Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли.
Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.
Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:
Объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;
Доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;
Темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.
Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст (наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке. При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.
В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:
Во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;
Во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;
В-третьих, поскольку рост каждого рынка, в конечном счете, снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.
Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки». Эта классификация представлена на рис. 6.2.
«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.
Рис. 6.2. Матрица БКГ
«Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.
«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.
«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.
На рис. 6.2 штриховая линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».
Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:
- рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;
- сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
- «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;
- ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.
Матрица БКГ может быть использована:
Для определения взаимосвязанных заключений о позиции продуктов (или бизнес - единиц), входящих в состав предприятия и их стратегических перспектив;
Для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне бизнес - единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес единицу.
Например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса», для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности. Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (т. е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные бизнес - единицы).
Первой моделью корпоративного стратегического управления принято считать модель BCG. Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group. Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями.
По оси ординат - значение темпов роста рынка . Высокий темп роста позволяет компании добиться увеличения относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса. Кроме того, растущий рынок предполагает быструю отдачу от инвестиций.По оси абсцисс рассматривается относительная конкурентная позиция организации в виде отношения объема продаж организации в СЗХ к объему продаж главного конкурента в данной СЗХ.
СЗХ на матрице изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых темпами роста рынка и величинами относительной доли организации на соответствующем рынке. Величина окружности пропорциональна общему размеру рынка. В оригинальной версии модели границей высоких и низких темпов роста является 10%-ное увеличение объема в год (рис. 12.2).
12.2. Матрица BCG
Рассмотрим каждый из квадрантов матрицы.
Звезды представляют собой высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, что соответствует идеальному положению. Основная проблема звезд связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями. Дойные коровы - это высококонкурентный бизнес на зрелых рынках. Данные СЗХ являются источником наличности для компании: « дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль. Поток денежной наличности в этих позициях сбалансирован, поскольку для инвестиций в СЗХ требуется самый необходимый минимум. Трудные дети (знаки вопроса, дикие кошки)представляют собой СЗХ, конкурирующие на растущих рынках, но занимающие относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты доли рынка и гарантирования выживания на нем. Таким образом, СЗХ являются потребителями денежной наличности, пока не изменится их рыночная доля. Собаки представляют собойсочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя. Поток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный.
Аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждой СЗХ организации, но и дать рекомендации по балансу потока денежной наличности с точки зрения перспектив СЗХ. Основными рекомендациями по матрице BCG:
1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития «трудных детей» и укрепления позиций «звезд».
2. «Трудных детей» с неясными перспективами следует выводить из портфеля для уменьшения спроса на финансовые ресурсы.
3. Компания должна выходить из отраслей СЗХ - «собак».
4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «трудных детях», то должны быть предприняты меры для балансировки портфеля: портфель должен содержать «звезды» и «трудных детей» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» - для обеспечения инвестициями «звезд» и «трудных детей».
Исходя из этого существуют следующие варианты стратегий :
1) рост и увеличение доли рынка (для «трудного ребенка);
2) сохранение доли рынка (для «дойных коров»);
3) получение краткосрочной прибыли даже за счет сокращения доли рынка (для слабых «дойных коров», «трудных детей» и «собак»);
4) ликвидация бизнеса или отказ от него (для «собак» и «трудных детей»).
Матрица BCG уточняется Жан-Жаком Ламбеном (рис.12.3).
Рис. 12.3. Траектории развития СЗХ
На рис. 12.3. представлены траектории развития СЗХ, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля.
Основными достоинствами матрицы являются:
Возможность исследования взаимосвязи между СЗХ;
Возможность анализа стадий развития СЗХ;
Фокусирование внимания на финансовых потоках;
Простота и доступность для понимания портфеля организации.
Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков:
Критерии оцениваются только как «низкий-высокий»;
Не всегда СЗХ можно описать с помощью четырех групп;
Модель статична, что не позволяет проследить тренды;
Рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.
Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов.
Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.
Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, создана была основателем Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group) Брюсом Д. Хендерсеном.
В основу матрицы БКГ заложены две гипотезы:
первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.
В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
1. выход на рынок (товар - "проблема"),
2. рост (товар - "звезда"),
3. зрелость (товар - "дойная корова")
4. спад (товар - "собака").
При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.
Рис. 1 Матрица БКГ
Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - темпов роста рынка.
Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу Значение переменной ОДР (относительная доля рынка), равное единице, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов (ГРИФ). - СПб.: Питер, 2007. - 496 с
Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма.
Считается, что каждый из квадратов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.
1. "Звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия "звезды" направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.
Поддерживание (увеличивать) доля на рынке можно:
через снижение цены;
через небольшое изменение параметров продукции;
путем более обширного распределения.
Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании - звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Зиновьев В.Н. Менеджмент [Текст]: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2007. - 376 с.
Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли.
Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании.
Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов. Иванов Л.Н., Иванов А.Л. Методы принятия решений [Текст] - М.: Приор-издат, 2004. - 193 с.
По мере замедления темпов развития "звезда" превращается в "дойную корову"
2. "Дойные коровы" - занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой.
Такие бизнес - единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с
Для того чтобы феномен товаров - "дойных коров" в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая.
Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.
Компании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой.
В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - М. Альберт, Ф. Хедоури. - М., 2001, с 332
Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - 7-е изд., испр. и доп. М,: Дело, 2005. - 448 с
Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в правый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения.
Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Юрлов Ф.Ф., К.Б. Галкин Т.А., Малова Д.А., Корнилов Особенности и возможности применения портфельного анализа при стратегическом планировании и управлении на предприятии М. 2010 г. с 11
Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.
Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний левый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение", если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций (ГРИФ). - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.
Стратегия заключается в защите своего положения без существенных затрат.
3. "Собаки" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так ка находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть привлекательной из-за высокого уровня конкуренции).
Чистые денежные у таких бизнес - единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара - "дойной коровы" или "звезды"), то от этих бизнес-единиц следует избавляться.
Однако иногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к "зрелым" отраслям. Емкие рынки "зрелых" отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).
Компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли.
Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем левом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. Краткий курс: Учебник (ГРИФ). - СПб.: Питер, 2007. - 240 с
Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки арьергардной стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая.
Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.
Поскольку часто бывает ситуация, когда "собаки" имеют достаточно высокую прибыльность, стратегию сокращения применяют к стратегическим единицам бизнеса (СЕБ), попавшим в левый нижний треугольник квадранта "собак". Для верхнего треугольника применяется стратегия "доения" - как к "дойным коровам".
5. "Проблема" ("Трудные дети", "дикая кошка") - новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара - "проблемы". Такие продукты могут оказаться очень перспективными. Но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами - "звездами".
Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, - когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар - "звезду".
Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая:
"Проблема" - "Звезда" - "Дойная корова" (и если неизбежно) - "Собака".
Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2 - 3 товара - "коровы", 1 - 2 "звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - "собак".
Схема БКГ включает два случая с трагическим исходом для компаний:
1) когда позиции звезды ослабевают, она становится трудным ребенком и по мере замедления роста отрасли превращается в собаку.
2) когда дойная корова теряет позиции лидера на рынке до того уровня, когда она становится слабеющей собакой.
К другим стратегическим ошибкам относятся следующие:
чрезмерное инвестирование в стабильных дойных коров;
недовложения в вопросительные знаки, что приводит к тому, что вместо того, чтобы стать звездами, они опускаются в категорию собак, и распыление ресурсов по всем вопросительным знакам вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в звезд.
Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар - "корову", много "собак", несколько "проблем", но не имеет товаров "звезд", способных занять место "собак".
Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. http: //vell. omsk4u.ru/
Пример применения матрицы БКГ
В качестве примера рассмотрим представление с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации Ренди в ряде бизнес-областей на рынке чая.
Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (см. приложение 1).
Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации Ренди выглядит следующим образом:
Полученная модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США".
Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у Ренди существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. http: //www.pandia.ru
Если в отношении будущего такой бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно.
От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию.
Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходов. http: //maxi-karta.ru
Матрица Бостонской консалтинговой группы – одна из самых первых комплексных моделей стратегического деятельности компании. В ее основе лежит систематизация информации о положении компании на рынке и перспективах ее дальнейшего развития. Матрица БКГ имеет большое влияние на весь маркетинг в целом. С помощью нее можно спрогнозировать дальнейшее развитие хозяйственного субъекта и принять решение о целесообразности экономического проекта. В основе матрицы лежит понятие о стратегической хозяйственной единице, исследование которой является основой анализа.
СХЕ или стратегическая хозяйственная единица
В основе матрицы БКГ лежит отдельная СХЕ или стратегическая хозяйственная единица . Каждая такая единица – это составная часть общего портфеля корпорации либо отдельный экономический субъект. Каждый субъект действует независимо от других СХЕ корпорации, однако должен учитывать ее общую политику. Набор отдельных хозяйственных единиц формирует единый корпоративный портфель , для управления которым и создана матрица БКГ. Корпорация может создавать 2 типа портфелей:
Сбалансированный портфель – предусматривает осторожный тип инвестиций с минимальным уровнем риска.
Портфель роста – агрессивные инвестиции с высоким уровнем риска.
В зависимости от выбранного типа корпоративного портфеля происходит анализ каждой СХЕ и определяется ее судьба. Если отдельная хозяйственная единица вписывается в общую стратегию портфеля, то она и дальше может ожидать дополнительных ресурсов на развитие и поддержку со стороны корпорации. Актив, который не вписывается в общую стратегию компании, как правило, ожидает продажа или ликвидация. В основе анализа каждой СХЕ лежит изучение ее положения относительно всего рынка и анализ роста рынка.
Матрица БКГ и ее компоненты
Матрица БКГ включает в себя два показателя, которые определяют место компании в системе. Первый фактор – это доля СХЕ на рынке. Она показывает не только положение хозяйственной единицы на рынке, но и ее возможность влиять на рынок в целом. В этом заключается стратегическое преимущество СХЕ, занимающих доминирующее положение на рынке. Для того, чтобы определить данное положение, используют несколько способов. Самый простой – если компания занимает свыше 20 % рынка, то считается, что она занимает значительную долю рынка, поэтому оказывается в правой части матрицы. Компании, у которых доля меньше 20 %, оказываются в левой части.
Для оценки СХЕ по вертикальной оси, анализируют общее состояние рынка. Если рынок переживает рост на более чем 10 % в год, то темпы роста считаются высокими. Компании, которые находятся в условиях быстрорастущего рынка помещаются в верхнюю часть матрицы. Компаний, рынок которых растет менее чем на 10 % в год, помещают в нижнюю часть матрицы. Такие рынки считаются малоперспективными, однако более стабильными и предсказуемыми, чем рынки с высокими темпами роста.
Исходя из определяющих факторов, каждой СХЕ отводится свое место. Выделяют 4 возможных позиции в матрице Бостонской консалтинговой группы:
«Звезды» или компании лидеры, доминируют на рынке с высоким темпом роста.
«Дойные коровы» занимают большую долю на стабильных рынках
«Трудные дети» или «темные лошадки» – играют не ключевую роль на растущих рынках
«Собаки» – мелкие компании на стабильных рынках.
Каждая позиция на матрице БКГ подразумевает выбор в отношении СХЕ отдельной стратегии. Данная стратегия зависит от прибыли, генерируемой компанией в конкретных рыночных условиях и необходимости затрачивать дополнительные ресурсы на ее развитие.
Типы компаний в матрице БКГ
«Звезды» или компании, занимающие лидирующее положение на быстрорастущих рынках. Такие компании получают максимальную прибыль на рынке, благодаря чему являются самым ценным активом в общем портфеле корпорации. Главная проблема для «звездных» компаний – определение оптимальной инвестиционной политики. Если в текущих условиях она как правило оптимально, то в дальнейщем, из-за недостатка инвестиций «звезды» могут потерять значительную долю рынка и перейти на уровень «трудных детей». Другая стратегическая проблема – если рынок перестанет расти быстрыми темпами, то звезды могут стать «дойными коровами» и стать не интересны для портфелей роста.
«Трудные дети» или «темные лошадки» одни из самых распространенных видов СХЕ. В данном случае компании либо только начинают свой путь на рынке или были вытеснены более успешными игроками. Трудные дети – самый перспективный актив в инвестиционном портфеле, правильные инвестиции и затраты ресурсов могут вывести таких игроков на позиции звезд. Однако в случае отсутствия качественной стратегии развития и инвестиций «трудные дети» могу перейти в стадию «собак» либо ликвидируются. Такие компании часто составляют значительную часть высоко рискованных портфелей роста, однако они недостаточно привлекательны для стабильных портфелей.
«Дойные коровы» – самый предсказуемый игрок в матрице БКГ. Такая компания работает в условиях сформировавшегося рынке уже много лет. Как правило, «дойные коровы» не требует больших инвестиций, однако необходимо тщательно анализировать рыночные условия. Несмотря на лидирующее положение на рынке, «дойная корова» не может оказывать влияние на общий спрос, поэтому в случае его снижение может перейти на положение собаки. Главная цель корпорации – получить максимальную прибыль от дойной коровы. Такой актив уместен как для портфелей роста, так и сбалансированного портфеля.
«Собака» является одним из самых распространенных типов СХЕ. Для такой компании характерна высокая конкуренция и отсутствие больших инвестиций. Как правило, такой тип компании может приносить небольшую прибыль, однако в целом она бесперспективна. «Собаки» редко переходят на другой уровень, однако на рынках со циклическим спросом возможен переход к «трудному ребенку». Данные компании могут составлять часть сбалансированного портфеля, однако из-за того, что требуют большое количество ресурсов, могут быть ликвидированы.
Таблица 1. Матрица БКГ
Использование матрицы БКГ в маркетинге
Матрица БКГ может играть большую роль не только для стратегического менеджмента, но и маркетинга компании. В зависимости от типа СХЕ выбирается маркетинговая стратегия. Она зависит как от рыночной доли, так и от типа рынка. С помощью матрицы БКГ можно определить место компании на рынке и в зависимости от этого строить всю дальнейшую маркетинговую стратегию. При этом, если в стратегическом менеджменте с помощью данной модели определяется целесообразность той или иной СХЕ в портфеле корпораций, то в маркетинге модель БКГ определяет место компании на рынке и план ее дальнейших действий.
Матрица БКГ показывает объективное место компании в условиях рыночной конъюнктуры. Это особенно важно на высоко конкурентных рынках, где большую роль играют даже незначительные детали. Зная место компании в текущих условиях, можно прогнозировать ее поведение в будущем. За основу, как правило, берется достижение определенных числовых показателей: совокупный доход, объем прибыли. Более сложная модель предусматривает построение матрицы БКГ в зависимости от объемов рынка. Как правило, такая матрица делается в виде таблицы с дальнейшим определением места каждой компании на рынке. В таблице 1 показывается упрощенная модель построения (при условии рост рынка на 20 % в год).
Таблица 2. Построение матрицы БКГ
После построения матрицы выбирается оптимальная маркетинговая стратегия компании. В представленной таблице мы можем увидеть, что для каждой компании будет выбрана отдельная модель поведения. Если компания «Авангард» должна нарастить свою рыночную долю, то компании «Бета» должна стремиться стать лидером. И если для первых двух оптимальной будет стратегия увеличения дохода (например, на 50000 или 30 %), то для компании «Вид» наиболее целесообразно будет стратегия сохранения лидерства. Возможность увидеть реальное место компании на рынке – одна из главных возможностей матрицы БКГ. Ее использование позволяет проводить анализ положения компании и выработать меры по ее улучшению.
Более подробно, познакомиться с матрицей БКГ можно на официальном сайте Бостонской консалтинговой группы.
Матрица «Рост — Доля рынка», или матрица БКГ - один из самых распространенных, классических инструментов , и в частности портфельного анализа стратегий фирмы. Известность и имя матрица получила благодаря работам Boston Consulting Group (BCG, или, по-русски, Бостонской консультационной группы, БКГ) и основателя этой группы Б. Хендерсона.
В 1970-е гг. в БКГ был разработан оригинальный способ классификации продуктов, который помогал оптимизировать денежные потоки по положению, месту, которое занимает на поле матрицы продукт или услуга. Матрица БКГ позволяет классифицировать товары или услуги, производимые предприятием (организацией), в зависимости от или в зависимости от динамики предпочтений потребителями того или иного товара. Таким образом, модель напрямую отражает предпочтения потребителей относительно того или иного товара.
В матрице БКГ используются два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:
- темпы роста целевого сегмента рынка как характеристика его привлекательности;
- доля рынка относительно самого опасного (наиболее крупного) конкурента как характеристика конкурентоспособности.
По каждому критерию оценка определяется по двоичной системе: высокие/низкие темпы роста рынка и большая/малая относительная доля рынка. В итоге получается матрица с четырьмя квадрантами, почти каждый из которых получил целый ряд названий (см. рисунок).
В этой матрице срединная горизонтальная линия по оси «Темп роста рынка», отделяющая «звезды» и «дикие кошки» от «дойных коров» и «собак», соответствует среднему темпу роста валового продукта на рассматриваемом рынке, средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов, в которых действует фирма, или другому показателю сравнительной привлекательности сегментов рынка.
Срединная вертикальная линия, проходящая по оси «Относительная доля рынка» и отделяющая «звезды» и «дойные коровы» от «диких кошек» и «собак», соответствует единице в соотношении между долей рынка данной фирмы и долей ведущего конкурента в конкретном сегменте рынка по конкретному товару.
В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей.
Для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы. Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов. Таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.
Встречается также модифицированный вариант матрицы, при котором каждая из оценок имеет три возможных значения: ниже среднего по рынку, на уровне среднего и выше среднего по рынку. Количество квадрантов, таким образом, увеличивается до девяти (3 х 3). Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, по значению которого определяется радиус окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице, или же площадь круга. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются или , участие товара в покрытии и прибыли.
Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Помимо уровня отдельных продуктов она применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) и организации в целом.
Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах, допущениях:
- Чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Существенная доля рынка отражает экономию на издержках благодаря , а небольшая доля - повышенные издержки. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наивысшую и наиболее благоприятные финансовые потоки.
- Чем больше скорость роста, тем больше возможности развития. Присутствие на растущих рынках означает повышенную потребность в , а на малорастущих - соответственно малую потребность в них.
Легко заметить, что в четырех квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара и по каждому требуются особые стратегические решения, предполагающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия.
Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» , их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких , таким образом «проедая» заработанные ими деньги.
Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего.
При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются «дикими кошками» («трудными детьми») , их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды».
Когда же оба показателя, X и Y, имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами») , приносящими или малую прибыль, или убытки. От них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, социальная значимость продукта и т.п.).
Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «дикие кошки», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «собаки». Более конкретно это выглядит следующим образом.
«Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. По тем или иным объективным причинам, чаще всего связанным со зрелостью и насыщенностью рынка, темпы роста рынка и объемов продаж данного товара в этом квадранте могут быть нулевыми. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров из других квадрантов. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».
«Собаки» («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Иногда такие товары сохраняются из упрямства, в бесплодной надежде на чудесное обратное превращение в «почку», иногда для заполнения ниши, чтобы не вводить конкурентов в искушение. Приоритетная стратегия - это и в любом случае скромное существование.
«Дикие кошки» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Эта самая «хлопотная» часть номенклатуры включает товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки. Хотя они в менее выгодном положении, чем лидер, но имеют шансы на успех, поскольку рынок расширяется. Долго оставаться в своем квадранте «знаки вопроса» не могут. Если не оказать этим товарам финансовой поддержки для перехода в «звездную» категорию, они по мере изменения характера рыночной динамики к менее привлекательным значениям будут эволюционировать к «собакам», поэтому существует альтернатива: увеличить долю рынка или деинвестировать.
«Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстрорастущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности способны дать значительные прибыли; по мере созревания рынка они сменяют предыдущих «дойных коров». Если не вкладывать достаточно средств в укрепление и защиту этих позиций, «звезда» может быстро превратиться не только в «корову», но и в «собаку».
Масштабы бизнеса в данной матрице могут быть обозначены кружком с площадью поверхности, пропорциональной объему продаж или выручке, а еще корректнее - пропорционально доле покрытия постоянных издержек и прибыли, поскольку переменные издержки любой товар должен покрывать априори.
Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени. Характер развития может быть отражен вектором, направленным в сторону того или иного квадранта матрицы, а также пунктирным изображением круга с новым диаметром (отражающим будущую выгодность товара).
Одним из главных достижений матрицы БКГ явилось то, что она установила жесткую связь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Но у нее есть и свои ограничения:
- применимость матрицы ограничивается отраслями с массовым производством, где выпукло проявляется эффект экономии на масштабах;
- матрица чаще всего не отражает так называемые внешние конкурентные преимущества, получаемые при удачном выборе сегмента и адекватной дифференциации товара;
- строго аналитический подход к применению матрицы требует немало данных, в т.ч. о конкурентах, причем как в прошедшем, так и в будущем времени (последнее особенно затруднено);
- выводы, делаемые на основе матрицы, часто остаются общими и расплывчатыми.
Следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя год?» Данный недостаток можно компенсировать, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.
К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ относится неспособность учитывать взаимозависимость () отдельных видов бизнеса. Если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.
Следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. По каждому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании .
