Березкина Т.Е., Петров А.А.

ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЮРИСТА

УЧЕБНИК И ПРАКТИКУМ

Москва 2014

АННОТАЦИЯ

Учебник знакомит читателей с основными понятия теории организации и теории управления, особенностями деятельности юриста как организатора, руководителя и управляющего. Включены вопросы о содержании и условиях формирования и развития организационно-управленческих компетенций у выпускников юридических вузов. Показаны конкретные направления реализации данных компетенций как инструментов работы во внутренней и внешней среде организации.

Каждая глава содержит компетенции и практикум, состоящий из контрольных вопросов, заданий и тестов.

Соответствует Федеральному государственному образовательному стандарту высшего профессионального образования третьего поколения.

Для студентов, аспирантов и преподавателей высших учебных заведений, а также практических работников.

ПРЕДИСЛОВИЕ ………………………………………………………………………… 5

ГЛАВА 1. Введение в организационно-управленческую деятельность ……………… 8

1.1. Понятие организационно-управленческой деятельности ……………………….. . 8

1.2. Управление …………………………………………………………………………… 11

1.2.1. Управление как процесс принятия решений ……………………………… 17

1.2.2. Управление как процесс коммуникаций ………………………………….. 21

1.3. Организация…………………………………………………………………………… 24

1.3.1. Организация как форма жизни коллектива ……………………………….. 27

1.4. Руководство …………………………………………………………………………... 29

1.4.1. Руководство и власть …………………………………………………….… 37

1.5. Особенности организационно-управленческой деятельности ……………………. 42

1.5.1. Пример организационно-управленческой деятельности в современной

юридической практике ……………………………………………………… 46

1.6. Формирование организационно-управленческих компетенций в высшем

юридическом образовании …………………………………………………………… 49

1.6.1. Содержание организационно-управленческих компетенций …………… 58

Практикум …………………………………………………………………………………... 61

Литература ………………………………………………………………………………… . 66

ГЛАВА 2. Технологии планирования в юридической практике …………………………... 67

2.1. Планирование и его особенности в сфере юридических услуг ……………………. 67

2.2. Требования к стратегическому плану ……………………………………………….. 71

2.3. Управление планированием …………………………………………………………. 78

2.3.1 Формулирование видения, миссии, целей и задач компании ……………… 80

2.3.2. Пример: Миссия юридической компании «Элеста»…................................. 84

2.4.Система показателей плана …………………………………………………………… 87

2.5. Стратегическое планирование и SWOT-анализ …………………………………….. 91

2.6. Стратегическое планирование и GAP-анализ ………………………………………. 95

2.7. Планирование и управление временем …………………………………………… … 101

Практикум ………………………………………………………………………………… 109

Литература ………………………………………………………………………………… 111

ГЛАВА 3. Управление персоналом в юридической практике ………………………. 112

3.1. Особенности современной системы управления персоналом …………………… 113

3.2. Системные условия для формирования эффективного коллектива ………………. 115

3.2.1. Роль организационной культуры ………………………………………………. 116

3.2.2. Значение корпоративной культуры ……………………………………………. 120

3.2.3. Значение профессиональная культура юриста …………………………………128

3.3. Профессиональное поведение юриста ………………………………………………. 131

3.3.1. Независимость и самостоятельность ………………………………………….. 135

3.3.2. Профессиональный долг юриста ……………………………………………… 136

3.4. Профессиональная деформация юриста …………………………………………….. 136

3.4.1. Коррупционная деформация профессиональной деятельности юриста …….. 142

3.4.2. Предупреждение профессиональной деформации юриста …………………… 143

3.5. Актуальные проблемы кадровой политики юридической

организации ………………………………………………………………………… 146

3.5.1. Адаптация (социализация) персонала в организации ………………………… 155

3.5.2. Текучесть кадров …………………………………………………………………. 158

Практикум ………………………………………………………………………………… 163

Литература ……………………………………………………………………………….. 168

ГЛАВА 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)

4.1. Система управления знаниями и ее ключевые элементы …………………………….171

4.1.1. Особенности знания как объекта управления ……………………………….172

4.1.2. Структура и классификация знаний …………………………………………. 177

4.1.3. Управление знаниями как функция организационно-управленческой

деятельности …………………………………………………………………… 181

4.2. Документооборот как функция управления знаниями ……………………………... 187

4.2.1. Понятие документооборота ………………………………………………….. 187

4.2.2.Практика оптимизации документооборота …………………………………. 189

4.2.3. Регламентация организационно-управленческих процессов …………………. 194

4.3.Система корпоративного повышения профессиональной квалификации ………….. 197

4.3.1. Понятие и принципы корпоративного обучения …………………………. 197

4.3.2. Основные формы и методы корпоративного обучения …………………… 210

4.3.3. Организация программ корпоративного обучения и их эффективность… 216

Практикум ………………………………………………………………………………… 222

Литература ………………………………………………………………………………… 223

ГЛАВА 5. Организационно-управленческие компетенции профессиональной

деятельности юриста …………………………………………………………………. 224

5.1. Общие положения о профессиональной деятельности юриста …………………… 224

5.1.1. Понятие юридической профессии …………………………………………… 225

5.1.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста ………… 227

5.2. Профессионально важные качества (ПВК) в деятельности юриста ……………… 232

5.3. Профессионализм и профессиональная пригодность …………………………… 250

5.3.1. Причины профессиональной непригодности …………………………… 252

5.4. Профессиограмма и ее назначение ………………………………………………… 256

5.5. Место организационно-управленческих компетенций в профессиональной карьере … 265

Практикум ………………………………………………………………………………… 276

Литература ………………………………………………………………………………… 278

ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………………………………………………… 279

Предисловие

Актуальность появления настоящего учебника обусловлена задачей подготовки компетентных юристов, обладающих как профессиональными знаниями и умениями, так способностью к организационно-управленческой деятельности.

Организационная и управленческая деятельность объективно дополняют профессиональную компетентность юриста, так как обладают своеобразными метапрофессиональыми функциями, нацеленными на возможность реализации дополнительных компетенций личности, обеспечивающих эффективное выполнение интегративных действий, выступающих в форме таких конкретных частных видов деятельностей, как планирование и совместная работа в команде, приятие и реализация управленческих решений, налаживание и поддержание внутренних и внешних коммуникаций, оценивание и развитие профессионального и карьерного продвижения.

Воспитание готовности выпускника юридического вуза к организационно-управленческой деятельности с учетом своей профессиональной специализации происходит в течение всего процесса обучения, однако требует конкретизации теоретических знаний и практических навыков, получивших свое определение в современном образовательном стандарте как организационно-управленческие компетенции. В частности, требует соответствующего объяснения, что это за вид деятельности, из каких элементов она состоит, какие средства, инструменты использует, с какими объектами работает.

Эту актуальность усиливает почти полное отсутствие в стране учебников по организационно-управленческой деятельности юристов за исключением ведомственной педагогической литературы специального характера для юридических вузов МВД России.

Знать

ü основные понятия теории организации;

ü основные понятия теории управления;

ü особенности деятельности организатора, руководителя и управляющего;

ü обязанности и ответственность юриста с учетом сферы организационно-управленческой деятельности;

ü понятие и назначение профессиограммы, иметь представление о ее содержании и порядке составления для юриста с учетом разной специализации;

Уметь

ü применять в практике инструменты и методы решения организационно-управленческих задач;

ü проводить оценку, анализ и управление ситуацией при принятии решений, учитывать и просчитывать последствия вариантов реализации принимаемых решений;

ü применять организационно-управленческие навыки установления и развития коммуникативных связей и деловых отношений внутри организации и с внешней средой;

ü использовать организационно-управленческие навыки мобилизации коллектива, мотивации и стимулирования деятельности сотрудников, развития их профессиональных навыков и продвижения по карьерной лестнице;

владеть (способностями) :

ü оценивать роль и значение конкретных организационно-управленческих функций в практике эффективного достижения целевого результата работы коллектива;

ü работать в группе, коллективе, рационально осуществлять взаимодействие с участниками совместной деятельности при решении задач по достижению поставленной цели;

ü использовать организационно-управленческие навыки планирования, координирования и контроля деятельности коллектива, группы, отдельных работников;

ü самоорганизации и самооценки при взаимодействии в рабочей группе;

ü непрерывного самообучения и самосовершенствования знаний, построения профессиональной карьеры.

Учебник состоит из пяти глав, каждая из которых знакомит студентов с конкретными объектами организационно-управленческой деятельности. В первой главе изложены общетеоретические вопросы концепции организационно-управленческой деятельности и основные положения теорий организации, управления и руководства. Вниманию студентов предлагается понятие и особенности компетентностного высшего профессионального образования и содержание основных организационно-управленческих компетенций при подготовке будущих юристов. Вторая глава раскрывает понятие и основные технологии планирования в юридической практике. Особое место уделяется использованию стратегического планирования, которое до последнего времени не было широко распространено в сфере услуг. Третья глава отражает особенности современной системы управления персоналом и построения кадровой политики с учетом специфики профессиональной деятельности юриста. Четвертая глава дает представление об одной из наиболее комплексных сфер применения организационно-управленческих компетенций – управление знаниями, включая учебный материал не только теоретического характера, но и практического применения в таких аспектах как позиционирование и продвижение юридических услуг, система управления клиентскими поручениями, корпоративные начала повышения квалификации персонала организации. Пятая глава конкретизирует понятие и направления реализации организационно-управленческих компетенции в деятельности юриста, включая рассмотрение профессиограммы и этапов карьерного роста.

Цель настоящего учебника – содействие повышению качества и практической результативности юридического образования на основе развития и централизации межпредметных знаний и уточнения содержания формируемых на их основе оргаизационно-управлеческих компетенций. Следует обратить внимание читателей на то, что учебник интегрирует материал из ряда самостоятельный научных и учебных направлений, акцентирует внимание на ключевых и значимых для деятельности юриста моментах, т.е является своеобразным компасом в направлении дальнейшего самостоятельного освоения задач достижения профессионализма и успешности.

ГЛАВА 1. Введение в организационно-управленческую деятельность: понятие и основные предметные области

Развиваемые компетенции:

Знать

• основные предметные области и функции организационно-управленческой деятельности;
• системные свойства и законы функционирования и развития организации;
• роль руководителя как субъекта организаторской деятельности;

Уметь

· формулировать цели и задачи использования организационно-управленческих компетенций в решении профессиональной деятельности юриста;

· выделять и описывать задачи по развитию организационно-управленческих навыков в профессиональной деятельности юриста;

Владеть

• навыками самостоятельного сбора, систематизации и анализа организационно-управленческой информации;
• способностью аргументированного обсуждения, критической оценки управленческих решений и результатов их реализации.

Базовые понятия

Организационно-управленческая деятельность

Организация

Руководство

Управление

Управленческое решение

Баланс власти

Компетенция

Компетентность

Понятие организационно-управленческой деятельности

Организационно-управленческая деятельность – это особый вид деятельности, который начал изучаться, описываться и нормироваться только во второй половине XX века. До этого времени управление существовало как «искусное действие» – индивидуальное мастерство человека или группы лиц.

Существенно, что выделение организационно-управленческой деятельности, как самостоятельного вида, становится необходимым и возможным в условиях усложнения организационной системы хозяйствования, особое значение в которой приобретает соблюдение определенного порядка, скорее упорядоченности, при одновременном динамичном изменении внутренних и внешних условий профессиональной деятельности. Следовательно, функции организатора и управляющего ложатся на руководителя–профессионала, и объединяются в некую организационно-управленческую подструктуру профессиональной деятельности. Основными элементами такой подструктуры являются взаимодополняющие аспекты профессиональной деятельности, моделирующие процесс ее функционирования и развития. В частности, можно выделить такие аспекты как:

- предметно-структурный , характеризующий поэлементно виды деятельности организации и соответствующие им предметные области управления (что?);

- организационно-методический аспект, характеризующий порядок выполнения заданий по видам деятельности (кто? где? как?);

- функционально-временной , характеризующий состояние протекающих процессов (какие? когда?);

- ресурсно-технологический аспект, характеризующий ресурсы и инструменты, используемые в процессе профессиональной деятельности (что? как? с помощью чего? в какой последовательности?).

Упорядоченность хозяйственной практики предполагает, что основополагающие характеристики организационно-управленческой деятельности в разных профессиональных сферах едины. Поэтому для лучшего понимания особенностей рассматриваемого вида деятельности в юридической практике, необходимо уточнить именно общие ее основания. Для понимания сущности управленческой деятельности необходимо ответить на ряд вопросов: В чем специфика объекта управления? Что отличает управленческую деятельность от других видов деятельности? Что составляет продукт управленческой деятельности?

Сформулируем ответы на поставленные вопросы, опираясь на основные положения системомыследеятельностного (далее - СМД) подхода, разработанного для сферы управления Г.П. Щедровицким и другими авторами.

Прежде всего, управленческая деятельность должна отвечать всем требованиям деятельности, включая наличие: целей и объекта управления; субъекта управления; знаний и технологий управленческой деятельности; конечного продукта деятельности и самих управленческих действий.

Что касается целей и объекта управления, то именно они являются основой формирования той социально-экономической системы, в которой соединятся условия достижения поставленной цели профессиональной деятельности. В рамках СМД методологии были разработаны схемы описания таких сложных объектов - схема многоплоскостного представления и схема конфигурирования разнородных систем знаний в отношении «объекта управления». Данные схемы позволяют особым образом организовать управленческую деятельность - в виде трехплоскостного представления управленческой деятельности.

В схеме трехплоскостного представления управленческой деятельности выделяются три плоскости, на которых располагаются три различных типа знания - «знание об объекте управления», «знание об управленческой деятельности» и «знание об инструментах деятельности и мышления».

Следует заметить, что управленческая деятельность отличается от материально-преобразующих типов деятельности, например, выработка бензина или строительство домов, где предмет преобразования «нефть» или «строительные материалы». Управленческая деятельность осуществляется в отношении деятельности других людей, управленческая деятельность - это «деятельность над деятельностью». Действительно, в результате управленческой деятельности может измениться организационная и процессуальная структура профессиональной деятельности; могут измениться цели и рамки деятельности; могут преобразоваться (прирасти или обновиться) знания, совершенствоваться инструменты и средства деятельности.

Рассмотрение процессов функционирования и развития позволяет определить «продукты управленческой деятельности». Так, в отношении процессов функционирования продуктом управленческой деятельности могут быть стандарты и нормы деятельности.

В отношении процессов развития управленческая деятельность ориентируется на продукты, обеспечивающие прогрессивное изменение (развитие) деятельности. В случае профессиональной деятельности в области юридических услуг это может быть, например, стратегия развития организации или новые условия организации деятельности или последовательность развития содержательной (продуктовой) линейки, или это будет новая система управления, включающая не только порядок взаимодействия подразделений (отдельных работников), но качество реализации экономических и социальных задач.

Высказанные в теории Г.П. Щедровицкого подходы к методологии управления как вида деятельности позволяют, в частности, выделить «три модальности» или три способа ее существования (протекания):

- управление , как деятельность, направлено на изменение протекающих социально-экономических процессов и фокусируется на изменении векторов активности определенных социальных групп.

- организация , как деятельность, которая фокусируется на создании организационной структуры (организации). Способна осуществить необходимую деятельность, приводящую к определенным результатам;

- руководство , как деятельность, направлено непосредственно на «деятельность людей», регулирование, анализ, коррекцию человеческих действий, позволяющих добиться определенных результатов;

Это самостоятельные виды деятельности, которые имеют дело с различными объектами, используют различные инструменты и средства, и, соответственно, применяются в различных ситуациях. В частности, автором уточняется: организация (представлена категорией структуры), руководство (представлено категорией деятельности) и управление (представлено категорией процесса). Вместе с этим, Г.П. Щедровицкий указывает на четкую взаимосвязь указанных трех способов существования организационно-управленческой деятельности. В частности, он указывает, что «Руководство включено в Организацию, а Организация, в свою очередь, включена в Управление. Эта включенность означает, что смыслы и цели Организационной деятельности определяются Управленческой деятельностью. А смыслы и цели деятельности Руководства определяются Организационной деятельностью».

Рассмотрим каждый из указанных способов организационно-управленческой деятельности подробнее.

Управление

Термин «управление» рассматривается специалистами в разных аспектах, но интересующий нас аспект связан с социальным управлением, объектом которого являются люди и их поведение.

Известно, что под управлением в широком смысле понимается деятельность по упорядочению процессов, протекающих в определенной системе, в нашем случае, в организации (о которой поговорим чуть позже).

Управленческий труд состоит из элементарных действий, или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.

Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными, например, слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдение за действиями различных устройств, мышления и т.п.

Главными задачами технологии управления являются: установление организационного порядка и рациональной последовательности выполнения управленческих работ; обеспечение единства, непрерывности и согласованности действий субъектов при принятии решений; участие вышестоящих руководителей; равномерную загрузку исполнителей.

Любая управленческая деятельность состоит из ряда последовательных этапов. В классическом варианте это: планирование – организация – мотивация – контроль как процесс, необходимый для формулирования и достижения целей организации.

Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления, дает интересное определение управления, как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.

Управленческий труд представляет собой совокупность действий и операций, с помощью которых обеспечивается подготовка и реализация управленческих решений. Содержание и последовательность осуществления управленческого труда объединяются в управленческий процесс, который формируется, развивается и совершенствуется вместе с организацией. При этом управленческие процессы всегда целенаправленны, т.е. связаны с необходимостью определенных действий в рамках конкретной хозяйственной ситуации. Как правило, требуется добиться конкретной цели, связанной с сохранением или преобразованием имеющихся или возникших обстоятельств, для достижения положительного результата или предотвращения отрицательных последствий.

К элементам процесса управления относится не только управленческий труд, но и его предмет – информация (исходная, «сырая»), которая после соответствующей обработки, превращается в управленческое решение . Последнее получает самостоятельное существование как продукт управленческого труда и выступает направляющим элементом (вектором) процесса управленческой деятельности. К конечном счете, налаженная практика принятия и реализации управленческих решений и составляет организационный порядок (системность) в функционировании и развитии организации.

Усложнение хозяйственной практики в наше время неминуемо приводит к росту количества управленческих решений, их накапливанию, возможному торможению реализации и как результат снижению эффективности производственной деятельности. Поэтому наряду с возрастанием требований к профессионализму управленцев и все большей дифференциации их труда происходит постепенное развитие самоуправления , как использования сформированных у специалистов в различных областях деятельности управленческих компетенций.

Как любой вид целесообразной деятельности управление стремиться к достижению эффективности, которая воплощается в полном или частичном обеспечении запланированного результата. Важно, при прочих достаточно известных количественных и качественных показателях эффективности, управленческой деятельности свойственны своевременность, технологичность и сбалансированность результативности для коллектива в целом и каждого участника в отдельности. Очевидно, что эффективность управления достигается высоким качеством управленческого труда, который достигается единством качества структуры управления, ее рациональности, соответствию существующим условиям методов управления и качества управленческой информации.

Система управления организацией является сложным образованием, включающим такие взаимосвязанные элементы как субъекты или органов управления (должности и подразделения), коммуникационные каналы и набор методов, технологий, норм, правил, процедур, полномочий, определяющих порядок выполнения работниками тех или иных действий. Определенное соотношение органов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образуют структуру управления. Для того, чтобы управление в рамках системы было эффективным, необходимы совместимость, определенная самостоятельность и взаимообусловленная заинтересованность во взаимодействии субъекта и объекта деятельности. В конечном счете, указанные характеристики обеспечивают управляемость объекта, т.е. его соответствующую реакцию на управляющее воздействие.

Как и любая другая деятельность, управление осуществляется в соответствии с определенными принципами. К основным принципам управления можно отнести следующие:

- научный подход , как совокупность глубоких знаний для своевременного и достоверного принятия решений;

- целенаправленность как совокупность методов, используемых для достижения целей организации в каждый период деятельности;

- последовательность как совокупность управляемых во времени и пространстве последовательных действий, позволяющих оптимально достигать целей;

- непрерывность обусловленная соответствующим характером хозяйственных процессов;

- универсальность в сочетании со специализацией как совокупность общепринятых подходов в управлении с учетом специфических (индивидуальных) условий их применения в разных организациях и хозяйственных процессах;

- сочетание централизованного регулирования и самоуправления как условие оптимального выполнения поставленных задач всеми подразделениями организации;

- обеспечение единства прав и ответственности каждого субъекта управления .

Принципы управления реализуются в основных методах управленческой деятельности, которые разрабатываются научным путем с учетом практического опыта каждой организации.

Административные методы опираются на активное вмешательство руководителей в деятельность исполнителей путем формулирования задач и установления показателей их решения. Они используются, как правило, при решении достаточно известных (рутинных) и стандартных задач. В данном подходе инициатива исполнителей ограничивается, ответственность за результаты возлагается на руководителей. Существенным недостатком административных методов выступает ориентация исполнителей на достижение заданных результатов установленными способами. Отсутствие инициативы не позволяет развиваться организации.

Экономические методы основаны на материальной заинтересованности исполнителей в оптимальном решении поставленных задач. Ответственность при этом распределяется между руководителем и исполнителем в соответствии с принципом единства прав и ответственности каждого субъекта управления. Естественно, что экономические методы управления позволяют не только достигать результатов наиболее эффективно, но и нацеливают исполнителей на более гибкий учет конкретной хозяйственной ситуации и, в конечном счете, на развитие профессионализма.

Однако, экономические методы, управления так же имеют ограничения, которые могут проявляться относительно работников, для которых материальный интерес не является главным. Для них важнее сам процесс деятельности, развития, взаимодействия в трудовом коллективе. В этом случае особое значения получают социально-психологические методы управления, нацеленные на формирование благоприятного климата в трудовом коллективе, развитие индивидуальных способностей и самореализации в профессиональной деятельности каждого работника.

Современное управление использует все указанные методы. При этом особое значение придается правовой стороне их реализации. Это проявляется в использовании организацией соответствующих правовых норм и правил, определяющих границы самостоятельных действий руководителей и исполнителей.

Системность управления организацией реализуется в определенной управленческой структуре , которую можно представить как упорядоченную совокупность связей между отдельными (функциональными) частями (подразделениями и или должностями), составляющими организацию как объект управления.

Сама по себе управленческая структура состоит из определенных органов управления (подразделения, должности, службы), которые находятся в определенном соподчинении и взаимодействии. Во главе такой структуры стоит руководитель, о роли и задачах которого поговорим в параграфе 1.1.3.

Формирование управленческой структуры основывается на процессе разделения работ, полномочий и ответственности, глубина которого зависит и одновременно влияет на степень автономности звеньев управления. В современных условиях хозяйствования, особенно в небольших по размерам организациях, происходит концентрация профессиональных и управленческих функций в руках одного и того же субъекта деятельности.

Взаимодействие между элементами управленческой структуры осуществляется с помощью коммуникационных каналов, которые в зависимости от выполняемых задач могут приобретать различные конфигурации.

Коммуникационный канал - это реальная или воображаемая линия связи, по которой сообщения движутся от отправителя к получателю информации. Разновидности коммуникационных структур позволяют соответствующим образом распределять управленческие полномочия и ответственности между отдельными подразделениями и должностными лицами в рамках выполнения соответствующих управленческих задач.

За весь период развития управления как самостоятельного научного вида человеческой деятельности сформировалось три основных подхода к управлению: системный, ситуационный и процессный.

Главным методологическим подходом к управлению является системный подход. С его помощью организация рассматривается как единое целое со всеми сложнейшими ее связями и отношениями, а также согласованием деятельности всех ее подсистем.

Системный подход требует использования принципа обратной связи между частями и целым; целым и окружением (т. е. средой), а также между частями и окружением. Этот принцип есть проявление диалектики взаимозависимости между различными свойствами.

Применительно к проблемам управления в системном подходе важнейшим является выполнение следующих действий:

1) выделение объекта исследования;

2) определение иерархии целей системы и ее отражение в целях подсистем;

3) описание влияния каждой из подсистем на систему, в которой они функционируют и обратного влияния системы на объекты подсистемы;

4) определение возможных путей совершенствования деятельности изучаемых подсистем.

При использовании руководителями ситуационного подхода (другое его название - "конкретный подход") исходят из того, что конкретная ситуация является основой применения возможных методов управления. При этом наиболее эффективным считают тот метод, который в большей степени соответствует данной управленческой ситуации.

Ситуационный подход - концепция, согласно которой оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе концентрируются основные положения известных школ управления путем сочетания определенных приемов. Данная концепция позволяет более эффективно достигать целей организации, особенно в условиях динамичного развития внешней окружающей среды.

Процессный подход основывается на концепции, согласно которой управление есть непрерывная цепь функций управления, осуществляемая в результате выполнения связанных между собой действий.

Важным в процессуальной схеме управления, по мнении. Г.П. Щедровицкого, является представление о «собственной энергетике» протекающих процессов - когда эти процессы поддерживаются существующими социально-экономическими механизмами и активностью людей. Именно изменение социально-экономических механизмов и векторов человеческой активности в результате управленческого воздействия позволяет управлять процессами социальных, экономических и культурных изменений.

Похожая информация.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ГОУВПО "АмГУ")

Кафедра финансов

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

на тему: Структура управления организацией

по дисциплине Менеджмент

Исполнитель

студент группы С81 Н.А. Вохмянина

Руководитель

к.э.н., профессор Г.Ф. Чечета

Благовещенск 2009

Введение

2. Структура управления организацией на примере ОАО "АКС"

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Структура управления ОАО "АКС"

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.

Цель контрольной работы рассмотреть теоретические аспекты изучения структуры управления организацией, определить преимущества и недостатки каждой структуры, привести пример из практики (предмет изучения - действующая организация ОАО "АКС")

1. Понятие структуры управления организацией. Виды организационных структур

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Линейная организационная структура (Приложение А). Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры:

1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;

2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

3. ясно выраженная ответственность;

4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

4. критерии эффективности и качества работы подразделений и предприятия в целом разные;

5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

6. большое число этажей управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

7. перегрузка управленцев верхнего уровня;

8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной стратегией качества.

Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг и др.). Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

1. сокращение звеньев согласования

2. уменьшение дублирования работ;

3. укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

4. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

1. неоднозначное распределение ответственности;

2. затрудненная коммуникация;

3. длительная процедура принятия решений;

4. возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена передача информации.

Линейно-функциональная структура (Приложение Б) - ступенчатая иерархическая.

При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая Работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

1. невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;

2. закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;

3. медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);

4. замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизиональная структура (Приложение В) - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и категорий.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности.

Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации.

Организационной структурой управления называют состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

1. Звенья (отделы)

2. Уровни (ступени) управления

3. Связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

§ Президент

§ Вице-президент

§ Директора служб

§ Начальники цехов

§ Старшие мастера

§ Бригадиры.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям , которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Суть первых в отношении по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:

Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;

Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;

Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;

Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

· децентрализация производственных и сбытовых операций;

· нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

· систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

· переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

· превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

· отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

· предоставление руководству самых широких полномочий в решениях.

Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться.