Классическая (административная) школа управления

Сформировалась в период с 1920 по 1950 г.

Родоначальником этой школы считается Анри Файоль (1841 - 1925), французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления.

В отличие от школы научного управления представители классической школы рассматривали организацию в целом и занялись разработкой подходов к совершенствованию управления с позиций организационной целостности. Классическую школу часто называют административной именно потому, что ее представители занимали высокие административные должности в различных организациях. Так, Файоль, которого называют отцом менеджмента, на протяжении 30 лет (1888-1918 гг.) был управляющим большого французского горнодобывающего и металлургического концерна "Комамбо". Когда он принял руководство, концерн находился на грани краха. К моменту выхода Файоля в отставку (1918 г.) концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало укреплению обороноспособности Франции во время Первой мировой войны.

Файоль ставил во главу угла непосредственно процесс управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации. Эта точка зрения изложена, в частности, в основном труде ученого "Общее и промышленное управление", написанном в 1916 г.

Концептуальный базис исследований Файоля выделяет в любом предприятии два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под второй - отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали собственно предметом изучения Файоля. Им были предприняты попытки обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми как части общего учения об управлении предприятием.

Администрирование, по мнению А. Файоля, является основой управления, которое включает шесть основных групп операций управленческой деятельности (по |2|):

• - техническую и технологическую (производство, изготовление, переработка);
• - коммерческую (закупка, продажа, обмен);
• - финансовую (привлечение капиталов и эффективное управление ими);
• - охранную (охрана собственности и физических лиц);
• - учетную (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);
• - административную (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Руководство перечисленными операциями Файоль идентифицировал как общее управление, а основное внимание сосредоточивал на административных операциях, суть которых заключается в управлении персоналом. Он выдвинул рекомендации об использовании санкций как основного метода управленческого воздействия.

Технические, коммерческие, финансовые и другие операции исследователь рассматривал только как объект воздействия административной функции, имеющей интегрирующую основу.

Теория управления по А. Файолю (в его терминологии - администрирование) есть совокупность правил, приемов, принципов, направленных на повышение эффективности предпринимательской деятельности, рациональное использование ресурсов предприятия во всей их совокупности.

Мировую науку обогатили 14 принципов управления Файоля (т.е. фундаментальных, или универсальных, правил). При этом главный его вклад в теорию управления заключается в том, что он представил управление как универсальный процесс и сформулировал принципы эффективного управления. Он, в частности, утверждал, что вся деятельность предприятия, направленная на повышение эффективности, на успех, может быть подразделена на вышеперечисленные шесть групп, или сфер.

В любом предпринимательстве вне зависимости от его масштабов, как утверждает Файоль, всегда присутствуют эти шесть сфер (групп) деятельности. Не последнее место среди них занимает шестая группа, т.е. собственно управление. Именно для нее он и сформулировал свои принципы и функции.

Принципы управления Файоля заключаются в следующем .

• 1. Разделение труда подразумевает расширение специализации, что неизбежно приводит к повышению квалификации исполнителей, а следовательно, и к росту объемов производства и качества продукции. Специализация позволяет сократить число целей, па которые должны быть направлены внимание и усилия работников.
• 2. Под властью и ответственностью сотрудника понимается, что, реализуя свое право отдавать приказы и распоряжения, предоставлять и передавать полномочия, он одновременно принимает на себя ответственность.
• 3. Дисциплина означает следование соглашениям, достигнутым между предприятием и наемными работниками. Дисциплина обеспечивается многими факторами, в том числе справедливыми санкциями.
• 4. Единоначалие предполагает, что исполнитель, дабы не допускать конфликтов при выполнении распоряжений, должен подчиняться только одному начальнику.
• 5. Единство направления действий подразумевает, чтобы люди, занятые в одних сферах деятельности, подчинялись одним целям и действовали но единым планам.
• 6. Подчинение индивидуальных интересов общим заключается в том, что менеджер должен обеспечить подчинение интересов работников интересам предприятия. Превалирование целей подчиненных нал целями предприятия недопустимо.
• 7. Вознаграждение персонала: справедливая оплата за работу представляет собой важный стимул к труду (хотя Файоль подчеркивал, что совершенной системы стимулирования нет).
• 8. Централизация и децентрализация - данный принцип заключается в обеспечении приемлемой пропорции между централизацией и децентрализацией, способной изменяться в зависимости от конкретных условий. Особую важность приобретает определение меры, которая может обеспечить наилучшие результаты.
• 9. Скалярная цепь представляет собой иерархическую зависимость, а значит, и подчиненность руководителей предприятия различных уровней (сверху вниз). При этом должна соблюдаться необходимая приемлемость между количеством уровней управления и числом подчиненных одному руководителю.
• 10. Порядок подразумевает соблюдение как материального, так и социального порядка. Первый из них сводит к минимуму потери рабочего времени и обеспечивает рациональное расходование материалов. Второй - эффективную организацию труда.
• 11. Принцип справедливости должен сопровождать отношения между руководителями и сотрудниками.
• 12. Стабильность рабочего места персонала. Успех любой деятельности обусловлен наличием стабильных управленческих кадров. Посредственный, но постоянно работающий руководитель предпочтительнее талантливого менеджера, который не дорожит своим рабочим местом.
• 13. Принцип инициативы означает, что всем сотрудникам организации должны предоставляться возможности для проявления активности, способности к поиску, самостоятельности.
• 14. Корпоративный дух. Гармоничные отношения персонала организации формируют благоприятную корпоративную среду. Файоль писал: "Необходим настоящий талант, чтобы координировать усилия, поощрять увлеченность, использовать возможности каждого работника и награждать каждого но его заслугам без принуждения возможной зависти и нарушения гармоничных отношений".

Макс Вебер был известным немецким социологом. Большинство его работ, написанных в начале XIX в., посвящались развитию теории структур власти и описывали организационную деятельность на основе отношений власти. Он разработал тип идеальной организации, которую назвал бюрократией. Идеальная организация в его представлении характеризовалась четким разделением труда, ясно определенной иерархией, конкретными правилами и инструкциями, а также безличным управлением посредством четкого определения должностных обязанностей. Вебер признавал, что в реальной практике такой "идеальной бюрократии" не существует и что она, скорее, является избирательной моделью реального мира. В основе его теории о работе и о том, как работа может выполняться в больших коллективах, лежит именно эта модель. Данная теория определила структурное построение многих современных крупных организаций. Идеальная бюрократия по Веберу имеет следующие характеристики | 8|.

• 1. Разделение труда. Рабочие задачи разбиваются на простые, рутинные и четко определенные задания.
• 2. Иерархия власти. Отделы и должности объединяются в иерархическую структуру, в которой работа каждого работника, занимающего низшую должность, управляется и контролируется вышестоящим сотрудником.
• 3. Формальный отбор. Все члены организации должны отбираться на основе их квалификации, уровень которой определяется на экзамене, или в соответствии с их опытом и подготовкой.
• 4. Формальные правила и процедуры. Чтобы обеспечить однородность и регулировать действия служащих, менеджеры должны строго соблюдать формальные организационные правила.
• 5. Беспристрастность. Правила должны выполняться всеми, и соответственно методы контроля должны применяться ко всем служащим одинаково, без личных предпочтений.
• 6. Ориентированность на карьеру. Менеджеры являются должностными лицами (а не владельцами хозяйственных единиц, которыми они управляют). Они получают фиксированную заработную плату и продвигаются вверх по служебной лестнице в пределах своей организации. Исключительно важно поэтому создать менеджеру условия для карьерного роста.

По определению Вебера, основные концепции бюрократии во многом совпадают с концепциями научной организации управления. Оба этих понятия подчеркивают рациональность, предсказуемость, беспристрастность, техническую компетентность и авторитаризм. Работы Вебера, в отличие от работ Тейлора, не носили столь очевидного практического характера, однако разработанный им "идеальный тип" организации и сегодня подходит для описания многих реально функционирующих организаций.

Административная школа управления.

Файоль, Вебер

Цель - создание универсальных принципов управления. Рассматривает вопросы совершенствования организации в целом, в отличие от школы научного управления, которая изучала отдельные производственные операции. Во многом это различие определялось личностью разработчиков школ. Тейлор начал свою карьеру рабочим. Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение административной школы управления, и которого называют отцом менеджмента, руководил большой компанией по добыче угля. Целью административной (классической) школы было создание универсальных принципов управления. Разработкой общих принципов управления занимались практически все научные направления менеджмента. Однако наиболее широкое распространение получили разработки принципов управления административной (классической) школы управления. Сформулированные Анри Файолем 14 принципов управления: 1. Разделение труда. 2. Полномочия и ответственность.3.Дисциплина. 4. Единоначалие. 5. Единство направления. 6. Подчиненность личных интересов общим. 7. Вознаграждение персонала. 8. Централизация. 9. Скалярная цепь. 10. Порядок.11.Справедливость (сочетание доброты и Правосудия).12.Стабильность рабочего места для персонала.13. Инициатива (разработку плана и обеспечение его успешной реализации).14. Корпоративный дух.

Эти принципы затрагивают два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией, в частности, определение лучшего способа разделения организации на подразделения или рабочие группы. Главный вклад административной школы в теорию управления состоит в том, что она рассмотрела управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

Выдвинул функциональные признаки: планирование, организация, распоряжение, координация, контроль.

Основной вклад- рассмотрение управления как процесса, состоящего из-за взаимосвязанных функций, в изложении основных принципов управления, а также в разработке концепции «менеджмента персонала». Классич.школа заложила фундамент мировой управленческой науки.

Идеальная бюрократия по Веберу: 1 Разделение труда, 2 иерархия власти, 3формальный отбор, 4 формальные правила и процедуры, 5 беспристратсность,6 ориентированность на карьеру.

Стадии развития стресса. Управление стрессом.

В любой управляемой орг-ции сущ-т ситуации, Кот могут тем или иным образом отрицат. воздействовать на людей, вызывая чувство стресса. Основопол-к теории стресса Ганс Селье.

Стресс возникает в связи с воздействием на организм стрессоров.

Стресс - реакция организма на воздействие, нарушение его соответствующего состояния нервной системы.

Стрессы:психологич-е и физиологич-е.Психологич-е:информац-е и эмоционал-е. информац-е: с перегрузкой и с недогрузкой.

Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой или деятельностью организацни(организационные факторы: Перегрузка,Конфликт ролей,Неинтересная работа,Плохие условия работы) и событиями личной жизни индивида(личностные факторы: смерть,вступление в брак,уход на пенсию,беременность).

Этапы развития стрессового состояния у человека: нарастание напряженности;собственно стресс;снижение внутренней напряженности.

Стрессовые состояния существенно влияют на деятельность человека. У одних людей наблюдается повышение активности, мобилизация сил, повышение эффективности деятельности. Это так называемый “стресс льва”. Опасность как бы подстегивает человека, заставляет его действовать смело и мужественно. С другой стороны, стресс может вызвать дезорганизацию деятельности, резкое снижение ее эффективности, пассивность и общее торможение (“стресс кролика”).

Все источники стресса могут быть условно разделены на три большие группы:- внешние факторы(усиление экономической и политической нестабильности в обществе, инфляция, увеличение безработицы);- факторы, зависящие от организации;- факторы, зависящие от самого работника.Факторы, зависящие от организации :- характер выполняемой работы;- нечеткое распределение ролей;- отношения в коллективе;- организационная структура;- стиль управления.Факторы, зависящие от самого работника, - это личностные проблемы, а также специфические качества и черты характера самих работников.

Управление стрессом может осуществляться как на уровне организации, так и на уровне работника.Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим взаимосвязанным направлениям:- подбор и расстановка кадров;- постановка конкретных и выполнимых задач;- проектирование работ;- взаимодействие и групповое принятие решений;- программы оздоровления работников.Управление стрессом на уровне работника. Не только общество и организация должны позаботиться об уменьшении потенциальных источников стресса - многое зависит от самого работника. Рекомендации: - умение правильно распределять свое время;- занятия спортом и физическими упражнениями;- овладение навыками тренировки, техникой самогипноза и другими методами релаксации.

Стадии развития группы.

1. Формирование. Стадия формирования происходит, когда члены группы впервые встречаются друг с другом, знакомятся с проектом, над которым будут работать, обсуждают цели проекта и начинают думать о том, какую роль они будут играть в проектной группе. Во время начальной стадии развития группы важно, чтобы руководитель группы очень четко разъяснил цели и дал четкие указания относительно проекта.

Стадия 2: Штормовая

На данной стадии члены группы соревнуются друг с другом за статус и за одобрение своих идей. Они имеют разные мнения насчет того, что должно быть сделано и как это должно быть сделано, что вызывает конфликты внутри группы. По мере прохождения через эту стадию под управлением руководителя группы они учатся решать проблемы совместно, работать независимо и вместе.

Руководитель группы должен быть способен обеспечить, чтобы члены группы учились слушать друг друга и уважать чужие идеи, даже если они сильно отличаются от их собственных.

Эта стадия подойдет к завершению, когда члены группы начнут лучше принимать друг друга и научатся работать вместе на благо проекта.

Стадия 3: Урегулирование

Когда группа переходит в стадию урегулирования, она начинает работать более эффективно как группа. Члены группы больше не ориентированы на свои личные цели, а сосредоточены на разработке способа совместной работы (процессы и процедуры). Они уважают мнения друг друга и ценят свои различия. На этой стадии группа уже согласовала свои групповые правила совместной работы. Члены группы начинают доверять друг другу и активно просить помощи и информации друг у друга. На этой стадии руководитель группы может не так тесно участвовать в принятии решений и решении проблем, так как члены группы теперь лучше работают вместе и могут взять на себя больше ответственности в этих сферах.

Стадия 5: Закрытие

На стадии закрытия проект завершается, и члены группы уходят в разных направлениях. На этой стадии группа рассматривается с точки зрения благополучия группы, а не с точки зрения управления группой на протяжении исходных четырех стадий её развития.

Руководитель группы должен позаботиться о том, чтобы у группы было время отметить успех проекта и зафиксировать передовые практики для дальнейшего использования.

10. Основные источники влияния. Виды и стратегии влияния.

Побуждать и мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них. Власть-способность оказывать влияние на поведение людей. Влияние - это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». средства влияния м. б. самыми разн.: от просьбы до ножа (угроза увольнения.)

Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. К. Маркс Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

«Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, силой и агрессией. Но сила-вовсе не обязательный компонент власти. ВЛАСТЬ - это возможность влиять на поведение других.

Чтобы руководить, необх. влиять, а чтобы влиять-необх. иметь основу власти.

Влияние и власть зависят от личности, на кот. оказывается влияние, от ситуации и способностей руководителя. Никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

Две группы источников власти: имеющие личную основу и организационную. 1 группа вкл след источники власти :

1 Экспертная-способность руковод-ля влиять на поведение подчиненных в силу подготовки, уровня образования, наличия спец знаний.

2 Власть примера, (эталонная).Руковод-ль влияет на подчиненных благодаря привлекательности, наличию харизмы.

3 Право на власть.оно единств-но когда орг-ция только фомируется, Каждый руководит использует это право на власть в пределах своих способностей.

4 Власть инфор-ции. Возможность доступа к нужной инф-ции и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

5 Потребность во власти, -желание иметь влияние на др, стремление оказать помощь.

2 группа вкл след источники власти :

1 принятие решения. проявляется в той степени, в кот носитель этой власти может оказать влияние на конкр решение на протяжении всего срока его принятия

2 вознаграждение. Исп-ся для подкрепления права на власть

3 принуждение. подчиненные следуют указаниям, т к боятся быть наказанными.

4 власть ресурсов. основана на важности получения того или иного ресурса.

5 власть связей. строится на способности индивида воздействовать на др людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее.

5 основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его насущной потребности. Власть через страх, посредством принуждения, страх создает образы насилия, жестокость-посредство страха,но не явялется целью.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, так как он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, надеется получить вознаграждение; он верит, что руководитель сможет удовлетворить его насущную потребность. Однако на практике руководитель не всегда может вознаградить своих сотрудников, так как у каждой организации ресурсы ограничены.

3. Экспертная власть. Исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями о данном проекте или для решения проблем, и сможет удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным потому, что исполнитель принимает решение подчиниться осознанно.

4. Власть примера, или харизма (понятие ввел М. Вебер). Эта власть основывается на личных качествах или способностях лидера. Личностные свойства руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он желает быть таким же. Основные характеристики харизматических личностей:

обмен энергией (создается впечатление, что лидер излучает энергию и заряжает ею окружающих);

внушительная внешность (лидер физически привлекателен);

независимость характера;

хорошие риторические способности (умение говорить и способность к межличностному общению);

отсутствие надменности или себялюбия;

достойная и уверенная манера держаться (умение владеть ситуацией).

7. Законная (или традиционная) власть . Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, которые он должен выполнять. Он исполняет эти распоряжения, так как надеется, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Поэтому законную власть часто называют традиционной . Руководители, в свою очередь, пользуются этой властью, так как им делегированы полномочия управлять другими. Причем возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы.

Имеется также две других формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству: убеждение и участие .

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью осознает, что делает и почему.

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не прилагает особенных усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или мнение. Он лишь направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией . Влияние при этом имеет успех потому, что люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным (автократический стиль, демократический стиль). Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что.эффек-тивность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль» .

Дуглас Макгрегор , известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности,;

больше всего люди хотят защищенности;

чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Макгрегор назвал их теорией “У” :

Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней; люди используют самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к творческому решению проблем встречается часто.

Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено.

Исследования Левина

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение.

Лайкерт описывает руководителей (4системы), относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как: 1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Ситуационный подход (25 вопрос)

Проектирование работы.

Проектирование работы – процесс создания как формальной, так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации. Планирование вкл анализ работы, описание ее содержания, треб-ий к ней и ее окружению. Для описания работы используется система параметров, вкл масштаб (кол-во операций, кот раб-к должен выполнить), сложность (степень самостоят-ти в принятии решений и степень владения процессом), отношения по работе. Функц анализ работы вкл описание того: 1) что работник делает по отнош-ю к др рабочим и др работам; 2) какие методы и операции следует использовать; 3) какие машины и обруд-е надо использовать; 4) какой продукт производится в итоге.

Модели проектирования работы. Построение работы: вкл определение операций, методов, времени и места работы, показателей ее выполнения, взаимоотношений между чел-ком и машиной (изменения в кол-ве масштабе работы). Расширение масштаба работы: расширяется кол-во операций и задач, выполняемых работником. Цель – повышение привлекательности работы за счет добавления рабочих функций. Недостатки: некоторые рассматривают это как простое прибавление работы,. Недовольство снижением автоматизма и простоты работы, уменьшение свободного времени. Необходимо обращать больше внимания на скорость работы индивида, а не машины. Ротация работы: перемещение раб-ка с одной работы на другую. Дает эффект как метод обучения персонала, неэффективна, если все операции на фирме одинаково неинтересны. Обогащение работы: добавление к выполняемой индивидом работе функций и задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планир-е, организацию, контроль и оценку своей работы. Относится к сложности работы и отношениям по работе. Ключевые эл-ты модели: установление отношений с потребителем, планир-е индивидом собственной работы, работник – собственник процесса работы, работник получает инф-ю о рез-тах работы, в работу включено изучение нового, работа заключает в себе эл-ты уникальности. Социотехническая система. То же, что и обогащение, но полномочия делегируются рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности – оптимизация отношений между технической (технологич параметры, тип производств процесса, физичусл-я работы, сложность, сырье, фактор времени) и соц (индивид и групповое влияние, оргкультура, руководство и управление) системами. Связь их происходит через модераторы: роли по выполнению работы (устанавливают образцы ожидаемого поведения), цели (сочетают желания людей с технич возможностями), умения и способности.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.1.Личностные оценки руководителя (содержат субъективное ранжирование важности,кач-ва или блага);2.Среда принятия решения (Риск-уровень определенности,с кот-м можно прогнозировать рез-т:

Определенность (рук-ль в точности знает рез-т каждого из альтернативных вариантов выбора)

Риск (рез-тат принимаемых реш-й не явл-ся опред-м, но вероятность каждого рез-та известна)

Неопределенность (невозможно оценит вероятность потенциальных рнз-тов);

Время и изменяющаяся среда-ход времени обуславливает изменение ситуации).3.Информационные ограничения. 4.Поведенчнчские ограничения (психологические факторы и личностные особенности). 5.Негативные последствия (выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.Решение в пользу продукции более высокого кач-ва – увелич-е издержек. Установка автоматическое производственной линии – снижение общ издержек, увольнение лояльных рабочих).6.Взаимозависимость решений (единичное важное решение может потребовать сотен решений менее значительных).

Школа научного управления

Создатели школы научного управления исходили из того, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать большинство операций ручного труда, добиться более эффективного их выполнения.

Основные принципы школы научного управления:

Рациональная организация труда - предполагает замену традиционных методов работы рядом правил, сформированных на основе анализа работы, и последующую правильную расстановку рабочих и их обучение оптимальным приемам работы.

Разработка формальной структуры организации.

Определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего, т. е. разграничение исполнительных и управленческих функций.

Основателями школы научного управления являются:

Ф. У. Тейлор;

Френк и Лилия Гилберт;

Генри Гантт.

Тейлор разработал и внедрил сложную систему организационных мер:

хронометраж;

инструктивные карточки;

методы переобучения рабочих;

плановое бюро;

сбор социальной информации.

Немалое значение он придавал стилю руководства, правильной системе дисциплинарных санкций и стимулированию труда. Труд в его системе является главным источником эффективности. Ключевым элементом этого подхода было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше.

Научное управление наиболее тесно связано с работами Френка и Лилии Гилберт, которые занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий , затраченных на их производство.

Гилберты изучали рабочие операции , используя кинокамеры в сочетании с микрохронометром. Затем с помощью стоп-кадров анализировали элементы операций, изменяли структуру рабочих операций с целью устранения лишних, непродуктивных движений, стремились повысить эффективность работы.

Исследования вопросов рационализации труда рабочих, проводимые Ф. Гилбертом, обеспечивали трехкратное повышение производительности труда.

Л. Гилберт положила начало области управления, которая теперь называется "управление кадрами". Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка кадров. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором.

Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличениипроизводительности и объема производства.

Г.Форд , механик и предприниматель, организатор массового производства автомобилей в США, явился продолжателем учения Тейлора и внедрял его теоретические положения на практике.

Принципы организации производства Г.Форда: замена ручной работы машинной; максимум разделения труда; специализация; расстановка оборудования по ходу технологического процесса; механизация транспортных работ; регламентированный ритм производства.

Идеи, заложенные школой научного управления, были развиты и применены к управлению организациями в целом прежде всего представителями административной школы управления.

54.Эффективность работы группы (контекстуальные и внутренние факторы).

Эффективность группы – это степень, в какой группа реализует свои цели, насколько группа близка к их достижению. Общую эффективность в реальных организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности при оценке эффективности, так как методы этой оценки основаны на измерении таких характеристик, которые нельзя описать количественно.

На эффективность работы группы влияет ряд факторов: пол, возраст, профессиональная подготовка, размер и состав группы, групповые нормы (которые подсказывают членам группы, какое поведение и результаты ожидаются от них), групповое единомыслие (подавление отдельной личностью своих взглядов, чтобы не войти в противоречие с др. членами группы), сплоченность группы (мера тяготения членов группы друг к другу), конфликтность и др.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов. РАЗМЕР. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы - 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Как было выявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других.

55.Типы команд в организации. Методы принятия решений.

Организации прибегли к командам, для того, чтобы улучшить качество, повысить производительность, усовершенствовать обслуживание заказчиков и деятельность своих сотрудников. Команды не похожи друг на друга. Они сильно отличаются степенью своей автономности и характером управления со стороны организации.

Рассмотрим 4 типа команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности.

Команды, управляемые менеджером.
Наиболее традиционной является команда, управляемая менеджером (manager-led team). В командах, управляемых менеджером, менеджер действует как лидер и отвечает за определение целей, методов их достижения и функционирование данной команды. Сами команды несут ответственность только за реальное выполнение порученной им работы. Руководство отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности, отбор членов команды и взаимодействие с организацией. Примерами команд, управляемых менеджером, являются спортивные и военные команды. Команда, управляемая менеджером, как правило имеет специально выделенного руководителя, занимающего высокую позицию в иерархии и посвящающего команде весь свой рабочий день. Команды, управляемые менеджером, характеризуются максимальным уровнем контроля над их членами и той работой, которую они выполняют; они позволяют руководителю осуществлять контроль над процессами и продукцией команды. Кроме того, они могут быть эффективными в том смысле, что этот руководитель действительно ставит цели и задачи, которые должны быть выполнены.

Самоуправляемые команды.
В самоуправляемой (self-managing) или саморегулирующейся команде (self-regulating team) менеджер или руководитель определяет главную цель команды, но команда пользуется свободой выбора методов для достижения этой цели. Примером может служить группа по решению управленческих задач. Самоуправляемые команды повышают производительность, качество, экономию ресурсов и моральный уровень сотрудников.

Целенаправленные или самопроектирумые команды.
Целенаправленные (self-directing) или самопроектируемые (self-designing) команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.
Целенаправленные команды могут идеально подходить для сложных, неточно поставленных проблем и задач с большой степенью неопределенности, а так же для планирования продукции следующего поколения.

Самоорганизующаяся рабочая команда
Самоорганизующиеся команды и советы директоров обычно отвечают за выполнение задачи, управляя своей деятельностью, создавая группу и организационный контекст. Они берут на себя максимальную степень контроля и ответственности.

Методы принятия решений. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов. Цель процесса принятия решений – обеспечить движение к намеченной цели организации.

Существует 2 вектора направленности процесса принятия решения: перспективное планирование (стратегия) – что делать?, и текущее планирование (тактика) – как делать? – организация, мотивация, координация, регулирование, контроль. В реальности граница между этими двумя составляющими процесса принятия решения довольно условна, она становится тем более явной, чем более крупной является организация.

Методы принятия решений можно разделить на 3 основных вида:

1. Интуиция. Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

2. Здравый смысл. Это выбор, основанный на уже имеющихся знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

3. Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса и часто не зависит от предшествующего опыта.

Опять же – в реальности процесс принятия решения часто представляет из себя комбинацию из перечисленных 3-х видов.

56.Виды управленческой деятельности.

Управление - это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая специальных знаний и опыта.Функции менеджмента - это виды управленческой деятельности, которые обеспечивают формирование способов влияния на деятельность организации. На сегодняшний день к функциям менеджмента относится: планирование, организация, мотивация, контроль, регулирование.

57.Внешняя среда организации и прогнозирование ее развития. Роль внешней среды в процессе принятия решений.

В общем внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Зарождение теории управления персоналом в рамках классической школы менеджмента. Принципы научного менеджмента Фредерик Тейлор .

История становления и развития управления

Эволюция теории управления персоналом. Зарождение теории управления персоналом в рамках классической школы менеджмента. Принципы научного менеджмента Ф. Тейлор. Административная школа управления. А. Файоль как основатель административной школы. Школа «человеческих» отношений и ее значение для развития теории управления персоналом. Школа организационного поведения. Теория бюрократии М. Вебера . Управление персоналом и управление человеческими ресурсами. Управленческая мысль во второй половине XX века. Системный подход (понятие открытой организации, подсистем и границ организации). Два стиля управления персоналом и их основные черты. Характеристики управления персоналом. Системы управления персоналом в Японии и США.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления (рис. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Первые попытки теоретического обобщения накопленного опыта были ответом на потребности развития в условиях промышленной революции. Механизация производственных процессов, развитие инфраструктуры (железнодорожный транспорт, телеграфная и телефонная связь) способствовали росту размеров предприятий. В ситуации ненасыщенных рынков ключевым фактором успеха функционирования предприятия являлись объемы продаж и доступность цены. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе подразделений и служб. Именно поэтому управление мощными корпорациями, ориентированными на рынки большой емкости, с позиций эффективного распределения и использования ресурсов, в том числе и человеческих, стало основной проблемой менеджмента на рубеже XIX и XX вв.

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И, тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ.

Научное управление (1885-1920) Классическая школа менеджемента

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Ганта.

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки управления был сделан американским инженером Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления.

Фредерик Уинслоу Тейлор родился в семье адвоката с глубокими культурными традициями; путешествуя по Европе, получил образование во Франции и Германии, затем - в академии Ф. Экстера, Нью-Хэмпшир, в 1874 г. окончил Гарвардский юридический колледж, но из-за ухудшения зрения не смог продолжить образование.

Он поступил на «Midvale Steel Works» рабочим, быстро поднялся по служебной лестнице до начальника цеха и позже стал главным инженером этого предприятия. После этого работал на «Bethlehem Steel Works», затем стал заниматься консультационной деятельностью и распространением своих идей. Ф. Тэйлор оформил патентами около 100 своих изобретений и рационализаций.

С 1890 г. по 1893 г. Тейлор - главный управляющий Мануфактурной инвестиционной компании, Филадельфия, владелец бумажных прессов в Мэне и Висконсине, организовал собственное дело по управленческому консультированию, первое в истории менеджмента.

С 1898 г. по 1901 г. он - консультант Вифлеемской сталелитейной компании, шт. Пенсильвания. В 1906 г. Тейлор становится президентом Американского общества инженеров-механиков, а в 1911 г. учреждает Общество содействия научному менеджменту (позднее оно получило название Общества Тейлора)

Областью профессиональных интересов стала проблема роста производительности труда в организации. Тейлор впервые опубликовал свои взгляды на управление в статье, озаглавленной «Система кусочных расценок» и прочитанной им в Американском обществе инженеров-механиков в 1895 г.

- "Управление фабрикой", 1903 г.

- "Принципы научного менеджмента", 1911 г.

В них научное управление было развито в четырех основных областях: нормирование труда; роль менеджеров; отбор и обучение персонала; вознаграждение и стимулирование.

В них были сформулированы методы научной организации труда, основанные на анализе рабочего времени и рабочих движений, стандартизации приемов и орудий труда. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера.(Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них)

Эффективность совместного труда в организации рассматривалась с позиций затрат времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и последующее оптимальное объединение их в единое целое - обязательные условия, которые в соответствии с концепцией школы научного управления формируют высокопроизводительную организацию.

Тейлор утверждал, что менеджмент - это истинная наука, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование позволяет решить проблему роста производительности труда. Если на научной основе отобрать людей, обучить их, применяя прогрессивные методы, активизировать их деятельность с использованием различных стимулов и соединить воедино работу и человека, тогда можно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой.

Его основная заслуга в том, что он:

Разработал методологические основы нормирования труда;

Стандартизировал рабочие операции;

Внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров;

Разработал методы стимулирования труда рабочих;

Добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и менеджерами почти поровну.

1 . Авторы теории "научного менеджмента " полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения (анализ содержания работы и определение ее компонентов).

2 . Учет человеческого фактора. Важным вкладом явилось систематическое использование стимулирования с целью заинтересованности работников в увеличении производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также возможность необходимого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность устанавливать нормы выработки и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум.

3 . Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от физического выполнения работы. Тейлор и его современники признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация выиграет, если каждая группа сотрудников сосредоточится на том, что она делает лучше всего. Раньше рабочие сами планировали свою работу.

4 . Благодаря концепции научного менеджмента управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители, практики и ученые увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике реализации целей предприятия.

Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Диндалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова - применительно к работе всей организации.

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством . Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления.

Файоль родился в 1841 году в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. В 1847 году его семья вернулась домой во Францию. Окончив в 1860 году Горную школу Сент-Этьена, он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville , в которой с 1888 по 1918 год занимал пост руководителя. В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда,Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление»

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс , реализующий пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

Кратко рассмотрим 14 принципов управления Анри Файоля , многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулирова.

1. Разделение труда . Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления . Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6 Подчиненность личных интересов общим . Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала . Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, и было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место - для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость-это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Школа «человеческих» отношений и ее значение для развития теории управления персоналом (1930-1950)

В 30-е годы постепенно набирает силу, а затем становится господствующим направление в социологии организаций — «че-ловеческие отношения», или «гуманистический вызов». Само название свидетельствует, что оно представляло собой альтернативу «классической теории». Основной вклад в развитие этого направления внесли Э.Мэйо, Д. Мак Грегор, А. Маслоу и др. Родоначальником этого направления счи-тается Элтон Мэйо (1880-1948). Все началось со знаменитых Хоторнских экспериментов, проходивших в «Вестерн Электрик Компани» (близ Чикаго) в 1927-1932 гг.

В ходе пятилетних опытов ученые из Гарвардского уни-верситета доказали, что на производительность труда влияют не только и не столько технико-экономические, сколько социально психологические факторы :.

Сторонники "классической" теории полагали, что эффек-тивность управления определяется формальной структурой управления, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины, величиной индивидуаль-ного вознаграждения, узкой специализацией задач, единонача-лием, авторитарными методами управления, правильным под-бором кадров и орудий труда, соответствием людей структуре. Их противники доказали обратное: эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего — малой группой , взаимодействием людей и общим контролем, само-дисциплиной и возможностями творческого роста, коллектив-ным вознаграждением, отказом от узкой специализации и еди-ноначалия, демократическим стилем руководства, соответстви-ем структуры людям, а не наоборот.

Ф. Ротлисбергер, коллега Э. Мэйо по Хоторнским экспери-ментам, считал, что промышленность — в такой же степени социальный феномен, в какой и экономический. Индустриаль-ная цивилизация не сможет выжить, если не выработает новое понимание роли человеческой мотивации и поведения людей в организации, отличное от предлагаемого "классической" теори-ей. Индустриальное общество, вторил ему Э. Мэйо, обезличивает людей, надо вернуть им самобытность, естественные обы-чаи и традиционные ценности. Это можно достичь, если пере-строить производство под человека. Задача менеджмента состоит в том, чтобы огромные формальные структуры, этих бюрократи-ческих монстров, гоняющихся за материальной эффективно-стью, ограничить снизу и как-то обуздать неформальной орга-низацией, построенной на принципах человеческой солидарно-сти и гуманизма.

Отличительные черты теории "человеческих отношений":

Соединение формальной и неформальной структур власти

Уз-кая специализация

Широкое участие рядовых людей в управ-лени

Внедрение новых форм организации труда, которые по-вышают мотивацию и удовлетворенность работой

Преувеличе-ние роли малой группы и солидарности.

Сторонники данного подхода, несмотря на различия между ними, были едины в од-ном: жесткая иерархия подчиненности, формализация органи-зационных процессов несовместимы с природой человека. От-сюда — поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивации работника. Наиболее актив-ный поиск повели А. Маслоу , Д. Макгрегор, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу от-крыла новую страницу в изучении мотивации и поведения лю-дей в организации.

Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Школа «организационного поведения»

Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого-бихевиористского - направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.

Итак, несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

Родоначальником административной школы менеджмента считается французский горный инженер, менеджер-практик А. Файоль, который создал "теорию администрации". Целью административной школы было создание универсальных принципов управления как основных правил, определяющих построение и функционирование системы управления. Файоль сформулировал 14 принципов управления применительно к деятельности высшего звена управления :

• 1) разделение труда, специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда;
• 2) власть и ответственность связаны между собой;
• 3) дисциплина – это уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, внешнее проявление уважения;
• 4) единоначалие обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства, поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию;
• 5) единство руководства: виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя;
• 6) подчинение частных интересов общим: интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия;
• 7) вознаграждение: методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение;
• 8) централизация – степень концентрации или рассредоточения власти;
• 9) скалярная цепь – цепь начальников от самого высшего до самого низшего ранга;
• 10) порядок – всему свое место;
• 11) справедливость – лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным;
• 12) инициатива – обдумывание и выполнение плана; работники должны проявлять инициативу;
• 13) стабильность рабочего места для персонала – излишняя текучесть кадров является одновременно и следствием плохого управления;
• 14) корпоративный дух – принцип "в единении сила".

Файоль выделил шесть групп операций в управлении: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные. В зависимости от этого он разработал функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль, координация .

Планирование – это функция управления, определяющая цели деятельности, необходимые для этого средства, методы, эффективные в конкретных условиях. Основное место в планировании отводится разработке программы действий. Для разработки программы действий необходимо, по мнению Файоля, знание: ресурсов предприятия, ведущих направлений развития предприятия, возможных изменений внешних условий.

Организация – формирование структуры объекта и обеспечение всем необходимым для его нормальной работы: персоналом, материалами, оборудованием и т.д.

Мотивация – активизация работающих и побуждение их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах, с помощью экономического и морального стимулирования.

Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов работы. Контроль – элемент обратной связи.

Координация – достижение согласованности в работе всех звеньев системы путем установления рациональных связей.

Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.

Последователями А. Файоля являются Л. Урвик, Л. Гьюлик, Дж. Муни, Г. Черч, М. Вебер. Так, Л. Урвиком были разработаны принципы построения формальной организации. К ним относятся: соответствие людей структуре; создание специального и "генерального" штабов, где задачей специального штаба является разработка рекомендаций для руководителя организации, а задачей "генерального" штаба является подготовка и передача приказов руководителя, контроль текущей работы и оказание помощи руководителю в координации деятельности штабных специалистов: сопоставимость прав и ответственности; диапазон контроля; специализация, где различается три ее вида, – по признаку цели, типу потребителя, определенности .

Особое внимание изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации уделял М. Вебер. Он различал три типа организации: харизматический, традиционный, идеальный (бюрократический) – и сформулировал принципы построения "идеальной организации":

• вся деятельность организации подразделяется на простейшие элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;
• каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, авторитетом, правами, которые действуют внутри организации;
• разрабатываются четкие правила, инструкции, стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации;
• руководитель должен быть справедлив по отношению к своим подчиненным;
• в организации должна существовать кадровая политика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов;
• в организации должна действовать четкая система контроля.

Вебер считал, что организация представляет собой закрытую, жесткую модель, соответствующую стадии машинного производства, вместе с тем он рассматривал не всю организацию целиком, а лишь некоторые ее элементы. В этом заключается узость его подхода к анализу деятельности организации.

Основы управления любым производственным предприятием пытался разработать Г. Черч, который делил весь производственный процесс на ряд функций, необходимых для осуществления конечной цели – производства продукта. Производство он представлял как синтез проектирования, оборудования, распорядительства, учета и оперирования. Особое значение Г. Черч придавал анализу и синтезу, которые называл "основными орудиями" управления.

Определение понятия организации как одной из форм объединения людей для достижения общей цели дали исследователи Дж. Муни и А. Рейли.

Па основе разработок А. Файоля и его последователей сформировалась классическая школа управления (рис. 2.3.).

Рис. 2.3.

Данная школа управления базируется на четырех принципах:

• 1) четкое функциональное разделение труда;
• 2) передача команд и распоряжений сверху вниз;
• 3) единство распорядительства;
• 4) соблюдение диапазона контроля .

Классическая школа управления создавалась в условиях авторитарного стиля руководства, которому были подчинены действующие структуры управления, регламентированные процедуры выполнения работ.

В 1930-1950 гг. на Западе получила распространение и неоклассическая школа, или "школа человеческих отношений" (рис. 2.4).

Рис. 2.4.

Создатели этой школы использовали достижения психологии и социологии в управлении. Одним из недостатков классической школы было то, что ее представители до конца не осознавали роль и значение человеческого фактора, который является основным элементом эффективности организации. Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята еще в XIX в. профессором Г. Мюнстербергом, который создал первую в мире школу промышленных психологов и стал одним из основателей психотехники. Мюнстерберг сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности. Им было предложено два метода выявления требуемых качеств у кандидата: наблюдение и тест. Позднее Μ. П. Фоллет изучала социальнопсихологические отношения в малых группах. Ею была выдвинута идея гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

Большую роль в развитии теории человеческих отношений в приложении к управлению сыграл психолог Э. Мейо, который считал, что в производстве особое значение играет именно человеческий фактор. Под "человеческим фактором" в данной школе понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему.

В конце XIX – начале XX в. возникло новое направление в психологии – бихевиоризм, представителями которого стали Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, А. Маслоу. Их исследования способствовали возникновению особой управленческой функции – "управление персоналом".

На сегодняшнем уровне развития науки управления общепринято, что именно человеческий фактор определяет конкурентоспособность и эффективность организации, поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматривать не как издержки, а как активы компании, которые необходимо правильно использовать. Суть системы человеческих отношений в организации характеризуют заповеди (нормы, предписания, правила социального и нравственного характера) менеджера.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности (рис. 2.5). Формирование современной школы менеджмента связано, кроме того, с возникновением кибернетики и методов исследования операций, применяемых к операционным проблемам организации.

Рис. 2.5.

Речь идет о такой системе управления (принципах, структуре, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на потребности рынка и запросы индивидуальных потребителей.

Особенности современного менеджмента заключаются в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы, предприятия в условиях дефицитности ресурсов, необходимости достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации к рыночным условиям.

Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.

• Цит. по: Мескон Μ. X. Основы менеджмента: пер. с англ. / Μ. X. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2009.
• Мескон Μ. X. Указ. соч.
• Там же.
• Мескон Μ. X. Указ. соч.

Особенности административной школы.

Представители классической (1920-1950) школы , а именно - А. Файоль , Л. Урвик , Дж. Муни , имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. «Классики» (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций.

Целью школы было создание универсальных принципов управления , следование которым несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией . Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, «классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций .

А. Файоль сформулировал 14 принципов управления :

• разделение труда . Целью разделения является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия;
• полномочия и ответственность . Полномочия дают право отдавать приказ, ответственность - ее противоположность;
• дисциплина . Предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций;
• единоначалие . Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника;
• единство направления . Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя;
• подчиненность личных интересов общим . Интересы одного работника не должны превалировать над интересами компании;
• вознаграждение персонала . Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату;
• централизация . Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий;
• скалярная цепь , то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, - вниз, до руководителя низового звена. Не следует отказываться от иерархической системы без необходимости, но поддержание иерархии вредно, когда она наносит ущерб бизнесу;
• порядок . Место - для всего, и все - на своем месте;
• справедливость - сочетание доброты и правосудия;
• стабильность рабочего места для персонала . Большая текучесть кадров снижает эффективность организации;
• инициатива . Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации;
• корпоративный дух . Союз - это сила, а она является результатом гармонии персонала.