Имитация работы – малозаметный, но почти неизлечимый недуг большинства современных компаний, от монополистических гигантов до небольших предприятий, где и сотрудников-то кот наплакал. Везде повторяется одна и та же картина: менеджер, в рабочее время обсуждающий по ICQ свои планы на выходные, секретарша, по служебному телефону выясняющая отношения с подругой, или стажер, на офисном компьютере сочиняющий любовное послание. У них есть одно общее – все они очень заняты. Во всяком случае, если какой-нибудь неожиданно зашедший руководитель попытается выяснить их занятие в данный момент, наверняка окажется, что рабочий день каждого из них расписан буквально по минутам. При этом часто реальный результат деятельности – в лучшем случае «мартышкин труд», совершенно бесполезный для работодателя.

Что такое «имитация работы»? Дать ответ на этот вопрос сложно, ведь она многообразна и трудноуловима, от попытки выдать ничтожную работу за великое свершение до искажения результатов деятельности предприятия со стороны топ-менеджера. Моральная или даже правовая классификация псевдоработы – это предмет отдельного разговора. Достаточно сказать, что, по мнению многих работодателей, «имитаторы» имеют много общего, например, с несунами, только с той разницей, что в таком случае объектом кражи является рабочее время сотрудника, принадлежащее работодателю. Мы попытаемся определить разнообразные виды этого «извращенного труда» и понять причины, заставляющие сотрудников превращаться в имитаторов. Возможно, это позволит нам найти средство против организационного недуга, уже унесшего в могилу социалистическое хозяйство (вспомним бесконечные чаепития на работе перед крахом Советского Союза), а теперь грозящего постепенно захватить и рыночную экономику.

«Чертовски хочется работать»

Фраза «Чертовски хочется работать!», произнесенная в конце 80-х годов прошлого века Егором Кузьмичом Лигачевым (возможно, самые молодые читатели даже не знают, кто это такой), когда-то развеселила всю страну. Как ни странно, к нашей теме она имеет самое прямое отношение. Действительно, почему сотрудники имитируют работу? Только ли из-за лени, или не все так просто?

Поговорив с экспертами в области управления, я пришел к выводу, что можно выделить как минимум три вида имитации. Один из них действительно является результатом недостатка мотивации и, возможно, неправильного подбора сотрудников, которым просто не хочется работать (именно этот вид и можно условно назвать? имитация от лени? ).

Другой вид имитации, по словам бывшего президента компании «Аэрофлот» Александра Зурабова, специфичен для России, прежде всего, для больших компаний (особенно государственных или полугосударственных). Российский сотрудник часто полагает, что работа должна быть источником всякого рода «дополнительных удовольствий». Если это ожидание удается реализовать, то выполнение основных обязанностей становится лишь помехой для получения «главного удовольствия». Вознаграждение за основную работу перестает быть главным источником дохода, хотя для получения дополнительных «удовольствий» сотруднику необходимо продолжать работать на данной позиции. Поэтому ему приходится имитировать основную работу, чтобы больше времени и сил оставалось на «самое интересное»…

Кроме того, в крупных компаниях сотрудники часто принимаются на должности, которые просто не нужны или не очень нужны для реальной работы организации. “В результате, – говорит на основе своего прежнего опыта Андрей Полозов-Яблонский, руководитель проекта компании «Аэрофлот», – сотрудники часто имитируют работу просто из чувства самосохранения, чтобы доказать руководству свою мнимую полезность”. Представим на минуту, что вы новый сотрудник в крупной компании. Возможно, вам, как и в свое время Егору Кузьмичу Лигачеву, «чертовски хочется работать». Однако выясняется, что ваш собственный должностной функционал не определен или недостаточен для полной нагрузки, а переключиться на что-нибудь другое не позволяет жесткая бюрократическая структура компании.

Препятствием, которое окончательно ставит крест на всех ваших робких попытках включиться в настоящую работу, может оказаться окружающая вас «корпоративная культура». Точнее было бы сказать, «антикорпоративная», если под корпоративной культурой понимается символическая среда, которая согласуется с решением бизнес-задач организации. Вместо этого в компании часто возникают стандарты поведения и социальная среда, прямо противоположные интересам бизнеса. Такая среда встречает нового сотрудника с плохо скрываемым раздражением: «Тебе что, больше всех надо»! Живи и не мешай жить другим?.

Если вы не являетесь героической личностью вроде ибсеновского Брандта, то, столкнувшись с подобной реакцией сослуживцев, вы, наверняка, либо начнете действовать как все, либо просто постараетесь найти другую работу. Выбрав первый вариант, вы немедленно погружаетесь в пучину имитации. Хотя большинству руководителей ее самые ходовые способы уже давно известны, они, однако, не становятся от этого менее распространенными.

Стратегии для бездельника

По словам декана Высшей школы менеджмента ГУ-Высшей школы экономики Сергея Филоновича, различные стратегии, применяемые сотрудниками в процессе имитации работы, можно разделить на два основных типа: те, которые препятствуют созданию негативного впечатления и, соответственно, понижению в должности, и те, которые направлены на карьерное продвижение. Основные уловки первой группы – обособление (-я тут ни при чем?, «это не мое дело»), извинение (имитация искреннего раскаяния) или представление собственного провала как неизбежного следствия обстоятельств. Их общая цель – скрыть недостатки в собственной работе.

Главная стратегия второй группы основана на принципе «вспотел – покажись начальству». Суть ее в том, чтобы постоянно демонстрировать руководству интенсивность собственной работы, независимо от ее результативности.

Еще один вид имитации – присоединение к чужой деятельности – хорошо иллюстрируется анекдотом про муху, которая сказала: «Мы пахали – я и трактор». Стратегия «умножения препятствий» заключается в том, что сотрудник старается максимально раздуть в глазах руководства объем работы, проделанный им для достижения какого-то, пусть даже и реального, результата.

Список уловок можно продолжить, и все они, при умелом исполнении, достаточно трудны для распознавания (ведь и раскаяние, и неизбежное стечение обстоятельств, и большой объем проделанной работы вполне могут быть настоящими, а не сымитированными). Используя все эти уловки, сотрудники, по сути, занимаются «менеджментом впечатлений», то есть управляют восприятием руководителя, иногда используя довольно изощренные психологические методы. Обнаружить их бывает довольно сложно.

Как бороться с имитацией

По мнению Сергея Филоновича, одно из правил борьбы с имитацией можно сформулировать так: работу можно изображать только тогда, когда она плохо спланирована. Если же перед сотрудником поставлены конкретные количественные задачи и указаны сроки, то имитировать становится гораздо сложнее. Именно поэтому, по мнению Сергея Орловского, генерального директора и основателя компании, имитация меньше всего угрожает маленьким компаниям, где работа каждого сотрудника видна всем. В самой компании Nival, например, все менеджеры раз в неделю (или в полгода, если речь идет о стратегических результатах) обмениваются электронными сообщениями, содержащими отчет о проделанной работе. То же самое делают рядовые сотрудники компании в своих функциональных подразделениях. При этом каждый из них совместно с руководством (или, если речь идет о менеджменте, с другими членами менеджерской команды) разрабатывает план собственной деятельности на месяц либо на год. Эффективность работы оценивается по результатам выполнения этого плана. Естественно, план привязан к стратегическим целям организации, но сотрудник лично участвует в выработке тех критериев, по которым будет оцениваться его труд. По мнению Сергея Орловского, подобные методы применимы и в больших компаниях, однако предварительно крупные организации необходимо «раздробить» на команды численностью не более 30 человек. Именно так в свое время поступило руководство.

Заметим, что способ, описанный Сергеем Орловским, заключается в измерении эффективности по результатам деятельности. В той или иной форме философия «оценки по результату» применяется почти во всех компаниях, и она кажется единственно возможной с точки зрения здравого смысла. «Мне не важно, что ты делаешь (в пределах закона или правил, разумеется), лишь бы был результат!» – с подобным напутствием чаще всего обращается руководитель (менеджер, собственник) к своему подчиненному. При этом уже довольно давно было доказано, что для определения эффективности только одного измерения результата недостаточно.

Парадокс измерения

По словам Александра Зурабова, любой количественный показатель, если от него зависит компенсация или карьерное продвижение сотрудника, сразу начинает искажаться самим сотрудником. В качестве подтверждения – пример из моей собственной журналистской практики. Когда в одной интернет-компании была введена система performance management для редакции, первоначальным критерием было количество материалов, опубликованных каждым сотрудником за неделю. Естественно, в результате все сотрудники немедленно постарались максимально увеличить количество материалов в ущерб их качеству. Тогда руководство установило новый критерий: посещаемость, количество пользователей, «кликнувших» на материал. И вновь итогом стало отнюдь не улучшение качества статей. Вместо этого сотрудники стали использовать «желтушные» заголовки и темы или сверхзавлекательные анонсы, не соответствующие содержанию материала, и, по сути, эксплуатирующие доверие читателей к ресурсу. Результат одного сотрудника достигался ценой ущерба для долгосрочной репутации издания. При этом те, кто считают, что выявить подобные уловки не представляет особого труда, не учитывают сложности объективной и, одновременно, формализованной оценки количества и качества проделанной работы, в данном случае, журналистской.

Эта проблема, кстати, не является исключительно свойством маленьких компаний и маленьких должностей. Нечто похожее стало причиной самых громких корпоративных скандалов последнего времени: Enron, Worldcom, Parmalat. Бедой всех этих компаний стала непродуманная система контроля за деятельностью топ-менеджеров по формальному результату. Акционеры компаний не хотели (или не имели возможности) следить за бизнес-процессами, поэтому советы директоров сделали единственным критерием оценки эффективности топ-менеджеров формальный количественный показатель, например, рост котировок акций. В ответ на это топ-менеджеры стали имитировать эффективную работу, манипулируя оценочным критерием в ущерб реальному бизнесу, в частности, «накачивая» стоимость акций и ставя тем самым под угрозу долгосрочные финансовые показатели. В результате последовал неизбежный крах, до наступления которого, впрочем, топ-менеджеры успели получить многомиллионные премии за «результативное управление». Дальнейшая оценка их «эффективности», к сожалению, уже находится в ведении судебных и следственных органов, а не советов директоров уничтоженных компаний.

Поставленная проблема оказывается почти философской, ведь, в сущности, любое формализованное измерение результатов человеческого труда представляет собой искажение реальности. Еще Нортон и Каплан показали, что оценка деятельности как отдельного сотрудника, так и всей организации в целом по результату (например, финансовому) всегда отстает от настоящего, показывая скорее положение в недавнем прошлом. Такая оценка будет фактически основана на прошлых, а не на актуальных достижениях. По словам Александра Зурабова, по-настоящему объективная оценка должна учитывать не только результат, но и сам процесс, то есть тот способ, которым этот результат был получен.

В результате выходит так, что единственный эффективный способ борьбы с имитацией – это изменение корпоративной культуры компании, ее переориентация на измерение значимых процессов (обучение, удовлетворенность клиентов), а не достижение «результата любой ценой». Для этого требуется смена основной парадигмы бизнеса, поэтому трудно сказать, когда такие обучающие организации появятся в России.

Пока же многие компании возлагают основную надежду в борьбе с имитацией на создание «корпоративного ГУЛАГА». На сайтах компаний, производящих охранные системы, то и дело можно увидеть различные предложения пакетов программного обеспечения, позволяющих учитывать время прихода и ухода сотрудника, количество выходов в туалет, перекуров, обеденных перерывов и прочее. Тут же сложные системы отчетности по использованию рабочего времени (причем на заполнение всех форм у сотрудников уходит до 20% самого рабочего времени), и в довершение всего – аппаратные средства: замки, шлагбаумы, идентификаторы по отпечаткам пальцев и тому подобная охранная машинерия. Однако предыдущий опыт показывает, что пока идет партизанская война между сотрудником и корпорацией, победителем всегда будет оказываться сотрудник, и вряд ли появление современных технических средств может радикально изменить соотношение сил.

Бывают дни, когда работать не хочется категорически. Причем случается такое со всеми. И пока одним из нас удается перебороть лень и приняться за работу, другие предпочитают только изображать бурную трудовую деятельность.

Однажды встав на этот путь, человек может стать настолько искусным симулянтом, что никто и не заподозрит, что на работе человек занят чем угодно, только не делом. Нередко имитаторы бурной деятельности маскируются настолько успешно, что даже начальство считает их чуть ли не самыми продуктивными сотрудниками, и соответственно продвигает по службе. Однако, как вы понимаете, пользы для компании от подобных работников не так уж много. Поэтому давайте попробуем разобраться, как же вычислить имитатора бурной деятельности в вашем офисе.

Зачем имитировать работу?

Казалось бы, что тут непонятного? Человек имитирует бурную деятельность для того, чтобы получать заработную плату, при этом не напрягаясь. Отчасти это верно. Однако стоит задуматься также над тем, что изображая из себя стахановца и создавая имидж постоянно занятого труженика, сотрудник тратит массу энергии и сил, которые мог бы направить на реализацию задач, которые перед ним поставлены.

1. Одна из распространенных причин, почему человек имитирует бурную деятельность на работе - это низкая мотивация. Вероятно, человек не видит для себя перспектив в компании, и ему совершенно не интересно то, чем он должен заниматься.

2. Сотрудник просто не обеспечен необходимым объемом работы. Бывает и так, что работодатель нанимает излишнее количество сотрудников, и работы на всех просто не хватает. Естественно, напрямую говорить об этом вряд ли кто-то будет, ведь начальнику может прийти в голову просто сократить штат. А сотруднику абсолютно не выгодно терять место, где ему исправно платят зарплату, при этом не перегружая работой.

3. Заработная плата сотрудника фиксирована и никоим образом не меняется от качества выполнения должностных обязанностей. Например, если продавец получает одинаковую зарплату, в независимости от того, обслуживает он 20 или 50 клиентов в день, естественно, никаких причин стараться у него не будет.

4. Человека нагружают обязанностями, которые не входят в рамки его компетенции. Естественно, редкий сотрудник пожелает выполнять чужую работу. Тем более, если дополнительные обязанности никак не скажутся на его заработной плате.

5. Тотальный контроль и недоверие со стороны руководителя также заставляет сотрудника все время притворяться ужасно занятым. Когда начальник в каждом работнике изначально видит лодыря и лжеца, в конце концов, коллективу надоедает доказывать, что это не так, и вместо плодотворной работы люди начинают имитировать бурную деятельность.

6. Когда талантливый сотрудник видит, что на повышение постоянно идут менее даровитые коллеги, ему в голову неизбежно приходит мысль о том, что его не ценят. А зачем стараться, когда твои труды все равно никто не оценит?

7. Отсутствие внимания и обратной связи со стороны работодателя порой заставляет человека искать способы выделиться на фоне коллег. Однако не все способны заслужить внимания руководства реальными трудовыми достижениями. А вот, изображая постоянную занятость и выказывая осведомленность во всех делах компании, многие добиваются своей цели. Причем зачастую поддержание имиджа порой заставляет отвлечься от непосредственной работы.

Признаки имитации бурной деятельности

1. Непомерная суета. Вы ни разу не видели, чтобы сотрудник пребывал в покое. Если он куда-то направляется, он передвигается либо быстрым шагом, либо даже бежит.

2. Излишняя активность. Человек говорит быстро, фонтанирует идеями, суетится, раздает коллегам советы налево и направо, выказывает полную осведомленность во всем, что происходит в компании.

3. Рабочее место сотрудника представляет из себя не то форменный бардак, не то странно организованную систему. С одной стороны, на столе развалено множество бумаг, в которых сотрудник неустанно роется. С другой же стороны, монитор компьютера чуть менее, чем полностью, залеплен цветными стикерами, на которых перечислены грядущие задачи. Это делает рабочее место более солидным. Невооруженным взглядом видно: человек весь в делах. Даже прибраться на столе некогда.

4. Человек выглядит всегда очень усталым, раздраженным. Его слегка неряшливый вид будет красноречиво говорить вам о том, что у сотрудника совершенно нет времени заняться своим внешним видом, так как он полностью поглощен работой.

5. Сотрудник может полдня с задумчивым видом смотреть в монитор, но как только вблизи проходит начальник, он судорожно начинает сворачивать окна браузера.

6. Человек приходит на работу раньше времени, а уходит самым последним.

7. Сотрудник практически постоянно берет работу на дом, покидая офис с внушительной стопкой бумаг.

8. Работник всеми силами старается дать понять коллегам, что работает и в неурочное время: задает профессиональные вопросы по по ночам, в выходные и в праздники, тем самым давая понять, что 8 часов работы для него - не предел.

Естественно, все вышеперечисленные признаки могут выдавать не только имитатора, но и самого настоящего трудоголика, который действительно работает и день, и ночь. Однако описанное поведение у трудоголика сопровождается более чем конкретными профессиональными достижениями.

Кроме того, если спросить действительно в поте лица трудящегося человека, что он делает прямо сейчас, он ответит более чем конкретно. Тот же, кто бурную деятельность лишь имитирует, несмотря на видимое усердие не может похвастаться выдающимися трудовыми показателями, а на вопрос о текущей работе отвечает расплывчато, пытается сменить тему или перевести внимание на другие вопросы.

Что делать, если имитатор есть в вашем коллективе?

Если вы обнаружили, что один или даже несколько ваших работников имитируют бурную деятельность, у вас есть несколько вариантов. Первое, что хочется сделать - это, конечно, расправиться с лодырем, оштрафовав или даже уволив его. Это один из наиболее очевидных вариантов. Однако стоит ли это делать? Попробуйте проанализировать, насколько полезен вашей компании сотрудник. Также вспомните, всегда ли его характеризовало подобное поведение.

Если со дня прихода в фирму человек только и делал, что суетился, а реальных успехов в его труде не так-то и много, можно задуматься об увольнении. Вызовите сотрудника на разговор. Перечислите ему список его реальных заслуг и сравните с количеством поставленных задач. Выясните, почему ваши поручения не выполняются и дайте 2-3 месяца на исправление ситуации. Если по окончании этого периода ничего не изменится, увольняйте.

Если же ситуация такова, что изначально на работу к вам пришел перспективный и талантливый работник, готовый трудиться и развиваться, а через какое-то время энтузиазм утих, придется выяснить, в чем причина подобного спада. Возможно, сотрудник недоволен условиями работы, плохо мотивирован или не обеспечен нужным объемом работы. Откровенный разговор наверняка поможет решить разногласия и вернуть человеку уверенность в том, что его работа ценится. А если этот разговор будет подкрепляться действиями с вашей стороны, направленными на улучшение условий, вскоре вы вновь получите лояльного работника, показывающего высокие результаты.

Еще одна причина, по которой человек больше притворяется, чем работает, может заключаться в том, что он элементарно устал. Отправьте его в отпуск. Часто это помогает.

Как предотвратить имитацию бурной деятельности в коллективе?

1. Не забывайте мотивировать работников.

2. Четко определяйте рамки полномочий каждого сотрудника.

3. Ясно формулируйте цели, задачи, результаты и сроки выполнения той или иной задачи. Также не забывайте упомянуть, какое вознаграждение ждет работника, если он успешно справится (премия, повышение и др.)

4. Не оставляйте успехи сотрудников без внимания. Поощряйте их.

5. Задачи и сроки выполнения работы формулируйте в письменной форме (по электронной почте или же в интернет-мессенджерах.) Это исключит такие причины невыполнения вашего поручения, как «я забыл» или «вы не говорили».

6. Интересуйтесь делами и текущим настроением подчиненных. Это позволит вам своевременно реагировать на их нужды.

7. Контролируйте выполнение своих поручений. Устраивайте периодическое подведение итогов работы отделов и каждого отдельного сотрудника. Но не переусердствуйте с отчетностью. Если вместо работы сотрудник будет вынужден ежедневно заполнять длиннющие отчеты, это приведет его к мысли, что вы не доверяете ему. Кроме того, излишнее документирование еще никого не осчастливило.

В целом, если имитация бурной деятельности стала повальным явлением в вашей организации, значит пора пересмотреть свои взгляды на кадровую политику и управление предприятием.

Имитация работы и что с этим делать

Алексей Гостев, Headhunter.Ru

Имитация работы – малозаметный, но почти неизлечимый недуг большинствасовременных компаний, от монополистических гигантов до небольшихпредприятий, где и сотрудников-то кот наплакал. Везде повторяетсяодна и та же картина: менеджер, в рабочее время обсуждающийпо ICQ свои планы на выходные, секретарша, по служебному телефонувыясняющая отношения с подругой, или стажер, на офисномкомпьютере сочиняющий любовное послание. У них есть одно общее –все они очень заняты. Во всяком случае, если какой-нибудь неожиданнозашедший руководитель попытается выяснить их занятие в данный момент,наверняка окажется, что рабочий день каждого из них расписан буквальнопо минутам. При этом часто реальный результат деятельности –в лучшем случае «мартышкин труд», совершенно бесполезныйдля работодателя.

Что такое «имитация работы»? Дать ответ на этот вопрос сложно, ведьона многообразна и трудноуловима, от попытки выдать ничтожнуюработу за великое свершение до искажения результатов деятельностипредприятия со стороны топ-менеджера. Моральная или даже правоваяклассификация псевдоработы – это предмет отдельного разговора. Достаточносказать, что, по мнению многих работодателей, «имитаторы» имеют многообщего, например, с несунами, только с той разницей,что в таком случае объектом кражи является рабочее время сотрудника,принадлежащее работодателю. Мы попытаемся определить разнообразные видыэтого «извращенного труда» и понять причины, заставляющие сотрудниковпревращаться в имитаторов. Возможно, это позволит нам найтисредство против организационного недуга, уже унесшего в могилусоциалистическое хозяйство (вспомним бесконечные чаепития на работе передкрахом Советского Союза), а теперь грозящего постепенно захватитьи рыночную экономику.

«Чертовски хочется работать»

Фраза «Чертовски хочется работать!», произнесенная в конце 80-х годовпрошлого века Егором Кузьмичом Лигачевым (возможно, самые молодые читатели дажене знают, кто это такой), когда-то развеселила всю страну.Как ни странно, к нашей теме она имеет самое прямоеотношение. Действительно, почему сотрудники имитируют работу? Тольколи из-за лени, или не все так просто?

Поговорив с экспертами в области управления, я пришелк выводу, что можно выделить как минимум три вида имитации.Один из них действительно является результатом недостатка мотивации и,возможно, неправильного подбора сотрудников, которым просто не хочетсяработать (именно этот вид и можно условно назвать « имитацияот лени»).

Другой вид имитации, по словам бывшего президента компании«Аэрофлот» Александра Зурабова, специфичен для России, прежде всего,для больших компаний (особенно государственныхили полугосударственных). Российский сотрудник часто полагает,что работа должна быть источником всякого рода «дополнительныхудовольствий». Если это ожидание удается реализовать, то выполнениеосновных обязанностей становится лишь помехой для получения «главногоудовольствия». Вознаграждение за основную работу перестает быть главнымисточником дохода, хотя для получения дополнительных «удовольствий»сотруднику необходимо продолжать работать на данной позиции. Поэтомуему приходится имитировать основную работу, чтобы больше времени и силоставалось на «самое интересное»...

Кроме того, в крупных компаниях сотрудники часто принимаютсяна должности, которые просто не нужны или не очень нужныдля реальной работы организации. «В результате, – говорит на основесвоего прежнего опыта Андрей Полозов-Яблонский, руководитель проекта компании«Аэрофлот», – сотрудники часто имитируют работу просто из чувствасамосохранения, чтобы доказать руководству свою мнимую полезность». Представимна минуту, что вы новый сотрудник в крупной компании.Возможно, вам, как и в свое время Егору Кузьмичу Лигачеву, «чертовскихочется работать». Однако выясняется, что ваш собственный должностнойфункционал не определен или недостаточен для полной нагрузки,а переключиться на что-нибудь другое не позволяет жесткаябюрократическая структура компании.

Препятствием, которое окончательно ставит крест на всех ваших робкихпопытках включиться в настоящую работу, может оказаться окружающаявас «корпоративная культура». Точнее было бы сказать,«антикорпоративная», если под корпоративной культурой понимаетсясимволическая среда, которая согласуется с решением бизнес-задачорганизации. Вместо этого в компании часто возникают стандарты поведенияи социальная среда, прямо противоположные интересам бизнеса. Такая средавстречает нового сотрудника с плохо скрываемым раздражением: «Тебе что,больше всех надо?! Живи и не мешай жить другим».

Если вы не являетесь героической личностью вроде ибсеновского Брандта,то, столкнувшись с подобной реакцией сослуживцев, вы, наверняка, либоначнете действовать как все, либо просто постараетесь найти другую работу.Выбрав первый вариант, вы немедленно погружаетесь в пучину имитации.Хотя большинству руководителей ее самые ходовые способы уже давноизвестны, они, однако, не становятся от этого менее распространенными.

Стратегии для бездельника

По словам декана Высшей школы менеджмента ГУ-Высшей школы экономики СергеяФилоновича, различные стратегии, применяемые сотрудниками в процессеимитации работы, можно разделить на два основных типа: те, которыепрепятствуют созданию негативного впечатления и, соответственно, понижениюв должности, и те, которые направлены на карьерное продвижение.Основные уловки первой группы – обособление («я тут ни при чем», «этоне мое дело»), извинение (имитация искреннего раскаяния)или представление собственного провала как неизбежного следствияобстоятельств. Их общая цель – скрыть недостатки в собственной работе.

Главная стратегия второй группы основана на принципе «вспотел – покажисьначальству». Суть ее в том, чтобы постоянно демонстрировать руководствуинтенсивность собственной работы, независимо от ее результативности.

Еще один вид имитации – присоединение к чужой деятельности – хорошоиллюстрируется анекдотом про муху, которая сказала: «Мы пахали – я итрактор». Стратегия «умножения препятствий» заключается в том,что сотрудник старается максимально раздуть в глазах руководства объемработы, проделанный им для достижения какого-то, пусть дажеи реального, результата.

Список уловок можно продолжить, и все они, при умелом исполнении,достаточно трудны для распознавания (ведь и раскаяние,и неизбежное стечение обстоятельств, и большой объем проделаннойработы вполне могут быть настоящими, а не сымитированными). Используявсе эти уловки, сотрудники, по сути, занимаются «менеджментомвпечатлений», то есть управляют восприятием руководителя, иногда используядовольно изощренные психологические методы. Обнаружить их бывает довольносложно.

Как бороться с имитацией

По мнению Сергея Филоновича, одно из правил борьбы с имитациейможно сформулировать так: работу можно изображать только тогда, когдаона плохо спланирована. Если же перед сотрудником поставленыконкретные количественные задачи и указаны сроки, то имитироватьстановится гораздо сложнее. Именно поэтому, по мнению Сергея Орловского,генерального директора и основателя компании, имитация меньше всегоугрожает маленьким компаниям, где работа каждого сотрудника видна всем.В самой компании Nival, например, все менеджеры раз в неделю(или в полгода, если речь идет о стратегических результатах)обмениваются электронными сообщениями, содержащими отчет о проделаннойработе. То же самое делают рядовые сотрудники компании в своихфункциональных подразделениях. При этом каждый из них совместнос руководством (или, если речь идет о менеджменте, с другимичленами менеджерской команды) разрабатывает план собственной деятельностина месяц либо на год. Эффективность работы оцениваетсяпо результатам выполнения этого плана. Естественно, план привязанк стратегическим целям организации, но сотрудник лично участвуетв выработке тех критериев, по которым будет оцениватьсяего труд. По мнению Сергея Орловского, подобные методы применимыи в больших компаниях, однако предварительно крупные организации необходимо«раздробить» на команды численностью не более 30 человек. Именнотак в свое время поступило руководство.

Заметим, что способ, описанный Сергеем Орловским, заключаетсяв измерении эффективности по результатам деятельности. В тойили иной форме философия «оценки по результату» применяется почтиво всех компаниях, и она кажется единственно возможной с точкизрения здравого смысла. «Мне не важно, что ты делаешь (в пределахзакона или правил, разумеется), лишь бы был результат!» –с подобным напутствием чаще всего обращается руководитель (менеджер,собственник) к своему подчиненному. При этом уже довольно давнобыло доказано, что для определения эффективности только одного измерениярезультата недостаточно.

Парадокс измерения

По словам Александра Зурабова, любой количественный показатель, еслиот него зависит компенсация или карьерное продвижение сотрудника,сразу начинает искажаться самим сотрудником. В качестве подтверждения –пример из моей собственной журналистской практики. Когда в однойинтернет-компании была введена система performance management для редакции,первоначальным критерием было количество материалов, опубликованных каждымсотрудником за неделю. Естественно, в результате все сотрудникинемедленно постарались максимально увеличить количество материалов в ущербих качеству. Тогда руководство установило новый критерий: посещаемость,количество пользователей, «кликнувших» на материал. И вновь итогомстало отнюдь не улучшение качества статей. Вместо этого сотрудники сталииспользовать «желтушные» заголовки и темы или сверхзавлекательныеанонсы, не соответствующие содержанию материала, и, по сути,эксплуатирующие доверие читателей к ресурсу. Результат одного сотрудникадостигался ценой ущерба для долгосрочной репутации издания. При этомте, кто считают, что выявить подобные уловки не представляетособого труда, не учитывают сложности объективной и, одновременно,формализованной оценки количества и качества проделанной работы,в данном случае, журналистской.

Эта проблема, кстати, не является исключительно свойством маленькихкомпаний и маленьких должностей. Нечто похожее стало причиной самых громкихкорпоративных скандалов последнего времени: Enron, Worldcom, Parmalat. Бедойвсех этих компаний стала непродуманная система контроля за деятельностьютоп-менеджеров по формальному результату. Акционеры компаний не хотели(или не имели возможности) следить за бизнес-процессами, поэтомусоветы директоров сделали единственным критерием оценки эффективноститоп-менеджеров формальный количественный показатель, например, рост котировокакций. В ответ на это топ-менеджеры стали имитировать эффективнуюработу, манипулируя оценочным критерием в ущерб реальному бизнесу,в частности, «накачивая» стоимость акций и ставя тем самымпод угрозу долгосрочные финансовые показатели. В результате последовалнеизбежный крах, до наступления которого, впрочем, топ-менеджеры успелиполучить многомиллионные премии за «результативное управление». Дальнейшаяоценка их «эффективности», к сожалению, уже находитсяв ведении судебных и следственных органов, а не советовдиректоров уничтоженных компаний.

Поставленная проблема оказывается почти философской, ведь, в сущности,любое формализованное измерение результатов человеческого труда представляетсобой искажение реальности. Еще Нортон и Каплан показали,что оценка деятельности как отдельного сотрудника,так и всей организации в целом по результату (например,финансовому) всегда отстает от настоящего, показывая скорее положениев недавнем прошлом. Такая оценка будет фактически основана на прошлых,а не на актуальных достижениях. По словам Александра Зурабова,по-настоящему объективная оценка должна учитывать не только результат,но и сам процесс, то есть тот способ, которым этот результатбыл получен.

В результате выходит так, что единственный эффективный способ борьбыс имитацией – это изменение корпоративной культуры компании,ее переориентация на измерение значимых процессов (обучение,удовлетворенность клиентов), а не достижение «результата любой ценой».Для этого требуется смена основной парадигмы бизнеса, поэтому трудносказать, когда такие обучающие организации появятся в России.

Пока же многие компании возлагают основную надежду в борьбес имитацией на создание «корпоративного ГУЛАГА». На сайтахкомпаний, производящих охранные системы, то и дело можно увидеть различныепредложения пакетов программного обеспечения, позволяющих учитывать времяприхода и ухода сотрудника, количество выходов в туалет, перекуров,обеденных перерывов и прочее. Тут же сложные системы отчетностипо использованию рабочего времени (причем на заполнение всех форму сотрудников уходит до 20% самого рабочего времени), и вдовершение всего – аппаратные средства: замки, шлагбаумы, идентификаторыпо отпечаткам пальцев и тому подобная охранная машинерия. Однакопредыдущий опыт показывает, что пока идет партизанская война междусотрудником и корпорацией, победителем всегда будет оказываться сотрудник,и вряд ли появление современных технических средств может радикальноизменить соотношение сил.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru

Введение

Имитация деятельности (ИД) -- поведенческий стереотип, заключающийся в многочисленных пустых действиях, направленных исключительно на оправдание бездействия, а не на достижение поставленной цели.

Зачем имитировать работу?

Казалось бы, что тут непонятного? Человек имитирует бурную деятельность для того, чтобы получать заработную плату, при этом не напрягаясь. Отчасти это верно. Однако стоит задуматься также над тем, что изображая из себя стахановца и создавая имидж постоянно занятого труженика, сотрудник тратит массу энергии и сил, которые мог бы направить на реализацию задач, которые перед ним поставлены.

Целью имитации деятельности является показать всю важность и нужность сделанной работы, и в особенности гигантский объем этой самой проделанной работы.

Основной движущей силой при имитации деятельности является неистребимая вера в то, что рано или поздно начальство заметит героя и прибавит зарплату / выплатит премию / повысит в должности или иным образом поощрит работника. Однако знание этого факта ни в коей мере не останавливает приверженца имитации деятельности, а лишь внушает ему мысль, что «работать нужно было больше и лучше».

1. Виды имитаторов

Практически в каждом коллективе можно встретить представителей подобной категории сотрудников. Нередко коллеги принимают таких людей за трудоголиков, искренне преданных своему делу. Хотя цели у имитаторов схожие, по способам поведения их можно разделить на несколько типов, при этом главная характеристика -- отсутствие реальных результатов работы -- будет присуща всем типам.

А) Процессник.

Такой сотрудник постоянно занят, причем исключительно своей работой. Тщательно изучает каждую мелочь, составляет планы, проекты, пишет письма, согласовывает задания, обдумывает возможные варианты. Он может долго рассуждать о том, что и как стоит сделать и почему сейчас сделать это невозможно. На теоретические выкладки уходит вся энергия и время, но все усилия, разговоры и мыслительный штурм результата не приносят.

Сотрудники этого типа мастерски имитируют высочайший уровень компетентности и умудряются на всех уровнях посеять неверие в возможность что-либо изменить. Руководство компании вынуждено мириться с хроническими «невозможностями» и потихоньку начинает верить, что это действительно невозможно.

Зачастую эти люди создают себе ореол незаменимых, и руководителю бывает очень трудно поверить в непродуктивность труда такого «специалиста». Но если на место теоретика-имитатора придет практик (который зачастую неспособен рассуждать столь же складно, как его предшественник) и сделает то, что не удавалось долгие годы, то сущность имитатора станет очевидной.

Как определить имитатора-процессника?

Сотрудник хорошо разбирается в том, что делает. Он постоянно предлагает новые и новые варианты, планы усовершенствования и улучшения того процесса, которым занимается. Часто и подолгу рассуждает о проблемах, препятствующих достижению результатов. Но, несмотря на все «усилия», хронически не достигает результата.

Б) Интриган.

Представитель этого типа -- хороший коммуникатор, непрерывно общается со всеми ключевыми сотрудниками компании. Результаты работы его не интересуют. Главная цель -- достичь максимального собственного влияния внутри компании, быть всегда на виду у начальства. Интригану нужна личная власть. В результате деятельности имитатора-интригана часть сотрудников искренне верят в его благие намерения. Другая часть, которая понимает истинное положение дел, бывает не в состоянии противостоять ему. Интриган «прикрыт» со всех сторон очень правильными словами и доверием руководства. Его поведение провоцирует скандалы, разоблачения, кадровые перестановки и прочее. В итоге действительно функциональные люди начинают покидать компанию, что приводит к негативным последствиям для коллектива в целом.

Как диагностировать имитатора-интригана?

В отношении такого человека всегда действуют двойные стандарты. Такие люди демонстративно лояльны и говорят не о том, что есть на самом деле, а о том, как должно быть. Они собирают вокруг себя планктон и нефункционал, а функциональные сотрудники, напротив, избегают таких компаний.

В) Правдолюбец.

Основная черта этого типа имитаторов -- высокая эмоциональность и демонстративность. Они «болеют за дело всей душой». Считают себя хранителями корпоративных традиций. Только они знают, «как правильно». Они видят все недостатки, громогласно их озвучивают и яростно с ними борются. Лучше всего этих людей описывает известная поговорка: «Благими намерениями вымощена дорога в ад».

Результат их деятельности -- постоянное отвлечение коллег и руководителей от дела. Им очень важно проявлять себя в каждый конкретный момент, а на дело по сути наплевать. Дело и интересы компании -- лишь повод для самовыражения. В отличие от интригана имитатор-правдолюбец чаще всего не преследует никаких конкретных эгоистических целей. Его задача -- быть в центре внимания.

Как определить имитатора-правдолюбца?

Повышенная эмоциональность при обсуждении проблем и любых рабочих моментов. Высокая степень эмоционального реагирования на проблемы и неумение сдерживать себя. Концентрация на поиске недостатков и критике в ущерб поиску решений и достижению результатов.

2. Причины возникновения имитации деятельности

Рассмотрим ряд причин:

· Имитация от лени - сотрудник просто не хочет работать

Заработная плата сотрудника не зависит от того, насколько качественно или некачественно, продуктивно или непродуктивно он выполняет свои обязанности. Поэтому нет особенно смысла усердствовать.

· Отсутствие достаточного объема работы

Вопрос престижа иметь личного секретаря, отдельного бухгалтера и персонального консультанта, вынуждает принимать на работу сотрудников, лишних для производственного процесса, которым и приходится имитировать трудовой энтузиазм. Им просто нечем больше заняться, поскольку полезной работой заняты другие, а место своё потерять не хочется. Работник не может удовлетворить свои амбиции и реализоваться в работе. Это приводит к угнетающему чувству дискомфорта, которое провоцирует сотрудника имитировать деятельности и последующий уход из компании.

· Недоверие к подчиненному со стороны руководителя

Даже если пропагандировать доверие как элемент корпоративной культуры компании, но при этом относиться к подчиненным как к ворам и обманщикам, сотрудники устанут доказывать обратное и действительно начнут воровать и обманывать. И проще начать с воровства рабочего времени, имитируя выполнение своей работы.

· Работа сотрудника оценивается неадекватно

Не получая отзыва руководства о работе, многие задумываются о своей значимости и стараются выделиться любым путём: от судорожного улучшения качества работы до саботажа (не замечаете и ладно, буду делать вид, что работаю).

· Усталость

Еще одна причина, по которой человек больше притворяется, чем работает, может заключаться в том, что он элементарно устал. Отправьте его в отпуск. Часто это помогает.

3. Признаки имитации бурной деятельности

К признакам имитации деятельности относится:

1. Непомерная суета. Вы ни разу не видели, чтобы сотрудник пребывал в покое. Если он куда-то направляется, он передвигается либо быстрым шагом, либо даже бежит.

2. Излишняя активность. Человек говорит быстро, фонтанирует идеями, суетится, раздает коллегам советы налево и направо, выказывает полную осведомленность во всем, что происходит в компании.

3. Рабочее место сотрудника представляет из себя не то форменный бардак, не то странно организованную систему. С одной стороны, на столе развалено множество бумаг, в которых сотрудник неустанно роется. С другой же стороны, монитор компьютера чуть менее, чем полностью, залеплен цветными стикерами, на которых перечислены грядущие задачи. Это делает рабочее место более солидным. Невооруженным взглядом видно: человек весь в делах. Даже прибраться на столе некогда.

4. Человек выглядит всегда очень усталым, раздраженным. Его слегка неряшливый вид будет красноречиво говорить вам о том, что у сотрудника совершенно нет времени заняться своим внешним видом, так как он полностью поглощен работой.

5. Сотрудник может полдня с задумчивым видом смотреть в монитор, но как только вблизи проходит начальник, он судорожно начинает сворачивать окна браузера.

6. Человек приходит на работу раньше времени, а уходит самым последним.

7. Сотрудник практически постоянно берет работу на дом, покидая офис с внушительной стопкой бумаг.

8. Работник всеми силами старается дать понять коллегам, что работает и в неурочное время: задает профессиональные вопросы по по ночам, в выходные и в праздники, тем самым давая понять, что 8 часов работы для него -- не предел.

Естественно, все вышеперечисленные признаки могут выдавать не только имитатора, но и самого настоящего трудоголика, который действительно работает и день, и ночь. Однако описанное поведение у трудоголика сопровождается более чем конкретными профессиональными достижениями.

Кроме того, если спросить действительно в поте лица трудящегося человека, что он делает прямо сейчас, он ответит более чем конкретно. Тот же, кто бурную деятельность лишь имитирует, несмотря на видимое усердие не может похвастаться выдающимися трудовыми показателями, а на вопрос о текущей работе отвечает расплывчато, пытается сменить тему или перевести внимание на другие вопросы.

4. Метода борьбы с имитаторами в вашем коллективе

Если вы обнаружили, что один или даже несколько ваших работников имитируют бурную деятельность, у вас есть несколько вариантов. Первое, что хочется сделать -- это, конечно, расправиться с лодырем, оштрафовать или даже уволить его. Это один из наиболее очевидных вариантов. Однако стоит ли это делать? Попробуйте проанализировать, насколько полезен вашей компании сотрудник. Также вспомните, всегда ли его характеризовало подобное поведение.

Если со дня прихода в фирму человек только и делал, что суетился, а реальных успехов в его труде не так-то и много, можно задуматься об увольнении. Вызовите сотрудника на разговор. Перечислите ему список его реальных заслуг и сравните с количеством поставленных задач. Выясните, почему ваши поручения не выполняются и дайте 2-3 месяца на исправление ситуации. Если по окончании этого периода ничего не изменится, увольняйте. имитатор мотивация руководитель интриган

Если же ситуация такова, что изначально на работу к вам пришел перспективный и талантливый работник, готовый трудиться и развиваться, а через какое-то время энтузиазм утих, придется выяснить, в чем причина подобного спада. Возможно, сотрудник недоволен условиями работы, плохо мотивирован или не обеспечен нужным объемом работы. Откровенный разговор наверняка поможет решить разногласия и вернуть человеку уверенность в том, что его работа ценится. А если этот разговор будет подкрепляться действиями с вашей стороны, направленными на улучшение условий, вскоре вы вновь получите лояльного работника, показывающего высокие результаты.

1. Не забывайте мотивировать работников.

2. Четко определяйте рамки полномочий каждого сотрудника.

3. Ясно формулируйте цели, задачи, результаты и сроки выполнения той или иной задачи. Также не забывайте упомянуть, какое вознаграждение ждет работника, если он успешно справится (премия, повышение и др.)

4. Не оставляйте успехи сотрудников без внимания. Поощряйте их.

5. Задачи и сроки выполнения работы формулируйте в письменной форме (по электронной почте или же в интернет-мессенджерах.) Это исключит такие причины невыполнения вашего поручения, как «я забыл» или «вы не говорили».

6. Интересуйтесь делами и текущим настроением подчиненных. Это позволит вам своевременно реагировать на их нужды.

7. Контролируйте выполнение своих поручений. Устраивайте периодическое подведение итогов работы отделов и каждого отдельного сотрудника. Но не переусердствуйте с отчетностью. Если вместо работы сотрудник будет вынужден ежедневно заполнять длиннющие отчеты, это приведет его к мысли, что вы не доверяете ему. Кроме того, излишнее документирование еще никого не осчастливило.

В целом, если имитация бурной деятельности стала повальным явлением в вашей организации, значит пора пересмотреть свои взгляды на кадровую политику и управление предприятием.

5. 9 правил имитатора деятельности на работе

1. Никогда не ходите без документа в руках.

Люди с документами в руках выглядят как самые напряженно работающие сотрудники. Люди с пустыми руками выглядят так, как будто собираются в кафе или ошиваются без дела. Кроме этого, обязательно берите документы на ночь на дом, создавая таким образом впечатление, что вы работаете больше, чем на самом деле.

2. Используйте компьютер, чтобы выглядеть занятым.

Садясь за компьютер, причитайте по поводу неисправности или неудобности (нового) программного обеспечения -- это выглядит как «работа» для случайного наблюдателя. При этом можно делать что угодно, даже отдалённо не связанное с рабочей деятельностью. Если вас заловит босс -- а он вас обязательно заловит -- ваша лучшая защита -- заявить, что вы изучаете новое обеспечение/мануал, и таким образом экономите деньги, которые пришлось бы потратить на ваше обучение.

3. Бардак на столе.

Порядок на столе выглядит так, как будто мы работаем недостаточно напряженно. Соорудите груды документов на своем рабочем месте. Для наблюдателя прошлогодняя работа выглядит так же, как и текущая, значение имеет только объем. Нагромоздите их в ширь и ввысь, и чтобы торчало во все стороны. Если к вам должен кто-то прийти, заройте документ, который вам понадобится, в середину кучи, и напряженно ищите его только во время визита посетителя.

4. Автоответчик.

Никогда не отвечайте на телефонные звонки, если у вас есть автоответчик. Люди вам звонят не для того, чтобы дать вам что-то за ничего, а для того, чтобы ВЫ делали работу для НИХ. Пропускайте все звонки через автоответчик. Если кто-то оставляет сообщение для вас и оно угрожает работой, ответьте на него во время обеденного перерыва, когда вы знаете, что человека нет на месте -- это создает впечатление о вас, как о человеке очень ответственном и добросовестном.

5. Выглядите нервным и раздраженным.

Необходимо стараться постоянно выглядеть нервным и раздраженным, чтобы у боссов создалось впечатление, что вы все время заняты.

6. Уходите с работы поздно.

Всегда уходите с работы поздно, особенно если босс еще на месте. Вы можете читать журналы и книги, на которые всегда не хватает времени дома. Убедитесь в том, что ваш путь к выходу пролегает мимо дверей босса. Отправляйте важные сообщения в нерабочее время (21:35, 7:05 и т.п.) и во время государственных праздников.

7. Креативное вздыхание.

Громко вздыхайте, когда вокруг много народа, чтобы произвести впечатление, что вы находитесь под ужасным давлением.

8. Человек-легенда.

Недостаточно взгромоздить кучу документов на столе. Сложите еще на полу побольше книг. Лучше всего подходят толстые пособия, энциклопедии и серьезные периодические издания -- так о вас сложится легенда как о профессионале, обладающим энциклопедическими знаниями и следящим за всеми новинками в своей отрасли.

9. Построение словаря.

Просмотрите парочку серьезных журналов по специальности и заучите умные понятия. Свободно пользуйтесь ими в разговорах с боссами. Помните: не обязательно, чтобы вас понимали, главное, что это будет звучать впечатляюще!

Заключение

Необходимо применить несколько конструктивных способов контроля над закоренелыми имитаторами.

Вам придется проявлять незаурядное чутье и психологическую тонкость, чтобы уличать хитрецов. Но - внимание! - не скатывайтесь к тотальной подозрительности и слежке: эта черта тиранов.

Не оставляйте подчиненных на долго одних - ваши недельные отлучки в командировки неизбежно отразятся на общих результатах работы. Увы, большинство людей ленивы и слабы. Им попросту неохота работать, поэтому вам в силу занимаемой должности придется их подстегивать.

На случай вашего отсутствия назначьте заместителя, в котором вы уверены. Он должен быть из числа тех рядовых, кто мечтает стать генералом, не склонный к панибратству с коллегами и не желающий скрывать от вас их «подвиги».

Если уж сами отлучаетесь с работы по личным делам, не афишируйте этого! Такое поведение выдает пренебрежение к подчиненным.

Давая сотрудникам задание, формулируйте задачу четко и обозначайте конкретные сроки выполнения, например: «Просмотрите архив за прошлый год и завтра отчитайтесь, каких документов в нем недостает».

Разрешайте уходить домой пораньше, если дело сделано.

Хвалите людей и поощряйте за хорошую работу премиями. Тогда у них возникает стимул ударно трудится

Имитация работы способна принести только ощутимые убытки современным компаниям, как мировых гигантов, так и фирмочек районного масштаба. У всех организацией есть кое-что общее - их сотрудники очень заняты чем угодно, но только не работой на предприятие, которое платит им зарплату. Что ни говори, а компания, и даже государство, теряют деньги каждую минуту, которую работник тратит на себя в рабочее время.

Список литературы

1. Одегов Ю.Г„ Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2007.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.: «Дело», 2002.

3. Круглов М.И. Управление компанией. - М.: Деловая литература, 2002. - 758 с.

4. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Зерцало, 2002.- 340 с.

5. Паркинсон С. Искусство управления. - М., 2000.

6. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 2010.

7. Друкер П. Эффективный управляющий. - М., 2004.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Проведение оценки эффективности деятельности руководителя в японских, американских и западноевропейских компаниях. Виды и стили управления. Анализ личности руководителя с профессиональной и психологической стороны. Совершенствование работы начальства.

курсовая работа , добавлен 21.04.2015


Поведение начальника в случае нехватки сотрудников в отделе при напряженной обстановке и невыполнении сроков работ. Определение причины конфликта в случае придирок руководителя к подчиненному в ответ на критику с его стороны, прозвучавшую на совещании.

задача , добавлен 10.09.2011


Теоретические аспекты стрессового состояния, его основные виды, причины и провоцирующие факторы. Методы борьбы со стрессом в работе руководителя. Основные способы преодоления кризиса эмоциональных состояний. Минимизация влияния стресса на организм.

курсовая работа , добавлен 20.09.2011


Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления. Основные типы мотивации работников в условиях становления рыночных отношений в России. Проблемы оценки результатов деятельности работников и построение системы вознаграждения.

курсовая работа , добавлен 15.11.2010


Основы мотивации и стимулирования деятельности человека: типы, методы, формы стимулирования трудовой деятельности. Процессуальные и содержательные теории мотивации, их практическое применение. Оценка работы руководителя и вознаграждение работника.

контрольная работа , добавлен 01.04.2011


Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии. Краткая организационно-экономическая характеристика и оценка действующей системы мотивации труда в ООО "Фирма ДИКО". Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии.

дипломная работа , добавлен 28.10.2010


Уровень мотивации персонала и эффективность действующей системы мотивации. Оценка деятельности коллектива. Приверженность работников компании и коллективу. Улучшение взаимопонимания руководителей с сотрудниками предприятия. Разработка карты мотиваторов.

реферат , добавлен 20.12.2010


Путь к эффективному управлению человеком. Определение и формирование мотивов поведения. Характеристика теорий мотивации труда. Системы, формы, способы и виды трудовой мотивации персонала, способы и методы их использования. Оценка эффективности мотивации.

контрольная работа , добавлен 02.06.2009


Сущность мотивации и стимулирования персонала - процесса побуждения всех сотрудников коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Рынок труда и его субъекты, как форма мотивации работников.

курсовая работа , добавлен 11.01.2011


Процессуальные теории мотивации. Виды мотивов к труду. Основные формы элементов мотивации: по результатам и по статусу. Основные понятия и приемы геймификации, история и сферы ее применения. Мотивирующие функции оплаты труда. Основной принцип игрофикации.