⏱ czas czytania: 15 minut

Celem strategii marketingowej jest zrozumienie i poradzenie sobie z konkurencją. Niektóre firmy zawsze wyprzedzają inne. Przynależność branżowa nie ma znaczenia – różnica w rentowności firm w ramach jednej branży jest większa niż różnice pomiędzy branżami.

Różnice pomiędzy firmami są szczególnie istotne w czasach kryzysu, kiedy wytworzona przewaga konkurencyjna stanowi doskonały fundament rentownego wzrostu.

Przewagi konkurencyjne firmy

• Korzyść Każdy czynnik sukcesu, który zwiększa gotowość konsumenta do zapłaty lub zmniejsza koszty firmy.
• Przewaga konkurencyjna- istotny dla konsumenta czynnik sukcesu, w którym firma przewyższa wszystkich konkurentów

Budowanie przewagi konkurencyjnej oznacza osiągnięcie większej różnicy pomiędzy kosztami a gotowością klienta do zapłaty za produkt niż konkurencja.

Krok 1. Określ czynniki sukcesu

Odpowiedź na pytanie „jak zbudować przewagę konkurencyjną firmy” nie jest aż tak istotna. Jeśli masz pewność, że osiągniesz przewagę konkurencyjną dzięki dostawom 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, znajdziesz rozwiązanie, które pozwoli Ci wykorzystać tę przewagę konkurencyjną. O wiele trudniej jest określić, czym dokładnie się staną.

Aby to zrobić, najpierw spisujemy wszystkie zalety, czyli czynniki sukcesu, które są ważne dla kupujących. Na przykład tak.

Krok 2. Segmentuj grupę docelową

Dodatkowym atutem jest osobny autobus dla pasażerów klasy biznes. Jednak osiągnięcie tej przewagi konkurencyjnej jest zupełnie nieistotne dla pasażerów latających w segmencie ekonomicznym. Określenie przewag konkurencyjnych zawsze następuje dla określonego segmentu grupy docelowej – z jej specyficznymi potrzebami i pragnieniami.

Decyzja o sprzedaży „wszystkim” rodzi pytania o to, gdzie szukać tych „wszystkich” i co im zaoferować. Okazuje się, że „wszystkich” trzeba szukać „wszędzie” i proponować „wszystkim”. Ta strategia zabije budżet każdej firmy.

Weźmy przykład osiągnięcia przewagi konkurencyjnej dla firmy sprzedającej kwiaty. Wśród grupy docelowej wyróżnimy segmenty tych, którzy impulsywnie kupują kwiaty, przygotowują wcześniej zaplanowany prezent lub np. dekorują swoje domy.

Ustaliwszy dla kogo będziemy budować przewagę konkurencyjną, ocenimy, czy warto – ocenimy pojemność rynku i intensywność konkurencji w każdym segmencie.

Więcej o kryteriach segmentacji przeczytasz w naszym artykule: „”

Krok 3. Określ kluczowe czynniki sukcesu

Kupujący jest wymagający. Ważne jest dla niego wiele czynników – od uśmiechu konsultanta i projektu strony internetowej po niskie ceny. Ale to, że kupujący czegoś chce, nie oznacza, że ​​jest skłonny za to zapłacić.

Wartość przewagi konkurencyjnej to gotowość kupującego do zapłacenia za nią. Im więcej pieniędzy są skłonni zapłacić za budowanie przewagi konkurencyjnej, tym większe jest jej znaczenie.

Naszym zadaniem jest ułożenie bardzo krótkiej listy kluczowych czynników sukcesu z długiej listy różnorodnych „potrzeb” konsumentów, które mogą decydować o przewagach konkurencyjnych firmy.

W naszym przykładzie kluczowe czynniki sukcesu są takie same dla wszystkich trzech docelowych segmentów odbiorców. W prawdziwym życiu każdy segment ma zwykle 1-2 własne czynniki.

Krok 4. Oceń znaczenie kluczowych czynników sukcesu dla docelowych segmentów odbiorców

To, co jest istotne dla jednego segmentu docelowej grupy odbiorców, dla konsumentów z innego segmentu może stanowić słabą przewagę konkurencyjną.

Jeśli masz pomysł na zakup kwiatów i podarowanie ich tego wieczoru, to dla impulsywnej decyzji najważniejszy jest wygląd (pełność otwarcia pąków) i szybkość zakupu. To jest ważniejsze niż możliwość wyboru z dużego asortymentu, żywotność bukietu - konieczne jest, aby kwiaty były obecne i dobrze wyglądały tego wieczoru.

Odwrotną sytuacją jest kupowanie kwiatów w celu dekoracji domu. Dostawa nie stanowi problemu, ale na pierwszy plan wysuwa się pytanie, jak długo kwiaty będą trwać.

Dlatego też znaczenie kluczowych czynników sukcesu określa się osobno dla każdego segmentu grupy docelowej.

*) wyjaśniamy - CFU są brane jako przykład, zbliżone do życia, ale nie odzwierciedlają rzeczywistego przypadku.

Dla naszej firmy identyfikacja odpowiednich przewag konkurencyjnych, które pozwalają naszym klientom przyciągnąć więcej konsumentów, uzyskać od nich więcej pieniędzy i dłużej z nimi współdziałać, jest jednym z głównych bloków opracowanej strategii marketingowej. Dlatego dążymy do osiągnięcia sytuacji idealnej – gdy każda komórka wszystkich tabel w tym artykule jest wyrażona w pieniądzu. Działającą strategię marketingową możesz stworzyć jedynie poprzez zrozumienie kosztu CFU z punktu widzenia kupującego, wielkości rynku, kosztów itp.

Wszystkie te informacje można uzyskać. Czasem jednak nie ma na to czasu i środków. Następnie zalecamy skorzystanie z porównania w skali 5 lub 10-punktowej. W takim przypadku pamiętaj, że jakiekolwiek oparte na faktach dane są lepsze niż domysły. Hipotezy trzeba stawiać w oparciu o big data firmy, monitorując opinie klientów, monitorując proces sprzedaży konkurencji, a nie brać z głowy „bo tak mi się wydaje”. Prognozy ekspertów zbyt często zawodzą.

Krok 5. Porównaj osiągnięte przewagi konkurencyjne

W tym momencie ustaliliśmy, co jest ważne dla Twoich konsumentów. To jest dobre. Źle, że konkurenci również są tego świadomi.

Aby zrozumieć warunki wyjściowe, należy ocenić aktualny stopień rozwoju przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa. Ściśle mówiąc, przewagę konkurencyjną masz tylko wtedy, gdy Twoja oferta przewyższa wszystkich Twoich bezpośrednich konkurentów pod względem jakiegoś kluczowego czynnika sukcesu.

Ocena przewag konkurencyjnych dokonywana jest wyłącznie z punktu widzenia konsumentów. Opinia pracowników firmy, a zwłaszcza kierownictwa, nic nie mówi. Dyrektor może być dumny ze strony internetowej stworzonej według jego pomysłu, na którą wydano miliony, ale w żaden sposób nie świadczy to o wygodzie serwisu dla klientów.

Krok 6. Określ źródła przewagi konkurencyjnej

Każda przewaga konkurencyjna jest wynikiem działań firmy. Każde działanie wiąże się z kosztami i jednocześnie wpływa na chęć zakupu produktu przez kupującego. Różnice w wynikach tych działań tworzą przewagi konkurencyjne.

Dlatego sporządzamy listę wszystkich działań firmy, desegregując jej działania na osobne procesy. W projektach analizę zaczynamy od działań niezbędnych do wytworzenia podstawowego produktu lub usługi, a dopiero potem dodajemy czynności powiązane.

Krok 7. Powiązanie kluczowych czynników sukcesu i działań firmy

Przewaga konkurencyjna powstaje na styku różnych działań. Przykładowo zwiększenie asortymentu w branży kwiatowej wymaga zwiększenia kapitału obrotowego, dostępności powierzchni magazynowej na produkty, wystarczającej powierzchni punktów sprzedaży, dodatkowych kwalifikacji sprzedawców i personelu serwisowego itp.

Określamy, które procesy biznesowe wiążą się z rozwojem każdej ze stwierdzonych przewag konkurencyjnych i wielkość ich wkładu.

Krok 8. Oceń koszty tworzenia przewag konkurencyjnych firmy

Na tym etapie sprawdzamy, ile kosztuje osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Każda działalność firmy ma swoje koszty.

W naszym przykładzie poziom kosztów oceniamy w 10-punktowej skali, jednak w praktyce firma musi mniej więcej dokładnie znać swoje koszty. Zwróć uwagę na metodologię obliczeń - zazwyczaj księgowi mają tendencję do rejestrowania większości kosztów w produkcji, zmniejszając w ten sposób koszty pośrednie.

Rozumiejąc wielkość kosztów, określamy ich czynniki. Dlaczego koszty są takie, jakie są? Może płacimy dużo za wysyłkę, ponieważ wielkość firmy jest niewielka i nie mamy wystarczającej ilości ładunku? Czynników generujących koszty jest wiele. Zależą one od wielkości firmy, jej położenia geograficznego, czynników instytucjonalnych, dostępu do zasobów itp.

Analiza czynników kosztowych pomaga oszacować koszty, jakie będą musieli ponieść konkurenci, aby uzyskać podobną przewagę konkurencyjną. Trudno jest uzyskać dane bezpośrednio, ale poznając czynniki wpływające na wysokość kosztów, możemy przewidzieć wielkość wydatków konkurencji.

Krok 9. Poszukiwanie zasobów do tworzenia przewagi konkurencyjnej

Utrzymanie osiągniętej przewagi konkurencyjnej na stałym poziomie jest możliwe tylko w przypadku posiadania wystarczających zasobów. Ponadto analiza zasobów, którymi dysponuje firma, pomaga wybrać obszar szybkiego budowania przewagi konkurencyjnej.

Krok 10. Wybór kierunku budowania przewagi konkurencyjnej

Patrzymy na dwa powstałe w ten sposób zdjęcia końcowe i myślimy. Istnieją tylko trzy możliwości osiągnięcia przewagi konkurencyjnej:

• zwiększyć chęć zakupu produktu bez znaczącego zwiększania kosztów
• radykalnie obniżyć koszty, praktycznie bez wpływu na chęć zakupu
• zwiększyć chęć zakupu i jednocześnie obniżyć koszty.

Najbardziej atrakcyjny wydaje się trzeci kierunek. Znalezienie takiego rozwiązania jest jednak niezwykle trudne. Zazwyczaj firmy po prostu marnują cenne zasoby, próbując stworzyć ogólną przewagę konkurencyjną.

Podstawowe zasady ustalania przewagi konkurencyjnej.

• Poszukujemy opcji, które stworzą największą lukę pomiędzy chęcią zapłaty przez kupującego a naszymi kosztami.
• Nie staramy się wybierać od razu wszystkich atrakcyjnych opcji. Decydując się na zajęcie jednego szczytu, nie będziemy już zdobywać kolejnego. Najbardziej opłaca się wybrać szczyt, który nie jest zatłoczony konkurencją.
• Pamiętamy o naszych konkurentach i o tym, co motywuje każdego z nich. Jeśli zdecydujesz się zmienić jakiś proces biznesowy, jak zareaguje na to Twój najbliższy konkurent?

• Czynniki sukcesu. Im więcej znajdziesz, tym lepiej. Zazwyczaj menedżerowie skupiają się na kilku cechach produktu. Zmniejsza to postrzeganie korzyści, jakie otrzymuje konsument i przybliża Twoją strategię marketingową do strategii konkurencji. Aby znaleźć przewagi konkurencyjne, które są mniej konkurencyjne, pomyśl o korzyściach, jakie firma tworzy dla wszystkich swoich interesariuszy: klientów, pracowników, dostawców, dealerów i tak dalej.
• Kluczowe czynniki sukcesu. Im czynnik ważniejszy, tym większej restrukturyzacji działalności przedsiębiorstwa wymaga. Jeśli nie jesteś jednym z liderów branży, lepiej nie od razu próbować konkurować o główne czynniki, lub grupy czynników („najlepsza jakość”)
• Rynek. Pytanie nie powinno brzmieć: „czy możemy stworzyć przewagę konkurencyjną dla tego segmentu docelowych odbiorców”, ale „czy możemy stworzyć przewagę konkurencyjną dla tego segmentu docelowych odbiorców i zachować rentowność”. Mając pod ręką bieżące koszty, zakładamy, ile firma zapłaci, aby kluczowy czynnik sukcesu zamienić w pełnoprawną przewagę konkurencyjną
• Aktualna pozycja konkurencyjna. Trudno budować przewagę konkurencyjną, w której jesteś beznadziejnie z tyłu. Zwłaszcza jeśli jest to proces kapitałochłonny lub czasochłonny.
• Koszty. Przewagę konkurencyjną można osiągnąć skupiając się na kosztach, które najbardziej różnią się od konkurencji, są na tyle duże, że wpływają na ogólną strukturę kosztów i są powiązane z odrębnymi działaniami.

Strach często staje na przeszkodzie w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Chęć bycia najlepszym z pewnością będzie się wiązać ze wzrostem cen lub odwrotnie, spadkiem chęci zakupu naszego produktu. Obniżenie kosztów zmniejsza chęć klienta do korzystania z naszych usług (bilet taniej linii lotniczej jest tani, ale nie można zabrać ze sobą bagażu, nie ma jedzenia, lotniska są daleko). Poprawa właściwości produktu prowadzi do wzrostu kosztów. To jest całkowicie normalne. Liczy się tylko rosnąca przepaść pomiędzy gotowością kupującego do zapłaty a kosztami firmy.

Krok 11. Tworzymy przewagi konkurencyjne zmieniając działania firmy

Jak pisałem powyżej, tworzenie przewag konkurencyjnych jest efektem działań firmy. Aby oferta była lepsza od wszystkich konkurentów, konieczna jest rekonfiguracja niektórych działań.

Na przykład osiągnięcie przewagi konkurencyjnej „niskim kosztem”. Nie ma sensu konkurować z dyskontem po prostu obniżając ceny. Dyskont odnoszący sukcesy stał się takim dzięki temu, że większość działań firmy podporządkowana jest tworzeniu tej przewagi konkurencyjnej. Jeśli pracownik Walmartu chce otrzymać nowy długopis, zwraca stary, co jest ujęte w formie pisemnej. W tworzeniu przewagi konkurencyjnej nie ma małych szczegółów.

Ponownie przyglądamy się powiązaniu wybranej przewagi konkurencyjnej z działalnością firmy. Gdzie powstaje ta przewaga konkurencyjna? Inwestujemy szczególnie w rozwój wybranych procesów biznesowych.

Zadaj sobie następujące pytania

• Czy nasze działania różnią się od działań naszej konkurencji?
• Czy robimy to samo, ale w inny sposób?
• Jak możemy zmienić nasze działania, aby zyskać przewagę konkurencyjną?

W rezultacie należy określić minimalny i wystarczający zestaw działań, które firma musi wykonać, aby zbudować przewagę konkurencyjną. Zwykle starają się kopiować tylko rzeczy oczywiste, zapominając, że wiele kryje się pod wodą. To zespół działań tworzących przewagę konkurencyjną, której nie da się skopiować.

Działania mające na celu budowanie przewagi konkurencyjnej muszą łączyć jedna logika. Klasycznym przykładem M. Portera jest zbiór działań SouthWest Airlines, które zbudowały jej przewagę konkurencyjną. W rezultacie linia lotnicza była przez 25 lat jedyną tanią linią lotniczą na rynku. Nie da się osiągnąć podobnej przewagi konkurencyjnej z dnia na dzień.

W skrócie jest to strategia marketingowa. Ten zestaw działań jest prawie niemożliwy do skopiowania i przekroczenia.

Opowiadaj o liczbie zrealizowanych projektów, o wolumenie wyprodukowanych produktów, publikuj przypadki zakończone sukcesem. Bardzo ważne jest, aby nie popaść w samochwalstwo, ale pokazać, ile realnych korzyści przyniosły Twoje produkty lub usługi.

Czy Twoje usługi są przydatne? Opowiedz nam o tym!

Publikuj recenzje prawdziwych klientów z linkami do ich profili w mediach społecznościowych/stron firmowych, aby potencjalni klienci mogli uzyskać potwierdzenie. 90% osób nie sprawdzi autentyczności tych recenzji, ale taka otwartość z Twojej strony zdobędzie ich zaufanie.

Wysoki poziom jakości/usługi

I standardowa kontynuacja: „Nasza firma zatrudnia wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy przeszli specjalne szkolenia.”

W ogóle Kwalifikacje specjalistów nie są wyznacznikiem poziomu usług, chyba że Twoi pracownicy wzięli udział w kursie „Jak wylizać klienta”.

Weźmy przykład hoteli, dla których opracowano międzynarodowe standardy usług. Osoba wchodząc do trzygwiazdkowego hotelu ma już mniej więcej wyobrażenie o tym, co go czeka: pokój o powierzchni co najmniej 12 metrów kwadratowych. m, bezpłatna woda butelkowana, łazienka z ręcznikami, mydłem i papierem toaletowym.

Czego może spodziewać się klient w Twojej firmie?

Napisz do niego jak szybko zostanie przeprowadzona naprawa lub towar zostanie dostarczony. Wyjaśnij, jak osobisty menedżer będzie pracował, aby rozwiązać swój problem - krok po kroku, od otrzymania wniosku do wyniku. Przekonaj go, że nawet po zrealizowaniu zamówienia zawsze jesteś gotowy do pomocy.

Wyobraź sobie, że dzwonisz do firmy w sprawie dużego kontraktu, a przedstawiciel handlowy odpowiada: „Jemy lunch, zadzwoń do nas później”. I rozłącza się. Czy oddzwonisz do niego lub znajdziesz innego dostawcę?

Jeśli pracownicy firmy nie są uprzejmi i przyjaźni, Twój „wysoki poziom usług” jest bezwartościowy.

Co mogą zrobić Twoi pracownicy?

A jeśli chcesz pochwalić się profesjonalizmem swoich pracowników, opowiedz nam o nich osobno: gdzie zdobyli kwalifikacje, jak długo pracują w swojej specjalności i co potrafią.

Indywidualne podejście

To sformułowanie od dawna nie przekonuje potencjalnych klientów, jest tak oklepane. Najczęściej po prostu go nie zauważają, a jeśli już to zauważają, uśmiechają się sceptycznie, w myślach mówiąc „no cóż, oczywiście”.

Nie wierzysz mi? Przejrzyj strony internetowe swojej konkurencji - w 99 przypadkach na 100 znajdziesz tę frazę, jeśli nie w zakładce „O firmie”, to na innej stronie.

Zastąp ogólne wyrażenia konkretnymi informacjami.

Wypisz punkt po punkcie wszystko, na czym polegasz podczas opracowywania projektu lub realizacji zamówienia. Wyjaśnij, co rozumiesz przez pojęcie „indywidualne podejście”.

Na pierwszym miejscu z pewnością stawiaj spełnienie życzeń klienta. Ale rozumiesz, że inni robią to samo. Zgadzam się, trudno sobie wyobrazić projektanta, który wykonuje czerwoną kuchnię dla klientów, którzy marzą o zielonej.

Pokaż JAK spełniasz pragnienia klientów

Pisać, co obejmuje Twój system relacji z klientami →

• Jak zaspokoić potrzeby każdego klienta w zależności od specyfiki powierzonych mu zadań. Co dokładnie bierzesz pod uwagę opracowując projekt lub realizując zamówienie?

• Jakie dodatkowe warunki współpracy możesz zawrzeć w standardowej umowie według uznania klienta: różne schematy płatności, indywidualne rabaty, dostawa, montaż.

• Jak szerokie są uprawnienia klienta, który chce uczestniczyć w procesie lub go obserwować z możliwością korekty. W którym momencie życzenia nie są już akceptowane?

Niskie ceny i/lub świetne oferty

Kolejny znaczek „nic”. A jeśli wziąć pod uwagę, że nie tylko niskie, ale i wysokie ceny mogą z równym sukcesem napędzać sprzedaż, to ta przewaga staje się zupełnie bezużyteczna.

Próbujesz przyciągnąć klientów niskimi cenami? Nie rób tego w ten sposób!

Zamiast pustych słów używaj uczciwych liczb.

Przykładowo: kuchnie w stylu skandynawskim oferujemy w cenach już od 20 000 rubli za metr kwadratowy, w pakiecie podstawowym znajdują się sekcje standardowe, blat, zlew i suszarka do naczyń.

Lub: w styczniu obniżamy koszt kolekcji „Chicardos” o 30% - zamawiając kuchnię o długości 3 metrów, oszczędzasz 25 000 rubli.

Najczęściej o niskich cenach mówią firmy, które nie mają nic innego do przyciągnięcia klienta. Nie odmawiaj kupującemu minimalnych umiejętności matematycznych. Uwierz mi, sam poradzi sobie świetnie z porównaniem cen.

Wybierając produkt, kupujący porównuje kilka alternatywnych (nie identycznych!) opcji:

• domy drewniane - z cegły i betonu komórkowego
• biżuteria z białego złota - ze srebrem i platyną
• mezoterapia twarzy - z masażem rzeźbiarskim i liftingiem plazmowym.

Zrób tabelę porównawczą, na podstawie wyników których Twoja oferta wygrywa jako najbezpieczniejsza, najszybsza do osiągnięcia, trwała (ciepła, prestiżowa, wygodna - wybierz zalety swojego produktu lub usługi). A potem cena zniknie w tle.

Szeroka gama

Te 18 znaków bez spacji stanie się zaletą dopiero wtedy, gdy klient uzna je za rozwiązanie swoich problemów →

Rozszyfruj, co daje szeroki zakres

• Możliwość wyboru z konkretnego asortymentu. Możesz zaoferować dziesiątki, a nawet setki złotych pierścionków, jednak kupującego interesuje konkretny rozmiar. A jeśli nie pojawi się na wystawie sklepu internetowego, dla klienta hasło o bogactwie asortymentu pozostanie zilde. Początkowo lojalny gość następnym razem pójdzie do konkurencji, aby ponownie się nie zawieść.

• Możliwość zakupu powiązanych produktów- pokrywka do patelni, szczotka do zbierania sierści zwierzęcej - do odkurzacza, chusteczki do czyszczenia ekranu - do monitora. Jest to korzystne dla obu stron. Klient kupuje wszystko w jednym miejscu i oszczędza na dostawie, sprzedawca zwiększa zyski o 5-15%.

• Możliwość zamówienia usługi pod klucz. Kiedy mówisz o szerokiej gamie usług firmy, wymień je. Wskaż, które z nich dostarczasz osobno, a które tylko w pakiecie. Przykładowo firma konsultingowa wykonuje nazewnictwo wyłącznie w ramach wieloetapowej usługi rejestracji firmy, natomiast pomoc w przygotowaniu dokumentów może wykraczać poza jej zakres.

Często lista niepotrzebnych korzyści publikowana jest w dziale „O nas”. Już to naprawiłeś? Świetnie! Teraz sprawdź, czy wykorzystałeś już wszystkie sposoby na przekonanie klientów na stronie „O firmie”. Przyjrzyj się argumentom, które trafiły w sedno.

I przyznajcie w komentarzach, czy często w Waszych firmach pracują profesjonalni fachowcy z indywidualnym podejściem? 😉

O autorze.

Zarządzanie strategiczne ma na celu zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie. Oczywiście, jeśli chodzi o przetrwanie w konkurencyjnym środowisku rynkowym, nie ma wątpliwości, że firma może wieść nędzną egzystencję. Bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że gdy tylko ktoś związany z firmą stanie się niezadowolony z tego połączenia, opuszcza firmę i po pewnym czasie ona umiera. Zatem przetrwanie w dłuższej perspektywie automatycznie oznacza, że ​​firma radzi sobie całkiem skutecznie ze swoimi zadaniami, przynosząc satysfakcję ze swoich działań tym, którzy wchodzą w sferę jej biznesowych interakcji. Przede wszystkim dotyczy to klientów, pracowników firmy i jej właścicieli.

Pojęcie przewagi konkurencyjnej

W jaki sposób organizacja może zapewnić sobie przetrwanie w dłuższej perspektywie, co musi się w niej znajdować, aby mogła sprostać postawionym jej zadaniom? Odpowiedź na to pytanie jest całkowicie oczywista: organizacja musi wytwarzać produkt, który konsekwentnie znajdzie nabywców. Oznacza to, że produkt musi, po pierwsze, być na tyle interesujący dla kupującego, aby był on skłonny za niego zapłacić, a po drugie, musi być dla kupującego bardziej interesujący niż podobny lub podobny pod względem konsumenckim produkt wytwarzany przez inne firmy. . Jeśli produkt ma te dwie właściwości, wówczas mówi się, że produkt posiada przewagi konkurencyjne.

W rezultacie firma może pomyślnie istnieć i rozwijać się tylko wtedy, gdy jej produkt ma przewagę konkurencyjną. Zarządzanie strategiczne ma na celu tworzenie przewag konkurencyjnych.

Rozważanie zagadnienia tworzenia i utrzymywania przewag konkurencyjnych wiąże się z analizą powiązań i co za tym idzie interakcji trzech podmiotów otoczenia rynkowego. Pierwszym podmiotem jest „nasza” firma wytwarzająca określony produkt. Drugim podmiotem Ekt jest nabywca, który może lub nie może kupić tego produktu Trzecim nabywcą są konkurenci, którzy są gotowi sprzedać swoje produkty kupującemu, który może zaspokoić tę samą potrzebę, co produkt wytwarzany przez „naszą” firmę. Najważniejszą rzeczą w tym rynkowym trójkącie „miłosnym” jest kupujący. Zatem przewagą konkurencyjną produktu jest wartość zawarta w produkcie dla kupującego, która zachęca go do zakupu tego produktu. Przewagi konkurencyjne niekoniecznie wynikają z porównania produktu „naszej” firmy z produktami konkurencji. Może się zdarzyć, że na rynku nie ma firm oferujących konkurencyjny produkt, a mimo to produkt „naszej” firmy nie jest sprzedawany. Oznacza to, że nie ma wystarczającej wartości dla klienta ani przewagi konkurencyjnej.

Rodzaje przewag konkurencyjnych

Co tworzy przewagę konkurencyjną? Uważa się, że są ku temu dwie możliwości. Po pierwsze, sam produkt może mieć przewagę konkurencyjną. Jednym z rodzajów przewagi konkurencyjnej produktu jest jego cechy cenowe. Bardzo często kupujący kupuje produkt tylko dlatego, że jest tańszy od innych produktów o podobnych właściwościach konsumenckich. Czasami produkt kupuje się tylko dlatego, że jest bardzo tani. Takie zakupy mogą mieć miejsce nawet wtedy, gdy produkt nie ma dla kupującego użyteczności konsumenckiej.

Drugim rodzajem przewagi konkurencyjnej jest różnicowanie. W tym przypadku mówimy o tym, że produkt posiada charakterystyczne cechy, które czynią go atrakcyjnym dla kupującego. Zróżnicowanie niekoniecznie wiąże się z konsumenckimi (utylitarnymi) cechami produktu (niezawodność, łatwość obsługi, dobre właściwości funkcjonalne itp.). Można to osiągnąć dzięki takim cechom, które nie mają nic wspólnego z jego użytkowymi właściwościami konsumenckimi, na przykład ze względu na markę.

Po drugie, oprócz tworzenia przewagi konkurencyjnej w produkcie, firma może próbować stworzyć przewagę konkurencyjną dla swojego produktu w swoim pozycję rynkową. Osiąga się to poprzez zabezpieczenie nabywcy, czyli innymi słowy poprzez monopolizację części rynku. Zasadniczo sytuacja ta jest sprzeczna z relacjami rynkowymi, ponieważ w niej kupujący jest pozbawiony możliwości wyboru. Jednak w praktyce wielu firmom udaje się nie tylko stworzyć taką przewagę konkurencyjną dla swojego produktu, ale także utrzymać ją przez dłuższy czas.

Strategia tworzenia przewag konkurencyjnych

Istnieją trzy strategie tworzenia przewagi konkurencyjnej. Pierwsza strategia to przywództwo cenowe. Dzięki tej strategii firma koncentruje się podczas opracowywania i wytwarzania produktu na kosztach. Głównymi źródłami tworzenia przewag cenowych są:

Racjonalne zarządzanie przedsiębiorstwem w oparciu o zgromadzone doświadczenia;

Korzyści skali wynikające z niższych kosztów na jednostkę produkcji w miarę wzrostu wielkości produkcji;

Oszczędności na różnorodności w wyniku redukcji kosztów dzięki efektowi synergii występującemu przy wytwarzaniu różnych produktów;

Optymalizacja komunikacji wewnątrz firmy, pomagająca obniżyć koszty całej firmy;

Integracja sieci dystrybucyjnych i systemów dostaw;

Optymalizacja działań firmy w czasie;

Geograficzne położenie działalności firmy, pozwalające na osiągnięcie redukcji kosztów poprzez wykorzystanie lokalnych cech.

Realizowanie Polityka cenowa kreując przewagę konkurencyjną produktu, firma nie może zapominać, że jej produkt musi jednocześnie odpowiadać określonemu poziomowi dobroci i zróżnicowania.Tylko w tym przypadku przywództwo cenowe może przynieść znaczący efekt. Jeżeli jakość produktu lidera cenowego jest znacznie niższa od jakości produktów podobnych, to stworzenie przewagi cenowej może wymagać tak silnej obniżki ceny, że może to mieć negatywne konsekwencje dla przedsiębiorstwa. Należy jednak pamiętać, że strategii przywództwa kosztowego i różnicowania nie należy mieszać, a już na pewno nie należy ich próbować jednocześnie.

Różnicowanieto druga strategia budowania przewagi konkurencyjnej. Dzięki tej strategii firma stara się nadać produktowi coś wyróżniającego się, niezwykłego, co spodoba się kupującemu i za co będzie skłonny zapłacić. Strategia różnicowania ma na celu wyróżnienie produktu na tle konkurencji. Aby to osiągnąć, firma musi wyjść poza właściwości funkcjonalne produktu.

Firmy niekoniecznie stosują zróżnicowanie w celu uzyskania premii cenowych. Zróżnicowanie może pomóc w zwiększeniu sprzedaży poprzez zwiększenie liczby sprzedawanych produktów lub stabilizację konsumpcji, niezależnie od wahań popytu na rynku.

W przypadku wdrażania strategii budowania przewag konkurencyjnych poprzez różnicowanie bardzo ważne jest skupienie się na priorytetach konsumenckich i interesach kupującego. Mówiono już wcześniej, że strategia różnicowania polega na stworzeniu produktu, który jest na swój sposób unikalny, różniący się od produktów konkurencji. Należy jednak pamiętać, że aby przewaga konkurencyjna mogła zaistnieć, niezwykłość, nowość czy niepowtarzalność produktu musi mieć wartość dla nabywcy. Dlatego strategia różnicowania przyjmuje za punkt wyjścia badanie interesów konsumentów. Aby to zrobić, potrzebujesz:

Wystarczy jasno wyobrazić sobie nie tylko, kim jest kupujący, ale kto podejmuje decyzje w kwestiach zakupowych;

Zbadaj kryteria konsumenckie, według których dokonuje się wyboru przy zakupie produktu (cena, właściwości funkcjonalne, gwarancje, czas dostawy itp.);

Określ czynniki, które kształtują zrozumienie produktu przez kupującego (źródła informacji o właściwościach produktu, wizerunek itp.).

Następnie, opierając się na możliwości wytworzenia produktu o odpowiednim stopniu zróżnicowania i odpowiedniej cenie (cena powinna umożliwiać kupującemu zakup zróżnicowanego produktu), firma może rozpocząć rozwój i produkcję tego produktu.

Trzecią strategią, którą firma może zastosować, aby stworzyć przewagę konkurencyjną w swoim produkcie, jest koncentrując się na interesach konkretnych konsumentów. W tym przypadku firma tworzy swój produkt specjalnie dla konkretnych klientów. Skoncentrowane tworzenie produktu wiąże się z tym, że albo zostaje zaspokojona jakaś nietypowa potrzeba określonej grupy osób (w tym przypadku produkt firmy jest bardzo wyspecjalizowany), albo tworzony jest specyficzny system dostępu do produktu (system sprzedaży i dostarczenie produktu). Realizując strategię skoncentrowanego tworzenia przewag konkurencyjnych, firma może jednocześnie wykorzystywać zarówno atrakcyjność cenową, jak i różnicowanie.

Jak widać, wszystkie trzy strategie budowania przewag konkurencyjnych mają istotne cechy wyróżniające, co pozwala stwierdzić, że firma musi sama określić, jaką strategię zamierza wdrożyć, a w żadnym wypadku nie mieszać tych strategii. Jednocześnie należy zauważyć, że istnieje pewne powiązanie pomiędzy tymi strategiami i to również firmy powinny brać pod uwagę przy tworzeniu przewag konkurencyjnych.

Nawigacja

« »

Praca na kursie

Przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa

Wstęp

1. Teoretyczne podstawy przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa

1.1 Pojęcie i istota przewag konkurencyjnych

2.2 Struktura organizacyjna Arnest OJSC

Wniosek

Ponieważ typowym błędem przy analizie tego problemu jest mylenie pojęć konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej, spróbujmy zatem doprecyzować te pojęcia.

„Konkurencyjność produktu to integralna cecha porównawcza produktu, kompleksowa ocena jego parametrów (konsumenckich, ekonomicznych, organizacyjnych i handlowych) w stosunku do wymagań rynku lub parametrów produktów podobnych. Rzeczywistą konkurencyjność produktu można określić jedynie poprzez porównanie jego parametrów istotnych dla konsumentów z cechami i warunkami sprzedaży podobnych produktów konkurencyjnych. ”

„Konkurencyjność to cecha obiektu, charakteryzująca się stopniem rzeczywistego lub potencjalnego zaspokojenia określonej potrzeby w porównaniu z podobnymi obiektami prezentowanymi na danym rynku. Konkurencyjność określa zdolność do przeciwstawienia się konkurencji w porównaniu z podobnymi obiektami na danym rynku. ”

Konkurencyjność przedsiębiorstwa to zdolność do konkurowania na rynku z innymi producentami i dostawcami podobnych produktów, zarówno pod względem stopnia, w jakim ich produkty lub usługi zaspokajają określone potrzeby klientów, jak i pod względem efektywności biznesowej. Najczęściej oceniają ją specjaliści firmy, a przewagi konkurencyjne oceniają konsumenci, którzy porównują oferty firmy i jej konkurentów. W tym sensie pojęcie przewagi konkurencyjnej jest również względne. Przewagi konkurencyjne pozwalają na osiągnięcie większego zaangażowania konsumentów, w związku z czym w dużej mierze determinują strategię konkurencyjną firmy, tj. sposób, w jaki rywalizuje.

„Przewaga konkurencyjna to cechy wyróżniające firmę i jej produkt w oczach konsumentów. ”

„Przewaga konkurencyjna podmiotów może być dziedziczna, konstruktywna, technologiczna, informacyjna, kwalifikacyjna, kierownicza, przyrodnicza i klimatyczna itp.”

„Przewagą konkurencyjną systemu jest każda wyjątkowa wartość, jaką posiada system, która daje mu przewagę nad konkurentami. ”

„Kluczowymi czynnikami sukcesu w konkurencji są zwykle nazywane te czynniki, które wynikają z wymagań rynku, a które mogą dać firmie przewagę nad konkurentami. ”

„Rywalizacja istniejących konkurentów często sprowadza się do chęci zdobycia za wszelką cenę korzystnej pozycji, stosując taktykę konkurencji cenowej, promocji produktu i intensywnej reklamy. „

„Wiedza o możliwościach firmy i źródłach oddziaływania konkurencyjnego pozwoli nam zidentyfikować obszary, w których firma może wejść w otwartą konfrontację z konkurencją, a w których może jej uniknąć. Jeśli firma jest producentem niskokosztowym, będzie w stanie przeciwstawić się potędze konsumentów, ponieważ będzie mogła sprzedawać produkty konsumentom, którzy nie są podatni na produkty substytucyjne. ”

Źródła przewagi konkurencyjnej są różnorodne, jednak najczęściej opierają się na:

O efektywności operacyjnej, tj. wykonywanie podobnych działań lepiej niż konkurenci (jakość usług lub jakość produktu, godziny pracy i lokalizacja, szybkość obsługi, przewaga kosztowa itp.);

Pozycjonowanie strategiczne, tj. prowadzenie innego rodzaju działań niż konkurenci lub wykonywanie podobnych działań, ale w inny sposób. Pozycjonowanie strategiczne opiera się na przewadze nieosiągalnej dla konkurentów (kluczowa przewaga konkurencyjna). Może to być wyjątkowość produktu lub usługi, wizerunek marki, przywództwo technologiczne, unikalne połączenie działań itp.

Zatem oferta firmy musi być znacząca dla konsumentów, aby można ją było uznać za przewagę konkurencyjną. Stopień znaczenia jest jednak różny.

„Aby jakiś czynnik stał się przewagą konkurencyjną firmy, musi mieć kluczowe znaczenie dla konsumentów, a jednocześnie opierać się na wyjątkowości biznesu firmy. ”

Najczęściej cytowanym autorem w literaturze zagranicznej i krajowej z zakresu teorii konkurencji i zarządzania przewagami konkurencyjnymi jest M. Porter. W następnym akapicie zajęć omówiona zostanie teoria przewagi konkurencyjnej Michaela Portera.

1.2 Teoria przewagi konkurencyjnej Michaela Portera

Aby przetrwać lub wygrać w ostrej konkurencji, każdy system musi mieć pewną przewagę nad konkurentami. W ostatnich latach prawie każda książka na temat konkurencji, przewagi konkurencyjnej lub konkurencyjności odwoływała się do przełomowej książki „International Competition” Michaela Portera.

M. Porter zaproponował zestaw standardowych strategii, które opierają się na założeniu, że każda z nich opiera się na przewadze konkurencyjnej i przedsiębiorstwo musi ją osiągnąć wybierając swoją strategię. Musi zdecydować, jakiego rodzaju przewagi konkurencyjnej pragnie i w jakim obszarze.

„Tak więc pierwszym elementem wyboru strategicznego według tego modelu jest przewaga konkurencyjna, która dzieli się na dwa główne typy: niższe koszty i różnicowanie produktów. ”

„Niskie koszty odzwierciedlają zdolność firmy do opracowywania, produkcji i sprzedaży porównywalnego produktu po niższych kosztach niż produkty konkurencji. Sprzedając produkt po tej samej (lub w przybliżeniu tej samej) cenie co konkurencja, firma w tym przypadku osiąga większy zysk. ”

Różnicowanie to zdolność do zapewnienia nabywcy unikalnej i większej wartości w postaci nowej jakości produktu, specjalnych właściwości konsumenckich lub obsługi posprzedażowej. Zróżnicowanie pozwala firmie dyktować wysokie ceny, co przy kosztach równych konkurentom zapewnia większe zyski.

Zdobycie przewagi konkurencyjnej zarówno w oparciu o niższe koszty, jak i zróżnicowanie jest trudne, ale nie niemożliwe. Jednak każda skuteczna strategia musi uwzględniać wszystkie rodzaje przewag konkurencyjnych, choć nie musi ściśle trzymać się żadnego z nich. Firma skupiająca się na niskich kosztach musi nadal zapewniać akceptowalną jakość i usługi.Podobnie firma wytwarzająca zróżnicowane produkty nie może być tak droga jak jej konkurenci, aby działało to na szkodę firmy.

„Przewaga konkurencyjna firmy zależy od tego, jak jasno potrafi zorganizować relacje z dostawcami i konsumentami. Dzięki lepszemu zarządzaniu tymi relacjami firma może zyskać przewagę konkurencyjną. Regularne i terminowe dostawy mogą obniżyć koszty operacyjne firmy i zmniejszyć wymagany poziom zapasów. Zależności te powstają, gdy metoda jednego działania wpływa na koszt lub efektywność innych. »

Powiązania często prowadzą do tego, że dodatkowe koszty za „dopasowanie” do siebie poszczególnych działań procentują w przyszłości. Aby zyskać przewagę konkurencyjną, firmy muszą ponosić takie koszty zgodnie ze swoją strategią

M. Porter zauważa, że ​​firmy zyskują przewagę konkurencyjną:

Z siedzibą w tych krajach, które umożliwiają najszybszą akumulację specjalistycznych zasobów i umiejętności;

Jeżeli w kraju macierzystym firmy dostępna jest bardziej dostępna i dokładna informacja o zapotrzebowaniu na towary i technologie;

Jeżeli możliwe są ciągłe inwestycje;

Jeśli interesy właścicieli, menedżerów i pracowników są zbieżne.

„Tak więc jednym z głównych celów wielu organizacji jest osiągnięcie przewagi nad bezpośrednimi konkurentami. Zasadnicze pytanie brzmi: w jaki sposób organizacja uzyska tę przewagę? M. Porter odpowiada na to ważne pytanie, podkreślając kluczowe strategie ogólne. ”

Trzy takie strategie to przywództwo kosztowe, dostosowywanie i koncentracja. Każdy z nich zostanie omówiony sekwencyjnie w kolejnym akapicie pracy kursu.

1.3 Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej według M. Portera

Strategie osiągania przewag konkurencyjnych należą do grupy strategii konkurencyjnych, do której można zaliczyć także strategie zachowań w otoczeniu konkurencyjnym. Każda z tych strategii opiera się na potrzebie osiągnięcia określonej przewagi konkurencyjnej.

„Przewagi konkurencyjne rozumiane są jako unikalne materialne lub niematerialne aktywa przedsiębiorstwa lub szczególne kompetencje w obszarach działalności istotnych dla danego biznesu (sprzęt, znak towarowy, własność surowców, elastyczność, zdolność adaptacji, kwalifikacje personelu itp.). ”

Należy pamiętać, że przewagi konkurencyjne we współczesnych firmach nie zawsze odnoszą się do technologii produkcji, bardzo często przenoszą się na etap marketingu, usług, badań i rozwoju, zarządzania czy innowacji finansowych. Przewagi konkurencyjne z reguły realizowane są na poziomie strategicznie) jednostek biznesowych. Rozważmy cechy głównych strategii osiągania przewag konkurencyjnych.

Analiza otoczenia konkurencyjnego i określenie pozycji konkurencyjnej organizacji wiąże się z określeniem złożoności i dynamiki otoczenia konkurencyjnego. Uniwersalne metody takiej analizy to model pięciu sił M. Portera oraz analiza kosztów konkurencji.

Model pięciu sił polega na przeprowadzeniu analizy strukturalnej polegającej na określeniu intensywności konkurencji i badaniu zagrożenia penetracją rynku przez potencjalnych konkurentów, siły nabywców, siły dostawców oraz zagrożenia substytutami produktu lub usługi.

Analiza kosztów konkurentów sprowadza się do identyfikacji strategicznych czynników kontrolujących koszty, samej analizy kosztów i modelowania kosztów konkurentów.

„Aby zyskać przewagę konkurencyjną, firma może zastosować trzy ogólne strategie konkurencyjne: przywództwo kosztowe (celem jest osiągnięcie przywództwa kosztowego w określonym obszarze poprzez zestaw środków ich kontrolowania); na danym obszarze), koncentracja (zadanie - skupienie się na określonej grupie, segmencie rynku lub regionie geograficznym). ”

Przywództwo kosztowe. Celem wdrożenia tej strategii jest osiągnięcie pozycji lidera kosztowego w swojej branży poprzez zestaw środków funkcjonalnych mających na celu rozwiązanie tego konkretnego problemu. Jako strategia zakłada ścisłą kontrolę kosztów i narzutów, minimalizację wydatków w obszarach takich jak badania i rozwój, reklama itp. Wymaga także całej warstwy nabywców, którzy dostrzegają zaletę niskich kosztów, wyrażonych w cenach.

Pozycja charakteryzująca się niskimi kosztami zapewnia organizacji dobre zyski w swojej branży, nawet jeśli w jej branży panuje silna konkurencja. Strategia przywództwa kosztowego często tworzy nową podstawę dla konkurencji w branżach, w których utrwaliła się już intensywna konkurencja w różnych formach.

Personalizacja. Strategia ta polega na odróżnieniu produktu lub usługi organizacji od produktów oferowanych przez konkurencję w branży. Jak pokazuje Porter, podejście do indywidualizacji może przybierać różne formy, obejmujące wizerunek, markę, technologię, odrębność, specjalną obsługę klienta i tym podobne.

Personalizacja wymaga znacznych badań i rozwoju, a także marketingu. Ponadto kupujący powinni wyrazić swoje upodobanie do produktu jako czegoś wyjątkowego. Potencjalnym ryzykiem strategii są zmiany na rynku lub wypuszczenie analogów z inicjatywy konkurencji, które zniszczą jakąkolwiek przewagę konkurencyjną, jaką firma już osiągnęła.

„Strategia koncentracji polega na wyborze wąskiego segmentu lub grupy segmentów w branży i zaspokajaniu potrzeb tego segmentu skuteczniej niż konkurenci obsługujący szerszy segment rynku. Strategię koncentracji może stosować albo lider kosztowy obsługujący dany segment, albo wyróżnik, który spełnia specjalne wymagania segmentu rynku w sposób pozwalający mu na pobieranie wysokiej ceny. ”

Firmy mogą zatem konkurować na szerokim froncie (obsługując wiele segmentów) lub koncentrować się na wąskim obszarze (działanie ukierunkowane). Obie strategie koncentracji opierają się na różnicach pomiędzy segmentami docelowymi a resztą branży. To właśnie te różnice można nazwać przyczyną powstania segmentu słabo obsługiwanego przez konkurentów, którzy działają na dużą skalę i nie mają możliwości dostosowania się do specyficznych potrzeb tego segmentu. Firma zorientowana na koszty może osiągnąć lepsze wyniki niż firmy o szerokiej bazie ze względu na zdolność do eliminowania nadwyżek, które nie są cenione przez ten segment.

Przy wyborze tej strategii głównym celem jest koncentracja na określonej grupie konsumentów, segmencie rynku lub rynku izolowanym geograficznie. Chodzi o to, aby dobrze służyć konkretnemu celowi, a nie całej branży.

Oczekuje się, że w ten sposób organizacja będzie w stanie lepiej obsługiwać wąską grupę docelową niż jej konkurenci. Pozycja ta zapewnia ochronę przed wszelkimi siłami konkurencji. Koncentracja może również oznaczać przywództwo kosztowe lub dostosowywanie produktu/usługi.

1.4 Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej według F. Kotlera

F. Kotler proponuje własną klasyfikację strategii konkurencji ze względu na udział w rynku, jaki posiada przedsiębiorstwo (firma):

1. Strategia „lidera”. Firma „lider” na rynku produktowym zajmuje pozycję dominującą, co dostrzegają także jej konkurenci. Wiodąca firma dysponuje całą gamą alternatyw strategicznych:

Ekspansja popytu pierwotnego, mająca na celu odkrycie nowych odbiorców produktu, poszerzenie zakresu jego wykorzystania, zwiększenie jednorazowego użycia produktu, co zazwyczaj wskazane jest zastosowanie na początkowych etapach cyklu życia produktu przyjętej strategii obronnej przez innowacyjną firmę w celu ochrony swojego udziału w rynku przed najniebezpieczniejszymi konkurentami;

Strategia ofensywna, polegająca najczęściej na zwiększaniu rentowności poprzez maksymalizację wykorzystania doświadczenia. Jednak, jak pokazuje praktyka, istnieje pewna granica, powyżej której dalsze zwiększanie udziału w rynku staje się nieopłacalne;

Strategia demarketingowa polegająca na zmniejszaniu własnego udziału w rynku w celu uniknięcia oskarżeń o monopol.

2. Strategia „Challengera”. Firma, która nie zajmuje pozycji dominującej, może zaatakować lidera, tj. rzuć mu wyzwanie. Celem tej strategii jest zajęcie miejsca lidera. Kluczowe staje się w tym przypadku rozwiązanie dwóch ważnych zadań: wybór odskoczni do przeprowadzenia ataku na przywódcę oraz ocena możliwości jego reakcji i obrony.

3. Strategia „podążania za liderem”. „Naśladowca” to konkurent o małym udziale w rynku, który wybiera zachowanie adaptacyjne, dopasowując swoje decyzje do decyzji konkurentów. Strategia ta jest najbardziej typowa dla małych firm, dlatego przyjrzyjmy się bliżej możliwym alternatywom strategicznym, które zapewniają małym firmom najbardziej akceptowalny poziom rentowności.

Segmentacja rynku kreatywnego. Mała firma powinna koncentrować się tylko na określonych segmentach rynku, w których może lepiej wykorzystywać swoje kompetencje lub ma większą zwinność, aby uniknąć starć z wiodącymi konkurentami.

Efektywnie korzystaj z badań i rozwoju. Ponieważ małe przedsiębiorstwa nie mogą konkurować z dużymi firmami w zakresie badań podstawowych, muszą skoncentrować badania i rozwój na ulepszaniu technologii w celu zmniejszenia kosztów.

Pozostań mały. Małe przedsiębiorstwa odnoszące sukcesy skupiają się na zysku, a nie na zwiększaniu sprzedaży lub udziału w rynku, i dążą do specjalizacji, a nie do dywersyfikacji.

Silny lider. Wpływ lidera w takich firmach wykracza poza formułowanie strategii i komunikowanie jej pracownikom, obejmując także zarządzanie bieżącą działalnością firmy.

4. Strategia specjalistyczna, „Specjalista” koncentruje się przede wszystkim tylko na jednym lub kilku segmentach rynku, tj. bardziej interesuje go jakościowa strona udziału w rynku.

Wydaje się, że strategia ta jest najściślej powiązana ze strategią skupiania M. Portera. Co więcej, mimo że firma „specjalistyczna” w pewien sposób dominuje w swojej niszy rynkowej, to z punktu widzenia rynku na dany produkt (w szerokim znaczeniu) jako całości, musi jednocześnie realizować „następujące strategii lidera.

1.5 Klasyfikacja przewag konkurencyjnych organizacji

Zarządzanie przewagami konkurencyjnymi przedsiębiorstwa odbywa się przy wykorzystaniu tych samych funkcji zarządczych, co zarządzanie innymi obiektami.

„Czynniki przewagi konkurencyjnej organizacji dzielą się na zewnętrzne, których przejawy zależą w niewielkim stopniu od organizacji, oraz wewnętrzne, niemal w całości zdeterminowane przez kierownictwo organizacji. »

Tabela 1.1 Lista czynników zewnętrznych przewagi konkurencyjnej organizacji

Zewnętrzny czynnik przewagi konkurencyjnej organizacji	Co należy zrobić, aby osiągnąć i wykorzystać przewagę konkurencyjną w warunkach rosyjskich
Poziom konkurencyjności kraju	Otwórz organizację w kraju o wysokim poziomie konkurencyjności lub zwiększ konkurencyjność swojego kraju
Poziom konkurencyjności branży	Podejmij działania mające na celu poprawę konkurencyjności branży lub zostaw ją innej, bardziej konkurencyjnej branży
Poziom konkurencyjności regionu	Podejmij działania zwiększające konkurencyjność regionu lub zostaw go innemu, bardziej konkurencyjnemu regionowi
Wsparcie rządowe dla małych i średnich przedsiębiorstw w kraju i regionach	Przerobić ramy prawne dla małych i średnich przedsiębiorstw, skupiając je na skutecznym i zgodnym z prawem postępowaniu biznesowym
Regulacje prawne funkcjonowania gospodarki kraju i regionów	Przepracować podstawy prawne funkcjonowania gospodarki jako systemu kodeksów i praw (konkurencja, antymonopol, administracja, praca itp.)
Otwartość społeczeństwa i rynków	Rozwój współpracy i integracji międzynarodowej, międzynarodowa wolna konkurencja
Poziom naukowy zarządzania gospodarczego krajem, branżą, regionem itp., stosowalność narzędzi nowej gospodarki	Zastosowanie ekonomicznych praw funkcjonowania stosunków rynkowych omawianych w tematach 2-5, prawa organizacji w statyce i dynamice, 20 naukowych podejść do zarządzania i szczegółowe zasady zarządzania różnymi obiektami, metody zarządzania na wszystkich poziomach hierarchii. Jeśli lider nie opanuje metod naukowych, wykonawca prawdopodobnie ich nie opanuje
Krajowy system normalizacji i certyfikacji	Intensyfikacja prac w tym obszarze, wzmocnienie kontroli przestrzegania standardów i umów międzynarodowych, wsparcie prawne harmonizacji z systemem międzynarodowym
Wsparcie państwa na rzecz rozwoju człowieka	Zwiększyć dziesięciokrotnie wydatki na edukację, opiekę zdrowotną i opiekę społeczną w rosyjskim budżecie
Wsparcie państwa dla nauki i innowacji	Usprawnić system transferu (rozwój innowacji, ich innowacyjność i dyfuzja), zwiększyć dziesięciokrotnie wydatki budżetowe na naukę
Jakość wsparcia informacyjnego zarządzania na wszystkich poziomach hierarchii	Tworzenie zunifikowanych krajowych ośrodków informacyjnych w obszarach lub sektorach gospodarki narodowej spełniających najnowsze osiągnięcia nauki i technologii
Poziom integracji wewnątrz kraju i w ramach społeczności międzynarodowej	Wejście Rosji do organizacji międzynarodowych i rozwój w świetle prawa międzynarodowego
Stawki podatkowe w kraju i regionach	Dokonaj przeglądu systemu podatkowego, w miarę możliwości wyrównaj i ujednolić stawki
Stopy procentowe w kraju i regionach	Przegląd systemu stóp procentowych na wszystkich poziomach zarządzania i obszarów inwestycyjnych
Dostępność dostępnych i tanich zasobów naturalnych	Zwiększenie udziału zasobów górniczych i podziemnych we własności państwa do nie mniej niż 50%. Aby debugować kontrolę stanu nad wydatkowaniem zasobów
System szkolenia i przekwalifikowania kadry kierowniczej w kraju	Przyjmowanie inwestycji międzynarodowych, państwowych i sponsorskich w tym obszarze oraz ich wydatki muszą znajdować się pod kontrolą rządu i dawać określone rezultaty.
Warunki klimatyczne i położenie geograficzne kraju lub regionu	Chroń środowisko naturalne, poprawiaj jakość siedliska i rozwijaj przewagi konkurencyjne w tym obszarze
Poziom konkurencji we wszystkich obszarach działalności w kraju	Kompleksowo kształtujemy i realizujemy relacje rynkowe

Tabela 1.2 Lista wewnętrznych czynników przewagi konkurencyjnej organizacji

Wewnętrzny czynnik przewagi konkurencyjnej organizacji	Co należy zrobić, aby osiągnąć i wykorzystać przewagę konkurencyjną
struktura produkcyjna organizacji	Projektuj organizacje w oparciu o elastyczne systemy produkcyjne, zautomatyzowane moduły i systemy
misja organizacji	Misja musi zawierać oryginalny pomysł, ekskluzywne pole działania, konkurencyjny produkt, popularny znak towarowy, markę itp.
struktura organizacyjna organizacji	Strukturę organizacyjną należy zbudować w oparciu o drzewo celów organizacyjnych z poziomą koordynacją całości prac menedżera nad konkretnym produktem (struktura organizacyjna problemowo-docelowa)
Specjalizacja produkcyjna	Realizować projektowanie organizacji w oparciu o analizę zasad racjonalizacji struktur i procesów, wykorzystując metody modelowania
poziom unifikacji i standaryzacji wytwarzanych wyrobów i komponentów produkcji	Wykonuj cały zakres prac związanych z unifikacją i standaryzacją różnych obiektów w celu uporządkowania ich według standardowych rozmiarów, typów, metod itp.
rozliczanie i regulacja procesów produkcyjnych	Uwzględnij w strukturze organizacji środki do automatyzacji rozliczania zgodności z zasadami proporcjonalności, ciągłości, równoległości i rytmiczności poszczególnych procesów.
personel	Stale dobieraj personel, podnoś jego kwalifikacje i stwarzaj warunki do awansu, motywuj wysokiej jakości i efektywną pracę w celu zapewnienia konkurencyjności personelu
baza informacyjna i normatywno-metodologiczna zarządzania	Projektując i rozwijając struktury, systemy informacyjne powinny obejmować wysokiej jakości informacje oraz dokumenty regulacyjne i metodologiczne
siła konkurencji na wyjściu i wejściu systemu	Wybierając dziedzinę działalności i dostawców surowców, materiałów, komponentów, sprzętu, personelu, analizuj siłę konkurencji i wybieraj konkurencyjnych dostawców
Zasób: dostawcy dostęp do wysokiej jakości tanich surowców i innych zasobów	Stale analizuj otoczenie konkurencyjne, liczbę dostawców, siłę konkurencji między nimi, ich konkurencyjność, aby wybrać najlepszych. Monitoruj parametry rynkowe, aby nie przegapić ewentualnego dostępu do wysokiej jakości i tanich surowców
rozliczanie i analiza wykorzystania wszelkiego rodzaju zasobów na wszystkich etapach cyklu życia dużych obiektów organizacyjnych	Zachęcaj do takich analiz, gdyż w przyszłości oszczędzanie zasobów wśród konsumentów ich towarów będzie priorytetowym działaniem organizacji, czynnikiem przewagi konkurencyjnej
optymalizacja efektywności wykorzystania zasobów	Wspieraj wysiłki na rzecz optymalizacji zasobów, gdyż globalnym celem konkurencji jest oszczędzanie zasobów i poprawa jakości życia
Techniczne: Produkt zastrzeżony	Kontynuuj prace nad zwiększeniem liczby wynalazków i patentów
opatentowana technologia i sprzęt	Zwiększyć udział zaawansowanego sprzętu technologicznego i zmniejszyć jego średni wiek
jakość produkcji towarów	Stosuj nowoczesne metody kontroli jakości i stymulacji, aby utrzymać przewagę konkurencyjną
Kierowniczy: menedżerowie	Zwiększ udział konkurencyjnych menedżerów
analiza realizacji praw organizacyjnych	Na podstawie wyników analizy przepisów prawa organizacji należy opracować i wdrożyć działania usprawniające procesy
organizacja dostaw surowców, materiałów, zgodnie z zasadą „just in time”.	Utrzymanie tej przewagi konkurencyjnej wymaga dużej dyscypliny w całym cyklu przepływu materiałów.
funkcjonowanie systemu zarządzania (konkurencyjnością) organizacji	Opracuj i wdroż system
funkcjonowanie systemu zarządzania jakością w organizacji	Dalsze utrzymanie tej przewagi konkurencyjnej wymaga wysoko wykwalifikowanej kadry oraz stosowania naukowych metod zarządzania
przeprowadzanie certyfikacji wewnętrznej i zewnętrznej wyrobów i systemów	System zarządzania jakością musi być zgodny z międzynarodowymi normami ISO 9000:2000. podejścia naukowe i zasady zarządzania jakością
Rynek: dostęp do rynku zasobów potrzebnych organizacji	Aby uzyskać tę przewagę, należy zbadać parametry rynków na wejściu systemu (organizacji) i aby je utrzymać, monitorować infrastrukturę rynkową
wiodącą pozycję na rynku produktowym	Aby utrzymać tę główną przewagę, konieczne jest ciągłe podejmowanie działań w celu utrzymania wszystkich przewag konkurencyjnych organizacji
wyłączność produktu organizacji	Przewaga ta osiągana jest poprzez wysoką zdolność patentową produktów, co z kolei zapewnia ich konkurencyjność w stosunku do produktów substytucyjnych
wyłączność kanałów dystrybucji	Przewaga ta jest osiągnięta dzięki wysokiemu poziomowi logistyki i jest utrzymywana przez konkurencyjnych marketerów i pracowników sprzedaży
wyłączność reklamy produktów organizacji	Aby utrzymać przewagę, potrzebni są wysoko wykwalifikowani pracownicy reklamowi i wystarczające na to środki.
skuteczny system promocji sprzedaży i obsługi posprzedażowej	Przewagę osiągają wysoko wykwalifikowani ekonomiści, psychologowie i menedżerowie organizacji. oczywiście za pomocą niezbędnych środków
Prognozowanie polityki cenowej i infrastruktury rynkowej	Aby utrzymać tę przewagę konkurencyjną, należy przeanalizować działanie praw popytu, podaży, konkurencji itp. dla swoich produktów, aby mieć wysokiej jakości bazę informacji i wykwalifikowanych specjalistów.
Efektywność organizacji: Wskaźniki rentowności (oparte na wskaźnikach rentowności produktów, produkcji, kapitału, sprzedaży)	Wskaźniki ekonomiczne określają jakość funkcjonowania organizacji we wszystkich aspektach i obszarach. Dlatego, aby utrzymać swoje przewagi konkurencyjne, organizacja musi podnosić naukowy poziom zarządzania.
Intensywność wykorzystania kapitału (według wskaźników rotacji rodzajów zasobów lub kapitału)	Poziomy rentowności, intensywność wykorzystania kapitału i stabilność finansowa organizacji ustalane są indywidualnie
stabilność finansowa funkcjonowania organizacji	Im większa siła konkurencji w branży, tym niższa będzie rentowność i koszt towarów, ale tym wyższa będzie jakość towarów.
Udział eksportu towarów wiedzochłonnych	Konkurencja jest także czynnikiem zwiększającym efektywność wykorzystania wszelkich zasobów.

Wyszczególnione w tabeli. 1.1 i 1.2 zewnętrzne i wewnętrzne czynniki przewagi konkurencyjnej organizacji to maksimum możliwe dla organizacji abstrakcyjnej. Dla konkretnego przedsiębiorstwa liczba przewag konkurencyjnych może być dowolna.

„Wartość każdej korzyści można określić ilościowo i przeanalizować w czasie. Jednak zintegrowanie wszystkich korzyści w jednym wskaźniku jest prawie niemożliwe. ”

W zasadzie im więcej przewag konkurencyjnych ma organizacja nad obecnymi i potencjalnymi konkurentami, tym wyższa jest jej konkurencyjność, przeżywalność, wydajność i perspektywy. Aby to osiągnąć, konieczne jest podniesienie poziomu naukowego zarządzania, zdobycie nowych przewag konkurencyjnych i odważniejsze patrzenie w przyszłość.

1.6 Kluczowe czynniki sukcesu konkurencyjnego

Kluczowe czynniki sukcesu nazywane są zwykle tymi czynnikami wynikającymi z wymagań rynku, które mogą zapewnić firmie przewagę nad konkurencją.

Kluczowym czynnikiem może być np. „nisza ekologiczna”, czyli potrzeby niezaspokojone przez istniejących producentów, które mogą zostać zaspokojone przez proponowany produkt (lub częściej, dla których należy opracować zupełnie nowy produkt).

Dzięki temu każda firma znajduje niezajęty obecnie segment rynku i zadomowi się w nim, co gwarantuje sukces komercyjny. Naturalnie za każdym razem „nisza ekologiczna” była znacząco inna.

Kluczowymi czynnikami sukcesu mogą być także zmiany w sieci dystrybucji, w polityce wyboru systemu produkcji towaru itp.

„Kluczowe czynniki zawsze ujawniają się poprzez porównanie Twojego produktu i Twojej firmy z konkurencją. Po porównaniu, najwyższa administracja decyduje, w jakich wskaźnikach powinna wyprzedzić konkurencję, a w jakich utrzymać się na tym samym poziomie lub nawet w jakiś sposób ustąpić. ”

Należy pamiętać, że czasami kluczowe czynniki sukcesu okazują się mieć taki charakter, że firma nie jest w stanie samodzielnie ich posiadać. Rodzi to poważne wątpliwości co do celowości wchodzenia w tę dziedzinę i powinno być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa firmy.

„Zarządzając kluczowymi czynnikami, należy przede wszystkim dowiedzieć się, które – „środowisko zewnętrzne” czy „środowisko wewnętrzne” marketingu jest odpowiedzialne za pojawienie się przeszkód w wykorzystaniu kluczowych czynników sukcesu. Następnie zdecyduj, czy firma jest w stanie zmienić obecny stan rzeczy; jeśli tak, opracuj program zmian, a jeśli nie, zbadaj możliwość pracy na innym rynku lub w innym sektorze. ”

Bardzo istotna jest w tej kwestii rola elementów wewnętrznej struktury przedsiębiorstwa, które nazywane są „centrami odpowiedzialności”. Bardzo często właśnie w tym kryją się kluczowe czynniki sukcesu. Centra odpowiedzialności to jednostki, którym przydzielono specjalne zadania w zakresie osiągania zaplanowanych wskaźników finansowych.

Centra kosztów to jednostki produkcyjne, które wyznaczają standardy zużycia materiałów i zasobów pracy. Celem zarządzających tymi centrami jest minimalizacja odchyleń kosztów rzeczywistych od planowanych.

Centra sprzedaży to działy sprzedaży, którym nie wolno obniżać cen w celu zwiększenia wolumenu sprzedaży, ale których zadaniem jest dążenie do maksymalnego wolumenu sprzedaży.

Centra dyskrecjonalne to jednostki administracyjne, w których nie jest możliwe ścisłe ustalenie standardów kosztowo-efektowych: tutaj konieczne jest zapewnienie możliwie najwyższej jakości działania przy elastyczności linii wydatków budżetu marketingowego.

Centra zysków to zazwyczaj wszystkie działy, które są w ten czy inny sposób powiązane z liniami struktury „orientacji na produkt”, a wielkość zysku ustala się na podstawie tych elementów marketingu, którymi faktycznie jest w stanie zarządzać odpowiedni dział.

Centra inwestycyjne. W nich wskaźnikiem efektywności jest „zwrot z kapitału” (zysk minus podatek od wykorzystanego kapitału).Wszystkie te centra (oddziały firmy) są wyposażone w takie uprawnienia, aby mogły maksymalnie wykorzystać swoje zasoby. Zatem kluczowe czynniki konkurencyjności zapewniają przedsiębiorstwu przewagę w walce konkurencyjnej, co wyjaśnia potrzebę ich wykorzystania w działalności przedsiębiorstwa.

2. Zarządzanie przewagami konkurencyjnymi w organizacji

2.1 Charakterystyka działalności Arnest OJSC

Firma Arnest jest rosyjskim liderem w branży aerozoli w zakresie wysokich technologii, wielkości produkcji i sprzedaży produktów. Firma poświęca dużo czasu i pieniędzy na realizację programów społecznych. Od ponad 30 lat Arnest zajmuje się produkcją kosmetyków i chemii gospodarczej.

Forma własności: własność prywatna. Forma organizacyjno-prawna: otwarta spółka akcyjna.

„Spółka akcyjna to spółka, której kapitał zakładowy dzieli się na określoną liczbę udziałów. Akcjonariusze, tj. właściciele akcji danej spółki nie ponoszą odpowiedzialności za jej zobowiązania, lecz ponoszą ryzyko strat związanych z działalnością spółki, w granicach wartości posiadanych przez siebie udziałów, tj. ponosić ograniczoną odpowiedzialność. ”

„Spółki akcyjne dzielą się na otwarte i zamknięte. W pierwszym przypadku uczestnicy spółki mogą zbyć posiadane przez siebie udziały bez zgody pozostałych akcjonariuszy, w drugim zaś udziały rozdzielane są wyłącznie pomiędzy uczestników. Liczba akcjonariuszy otwartej spółki akcyjnej jest nieograniczona. ”

Wśród znanych marek: „Prelest”, „Symphony”, „Lyra”, „Deadly Force”, „Garden”, „Mebelux” itp. Dzięki aktywnemu rozwojowi tych marek firma tradycyjnie utrzymuje wiodącą pozycję na rynku produktów do stylizacji włosów, odświeżaczy powietrza, uniwersalnych środków owadobójczych i lakierów.

Asortyment firmy jest stale udoskonalany i dziś obejmuje ponad 350 produktów. Wysoka jakość produktów została wielokrotnie potwierdzona najbardziej prestiżowymi nagrodami.

Przedsiębiorstwo wyposażone jest w najnowocześniejszy sprzęt wysokiej jakości wiodących europejskich firm. Zdolność produkcyjna wynosi 150 milionów opakowań aerozolowych i 15 milionów butelek polimerowych rocznie.

Arnest jako pierwszy w Rosji osiągnął międzynarodowy poziom kontroli produkcji i jakości produktów, posiada certyfikat systemu jakości ISO 9001 oraz certyfikat środowiskowy na zgodność z wymaganiami ISO 14001-98.

Dziś produkty firmy są reprezentowane we wszystkich miastach Rosji, krajów WNP, krajów bałtyckich i Iranu. Do kluczowych partnerów przedsiębiorstwa należą znane na całym świecie europejskie firmy perfumeryjno-kosmetyczne: „Schwarzkopf”, „L`oreal”, „Unilever”, a także rosyjski koncern „Kalina”.

Firma Arnest koncentruje się na wytwarzaniu produktów wysokiej jakości i dąży do maksymalizacji zadowolenia klientów. Zastosowanie najnowocześniejszych innowacyjnych technologii pozwala firmie Arnest utrzymać pozycję lidera w Rosji.

Najważniejszymi celami firmy są:

Utrzymanie i doskonalenie pozycji lidera w głównych segmentach rynku aerozoli,

jednoczący wszystkich pracowników Spółki w oparciu o wspólne cele biznesowe, wartości korporacyjne, zasady, normy i zasady,

Stałe poszerzanie naszej obecności w branży kosmetyków, chemii gospodarczej i środków owadobójczych poprzez ekspansję geograficzną i wchodzenie na nowe, potencjalnie atrakcyjne rynki i segmenty.

Firma Arnest świadczy pełen zakres usług w zakresie wytwarzania wyrobów:

Zakup lub produkcja w przedsiębiorstwie elementów opakowań podstawowych (puszka aerozolowa lub butelka polimerowa) i opakowań zbiorczych;

Zakup wszelkiego rodzaju surowców od najlepszych producentów z dowolnego miejsca na świecie lub praca z surowcami dostarczonymi przez klienta;

Dodatkowe czyszczenie w samym przedsiębiorstwie i doprowadzenie paliw węglowodorowych do wymaganego ciśnienia;

Mieszanie składników substancji czynnej i rozlewanie jej do puszek aerozolowych i butelek polimerowych na liniach europejskich producentów;

Przygotowanie prepress i dostosowanie projektów do wymagań ustawodawstwa rosyjskiego;

Opracowywanie receptur na podstawie zgłoszonych życzeń konsumentów;

Certyfikacja gotowego produktu wraz z rejestracją całego zestawu niezbędnych dokumentów;

Magazynowanie gotowego produktu we własnych magazynach;

Opracowanie optymalnych schematów logistycznych dostarczenia gotowego produktu do magazynów klientów.

Badana organizacja funkcjonuje w ramach strategii rozwoju organizacji, a w szczególności strategii umiarkowanego wzrostu, której stosowanie zakłada zwinność; wykorzystanie zasobów zewnętrznych; dywersyfikacja biznesu; rozwój badań podstawowych; koncentrację wysiłków na wdrażaniu innowacji.

Perspektywy dalszego rozwoju Arnest OJSC wyznacza wzrost spożycia produktów przez odbiorców rosyjskich i zagranicznych.

Pomimo wzrostu wolumenów produkcji firma nie osiągnęła jeszcze wymaganego poziomu wdrożenia, pozwalającego zespołowi stabilnie i celowo stawić czoła wyzwaniom stojącym przed nim w zarządzaniu przewagami konkurencyjnymi.

2.2 Struktura organizacyjna SA„Arnest”

Funkcje kierowania działalnością przedsiębiorstwa realizują wydziały aparatu kierowniczego oraz poszczególni pracownicy, którzy jednocześnie wchodzą ze sobą w relacje ekonomiczne, organizacyjne, społeczne i psychologiczne.

Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem to zbiór powiązanych ze sobą jednostek systemu zarządzania personelem i urzędników.

Istnieje wysoki stopień centralizacji zarządzania. Zasady zarządzania stanowiące podstawę struktury organizacyjnej:

Hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;

Zgodność uprawnień i obowiązków pracowników kadry kierowniczej z ich miejscem w hierarchii;

Podział procesu pracy na poszczególne funkcje i specjalizacja pracowników ze względu na pełnione funkcje;

Formalizacja i standaryzacja działań, zapewnienie jednolitości wykonywania obowiązków przez pracowników oraz koordynacja rozwiązywania różnych zadań.

Na czele zarządu stoi prezes i składa się z kilku członków powoływanych przez zarząd. Kieruje określonymi obszarami pracy, jej członkowie biorą udział w rozwiązywaniu problemów na posiedzeniach zarządu. Zarząd przedstawia walnemu zgromadzeniu akcjonariuszy raport roczny, bilans i projekt podziału zysku. Funkcje zarządu: planowanie bieżące; zarządzanie badaniami i rozwojem, produkcją, sprzedażą; opracowanie określonego kierunku działania, programów i metod; podejmowanie decyzji w sprawie organizacyjnych form zarządzania; delegowanie uprawnień urzędnikom niższych szczebli kierownictwa; wdrażanie polityki personalnej; kontrola nad sytuacją finansową spółki; zatwierdzanie budżetów firm; kontrola nad rentownością działalności; zapewnienie komunikacji i rozliczeń wewnątrzfirmowych.

Najważniejszymi kryteriami jakości pracy zarządu są: zapewnienie stabilnych zysków, optymalny wolumen sprzedaży, wysoka jakość i nowość produktów oraz usług świadczonych konsumentom.

Kierownictwo średniego szczebla ma na celu zapewnienie efektywności funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa poprzez koordynację działań wszystkich działów.

Usługi centralne to usługi funkcjonalne, realizujące najważniejsze funkcje zarządcze: marketing, planowanie, koordynację, księgowość i kontrolę, zarządzanie działalnością naukową, techniczną oraz produkcyjno-sprzedażową. Podstawą działania służb centralnych jest koordynacja pracy odpowiednich działów w działach produkcyjnych. Podstawową działalnością służb centralnych jest realizacja połączeń funkcjonalnych:

Kierownictwo niższego szczebla koncentruje się na operacyjnym rozwiązywaniu problemów w organizacji działalności gospodarczej w ramach działów strukturalnych, których głównym zadaniem jest wypełnianie ustalonych zadań w zakresie wytwarzania produktów i osiągania zysku.

Do działów produkcyjnych zaliczają się mniejsze jednostki – działy, sektory. Na czele działów stoją menedżerowie, którzy mają pełną samodzielność w rozwiązywaniu bieżących problemów.

2.3 Strategia marketingowa i cele Arnest OJSC

W kontekście rozwoju relacji rynkowych JSC Arnest przywiązuje szczególną wagę do operacyjnej i niemal codziennej analizy różnych aspektów działań marketingowych przedsiębiorstwa.

Najwyższym, głównym celem przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej jest maksymalizacja zysków. Jednak na niektórych etapach rozwoju i funkcjonowania organizacji pojawiają się także cele pośrednie, np.: zapewnienie funkcjonowania na poziomie progu rentowności; zdobyć duży udział w rynku towarów i usług; regulować podaż produktów zgodnie z popytem; poszerzyć rynek sprzedaży; zapewnić maksymalny wzrost wskaźników;

Każdy z tych celów pośrednich zawsze służy jako środek do osiągnięcia celu głównego (głównego). Głównym celem strategicznym Arnest OJSC jest utrzymanie długoterminowej konkurencyjności na rosyjskim rynku biznesowym aerozoli. Aby osiągnąć ten cel, Arnest OJSC wdraża następujące strategie:

1. Koncentracja na rynku rosyjskim i WNP, wzrost poprzez rozwój poprzez ekspansję rynku krajowego.

2. Zwiększanie wolumenu i udziału sprzedaży produktów na eksport.

3. Strategia rozwoju zorientowana na klienta - realizacja zamówień korporacyjnych na wytwarzanie produktów, tworzenie systemów rabatowych, rozwój i wdrażanie rabatów dla stałych klientów sklepów firmowych.

Strategia marketingowa Arnest OJSC:

Zwiększenie wielkości sprzedaży przy jednoczesnym obniżeniu kosztów produkcji;

Koncentracja na obiecującym segmencie rynku;

Zróżnicowanie produktów;

Rozwój systemów rabatowych i kart klienckich dla kupujących;

Stworzenie klubu klientów o podobnych poglądach;

Tworzenie strategii zorientowanej na klienta.

2.4 Analiza rynku i otoczenia konkurencyjnego Arnest OJSC

Ciągły monitoring otoczenia konkurencyjnego jest warunkiem koniecznym analitycznej oceny sytuacji rynkowej i ukierunkowania produkcji na najbardziej efektywne zaspokajanie potrzeb rynku.

Aby zapewnić wysoką jakość zarządzania w przedsiębiorstwie, należy opracować obiecujące strategie w zakresie konkurencyjności i zapewnić niezbędne środki organizacyjne dla wszystkich aspektów zarządzania gospodarczego.

Głównymi konkurentami przedsiębiorstwa są: LLC „Zakład chemii gospodarczej”, CJSC „Zakład chemii gospodarczej Dzierżyński”, CJSC „Spektr”, LLC „Vershina”, CJSC „Fabryka chemii gospodarczej”. Rysunek pokazuje zajęty udział Arnest OJSC w rynku producentów wyrobów aerozolowych, a także udział zajmowany przez jego głównych konkurentów.

Ryż. Dystrybucja udziałów w rynku

Rosnąca konkurencja przy jednoczesnym poszerzaniu rynku wyrobów aerozolowych stwarza dodatkowe wymagania w zakresie aktualizacji asortymentu i podnoszenia jakości produktów. Przewagi konkurencji mogą prowadzić do utraty klientów, zarówno obecnych, jak i potencjalnych; a także prowadzić do utraty udziału w rynku.

Aby temu zapobiec, przedsiębiorstwo musi znaleźć i wyeliminować przyczyny pozostawania w tyle za konkurentami, a także spróbować „prześcignąć” konkurenta innymi przewagami.

„Organizacje konsumenckie mają zazwyczaj jasne wytyczne dotyczące zakupu towarów na takich rynkach. Są to popularność towarów, niezawodność sprzedawcy, stabilność jakości, pewność dostawy i przystępność cen. Jednocześnie w pewnych warunkach znaczenie mogą zyskać pewne specyficzne czynniki. ”

Zasadniczo wszelka przewaga nad konkurencją osiągana jest poprzez innowacyjność, dlatego też umiejętność wprowadzania do działalności przedsiębiorstwa nowych elementów technicznych i technologicznych zapewniających przewagę rynkową jest niezbędnym elementem konkurencyjności przedsiębiorstwa. W wysoce konkurencyjnym środowisku wyższość pod względem jakości, ceny i dystrybucji jest dziś istotnym czynnikiem sukcesu rynkowego.

2.5 Polityka jakości JSC Arnest jako przewaga konkurencyjna

Priorytetowym celem Arnest OJSC jest spełnianie wymagań i oczekiwań konsumentów oraz innych zainteresowanych stron, utrzymanie na tej podstawie wizerunku firmy oraz zwiększanie konkurencyjności produktów.

Aby osiągnąć ten cel, JSC Arnest realizuje:

Stała aktualizacja asortymentu, zwiększanie produkcji nowych typów wyrobów;

Wprowadzenie nowych technologii w oparciu o nowoczesny sprzęt;

Zgodność z przepisami ochrony środowiska i innymi obowiązkowymi wymaganiami z zakresu ekologii;

Ograniczanie negatywnego wpływu swojej działalności na środowisko;

Kształtowanie kultury środowiskowej personelu;

Szkolenie wszystkich pracowników w zakresie kwestii jakości i ochrony środowiska;

Zaangażowanie personelu w działania mające na celu poprawę jakości;

Tworzenie wzajemnie korzystnych partnerstw ze wszystkimi zainteresowanymi stronami;

Doskonalenie zintegrowanego systemu zarządzania jakością JSC Arnest w odniesieniu do wyrobów perfumeryjnych, kosmetycznych i chemii gospodarczej, zgodnie z wymaganiami GOST R ISO 9001-2001 i GOST R 14001-98.

Kierownictwo Arnest OJSC zobowiązuje się do przestrzegania niniejszej Polityki i zapewnienia niezbędnych zasobów i warunków do jej wdrożenia przez wszystkich pracowników.

Rosyjska firma ARNEST dała się poznać jako przedsiębiorstwo wysokiego szczebla, uzyskując w 2000 roku certyfikat zgodności z wymogami międzynarodowej normy jakości ISO 9001-96.

W kwietniu 2003 roku przeprowadzono recertyfikację systemu zarządzania jakością zgodnie z nową wersją norm serii ISO 9000.

W grudniu 2004 roku system zarządzania środowiskowego JSC Arnest uzyskał certyfikat na zgodność z wymaganiami norm serii ISO 14000.

Uzyskanie tych certyfikatów oznacza, że ​​firma dba nie tylko o jakość swoich produktów, ale także o sytuację ekologiczną w regionie.

Niezawodność produktu zapewniają rodzaje kontroli istniejące w przedsiębiorstwie, począwszy od kontroli przychodzącej surowców i materiałów, aż po kontrolę gotowych produktów.

Zgodność produktów, półproduktów, części i surowców z międzynarodowymi normami kontrolowana jest poprzez rozbudowaną sieć dokumentacji. Podano obowiązkowe wymagania dotyczące produktów:

Solidność opakowania i składu produktu gwarantuje bezpieczeństwo życia i zdrowia klientów.

Wytwarzanie produktów przy użyciu paliwa przyjaznego dla warstwy ozonowej pomaga chronić środowisko.

2.6 Przewagi konkurencyjne firmy Arnest

Główne przewagi konkurencyjne firmy Arnest to:

Dostępność naszych silnych marek własnych w głównych niszach rynkowych;

Dostępność ISO 9001-2001 (system zarządzania jakością), ISO 14001-2000 (ekologia);

Własna produkcja cylindrów aluminiowych. W Rosji, oprócz Arnest OJSC, taka produkcja istnieje tylko w jednym zakładzie. Należy podkreślić, że prawie połowę wszystkich produktów w aerozolu można napełnić wyłącznie puszkami aluminiowymi. Dotyczy to pianek (pianek) do stylizacji włosów, dezodorantów i antyperspirantów, szeregu środków antystatycznych, niektórych środków czyszczących oraz wszystkich innych produktów o agresywnych recepturach. Oprócz wyjątkowości cylindrów aluminiowych, ich produkcja charakteryzuje się znacznie większą mobilnością w porównaniu do produkcji cylindrów cynowych, która opiera się na wstępnym nadruku na cynie, a następnie składaniu i lutowaniu walcowanych arkuszy;

Własna produkcja standardowych europejskich zaworów i urządzeń natryskowych, w tym głowic w kilku konfiguracjach, nasadek i nasadek natryskowych kilku typów. JSC Arnest wdrożyła pełny cykl produkcji zaworów i dysz, co pozwala nie tylko w pełni zaspokoić potrzeby napełniania, ale także sprzedawać je klientom osobno. Jakość produkowanych zaworów i kołpaków zaspokaja potrzeby klientów międzynarodowych;

Produkcja cylindrów cynowych. Na terenie Arnest OJSC znajduje się niemieckie przedsiębiorstwo zajmujące się produkcją cylindrów cynowych o wydajności do 100 milionów sztuk. W roku. Jakość produktów sprawia, że ​​ten producent jest jedynym przedsiębiorstwem w Rosji, którego produkty spełniają zapotrzebowanie międzynarodowych klientów na opakowania blaszane do kontraktowego napełniania aerozoli;

Nowoczesne magazynowanie paliw węglowodorowych oraz urządzenia do oczyszczania paliw węglowodorowych. Dla całej gamy produktów produkowanych jest 8 różnych ciśnień i mieszanek.

JSC Arnest posiada własny zakład do produkcji paliw pędnych, natomiast żaden z rosyjskich producentów aerozoli i aż 90% producentów światowych nie ma takich możliwości, ale kupuje gotowe mieszanki. Dodatkowo poważną przewagą konkurencyjną jest system oczyszczania UVP, który pozwala na zakup taniej nierafinowanej frakcji izobutanu i posiadanie jednego z głównych składników aerozoli co najmniej 40% taniej niż u konkurencji;

Własne magazyny surowców i wyrobów gotowych: obecność magazynu logistycznego dla „L”Oreal, obecność własnego magazynu tymczasowego składowania (magazyn tymczasowego składowania) do odprawy celnej towarów importowanych Terminal magazynowy (11 tys. mkw.) .) jest w trakcie realizacji;

Własne STC (centrum naukowo-techniczne) - opracowanie receptur, certyfikacja, stan. rejestracja. Własne akredytowane laboratorium analiz chemicznych;

Wdrożony system ERP MS Axapta;

Szeroka i rozwijająca się sieć dystrybucji, licząca obecnie ponad 100 firm w Rosji i za granicą;

Silny zespół zarządzający skupiony na efekcie końcowym.

Na podstawie powyższej analizy przewag konkurencyjnych firmy Arnest możemy stwierdzić, że firma z sukcesem działa w zakresie produkcji i sprzedaży wyrobów aerozolowych, m.in. dzięki temu, że jest w stanie wytrzymać konkurencję w porównaniu z podobnymi obiektami na tym rynku .

Wniosek

Podsumowując, należy zauważyć, że aby przetrwać lub zwyciężyć w ostrej konkurencji, każda organizacja musi posiadać określoną przewagę nad konkurentami.

Znajomość możliwości firmy i źródeł oddziaływania konkurencyjnego pozwoli nam zidentyfikować obszary, w których firma może wejść w otwartą konfrontację z konkurencją, a w których może jej uniknąć.

Im więcej przewag konkurencyjnych ma organizacja nad obecnymi i potencjalnymi konkurentami, tym wyższa jest jej konkurencyjność, przeżywalność, wydajność i perspektywy. Aby to osiągnąć, konieczne jest podniesienie poziomu naukowego zarządzania i zdobycie nowych przewag konkurencyjnych.

Firma Arnest jest rosyjskim liderem w branży aerozoli w zakresie wysokich technologii, wielkości produkcji i sprzedaży produktów.

Strategia firmy polega na znalezieniu optymalnych sposobów oferowania konsumentom produktów najwyższej jakości. Organizacja stale zwiększa zakres oferowanych produktów i dąży do rozwoju marketingowego komponentu swojej działalności.

Ponadto priorytetowym celem Arnest OJSC jest spełnianie wymagań i oczekiwań konsumentów i innych zainteresowanych stron, utrzymanie na tej podstawie wizerunku firmy i zwiększanie konkurencyjności produktów.

Badanie przewag konkurencyjnych firmy Arnest pokazuje pomyślną pracę przedsiębiorstwa w zakresie produkcji i sprzedaży wyrobów aerozolowych, w tym ze względu na fakt, że firma ma pewne przewagi nad konkurentami na tym rynku.

Bibliografia

1) Belyaev V.I. Marketing: podstawy teorii i praktyki. – M.: KNORUS, 2005. – 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Zarządzanie marketingowe. – M.: Economit, 2005. – 271 s.

3) Ząb A.T. Zarządzanie strategiczne. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

4) Lapusta M.G. Katalog dyrektora przedsiębiorstwa. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 s.

5) Markova V.D. Zarządzanie marketingowe. – M. Omega-L, 2007. – 204 s.

6) Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.

7) Pankrukhin A.P. Marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Zarządzanie strategiczne. – M.: KNORUS, 2007. – 496 s.

9) Pietrow A.N. Zarządzanie strategiczne. – Petersburg: Peter, 2007. – 496 s.

10) Porter M.E. Konkurs. – M.: Williams, 2005. – 608 s.

11) Razdorozny A.A. Zarządzanie organizacją (przedsiębiorstwem). – M.: Egzamin, 2006. – 637 s.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. – Rostów n/d.: Phoenix, 2006. – 224 s.

13) Sinyaeva M.A. Marketing w małej firmie. – M.: UNITY-DANA, 2006. – 287 s.

14) Titow V.I. Gospodarka korporacyjna. – M.: Eksmo, 2008. – 416 s.

15) Fakhtudinov R.A. Zarządzanie strategiczne. – M.: Delo, 2005. – 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Zarządzanie konkurencyjnością organizacji. – M.: Eksmo, 2006. – 544 s.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Podstawy marketingu. - M.: Egzamin, 2005. – 448 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. – Rostów n/d.: Phoenix, 2006. – 87 s.

Markova V.D. Zarządzanie marketingowe. – M. Omega-L, 2007. – 136 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. – Rostów n/d.: Phoenix, 2006. – 100 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. – Rostów n/d.: Phoenix, 2006. – 101 s.

Lapusta M.G. Katalog dyrektora przedsiębiorstwa. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 s.

Titow V.I. Gospodarka korporacyjna. – M.: Eksmo, 2008. – 36 s.

Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 s.

Szczerze mówiąc, przewagi konkurencyjne– To temat, do którego mam ambiwalentny stosunek. Z jednej strony odbudowa firmy spośród konkurentów na rynku jest bardzo ciekawym zadaniem. Zwłaszcza, gdy firma na pierwszy rzut oka jest jak wszyscy i nie wyróżnia się niczym szczególnym. W tej kwestii mam zasadnicze stanowisko. Jestem przekonany, że każdy biznes da się odbudować, nawet jeśli jest jeden z tysiąca i sprzedaje się po cenach powyżej średniej rynkowej.

Rodzaje przewag konkurencyjnych

Tradycyjnie wszystkie przewagi konkurencyjne dowolnej organizacji można podzielić na dwie duże grupy.

1. Naturalne (cena, warunki, warunki dostawy, uprawnienia, klienci itp.)
2. Sztuczne (osobiste podejście, gwarancje, promocje itp.)

Korzyści naturalne mają większą wagę, ponieważ reprezentują informacje oparte na faktach. Sztuczne zalety to raczej manipulacja, która odpowiednio wykorzystana może znacznie wzmocnić pierwszą grupę. Do obu grup powrócimy poniżej.

Teraz zaczyna się zabawa. Nawet jeśli firma uważa się za taką samą jak wszyscy, ustępuje cenom konkurencji i uważa, że ​​niczym się nie wyróżnia, to nadal ma naturalne zalety, a dodatkowo można ją sztucznie urobić. Trzeba tylko poświęcić trochę czasu na ich znalezienie i prawidłowe sformułowanie. I tu wszystko zaczyna się od analizy konkurencji.

Analiza konkurencji, która nie istnieje

Czy wiesz, co jest najbardziej niesamowitą rzeczą w Runecie? 80-90% przedsiębiorstw nie prowadzi analizy konkurencji i nie podkreśla przewag firmy na podstawie jej wyników. To wszystko, ale w większości przypadków masz wystarczająco dużo czasu i energii, aby spojrzeć na konkurencję i oderwać od niej pewne elementy. To cała konfiguracja. I to tutaj klisze rosną w zawrotnym tempie. Jak myślisz, kto jako pierwszy ukuł sformułowanie „Młoda i dynamicznie rozwijająca się firma”? To nie ma znaczenia. Wielu to przyjęło i... Po cichu przyjęło. Na ciszy. W ten sam sposób pojawiły się klisze:

• Indywidualne podejście
• Wysoki poziom profesjonalizmu
• Wysoka jakość
• Obsługa pierwszej klasy
• Konkurencyjne ceny

I wiele innych, które tak naprawdę nie są przewagami konkurencyjnymi. Choćby dlatego, że żadna firma o zdrowych zmysłach nie powiedziałaby, że jej pracownicy to amatorzy, a jakość jest trochę gorsza niż żadna.

Generalnie dziwi mnie postawa niektórych przedsiębiorców. Jeśli z nimi porozmawiasz, wszystko „jakoś” im działa, zamówienia „jakoś” przebiegają, jest zysk – i OK. Po co coś wymyślać, opisywać i liczyć? Ale gdy tylko sprawy zaczynają się komplikować, wszyscy przypominają sobie marketing, wyróżnienie się na tle konkurencji i zalety firmy. Warto zauważyć, że nikt nie liczy pieniędzy, które zostały utracone w wyniku tak niepoważnego podejścia. Ale to też jest zysk. Możliwe...

W 80-90% przypadków firmy Runet nie przeprowadzają analiz konkurencji i nie pokazują swoim klientom przewag firmy.

Jest jednak w tym wszystkim pozytywna strona. Kiedy nikt nie pokazuje swoich atutów, łatwiej jest je odbudować. Oznacza to, że łatwiej jest przyciągnąć nowych klientów, którzy szukają i porównują.

Przewagi konkurencyjne produktów (produktów)

Jest jeszcze jeden poważny błąd, który wiele firm popełnia przy formułowaniu świadczeń. Ale tutaj warto od razu zaznaczyć, że nie dotyczy to monopolistów. Istota błędu polega na tym, że klientowi pokazuje się zalety produktu lub usługi, a nie firmy. W praktyce wygląda to tak.

Dlatego bardzo ważne jest, aby właściwie położyć nacisk i wydobyć na pierwszy plan korzyści i emocje, jakie dana osoba otrzymuje i przeżywa pracując z organizacją, a nie kupując sam produkt. Powtarzam, nie dotyczy to monopolistów, którzy wytwarzają produkt nierozerwalnie z nimi związany.

Główne przewagi konkurencyjne: naturalne i sztuczne

Czas wrócić do odmian korzyści. Jak już mówiłem, można je podzielić na dwie duże grupy. Tutaj są.

Grupa nr 1: korzyści naturalne (rzeczywiste).

Przedstawiciele tej grupy istnieją właściwie samodzielnie. Tylko wiele osób o nich nie pisze. Niektórzy uważają, że to oczywiste, inni dlatego, że chowają się za korporacyjnymi kliszami. Grupa obejmuje:

Cena- jedna z najsilniejszych przewag konkurencyjnych (zwłaszcza gdy nie ma innych). Jeśli Twoje ceny są niższe niż u konkurencji, napisz o ile. Te. nie „niskie ceny”, ale „ceny 20% niższe od cen rynkowych”. Lub „Ceny hurtowe do detalicznych”. Liczby odgrywają kluczową rolę, szczególnie gdy pracujesz w segmencie korporacyjnym (B2B).

Czas (czas). Jeżeli dostarczasz towar od dzisiaj do dzisiaj, powiedz to. Jeśli dostarczasz do odległych rejonów kraju w ciągu 2-3 dni, poinformuj nas o tym. Bardzo często kwestia czasu dostawy jest bardzo dotkliwa i jeśli dokładnie rozpracowałeś logistykę, to napisz konkretnie, gdzie i za ile możesz dostarczyć towar. Ponownie unikaj abstrakcyjnych frazesów, takich jak „szybka/szybka dostawa”.

Doświadczenie. Jeśli Twoi pracownicy interesują się tym, co sprzedajesz i znają tajniki Twojego biznesu, napisz o tym. Kupujący uwielbiają współpracować z profesjonalistami, z którymi mogą się konsultować. Dodatkowo, kupując produkt lub usługę od doświadczonego sprzedawcy, klienci czują się bezpieczniej, co przybliża ich do zakupu u Ciebie.

Specjalne warunki. Jeśli masz specjalne warunki dostawy (odroczona płatność, płatność z dołu, rabaty, obecność salonu wystawowego, lokalizacja geograficzna, szeroki program magazynowy lub asortyment itp.). Zrobi wszystko, czego nie ma konkurencja.

Autorytet. Certyfikaty, dyplomy, dyplomy, główni klienci lub dostawcy, udział w wystawach i inne dowody podnoszące znaczenie Twojej firmy. Status uznanego eksperta jest bardzo pomocny. To wtedy pracownicy firmy występują na konferencjach, prowadzą dobrze wypromowany kanał na YouTubie czy udzielają wywiadów w specjalistycznych mediach.

Wąska specjalizacja. Wyobraź sobie, że masz samochód marki Mercedes. A przed wami dwa warsztaty: specjalistyczny serwis zajmujący się wyłącznie najemnikami i multidyscyplinarny, który naprawia wszystko, od UAZ-ów po traktory. Z jakim serwisem się skontaktujesz? Stawiam na to pierwsze, nawet jeśli ma wyższe ceny. Jest to jeden z rodzajów unikalnej propozycji sprzedaży (USP) – patrz poniżej.

Inne rzeczywiste korzyści. Na przykład możesz mieć szerszą gamę produktów niż konkurencja. Albo specjalną technologię, której inni nie mają (lub którą mają wszyscy, ale o której konkurencja nie pisze). Tutaj wszystko może się zdarzyć. Najważniejsze jest to, że masz coś, czego nie mają inni. Jako fakt. Stanowi to również Twoje USP.

Grupa nr 2: sztuczne zalety

Szczególnie lubię tę grupę, ponieważ bardzo pomaga w sytuacjach, gdy firma klienta nie ma żadnych przewag jako takich. Jest to szczególnie prawdziwe w następujących przypadkach:

1. Młoda firma, dopiero wchodząca na rynek, nie ma klientów, spraw, recenzji. Opcjonalnie specjaliści odchodzą z większej firmy i organizują własną.
2. Firma zajmuje niszę gdzieś pośrodku: nie posiada szerokiego asortymentu jak duże sieci handlowe i nie ma wąskiej specjalizacji. Te. sprzedaje towary, jak wszyscy inni, po cenach nieco wyższych od średniej rynkowej.
3. Firma ma pewne poprawki, ale jest taka sama jak jej konkurenci. Te. wszyscy w niszy korzystają z tych samych rzeczywistych korzyści: rabatów, doświadczenia itp.

We wszystkich trzech przypadkach pomaga wprowadzenie sztucznych zalet. Obejmują one:

Wartość dodana. Na przykład sprzedajesz laptopy. Ale nie można konkurować ceną z większym sprzedawcą. Wtedy stosujesz trik: zainstaluj na swoim laptopie system operacyjny i podstawowy zestaw programów, sprzedając go nieco drożej. Innymi słowy, tworzysz wartość dodaną. Do tego zaliczają się różne promocje typu „Kup i wygraj…”, „Przy zakupie mieszkania – koszulka w prezencie” itp.

Dostosowanie osobiste.Świetnie się sprawdza, gdy wszyscy wokół chowają się za korporacyjnymi stereotypami. Jej istotą jest to, że pokazujesz twarz firmy (np. dyrektora) i angażujesz się. Świetnie sprawdza się w niemal każdej niszy: od sprzedaży zabawek dla dzieci po drzwi pancerne.

Odpowiedzialność. Bardzo mocna zaleta, którą aktywnie wykorzystuję na stronie internetowej mojego laboratorium. Idealnie łączy się z poprzednim punktem. Ludzie uwielbiają pracować z ludźmi, którzy nie boją się brać odpowiedzialności za produkty i/lub usługi, które sprzedają.

Opinie. Pod warunkiem, że są prawdziwe. Im bardziej autorytatywna jest osoba przekazująca informację zwrotną, tym silniejszy wpływ na odbiorców (patrz wyzwalacz „”). Recenzje na papierze firmowym z pieczątką i podpisem sprawdzają się lepiej.

Demonstracja. Najlepsza prezentacja to demonstracja. Powiedzmy, że nie masz innych zalet. Albo istnieją, ale ukryte. Przygotuj jasną prezentację tego, co sprzedajesz. Jeśli są to usługi, pokaż, jak je świadczysz, nakręć film. Jednocześnie ważne jest prawidłowe rozmieszczenie akcentów. Na przykład, jeśli sprawdzasz każdy produkt pod kątem funkcjonalności, powiedz nam o tym. A to będzie korzyść dla Twojej firmy.

Sprawy. Jest to rodzaj wizualnej demonstracji rozwiązanych problemów (zrealizowanych projektów). Zawsze polecam je opisywać, bo świetnie sprawdzają się w sprzedaży. Ale są sytuacje, w których nie ma przypadków. Dotyczy to szczególnie młodych firm. Następnie możesz wykonać tak zwane sztuczne przypadki. Pomysł jest prosty: zrób sobie lub hipotetycznemu klientowi przysługę. Opcjonalnie - do rzeczywistego klienta na zasadzie wzajemności (w zależności od rodzaju usług, jeśli to możliwe). W ten sposób będziesz miał sprawę, którą możesz pokazać i zademonstrować swoją wiedzę.

Unikalna propozycja sprzedaży. Mówiliśmy już o tym nieco wyżej. Jego istotą jest to, że podajesz pewne szczegóły lub ujawniasz informacje, które wyróżniają Cię na tle konkurencji. Weź mnie na przykład. Świadczę usługi copywritingu. Jednak wielu specjalistów świadczy szeroki zakres usług copywritingu. A moją USP jest to, że gwarantuję rezultaty wyrażone w liczbach. Te. Pracuję z liczbami jako obiektywnym wskaźnikiem wydajności. I to jest chwytliwe. Więcej informacji na temat USP można znaleźć w.

Jak znaleźć i poprawnie opisać atuty firmy

Jak już mówiłem, jestem głęboko przekonany, że każda firma ma swoje zalety (i wady, ale to teraz nie ma znaczenia :)). Nawet jeśli jest silną średnią chłopką i sprzedaje wszystko jak wszyscy inni. I nawet jeśli wydaje Ci się, że Twoja firma niczym się nie wyróżnia, najłatwiej zrozumieć sytuację, pytając bezpośrednio klientów, którzy już z Tobą współpracują. Przygotuj się, że odpowiedzi mogą Cię zaskoczyć.

Najprostszym sposobem na poznanie mocnych stron Twojej firmy jest zapytanie klientów, dlaczego wybrali właśnie Ciebie.

Ktoś powie, że współpracuje z Tobą, bo jesteś bliżej (geograficznie). Niektórzy powiedzą, że budzisz zaufanie, inni po prostu Cię lubią. Zbieraj i analizuj te informacje, a zwiększy to Twoje zyski.

Ale to nie wszystko. Weź kartkę papieru i zapisz mocne i słabe strony swojej firmy. Obiektywnie. Jak w duchu. Innymi słowy, co masz, a czego nie masz (lub jeszcze nie masz). Jednocześnie staraj się unikać abstrakcji, zastępując je konkretami. Sprawdź przykłady.

Nie o wszystkich zaletach można i należy pisać na tym samym portalu. Jednak na tym etapie zadaniem jest spisanie jak największej liczby mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. To ważny punkt wyjścia.

Weź długopis i papier. Podziel arkusz na dwie kolumny i w jednej wypisz zalety firmy, a w drugiej wady firmy. Może z filiżanką kawy. Nie patrz na jarzębinę, jest tam tylko dla atmosfery.

Tak, mamy, ale to

Spójrz na przykłady:

Wada	Zamienia się w zaletę
Biuro na obrzeżach	Tak, ale biuro i magazyn są w jednym miejscu. Produkt możesz zobaczyć od razu. Bezpłatny parking nawet dla ciężarówek.
Cena wyższa niż u konkurencji	Tak, ale w zestawie bogaty pakiet: komputer + zainstalowany system operacyjny + zestaw podstawowych programów + prezent.
Długa dostawa na zamówienie	Tak, ale istnieją nie tylko standardowe komponenty, ale także rzadkie części zamienne na indywidualne zamówienie.
Firma młoda i niedoświadczona	Tak, ale istnieje mobilność, wysoka wydajność, elastyczność i brak biurokratycznych opóźnień (te punkty wymagają szczegółowego omówienia).
Mały asortyment	Tak, ale istnieje specjalizacja w tej marce. Głębsza wiedza na ten temat. Umiejętność doradzania lepiej niż konkurencja.

Masz pomysł. Daje to kilka rodzajów przewag konkurencyjnych:

1. Naturalne (posiadane informacje oparte na faktach, które wyróżniają Cię na tle konkurencji)
2. Sztuczne (wzmacniacze, które również wyróżniają Cię na tle konkurencji - gwarancje, indywidualne podejście itp.)
3. „Manetki” to wady, które zamieniają się w zalety. Uzupełniają dwa pierwsze punkty.

Mała sztuczka

Stosuję ten trik od czasu do czasu, gdy nie da się w pełni pokazać swoich atutów, a także w szeregu innych przypadków, gdy potrzebuję czegoś bardziej „cięższego”. Wtedy nie tylko wypisuję zalety firmy, ale łączę je z korzyściami, jakie klient otrzymuje z produktu lub usługi. Okazuje się, że jest to rodzaj „mieszanki wybuchowej”.

Zobacz jak to wygląda w praktyce.

• Był: Doświadczenie 10 lat
• Stał się: Oszczędności budżetowe do 80% dzięki 10-letniemu doświadczeniu

Albo inny przykład.

• Był: Niskie ceny
• Stał się: Cena jest niższa o 15%, dodatkowo obniżka kosztów transportu o 10% dzięki własnej flocie pojazdów.

Możesz dowiedzieć się szczegółowo, jak prawidłowo formułować świadczenia.

Streszczenie

Dziś przyjrzeliśmy się rodzajom głównych przewag konkurencyjnych firmy i na przykładach sprawdziliśmy, jak prawidłowo je sformułować. Jednocześnie ważne jest, aby zrozumieć, że wszystko, co dzisiaj zrobiliśmy, powinno domyślnie stanowić część strategii konkurencyjnej (jeśli jest opracowywana). Innymi słowy, wszystko będzie działać lepiej, jeśli zostanie połączone w jeden system.

Mam nadzieję, że informacje zawarte w tym artykule poszerzą Twoje możliwości i pozwolą efektywniej przeprowadzać analizy konkurencji. Z kolei jeśli masz jakieś pytania, zadaj je w komentarzach.

Jestem pewien, że ci się uda!