Dwuwymiarowa macierz opracowana przez Boston Advisory Group jest szeroko stosowana w praktyce wyboru strategicznego. Dlatego macierz ta jest lepiej znana jako macierz Boston Consulting Group lub macierz BCG. Matryca ta pozwala firmie kategoryzować produkty według ich udziału w rynku w porównaniu z głównymi konkurentami i roczną stopą wzrostu branży.
Macierz pozwala określić, który produkt przedsiębiorstwa zajmuje wiodącą pozycję na tle konkurentów, jaka jest dynamika jego rynków, a także pozwala na wstępną dystrybucję strategicznych zasobów finansowych pomiędzy produktami. Matryca zbudowana jest na dobrze znanym założeniu – im większy udział produktu w rynku (im większy wolumen produkcji), tym niższe koszty jednostkowe na jednostkę produkcji i tym większy zysk w wyniku względnego oszczędności w zakresie wielkości produkcji.
Matryca BCG jest zestawiana dla całego portfolio i dla każdego produktu powinny być dostępne następujące informacje:
Wielkość sprzedaży w ujęciu wartościowym jest reprezentowana na macierzy o polu koła;
Udział rynkowy produktu w stosunku do jego największego konkurenta, który determinuje poziome położenie okręgu w matrycy;
Tempo wzrostu rynku, na którym przedsiębiorstwo operuje swoimi produktami, wyznacza pionowa składowa okręgu w macierzy.
Z macierzy BCG, jeśli są one wykonywane dla różnych okresów czasu, można skonstruować swego rodzaju szereg dynamiczny, który da (wizualną reprezentację wzorców ruchu na rynku każdego produktu, kierunki i tempo promocja produktu na rynku Konstruując macierz BCG, dynamikę wzrostu wolumenu sprzedaży produktu dzieli się umowną linią na poziomie 10 na „wysoką” i „niską”. Względny udział w rynku uwzględniany jest także dzieli się na „wysokie” i „niskie”, przy czym granica między nimi wynosi 1,0. Współczynnik 1,0 świadczy o tym, że przedsiębiorstwo jest bliskie przywództwa.
Interpretacja macierzy BCG opiera się na następujących zapisach:
Po pierwsze, zysk brutto i przychody ogółem przedsiębiorstwa rosną proporcjonalnie do wzrostu udziału przedsiębiorstwa w rynku;
Po drugie, jeśli przedsiębiorstwo chce utrzymać udział w rynku, to zapotrzebowanie na dodatkowe środki rośnie proporcjonalnie do tempa wzrostu rynku;
Po trzecie, ponieważ rozwój każdego rynku ostatecznie maleje w miarę zbliżania się produktu do dojrzałości w swoim cyklu życia, dlatego aby nie utracić wcześniej zdobytej pozycji rynkowej, wygenerowane zyski powinny być kierowane lub rozdzielane pomiędzy produkty posiadające tendencje wzrostowe.
W oparciu o powyższe matryca umożliwia następującą klasyfikację typów produktów w odpowiednich strefach strategicznych w zależności od charakterystyki podziału zysku: „gwiazdy”, „dojne krowy”, „dzikie koty” (lub „znak zapytania”), „psy ”. Klasyfikację tę przedstawiono na ryc. 6.2.
„Gwiazdy” to produkty, które zajmują wiodącą pozycję w dynamicznie rozwijającej się branży. Generują znaczące zyski, ale jednocześnie wymagają znacznych zasobów na finansowanie dalszego rozwoju, a także ścisłej kontroli zarządczej nad tymi zasobami. Inaczej mówiąc, należy je chronić i wzmacniać, aby utrzymać szybki wzrost.
Ryż. 6.2. Matryca BCG
Dojne krowy to produkty zajmujące wiodącą pozycję w stosunkowo stabilnej lub schyłkowej branży. Ponieważ sprzedaż jest względnie stabilna i nie powoduje żadnych dodatkowych kosztów, produkt ten generuje większy zysk, niż jest to wymagane do utrzymania udziału w rynku. Tym samym wytwarzanie tego typu produktów jest swego rodzaju generatorem gotówki dla całego przedsiębiorstwa, czyli zapewnieniem wsparcia finansowego na rozwój produktów.
Psy to produkty o ograniczonej sprzedaży w branży o ugruntowanej pozycji lub podupadającej. Produkty te przez długi czas obecności na rynku nie zdobyły sympatii konsumentów i we wszystkich wskaźnikach (udział w rynku, wielkość i struktura kosztów, wizerunek produktu itp.) znacznie ustępują konkurentom. nie produkują i nie wymagają znacznych nakładów finansowych. Organizacja posiadająca takie produkty może próbować tymczasowo zwiększyć zyski poprzez penetrację rynków specjalistycznych i ograniczenie usług pomocniczych lub opuszczenie rynku.
Problematyczne dzieci (znak zapytania, żbiki) to produkty, które mają niewielki wpływ na rynek (mały udział w rynku) w rozwijającej się branży. Zazwyczaj mają słabą obsługę klienta i niejasną przewagę konkurencyjną. Konkurenci zajmują wiodącą pozycję na rynku. Ponieważ niski udział w rynku zwykle oznacza małe zyski i ograniczone przychody, produkty te, znajdujące się na rynkach o dużym wzroście, wymagają dużych ilości kapitału, aby utrzymać udział w rynku, i oczywiście jeszcze większego kapitału, aby dalej zwiększać ten udział.
Na ryc. 6.2 linia przerywana pokazuje, że „dzikie koty” pod pewnymi warunkami mogą stać się „gwiazdami”, a „gwiazdy” wraz z nadejściem nieuniknionej dojrzałości najpierw zamienią się w „dojne krowy”, a następnie w „psy”. Linia ciągła pokazuje redystrybucję zasobów od dojnych krów.
Zatem w ramach macierzy BCG można wyróżnić następujące możliwości wyboru strategii:
- wzrost i wzrost udziału w rynku- zamiana „znaku zapytania” w „gwiazdę”;
- utrzymanie udziału w rynku— strategia dla „dojnych krów”, których dochody są istotne dla uprawy typów produktów i innowacji finansowych;
- „żniwa”, tj. uzyskanie jak największej krótkoterminowej części zysku, nawet kosztem redukcji udział w rynku- strategia na słabe „krowy”, pozbawione przyszłości, pechowe „znaki zapytania” i „psy”;
- likwidacja przedsiębiorstwa lub zaprzestanie jego prowadzenia a wykorzystanie powstałych środków w innych branżach to strategia dla „psów” i „znaków zapytania”, które nie mają już możliwości inwestowania w poprawę swojej pozycji.
Macierz BCG można zastosować:
Ustalenie powiązanych ze sobą wniosków na temat pozycji produktów (lub jednostek biznesowych) wchodzących w skład przedsiębiorstwa i ich perspektyw strategicznych;
Prowadzenie negocjacji pomiędzy wyższą kadrą menadżerską a menedżerami na poziomie jednostki biznesowej i podejmowanie decyzji o wysokości inwestycji (inwestycji kapitałowej) w konkretnej jednostce biznesowej.
Na przykład „znaki zapytania” działające w szybko rozwijających się branżach z reguły pilnie potrzebują stałego dopływu środków, aby rozwijać swoją działalność i wzmacniać swoją pozycję, a „worki pieniędzy”, ograniczone możliwościami wzrostu, często mają nadmiar gotówki. Innymi słowy, korzystając z macierzy BCG, przedsiębiorstwo kształtuje skład swojego portfela (tj. określa kombinacje inwestycji kapitałowych w różnych branżach, różnych jednostkach biznesowych).
Za pierwszy model strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem uważa się model BCG. Pojawienie się modelu BCG było logicznym zakończeniem prac badawczych przeprowadzonych przez specjalistów z firmy doradczej Boston Consulting Group. Decyzje, które sugeruje model BCG, zależą od położenia określonego rodzaju działalności organizacji w przestrzeni strategicznej utworzonej przez dwie osie współrzędnych.
Wzdłuż osi rzędnych - wartość stóp wzrostu rynku . Wysoka dynamika wzrostu pozwala spółce osiągnąć wzrost względnego udziału poprzez przyspieszenie własnego tempa ekspansji biznesowej. Ponadto rosnący rynek oznacza szybki zwrot z inwestycji.Uwzględnia się oś x względną pozycję konkurencyjną organizacje w postaci stosunku wielkości sprzedaży organizacji w sektorze rolniczym do wielkości sprzedaży głównego konkurenta w tym sektorze rolnym.
SZH na macierzy są przedstawione za pomocą okręgów ze środkami na przecięciu współrzędnych utworzonych przez tempo wzrostu rynku i względny udział organizacji w odpowiednim rynku. Rozmiar koła jest proporcjonalny do całkowitej wielkości rynku. W pierwotnej wersji modelu granicę pomiędzy wysokim i niskim tempem wzrostu stanowi 10% wzrost wolumenu rocznie (rysunek 12.2).
12.2. Matryca BCG
Rozważmy każdą ćwiartkę macierzy.
Gwiazdy to wysoce konkurencyjna firma na szybko rozwijających się rynkach, co jest idealnym rozwiązaniem. Głównym problemem gwiazd jest znalezienie właściwej równowagi pomiędzy dochodami a inwestycjami. Dojne krowy- Jest to biznes wysoce konkurencyjny na dojrzałych rynkach. Źródłem środków pieniężnych dla firmy są magazyny rolne: « „dojne krowy” to w przeszłości „gwiazdy”, które obecnie zapewniają organizacji wystarczający zysk. Przepływy pieniężne na tych pozycjach są zrównoważone, ponieważ na inwestycje w gospodarstwach rolnych wymagane jest absolutne minimum. Problematyczne dzieci(znaki zapytania, symbole żbik) to małe i średnie firmy, które konkurują na rynkach rozwijających się, ale mają stosunkowo niewielki udział w rynku, co wymaga zwiększonych inwestycji w celu ochrony udziału w rynku i zapewnienia przetrwania rynku. Zatem producenci rolni są konsumentami gotówki do czasu zmiany ich udziału w rynku. Psy stanowią połączenie słabej pozycji konkurencyjnej z rynkami znajdującymi się w stanie stagnacji. Przepływy pieniężne w obszarach działalności są zwykle bardzo małe, a często nawet ujemne.
Wartość analityczna modelu BCG polega na tym, że za jego pomocą możliwe jest określenie nie tylko pozycji strategicznych każdego sektora rolniczego organizacji, ale także przedstawienie rekomendacji dotyczących bilansu przepływów pieniężnych z punktu widzenia perspektywy sektora rolnego. Podstawowe rekomendacje dla macierzy BCG:
1. Nadwyżkę środków „dojnych krów” należy przeznaczyć na rozwój „trudnych dzieci” i wzmocnienie pozycji „gwiazd”.
2. Należy usunąć z portfela „trudne dzieci” o niejasnych perspektywach, aby zmniejszyć zapotrzebowanie na środki finansowe.
3. Firma musi wyjść z sektora rolnego - „psy”.
4. Jeżeli w firmie brakuje dojnych krów, gwiazd lub problematycznych dzieci, należy podjąć działania w celu zbilansowania portfela: portfel powinien zawierać gwiazdy i problematyczne dzieci w ilościach zapewniających zdrowy rozwój firmy, a „dojne krowy” – aby zapewnić inwestycje dla „gwiazd” i „trudnych dzieci”.
Na tej podstawie istnieją następujące opcje strategiczne:
1) wzrost i wzrost udziału w rynku (dla „trudnego dziecka”);
2) utrzymanie udziału w rynku (w przypadku „dojnych krów”);
3) uzyskiwanie krótkoterminowych zysków nawet poprzez zmniejszenie udziału w rynku (w przypadku słabych „dojnych krów”, „problematycznych dzieci” i „psów”);
4) likwidacja przedsiębiorstwa lub porzucenie go (w przypadku „psów” i „trudnych dzieci”).
Macierz BCG udoskonala Jean-Jacques Lambin (ryc. 12.3).
Ryż. 12.3. Trajektorie rozwoju SZH
Na ryc. 12.3. Przedstawiono trajektorie rozwoju SZH, które można zaobserwować w analizie dynamicznej portfela.
Główne zalety matrycy to:
Możliwość zbadania zależności pomiędzy SZH;
Możliwość analizy etapów rozwoju SZH;
Koncentracja na przepływach finansowych;
Prostota i dostępność ułatwiająca zrozumienie portfolio organizacji.
Macierz BCG ma jednak szereg istotnych wad :
Kryteria mają wyłącznie ocenę od niskiej do wysokiej;
SZH nie zawsze można opisać czterema grupami;
Model jest statyczny, co nie pozwala na śledzenie trendów;
Rozwój rynku nie jest jedynym czynnikiem decydującym o atrakcyjności SZH.
Matryca Boston Consulting Group (BCG) jest uważana za pierwszą udaną próbę zastosowania strategicznego podejścia do analizy i tworzenia strategii produktowej i konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Został po raz pierwszy wprowadzony pod koniec lat 60. XX wieku przez założyciela BCG Bruce'a Hendersona jako narzędzie do analizy pozycji produktów firmy na rynku. Spośród różnorodnych czynników ją charakteryzujących do budowy macierzy wybrano jedynie dwa główne: wzrost sprzedaży (rentowność) produktu oraz jego udział w rynku w stosunku do głównych konkurentów.
Matryca BCG (Boston Consulting Group, BCG) to narzędzie do analizy strategicznej i planowania w marketingu.
Pojawienie się modelu BCG (macierzy) było logicznym wnioskiem z jednej pracy badawczej, stworzonej przez założyciela Boston Consulting Group, Bruce'a D. Hendersona.
Macierz BCG opiera się na dwóch hipotezach:
Pierwsza hipoteza opiera się na efekcie doświadczenia i zakłada, że znaczny udział w rynku oznacza występowanie przewagi konkurencyjnej związanej z poziomem kosztów produkcji. Z tej hipotezy wynika, że największy konkurent osiąga najwyższą rentowność sprzedając po cenach rynkowych i dla niego przepływy finansowe są maksymalne.
Druga hipoteza opiera się na modelu cyklu życia produktu i zakłada, że obecność na rosnącym rynku oznacza zwiększone zapotrzebowanie na środki finansowe na unowocześnienie i rozszerzenie produkcji, prowadzenie intensywnej reklamy itp. Jeżeli tempo wzrostu rynku jest niskie (rynek dojrzały), wówczas produkt nie wymaga znaczącego finansowania.
Macierz bostońska, czyli macierz wzrostu/udziału w rynku, opiera się na modelu cyklu życia produktu, zgodnie z którym produkt przechodzi przez cztery etapy swojego rozwoju:
1. wejście na rynek (produkt – „problem”),
2. wzrost (produkt – „gwiazda”),
3. dojrzałość (produkt – „dojna krowa”)
4. recesja (produkt - „pies”).
Jednocześnie zmieniają się również przepływy pieniężne i zysk przedsiębiorstwa: ujemny zysk zostaje zastąpiony jego wzrostem, a następnie stopniowym spadkiem.
Ryż. 1 Matryca BCG
Aby skonstruować macierz BCG, ustalamy wartości względnego udziału w rynku na osi poziomej, a stopy wzrostu rynku na osi pionowej.
Następnie dzieląc tę płaszczyznę na cztery części otrzymujemy pożądaną macierz Wartość zmiennej RMR (względny udział w rynku), równa jeden, oddziela produkty – liderów rynku – od obserwujących. Jeśli chodzi o drugą zmienną, ogólnie uważa się, że stopy wzrostu branży wynoszące 10% lub więcej są wysokie. Pietrow A.N. Zarządzanie strategiczne: Podręcznik dla uniwersytetów (szyja). - Petersburg: Piotr, 2007. - 496 s.
Można rekomendować zastosowanie jako poziomu bazowego oddzielającego rynki o wysokiej i niskiej stopie wzrostu, stopy wzrostu produktu narodowego brutto w ujęciu fizycznym lub średniej ważonej tempa wzrostu poszczególnych segmentów rynku branżowego, w którym działa przedsiębiorstwo .
Uważa się, że każdy z kwadratów macierzy opisuje znacząco różne sytuacje, które wymagają specjalnego podejścia z punktu widzenia finansów i marketingu.
1. „Gwiazdy” to liderzy rynku, którzy z reguły znajdują się w szczycie swojego cyklu produktowego. Generują znaczące zyski, ale jednocześnie wymagają znacznych zasobów na finansowanie dalszego rozwoju, a także ścisłej kontroli zarządczej nad tymi zasobami. Strategia gwiazd ma na celu zwiększenie lub utrzymanie udziału w rynku. Głównym zadaniem firmy jest utrzymanie wyróżniających cech swoich produktów w obliczu rosnącej konkurencji. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Zarządzanie strategiczne: Kurs wykładów (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.
Możesz utrzymać (zwiększyć) udział w rynku poprzez:
poprzez obniżkę cen;
poprzez nieznaczną zmianę parametrów produktu;
poprzez szerszą dystrybucję.
Spółki (jednostki biznesowe) o dużym względnym udziale w rynku w branżach o wysokim wzroście są nazywane gwiazdami w tabeli BCG, ponieważ obiecują największe zyski i perspektywy wzrostu. Od takich spółek zależy ogólny stan portfela biznesowego korporacji. Po osiągnięciu dominującej pozycji na szybko rozwijającym się rynku, firmy-gwiazdy zazwyczaj wymagają znacznych inwestycji w celu rozszerzenia możliwości produkcyjnych i zwiększenia kapitału obrotowego. Ale same generują również znaczne przepływy pieniężne ze względu na niskie koszty dzięki korzyściom skali i zgromadzonemu doświadczeniu produkcyjnemu. Zinowjew V.N. Zarządzanie [Tekst]: Podręcznik. - M.: Dashkov i K., 2007. - 376 s.
Firmy-gwiazdy różnią się pod względem potrzeb inwestycyjnych. Część z nich może pokryć swoje potrzeby inwestycyjne dochodami z własnej działalności; inne wymagają wsparcia finansowego ze strony spółki-matki, aby dotrzymać kroku wysokiemu tempu wzrostu branży.
Jednostki biznesowe zajmujące czołowe pozycje w branżach, w których wzrost zaczyna zwalniać, nie są w stanie przetrwać wyłącznie dzięki własnemu dopływowi środków, dlatego zaczynają żerować na zasobach spółki-matki.
Jednakże młode gwiazdorskie firmy zwykle wymagają znacznych inwestycji wykraczających poza to, co same zarabiają, w związku z czym pozyskują zasoby. Iwanow L.N., Iwanow A.L. Metody podejmowania decyzji [Tekst] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 s.
W miarę zwalniania tempa rozwoju „gwiazda” zamienia się w „dojną krowę”
2. „Dojne krowy” – zajmują wiodącą pozycję na rynku o niskiej dynamice wzrostu. Ich atrakcyjność wynika z faktu, że nie wymagają dużych inwestycji i zapewniają znaczne dodatnie przepływy pieniężne w oparciu o doświadczoną krzywą.
Takie jednostki biznesowe nie tylko zarabiają na siebie, ale także zapewniają środki na inwestycje w nowe projekty, od których zależy przyszły rozwój przedsiębiorstwa. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Zarządzanie strategiczne: (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.
Aby zjawisko dojnych krów mogło zostać w pełni wykorzystane w polityce inwestycyjnej przedsiębiorstwa, konieczne jest kompetentne zarządzanie produktem, szczególnie w obszarze marketingu. Konkurencja w branżach znajdujących się w fazie stagnacji jest bardzo zacięta.
Dlatego też konieczne są ciągłe wysiłki mające na celu utrzymanie udziału w rynku i poszukiwanie nowych nisz rynkowych.
Spółki produkujące dojne krowy zarabiają pieniądze w ilościach przekraczających ich potrzeby w zakresie reinwestycji. Istnieją dwa powody, dla których firma mieszcząca się w tym kwadrancie staje się dojną krową.
Ze względu na fakt, że względny udział tej jednostki biznesowej w rynku jest duży i zajmuje ona wiodącą pozycję w branży, wielkość sprzedaży i dobra reputacja pozwalają jej osiągać znaczne przychody. Meskon, M.H. Podstawy zarządzania / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. - M., 2001, s. 332
Ze względu na niskie tempo rozwoju branży, spółka pozyskuje z bieżącej działalności więcej środków niż jest to konieczne do utrzymania wiodącej pozycji na rynku oraz reinwestycji kapitałowych. Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. - wyd. 7, wyd. i dodatkowe M.: Delo, 2005. - 448 s.
Wiele dojnych krów to wczorajsze gwiazdy, które w miarę dojrzewania popytu w branży znajdują się w prawej dolnej ćwiartce macierzy. Chociaż dojne krowy są mniej atrakcyjne pod względem perspektyw wzrostu, są bardzo cennymi jednostkami biznesowymi.
Dodatkowy dopływ środków z nich można przeznaczyć na wypłatę dywidend, finansowanie przejęć oraz inwestycje we wschodzące gwiazdy i problematyczne dzieci, które mogą stać się przyszłymi gwiazdami. Jurłow F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Cechy i możliwości wykorzystania analizy portfelowej w planowaniu strategicznym i zarządzaniu w przedsiębiorstwie M. 2010 s. 11
Wszelkie wysiłki korporacji powinny być ukierunkowane na utrzymanie dojnych krów w dostatniej kondycji, aby jak najdłużej wykorzystywać ich zdolność do generowania zapływu środków finansowych. Celem powinno być wzmocnienie i ochrona pozycji rynkowej krów mlecznych przez cały okres, w którym są one w stanie zarobić pieniądze, które posłużą do rozwoju innych działów.
Jednakże słabnące krowy mleczne, które przesuwają się do lewego dolnego rogu kwadrantu dojnych krów, mogą stać się kandydatami do zbioru i wycofania, jeśli silna konkurencja lub zwiększone potrzeby w zakresie inwestycji kapitałowych (spowodowane nową technologią) spowodują wyschnięcie dodatkowego przepływu środków pieniężnych. w najgorszym przypadku staną się negatywne. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Zarządzanie strategiczne: Kurs wykładów (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.
Strategia polega na ochronie swojej pozycji bez znacznych kosztów.
3. „Psy” to produkty, które mają niski udział w rynku i nie mają możliwości wzrostu, ponieważ działają w nieatrakcyjnych branżach (w szczególności branża może być atrakcyjna ze względu na wysoki poziom konkurencji).
Środki pieniężne netto takich jednostek biznesowych są zerowe lub ujemne. O ile nie zaistnieją szczególne okoliczności (na przykład produkt jest uzupełnieniem produktu dojnej krowy lub produktu gwiazdowego), wówczas te jednostki biznesowe należy zbyć.
Czasami jednak korporacje zatrzymują tego typu produkty w swoim asortymencie, jeśli należą one do „dojrzałych” branż. Pojemne rynki „dojrzałych” branż są w pewnym stopniu chronione przed gwałtownymi wahaniami popytu i dużymi innowacjami, które radykalnie zmieniają preferencje konsumentów, co pozwala na utrzymanie konkurencyjności produktów nawet w warunkach niewielkiego udziału w rynku (np. rynek żyletek).
Spółki (jednostki biznesowe) o niskim względnym udziale w rynku w branżach wolno rosnących nazywane są psami ze względu na ich słabe perspektywy wzrostu, opóźnioną pozycję rynkową oraz fakt, że pozostawanie w tyle za liderami na krzywej doświadczenia ogranicza ich marże zysku.
Osłabiające się psy (te w lewym dolnym rogu kwadrantu psów) często nie są w stanie zarobić dużych pieniędzy w dłuższej perspektywie. Shifrin M.B. Zarządzanie strategiczne. Krótki kurs: Podręcznik (GRIF). - Petersburg: Piotr, 2007. - 240 s.
Czasami fundusze te nie wystarczą nawet na wsparcie strategii tylnej straży polegającej na wzmacnianiu i obronie, zwłaszcza jeśli na rynku panuje ogromna konkurencja, a marże zysku są chronicznie niskie.
Dlatego też, z wyjątkiem szczególnych przypadków, BCG zaleca strategię odłowu, ograniczenia lub eliminacji w przypadku słabych psów, w zależności od tego, która opcja może zapewnić największe korzyści.
Ponieważ często zdarza się, że „psy” mają dość wysoką rentowność, strategię redukcji stosuje się do strategicznych jednostek biznesowych (SEB), które mieszczą się w lewym dolnym trójkącie kwadrantu „psów”. W przypadku górnego trójkąta stosowana jest strategia „dojenia” - jak w przypadku „dojnych krów”.
5. „Problem” („Problemowe dzieci”, „dziki kot”) – nowe produkty pojawiają się coraz częściej w rozwijających się branżach i mają status produktu „problemowego”. Takie produkty mogą być bardzo obiecujące. Potrzebują jednak znacznego wsparcia finansowego ze strony centrum. Dopóki produkty te będą wiązać się z dużymi ujemnymi przepływami finansowymi, istnieje niebezpieczeństwo, że nie będą mogły stać się produktami gwiazdowymi.
Głównym pytaniem strategicznym, które stwarza pewną złożoność, jest to, kiedy zakończyć finansowanie tych produktów i wykluczyć je z portfela korporacyjnego? Jeśli zrobisz to za wcześnie, możesz stracić potencjalny produkt – „gwiazdę”.
Zatem pożądana sekwencja rozwoju produktu jest następująca:
„Problem” - „Gwiazda” - „Dojna krowa” (i jeśli nieuniknione) - „Pies”.
Realizacja takiej sekwencji uzależniona jest od wysiłków zmierzających do osiągnięcia zrównoważonego portfela, co wiąże się także ze zdecydowanym odrzuceniem mało obiecujących produktów. Idealnie zrównoważone portfolio produktów przedsiębiorstwa powinno obejmować 2–3 produkty - „krowy”, 1–2 „gwiazdki”, kilka „problemów” jako podstawa na przyszłość i ewentualnie niewielką liczbę produktów - „psy „.
Schemat BCG obejmuje dwa przypadki z tragicznymi skutkami dla firm:
1) gdy pozycja gwiazdy słabnie, staje się problematycznym dzieckiem, a gdy branża zwalnia, zamienia się w psa.
2) gdy dojna krowa traci pozycję lidera rynku do tego stopnia, że staje się psem słabnącym.
Inne błędy strategiczne obejmują:
przeinwestowanie w dojne krowy oborowe;
niedostateczne inwestowanie w znaki zapytania, co powoduje, że są one relegowane do kategorii psów, zamiast stać się gwiazdami, oraz rozpraszanie zasobów we wszystkich znakach zapytania, zamiast skupiać się na najbardziej obiecujących, mających potencjał zostania gwiazdami.
Typowy niezrównoważony portfel ma z reguły jeden produkt - „krowę”, wiele „psów”, kilka „problemów”, ale nie ma produktów „gwiazdorskich”, które mogłyby zastąpić „psy”.
Nadmiar starzejących się dóbr („psów”) wskazuje na ryzyko recesji, nawet jeśli obecne wyniki przedsiębiorstwa są stosunkowo dobre. Nadpodaż nowych produktów może skutkować trudnościami finansowymi. http://vell. omsk4u.ru/
Przykład wykorzystania macierzy BCG
Jako przykład rozważmy reprezentację przy użyciu macierzy BCG strategicznych pozycji hipotetycznej organizacji Randy w wielu obszarach biznesowych na rynku herbaty.
Badanie działalności organizacji wykazało, że faktycznie konkuruje ona w 10 obszarach rynku herbaty (patrz Załącznik 1).
Model BCG dla rozważanych obszarów biznesowych organizacji Randy'ego wygląda następująco:
Powstały model sugeruje, że organizacja Randy’ego przywiązuje niezasłużenie dużą wagę do takiego obszaru biznesowego, jak „herbata amerykańskiej marki własnej”.
Obszar ten zalicza się do kategorii „psi” i choć dynamika wzrostu tego segmentu rynku jest dość wysoka (12%), Randy ma bardzo silnego konkurenta w postaci Cheapco, którego udział w tym rynku jest 1,4 razy większy. Dlatego marża zysku w tym obszarze nie będzie wysoka. http://www.pandia.ru
Jeśli w odniesieniu do przyszłości takiego obszaru biznesowego jak „herbata amerykańskiej marki własnej” można jeszcze zastanowić się, czy kontynuować tutaj inwestycje, aby utrzymać swój udział w rynku, czy nie, to w odniesieniu do „herbaty odmianowej z Europy” „ herbata odmianowa z Kanady” i „wysokiej jakości herbata z USA” wszystko okazuje się niezwykle jasne.
Musimy jak najszybciej pozbyć się tego rodzaju działalności. Inwestycja, jaką organizacja Randy'ego dokonuje w utrzymanie tej działalności, nie skutkuje ani zwiększeniem udziału w rynku, ani zwiększeniem zysków. Dodatkowo sam rynek tego typu herbat wykazuje wyraźną tendencję do zanikania.
Jest oczywiste, że organizacja Randy'ego wyraźnie nie dostrzega perspektyw związanych z rozwojem rynku „amerykańskich herbat owocowych” i „amerykańskich herbat ziołowych”. Te obszary działalności to czyste gwiazdy. Inwestycje w rozwój udziału w tym rynku mogą w najbliższej przyszłości zaowocować znaczącymi zwrotami. http://maxi-karta.ru
Matryca Boston Consulting Group to jeden z najwcześniejszych kompleksowych modeli działań strategicznych firmy. Polega na usystematyzowaniu informacji o pozycji firmy na rynku i perspektywach jej dalszego rozwoju. Matryca BCG ma ogromny wpływ na cały marketing w ogóle. Za jego pomocą można przewidzieć dalszy rozwój podmiotu gospodarczego i podjąć decyzję o wykonalności projektu gospodarczego. Matryca opiera się na koncepcji strategicznej jednostki biznesowej, której badanie jest podstawą analizy.
ONA lub strategiczna jednostka biznesowa
Macierz BCG opiera się na osobnym ONA Lub strategiczną jednostkę gospodarczą. Każda taka jednostka stanowi integralną część ogólnego portfela korporacji lub odrębny podmiot gospodarczy. Każdy podmiot działa niezależnie od pozostałych CHE korporacji, ale musi uwzględniać jej ogólną politykę. Zbiór poszczególnych jednostek biznesowych tworzy jeden portfel korporacyjny, dla zarządzania którym stworzono matrycę BCG. Korporacja może tworzyć 2 rodzaje portfeli:
Zrównoważony portfel– zapewnia ostrożny rodzaj inwestycji przy minimalnym poziomie ryzyka.
Portfel wzrostu– agresywne inwestycje o wysokim poziomie ryzyka.
W zależności od wybranego rodzaju portfela korporacyjnego każda SHE jest poddawana analizie i ustalany jest jej los. Jeżeli pojedyncza jednostka biznesowa wpisuje się w ogólną strategię portfela, to może w dalszym ciągu oczekiwać dodatkowych środków na rozwój i wsparcia ze strony korporacji. Aktywa, które nie pasują do ogólnej strategii firmy, są zwykle sprzedawane lub likwidowane. Analiza każdej SHE opiera się na badaniu jej pozycji w stosunku do całego rynku i analizie wzrostu rynku.
Macierz BCG i jej składniki
W matrycy BCG znajdują się dwa wskaźniki określające miejsce firmy w systemie. Pierwszym czynnikiem jest udział ONA na rynku. Pokazuje nie tylko pozycję jednostki biznesowej na rynku, ale także jej zdolność do wpływania na rynek jako całość. To strategiczna przewaga SHE, które mają dominującą pozycję na rynku. Aby określić tę pozycję, stosuje się kilka metod. Najprostsza jest taka, że jeśli firma zajmuje więcej niż 20% rynku, to uważa się, że ma znaczący udział w rynku i dlatego pojawia się po prawej stronie matrycy. Po lewej stronie znajdują się spółki z udziałem mniejszym niż 20%.
Aby ocenić SHE wzdłuż osi pionowej, analizuje się ogólny stan rynku. Jeśli rynek odnotowuje wzrost większy niż 10% rocznie, wówczas stopę wzrostu uważa się za wysoką. Na szczycie matrycy znajdują się firmy działające na szybko rozwijającym się rynku. Na dole matrycy plasują się firmy, których rynek rośnie w tempie poniżej 10% rocznie. Uważa się, że takie rynki mają niewielkie perspektywy, ale są bardziej stabilne i przewidywalne niż rynki o wysokich stopach wzrostu.
Na podstawie czynników determinujących każdemu SHE przydzielane jest własne miejsce. W matrycy Boston Consulting Group dostępne są 4 możliwe pozycje:
"Gwiazdy" lub wiodących firm, które dominują na rynku z dużą dynamiką wzrostu.
„Dojne krowy” zajmują duży udział w stabilnych rynkach
„Trudne dzieci” Lub "ciemne konie"– nie odgrywają kluczowej roli na rynkach rosnących
„Psy”– małe firmy na stabilnych rynkach.
Każda pozycja na macierzy BCG implikuje wybór odrębnej strategii w stosunku do CXE. Strategia ta uzależniona jest od zysku generowanego przez firmę w określonych warunkach rynkowych oraz konieczności przeznaczenia dodatkowych środków na jej rozwój.
Rodzaje spółek w macierzy BCG
"Gwiazdy" lub firmy o wiodącej pozycji na szybko rozwijających się rynkach. Takie spółki uzyskują maksymalne zyski na rynku, dzięki czemu są najcenniejszym aktywem w całym portfelu korporacji. Głównym problemem firm-gwiazd jest ustalenie optymalnej polityki inwestycyjnej. Jeśli w obecnych warunkach jest to zwykle optymalne, to w przyszłości, z powodu braku inwestycji, „gwiazdy” mogą stracić znaczący udział w rynku i przenieść się do poziomu „problematycznych dzieci”. Inną strategiczną obawą jest to, że jeśli rynek przestanie szybko rosnąć, gwiazdy mogą stać się dojnymi krowami i stać się nieciekawymi dla portfeli wzrostowych.
„Trudne dzieci” lub „czarne konie” to jeden z najczęstszych typów SCE. W tym przypadku firmy albo dopiero rozpoczynają swoją podróż na rynku, albo zostały wyparte przez graczy odnoszących większe sukcesy. Problematyczne dzieci są najbardziej obiecującym aktywem w portfelu inwestycyjnym, a odpowiednie inwestycje i wydatkowanie zasobów mogą wynieść takich graczy na pozycje gwiazd. Jednak w przypadku braku wysokiej jakości strategii rozwoju i inwestycji „problematyczne dzieci” mogą wejść w fazę „psa” lub zostać wyeliminowane. Spółki takie często stanowią znaczną część portfeli o wysokim ryzyku wzrostu, ale nie są wystarczająco atrakcyjne dla portfeli stabilnych.
„Dojne krowy”– najbardziej przewidywalny gracz w matrixie BCG. Taka firma działa na ugruntowanym rynku od wielu lat. Zazwyczaj dojne krowy nie wymagają dużych inwestycji, ale należy dokładnie przeanalizować warunki rynkowe. Pomimo swojej wiodącej pozycji na rynku „dojna krowa” nie może wpływać na ogólny popyt, dlatego w przypadku jego spadku może przesunąć się na pozycję psa. Głównym celem korporacji jest uzyskanie maksymalnego zysku z dojnej krowy. Takie aktywo jest odpowiednie zarówno dla portfeli wzrostowych, jak i zrównoważonych.
"Pies" jest jednym z najpowszechniejszych typów SHE. Firmę taką charakteryzuje duża konkurencja i brak dużych inwestycji. Zazwyczaj tego typu firma może osiągać niewielki zysk, ale ogólnie nie jest obiecująca. „Psy” rzadko przechodzą na inny poziom, ale na rynkach o cyklicznym popycie możliwe jest przejście do „problematycznego dziecka”. Spółki te mogą stanowić część portfela zrównoważonego, lecz ze względu na duże zapotrzebowanie na zasoby mogą zostać zlikwidowane.
Tabela 1. Matryca BCG
Wykorzystanie macierzy BCG w marketingu
Macierz BCG może odegrać dużą rolę nie tylko w zarządzaniu strategicznym, ale także w marketingu firmy. W zależności od rodzaju CHE dobierana jest strategia marketingowa. Zależy to zarówno od udziału w rynku, jak i rodzaju rynku. Korzystając z macierzy BCG, możesz określić miejsce firmy na rynku i w zależności od tego zbudować całą dalszą strategię marketingową. Jednocześnie, jeśli w zarządzaniu strategicznym model ten służy do określenia wykonalności tej czy innej SHE w portfelu korporacyjnym, to w marketingu model BCG określa miejsce firmy na rynku i plan jej dalszych działań.
Macierz BCG pokazuje obiektywne miejsce przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych. Jest to szczególnie ważne na rynkach charakteryzujących się dużą konkurencyjnością, gdzie nawet drobne detale odgrywają dużą rolę. Znając miejsce firmy w obecnych warunkach, można przewidzieć jej zachowanie w przyszłości. Podstawą z reguły jest osiągnięcie określonych wskaźników liczbowych: całkowity dochód, wielkość zysku. Bardziej złożony model polega na skonstruowaniu macierzy BCG w zależności od wolumenu rynku. Z reguły taką matrycę sporządza się w formie tabeli z dalszym określeniem miejsca każdej firmy na rynku. W tabeli 1 przedstawiono uproszczony model budowy (przy założeniu wzrostu rynku o 20% rocznie).
Tabela 2. Konstrukcja macierzy BCG
Po skonstruowaniu matrycy wybierana jest optymalna strategia marketingowa firmy. W zaprezentowanej tabeli widzimy, że dla każdej firmy zostanie wybrany odrębny model zachowania. Jeśli Avangard ma zwiększać swój udział w rynku, to Beta musi dążyć do pozycji lidera. A jeśli dla pierwszych dwóch optymalną strategią jest zwiększenie dochodów (na przykład o 50 000 lub 30%), to dla firmy Vid najwłaściwszą strategią będzie utrzymanie pozycji lidera. Możliwość zobaczenia prawdziwego miejsca firmy na rynku to jedna z głównych możliwości matrycy BCG. Jej zastosowanie pozwala na analizę sytuacji firmy i opracowanie działań mających na celu jej poprawę.
Bardziej szczegółowo możesz zapoznać się z matrycą BCG na oficjalnej stronie internetowej Boston Consulting Group.
Macierz „Wzrost – udział w rynku” lub macierz BCG- jedno z najpopularniejszych, klasycznych narzędzi, a w szczególności analizy portfelowej strategii firmy. Matryca zyskała sławę i nazwę dzięki pracy Boston Consulting Group (BCG, czyli po rosyjsku Boston Consulting Group, BKG) i założyciela tej grupy, B. Hendersona.
W latach siedemdziesiątych BCG opracowało autorską metodę klasyfikacji produktów, która pomogła zoptymalizować przepływy pieniężne według pozycji, czyli miejsca, jakie produkt lub usługa zajmuje w polu matrycy. Macierz BCG pozwala klasyfikować towary lub usługi produkowane przez przedsiębiorstwo (organizację) w zależności lub w zależności od dynamiki preferencji konsumentów co do konkretnego produktu. Zatem model bezpośrednio odzwierciedla preferencje konsumentów dotyczące konkretnego produktu.
Macierz BCG wykorzystuje dwa kryteria klasyfikacji istniejących i możliwych strategii produktowych firmy:
- stopy wzrostu docelowego segmentu rynku jako cecha jego atrakcyjności;
- udział w rynku w stosunku do najniebezpieczniejszego (największego) konkurenta jako cecha konkurencyjności.
Dla każdego kryterium ocena dokonywana jest w systemie binarnym: wysokie/niskie stopy wzrostu rynku oraz duży/mały względny udział w rynku. Rezultatem jest macierz z czterema ćwiartkami, z których prawie każda otrzymała wiele nazw (patrz rysunek).
W tej macierzy pozioma linia środkowa wzdłuż osi „Tempo wzrostu rynku”, oddzielająca „gwiazdy” i „dzikie koty” od „dojnych krów” i „psów”, odpowiada średniej stopie wzrostu produktu brutto na rynku przedmiotową, średnią ważoną tempa wzrostu poszczególnych segmentów, w których działa spółka, lub inny wskaźnik atrakcyjności porównawczej segmentów rynku.
Pionowa linia środkowa na osi Względnego udziału w rynku, oddzielająca gwiazdki i dojne krowy od dzikich kotów i psów, odpowiada linii w relacji pomiędzy udziałem w rynku danej firmy a udziałem wiodącego konkurenta w danym segmencie rynku według konkretnego produktu.
W innych opcjach stosowane są również wartości bezwzględne tych wskaźników.
Dla wskaźnika udziału w rynku możliwe jest zastosowanie skali logarytmicznej. Teoria względności oznacza podzielenie szacunków dla konkretnych produktów przez ich najwyższe wartości dla produktów własnych lub konkurencji. Zatem zakres zmian wskaźników względnych wynosi od 0 do 1. Dla wskaźnika udziału w rynku w tym przypadku stosowana jest skala odwrotna, tj. w macierzy waha się od 1 do 0, chociaż w niektórych przypadkach można zastosować także skalę prostą. Tempo wzrostu rynku ustala się w pewnym okresie, powiedzmy, w ciągu roku.
Istnieje również zmodyfikowana wersja macierzy, w której każde z oszacowań ma trzy możliwe wartości: poniżej średniej rynkowej, na poziomie średniej i powyżej średniej rynkowej. Liczba ćwiartek wzrasta zatem do dziewięciu (3 x 3). Zwykle przy stosowaniu macierzy BCG stosuje się trzeci wskaźnik, którego wartość określa promień okręgu narysowanego wokół punktu charakteryzującego położenie produktu w macierzy, czyli pole koła. W większości przypadków lub jest używany jako taki wskaźnik udziału produktu w pokryciu i zysku.
Macierz BCG jest konstruowana zarówno dla poszczególnych rynków, jak i dla całego rynku. Oprócz poziomu poszczególnych produktów, jest on stosowany na poziomie strategicznych jednostek biznesowych (SBU) i organizacji jako całości.
Macierz BCG opiera się na dwóch podstawowych hipotezach i założeniach:
- Im większy udział w rynku, tym silniejsza pozycja organizacji na tle konkurencji. Znaczący udział w rynku odzwierciedla oszczędności wynikające z , natomiast niewielki udział w rynku odzwierciedla zwiększone koszty. Wynika z tego, że największy konkurent dysponuje najwyższymi i najkorzystniejszymi przepływami finansowymi.
- Im większa stopa wzrostu, tym większe możliwości rozwoju. Obecność na rynkach rosnących oznacza zwiększone zapotrzebowanie, a na rynkach wolno rosnących – odpowiednio niskie zapotrzebowanie na nie.
Łatwo zauważyć, że cztery ćwiartki odzwierciedlają różne etapy cyklu życia produktu, a każdy z nich wymaga specjalnych decyzji strategicznych, które obejmują specjalne strategie konkurencyjne, których połączenie tworzy tę lub inną strategię portfela.
Jeśli produkty charakteryzują się wysokimi wartościami obu wskaźników, wówczas nazywa się je "gwiazdy" należy je wspierać i wzmacniać. To prawda, że „gwiazdy” mają jedną wadę: ponieważ rynek rozwija się w szybkim tempie, „gwiazdy” żądają wysokich cen, „pożerając” w ten sposób zarobione pieniądze.
Jeśli produkty charakteryzują się wysoką wartością wskaźnika X i niską Y, wówczas nazywa się je „dojne krowy” i są generatorami funduszy dla organizacji, ponieważ nie ma potrzeby inwestowania w rozwój produktu i rynku (rynek nie rośnie lub rośnie nieznacznie), ale nie ma dla nich przyszłości.
Przy niskiej wartości wskaźnika X i wysokiej wartości Y produkty nazywane są „dzikie koty” („problematyczne dzieci”), należy je specjalnie zbadać, aby ustalić, czy przy określonych inwestycjach mogą zamienić się w „gwiazdy”.
Gdy oba wskaźniki, X i Y, mają niskie wartości, wówczas nazywane są produkty „przegrani” („psy”, „wielkie psy”) przynoszące albo niewielkie zyski, albo straty. Należy je utylizować, gdy tylko jest to możliwe, chyba że istnieją istotne powody przemawiające za ich konserwacją (możliwe odnowienie popytu, społeczne znaczenie produktu itp.).
Produkty, które odniosły sukces, zazwyczaj zaczynają jako żbiki, stają się gwiazdami, dojnymi krowami w miarę nasycenia popytu, a kończą jako psy. Dokładniej wygląda to tak.
Dojne krowy (powolny wzrost/wysoki udział): Produkty, które w zasadzie mogą generować więcej pieniędzy, niż jest to wymagane do utrzymania swojego udziału w rynku. Z tego czy innego obiektywnego powodu, najczęściej związanego z dojrzałością i nasyceniem rynku, dynamika wzrostu rynku i wolumen sprzedaży danego produktu w tej ćwiartce może wynosić zero. Główna rola „krów”: są źródłem środków finansowych na rozwój dywersyfikacji lub badań, w celu wspierania innych kategorii towarów z innych ćwiartek. Priorytetowym celem strategicznym jest „żniwo”.
„Psy” („powolny wzrost/niski udział”): najbardziej nieprzyjemna pozycja na rynku. Zwykle znajdują się w niekorzystnej sytuacji kosztowej i dlatego mają niewielkie szanse na zwiększenie udziału w rynku, zwłaszcza że walka rynkowa w dużej mierze dobiegła końca. Czasami takie dobra są konserwowane z uporu, w bezowocnej nadziei na cudowne przekształcenie się z powrotem w „nerkę”, czasami po to, aby wypełnić niszę, aby nie wystawiać konkurentów na pokusę. Strategią priorytetową jest w każdym razie skromna egzystencja.
„Wildcats” („szybki wzrost/niski udział”): produkty z tej grupy wymagają znacznych nakładów finansowych, aby utrzymać wzrost. W tej najbardziej „kłopotliwej” części asortymentu znajdują się produkty, których udział jest stosunkowo niewielki, ale których dynamika jest wysoka. Choć znajdują się w mniej korzystnej sytuacji niż lider, mają szansę na sukces w miarę rozszerzania się rynku. „Znaki zapytania” nie mogą długo pozostać w ich kwadrancie. Jeśli produkty te nie otrzymają wsparcia finansowego, aby przejść do kategorii „gwiazd”, przekształcą się w „psy”, ponieważ charakter dynamiki rynku zmieni się na mniej atrakcyjne wartości, pozostaje więc alternatywa: zwiększyć udział w rynku lub wycofać się z inwestycji.
„Gwiazdy” („szybki wzrost/wysoki udział”): wiodące produkty na szybko rozwijającym się rynku. Aby utrzymać wzrost, potrzebują także znacznych środków. Jednak dzięki swojej konkurencyjności są w stanie generować znaczne zyski; W miarę dojrzewania rynku zastępują one dotychczasowe dojne krowy. Jeśli nie zainwestujesz wystarczającej ilości pieniędzy we wzmocnienie i ochronę tych pozycji, „gwiazda” może szybko zamienić się nie tylko w „krowę”, ale także w „psa”.
Skalę biznesu w tej macierzy można wskazać za pomocą koła o powierzchni proporcjonalnej do wielkości sprzedaży lub przychodów, a jeszcze dokładniej – proporcjonalnej do udziału w pokryciu kosztów stałych i zysków, gdyż każdy produkt musi z góry pokrywać koszty zmienne .
Analizę należy przeprowadzić dynamicznie, śledząc rozwój każdego biznesu w czasie. Charakter rozwoju może odzwierciedlać wektor skierowany w stronę jednej lub drugiej ćwiartki macierzy, a także kropkowany obraz koła o nowej średnicy (odzwierciedlającego przyszłą rentowność produktu).
Jednym z głównych osiągnięć macierzy BCG było ustanowienie ścisłego powiązania pomiędzy pozycją strategiczną a wynikami finansowymi. Ale ma to również swoje ograniczenia:
- zastosowanie matrycy ogranicza się do branż o produkcji masowej, gdzie wyraźnie widoczny jest efekt efektu skali;
- matryca najczęściej nie odzwierciedla tzw. zewnętrznych przewag konkurencyjnych uzyskanych poprzez trafny wybór segmentu i odpowiednie zróżnicowanie produktów;
- ściśle analityczne podejście do wykorzystania macierzy wymaga dużej ilości danych m.in. o konkurentach, zarówno w czasie przeszłym, jak i przyszłym (to drugie jest szczególnie trudne);
- wnioski wyciągnięte z matrycy często pozostają ogólne i niejasne.
Należy zaznaczyć, że macierz BCG daje statyczny obraz pozycji SHE i rodzajów działalności na rynku, na podstawie którego nie da się dokonać ocen predykcyjnych typu: „Gdzie w polu matrycy znajdą się badane produkty zlokalizować za rok?” Wadę tę można zrekompensować wykonując powtarzalne pomiary w określonych odstępach czasu i rejestrując kierunki ruchu w polu matrycy poszczególnych produktów. Taka informacja ma już pewną wartość predykcyjną.
Do zasadniczych mankamentów macierzy BCG należy zaliczyć niemożność uwzględnienia współzależności () poszczególnych typów przedsiębiorstw. Jeśli taka zależność istnieje, to macierz ta daje zniekształcone wyniki.
Należy zaznaczyć, że ocenianie atrakcyjności rynku jedynie na podstawie tempa zmian wolumenu sprzedaży, a siły pozycji biznesowej jedynie na podstawie wskaźnika udziału w rynku, jest mocnym uproszczeniem. Dla każdego obszaru należy przeprowadzić ocenę wielokryterialną, która odbywa się przy wykorzystaniu matrycy firmy.
