Ministerstwo Edukacji Federacji Rosyjskiej
Ural State University nazwany na cześć Gorkiego
Wydział Dziennikarstwa
MMR w mediach
Praca na kursie
Na temat: „Wymagania dla menedżera”
Ukończył: student 307g
Sprawdzone przez: Amirov V.M.
Jekaterynburg
Wprowadzenie 3
Część I
Podstawowe pojęcia zarządzania i menedżera 4
Podstawowe wymagania stawiane menadżerowi 7
Rola menedżera w organizacji 16
Typy przywódców 19
Najważniejsze funkcje menedżera 21
Część druga. Praktyczny. 24
Aplikacja. 26
Wykaz używanej literatury. 27
Wstęp.
Tematem moich zajęć są „Wymagania wobec menedżera”. Wybrałem ten temat, ponieważ we współczesnym świecie coraz częściej spotykane są pojęcia zarządzania i menedżera. Co dokładnie pracodawcy chcą widzieć w menedżerze? Nie każdy jest w stanie poradzić sobie na tym stanowisku. W końcu menedżer to nie tylko menedżer w dowolnym kierunku, ale także odpowiedzialny za całą wykonaną pracę. Często sukces firmy zależy od menedżera. Ale jakie cechy powinien mieć człowiek i czy wszyscy ludzie mogą poradzić sobie z tak odpowiedzialną pracą? To właśnie to pytanie skłoniło mnie do wybrania tematu pracy na kursie. Celem mojej pracy było poznanie jakie wymagania stawiają pracodawcy menadżerowi.
Część I
Podstawowe pojęcia zarządzania i menedżera.
Termin „zarządzanie”. Od kilku lat weszło już do języka rosyjskiego. Wbrew słownikowi nie jest to dokładny synonim rosyjskiego terminu „zarządzanie”. Możesz kontrolować nie tylko fabrykę, ale także samochód lub rakietę. Zarządzanie zawsze zarządza ludźmi. Co więcej, steruje nim człowiek (a nie komputer czy sygnalizacja świetlna). Dlatego powszechnie używa się terminu „automatyczna kontrola”, ale mówienie o „automatycznym zarządzaniu” nie ma sensu.
Termin „zarządzanie” odnosi się do zestawu skoordynowanych działań mających na celu osiągnięcie wyznaczonych celów. V. Siegert podaje następującą definicję: „Zarządzanie to kierowanie ludźmi i posługiwanie się środkami, które pozwalają realizować powierzone zadania w sposób ludzki, ekonomiczny i racjonalny”. Do tego musimy dodać ustawienie celu, tj. wybór celów i formułowanie zadań dotyczy także zarządzania. Co więcej, wyznaczanie celów jest jednym z głównych obowiązków menedżerów, zwłaszcza pierwszych menedżerów.
Termin „zarządzanie” ma kilka znaczeń. Przyjrzyjmy się im.
1) Zarządzanie rozumiane jest jako rodzaj działalności zawodowej. Zarządzanie to praca umysłowa, w wyniku której realizowany jest proces zarządzania. Krótko mówiąc, proces zarządzania to ciągła realizacja sekwencyjnych działań od prognozowania nadchodzących działań, wyznaczania celu i opracowywania sposobów jego osiągnięcia, aż po analizę jego rzeczywistego wyniku.
2) Zarządzanie to sam proces zarządzania, ze wszystkimi jego funkcjami, metodami i środkami. Proces zarządzania polega na wykonywaniu określonych funkcji. Takie jak prognozowanie, planowanie, tworzenie struktur organizacyjnych, dowodzenie, koordynacja, stymulowanie (motywowanie) działań, kontrola i analiza. Aby zaimplementować określoną funkcję, stosuje się różne metody. Na przykład prognozowanie można przeprowadzić przy użyciu metod statystycznych i/lub eksperckich. W takim przypadku można zastosować odpowiednie środki techniczne - komputery, oprogramowanie, Internet, komunikację itp. Zarządzanie łączy różne elementy działań zarządczych w jedną całość.
3) Zarządzanie to organ zarządzający, na przykład zespół działów aparatu zarządzającego, który jednoczy menedżerów. Innymi słowy, zarządzanie to struktura organizacyjna zaprojektowana do zarządzania określoną organizacją, regionem lub krajem.
4) Przez kierownictwo rozumie się kategorię osób zawodowo zajmujących się zarządzaniem, pracujących na stanowiskach wchodzących w skład aparatu kierowniczego.
5) Zarządzanie to dyscyplina naukowa zajmująca się problemami pojawiającymi się, gdy ludzie zarządzają ludźmi. W Rosji zarządzanie jest zwykle uważane za jedną z nauk ekonomicznych. Prowadzone są prace badawcze, publikowane są czasopisma i książki, bronione są prace doktorskie z zakresu zarządzania.
6) Zarządzanie jako dyscyplina naukowa opiera się na praktyce zarządzania. W związku z tym zarządzanie bywa rozumiane jako praktyka prawdziwego zarządzania i jego rozumienia.
6) Zarządzanie to nie tylko nauka, ale także sztuka zarządzania. Nauka o zarządzaniu dostarcza raczej ogólnych wskazówek niż szczegółowych instrukcji dotyczących każdego konkretnego aktu zarządzania. Prawdziwe zarządzanie, zwłaszcza zarządzanie operacyjne, jest bardziej sztuką niż nauką. Menedżerowi potrzebna jest nie tylko wiedza, ale także intuicyjne zrozumienie ludzi, którymi zarządza.
7) Wreszcie zarządzanie jest dyscypliną akademicką poświęconą zarządzaniu. W Rosji zarządzania uczą się wszyscy studenci ekonomii. Mówi się o tym przyszłym inżynierom, geologom, lekarzom, socjologom itp. Coraz częściej uczniowie zapoznają się także z zarządzaniem.
Menedżer - kto to jest? Według słownika menedżerowie to przełożeni, którzy zarządzają podwładnymi. Są wśród nich brygadziści, kierownicy sektorów i inni menedżerowie liniowi. Innym typem szefów są kierownicy przedsiębiorstw i organizacji, organy administracji rządowej i samorządy miejskie. Nazywa się ich „najwyższymi menedżerami” (od angielskiego top-menedżerów) - menedżerami wyższego szczebla. Pomiędzy menedżerami liniowymi a menedżerami najwyższego szczebla zwykle występuje ogniwo pośrednie – szefowie warsztatów, działów i usług. Kierownictwo średniego szczebla wydaje polecenia menedżerom liniowym i raportuje do menedżerów najwyższego szczebla.
Szczególna rola menedżerów najwyższego szczebla polega na tym, że to oni podejmują ostateczne decyzje i wyznaczają cele przedsiębiorstwa lub organizacji. Pozostali menadżerowie realizują swoje decyzje.
Menedżerowie nazywani są nie tylko menedżerami, ale także menedżerami, tj. osoby zaangażowane w zarządzanie. Należą do nich na przykład zastępcy i zastępcy menedżerów. Tacy pracownicy nie mogą mieć podwładnych. Pracują z ludźmi, którzy podlegają swoim wspólnym przełożonym. Menedżerowie wykonują określone funkcje zarządcze, które są im przypisane.
Obecnie menedżerów nazywa się czasami inną kategorią pracowników, których działalność zawodowa polega na ciągłym kontakcie z ludźmi. Stanowiska takich pracowników nazywane są na przykład „kierownikiem biura” lub „kierownikiem piętra sprzedaży”. Tacy „menedżerowie” nie mają podwładnych.
Każdy jest swoim własnym menadżerem. Każdy człowiek, z wyjątkiem niemowląt i obłożnie chorych, zmuszony jest do zarządzania swoimi sprawami, planowania i podziału czasu. Głównym zasobem każdego z nas jest czas. Możesz go wykorzystać pożytecznie lub wydać bez rezultatu. Racjonalne zarządzanie swoimi sprawami – swoją działalnością produkcyjną i w ogóle swoim życiem – to podstawa sukcesu każdego z nas.
Innymi słowy, każdy człowiek jest w pewnym stopniu menedżerem. Kontroluje siebie. Z tego wynika, że znajomość podstaw zarządzania przyda się każdemu
Jednak termin „menedżer” jest zwykle kontrastowany z terminem „wykonawca”. Innymi słowy, w potocznym rozumieniu „menedżer” to lider, który ma co najmniej jednego bezpośredniego podwładnego lub któremu została delegowana część uprawnień przełożonego.
Podstawowe wymagania stawiane menadżerowi.
Pojęcie „menedżer” ma bardzo szerokie znaczenie i jest używane w odniesieniu do:
Organizator określonych typów prac w ramach poszczególnych działów lub grup programowo-docelowych;
Kierownik przedsiębiorstwa jako całości lub jego oddziałów (oddziałów, oddziałów, działów);
Lider w stosunku do podwładnych;
Administrator na dowolnym szczeblu zarządzania, który organizuje pracę, kierując się nowoczesnymi metodami itp.
W praktyce światowej zwyczajowo wyróżnia się menedżerów na trzech poziomach:
Gorszy;
Przeciętny;
Wyższy.
W zależności od tych poziomów menedżerom stawiane są różne wymagania. Wymagania te są wysokie dla menedżerów każdego szczebla. Ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie liniowi średniego szczebla zajmują się rozwiązywaniem postawionych zadań, menedżerowie niższego szczebla zajmują się eliminowaniem problemów związanych z osiąganiem celów, a menedżerowie wyższego szczebla zaangażowani są w wyznaczanie celów ogólnych. Zatem choć wydaje się, że odpowiedzialność jest rozłożona równomiernie, to jednak większość przypada na menedżerów najwyższego szczebla. Jest tak zwyczajowo, że jeśli przedsiębiorstwo upadnie, za wszystko obwinia się menedżera, a jeśli firma odniesie sukces, to sukces ten należy wyłącznie do pracowników tej organizacji.
Możemy jednak wymienić ogólne wymagania stawiane menadżerom dowolnego szczebla. Zatem wymagania można podzielić na 6 głównych bloków:
1. Znajomość specjalności:
Znajomość technologii procesu produkcyjnego i jego funkcjonowania;
Znajomość teorii zarządzania, podstawowych praw i technik;
Znajomość ogólnej teorii ekonomii;
Znajomość teorii marketingu;
Jak również ogólna erudycja w specjalności;
Znajomość nauk psychologicznych (bardzo ważna w pracy z ludźmi);
2. Cechy osobiste:
Zdolność do utrzymania formy;
Wytrzymałość w stanie niepewności i stresu;
Wytrzymałość w każdej sytuacji konfliktowej;
Umiejętności komunikacyjne;
Umiejętność słuchania;
Intuicja;
Możliwość dostosowania się do sytuacji;
Otwartość na krytykę, samokrytyka;
Chęć odniesienia sukcesu i chęć pracy na niego;
Wiek i dane zewnętrzne;
Siłą woli;
3. Zdolności osobiste:
Umiejętność przekonywania, forsowania swoich pomysłów (charyzma);
Umiejętność podziału obowiązków i wydawania jasnych instrukcji;
Umiejętność stymulowania i motywowania pracowników;
Łatwość komunikacji, takt i dyplomacja;
4. Zdolności intelektualne:
Inteligencja i rozwaga;
Potencjał twórczy;
Umiejętność podejmowania właściwych decyzji;
Myślenie logiczne, strukturalne, systemowe;
Intuicja;
5. Techniki pracy:
Racjonalność i konsekwencja w pracy;
Zdolność do maksymalnej koncentracji;
Umiejętność podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów;
Samozarządzanie;
Umiejętność wyrażania myśli i negocjacji;
6. Możliwości fizyczne:
Aktywność i mobilność;
Energia;
Siła i zdrowie.
Osobowość lidera, jego doświadczenie, cechy biznesowe i charakteru odgrywają wiodącą rolę w zarządzaniu organizacjami. Jednak wymagań i cech osobowości lidera nie można rozpatrywać w oderwaniu od rodzaju jego działalności. Przykładowo, pewnych cech spotykanych przy analizie działań kierowników produkcji nie ma w charakterystyce liderów zespołów naukowych i odwrotnie. Ponadto wzajemna zgodność osobowości przywódcy z jego działaniami charakteryzuje się pewną dynamiką. Kwestię przejawiania się i kształtowania cech osobowości lidera oraz jego działań należy rozpatrywać w bezpośrednim związku z faktem, że same działania lidera również znacząco się zmieniają w wyniku nabywania przez niego nowych cech i zmiany istniejących. Nie wyklucza to jednak możliwości i konieczności zdefiniowania w sposób najbardziej ogólny wymagań, jakie musi spełniać lider dowolnej rangi menedżerskiej w różnych organizacjach społecznych. Rozważmy główne właściwości lidera:
1). Społeczna orientacja działalności.
Menedżer jako urzędnik musi doskonale znać akty prawne i regulacyjne regulujące działalność organizacji społecznych. Musi dobrze rozumieć główne kierunki rozwoju współczesnej polityki, ekonomii, prawa i innych dziedzin życia państwa.
2). Wysokie kompetencje w określonej działalności zawodowej, zgodnie z profilem kierowanego zespołu (polityka, nauka, produkcja, system egzekwowania prawa itp.), ponieważ menedżer generalnie nie zarządza ludźmi, ale kieruje ich działaniami w rozwiązywaniu problemów zawodowych. Jednak ze względu na swoją pracę związaną z organizacją ludzi lider musi opanować system wiedzy z szeregu pokrewnych dziedzin: współczesnej ekonomii, prawa, filozofii, pedagogiki, psychologii itp. Liderzy tacy wiedzą, jak komunikować się z ludźmi, łącząc słowa i czyny. Często wyznaczają cele swoim działaniom, potrafią je uzasadnić i wmówić ludziom potrzebę ich osiągnięcia.
3). Umiejętności organizacyjne.
Jedną z głównych cech lidera jest umiejętność organizowania wspólnej pracy ludzi. Jednak łączenie rozwiązań problemów organizacyjnych i technicznych z ludźmi nie jest takie proste. Wielu liderom łatwiej jest zrobić coś samodzielnie, niż zlecić to innym. To najłatwiejsza, ale najbardziej mało obiecująca droga, gdyż sam nie da się wszystkiego zrobić, a z czasem menadżer odkrywa, że jego podwładni przyzwyczaili się do niezależności i nie potrafią lub nie chcą już samodzielnie podejmować decyzji. Tymczasem obecnie jednym z głównych zadań, jakie menedżerowie muszą rozwiązać w swoich zespołach, jest stworzenie warunków do przejawiania aktywności, inicjatywy, kreatywności ludzi i rozwoju ich aktywnej motywacji.
Szereg badań wykazało, że zdolności organizacyjne obejmują następujące właściwości psychologiczne osoby:
Umiejętność wystarczającego odzwierciedlenia psychologii kierowanej grupy w procesie rozwiązywania wspólnych problemów;
Praktyczna orientacja umysłu - opanowanie wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii praktycznej, gotowość do ich zastosowania w procesie rozwiązywania problemów organizacyjnych;
Takt psychologiczny – posiadanie poczucia proporcji w relacjach z ludźmi;
Obecność energii - zdolność do ładowania zorganizowanych ludzi swoją energią;
Wymagalność - umiejętność stawiania ludziom odpowiednich wymagań w zależności od cech sytuacji;
Krytyczność to zdolność do wykrywania i wyrażania odchyleń od warunków podyktowanych zadaniem, które są istotne dla danej działalności;
Potrzebą tego jest zamiłowanie do działalności organizacyjnej.
4). Wysokie walory moralne: uczciwość i obiektywizm w ocenie pracowników, człowieczeństwo, wrażliwość, takt, uczciwość. Lider nie tylko pod względem kompetencji biznesowych, ale także moralnych musi być wzorem dla swoich podwładnych. Błędem byłoby ograniczanie komunikacji z podwładnymi wyłącznie do spraw urzędowych. Trzeba interesować się ich problemami osobistymi, rodzinnymi, warunkami życia, zdrowiem, opiniami pracowników na różne tematy, uważnie ich słuchać, nawet jeśli ich opinia wydaje się błędna.
Charakter przywódcy znajduje odzwierciedlenie w jego stylu przywództwa, ponieważ służy on również jako standard zachowania dla podwładnych. Dlatego tak ważne jest, aby przy obsadzaniu danej osoby na stanowisko kierownicze brać pod uwagę cechy charakteru. Pracownicy zespołów produkcyjnych uważają, że praca z menadżerem, jeśli jest niezrównoważony, niegrzeczny i nieuczciwy, jest trudna i nieprzyjemna. To znacznie zmniejsza wydajność pracy.
5). Cechy charakteru emocjonalno-wolicjonalnego: celowość, uczciwość, wytrwałość, determinacja, dyscyplina, pasja, umiejętność okazywania tych cech swoim podwładnym i przewodzenia im. Cechy wolicjonalne człowieka od dawna uważane są za jego główne umiejętności zarządzania. Sokrates na przykład uważał, że główną zaletą przywódcy jest umiejętność dowodzenia ludźmi, a głównymi wrogami przywódcy są obżarstwo, lenistwo, zamiłowanie do wina i słabość do kobiet. Do cech charakteryzujących się silną wolą zalicza się samokrytykę niezbędną do uświadomienia sobie swoich słabości oraz samokontrolę niezbędną do ich stłumienia. Ważną rolę w strukturze tych cech pełni poczucie odpowiedzialności, której lider musi stale doświadczać, za kondycję moralną i fizyczną swoich podwładnych, za rezultaty działań kierowanego przez niego zespołu.
6). Zdolności intelektualne: obserwacja, myślenie analityczne, umiejętność przewidywania sytuacji i wyników działań, sprawność i spójność pamięci, stabilność i rozkład uwagi.
Menedżer musi stale uzupełniać i aktualizować swoją wiedzę oraz umieć ją twórczo i szybko wykorzystać w często zmieniających się, czasem ekstremalnych sytuacjach, charakterystycznych dla jego niestandardowej działalności.
Istnieje opinia, że osoby o wysokiej inteligencji twórczej wolą pracować w samotności. Osoby o przeciętnych zdolnościach są bardziej skłonne do pracy w zespole i przewodzenia ludziom. W trudnych współczesnych warunkach osoba aspirująca do przywództwa musi posiadać wysoko i harmonijnie rozwinięte właściwości charakterologiczne i intelektualne.
Oficjalny status zajmowany przez menedżera (stanowisko i władza);
Uznanie swojej wyższości i prawa do podejmowania odpowiedzialnych decyzji w warunkach wspólnych działań.
8). Wizerunek lidera jest ważnym elementem jego autorytetu. Pojęcie wizerunku odzwierciedla współczesne wymagania dotyczące wyglądu zewnętrznego lidera, który nie tylko komunikuje się z podwładnymi, ale także pełni funkcję reprezentowania grupy, której przewodzi, na zewnątrz innych organizacji społecznych. Dlatego wygląd lidera, kultura mowy, maniery są elementami jego wizerunku. We współczesnych warunkach istnieją kreatorzy wizerunku, którzy kreują wizerunek lidera, kształtując ten wizerunek zgodnie z oczekiwaniami społeczeństwa.
9). Dobre zdrowie. Działania współczesnego lidera charakteryzują się niezwykle dużym stresem nerwowym i fizycznym. Do przyczyn chorób zawodowych menedżerów zalicza się wzmożoną pobudliwość nerwową, zaburzenia snu, zaburzenia układu krążenia. Dlatego uważa się, że niezależnie od tego, jak silna jest dana osoba, jego zdrowie na stanowisku kierowniczym będzie trwało nie dłużej niż 8 lat. Jednak wielu menedżerów zaniedbuje swoje zdrowie, próbując dać zespołowi przykład zawodowej gorliwości, nie biorąc pod uwagę, że zdrowie jest czynnikiem w dużej mierze decydującym o efektywności kierowanych przez nich zespołów. Oprócz tego, że menadżer musi prowadzić zdrowy tryb życia, musi przechodzić systematyczne badania lekarskie. Przecież zdrowie wysoce kompetentnego, doświadczonego lidera to nie tylko jego dobro osobiste, ale także wartość społeczna dla zespołu, organizacji i państwa.
Istotnym problemem jest dobór i certyfikacja kadry zarządzającej. Zadania badania cech osobowości menedżerów i ich psychologicznej przydatności do pełnienia złożonych funkcji kierowania ludźmi nabierają szczególnego znaczenia we współczesnych warunkach wyodrębnienia społecznej teorii zarządzania (zarządzania) jako specjalnej dziedziny psychologii stosowanej. Najrozsądniejszym sposobem oceny osobowości lidera jest skorzystanie z zestawu metod, wśród których należy wyróżnić:
Obserwacja i analiza konkretnych działań menadżera;
Ankieta – kwestionariusz pozwalający określić samoocenę menedżera i jego ocenę przez grupę;
Eksperyment naturalny (biznes, gry RPG);
Ekspertyzy specjalistów ds. zarządzania;
Testy psychologiczne z wykorzystaniem testów intelektualnych, osobistych i zawodowych;
Socjometria w celu ustalenia prestiżu w grupie i zgodności psychologicznej;
Metoda biograficzna (badanie dokumentacji, analiza osobowości).
Wiadomo, że osobowość to złożony układ o różnorodnych cechach, dlatego też zastosowanie jednej metody, nawet takiej jak testowanie, nie może dać trafnej prognozy dotyczącej przydatności danej osoby do pełnienia funkcji przywódczych.
W świetle ostatnich lat wymagania stawiane osobowości menedżera znacznie wzrosły. Światowa praktyka w szkoleniu i przekwalifikowaniu menedżerów obejmuje aktywne metody uczenia się.
W procesie rozwiązywania problemów eksperymentalnych członkowie grupy nawiązują pewne relacje, dzięki którym określa się zróżnicowanie ról ludzi:
Liderzy, którzy potrafią przewodzić, organizować i kierować działaniami całej grupy oraz dawać osobisty przykład;
Kolektywiści, którym zależy na sukcesie całej grupy;
Indywidualiści, którzy wolą pracować w izolacji;
Osoby, które mogą być jedynie obserwującymi.
Stosowanie takich aktywnych metod pomaga przyspieszyć adaptację menedżerów do zmieniających się warunków pracy lub pracy w nowym miejscu, pozwala na bardziej racjonalne określenie potencjału organizacyjnego kandydatów na określoną rolę kierowniczą, pomaga menedżerom w organizacji ich działania i samokształcenie. Ale konkretnie, co doświadczony menedżer powinien, a czego nie powinien robić:
1. Lider jest menedżerem, a nie kierowcą, dlatego musi:
Prowadź zespół, a nie prowadź;
Polegaj na współpracy i pomocy pracowników, a nie tylko na swoim autorytecie;
Informuj pracowników na bieżąco, zainteresuj ich rozwiązywaniem problemów, a nie rozwiązuj wszystkiego samodzielnie;
Mówienie „my”, jednoczenie się z zespołem, a nie zawsze mówienie „ja”;
Dając przykład bycia punktualnym, a nie tylko wymagając tego od innych;
Naprawiaj swoje błędy, zamiast szukać tych, którzy są za nie odpowiedzialni.
2. Lider potrzebuje wiary w swoją pracę, odwagi, poświęcenia, determinacji i umiejętności okazywania tych cech swoim podwładnym.
3. Musi potrafić cenić czas podwładnych.
4. Bądź surowy i wymagający, ale nie wybredny.
5. Musi umieć przyjmować krytykę i krytykować, a także umieć nagradzać i karać.
6. Bądź przyjacielski i taktowny, miej poczucie humoru.
7. Umieć prowadzić debaty i negocjacje.
Jeśli menedżer ma osiągnąć osobisty sukces na stanowisku kierowniczym, musi służyć swojej organizacji w miarę swoich możliwości. Jeśli pragnie się dobrze służyć swojej organizacji, menedżer musi szanować swoich współpracowników. Wymaganie od siebie jest konieczne z punktu widzenia swojego stosunku do biznesu i praw innych ludzi. To właśnie wymaga inicjatywy, określenia osobistego celu i determinacji w jego osiągnięciu. Jeśli inni dążą do tego samego celu, menedżer musi wykazać się większą wytrwałością i wytrwałością w jego osiągnięciu.
Rola menedżera w organizacji.
Rolą menedżera w organizacji jest kierowanie, kształtowanie, strukturyzowanie i ogólnie organizowanie. Działania menedżera mają na celu to, aby pracownicy stali się nie tylko arytmetyczną sumą ludzi z własnymi problemami i zainteresowaniami, ale zwartym zespołem nastawionym na tworzenie, realizację zadania społecznego, tak aby wszelkie pozytywne efekty organizacji społecznej (przede wszystkim synergiczne) ), dla którego ludzie i będą się w niej jednoczyć, aby organizacja stała się naprawdę organizacją.
Strukturalizujący wpływ menedżera dotyczy pracowników organizacji, samej organizacji, jej powiązań ze światem zewnętrznym, a nawet fragmentu świata zewnętrznego, który reprezentuje sferę działania organizacji.
Menedżer organizacji (lider) pełni także szereg innych, uzupełniających się funkcji, czyli pełni funkcję administratora, organizatora, specjalisty (specjalisty), osoby publicznej, nauczyciela, psychologa, pedagoga.
Szef (kierownik) organizacji, jako administrator, wykorzystuje swoje uprawnienia administracyjne dla osiągnięcia celów organizacji, działa ściśle zgodnie z przepisami i uczestniczy w realizacji polityki personalnej.
W roli organizatora lider wykazuje umiejętność umiejętnego określenia przesłanek i celów działania, doboru wykonawców, podziału między nich funkcji zgodnie z ich możliwościami, doświadczeniem i skłonnościami, wyznaczania im zadań, podziału odpowiedzialności, prawidłowego rozmieszczania nacisk w działaniach, przydzielać niezbędne zasoby, a następnie koordynować działania podwładnych.
Rola profesjonalisty (specjalisty) w działalności menedżera wiąże się przede wszystkim z jego wiedzą i doświadczeniem w konkretnym obszarze działalności praktycznej, umiejętnością formułowania kryteriów oceny działań, przeprowadzania jej planowania, przeprowadzić instrukcje, przeanalizować postęp decyzji i wreszcie, jeśli zajdzie taka potrzeba, samodzielnie skutecznie wdrożyć działalność zawodową, rozwiązać konkretny problem zawodowy, dając osobisty przykład podwładnemu.
Menedżer w roli nauczyciela (wychowawcy) musi wykazać się umiejętnością nauczenia podwładnego niezbędnych technik i umiejętności pracy, etyki zawodowej, podejść do rozwiązywania ewentualnych konfliktów interesów pomiędzy wchodzącymi w interakcję stronami, stosowania określonych form i metod w konkretnym dziedzinie działalności zawodowej i przekazać mu swoją wiedzę i doświadczenie.
Spełnienie przez menedżera roli psychologa oznacza jego działania mające na celu jednoczenie zespołu, uwzględnienie cech psychiki podwładnego w procesie komunikacji, wymiany informacji z podwładnym, przy ustalaniu celów i zadań dla podwładnego i zespołu jako całość, przy podziale obowiązków, przy ocenie wyników pracy, przy ustalaniu środków nagrody i kary.
Rola edukatora polega na pomocy pracownikowi ze strony menedżera w zrozumieniu tradycji organizacji, w zrozumieniu istotnych społecznie celów działalności organizacji. Bardzo ważne jest także rozwinięcie u pracownika poczucia obowiązku służbowego i przyswojenie sobie elementów kultury korporacyjnej. Menedżer pomaga podwładnemu z jednej strony przeniknąć duchem organizacji, z drugiej zaś umocnić jego pozycję obywatelską.
Rola przedstawiciela organizacji (osoby publicznej) - podpisuje dokumenty w imieniu organizacji, reprezentuje organizację w środowisku zewnętrznym, w organizacjach wyższych, współpracuje z mediami, ogólnie przyjmuje gości organizacji, tak jak jest to obecnie powszechnie się mówi, zajmuje się public relations, podejmuje wraz z organizacjami publicznymi decyzje w sprawach społecznych, uczestniczy w konferencjach i innych wydarzeniach publicznych.
Należy także pamiętać, że we wszystkich przypadkach dominującą rolą lidera (menedżera) pozostaje rola organizatora.
Warunkiem koniecznym zarządzania społecznego jest władza. Istnieją zasadnicze różnice pomiędzy formami władzy: tradycyjną, kompetentną, standardową, charyzmatyczną, a także opartą na motywacji i opartą na przymusie. Najbardziej stabilne i efektywne zarządzanie opiera się na kompetentnej władzy.
W rzeczywistości zarządzanie opiera się nie na jednej, ale jednocześnie na różnych formach władzy, w takim czy innym stosunku.
Celem menedżera jest zapewnienie jak najbardziej efektywnego wspólnego działania ludzi.
Typy liderów
Ale pomimo niemal idealnych cech, jakie powinien posiadać menedżer, jest on przede wszystkim osobą. Ze wszystkimi jego cechami, cechami charakteru, formą relacji z innymi ludźmi. Jak każdy człowiek ma charakter i temperament. W większości przypadków od tego zależy jego styl, metoda i rodzaj przywództwa.
Aby określić typ menedżera, amerykańscy psychologowie R. Blake i D. Mouton stworzyli matrycę typów menedżerów.
9 ├─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬───
8 ├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼───
7 ├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼───
6 ├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼───
5 ├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼───
4 ├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼───
3 ├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼───
2 ├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼───
1 ├─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼─┼───
└─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴─┴────────
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1) 9.1 - dyktator;
2) 1,9 - demokrata; 3) 1,1 -pesymista;
4) 9,9 – organizator; 5) 6,5 - manipulator;
1) Styl zarządzania, który jest całkowicie skupiony na produkcji i nie zwraca uwagi na ludzi. To trudny kurs dla administratora. Praca w takich warunkach nie daje satysfakcji. Każdy próbuje uniknąć podporządkowania.
2) Wydajność pracy takiego menedżera jest na ostatnim miejscu. Zasada: „Zawsze musisz być sobą”. Pracownikowi podoba się ta sytuacja, ale korzyści są niewielkie, cały zapał trafia do debaty.
3) Motto brzmi: „Nie ingeruj w bieg wydarzeń”. Przypadkowe osoby wyznaczone przez kogoś.
4) Najbardziej produktywny typ, biorąc pod uwagę potrzeby produkcji, a także ludzi. Najważniejszą cechą jest chęć innowacji, nastawienie na rozwój organizacji. Pod takim menadżerem przedsiębiorstwo rozkwita. Ale to jest prawie niemożliwe.
5) Ten typ menedżera zadowala się przeciętnymi wynikami. Motto: „Nie łapaj gwiazd z nieba.” Manipulowanie ludźmi.
W zależności od charakteru pracy menedżer ma różne wymagania.
Najważniejsze funkcje menedżera
Najważniejszym wymaganiem stawianym menedżerowi na każdym szczeblu jest umiejętność zarządzania ludźmi. Co to znaczy zarządzać ludźmi? Aby być dobrym menedżerem, trzeba być psychologiem. Być psychologiem oznacza znać, rozumieć ludzi i odwzajemniać się z nimi. Mowa ciała i mowa ciała bardzo w tym pomogą. Dzięki nauce tego języka menedżer będzie mógł lepiej zrozumieć ludzi, ich działania, uzasadnienie, a także będzie w stanie osiągnąć wzajemne porozumienie i zaufanie ludzi, a to jest najważniejsze. Ułatwia to zawieranie zyskownych transakcji i wiele więcej.
Poza tym dobry menadżer musi być organizatorem, przyjacielem, nauczycielem, specjalistą od wyznaczania celów, liderem i osobą, która potrafi słuchać innych… a to dopiero początek. Musi doskonale znać swoich bezpośrednich podwładnych, ich zdolności i możliwości, aby wykonywać konkretną powierzoną im pracę. Menedżer musi znać warunki łączące przedsiębiorstwo i pracowników, sprawiedliwie chronić interesy obu, eliminować tych, którzy nie są zdolni, aby zachować jedność i prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Cechy przywódcze menedżera
Menedżer musi być liderem godnym naśladowania. Chciałbym się w tym miejscu zatrzymać i opowiedzieć bardziej szczegółowo. Głównym zadaniem menedżera jest załatwianie spraw przy pomocy innych ludzi, osiągnięcie pracy zespołowej. Oznacza to współpracę, a nie zastraszanie. Dobry menedżer zawsze dba o interesy całej firmy. Stara się równoważyć interesy grupy, interesy szefa i innych menadżerów, potrzebę wykonania swojej pracy z koniecznością znalezienia czasu na szkolenia, zainteresowania produkcyjne z ludzkimi potrzebami podwładnych.
Jak zostać liderem.
Przywództwa nie da się zdefiniować żadną formułą. To sztuka, umiejętności, umiejętności, talent. Niektórzy ludzie mają to naturalnie. Inni się tego uczą. A jeszcze inni nigdy tego nie zrozumieją.
W końcu każdy znajduje swój własny styl. Jeden jest dynamiczny, czarujący, potrafi inspirować innych. Drugi jest spokojny, powściągliwy w mowie i zachowaniu. Obaj jednak potrafią działać z równą skutecznością – wzbudzić w sobie pewność siebie i sprawić, że praca zostanie wykonana szybko i sprawnie. Jednak przywódcy różnych stylów mają pewne wspólne cechy.
Lider jest oddany swojej firmie, nie poniża swojej firmy w oczach pracowników i nie poniża swoich pracowników w oczach kierownictwa firmy.
Lider musi być optymistą. Optymista zawsze chętnie słucha innych i ich pomysłów, ponieważ zawsze czeka na dobre wieści. Pesymista słucha tak mało, jak to możliwe, ponieważ spodziewa się złych wiadomości. Optymista uważa, że ludzie są przeważnie gotowi do pomocy, kreatywni i starają się tworzyć. Pesymista uważa, że są leniwi, uparci i mało przydatni. Co ciekawe, zazwyczaj oba podejścia okazują się słuszne.
Lider kocha ludzi. Jeśli zadaniem menedżera jest zarządzanie ludźmi, jak może to robić dobrze, jeśli nie lubi ludzi. Najlepsi liderzy dbają o swoich pracowników. Interesuje ich to, co robią inni. Dobry lider jest dostępny i nie chowa się za drzwiami biura. Najlepsi przywódcy są humanitarni i świadomi własnych słabości, co czyni ich bardziej tolerancyjnymi wobec słabości innych.
Lider musi być odważny. Zawsze będzie próbował znaleźć nowy sposób na wykonanie zadania tylko dlatego, że ten sposób jest lepszy. Ale nigdy nie uważa tego za nierozsądne. Jeśli pozwoli komuś przeprowadzić eksperyment, który zakończy się niepowodzeniem, nie będzie go winił i nie straci w niego wiary.
Lider jest otwarty. Nigdy nie powie: „To nie moja sprawa”. Jeśli oczekujesz, że Twoja grupa pracowników wkroczy do akcji, gdy zaistnieje nietypowa sytuacja, musisz im pokazać, że jesteś gotowy podjąć się nowych zadań, gdy zostaną o to poproszeni. Lider bardzo interesuje się wszystkimi aspektami działalności firmy.
Lider musi być zdecydowany. Lider jest zawsze gotowy do podejmowania decyzji. Kiedy masz wszystkie niezbędne informacje, właściwa decyzja leży na powierzchni. Jest to trudniejsze, gdy nie są znane wszystkie wstępne dane, a decyzja nadal wymaga podjęcia. Podjęcie decyzji ze świadomością, że może być błędna, wymaga prawdziwej odwagi.
Lider jest taktowny i uważny. Podstawową zasadą jest krytykowanie pracy, a nie osoby, która ją wykonuje. Jeden mądry człowiek powiedział, że każdą uwagę krytyczną należy pakować jak kanapkę – pomiędzy dwiema porcjami pochwały.
Uczciwość jest także ważną cechą lidera. Przykładowo, jeśli pracownik dostał podwyżkę, a nie zrobił nic, żeby na nią zasłużyć, to prawdopodobnie będziesz miał kilkanaście niezadowolonych osób. Gdy podwładny popełni błąd, musi go wskazać, przyznać się do niego, a potem zapomnieć o nim.
Lider jest zawsze uczciwy. Bycie uczciwym wobec kierownictwa oznacza mówienie przełożonym tego, czego nie zawsze chcą słyszeć. Bycie uczciwym wobec podwładnych oznacza mówienie im, kiedy mają rację, a kiedy się mylą. Szczerość to umiejętność przyznania się do swoich błędów. Nie zawsze łatwo jest powiedzieć prawdę, nie raniąc uczuć innych osób i nie okazując się nietaktownym, jednak na pierwszym miejscu zawsze powinna być uczciwość dla dobra firmy i jej pracowników.
Lider jest ambitny. Cieszy się nie tylko sobą, ale także osiągnięciami swoich pracowników i dzieli się ich sukcesami. O w ten sposób inspiruje innych swoim entuzjazmem i energią, dzięki czemu każdy osiąga sukces w swojej karierze.
Lider jest konsekwentny i pokorny. Nie potrzebuje pochlebstw innych i nie musi ukrywać swoich błędów.
Lider musi być mentorem. Pomaga swoim podwładnym rozwijać pewność siebie, miłość do ludzi, ambicję, entuzjazm, uczciwość, równowagę i determinację.
Lider jest pewny siebie. Pewność siebie bez arogancji, pewność siebie bez arogancji – to cechy silnego lidera.
Część druga. Praktyczny.
W dzisiejszych czasach, jeśli otworzysz gazetę lub stronę internetową, możesz zobaczyć tysiące ogłoszeń: „poszukiwany menedżer”. Kto to jest? I dlaczego wszystkie stanowiska kierownicze zaczęto tak nazywać?
Każdy rozumie definicję menedżera na swój sposób, ale początek definicji jest jeden – menedżer. Możesz zarządzać wszystkim, zaczynając od swojego czasu osobistego. Aby zarządzać ludźmi i ich czasem, z pewnością trzeba posiadać szereg wybitnych cech.
Jeśli otworzysz jakąkolwiek witrynę z ogłoszeniami o pracę, zobaczysz ogromną liczbę potrzebnych menedżerów. Czego wymagają pracodawcy i na co zwracają uwagę w pierwszej kolejności? Przeglądając szereg tego typu ogłoszeń, można stwierdzić, że na pierwszym miejscu liczy się wiek (od 22-25 lat, nie mniej niż 40 lat), wykształcenie, staż pracy oraz „umiejętność wypowiadania się”, niezależnie od rodzaju działalności danej osoby. firma. Oto kilka przykładów takich reklam:
1. Menedżer sprzedaży
Wymagania:
Wiek od 22 do 35 lat.
Ukończone wykształcenie (od średniego specjalistycznego),
Doświadczenie w aktywnej sprzedaży na stanowiskach: kierownik sprzedaży, kierownik hali sprzedaży, przedstawiciel handlowy. Poszukujemy kandydatów aktywnych, zorientowanych na cel, chcących pracować i rozwijać się.
Znajomość aplikacji biurowych (MS Office, Internet Explorer, aplikacje pocztowe).
Wskazane jest posiadanie samochodu osobowego.
Obowiązki:
Poszukuję nowych klientów.
Prowadzenie negocjacji z klientami.
Zawarcie umów.
Generowanie dokumentów sprawozdawczych.
Obsługa klienta posprzedażowego.
2. Menedżer sprzedaży.
Wymagania: doświadczenie w aktywnej sprzedaży, doświadczenie w prowadzeniu skutecznych negocjacji, udane doświadczenie w pozyskiwaniu nowych klientów, znajomość technologii sprzedaży, chęć pracy i zarabiania pieniędzy, komunikatywność, odporność na stres, zdolność uczenia się, umiejętność pracy w zespole. Mile widziane wykształcenie wyższe, dodatkowe kursy i szkolenia z zakresu sprzedaży. Znajomość obsługi komputera - doświadczony użytkownik, umiejętność pracy w programie 1C: 7.7 Handel + Magazyn.
Wiek od 25 do 35 lat
Niepełne wykształcenie wyższe
Doświadczenie zawodowe 2 lata
Wymagania:
Udane doświadczenie sprzedażowe minimum 1 rok w segmencie korporacyjnym;
Wykształcenie wyższe (mile widziane);
Dostępność samochodu;
Organizacja i punktualność;
Mowa poprawna gramatycznie;
Skoncentruj się na osobistych osiągnięciach;
Mile widziane doświadczenie w sprzedaży bezpośredniej.
Ostatnio stanąłem przed problemem wyboru pracy i warunków aplikowania o nią. Niestety w moim przypadku nie nadaję się na stanowisko menadżera, nie mam wystarczającego doświadczenia w komunikowaniu się i zarządzaniu ludźmi. Ale jak mówią: „Doświadczenie przychodzi z czasem”.
Ubiegając się o pracę, najpierw przeprowadzono ze mną ankietę (patrz Załącznik 1), a następnie rozmowę kwalifikacyjną. Z reguły w ankiecie zadawane są najważniejsze pytania. Generalnie odpowiedzi na te pytania pomagają pracodawcy stworzyć portret przyszłego pracownika jego firmy. Rozmowa kwalifikacyjna odbywa się po zapoznaniu się z formularzem aplikacyjnym. Na tym etapie zadawane są bardziej szczegółowe pytania, które mogą sprawdzić Twoją erudycję, pomysłowość i oczywiście odporność na stres, co jest nie mniej ważne dla osoby odpowiedzialnej za pracę innych osób. Menedżer musi potrafić zachować spokój w każdej sytuacji, a także spokojnie podejmować decyzje. W końcu pochopna decyzja podjęta w stresującej sytuacji może prowadzić do poważnych problemów.
Wykaz używanej literatury.
1. AI Orlov Management uch., M. wyd. „Szmaragd” 2003;
2. V.A. Podręcznik menedżera Baranowa, wyd. M. „REKLAMA” 2000;
3. V.R. Vesnin Management M. wyd. „Perspektywa” 2004;
4. A.V. Michajłowski „Zarządzanie i menedżerowie”;
Menedżer realizuje czynności zarządcze i rozwiązuje problemy zarządcze. Będąc członkiem zespołu roboczego, osiąga rezultaty pracy poprzez oddziaływanie na pozostałych członków zespołu (wykonawców).
Nie wszyscy menadżerowie pełnią w hotelu tę samą rolę, co wynika przede wszystkim z poziomu zarządzania, ich zadań i funkcji.
Spośród różnorodnych ról, jakie pełnią menedżerowie hoteli, należy wyróżnić te główne - te, które nie zależą od rodzaju hoteli i różnic w obsługiwanych przez nich gościach. Te główne role obejmują:
1. Przygotowanie, podejmowanie i wdrażanie decyzji zarządczych. To jest główna funkcja menedżera. Menedżer, obdarzony szczególnym prawem do podejmowania decyzji zarządczych, ponosi jednocześnie odpowiedzialność za ich skutki.
2. Rola informacyjna. Aby podjąć skuteczną decyzję zarządczą, konieczne jest pozyskanie i przetworzenie rzetelnych informacji ekonomicznych i zarządczych na temat rozwoju systemu zarządzania kompleksem hotelowym. Nie bez powodu mówią: „Ten, kto jest właścicielem informacji, jest właścicielem świata”. Wynik jego pracy w dużej mierze zależy od tego, jak kompletne informacje posiada menedżer, jak jasno i wyraźnie może przekazać wykonawcom niezbędne informacje.
3. Praca na stanowisku lidera, kształtowanie relacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji, motywowanie członków zespołu roboczego do osiągania praktycznych i strategicznych celów organizacji.
Skuteczne przywództwo polega na umiejętności dzielenia się z innymi swoją wizją problemów, motywowaniu ich do osiągania celów, czyli zarządzania ludźmi, a nie zarządzania ludźmi. Ludzie chcą, aby ich lider był nie tylko i nie tyle profesjonalnym technokratą skupionym wyłącznie na procesie produkcyjnym (menedżer typu 9.1 na siatce zarządzania GRID), ale raczej liderem o „ludzkiej twarzy”, posiadającym odpowiednie przygotowanie społeczno-psychologiczne. W jego działaniach zarządczych na pierwszym planie powinna znajdować się orientacja na człowieka, co jest szczególnie istotne dla branży hotelarskiej (należącej do systemu „person-to-person”).
Ponieważ zarówno ludzie, jak i sytuacje stale się zmieniają, menedżer musi być wystarczająco elastyczny, aby dostosować się do ciągłych zmian. Zrozumienie sytuacji i umiejętność zarządzania zasobami ludzkimi to istotne elementy skutecznego przywództwa. Wszystko to wskazuje, że praca menedżerska należy do tych rodzajów działalności człowieka, które wymagają określonych cech osobowych, które czynią daną osobę profesjonalną odpowiednią do działań zarządczych.
W byłym ZSRR przy wyborze kadry kierowniczej kierowano się czterema głównymi wymogami: znajomością polityki, stabilnością moralną, kompetencjami i umiejętnościami organizacyjnymi.
Współczesna teoria i praktyka zarządzania w branży hotelarsko-restauracyjnej ujawniła szereg wymagania , wymagane do zarządzania. To są:
Pewne cechy osobiste;
Przestrzeganie standardów etycznych;
Umiejętności i zdolności organizacyjne.
Wiedza menedżera. Ponieważ menedżer osiąga rezultaty swojej pracy poprzez oddziaływanie na innych ludzi, potrzebuje przede wszystkim wiedzy z zakresu psychologii społecznej, znajomości nowoczesnych podejść do zarządzania oraz znajomości specyfiki zawodu.
Cechy osobiste - nieszablonowe myślenie, determinacja i wytrwałość w osiąganiu celów, inicjatywa, umiejętność wywiązywania się z obowiązków i obietnic, wysoki poziom erudycji, siła charakteru, uczciwość, takt, dokładność, umiejętność zjednywania sobie ludzi, poczucie humoru i dobre zdrowie.
Standardy etyczne. Zasadą pracy menedżera powinno być przestrzeganie norm przede wszystkim etyki biznesowej, do której zaliczają się następujące zasady:
Maksymalizacji zysków nie należy osiągać kosztem niszczenia środowiska;
W rywalizacji należy stosować wyłącznie metody „dopuszczalne”, czyli kierować się regułami gry rynkowej;
Sprawiedliwy podział świadczeń;
Osobisty przykład przestrzegania standardów etycznych w pracy i w domu;
Dyscyplina i stabilność moralna.
Umiejętności menedżerskie i zdolności organizacyjne. Menedżer umiejętnie wykorzystując informacje, czas i ludzi zapewnia wysokie wyniki, stale podnosząc konkurencyjność kierowanej przez siebie firmy. Na efektywność zarządzania mogą mieć wpływ:
Umiejętność określenia temperamentu i charakteru podwładnych;
Umiejętność zarządzania sobą;
Umiejętność oceny i selekcji efektywnego personelu;
Umiejętność zobaczenia i zapewnienia perspektyw rozwoju swojego zespołu;
Pomysłowość i inicjatywa;
Wysoka umiejętność wpływania na innych i ładowania ich energią.
Jeśli istnieje rozbieżność między cechami menedżera a którymkolwiek z powyższych wymagań, wówczas mówi się o pewnym ograniczeniu (niedoborze) możliwości menedżera.
Po zidentyfikowaniu takich ograniczeń możesz skupić się na tych czynnikach, które uniemożliwiają pełną realizację wszystkich cech osobistych menedżera. Poniższy potencjał ograniczenia w działalności lidera.
1. Niemożność zapanowania nad sobą. Liderzy, którzy nie wiedzą, jak właściwie się „rozładować”, radzić sobie z konfliktami i stresem oraz efektywnie wykorzystywać swój czas, energię i umiejętności, nie są w stanie skutecznie zarządzać innymi ludźmi.
2. Zamazane wartości osobiste. Jeśli wartości osobiste nie są jasne dla Ciebie i innych, będą postrzegane w zniekształconej formie. W rezultacie spadnie efektywność podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych
3. Niejasne cele osobiste. Menedżer, który nie potrafi określić swoich celów, nie może osiągnąć sukcesu w działaniach zarządczych.
4. Zahamowany rozwój osobisty. Ważne jest, aby menedżer cieszył się uznaniem, a do tego trzeba stale doskonalić swój ogólny rozwój. Zdolność do samorozwoju charakteryzuje się nie tylko ciągłą nauką, ale także umiejętnością wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce. Liderzy, którzy nie rozwijają swoich umiejętności, nie mają przyszłości.
5. Niezdolność do rozwiązywania problemów (podejmowania decyzji). Rozwiązywanie problemów nigdy nie jest łatwe, ale odpowiednie umiejętności można w dużym stopniu rozwinąć.Menedżer cierpiący na ograniczenia w postaci niewystarczających umiejętności rozwiązywania problemów nieustannie pozwala sobie na odkładanie nierozwiązanych spraw na jutro. W rezultacie kumuluje się wiele problemów, których menedżer nie jest już w stanie rozwiązać. Naturalnie taki menedżer zawodzi.
6. Brak kreatywności w pracy. Osoba kreatywna jest przygotowana do pracy w warunkach niepewności. Menedżerowie stosujący w swoich działaniach podejście sytuacyjne (nieprzewidziane) potrafią wcielić się w wiele ról i w porę dostosować swoje działania w zależności od aktualnej sytuacji. Aby osiągnąć strategiczne cele organizacji, mogą zerwać z tradycjami, skorzystać z innowacyjnych pomysłów i podjąć uzasadnione ryzyko. Lider, który nie chce eksperymentować, podejmować ryzyka lub pozostać kreatywnym w swojej pracy, nie jest w stanie skutecznie przewodzić.
7. Niemożność wpływania na ludzi. Czynnik osobisty odgrywa kluczową rolę w kwestiach wywierania wpływu. Wiele osób jest pod wrażeniem autorytetu, zachowania, niewerbalnych form wpływu (gestów, wyglądu itp.).
8. Brak zrozumienia specyfiki pracy menedżerskiej. Menedżer musi osiągać wyniki nie dzięki pracy osobistej, ale dzięki pracy innych. Dopóki menedżerowie nie skoncentrują swoich wysiłków na samym zarządzaniu, nie osiągną wysokich wyników w działalności organizacji.
9. Niskie umiejętności organizacyjne (niezdolność do przewodzenia). Mówimy o umiejętności menedżera „naładowania” energią członków zespołu, umiejętności optymalnej organizacji procesu pracy. Arytmia procesu pracy i nieefektywność stosowanych metod pracy prowadzą do tego, że ludzie czują się niepewni co do przyszłości, nie czerpią satysfakcji ze swojej działalności zawodowej i dlatego pracują poniżej swoich możliwości.
10. Niezdolność do nauczania. Każdy lider musi dbać o podnoszenie kompetencji osób, którymi zarządza. Dobry lider pełni między innymi także rolę nauczyciela. Szkolenia zaawansowane, niezależnie od formy, w jakiej są prowadzone, są najważniejszym elementem działalności zarządczej.
11. Niemożność stworzenia zespołu(patrz paragraf 6.3).
Zatem gospodarka rynkowa wymaga od menedżera:
Umiejętność zarządzania sobą;
Rozsądne wartości osobiste;
Jasne cele osobiste;
Stały rozwój osobisty (rozwój);
Umiejętność rozwiązywania problemów;
Pomysłowość i zdolność do innowacji;
Umiejętność wywierania wpływu na innych;
Znajomość nowoczesnych podejść do zarządzania;
Umiejętności organizacyjne;
Umiejętność szkolenia podwładnych;
Możliwość tworzenia i rozwijania personelu.
„Menedżer” - umiejętność jazdy konnej i kontrolowania jej.
Uważa się, że o efektywności pracy w organizacji decyduje stopień i poziom rozwoju pionowego podziału pracy. W istocie mówimy o organizacji pracy menedżerów w celu koordynowania działań jednostek strukturalnych i wykonawców.
Praktyka pokazuje, że niektórzy przywódcy umiejętnie przewodzą ludziom, skutecznie pokonując pojawiające się trudności, inni natomiast w takich warunkach wywołują jedynie nieufność u swoich podwładnych i ponoszą porażkę. Niemożność przekonania, zmotywowania podwładnych do działań i wreszcie wywarcia wpływu na osobę tak, aby chciała ona wykonać decyzję podjętą przez menedżera, świadczy o tym, że lider nie posiada pełnego zestawu cech niezbędnych menedżerowi.
Skuteczne przywództwo zakłada umiejętność dzielenia się z innymi swoją wizją problemów, motywowania ich do osiągnięcia swoich celów, tj. zarządzać ludźmi, a nie zarządzać ludźmi. Aby podwładni podążali za swoim przywódcą, on musi rozumieć swoich podwładnych, a oni muszą rozumieć otaczający ich świat i sytuację, w której się znajdują. Ponieważ zarówno ludzie, jak i sytuacje stale się zmieniają, menedżer musi być wystarczająco elastyczny, aby dostosować się do ciągłych zmian. Zrozumienie sytuacji i umiejętność zarządzania zasobami ludzkimi to istotne elementy skutecznego przywództwa. Wszystko to wskazuje, że praca menedżerska należy do tych rodzajów działalności człowieka, które wymagają określonych cech osobowych, które czynią daną osobę profesjonalną odpowiednią do działań zarządczych.
W byłym ZSRR przy wyborze kadry kierowniczej kierowano się czterema głównymi wymogami: znajomością polityki, stabilnością moralną, kompetencjami i umiejętnościami organizacyjnymi.
Dla porównania, oto wymagania kwalifikacyjne stawiane menadżerowi w Wielkiej Brytanii:
1) zrozumienie natury procesów zarządzania, znajomość głównych typów struktur zarządzania organizacją, obowiązków funkcjonalnych i stylów pracy, znajomość sposobów zwiększania efektywności zarządzania;
2) umiejętność rozumienia nowoczesnych narzędzi informatycznych i komunikacyjnych niezbędnych kadrze zarządzającej;
3) zdolności oratorskie i umiejętność wyrażania myśli;
4) opanowanie sztuki kierowania ludźmi, rekrutacji i szkolenia personelu, regulowania relacji między podwładnymi;
5) umiejętność nawiązywania relacji pomiędzy firmą a jej klientami, zarządzania zasobami, planowania i prognozowania swojej działalności;
6) umiejętność samooceny własnych osiągnięć, umiejętność wyciągania właściwych wniosków i doskonalenia swoich umiejętności;
7) umiejętność oceny nie tylko wiedzy, ale także wykazania się umiejętnościami w praktyce.
Wśród pracowników rządu USA wszyscy menedżerowie są podzieleni na osiemnaście stopni:
od 1 do 8 - niższy personel (pracownicy biurowi, maszynistki);
od 9 do 12 - kierownictwo niższego szczebla;
od 13 do 15 - menedżerowie średniego szczebla (w agencjach rządowych nazywani są już menedżerami);
od 16 do 18 - wyższa kadra kierownicza (ministrowie i ich zastępcy, kierownicy departamentów).
Badanie przeprowadzone przez Instytut Gallupa wykazało, że pomimo rangi menedżerskiej istnieje pewna kombinacja parametrów i wymagań, które gwarantują sukces w pracy każdego menedżera.
W szczególności system zarządzania identyfikuje pięć głównych wymagań:
1) zdrowy rozsądek;
2) znajomość sprawy;
3) pewność siebie;
4) wysoki ogólny poziom rozwoju;
5) zdolność doprowadzenia rozpoczętego zadania do końca.
Koncepcja ograniczeń jest w tym kontekście interesująca. Ideą jest to, że wszyscy menedżerowie mają możliwości rozwoju i poprawy swoich wyników. Są jednak obszary, w których są, delikatnie mówiąc, niekompetentni. Takie działania menedżera są interpretowane jako ograniczenia. Po zidentyfikowaniu takich ograniczeń możesz skupić się na tych czynnikach, które uniemożliwiają pełną realizację wszystkich osobistych możliwości menedżera. W tym kontekście wyróżniono 11 potencjalnych ograniczeń w działaniu menedżera.
1. Niezdolność do kierowania sobą. Każdy menedżer musi nauczyć się zarządzać sobą i komunikować się ze sobą, jako z wyjątkowym i nieocenionym zasobem. Liderzy, którzy nie wiedzą, jak sobie poradzić (właściwie „rozładować”, radzić sobie z konfliktami i stresem, efektywnie wykorzystywać czas, energię i umiejętności) są ograniczani przez nieumiejętność zarządzania sobą.
2. Zamazane wartości osobiste. Menedżerowie muszą każdego dnia podejmować wiele decyzji w oparciu o precyzyjne wartości i zasady. Jeśli wartości osobiste są jasne dla Ciebie i innych, będą postrzegane w zniekształconej formie. W rezultacie spadnie efektywność podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych.
3. Niejasne cele osobiste. Są menedżerowie, którym brakuje jasności co do swoich osobistych celów, ale są też tacy, którzy wykazują niezwykłe skupienie i skupienie w swoim życiu. Dlaczego to się dzieje? Faktem jest, że niektórzy dobrze wiedzą, czego chcą, a inni nie.
Menedżer, który nie potrafi określić swoich celów, nie może osiągnąć sukcesu w działaniach zarządczych, a ogranicza go niejasność celów osobistych.
4. Zahamowany rozwój osobisty. Zdolność do samorozwoju charakteryzuje się nie tylko ciągłą nauką, ale także umiejętnością wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce.
Pod tym względem główne etapy życia człowieka to:
1-szkolenie;
2-włączenie:
3-osiągnięcie sukcesu;
4-profesjonalizm:
5-przewartościowanie wartości;
6-umiejętność:
7 okres emerytalny
Ważne jest, aby menedżer cieszył się uznaniem, a do tego trzeba stale pracować nad własnym rozwojem. Głównym ograniczeniem jest brak rozpoznania potencjału menedżera.Menedżerowie, których cechuje zahamowany samorozwój, często unikają sytuacji ostrych i nie rozwijają istniejących (ukrytych) umiejętności.
5. Nieumiejętność rozwiązywania problemów (podejmowania decyzji) Szczególnym talentem menedżera jest umiejętność szybkiego i prawidłowego podejmowania decyzji. Rozwiązywanie problemów nigdy nie jest łatwe, ale odpowiednie umiejętności można znacznie rozwinąć. Menedżer cierpiący na takie ograniczenia, jak brak umiejętności rozwiązywania problemów, nieustannie pozwala sobie na odkładanie nierozwiązanych spraw na jutro. W rezultacie kumuluje się wiele problemów, których menedżer nie jest już w stanie rozwiązać. Naturalnie taki menedżer zawodzi.
6. Brak kreatywności w pracy. Przykładów, kiedy ten czy inny menadżer wykazuje w swoich działaniach kreatywne (niestandardowe) podejście, można podać bardzo wiele. Cecha ta jest szczególnie potrzebna współczesnym menedżerom, gdy poszukuje się sposobów skutecznego przejścia do gospodarki rynkowej. Kreatywność w zarządzaniu zawsze była wysoko ceniona. Osoba kreatywna jest przygotowana do pracy w warunkach niepewności. Menedżerowie stosujący w swoich działaniach podejście sytuacyjne (nieprzewidziane) potrafią wcielić się w wiele ról i w porę dostosować swoje działania w zależności od aktualnej sytuacji. Aby osiągnąć strategiczne cele organizacji, mogą zerwać z tradycjami, skorzystać z innowacyjnych pomysłów i podjąć uzasadnione ryzyko. Z kolei menedżer o stosunkowo niskiej pomysłowości rzadko wpada na nowe pomysły i nie jest w stanie zmusić innych do kreatywnego myślenia i stosowania nowego podejścia do pracy.
7. Niemożność wpływania na ludzi. Czynnik osobisty odgrywa kluczową rolę w kwestiach wywierania wpływu. Wiele osób jest pod wrażeniem autorytetu, zachowania, niewerbalnych form wpływu (gestów, wyglądu itp.). Liderzy o skłonnościach do wywierania wpływu ubierają się odpowiednio do okazji, mają przekonujący wygląd, komunikują się jasno, są pewni siebie i wydają jasne instrukcje.
Menedżerowie o niskim wpływie często obwiniają innych za to, że ich nie słuchają i że nie są uważani przez współpracowników za wystarczająco wpływowy. Lider, który nie jest wystarczająco wytrwały, nie ma wzajemnego zrozumienia z innymi, ma nierozwiniętą umiejętność wyrażania siebie, a ogranicza go niezdolność do wpływania na innych.
8. Brak zrozumienia specyfiki pracy menedżerskiej. Główną ideą tego ograniczenia jest to, że menedżer osiąga wyniki nie dzięki pracy osobistej, ale dzięki pracy innych. Dopóki menedżerowie nie ocenią skuteczności zarządzania innymi ludźmi, nie osiągną wysokich wyników w działaniach organizacji. Dlatego menedżerów, którzy nie rozumieją w wystarczającym stopniu motywacji pracowników, ogranicza niedostateczne zrozumienie istoty pracy menedżerskiej.
9. Niskie zdolności organizacyjne (niezdolność do przewodzenia). Mówimy o umiejętności menedżera „naładowania” energią członków zespołu, umiejętności optymalnej organizacji procesu pracy. Arytmia procesu pracy i nieefektywność stosowanych metod pracy prowadzą do tego, że ludzie czują się niepewni co do przyszłości, nie czerpią satysfakcji ze swojej działalności zawodowej i dlatego pracują poniżej swoich możliwości. W tym przypadku niewiele osób docenia wkład lidera, przez co morale zespołu szybko się pogarsza. Menedżera, który nie może osiągnąć praktycznych rezultatów od swoich podwładnych, ogranicza brak zdolności przywódczych.
10. Niezdolność do nauczania. Każdy lider musi dbać o podnoszenie kompetencji osób, którymi zarządza. Dobry lider pełni między innymi także rolę nauczyciela. Zaawansowane szkolenia, niezależnie od ich formy, są istotnym elementem efektywności menedżerskiej. Dlatego menedżera, któremu brakuje zdolności i cierpliwości do pomagania innym w rozwoju, ogranicza niezdolność do nauczania.
11. Niemożność stworzenia zespołu. Wśród stabilnych grup ludzi, zjednoczonych na podstawie określonej wspólnej działalności, najważniejszą rolę odgrywa kolektyw pracy. Znane są cechy kolektywu pracy: wspólne interesy wszystkich jego członków; jeden, społecznie użyteczny i osobiście istotny cel; wspólne działania na rzecz osiągnięcia tego celu; określona struktura organizacyjna zespołu; obecność relacji przywództwa i podporządkowania; relacje formalne i nieformalne.
Tworzenie zespołu to złożony i pełen sprzeczności proces. Wynika to przede wszystkim z faktu, że podstawowe interesy i cele jej członków mają różnice i sprzeczności (często cele osobiste i interesy są sprzeczne z celami organizacji). Dlatego też w zależności od stopnia jedności indywidualnych celów i postaw grupy, możemy mówić o stopniu kolektywności, czyli stopniu dojrzałości społecznej kolektywu pracy. Charakter i treść działalności menedżerskiej menedżera zależy od stopnia tej dojrzałości. Menedżer musi pamiętać, że w procesie tworzenia i rozwoju zespół roboczy przechodzi przez trzy główne etapy.
W pierwszym etapie, gdy zespół dopiero powstaje, następuje wzajemna znajomość jego członków. Dla menedżera ważne jest, aby przyjrzeć się ludziom bliżej i spróbować zidentyfikować najbardziej wpływowych i autorytatywnych pracowników, aby przyciągnąć ich na swój bok i prawidłowo umieścić w zespole. Lider na tym etapie pełni rolę „siły zewnętrznej” w stosunku do zespołu. Większość żądań pochodzi od niego i przez niego.
Na drugim etapie kończy się wzajemna znajomość i nauka członków zespołu. Istnieje przyjazne zbliżenie ludzi zgodnie z ich zainteresowaniami i skłonnościami. Ogólnie rzecz biorąc, tworzy się nieformalna struktura zespołu, powstaje składnik aktywów, ale może również powstać zobowiązanie. Być może, pod pewnymi warunkami, utworzy się grupa zakłócaczy.
Menedżer musi dokładnie przeanalizować przyczyny powstania takiej grupy oraz indywidualne motywy, dla których niektórzy pracownicy zostali do niej włączeni.
Cechą charakterystyczną tego etapu jest to, że lider może kierować zespołem i stawiać mu wymagania nie tylko osobiście, ale także poprzez nieformalnych liderów.
Na trzecim etapie świadomość i aktywność pracowników osiąga mniej więcej ten sam wysoki poziom, podwładni dobrze rozumieją swojego przywódcę i wykonują swoje obowiązki bez presji administracyjnej. Menedżer i nieformalni liderzy nie działają już w stosunku do reszty członków zespołu jako „siła zewnętrzna”, dlatego ich żądania są postrzegane jako naturalne i zrozumiałe dla wszystkich członków zespołu. Charakterystyczną cechą tego etapu jest osiągnięcie harmonijnego połączenia interesów grupowych (organizacyjnych) i osobistych.
To oczywiste, że zespół w swoim rozwoju może przechodzić pewne etapy szybciej, inne wolniej. Bywają momenty, że „utknie” na którymś etapie, a nawet się rozpadnie. Dezintegracja zespołu ma miejsce wtedy, gdy menadżerowi brakuje wystarczających umiejętności przywódczych, ma poglądy antyzespołowe, dobiera nieodpowiednich pracowników, nie wie, jak podzielić obowiązki i toleruje złe relacje międzygrupowe.
Kiedy menadżerowi nie uda się przekształcić grupy w wykwalifikowany i produktywny zespół, mówi się, że ograniczają go słabe umiejętności budowania grupy.
Zatem gospodarka rynkowa wymaga od menedżera: umiejętności kierowania sobą; rozsądne wartości osobiste; jasne cele osobiste; ciągły rozwój osobisty (rozwój); umiejętność rozwiązywania problemów; pomysłowość i zdolność do innowacji; umiejętność wpływania na innych; znajomość nowoczesnych podejść do zarządzania; umiejętność szkolenia podwładnych; zdolność do tworzenia i rozwijania siły roboczej.
Czynniki wpływające na efektywność menedżera: współpracownicy, organizacja, szef, rodzina, podwładni, Ty osobiście (zdolności i skłonności) i inne.
7.1. Wymagania dla menedżerów
Menedżer- jest członkiem organizacji, który zarządza ludźmi, wyznacza cele działania i podejmuje decyzje zarządcze.
Menedżerowie są podmiotami działań i zabaw zarządczych trzy grupy ról W organizacji.
Po pierwsze, Menedżer pełni rolę lidera, który kształtuje relacje wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, motywuje pracowników do osiągania celów, koordynuje wysiłki swoich podwładnych, reprezentuje przedsiębiorstwo. Menedżer musi pełnić rolę lidera, przywódcy wszystkich swoich podwładnych. O roli tej decyduje nie tylko jego pozycja w hierarchii kierowniczej, ale także szczególny rodzaj relacji z podwładnym, a także styl przywództwa.
Po drugie, Są to role informacyjne, polegające na tym, że menadżer zbiera informacje o otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym, rozpowszechnia je w postaci faktów i wytycznych normatywnych oraz wyjaśnia politykę i główne cele przedsiębiorstwa poligraficznego. Bycie „transformatorem” informacji to druga ważna rola menedżera. Rola ta odpowiada pozycji menedżera w przedsiębiorstwie i wiąże się ze złożonym procesem twórczym przekształcania różnorodnych otrzymanych informacji.
Trzeci, są to role w opracowywaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych, wyrażające się w tym, że menedżer określa kierunek i perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa, rozstrzyga kwestie podziału dostępnych zasobów, dokonuje operacyjnych korekt planów itp.
Zatem kolejną rolą menedżera w organizacji jest opracowywanie, przyjmowanie i wdrażanie decyzji zarządczych. Pełniąc tę rolę, menedżer organizuje pracę, aby wybrać niezbędne środki do osiągnięcia założonych celów. W zależności od pozycji menedżerów w przedsiębiorstwie, zadań, jakie realizują oraz charakteru pełnionych funkcji, role te mogą być im w większym lub mniejszym stopniu nieodłączne. Jednocześnie każdy menedżer z konieczności podejmuje decyzje, pracuje z informacjami i pełni rolę lidera w stosunku do swoich podwładnych.
Termin „menedżer” jest dość powszechny i używany w odniesieniu do:
Organizatorowi określonych typów prac w ramach poszczególnych działów przedsiębiorstwa poligraficznego;
Do kierownika przedsiębiorstwa jako całości i jego oddziałów;
Do lidera w stosunku do podwładnych.
Na kierownika przedsiębiorstwa poligraficznego nakładane są następujące wymagania:
1) dostępność wiedzy ogólnej z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem;
2) kompetencje z zakresu ekonomiki i technologii produkcji;
3) umiejętność kontrolowania sytuacji, podejmowania inicjatywy i aktywnej redystrybucji zasobów przedsiębiorstwa w najbardziej efektywnych obszarach działalności;
4) opracowywanie, przyjmowanie i wdrażanie uzasadnionych i skutecznych decyzji zarządczych w oparciu o porozumienie z podległymi kierownikami i podwładnymi;
5) obecność praktycznego doświadczenia i wiedzy z zakresu analizy sytuacji ekonomicznej w przedsiębiorstwach poligraficznych;
6) umiejętność analizy działalności i działań przedsiębiorstw konkurencyjnych.
A jednak najważniejszym wymaganiem stawianym menedżerowi na każdym szczeblu jest umiejętność przewodzenia ludziom. Ta umiejętność obejmuje:
Pełna wiedza o Twoich bezpośrednich podwładnych, ich zdolnościach i możliwościach do wykonywania określonej pracy im przydzielonej;
Znajomość warunków łączących przedsiębiorstwo z pracownikami, chroniących w sposób sprawiedliwy interesy obu stron;
Eliminacja pracowników niezdolnych do pracy w celu zachowania jedności i przejrzystości funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Sukces menedżera w dużej mierze zależy od jego umiejętności, cech osobistych i biznesowych oraz doświadczenia.
Skuteczność działań zarządczych menedżera jest zdeterminowana przez pewną integralną cechę zwaną ogólna zdolność do podejmowania działań zarządczych (GCA).
Silnego menedżera można odróżnić od słabego po stopniu heterogeniczności stosowanych technik i metod zarządzania. Ważną konsekwencją DCSD jest umiejętność rozwiązywania przez menedżera niestandardowych problemów i skutecznego rozwiązywania sytuacji konfliktowych. O obecności OCUD świadczy zdolność menedżera do myślenia na szeroką skalę; racjonalnie rozwiązywać problemy kadrowe; opracowywać, podejmować i wdrażać skuteczne decyzje zarządcze.
Należy zauważyć, że kompetentny i pewny siebie menedżer zwykle wybiera zdolnych i obiecujących podwładnych. Jednocześnie menedżer, który nie jest zbyt pewny swoich umiejętności i dlatego boi się konkurencji, stara się dobierać dla siebie mniej wykwalifikowanych podwładnych.
Jest to podwójna szkoda dla przedsiębiorstwa poligraficznego, w którym pracuje taki menedżer: zysk samego menedżera jest niski, a efektywność działań zarządczych wybranych przez niego pracowników jest wyjątkowo niska.
Kolejnym ważnym aspektem CSUD można nazwać umiejętnością jasnej i obiektywnej oceny działań swoich podwładnych, redystrybucji między nimi funkcji i poszczególnych zadań oraz delegowania indywidualnych uprawnień podwładnym.
Pod cechy osobiste i biznesowe Menedżerowie rozumieją cechy stabilne, które mają najważniejszy wpływ na działania zarządcze. Cechy te zależą od umiejętności i wiedzy menedżera, struktury psychologicznej jednostki, jej orientacji, cech charakteru, temperamentu i zgromadzonego doświadczenia zawodowego.
Przeprowadzone badania i studia nad działalnością efektywnie pracujących menedżerów przedsiębiorstw poligraficznych pozwalają stwierdzić, że najważniejszymi z tych cech są:
Kompetencja,
Umiejętności komunikacyjne
Odporność na stres,
Morał,
Umiejętność twórczego rozwiązywania problemów
Odwaga w podejmowaniu decyzji.
Kompetencja oznacza, że menedżer posiada specjalne wykształcenie, szeroką erudycję w różnych dziedzinach i stale podnosi swoje kwalifikacje zawodowe. Obowiązkowe warunki kompetencji obejmują systematyczne myślenie menedżera i obecność odpowiednich zdolności organizacyjnych.
Umiejętności komunikacyjne zależy od temperamentu (osoby optymistyczne mają najlepszą towarzyskość), kierunku działania, cech adaptacyjnych, zachowania w sytuacjach ekstremalnych. Ważnym przejawem towarzyskości menedżera jest umiejętność słuchania rozmówcy i nawiązywania z nim kontaktów biznesowych, a czasem przyjacielskich.
Wiadomo, że menedżer realizuje trzy rodzaje komunikacji:
Podrzędny,
Służba-towarzysze,
Przyjazny.
Wybór preferowanego rodzaju komunikacji w konkretnej sytuacji w dużej mierze charakteryzuje umiejętności komunikacyjne menedżera.
Pod odporność na stres zrozumieć zdolność przeciwstawienia się silnym negatywnym wpływom emocjonalnym, które powodują wysokie napięcie psychiczne. Niestety stres jest złem koniecznym w działaniu każdego menedżera. Odporność na stres zależy od indywidualnych cech danej osoby, a zwłaszcza od jej temperamentu. Na przykład osoby sangwiniczne reagują znacznie spokojniej na wszelkie stresujące sytuacje niż osoby flegmatyczne, a zwłaszcza osoby melancholijne.
Jednocześnie należy pamiętać, że odporność na stres można rozwijać za pomocą treningu autogennego, wykorzystując metody samoregulacji psychologicznej, a także oddziaływania psychoterapeutyczne.
DO cechy moralne (moralne i etyczne). Najważniejszym priorytetem menedżera powinna być uczciwość, przyzwoitość i rzetelność.
Oprócz tych cech menedżer musi być uczciwy, obowiązkowy, przyjazny, przyjacielski, powściągliwy i zrównoważony. Należy podkreślić, że jeśli menadżer nie ma wysokich cech moralnych i etycznych, to najczęściej brakuje mu wielu cech biznesowych, takich jak obiektywizm, organizacja i dyscyplina.
Cechy moralne i etyczne, a także biznesowe, w dużej mierze determinują styl przywództwa menedżera. Należy wziąć pod uwagę najlepszy styl, którego charakterystycznymi cechami są: precyzja, klarowność, terminowość w wyznaczaniu celów i zadań; racjonalne określenie praw i obowiązków pracowników; doskonalenie stosowanych metod zarządzania; wiedza o umiejętnościach i kwalifikacjach swoich podwładnych; ciągłe poszukiwanie rezerw produkcyjnych; efektywność i przejrzystość w pracy; umiejętność manewrowania zasobami; sprawdzony system skutecznej kontroli.
Zdolność menedżera do twórczego rozwiązywania problemów pozwala mu skutecznie działać w sytuacjach niepewności, które dość często pojawiają się we współczesnych warunkach w przedsiębiorstwach poligraficznych.
Jak wiadomo, każdy rodzaj pracy twórczej, także praca menedżera, wymaga rozwijania pomysłów. Istnieje kilka sposobów generowania takich pomysłów. Najczęściej stosowana metoda "burza mózgów" Metoda ta zapewnia luźną atmosferę, ludzie muszą być zrelaksowani, nie dopuszcza się krytyki stawianych hipotez, tj. Opinia każdego uczestnika jest uważana za cenną i nie podlega dyskusji. Rozpatrzenie problemu trwa zwykle 30-40 minut, podczas których zgłaszanych jest kilka pomysłów, wszystko jest nagrywane na magnetofon, a następnie poddawane wnikliwej analizie.
Wskazane jest, aby uczestnikami byli przedstawiciele różnych zawodów, ponieważ pomysły z różnych dziedzin wiedzy mogą prowadzić do nieoczekiwanych rozwiązań.
Każdy wyrażony pomysł jest analizowany w oparciu o trzy kryteria: prawdopodobieństwo, że będzie owocny, czy da się go „zadziałać” w danej sytuacji oraz czy jest najlepszy spośród innych możliwości.
Odwaga w podejmowaniu decyzji to kolejna ważna cecha zawodowa menedżera. W procesie decyzyjnym menedżer musi jasno zrozumieć problem, jasno sformułować odpowiadający mu cel, kompleksowo rozważyć alternatywne możliwości i ostatecznie wybrać najbardziej efektywne rozwiązanie.
Wymagania menadżera
Na bardzo wczesnym etapie słowo „menedżer” oznaczało zdolność do łamania koni i zarządzania nimi. Dosłownie termin „menedżer” oznacza „lidera w systemie społeczno-gospodarczym”, tj. osoba kierująca organizacją lub jej wyodrębnioną strukturą. Menedżer bazując na swoich wrodzonych zdolnościach (biorąc pod uwagę dorobek naukowy) oddziałuje na człowieka (podwładnego), a za jego pośrednictwem na systemy społeczno-gospodarcze, zapewniając w ten sposób osiągnięcie swoich celów.
Menedżera wyobrażamy sobie jako członka organizacji turystycznej realizującego czynności zarządcze. To jest główna postać organizacji. Jednak nie wszyscy menedżerowie pełnią w firmie tę samą rolę. Wynika to z faktu, że organizacje turystyczne różnią się od siebie, w związku z czym zadania i funkcje pełnione przez menedżerów nie są tożsame.
Pomimo faktu, że menedżerowie organizacji turystycznych pełnią różnorodne role, należy wyróżnić główne - te, o których decydują wszyscy menedżerowie, niezależnie od rodzaju ich organizacji turystycznej i rodzaju obsługiwanych podróżnych.
Po pierwsze, jest to wykonywanie funkcji związanych z przygotowaniem, przyjmowaniem i wdrażaniem decyzji zarządczych. Tylko menadżer ma prawo podejmować decyzje (w ramach swoich kompetencji). To jest jego główna funkcja. Menedżer ma prawo podejmować decyzje zarządcze, ale także ponosi odpowiedzialność za ich skutki.
Po drugie, jest to rola informacyjna menedżera, gdyż aby podjąć skuteczną decyzję zarządczą, konieczne jest uzyskanie i przetworzenie rzetelnych informacji ekonomicznych i zarządczych na temat rozwoju systemu zarządzania turystyką. Nie bez powodu mówią: kto jest właścicielem informacji, jest właścicielem świata. Wynik jego pracy w dużej mierze zależy od tego, jak kompletne informacje posiada menedżer, jak jasno i wyraźnie może przekazać wykonawcom niezbędne informacje.
Po trzecie, menedżer działa jako menedżer, kształtowanie relacji wewnątrz i na zewnątrz organizacji, motywowanie członków załogi do osiągania praktycznych i strategicznych celów organizacji.
Menedżer to osoba, za którą ludzie są gotowi podążać, w której idee zawsze wierzą. We współczesnych warunkach wsparcie członków zespołu dla swojego lidera jest podstawą, bez której żaden menedżer, niezależnie od tego, jak dobrym i kompetentnym byłby specjalistą, nie będzie w stanie skutecznie zarządzać zespołem.
Praktyka pokazuje, że niektórzy przywódcy umiejętnie przewodzą ludziom, skutecznie pokonując pojawiające się trudności, inni natomiast w takich warunkach wywołują jedynie nieufność u swoich podwładnych i ponoszą porażkę. Niemożność przekonania, zmotywowania do działania podwładnych i wreszcie wywarcia takiego wpływu na osobę, aby chciała ona wykonać decyzję podjętą przez menedżera, świadczy o tym, że taki lider nie posiada pełnego zestawu cech niezbędnych menedżerowi.
Skuteczne przywództwo zakłada umiejętność dzielenia się z innymi swoją wizją problemów, motywowania ich do osiągnięcia swoich celów, tj. zarządzać ludźmi, a nie zarządzać ludźmi. Ludzie chcą, aby ich lider był nie tylko i nie tyle profesjonalnym technokratą skupionym wyłącznie na procesie produkcyjnym (typ menedżera 9.1. na siatce zarządzania), ale raczej liderem z „ludzką twarzą”, posiadającym odpowiednie przygotowanie społeczno-psychologiczne . W swoich działaniach zarządczych nacisk powinien być położony na ludzi, co jest szczególnie ważne dla branży turystycznej (system „person-to-person”).
Aby podwładni podążali za swoim przywódcą, on musi rozumieć swoich podwładnych, a oni muszą rozumieć otaczający ich świat i sytuację, w której się znajdują. Ponieważ zarówno ludzie, jak i sytuacje stale się zmieniają, menedżer musi być wystarczająco elastyczny, aby dostosować się do ciągłych zmian. Zrozumienie sytuacji i umiejętność zarządzania zasobami ludzkimi to istotne elementy skutecznego przywództwa. Wszystko to wskazuje, że praca kierownicza należy do tych rodzajów działalności człowieka, które wymagają określonych cech osobowych, które czynią daną osobę zawodową odpowiednią do takiej działalności.
W byłym ZSRR przy wyborze kadry kierowniczej kierowano się czterema głównymi wymogami: znajomością polityki, stabilnością moralną, kompetencjami i umiejętnościami organizacyjnymi. Dla porównania, oto wymagania kwalifikacyjne stawiane menadżerowi w Wielkiej Brytanii:
1) zrozumienie natury procesów zarządzania, znajomość głównych typów struktur zarządzania organizacją, obowiązków funkcjonalnych i stylów pracy, znajomość sposobów zwiększania efektywności zarządzania;
2) umiejętność zrozumienia współczesnych technologii informatycznych i środków komunikacji niezbędnych kadrze kierowniczej;
3) umiejętność wystąpień publicznych i wyrażania myśli;
4) opanowanie sztuki kierowania ludźmi, rekrutacji i szkolenia personelu, regulowania relacji między podwładnymi;
5) umiejętność nawiązywania relacji pomiędzy firmą a jej klientami, zarządzania zasobami ludzkimi, planowania i prognozowania ich działalności;
6) umiejętność samooceny własnych osiągnięć, umiejętność wyciągania właściwych wniosków i doskonalenia swoich umiejętności;
7) umiejętność oceny nie tylko wiedzy, ale także wykazania się umiejętnościami w praktyce.
Wśród pracowników rządu USA wszyscy menedżerowie podzieleni są na osiemnaście stopni: od 1 do 8 - personel niższego szczebla (pracownicy biurowi, maszynistki); od 9 do 12 - kierownictwo niższego szczebla; od 13 do 15 - menedżerowie średniego szczebla (w agencjach rządowych nazywani są już menedżerami); od 16 do 18 - wyższa kadra kierownicza (ministrowie i ich zastępcy, kierownicy departamentów).
Badanie przeprowadzone przez Instytut Gallupa wykazało, że pomimo rangi menedżerskiej istnieje pewna kombinacja parametrów i wymagań, które gwarantują sukces w pracy każdego menedżera. W szczególności system rządów USA ma pięć podstawowych wymagań: zdrowy rozsądek; wiedza na ten temat; Wiara w swoją siłę; wysoki ogólny poziom rozwoju; zdolność dokończenia tego, co się rozpoczęło.
Teoria i praktyka zarządzania turystyką pozwala zaprojektować pewien model współczesnego menedżera (ryc. 6.1).
Ryż. 6.1. Kryteria-wymagania współczesnego menedżera
Wiedza i umiejętności. Ponieważ menedżer osiąga rezultaty swojej pracy poprzez wpływ na innych ludzi, główna wiedza zawodowa potrzebna menedżerowi dotyczy psychologii społecznej. Wiedzę branżową uzupełnia ta wiedza.
Cechy osobiste - niestandardowe myślenie, determinacja i wytrwałość w osiąganiu celów, inicjatywa, umiejętność dotrzymywania zobowiązań i obietnic, wysoki poziom erudycji, siła charakteru, uczciwość, takt, schludność i dokładność, umiejętność przekonywania, poczucie humoru i dobre zdrowie.
Standardy etyczne- to przestrzeganie norm, przede wszystkim etyki biznesowej, czyli tzw. etyczne standardy postępowania menedżera w gospodarce rynkowej, jego zasady i ideały moralne. W odniesieniu do turystyki powinniśmy przede wszystkim porozmawiać o:
□ maksymalizacji zysków nie należy osiągać kosztem niszczenia środowiska;
□ podczas zawodów należy stosować wyłącznie metody „dozwolone”, tj. przestrzegać zasad gry rynkowej;
□ sprawiedliwy podział świadczeń;
□ osobisty przykład przestrzegania standardów etycznych w pracy i w domu;
□ dyscyplina i stabilność moralna.
Zasoby osobiste. Głównymi zasobami menedżera są informacja i potencjał informacyjny w ogóle, czas i ludzie. Menedżer umiejętnie wykorzystując te zasoby osiąga wysokie wyniki, stale podnosząc konkurencyjność kierowanej przez siebie firmy.
Umiejętności i zdolności menedżera do skutecznego zarządzania. Na efektywność zarządzania wpływają:
□ umiejętność określenia temperamentu i charakteru podwładnych;
□ umiejętność kierowania sobą;
□ umiejętność oceny i selekcji efektywnego personelu;
□ umiejętność dostrzegania i zapewniania perspektyw rozwoju swojego zespołu;
□ zaradność i zdolność do innowacji; Q wysoka zdolność wpływania na innych;
□ znajomość nowoczesnych podejść do zarządzania. Ograniczenia w samorozwoju. Jest w tym pewne zainteresowanie
komunikacja jest koncepcją ograniczeń. Jej ideą jest to, że wszyscy menedżerowie mają możliwość rozwoju i poprawy efektywności swojej pracy. Są jednak obszary, w których są, delikatnie mówiąc, niekompetentne, co stanowi ograniczenie dla menedżerów. Po zidentyfikowaniu takich ograniczeń możesz skupić się na tych czynnikach, które uniemożliwiają pełną realizację wszystkich osobistych możliwości menedżera. W tym kontekście identyfikuje się jedenaście potencjalnych ograniczeń w działaniu menedżera.
Niemożność zapanowania nad sobą. Każdy menedżer musi nauczyć się zarządzać sobą i komunikować się z podwładnymi, co jest wyjątkowym i nieocenionym zasobem. Ci liderzy, którzy nie wiedzą, jak sobie poradzić (właściwie „rozładować”, radzić sobie z konfliktami i stresem, efektywnie wykorzystywać swój czas, energię i umiejętności) są przez tę nieumiejętność ograniczeni i nie potrafią zarządzać innymi ludźmi.
Zamazane wartości osobiste. Menedżerowie muszą każdego dnia podejmować wiele decyzji w oparciu o osobiste wartości i zasady. Jeśli wartości osobiste nie są jasne dla Ciebie i innych, będą postrzegane w zniekształconej formie. W rezultacie spadnie skuteczność podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych. Menedżerowie, którzy nie definiują własnych podstawowych zasad i wartości, są ograniczeni tą niejasnością.
Niejasne cele osobiste. Są menedżerowie, którym brakuje jasności co do swoich osobistych celów, ale są też tacy, którzy są niezwykle skupieni i skupieni. Dlaczego to się dzieje? Faktem jest, że niektórzy dobrze wiedzą, czego chcą, a inni nie. Menedżer, który nie potrafi zdefiniować swoich celów, nie może osiągnąć sukcesu w działaniach zarządczych i jest ograniczany przez tę niejasność.
Zahamowany rozwój osobisty. Zdolność do samorozwoju charakteryzuje się nie tylko ciągłą nauką, ale także umiejętnością wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce. Pod tym względem istnieją cztery główne etapy życia człowieka (ryc. 6.2).
Ważne jest, aby menedżer cieszył się uznaniem, a do tego trzeba stale doskonalić swój ogólny rozwój. Głównym ograniczeniem jest brak uznania potencjału menedżera. Liderzy, którzy nie rozwijają swoich umiejętności, coraz częściej zaczynają unikać trudnych sytuacji.
Niezdolność do rozwiązywania problemów (podejmowania decyzji). Szczególnym talentem menedżera jest umiejętność szybkiego i prawidłowego podejmowania decyzji. Rozwiązywanie problemów nigdy nie jest łatwe, ale odpowiednie umiejętności można znacznie rozwinąć.
Ryż. 6.2. Etapy życia biznesowego danej osoby: 1 - Edukacja;
2 - włączenie; 3 - osiągnięcie sukcesu; 4 - profesjonalizm;
5- przeszacowanie wartości; 6- umiejętność; 7. okres emerytalny
Menedżer cierpiący na takie ograniczenia, jak brak umiejętności rozwiązywania problemów, nieustannie pozwala sobie na odkładanie nierozwiązanych spraw na jutro. W rezultacie kumuluje się wiele problemów, których menedżer nie jest już w stanie rozwiązać. Naturalnie taki menedżer zawodzi.
Brak kreatywności w pracy. Można podać wiele przykładów tego, jak ten czy inny menedżer wykazuje kreatywne (niestandardowe) podejście w swoich działaniach. Cecha ta jest szczególnie potrzebna współczesnym menedżerom, gdy wszędzie poszukuje się sposobów skutecznego przejścia do gospodarki rynkowej.
Kreatywność w zarządzaniu zawsze była wysoko ceniona. Osoba kreatywna jest przygotowana do pracy w warunkach niepewności. Menedżerowie stosujący w swoich działaniach podejście sytuacyjne (nieprzewidziane) potrafią wcielić się w wiele ról i w porę dostosować swoje działania w zależności od aktualnej sytuacji. Aby osiągnąć strategiczne cele organizacji, mogą zerwać z tradycjami, skorzystać z innowacyjnych pomysłów i podjąć uzasadnione ryzyko. Z kolei menedżer o stosunkowo niskiej inwencji rzadko wpada na nowe pomysły i nie jest w stanie zmusić innych do twórczego myślenia i stosowania nowego podejścia do pracy. Lider, który nie chce eksperymentować, podejmować ryzyka lub pozostać kreatywnym w swojej pracy, jest ograniczony przez brak kreatywności.
Niemożność wpływania na ludzi. Czynnik osobisty odgrywa kluczową rolę w kwestiach wywierania wpływu. Wiele osób jest pod wrażeniem autorytetu, zachowania, niewerbalnych form wpływu (gestów, wyglądu itp.). Liderzy, którzy zwykle są bardzo wpływowi, ubierają się odpowiednio do okazji, mają przekonujący wygląd, komunikują się jasno, są pewni siebie i wydają jasne instrukcje.
Menedżerowie o niskim wpływie często obwiniają innych za to, że ich nie słuchają i że nie są uważani przez współpracowników za wystarczająco wpływowy. Niewystarczająco wytrwały lider nie ma wzajemnego zrozumienia z innymi i nie ma umiejętności wyrażania siebie. Taki lider nie może wpływać na innych.
Brak zrozumienia specyfiki pracy menedżerskiej. Menedżer musi osiągać wyniki nie dzięki pracy osobistej, ale dzięki pracy innych. Dopóki menedżerowie nie ocenią efektywności swojego zarządzania innymi ludźmi, nie osiągną wysokich wyników w działaniach organizacji. Menedżerowie, którzy nie rozumieją w wystarczającym stopniu motywacji pracowników, są ograniczani przez niewystarczające zrozumienie istoty pracy menedżerskiej.
Niskie umiejętności organizacyjne (niezdolność do przewodzenia). Mówimy o umiejętności menadżera „naładowania” energią członków zespołu, o jego umiejętności optymalnej organizacji procesu pracy. Arytmia procesu pracy i nieefektywność stosowanych metod pracy prowadzą do tego, że ludzie czują się niepewni co do przyszłości, nie czerpią satysfakcji ze swojej działalności zawodowej i dlatego pracują poniżej swoich możliwości. W tym przypadku niewiele osób docenia wkład lidera, przez co morale zespołu szybko się pogarsza. Menedżera, który nie może osiągnąć praktycznych rezultatów od swoich podwładnych, ogranicza brak zdolności przywódczych.
Niezdolność do nauczania. Każdy lider musi dbać o podnoszenie kompetencji osób, którymi zarządza. Dobry lider pełni między innymi także rolę nauczyciela. Zaawansowane szkolenia, niezależnie od ich formy, są istotnym elementem efektywności menedżerskiej. Menedżera, któremu brakuje zdolności i cierpliwości do pomagania innym w rozwoju, ogranicza niezdolność do nauczania.
Niemożność stworzenia zespołu. Wśród stabilnych grup ludzi, zjednoczonych na podstawie określonej, wspólnie wykonywanej działalności, najważniejszą rolę odgrywa kolektyw pracy. Znane są cechy kolektywu pracy: wspólne interesy wszystkich jego członków; jeden, społecznie użyteczny i osobiście istotny cel; wspólne działania na rzecz osiągnięcia tego celu; określona struktura organizacyjna zespołu; obecność relacji „menedżer-podwładny”; istnienie relacji formalnych i nieformalnych.
Menedżer powinien pamiętać, że kolektyw pracy, jako jednostka społeczna, pełni dwie powiązane ze sobą funkcje: gospodarczy I społeczny. Funkcja ekonomiczna polega na tym, że zespół prowadzi wspólną działalność zawodową, w wyniku której powstają wartości materialne lub duchowe. Funkcja społeczna polega na zaspokajaniu potrzeb społecznych członków kolektywu pracy - możliwości pracy, otrzymywania wynagrodzenia za pracę, komunikowania się z członkami zespołu, zdobywania uznania, uczestniczenia w zarządzaniu, korzystania z przysługujących im praw zgodnie z prawem (prawo do praca, odpoczynek, opieka zdrowotna itp.) .P.). Tworzenie zespołu to złożony i pełen sprzeczności proces. Wynika to z faktu, że podstawowe interesy i cele jej członków są różne i sprzeczne (często cele i interesy osobiste są sprzeczne z celami organizacji). W zależności od zgodności indywidualnych celów i postaw z interesami grupy, możemy mówić o stopniu dojrzałości społecznej kolektywu pracy. Charakter i treść działalności menedżerskiej menedżera zależy od stopnia tej dojrzałości. Menedżer musi pamiętać, że w procesie tworzenia i rozwoju zespół roboczy przechodzi przez trzy główne etapy.
W pierwszym etapie, gdy zespół dopiero powstaje, następuje wzajemna znajomość jego członków. Dla menedżera ważne jest, aby przyjrzeć się ludziom bliżej i spróbować zidentyfikować najbardziej wpływowych i autorytatywnych pracowników, przyciągnąć ich na swój bok i prawidłowo umieścić na swoich stanowiskach. Lider na tym etapie pełni rolę „siły zewnętrznej” w stosunku do zespołu. Większość żądań pochodzi od niego i przez niego.
W drugim etapie tworzą się mikrogrupy (tworzą się nieformalne relacje). Identyfikowane są najbardziej świadome, energiczne i proaktywne osoby, z których powstaje zasób, mający pomóc menadżerowi w realizacji głównych celów i założeń kierowanego przez niego zespołu. Na tym etapie identyfikuje się także pracowników pasywnych, negatywnie nastawionych do menedżera, którzy mogą zakłócać pracę i dezorganizować zespół. Menedżer musi dokładnie przeanalizować przyczyny powstania takiej grupy oraz indywidualne motywy, dla których niektórzy pracownicy zostali do niej włączeni. Cechą charakterystyczną tego etapu jest to, że lider może kierować zespołem i stawiać mu wymagania nie tylko osobiście, ale także poprzez nieformalnych liderów.
Na trzecim etapie świadomość i aktywność pracowników osiągają mniej więcej ten sam wysoki poziom: podwładni dobrze rozumieją swojego przywódcę i wykonują swoje obowiązki bez presji administracyjnej. Menedżer i nieformalni liderzy nie pełnią już roli „siły zewnętrznej” w stosunku do reszty członków zespołu, dzięki czemu ich żądania są przez wszystkich odbierane jako naturalne i zrozumiałe. Charakterystyczną cechą tego etapu jest osiągnięcie harmonijnego połączenia interesów grupowych (organizacyjnych) i osobistych. Na trzecim etapie menedżer z reguły zmienia swój styl przywództwa. Ale jeśli na pierwszym etapie lider stosuje głównie autokratyczny styl zarządzania, teraz demokratyczne zasady zarządzania są stosowane w maksymalnym stopniu.
Rozwój zespołu jest procesem ciągłym i nie kończy się na trzecim etapie. Proces ten trwa i wyraża się w rozwoju sił twórczych zespołu, samorządu, wzmacnianiu klimatu społeczno-psychologicznego i wzmacnianiu sfery społecznej. Jest rzeczą oczywistą, że zespół w swoim rozwoju może przechodzić pewne etapy szybciej, inne wolniej. Bywają momenty, że „utknie” na którymś etapie, a nawet się rozpadnie. Do rozpadu zespołu dochodzi, gdy menedżer nie ma wystarczających umiejętności przywódczych, wyznaje antykolektywne poglądy, wybiera nieodpowiednich pracowników, nie wie, jak podzielić obowiązki i toleruje złe relacje międzygrupowe. Ograniczeniem takiego menedżera jest jego słaba zdolność do tworzenia grupy.
Zatem gospodarka rynkowa wymaga od menedżera:
□ umiejętność kierowania sobą; O rozsądnych wartościach osobistych;
□ jasne cele osobiste;
□ stały rozwój osobisty (rozwój);
□ umiejętności rozwiązywania problemów;
□ zaradność i zdolność do innowacji;
□ umiejętność wpływania na innych;
□ znajomość nowoczesnych podejść do zarządzania;
□ umiejętności organizacyjne;
□ umiejętność szkolenia podwładnych;
□ zdolność do tworzenia i rozwijania siły roboczej.
