Wstęp

Postrzeganie organizacji jako społeczności dzielących wspólne zrozumienie ich celu, znaczenia i miejsca, wartości i zachowań dało początek koncepcji kultury organizacyjnej. Organizacja kształtuje swój własny wizerunek, który opiera się na specyficznej jakości wytwarzanych produktów i świadczonych usług, zasadach postępowania i zasadach moralnych pracowników, reputacji w świecie biznesu itp. Jest to system ogólnie przyjętych pomysłów i podejść w organizacji do organizacji biznesu, do form relacji i do osiągania wyników, które wyróżniają tę organizację spośród wszystkich innych.

Trafność tematu wynika z faktu, że współczesną gospodarkę rynkową charakteryzuje wysoki poziom konkurencji, nie wystarczy już posiadanie prestiżowego dyplomu, trzeba też być liderem, profesjonalistą i mieć charyzmę, być osobą kulturalną i dążącą do rozwoju, organizacja musi różnić się od wszystkich innych, posiadać własną kulturę. Kultura organizacyjna jest szkieletem każdego przedsiębiorstwa. Określając stan systemu społecznego, w którym wszystkie czynniki produkcji przekształcają się w wyniki końcowe, kultura organizacyjna przedsiębiorstwa jest najważniejszym narzędziem zarządzania, na którym opiera się konstrukcja każdego ekonomicznego modelu działalności.

Kultura organizacyjna jest nową dziedziną wiedzy wchodzącą w skład nauk o zarządzaniu. Wyłoniło się także ze stosunkowo nowej dziedziny wiedzy – zachowań organizacyjnych, która bada ogólne podejścia, zasady, prawa i wzorce w organizacji.

Głównym celem zachowań organizacyjnych jest pomaganie ludziom w bardziej produktywnym wykonywaniu swoich obowiązków w organizacji i czerpaniu z tego większej satysfakcji.

Aby osiągnąć ten cel konieczne jest m.in. kształtowanie systemów wartości jednostki, organizacji, relacji itp. Mówimy o normach, zasadach lub standardach dotyczących zachowań organizacyjnych. Każde zachowanie musi zostać poddane ocenie lub samoocenie zgodnie z najbardziej postępowymi społecznie standardami. Jest to dość duży obszar zastosowań zarówno dla teoretyków, jak i praktyków. Znaczenie studiowania i stosowania takich norm, zasad i standardów jest niezaprzeczalne. W efekcie z zachowań organizacyjnych wyłonił się nowy kierunek naukowy – kultura organizacyjna, która zawsze będzie jej integralną częścią.

Celem zajęć jest poznanie zarządzania kulturą organizacyjną współczesnej organizacji.

Cele: rozważenie i analiza koncepcji, cech i skuteczności zarządzania organizacją, badanie kształtowania się kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna jako element zarządzania organizacją

Pojęcie i charakterystyka kultury organizacyjnej

Nowe warunki biznesowe, dynamika warunków zewnętrznych, podniesienie poziomu wykształcenia kadr i dojrzałości obywatelskiej pracowników, zmiany w motywacji przyczyniły się do rozwoju kultury organizacyjnej i wymusiły na kierownictwie rewizję tradycyjnych teorii zarządzania oraz opartych na nich metod regulacji zachowań pracowniczych i motywacji .

Służby zarządzające zmieniły swoje podejście do kultury organizacji i zaczęły aktywniej wykorzystywać ją jako czynnik wzrostu konkurencyjności, efektywności produkcji i zarządzania.

Kultura rozwija się i zmienia w procesie działalności człowieka. Nosicielami kultury korporacyjnej są ludzie. Jednak w korporacjach o ugruntowanej kulturze korporacyjnej wydaje się ona oddzielona od ludzi i staje się częścią korporacji, wpływając na zachowania pracowników.

Podkreślając znaczenie pracy zespołowej lub ciężkiej pracy, ducha przedsiębiorczości czy lojalności wobec własnej organizacji, dyscypliny czy agresywnego nastawienia na konkurencję, opowiadacze takich historii często potrafią bardzo trafnie i w skoncentrowanej formie oddać dominującą atmosferę panującą w organizacji, co nazywa się kulturą organizacyjną Tomilov V. IN. Kultura przedsiębiorczości / V.V. Tomiłow. Petersburg: Peter, 2000. 368 s..

Postrzeganie organizacji jako społeczności dzielących wspólne zrozumienie swojego celu, znaczenia i miejsca, wartości i zachowań dało początek koncepcji kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna to „filozoficzne i ideologiczne idee, wartości, przekonania, oczekiwania, normy, które wiążą organizację w jedną całość i są podzielane przez jej członków.

Kultura nadaje sens wielu naszym działaniom. Dlatego tylko biorąc pod uwagę to istotne zjawisko, można zmienić cokolwiek w życiu człowieka. Kultura kształtuje się latami i dziesięcioleciami, jest więc inercyjna i konserwatywna. Wiele innowacji nie zakorzenia się tylko dlatego, że są sprzeczne z normami kulturowymi i wartościami, które opanowali ludzie.

Kultura organizacyjna to nabyte systemy znaczeń przekazywane za pomocą języka naturalnego i innych środków symbolicznych, które pełnią funkcje reprezentacyjne, dyrektywne i afektywne oraz są w stanie stworzyć przestrzeń kulturową i odrębny sens rzeczywistości.

Nabywając indywidualne i osobiste doświadczenie, pracownicy tworzą, utrwalają i zmieniają swoje układy semantyczne, które odzwierciedlają ich relacje z różnymi zjawiskami - misją organizacji, planowaniem, polityką motywacyjną, produktywnością, jakością pracy itp. Takie układy współrzędnych nie są oczywiste i są rzadko całkowicie pokrywają się z deklarowanymi celami, ale bardzo często determinują zachowanie w większym stopniu niż formalne wymagania i zasady. To, co robi menedżer lub jakikolwiek członek organizacji, jest w dużej mierze funkcją całości jego przekonań na temat otaczającego go świata. W skrajnych przypadkach te układy odniesienia działają wbrew celom organizacji i poszerzając lub ograniczając zakres możliwości behawioralnych i poznawczych pracowników, zmniejszają efektywność zbiorowego działania.

Zatem kultura organizacyjna wyznacza pewien układ odniesienia, który wyjaśnia, dlaczego organizacja funkcjonuje w ten, a nie inny sposób. Kultura organizacyjna pozwala w znaczący sposób wygładzić problem pogodzenia celów indywidualnych z celem ogólnym organizacji, tworząc wspólną przestrzeń kulturową, obejmującą wartości, normy i wzorce zachowań podzielane przez wszystkich pracowników.

W szerokim znaczeniu kultura jest mechanizmem odtwarzania doświadczeń społecznych, który pomaga ludziom żyć i rozwijać się w określonym środowisku klimatyczno-geograficznym lub społecznym, zachowując jedność i integralność ich społeczności. Oczywiście potrzeba reprodukcji nabytych i zapożyczonych doświadczeń społecznych jest również istotna dla organizacji. Jednak do niedawna procesy kształtowania się kultury organizacyjnej przebiegały spontanicznie, nie przyciągając uwagi ani podmiotu władzy organizacyjnej, ani badaczy E.P. Tretiakowa. Teoria organizacji: podręcznik. zasiłek / E.P. Tretiakow. M.: KNORUS, 2008. 224 s..

Jak już wspomniano, kultura organizacyjna rozumiana jest jako zbiór norm, zasad, zwyczajów i tradycji podzielanych i akceptowanych przez pracowników organizacji. Oczywiste jest, że jeśli kultura organizacji jest zgodna z jej ogólnym celem, może stanowić ważny czynnik efektywności organizacji. Dlatego współczesne organizacje postrzegają kulturę jako potężne narzędzie strategiczne, które pozwala im ukierunkować wszystkie działy i osoby na wspólne cele, mobilizować inicjatywę pracowników i zapewniać produktywną interakcję. Innymi słowy, o kulturze organizacyjnej możemy mówić tylko w przypadku, gdy najwyższe kierownictwo demonstruje i akceptuje określony system poglądów, norm i wartości, które bezpośrednio lub pośrednio przyczyniają się do realizacji celów strategicznych organizacji. Firmy najczęściej rozwijają kulturę, która ucieleśnia wartości i style zachowań ich liderów. W tym kontekście kulturę organizacyjną można zdefiniować jako zbiór norm, zasad, zwyczajów i tradycji, które wspierane są przez podmiot władzy organizacyjnej i wyznaczają ogólne ramy zachowań pracowników, zgodne ze strategią organizacji.

Kultura organizacyjna obejmuje nie tylko globalne normy i zasady, ale także aktualne regulacje. Może mieć swoją własną charakterystykę, w zależności od rodzaju działalności, formy własności, pozycji na rynku czy w społeczeństwie. W tym kontekście możemy mówić o istnieniu biurokratycznych, przedsiębiorczych, organicznych i innych kultur organizacyjnych, a także kultury organizacyjnej w niektórych obszarach działalności, na przykład podczas pracy z klientami, personelem itp.

Na przykład kultura organizacyjna IBM Corporation w pracy z personelem najwyraźniej przejawia się w następujących zasadach:

1) Przekazanie specjalistom maksymalnego niezbędnego zestawu uprawnień (mocy) do wykonywania przypisanych im funkcji. Ponoszą pełną odpowiedzialność za swoje działania mające na celu ich realizację;

2) Przyciąganie wysokiej klasy specjalistów o w miarę niezależnym i niezależnym sposobie myślenia;

3) Stworzenie ze strony administracji priorytetu zaufania i wsparcia specjalistów w zakresie kontroli ich działalności;

4) Podział na komórki, z których funkcjonowanie każdej może samodzielnie zapewnić jedna osoba;

5) Dokonywanie trwałych zmian konstrukcyjnych;

6) Regularne ankiety;

7) Materialne zachęty oparte zarówno na indywidualnych wskaźnikach wydajności, jak i na wynikach organizacji jako całości;

8) Prowadzenie polityki gwarantowanego zatrudnienia, w ramach której nawet w warunkach pogorszenia koniunktury gospodarczej organizacja dokłada wszelkich starań, aby utrzymać liczebność personelu;

9) Stymulowanie osobistej inicjatywy pracowników w rozwiązywaniu wspólnych problemów i stałość zasad postępowania w firmie;

10) Zaufanie menedżerów do indywidualnego pracownika firmy;

11) Rozwój zbiorowych metod rozwiązywania problemów;

12) Planowanie kariery, w którym wybór menedżerów na nowe lub wolne stanowiska następuje spośród pracowników firmy;

13) Zapewnienie pracownikom szerokiego zakresu usług socjalnych.

Nosicielami kultury organizacyjnej są ludzie. Natomiast w organizacjach o ugruntowanej kulturze organizacyjnej wydaje się ona oddzielona od ludzi i staje się atrybutem organizacji, jej częścią, która aktywnie wpływa na pracowników, modyfikując ich zachowania zgodnie z normami i wartościami, jakie wyznaje stanowią jego podstawę.

Ponieważ kultura odgrywa bardzo ważną rolę w życiu organizacji, powinna być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa. Kierownictwo dużych organizacji posiada wystarczające zasoby i środki, aby wpływać na kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej, jednak nie zawsze dysponuje wystarczającą wiedzą, jak ją analizować i zmieniać w pożądanym kierunku.

Następnie przyjrzymy się głównym cechom organizacji. W każdej restauracji McDonald's, bez względu na to, w jakim kraju na świecie się znajduje, można zobaczyć znajome otoczenie, identyczne menu - to wszystko składa się na wizerunek jednej z odnoszących największe sukcesy organizacji na świecie. Sukces tej firmy tłumaczy się nie tylko smakiem potraw, ale także silną kulturą organizacyjną Spivak V. A. Kultura korporacyjna / V. A. Spivak St. Petersburg: Peter, 2001. Każdy pracownik firmy jest dobrze zaznajomiony z przyjętymi w niej standardami postępowania. Wysoka jakość, wykwalifikowana obsługa i czystość to główne warunki sukcesu: Nie narażaj firmy na szwank, do gotowania używaj wyłącznie najlepszych składników – to podstawowe zasady firmy.

Tę kulturę korporacyjną stworzył R. Kroc, który kierował firmą do 1984 roku. Po jego śmierci pozycja firmy na rynku pozostaje stabilna. Dzisiejsi liderzy, w pełni przesiąknięci filozofią R. Kroca, zazwyczaj podejmują decyzje pod wieloma względami podobne do tych, które Kroc podejmował za swoich przywódców. To w dużej mierze wyjaśnia fenomen McDonald's, który symbolizuje stabilność i harmonię.

Kultura korporacyjna jest kategorią nieuchwytną, nieuchwytną, niewyrażoną, której istnienie nie wymaga dowodu. Każda organizacja opracowuje zbiór zasad i przepisów regulujących codzienne zachowanie pracowników w miejscu pracy. Dopóki nowicjusze nie nauczą się tych zasad zachowania, nie będą mogli stać się pełnoprawnymi członkami zespołu. Do ich stosowania zachęca administracja odpowiednimi nagrodami i awansami. Na przykład to nie przypadek, że pracownicy Disneya są przez wszystkich postrzegani jako osoby czarujące, zawsze wysportowane i uśmiechnięte. Taki jest wizerunek firmy, wspierany przez wszystkich jej pracowników. Dlatego oczywiste jest, że pracownicy po otrzymaniu pracy w firmie będą starali się zachowywać zgodnie z przyjętymi w niej zasadami.

Według współczesnego podejścia teoretycznego organizacja, jak każda grupa społeczna, ma swoje własne zasady postępowania i role. rytuały, bohaterowie, wartości. Podejście kulturowe traktuje zarówno organizację, jak i jej członków jako nosicieli wspólnych wartości i wykonawców wspólnych zadań. Podobnie jak obywatele jednego kraju, pracownicy muszą przyczyniać się do wzrostu i dobrobytu swojej organizacji. Z drugiej strony oni też cieszą się z owoców tego dobrobytu. Zatem produktywność członków organizacji i ich morale są nierozłączne.

Każda organizacja ma swoją własną kulturę. Kultura korporacyjna jest podobna do cech osobistych człowieka: jest to pewien nieuchwytny, ale zawsze obecny obraz, który nadaje sens, kierunek i podstawę jej życiowych działań. Kultura korporacyjna to wartości, idee, oczekiwania i normy podzielane przez wszystkich, nabyte w momencie wejścia do firmy i podczas pracy w niej. Tak jak charakter wpływa na zachowanie człowieka, tak kultura organizacyjna wpływa na zachowanie, opinie i działania ludzi w firmie. Kultura korporacyjna określa, w jaki sposób pracownicy i menedżerowie podchodzą do problemów, obsługują klientów, radzą sobie z dostawcami, reagują na konkurencję i jak ogólnie prowadzą swoją działalność obecnie i w przyszłości. Określa miejsce organizacji w otaczającym świecie, uosabia niepisane prawa, normy i zasady, które jednoczą i spajają członków organizacji.

Kultura korporacyjna rozwija się z biegiem czasu podobnie jak kultury narodowe czy etniczne i w ten sam sposób rozwija swoje wartości i normy zachowań. Pewne modele zachowań są wspierane w niektórych organizacjach, a odrzucane w innych. Niektóre organizacje tworzą na przykład „otwartą” kulturę, w której można kwestionować wszystko i wymyślać nowe, oryginalne pomysły. W innych nie wspiera się nowości, a komunikację ogranicza się do minimum. Niektórym przyjemniej jest pracować w organizacji o „zamkniętej” kulturze: człowiek przychodzi do pracy, realizuje swoje indywidualne zadanie i wraca do domu, do swojego życia osobistego, które nie ma nic wspólnego z pracą; inni potrzebują atmosfery typu rodzinnego organizacja, w której życie osobiste i praca są ze sobą ściśle powiązane.

Organizacja zazwyczaj tworzy tradycje i normy, które składają się na jej kulturę korporacyjną. Milner B.Z. Teoria organizacji: podręcznik / B.Z. Meilnera. M.: INFRA-M, 2008. 864 s.. Na przykład ceremonia wręczenia nagród wyróżniającym się pracownikom potwierdza wartość ciężkiej pracy i kreatywności w organizacji. W wielu firmach tradycją jest, aby w piątki nie zakładać do pracy marynarki i krawata, a przychodzić w luźniejszych ubraniach, co pomaga stworzyć atmosferę nieformalnej komunikacji i zbliżyć zespół. W innych organizacjach nie sposób sobie tego nawet wyobrazić: wszyscy członkowie zespołu roboczego przestrzegają formalnych zasad ubioru, co z kolei odbija się na formach komunikacji.

Kultura korporacyjna określa stopień ryzyka akceptowalnego w organizacji. Niektóre firmy nagradzają pracownika, który chętnie wypróbowuje nowy pomysł, inne zaś są konserwatywne i wolą mieć jasne instrukcje i wytyczne przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji. Stosunek do konfliktu to kolejny wskaźnik kultury korporacyjnej. W niektórych organizacjach konflikt jest uważany za twórczy i postrzegany jako integralna część wzrostu i rozwoju, podczas gdy w innych stara się unikać konfliktów we wszystkich sytuacjach i na każdym poziomie organizacji.

Istnieje wiele podejść do identyfikacji różnych aspektów charakteryzujących i identyfikujących kulturę danej organizacji, zarówno na poziomie makro, jak i mikro. Dlatego S.P. Robbins sugeruje rozpatrywanie kultury korporacyjnej w oparciu o 10 kryteriów: inicjatywa osobista, tj. stopień odpowiedzialności, wolności i niezależności, jaki ma dana osoba w organizacji; stopień ryzyka, tj. gotowość pracownika do podejmowania ryzyka; kierunek działania, tj. ustalenie jasnych celów i oczekiwanych rezultatów przez organizację; koordynacja działań, czyli sytuacja, w której działy i osoby w organizacji współdziałają w sposób skoordynowany; wsparcie zarządzania, tj. zapewnienie swobodnej interakcji, pomocy i wsparcia podwładnym ze służb zarządczych; kontrola, czyli zbiór zasad i instrukcji służących do kontroli i monitorowania zachowań pracowników; tożsamość, czyli stopień identyfikacji każdego pracownika z organizacją; system wynagrodzeń, tj. stopień rozliczania się z wyników pracy, organizacja systemu motywacyjnego; tolerancja konfliktu, czyli gotowość do otwartego wyrażania swojego zdania i wchodzenia w konflikt; wzorce interakcji, czyli stopień interakcji w organizacji.

Oceniając dowolną organizację według tych kryteriów, można stworzyć pełny obraz kultury organizacyjnej, na tle którego kształtuje się ogólne postrzeganie organizacji przez pracowników.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http:// www. wszystkiego najlepszego. ru/

Plan

• Wstęp
• Definicja i charakterystyka
• Jednorodność kultury
• Kultury mocne i słabe
• Wniosek
• Bibliografia

Wstęp

Pojęcie kultury od początku istnienia antropologii jest jednym z podstawowych, poświęcano mu uwagę już na wczesnym etapie rozwoju zachowań organizacyjnych. Jednak dopiero w ostatnich latach zaczęto uznawać kulturę organizacyjną za podstawowy wskaźnik niezbędny do właściwego zrozumienia i praktykowania zachowań organizacyjnych. Jak zauważono w jednym z niedawnych badań: „W miarę jak koncepcja kultury zyskiwała na popularności w badaniach nad organizacją, w ciągu ostatniej dekady znaczenie tego podejścia rosło i malało”. W innym artykule podsumowano: „Teraz, w latach 90. XX wieku, rozumiemy, że kultura korporacyjna ma kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji i trudno ją zmienić”. Chociaż zgromadzono jeszcze niewiele dowodów na ten temat, zaczynają pojawiać się dowody na podstawie obszernych badań, że różnice w wartościach kulturowych mogą mieć znaczący wpływ na rotację organizacyjną i być może na wydajność pracowników.

W artykule najpierw zdefiniowano kulturę organizacyjną i jej główne cechy, a następnie zbadano różne typy kultury. Pozostała część rozdziału skupia się na tworzeniu, utrzymywaniu i zmienianiu kultury organizacyjnej.

pracownik stanowiska związanego z kulturą organizacyjną

Charakter kultury organizacyjnej

Na ludzi wpływa środowisko kulturowe, w którym żyją. Na przykład osoba, która dorasta w rodzinie z klasy średniej, internalizuje jej wartości, przekonania i wzorce zachowań. To samo dotyczy członków organizacji. Osoby pracujące w ZM, PepsiCo, Wal- Targowisko lub jakakolwiek inna firma o ugruntowanej kulturze, zinternalizuje wartości, przekonania i zachowania charakterystyczne dla tej organizacji. Społeczeństwo ma społeczny, kultura; miejsce, w którym ludzie pracują, ma kulturę organizacyjny.

Definicja i charakterystyka

Oprócz norm przyjętych w społeczeństwie, każda grupa ludzi, w tym organizacje, wypracowuje własne wzorce kulturowe, które nazywane są kulturą biznesową lub organizacyjną. Kultura organizacyjna nie istnieje sama w sobie. Jest ono zawsze wpisane w kontekst kulturowy danego regionu geograficznego i społeczeństwa jako całości i pozostaje pod wpływem kultury narodowej. Z kolei kultura organizacyjna czy korporacyjna wpływa na kształtowanie kultury działów, pracy i zespołów zarządzających.

Kultura narodowa -> Kultura organizacyjna ->Kultura pracy->Kultura zespołowa

Na schemacie przedstawiono zależności pomiędzy wzajemnym oddziaływaniem kultur na różnych poziomach. Jednocześnie informujemy, że:

kultura narodowa to kultura kraju lub mniejszości w kraju;

kultura organizacyjna – kultura korporacji, przedsiębiorstwa lub stowarzyszenia;

kultura pracy – kultura dominującego typu działalności społeczeństwa;

kultura zespołowa – kultura zespołu pracującego lub zarządzającego.

Kultura organizacyjna to złożone zjawisko, które nie zawsze leży na powierzchni, trudno je „poczuć”. Jeśli można powiedzieć, że organizacja ma duszę, to duszą tą jest kultura organizacyjna.

K. Sholts zauważył, że kultura korporacyjna to ukryta, niewidzialna i nieformalna świadomość organizacji, która kontroluje zachowania ludzi i z kolei kształtuje się pod wpływem ich zachowań.

Zdaniem O.S. Wikhansky i A.I. Naumova kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w wartościach deklarowanych przez organizację, które dają ludziom wskazówki dotyczące ich zachowania. Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom za pomocą symbolicznych środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego.

E. Schein uważał, że formy kultury organizacyjnej odpowiadają dwóm głównym wyzwaniom stojącym przed organizacją: agresywności otoczenia zewnętrznego oraz dezintegracji wewnętrznej. Zatem, aby organizacja mogła funkcjonować jako jedna całość, musi spełniać dwie główne funkcje – adaptację i przetrwanie w otoczeniu oraz integrację wewnętrzną.

Integracja rozumiana jest jako tworzenie efektywnych relacji biznesowych pomiędzy działami, grupami i pracownikami organizacji, jako wzrost udziału wszystkich pracowników w rozwiązywaniu problemów organizacji i znajdowaniu efektywnych sposobów jej pracy.

Według E. Scheina kultura organizacyjna to zbiór podstawowych założeń, wynalazków, odkrywanych lub rozwijanych przez grupę w celu nauczenia się radzenia sobie z problemami adaptacji zewnętrznej i integracji wewnętrznej. Konieczne jest, aby kompleks ten funkcjonował przez długi czas, aby potwierdzić swoją ważność, dlatego należy go przekazywać nowym członkom organizacji jako „właściwy sposób myślenia i odczuwania w odniesieniu do wspomnianych problemów.

Kultura organizacyjna obejmuje następujące elementy:

1) Wierzenia - postrzeganie przez pracownika tego, co jest właściwe w organizacji;

2) Wartości , dominujące w organizacji, określają, co należy uznać za ważne w organizacji.

Obszary, w których można wyrażać wartości, obejmują troskę o i szanowanie ludzi, troskę o konsumentów, przedsiębiorczość, sprawiedliwe traktowanie pracowników itp.

T. Peters i R. Waterman badając związek pomiędzy kulturą a sukcesem organizacji, sformułowali szereg wartości i przekonań kultury organizacyjnej, które zapewniły sukces przedsiębiorstw.

Ten:

- Zaangażowanie w swoją pracę;

- Zorientowany na działanie;

- W obliczu konsumenta;

- Niezależność i przedsiębiorczość;

- Połączenie z poradnictwem życiowym i wartościowym;

- Wydajność człowieka;

- Swoboda działania i jednocześnie sztywność

- Prosta forma, skromna kadra zarządzająca.

3) Normy - są to niepisane zasady zachowania, które mówią ludziom, jak się zachować i czego się od nich oczekuje.

Nigdy nie są wyrażane na piśmie i są przekazywane ustnie lub poprzez stosunek innych do zachowania.

Standardy postępowania odzwierciedlają takie aspekty działalności organizacji jak:

Relacja menedżer-podwładny, uczciwość i przestrzeganie prawa, zachowanie w przypadku konfliktu interesów, pozyskiwanie i wykorzystywanie informacji o innych organizacjach, działalność polityczna w organizacji, korzystanie z zasobów organizacji itp.;

4) Zachowanie - codzienne czynności, które ludzie wykonują w procesie pracy i w związku z pracą w interakcji z innymi (rytuały i ceremonie, a także język używany w komunikacji);

5) Psychologiczny klimat - jest to stabilny system powiązań wewnętrznych grupy, przejawiający się w nastrojach emocjonalnych, opinii publicznej i wynikach występów.

Klimat organizacyjny to sposób, w jaki ludzie postrzegają kulturę istniejącą w organizacji lub dziale oraz co o niej myślą i czują. Można to ocenić badając relacje.

6. Organizacyjny klimat. To ogólne wrażenie, jakie wywołuje fizyczna organizacja przestrzeni, styl komunikacji pomiędzy pracownikami oraz forma zachowań pracowników w stosunku do klientów i innych osób z zewnątrz.

Każda z tych cech budzi pewne kontrowersje i w różnym stopniu znajduje potwierdzenie w wynikach badań. Przykładowo w literaturze akademickiej pojawiają się różnice w podobieństwach i różnicach pomiędzy koncepcjami kultury organizacyjnej i klimatu organizacyjnego. Jednak niektóre cechy mają poparcie empiryczne, np. istotna rola fizycznej organizacji przestrzeni. Poniżej znajduje się przykład z prawdziwej praktyki.

Firma Nike Inc. służy wspaniały przykład firmy, Który zarządzany z powodzeniem wyrazić Mój zbiorowy kultura Na projekt siedziba korporacje. Terytorium Nike Świat trwa 74 włości sosna szyk Beavertona V państwo Oregon I, Wydaje się, emituje To energia, młodzież I życie wytrzymałość, Który są związane Z ich dobra. Ten miejsce służy Naprawdę pomnik zbiorowy wartości firmy Nike: produkcja jakość dobra I, Oczywiście Piękny zdrowie. W siedem Budynki, Który trwa firma, usytuowany Sporty Klub Z działanie ścieżka, pokoje Z sprzęt do ćwiczeń, sale Dla zajęcia aerobik, sądy Dla tenis ziemny, zdusić I racquetball, A Również Koszykówka obszar.

Żaden z tych elementów sam w sobie nie reprezentuje kultury organizacji. Jednak łącznie mogą zapewnić wgląd w kulturę organizacyjną.

Kultura organizacyjna to zatem zbiór wartości, przekonań, postaw wspólnych wszystkim pracownikom danej organizacji, wyznaczających normy ich postępowania.

Być może nie są one jasno wyrażone, ale w przypadku braku jasnych instrukcji determinują sposób działania i interakcji ludzi oraz znacząco wpływają na postęp pracy i charakter organizacji.

Kultura korporacyjna jest podstawowym elementem osiągania celów organizacyjnych, poprawy wyników organizacji i zarządzania innowacjami.

Głównym celem kultury korporacyjnej jest zapewnienie zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji organizacji poprzez doskonalenie zarządzania personelem.

Kultura korporacyjna może albo pomóc organizacji, tworząc środowisko sprzyjające wzrostowi produktywności i wprowadzaniu nowych rzeczy, albo działać przeciwko organizacji, tworząc bariery utrudniające rozwój i realizację strategii korporacyjnej. Do barier tych należy opór wobec nowości i nieefektywna komunikacja.

Jednorodność kultury

Organizacje można podzielić na kultury dominujące i subkultury. Dominujący kultura wyraża podstawowe (centralne) wartości, które są akceptowane przez większość członków organizacji. Jest to makro podejście do kultury, które wyraża charakterystyczną cechę organizacji.

Subkultury są opracowywane w dużych organizacjach i odzwierciedlają typowe problemy, sytuacje, z jakimi borykają się pracownicy, lub doświadczenia w ich rozwiązywaniu. Rozwijają się geograficznie lub w oddzielnych jednostkach, wertykalnie lub poziomo. Kiedy jeden dział produkcyjny konglomeratu ma unikalną kulturę, różniącą się od innych działów organizacji, wówczas istnieje subkultura pionowa. Kiedy konkretny dział specjalistów funkcjonalnych (takich jak księgowość czy sprzedaż) posiada zestaw ogólnie przyjętych koncepcji, powstaje subkultura pozioma. Subkulturę może utworzyć każda grupa w organizacji, ale większość subkultur jest definiowana na podstawie struktury wydziałowej lub podziału geograficznego. Będzie zawierać podstawowe wartości dominującej kultury oraz dodatkowe wartości unikalne dla członków tego działu.

Ryż. 1 . Schemat priorytety organizacyjny kultura

Cechy subkultury każdej jednostki strukturalnej organizacji wpływają na siebie nawzajem i tworzą ogólną część kultury organizacji (ryc. 2).

Ryż. 2. Wpływ wszystkich komponentów na kulturę organizacji

Organizacje odnoszące sukcesy mają własną kulturę, która motywuje je do osiągania pozytywnych wyników. Kultura organizacyjna pozwala odróżnić jedną organizację od drugiej, tworzy atmosferę identyfikacji członków organizacji, generuje zaangażowanie w realizację celów organizacji; wzmacnia stabilność społeczną; służy jako mechanizm kontrolny, który kieruje i kształtuje postawy i zachowania pracowników.

Kultury mocne i słabe

Niektóre kultury organizacyjne można nazwać „silnymi”, inne zaś „słabymi”. Silne kultury organizacyjne są często kształtowane przez silnych liderów. Jednak oprócz czynnika przywództwa istnieją co najmniej dwa inne ważne czynniki, które decydują o sile kultury organizacyjnej: dzielenie się i intensywność.

Rozdzielność określa stopień, w jakim członkowie organizacji akceptują podstawowe wartości firmy.

Intensywność określa stopień zaangażowania członków organizacji w podstawowe wartości.

Stopień dzielenia się zależy od dwóch głównych czynników: świadomości (orientacji) i systemu nagród. Aby ludzie podzielali wartości kulturowe organizacji, konieczne jest, aby byli ich świadomi (lub byli na nie zorientowani). Wiele organizacji rozpoczyna proces onboardingu od programów orientacyjnych. Nowi pracownicy zapoznawani są z filozofią firmy i metodami pracy. Proces orientacji trwa nadal w miejscu pracy, kiedy menadżer i współpracownicy dzielą się tymi wartościami z nowicjuszem, zarówno poprzez rozmowę, jak i poprzez osobisty przykład w codziennym środowisku pracy. Udostępnianie zależy także od systemu motywacyjnego. Kiedy organizacja przyjmuje system awansów, podwyżek wynagrodzeń, uznania i innych nagród dla pracowników, którzy podzielają podstawowe wartości, pomaga to innym pracownikom lepiej je zrozumieć. Niektóre firmy cieszą się reputacją „najlepszych dla pracowników”, ponieważ ich systemy wynagrodzeń są wzorowe i pomagają wzmacniać zaangażowanie w realizację podstawowych wartości.

Stopień intensywności jest wynikiem systemu nagrody. Kiedy pracownicy zdają sobie sprawę, że nagrody zależą od tego, czy osiągają „organizacyjne wyniki”, ich chęć do działania wzrasta. I odwrotnie, jeśli nie są zachęcani lub postrzegają, że bardziej opłacalne jest zachowanie w sposób nieakceptowany w organizacji, ich zaangażowanie w podstawowe wartości organizacji słabnie. Pomimo znaczenia bodźców moralnych, bodźce materialne nadal odgrywają bardzo istotną rolę.

Różne organizacje kierują się określonymi priorytetami w kulturze organizacyjnej. Kultura organizacyjna może mieć cechy zależne od rodzaju działalności, formy własności, pozycji na rynku czy w społeczeństwie. Istnieje przedsiębiorcza kultura organizacyjna, państwowa kultura organizacyjna, kultura organizacyjna lidera, kultura organizacyjna podczas pracy z personelem itp.

Na przykład IBM w ramach swojej kultury organizacyjnej stosuje następujące zasady w pracy z personelem:

- przekazać specjalistom maksymalny niezbędny zestaw uprawnień (władzy) do wykonywania powierzonych im funkcji. Ponoszą pełną odpowiedzialność za swoje działania mające na celu ich realizację;

- przyciąganie wysokiej klasy specjalistów o w miarę niezależnym i niezależnym sposobie myślenia;

- utworzenie ze strony administracji priorytetu zaufania i wsparcia specjalistów w zakresie kontroli ich działalności;

- podział (OSU) na komórki, z których funkcjonowanie każdej może niezależnie zapewnić jedna osoba;

- przeprowadzanie ciągłych zmian instytucjonalnych (strukturalnych).

Jednym z najważniejszych problemów stojących przed każdym systemem organizacyjnym jest to, że w pewnym momencie nie jest on w stanie poradzić sobie ze zmianami rynkowymi i w związku z tym jest zmuszony porzucić przestarzałe strukturalne formy organizacji. Co kilka lat zmienia się struktura organizacji, procedury zatwierdzania decyzji itp. Jednocześnie ewentualne negatywne skutki reorganizacji są z reguły osłabiane w wyniku zmian w poszczególnych funkcjach nie jednocześnie, ale w różnym czasie. Praktyka ciągłej reorganizacji, np. w IBM, pokazuje, że korzyści związane z tym systemem są ogromne. System pozwala na przetasowanie struktury organizacji, wzmocnienie jej lub usunięcie z niej zbędnych rzeczy, a także daje wielu osobom możliwość poszerzenia swojego doświadczenia zawodowego. Najważniejsze jest to, że można pozbyć się „klejów”, które nieuchronnie gromadzą się w każdej organizacji, w tym rozwiązać problem identyfikacji pracowników, którzy osiągnęli poziom własnej niekompetencji i zapewnić pojawienie się nowych inicjatyw;

przeprowadzanie badań opinii publicznej (zwykle dwa razy w roku);

kształtowanie wynagrodzenia składającego się z dwóch składników – w formie wynagrodzenia stałego i części zmiennej. Część zmienna stanowi prowizję wyrażoną jako procent wolumenu sprzedanych produktów i usług świadczonych przez IBM oraz premię za osiągnięcie wcześniej ustalonych celów;

realizację polityki gwarantowanego zatrudnienia. Umiejętne manewrowanie zasobami ludzkimi (poprzez wcześniejsze przechodzenie pracowników na emeryturę, ciągłe przekwalifikowanie personelu i redystrybucję pracy pomiędzy różnymi działami, aby uniknąć konieczności zwolnień);

pobudzanie osobistej inicjatywy pracowników w rozwiązywaniu wspólnych problemów i stałość zasad postępowania w firmie;

zaufanie do pojedynczego pracownika firmy ze strony menedżerów;

rozwój kolektywnych metod rozwiązywania problemów, dzielenie się sukcesem wśród pracowników interesujących z punktu widzenia tworzenia środowiska organizacyjnego, które przyciąga do korporacji najlepszych ludzi w swoim zawodzie,

zapewnienie specjalistom swobody w ustalaniu sposobów osiągania celów firmy, uwzględnianiu jej potencjału i podejmowaniu właściwych decyzji;

selekcji nowych menadżerów spośród pracowników firmy, zamiast szukać ich na boku.

tworzenie klimatu przedsiębiorczości poprzez wykorzystanie zespołów projektowych jako głównej jednostki strukturalnej firmy. Na czele tych grup, składających się z naukowców, lekarzy i biznesmenów, stoją liderzy odpowiedzialni za wyznaczanie celów i ich realizację;

dofinansowanie jednostek usług zaplecza – wewnętrznych i zewnętrznych (siłownie, dyskoteki itp.).

Organizacje zawsze osiągną stabilność i efektywność, jeśli kultura organizacji będzie adekwatna do stosowanej technologii. Regularnie sformalizowane (rutynowe) procesy technologiczne zapewniają stabilność i efektywność organizacji, gdy kultura organizacji kładzie nacisk na centralizację w podejmowaniu decyzji i ogranicza (ogranicza) indywidualną inicjatywę. Nieregularne (nierutynowe) technologie są skuteczne, gdy są nasycone kulturą organizacyjną, która wspiera indywidualną inicjatywę i ogranicza kontrolę.

Tworzenie i utrzymywanie kultury

Niektóre kultury organizacyjne mogą być bezpośrednim lub pośrednim efektem działalności założycieli firm. Jednak nie zawsze jest to prawdą. Czasami założyciele tworzą słabą kulturę i aby organizacja przetrwała, konieczne jest sprowadzenie nowego starszego lidera, który położy podwaliny pod silną kulturę.

Jak powstają kultury organizacyjne

Chociaż kultury organizacyjne można formować na różne sposoby, proces ten zwykle obejmuje w jakiejś formie następujące kroki.

1. Pewna osoba (założyciel) postanawia stworzyć nowe przedsiębiorstwo.

2. Założyciel wprowadza jedną (lub więcej) kluczowych osób i tworzy podstawową grupę podzielającą idee założyciela. Dlatego wszyscy w grupie wierzą, że te pomysły są dobre, że można nad nimi pracować, że można podejmować ryzyko i że warto poświęcać na nie czas, pieniądze i energię.

3. Grupa podstawowa rozpoczyna działania mające na celu utworzenie organizacji, pozyskanie niezbędnych funduszy, uzyskanie patentów i licencji, rejestrację firmy, ustalenie jej lokalizacji, wynajęcie lokalu i tak dalej.

4. W tym momencie do organizacji przyłączają się kolejni, a jej historia zaczyna nabierać kształtu.

Podtrzymywanie kultury poprzez socjalizację

Gdy kultura organizacyjna zostanie już ustalona i zacznie się rozwijać, można podjąć pewne środki w celu wzmocnienia podstawowych wartości i zapewnienia jej samowystarczalności.

Wybór nowy pracownicy . Pierwszy krok sprowadza się do starannego wyselekcjonowania kandydatów do pracy. Stosując ustandaryzowane procedury i koncentrując się na konkretnych cechach osobowości związanych z wysokimi wynikami, przeszkoleni ankieterzy przeprowadzają rozmowy kwalifikacyjne ze wszystkimi kandydatami i starają się wyeliminować tych, których cechy osobowości i system przekonań nie pasują do kultury organizacji. Istnieje wiele dowodów na to, że pracownicy, którzy przed zatrudnieniem mają realistyczny pogląd na kulturę firmy (tzw. realistyczne spojrzenie na pracę, RJV), osiągają lepsze wyniki.

Wstęp V stanowisko . Drugi krok następuje po rekrutacji, gdy kandydat zajmuje odpowiednie stanowisko. Nowo zatrudnieni pracownicy są narażeni na różnorodne wpływy, które są starannie zaplanowane i zaprojektowane tak, aby nowi pracownicy zastanowili się nad normami i wartościami firmy oraz nad tym, czy mogą je zaakceptować. W szczególności w wielu firmach o silnej kulturze obowiązuje niepisana zasada, zgodnie z którą nowym pracownikom przydziela się więcej pracy, niż są w stanie udźwignąć. Czasami te zadania są poniżej możliwości pracownika. Celem jest także nauczenie nowicjusza uległości. Takie doświadczenia mogą sprawić, że poczuje się bezbronny i stworzy pewną zależność emocjonalną od swoich kolegów, co będzie sprzyjać większej spójności grupy.

Mistrzostwo niezbędny Dla praca umiejętności . Gdy nowy pracownik przeżyje początkowy szok kulturowy, kolejnym krokiem jest opanowanie umiejętności potrzebnych na tym stanowisku. Zwykle osiąga się to poprzez zdobycie intensywnego i ukierunkowanego doświadczenia w miejscu pracy. Na przykład w firmach japońskich zatrudnieni pracownicy zazwyczaj realizują programy szkoleniowe trwające kilka lat. W miarę przechodzenia przez kolejne stopnie ich wyniki są odpowiednio oceniane i na podstawie ich postępów przydzielane są im dodatkowe obowiązki.

Pomiar I nagroda produkcja zajęcia . Kolejnym etapem socjalizacji jest skrupulatna analiza, ocena wyników pracy pracowników i odpowiednie wynagrodzenie dla każdego. Systemy oceny wyników i nagradzania muszą być kompleksowe i spójne; Ponadto należy skoncentrować uwagę na tych aspektach działalności, które są najbardziej krytyczne dla osiągnięcia sukcesu konkurencyjnego i ściśle powiązane z wartościami korporacyjnymi.

Z tymi głównymi czynnikami powiązane są najważniejsze wskaźniki produkcji i na podstawie nich oceniana jest wydajność pracowników. Systemy awansów i premii zależą przede wszystkim od sukcesów osiągniętych w tych trzech obszarach. Zazwyczaj w firmach o silnej kulturze organizacyjnej karane są osoby, które naruszają przyjęte normy, na przykład przekraczają granice konkurencji lub surowo traktują podwładnych. Zwykle jest to ukryta kara – przeprowadzka do nowego, mniej atrakcyjnego miejsca pracy.

Zobowiązanie główny wartości firmy . Następnym krokiem jest staranne pielęgnowanie zaangażowania w podstawowe wartości firmy. Identyfikacja z tymi wartościami pomaga pracownikom pogodzić się z poświęceniami, jakie ponoszą, aby zostać członkami organizacji. Uczy się ich tych wartości i przekonania, że ​​firma nie zrobi nic, aby im zaszkodzić. Organizacja stara się jednak uzasadnić te koszty, łącząc je z wyższymi wartościami ludzkimi, np. służbą społeczeństwu – z poprawą jakości produktów i/lub usług.

Rozpościerający się różny historie I folklor . Następnym krokiem jest szerzenie folkloru organizacyjnego. Oznacza to opowiadanie historii, które uzasadniają kulturę organizacyjną i wyjaśniają, dlaczego firma postępuje tak, a nie inaczej. Jedną z najpopularniejszych form folkloru są opowieści z morałem, które firma chce wzmocnić.Na przykład w firmie Proctera & Hazard Bardzo popularna jest historia wybitnego menadżera marki, który został zwolniony za wyolbrzymianie jakości określonego produktu. Morał z tej historii jest taki, że etyka zawodowa powinna być ważniejsza niż pieniądze.

Wyznanie I awans . Ostatnim krokiem jest wyróżnienie i promowanie pracowników, którzy dobrze wykonują swoją pracę i mogą być wzorami do naśladowania dla osób zatrudnionych w organizacji. Wyłaniając takie osoby jako zwycięzców, firma zachęca pozostałych pracowników do pójścia za ich przykładem. Takie wzorce do naśladowania w firmach o silnej kulturze organizacyjnej uważane są za najbardziej efektywną i ciągłą formę szkolenia pracowników.

Zmiana kultury organizacyjnej

Czasami organizacja decyduje, że jej kultura musi się zmienić. Przykładowo środowisko zewnętrzne uległo tak poważnym zmianom, że organizacja albo musi dostosować się do nowych warunków, albo nie będzie w stanie przetrwać. Jednakże zmiana starej kultury może być niezwykle trudna; istnieje nawet opinia, że ​​​​nie da się tego zrobić. Przewidywalne wyzwania dotyczą umiejętności nabywanych przez pracowników, ludzi, relacji, podziału ról i struktur organizacyjnych, które wspólnie wspierają i umożliwiają funkcjonowanie tradycyjnej kultury organizacyjnej.

Chociaż istnieją znaczne przeszkody i opór wobec zmian, kulturą można zarządzać, a nawet zmieniać ją z biegiem czasu. Próby zmiany kultury mogą przybierać różne formy. Pomocne mogą być proste zalecenia, takie jak rozwijanie poczucia historii, tworzenie poczucia jedności, rozwijanie poczucia przynależności do organizacji i ustanawianie konstruktywnej wymiany między jej członkami.

Co więcej, organizacje chcące zmienić swoją kulturę nie powinny porzucać swoich korzeni i ślepo kopiować tak zwane „odnoszące sukcesy” lub „świetne” firmy.

Wniosek

Kultura organizacyjna to zbiór kluczowych przekonań, które przekazywane są wszystkim nowym pracownikom jako właściwy sposób postrzegania tego, co się dzieje, sposobu myślenia i codziennych działań. Do ważnych cech kultury organizacyjnej zaliczają się akceptowane zachowania, normy, dominujące wartości, filozofia, zasady i klimat organizacyjny.

Chociaż wszyscy członkowie organizacji wspierają kulturę organizacyjną, nie wszyscy robią to w takim samym stopniu. Organizacja może mieć dominującą kulturę i subkultury. Dominującą kulturę reprezentują podstawowe wartości, które podziela większość członków organizacji. Subkultura to zbiór wartości podzielanych przez niewielki procent pracowników organizacji.

Niektóre organizacje mają silną kulturę, inne słabą. Siła kultury zależy od dzielenia się i intensywności. Możliwość udostępniania odnosi się do stopnia, w jakim członkowie organizacji podzielają jej podstawowe wartości. Intensywność zależy od stopnia zaangażowania pracowników organizacji w te wartości.

Kultura jest zazwyczaj tworzona przez założyciela firmy lub dyrektora wyższego szczebla, który tworzy główną grupę zjednoczoną wspólną wizją przyszłości. Grupa ta współpracuje, aby stworzyć wartości kulturowe, normy i klimat niezbędny do realizacji ich wizji przyszłości. Aby utrzymać tę kulturę, firmy zazwyczaj podejmują szereg kroków, które obejmują: staranny wybór kandydatów do pracy; doświadczenie na stanowisku pracy, które wprowadza nowicjuszy w kulturę organizacji; opanowanie umiejętności niezbędnych do pracy; szczególną uwagę na ocenę wyników pracy i wynagrodzenia za działalność każdego pracownika; wspieranie zaangażowania w podstawowe wartości organizacji; wzmacnianie historii i folkloru firmy oraz wreszcie docenianie i promowanie pracowników, którzy dobrze wykonują swoją pracę i mogą być przykładem dla nowych kadr w organizacji.

W niektórych przypadkach organizacje stwierdzają, że muszą zmienić swoją kulturę, aby skutecznie konkurować lub nawet po prostu przetrwać w swoim otoczeniu.

Bibliografia

1. „Zarządzanie personelem” pod redakcją T.Yu. Bazarowa, Moskwa 1998

2. EA Smirnov „Podstawy teorii organizacji”, Moskwa 1998

3. Słownik „Społeczne teorie organizacji”, Moskwa 2000

4. B.Z. Milner „Teoria organizacji”, M., 1999

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Charakter kultury organizacyjnej. Jednorodność kultury. Kultury mocne i słabe. Tworzenie i utrzymywanie kultury. Jak powstają kultury organizacyjne. Zmiana kultury organizacyjnej. Klimat organizacyjny.

streszczenie, dodano 01.04.2003


Kryteria analizy i zasady kultury organizacyjnej. Mocne i słabe strony obecnego systemu zmiany kultury organizacji. Zalecenia dotyczące doskonalenia kultury organizacyjnej i dostosowania jej do celów i zadań organizacji.

praca na kursie, dodano 18.04.2009


Czym jest organizacja? Analityczne podejście do kultury organizacyjnej. Struktura i treść kultury organizacyjnej. Kształtowanie kultury organizacyjnej. Wpływ kultury na efektywność organizacji. Zmiana kultury organizacyjnej.

praca na kursie, dodano 10.09.2006


Pojęcie i istota kultury organizacyjnej. Główna charakterystyka, rodzaje, zadania i klasyfikacja kultury organizacyjnej. Cechy organizacyjnego podejmowania decyzji. Działanie procesów komunikacyjnych. Proces kształtowania lojalności pracowników.

streszczenie, dodano 19.12.2008


Pojęcie i źródła kultury organizacyjnej. Wielopoziomowy model kultury organizacyjnej. Cechy i zasady kultury organizacyjnej, struktury i typy. Zmiana i rekomendacje dotyczące zmiany kultury organizacyjnej. Zarządzanie kulturą.

praca na kursie, dodano 11.02.2008


Pojęcie kultury organizacyjnej, jej elementy. Obiektywne i subiektywne aspekty kultury organizacyjnej. Opcje interakcji pomiędzy zarządzaniem a kulturą organizacyjną. Analiza kultury organizacyjnej w Kommunenergo OJSC i propozycje jej rozwoju.

praca na kursie, dodano 11.07.2013


Zjawisko kultury organizacyjnej, jej badania w nauce. Podejścia do badania kultury organizacyjnej. Pojęcie kultury organizacyjnej. Składniki kultury organizacyjnej. Utrzymywanie i rozwój kultury organizacyjnej. Zachowań organizacyjnych.

streszczenie, dodano 18.01.2008


Pojęcie, istota i rodzaje kultury organizacyjnej. Cechy rosyjskiej kultury organizacyjnej i etyki rosyjskiego biznesu. Subkultury w kulturze organizacyjnej przedsiębiorstw. Zarządzanie kulturą w OAO Sibneft. Dokonywanie zmian.

praca na kursie, dodano 30.11.2014


Struktura, cechy, funkcje i rodzaje kultury organizacyjnej, jej wpływ na organizację i zachowania pracowników. Tworzenie, zarządzanie i metody przekazywania kultury organizacyjnej. Przyczyny zmian i narzędzia doskonalenia kultury organizacji.

praca na kursie, dodano 15.05.2011


Pojęcie kultury organizacyjnej, wartości i norm. Podejścia do badania kultury organizacyjnej. Metody kształtowania kultury organizacyjnej. Kształtowanie ideologii kultury organizacyjnej w oparciu o podejście sektorowe w FermaStroyKomplekt LLC.

Adnotacja: Pojęcie kultury organizacyjnej. Trzy poziomy kultury organizacyjnej według E. Scheina. Charakterystyka kultury organizacyjnej według P. Harrisa i R. Morana. Ocena Kultury Organizacyjnej (OCAI) i wykorzystanie wyników jej analizy. Kształtowanie i utrzymywanie kultury organizacyjnej. Rytuały organizacyjne. Czynniki narodowe w kulturze organizacyjnej. Model G. Hofstede’a. Model Lane’a i Distefano. Modelka U. Ouchi. Rozwój organizacyjny. Zarządzanie zmianami. Rodzaje zmian. Siły napędowe zmian. Opór wobec zmian: formy, źródła. Metody pokonywania oporu według J. Kottera i L. Schlesingera.

Cel wykładu: rozważ koncepcję Kultura organizacyjna, a także podejścia do jego powstawania w oparciu o badania naukowe. Poznaj metody przezwyciężania oporu.

Większość zachodnich i rosyjskich przedsiębiorców zrozumiała, że ​​efektywny rozwój organizacji to taki, w którym powstał zgrany zespół, wyeliminowano bariery hierarchiczne i wszyscy są maksymalnie zainteresowani całościowym sukcesem, ponieważ Od tego zależy jego dobrobyt materialny. Organizacja, która ma rozwiniętą Kultura organizacyjna.

Kierunek " Kultura organizacyjna„ to dziedzina wiedzy zaliczana do szeregu nauk o zarządzaniu. Wywodzi się ze stosunkowo nowego obszaru wiedzy „Zachowania Organizacyjne”, który bada ogólne podejścia, zasady, prawa i wzorce panujące w organizacji.

Głównym celem zachowań organizacyjnych jest pomaganie ludziom w bardziej produktywnym wykonywaniu swoich obowiązków w organizacji i uzyskiwaniu z tego większej satysfakcji.

Aby osiągnąć ten cel konieczne jest m.in. określenie systemów wartości jednostki, organizacji itp. Przede wszystkim mamy na myśli normy, zasady czy standardy.

Każde konkretne zachowanie organizacyjne ma swoje własne Kultura organizacyjna, które tworzą jedną całość.

Kultura organizacyjna to zbiór norm, zasad i standardów akceptowanych i wspieranych w relacjach społecznych i organizacyjnych. Zatem relacje organizacyjne to interakcja, przeciwstawienie lub neutralna relacja elementów strukturalnych w organizacji i poza nią.

Zatem, Kultura organizacyjna, reprezentuje:

• wartości i normy wyuczone i stosowane przez członków organizacji, które jednocześnie w decydujący sposób determinują ich zachowanie;
• atmosfera lub klimat społeczny w organizacji;
• dominujący system wartości i stylów zachowań w organizacji.

Poziomy kultury organizacyjnej

Według badań E. Scheina na kulturę organizacyjną należy patrzeć z perspektywy trzech poziomów.

Zatem pierwszym poziomem jest poznanie Kultura organizacyjna. Na tym poziomie człowiek poznaje cały zespół czynników zewnętrznych kształtujących kulturę organizacji.

Na drugim poziomie, zwanym „podpowierzchniowym” lub „ideologią organizacyjną”, osoba zaczyna postrzegać wartości, przekonania i przekonania podzielane przez wszystkich członków organizacji poprzez język, symbole i zachowanie.

Na trzecim poziomie następuje „głęboka”, nieświadoma akceptacja ukrytych propozycji. Na przykład stosunek do istnienia, postrzeganie przestrzeni i czasu, stosunek ludzi do pracy i siebie nawzajem itp.

Charakterystyka kultury organizacyjnej według F. Harrisa i R. Morana

Jak wynika z badań tych naukowców, kulturę organizacyjną należy rozpatrywać według następujących cech: (Tabela 30.1).

Zdefiniowane powyżej kultury organizacyjne odzwierciedlają i nadają znaczenie kulturze organizacyjnej. Zespół organizacji, dzieląc się wiarą i oczekiwaniami, tworzy własne środowisko fizyczne, rozwija język komunikacji, wykonuje działania, które są adekwatnie odbierane przez innych oraz okazuje uczucia i emocje akceptowane przez wszystkich. Wszystko to pomaga pracownikom zrozumieć i zinterpretować kulturę organizacji, tj. nadawaj znaczenie wydarzeniom i działaniom.

Narzędzie oceny kultury korporacyjnej OCAI opiera się na modelu teoretycznym „Ramy wartości konkurencyjnych”. Z tych ram wyłaniają się cztery dominujące typy kultury korporacyjnej. Instrument powstał w oparciu o przegląd badań empirycznych 39 wskaźników, które definiują kompleksowy zestaw miar efektywności organizacji. W wyniku tych badań zidentyfikowano dwa najważniejsze wskaźniki i sformułowano cztery podstawowe wartości, reprezentujące przeciwstawne lub konkurencyjne założenia. Narzędzie ma na celu ocenę efektywności kultury korporacyjnej oraz identyfikację tych jej aspektów, które firma chciałaby zmienić, a także badanie tych aspektów, które stanowią podstawę kultury organizacji.

składniki Kultura organizacyjna, na podstawie którego dokonywana jest ocena:

1. Charakterystyka zewnętrzna.
2. Ogólny styl przywództwa w organizacji.
3. Zarządzanie pracownikami.
4. Łącząca istota organizacji.
5. Cele strategiczne.

Tworzenie Kultura organizacyjna

Proces adaptacja zewnętrzna i przetrwanie związany z poszukiwaniem i odnajdywaniem przez organizację swojej niszy na rynku oraz dostosowywaniem jej do stale zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Jest to proces osiągania przez organizację własnych celów i interakcji ze środowiskiem zewnętrznym. W ramach tego procesu rozwiązywane są kwestie związane z realizowanymi zadaniami, sposobami ich rozwiązywania, reakcjami na sukcesy lub porażki itp.

Niemal w każdej organizacji pracownicy starają się brać udział w następujących procesach:

• określić w środowisku zewnętrznym, co jest ważne, a co nie;
• opracować opcje pomiaru osiąganych wyników;
• określić przyczyny sukcesów i porażek w osiąganiu celów.

Zauważono, że pracownicy organizacji odczuwają potrzebę wypracowania akceptowalnych sposobów przekazywania informacji o własnych możliwościach, przewagach i sukcesach przedstawicielom otoczenia zewnętrznego.

Proces integracja wewnętrzna reprezentuje związek z ustanawianiem i utrzymywaniem efektywnych relacji zawodowych pomiędzy członkami organizacji. Zasadniczo jest to proces znajdowania sposobów wspólnej pracy i współpracy w ramach organizacji. Proces integracji wewnętrznej rozpoczyna się od zdefiniowania siebie, co w pewien sposób dotyczy zarówno poszczególnych grup (subkultur), jak i całego zespołu organizacji jako całości.

Współpracując ze sobą, członkowie zespołu organizacji dążą do samodzielnego zdefiniowania otaczającego ich „świata organizacyjnego”.

Niemal na wszystkich etapach rozwoju organizacji kultura menedżerska jej lidera (osobista wiara, wartości, normy i zachowanie) w większości przypadków determinuje kulturę organizacji.

Jak zdefiniowano wcześniej, kształtowanie kultury organizacji jest powiązane z zewnętrznym środowiskiem organizacyjnym:

• otoczenie biznesowe w ogóle, a w branży w szczególności;
• elementy kultury narodowej.

Przyjęcie określonej kultury przez organizację może być z góry określone specyfiką rodzaju działalności gospodarczej, w której ona działa, charakterystyką rynku, konsumentów itp.

Właściwości kultury organizacyjnej opierają się na następujących zasadniczych cechach: uniwersalności, nieformalności, stabilności.

Uniwersalność kultury organizacyjnej wyraża się w tym, że obejmuje ona wszystkie rodzaje działań realizowanych w organizacji. Pojęcie uniwersalności ma podwójne znaczenie. Z jednej strony kultura organizacyjna jest formą, w jaką ubrane są działania gospodarcze. Na przykład kultura organizacyjna może determinować sposób opracowywania kwestii strategicznych lub sposób zatrudniania nowych pracowników. Z drugiej strony kultura to nie tylko skorupa życia organizacji, ale także jej znaczenie, element determinujący treść aktów gospodarczych. Kultura sama w sobie staje się jednym ze strategicznych celów firmy. Określony tryb rekrutacji może być podporządkowany konieczności jak najlepszego dostosowania nowych pracowników do istniejącej kultury organizacji.

O nieformalności kultury organizacyjnej decyduje fakt, że jej funkcjonowanie praktycznie nie jest powiązane z oficjalnymi zasadami życia organizacyjnego, ustalonymi zarządzeniem. Kultura organizacyjna funkcjonuje niejako równolegle z formalnym mechanizmem ekonomicznym organizacji. Cechą charakterystyczną kultury organizacyjnej w porównaniu z mechanizmem formalnym jest dominujące stosowanie ustnych form komunikacji, a nie pisemnej dokumentacji i instrukcji, jak to jest zwyczajowo w systemie formalnym.

O wadze kontaktów nieformalnych decyduje fakt, że ponad 90% decyzji biznesowych we współczesnych korporacjach podejmowanych jest nie w formalnym otoczeniu – na spotkaniach, zgromadzeniach itp., ale podczas spotkań nieformalnych, poza specjalnie do tego wyznaczonymi miejscami. Kultury organizacyjnej nie można utożsamiać z żadnymi nieformalnymi kontaktami w organizacji. Kultura organizacyjna obejmuje tylko te nieformalne kontakty, które odpowiadają wartościom przyjętym w jej obrębie. Nieformalność kultury organizacyjnej powoduje, że parametry i rezultaty oddziaływania kultury są prawie niemożliwe do zmierzenia za pomocą wskaźników ilościowych. Można je wyrazić jedynie w ujęciu jakościowym „lepiej – gorzej”.

Trwałość kultury organizacyjnej wiąże się z tak ogólną właściwością kultury, jak tradycyjny charakter jej norm i instytucji. Kształtowanie jakiejkolwiek kultury organizacyjnej wymaga długotrwałych wysiłków ze strony menedżerów i przedsiębiorców. Jednak raz ukształtowane wartości kulturowe i sposoby ich realizacji nabierają charakteru tradycji i pozostają niezmienne przez kilka pokoleń pracowników organizacji. Wiele silnych kultur organizacyjnych dziedziczy wartości wprowadzone przez liderów i założycieli firm wiele dekad temu. Tym samym w pierwszych dekadach XX wieku położono podwaliny pod nowoczesną kulturę organizacyjną IBM. przez jej ojca założyciela T. J. Watsona.

Istnieje kilka głównych cech kultur organizacyjnych, które odróżniają je od siebie. Specjalna kombinacja takich cech nada każdej kulturze jej indywidualność i umożliwi jej identyfikację w taki czy inny sposób.

Do głównych cech kultury organizacyjnej zalicza się:

1) odzwierciedlenie w misji organizacji jej głównych celów;

2) koncentrować się na rozwiązywaniu instrumentalnych (czyli szeroko rozumianych produkcyjnych) zadań organizacji lub problemów osobistych jej uczestników;

3) stopień ryzyka;

4) miara relacji między konformizmem a indywidualizmem;

5) preferencja dla grupowych lub indywidualnych form podejmowania decyzji;

6) stopień podporządkowania planom i przepisom;

7) przewaga współpracy lub rywalizacji pomiędzy uczestnikami;

8) przywiązanie lub obojętność ludzi wobec organizacji;

9) orientacja na autonomię, niezależność lub podporządkowanie;

10) charakter stosunku kierownictwa do personelu;

11) skupiać się na grupowej lub indywidualnej organizacji pracy i motywacjach;

12) orientacja na stabilność lub zmianę;

13) źródło i rola władzy;

14) narzędzia integracyjne;

15) style zarządzania, relacje między pracownikami a organizacją, metody oceny pracowników.

Kultura organizacji zawiera zarówno elementy subiektywne, jak i obiektywne.

Do elementów subiektywnych kultury zaliczają się wierzenia, wartości, obrazy, rytuały, tabu, legendy i mity związane z historią organizacji i życiem jej założycieli, zwyczaje, przyjęte normy komunikowania, hasła.

Wartości rozumiane są jako właściwości pewnych obiektów, procesów i zjawisk, które są atrakcyjne emocjonalnie dla większości członków organizacji, co czyni z nich modele, wytyczne i miarę zachowań.

Wartości obejmują przede wszystkim cele, charakter relacji wewnętrznych, orientację zachowań ludzi, pracowitość, innowacyjność, inicjatywę, etykę pracy i zawodową itp.

Uważa się, że dziś należy nie tylko opierać się na istniejących wartościach, ale także aktywnie kształtować nowe. Dlatego ważne jest, aby uważnie monitorować wszystko, co nowe i przydatne mają inni w tej dziedzinie, oraz oceniać to sprawiedliwie i bezstronnie. Jednocześnie starych wartości nie można całkowicie zniszczyć ani stłumić. Wręcz przeciwnie, należy je traktować z ostrożnością, wykorzystywać jako podstawę do kształtowania nowych wartości, włączając odpowiednie mechanizmy, w tym wspólną twórczość.

Podstawowe wartości, połączone w system, tworzą filozofię organizacji. Odpowiada na pytanie, co jest dla niej najważniejsze. Filozofia odzwierciedla sposób, w jaki organizacja postrzega siebie i swój cel, główne kierunki działania, stwarza podstawę do opracowania podejść do zarządzania, usprawnia działania personelu w oparciu o ogólne zasady, ułatwia opracowywanie wymagań administracyjnych i tworzy ogólne uniwersalne zasady zachowania.

Rytuał to standardowe, powtarzające się wydarzenie odbywające się w określonym czasie i przy specjalnej okazji. Najbardziej rozpowszechnione uroczystości to uhonorowanie weteranów, pożegnanie z emeryturą, inicjacja młodych pracowników itp.

Rytuał to zespół specjalnych wydarzeń (rytuałów), które mają psychologiczny wpływ na członków organizacji w celu wzmocnienia lojalności wobec niej, zaciemnienia prawdziwego znaczenia niektórych aspektów jej działań, nauczania wartości organizacyjnych i stworzenia niezbędnych instytucji . Na przykład pracownicy wielu japońskich firm rozpoczynają dzień pracy od śpiewania hymnów. Legendy i mity odzwierciedlają we właściwym świetle i w zakodowanej formie historię organizacji, odziedziczone wartości, upiększone portrety jej słynnych postaci.

Zwyczaj to forma społecznej regulacji działań ludzi i ich relacji, przejęta z przeszłości bez żadnych zmian.

Za elementy kultury można uznać przyjęte w organizacji normy i styl zachowania jej członków – ich stosunek do siebie i do zewnętrznych wykonawców, realizację działań zarządczych, rozwiązywanie problemów.

Wreszcie elementem kultury organizacyjnej są hasła, tj. apele, które w skrócie odzwierciedlają jej cele przywódcze, idee lub misję organizacji.

Obiektywne elementy kultury odzwierciedlają materialną stronę życia organizacji. Są to np. symbolika kolorów, komfort i wystrój wnętrz, wygląd budynków, wyposażenia, mebli itp.

Wartości, zwyczaje, obrzędy, rytuały, normy zachowania członków organizacji, przeniesione z przeszłości do teraźniejszości, nazywane są tradycjami. To drugie może być zarówno pozytywne, jak i negatywne. Przyjazne podejście do wszystkich nowych pracowników przybywających do organizacji można uznać za tradycję pozytywną, natomiast notoryczne hejtowanie za tradycję negatywną.

Sposób myślenia członków organizacji, zdeterminowany tradycjami, wartościami, poziomem kultury i świadomością członków organizacji, nazywany jest mentalnością.

Eksperci identyfikują dwie ważne cechy kultury:

1. Wielopoziomowy. Poziom powierzchniowy składa się z wzorców zachowań ludzi, rytuałów, emblematów, projektów, mundurów, języka, haseł itp. Poziom pośredni składa się z zakorzenionych wartości i przekonań. Głęboki poziom reprezentuje filozofia firmy.

2. Wszechstronność, wieloaspektowość. Kultura organizacji to po pierwsze subkultury poszczególnych jednostek lub grup społecznych, które istnieją pod „dachem” kultury ogólnej (mogą tę drugą określić i rozwijać, mogą pokojowo z nią egzystować lub mogą jej zaprzeczać). . Po drugie, kultura organizacyjna obejmuje subkultury określonych obszarów i aspektów działalności - przedsiębiorczość, zarządzanie, komunikację biznesową, relacje wewnętrzne.

Strona 15 z 20

Główne cechy kultury organizacyjnej (korporacyjnej).

W każdej restauracji McDonald's, bez względu na to, w jakim kraju na świecie się znajduje, można zobaczyć znajome otoczenie, identyczne menu - to wszystko składa się na wizerunek jednej z odnoszących największe sukcesy organizacji na świecie. Sukces tej firmy wynika nie tylko ze smaku potraw, ale także z silnej kultury organizacyjnej. Każdy pracownik firmy jest dobrze zaznajomiony z przyjętymi w niej standardami postępowania. Wysoka jakość, wykwalifikowana obsługa i czystość to główne warunki sukcesu. Nie narażaj firmy na szwank, do gotowania używaj tylko najlepszych składników – to podstawowe zasady firmy.

Tę kulturę korporacyjną stworzył R. Kroc, który kierował firmą do 1984 roku. Po jego śmierci pozycja firmy na rynku pozostaje stabilna. Dzisiejsi liderzy, w pełni przesiąknięci filozofią R. Kroca, zazwyczaj podejmują decyzje pod wieloma względami podobne do tych, które Kroc podejmował za swoich przywódców. To w dużej mierze wyjaśnia fenomen McDonald's, który symbolizuje stabilność i harmonię.

Kultura korporacyjna jest kategorią nieuchwytną, nieuchwytną, niewyrażoną, której istnienie nie wymaga dowodu. Każda organizacja opracowuje zbiór zasad i przepisów regulujących codzienne zachowanie pracowników w miejscu pracy. Dopóki nowicjusze nie nauczą się tych zasad zachowania, nie będą mogli stać się pełnoprawnymi członkami zespołu. Do ich stosowania zachęca administracja odpowiednimi nagrodami i awansami. Na przykład to nie przypadek, że pracownicy Disneya są przez wszystkich postrzegani jako osoby czarujące, zawsze wysportowane i uśmiechnięte. Taki jest wizerunek firmy, wspierany przez wszystkich jej pracowników. Dlatego oczywiste jest, że pracownicy po otrzymaniu pracy w firmie będą starali się zachowywać zgodnie z przyjętymi w niej zasadami.

Według współczesnego podejścia teoretycznego organizacja, jak każda grupa społeczna, ma swoje własne zasady postępowania i role. rytuały, bohaterowie, wartości. Podejście kulturowe traktuje zarówno organizację, jak i jej członków jako nosicieli wspólnych wartości i wykonawców wspólnych zadań. Podobnie jak obywatele jednego kraju, pracownicy muszą przyczyniać się do wzrostu i dobrobytu swojej organizacji. Z drugiej strony oni też cieszą się z owoców tego dobrobytu. Zatem produktywność członków organizacji i ich morale są nierozłączne.

Każda organizacja ma swoją własną kulturę. Kultura korporacyjna jest podobna do cech osobistych człowieka: jest to pewien nieuchwytny, ale zawsze obecny obraz, który nadaje sens, kierunek i podstawę jej życiowych działań. Kultura korporacyjna- to wartości, idee, oczekiwania, normy podzielane przez wszystkich, nabywane w trakcie wchodzenia do firmy i podczas pracy w niej. Tak jak charakter wpływa na zachowanie człowieka, tak kultura organizacyjna wpływa na zachowanie, opinie i działania ludzi w firmie. Kultura korporacyjna określa, w jaki sposób pracownicy i menedżerowie podchodzą do problemów, obsługują klientów, radzą sobie z dostawcami, reagują na konkurencję i jak ogólnie prowadzą swoją działalność obecnie i w przyszłości. Określa miejsce organizacji w otaczającym świecie, uosabia niepisane prawa, normy i zasady, które jednoczą i spajają członków organizacji.

Kultura korporacyjna rozwija się z biegiem czasu podobnie jak kultury narodowe czy etniczne i w ten sam sposób rozwija swoje wartości i normy zachowań. Pewne modele zachowań są wspierane w niektórych organizacjach, a odrzucane w innych. Niektóre organizacje tworzą na przykład „otwartą” kulturę, w której można kwestionować wszystko i wymyślać nowe, oryginalne pomysły. W innych nie wspiera się nowości, a komunikację ogranicza się do minimum. Niektórym przyjemniej jest pracować w organizacji o „zamkniętej” kulturze: człowiek przychodzi do pracy, realizuje swoje indywidualne zadanie i wraca do domu, do swojego życia osobistego, które nie ma nic wspólnego z pracą; inni potrzebują atmosfery typu rodzinnego organizacja, w której życie osobiste i praca są ze sobą ściśle powiązane.

Organizacja zazwyczaj tworzy tradycje i normy, które składają się na jej kulturę korporacyjną. Na przykład ceremonia uhonorowania wyróżniających się pracowników wzmacnia wartość ciężkiej pracy i kreatywności w organizacji. W wielu firmach tradycją jest, aby w piątki nie zakładać do pracy marynarki i krawata, a przychodzić w luźniejszych ubraniach, co pomaga stworzyć atmosferę nieformalnej komunikacji i zbliżyć zespół. W innych organizacjach nie sposób sobie tego nawet wyobrazić: wszyscy członkowie zespołu roboczego przestrzegają formalnych zasad ubioru, co z kolei odbija się na formach komunikacji.

Kultura korporacyjna określa stopień ryzyka akceptowalnego w organizacji. Niektóre firmy nagradzają pracownika, który chętnie wypróbowuje nowy pomysł, inne zaś są konserwatywne i wolą mieć jasne instrukcje i wytyczne przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji. Stosunek do konfliktu to kolejny wskaźnik kultury korporacyjnej. W niektórych organizacjach konflikt jest uważany za twórczy i postrzegany jako integralna część wzrostu i rozwoju, podczas gdy w innych stara się unikać konfliktów we wszystkich sytuacjach i na każdym poziomie organizacji.

Istnieje wiele podejść do identyfikacji różnych aspektów charakteryzujących i identyfikujących kulturę danej organizacji, zarówno na poziomie makro, jak i mikro. Dlatego S.P. Robbins sugeruje rozważenie kultury korporacyjnej w oparciu o 10 następujących kryteriów:

Inicjatywa osobista, tj. stopień odpowiedzialności, wolności i niezależności, jaki ma dana osoba w organizacji;

Stopień ryzyka, tj. gotowość pracownika do podejmowania ryzyka;

Kierunek działania, tj. ustalenie jasnych celów i oczekiwanych rezultatów przez organizację;

Spójność działań, czyli sytuacja, w której jednostki i ludzie w organizacji współdziałają w sposób skoordynowany;

Wsparcie zarządzania, czyli zapewnienie swobodnej interakcji, pomocy i wsparcia podwładnym ze służb zarządczych;

Kontrola, czyli zbiór zasad i instrukcji służących do kontroli i monitorowania zachowań pracowników;

Tożsamość, czyli stopień identyfikacji każdego pracownika z organizacją;

System wynagrodzeń, tj. stopień rozliczania się z wyników pracy, organizacja systemu motywacyjnego;

Tolerancja konfliktu, czyli gotowość do otwartego wyrażania swojego zdania i wchodzenia w konflikt;

Wzorce interakcji, czyli stopień interakcji w organizacji.

Oceniając dowolną organizację według tych kryteriów, można stworzyć pełny obraz kultury organizacyjnej, na tle którego kształtuje się ogólne postrzeganie organizacji przez pracowników.