• ×

    • Plan produkcji przedsiębiorstwa. Metody planowania produkcji

    26.09.2019

    Czy planowanie biznesu zawsze odbywa się z inicjatywy przedsiębiorcy lub inwestora w związku z otwarciem nowej działalności? Nie zawsze. Często praktyka sporządzania biznesplanu wkomponowana jest w ogólny kontekst zarządzania firmą wielobranżową w kontekście realizacji strategii rozwoju. W większości przypadków zajmuje się tym specjalna komórka w dziale finansowym, a nie biuro projektu. Opracowanie planu produkcji w biznesplanie dla jednostek biznesowych lub całej firmy jest uniwersalnym obszarem działalności planistycznej. Rozważmy jego rozszerzony kontekst.

    Główne aspekty programu produkcyjnego

    Należy bezpośrednio przyjrzeć się różnicy w podejściu do planowania biznesowego w przypadku zewnętrznego projektu biznesowego i wewnętrznego planowania działalności jednostek biznesowych. Cele w tych sytuacjach są różne. Dotyczy to zwłaszcza planu produkcji. W pierwszym przypadku nacisk położony jest na wykazanie klientowi i inwestorowi, że w ramach projektu zapewnione są zasoby produkcyjne: sprzęt, personel oraz zasoby materiałowo-techniczne. W drugim przypadku właściciele firm i zarząd firmy muszą być przekonani, że:

    • program produkcji uwzględnia wymagane zapasy wyrobów gotowych i prawdopodobne straty;
    • przepustowości są wykorzystywane optymalnie, eliminowane są wąskie gardła;
    • wyeliminowano nierównowagi w wewnętrznych jednostkach produkcyjnych;
    • współpraca pomiędzy strategicznymi jednostkami biznesowymi (SEB) przebiega efektywnie;
    • z punktu widzenia analizy marginalnej i planu sprzedaży dla każdego SEB planowana jest zweryfikowana rentowność produkcji.

    Biorąc powyższe pod uwagę, należy pamiętać, że znaczenie takiej sekcji, jak plan produkcji przy integracji projektów biznesowych z planami przedsiębiorstwa wielobranżowego jest większe niż w przypadku pojedynczego przedsiębiorstwa. Proponuje się rozumieć strategiczną jednostkę biznesową jako kierunek działalności, który w strukturze finansowej ma cechy „zysku” lub „zysku krańcowego” centralnej instytucji finansowej. SEB jest nośnikiem odrębnego produktu biznesowego lub całej gamy produktów. W idealnej sytuacji SEB będąc częścią spółki posiada jednak cechy osoby prawnej – spółki zależnej.

    W każdym razie plan produkcji opiera się na programie sprzedaży produktów i (lub) usług. Pierwszym aspektem tej sekcji jest prognoza wielkości produkcji z uwzględnieniem wymaganego zapasu wyrobów gotowych i strat. Wielkość produkcji pracy, usług, towarów określa się za pomocą pewnego zestawu wskaźników, których wzory podano na końcu sekcji.

    1. Wolumen sprzedanych produktów po cenach planowanych. Wolumen ten obejmuje produkty wysyłane do konsumentów, które spełniają warunki norm jakościowych, specyfikacji, technologii produkcji i przygotowania przedsprzedażowego.
    2. Towar i produkcja brutto przedsiębiorstwa. Produkty handlowe (TP) to nie tylko wytworzone produkty przeznaczone do spożycia zewnętrznego i wewnętrznego, ale także roboty budowlane, usługi o charakterze kapitałowym i produkcyjnym, półprodukty, które można uznać za towar. Do produkcji brutto, oprócz produkcji towarowej, zalicza się także zmiany w produkcji w toku.
    3. Niedokończona produkcja. Przez ten rodzaj należy rozumieć produkty nie w pełni wytworzone, znajdujące się na różnych etapach cyklu produkcyjnego i nieakceptowane jako produkty handlowe.
    4. Wartość dodana, uwzględniana w planie produkcji jako produkcja brutto, ale pomniejszona o koszty materiałów.

    Wzory do obliczania planowanych wolumenów sprzedaży, TP i VP

    Obliczenia pomocnicze wielkości produkcji

    Jak wiadomo, produkcja przemysłowa to najtrudniejszy do zaplanowania i zorganizowania rodzaj działalności. Jest to szczególnie widoczne, gdy produkcja ma charakter wieloetapowy i wymaga większej liczby środków wsparcia i środków pomocniczych (sprzęt, oprzyrządowanie itp.). Innowacje produktowe pozostawiają ślad również w procesach planowania.

    Wyobraźmy sobie przykład średniej wielkości przedsiębiorstwa produkcyjnego działającego w branży inżynierii naftowej i gazowniczej, posiadającego jednak kilka głównych i pomocniczych zakładów produkcyjnych. Zadajmy sobie pytanie: co jeszcze należy wziąć pod uwagę przy opracowywaniu programu produkcyjnego dla tak złożonego produktu, jak element rurociągu i związana z nim komunikacja? Chociaż wiele produktów dla konsumentów w sektorze naftowo-gazowym wytwarzanych jest wyłącznie na zamówienie, w przypadku produktów seryjnych biznesplan powinien zawsze uwzględniać określony zapas produktów w magazynie. Poza tym produkcja wolna od wad po prostu nie może istnieć.

    Dlatego też w ramach całkowitej wielkości produkcji należy uwzględnić zapasy wyrobów gotowych (GP), aby zapewnić szybką reakcję na zapytania potencjalnych nabywców i rezerwę na straty. Wielkość planowanego GP dla rezerw musi być ujednolicona. Standard zapasów wyliczany jest na podstawie dostępnych statystyk, przyjętej polityki sprzedaży, z uwzględnieniem warunków konkretnego projektu, warunków rynkowych i branżowych. Przy racjonowaniu uwzględnia się czynniki sezonowości i standardy wymiany wadliwych produktów.

    Wzór na obliczenie skorygowanej wielkości produkcji dla zapasów GP i strat

    Uprośćmy nasz przykład do trzech pozycji produktowych. Standardowe wartości zapasów GP kształtuje się zazwyczaj jako procent planowanego poziomu sprzedaży produktów. W ten sam sposób kształtuje się standard oczekiwanych strat (z tytułu wad i wymiany produktów na innych warunkach gwarancyjnych). Poniżej znajduje się tabela szacunkowych wielkości produkcji z uwzględnieniem zapasów i strat.

    Przykład obliczenia skorygowanej wielkości produkcji dla zapasów GP i strat

    Oprócz określonej wielkości produkcji, plan produkcji zawiera także szczegółowe informacje o zapotrzebowaniu na surowce do produkcji, półprodukty i komponenty. W oparciu o zidentyfikowane potrzeby w dynamice biznesplanu budowany jest plan pracy z dostawcami zapewniający zakup komponentów wspierających proces produkcyjny.

    Oprócz składu towarów i materiałów znajdujących się w obrocie, ważną rolę odgrywają paliwa i smary oraz usługi w zakresie zaopatrzenia w energię do produkcji, moce produkcyjne i obszary produkcyjne. Podczas planowania przeprowadzana jest optymalizacja głównych parametrów wykorzystania pojemności i przestrzeni, która opiera się na standardowych wartościach szeregu kluczowych wskaźników. Poniżej podano wzory na takie planowanie i optymalizację.

    Wzory obliczeniowe na przygotowanie „wąskich gardeł” w planowaniu „rozbudowy”
    (Kliknij, aby powiększyć)

    Plan produkcji i mocy produkcyjnych w powiązaniu

    Jednym z elementów prawidłowego planowania programu produkcyjnego jest analiza i uwzględnienie przy obliczaniu mocy produkcyjnych głównych i pomocniczych działów przedsiębiorstwa (sklepy i zakłady produkcyjne). Dopiero wtedy możesz zaprojektować relacje z dostawcami i osiągnąć rytm napływających przepływów surowców, komponentów i sprzętu. Ponadto, oprócz kwestii interakcji z partnerami zewnętrznymi, wdrażanie programu może zostać poważnie ograniczone przez współpracę wewnątrz gospodarstwa, jeżeli układ zdolności w łańcuchu wartości okaże się niezrównoważony.

    Ten punkt jest ważny, nawet jeśli przedsiębiorstwo ma tylko kilka obszarów produkcyjnych. A jeśli przedsiębiorstwo ma 100 lub więcej warsztatów (tacy giganci działają w kraju na przykład w metalurgii, przemyśle motoryzacyjnym), ten aspekt planowania jest krytyczny. Oczywiście sprzedaż jest siłą napędową biznesu. Bez nich produkcja nie jest w stanie poprowadzić przedsiębiorstwa do sukcesu, natomiast plan wdrożenia powiązany jest z potencjałem produkcyjnym przedsiębiorstwa, którego kryterium jest jego siła.

    Z kolei parametr mocy opiera się na trzech głównych wskaźnikach.

    1. Statyczny wskaźnik zdolności produkcyjnych na koniec okresu rozliczeniowego projektu (rok), liczony metodą bilansową.
    2. Średnioroczne zdolności produkcyjne.
    3. Współczynnik wykorzystania mocy produkcyjnych przedsiębiorstwa.

    Wzory na parametry zdolności produkcyjnych przy planowaniu planu produkcji

    Działy produkcyjne zaangażowane w główne procesy biznesowe lub pomocnicze (wspomagające) charakteryzują się różnym stopniem wzajemnego powiązania. Na przykład konstrukcje, jednostki i wyposażenie warsztatów pomocniczych nie mogą bezpośrednio uczestniczyć w głównym łańcuchu wartości. Takie obiekty produkcyjne (pilotażowe, wyspecjalizowane zakłady, laboratoria) nie są uwzględniane przy obliczaniu zdolności produkcyjnych na potrzeby określenia zdolności produkcyjnych. Do obliczenia tego kryterium planowania produkcji wykorzystuje się przedstawiony poniżej wzór na współczynnik kontyngencji.

    Wzór na współczynnik kontyngencji przy obliczaniu zdolności produkcyjnej

    Jest jeszcze jedno ważne pytanie, które zwykle zawsze pojawia się w aspekcie produkcyjnym. Jest to kwestia zmiany sposobu działania sprzętu. Ukryte są tu istotne możliwości zwiększenia sprzedaży w oparciu o powstający lub ukształtowany popyt rynkowy na produkt. Co więcej, im bardziej unikalny i kosztowny jest sprzęt, tym większe prawdopodobieństwo zastosowania dwuzmianowego, a nawet trzyzmianowego trybu pracy.

    Początkujący ekonomiści inwestycyjni często popełniają ten sam błąd. Rozważany jest wariant wyidealizowany, który nie uwzględnia: zapotrzebowania na rezerwy GP i prawdopodobnych strat z tego tytułu. Nie uwzględnia się także utraty czasu pracy spowodowanej rozwojem sprzętu i technologii. Nowa kadra, nawet przeszkolona i certyfikowana, na początku popełnia błędy, pojawiają się usterki, a nowo instalowany sprzęt ulega awariom. Wszystkie te okoliczności muszą zostać uwzględnione w planie produkcji. Dostosowanie parametrów mocy ułatwia taki wskaźnik, jak przełożenie sprzętu dla przedsiębiorstwa o ciągłym procesie produkcyjnym.

    Wzór współczynnika przesunięcia do obliczania zdolności produkcyjnej

    Nasza opowieść o planie produkcyjnym biznesplanu na poziomie działającego przedsiębiorstwa dobiega końca. Nierozwiązana pozostała szeroka kwestia analizy marginalnej zlokalizowanej dla każdego produktu oraz planowania działań w zakresie poszukiwania optymalnej rentowności w celu osiągnięcia sukcesu projektu. Zajmuje się tym cała subdziedzina zarządzania finansami – zarządzanie zyskami i kapitałem obrotowym. Jestem pewien, że temu blokowi zagadnień poświęcimy osobny artykuł.

    Dotykając kwestii planowania biznesowego, nie mogę pozbyć się wrażenia deja vu, bo przypominają mi się sowieckie plany techniczne, przemysłowe i finansowe. To tu powstała szkoła zarządzania, nie ustępując najnowocześniejszym metodom planowania biznesu. Brakowało w nim jedynie części rynkowej, ale poziom integracji, wieloczynnikowe uwzględnienie niuansów technologicznych, organizacyjnych i ekonomicznych był jednym z najlepszych na świecie, choć obliczenia wykonano przy użyciu dzisiejszych archaicznych komputerów klasy UE. Należy odrodzić rosyjską szkołę planowania biznesowego z perspektywy najlepszych tradycji krajowych, co nieuchronnie nastąpi w najbliższej dekadzie. Z jakiegoś powodu nie ma co do tego wątpliwości.

    Produkcja towarów i świadczenie usług nie mogą być produktywne bez jasnego planu produkcji. Skuteczne prognozowanie ma fundamentalne znaczenie w każdej działalności biznesowej. Jest to złożony proces obejmujący szeroki zakres działań zapewniających wystarczającą ilość materiałów, sprzętu i zasobów ludzkich do wykonania zadania. Dlatego też, jeśli zdecydujesz się na organizację własnej produkcji, będziesz potrzebować wysokiej jakości dokumentu, który odpowie na wszystkie zadane pytania.

    W swej istocie planowanie produktu stanowi bijące serce każdego procesu wytwarzania produktu. Jej celem jest minimalizacja czasu i kosztów produkcji, sprawna organizacja i wykorzystanie zasobów oraz zapewnienie maksymalnej wydajności w miejscu pracy.

    Obejmuje wiele elementów, począwszy od codziennych czynności personelu, aż po możliwość zapewnienia klientowi dokładnych terminów dostaw.

    Plan produkcji (PP) organizacji

    PP to proces administracyjny zachodzący w przedsiębiorstwie produkcyjnym i obejmujący decyzje dotyczące wymaganych ilości surowców, personelu i innych niezbędnych zasobów, które są kupowane w celu terminowego tworzenia gotowych produktów. Typowe prognozowanie będzie dążyć do maksymalizacji rentowności przy jednoczesnym utrzymaniu usatysfakcjonowanej bazy klientów. PP, podobnie jak marketing, finansowy i stanowi integralną i ważną część analizy opłacalności rozpoczęcia działalności gospodarczej.

    Przemyślenie etapów wypuszczania produktu w organizacji daje odpowiedź na dwa główne pytania, a mianowicie:

    1. Jaką pracę należy wykonać?

    2. Ile czasu zajmuje wykonanie pracy?

    Przede wszystkim obliczenia opierają się na prognozach sprzedaży. Jest to warunek konieczny kontroli przychodów firmy.

    Ogólny plan produkcji

    Punkty PP:

    1. Data założenia przedsiębiorstwa.

    2. Informacje o mocach produkcyjnych, które zamierzasz wykorzystać do produkcji produktów.

    3. Schematy i metody zaopatrzenia w surowce, półprodukty i inne zasoby.

    4. Liczba urządzeń (maszyny, maszyny itp.). Ważne jest, aby wskazać, czy organizacja posiada wystarczającą ilość sprzętu, a także jego możliwości.

    5. Charakterystyka procesu pracy (ilustracje, schematy, szczegółowy opis) od dostawy surowców do wydania gotowych produktów.

    Harmonogram

    Harmonogram produkcji (Master Production Plan – MPS) opiera się na danych, zazwyczaj na 3, 6 miesięcy lub 1 rok. MPS charakteryzuje się wskaźnikami objętościowymi (tony, litry, sztuki) faktycznie wyprodukowanych produktów. Plan marketingowy określa ilość potrzebnych produktów na podstawie prognoz, zamówień klientów lub innych.

    Harmonogram PP jest zatem wizualną formą przedstawienia informacji o bieżących działaniach związanych z wydaniem produktu i okresach ich realizacji. Ta sekcja powinna opisywać:

    1. Zaopatrzenie materialne i techniczne organizacji.

    2. Koszty niezbędnych zasobów: podstawowych materiałów, surowców, części zamiennych, półproduktów.

    3. Koszty energii elektrycznej i paliwa w procesie technologicznym.

    Jak obliczyć te koszty? W tym celu często stosuje się metodę normatywną, gdy obliczenia materiałów przeprowadza się według ściśle ustalonych standardów kosztowych.

    Sporządzenie harmonogramu poprzedzone jest monitorowaniem istniejących mocy produkcyjnych, które powinno także wykazać zasoby pracy umożliwiające realizację przyjętych celów produkcyjnych. Nawiasem mówiąc, organizując taką działalność gospodarczą, ważne jest, aby wybrać sprzęt wysokiej jakości. Jeśli jest to drogie, najlepszą opcją byłoby wynajęcie sprzętu.

    Plan produkcyjny i finansowy

    Plan produkcyjno-finansowy (PROFINPLAN) stanowi kosztorys środków pieniężnych niezbędnych do realizacji procesu produkcyjnego i stanowi podstawę do wyliczenia wymaganej kwoty finansowania. Przedstawia także wszystkie wskaźniki pokazujące wydajność przedsiębiorstwa lub zakładu.

    Sekcje PROFIN PLAN:

    Wydanie i sprzedaż towarów;

    – zwiększenie majątku produkcyjnego;

    – kalkulacja kosztu towaru;

    – źródła pokrycia wydatków;

    – dostawa materiałów i innych zasobów.

    Nawiasem mówiąc, w tym planie przeprowadzane są podobne obliczenia, jak w planie finansowym, o którym mówiliśmy. Wskaźniki PROFIN PLAN (przychody, zysk, wielkość produkcji w ujęciu pieniężnym i fizycznym, fundusz płac, ustalona cena, podatki i inne wpłaty do budżetu) tworzone są etapami: najpierw planowane cele na 1 rok, następnie kwartalnie itp.

    Plan kontroli produkcji (PPP)

    PPK jest opracowywany specjalnie dla każdego przedsiębiorstwa i musi być podpisany przez dyrektora.

    Wszyscy przedsiębiorcy i przedsiębiorstwa (osoby prawne) muszą prowadzić kontrolę produkcji. PPC musi koniecznie zawierać:

    1. Zasady sanitarne i kontrola ich stosowania.

    2. Lista wykwalifikowanych urzędników upoważnionych do przeprowadzania kontroli.

    3. Certyfikacja pracowników.

    4. Badania lekarskie, szkolenie higieniczne pracowników zajmujących się produkcją, transportem, przechowywaniem produktów spożywczych, usługami konsumenckimi i wychowywaniem dzieci.

    5. Kontrola laboratoryjna.

    6. Wykaz czynników biologicznych, chemicznych i innych, które mogą stanowić zagrożenie dla życia i zdrowia pracownika.

    7. Wykaz robót i usług przedsiębiorstwa lub organizacji potencjalnie niebezpiecznych dla ludzi, podlegających kontroli stacji sanitarno-epidemiologicznej, uzyskaniu zezwolenia lub certyfikacji.

    8. Lista możliwych sytuacji awaryjnych.

    9. Niezbędna dokumentacja: urzędowo opublikowane dokumenty regulacyjne, konkluzja stacji sanitarno-epidemiologicznej, certyfikaty produktu, paszport sanitarny itp.

    10. Dodatkowe działania, jakie należy podjąć, aby skutecznie monitorować wdrażanie standardów i zasad higienicznych i sanitarnych.

    PPK nie ma jednolitej formy i jest sporządzany indywidualnie dla każdego przedsiębiorcy, ale musi zawierać powyższe informacje.

    6. Opracowanie planu produkcji

    Plan produkcji należy rozpocząć od krótkiego wyjaśnienia, gdzie towar będzie wytwarzany – w istniejącym lub nowo utworzonym przedsiębiorstwie. Można wtedy podkreślić korzystną lokalizację przedsiębiorstwa (jeśli taki fakt ma miejsce) względem rynków zbytu, dostawców, siły roboczej, usług itp.

    Następnym krokiem przy pisaniu tej sekcji może być opisanie procesu produkcyjnego. W tym celu należy wskazać rodzaj produkcji (pojedyncza, seryjna, masowa), sposób jej organizacji, strukturę cyklu produkcyjnego, można przedstawić schemat procesu technologicznego, który wyraźnie pokazuje, dokąd trafią wszystkie rodzaje surowców i komponentów skąd i skąd, w jakich warsztatach i w jaki sposób zostaną przetworzone na produkty. Plan produkcji ocenia istniejącą technologię w następujących obszarach: zgodność technologii z nowoczesnymi wymaganiami, stopień automatyzacji procesu produkcyjnego, zapewnienie elastyczności procesu, możliwość szybkiego zwiększania lub zmniejszania wydajności produkcyjnej.

    W tej sekcji przedstawiono główne kierunki doskonalenia rozwoju technologii przewidziane w biznesplanie.

    Jeżeli w przyszłym okresie nastąpi zmiana technologia produkcji produktu, wówczas w biznesplanie odnotowuje się, jak proponowane zmiany technologiczne wpłyną na jakość produktu, poziom kosztów produkcji i cenę produktu.

    Jeżeli proces produkcyjny wiąże się z wykonywaniem części operacji przez podwykonawców, jest to również wyraźnie odnotowane w biznesplanie. Celowość wyboru konkretnych partnerów uzasadniana jest z punktu widzenia minimalnych kosztów produkcji, transportu i kontroli przychodzącej komponentów i półproduktów dostarczonych przez podwykonawcę. Przy wyborze partnerów ocenia się ich rzetelność, możliwości produkcyjne, finansowe, kadrowe i prestiż.

    Biznesplan szczegółowo analizuje system zarządzania jakością produktów firmy. Podano, na jakich etapach i jakimi metodami będzie ono realizowane kontrola jakości, jakimi standardami będą kierować się producenci wyrobów.

    Plan produkcji może zawierać także informacje nt systemu ochrony środowiska, wskazując środki podjęte w celu unieszkodliwienia odpadów i odpowiadające im koszty.

    Program produkcyjny(prognoza wielkości produkcji i sprzedaży produktów), podana w biznesplanie, opracowywana jest na podstawie wyników badań marketingowych rynku zbytu i ich późniejszego porównania z możliwościami produkcyjnymi przedsiębiorstwa.

    Program produkcji określa wymaganą wielkość produkcji w okresie planowania, odpowiadającą pod względem nomenklatury, asortymentu i jakości wymaganiom planu sprzedaży. Określa zadania związane z uruchomieniem nowych obiektów produkcyjnych, zapotrzebowanie na materiały i surowce, liczbę personelu i transport.

    Przedsiębiorstwa formułują program produkcji w oparciu o zamówienia rządowe, zamówienia konsumenckie zidentyfikowane w procesie badania rynku popytu konsumenckiego.

    Główne wskaźniki programu produkcyjnego to:

    1) nomenklatura zawierająca nazwę produktu ze wskazaniem ilości, jakości i terminów dostawy;

    2) produkty handlowe;

    3) produkcja w toku;

    4) produkcja brutto.

    Z kolei działalność produkcyjną przedsiębiorstwa charakteryzuje system wskaźników:

    1) popyt na produkty;

    2) moce produkcyjne;

    3) wielkość produkcji;

    4) koszty i ceny;

    5) zapotrzebowanie na zasoby i inwestycje;

    6) całkowity i netto dochód przedsiębiorstwa;

    7) dywidendy od akcji itp.

    Plan produkcji i sprzedaży produktów zawiera z reguły system wskaźników naturalnych i kosztowych.

    Zaletami wskaźników naturalnych są przejrzystość, obiektywizm w ocenie zaspokojenia zapotrzebowania na określony rodzaj produktu, wkład każdego przedsiębiorstwa w rozwiązanie tego problemu, stopień wykorzystania mocy i zasobów produkcyjnych.

    Wada - trudno jest określić całkowitą wielkość produkcji i sprzedaży w przedsiębiorstwach o produkcji wieloproduktowej.

    Główne wskaźniki kosztów produkcji produktu w przedsiębiorstwie obejmują obrót brutto, obrót wewnątrz fabryki, produkty zbywalne, produkcję brutto, wielkość sprzedanych produktów, standardowy koszt przetworzenia (NSC), produkty czyste i warunkowo czyste.

    W różnych okresach rozwoju gospodarki kraju preferowano jeden lub drugi wskaźnik kosztów charakteryzujący wielkość produkcji.

    Obrót brutto przedsiębiorstwa to całkowity koszt produkcji wszystkich działów głównych, pomocniczych i usługowych. Produkty wlicza się do obrotu brutto niezależnie od tego, czy przeznaczone są do dystrybucji za granicę, czy też do dalszego przetwarzania przemysłowego w tym samym przedsiębiorstwie. Wskaźnik ten pozwala zatem na wielokrotne przeliczanie produktów w obrębie przedsiębiorstwa. Obliczanie obrotu brutto nabiera pewnego znaczenia ekonomicznego przy analizie pracy przedsiębiorstwa, uzasadniając planowane wskaźniki, gdy zmienia się struktura produkcyjna przedsiębiorstwa (wprowadzane są nowe warsztaty, rozwijane są istniejące), gdy zmienia się struktura produkcji ze względu na zmiana (zwiększenie, zmniejszenie) wielkości dostaw spółdzielczych do przedsiębiorstwa.

    Obrót wewnątrzzakładowy– suma kosztów produktów własnej produkcji zużytych w przedsiębiorstwie na potrzeby produkcyjne. Zużycie przemysłowe w przedsiębiorstwie obejmuje przetwarzanie półproduktów pochodzących z jego produkcji do produkcji wyrobów gotowych, zużycie energii elektrycznej, sprężonego powietrza, pary z jego produkcji, wykorzystanie części i produktów pochodzących z jego produkcji do rutynowych napraw budynków , konstrukcje i urządzenia.

    Towar, brutto, sprzedane produkty ustalany metodą fabryczną, tj. koszt tej części produktu, która jest wykorzystywana w przedsiębiorstwie na własne potrzeby produkcji przemysłowej, jest wyłączony z kosztu wyrobów gotowych i półproduktów planowanych do produkcji. Wadą tej metody jest to, że wartość towaru, brutto, sprzedanych produktów może ulec zmianie w wyniku zmian w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstw. Zatem połączenie dwóch lub więcej przedsiębiorstw w jedno (przy łączeniu produkcji) prowadzi do spadku, a podział przedsiębiorstw (przy specjalizacji produkcji) prowadzi do wzrostu wartości tych wskaźników. Ilość produktów rynkowych, brutto, sprzedanych nie zależy od tego, czy przedsiębiorstwo samo wydobywa, wytwarza surowce, półprodukty do wytworzenia wyrobów gotowych, czy też otrzymuje je z zewnątrz.

    Produkty komercyjne przedsiębiorstwa to produkty wytworzone w okresie sprawozdawczym i sprzedane lub przeznaczone do sprzedaży. Skład produktów handlowych (T pr) obejmuje produkty gotowe (G z); półprodukty przeznaczone do dystrybucji do odbiorców zewnętrznych (Pf); prace o charakterze przemysłowym, realizowane na zlecenie z zewnątrz (R pr); wszelkiego rodzaju prace remontowe wykonywane na zlecenie z zewnątrz (R slave); wyroby warsztatów pomocniczych przeznaczone na sprzedaż zewnętrzną lub na własny użytek (B). Zatem wielkość produktów zbywalnych można określić za pomocą wzoru:

    T pr = G. z + P. ż + R pr + R. niewolnik + w ok

    Gdzie A ja– wyroby i-tego typu;

    C ja - cena jednostkowa produktu i-tego rodzaju;

    Q y - koszt świadczonych usług.

    Ilość produktów rynkowych ustalana jest w bieżących (bieżących) cenach przedsiębiorstwa i stanowi podstawę naliczania podatków (VAT, akcyza itp.). Produkty komercyjne są zawsze ustalane bez uwzględnienia podatku VAT i innych podatków specjalnych.

    Brutto odnosi się do wszystkich wyrobów wytworzonych przez przedsiębiorstwo w okresie sprawozdawczym, bez względu na stopień ich gotowości i przeznaczenia. Wielkość produkcji brutto (Vpr) można określić ze wzoru:

    w pr = T pr + (N do – N n),

    Gdzie N k - bilans produkcji niezakończonej na koniec roku, rub.;

    N n - to samo na początek roku.

    Salda produkcji w toku ustalane są na podstawie danych księgowych lub inwentaryzacyjnych. Normalna wielkość produkcji w toku na koniec okresu planowania musi odpowiadać warunkom produkcji w kolejnym okresie.

    Sprzedane produkty - Są to wyroby gotowe przeznaczone do sprzedaży, dostarczone do magazynu wyrobów gotowych i udokumentowane do godziny 24:00 ostatniego dnia miesiąca lub do godziny 8:00 pierwszego dnia miesiąca następującego po okresie sprawozdawczym.

    Wolumen sprzedanych produktów w okresie planistycznym (Q rp) można określić korzystając ze wzoru:

    Q pr = On + T pr – OK,

    Gdzie On, OK– stany wyrobów gotowych w magazynie na początek i koniec okresu objętego kontrolą (rok, miesiąc itp.);

    T pr– produkty handlowe zgodnie z planem.

    W gospodarce rynkowej szczególne znaczenie należy przywiązywać do wskaźnika „ilość sprzedanych produktów” w ramach kontraktów na dostawy, który określa efektywność i wykonalność działalności gospodarczej przedsiębiorstwa.

    Produkty sprzedane– są to gotowe produkty wysyłane do kupującego, za które środki przekazywane są na rachunek bankowy dostawców. Mierzone w cenach bieżących.

    Zgodnie z Przepisami o rachunkowości i sprawozdawczości Federacji Rosyjskiej przychody ze sprzedaży produktów można ustalić na dwa sposoby.

    1. W momencie wypłaty środki wpływają na rachunki w placówkach bankowych, a w przypadku płatności gotówką – w momencie wpływu środków do kasy.

    2. Po wysłaniu towaru i przedstawieniu kupującemu (klientowi) dokumentów płatniczych.

    Opracowując politykę raportowania na okres planistyczny, każde przedsiębiorstwo przyjmuje jedną z dwóch opcji rozliczania przychodów ze sprzedaży produktów w oparciu o warunki handlowe i zawarte umowy. Pierwsza opcja uznania przychodów ze sprzedaży jest obecnie najpowszechniejsza w gospodarce rosyjskiej. Zmniejsza to jednak wiarygodność przy obliczaniu wyniku produkcji: wydatki (materiały, płace itp.) są naliczane w jednym okresie sprawozdawczym, a przychody z wysyłanych produktów bardzo często pojawiają się w innym, co tłumaczy się ogólnym gwałtownym spadkiem sprzedaży produktów wolumeny, innymi słowy przedsiębiorstwo często pracuje w magazynie.

    Druga opcja rozliczania sprzedaży zapewnia większą niezawodność w obliczaniu wyniku produkcyjnego. Jednakże przedsiębiorstwo od razu zadłuża się z tytułu podatku VAT i podatku dochodowego w związku z faktycznym otrzymaniem pieniędzy, szybko popada w niewypłacalność i bankructwo finansowe. Ogromne wzajemne zadłużenie, brak dyscypliny finansowej klientów i wysoki poziom monopolizacji powodują, że stopień wykorzystania drugiej opcji jest niewielki. Najczęściej stosowany jest w przedsiębiorstwach transportowych, komunikacyjnych i budowlanych.

    Proces wdrożenia kończy obieg majątku gospodarczego przedsiębiorstwa, co pozwala mu wywiązać się ze swoich zobowiązań wobec budżetu państwa, banku kredytów, pracowników i pracowników, dostawców oraz zwrócić koszty produkcji. Niewykonanie zadań wdrożeniowych powoduje spowolnienie przepływu kapitału obrotowego, opóźnienia w płatnościach i pogorszenie sytuacji finansowej przedsiębiorstwa.

    Wskaźniki produktów brutto, zbywalnych i sprzedanych nie w pełni charakteryzują końcowy wynik przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, że wolumen tych produktów obejmuje koszty materiałów, które mają duży udział. Dlatego do pomiaru wkładu własnego przedsiębiorstwa w produkcję należy zastosować następujące wskaźniki:

    1) produkty warunkowo netto, które obejmują koszty wynagrodzeń z rozliczeniami międzyokresowymi, amortyzacją oraz zyskiem;

    2) czyste produkty. Jest to część produkcji brutto odpowiadająca nowo utworzonej wartości, tj. jest to warunkowo czysta produkcja bez amortyzacji;

    3) normatywne produkty czyste, które różnią się od czystych tym, że powstają w oparciu o stabilne standardy.

    Ważnymi wskaźnikami rynkowymi są wskaźniki odnowienia produktu. Zgodnie ze swoim cyklem życia każdy rodzaj produktu osiąga pewien okres maksymalnej wydajności, dlatego konieczny jest okresowy przegląd asortymentu.

    Współczynnik odnowienia produktu charakteryzuje stosunek nowych i starych produktów i jest stosowany w wielu przedsiębiorstwach jako zatwierdzony wskaźnik docelowy w całkowitej wielkości produkcji. Jest szczególnie szeroko stosowany w praktyce zagranicznej.

    Program produkcyjny przedsiębiorstwa należy opracować w następującej kolejności:

    1) firma przeprowadza badanie rynku, określa pozycję produktu na rynku, możliwy popyt i wielkość sprzedaży;

    2) na podstawie możliwej wielkości sprzedaży określić wielkość sprzedanych produktów:

    N realne = sprzedaż Q? C;

    3) zaplanować wolumen produktów handlowych:

    N tov = N real – (O n – O k);

    4) określić wielkość produkcji brutto:

    N wał = N element + (N k – N n);

    5) porównać możliwą wielkość produkcji z dostępnymi zasobami materiałowymi, finansowymi i innymi.

    Biznesplan zawiera dane dotyczące wielkości produkcji każdego rodzaju produktu w jednostkach fizycznych, a także planowane wartości tych wskaźników na kolejne 3 do 5 lat.

    Opisują istniejącą firmę zdolności produkcyjne, w tym pomieszczenia produkcyjne i administracyjne, magazyny i place, urządzenia specjalne, mechanizmy i inne aktywa produkcyjne dostępne w przedsiębiorstwie.

    Plan produkcji musi odpowiadać możliwościom przedsiębiorstw - wielkości lub liczbie jednostek produktów (usług, robót), które można wyprodukować w określonym okresie.

    Pod możliwości produkcyjne przedsiębiorstwa rozumie się przez to maksymalną możliwą produkcję produktów w zakresie i asortymencie przewidzianym planem sprzedaży, przy pełnym wykorzystaniu urządzeń produkcyjnych, przestrzeni oraz z uwzględnieniem postępu technologicznego, zaawansowanej organizacji pracy i produkcji.

    Obliczenie zdolności produkcyjnej przedsiębiorstwa jest najważniejszym etapem uzasadnienia programu produkcyjnego. Na podstawie obliczeń mocy produkcyjnych identyfikuje się rezerwy produkcyjne na wzrost produkcji, ustala wielkości produkcji oraz określa potrzebę zwiększenia mocy produkcyjnych poprzez doposażenie techniczne, przebudowę i rozbudowę istniejących oraz budowę nowych obiektów.

    Planowanie mocy produkcyjnych opiera się na uwzględnieniu czynników, od których zależy ich wartość. Przy obliczaniu mocy brane są pod uwagę następujące czynniki:

    1) strukturę i wielkość trwałego majątku produkcyjnego;

    2) skład jakościowy wyposażenia, stopień zużycia fizycznego i moralnego;

    3) zaawansowane standardy techniczne dotyczące wydajności sprzętu, wykorzystania przestrzeni, pracochłonności produktów, wydajności produktu z surowców;

    4) postępowość stosowanych procesów technologicznych;

    5) stopień specjalizacji;

    6) tryb działania przedsiębiorstwa;

    7) poziom organizacji produkcji i pracy;

    8) fundusz czasu pracy sprzętu;

    9) jakość surowców i rytm dostaw.

    Zdolność produkcyjna jest wielkością zmienną. Pozbywanie się mocy produkcyjnych następuje z następujących powodów: zużycie sprzętu, wzrost pracochłonności wytwarzania produktów, zmiany w nomenklaturze i asortymencie produktów, skrócenie czasu eksploatacji, zakończenie okresu leasingu sprzętu. Te same czynniki działają również w odwrotnym kierunku.

    Zdolność produkcyjną przedsiębiorstwa określa się na podstawie wydajności wiodących warsztatów, sekcji, linii produkcyjnych, maszyn (jednostek), z uwzględnieniem działań eliminujących wąskie gardła i ewentualną współpracę w produkcji.

    W kalkulacji zdolności produkcyjnych uwzględnia się cały dostępny sprzęt, w tym także ten, który jest nieaktywny z powodu awarii, napraw i modernizacji. Uwzględnia się urządzenia instalowane oraz znajdujące się w magazynach przeznaczone do uruchomienia w planowanym okresie. Przy obliczaniu wydajności nie uwzględnia się wyposażenia warsztatów pomocniczych i serwisowych.

    Obliczanie zdolności produkcyjnej przedsiębiorstwa należy przeprowadzić w następującej kolejności:

    1) obliczanie zdolności produkcyjnej jednostek i grup urządzeń technologicznych;

    2) obliczanie zdolności produkcyjnej zakładów produkcyjnych;

    3) obliczenie zdolności produkcyjnej warsztatów (budynki, produkcja);

    4) obliczenie zdolności produkcyjnej przedsiębiorstwa jako całości.

    Do obliczenia zdolności produkcyjnej stosuje się dwie metody:

    1) pod względem wydajności sprzętu;

    2) według pracochłonności wytwarzania produktów.

    W produkcji ciągłej wydajność jednostek, sekcji i warsztatów oblicza się z reguły na podstawie wydajności sprzętu, a w produkcji dyskretnej - na podstawie pracochłonności wytwarzania produktów.

    Planowanie mocy produkcyjnych polega na wykonaniu zestawu zaplanowanych obliczeń w celu określenia:

    1) moc wejściowa;

    2) moc wyjściowa;

    3) wskaźniki stopnia wykorzystania mocy.

    Moc wejściowa zależy od dostępnego sprzętu zainstalowanego na początku okresu planowania.

    moc wyjściowa to moc na koniec okresu planowania, obliczona na podstawie mocy wejściowej, dyspozycji i mocy wejściowej w okresie planowania.

    Planowanie produkcji wyrobów odbywa się w oparciu o średnioroczną wydajność (MC), obliczoną według wzoru:

    gdzie M n – zdolność produkcyjna na początku okresu planistycznego;

    M y – zwiększenie władzy dzięki działaniom organizacyjnym i innym nie wymagającym inwestycji kapitałowych;

    Ch 1, …, Ch 4 – odpowiednio liczba miesięcy pracy mocy;

    Мр – zwiększenie mocy produkcyjnych w wyniku modernizacji technicznej, rozbudowy i przebudowy przedsiębiorstwa;

    Mun - zwiększenie lub zmniejszenie mocy produkcyjnych w wyniku zmian w nomenklaturze i asortymencie produktów, otrzymanie majątku produkcji przemysłowej od innych przedsiębiorstw i ich przeniesienie do innych organizacji, w tym leasing;

    M in – zmniejszenie mocy w wyniku jej utylizacji z powodu złego stanu technicznego.

    Należy rozróżnić moc rzeczywistą od projektowanej. Ich zgodność charakteryzuje się stopniem mistrzostwa.

    Stopień rozwoju zdolności projektowych charakteryzuje się następującymi wskaźnikami:

    1) czas trwania (okres) rozwoju;

    2) stopień rozwoju projektowanej przepustowości;

    3) stopień wykorzystania oddanych mocy;

    4) wielkość produkcji w okresie rozwojowym;

    5) osiągnięcie w projekcie poziomów kosztów, wydajności pracy i rentowności.

    Pod okres (okres) rozwoju Przez zdolność projektową przedsiębiorstwa lub jego części (sklepu, obiektu, lokalu) rozumie się czas od dnia podpisania protokołu przyjęcia do eksploatacji do momentu trwałej produkcji wyrobów przez planowany obiekt. Wielkość produkcji w zakładach znajdujących się na etapie rozwijania zdolności projektowych należy określić biorąc pod uwagę ten wskaźnik. Planując ten wskaźnik, nie należy brać pod uwagę czasu poświęconego na przygotowanie produkcji do wydania nowych produktów na oddanym obiekcie, uruchomienie i kompleksowe testowanie sprzętu. Poziom rozwoju to procent (współczynnik) rozwoju zdolności projektowych, który był konsekwentnie osiągany od określonej daty. Oblicza się go jako stosunek wydajności produktu w określonym okresie (godzina, dzień, miesiąc, rok) do odpowiedniej (godzinowej, dziennej, miesięcznej, rocznej) wydajności projektowej.

    Trwają prace nad bilansem mocy produkcyjnych.

    Na podstawie wyników wszystkich obliczeń opracowywany jest bilans mocy produkcyjnych w celu pełniejszego powiązania projektu programu produkcyjnego z mocami produkcyjnymi przedsiębiorstwa. Odzwierciedla wejściową, wyjściową i średnią roczną zdolność produkcyjną, a także wejściową i wyjściową zdolność produkcyjną. W oparciu o bilans mocy produkcyjnych i w trakcie ich rozwoju przeprowadza się:

    1) wyjaśnienie możliwości programu produkcyjnego;

    2) określenie, w jakim stopniu program prac nad przygotowaniem produkcji nowych wyrobów zapewnia zdolności produkcyjne;

    3) określenie stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych i środków trwałych;

    4) identyfikacja nierównowag wewnątrzprodukcyjnych i możliwości ich eliminacji;

    5) określenie konieczności inwestycji zwiększających przepustowość i eliminujących wąskie gardła;

    6) ustalanie zapotrzebowania na sprzęt lub identyfikacja nadwyżek sprzętu;

    7) poszukiwanie najskuteczniejszych opcji specjalizacji i współpracy.

    Bilans mocy produkcyjnych według rodzaju produktu na koniec planowanego roku oblicza się poprzez zsumowanie mocy na początku roku i jej przyrostu pomniejszonej o sprzedaż.

    Bilans mocy produkcyjnych obliczany jest dla każdego rodzaju produktu podstawowego według poniższej struktury.

    Sekcja 1. Moc na początku okresu planowania:

    1) nazwę produktu;

    2) jednostka miary;

    3) kod produktu;

    4) pojemność według projektu lub obliczeń;

    5) moc na koniec roku bazowego.

    Sekcja 2. Zwiększenie mocy w planowanym roku:

    1) przyrost mocy całkowity;

    2) w tym z powodu:

    a) uruchamianie nowych i rozbudowę istniejących;

    b) rekonstrukcja;

    c) ponowne wyposażenie oraz środki organizacyjno-techniczne. Z nich:

    – poprzez zmianę trybu pracy, zwiększenie przesunięcia godzin pracy;

    – poprzez zmianę asortymentu i zmniejszenie pracochłonności;

    d)otrzymywanie leasingu, wynajmu od innych podmiotów gospodarczych.

    Sekcja 3. Redukcja mocy w planowanym roku:

    1) zbycie mocy ogółem;

    2) w tym z powodu:

    a) zmiany asortymentu lub wzrost pracochłonności;

    b) zmiana trybu pracy, redukcja zmian, godzin pracy;

    c) utylizacja z powodu złego stanu technicznego, wyczerpania zapasów;

    d) leasing, dzierżawa innym podmiotom gospodarczym.

    Sekcja 4. Wydajność na koniec planowanego okresu:

    1) zdolność na koniec roku;

    2) średnioroczną zdolność produkcyjną w planowanym roku;

    3) wielkość produkcji lub ilość przetworzonych surowców w planowanym roku;

    4) stopień wykorzystania średniorocznej zdolności produkcyjnej w planowanym roku.

    Na podstawie informacji o istniejącym zapotrzebowaniu na moce produkcyjne i pomieszczenia produkcyjne ustala się zapotrzebowanie na dodatkowe urządzenia oraz ogólne zapotrzebowanie na środki trwałe i wartości niematerialne i prawne. Obliczenia zapotrzebowania na środki trwałe przeprowadza się według rodzaju środków trwałych w oparciu o standardy produktywności.

    Również w planie produkcji standardy kapitału obrotowego obliczane są metodą bezpośredniego liczenia. Ta ostatnia polega na obliczeniu wartości każdego elementu kapitału obrotowego w warunkach osiągniętego poziomu organizacyjno-technicznego przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę wszystkie zmiany przewidziane w rozwoju technologii, technologii i organizacji produkcji.

    Obliczanie zapotrzebowania na kapitał obrotowy przeprowadza się nie tylko dla nowo utworzonych przedsiębiorstw, ale także w przypadku konieczności radykalnej zmiany istniejących standardów kapitału obrotowego.

    Racjonując kapitał obrotowy, należy wziąć pod uwagę zależność norm od następujących czynników:

    1) czas trwania cyklu produkcyjnego wytwarzania produktów;

    2) konsekwencja i przejrzystość pracy punktów zaopatrzeniowych, przetwórczych i produkcyjnych;

    3) warunki dostaw (długość przerw w dostawach, wielkość dostarczanych partii);

    4) oddalenie dostawców od konsumentów;

    5) prędkość przewozu, rodzaj i nieprzerwane prowadzenie transportu;

    6) czas przygotowania materiałów do wprowadzenia ich do produkcji;

    7) częstotliwość wprowadzania materiałów do produkcji;

    8) warunki sprzedaży produktów;

    9) systemy i formy płatności, szybkość obiegu dokumentów, możliwość skorzystania z faktoringu.

    Opracowane w przedsiębiorstwie standardy dla każdego elementu kapitału obrotowego obowiązują przez szereg lat, a w przypadku znaczących zmian w warunkach produkcji i sprzedaży produktów są aktualizowane z ich uwzględnieniem.

    Standaryzowane są następujące elementy kapitału obrotowego:

    1) zapasy produkcyjne;

    2) niedokończona konstrukcja;

    3) rozliczenia międzyokresowe wydatków;

    4) wyroby gotowe znajdujące się w magazynie przedsiębiorstwa;

    5) gotówkę w kasie do przechowywania.

    Wszystkie wymienione standardy kapitału obrotowego powinny uwzględniać zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na środki finansowe nie tylko na podstawową działalność, ale także na infrastrukturę produkcyjną.

    W przypadku istniejących przedsiębiorstw korekty kwoty kapitału obrotowego wprowadza się w części finansowej biznesplanu w oparciu o metodę współczynnikową normalizacji kapitału obrotowego (w oparciu o tempo wzrostu wielkości produkcji i poprawę wykorzystania kapitału obrotowego) .

    Część kończy się obliczeniami kosztów produkcji i kosztów wytworzonych produktów. Koszt można określić dla wszystkich produktów, dla ich poszczególnych typów, komponentów, części, procesów produkcyjnych, a także dla pracy wydziałów, sekcji i warsztatów. Wszystkie koszty produkcji są zwykle grupowane według pewnych indywidualnych cech. Do głównej grupy kosztów zalicza się zazwyczaj następujące koszty:

    1) przez elementy ekonomiczne. Wszystkie koszty sumuje się w odrębne grupy według ich jednorodności ekonomicznej, niezależnie od miejsca ich poniesienia i przeznaczenia. Dzielą się na:

    a) koszty materiałów (koszt surowców i wszystkich materiałów minus koszty zwrotu);

    b) wynagrodzenie;

    c) składki na potrzeby społeczne;

    d) odpisy amortyzacyjne;

    e) inne koszty (naprawy, spłata odsetek od kredytów, opłaty za emisję do środowiska, wartości niematerialne i prawne, koszty reklamy itp.);

    2) według pozycji kosztowej. Koszty zawierające jeden lub więcej elementów ekonomicznych. Pozycje kosztorysowe uwzględniają cel i miejsce ich wystąpienia. Nazywa się to kosztem produktu.

    Koszty podstawowe są związane bezpośrednio z wytwarzaniem produktów, a koszty ogólne są związane z utrzymaniem i zarządzaniem działami lub produkcją jako całością. Artykuł zawiera jeden prosty element. Jeśli obejmuje kilka elementów ekonomicznych, uważa się go za złożony.

    Koszty w przedsiębiorstwie również dzielą się na stałe i zmienne. Koszty stałe nie zależą od wielkości produkcji (czynsz lokalu, energia oświetleniowa, ogrzewanie, składki ubezpieczeniowe, wynagrodzenia administracyjne). Wielkość kosztów zmiennych jest proporcjonalna do wielkości produkcji (surowce, materiały, energia elektryczna, płace).

    Koszty mogą być stałe lub zmienne tylko w zależności od ich obszaru istotności. Obszar znaczenia- Jest to obszar, w którym koszty kształtują się równomiernie.

    W części „Plan Produkcji” znajduje się kosztorys wytworzonych wyrobów oraz obliczenia dla wszystkich pozycji kosztorysu produkcji.

    Najważniejsze informacje w sekcji:

    1) obecność lub brak potrzeby organizowania nowego przedsiębiorstwa do produkcji proponowanego produktu;

    2) lokalizację przedsiębiorstwa ze względu na bliskość rynku, dostawców, dostępność siły roboczej, transportu itp.;

    3) wymagane moce produkcyjne i planowaną dynamikę ich uruchamiania w przyszłości;

    4) środki trwałe niezbędne do organizacji produkcji i dynamikę ich zmian w przyszłości;

    5) zapotrzebowanie na zasoby materialne i zapasy;

    6) możliwe trudności w organizacji produkcji;

    7) dostawcy surowców, materiałów, półproduktów i komponentów. Warunki zakupu;

    8) planowana współpraca produkcyjna. Docelowi uczestnicy;

    9) obecność ograniczeń w wielkości produkcji lub podaży zasobów. Przyczyny ograniczeń i sposoby wyjścia z tej sytuacji;

    10) proponowany mechanizm planowania produkcji. Procedura sporządzania planów i harmonogramów produkcji;

    11) schemat przepływu produkcji;

    12) etapy, metody i standardy kontroli jakości;

    13) system ochrony środowiska i unieszkodliwiania odpadów;

    14) koszty produkcji. Dynamika ich zmian;

    15) dostępność powierzchni produkcyjnej dla rozbudowy produkcji i przejścia na nowe technologie;

    16) cechy niedokończonej konstrukcji;

    17) nowe technologie planowane do zastosowania w procesie produkcyjnym;

    18) organizacja prac badawczo-rozwojowych w przedsiębiorstwie;

    19) czas niezbędny do przejścia na produkcję nowego rodzaju towaru;

    20) cechy przygotowania produkcji, etapy i koszty jego realizacji;

    21) cechy poziomu naukowo-technicznego produkcji;

    22) stopień zużycia sprzętu;

    23) polityki i działania w zakresie zmiany potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa.

    Z książki Wielkie wydarzenia. Technologie i praktyka zarządzania wydarzeniami. autor Szumowicz Aleksander Wiaczesławowicz

    Planowanie Sporządzenie planu pracy Uwaga! Istnieje opinia, że ​​czas przeznaczony na realizację danego projektu jest kwotą stałą. Różnica polega na tym, ile czasu spędzasz na przygotowaniach i planowaniu. Spróbujmy wyobrazić sobie to graficznie. Pytanie: który

    Z książki Planowanie biznesowe: notatki z wykładów autorka Beketova Olga

    7. Sporządzenie planu organizacyjnego Ważnym punktem, od którego należy rozpocząć tę część biznesplanu i który należy szczegółowo omówić, jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.Strukturę organizacyjną udokumentowano graficznie

    Z książki Rozwiązywanie problemów przez Keenana Keitha

    8. Sporządzenie planu finansowego Sekcja ta powinna być poświęcona planowaniu wsparcia finansowego działalności spółki w celu jak najbardziej efektywnego wykorzystania dostępnych środków.Generalnie sekcja powinna obejmować następujące obszary: 1) finansowe

    Z książki Prowadzenie spotkań i spotkań przez Keenana Keitha

    Sporządzanie planu Sporządzenie planu działania jest kluczem, jeśli chcesz wykorzystać każdą okazję do rozwiązania problemu. Jasny i zwięzły plan poprowadzi Cię przez złożony proces urzeczywistniania decyzji.Wiele

    Z książki Moje życie w reklamie przez Claude'a Hopkinsa

    Sporządzanie protokołów Nie jest wskazane, aby protokół sporządzał przewodniczący posiedzenia. Notatki powinien sporządzać zawodowy sekretarz, aby przewodniczący miał możliwość kontroli

    Z książki Planowanie przedsiębiorstwa: ściągawka autor Autor nieznany

    Sporządzanie protokołu Jeżeli protokół nie zostanie sporządzony bezpośrednio po posiedzeniu, najważniejsze fakty zostaną pominięte, a protokół nie będzie zawierał wszystkiego, co niezbędne.

    Z książki Podręcznik audytu wewnętrznego. Ryzyka i procesy biznesowe autor Kryszkin Oleg

    Z książki Biznes Plan 100%. Skuteczna strategia i taktyka biznesowa przez Rhondę Abrams

    Z książki Elita menedżerska. Jak to wybieramy i przygotowujemy autor Tarasow Władimir Konstantinowicz

    Z książki Marka osobista. Kreacja i promocja autor Ryabych Andriej Władysławowicz

    Z książki Świetny zespół. Co musisz wiedzieć, robić i mówić, aby zbudować świetny zespół przez Millera Douglasa

    2.4 Pisanie listu biznesowego Każdy menedżer musiał otrzymywać listy tak tajemnicze, jak przepowiednie Nostradamusa. O tym, jak ważna jest umiejętność przejrzystego skomponowania listu biznesowego, nie trzeba chyba mówić. Generalnie jednak uczestnicy konkursu posiadali tę umiejętność

    Z książki Kanban i „just in time” w Toyocie. Zarządzanie zaczyna się w miejscu pracy autor Zespół autorów

    Z książki Metoda McKinseya. Wykorzystanie technik wiodących konsultantów strategicznych do rozwiązywania problemów osobistych i biznesowych przez Rasiela Ethana

    Z książki MBA w 10 dni. Najważniejsze programy wiodących szkół biznesu na świecie autor Silbiger Stefan

    WSTĘP

    Rozdział ten wprowadza czytelnika w system planowania i sterowania produkcją. Najpierw porozmawiamy o systemie jako całości, następnie omówimy więcej o niektórych aspektach planowania produkcji. Kolejne rozdziały dotyczą głównego harmonogramu produkcji, planowania zasobów, zarządzania wydajnością, kontroli produkcji, zakupów i prognozowania.

    Produkcja to złożone zadanie. Niektóre firmy produkują ograniczoną liczbę rodzajów produktów, inne oferują szeroką gamę. Ale każde przedsiębiorstwo korzysta z różnych procesów, mechanizmów, sprzętu, umiejętności pracy i materiałów. Aby osiągnąć zysk, firma musi zorganizować wszystkie te czynniki w taki sposób, aby wytwarzać właściwe produkty najwyższej jakości, we właściwym czasie i przy najniższych kosztach. Jest to złożony problem, którego rozwiązanie będzie wymagało skutecznego systemu planowania i kontroli.

    Dobry system planowania musi odpowiadać na cztery pytania:

    1. Co będziemy produkować?

    2. Czego potrzebujemy do tego?

    3. Co mamy?

    4. Czego jeszcze potrzebujemy?

    Są to kwestie priorytetowe i wydajnościowe.

    Priorytet- jakie produkty są potrzebne, ile ich potrzeba i kiedy są potrzebne. Priorytety wyznacza rynek. Opracowywanie planów odpowiadających zapotrzebowaniu rynku jest obowiązkiem działu produkcyjnego, jeśli to możliwe.

    Wydajność to zdolność produkcji do wytwarzania dóbr i usług. Ostatecznie zależy to od zasobów firmy – sprzętowych, pracowniczych i finansowych, a także możliwości terminowego pozyskiwania materiałów od dostawców. W krótkim okresie produktywność (zdolność produkcyjna) to ilość pracy, którą można wykonać przy pomocy siły roboczej i sprzętu w określonych ramach czasowych.

    Powinien istnieć związek pomiędzy priorytetem a wynikami, pokazany graficznie na rysunku 2. 1.

    Rysunek 2.1 Związek pomiędzy priorytetem a wynikami.

    W perspektywie krótko- i długoterminowej dział produkcji musi opracować plany zrównoważenia popytu rynkowego z dostępnymi zasobami produkcyjnymi, zapasami i produktywnością. Podejmując długoterminowe decyzje, takie jak budowa nowych zakładów lub zakup nowego sprzętu, plany należy opracować z kilkuletnim wyprzedzeniem. Planując produkcję na najbliższe tygodnie, dany okres liczy się w dniach lub tygodniach. W następnej sekcji przyjrzymy się tej hierarchii planowania, od długoterminowego do krótkoterminowego.

    SYSTEM PLANOWANIA I KONTROLI PRODUKCJI

    System planowania i kontroli produkcji (MPC) składa się z pięciu głównych poziomów:

    • Biznesplan strategiczny;
    • Plan produkcji (plan sprzedaży i operacji);
    • Główny harmonogram produkcji;
    • Plan zapotrzebowania na zasoby;
    • Zakupy i kontrola działalności produkcyjnej.

    Każdy poziom ma swój własny cel, czas trwania i poziom szczegółowości. W miarę jak przechodzimy od planowania strategicznego do kontroli działań produkcyjnych, zadanie zmienia się z wyznaczania ogólnego kierunku na konkretne szczegółowe planowanie, czas trwania zmniejsza się z lat na dni, a poziom szczegółowości wzrasta z kategorii ogólnych na poszczególne przenośniki i urządzenia.

    Ponieważ każdy poziom ma swój własny czas trwania i zadania, następujące aspekty również się różnią:

    • Cel planu;
    • Horyzont planowania - okres od chwili obecnej do tego czy innego dnia w przyszłości, na który zaprojektowano plan;
    • Poziom szczegółowości – szczegółowość produktów niezbędnych do realizacji planu;
    • Cykl planowania – częstotliwość rewizji planu.

    Na każdym poziomie musisz odpowiedzieć na trzy pytania:

    1. Jakie są priorytety – co należy wyprodukować, w jakiej ilości i kiedy?

    2. Jakimi mocami produkcyjnymi dysponujemy – jakimi zasobami dysponujemy?

    3. Jak można rozwiązać rozbieżności między priorytetami a wynikami?

    Rysunek 2.2 ilustruje hierarchię planowania. Pierwsze cztery poziomy to poziomy planowania. . Plany skutkują rozpoczęciem zakupu lub produkcji tego, co jest potrzebne.

    Ostatni poziom to realizacja planów poprzez kontrolę działań produkcyjnych i zaopatrzenia.

    Rysunek 2.2 System planowania i kontroli produkcji.

    W kolejnych sekcjach przyjrzymy się celowi, horyzontowi, poziomowi szczegółowości i cyklowi na każdym poziomie planowania.

    Strategiczny biznesplan

    Strategiczny biznesplan to zestawienie głównych celów i założeń, które firma spodziewa się osiągnąć w ciągu dwóch do dziesięciu lat lub dłużej. Jest to oświadczenie dotyczące ogólnego kierunku firmy, opisujące rodzaj działalności, którą firma chce prowadzić w przyszłości - specjalizacja przedmiotowo-produkcyjna, rynki itp. Plan daje ogólne wyobrażenie o tym, jak firma zamierza te cele osiągnąć. Opiera się na długoterminowych prognozach i angażuje w swój rozwój działy marketingu, finansów, produkcji i techniczne. Plan ten z kolei wyznacza kierunek i zapewnia koordynację planów marketingowych, produkcyjnych, finansowych i technicznych.

    Specjaliści ds. marketingu analizują rynek i podejmują decyzje dotyczące działań firmy w obecnej sytuacji: określają rynki, na których będą prowadzone prace, produkty, które będą dostarczane, wymagany poziom obsługi klienta, politykę cenową, strategię promocji itp. .

    Dział finansów decyduje, z jakich źródeł pozyskać i w jaki sposób wykorzystać środki finansowe firmy, przepływy pieniężne, zysk, zwrot z zainwestowanego kapitału i środki budżetowe.

    Produkcja musi zaspokajać popyt rynkowy. Aby to zrobić, wykorzystuje jednostki, mechanizmy, sprzęt, siłę roboczą i materiały tak efektywnie, jak to możliwe.

    Dział techniczny jest odpowiedzialny za badania, rozwój i projektowanie nowych produktów oraz ulepszanie istniejących.

    Specjaliści techniczni ściśle współpracują z działami marketingu i produkcji, aby opracować projekty produktów, które będą dobrze sprzedawać się na rynku i które będą wymagały minimalnych kosztów produkcji.

    Za opracowanie strategicznego biznesplanu odpowiada kierownictwo spółki. Na podstawie informacji uzyskanych z działów marketingu, finansów i produkcji strategiczny biznes plan określa ogólne ramy, zgodnie z którymi wyznaczane są cele i zadania dalszego planowania w działach marketingu, finansów, techniki i produkcji. Każdy dział opracowuje własny plan osiągnięcia celów wyznaczonych w strategicznym biznesplanie. Plany te są spójne ze sobą, a także ze strategicznym biznes planem. Zależność tę ilustruje ryc. 2. 3.

    Poziom szczegółowości strategicznego biznesplanu jest niski. Plan ten dotyczy ogólnych wymagań rynkowych i produkcyjnych – na przykład rynku jako całości dla głównych grup produktów – a nie sprzedaży poszczególnych produktów. Często zawiera dane w dolarach, a nie w jednostkach.

    Strategiczne plany biznesowe są zwykle przeglądane co pół roku lub co roku.

    Plan produkcji

    W oparciu o cele określone w biznesplanie strategicznym kierownictwo działu produkcyjnego podejmuje decyzje w następujących kwestiach:

    • Liczba produktów w każdej grupie, które należy wyprodukować w każdym okresie;
    • Pożądany poziom zapasów;
    • Sprzęt, siła robocza i materiały potrzebne w każdym okresie;
    • Dostępność niezbędnych zasobów.

    Poziom szczegółowości jest niski. Na przykład, jeśli firma produkuje różne modele dwukołowych, trójkołowych i hulajnog dla dzieci, a każdy model ma wiele opcji, wówczas plan produkcji będzie odzwierciedlał główne grupy lub rodziny produktów: dwukołowe, trójkołowe i hulajnogi.

    Specjaliści muszą opracować plan produkcji, który zaspokoi zapotrzebowanie rynku, nie przekraczając dostępnych zasobów firmy.

    Rysunek 2.3 Biznesplan.

    Będzie to wymagało określenia, jakie zasoby są potrzebne, aby zaspokoić popyt rynkowy, porównania ich z dostępnymi zasobami i opracowania planu, który będzie ze sobą koordynowany.

    Proces określania wymaganych zasobów i porównywania ich z dostępnymi odbywa się na każdym poziomie planowania i stanowi zadanie zarządzania wynikami. Skuteczne planowanie wymaga równowagi pomiędzy priorytetami i produktywnością.

    Wraz z planem marketingowym i finansowym plan produkcji wpływa na realizację strategicznego biznesplanu.

    Horyzont planowania wynosi zwykle od sześciu do 18 miesięcy, a przegląd planu odbywa się co miesiąc lub co kwartał.

    Główny harmonogram produkcji

    Główny harmonogram produkcji (MPS) to plan produkcji poszczególnych gotowych produktów. Zapewnia podział planu produkcji odzwierciedlający liczbę produktów końcowych każdego typu, które należy wyprodukować w każdym okresie. Na przykład plan ten może przewidywać, że co tydzień trzeba będzie produkować 200 hulajnóg Model A23. Dane wejściowe do opracowania MPS to plan produkcji, prognozy dotyczące poszczególnych produktów końcowych, zamówienia zakupu, informacje o zapasach i istniejące moce produkcyjne.

    Poziom szczegółowości MPS jest wyższy niż planu produkcji. O ile harmonogram produkcji opiera się na rodzinach produktów (trójkołowych), to główny harmonogram produkcji opracowywany jest dla poszczególnych produktów końcowych (np. każdego modelu trójkołowca). Horyzont planowania może wynosić od trzech do 18 miesięcy, ale przede wszystkim zależy od czasu trwania procesów zakupowych lub samej produkcji. Porozmawiamy o tym w Rozdziale 3, w części poświęconej głównemu harmonogramowi produkcji. Termin harmonogram główny odnosi się do procesu opracowywania głównego harmonogramu produkcji.

    Termin główny harmonogram produkcji odnosi się do końcowego wyniku tego procesu. Plany są zazwyczaj przeglądane i modyfikowane co tydzień lub co miesiąc.

    Plan zapotrzebowania na zasoby

    Plan zapotrzebowania na zasoby (MRP)* to plan produkcji i zaopatrzenia w komponenty wykorzystywane do wytwarzania produktów przewidzianych w głównym harmonogramie produkcji.

    Wskazuje wymagane ilości i termin ich zamierzonej produkcji lub wykorzystania w produkcji. Działy zakupów i kontroli produkcji korzystają z MRP przy podejmowaniu decyzji o rozpoczęciu zakupów lub wyprodukowaniu określonej linii produktów.

    Poziom szczegółowości jest wysoki. Plan zapotrzebowania na zasoby wskazuje, kiedy surowce, materiały eksploatacyjne i komponenty będą potrzebne do wytworzenia każdego produktu końcowego.

    Horyzont planowania nie może być krótszy niż całkowity czas trwania procesów zaopatrzenia i produkcji. Podobnie jak w przypadku głównego harmonogramu produkcji, waha się on od trzech do 18 miesięcy.

    Zakupy i kontrola działalności produkcyjnej

    Rysunek 2.4 Zależność pomiędzy poziomem szczegółowości a horyzontem planowania.

    Kontrola zakupów i produkcji (PAC) reprezentuje fazę wdrażania i kontroli systemu planowania i kontroli produkcji. Proces zakupów odpowiada za organizację i kontrolę odbioru surowców, dostaw i komponentów do przedsiębiorstwa. Kontrola nad działalnością produkcyjną to planowanie kolejności operacji technologicznych w przedsiębiorstwie i kontrola nad nią.

    Horyzont planowania jest bardzo krótki, w przybliżeniu od jednego dnia do miesiąca. Poziom szczegółowości jest wysoki, gdyż dotyczy konkretnych linii montażowych, urządzeń i zamówień. Plany są codziennie przeglądane i zmieniane.

    Na ryc. 2.4 pokazuje związek pomiędzy różnymi narzędziami planowania, horyzontami planowania i poziomami szczegółowości.

    W kolejnych rozdziałach przyjrzymy się bardziej szczegółowo poziomom omówionym w poprzednich sekcjach. Ten rozdział dotyczy planowania produkcji. Następnie porozmawiamy o harmonogramowaniu głównym, planowaniu wymagań dotyczących zasobów i kontrolowaniu działań produkcyjnych.

    Zarządzanie wydajnością

    Na każdym poziomie systemu planowania i kontroli produkcji konieczne jest sprawdzenie zgodności planu priorytetów z dostępnymi zasobami i wydajnością zakładów produkcyjnych. Rozdział 5 opisuje bardziej szczegółowo zarządzanie wydajnością. Na razie wystarczy zrozumieć, że podstawowy proces zarządzania produkcją i zasobami przedsiębiorstwa polega na obliczaniu produktywności niezbędnej do produkcji zgodnie z planem priorytetów i znajdowaniu metod osiągnięcia takiej produktywności. Bez tego nie będzie skutecznego i wykonalnego planu produkcji. Jeśli nie można osiągnąć wymaganej wydajności we właściwym czasie, plan należy zmienić.

    Określenie wymaganej produktywności, porównanie jej z istniejącą wydajnością i dokonanie korekt (lub zmiany planów) musi odbywać się na wszystkich poziomach systemu planowania i kontroli produkcji.

    Co kilka lat mechanizmy, urządzenia i zespoły mogą zostać uruchomione lub przestać działać. Jednakże w okresach rozpatrywanych na etapach od planowania produkcji do kontroli działalności produkcyjnej nie można dokonywać tego typu zmian. W tych okresach możesz zmienić liczbę zmian, procedury dotyczące nadgodzin, podwykonawstwo pracy i tak dalej.

    PLANOWANIE SPRZEDAŻY I OPERACJI (SOP)

    Strategiczny biznesplan łączy plany wszystkich działów organizacji i jest z reguły aktualizowany co roku. Jednakże plany te powinny być okresowo korygowane w celu uwzględnienia najnowszych prognoz oraz ostatnich zmian w warunkach rynkowych i gospodarczych. Planowanie sprzedaży i operacji (SOP) to proces mający na celu ciągły przegląd strategicznego biznesplanu i koordynację planów różnych działów. SOP to wielofunkcyjny biznesplan obejmujący sprzedaż i marketing, rozwój produktu, operacje i zarządzanie przedsiębiorstwem. Operacje reprezentują podaż, a marketing reprezentuje popyt. . SOP to forum, na którym opracowywany jest plan produkcji.

    Strategiczny biznesplan jest corocznie aktualizowany, a planowanie sprzedaży i operacji to dynamiczny proces, podczas którego plany firmy są korygowane regularnie, zwykle co najmniej raz w miesiącu. Proces rozpoczyna się od działów sprzedaży i marketingu, które porównują rzeczywisty popyt z planami sprzedaży, oceniają potencjał rynku i prognozują przyszły popyt. Skorygowany plan marketingowy przekazywany jest następnie do działów produkcji, technicznego i finansowego, które korygują swoje plany zgodnie ze zmienionym planem marketingowym. Jeśli te działy uznają, że nie mogą wdrożyć nowego planu marketingowego, trzeba będzie go zmienić.

    W ten sposób strategiczny biznesplan jest poddawany ciągłemu przeglądowi przez cały rok i zapewniona jest spójność między działami. Na ryc. Rysunek 2.5 pokazuje związek pomiędzy strategicznym biznesplanem a planem sprzedaży i działalności operacyjnej.

    Planowanie sprzedaży i operacji ma średni czas trwania i obejmuje plany marketingowe, produkcyjne, techniczne i finansowe. Planowanie sprzedaży i operacji ma wiele zalet:

    • Służy jako sposób dostosowania strategicznego biznesplanu do zmieniających się warunków.
    • Służy jako narzędzie do zarządzania zmianami. Zamiast reagować na zmiany na rynku lub w gospodarce już po ich wystąpieniu, menedżerowie stosujący SPO przynajmniej raz w miesiącu badają sytuację gospodarczą i są w stanie lepiej zaplanować zmiany.
    • Planowanie zapewnia, że ​​plany poszczególnych działów są realistyczne, spójne i spójne z biznesplanem.
    • Pozwala opracować realistyczny plan osiągnięcia celów Twojej firmy.
    • Pozwala efektywniej zarządzać produkcją, zapasami i finansowaniem.

    PLANOWANIE ZASOBÓW PRODUKCYJNYCH (MRP II)

    Ponieważ wymagana będzie duża ilość danych i wiele obliczeń, prawdopodobnie konieczne będzie skomputeryzowanie systemu planowania i kontroli produkcji. Jeśli nie korzystasz z komputera, będziesz musiał poświęcić zbyt wiele czasu i wysiłku na ręczne obliczenia, a wydajność firmy będzie zagrożona. Zamiast planować potrzeby w całym systemie planowania, firma może być zmuszona do wydłużenia czasu realizacji zamówień i tworzenia zapasów, aby zrekompensować niemożność szybkiego zaplanowania tego, co będzie potrzebne i kiedy.

    Rysunek 2.5 Planowanie sprzedaży i operacji.

    Ma to być w pełni zintegrowany odgórny system planowania i kontroli z oddolnym sprzężeniem zwrotnym. Strategiczne planowanie biznesowe integruje plany i działania z zakresu marketingu, finansów i operacji, aby opracować plany osiągnięcia ogólnych celów firmy.

    Z kolei główne harmonogramowanie produkcji, planowanie zasobów, kontrola produkcji i zakupy mają na celu osiągnięcie celów planu produkcji i strategicznego biznesplanu, a ostatecznie przedsiębiorstwa. Jeżeli problemy z wydajnością powodują konieczność dostosowania planu priorytetów na dowolnym poziomie planowania, wprowadzone zmiany powinny zostać odzwierciedlone na powyższych poziomach. Zatem sprzężenie zwrotne musi wystąpić w każdym miejscu systemu.

    Biznes plan strategiczny łączy w sobie plany działów marketingu, finansów i produkcji. Dział marketingu musi uznać swoje plany za realistyczne i wykonalne.

    Finanse muszą zgodzić się, że plany są atrakcyjne finansowo, a produkcja musi wykazać zdolność do zaspokojenia odpowiedniego popytu. Jak już powiedzieliśmy, system planowania i kontroli produkcji wyznacza ogólną strategię dla wszystkich działów firmy. Ten w pełni zintegrowany system planowania i kontroli nosi nazwę system planowania zasobów produkcyjnych lub MRP II. Pojęcie „MRP II” służy do odróżnienia „planu zasobów produkcyjnych” ((MRP II) od „planu zapotrzebowania na zasoby” ((MRP). MRP II zapewnia koordynację marketingu i produkcji.

    Działy marketingu, finansów i produkcji uzgadniają wspólny, wykonalny plan, wyrażony w planie produkcji. Działy marketingu i produkcji muszą współpracować co tydzień i codziennie, aby dostosować plan do zmian. Może zaistnieć konieczność zmiany wielkości zamówienia, anulowania zamówienia lub potwierdzenia dogodnego terminu dostawy. Zmiany tego typu przeprowadzane są w ramach głównego harmonogramu produkcji. Menedżerowie ds. marketingu i produkcji mogą wprowadzać zmiany w głównych harmonogramach produkcji w oparciu o zmiany w prognozowanym zapotrzebowaniu. Kierownictwo przedsiębiorstwa może zmienić plan produkcji zgodnie z ogólnymi zmianami popytu lub sytuacji w zakresie zasobów. Jednakże wszyscy pracownicy pracują w systemie MRP II. Służy jako mechanizm koordynujący pracę działów marketingu, finansowego, produkcyjnego i innych firmy. MRP II to metoda efektywnego planowania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa produkcyjnego.

    System MRP II pokazano schematycznie na rys. 2. 6. Zwróć uwagę na istniejące pętle sprzężenia zwrotnego.

    Rysunek 2.6 Planowanie zasobów produkcyjnych (MRP II).

    PLANOWANIE ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA (ERP)

    System ERP jest podobny do systemu MRP II, ale nie ogranicza się do produkcji. Pod uwagę bierze się całe przedsiębiorstwo jako całość. Dziewiąte wydanie Słownika APICS Amerykańskiego Stowarzyszenia Kontroli Produkcji i Zapasów (APICS) definiuje ERP jako: system informacji raportowej służący do identyfikacji i planowania przedsiębiorstwa - globalnych zasobów wymaganych do produkcji, transportu i raportowania zamówień klientów. Aby zapewnić pełne działanie, należy udostępnić aplikacje do planowania, harmonogramowania, kalkulacji kosztów itd. na wszystkich poziomach organizacji, w centrach pracy, działach, oddziałach i wszystkich razem.

    Warto zaznaczyć, że ERP obejmuje całe przedsiębiorstwo, natomiast MRP II dotyczy produkcji.

    OPRACOWANIE PLANU PRODUKCJI

    Pokrótce dokonaliśmy przeglądu celu, horyzontu planowania i poziomu szczegółowości planu produkcji. W tej sekcji porozmawiamy więcej o opracowywaniu planów produkcji.

    W oparciu o plan marketingowy i wiedzę o dostępnych zasobach plan produkcji wyznacza limity lub poziomy działalności produkcyjnej w pewnym momencie w przyszłości. Integruje możliwości i wydajność przedsiębiorstwa z planami marketingowymi i finansowymi, aby osiągnąć ogólne cele biznesowe firmy.

    Plan produkcji ustala ogólny poziom produkcji i zapasów na okres odpowiadający horyzontowi planowania. Celem nadrzędnym jest określenie standardów produkcyjnych, które pozwolą na osiągnięcie celów postawionych w biznesplanie strategicznym. Należą do nich poziomy zapasów, zaległości w zamówieniach (zaległości zamówień klientów), popyt rynkowy, obsługa klienta, opłacalna eksploatacja sprzętu, stosunki pracy i tak dalej. Plan musi obejmować okres wystarczająco długi, aby uwzględnić siłę roboczą, sprzęt, urządzenia i materiały potrzebne do jego ukończenia. Zazwyczaj okres ten wynosi od 6 do 18 miesięcy i jest podzielony na miesiące, a czasem i tygodnie.

    Proces planowania na tym poziomie nie uwzględnia szczegółów takich jak poszczególne produkty, kolory, style czy opcje. Ponieważ rozpatrywany jest długi okres czasu i nie można z całą pewnością przewidzieć popytu w takim okresie, takie szczegóły byłyby niedokładne i bezużyteczne, a opracowanie planu byłoby zbyt kosztowne. Planowanie wymaga jedynie całkowitej jednostki produkcyjnej lub kilku grup produktów.

    Definicja grup produktów

    Firmy wytwarzające jeden rodzaj produktu lub szereg podobnych produktów mogą mierzyć produkcję bezpośrednio jako liczbę wytwarzanych jednostek. Na przykład browar może używać beczek piwa jako wspólnego mianownika.

    Jednak wiele firm wytwarza kilka różnych rodzajów produktów i znalezienie wspólnego mianownika do pomiaru całkowitej wielkości produkcji może być dla nich trudne lub niemożliwe. W tym przypadku należy wprowadzić grupy produktów. Podczas gdy specjaliści ds. marketingu w naturalny sposób patrzą na produkty z perspektywy klienta, w oparciu o ich funkcjonalność i zastosowanie, dział produkcyjny kategoryzuje produkty na podstawie procesów. Dlatego firma musi zdefiniować grupy produktów w oparciu o podobieństwa w procesach produkcyjnych.

    Dział produkcyjny musi zapewnić wystarczającą wydajność, aby wyprodukować wymagane produkty. Zajmuje się bardziej popytem na określone rodzaje zasobów produkcyjnych wymaganych do wytwarzania produktów niż popytem na same produkty.

    Produktywność to zdolność do wytwarzania towarów i usług. Termin ten odnosi się do dostępności zasobów niezbędnych do zaspokojenia popytu. W okresie czasu, którego dotyczy plan produkcji, produktywność można wyrazić jako dostępny czas lub czasami jako liczbę jednostek, które można wyprodukować w tym czasie, lub w dolarach, które można wygenerować. Popyt na towary należy przekształcić w popyt na produktywność. Na poziomie planowania produkcji, gdzie wymagane są drobne szczegóły, wymagane są grupy lub rodziny produktów w oparciu o podobieństwa w procesach produkcyjnych. Na przykład produkcja kilku modeli kalkulatorów może wymagać tych samych procesów i tej samej wydajności, niezależnie od różnic między modelami. Kalkulatory te będą należeć do tej samej rodziny produktów.

    W okresie objętym planem produkcji zazwyczaj nie jest możliwe dokonanie większych zmian w produktywności. W tym okresie nie jest możliwe lub bardzo utrudnione dokonywanie uzupełnień lub demontaż elementów warsztatów i urządzeń. Można jednak wprowadzić pewne zmiany, a identyfikacja i ocena takich możliwości jest obowiązkiem kierownictwa produkcji. Zazwyczaj dopuszczalne są następujące zmiany:

    • Możesz zatrudniać i zwalniać pracowników, wprowadzać nadgodziny i skracać czas pracy, zwiększać lub zmniejszać liczbę zmian.
    • W okresie dekoniunktury gospodarczej możesz tworzyć zapasy, a gdy popyt wzrośnie, możesz je sprzedać lub wykorzystać.
    • Możesz zlecić prace podwykonawcom lub wypożyczyć dodatkowy sprzęt. Każda opcja ma swoje zalety i koszty. Menedżerowie produkcji muszą znaleźć najtańszą opcję, która spełnia cele i zadania firmy. Podstawowe strategie Zatem problem planowania produkcji ma zwykle następujące cechy:
    • Stosowany jest horyzont planowania wynoszący 12 miesięcy, z okresowymi aktualizacjami, np. miesięcznymi lub kwartalnymi.
    • Popyt produkcyjny składa się z jednej lub więcej rodzin produktów lub wspólnych jednostek.
    • Występują wahania lub sezonowe zmiany popytu
    • W okresie przewidzianym horyzontem planistycznym warsztaty i wyposażenie nie ulegają zmianom.
    • Zarząd stoi przed różnymi wyzwaniami, takimi jak utrzymanie niskiego poziomu zapasów, wydajna praca zakładów produkcyjnych, wysoki poziom obsługi klienta i dobre stosunki pracy.

    Załóżmy, że prognozowany popyt na pewną grupę produktów pokazano na ryc. 2. 7. Należy pamiętać, że popyt ma charakter sezonowy.

    Przy opracowywaniu planu produkcji można zastosować trzy podstawowe strategie:

    1. Strategia pościgu;

    2. Jednolita produkcja;

    3. Podwykonawstwo. Strategia pościgu (zaspokojenie popytu). Strategia pogoni odnosi się do produkcji potrzebnej w danej chwili ilości. Poziom zapasów pozostaje taki sam, a wielkość produkcji zmienia się zgodnie z poziomem popytu. Strategia ta jest pokazana na ryc. 2.8.

    Rysunek 2.7 Hipotetyczna krzywa popytu.

    Rysunek 2.8 Strategia zaspokojenia popytu.

    Przedsiębiorstwo wytwarza taką ilość produktów, która wystarcza do zaspokojenia zapotrzebowania w danym czasie. W niektórych branżach możliwe jest zastosowanie wyłącznie tej strategii. Na przykład rolnicy muszą produkować w okresie, w którym można je uprawiać. Urzędy pocztowe muszą przyjmować listy w pracowitym okresie przed Bożym Narodzeniem i w okresach spowolnienia. Restauracje mają obowiązek serwować jedzenie, gdy klienci je zamówią. Przedsiębiorstwa takie nie mogą magazynować i akumulować produktów, muszą być w stanie zaspokoić popyt, gdy ten się pojawi.

    W takich przypadkach przedsiębiorstwa muszą posiadać wystarczającą zdolność produkcyjną, aby móc zaspokoić szczytowe zapotrzebowanie. Rolnicy muszą posiadać wystarczającą ilość maszyn i sprzętu, aby móc zbierać plony latem, choć zimą sprzęt ten będzie wyłączony. Firmy zmuszone są zatrudniać i szkolić pracowników do pracy w okresach szczytowych, a po tym okresie zwalniać ich. Czasami konieczne jest wprowadzenie dodatkowych zmian i pracy w nadgodzinach. Wszystkie te zmiany zwiększają koszty.

    Zaletą strategii pościgu jest to, że ilość zapasów można ograniczyć do minimum. Produkt jest wytwarzany wtedy, gdy jest na niego popyt i nie jest magazynowany. Dzięki temu można uniknąć kosztów związanych z przechowywaniem zapasów. Koszty te mogą być dość wysokie, co omówiono w rozdziale 9 dotyczącym podstaw zapasów.

    Rysunek 2.9 Strategia produkcji na poziomie.

    Jednolita produkcja. Przy jednolitej produkcji stale wytwarzana jest wielkość produkcji równa średniemu zapotrzebowaniu. Zależność tę pokazano na ryc. 2. 9. Przedsiębiorstwa obliczają łączne zapotrzebowanie na okres objęty planem i średnio produkują w ilości wystarczającej do zaspokojenia tego zapotrzebowania. Czasami popyt jest mniejszy niż wielkość produkcji, w takim przypadku gromadzą się zapasy. W pozostałych okresach popyt przewyższa wielkość produkcji, wówczas wykorzystywane są zapasy.

    Zaletą strategii produkcji na poziomie jest to, że operacje są prowadzone na stałym poziomie, co pozwala uniknąć kosztów związanych ze zmianą poziomów produkcji.

    Przedsiębiorstwo nie musi utrzymywać nadmiernych zasobów produktywności, aby sprostać szczytowemu zapotrzebowaniu. Nie ma potrzeby zatrudniania i szkolenia pracowników, a następnie zwalniania ich w okresach spowolnienia. Istnieje możliwość stworzenia stabilnej siły roboczej. Wadą jest kumulacja zapasów w okresach zmniejszonego popytu.

    Przechowywanie tych zapasów wymaga kosztów gotówkowych.

    Jednolita produkcja oznacza, że ​​przedsiębiorstwo wykorzystuje moce produkcyjne w tym samym tempie i wytwarza tę samą wielkość produkcji każdego dnia roboczego. Ilość produkowana miesięcznie (a czasem tygodniowo) będzie się różnić, ponieważ różne miesiące mają różną liczbę dni roboczych.

    PRZYKŁAD

    Firma chce wyprodukować 10 000 sztuk produktu w ciągu najbliższych trzech miesięcy w jednakowym tempie. Pierwszy miesiąc ma 20 dni roboczych, drugi - 21 dni roboczych, a trzeci - 12 dni roboczych ze względu na coroczne zamknięcie przedsiębiorstwa. Jaką ilość firma powinna produkować średnio dziennie, aby zapewnić jednolitą produkcję?

    Odpowiedź

    Łączny wolumen produkcji – 10 000 sztuk

    Całkowita liczba dni roboczych =20 +21 +12 =53 dni

    Średnia dzienna produkcja =10 000 /53 =188,7 jednostek

    Rysunek 2.10 Podwykonawstwo.

    Niektóre rodzaje produktów, na które zapotrzebowanie jest bardzo zróżnicowane w zależności od pory roku, np. ozdoby choinkowe, będą wymagały jakiejś formy jednolitej produkcji.Koszty utrzymania niewykorzystanych zasobów produkcyjnych, zatrudniania, szkolenia i zwalniania pracowników w ramach strategii pościgowej będą nadmierne.

    Podkontrakt. Jako strategia czysta, podwykonawstwo oznacza ciągłą produkcję przy minimalnym popycie i podwykonawstwo w celu zaspokojenia większego popytu. Podwykonawstwo może oznaczać niedobory zakupów lub odrzucenie dodatkowego popytu. W tym drugim przypadku możesz podnieść ceny, gdy popyt wzrośnie lub wydłużyć czas realizacji. Strategia ta jest pokazana w Rysunek 2.10.

    Główną zaletą tej strategii jest koszt.

    Nie ma kosztów związanych z utrzymaniem dodatkowych zasobów produkcyjnych, a ponieważ produkcja odbywa się jednolicie, nie ma kosztów zmiany wielkości produkcji.Główną wadą jest to, że cena zakupu (koszt produktu, zaopatrzenia, transportu i kontroli) może być wyższy niż koszt produktu wyprodukowanego w przedsiębiorstwie.

    Firmy rzadko kiedy same wytwarzają wszystko, czego potrzebują, lub wręcz przeciwnie, kupują wszystko, czego potrzebują. Decyzja o tym, które produkty kupić, a które wykonać samodzielnie, zależy głównie od kosztów, ale jest kilka innych czynników, które można wziąć pod uwagę.

    Przedsiębiorstwo może zdecydować się na produkcję, aby zachować poufność procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, zagwarantować poziom jakości i zapewnić zatrudnienie pracowników.

    Istnieje możliwość zakupu od dostawcy specjalizującego się w projektowaniu i wytwarzaniu określonych komponentów, aby umożliwić przedsiębiorstwu skupienie się na obszarze swojej specjalizacji lub móc zaoferować akceptowalne i konkurencyjne ceny.

    W przypadku wielu elementów, takich jak nakrętki i śruby lub komponenty, których firma zwykle nie produkuje, decyzja jest oczywista.W przypadku innych elementów znajdujących się w obszarze specjalizacji firmy konieczne będzie podjęcie decyzji o zleceniu podwykonawstwa.

    Strategia hybrydowa. Trzy omówione powyżej strategie to warianty czystych strategii. Każda ma swoje własne koszty: sprzęt, zatrudnienie/zwolnienie, nadgodziny, zapasy i podwykonawstwo. W rzeczywistości firma może stosować różne strategie hybrydowe hybrydowe hybrydowe hybrydowe lub strategie łączone. Każdy z nich ma swój własny zestaw charakterystyk kosztowych.. Obowiązkiem kierownictwa działu produkcyjnego jest znalezienie takiej kombinacji strategii, która zminimalizuje koszt całkowity, zapewniając jednocześnie wymagany poziom usług i spełniając cele planów finansowych i marketingowych .

    Rysunek 2.11 Strategia hybrydowa.

    Jeden z możliwych planów hybrydowych pokazano na rys. 2.11.

    Popyt jest w pewnym stopniu zaspokojony, produkcja jest w miarę jednolita, a w okresie szczytu realizowane są podwykonawstwa.Ten plan to tylko jedna z wielu opcji, które można opracować.

    Opracowanie planu produkcji zapasów

    W sytuacji, gdy produkty są wytwarzane w celu uzupełnienia zapasów magazynowych, produkty te są wytwarzane i tworzone są z nich zapasy przed otrzymaniem zamówienia od klienta. Towary stanowiące zapasy są sprzedawane i dostarczane. Przykładami takich produktów są gotowe- produkowała odzież, mrożonki i rowery.

    Firmy zazwyczaj tworzą zapasy, gdy:

    • Popyt jest dość stały i przewidywalny;
    • Produkty różnią się nieznacznie;
    • Rynek wymaga dostawy w czasie znacznie krótszym niż czas produkcji produktu;
    • Produkty charakteryzują się długim terminem przydatności do spożycia. Do opracowania planu produkcji wymagane są następujące informacje:
    • Prognoza zapotrzebowania na okres objęty okresem planistycznym;
    • Dane o wielkości zapasów na początek okresu planistycznego;
    • Dane o wymaganej wielkości zapasów na koniec okresu planowania;
    • Informacje o bieżących odmowach klientów dotyczących zamówień oraz o zamówieniach z zaległym terminem płatności, zamówieniach klientów, czyli o zamówieniach, w przypadku których decyzja o wysyłce opóźnia się;

      Celem opracowania planu produkcji jest minimalizacja kosztów przechowywania zapasów, zmiany poziomu produkcji, a także prawdopodobieństwa braku potrzebnych produktów w magazynie (niemożność dostarczenia wymaganego produktu do klienta na czas).

    W tej sekcji opracujemy jednolity plan produkcji i plan strategii pościgu.

    Rozważmy ogólną procedurę opracowywania planu jednolitej produkcji.

    1.Obliczyć prognozowane całkowite zapotrzebowanie na okres horyzontu planowania.

    2. Ustaw początkową wielkość zapasów i wymaganą wielkość końcową.

    3.Oblicz całkowitą ilość produktów, które należy wyprodukować, korzystając ze wzoru:

    Całkowita wielkość produkcji = całkowita prognoza + zamówienia zaległe + ostateczny wolumen zapasów – początkowa wielkość zapasów

    4. Oblicz ilość produktów, które należy wyprodukować w każdym okresie, dzieląc w tym celu całkowitą ilość produktów przez liczbę okresów.

    5.Oblicz ostateczną wielkość zapasów w każdym okresie.

    PRZYKŁAD

    Amalgamated Fish Sinkers zajmuje się produkcją ciężarków do wędek i chce opracować plan produkcji tego typu produktów.

    Oczekiwana początkowa ilość zapasów to 100 kompletów, do końca okresu planistycznego firma chce zmniejszyć tę ilość do 80 kompletów.Liczba dni roboczych w każdym okresie jest taka sama.Nie ma żadnych odmów ani niezapłaconych zamówień.

    Prognozowane zapotrzebowanie na obciążniki przedstawia tabela:

    Okres 1 2 3 4 5 Całkowity
    Prognoza (zestawy) 110 120 130 120 120 600

    a. Jaka wielkość produkcji powinna zostać wyprodukowana w każdym okresie?
    b.Jaki jest stan zapasów końcowych w każdym okresie?
    c. Jeżeli koszty utrzymywania zapasów wynoszą 5 USD za zestaw w każdym okresie w oparciu o końcowe zapasy, jakie będą całkowite koszty utrzymywania zapasów?
    d. Jaki będzie całkowity koszt planu?

    Odpowiedź
    a. Wymagana łączna ilość wyprodukowanych produktów = 600 +80 – 100 ==580 kompletów

    Wolumen produktów wyprodukowanych w każdym okresie = 580/5 = 116 kompletów
    b. Ostateczny wolumen zapasów = początkowa wielkość zapasów + wolumen wytworzonych produktów – popyt

    Ostateczny wolumen zapasów po pierwszym okresie = 100 + 116 – 110 == 106 kompletów

    Ostateczny wolumen zapasów w każdym okresie oblicza się w ten sam sposób, jak pokazano na rys. 2.12.

    Ostatecznym wolumenem zapasów w okresie 1 jest początkowa wielkość zapasów w okresie 2:

    Ostateczny wolumen zapasów (okres 2) = 106 +116 – 120 == 102 komplety
    c. Całkowity koszt przechowywania zapasów wyniesie: (106 +102 +88 +84 +80)x 5 $ = 2300 $
    d. Ponieważ nie wystąpiły sytuacje, w których zabrakło towaru na magazynie i poziom produkcji nie uległ zmianie, będzie to łączna kwota kosztów zgodnie z planem.

    Rysunek 2.12 Plan produkcji poziomowej: produkcja zapasów.

    Strategia realizacji: Amalgamated Fish Sinkers produkuje kolejną linię produktów zwanych „karmnikami dla ryb”. Niestety jest to produkt łatwo psujący się i firma nie ma możliwości gromadzenia zapasów w celu późniejszej sprzedaży. Należy stosować strategię pogoni i wytwarzać minimalną ilość produktów, która zaspokoi popyt w każdym okresie.Koszty przechowywania zapasów są minimalne, nie ma też kosztów związanych z brakiem towaru w magazynie.Koszty jednak powstają. ze względu na zmiany w poziomie produkcji.

    Rozważ powyższy przykład, zakładając, że zmiana poziomu produkcji o jeden zestaw kosztuje 20 USD. Na przykład przejście z produkcji 50 zestawów do wyprodukowania 60 zestawów będzie kosztować (60 – 50)) x 20 USD = 200 USD

    Początkowa ilość zapasów wynosi 100 zestawów, a firma chce w pierwszym okresie zmniejszyć ją do 80 zestawów. W tym przypadku wymagana wielkość produkcji w pierwszym okresie wynosi: 110 – ((100 – 80)) = 90 kompletów

    Załóżmy, że wielkość produkcji w okresie poprzedzającym okres 1 wyniosła 100 szt. Rysunek 2.13 przedstawia zmiany w poziomie produkcji i ostatecznej wielkości zapasów.

    Planowane koszty będą wynosić:

    Koszt zmiany poziomu produkcji = 60 x 20 $ = 1200 $

    Koszty utrzymywania zapasów = 80 zestawów x 5 okresów x 5 USD = 2000 USD

    Całkowite wydatki na plan = 1200 USD + 2000 USD = 3200 USD

    Opracowanie niestandardowego planu produkcji

    W przypadku produkcji na zamówienie producent czeka na otrzymanie zamówienia od klienta i dopiero wtedy rozpoczyna produkcję produktu.

    Przykładami takich produktów są odzież, sprzęt i wszelkie inne towary wykonane na zamówienie według specyfikacji klienta. Bardzo drogie produkty są zwykle produkowane na zamówienie. Zazwyczaj firmy pracują na zamówienie, gdy:

    • Produkt wytwarzany jest według specyfikacji klienta.
    • Klient jest gotowy czekać na realizację zamówienia.
    • Wytwarzanie i przechowywanie produktu jest kosztowne.
    • Oferowanych jest kilka opcji produktu.

    Rysunek 2.13 Plan zgodności z popytem: Produkcja zapasów.

    Montaż na zamówienie: Gdy istnieje kilka odmian produktu, jak ma to miejsce w przypadku samochodów, i gdy klient nie zgadza się czekać na realizację zamówienia, producenci wytwarzają i przechowują w magazynie standardowe komponenty. otrzymanych, producenci składają produkt z komponentów, które mają na stanie. zgodnie z zamówieniem. Ponieważ komponenty są już gotowe, firma potrzebuje jedynie czasu na dokończenie montażu przed wysyłką produktu do klienta. Przykłady montażu do- Do produktów zamawianych zaliczają się samochody i komputery. Build-to-order jest odmianą systemu make-to-order.order.

    Do sporządzenia planu produkcji wyrobów montowanych na zamówienie potrzebne są następujące informacje:

    • Prognoza według okresów na czas trwania horyzontu planowania.
    • Informacje o początkowym portfelu zamówień.
    • Wymagany ostateczny portfel zamówień.
    Zamów portfel. W systemie „na zamówienie” firma nie posiada zapasów wyrobów gotowych. Praca opiera się na portfelu zamówień klientów. Rejestr zamówień zazwyczaj zakłada przyszłe dostawy i nie zawiera żadnych odmów ani zaległości. Niestandardowy warsztat obróbki drewna może przyjmować zamówienia od klientów z kilkutygodniowym wyprzedzeniem. Będzie to księga zamówień. Nowe zamówienia otrzymane od klientów są umieszczane w kolejce lub dodawane do księgi zamówień. Producenci wolą kontrolować księgę zamówień, aby mieć pewność, że wysoki poziom obsługi klienta.

    Zaplanuj jednolitą produkcję. Rozważmy ogólną procedurę opracowywania jednolitego planu produkcji:

    1. Oblicz całkowite prognozowane zapotrzebowanie w horyzoncie planistycznym.

    2. Ustalić księgę zamówień początkowych i wymaganą księgę zamówień końcowych.

    3. Oblicz wymaganą całkowitą wielkość produkcji korzystając ze wzoru:

    Całkowita wielkość produkcji = prognoza całkowita + księga zamówień początkowych – księga zamówień ostatecznych

    4.Obliczyć wymaganą wielkość produkcji w każdym okresie, dzieląc całkowitą wielkość produkcji przez liczbę okresów.

    5. Rozłożyć istniejącą księgę zamówień na okres horyzontu planowania według terminów realizacji zamówień w poszczególnych okresach.

    PRZYKŁAD

    Mała firma poligraficzna realizuje zamówienia na zamówienie. Ponieważ za każdym razem trzeba wykonać inne zadania, zapotrzebowanie prognozuje się w godzinach tygodniowo. Firma spodziewa się, że w ciągu najbliższych pięciu tygodni zapotrzebowanie wyniesie 100 godzin tygodniowo. Portfel zamówień wynosi obecnie 100 godzin , a po tych pięciu tygodniach firma chce go skrócić do 80 godzin.

    Ile godzin pracy tygodniowo zajmie zmniejszenie księgi zamówień i jaki będzie stan księgi zamówień na koniec każdego tygodnia?

    Odpowiedź

    Całkowita wielkość produkcji =500 +100 - 80 = 520 godzin

    Tygodniowa produkcja =520/5 = 104 godziny

    Portfel zamówień na każdy tydzień można obliczyć korzystając ze wzoru:

    Prognozowany portfel zamówień = stary portfel zamówień + prognoza – wielkość produkcji

    Dla pierwszego tygodnia: Prognozowany portfel zamówień = 100 + 100 – 104 = 96 godzin

    Dla drugiego tygodnia: Prognozowany portfel zamówień = 96 + 100 – 104 = 92 godziny

    Powstały plan produkcji pokazano na rysunku 2.14.

    Rysunek 2.14 Plan produkcji poziomowej: produkcja na zamówienie.

    Planowanie zasobów

    Po zakończeniu opracowywania wstępnego planu produkcji należy porównać go z zasobami dostępnymi firmie.Ten etap nazywa się planowaniem wymagań zasobówlub planowaniem zasobów.Należy odpowiedzieć na dwa pytania:

    1. Czy przedsiębiorstwo posiada zasoby umożliwiające realizację planu produkcyjnego?

    2.Jeśli nie, jak możesz uzupełnić brakujące zasoby?

    Jeśli nie można osiągnąć produktywności zgodnie z planem produkcji, plan należy zmienić.

    Jednym z często wykorzystywanych narzędzi jest inwentaryzacja zasobów, która wskazuje liczbę zasobów krytycznych (materiałów, robocizny oraz wykaz jednostek wyposażenia wskazujących na produktywność) potrzebnych do wytworzenia jednej przeciętnej jednostki wyrobów z danej grupy. Rysunek 2.15 przedstawia przykład inwentaryzacja zasobów firmy produkującej trzy rodzaje produktów tworzących jedną rodzinę - stoły, krzesła i hokery.

    Jeśli firma planuje wyprodukować 500 stołów, 300 krzeseł i 1500 stołków w danym okresie, może obliczyć, ile drewna i robocizny będzie potrzebować do wyprodukowania.

    Na przykład wymagana ilość drewna:

    Stoły: 500 x 20 = 10 000 płyt, nóżki liniowe

    Krzesła: deska 300 x 10 = 3000, nóżki liniowe

    Taborety: deska 1500 x 5 = 7500, nóżki liniowe

    Całkowita wymagana ilość drewna = 20500 desek, nóżki liniowe

    Rysunek 2.15 Inwentaryzacja zasobów.

    Wymagana ilość zasobów pracy:

    Tabele: 500 x 1,31 = 655 godzin standardowych

    Krzesła: 300 x 0,85 = 255 godzin standardowych

    Taborety: 1500 x 0,55 = 825 godzin standardowych

    Całkowita wymagana ilość zasobów pracy = 1735 godzin standardowych

    Firma musi teraz porównać zapotrzebowanie na drewno i siłę roboczą z dostępnymi zasobami. Załóżmy na przykład, że zasoby siły roboczej zwykle dostępne w tym okresie wynoszą 1600 godzin. Plan priorytetowy wymaga 1735 godzin, różnica 135 godzin, czyli około 8,4%. albo znajdź dodatkowe zasoby produkcyjne, albo zmień plan priorytetów. W naszym przykładzie może być możliwe zorganizowanie pracy w godzinach nadliczbowych, aby zapewnić brakujący wolumen produktywności. Jeśli nie jest to możliwe, konieczna jest zmiana planu, aby zmniejszyć zapotrzebowanie na zasoby pracy.Istnieje możliwość częściowego przesunięcia produkcji na wcześniejszy termin lub przesunięcia wysyłki.

    STRESZCZENIE

    Planowanie produkcji jest pierwszym etapem systemu planowania i kontroli produkcji.Horyzont planowania wynosi zwykle jeden rok.Minimalny horyzont planowania jest zależny od czasu zakupu materiałów i wytworzenia produktów. Poziom szczegółowości jest niski. Zazwyczaj plan jest opracowywany dla rodzin produktów w oparciu o podobieństwa procesów produkcyjnych lub wspólną jednostkę miary.

    Do opracowania planu produkcji można zastosować trzy podstawowe strategie: pogoń, płynna produkcja i podwykonawstwo. Każda z nich ma swoje zalety i wady pod względem operacji i kosztów. Menedżerowie produkcji muszą wybrać optymalną kombinację tych punktów odniesienia, która pozwoli utrzymać koszty całkowite na minimalnym poziomie przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiego poziomu obsługi klienta.

    Plan produkcji zapasów określa, jaka ilość produkcji powinna zostać wytworzona w każdym okresie, aby:

    • Realizacja prognozy;
    • Utrzymywanie wymaganego poziomu zapasów.

    Zaspokojenie popytu jest konieczne, ale konieczne jest także zrównoważenie kosztów utrzymywania zapasów z kosztami zmiany poziomu produkcji.

    Plan produkcji na zamówienie określa ilość produktów, które należy wyprodukować w każdym okresie, aby:

    • Realizacja prognozy;
    • Utrzymanie zaplanowanego portfela zamówień.

    Gdy portfel zamówień jest zbyt duży, koszty z nim związane są równe kosztom odrzucenia zamówienia. Jeśli klienci będą musieli zbyt długo czekać na dostawę, mogą zdecydować się na złożenie zamówienia w innej firmie. Podobnie jak w przypadku planu produkcji zapasów, popyt muszą zostać spełnione, a koszty zmiany poziomów produkcji muszą być zrównoważone w planie z kosztami, które powstają, gdy wielkość księgi zamówień okaże się większa niż wymagana.

    KLUCZOWE TERMINY
    Priorytet
    Wydajność
    Planowanie zasobów produkcyjnych (MRP II)
    Strategia pościgu (w celu zaspokojenia popytu)
    Strategia produkcji na poziomie
    Strategia podwykonawstwa
    Strategia hybrydowa
    Plan produkcji na poziomie
    Zamów portfel
    Inwentaryzacja zasobów

    PYTANIA

    1. Na jakie cztery pytania powinien odpowiedzieć skuteczny system planowania?

    2. Zdefiniuj moce produkcyjne i priorytety.Dlaczego są one ważne w planowaniu produkcji?

    3. Opisz każdy z poniższych planów, w tym cel, horyzont planowania, poziom szczegółowości i cykl planowania dla każdego z nich:

    • Strategiczny biznesplan
    • Plan produkcji
    • Główny harmonogram produkcji
    • Plan zapotrzebowania na zasoby
    • Kontrola działalności produkcyjnej.

    4.Opisać obowiązki i wkład działów marketingu, produkcji, finansów i technicznego w opracowanie strategicznego biznesplanu.

    5.Opisać związek pomiędzy planem produkcji, głównym harmonogramem produkcji i planem zapotrzebowania na zasoby.

    6. Jaka jest różnica między strategicznym planowaniem biznesowym a planowaniem sprzedaży i operacji (SOP)? Jakie są główne korzyści SOP?

    7.Co to jest MRP w zamkniętej pętli?

    8.Co to jest MRP II?

    9. Jak można zmienić wydajność w krótkim czasie?

    10. Dlaczego przy opracowywaniu planu produkcji konieczne jest wybranie wspólnej jednostki miary lub zdefiniowanie grup produktów?

    11. Na jakiej podstawie należy wyznaczać grupy produktów (rodziny)?

    12.Wymień pięć typowych cech problemu planowania produkcji.

    13.Opisz każdą z trzech podstawowych strategii stosowanych przy opracowywaniu planu produkcji i określ zalety i wady każdej z nich.

    14.Co to jest strategia hybrydowa i dlaczego się ją stosuje?

    15.Wymień cztery warunki, w zależności od tego, które przedsiębiorstwo produkuje na zapasy lub na zamówienie.

    16. Jakie informacje są potrzebne do opracowania planu produkcji zapasów?

    17.Nazwij etapy opracowywania planu produkcji zapasów.

    18.Nazwij różnicę pomiędzy produkcją na zamówienie a montażem na zamówienie. Podaj przykłady obu opcji.

    19. Jakie informacje są potrzebne do opracowania niestandardowego planu produkcji? Czym różni się ona od informacji potrzebnych do opracowania planu produkcji zapasów?

    20.Opisać ogólną procedurę opracowywania jednolitego planu produkcji w przypadku korzystania z systemu produkcji na zamówienie.

    21.Co to jest inwentaryzacja zasobów i na jakim poziomie hierarchii planowania jest stosowana?

    ZADANIA

    2.1.Jeżeli początkowa wielkość zapasów wynosi 500 sztuk, popyt wynosi 800 sztuk, a wielkość produkcji wynosi 600 sztuk, jaka będzie ostateczna wielkość zapasów?

    Odpowiedź: 300 jednostek

    2.2.Firma chce w ciągu najbliższych czterech miesięcy wyprodukować 500 jednostek produktu w stałym tempie. Miesiące te mają odpowiednio 19, 22, 20 i 21 dni roboczych. Jaką wielkość produkcji firma powinna wytwarzać średnio dziennie, jeśli produkcja jest jednolita?

    Odpowiedź: Średnia produkcja dzienna = 6,1 jednostki

    2.3.Firma planuje wyprodukować 20 000 sztuk produktu w okresie trzech miesięcy. Miesiące te mają odpowiednio 22, 24 i 19 dni roboczych. Jaką ilość produktów firma powinna wytwarzać średnio dziennie?

    2.4.Zgodnie z warunkami zadania 2.2, jaką ilość produktów wyprodukuje firma w każdym z czterech miesięcy?

    1. miesiąc: 115, 9 3. miesiąc: 122

    2. miesiąc: 134, 2. 4. miesiąc: 128, 1

    2.5.Jaką ilość produktów, zgodnie z warunkami zadania 2.3, wyprodukuje firma w każdym z trzech miesięcy?

    2.6.Linia produkcyjna musi produkować 1000 sztuk miesięcznie. Prognozę sprzedaży przedstawiono w tabeli.Oblicz prognozowaną wielkość zapasów na koniec okresu. Początkowa wielkość zapasów wynosi 500 sztuk. Wszystkie okresy mają taką samą liczbę dni roboczych.

    Odpowiedź: w pierwszym okresie ostateczna wielkość zapasów wyniesie 700 sztuk.

    2.7 Firma chce opracować jednolity plan produkcji dla rodziny produktów. Początkowa wielkość zapasów wynosi 100 sztuk, do końca okresu planistycznego wielkość ta ma wzrosnąć do 130 sztuk. Popyt w każdym okresie przedstawiono w tabeli. Ile produkcji firma powinna wyprodukować w każdym okresie? Jaki będzie ostateczny wolumen zapasów w każdym okresie?Wszystkie okresy mają równą liczbę dni roboczych.

    Odpowiedź: Całkowita produkcja = 750 jednostek

    Wielkość produkcji w każdym okresie = 125 sztuk

    Ostateczny wolumen zapasów w I okresie wynosi 125, w V okresie – 115.

    2.8 Firma chce opracować jednolity plan produkcji dla rodziny produktów. Początkowa wielkość zapasów wynosi 500 sztuk, do końca okresu planowania wielkość ta ma zostać zmniejszona do 300 sztuk. Pokazano popyt w każdym okresie w tabeli.Wszystkie okresy mają równą liczbę dni roboczych.Jaką produkcję firma powinna wyprodukować w każdym okresie?Jaki będzie końcowy wolumen zapasów w każdym okresie.Czy Twoim zdaniem są jakieś problemy w realizacji tego planu?

    2.9.Firma chce opracować plan jednolitej produkcji.

    Początkowy stan zapasów wynosi zero.Zapotrzebowanie w kolejnych czterech okresach przedstawiono w tabeli.

    a.Przy jakim tempie produkcji w każdym okresie wielkość zapasów na koniec czwartego okresu pozostanie zerowa?

    b.Kiedy powstaną długi z tytułu zamówień i w jakiej wysokości?

    c.Jakie jednolite tempo produkcji w każdym okresie pozwoli uniknąć powstawania zaległości w zamówieniach i jaki będzie ostateczny wolumen zapasów w IV okresie?

    Odpowiedź: 9 jednostek

    B. 1. okres minus 1

    C. 10 jednostek, 4 jednostki

    2.10.Jeśli koszty utrzymywania zapasów wynoszą 50 USD za jednostkę w każdym okresie, a brak zapasów kosztuje 500 USD za jednostkę, jaki będzie koszt planu opracowanego w Zadaniu 2.9a? Jaki byłby koszt planu opracowanego w zadaniu 2.9c?

    Odpowiedź: Całkowite koszty planu w zadaniu 2.9 a = 650 USD

    Całkowite koszty zgodnie z planem w zadaniu 2.9 c = 600 $

    2.11.Firma chce opracować jednolity plan produkcji dla rodziny produktów. Początkowa wielkość zapasów wynosi 100 szt., do końca okresu planistycznego przewidywany jest wzrost tej wielkości do 130 szt. Popyt w poszczególnych okresach przedstawiono w tabeli. Oblicz produkcję całkowitą, produkcję dzienną oraz produkcję i zapasy na każdy miesiąc.

    Odpowiedź: Miesięczna produkcja w maju = 156 sztuk

    Ostateczny wolumen zapasów w maju = 151 sztuk

    2.12 Firma chce opracować plan jednolitej produkcji dla rodziny produktów.Początkowa wielkość zapasów wynosi 500 sztuk, do końca okresu planowania wielkość ta ma zostać zmniejszona do 300 sztuk.Zapotrzebowanie w każdym miesiącu wynosi pokazano w tabeli. Ile produktu firma powinna wyprodukować w każdym miesiącu? Jaki będzie ostateczny wolumen zapasów w każdym miesiącu. Czy Twoim zdaniem są jakieś problemy w realizacji tego planu?

    2.13 Zgodnie z umową o pracę firma ma obowiązek zatrudnić wystarczającą liczbę pracowników, aby zapewnić produkcję 100 sztuk tygodniowo przy pracy na jedną zmianę lub 200 sztuk tygodniowo przy pracy na dwie zmiany.Zatrudnić dodatkowych pracowników, zwolnić kogoś i zorganizować pracę w nadgodzinach. niedozwolone.W czwartym tygodniu pracownicy z innego działu mogą zostać przydzieleni do pracy w części lub w całości na dodatkową zmianę (do 100 jednostek produkcyjnych).W drugim tygodniu nastąpi planowy postój zakładu w celu konserwacji, i w związku z tym produkcja zostanie zmniejszona o połowę.Opracuj plan produkcji.Początkowa wielkość zapasów wynosi 200 sztuk, wymagana wielkość końcowa to 300 sztuk.

    2.14.Jeżeli początkowa wielkość księgi zamówień wynosi 400 sztuk, prognozowany popyt wynosi 600 sztuk, a wielkość produkcji wynosi 800 sztuk, jaka będzie ostateczna wielkość księgi zamówień?

    Odpowiedź: 200 jednostek

    2.15.Początkowa wielkość księgi zamówień wynosi 800 szt. Prognozowane zapotrzebowanie podano w tabeli.Obliczyć tygodniową wielkość produkcji dla jednolitej produkcji, jeżeli oczekuje się zmniejszenia wolumenu księgi zamówień do 400 sztuk.

    Odpowiedź: Całkowita produkcja = 4200 sztuk

    Tygodniowa produkcja = 700 sztuk

    Wielkość księgi zamówień na koniec pierwszego tygodnia = 700 sztuk

    2.16.Początkowa wielkość portfela zamówień wynosi 1000 sztuk.

    Prognozowane zapotrzebowanie przedstawiono w tabeli.Oblicz tygodniowy wolumen produkcji przy produkcji jednolitej, jeżeli oczekuje się, że portfel zamówień wzrośnie do 1200 sztuk.

    2.17 Na podstawie danych podanych w tabeli oblicz liczbę pracowników potrzebną do jednolitej produkcji oraz ostateczną wielkość zapasów na koniec miesiąca.Każdy pracownik może wyprodukować 15 sztuk dziennie, a wymagana końcowa wielkość zapasów wynosi 9000 jednostek.

    Odpowiedź: Wymagana liczba pracowników = 98 osób

    Stan zapasów na koniec pierwszego miesiąca = 12900 szt

    2.18 Na podstawie danych podanych w tabeli oblicz liczbę pracowników potrzebnych do jednolitej produkcji oraz ostateczną wielkość zapasów na koniec miesiąca. Każdy robotnik może wyprodukować 9 jednostek dziennie, a wymagany zapas końcowy wynosi 800 jednostek.

    Dlaczego nie jest możliwe osiągnięcie planowanego ostatecznego wolumenu zapasów?

    Który bada główne wskaźniki produkcji i wielkość sprzedaży produktów, koszty zmienne i stałe, plan kadrowy, koszty amortyzacji trwałych aktywów produkcyjnych, wymagania dotyczące organizacji procesu produkcyjnego oraz główne cechy techniczno-ekonomiczne produkcji, specjalistyczny sprzęt i stosowane technologie.

    W tej części szczegółowo opisano ścieżkę, według której planuje się rozpocząć produkcję i sprzedaż produktów, wskazując problemy i wąskie gardła wymagające szczególnej uwagi i środków (metod) ich przezwyciężenia. Plan produkcji odzwierciedla następujące cechy organizacji procesu technologicznego produkcji:

    Ogólne wymagania techniczne i organizacyjne dotyczące produkcji.

    Rozważamy tutaj ogólne wymagania projektowe dotyczące organizacji zakładu produkcyjnego, listę podstawowego i pomocniczego sprzętu produkcyjnego niezbędnego do nabycia oraz wymagania dotyczące zastosowanych technologii.

    1. Całkowita powierzchnia, zagospodarowanie przestrzenne i charakterystyka techniczna zakładu produkcyjnego, odzwierciedlenie dokumentacji projektowej i kosztorysowej dla nowego budownictwa przemysłowego i inżynieryjnego (jeśli to konieczne).

    2. Wykaz głównego i pomocniczego wyposażenia technologicznego wymaganego do zakupu, ze wskazaniem jego nazwy, serii i marki, ilości, ceny za jednostkę urządzenia, dostawcy i jego danych kontaktowych, całkowitych kosztów nabycia wyposażenia technologicznego.

    3. Stosowane technologie produkcji (ich dostępność, ochrona patentowa, niezawodność, produktywność i inne cechy).

    Opis procesu produkcyjnego i kosztów.

    Ta część planu produkcji obejmuje kalkulację zapotrzebowania na surowce i komponenty, plan produkcji i sprzedaży produktów, kalkulację stałych i zmiennych kosztów produkcji oraz odpisów amortyzacyjnych.

    1. Potrzeba i warunki dostaw surowców, materiałów i komponentów. Główne cechy zaopatrzenia procesu produkcyjnego w surowce znajdują swoje odzwierciedlenie także w formie tabelarycznej, wskazującej rodzaj surowców (komponenty, półprodukty), cenę za jednostkę surowca, głównych dostawców oraz ich dane kontaktowe. w celu zapewnienia nieprzerwanej działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa, ilości zakupionych surowców i komponentów muszą przekraczać te ilości, które są bezpośrednio niezbędne do wytworzenia określonej ilości produktów. Odbywa się to w celu zapewnienia dostaw surowców w ramach przeniesienia. Wielkość zapasów produkcyjnych uzasadnia się ich normą, która przedstawia średni zapas materiałów w ciągu roku w dniach ich średniego dziennego zużycia i oblicza się na koniec roku jako zapasy renowacyjne. Wielkość zapasów przeniesionych zależy od wielkości zapotrzebowania na różne rodzaje materiałów i sezonowości ich dostaw zgodnie z rozporządzeniem Federalnej Administracji ds. Upadłości (Upadłości) z dnia 5 grudnia 1994 r. Nr 98-r „ Na standardowym formularzu planu naprawy finansowej przedsiębiorstwa (biznesplanu)” określonego wzorem:

    gdzie: T – wielkość zapasów przeniesionych;

    Q – potrzeba odpowiedniego materiału, naturalnego. jednostki;

    M – norma zapasów przeniesionych, dni;

    D – liczba dni okresu planistycznego.

    Wskaźnik stanu zapasów ustala się na podstawie sumy zapasów średnich, bieżących i zabezpieczających.

    2. Odbicie w formie tabelarycznej wielkości produkcji i sprzedaży produktów, ze wskazaniem ceny sprzedaży produktów i wpływów ze sprzedaży. Szereg metod planowania biznesowego uwzględnia również podatek od wartości dodanej jako część całkowitych przychodów ze sprzedaży w tej tabelarycznej formie Planu Produkcji. To jest główna tabela w tej części biznesplanu.

    Dla potencjalnego inwestora (partnera strategicznego) w planie produkcji szczególnie interesująca będzie tabela przedstawiająca harmonogram produkcji i sprzedaży produktów oraz przychody ze sprzedaży, dlatego też ta tabelaryczna forma musi być wystarczająco szczegółowa.

    Horyzont czasowy odzwierciedlenia planu produkcji i planu sprzedaży produktów jest zwykle równy pełnemu okresowi zwrotu inwestycji. Jednakże na prośbę inwestora można go nieznacznie zwiększyć, jeśli celem jest modelowanie podziału i reinwestycji zysków po opłaceniu projektu.

    3. Kalkulacja stałych i zmiennych kosztów produkcji. W planie produkcji konieczne jest podanie kosztorysu wytworzonych produktów, czyli kalkulacji kosztów dla poszczególnych rodzajów wytwarzanych i sprzedawanych produktów. Kalkulację kosztów produkcji i sprzedaży produktów można przeprowadzić według powiększonego schematu w oparciu o istniejące standardy dotyczące kosztów surowców, komponentów i półproduktów do wytworzenia jednostki produktu. Skonsolidowany kosztorys wytworzenia i sprzedaży produktów obejmuje pozycje kosztowe związane z kosztem wytworzenia, bez podziału na koszty stałe i bezpośrednie, a także saldo działalności pozasprzedażowej.

    Skonsolidowany kosztorys opiera się na planie produkcji i sprzedaży i opisuje całkowity koszt wszystkich wytworzonych produktów, a także koszt każdego poszczególnego rodzaju produktu. Dzięki temu możliwe jest uszczegółowienie kosztorysów dla poszczególnych rodzajów produktów.

    Skład kosztów i ich klasyfikacja muszą być zgodne z Dekretem Rządu Federacji Rosyjskiej z dnia 05.08.1992 nr 552 „W sprawie zatwierdzenia przepisów w sprawie składu kosztów produkcji i sprzedaży produktów (robot budowlanych, usług) zawartych w cenie nabycia oraz o sposobie ustalania wyników finansowych uwzględnianych dla celów podatkowych – zysk żony.” Są one następujące:

    WOLUMEN SPRZEDAŻY, OGÓŁEM

    KOSZT, OGÓŁEM, w tym:

    2. materiały i komponenty

    3. paliwo

    4. energia elektryczna i cieplna

    5. płace

    6. rozliczenia międzyokresowe wynagrodzeń osobistych

    7. amortyzacja OFE

    9. inne wydatki

    10. obsługa kredytu (odsetki)

    ŁĄCZNY BILANS DZIAŁALNOŚCI NIEOPERACYJNEJ, W TYM:

    11. dochody według Banku Centralnego

    12. Dochód z wynajmu

    13. podatek od nieruchomości

    14. podatek gruntowy

    15. pozostałe przychody i wydatki

    ZYSK BILANSOWY

    16. Podatek dochodowy

    17. Pozostałe podatki i wpłaty z zysku

    ZYSK NETTO

    W przypadku korzystania z oprogramowania do tworzenia biznesplanów kosztorys dzieli się na dwie formy tabelaryczne - kalkulację kosztów stałych (całkowitych) i kalkulację kosztów zmiennych (bezpośrednich) produkcji i sprzedaży produktów.

    4. Naliczanie odpisów amortyzacyjnych z tytułu odtworzenia trwałych aktywów produkcyjnych zalicza się do całkowitych (stałych) kosztów wytworzenia i sprzedaży produktów. Kalkulacje projektowe mogą uwzględniać różne formy amortyzacji środków trwałych:

    Amortyzacja liniowa – początkowy koszt środków trwałych opłacany jest równomiernie przez cały okres użytkowania sprzętu;

    Przyspieszona amortyzacja – koszt początkowy środków trwałych produkcji zwraca się w krótszym czasie, dlatego ustalane są wyższe stawki amortyzacji (najczęściej stosowane w mechanizmie leasingowym przy kredytowaniu i finansowaniu projektów).

    Plan personalny.

    Plan personelu jest obowiązkowym i niezwykle ważnym elementem takiej sekcji, jak „Plan produkcji”. Plan kadrowy ukazuje ilościowo i jakościowo strukturę kadrową firmy zaangażowaną w realizację konkretnego projektu inwestycyjnego, poziom kwalifikacji personelu, koszty osobowe (płace i potrącenia z nich).

    Wskazane jest podzielenie planu personalnego na 3 części:

    Personel administracyjny i zarządzający;

    Personel produkcyjny;

    Personel marketingowy i pomocniczy.

    W ramach projektu inwestycyjnego można stosować dwie formy wynagrodzenia: stałą i akordową. W przypadku wynagrodzeń akordowych jest ono zaliczane do zmiennych kosztów wytworzenia i sprzedaży produktów i uwzględniane w skonsolidowanym kosztorysie (tabela 8). Wynagrodzenie stałe należy uznać za jedną z pozycji kosztów stałych (całkowitych) produkcji i sprzedaży produktów.

    Tym samym plan produkcji w biznesplanie uważany jest za jedną z kluczowych sekcji, której głównym zadaniem jest pokazanie potencjalnemu inwestorowi rzeczywistości programu produkcyjnego (sprzedażowego) przedsiębiorstwa oraz wystarczalności dostępnych na ten cel zasobów (zarówno materiał i robocizna). Ponadto plan produkcji odzwierciedla wszystkie wymagania dotyczące organizacji produkcji i sprzedaży produktów, odzwierciedla wiedzę autora biznesplanu na temat schematu technologicznego produkcji, dostępność odpowiedniego personelu o wymaganym poziomie kompetencji, licencji, certyfikatów i pozwolenia.

    Kolejnym ważnym zadaniem planu produkcji jest modelowanie i analiza istniejących i przyszłych przepływów materiałowych w przedsiębiorstwie, ze wskazaniem konkretnych źródeł surowców i konkretnych odbiorców.

    Źródło - Planowanie biznesowe i rozwój projektów inwestycyjnych / Podręcznik edukacyjny, pod redakcją Savelyevy Yu.V., Zhirnel E.V., Petrozavodsk, 2007.



    Podobne artykuły
     
    Kategorie
    Materiały wideo
    Popularny
    Nowy