⏱ čas čítania: 15 minút

Cieľom marketingovej stratégie je porozumieť konkurencii a vyrovnať sa s ňou. Niektoré spoločnosti sú vždy pred ostatnými. Odvetvová príslušnosť nerozhoduje – rozdiel v ziskovosti firiem v rámci jedného odvetvia je vyšší ako rozdiely medzi odvetviami.

Rozdiely medzi spoločnosťami sú dôležité najmä v čase krízy, keď vytvorená konkurenčná výhoda je výborným základom pre ziskový rast.

Konkurenčné výhody spoločnosti

• Výhoda Akýkoľvek faktor úspechu, ktorý zvyšuje ochotu spotrebiteľa platiť alebo znižuje náklady spoločnosti.
• Konkurenčná výhoda- pre spotrebiteľa významný faktor úspechu, v ktorom podnik prevyšuje všetkých konkurentov

Budovanie konkurenčnej výhody znamená dosiahnutie väčšieho rozdielu medzi nákladmi a ochotou zákazníkov platiť za produkt ako vaši konkurenti.

Krok 1. Určite faktory úspechu

Odpoveď na otázku „ako vytvoriť konkurenčnú výhodu spoločnosti“ nie je až taká dôležitá. Ak ste si istí, že dosiahnete konkurenčnú výhodu prostredníctvom 24/7 dodávky, potom nájdete riešenie, ako túto konkurenčnú výhodu realizovať. Oveľa ťažšie je určiť, čím presne sa stanú.

Aby sme to dosiahli, najskôr si zapíšeme všetky výhody, respektíve faktory úspechu, ktoré sú pre kupujúcich dôležité. Napríklad takto.

Krok 2. Segmentujte cieľové publikum

Samostatná kyvadlová doprava pre cestujúcich v biznis triede je výhodou. Ale dosiahnutie tejto konkurenčnej výhody je pre tých, ktorí lietajú v ekonomickom segmente, úplne irelevantné. Stanovenie konkurenčných výhod sa vždy deje pre konkrétny segment cieľového publika – s jeho špecifickými potrebami a želaniami.

Rozhodnutie predať „všetkým“ vedie k otázkam, kde týchto „všetkých“ hľadať a čo im ponúknuť. Ukazuje sa, že „každého“ treba hľadať „všade“ a ponúknuť „všetkým“. Táto stratégia zabije rozpočet každej spoločnosti.

Vezmime si príklad dosiahnutia konkurenčných výhod pre firmu predávajúci kvety. Medzi cieľovou skupinou vyzdvihneme segmenty tých, ktorí impulzívne nakupujú kvety, pripravujú vopred naplánovaný darček alebo si povedzme zdobia svoje domovy.

Po určení, pre koho vytvoríme konkurenčnú výhodu, zhodnotíme, či sa to oplatí - posúdime kapacitu trhu a intenzitu konkurencie v každom segmente.

Prečítajte si viac o kritériách segmentácie v našom článku: „“

Krok 3. Určite kľúčové faktory úspechu

Kupujúci je náročný. Je pre neho dôležitých veľa faktorov – od úsmevu konzultanta a dizajnu webstránky až po nízke ceny. Ale to, že kupujúci niečo chce, neznamená, že je ochotný za to zaplatiť.

Hodnotou konkurenčnej výhody je ochota kupujúceho za ňu zaplatiť. Čím viac peňazí sú ochotní zaplatiť za rozvoj konkurenčnej výhody, tým vyšší je jej význam.

Našou úlohou je vytvoriť veľmi krátky zoznam kľúčových faktorov úspechu z dlhého zoznamu rôznych spotrebiteľských „želaní“, ktoré môžu určiť konkurenčné výhody spoločnosti.

V našom príklade sú kľúčové faktory úspechu rovnaké pre všetky tri segmenty cieľového publika. V reálnom živote má každý segment zvyčajne 1-2 svoje vlastné faktory.

Krok 4. Posúďte dôležitosť kľúčových faktorov úspechu pre segmenty cieľového publika

To, čo je dôležité pre jeden segment cieľového publika, môže byť slabá konkurenčná výhoda pre spotrebiteľov z iného segmentu.

Ak máte nápad kúpiť kvety, aby ste im dali dnes večer, potom pre impulzívne rozhodnutie je hlavnou vecou vzhľad (úplnosť otvorenia púčikov) a rýchlosť nákupu. To je dôležitejšie ako možnosť výberu z veľkého sortimentu, životnosť kytice – je potrebné, aby kvety boli v tento večer prítomné a vyzerali dobre.

Opačnou situáciou je nákup kvetov na ozdobenie vášho domova. Doručenie nie je problém, no do popredia sa dostáva otázka, ako dlho kvety vydržia.

Preto sa dôležitosť kľúčových faktorov úspechu určuje pre každý segment cieľového publika samostatne.

*) objasňujeme - CFU sú brané ako príklad, blízke životu, ale neodrážajú skutočný prípad.

Identifikácia tých správnych konkurenčných výhod, ktoré umožňujú našim klientom prilákať viac spotrebiteľov, získať od nich viac peňazí a dlhšie s nimi komunikovať, je pre našu spoločnosť jedným z hlavných blokov vypracovanej marketingovej stratégie. Preto sa snažíme dosiahnuť ideálny stav - keď je každá bunka všetkých tabuliek v tomto článku vyjadrená v peniazoch. Funkčnú marketingovú stratégiu môžete vytvoriť iba pochopením nákladov na CFU z pohľadu kupujúceho, objemu trhu, nákladov atď.

Všetky tieto informácie je možné získať. Ale niekedy na to nie je čas ani prostriedky. Potom odporúčame použiť porovnanie na 5 alebo 10 bodovej škále. V tomto prípade nezabudnite, že akékoľvek faktické údaje sú lepšie ako dohady. Hypotézy musia byť predložené na základe veľkých dát spoločnosti, monitorovania zákazníckych recenzií, monitorovania procesu predaja konkurentov a nie prevzaté z hlavy, „lebo sa mi to tak zdá“. Odborné prognózy príliš často zlyhávajú.

Krok 5. Porovnajte dosiahnuté konkurenčné výhody

V tomto bode sme prišli na to, čo je pre vašich spotrebiteľov dôležité. Toto je dobré. Je zlé, že si to uvedomujú aj konkurenti.

Pre pochopenie východiskových podmienok je potrebné posúdiť súčasný stupeň rozvoja konkurenčných výhod podniku. Presne povedané, konkurenčnú výhodu máte len vtedy, keď vaša ponuka prekoná všetkých vašich priamych konkurentov v niektorom kľúčovom faktore úspechu.

Posudzovanie konkurenčných výhod sa robí výlučne z pohľadu spotrebiteľov. Názor zamestnancov firmy a najmä vedenia nič nehovorí. Riaditeľ môže byť hrdý na webovú stránku vyvinutú podľa svojej predstavy, na ktorej sa minuli milióny, to však v žiadnom prípade nenaznačuje pohodlnosť stránky pre klientov.

Krok 6. Určite zdroje konkurenčnej výhody

Akákoľvek konkurenčná výhoda je výsledkom činnosti spoločnosti. Každá akcia prináša náklady a zároveň ovplyvňuje ochotu kupujúceho kúpiť produkt. Rozdiely vo výsledkoch týchto akcií tvoria konkurenčné výhody.

Preto zostavujeme zoznam všetkých aktivít spoločnosti desegregáciou jej aktivít do samostatných procesov. V projektoch začíname s analýzou činnosťami, ktoré sú potrebné na výrobu základného produktu alebo služby, a až potom pridávame súvisiace činnosti.

Krok 7. Prepojenie kľúčových faktorov úspechu a firemných aktivít

Konkurenčná výhoda vzniká na priesečníku rôznych činností. Napríklad rozšírenie sortimentu v kvetinárstve si vyžaduje zvýšenie prevádzkového kapitálu, dostupnosť skladovacích priestorov pre produkty, dostatočnú plochu predajných miest, dodatočnú kvalifikáciu predajcov a servisného personálu atď.

Určujeme, ktoré podnikové procesy sú spojené s rozvojom každej z zistených konkurenčných výhod a veľkosťou ich prínosu.

Krok 8. Zhodnoťte náklady spoločnosti na vytváranie konkurenčných výhod

V tomto kroku sa pozrieme na to, koľko stojí dosiahnutie konkurenčnej výhody. Každá činnosť spoločnosti má svoje náklady.

V našom príklade odhadujeme výšku nákladov na 10-bodovej škále, no v reálnom živote musí firma viac-menej presne poznať svoje náklady. Venujte pozornosť metodike výpočtu - účtovníci zvyčajne zaznamenávajú väčšinu nákladov vo výrobe, čím znižujú nepriame náklady.

Po pochopení veľkosti nákladov určíme ich vodičov. Prečo sú náklady také, aké sú? Možno platíme veľa za dopravu, pretože veľkosť firmy je malá a nemáme dostatok nákladu? Existuje veľa nákladových vodičov. Závisia od veľkosti firmy, jej geografickej polohy, inštitucionálnych faktorov, prístupu k zdrojom atď.

Analýza nákladových faktorov pomáha odhadnúť náklady, ktoré budú musieť konkurenti na vytvorenie podobnej konkurenčnej výhody. Je ťažké získať údaje priamo, ale ak pochopíme faktory ovplyvňujúce výšku nákladov, môžeme predpovedať objem výdavkov konkurentov.

Krok 9. Hľadanie zdrojov na vytvorenie konkurenčnej výhody

Udržanie dosiahnutej konkurenčnej výhody na konštantnej úrovni je možné len vtedy, ak je k dispozícii dostatok zdrojov. Okrem toho analýza zdrojov, ktorými spoločnosť disponuje, pomáha pri výbere oblasti pre rýchly rozvoj konkurenčnej výhody.

Krok 10. Výber smeru rozvoja konkurenčnej výhody

Pozeráme sa na dva výsledné obrázky a premýšľame. Existujú len tri možnosti, ako dosiahnuť konkurenčnú výhodu:

• zvýšiť ochotu kúpiť produkt bez výrazného zvýšenia nákladov
• dramaticky znížiť náklady prakticky bez vplyvu na ochotu nakupovať
• zvýšiť ochotu nakupovať a zároveň znížiť náklady.

Tretí smer vyzerá najatraktívnejšie. Nájsť takéto riešenie je však mimoriadne ťažké. Spoločnosti zvyčajne jednoducho plytvajú cennými zdrojmi v snahe vytvoriť konkurenčnú výhodu vo všetkých oblastiach.

Základné pravidlá určovania konkurenčnej výhody.

• Hľadáme možnosti, ktoré vytvárajú najväčšiu priepasť medzi túžbou kupujúceho platiť a našimi nákladmi.
• Nesnažíme sa vybrať všetky atraktívne možnosti naraz. Keďže sme sa rozhodli obsadiť jeden vrchol, na ďalší už nevystúpime. Najvýnosnejšie je vybrať si vrchol, ktorý nie je preplnený konkurentmi.
• Pamätáme si našich konkurentov a to, čo každého z nich motivuje. Ak sa rozhodnete zmeniť nejaký obchodný proces, ako na to zareaguje váš najbližší konkurent?

• Faktory úspechu.Čím viac ich nájdete, tým lepšie. Manažéri sa zvyčajne zameriavajú na niekoľko funkcií produktu. To znižuje vnímanie výhod, ktoré spotrebiteľ získa, a približuje vašu marketingovú stratégiu vašej konkurencii. Ak chcete nájsť konkurenčné výhody, ktoré sú menej konkurencieschopné, zamyslite sa nad výhodami, ktoré spoločnosť vytvára pre všetky svoje zainteresované strany: zákazníkov, zamestnancov, dodávateľov, predajcov atď.
• Kľúčové faktory úspechu.Čím je faktor významnejší, tým viac si vyžaduje reštrukturalizáciu činností spoločnosti. Ak nepatríte medzi lídrov v odvetví, je lepšie sa hneď nesnažiť konkurovať hlavným faktorom alebo skupinám faktorov („najlepšia kvalita“).
• trhu. Otázka by nemala znieť „môžeme vytvoriť konkurenčnú výhodu pre tento segment cieľového publika“, ale „môžeme vytvoriť konkurenčnú výhodu pre tento segment cieľového publika a zostať ziskoví“. Ak vezmeme do úvahy súčasné náklady, predpokladáme, koľko spoločnosť zaplatí, aby sa kľúčový faktor úspechu zmenil na plnohodnotnú konkurenčnú výhodu
• Súčasná konkurenčná pozícia. Je ťažké vybudovať si konkurenčnú výhodu, v ktorej ste beznádejne pozadu. Najmä ak ide o kapitálovo alebo časovo náročný proces.
• náklady. Konkurenčnú výhodu možno dosiahnuť zameraním sa na náklady, ktoré sa najviac líšia od konkurentov, sú dostatočne veľké na to, aby ovplyvnili celkovú štruktúru nákladov a sú spojené s diskrétnymi činnosťami.

Strach často bráni budovaniu konkurenčnej výhody. Túžba stať sa najlepším bude určite znamenať zvýšenie cien alebo naopak zníženie chuti kúpiť si náš produkt. Zníženie nákladov znižuje chuť klienta využívať našu službu (letenka do nízkonákladovej leteckej spoločnosti je lacná, ale nemôžete si so sebou vziať batožinu, nie je tam jedlo, letiská sú ďaleko). Zlepšenie vlastností produktu vedie k zvýšeniu nákladov. To je úplne normálne. Dôležité je len prehlbovanie priepasti medzi ochotou kupujúceho platiť a nákladmi spoločnosti.

Krok 11. Vytvárame konkurenčné výhody zmenou činností spoločnosti

Ako som písal vyššie, vytváranie konkurenčných výhod je výsledkom konania firmy. Aby bola ponuka nadradená všetkým konkurentom, je potrebné prekonfigurovať niektoré činnosti.

Napríklad dosiahnutie „nízkej“ konkurenčnej výhody. Nemá zmysel snažiť sa konkurovať diskontu jednoduchým znížením cien. Úspešným diskontom sa stal vďaka tomu, že väčšina aktivít spoločnosti je podriadená vytváraniu tejto konkurenčnej výhody. Ak si zamestnanec Walmartu chce zaobstarať nové pero, vráti staré, na ktoré sa vzťahuje písanie. Pri vytváraní konkurenčnej výhody neexistujú žiadne malé detaily.

Opäť sa pozrieme na súvislosť medzi zvolenou konkurenčnou výhodou a aktivitami firmy. Kde sa vytvára táto konkurenčná výhoda? A investujeme špeciálne do rozvoja vybraných obchodných procesov.

Položte si nasledujúce otázky

• Líšia sa naše činy od našich konkurentov?
• Robíme to isté, ale iným spôsobom?
• Ako môžeme zmeniť naše konanie, aby sme získali konkurenčnú výhodu?

V dôsledku toho určiť minimálny a dostatočný súbor činností, ktoré musí podnik vykonávať, aby si vytvoril konkurenčnú výhodu. Zvyčajne sa snažia kopírovať iba zrejmé veci a zabúdajú, že veľa sa skrýva pod vodou. Práve komplex činností vytvára konkurenčnú výhodu, ktorú nemožno kopírovať.

Akcie zamerané na rozvoj konkurenčnej výhody musia byť spojené jednotnou logikou. Klasickým príkladom M. Portera je súbor akcií spoločnosti SouthWest Airlines, ktoré vytvorili jej konkurenčnú výhodu. Výsledkom bolo, že letecká spoločnosť bola 25 rokov jedinou nízkonákladovou leteckou spoločnosťou na trhu. Dosiahnuť podobnú konkurenčnú výhodu zo dňa na deň je nemožné.

V podstate ide o marketingovú stratégiu. Tento súbor akcií je takmer nemožné skopírovať a prekonať.

Hovorte o počte dokončených projektov, objeme vyrobených produktov, publikujte úspešné prípady. Je veľmi dôležité neskĺznuť do sebachvály, ale ukázať, aký skutočný úžitok priniesli vaše produkty alebo služby.

Sú vaše služby užitočné? Povedzte nám o tom!

Uverejňujte recenzie od skutočných zákazníkov s odkazmi na ich profily na sociálnych sieťach/webové stránky spoločnosti, aby potenciálni klienti mohli získať potvrdenie. 90% ľudí nebude kontrolovať pravosť týchto recenzií, ale takáto otvorenosť z vašej strany si získa ich dôveru.

Vysoká úroveň kvality / služieb

A štandardné pokračovanie: "Naša spoločnosť zamestnáva vysokokvalifikovaných odborníkov, ktorí prešli špeciálnym školením."

Vôbec Kvalifikácia špecialistov neuvádza úroveň služieb, pokiaľ vaši zamestnanci neabsolvovali kurzy „Ako lízať klienta“.

Vezmite si príklad hotelov, pre ktoré boli vyvinuté medzinárodné štandardy služieb. Človek, ktorý vstupuje do trojhviezdičkového hotela, už má približnú predstavu o tom, čo ho čaká: izba s rozlohou minimálne 12 metrov štvorcových. m, fľaškovú vodu zdarma, kúpeľňu s uterákmi, mydlom a toaletným papierom.

Čo môže klient očakávať vo vašej spoločnosti?

Napíšte mu, ako rýchlo bude vykonaná oprava alebo doručenie tovaru. Vysvetlite, ako bude osobný manažér pracovať na riešení svojho problému – krok za krokom, od prijatia žiadosti až po výsledok. Presvedčte ho, že aj po dokončení objednávky ste vždy pripravení pomôcť.

Predstavte si, že zavoláte do spoločnosti ohľadom veľkej zákazky a obchodný zástupca odpovie: „Máme obed, zavolajte nám neskôr.“ A zavesí. Zavoláte mu späť alebo nájdete iného dodávateľa?

Ak zamestnanci spoločnosti nie sú zdvorilí a priateľskí, vaša „vysoká úroveň služieb“ je bezcenná.

Čo môžu vaši zamestnanci robiť?

A ak sa chcete pochváliť profesionalitou svojich zamestnancov, povedzte nám o nich samostatne: kde získali kvalifikáciu, ako dlho pracujú vo svojej špecializácii a čo dokážu.

Individuálny prístup

Tento výraz potencionálnych zákazníkov už dávno nepresvedčil, je taký otrepaný. Najčastejšie si ho jednoducho nevšimnú, a ak áno, skepticky sa usmejú a v duchu hovoria „dobre, dobre, samozrejme“.

neveríš mi? Prezrite si webové stránky svojich konkurentov - v 99 prípadoch zo 100 nájdete túto frázu, ak nie na stránke „O spoločnosti“, tak na inej stránke.

Nahraďte všeobecné frázy špecifickými informáciami.

Uveďte bod po bode všetko, na čo sa spoliehate pri vývoji projektu alebo dokončovaní zákazky. Vysvetlite, čo máte na mysli pod pojmom „individuálny prístup“.

Na prvé miesto určite dajte splnenie prianí zákazníka. Ale chápete, že ostatní robia to isté. Súhlasíte, je ťažké si predstaviť dizajnéra, ktorý robí červenú kuchyňu pre klientov, ktorí snívajú o zelenej.

Ukážte, AKO plníte želania zákazníkov

napíš, čo je súčasťou vášho systému vzťahov so zákazníkmi →

• Ako uspokojujete potreby každého klienta v závislosti od špecifík úloh, ktoré im boli pridelené. Čo konkrétne beriete do úvahy pri vypracovaní projektu alebo dokončení zákazky?

• Aké ďalšie podmienky spolupráce môžete zahrnúť do štandardnej zmluvy podľa uváženia klienta: rôzne platobné schémy, individuálne zľavy, dodávka, montáž.

• Aké široké sú právomoci klienta, ktorý sa chce procesu zúčastniť alebo ho pozorovať s možnosťou úpravy. V akom bode už nie sú želania akceptované?

Nízke ceny a/alebo skvelé ponuky

Ďalšia pečiatka „nič“. A ak si uvedomíte, že nielen nízke, ale aj vysoké ceny môžu riadiť predaj s rovnakým úspechom, potom sa táto výhoda stáva úplne zbytočnou.

Snažíte sa prilákať zákazníkov nízkymi cenami? Nerobte to týmto spôsobom!

Namiesto prázdnych slov používať čestné čísla.

Napríklad: ponúkame kuchyne v škandinávskom štýle za ceny od 20 000 rubľov za meter štvorcový, základný balík obsahuje štandardné časti, dosku, drez a sušičku riadu.

Alebo: v januári znižujeme náklady na kolekciu „Chicardos“ o 30% - pri objednaní kuchyne s dĺžkou 3 metre ušetríte 25 000 rubľov.

O nízkych cenách najčastejšie hovoria firmy, ktoré nemajú čím klienta zaujať. Neupierajte kupujúcemu minimálne matematické zručnosti. Verte, že porovnávanie cien zvládne skvele sám.

Pri výbere produktu kupujúci porovnáva niekoľko alternatívnych (nie identických!) možností:

• drevené domy - s tehlou a pórobetónom
• šperky z bieleho zlata - so striebrom a platinou
• mezoterapia tváre - so sochárskou masážou a plazmovým liftingom.

Urobte si porovnávaciu tabuľku, na základe výsledkov ktorých vaša ponuka vyhráva ako najbezpečnejšia, najrýchlejšie dosiahnuteľná, odolná (teplá, prestížna, pohodlná – vyberte si výhody vášho produktu alebo služby). A potom cena ustúpi do pozadia.

Široký rozsah

Týchto 18 znakov bez medzier sa stane výhodou až vtedy, keď ich klient vníma ako riešenie svojich problémov →

Dešifrovať, čo dáva široký rozsah

• Možnosť výberu z konkrétneho sortimentu. Môžete ponúknuť desiatky alebo aj stovky zlatých prsteňov, ale kupujúceho zaujíma konkrétna veľkosť. A ak nie je na výklade internetového obchodu, pre klienta ostane zilch slogan o bohatosti sortimentu. Spočiatku verný návštevník pôjde nabudúce k súťažiacim, aby nebol opäť sklamaný.

• Možnosť nákupu súvisiacich produktov- veko na panvicu, kefa na zber zvieracích chlpov - na vysávač, utierky na čistenie obrazovky - na monitor. To je výhodné pre obe strany. Klient nakúpi všetko na jednom mieste a ušetrí na dobierke, predajca zvyšuje zisky o 5-15%.

• Možnosť objednania služby na kľúč. Keď hovoríte o širokej škále služieb spoločnosti, uveďte ich. Uveďte, ktoré z nich poskytujete samostatne a ktoré len ako balík. Napríklad poradenská spoločnosť vykonáva pomenovanie výlučne v rámci viacstupňovej služby registrácie spoločnosti, pričom pomoc pri príprave dokumentov môže byť mimo jej pôsobnosti.

Zoznam zbytočných výhod je často zverejnený v sekcii „O nás“. Už je to opravené? Skvelé! Teraz skontrolujte, či ste na stránke „O nás“ využili všetky spôsoby, ako presvedčiť zákazníkov. Pozrite sa na argumenty, ktoré zasiahli.

A priznajte sa v komentároch, často vo vašich firmách pracujú profesionálni profesionáli s individuálnym prístupom? 😉

O autorovi.

Strategické riadenie je navrhnuté tak, aby zabezpečilo prežitie spoločnosti v dlhodobom horizonte. Samozrejme, pokiaľ ide o prežitie v konkurenčnom trhovom prostredí, nie je pochýb o tom, že spoločnosť môže dosiahnuť mizernú existenciu. Je veľmi dôležité pochopiť, že akonáhle je niekto spojený s nejakou spoločnosťou nespokojný s týmto spojením, spoločnosť opustí a po chvíli zomrie. Prežitie v dlhodobom horizonte preto automaticky znamená, že podnik sa celkom úspešne vyrovnáva so svojimi úlohami a prináša spokojnosť so svojimi aktivitami tým, ktorí vstupujú do sféry jeho obchodnej interakcie. V prvom rade sa to týka zákazníkov, zamestnancov spoločnosti a jej majiteľov.

Koncept konkurenčnej výhody

Ako môže organizácia zabezpečiť svoje prežitie v dlhodobom horizonte, čo musí byť jej vlastné, aby dokázala zvládnuť svoje úlohy? Odpoveď na túto otázku je úplne zrejmá: organizácia musí vyrábať produkt, ktorý bude dôsledne hľadať kupujúcich. To znamená, že výrobok musí byť pre kupujúceho po prvé natoľko zaujímavý, že je ochotný zaň zaplatiť, a po druhé, musí byť pre kupujúceho zaujímavejší ako podobný alebo podobný výrobok v spotrebiteľských kvalitách vyrábaný inými spoločnosťami. . Ak má výrobok tieto dve vlastnosti, potom sa hovorí, že výrobok má konkurenčné výhody.

V dôsledku toho môže spoločnosť úspešne existovať a rozvíjať sa iba vtedy, ak jej produkt má konkurenčné výhody. Strategické riadenie je navrhnuté tak, aby vytváralo konkurenčné výhody.

Úvaha o problematike vytvárania a udržiavania konkurenčných výhod zahŕňa analýzu vzťahov a podľa toho aj interakciu troch subjektov trhového prostredia.Prvým subjektom je „naša“ firma vyrábajúca určitý produkt.Druhým subjektom Ekt je kupujúci, ktorý môže Tretím kupujúcim sú konkurenti, ktorí sú pripravení predať svoje výrobky kupujúcemu, ktorí môžu uspokojiť rovnakú potrebu ako výrobok vyrobený „našou“ spoločnosťou. Hlavnou vecou v tomto trhovom „milostnom“ trojuholníku je kupujúci. Konkurenčnými výhodami produktu sú teda pre kupujúceho hodnota obsiahnutá v produkte, ktorá ho povzbudzuje ku kúpe tohto produktu. Konkurenčné výhody nemusia nevyhnutne vyplynúť z porovnávania produktu „našej“ spoločnosti s produktmi konkurentov. Môže sa stať, že na trhu nie sú firmy ponúkajúce konkurencieschopný produkt, no napriek tomu sa produkt „našej“ firmy nepredáva. To znamená, že nemá dostatočnú zákaznícku hodnotu ani konkurenčnú výhodu.

Druhy konkurenčných výhod

Čo vytvára konkurenčné výhody? Predpokladá sa, že na to existujú dve možnosti. Po prvé, samotný produkt môže mať konkurenčnú výhodu. Jedným typom konkurenčnej výhody produktu je jeho cenové charakteristiky. Kupujúci si veľmi často kúpi produkt len ​​preto, že je lacnejší ako iné produkty, ktoré majú podobné spotrebiteľské vlastnosti. Niekedy sa produkt kupuje len preto, že je veľmi lacný. K takýmto nákupom môže dôjsť aj vtedy, ak výrobok nemá pre kupujúceho spotrebiteľský význam.

Druhým typom konkurenčnej výhody je diferenciácia. V tomto prípade hovoríme o skutočnosti, že výrobok má charakteristické vlastnosti, ktoré ho robia atraktívnym pre kupujúceho. Diferenciácia nemusí nevyhnutne súvisieť so spotrebiteľskými (úžitkovými) vlastnosťami produktu (spoľahlivosť, jednoduchosť použitia, dobré funkčné vlastnosti atď.). Dá sa dosiahnuť vďaka takým vlastnostiam, ktoré nemajú nič spoločné s jeho úžitkovými spotrebiteľskými vlastnosťami, napríklad vďaka značke.

Po druhé, okrem vytvorenia konkurenčnej výhody v produkte sa firma môže pokúsiť vytvoriť konkurenčnú výhodu pre svoj produkt vo svojom produkte. postavenie na trhu. Dosahuje sa to zabezpečením kupujúceho alebo, inými slovami, monopolizáciou časti trhu. Táto situácia je v zásade v rozpore s trhovými vzťahmi, pretože v nich je kupujúci zbavený možnosti výberu. V reálnej praxi sa však mnohým firmám darí pre svoj produkt takúto konkurenčnú výhodu nielen vytvárať, ale aj pomerne dlho udržať.

Stratégia vytvárania konkurenčných výhod

Existujú tri stratégie na vytvorenie konkurenčnej výhody. Prvá stratégia je cenové vedenie. Pri tejto stratégii sa spoločnosť pri vývoji a výrobe produktu zameriava na náklady. Hlavnými zdrojmi vytvárania cenových výhod sú:

Racionálne obchodné riadenie založené na nahromadených skúsenostiach;

Úspory z rozsahu vďaka nižším nákladom na jednotku výroby pri zvyšovaní objemu výroby;

Úspory na rozmanitosti v dôsledku zníženia nákladov v dôsledku synergického efektu, ktorý sa vyskytuje pri výrobe rôznych produktov;

Optimalizácia vnútropodnikovej komunikácie, ktorá pomáha znižovať celofiremné náklady;

Integrácia distribučných sietí a zásobovacích systémov;

Optimalizácia činnosti spoločnosti v čase;

Geografická poloha aktivít spoločnosti umožňujúca dosiahnuť zníženie nákladov využitím miestnych charakteristík.

Implementácia cenovej stratégie vytváranie konkurenčných výhod pre produkt, firma nesmie zabúdať, že jej produkt zároveň musí zodpovedať určitej úrovni dobra a diferenciácie.Len v tomto prípade môže cenové líderstvo priniesť výrazný efekt. Ak je kvalita produktu cenového lídra výrazne nižšia ako kvalita podobných produktov, potom vytvorenie cenovej konkurenčnej výhody môže vyžadovať také výrazné zníženie ceny, že to môže viesť k negatívnym dôsledkom pre podnik. Malo by sa však pamätať na to, že stratégie nákladového vodcovstva a diferenciácie by sa nemali miešať a rozhodne by sa o nich nemalo pokúšať súčasne.

Diferenciáciaje druhou stratégiou vytvárania konkurenčnej výhody. Touto stratégiou sa firma snaží dať produktu niečo výrazné, nezvyčajné, čo sa môže kupujúcemu páčiť a za čo je kupujúci ochotný zaplatiť. Stratégia diferenciácie má za cieľ odlíšiť produkt od svojich konkurentov. Aby to spoločnosť dosiahla, musí ísť nad rámec funkčných vlastností produktu.

Firmy nemusia nevyhnutne používať diferenciáciu na získanie cenových prémií. Diferenciácia môže pomôcť rozšíriť predaj zvýšením počtu predaných produktov alebo stabilizáciou spotreby bez ohľadu na výkyvy dopytu na trhu.

V prípade implementácie stratégie vytvárania konkurenčných výhod prostredníctvom diferenciácie je veľmi dôležité zamerať sa na spotrebiteľské priority a záujmy kupujúceho. Predtým bolo povedané, že stratégia diferenciácie zahŕňa vytvorenie produktu, ktorý je jedinečný svojím vlastným spôsobom, odlišný od produktov konkurentov. Je však dôležité mať na pamäti, že na to, aby sa objavila konkurenčná výhoda, musí mať pre kupujúceho hodnotu nezvyčajnosť, novosť alebo jedinečnosť produktu. Preto stratégia diferenciácie predpokladá ako východisko štúdium záujmov spotrebiteľov. K tomu potrebujete:

Stačí si jasne predstaviť nielen to, kto je kupujúci, ale aj to, kto rozhoduje o otázkach nákupu;

Preštudujte si spotrebiteľské kritériá, podľa ktorých sa pri kúpe produktu vyberá (cena, funkčné vlastnosti, záruky, dodacia lehota atď.);

Určite faktory, ktoré tvoria predstavu kupujúceho o produkte (zdroje informácií o vlastnostiach produktu, imidž atď.).

Potom, na základe schopnosti vytvoriť produkt s príslušným stupňom diferenciácie a primeranou cenou (cena by mala umožniť kupujúcemu kúpiť si diferencovaný produkt), môže firma začať tento produkt vyvíjať a vyrábať.

Treťou stratégiou, ktorú môže firma použiť na vytvorenie konkurenčnej výhody vo svojom produkte, je so zameraním na záujmy konkrétnych spotrebiteľov. V tomto prípade spoločnosť vytvára svoj produkt špeciálne pre konkrétnych zákazníkov. Koncentrovaná tvorba produktu je spojená s tým, že sa buď uspokojí nejaká nezvyčajná potreba určitej skupiny ľudí (v tomto prípade je produkt firmy veľmi špecializovaný), alebo sa vytvorí špecifický systém prístupu k produktu (systém na predaj a dodanie produktu). Presadzovaním stratégie sústredeného vytvárania konkurenčných výhod môže podnik využívať cenovú príťažlivosť aj diferenciáciu súčasne.

Ako vidíte, všetky tri stratégie na vytváranie konkurenčných výhod majú výrazné charakteristické črty, čo nám umožňuje dospieť k záveru, že spoločnosť si musí jasne definovať, akú stratégiu bude implementovať, a v žiadnom prípade tieto stratégie nemiešať. Zároveň je potrebné poznamenať, že medzi týmito stratégiami existuje určitá súvislosť, ktorú by mali firmy zohľadniť aj pri vytváraní konkurenčných výhod.

Navigácia

« »

Práca na kurze

Konkurenčné výhody podniku

Úvod

1. Teoretické základy konkurenčných výhod podniku

1.1 Pojem a podstata konkurenčných výhod

2.2 Organizačná štruktúra Arnest OJSC

Záver

Keďže typickou chybou pri analýze tohto problému je zamieňanie pojmov konkurencieschopnosť a konkurenčná výhoda, objasnime si tieto pojmy.

„Konkurencieschopnosť produktu je integrálnou porovnávacou charakteristikou produktu, komplexným hodnotením jeho parametrov (spotrebiteľských, ekonomických, organizačných a obchodných) vo vzťahu k požiadavkám trhu alebo parametrom podobných produktov. Skutočná konkurencieschopnosť produktu sa zisťuje len porovnaním jeho parametrov významných pre spotrebiteľov s vlastnosťami a podmienkami predaja podobných konkurenčných produktov. “

„Konkurencieschopnosť je vlastnosť objektu charakterizovaná stupňom skutočného alebo potenciálneho uspokojenia špecifickej potreby v porovnaní s podobnými objektmi prezentovanými na danom trhu. Konkurencieschopnosť určuje schopnosť obstáť v konkurencii v porovnaní s podobnými objektmi na danom trhu. “

Konkurencieschopnosť podniku je schopnosť konkurovať na trhu iným výrobcom a dodávateľom podobných produktov, a to tak z hľadiska miery, do akej ich produkty alebo služby uspokojujú špecifické potreby zákazníkov, ako aj z hľadiska efektívnosti podnikania. Najčastejšie ho posudzujú špecialisti spoločnosti a konkurenčné výhody posudzujú spotrebitelia, ktorí porovnávajú ponuky spoločnosti a jej konkurentov. V tomto zmysle je relatívny aj pojem konkurenčná výhoda. Konkurenčné výhody umožňujú dosiahnuť väčšiu angažovanosť spotrebiteľov, a preto do značnej miery určujú konkurenčnú stratégiu spoločnosti, t. spôsob, akým súťaží.

„Konkurenčnou výhodou sú charakteristické črty spoločnosti a jej produktu v očiach spotrebiteľov. “

"Konkurenčné výhody predmetov môžu byť dedičné, konštruktívne, technologické, informačné, kvalifikačné, manažérske, prírodné a klimatické atď."

„Konkurenčná výhoda systému je akákoľvek exkluzívna hodnota, ktorú systém vlastní a ktorá mu dáva výhodu nad jeho konkurentmi. “

„Kľúčové faktory úspechu v konkurencii sa zvyčajne nazývajú tie faktory vyplývajúce z požiadaviek trhu, ktoré môžu poskytnúť spoločnosti výhodu nad jej konkurentmi. “

„Rivalita medzi existujúcimi konkurentmi často spočíva v túžbe dosiahnuť výhodnú pozíciu všetkými prostriedkami, s využitím taktiky cenovej konkurencie, propagácie produktov a intenzívnej reklamy. “

„Poznanie schopností spoločnosti a zdrojov konkurenčného vplyvu nám umožní identifikovať oblasti, v ktorých môže spoločnosť vstúpiť do otvorenej konfrontácie s konkurenciou a kde sa jej môže vyhnúť. Ak je spoločnosť výrobcom s nízkymi nákladmi, bude schopná čeliť sile spotrebiteľov, pretože bude schopná predávať produkty spotrebiteľom, ktorí nie sú zraniteľní voči náhradným produktom. “

Zdroje konkurenčnej výhody sú rôzne, ale najčastejšie sú založené na:

O prevádzkovej efektívnosti, t.j. vykonávanie podobných činností lepšie ako konkurencia (kvalita služby alebo kvalita produktu, prevádzkové hodiny a miesto, rýchlosť služby, výhodnosť nákladov atď.);

Strategické polohovanie, t.j. vykonávanie rôznych druhov činností od konkurentov alebo vykonávanie podobných činností, ale inými spôsobmi. Strategické umiestnenie je založené na výhode, ktorú konkurenti nedosiahnu (kľúčová konkurenčná výhoda). Môže to byť jedinečnosť produktu alebo služby, imidž značky, technologické vedenie, jedinečná kombinácia činností atď.

Takže ponuka spoločnosti musí byť pre spotrebiteľov zmysluplná, aby mohla byť klasifikovaná ako konkurenčná výhoda. Miera významnosti sa však líši.

„Aby sa určitý faktor stal konkurenčnou výhodou spoločnosti, musí mať pre spotrebiteľov kľúčový význam a zároveň musí byť založený na jedinečnosti podnikania spoločnosti. “

Najcitovanejším autorom v zahraničnej a domácej literatúre o teórii konkurencie a manažmente konkurenčných výhod je M. Porter. Ďalší odsek práce v kurze bude skúmať teóriu konkurenčnej výhody Michaela Portera.

1.2 Teória konkurenčnej výhody Michaela Portera

Aby každý systém prežil alebo vyhral v tvrdej konkurencii, musí mať určité výhody oproti svojim konkurentom. V posledných rokoch takmer každá kniha o konkurencii, konkurenčnej výhode alebo konkurencieschopnosti odkazuje na kľúčovú knihu International Competition od Michaela Portera.

M. Porter navrhol súbor štandardných stratégií, ktoré sú založené na myšlienke, že každá z nich je založená na konkurenčnej výhode a podnik ju musí dosiahnuť výberom svojej stratégie. Musí sa rozhodnúť, aký typ konkurenčnej výhody chce a v akej oblasti.

„Prvým komponentom strategického výberu podľa tohto modelu je teda konkurenčná výhoda, ktorá sa delí na dva hlavné typy: nižšie náklady a diferenciácia produktov. “

„Nízke náklady odrážajú schopnosť firmy vyvíjať, vyrábať a predávať porovnateľný produkt za nižšie náklady ako konkurencia. Predajom produktu za rovnakú (alebo približne rovnakú) cenu ako jej konkurenti, spoločnosť v tomto prípade dosahuje väčší zisk. “

Diferenciácia je schopnosť poskytnúť kupujúcemu jedinečnú a väčšiu hodnotu vo forme novej kvality produktu, špeciálnych spotrebiteľských vlastností alebo popredajného servisu. Diferenciácia umožňuje firme diktovať vysoké ceny, čo pri rovnakých nákladoch ako jej konkurenti zabezpečuje vyššie zisky.

Je ťažké, ale nie nemožné, získať konkurenčnú výhodu založenú na nižších nákladoch a diferenciácii. Každá efektívna stratégia však musí venovať pozornosť všetkým druhom konkurenčných výhod, aj keď nie striktne dodržiavať žiadnu z nich. Firma, ktorá sa zameriava na nízke náklady, musí stále poskytovať prijateľnú kvalitu a služby. Podobne firma, ktorá vyrába diferencované produkty, nesmie byť taká drahá ako jej konkurenti, aby bola pre firmu na škodu.

„Konkurenčná výhoda spoločnosti je určená tým, ako jasne dokáže organizovať vzťahy s dodávateľmi a spotrebiteľmi. Lepším riadením týchto vzťahov môže firma získať konkurenčnú výhodu. Pravidelné a včasné dodávky môžu znížiť prevádzkové náklady firmy a znížiť požadované zásoby. Tieto vzťahy vznikajú, keď metóda jednej činnosti ovplyvňuje náklady alebo efektívnosť iných. »

Prepojenia často vedú k tomu, že dodatočné náklady na vzájomné „prispôsobovanie“ jednotlivých činností sa v budúcnosti oplatia. Firmy musia vynakladať takéto náklady v súlade so svojou stratégiou v záujme konkurenčnej výhody

M. Porter poznamenáva, že firmy získavajú konkurenčnú výhodu:

so sídlom v tých krajinách, ktoré umožňujú najrýchlejšiu akumuláciu špecializovaných zdrojov a zručností;

Ak sú v domovskej krajine spoločnosti dostupnejšie a presnejšie informácie o potrebách tovarov a technológií;

Ak je možná priebežná investícia;

Ak sa záujmy vlastníkov, manažérov a zamestnancov zhodujú.

„Jedným z hlavných cieľov mnohých organizácií je teda dosiahnuť výhodu oproti svojim priamym konkurentom. Ústrednou otázkou je: ako organizácia získa túto výhodu? M. Porter odpovedá na túto dôležitú otázku zdôraznením kľúčových všeobecných stratégií. “

Tri takéto stratégie sú nákladové vodcovstvo, prispôsobenie a zameranie. O každom z nich sa bude diskutovať postupne v nasledujúcom odseku práce v kurze.

1.3 Stratégie na dosiahnutie konkurenčnej výhody podľa M. Portera

Stratégie dosahovania konkurenčných výhod patria do skupiny konkurenčných stratégií, kam môžeme zaradiť aj stratégie správania sa v konkurenčnom prostredí. Každá z týchto stratégií je založená na potrebe dosiahnuť konkrétnu konkurenčnú výhodu.

„Konkurenčnými výhodami sa rozumejú jedinečné hmotné alebo nehmotné aktíva podniku alebo osobitná spôsobilosť v oblastiach činnosti, ktoré sú dôležité pre dané podnikanie (vybavenie, ochranná známka, vlastníctvo surovín, flexibilita, adaptabilita, kvalifikácia personálu a pod.). “

Všimnite si, že konkurenčné výhody v moderných firmách nie vždy súvisia s výrobnou technológiou, veľmi často sa presúvajú do štádia marketingu, služieb, výskumu a vývoja, manažmentu a finančných inovácií. Konkurenčné výhody sa spravidla realizujú na úrovni strategicky) obchodných jednotiek. Pozrime sa na vlastnosti hlavných stratégií na dosiahnutie konkurenčných výhod.

Analýza konkurenčného prostredia a určenie konkurenčnej pozície organizácie zahŕňa určenie komplexnosti a dynamiky konkurenčného prostredia. Univerzálnymi metódami takejto analýzy sú model piatich síl M. Portera a analýza nákladov konkurentov.

Model piatich síl zahŕňa vykonanie štrukturálnej analýzy založenej na určovaní intenzity konkurencie a štúdiu hrozby prieniku potenciálnych konkurentov na trh, sily kupujúcich, sily dodávateľov a hrozby náhrad za produkt alebo službu.

Analýza nákladov konkurentov spočíva v identifikácii strategických faktorov, ktoré riadia náklady, samotnej analýze nákladov a modelovaní nákladov konkurentov.

„Na získanie konkurenčnej výhody môže spoločnosť použiť tri všeobecné konkurenčné stratégie: nákladové vodcovstvo (cieľom je dosiahnuť nákladové vodcovstvo v konkrétnej oblasti prostredníctvom súboru opatrení na ich kontrolu); v danej oblasti sústredenie (úloha – so zameraním na konkrétnu skupinu, segment trhu alebo geografický región). “

Vedenie nákladov. Pri implementácii tejto stratégie je cieľom dosiahnuť vedúce postavenie v oblasti nákladov vo svojom odvetví prostredníctvom súboru funkčných opatrení zameraných na riešenie tohto konkrétneho problému. Ako stratégia zahŕňa prísnu kontrolu nákladov a režijných nákladov, minimalizáciu výdavkov v oblastiach ako výskum a vývoj, reklama atď. Vyžaduje si to aj celú vrstvu kupujúcich, ktorí vnímajú výhodu nízkych nákladov vyjadrených v cenách.

Nízkonákladová pozícia poskytuje organizácii dobré výnosy v jej odvetví, aj keď v jej odvetví existuje tvrdá konkurencia. Stratégia nákladového vodcovstva často vytvára nový základ pre hospodársku súťaž v odvetviach, kde už existuje intenzívna konkurencia v rôznych formách.

Personalizácia. Táto stratégia zahŕňa odlíšenie produktu alebo služby organizácie od produktov alebo služieb, ktoré ponúkajú konkurenti v tomto odvetví. Ako ukazuje Porter, individualizačný prístup môže mať mnoho podôb, vrátane imidžu, značky, technológie, osobitosti, špeciálnych zákazníckych služieb a podobne.

Prispôsobenie si vyžaduje značný výskum a vývoj, ako aj marketing. Okrem toho by kupujúci mali dať svojmu produktu záľubu ako niečomu jedinečnému. Potenciálnym rizikom stratégie sú zmeny na trhu alebo uvoľnenie analógov, ktoré môžu iniciovať konkurenti a ktoré zničia akúkoľvek konkurenčnú výhodu, ktorú už spoločnosť dosiahla.

„Stratégia zamerania zahŕňa výber úzkeho segmentu alebo skupiny segmentov v odvetví a uspokojovanie potrieb tohto segmentu efektívnejšie, ako to dokážu konkurenti obsluhujúci širší segment trhu. Stratégiu zamerania môže použiť buď nákladový líder, ktorý obsluhuje daný segment, alebo diferenciátor, ktorý spĺňa špeciálne požiadavky trhového segmentu spôsobom, ktorý mu umožňuje účtovať vysokú cenu. “

Firmy tak môžu súťažiť na širokom fronte (obsluha viacerých segmentov) alebo sa zamerať na úzku oblasť (cielená akcia). Obe stratégie zamerania sú založené na rozdieloch medzi cieľovými segmentmi a zvyškom odvetvia. Práve tieto rozdiely možno nazvať dôvodom vzniku segmentu, ktorý je slabo obsluhovaný konkurentmi, ktorí pôsobia vo veľkom a nemajú schopnosť prispôsobiť sa špecifickým potrebám tohto segmentu. Firma zameraná na náklady môže prekonať firmy so širokou základňou vďaka svojej schopnosti eliminovať excesy, ktoré tento segment neoceňuje.

Pri výbere tejto stratégie je hlavným cieľom sústrediť sa na špecifickú skupinu spotrebiteľov, segment trhu alebo geograficky izolovaný trh. Cieľom je slúžiť konkrétnemu cieľu a nie celému odvetviu.

Očakáva sa, že organizácia tak bude môcť slúžiť úzkej cieľovej skupine lepšie ako jej konkurenti. Táto pozícia poskytuje ochranu pred všetkými konkurenčnými silami. Zameranie môže tiež znamenať vedenie nákladov alebo prispôsobenie produktu/služby.

1.4 Stratégie na dosiahnutie konkurenčnej výhody podľa F. Kotlera

F. Kotler ponúka vlastnú klasifikáciu konkurenčných stratégií na základe trhového podielu, ktorý vlastní podnik (firma):

1. Stratégia „vodcu“. „Vedúca“ spoločnosť na produktovom trhu má dominantné postavenie a uvedomujú si to aj jej konkurenti. Vedúca firma má k dispozícii celý rad strategických alternatív:

Rozšírenie primárneho dopytu, zamerané na objavenie nových spotrebiteľov produktu, rozšírenie rozsahu jeho použitia, zvýšenie jednorazového použitia produktu, čo je zvyčajne vhodné uplatniť v počiatočných fázach životného cyklu produktu prijatá obranná stratégia inovujúcou spoločnosťou s cieľom chrániť svoj podiel na trhu pred najnebezpečnejšími konkurentmi;

Ofenzívna stratégia, pozostávajúca najčastejšie zo zvyšovania ziskovosti maximalizáciou využitia skúseností. Ako však ukazuje prax, existuje určitá hranica, po prekročení ktorej sa ďalšie zvyšovanie podielu na trhu stáva nerentabilným;

Demarketingová stratégia, ktorá zahŕňa zníženie podielu na trhu, aby sa predišlo obvineniam z monopolu.

2. Stratégia „vyzývateľa“. Firma, ktorá nezastáva dominantné postavenie, môže zaútočiť na lídra, t.j. vyzvite ho. Cieľom tejto stratégie je zaujať miesto lídra. V tomto prípade sa kľúčom stáva riešenie dvoch dôležitých úloh: výber odrazového mostíka na uskutočnenie útoku na vodcu a posúdenie možností jeho reakcie a obrany.

3. stratégia „nasledovania vodcu“. „Nasledovník“ je konkurent s malým podielom na trhu, ktorý si vyberá adaptívne správanie zosúladením svojich rozhodnutí s rozhodnutiami konkurentov. Táto stratégia je najtypickejšia pre malé podniky, preto sa pozrime bližšie na možné strategické alternatívy, ktoré malým podnikom poskytujú najprijateľnejšiu úroveň ziskovosti.

Kreatívna segmentácia trhu. Malá firma by sa mala zamerať len na určité segmenty trhu, v ktorých môže lepšie uplatniť svoje kompetencie alebo má väčšiu agilnosť, aby sa vyhla stretom s poprednými konkurentmi.

Využite výskum a vývoj efektívne. Keďže malé podniky nemôžu konkurovať veľkým firmám v základnom výskume, musia zamerať výskum a vývoj na zlepšovanie technológií s cieľom znížiť náklady.

Zostaň malý. Úspešné malé podniky sa zameriavajú skôr na zisk ako na zvyšovanie predaja alebo podielu na trhu a snažia sa skôr o špecializáciu ako o diverzifikáciu.

Silný vodca. Vplyv lídra v takýchto firmách presahuje rámec formulovania stratégie a jej komunikácie so zamestnancami, pokrýva aj riadenie každodenných aktivít firmy.

4. Stratégia špecialistu, „Špecialista“ sa primárne zameriava len na jeden alebo viacero trhových segmentov, t.j. viac ho zaujíma kvalitatívna stránka podielu na trhu.

Zdá sa, že táto stratégia je najviac spojená so zameraním stratégie M. Portera. Navyše, napriek tomu, že „špecializovaná“ firma určitým spôsobom dominuje vo svojej trhovej medzere, z pohľadu trhu daného produktu (v širšom zmysle) ako celku musí súčasne realizovať „nasledujúcu stratégiu lídra.

1.5 Klasifikácia konkurenčných výhod organizácie

Riadenie konkurenčných výhod podniku sa vykonáva pomocou rovnakých riadiacich funkcií ako riadenie iných objektov.

„Faktory konkurenčnej výhody organizácie sa delia na vonkajšie, ktorých prejav závisí v malej miere od organizácie, a vnútorné, takmer úplne určené manažmentom organizácie. »

Tabuľka 1.1 Zoznam externých faktorov konkurenčnej výhody organizácie

Vonkajší faktor konkurenčnej výhody organizácie	Čo je potrebné urobiť pre dosiahnutie a využitie konkurenčnej výhody v ruských podmienkach
Úroveň konkurencieschopnosti krajiny	Otvorte organizáciu v krajine s vysokou úrovňou konkurencieschopnosti alebo zvýšte konkurencieschopnosť svojej krajiny
Úroveň konkurencieschopnosti odvetvia	Prijať opatrenia na zlepšenie konkurencieschopnosti odvetvia alebo ho prenechať inému, konkurencieschopnejšiemu odvetviu
Úroveň konkurencieschopnosti regiónu	Prijať opatrenia na zvýšenie konkurencieschopnosti regiónu alebo z neho odísť do iného, ​​konkurencieschopnejšieho regiónu
Vládna podpora pre malé a stredné podnikanie v krajine a regiónoch	Prepracovať legislatívny rámec pre malé a stredné podniky a zamerať ho na efektívne a zákonné obchodné správanie
Právna úprava fungovania ekonomiky krajiny a regiónov	Prepracovať legislatívny základ pre fungovanie ekonomiky ako systému kódexov a práv (hospodárska súťaž, protimonopolné, administratívne, pracovné a pod.)
Otvorenosť spoločnosti a trhov	Rozvoj medzinárodnej spolupráce a integrácie, medzinárodná voľná súťaž
Vedecká úroveň ekonomického riadenia krajiny, priemyslu, regiónu a pod., použiteľnosť nástrojov novej ekonomiky	Aplikácia ekonomických zákonitostí fungovania trhových vzťahov diskutovaných v témach 2-5, zákonitosti organizácie v statike a dynamike, 20 vedeckých prístupov k riadeniu a špecifické princípy riadenia rôznych objektov, metódy riadenia na všetkých úrovniach hierarchie. Ak vodca neovláda vedecké metódy, je nepravdepodobné, že by ich ovládal aj umelec
Národný systém normalizácie a certifikácie	Zintenzívnenie práce v tejto oblasti, posilnenie kontroly dodržiavania medzinárodných noriem a dohôd, právna podpora harmonizácie s medzinárodným systémom
Štátna podpora rozvoja ľudstva	Zvýšiť výdavky na školstvo, zdravotníctvo a sociálne služby v ruskom rozpočte desaťnásobne
Štátna podpora vedy a inovácií	Zlepšiť systém transferu (vývoj inovácií, ich inovácia a difúzia), desaťnásobne zvýšiť rozpočtové výdavky na vedu
Kvalita informačnej podpory manažmentu na všetkých úrovniach hierarchie	Vytváranie jednotných národných informačných centier v oblastiach alebo odvetviach národného hospodárstva, ktoré spĺňajú najnovšie poznatky vedy a techniky
Úroveň integrácie v rámci krajiny av rámci medzinárodného spoločenstva	Vstup Ruska do medzinárodných organizácií a rozvoj podľa medzinárodných zákonov
Sadzby dane v krajine a regiónoch	Preskúmajte daňový systém, zosúlaďte a zjednoťte sadzby, ak je to možné
Úrokové sadzby v krajine a regiónoch	Preskúmajte systém úrokových sadzieb na všetkých úrovniach riadenia a investičných oblastí
Dostupnosť dostupných a lacných prírodných zdrojov	Zvýšiť podiel vyťažených a podzemných zdrojov vo vlastníctve štátu na minimálne 50 %. Odladiť štátnu kontrolu nad vynakladaním zdrojov
Systém vzdelávania a rekvalifikácie riadiacich pracovníkov v krajine	Príjem medzinárodných, štátnych a sponzorských investícií v tejto oblasti a ich výdavky musia byť pod kontrolou vlády a musia prinášať konkrétne výsledky.
Klimatické podmienky a geografická poloha krajiny alebo regiónu	Chrániť prírodné prostredie, zlepšovať kvalitu biotopu a rozvíjať konkurenčné výhody v tejto oblasti
Úroveň konkurencie vo všetkých oblastiach činnosti v krajine	Komplexne formovať a realizovať trhové vzťahy

Tabuľka 1.2 Zoznam interných faktorov konkurenčnej výhody organizácie

Interný faktor konkurenčnej výhody organizácie	Čo je potrebné urobiť na dosiahnutie a využitie konkurenčnej výhody
výrobná štruktúra organizácie	Projekčné organizácie založené na flexibilných výrobných systémoch, automatizovaných moduloch a systémoch
poslaním organizácie	Poslanie musí obsahovať originálny nápad, exkluzívne pole pôsobnosti, konkurencieschopný produkt, obľúbenú ochrannú známku, značku atď.
organizačná štruktúra organizácie	Organizačná štruktúra by mala byť postavená na základe stromu organizačných cieľov s horizontálnou koordináciou všetkých prác manažérom pre konkrétny produkt (problémovo-cieľová organizačná štruktúra)
Výrobná špecializácia	Realizovať návrh organizácie na základe analýzy princípov racionalizácie štruktúr a procesov pomocou metód modelovania
úroveň unifikácie a štandardizácie vyrábaných produktov a komponentov výroby	Vykonajte celý rad prác na zjednotení a štandardizácii rôznych objektov s cieľom usporiadať ich podľa štandardných veľkostí, typov, metód atď.
účtovníctvo a regulácia výrobných procesov	Zaradiť do štruktúry organizácie prostriedky na automatizáciu účtovníctva dodržiavania princípov proporcionality, nadväznosti, paralelnosti a rytmicity jednotlivých procesov.
personál	Neustále vyberať zamestnancov, zvyšovať ich kvalifikáciu a vytvárať podmienky pre postup, motivovať kvalitnú a efektívnu prácu s cieľom zabezpečiť konkurencieschopnosť personálu
informačnej a normatívno-metodickej riadiacej základne	Pri navrhovaní a vývoji štruktúr by informačné systémy mali zahŕňať kvalitné informačné a regulačné a metodické dokumenty
sila konkurencie na výstupe a vstupe systému	Pri výbere oblasti činnosti a dodávateľov surovín, materiálov, komponentov, zariadení, personálu analyzujte silu konkurencie a vyberte konkurencieschopných dodávateľov
Zdroj: dodávatelia prístup ku kvalitným lacným surovinám a iným zdrojom	Neustále analyzovať konkurenčné prostredie, počet dodávateľov, silu konkurencie medzi nimi, ich konkurencieschopnosť vybrať tých najlepších. Sledujte parametre trhu, aby ste nepremeškali možný prístup ku kvalitným a lacným surovinám
účtovníctvo a analýza využívania všetkých typov zdrojov vo všetkých fázach životného cyklu veľkých organizačných objektov	Podporovať takúto analýzu, pretože v budúcnosti bude šetrenie zdrojov medzi spotrebiteľmi ich tovaru prioritnou činnosťou organizácie, faktorom konkurenčnej výhody
optimalizácia efektívnosti zdrojov	Podporovať snahy o optimalizáciu zdrojov, keďže globálnym cieľom konkurencie je šetrenie zdrojov a zlepšovanie kvality života
Technický: Vlastný produkt	Pokračovať v práci na zvýšení počtu vynálezov a patentov
patentovaná technológia a vybavenie	Zvýšiť podiel vyspelého technologického vybavenia a znížiť jeho priemerný vek
kvalita výroby tovaru	Aplikovať moderné metódy kontroly kvality a stimulácie na udržanie konkurenčnej výhody
Manažérsky: manažéri	Zvýšiť podiel konkurencieschopných manažérov
analýza implementácie organizačných zákonov	Na základe výsledkov analýzy zákonov organizácie by sa mali vypracovať a implementovať opatrenia na zlepšenie procesov
organizovanie dodávok surovín, materiálov podľa princípu „just in time“.	Udržanie tejto konkurenčnej výhody si vyžaduje vysokú disciplínu počas celého cyklu materiálového toku.
fungovanie systému riadenia (konkurencieschopnosti) organizácie	Vyvinúť a implementovať systém
fungovanie systému manažérstva kvality v organizácii	Ďalšie udržanie tejto konkurenčnej výhody si vyžaduje vysokokvalifikovaný personál a používanie vedeckých metód riadenia
vykonávanie internej a externej certifikácie produktov a systémov	Systém manažérstva kvality musí spĺňať medzinárodné normy ISO 9000:2000. vedecké prístupy a princípy manažérstva kvality
Trh: prístup na trh pre zdroje potrebné pre organizáciu	Na získanie tejto výhody je potrebné študovať parametre trhov na vstupe systému (organizácie) a udržiavať ju, monitorovať trhovú infraštruktúru
vedúce postavenie na trhu produktov	Na udržanie tejto hlavnej výhody je potrebné neustále prijímať opatrenia na udržanie všetkých konkurenčných výhod organizácie
exkluzivita produktu organizácie	Táto výhoda je dosiahnutá vysokou patentovateľnosťou produktov, čo následne zabezpečuje ich konkurencieschopnosť v porovnaní s náhradnými produktmi
exkluzivita distribučných kanálov	Táto výhoda je dosiahnutá vysokou úrovňou logistiky a je udržiavaná konkurencieschopnými obchodníkmi a pracovníkmi predaja
exkluzivita reklamy produktov organizácie	Na udržanie výhody sú potrební vysokokvalifikovaní reklamní pracovníci a dostatok financií na to.
efektívny systém podpory predaja a popredajného servisu	Výhodu dosahujú vysokokvalifikovaní ekonómovia, psychológovia a manažéri organizácie a. samozrejme s potrebnými prostriedkami
Prognózovanie cenovej politiky a trhovej infraštruktúry	Pre udržanie tejto konkurenčnej výhody je potrebné analyzovať fungovanie zákonov dopytu, ponuky, konkurencie a pod. pre vaše produkty, mať kvalitnú informačnú základňu a kvalifikovaných odborníkov.
Efektívnosť organizácie: Ukazovatele ziskovosti (založené na pomeroch ziskovosti produktov, výroby, kapitálu, tržieb)	Ekonomické ukazovatele určujú kvalitu fungovania organizácie vo všetkých aspektoch a oblastiach. Preto, aby si organizácia zachovala svoje konkurenčné výhody, musí zvýšiť vedeckú úroveň riadenia.
Intenzita použitia kapitálu (podľa ukazovateľov obratu druhov zdrojov alebo kapitálu)	Úrovne ziskovosti, intenzita využitia kapitálu a finančná udržateľnosť organizácie sa stanovujú individuálne
finančnú stabilitu fungovania organizácie	Čím vyššia je sila konkurencie v odvetví, tým nižšia bude ziskovosť a náklady na tovar, ale tým vyššia bude kvalita tovaru.
Podiel vývozu tovarov náročných na znalosti	Konkurencia je tiež faktorom zvyšovania efektívnosti využívania všetkých zdrojov.

Uvedené v tabuľke. 1.1 a 1.2 vonkajšie a vnútorné faktory konkurenčnej výhody organizácie sú maximum možného pre abstraktnú organizáciu. Pre konkrétny podnik môže byť počet konkurenčných výhod ľubovoľný.

„Hodnotu každého prínosu možno kvantifikovať a analyzovať v priebehu času. Len ťažko je však možné integrovať všetky výhody do jedného ukazovateľa. “

V zásade platí, že čím viac konkurenčných výhod má organizácia oproti súčasným a potenciálnym konkurentom, tým vyššia je jej konkurencieschopnosť, schopnosť prežiť, efektívnosť a vyhliadky. K tomu je potrebné zvýšiť vedeckú úroveň riadenia, získať nové konkurenčné výhody a odvážnejšie hľadieť do budúcnosti.

1.6 Kľúčové faktory konkurenčného úspechu

Kľúčové faktory úspechu sa zvyčajne nazývajú tie faktory, ktoré vyplývajú z požiadaviek trhu, ktoré môžu poskytnúť spoločnosti výhodu nad jej konkurentmi.

Kľúčovým faktorom môže byť napríklad „ekologický výklenok“, t. j. potreby neuspokojené existujúcimi výrobcami, ktoré môžu byť uspokojené navrhovaným produktom (alebo častejšie, pre ktoré by mal byť vyvinutý úplne nový produkt).

Každá firma si tak nájde segment trhu, ktorý momentálne nie je obsadený a etabluje sa v ňom, čo zabezpečuje komerčný úspech. Prirodzene, zakaždým bola „ekologická nika“ výrazne odlišná.

Kľúčovými faktormi úspechu môžu byť aj zmeny v distribučnej sieti, v politike výberu systému výroby komodít atď.

„Kľúčové faktory vždy odhalíte porovnaním vášho produktu a vašej spoločnosti s konkurenciou. Po porovnaní sa najvyššia administratíva rozhodne, v ktorých ukazovateľoch by mala prekonať svojich konkurentov a v ktorých ukazovateľoch by s ňou mala zostať na rovnakej úrovni alebo dokonca nejakým spôsobom ustúpiť. “

Treba mať na pamäti, že niekedy sa ukáže, že kľúčové faktory úspechu sú takého charakteru, že ich spoločnosť nie je schopná vlastniť sama. To vyvoláva vážne pochybnosti o vhodnosti vstupu do tejto oblasti a malo by to byť predmetom zvýšenej pozornosti vedenia spoločnosti.

„Pri riadení kľúčových faktorov je v prvom rade potrebné zistiť, ktoré – „vonkajšie prostredie“ alebo „interné prostredie“ marketingu je zodpovedné za vznik prekážok pri využívaní kľúčových faktorov úspechu. Ďalej rozhodnúť, či je spoločnosť schopná zmeniť súčasný stav vecí; ak áno, vypracujte program zmeny a ak nie, preskúmajte možnosť práce na inom trhu alebo v inom sektore. “

Úloha prvkov vnútornej štruktúry spoločnosti, ktoré sa nazývajú „centrá zodpovednosti“, je v tejto veci veľmi významná. Veľmi často sa práve tu skrývajú kľúčové faktory úspechu. Strediská zodpovednosti sú tie útvary, ktorým sú pridelené špeciálne úlohy pri dosahovaní plánovaných finančných ukazovateľov.

Nákladové strediská sú výrobné jednotky, ktoré stanovujú normy pre spotrebu materiálov a pracovných zdrojov. Cieľom manažérov týchto stredísk je minimalizovať odchýlky skutočných nákladov od plánovaných.

Predajné strediská sú obchodné divízie, ktoré majú zakázané znižovať ceny s cieľom zvýšiť objem predaja, ale vyžaduje sa od nich, aby sa snažili o maximálny objem predaja.

Diskrečné centrá sú administratívne jednotky, v ktorých nie je možné striktne stanoviť štandardy nákladov/výsledkov: tu je potrebné zabezpečiť čo najvyššiu kvalitu činnosti s flexibilitou vo výdavkovej línii marketingového rozpočtu.

Ziskové centrá sú zvyčajne všetky divízie, ktoré sú tak či onak viazané na línie štruktúry „orientácie na produkt“ a objem zisku je stanovený na základe tých prvkov marketingu, ktoré je príslušná divízia skutočne schopná riadiť.

Investičné centrá. Ukazovateľom efektívnosti je v nich „návratnosť kapitálu“ (zisk mínus daň z použitého kapitálu) Všetky tieto strediská (oddelenia podniku) sú vybavené takými právami, aby mohli čo najlepšie využiť svoje zdroje. Kľúčové faktory konkurencieschopnosti teda poskytujú podniku výhody v konkurenčnom boji, čo vysvetľuje potrebu ich využitia v činnosti podniku.

2. Riadenie konkurenčných výhod v organizácii

2.1 Charakteristika činnosti Arnest OJSC

Spoločnosť Arnest je ruským lídrom v aerosólovom biznise v oblasti špičkových technológií, objemov výroby a predaja produktov. Spoločnosť vynakladá veľa času a peňazí na implementáciu sociálnych programov. Už viac ako 30 rokov vyrába Arnest kozmetické výrobky a chemikálie pre domácnosť.

Forma vlastníctva: súkromný majetok. Organizačná a právna forma: otvorená akciová spoločnosť.

„Akciová spoločnosť je spoločnosť, ktorej základné imanie je rozdelené na určitý počet akcií. Akcionári, t.j. vlastníci akcií danej spoločnosti neručia za jej záväzky, ale znášajú riziko strát spojených s činnosťou spoločnosti, a to v rámci hodnoty akcií, ktoré vlastnia, t.j. niesť obmedzenú zodpovednosť. “

„Akciové spoločnosti sa delia na otvorené a uzavreté. V prvom prípade môžu účastníci spoločnosti scudziť akcie, ktoré vlastnia, bez súhlasu ostatných akcionárov, v druhom prípade sa akcie rozdeľujú len medzi účastníkov. Počet akcionárov otvorenej akciovej spoločnosti je neobmedzený. “

Medzi známe značky: „Prelest“, „Symphony“, „Lyra“, „Deadly Force“, „Garden“, „Mebelux“ atď. Vďaka aktívnemu rozvoju týchto značiek si spoločnosť tradične udržuje vedúce postavenie na trhu s vlasovými stylingovými prípravkami, osviežovačmi vzduchu, univerzálnymi insekticídmi a leštidlami.

Sortiment spoločnosti sa neustále zdokonaľuje a dnes zahŕňa viac ako 350 produktov. Vysokú kvalitu produktov opakovane potvrdzujú najprestížnejšie ocenenia.

Podnik je vybavený najmodernejším kvalitným zariadením od popredných európskych spoločností. Výrobná kapacita je 150 miliónov aerosólových balení a 15 miliónov polymérových fliaš ročne.

Arnest ako prvý v Rusku dosiahol medzinárodnú úroveň výroby a kontroly kvality výrobkov, má certifikát systému kvality ISO 9001 a environmentálny certifikát o súlade s požiadavkami ISO 14001-98.

Dnes sú produkty spoločnosti zastúpené vo všetkých mestách Ruska, krajín SNŠ, pobaltských štátov a Iránu. Medzi kľúčových partnerov podniku patria svetoznáme európske parfumérske a kozmetické spoločnosti: „Schwarzkopf“, „L`oreal“, „Unilever“, ako aj ruský koncern „Kalina“.

Spoločnosť Arnest sa zameriava na výrobu vysoko kvalitných produktov a snaží sa maximalizovať spokojnosť zákazníkov. Použitie najmodernejších inovatívnych technológií umožňuje spoločnosti Arnest udržať si postavenie lídra v Rusku.

Najdôležitejšie ciele spoločnosti sú:

Udržiavanie a zlepšovanie vedúcich pozícií v hlavných segmentoch trhu s aerosólmi,

Zjednocovanie všetkých zamestnancov spoločnosti na základe spoločných obchodných cieľov, firemných hodnôt, princípov, noriem a pravidiel,

Neustále rozširujeme našu prítomnosť v oblasti kozmetiky, domácich chemikálií a insekticídov prostredníctvom geografickej expanzie a vstupu na nové, potenciálne atraktívne trhy a segmenty.

Spoločnosť Arnest poskytuje celý rad služieb v oblasti výroby produktov:

Nákup alebo výroba komponentov primárneho (aerosólová plechovka alebo polymérová fľaša) a skupinového balenia v podniku;

Nákup všetkých druhov surovín od najlepších výrobcov odkiaľkoľvek na svete alebo práca so surovinami dodanými zákazníkom;

Dodatočné čistenie v samotnom podniku a uvedenie uhľovodíkových hnacích plynov na požadovaný tlak;

Miešanie zložiek účinnej látky a jej plnenie do aerosólových plechoviek a polymérových fliaš na linkách európskych výrobcov;

Predtlačová príprava a prispôsobenie návrhov požiadavkám ruskej legislatívy;

Vývoj receptúr podľa zadaných požiadaviek spotrebiteľov;

Certifikácia hotového výrobku s registráciou celého súboru potrebných dokumentov;

Skladovanie hotového výrobku vo vlastných skladoch;

Vývoj optimálnych logistických schém pre dodávku hotového výrobku do skladov zákazníkov.

Sledovaná organizácia funguje v rámci stratégie rozvoja organizácie a najmä stratégie mierneho rastu, ktorej použitie predpokladá agilitu; využívanie externých zdrojov; diverzifikácia podnikania; rozšírenie základného výskumu; sústredenie úsilia na implementáciu inovácií.

Vyhliadky na ďalší rozvoj spoločnosti Arnest OJSC sú určené rastom spotreby produktov ruskými a zahraničnými odberateľmi.

Napriek rastu objemov výroby spoločnosť zatiaľ nedosiahla požadovanú úroveň implementácie, čo tímu umožňuje stabilne a cieľavedome riešiť výzvy, ktorým čelí pri riadení konkurenčných výhod.

2.2 Organizačná štruktúra as"Arnest"

Funkcie riadenia činnosti podniku realizujú útvary riadiaceho aparátu a jednotliví zamestnanci, ktorí zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych a psychologických vzťahov.

Organizačná štruktúra systému personálneho manažmentu je súbor vzájomne prepojených útvarov systému personálneho manažmentu a funkcionárov.

Existuje vysoký stupeň centralizácie riadenia. Princípy riadenia, ktoré tvoria základ organizačnej štruktúry:

Hierarchia úrovní riadenia, v ktorej každá nižšia úroveň je riadená vyššou a je jej podriadená;

Súlad právomocí a povinností riadiacich zamestnancov s ich miestom v hierarchii;

Rozdelenie pracovného procesu na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií;

Formalizácia a štandardizácia činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia úloh zamestnancov a koordinácia riešenia rôznych úloh.

Na čele rady je prezident a skladá sa z viacerých členov menovaných správnou radou. Riadi niektoré oblasti práce, jej členovia sa podieľajú na riešení problémov na zasadnutiach rady. Predstavenstvo poskytuje valnému zhromaždeniu akcionárov výročnú správu, súvahu a projekt rozdelenia zisku. Funkcie rady: aktuálne plánovanie; riadenie výskumu a vývoja, výroby, predaja; vývoj špecifického smeru činnosti, programov a metód; rozhodovanie o organizačných formách riadenia; delegovanie právomocí na úradníkov na nižších úrovniach riadenia; implementácia personálnej politiky; kontrola nad finančnou situáciou spoločnosti; schvaľovanie rozpočtov spoločnosti; kontrola ziskovosti operácií; zabezpečenie vnútropodnikovej komunikácie a zúčtovania.

Najdôležitejšími kritériami pre kvalitu práce predstavenstva sú: zabezpečenie stabilných ziskov, optimálny objem predaja, vysoká kvalita a novosť produktov, ako aj služieb poskytovaných spotrebiteľom.

Stredný stupeň riadenia je navrhnutý tak, aby zabezpečoval efektívnosť fungovania a rozvoja spoločnosti koordináciou činnosti všetkých oddelení.

Centrálne služby sú funkčné služby, ktoré vykonávajú najdôležitejšie riadiace funkcie: marketing, plánovanie, koordináciu, účtovníctvo a kontrolu, riadenie vedeckých, technických a výrobných a obchodných činností. Základom činnosti centrálnych služieb je koordinácia práce príslušných oddelení vo výrobných oddeleniach. Hlavnou činnosťou centrálnych služieb je realizácia funkčných spojení:

Nižšia úroveň riadenia je zameraná na operatívne riešenie problémov pri organizovaní ekonomických činností v rámci štrukturálnych divízií, ktorých hlavnou úlohou je plniť stanovené úlohy na výrobu produktov a tvorbu zisku.

Výrobné oddelenia zahŕňajú menšie celky – oddelenia, sektory. Útvary vedú manažéri, ktorí majú úplnú samostatnosť pri riešení aktuálnych problémov.

2.3 Marketingová stratégia a ciele Arnest OJSC

V kontexte rozvoja trhových vzťahov venuje JSC Arnest osobitnú pozornosť operatívnej a takmer každodennej analýze rôznych aspektov marketingových aktivít podniku.

Najvyšším, hlavným cieľom podniku v trhovej ekonomike je maximalizácia zisku. V určitých fázach vývoja a fungovania organizácie však existujú aj prechodné ciele, napr.: zabezpečiť rovnovážnu prevádzku; získať veľký podiel na trhu tovarov a služieb; regulovať ponuku produktov v súlade s dopytom; rozšíriť predajný trh; zabezpečiť maximálny rast ukazovateľov;

Každý z týchto medzicieľov vždy pôsobí ako prostriedok na dosiahnutie hlavného (hlavného) cieľa. Hlavným strategickým cieľom spoločnosti Arnest OJSC je udržať si dlhodobú konkurencieschopnosť na ruskom trhu aerosólov. Na dosiahnutie tohto cieľa Arnest OJSC implementuje nasledujúce stratégie:

1. Zameranie sa na trhy Ruska a SNŠ, rast prostredníctvom rozvoja prostredníctvom expanzie domáceho trhu.

2. Zvýšenie objemu a podielu predaja produktov na export.

3. Stratégia rozvoja orientovaná na zákazníka - realizácia podnikových objednávok na výrobu produktov, tvorba diskontných systémov, vývoj a implementácia zliav pre stálych zákazníkov podnikových predajní.

Marketingová stratégia spoločnosti Arnest OJSC:

Zvýšenie počtu predajov pri znížení výrobných nákladov;

Koncentrácia na perspektívny segment trhu;

Diferenciácia produktov;

Vývoj diskontných systémov a zákazníckych kariet pre kupujúcich;

Vytvorenie klubu rovnako zmýšľajúcich klientov;

Vytvorenie stratégie orientovanej na klienta.

2.4 Analýza trhu a konkurenčného prostredia Arnest OJSC

Nepretržité sledovanie konkurenčného prostredia je nevyhnutnou podmienkou analytického hodnotenia situácie na trhu a orientácie výroby tak, aby čo najefektívnejšie zodpovedala potrebám trhu.

Na zabezpečenie kvalitného riadenia podniku je potrebné vypracovať perspektívne stratégie v oblasti konkurencieschopnosti a zabezpečiť potrebné organizačné opatrenia pre všetky aspekty ekonomického riadenia.

Hlavnými konkurentmi podniku sú: LLC "Plant of Homehold Chemicals", CJSC "Dzerzhinsky Plant of Homehold Chemicals", CJSC "Spektr", LLC "Vershina", CJSC "Factory of Homehold Chemicals". Obrázok ukazuje obsadený podiel spoločnosti Arnest OJSC na trhu výrobcov aerosólových produktov, ako aj podiel, ktorý zaberajú jej hlavní konkurenti.

Ryža. Rozdelenie podielu na trhu

Zvyšujúca sa konkurencia pri súčasnom rozširovaní trhu s aerosólovými výrobkami vytvára dodatočné požiadavky na aktualizáciu sortimentu a zlepšovanie kvality výrobkov. Výhody konkurentov môžu viesť k strate zákazníkov, existujúcich aj potenciálnych; a tiež viesť k strate podielu na trhu.

Aby sa tomu zabránilo, podnik musí nájsť a odstrániť dôvody zaostávania za konkurentmi, ako aj pokúsiť sa „predbehnúť“ konkurenta inými výhodami.

„Spotrebiteľské organizácie majú tendenciu mať jasné usmernenia týkajúce sa nákupu tovaru na takýchto trhoch. Sú to obľúbenosť tovaru, spoľahlivosť predajcu, stálosť kvality, istota dodania, cenová dostupnosť. Zároveň sa za určitých podmienok môžu stať dôležitejšie určité špecifické faktory. “

Akákoľvek prevaha nad konkurentmi sa v podstate dosahuje prostredníctvom inovácií, a preto je nevyhnutnou súčasťou konkurencieschopnosti podniku schopnosť zavádzať do činnosti podniku nové technické a technologické prvky, ktoré poskytujú trhové výhody. Vo vysoko konkurenčnom prostredí je dnes nadradenosť v kvalite, cene a distribúcii životne dôležitým faktorom úspechu na trhu.

2.5 Politika kvality JSC Arnest ako konkurenčná výhoda

Prioritným cieľom spoločnosti Arnest as je napĺňať požiadavky a očakávania spotrebiteľov a iných zainteresovaných strán, udržiavať na tomto základe imidž spoločnosti a zvyšovať konkurencieschopnosť produktov.

Na dosiahnutie tohto cieľa JSC Arnest vykonáva:

Neustála aktualizácia sortimentu, zvyšovanie výroby nových druhov výrobkov;

Zavádzanie nových technológií založených na modernom vybavení;

Dodržiavanie environmentálnej legislatívy a iných povinných požiadaviek v oblasti ekológie;

Zníženie negatívneho vplyvu vašich aktivít na životné prostredie;

Formovanie environmentálnej kultúry personálu;

Školenie všetkých zamestnancov o otázkach kvality a životného prostredia;

Zapojenie zamestnancov do činností zvyšovania kvality;

Vytváranie vzájomne výhodných partnerstiev so všetkými zainteresovanými stranami;

Zlepšenie integrovaného systému manažérstva kvality JSC Arnest vo vzťahu k parfumérii a kozmetickým výrobkom a chemikáliám pre domácnosť v súlade s požiadavkami GOST R ISO 9001-2001 a GOST R 14001-98.

Vedenie spoločnosti Arnest OJSC sa zaväzuje dodržiavať túto politiku a poskytovať potrebné zdroje a podmienky na jej implementáciu všetkými zamestnancami.

Ruská spoločnosť ARNEST sa vyhlásila za podnik na vysokej úrovni, keď v roku 2000 získala osvedčenie o súlade s požiadavkami medzinárodnej normy kvality ISO 9001-96.

V apríli 2003 bol systém manažérstva kvality recertifikovaný podľa novej verzie noriem radu ISO 9000.

V decembri 2004 bol systém environmentálneho manažérstva spoločnosti JSC Arnest certifikovaný na zhodu s požiadavkami noriem radu ISO 14000.

Získanie týchto certifikátov znamená, že spoločnosti záleží nielen na kvalite svojich produktov, ale aj na environmentálnej situácii v regióne.

Spoľahlivosť produktu je zabezpečená typmi kontroly, ktoré existujú v podniku, od vstupnej kontroly surovín a materiálov až po kontrolu hotových výrobkov.

Súlad výrobkov, polotovarov, dielov a surovín s medzinárodnými normami je kontrolovaný prostredníctvom rozsiahlej siete dokumentácie. Povinné požiadavky na produkty sú stanovené:

Spoľahlivosť balenia a zloženie výrobku zaručuje bezpečnosť života a zdravia zákazníkov.

Výroba produktov s použitím pohonných látok šetrných k ozónu pomáha chrániť životné prostredie.

2.6 Konkurenčné výhody spoločnosti Arnest

Hlavnými konkurenčnými výhodami spoločnosti Arnest sú:

Dostupnosť našich vlastných silných značiek v hlavných medzerách na trhu;

Dostupnosť ISO 9001-2001 (systém manažérstva kvality), ISO 14001-2000 (ekológia);

Vlastná výroba hliníkových valcov. V Rusku okrem spoločnosti Arnest OJSC takáto výroba existuje iba v jednom závode. Je potrebné zdôrazniť, že takmer polovicu všetkých aerosólových výrobkov je možné plniť len do hliníkových plechoviek. Týka sa to peny (peny), deodorantov a antiperspirantov, množstva antistatických prostriedkov, niektorých čistiacich prostriedkov a všetkých ostatných produktov s agresívnym zložením. Okrem jedinečnosti hliníkových valcov má ich výroba oveľa vyššiu mobilitu v porovnaní s výrobou plechových valcov, ktorá je založená na prvotnej tlači na cín, po ktorej nasleduje skladanie a spájkovanie valcovaných plechov;

Vlastná výroba európskych štandardných ventilov a rozprašovacích zariadení vrátane hlavíc niekoľkých konfigurácií, uzáverov a rozprašovacích uzáverov niekoľkých typov. Spoločnosť JSC Arnest zaviedla celý cyklus výroby ventilov a trysiek, ktorý umožňuje nielen plne uspokojiť potreby plnenia, ale tiež ich predávať zákazníkom samostatne. Kvalita vyrábaných ventilov a uzáverov uspokojuje potreby nadnárodných zákazníkov;

Výroba plechových valcov. Na území Arnest OJSC sa nachádza nemecký podnik na výrobu plechových fliaš s kapacitou až 100 miliónov kusov. v roku. Kvalita výrobkov robí z tohto výrobcu jediný podnik v Rusku, ktorého výrobky spĺňajú dopyt nadnárodných zákazníkov po plechových obaloch na zmluvné plnenie aerosólov;

Moderné skladovanie uhľovodíkových pohonných látok a zariadenia na čistenie uhľovodíkových pohonných látok. K dispozícii je výroba 8 rôznych tlakov a zmesí pre celý sortiment produktov.

JSC Arnest má vlastný závod na výrobu pohonných hmôt, pričom tieto schopnosti nemá žiadny z ruských výrobcov aerosólov a až 90% svetových výrobcov, ale nakupuje hotové zmesi. Okrem toho je vážnou konkurenčnou výhodou systém čistenia UVP, ktorý vám umožňuje nakupovať nerafinovanú lacnú izobutánovú frakciu a mať jednu z hlavných zložiek aerosólov najmenej o 40% lacnejšiu ako konkurenti;

Vlastné sklady surovín a hotových výrobkov: prítomnosť logistického skladu pre "L"Oreal, prítomnosť vlastného dočasného skladu (dočasný sklad) na colné odbavenie dovážaného tovaru Skladový terminál (11 tis. m2 .) sa dokončuje;

Vlastné STC (vedecko-technické centrum) - vývoj receptúr, certifikácia, štát. registrácia. Vlastné akreditované laboratórium na chemickú analýzu;

Implementovaný ERP systém MS Axapta;

Široká a rozvíjajúca sa distribučná sieť, ktorá v súčasnosti zahŕňa viac ako 100 spoločností v Rusku av zahraničí;

Silný manažérsky tím zameraný na konečný výsledok.

Na základe vyššie uvedenej analýzy konkurenčných výhod spoločnosti Arnest môžeme konštatovať, že spoločnosť úspešne pôsobí vo výrobe a predaji aerosólových produktov, a to aj vďaka tomu, že obstojí v konkurencii v porovnaní s podobnými predmetmi na tomto trhu. .

Záver

Aby sme to zhrnuli, treba poznamenať, že na prežitie alebo víťazstvo v tvrdej konkurencii musí mať každá organizácia určité výhody oproti svojim konkurentom.

Znalosť schopností firmy a zdrojov konkurenčného vplyvu nám umožní identifikovať oblasti, v ktorých môže firma vstúpiť do otvorenej konfrontácie s konkurenciou a kde sa jej môže vyhnúť.

Čím viac konkurenčných výhod má organizácia oproti súčasným a potenciálnym konkurentom, tým vyššia je jej konkurencieschopnosť, schopnosť prežiť, efektívnosť a vyhliadky. K tomu je potrebné zvýšiť vedeckú úroveň riadenia a získať nové konkurenčné výhody.

Spoločnosť Arnest je ruským lídrom v aerosólovom biznise v oblasti špičkových technológií, objemov výroby a predaja produktov.

Stratégiou spoločnosti je nájsť optimálne spôsoby, ako ponúknuť spotrebiteľom produkty najvyššej kvality. Organizácia neustále rozširuje sortiment ponúkaných produktov a snaží sa rozvíjať marketingovú zložku podnikania.

Prioritným cieľom spoločnosti Arnest OJSC je tiež napĺňať požiadavky a očakávania spotrebiteľov a iných zainteresovaných strán, udržiavať na tomto základe imidž spoločnosti a zvyšovať konkurencieschopnosť produktov.

Štúdia konkurenčných výhod spoločnosti Arnest ukazuje úspešnú prácu podniku pri výrobe a predaji aerosólových výrobkov, a to aj vďaka tomu, že spoločnosť má určité výhody oproti svojim konkurentom na tomto trhu.

Bibliografia

1) Beljajev V.I. Marketing: základy teórie a praxe. – M.: KNORUS, 2005. – 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen O.A. Marketingový manažment. – M.: Economit, 2005. – 271 s.

3) A.T. Strategický manažment. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

4) Lapusta M.G. Adresár podnikového riaditeľa. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 s.

5) Marková V.D. Marketingový manažment. – M. Omega-L, 2007. – 204 s.

6) Okeanova Z.K. marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.

7) Pankrukhin A.P. marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Strategický manažment. – M.: KNORUS, 2007. – 496 s.

9) Petrov A.N. Strategický manažment. – Petrohrad: Peter, 2007. – 496 s.

10) Porter M.E. konkurencia. – M.: Williams, 2005. – 608 s.

11) Razdorozhny A.A. Riadenie organizácie (podniku). – M.: Skúška, 2006. – 637 s.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 224 s.

13) Sinyaeva M.A. Marketing v malom podnikaní. – M.: UNITY-DANA, 2006. – 287 s.

14) Titov V.I. Podniková ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 416 s.

15) Fakhtudinov R.A. Strategický manažment. – M.: Delo, 2005. – 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Riadenie konkurencieschopnosti organizácie. – M.: Eksmo, 2006. – 544 s.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Základy marketingu. - M.: Skúška, 2005. – 448 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 87 s.

Marková V.D. Marketingový manažment. – M. Omega-L, 2007. – 136 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 100 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Úvod do špecializácie „Marketing“. – Rostov n/d.: Phoenix, 2006. – 101 s.

Lapusta M.G. Adresár podnikového riaditeľa. – M.: INFRA-M, 2004. – 16 s.

Titov V.I. Podniková ekonomika. – M.: Eksmo, 2008. – 36 s.

Okeanová Z.K. marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 s.

úprimne, konkurenčné výhody- To je téma, ku ktorej mám ambivalentný postoj. Na jednej strane prebudovanie firmy z konkurentov na trhu je veľmi zaujímavá úloha. Najmä, keď je spoločnosť na prvý pohľad ako každá iná a ničím výnimočným nevyniká. V tejto otázke mám zásadný postoj. Som presvedčený, že každý biznis sa dá prebudovať, aj keď je jeden z tisícky a obchoduje za ceny nad trhovým priemerom.

Druhy konkurenčných výhod

Všetky konkurenčné výhody akejkoľvek organizácie možno zvyčajne rozdeliť do dvoch veľkých skupín.

1. Prirodzené (cena, termíny, dodacie podmienky, autorita, klienti atď.)
2. Umelé (osobný prístup, záruky, akcie atď.)

Prirodzené benefity majú väčšiu váhu, pretože predstavujú faktické informácie. Umelé výhody sú skôr manipuláciou, ktorá pri správnom použití môže prvú skupinu značne posilniť. K obom skupinám sa vrátime nižšie.

Teraz prichádza zábavná časť. Aj keď sa spoločnosť považuje za rovnakú ako všetci ostatní, je nižšia ako konkurencia, pokiaľ ide o ceny a verí, že v žiadnom prípade nevyčnieva, stále má prirodzené výhody a navyše môže byť umelá. Musíte len stráviť trochu času ich hľadaním a správnym formulovaním. A tu to všetko začína analýzou konkurencie.

Konkurenčná analýza, ktorá neexistuje

Viete, čo je na Runet najúžasnejšie? 80 – 90 % podnikov nevykonáva konkurenčnú analýzu a nezdôrazňuje výhody spoločnosti na základe jej výsledkov. To je všetko, ale na čo máte vo väčšine prípadov dostatok času a energie, je pozrieť sa na svojich konkurentov a odtrhnúť od nich niektoré prvky. To je celé nastavenie. A práve tu rastú klišé míľovými krokmi. Čo myslíte, kto ako prvý razil slovné spojenie „Mladá a dynamicky sa rozvíjajúca spoločnosť“? To je jedno. Mnohí to vzali a... Potichu si to osvojili. Na ticho. Rovnakým spôsobom sa objavili klišé:

• Individuálny prístup
• Vysoko kvalifikovaná profesionalita
• Vysoká kvalita
• Prvotriedny servis
• Konkurenčné ceny

A mnoho ďalších, ktoré v skutočnosti nie sú konkurenčnými výhodami. Už len preto, že žiadna firma so zdravým rozumom by nepovedala, že jej zamestnanci sú amatéri a kvalita je o niečo horšia ako žiadna.

Vo všeobecnosti ma prekvapuje prístup niektorých podnikateľov. Ak sa s nimi rozprávate, všetko im „nejako“ funguje, objednávky „nejako“ prechádzajú, je z toho zisk – a dobre. Načo niečo vymýšľať, opisovať a počítať? Akonáhle však začne ísť do tuhého, vtedy si každý spomenie na marketing, odlíšenie sa od konkurencie a výhody spoločnosti. Je pozoruhodné, že nikto nepočíta peniaze, ktoré sa stratili kvôli takémuto frivolnému prístupu. Ale aj toto je zisk. Može byť...

V 80-90% prípadov podniky Runet nevykonávajú konkurenčnú analýzu a neukazujú výhody spoločnosti svojim klientom.

Toto všetko má však aj pozitívnu stránku. Keď nikto neukáže svoje výhody, je ľahšie prestavať. To znamená, že je jednoduchšie prilákať nových zákazníkov, ktorí hľadajú a porovnávajú.

Konkurenčné výhody produktov (produktov)

Je tu ešte jedna závažná chyba, ktorej sa mnohé podniky dopúšťajú pri formulovaní benefitov. Tu však hneď stojí za zmienku, že to neplatí pre monopolistov. Podstatou chyby je, že klientovi sa ukážu prednosti produktu alebo služby, ale nie spoločnosti. V praxi to vyzerá takto.

Preto je veľmi dôležité správne klásť dôraz a dať do popredia benefity a emócie, ktoré človek získava a zažíva pri práci s organizáciou, a nie z nákupu samotného produktu. Opakujem, toto sa netýka monopolistov, ktorí vyrábajú produkt, ktorý je s nimi nerozlučne spojený.

Hlavné konkurenčné výhody: prírodné a umelé

Je čas vrátiť sa k rôznym výhodám. Ako som už povedal, možno ich rozdeliť do dvoch veľkých skupín. Tu sú.

Skupina č. 1: prirodzené (skutočné) benefity

Zástupcovia tejto skupiny v skutočnosti existujú sami o sebe. Len veľa ľudí o nich nepíše. Niektorí si myslia, že je to zrejmé, iní preto, že sa skrývajú za firemné klišé. Skupina zahŕňa:

cena- jedna z najsilnejších konkurenčných výhod (najmä keď neexistujú žiadne iné). Ak sú vaše ceny nižšie ako u konkurencie, napíšte o koľko. Tie. nie „nízke ceny“, ale „ceny o 20 % nižšie ako trhové ceny“. Alebo „Veľkoobchodné ceny pre maloobchod“. Čísla hrajú kľúčovú úlohu, najmä keď pracujete v korporátnom segmente (B2B).

Načasovanie (čas). Ak doručujete tovar od dnes do dnes, povedzte to. Ak doručujete do odľahlých oblastí krajiny za 2-3 dni, povedzte nám o tom. Veľmi často je otázka dodacích lehôt veľmi akútna a ak máte dôkladne prepracovanú logistiku, tak napíšte konkrétne kam a za koľko viete tovar doručiť. Opäť sa vyhnite abstraktným klišé ako „rýchle/okamžité doručenie“.

Skúsenosti. Ak vaši zamestnanci majú záujem o to, čo predávate, a poznajú všetky detaily vášho podnikania, napíšte o tom. Kupujúci milujú spoluprácu s profesionálmi, s ktorými sa môžu poradiť. Navyše, pri nákupe produktu alebo služby od skúseného predajcu sa zákazníci cítia bezpečnejšie, čo ich približuje k nákupu u vás.

Špeciálne podmienky. Ak máte nejaké špeciálne dodacie podmienky (odložená platba, spätná platba, zľavy, prítomnosť showroomu, geografická poloha, široký skladový program alebo sortiment atď.). Všetko, čo konkurenti nemajú, urobí.

autorita. Certifikáty, diplomy, diplomy, hlavní klienti alebo dodávatelia, účasť na výstavách a iné dôkazy, ktoré zvyšujú význam vašej spoločnosti. Status uznávaného odborníka je veľkou pomocou. To je, keď zamestnanci spoločnosti vystupujú na konferenciách, majú dobre propagovaný kanál YouTube alebo poskytujú rozhovory v špecializovaných médiách.

Úzka špecializácia. Predstavte si, že máte auto značky Mercedes. A pred vami sú dve dielne: špecializovaná služba, ktorá sa zaoberá iba spoločnosťou Mercs, a multidisciplinárna, ktorá opravuje všetko od UAZ až po traktory. Na ktorú službu sa obrátite? Tipujem ten prvý, aj keď má vyššie ceny. Toto je jeden z typov jedinečných predajných ponúk (USP) – pozri nižšie.

Ďalšie skutočné výhody. Môžete mať napríklad širší sortiment produktov ako vaši konkurenti. Alebo špeciálna technológia, ktorú iní nemajú (alebo ju majú všetci, ale o ktorej konkurenti nepíšu). Tu sa môže stať čokoľvek. Hlavná vec je, že máte niečo, čo ostatní nemajú. Ako fakt. Toto tiež predstavuje váš USP.

Skupina č. 2: umelé výhody

Túto skupinu mám obzvlášť rád, pretože veľmi pomáha v situáciách, keď spoločnosť zákazníka ako taká nemá žiadne výhody. Platí to najmä v nasledujúcich prípadoch:

1. Mladá firma, ktorá práve vstupuje na trh, nemá klientov, žiadne prípady, žiadne recenzie. Špecialisti prípadne opúšťajú väčšiu spoločnosť a organizujú si vlastnú.
2. Spoločnosť zaberá medzeru niekde uprostred: nemá široký sortiment ako veľké obchodné reťazce a nemá úzku špecializáciu. Tie. predáva tovar, ako každý iný, za ceny mierne nad trhovým priemerom.
3. Spoločnosť má nejaké úpravy, ale je rovnaká ako jej konkurenti. Tie. každý vo výklenku využíva rovnaké skutočné výhody: zľavy, skúsenosti atď.

Vo všetkých troch prípadoch pomáha zavádzanie umelých výhod. Tie obsahujú:

Pridaná hodnota. Napríklad predávate notebooky. Cenou však nemôžete konkurovať väčšiemu predajcovi. Potom použijete trik: nainštalujte si do notebooku operačný systém a základnú sadu programov a predávajte ho o niečo viac. Inými slovami, vytvárate pridanú hodnotu. Patria sem aj rôzne akcie a la “Kúp a vyhraj...”, “Pri kúpe bytu - tričko ako darček” atď.

Osobná úprava. Funguje to skvele, keď sa všetci naokolo skrývajú za firemné klišé. Jej podstatou je, že ukážete tvár firmy (napríklad riaditeľa) a zapojíte. Funguje skvele takmer v každom výklenku: od predaja detských hračiek až po pancierové dvere.

Zodpovednosť. Veľmi silná výhoda, ktorú aktívne využívam na webovej stránke môjho laboratória. Perfektne sa kombinuje s predchádzajúcim bodom. Ľudia radi spolupracujú s ľuďmi, ktorí sa neboja prevziať zodpovednosť za produkty a/alebo služby, ktoré predávajú.

Recenzie. Za predpokladu, že sú skutočné. Čím autoritatívnejšia je osoba, ktorá vám dáva spätnú väzbu, tým silnejší je vplyv na publikum (pozri spúšťač „“). Lepšie fungujú recenzie na hlavičkovom papieri s pečiatkou a podpisom.

Demonštrácia. Najlepšia prezentácia je ukážka. Povedzme, že nemáte žiadne iné výhody. Alebo existujú, ale implicitne. Urobte jasnú prezentáciu toho, čo predávate. Ak sú to služby, ukážte, ako ich poskytujete, urobte video. Zároveň je dôležité správne umiestniť akcenty. Ak napríklad kontrolujete funkčnosť každého produktu, povedzte nám o tom. A to bude pre vašu spoločnosť výhodou.

Prípady. Ide o akúsi názornú ukážku riešených problémov (dokončených projektov). Vždy ich odporúčam popísať, pretože na predaj fungujú skvele. Ale sú situácie, keď neexistujú žiadne prípady. Platí to najmä pre mladé spoločnosti. Potom môžete vyrobiť takzvané umelé puzdrá. Myšlienka je jednoduchá: urobte sebe alebo hypotetickému klientovi láskavosť. Ako možnosť - skutočnému klientovi na vzájomnom základe (podľa typu služieb, ak je to možné). Takto budete mať puzdro, ktoré môžete ukázať a preukázať svoju odbornosť.

Jedinečné ponuky predaja. Už sme o tom hovorili trochu vyššie. Jeho podstatou je, že zadáte nejaký detail alebo zverejníte informácie, ktoré vás odlišujú od vašich konkurentov. Vezmite si napríklad mňa. Ponúkam copywritingové služby. Mnoho špecialistov však poskytuje širokú škálu služieb copywritingu. A moje USP je, že garantujem výsledky vyjadrené v číslach. Tie. Pracujem s číslami ako s objektívnym ukazovateľom výkonu. A je to chytľavé. Viac o USP nájdete v.

Ako nájsť a správne popísať výhody spoločnosti

Ako som už povedal, pevne verím, že každá spoločnosť má svoje výhody (a nevýhody, ale to je teraz jedno :)). Aj keď je silná stredná sedliacka a predáva všetko ako každý iný. A aj keď sa vám zdá, že vaša spoločnosť v ničom nevyčnieva, najjednoduchší spôsob, ako pochopiť situáciu, je opýtať sa priamo klientov, ktorí s vami už spolupracujú. Buďte pripravení, že vás odpovede môžu prekvapiť.

Najjednoduchší spôsob, ako zistiť silné stránky vašej spoločnosti, je opýtať sa klientov, prečo si vybrali práve vás.

Niekto povie, že s vami spolupracuje, pretože ste si bližšie (geograficky). Niektorí povedia, že vzbudzujete dôveru, iní si vás jednoducho obľúbili. Zbierajte a analyzujte tieto informácie a zvýšia vaše zisky.

To však nie je všetko. Vezmite si kus papiera a napíšte si silné a slabé stránky vašej spoločnosti. Objektívne. Ako v duchu. Inými slovami, čo máte a čo nemáte (alebo ešte nemáte). Zároveň sa snažte vyhnúť abstrakciám a nahradiť ich špecifikami. Pozrite si príklady.

Nie o všetkých výhodách sa môže a malo by sa písať na tej istej stránke. V tejto fáze je však úlohou spísať čo najviac silných a slabých stránok podniku. Toto je dôležitý východiskový bod.

Vezmite pero a papier. Rozdeľte hárok do dvoch stĺpcov a do jedného napíšte výhody firmy a do druhého nevýhody firmy. Možno so šálkou kávy. Nepozerajte sa na jarabinu, je tam len kvôli atmosfére.

Áno, máme, ale toto

Pozrite si príklady:

Chyba	Premena na výhodu
Kancelária na okraji	Áno, ale kancelária a sklad sú na jednom mieste. Produkt môžete okamžite vidieť. Bezplatné parkovanie aj pre nákladné autá.
Cena vyššia ako u konkurencie	Áno, ale dodáva sa s bohatým balíkom: počítač + nainštalovaný operačný systém + sada základných programov + darček.
Dlhé dodanie na objednávku	Áno, ale existujú nielen štandardné komponenty, ale aj vzácne náhradné diely pre jednotlivé objednávky.
Mladá a neskúsená firma	Áno, je tu však mobilita, vysoká efektivita, flexibilita a absencia byrokratických prieťahov (tieto body je potrebné podrobne prediskutovať).
Malý sortiment	Áno, ale na značku existuje špecializácia. Hlbšie poznanie toho. Schopnosť poradiť lepšie ako konkurencia.

Dostanete nápad. To vám dáva niekoľko typov konkurenčných výhod:

1. Prirodzené (faktické informácie, ktoré máte a ktoré vás odlišujú od vašich konkurentov)
2. Umelé (zosilňovače, ktoré vás zároveň odlíšia od konkurencie – záruky, osobný prístup a pod.)
3. „Posuvníky“ sú nevýhody, ktoré sa menia na výhody. Dopĺňajú prvé dva body.

Malý trik

Tento trik používam z času na čas, keď nie je možné naplno predviesť svoje prednosti, ako aj v množstve iných prípadov, keď potrebujem niečo „ťažšie“. Výhody firmy potom nepíšem len tak, ale kombinujem s výhodami, ktoré klient z produktu alebo služby získava. Ukázalo sa, že ide o akúsi „výbušnú zmes“.

Pozrite sa, ako to vyzerá v praxi.

• bol: Skúsenosti 10 rokov
• Sa stal:Úspora rozpočtu až 80 % vďaka 10-ročným skúsenostiam

Alebo iný príklad.

• bol: Nízke ceny
• Sa stal: Cena je o 15% nižšia plus zníženie nákladov na dopravu o 10% vďaka vlastnému vozovému parku.

Môžete sa podrobne dozvedieť, ako správne vytvárať výhody z.

Zhrnutie

Dnes sme sa pozreli na typy hlavných konkurenčných výhod firmy a na príkladoch sme sa pozreli na to, ako ich správne formulovať. Zároveň je dôležité pochopiť, že všetko, čo sme dnes urobili, by malo byť štandardne súčasťou konkurenčnej stratégie (ak sa vyvíja). Inými slovami, všetko bude fungovať lepšie, keď sa prepojí do jedného systému.

Naozaj dúfam, že informácie v tomto článku rozšíria vaše schopnosti a umožnia vám efektívnejšie vykonávať konkurenčnú analýzu. Naopak, ak máte nejaké otázky, opýtajte sa ich v komentároch.

Som si istý, že uspejete!