Dvojrozmerná matica vyvinutá Boston Advisory Group bola široko používaná v praxi strategického výberu. Preto je táto matica známejšia ako matica Boston Consulting Group alebo matica BCG. Táto matica umožňuje podniku kategorizovať produkty podľa ich podielu na trhu v porovnaní s hlavnými konkurentmi a podľa ročného tempa rastu odvetvia.
Matica umožňuje určiť, ktorý produkt podniku zaujíma vedúce postavenie v porovnaní s konkurenciou, aká je dynamika jeho trhov a umožňuje predbežné rozdelenie strategických finančných zdrojov medzi produkty. Matica je postavená na dobre známom predpoklade - čím väčší je podiel produktu na trhu (čím väčší objem výroby), tým nižšie sú jednotkové náklady na jednotku výroby a tým vyšší je zisk v dôsledku relatívneho úspory na objeme výroby.
Matica BCG je zostavená pre celé portfólio a pre každý produkt by mali byť k dispozícii nasledujúce informácie:
Objem predaja v hodnotovom vyjadrení je znázornený na matici s plochou kruhu;
podiel výrobku na trhu vzhľadom na jeho najväčšieho konkurenta, ktorý určuje horizontálnu polohu kruhu v matici;
Tempo rastu trhu, na ktorom podnik so svojimi produktmi pôsobí, je určené vertikálnou zložkou kruhu v matici.
Z matíc BCG, ak sa vykonávajú počas rôznych časových období, je možné zostaviť akýsi dynamický rad, ktorý poskytne (vizuálnu reprezentáciu vzorcov pohybu na trhu každého produktu, smery a rýchlosti propagácia produktu na trhu.Pri konštrukcii BCG matice sa miery rastu objemov predaja produktu delia na „vysoké“ a „nízke“ konvenčnou líniou na úrovni 10 %.Relatívny podiel na trhu je tiež rozdelené na „vysoké“ a „nízke“, pričom hranica medzi nimi je 1,0 Koeficient 1,0 ukazuje, že podnik je blízko vedúcemu postaveniu.
Výklad matice BCG je založený na nasledujúcich ustanoveniach:
Po prvé, hrubý zisk a celkové výnosy podniku rastú úmerne s rastom trhového podielu podniku;
Po druhé, ak si chce podnik udržať podiel na trhu, potom potreba dodatočných prostriedkov rastie úmerne s tempom rastu trhu;
Po tretie, keďže rast každého trhu nakoniec klesá, keď sa produkt blíži ku zrelosti vo svojom životnom cykle, preto, aby sa nestratilo predtým získané postavenie na trhu, generované zisky by sa mali nasmerovať alebo rozdeliť medzi produkty, ktoré majú rastové trendy.
Na základe vyššie uvedeného matica ponúka nasledujúcu klasifikáciu typov produktov v zodpovedajúcich strategických zónach v závislosti od charakteristík rozdelenia zisku: „hviezdy“, „dojné kravy“, „divoké mačky“ (alebo „otáznik“), „psi“ “. Táto klasifikácia je znázornená na obr. 6.2.
"Hviezdy" sú produkty, ktoré zaujímajú vedúce postavenie v rýchlo rastúcom odvetví. Vytvárajú značné zisky, ale zároveň vyžadujú značné množstvo zdrojov na financovanie pokračujúceho rastu, ako aj prísnu kontrolu manažmentu nad týmito zdrojmi. Inými slovami, mali by byť chránené a posilnené, aby sa zachoval rýchly rast.
Ryža. 6.2. BCG Matrix
Dojné kravy sú produkty, ktoré zaujímajú vedúce postavenie v relatívne stabilnom alebo upadajúcom odvetví. Keďže predaj je relatívne stabilný bez akýchkoľvek dodatočných nákladov, tento produkt generuje väčší zisk, ako je potrebné na udržanie jeho podielu na trhu. Výroba produktov tohto typu je teda akýmsi generátorom hotovosti pre celý podnik, to znamená, že poskytuje finančnú podporu na vývoj produktov.
Psy sú produkty s obmedzeným predajom v etablovanom alebo upadajúcom odvetví. Za dlhé obdobie na trhu si tieto produkty nedokázali získať sympatie spotrebiteľov a vo všetkých ukazovateľoch (podiel na trhu, veľkosť a nákladová štruktúra, imidž produktu atď.) sú výrazne horšie ako konkurenti, inými slovami, neprodukujú a nepotrebujú značné množstvo finančných zdrojov. Organizácia s takýmito produktmi sa môže pokúsiť dočasne zvýšiť zisk preniknutím na špeciálne trhy a obmedzením podporných služieb alebo odchodom z trhu.
Problémové deti (otáznik, divé mačky) sú produkty, ktoré majú nízky vplyv na trh (nízky podiel na trhu) v rastúcom odvetví. Zvyčajne majú slabú zákaznícku podporu a nejasné konkurenčné výhody. Konkurenti zaujímajú vedúce postavenie na trhu. Keďže nízky podiel na trhu zvyčajne znamená malé zisky a obmedzené príjmy, tieto produkty, ktoré sa nachádzajú na trhoch s vysokým rastom, vyžadujú veľké množstvo kapitálu na udržanie podielu na trhu a, prirodzene, ešte väčší kapitál na ďalšie zvýšenie tohto podielu.
Na obr. 6.2 prerušovaná čiara ukazuje, že „divoké mačky“ sa za určitých podmienok môžu stať „hviezdami“ a „hviezdy“ sa s príchodom nevyhnutnej zrelosti najskôr zmenia na „dojné kravy“ a potom na „psov“. Plná čiara znázorňuje prerozdelenie zdrojov od dojných kráv.
V rámci matice BCG teda možno rozlíšiť nasledujúce možnosti výberu stratégií:
- rast a zvýšenie podielu na trhu- premena „otáznika“ na „hviezdu“;
- udržanie podielu na trhu— stratégia pre „dojné kravy“, ktorých príjem je dôležitý pre rastúce typy produktov a finančné inovácie;
- "zber", teda získanie krátkodobého podielu na zisku v čo najväčšej možnej miere aj na úkor zníženia podiel na trhu- stratégia pre slabé „kravy“, zbavené budúcnosti, nešťastné „otázniky“ a „psy“;
- zrušenie podnikania alebo jeho zanechanie a využitie výsledných prostriedkov v iných odvetviach je stratégiou pre „psíkov“ a „otáznikov“, ktorí už nemajú možnosť investovať do zlepšenia svojich pozícií.
Maticu BCG možno použiť:
Určiť vzájomne súvisiace závery o pozícii produktov (alebo obchodných jednotiek) zahrnutých v podniku a ich strategických perspektívach;
Viesť rokovania medzi senior manažérmi a manažérmi na úrovni obchodnej jednotky a rozhodovať o výške investície (kapitálovej investície) v konkrétnej obchodnej jednotke.
Napríklad „otázniky“ pôsobiace v rýchlo rastúcich odvetviach spravidla nevyhnutne potrebujú neustály prílev finančných prostriedkov na rozšírenie svojho podnikania a posilnenie svojich pozícií a „vrecia s peniazmi“, ktoré majú obmedzené možnosti rastu prebytočná hotovosť. Inými slovami, pomocou matice BCG podnik tvorí zloženie svojho portfólia (t. j. určuje kombinácie kapitálových investícií v rôznych odvetviach, rôznych obchodných jednotkách).
Za prvý model podnikového strategického riadenia sa považuje model BCG. Vznik modelu BCG bol logickým záverom výskumnej práce, ktorú realizovali špecialisti z poradenskej spoločnosti Boston Consulting Group. Rozhodnutia, ktoré BCG model navrhuje, závisia od pozície konkrétneho typu podnikania organizácie v strategickom priestore tvorenom dvoma súradnicovými osami.
Pozdĺž zvislej osi - hodnoty miery rastu trhu . Vysoká miera rastu umožňuje spoločnosti dosiahnuť zvýšenie relatívneho podielu zrýchlením vlastného tempa obchodnej expanzie. Okrem toho rastúci trh znamená rýchlu návratnosť investícií. Do úvahy sa berie os x relatívne konkurenčné postavenie organizácií vo forme pomeru objemu predaja organizácie v sektore poľnohospodárstva k objemu predaja hlavného konkurenta v tomto sektore poľnohospodárstva.
SZH na matici sú znázornené kruhmi so stredmi v priesečníku súradníc tvorených mierou rastu trhu a relatívnym podielom organizácie na príslušnom trhu. Veľkosť kruhu je úmerná celkovej veľkosti trhu. V pôvodnej verzii modelu je hranicou medzi vysokou a nízkou mierou rastu 10 % nárast objemu za rok (obrázok 12.2).
12.2. BCG Matrix
Uvažujme každý z kvadrantov matice.
hviezdy sú vysoko konkurenčným podnikom na rýchlo rastúcich trhoch, čo je ideálne. Hlavným problémom hviezd je nájsť správnu rovnováhu medzi príjmami a investíciami. Dojné kravy- Ide o vysoko konkurenčné podnikanie na vyspelých trhoch. Tieto poľnohospodárske sklady sú pre spoločnosť zdrojom hotovosti: « „dojné kravy“ sú „hviezdy“ v minulosti, ktoré v súčasnosti poskytujú organizácii dostatočný zisk. Peňažný tok v týchto pozíciách je vyvážený, pretože na investovanie do poľnohospodárskych podnikov sa vyžaduje úplné minimum. Problémové deti(otázniky, divoké mačky) sú SBA, ktoré súťažia na rastúcich trhoch, ale majú relatívne malý podiel na trhu, čo vedie k potrebe zvýšených investícií na ochranu podielu na trhu a zabezpečenie prežitia na trhu. Poľnohospodárski výrobcovia sú teda spotrebiteľmi hotovosti, kým sa ich podiel na trhu nezmení. Psy predstavujú kombináciu slabých konkurenčných pozícií s trhmi v stave stagnácie. Cash flow v oblastiach podnikania je zvyčajne veľmi malý a často dokonca negatívny.
Analytická hodnota modelu BCG spočíva v tom, že s jeho pomocou je možné určiť nielen strategické pozície každého poľnohospodárskeho sektora organizácie, ale aj poskytnúť odporúčania týkajúce sa rovnováhy peňažných tokov z hľadiska perspektívy poľnohospodárskeho sektora. Základné odporúčania pre BCG matricu:
1. Prebytočné prostriedky od „dojných kráv“ by sa mali použiť na rozvoj „ťažkých detí“ a posilnenie pozícií „hviezd“.
2. „Ťažké deti“ s nejasnými vyhliadkami by sa mali z portfólia odstrániť, aby sa znížil dopyt po finančných zdrojoch.
3. Spoločnosť musí opustiť sektor poľnohospodárstva – „psi“.
4. Ak spoločnosti chýbajú dojné kravy, hviezdy alebo problémové deti, musia sa prijať opatrenia na vyváženie portfólia: portfólio by malo obsahovať hviezdy a problémové deti v množstve dostatočnom na zabezpečenie zdravého rastu spoločnosti a „dojné kravy“ - na poskytovať investície pre „hviezdy“ a „ťažké deti“.
Na základe toho existujú nasledovné možnosti stratégie:
1) rast a zvýšenie podielu na trhu (pre „ťažké dieťa);
2) udržanie podielu na trhu (pre „dojné kravy“);
3) dosahovanie krátkodobých ziskov aj znížením podielu na trhu (pre slabé „dojné kravy“, „problémové deti“ a „psy“);
4) likvidácia podniku alebo jeho zanechanie (pre „psy“ a „ťažké deti“).
BCG matricu vylepšil Jean-Jacques Lambin (obr. 12.3).
Ryža. 12.3. Vývojové trajektórie SZH
Na obr. 12.3. Prezentované sú vývojové trajektórie SZH, ktoré je možné sledovať v dynamickej analýze portfólia.
Hlavné výhody matice sú:
Možnosť naštudovania vzťahu medzi SZH;
Možnosť analýzy štádií vývoja SZH;
Zameranie na finančné toky;
Jednoduchosť a dostupnosť pre pochopenie portfólia organizácie.
Matrica BCG má však množstvo významných nevýhod :
Kritériá sú hodnotené len nízko-vysoko;
SZH nemožno vždy opísať pomocou štyroch skupín;
Model je statický, čo neumožňuje sledovanie trendov;
Rast trhu nie je jediným faktorom určujúcim atraktivitu SZH.
Matrix Boston Consulting Group (BCG) sa považuje za prvý úspešný pokus o uplatnenie strategického prístupu k analýze a formovaniu produktovej a konkurenčnej stratégie podniku. Prvýkrát bol predstavený koncom 60. rokov 20. storočia zakladateľom BCG Bruceom Hendersonom ako nástroj na analýzu postavenia produktov spoločnosti na trhu. Z množstva faktorov, ktoré ho charakterizujú, boli na zostavenie matice vybrané iba dva hlavné: rast predaja (ziskovosť) produktu a jeho podiel na trhu v porovnaní s jeho hlavnými konkurentmi.
BCG Matrix (Boston Consulting Group, BCG) je nástroj pre strategickú analýzu a plánovanie v marketingu.
Vznik BCG modelu (matice) bol logickým záverom jednej výskumnej práce, ktorú vytvoril zakladateľ Boston Consulting Group Bruce D. Henderson.
BCG matica je založená na dvoch hypotézach:
Prvá hypotéza je založená na efekte skúsenosti a predpokladá, že významný podiel na trhu znamená prítomnosť konkurenčnej výhody spojenej s úrovňou výrobných nákladov. Z tejto hypotézy vyplýva, že najväčší konkurent má najvyššiu ziskovosť pri predaji za trhové ceny a finančné toky sú pre neho maximálne.
Druhá hypotéza je založená na modeli životného cyklu produktu a predpokladá, že prítomnosť na rastúcom trhu znamená zvýšenú potrebu finančných zdrojov na aktualizáciu a rozšírenie výroby, vykonávanie intenzívnej reklamy atď. Ak je miera rastu trhu nízka (vyspelý trh), potom produkt nevyžaduje významné financovanie.
Bostonská matica alebo matica rastu/podielu na trhu je založená na modeli životného cyklu produktu, podľa ktorého produkt prechádza vo svojom vývoji štyrmi fázami:
1. vstup na trh (produkt – „problém“),
2. rast (produkt - „hviezda“),
3. splatnosť (produkt – „dojná krava“)
4. recesia (produkt – „pes“).
Zároveň sa menia aj peňažné toky a zisk podniku: záporný zisk je nahradený jeho rastom a potom postupným poklesom.
Ryža. 1 BCG Matrix
Na vytvorenie matice BCG fixujeme hodnoty relatívneho podielu na trhu pozdĺž horizontálnej osi a miery rastu trhu pozdĺž vertikálnej osi.
Potom rozdelením tejto roviny na štyri časti získame požadovanú maticu Hodnota premennej RMR (relatívny podiel na trhu), rovná jednej, oddeľuje produkty – lídrov na trhu – od nasledovníkov. Pokiaľ ide o druhú premennú, miery rastu odvetvia 10 % alebo viac sa vo všeobecnosti považujú za vysoké. Petrov A.N. Strategický manažment: Učebnica pre vysoké školy (krk). - Petrohrad: Peter, 2007. - 496 s.
Možno odporučiť použiť ako základnú úroveň oddeľujúcu trhy s vysokou a nízkou mierou rastu, mieru rastu hrubého národného produktu vo fyzickom vyjadrení alebo vážený priemer mier rastu rôznych segmentov odvetvového trhu, na ktorom spoločnosť pôsobí. .
Predpokladá sa, že každý zo štvorcov matice popisuje výrazne odlišné situácie, ktoré si vyžadujú osobitný prístup z hľadiska financovania a marketingu.
1. „Hviezdy“ sú lídri na trhu, ktorí sú spravidla na vrchole svojho produktového cyklu. Vytvárajú značné zisky, ale zároveň vyžadujú značné množstvo zdrojov na financovanie pokračujúceho rastu, ako aj prísnu kontrolu manažmentu nad týmito zdrojmi. Stratégia hviezd je zameraná na zvýšenie alebo udržanie podielu na trhu. Hlavnou úlohou spoločnosti je zachovať charakteristické črty svojich produktov aj pri rastúcej konkurencii. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategický manažment: Kurz prednášok (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.
Podiel na trhu si môžete udržať (zvýšiť):
prostredníctvom zníženia ceny;
miernou zmenou parametrov produktu;
prostredníctvom širšej distribúcie.
Spoločnosti (obchodné jednotky) s vysokým relatívnym podielom na trhu v odvetviach s vysokým rastom sú v tabuľke BCG označené ako hviezdy, pretože sľubujú najväčšie zisky a perspektívy rastu. Od takýchto spoločností závisí všeobecný stav obchodného portfólia korporácie. Po dosiahnutí dominantného postavenia na rýchlo rastúcom trhu si hviezdne spoločnosti zvyčajne vyžadujú značné investície na rozšírenie výrobných kapacít a zvýšenie pracovného kapitálu. Ale tiež sami vytvárajú značný peňažný tok vďaka nízkym nákladom prostredníctvom úspor z rozsahu a nahromadených výrobných skúseností. Zinoviev V.N. Manažment [Text]: Učebnica. - M.: Dashkov a K, 2007. - 376 s.
Hviezdne spoločnosti sa líšia svojimi investičnými potrebami. Niektoré z nich môžu svoje investičné potreby pokryť príjmami z vlastnej činnosti; iné vyžadujú finančnú podporu od materskej spoločnosti, aby udržali krok s vysokou mierou rastu odvetvia.
Obchodné jednotky, ktoré obsadzujú popredné pozície v odvetviach, kde sa rast začína spomaľovať, nedokážu prežiť len z vlastného prílevu financií, a preto sa začínajú živiť zdrojmi materskej spoločnosti.
Mladé hviezdne spoločnosti však zvyčajne vyžadujú značné investície nad rámec toho, čo sami zarobia, a preto sú chytačmi zdrojov. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Metódy rozhodovania [Text] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 s.
Keď sa tempo vývoja spomaľuje, „hviezda“ sa mení na „dojnú kravu“
2. "Dojné kravy" - zaujímajú vedúce postavenie na trhu s nízkou mierou rastu. Ich atraktívnosť je spôsobená tým, že nevyžadujú veľké investície a poskytujú významné pozitívne peňažné toky na základe skúsenej krivky.
Takéto obchodné jednotky nielen platia za seba, ale poskytujú aj prostriedky na investície do nových projektov, od ktorých závisí budúci rast podniku. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategický manažment: (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.
Aby sa fenomén dojných kráv naplno uplatnil v investičnej politike podniku, je potrebný kompetentný produktový manažment, najmä v oblasti marketingu. Konkurencia v stagnujúcich odvetviach je veľmi tvrdá.
Preto je potrebné neustále úsilie udržať si podiel na trhu a hľadať nové medzery na trhu.
Spoločnosti vyrábajúce dojné kravy zarábajú peniaze v sumách, ktoré presahujú ich reinvestičné potreby. Existujú dva dôvody, prečo sa podnik spadajúci do tohto kvadrantu stáva dojnou kravou.
Vzhľadom na to, že relatívny trhový podiel tejto obchodnej jednotky je veľký a má vedúce postavenie v odvetví, objemy predaja a dobrá povesť jej umožňujú získať značné príjmy. Meskon, M.H. Základy manažmentu / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. - M., 2001, s. 332
Keďže tempo rastu odvetvia je nízke, spoločnosť dostáva zo svojich súčasných aktivít viac prostriedkov, ako je potrebné na udržanie vedúcej pozície na trhu a kapitálové reinvestície. Fatkhutdinov R.A. Strategický manažment: Učebnica. - 7. vydanie, rev. a dodatočné M,: Delo, 2005. - 448 s.
Mnohé z dojných kráv sú hviezdami včerajšieho dňa a s dozrievaním dopytu v odvetví spadajú do pravého dolného kvadrantu matice. Hoci dojné kravy sú menej atraktívne z hľadiska vyhliadok rastu, ide o veľmi cenné obchodné jednotky.
Dodatočný prílev prostriedkov z nich možno použiť na vyplácanie dividend, financovanie akvizícií a poskytovanie investícií do vznikajúcich hviezd a do problémových detí, ktoré sa môžu stať budúcimi hviezdami. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Vlastnosti a možnosti využitia portfóliovej analýzy v strategickom plánovaní a riadení v podniku M. 2010 s.
Všetko úsilie korporácie by malo smerovať k udržaniu dojných kráv v prosperujúcom stave, aby sa čo najdlhšie využila ich schopnosť generovať prílev finančných zdrojov. Cieľom by malo byť posilnenie a ochrana trhovej pozície dojníc počas celého obdobia, v ktorom dokážu zarobiť peniaze, ktoré budú použité na rozvoj ďalších divízií.
Oslabujúce dojnice, ktoré sa presunú do ľavého dolného rohu kvadrantu dojných kráv, sa však môžu stať kandidátmi na zber a postupné vyraďovanie, ak tvrdá konkurencia alebo zvýšené potreby kapitálových investícií (spôsobené novou technológiou) spôsobia vyschnutie dodatočného peňažného toku. v najhoršom prípade bude negatívny. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategický manažment: Kurz prednášok (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.
Stratégiou je chrániť svoju pozíciu bez výrazných nákladov.
3. „Psy“ sú produkty, ktoré majú nízky podiel na trhu a nemajú príležitosti na rast, pretože sa nachádzajú v neatraktívnych odvetviach (najmä toto odvetvie môže byť atraktívne kvôli vysokej úrovni konkurencie).
Čistá hotovosť takýchto obchodných jednotiek je nulová alebo záporná. Pokiaľ neexistujú osobitné okolnosti (napríklad produkt je doplnkom k dojnej krave alebo hviezdičkovému produktu), potom by sa tieto obchodné jednotky mali zlikvidovať.
Niekedy si však korporácie ponechávajú takéto produkty vo svojom sortimente, ak patria do „vyspelých“ odvetví. Rozsiahle trhy „vyspelých“ odvetví sú do určitej miery chránené pred prudkými výkyvmi dopytu a zásadnými inováciami, ktoré radikálne menia preferencie spotrebiteľov, čo umožňuje udržať konkurencieschopnosť produktov aj v podmienkach malého podielu na trhu (napr. trh so žiletkami).
Spoločnosti (obchodné jednotky) s nízkym relatívnym trhovým podielom v pomaly rastúcich odvetviach sa nazývajú psy kvôli ich slabým vyhliadkam na rast, zaostávajúcej pozícii na trhu a skutočnosti, že zaostávanie za lídrami na krivke skúseností obmedzuje ich ziskové marže.
Oslabujúci psi (tí v ľavom dolnom rohu psieho kvadrantu) často nedokážu zarobiť veľa peňazí z dlhodobého hľadiska. Shifrin M.B. Strategický manažment. Krátky kurz: Učebnica (GRIF). - Petrohrad: Peter, 2007. - 240 s.
Niekedy tieto prostriedky nestačia ani na podporu zadnej stratégie posilňovania a obrany, najmä ak je na trhu silná konkurencia a ziskové marže sú chronicky nízke.
Preto, s výnimkou špeciálnych prípadov, BCG odporúča stratégiu zberu, redukcie alebo eliminácie pre krehké psy v závislosti od toho, ktorá možnosť môže poskytnúť najväčší úžitok.
Keďže často dochádza k situácii, keď majú „psi“ pomerne vysokú ziskovosť, stratégia znižovania sa aplikuje na strategické obchodné jednotky (SEB), ktoré spadajú do ľavého dolného trojuholníka kvadrantu „psi“. Pre horný trojuholník sa uplatňuje stratégia „dojenia“ – ako pre „dojné kravy“.
5. „Problém“ („Problémové deti“, „divoká mačka“) – nové produkty sa častejšie objavujú v rastúcich odvetviach a majú status „problémového“ produktu. Takéto produkty by mohli byť veľmi sľubné. Potrebujú ale výraznú finančnú podporu centra. Pokiaľ sú tieto produkty spojené s veľkými negatívnymi finančnými tokmi, zostáva nebezpečenstvo, že sa z nich nestanú hviezdne produkty.
Hlavnou strategickou otázkou, ktorá predstavuje určitú zložitosť, je, kedy prestať financovať tieto produkty a vylúčiť ich z firemného portfólia? Ak to urobíte príliš skoro, môžete stratiť potenciálny produkt - „hviezdu“.
Požadovaná postupnosť vývoja produktu je teda nasledovná:
"Problém" - "Hviezda" - "Dojná krava" (a ak je to nevyhnutné) - "Pes".
Realizácia takejto postupnosti závisí od úsilia zameraného na dosiahnutie vyváženého portfólia, čo zahŕňa aj rozhodné odmietnutie neperspektívnych produktov. V ideálnom prípade by vyvážené produktové portfólio podniku malo obsahovať 2 - 3 produkty - "kravy", 1 - 2 "hviezdy", niekoľko "problémov" ako základ pre budúcnosť a prípadne malý počet produktov - "psy". ".
Schéma BCG zahŕňa dva prípady s tragickými výsledkami pre spoločnosti:
1) keď pozícia hviezdy slabne, stáva sa z nej problémové dieťa a keď sa priemysel spomaľuje, mení sa na psa.
2) keď dojná krava stratí svoju pozíciu lídra na trhu natoľko, že sa z nej stane slabnúci pes.
Medzi ďalšie strategické chyby patria:
nadmerné investície do stabilných dojných kráv;
nedostatočné investovanie do otáznikov, čo má za následok ich odsunutie do kategórie psov namiesto toho, aby sa stali hviezdami, a rozptýlenie zdrojov medzi všetky otázniky namiesto zamerania sa na tie najsľubnejšie s potenciálom stať sa hviezdami.
Typické nevyvážené portfólio má spravidla jeden produkt - „kravu“, veľa „psov“, niekoľko „problémov“, ale nemá „hviezdne“ produkty, ktoré by mohli nahradiť „psy“.
Prebytok starnúceho tovaru („psy“) naznačuje nebezpečenstvo recesie, aj keď súčasná výkonnosť podniku je relatívne dobrá. Nadmerná ponuka nových produktov môže viesť k finančným ťažkostiam. http://vell. omsk4u.ru/
Príklad použitia BCG matice
Ako príklad uvažujme reprezentáciu strategických pozícií hypotetickej organizácie Randy v mnohých obchodných oblastiach na trhu s čajom pomocou matice BCG.
Štúdia podnikania organizácie ukázala, že v skutočnosti súťaží v 10 oblastiach trhu s čajom (pozri prílohu 1).
Model BCG pre uvažované obchodné oblasti Randyho organizácie je nasledujúci:
Výsledný model naznačuje, že Randyho organizácia pripisuje nezaslúžene veľký význam takej obchodnej oblasti, akou je „čaj americkej súkromnej značky“.
Táto oblasť patrí do kategórie „psí“ a hoci je tempo rastu tohto segmentu trhu pomerne vysoké (12 %), Randy má veľmi silného konkurenta v podobe Cheapco, ktorého podiel na tomto trhu je 1,4-krát väčší. Preto zisková marža v tejto oblasti nebude vysoká. http://www.pandia.ru
Ak sa v súvislosti s budúcnosťou takej obchodnej oblasti, akou je „čaj privátnej značky USA“, možno ešte zamyslieť nad tým, či tu pokračovať v investíciách, aby si udržal svoj podiel na trhu alebo nie, potom vo vzťahu k „odrodovému čaju z Európy“ odrodový čaj z Kanady“ a „kvalitný čaj z USA“ všetko sa ukazuje ako mimoriadne jasné.
Musíme sa čo najskôr zbaviť tohto druhu podnikania. Investícia, ktorú Randyho organizácia investuje do udržiavania tohto podnikania, nevedie k zvýšeniu podielu na trhu ani k zvýšeniu zisku. Navyše samotný trh s týmito druhmi čaju vykazuje jasný trend smerom k vyblednutiu.
Je zrejmé, že Randyho organizácia zjavne nevníma vyhliadky spojené s rozvojom trhu s „USA ovocným čajom“ a „USA bylinkovým čajom“. Tieto oblasti podnikania sú jasnými hviezdami. Investície do rozvoja podielu na tomto trhu by mohli v blízkej budúcnosti priniesť značné výnosy. http://maxi-karta.ru
Boston Consulting Group Matrix je jedným z prvých komplexných modelov strategických aktivít spoločnosti. Je založená na systematizácii informácií o postavení firmy na trhu a perspektívach jej ďalšieho rozvoja. BCG matica má veľký vplyv na celý marketing vo všeobecnosti. S jeho pomocou môžete predpovedať ďalší vývoj ekonomického subjektu a rozhodnúť o realizovateľnosti ekonomického projektu. Matica je založená na koncepte strategickej obchodnej jednotky, ktorej štúdium je základom analýzy.
SHE alebo strategická obchodná jednotka
Matica BCG je založená na samostatnom ONA alebo strategická obchodná jednotka. Každá takáto jednotka je neoddeliteľnou súčasťou celkového portfólia spoločnosti alebo samostatnou ekonomickou jednotkou. Každý subjekt koná nezávisle od ostatných CHE korporácie, ale musí brať do úvahy jej všeobecné zásady. Súbor jednotlivých obchodných jednotiek tvorí jeden firemné portfólio, na riadenie ktorej bola vytvorená matica BCG. Spoločnosť môže vytvoriť 2 typy portfólií:
Vyvážené portfólio– poskytuje opatrný typ investície s minimálnou mierou rizika.
Portfólio rastu– agresívne investície s vysokou mierou rizika.
V závislosti od zvoleného typu podnikového portfólia je každá SHE analyzovaná a je určený jej osud. Ak jednotlivá obchodná jednotka zapadá do celkovej stratégie portfólia, potom môže naďalej očakávať dodatočné zdroje na rozvoj a podporu od spoločnosti. Majetok, ktorý nezapadá do celkovej stratégie spoločnosti, sa zvyčajne predá alebo zlikviduje. Analýza každej SHE je založená na štúdiu jej pozície vzhľadom na celý trh a analýze rastu trhu.
BCG matrica a jej zložky
Matica BCG obsahuje dva ukazovatele, ktoré určujú miesto spoločnosti v systéme. Prvým faktorom je zdieľam ONA na trhu. Ukazuje nielen postavenie obchodnej jednotky na trhu, ale aj jej schopnosť ovplyvňovať trh ako celok. To je strategická výhoda SHE, ktoré majú dominantné postavenie na trhu. Na určenie tejto polohy sa používa niekoľko metód. Najjednoduchšie je, že ak spoločnosť zaberá viac ako 20 % trhu, považuje sa za spoločnosť s významným podielom na trhu, a preto sa objavuje na pravej strane matice. Na ľavej strane sa objavujú spoločnosti s podielom nižším ako 20 %.
Na posúdenie SHE pozdĺž vertikálnej osi sa analyzuje všeobecný stav trhu. Ak trh zaznamenáva rast o viac ako 10 % ročne, potom sa tempo rastu považuje za vysoké. Spoločnosti, ktoré sú na rýchlo rastúcom trhu, sa umiestňujú na vrchole tabuľky. Spoločnosti, ktorých trh rastie o menej ako 10 % ročne, sú umiestnené na konci tabuľky. Takéto trhy sa považujú za trhy s malými vyhliadkami, ale sú stabilnejšie a predvídateľnejšie ako trhy s vysokou mierou rastu.
Na základe určujúcich faktorov je každej SHE pridelené vlastné miesto. V matici Boston Consulting Group sú 4 možné pozície:
"hviezdy" alebo popredné spoločnosti, ktoré dominujú na trhu s vysokou mierou rastu.
"Dojné kravy" zaujímajú veľký podiel na stabilných trhoch
"Ťažké deti" alebo "tmavé kone"– nehrajú kľúčovú úlohu na rastúcich trhoch
"psi"– malé spoločnosti na stabilných trhoch.
Každá pozícia na matici BCG znamená voľbu samostatnej stratégie vo vzťahu k CXE. Táto stratégia závisí od zisku generovaného spoločnosťou v konkrétnych trhových podmienkach a potreby vynakladať dodatočné zdroje na jej rozvoj.
Typy spoločností v matici BCG
"hviezdy" alebo spoločnosti s vedúcimi pozíciami na rýchlo rastúcich trhoch. Takéto spoločnosti dosahujú na trhu maximálne zisky, vďaka čomu sú najcennejším aktívom v celkovom portfóliu korporácie. Hlavným problémom hviezdnych spoločností je stanovenie optimálnej investičnej politiky. Ak je to v súčasných podmienkach zvyčajne optimálne, potom v budúcnosti môžu „hviezdy“ v dôsledku nedostatku investícií stratiť významný podiel na trhu a presunúť sa na úroveň „problémových detí“. Ďalšou strategickou obavou je, že ak trh prestane rýchlo rásť, hviezdy sa môžu stať dojnými kravami a stať sa nezaujímavými pre rastové portfóliá.
"Ťažké deti" alebo „tmavé kone“ sú jedným z najbežnejších typov SCE. V tomto prípade spoločnosti buď len začínajú svoju cestu na trhu, alebo ich nahradili úspešnejší hráči. Problémové deti sú najperspektívnejším aktívom v investičnom portfóliu, správne investície a vynakladanie zdrojov môžu takýchto hráčov priviesť na pozície hviezd. Ak však chýba kvalitná stratégia rozvoja a investície, „problémové deti“ môžu prejsť do štádia „psa“ alebo sú eliminované. Takéto spoločnosti často tvoria významnú časť vysoko rizikových rastových portfólií, ale nie sú dostatočne atraktívne pre stabilné portfóliá.
"Dojné kravy"– najpredvídateľnejší hráč v matici BCG. Takáto spoločnosť pôsobí na etablovanom trhu už dlhé roky. Dojné kravy zvyčajne nevyžadujú veľké investície, ale podmienky na trhu sa musia starostlivo analyzovať. Napriek vedúcemu postaveniu na trhu „dojná krava“ nemôže ovplyvniť celkový dopyt, preto sa pri jeho poklese môže presunúť do pozície psa. Hlavným cieľom korporácie je získať maximálny zisk zo svojej dojnej kravy. Takéto aktívum je vhodné pre rastové aj vyvážené portfóliá.
"Pes" je jedným z najbežnejších typov SHE. Takáto spoločnosť sa vyznačuje vysokou konkurenciou a nedostatkom veľkých investícií. Tento typ spoločnosti môže mať zvyčajne malý zisk, ale celkovo je neperspektívny. „Psy“ sa málokedy presunú na inú úroveň, no na trhoch s cyklickým dopytom je prechod na „problémové dieťa“ možný. Tieto spoločnosti môžu tvoriť súčasť vyváženého portfólia, ale vzhľadom na to, že vyžadujú veľké množstvo zdrojov, môžu byť zlikvidované.
Stôl 1. BCG Matrix
Využitie BCG matice v marketingu
BCG matica môže hrať veľkú úlohu nielen pre strategické riadenie, ale aj pre marketing spoločnosti. V závislosti od typu CHE sa vyberá marketingová stratégia. Závisí to od podielu na trhu a typu trhu. Pomocou matice BCG môžete určiť miesto spoločnosti na trhu a v závislosti od toho zostaviť celú svoju ďalšiu marketingovú stratégiu. Zároveň, ak sa v strategickom manažmente tento model používa na určenie uskutočniteľnosti jednej alebo druhej SHE v podnikovom portfóliu, potom v marketingu model BCG určuje miesto spoločnosti na trhu a plán jej ďalších krokov.
BCG matica zobrazuje objektívne miesto podniku v trhových podmienkach. To je dôležité najmä na vysoko konkurenčných trhoch, kde aj malé detaily hrajú veľkú rolu. Poznaním miesta spoločnosti v súčasných podmienkach je možné predvídať jej správanie v budúcnosti. Základom je spravidla dosiahnutie určitých číselných ukazovateľov: celkový príjem, objem zisku. Zložitejší model zahŕňa konštrukciu BCG matice v závislosti od trhových objemov. Takáto matica sa spravidla vyrába vo forme tabuľky s ďalším určením miesta každej spoločnosti na trhu. Tabuľka 1 ukazuje zjednodušený stavebný model (za predpokladu rastu trhu o 20 % ročne).
Tabuľka 2. Konštrukcia BCG matrice
Po zostrojení matice sa vyberie optimálna marketingová stratégia podniku. V predloženej tabuľke vidíme, že pre každú spoločnosť bude vybraný samostatný model správania. Ak má Avangard zvýšiť svoj podiel na trhu, musí sa Beta snažiť stať sa lídrom. A ak je pre prvých dvoch optimálnou stratégiou zvýšenie príjmu (napríklad o 50 000 alebo 30 %), tak pre spoločnosť Vid bude najvhodnejšou stratégiou udržať si vedúce postavenie. Možnosť vidieť skutočné miesto spoločnosti na trhu je jednou z hlavných schopností matice BCG. Jeho použitie vám umožňuje analyzovať situáciu spoločnosti a vyvíjať opatrenia na jej zlepšenie.
Podrobnejšie sa s BCG maticou môžete zoznámiť na oficiálnej stránke Boston Consulting Group.
Matica „Rast – podiel na trhu“ alebo matica BCG- jeden z najbežnejších, klasických nástrojov a najmä portfóliová analýza stratégií spoločnosti. Matrica získala slávu a meno vďaka práci Boston Consulting Group (BCG, alebo po rusky Boston Consulting Group, BKG) a zakladateľa tejto skupiny B. Hendersona.
V 70. rokoch 20. storočia BCG vyvinula originálnu metódu klasifikácie produktov, ktorá pomohla optimalizovať peňažné toky podľa pozície, miesta, ktoré produkt alebo služba zaujíma v poli matice. Matica BCG vám umožňuje klasifikovať tovar alebo služby produkované podnikom (organizáciou) v závislosti od alebo v závislosti od dynamiky preferencií spotrebiteľov pre konkrétny produkt. Model teda priamo odráža preferencie spotrebiteľov týkajúce sa konkrétneho produktu.
Matica BCG používa dve kritériá na klasifikáciu existujúcich a možných produktových stratégií spoločnosti:
- miery rastu cieľového segmentu trhu ako charakteristika jeho atraktivity;
- podiel na trhu vo vzťahu k najnebezpečnejšiemu (najväčšiemu) konkurentovi ako charakteristika konkurencieschopnosti.
Pre každé kritérium sa hodnotenie určuje pomocou binárneho systému: vysoká/nízka miera rastu trhu a veľký/malý relatívny podiel na trhu. Výsledkom je matica so štyrmi kvadrantmi, z ktorých takmer každý dostal niekoľko mien (pozri obrázok).
V tejto matici zodpovedá horizontálna stredná čiara pozdĺž osi „Trhová miera rastu“, ktorá oddeľuje „hviezdy“ a „divoké mačky“ od „dojných kráv“ a „psov“, priemernej miere rastu hrubého produktu na trhu. ide o vážený priemer mier rastu rôznych segmentov, v ktorých spoločnosť pôsobí, alebo iný ukazovateľ porovnateľnej atraktivity trhových segmentov.
Vertikálna stredná čiara pozdĺž osi relatívneho podielu na trhu, ktorá oddeľuje hviezdy a dojné kravy od divých mačiek a psov, zodpovedá jednej vo vzťahu medzi podielom na trhu danej firmy a podielom vedúceho konkurenta v konkrétnom segmente trhu. podľa konkrétneho produktu.
V iných možnostiach sa používajú aj absolútne hodnoty týchto ukazovateľov.
Pre ukazovateľ podielu na trhu je možné použiť logaritmickú stupnicu. Relativita znamená rozdelenie odhadov pre konkrétne produkty ich najvyššími hodnotami pre vaše vlastné alebo konkurenčné produkty. Rozsah zmien relatívnych ukazovateľov teda leží od 0 do 1. Pre ukazovateľ podielu na trhu sa v tomto prípade používa obrátená stupnica, t.j. v matici sa pohybuje od 1 do 0, hoci v niektorých prípadoch možno použiť aj rovnú stupnicu. Miera rastu trhu sa určuje za určité časové obdobie, povedzme za rok.
Existuje aj upravená verzia matice, v ktorej má každý z odhadov tri možné hodnoty: pod priemerom trhu, na úrovni priemeru a nad priemerom trhu. Počet kvadrantov sa tak zvýši na deväť (3 x 3). Zvyčajne sa pri použití matice BCG používa tretí indikátor, ktorého hodnota určuje polomer kruhu nakresleného okolo bodu charakterizujúceho polohu produktu v matici alebo oblasť kruhu. Vo väčšine prípadov, alebo sa ako taký indikátor používa, je účasť produktu na pokrytí a zisku.
Matica BCG je zostavená pre jednotlivé trhy aj pre celkový trh. Okrem úrovne jednotlivých produktov sa uplatňuje na úrovni strategických obchodných jednotiek (SBU) a organizácie ako celku.
BCG matica je založená na dvoch základných hypotézach a predpokladoch:
- Čím väčší je podiel na trhu, tým silnejšie je postavenie organizácie v konkurencii. Významný podiel na trhu odráža úspory nákladov vďaka , zatiaľ čo malý podiel na trhu odráža zvýšené náklady. Z toho vyplýva, že najväčší konkurent má najvyššie a najvýhodnejšie finančné toky.
- Čím väčšie tempo rastu, tým väčšie možnosti rozvoja. Prítomnosť na rastúcich trhoch znamená zvýšenú potrebu a na pomaly rastúcich trhoch zodpovedajúco nízku potrebu.
Je ľahké vidieť, že štyri kvadranty odrážajú rôzne štádiá životného cyklu produktu a každý si vyžaduje špeciálne strategické rozhodnutia, ktoré zahŕňajú špeciálne konkurenčné stratégie, ktorých kombinácia tvorí jednu alebo druhú stratégiu portfólia.
Ak sa produkty vyznačujú vysokými hodnotami oboch ukazovateľov, potom sa nazývajú "hviezdy", mali by sa podporovať a posilňovať. Je pravda, že „hviezdy“ majú jednu nevýhodu: keďže sa trh vyvíja vysokým tempom, „hviezdy“ požadujú vysoké ceny, čím „požierajú“ peniaze, ktoré zarobia.
Ak sa produkty vyznačujú vysokou hodnotou ukazovateľa X a nízkym Y, potom sa nazývajú "dojné kravy" a sú generátormi finančných prostriedkov pre organizáciu, keďže nie je potrebné investovať do rozvoja produktu a trhu (trh nerastie alebo nerastie mierne), ale nemajú budúcnosť.
Pri nízkej hodnote ukazovateľa X a vysokej hodnote Y sú produkty tzv "divoké mačky" ("problémové deti"), je potrebné ich špeciálne preštudovať, aby sa zistilo, či sa s určitými investíciami môžu zmeniť na „hviezdy“.
Keď oba indikátory, X a Y, majú nízke hodnoty, potom sa volajú produkty „porazení“ („psi“, „skvelí psi“) prináša buď malé zisky alebo straty. Mali by sa zlikvidovať vždy, keď je to možné, pokiaľ neexistujú závažné dôvody na ich zachovanie (možná obnova dopytu, spoločenský význam produktu a pod.).
Úspešné produkty zvyčajne začínajú ako divé mačky, stávajú sa hviezdami, stávajú sa dojnými kravami, keď sa nasýti dopyt, a končia ako psy. Presnejšie to vyzerá takto.
Cash Cows (pomalý rast/vysoký podiel): Produkty, ktoré môžu v zásade generovať viac peňazí, než je potrebné na udržanie ich podielu na trhu. Z jedného alebo druhého objektívneho dôvodu, najčastejšie súvisiaceho s vyspelosťou a nasýtenosťou trhu, môže byť tempo rastu trhu a objemy predaja daného produktu v tomto kvadrante nulové. Hlavná úloha „kráv“: sú zdrojom finančných zdrojov na rozvoj diverzifikácie či výskumu, na podporu iných kategórií tovarov z iných kvadrantov. Prioritným strategickým cieľom je „úroda“.
„Psy“ („pomalý rast/nízky podiel“): najnepríjemnejšia pozícia na trhu. Zvyčajne sú cenovo nevýhodné, a preto majú malú nádej na zvýšenie podielu na trhu, najmä preto, že boj na trhu je z veľkej časti ukončený. Niekedy sa takéto tovary zachovávajú z tvrdohlavosti, v márnej nádeji, že sa zázračne premenia späť na „obličky“, niekedy na vyplnenie medzery, aby nepriviedli konkurentov do pokušenia. Prioritnou stratégiou je v každom prípade skromná existencia.
„Divoké mačky“ („rýchly rast/nízky podiel“): produkty v tejto skupine vyžadujú značné finančné prostriedky na udržanie rastu. Táto „najproblematickejšia“ časť sortimentu zahŕňa produkty, ktorých podiel je relatívne nízky, ale miera rastu je vysoká. Sú síce v menej výhodnej pozícii ako líder, no s rozširovaním trhu majú šancu na úspech. „Otazníky“ nemôžu zostať v ich kvadrante dlho. Ak týmto produktom nebude poskytnutá finančná podpora na prechod do kategórie „hviezdy“, vyvinú sa z nich „psy“, keď sa povaha dynamiky trhu zmení na menej atraktívne hodnoty, takže existuje alternatíva: zvýšiť podiel na trhu alebo investovať.
„Hviezdy“ („rýchly rast/vysoký podiel“): popredné produkty na rýchlo rastúcom trhu. Na udržanie rastu si tiež vyžadujú značné finančné prostriedky. Vďaka svojej konkurencieschopnosti sú však schopné vytvárať značné zisky; Ako trh dozrieva, nahrádzajú predchádzajúce dojné kravy. Ak neinvestujete dostatok peňazí do posilňovania a ochrany týchto pozícií, „hviezda“ sa môže rýchlo zmeniť nielen na „kravu“, ale aj na „psa“.
Rozsah podnikania v tejto matici môže byť označený kruhom s plochou úmernou objemu predaja alebo výnosom, a ešte správnejšie - úmerným podielu pokrytia fixných nákladov a ziskov, pretože každý produkt musí a priori pokrývať variabilné náklady. .
Analýza by sa mala vykonávať dynamicky a sledovať vývoj každého podnikania v čase. Charakter vývoja môže byť vyjadrený vektorom nasmerovaným do jedného alebo druhého kvadrantu matice, ako aj bodkovaným obrázkom kruhu s novým priemerom (odrážajúcim budúcu ziskovosť produktu).
Jedným z hlavných úspechov matice BCG bolo, že vytvorila úzku väzbu medzi strategickým umiestnením a finančnou výkonnosťou. Má však aj svoje obmedzenia:
- použiteľnosť matice je obmedzená na odvetvia s hromadnou výrobou, kde sa jasne prejavuje efekt úspor z rozsahu;
- matica najčastejšie neodráža tzv. externé konkurenčné výhody získané úspešným výberom segmentu a primeranou diferenciáciou produktov;
- prísne analytický prístup k používaniu matice si vyžaduje množstvo údajov, vrátane. o konkurentoch v minulom aj budúcom čase (obzvlášť ťažké);
- závery vyvodené z matice často zostávajú všeobecné a vágne.
Treba poznamenať, že BCG matica poskytuje statický obraz o postavení SHE a typoch podnikania na trhu, na základe čoho nie je možné robiť prediktívne hodnotenia typu: „Kde v poli matice budú skúmané produkty nájsť o rok?" Túto nevýhodu je možné kompenzovať opakovaným meraním v určitých časových intervaloch a zaznamenávaním smerov pohybu po poli matrice jednotlivých produktov. Takáto informácia už má určitú výpovednú hodnotu.
Medzi zásadné nedostatky BCG matice patrí neschopnosť zohľadniť vzájomnú závislosť () jednotlivých typov podnikania. Ak takáto závislosť existuje, táto matica dáva skreslené výsledky.
Treba si uvedomiť, že hodnotiť atraktivitu trhu len podľa miery zmeny objemu predaja a silu obchodnej pozície len podľa ukazovateľa trhového podielu je výrazné zjednodušenie. Pre každú oblasť je potrebné vykonať multikriteriálne hodnotenie, ktoré sa robí pri použití firemnej matice.
