• ×

    • Výrobný plán podniku. Metódy plánovania výroby

    26.09.2019

    Vykonáva sa obchodné plánovanie vždy z iniciatívy podnikateľa alebo investora v súvislosti s otvorením nového podniku? Nie vždy. Často je prax prípravy podnikateľského plánu integrovaná do všeobecného kontextu riadenia multi-odvetvovej spoločnosti v kontexte implementácie stratégie rozvoja. Vo väčšine prípadov to robí špeciálny útvar v rámci finančného oddelenia a nie projektová kancelária. Vypracovanie plánu výroby v podnikateľskom pláne pre obchodné jednotky alebo celú spoločnosť je univerzálnou oblasťou plánovacej činnosti. Pozrime sa na jeho rozšírený kontext.

    Hlavné aspekty výrobného programu

    Je potrebné sa priamo pozrieť na rozdiel v prístupoch k podnikateľskému plánovaniu v prípadoch externého podnikateľského projektu a interného plánovania činnosti podnikateľských jednotiek. Ciele pre tieto situácie sú rôzne. To platí najmä pre plán výroby. V prvom prípade je dôraz kladený na preukázanie zákazníkovi a investorovi, že projekt je zabezpečený výrobnými zdrojmi: zariadením, personálom a materiálno-technickými prostriedkami. V druhom prípade musia byť majitelia firiem a generálny manažment spoločnosti presvedčení, že:

    • výrobný program zohľadňuje požadované zásoby hotových výrobkov a pravdepodobné straty;
    • kapacity sa využívajú optimálne, rušia sa úzke miesta;
    • odstránili sa nerovnováhy vo vnútorných výrobných jednotkách;
    • spolupráca medzi strategickými obchodnými jednotkami (SEB) je efektívna;
    • z pohľadu marginálnej analýzy a plánu predaja sa pre každý SEB plánuje overená rentabilita výroby.

    Vzhľadom na vyššie uvedené je potrebné pripomenúť, že dôležitosť takej časti, akou je plán výroby, pri integrácii podnikateľských projektov do plánov viacodvetvovej spoločnosti je vyššia ako pri individuálnom podnikaní. Strategickú jednotku podnikania sa navrhuje chápať ako činnosť, ktorá má vo finančnej štruktúre znaky centrálnej finančnej inštitúcie „zisk“ alebo „medzný zisk“. SEB je nositeľom samostatného obchodného produktu alebo celého radu produktov. V ideálnom prípade má SEB ako súčasť spoločnosti znaky právnickej osoby - dcérskej spoločnosti.

    V každom prípade je plán výroby založený na programe predaja výrobkov a (alebo) služieb. A prvým aspektom tejto časti je prognóza objemov výroby s prihliadnutím na požadované zásoby hotových výrobkov a straty. Objem produkcie práce, služieb, tovarov sa určuje prostredníctvom určitého súboru ukazovateľov, ktorých vzorce sú uvedené na konci časti.

    1. Objem predaných produktov za plánované ceny. Tento objem zahŕňa produkty dodávané spotrebiteľom, ktoré spĺňajú podmienky noriem kvality, špecifikácií, výrobnej technológie a predpredajnej prípravy.
    2. Komodita a hrubá produkcia spoločnosti. Obchodnými výrobkami (TP) sa rozumejú nielen vyrábané výrobky pre vonkajšiu a vnútornú spotrebu, ale aj práce, služby investičného a výrobného charakteru, polotovary, ktoré možno považovať za tovar. Hrubá produkcia okrem komoditnej produkcie zahŕňa aj zmeny nedokončenej výroby.
    3. Nedokončená výroba. Tento typ treba chápať ako nekompletne vyrobené produkty, ktoré sú v rôznych fázach výrobného cyklu a nie sú akceptované ako komerčné produkty.
    4. Pridaná hodnota, zohľadnená vo výrobnom pláne ako hrubý výkon, ale mínus náklady na materiál.

    Vzorce na výpočet plánovaných objemov predaja, TP a VP

    Pomocné výpočty objemov výroby

    Ako viete, priemyselná výroba je najťažší typ podnikania na plánovanie a organizáciu. Je to evidentné najmä vtedy, keď je výroba viacstupňová a vyžaduje si väčší počet podporných a pomocných opatrení (zariadenia, nástroje atď.). Inovácia produktov zanecháva stopy aj v procesoch plánovania.

    Predstavme si príklad stredného výrobného podniku pôsobiaceho v ropnom a plynárenskom priemysle, ktorý má však viacero hlavných a podporných výrobných zariadení. Položme si otázku: čo ešte treba brať do úvahy pri vývoji výrobného programu pre taký zložitý produkt, akým je potrubný prvok a súvisiace komunikácie? Aj keď sa mnohé produkty pre spotrebiteľov v sektore ropy a zemného plynu vyrábajú výlučne na zákazku, pri sériových produktoch by mal obchodný plán vždy obsahovať určitú zásobu produktov na sklade. Navyše bezporuchová výroba jednoducho nemôže existovať.

    Do celkového objemu výroby by preto mala byť zahrnutá aj zásoba hotových výrobkov (GP) pre rýchlu reakciu na požiadavky potenciálnych kupcov a rezerva na straty. Veľkosť plánovaného všeobecného lekára pre rezervy musí byť štandardizovaná. Norma zásob je vypočítaná na základe dostupných štatistík, prijatej predajnej politiky, pričom sa zohľadňujú podmienky konkrétneho projektu, podmienky trhu a odvetvia. Pri prideľovaní sa berú do úvahy sezónne faktory a normy na výmenu chybných produktov.

    Vzorec na výpočet upraveného objemu výroby pre zásoby a straty GP

    Zjednodušme náš príklad na tri položky produktu. Štandardné hodnoty zásob GP sa zvyčajne tvoria ako percento plánovanej úrovne predaja produktov. Rovnakým spôsobom sa tvorí norma pre očakávané straty (pre vady a výmenu výrobkov za iných záručných podmienok). Nižšie je uvedená tabuľka odhadovaných objemov výroby s prihliadnutím na zásoby a straty.

    Príklad výpočtu upraveného objemu výroby pre zásoby a straty GP

    Výrobný plán obsahuje okrem stanoveného objemu výroby aj podrobné informácie o potrebách výrobných surovín, polotovarov a komponentov. Na základe zistených potrieb v dynamike podnikateľského plánu je zostavený plán práce s dodávateľmi na zabezpečenie nákupu komponentov na podporu výrobného procesu.

    Okrem zloženia obehového tovaru a materiálov, palív a mazív a služieb v oblasti dodávok energie pre výrobu zohrávajú významnú úlohu výrobné kapacity a výrobné oblasti. Pri plánovaní sa vykonáva optimalizácia hlavných parametrov využitia kapacity a priestoru, ktorá je založená na štandardných hodnotách niekoľkých kľúčových ukazovateľov. Vzorce pre takéto plánovanie a optimalizáciu sú uvedené nižšie.

    Výpočtové vzorce na prípravu „úzkych miest“ pri plánovaní „expanzie“
    (klikni na zväčšenie)

    Výrobný a kapacitný plán vo vzťahu

    Jedným z prvkov kompetentného plánovania výrobného programu je analýza a zohľadnenie pri výpočte výrobnej kapacity hlavných a pomocných divízií podniku (predajne a výrobné zariadenia). Až potom môžete navrhnúť vzťahy s dodávateľmi a dosiahnuť rytmus prichádzajúcich tokov surovín, komponentov a zariadení. Okrem toho, okrem otázok interakcie s externými partnermi, môže byť implementácia programu výrazne obmedzená vnútropodnikovou spoluprácou, ak sa ukáže, že zloženie kapacít v hodnotovom reťazci je nevyvážené.

    Tento bod je dôležitý aj vtedy, ak má podnik len niekoľko výrobných oblastí. A ak má podnik 100 alebo viac dielní (takíto giganti pôsobia v krajine, napríklad v hutníctve, v automobilovom priemysle), je tento aspekt plánovania kritický. Samozrejme, predaj je hybnou silou podnikania. Bez nich je výroba bezmocná priviesť podnik k úspechu, ale realizačný plán je viazaný na produkčný potenciál podniku, ktorého kritériom je jeho sila.

    Výkonový parameter je zase založený na troch hlavných indikátoroch.

    1. Statický ukazovateľ výrobnej kapacity na konci fakturačného obdobia projektu (rok), vypočítaný súvahovou metódou.
    2. Priemerná ročná výrobná kapacita.
    3. Koeficient využitia výrobnej kapacity podniku.

    Vzorce pre parametre výrobnej kapacity pri plánovaní plánu výroby

    Výrobné oddelenia zapojené do hlavných obchodných procesov alebo pomocné (podporné) majú rôznu mieru vzájomnej prepojenosti. Napríklad štruktúry, jednotky a vybavenie pomocných dielní sa nemusia priamo podieľať na hlavnom hodnotovom reťazci. Takéto výrobné zariadenia (pilotné, špecializované pracoviská, laboratóriá) nie sú zahrnuté do výpočtu výrobnej kapacity na účely stanovenia výrobnej kapacity. Na výpočet tohto kritéria plánovania výroby sa používa vzorec koeficientu nepredvídateľnosti, ktorý je uvedený nižšie.

    Vzorec pre koeficient kontingencie pri výpočte výrobnej kapacity

    Je tu ešte jedna dôležitá otázka, ktorá sa zvyčajne vždy vynára pri jej produkčnom aspekte. Ide o zmenu prevádzky zariadenia. Sú tu skryté významné príležitosti na zvýšenie predaja na základe vznikajúceho alebo formujúceho sa trhového dopytu po produkte. Navyše, čím unikátnejšie a drahšie zariadenie sa používa, tým vyššia je pravdepodobnosť použitia dvojzmenného alebo dokonca trojzmenného prevádzkového režimu.

    Začínajúci investiční ekonómovia často robia rovnakú chybu. Do úvahy sa berie idealizovaný variant, ktorý nezohľadňuje: potrebu rezerv praktického lekára a jeho pravdepodobné straty. Navyše sa neberie do úvahy strata pracovného času v dôsledku vývoja zariadení a technológií. Nová pracovná sila, dokonca aj vyškolená a certifikovaná, robí najskôr chyby, vyskytujú sa poruchy a novo inštalované zariadenia nefungujú. Všetky tieto okolnosti musia byť zahrnuté do plánu výroby. Úpravu parametrov výkonu uľahčuje taký ukazovateľ, ako je pomer posunu zariadení pre podnik s nepretržitým výrobným procesom.

    Vzorec faktora posunu na výpočet výrobnej kapacity

    Náš príbeh o produkčnom pláne podnikateľského plánu na úrovni prevádzkového podniku sa končí. Široká otázka marginálnej analýzy lokalizovanej pre každý produkt a plánovania aktivít týkajúcich sa hľadania optimálnej ziskovosti pre účely úspechu projektu zostala neriešená. Zaoberá sa tým celá pododvetvie finančného manažmentu – riadenie zisku a pracovného kapitálu. Som si istý, že tomuto bloku problémov sa budeme venovať v samostatnom článku.

    Keď sa dotknem otázok obchodného plánovania, nemôžem sa zbaviť pocitu deja vu, pretože si pamätám sovietske technické priemyselné a finančné plány. Tu bola škola manažmentu, ktorá nie je nižšia ako najmodernejšie metódy obchodného plánovania. Chýbala mu len trhová časť, ale miera integrácie, multifaktoriálne zohľadňovanie nuáns technológie, organizácie a ekonomiky patrilo k najlepším na svete, hoci výpočty boli vykonávané pomocou dnešných archaických počítačov triedy EÚ. Ruská škola obchodného plánovania musí byť oživená z pohľadu najlepších domácich tradícií, čo sa nevyhnutne stane v nasledujúcom desaťročí. Z nejakého dôvodu o tom niet pochýb.

    Výroba tovaru a poskytovanie služieb nemôže byť produktívne bez jasného plánu výroby. Efektívne predpovedanie je základom každej obchodnej činnosti. Ide o komplexný proces zahŕňajúci širokú škálu činností, ktoré zabezpečujú, že materiál, vybavenie a ľudské zdroje sú dostatočné na dokončenie úlohy. Preto, ak sa rozhodnete organizovať vlastnú výrobu, budete potrebovať kvalitný dokument, ktorý odpovie na všetky položené otázky.

    Vo svojom jadre predstavuje plánovanie produktu srdce každého výrobného procesu produktu. Jeho cieľom je minimalizovať výrobný čas a náklady, efektívne organizovať a využívať zdroje a zabezpečiť maximálnu efektivitu na pracovisku.

    Zahŕňa mnoho prvkov, od každodenných činností personálu až po schopnosť zabezpečiť presné dodacie lehoty pre zákazníka.

    Výrobný plán (PP) organizácie

    PP je administratívny proces, ktorý sa vyskytuje vo výrobnom podniku a zahŕňa rozhodnutia o požadovanom množstve surovín, personálu a iných potrebných zdrojoch, ktoré sa nakupujú na vytvorenie hotových výrobkov podľa plánu. Typické prognózy sa budú snažiť maximalizovať ziskovosť pri zachovaní spokojnej zákazníckej základne. PP, podobne ako marketingové, finančné a je neoddeliteľnou a dôležitou súčasťou analýzy ziskovosti začatia podnikania.

    Premýšľanie o fázach vydania produktu v organizácii poskytuje odpovede na dve hlavné otázky, a to:

    1. Akú prácu je potrebné vykonať?

    2. Ako dlho trvá dokončenie diela?

    V prvom rade sú výpočty založené na prognózach predaja. Je to nevyhnutná podmienka kontroly príjmov spoločnosti.

    Všeobecný plán výroby

    PP body:

    1. Dátum založenia podniku.

    2. Informácie o kapacitách, ktoré sa chystáte využiť na výrobu produktov.

    3. Schémy a spôsoby dodávania surovín, polotovarov a iných zdrojov.

    4. Počet zariadení (strojov, strojov atď.). Je dôležité uviesť, či má organizácia dostatočné vybavenie, ako aj kapacitu.

    5. Charakteristika pracovného postupu (ilustrácie, schémy, podrobný popis) od dodávky surovín až po výdaj hotových výrobkov.

    Rozvrh

    Výrobný plán (Master Production Plan - MPS) vychádza z údajov, zvyčajne za 3, 6 mesiacov alebo 1 rok. MPS je charakterizovaná objemovými ukazovateľmi (tony, litre, kusy) skutočne vyrobených produktov. Marketingový plán špecifikuje množstvo potrebných produktov, či už na základe prognóz, objednávok zákazníkov alebo iných.

    Harmonogram PP je teda vizuálna forma prezentácie informácií o prebiehajúcich aktivitách súvisiacich s uvedením produktu na trh a obdobiach ich implementácie. Táto časť by mala popisovať:

    1. Materiálno-technické zabezpečenie organizácie.

    2. Náklady na požadované zdroje: základné materiály, suroviny, náhradné diely, polotovary.

    3. Náklady na elektrickú energiu a palivo počas technologického procesu.

    Ako vypočítať tieto náklady? Na tento účel sa často používa normatívna metóda, keď sa výpočty materiálov vykonávajú podľa prísne stanovených nákladových noriem.

    Vypracovaniu harmonogramu predchádza monitoring existujúcich kapacít, ktorý by mal ukázať aj pracovné zdroje na splnenie schválených výrobných cieľov. Mimochodom, pri organizovaní takejto obchodnej činnosti je dôležité vybrať si kvalitné vybavenie. Ak je to drahé, najlepšou možnosťou by bol prenájom zariadenia.

    Výrobný a finančný plán

    Výrobný a finančný plán (PROFINPLAN) je odhad hotovostných nákladov, ktorý je potrebný pre výrobný proces a je základom pre výpočet požadovanej výšky financovania. Predstavuje tiež všetky ukazovatele, ktoré ukazujú výkonnosť podniku alebo závodu.

    Sekcie PROFIN PLAN:

    Uvoľňovanie a predaj tovaru;

    – zvýšenie výrobných aktív;

    – výpočet nákladov na tovar;

    – zdroje krytia výdavkov;

    – dodávky materiálov a iných zdrojov.

    Mimochodom, v tomto pláne sa vykonávajú podobné výpočty ako vo finančnom pláne, o ktorom sme hovorili v. Ukazovatele PROFIN PLÁNU (výnosy, zisk, objem výkonov v peňažnom a fyzickom vyjadrení, mzdový fond, stanovená cena, dane a iné platby do rozpočtu) sa tvoria v etapách: najprv plánované ciele na 1 rok, potom štvrťročne atď.

    Plán riadenia výroby (PPP)

    PPK je vyvinutý špeciálne pre každý podnik a musí byť podpísaný riaditeľom.

    Všetci podnikatelia a podniky (právnické osoby) musia vykonávať kontrolu výroby. PPC musí nevyhnutne obsahovať:

    1. Hygienické pravidlá a kontrola ich vykonávania.

    2. Zoznam kvalifikovaných úradníkov oprávnených vykonávať kontrolu.

    3. Certifikácia zamestnancov.

    4. Lekárska prehliadka, hygienické školenie pracovníkov, ktorí sa podieľajú na výrobe, preprave, skladovaní potravinárskych výrobkov, spotrebiteľských službách a výchove detí.

    5. Laboratórna kontrola.

    6. Zoznam biologických, chemických a iných faktorov, ktoré sú potenciálne nebezpečné pre život a zdravie zamestnanca.

    7. Zoznam prác a služieb podniku alebo organizácie potenciálne nebezpečných pre ľudí, ktoré podliehajú kontrole sanitárnej a epidemiologickej stanice, licencovaniu alebo certifikácii.

    8. Zoznam možných núdzových situácií.

    9. Potrebná dokumentácia: oficiálne zverejnené regulačné dokumenty, záver sanitárno-epidemiologickej stanice, certifikáty výrobkov, sanitárny pas atď.

    10. Dodatočné opatrenia, ktoré je potrebné prijať na účinné monitorovanie implementácie hygienických, sanitárnych noriem a pravidiel.

    PPK nemá jednotnú formu a zostavuje sa individuálne pre každý podnik, musí však obsahovať vyššie uvedené údaje.

    6. Vypracovanie plánu výroby

    Výrobný plán musíte začať krátkym vysvetlením, kde sa bude tovar vyrábať - v existujúcom alebo novovytvorenom podniku. Potom môžete zdôrazniť výhodnú polohu podniku (ak táto skutočnosť nastane) vzhľadom na odbytové trhy, dodávateľov, pracovnú silu, služby atď.

    Ďalším krokom pri písaní tejto časti by mohol byť popis výrobného procesu. Na tento účel uveďte typ výroby (jednotlivá, sériová, hromadná), spôsob jej organizácie, štruktúru výrobného cyklu, možno poskytnúť schému technologického procesu, ktorá jasne ukazuje, kam budú prichádzať všetky druhy surovín a komponentov. odkiaľ a kde, v ktorých dielňach a ako budú spracované na výrobky. Výrobný plán hodnotí existujúcu technológiu v týchto oblastiach: súlad technológie s modernými požiadavkami, úroveň automatizácie výrobného procesu, zabezpečenie flexibility procesu, schopnosť rýchlo zvýšiť alebo znížiť výkon výroby.

    V tejto časti sú načrtnuté hlavné smery na zlepšenie technologického rozvoja stanoveného v podnikateľskom pláne.

    Ak dôjde k zmene v budúcom období výrobná technológia produkt, potom podnikateľský plán uvádza, ako navrhované zmeny technológie ovplyvnia kvalitu produktu, úroveň výrobných nákladov a cenu produktu.

    Ak výrobný proces zahŕňa vykonávanie časti operácií subdodávateľmi, je to tiež osobitne uvedené v podnikateľskom pláne. Vhodnosť výberu konkrétnych partnerov je podložená z hľadiska minimálnych nákladov na výrobu, dopravu a vstupnú kontrolu komponentov a polotovarov dodávaných subdodávateľom. Pri výbere partnerov sa posudzuje ich spoľahlivosť, výrobné, finančné, personálne možnosti a prestíž.

    Podnikateľský plán konkrétne skúma systém riadenia kvality produktov spoločnosti. Uvádza sa, v akých fázach a akými metódami sa bude vykonávať kontrola kvality, akými štandardmi sa budú riadiť výrobcovia produktov.

    Výrobný plán môže obsahovať aj informácie o systém ochrany životného prostredia, s uvedením opatrení prijatých na zneškodňovanie odpadu a zodpovedajúcich nákladov.

    Výrobný program(prognóza objemov výroby a predaja výrobkov), uvedená v podnikateľskom pláne, sa zostavuje na základe výsledkov marketingového prieskumu odbytového trhu s ich následným porovnaním s výrobnými možnosťami podniku.

    Výrobný program určuje požadovaný objem výroby v plánovacom období, zodpovedajúci nomenklatúrou, sortimentom a kvalitou požiadavkám plánu predaja. Určuje úlohy pri uvádzaní nových výrobných zariadení do prevádzky, potrebu materiálu a surovín, počet personálu a dopravu.

    Podniky formulujú výrobný program na základe vládnych objednávok, zákaziek spotrebiteľov identifikovaných v procese skúmania trhu spotrebiteľského dopytu.

    Hlavnými ukazovateľmi výrobného programu sú:

    1) nomenklatúra obsahujúca názov produktu s uvedením množstva, kvality a dátumov dodania;

    2) komerčné produkty;

    3) prebiehajúce práce;

    4) hrubá produkcia.

    Výrobnú činnosť podniku zase charakterizuje systém ukazovateľov:

    1) dopyt po produktoch;

    2) výrobná kapacita;

    3) objem výroby;

    4) náklady a ceny;

    5) potreba zdrojov a investícií;

    6) celkový a čistý príjem podniku;

    7) dividendy z akcií atď.

    Plán výroby a predaja výrobkov obsahuje spravidla systém prírodných a nákladových ukazovateľov.

    Výhodou prirodzených ukazovateľov je prehľadnosť, objektivita pri posudzovaní uspokojenia potreby konkrétneho druhu produktu, prínos každého podniku k riešeniu tohto problému, miera využitia kapacít a výrobných zdrojov.

    Nevýhoda - je ťažké určiť celkový objem výroby a predaja v podnikoch s viacproduktovou produkciou.

    Medzi hlavné nákladové ukazovatele produkcie produktov v podniku patria hrubý obrat, vnútropodnikový obrat, predajné produkty, hrubá produkcia, objem predaných produktov, štandardné náklady na spracovanie (NSC), čisté a podmienene čisté produkty.

    V rôznych obdobiach vývoja ekonomiky krajiny sa uprednostňoval jeden alebo druhý nákladový ukazovateľ charakterizujúci objem produkcie.

    Hrubý obrat podnik sú celkové výrobné náklady všetkých hlavných, pomocných a servisných oddelení. Výrobky sa zahŕňajú do hrubého obratu bez ohľadu na to, či sú určené na distribúciu do zahraničia alebo na ďalšie priemyselné spracovanie v tom istom podniku. Tento ukazovateľ teda umožňuje opakované počítanie produktov v rámci podniku. Výpočet hrubého obratu nadobúda určitý ekonomický význam pri analýze práce podniku, zdôvodňujúcej plánované ukazovatele, keď sa mení výrobná štruktúra podniku (zavádzajú sa nové dielne, rozširujú sa existujúce), keď sa mení štruktúra výroby v dôsledku zmena (zvýšenie, zníženie) objemu družstevných dodávok do podniku.

    Obrat v rámci závodu– súčet nákladov na výrobky vlastnej výroby spotrebované v rámci podniku pre potreby výroby. Priemyselná spotreba v rámci podniku zahŕňa spracovanie polotovarov z jeho produkcie na výrobu hotových výrobkov, spotrebu elektriny, stlačeného vzduchu, pary z jej výroby, použitie dielov a výrobkov z jej výroby na bežné opravy budov. , konštrukcie a vybavenie.

    Komodita, brutto, predané produkty stanovená továrenskou metódou, t. j. z ceny hotových výrobkov a polotovarov plánovaných na výrobu sú vylúčené náklady na tú časť výrobku, ktorá sa používa v podniku pre jeho vlastnú priemyselnú výrobu. Nevýhodou tejto metódy je, že hodnota komoditných, hrubých, predaných produktov sa môže meniť v dôsledku zmien v organizačnej štruktúre podnikov. Zlúčenie dvoch alebo viacerých podnikov do jedného (pri spojení výroby) teda vedie k poklesu a rozdelenie podnikov (pri špecializácii výroby) k zvýšeniu hodnoty týchto ukazovateľov. Množstvo obchodovateľných, hrubých, predaných produktov nezávisí od toho, či podnik sám ťaží, vyrába suroviny, polotovary na výrobu hotových výrobkov alebo ich prijíma zvonku.

    Komerčné produkty podniku sú výrobky vyrobené v účtovnom období a predané alebo určené na predaj. Zloženie komerčných produktov (T pr) zahŕňa hotové produkty (G from); polotovary určené na distribúciu tretím spotrebiteľom (Pf); práce priemyselného charakteru, vykonávané podľa objednávok zvonku (R pr); všetky druhy opráv vykonávané podľa objednávok zvonku (R slave); výrobky pomocných dielní vyrobené na predaj externe alebo pre vlastnú potrebu (B). Objem obchodovateľných produktov teda možno určiť podľa vzorca:

    T pr = G od + P f + R pr + R otrok + V c

    Kde A i– výrobky i-tého typu;

    C i - jednotková cena produktu i-tého typu;

    Q y - náklady na poskytované služby.

    Objem obchodovateľných produktov je stanovený v bežných (bežných) cenách podniku a je základom pre výpočet daní (DPH, spotrebné dane a pod.). Komerčné produkty sú vždy stanovené bez zohľadnenia DPH a iných špeciálnych daní.

    Hrubý sa vzťahuje na všetky produkty vyrobené podnikom počas vykazovaného obdobia bez ohľadu na stupeň ich pripravenosti a účel použitia. Objem hrubej produkcie (Vpr) možno určiť podľa vzorca:

    V pr = T pr + (N až – N n),

    Kde N k - bilancia nedokončenej výroby na konci roka, rub.;

    N n - to isté na začiatku roka.

    Zostatky nedokončenej výroby sa určujú na základe účtovných údajov alebo údajov o zásobách. Bežné množstvo nedokončenej výroby na konci plánovacieho obdobia musí zodpovedať výrobným podmienkam nasledujúceho obdobia.

    Predané produkty - Ide o hotové výrobky určené na predaj, dodané na sklad hotových výrobkov a zdokumentované do 24:00 posledného dňa v mesiaci alebo do 8:00 1. dňa mesiaca nasledujúceho po vykazovanom období.

    Objem predaných produktov v plánovacom období (Q rp) možno určiť pomocou vzorca:

    Q pr = On + T pr – OK,

    Kde On, OK– stavy hotových výrobkov na sklade na začiatku a na konci sledovaného obdobia (rok, mesiac a pod.);

    T pr– komerčné produkty podľa plánu.

    V trhovom hospodárstve by sa mala venovať osobitná pozornosť ukazovateľu "objem predaných produktov" v rámci dodávateľských zmlúv, ktorý určuje efektívnosť a realizovateľnosť ekonomických činností podniku.

    Predané produkty– ide o hotové výrobky odoslané kupujúcemu, za ktoré sú finančné prostriedky prevedené na bankový účet dodávateľa. Merané v bežných cenách.

    V súlade s predpismi o účtovníctve a výkazníctve v Ruskej federácii možno príjmy z predaja výrobkov určiť dvoma spôsobmi.

    1. Pri platbe sú peňažné prostriedky prijímané na účty v bankových inštitúciách a pri platbe v hotovosti pri prijímaní peňažných prostriedkov na pokladni.

    2. Pri odoslaní tovaru a predložení platobných dokladov kupujúcemu (zákazníkovi).

    Pri tvorbe politiky výkazníctva pre plánovacie obdobie každý podnik akceptuje jednu z dvoch možností účtovania výnosov z predaja produktov na základe obchodných podmienok a uzatvorených zmlúv. Prvá možnosť vykazovania výnosov z predaja je v súčasnosti v ruskej ekonomike najbežnejšia. Znižuje to však spoľahlivosť pri výpočte výsledku výroby: výdavky (materiál, mzdy atď.) sa časovo rozlišujú v jednom vykazovanom období a výnosy za odoslané produkty veľmi často prichádzajú v inom, čo sa vysvetľuje všeobecným prudkým poklesom predaja produktov. inými slovami, podnik často pracuje v sklade.

    Druhá možnosť účtovania predaja poskytuje väčšiu spoľahlivosť pri výpočte výsledku výroby. Podnik sa však skutočným prijatím peňazí okamžite zadlží na DPH a dani z príjmu, rýchlo sa dostane do platobnej neschopnosti a finančného bankrotu. Obrovské vzájomné zadlženie, nedostatočná finančná disciplína zákazníkov a vysoká miera monopolizácie vedú k tomu, že miera využívania druhej možnosti je zanedbateľná. Najčastejšie sa používa v dopravných, komunikačných a stavebných podnikoch.

    Proces implementácie dokončuje obeh ekonomických aktív podniku, čo mu umožňuje plniť záväzky voči štátnemu rozpočtu, banke za pôžičky, pracovníkom a zamestnancom, dodávateľom a uhrádzať výrobné náklady. Neplnenie implementačných úloh spôsobuje spomalenie pohybu pracovného kapitálu, meškanie platieb a zhoršuje finančnú situáciu podniku.

    Ukazovatele hrubých, obchodovateľných a predaných produktov úplne nevystihujú konečný výsledok podniku. Je to spôsobené tým, že v objeme týchto produktov sú zahrnuté materiálové náklady, ktoré majú veľký podiel. Preto na meranie vlastného príspevku podniku k výrobe je potrebné použiť tieto ukazovatele:

    1) podmienene čisté produkty, ktoré zahŕňajú mzdové náklady s časovým rozlíšením, odpisy a zisk;

    2) čisté výrobky. Ide o časť hrubej produkcie zodpovedajúcu novovytvorenej hodnote, t. j. ide o podmienene čistú produkciu bez odpisov;

    3) normatívne čisté produkty, ktoré sa líšia od čistých tým, že sú tvorené na základe stabilných noriem.

    Dôležitými ukazovateľmi trhu sú ukazovatele obnovy produktov. Každý typ výrobku dosahuje v súlade so svojím životným cyklom určité obdobie maximálnej účinnosti, a preto je potrebná pravidelná kontrola sortimentu.

    Koeficient obnovy výrobkov charakterizuje pomer nových a starých výrobkov a v mnohých podnikoch sa používa ako schválený cieľový ukazovateľ na celkovom objeme výroby. Široko používaný je najmä v zahraničnej praxi.

    Výrobný program podniku by sa mal rozvíjať v tomto poradí:

    1) firma robí prieskum trhu, zisťuje pozíciu produktu na trhu, možný dopyt a objem predaja;

    2) na základe možného objemu predaja určiť objem predaných produktov:

    N skutočný = Q predaj? C;

    3) plánovať objem komerčných produktov:

    N tov = N skutočný – (O n – O k);

    4) určiť výšku hrubej produkcie:

    N hriadeľ = N položka + (N k – N n);

    5) porovnať možný objem výroby s dostupnými materiálnymi, finančnými a inými zdrojmi.

    Podnikateľský plán poskytuje údaje o objeme produkcie každého druhu produktu vo fyzických jednotkách, ako aj plánované hodnoty týchto ukazovateľov na najbližšie 3 až 5 rokov.

    Pre existujúci podnik, popisujú výrobná kapacita vrátane výrobných a administratívnych priestorov, skladov a areálov, špeciálneho vybavenia, mechanizmov a iného výrobného majetku, ktorý má podnik k dispozícii.

    Výrobný plán musí zodpovedať kapacite podnikov – objemu alebo počtu jednotiek výrobkov (služieb, prác), ktoré je možné vyrobiť za určité obdobie.

    Pod výrobná kapacita podniku sa rozumie maximálny možný výkon výrobkov v sortimente a sortimente predpokladaných plánom odbytu, pri plnom využití výrobného zariadenia, priestoru a s prihliadnutím na progresívnu technológiu, vyspelú organizáciu práce a výroby.

    Výpočet výrobnej kapacity podniku je najdôležitejšou etapou pri zdôvodňovaní výrobného programu. Na základe výpočtov výrobných kapacít sa identifikujú vnútrovýrobné rezervy pre rast výroby, stanovia sa objemy výroby a zisťuje sa potreba zvýšenia výrobnej kapacity technickým prestavbou, rekonštrukciou a rozširovaním existujúcich a výstavbou nových zariadení.

    Plánovanie výrobnej kapacity je založené na zohľadnení faktorov, od ktorých závisí jej hodnota. Pri výpočte výkonu sa berú do úvahy tieto faktory:

    1) štruktúra a veľkosť fixných výrobných aktív;

    2) kvalitatívne zloženie vybavenia, úroveň fyzického a morálneho opotrebovania;

    3) pokročilé technické normy pre produktivitu zariadení, využitie priestoru, náročnosť produktov, výťažnosť produktov zo surovín;

    4) progresívnosť aplikovaných technologických procesov;

    5) stupeň špecializácie;

    6) prevádzkový režim podniku;

    7) úroveň organizácie výroby a práce;

    8) fond doby prevádzky zariadenia;

    9) kvalita surovín a rytmus dodávok.

    Výrobná kapacita je premenlivá veličina. K likvidácii kapacity dochádza z nasledujúcich dôvodov: opotrebovanie zariadení, zvýšenie prácnosti výroby produktov, zmeny v nomenklatúre a sortimente produktov, skrátenie prevádzkového času a koniec doby prenájmu zariadení. Tie isté faktory pôsobia aj opačným smerom.

    Výrobná kapacita podniku je daná kapacitou vedúcich dielní, sekcií, výrobných liniek, strojov (jednotiek), s prihliadnutím na opatrenia na odstránenie úzkych miest a prípadnú kooperáciu vo výrobe.

    Výpočet výrobnej kapacity zahŕňa všetky dostupné zariadenia vrátane tých, ktoré sú neaktívne v dôsledku porúch, opráv a modernizácie. Zohľadňuje sa zariadenie inštalované a v skladoch určených na uvedenie do prevádzky v plánovanom období. Pri výpočte kapacity sa neuvažuje s vybavením pomocných a servisných dielní.

    Výpočet výrobnej kapacity podniku by sa mal vykonať v tomto poradí:

    1) výpočet výrobnej kapacity jednotiek a skupín technologických zariadení;

    2) výpočet výrobnej kapacity výrobných miest;

    3) výpočet výrobnej kapacity dielní (budovy, výroby);

    4) výpočet výrobnej kapacity podniku ako celku.

    Na výpočet výrobnej kapacity sa používajú dve metódy:

    1) z hľadiska výkonu zariadenia;

    2) podľa náročnosti výroby produktov.

    Pri nepretržitej výrobe sa kapacita jednotiek, sekcií a dielní počíta spravidla produktivitou zariadenia av diskrétnej výrobe - pracovnou náročnosťou výrobných produktov.

    Plánovanie výrobnej kapacity pozostáva z vykonania súboru plánovaných výpočtov na určenie:

    1) príkon;

    2) výstupný výkon;

    3) ukazovatele stupňa využitia energie.

    Vstupný výkon určené dostupným zariadením inštalovaným na začiatku plánovacieho obdobia.

    výstupný výkon je kapacita na konci plánovacieho obdobia, vypočítaná na základe príkonu, likvidácie a príkonu počas plánovacieho obdobia.

    Plánovanie produkcie produktu sa vykonáva na základe priemernej ročnej kapacity (MC), vypočítanej pomocou vzorca:

    kde M n – výrobná kapacita na začiatku plánovacieho obdobia;

    M y – zvýšenie moci v dôsledku organizačných a iných opatrení, ktoré si nevyžadujú kapitálové investície;

    Ch 1, …, Ch 4 – počet mesiacov výkonovej prevádzky;

    Мр – zvýšenie kapacity v dôsledku technického vybavenia, rozšírenia a rekonštrukcie podniku;

    Mun - zvýšenie alebo zníženie kapacity v dôsledku zmien v nomenklatúre a sortimente výrobkov, prevzatie aktív priemyselnej výroby od iných podnikov a ich prevod do iných organizácií vrátane prenájmu;

    M in – zníženie výkonu v dôsledku jeho likvidácie z dôvodu havarijného stavu.

    Je potrebné rozlišovať medzi skutočným a návrhovým výkonom. Ich súlad je charakterizovaný stupňom zvládnutia.

    Stupeň rozvoja konštrukčných kapacít charakterizované nasledujúcimi ukazovateľmi:

    1) trvanie (doba) vývoja;

    2) úroveň rozvoja projektovanej kapacity;

    3) miera využitia objednaných kapacít;

    4) objem výroby počas vývojového obdobia;

    5) dosiahnutie projektových úrovní nákladov, produktivity práce a ziskovosti.

    Pod obdobie (termín) vývoja Projektovou kapacitou podniku alebo jeho časti (predajňa, areál, jednotka) sa rozumie čas odo dňa podpísania akceptačného certifikátu do prevádzky do udržateľnej výroby produktov plánovaným zariadením. Objem výroby v zariadeniach, ktoré sú v štádiu vývoja projektových kapacít, by sa mal určiť s prihliadnutím na tento ukazovateľ. Pri plánovaní tohto ukazovateľa by sa nemal brať do úvahy čas strávený prípravou výroby na uvedenie nových produktov do prevádzky, uvedením do prevádzky a komplexným testovaním zariadení. Stupeň rozvoja je percento (koeficient) rozvoja projektovanej kapacity, ktorá bola k určitému dátumu konzistentne dosahovaná. Vypočítava sa ako pomer výkonu produktu za určité obdobie (hodina, deň, mesiac, rok) k zodpovedajúcej (hodinovej, dennej, mesačnej, ročnej) projektovanej kapacite.

    Vyvíja sa rovnováha výrobných kapacít.

    Na základe výsledkov všetkých výpočtov sa vypracuje bilancia výrobnej kapacity, aby sa užšie prepojil návrh výrobného programu a výrobná kapacita podniku. Odráža vstup, výstup a priemernú ročnú kapacitu, ako aj vstup a výstup kapacity. Na základe bilancie výrobnej kapacity a počas jej vývoja sa vykonáva:

    1) objasnenie možností výrobného programu;

    2) určenie rozsahu, v akom je program práce na prípravu výroby nových výrobkov vybavený výrobnou kapacitou;

    3) určenie miery využitia výrobnej kapacity a fixných aktív;

    4) identifikácia vnútrovýrobných nerovnováh a príležitostí na ich odstránenie;

    5) určenie potreby investícií na zvýšenie kapacity a odstránenie prekážok;

    6) určenie potreby vybavenia alebo identifikácia nadbytočného vybavenia;

    7) hľadanie najefektívnejších možností špecializácie a spolupráce.

    Bilancia výrobnej kapacity podľa druhu produktu na konci plánovaného roka sa vypočíta ako súčet kapacity na začiatku roka a jej nárast mínus likvidácia.

    Bilancia výrobnej kapacity sa vypočítava pre každý typ jadrového produktu podľa nasledujúcej štruktúry.

    Sekcia 1. Výkon na začiatku plánovacieho obdobia:

    1) názov produktu;

    2) jednotka merania;

    3) kód produktu;

    4) kapacita podľa návrhu alebo výpočtu;

    5) kapacita na konci základného roka.

    Sekcia 2. Zvýšenie kapacity v plánovanom roku:

    1) zvýšenie výkonu, celkové;

    2) vrátane z dôvodu:

    a) uvedenie nových do prevádzky a rozšírenie existujúcich;

    b) rekonštrukcia;

    c) opätovné vybavenie a organizačné a technické opatrenia. Z nich:

    – zmenou prevádzkového režimu, zvýšením posunu pracovného času;

    – zmenou sortimentu a znížením náročnosti práce;

    d) príjem leasingu, prenájmu od iných podnikateľských subjektov.

    Časť 3. Zníženie kapacity v plánovanom roku:

    1) likvidácia kapacity, celková;

    2) vrátane z dôvodu:

    a) zmeny v sortimente alebo zvýšenie náročnosti práce;

    b) zmena prevádzkového režimu, skrátenie zmien, pracovného času;

    c) zneškodnenie v dôsledku havarijného stavu, vyčerpania zásob;

    d) leasing, prenájom iným podnikateľským subjektom.

    Časť 4. Kapacita na konci plánovaného obdobia:

    1) kapacita na konci roka;

    2) priemerná ročná kapacita v plánovanom roku;

    3) výrobný výkon alebo množstvo spracovaných surovín v plánovanom roku;

    4) miera využitia priemernej ročnej kapacity v plánovanom roku.

    Na základe informácií o existujúcej potrebe výrobných kapacít a výrobných priestorov sa zisťuje potreba ďalšieho vybavenia a všeobecná potreba dlhodobého majetku a nehmotného majetku. Výpočet potreby dlhodobého majetku sa vykonáva podľa druhu dlhodobého majetku na základe štandardov produktivity.

    Aj vo výrobnom pláne sú štandardy pracovného kapitálu vypočítané metódou priameho počítania. Ten zahŕňa výpočet hodnoty každého prvku pracovného kapitálu v podmienkach dosiahnutej organizačnej a technickej úrovne podniku, berúc do úvahy všetky zmeny stanovené vo vývoji technológie, technológie a organizácie výroby.

    Výpočet potreby pracovného kapitálu sa vykonáva nielen pre novovzniknuté podniky, ale aj vtedy, ak je potrebné radikálne revidovať existujúce štandardy pracovného kapitálu.

    Pri prideľovaní pracovného kapitálu je potrebné vziať do úvahy závislosť noriem od nasledujúcich faktorov:

    1) trvanie výrobného cyklu na výrobu produktov;

    2) dôslednosť a jasnosť v práci obstarávacích, spracovateľských a výrobných dielní;

    3) dodávateľské podmienky (trvanie dodacích intervalov, veľkosti dodávaných sérií);

    4) vzdialenosť dodávateľov od spotrebiteľov;

    5) rýchlosť prepravy, druh a nepretržitá prevádzka prepravy;

    6) čas na prípravu materiálov na ich uvedenie do výroby;

    7) frekvencia uvádzania materiálov do výroby;

    8) podmienky predaja produktov;

    9) systémy a formy platieb, rýchlosť toku dokumentov, možnosť využitia faktoringu.

    Normy vyvinuté v podniku pre každý prvok pracovného kapitálu sú platné niekoľko rokov av prípade významných zmien v podmienkach výroby a predaja výrobkov sa aktualizujú s prihliadnutím na ne.

    Nasledujúce prvky pracovného kapitálu sú štandardizované:

    1) výrobné zásoby;

    2) nedokončená stavba;

    3) odložené výdavky;

    4) hotové výrobky v podnikovom sklade;

    5) hotovosť v pokladni za uskladnenie.

    Všetky uvedené štandardy pracovného kapitálu by mali brať do úvahy potrebu podniku získať finančné prostriedky nielen na svoje hlavné činnosti, ale aj na výrobnú infraštruktúru.

    U existujúcich podnikov sa vo finančnej časti podnikateľského zámeru robia úpravy výšky pracovného kapitálu na základe použitia koeficientovej metódy normalizácie pracovného kapitálu (na základe tempa rastu objemu výroby a zlepšenia využitia pracovného kapitálu) .

    Časť končí kalkuláciami výrobných nákladov a nákladov na vyrobené produkty. Cenu je možné určiť pre všetky produkty, pre ich jednotlivé typy, komponenty, diely, výrobné procesy a pre prácu oddelení, sekcií a dielní. Všetky výrobné náklady sú zvyčajne zoskupené podľa určitých individuálnych charakteristík. Hlavná skupina nákladov zvyčajne zahŕňa tieto náklady:

    1) ekonomickými prvkami. Všetky náklady sú zhrnuté v samostatných skupinách podľa ich ekonomickej homogenity bez ohľadu na miesto ich vynaloženia a zamýšľaný účel. Delia sa na:

    a) materiálové náklady (náklady na suroviny a všetky materiály mínus náklady na vrátenie);

    b) plat;

    c) príspevky na sociálne potreby;

    d) odpisy;

    e) ostatné náklady (na opravy; platby úrokov z úverov, platby za emisie do životného prostredia, nehmotný majetok, náklady na reklamu a pod.);

    2) podľa nákladovej položky. Náklady, ktoré zahŕňajú jeden alebo viac ekonomických prvkov. Kalkulačné položky zohľadňujú účel a miesto ich výskytu. Hovorí sa tomu kalkulácia produktu.

    Základné náklady sú spojené priamo s výrobou produktov a režijné náklady sú spojené s údržbou a riadením oddelení alebo výroby ako celku. Článok obsahuje jeden jednoduchý prvok. Ak zahŕňa niekoľko ekonomických prvkov, potom sa považuje za komplexný.

    Náklady v podniku sa tiež delia na fixné a variabilné. Fixné náklady nezávisia od objemu výkonov (nájomné za priestory, energia osvetlenia, kúrenie, poistné, platy správcov). Veľkosť variabilných nákladov je úmerná objemu výkonov (suroviny, materiály, silová energia, mzdy).

    Náklady môžu byť pevné alebo variabilné iba vo vzťahu k oblasti ich relevantnosti. Oblasť relevantnosti- Toto je oblasť, v ktorej sa náklady riadia jednotným vzorom.

    Časť „Výrobný plán“ je sprevádzaná odhadom nákladov vyrobených produktov a kalkuláciami pre všetky položky odhadu výrobných nákladov.

    Hlavné body sekcie:

    1) prítomnosť alebo neprítomnosť potreby zorganizovať nový podnik na výrobu navrhovaného produktu;

    2) umiestnenie spoločnosti na základe blízkosti trhu, dodávateľov, dostupnosti pracovnej sily, dopravy atď.;

    3) výrobné kapacity, ktoré budú potrebné a plánovaná dynamika ich uvádzania do prevádzky v budúcnosti;

    4) fixné aktíva potrebné na organizáciu výroby a dynamiku ich zmien v budúcnosti;

    5) potreba materiálnych zdrojov a zásob;

    6) možné ťažkosti pri organizácii výroby;

    7) dodávatelia surovín, materiálov, polotovarov a komponentov. Podmienky nákupu;

    8) plánovaná výrobná spolupráca. Zamýšľaní účastníci;

    9) prítomnosť obmedzení objemu výroby alebo dodávok zdrojov. Dôvody obmedzenia a východiská z tejto situácie;

    10) navrhovaný mechanizmus plánovania výroby. Postup pri zostavovaní výrobných plánov a harmonogramov;

    11) vývojový diagram výroby;

    12) stupne, metódy a normy kontroly kvality;

    13) systém ochrany životného prostredia a likvidácie odpadu;

    14) výrobné náklady. Dynamika ich zmien;

    15) dostupnosť výrobných priestorov pre rozšírenie výroby a prechod na nové technológie;

    16) charakteristiky nedokončenej stavby;

    17) nové technológie plánované na použitie vo výrobnom procese;

    18) organizácia výskumných a vývojových prác v spoločnosti;

    19) čas potrebný na prechod na výrobu nového druhu tovaru;

    20) vlastnosti prípravy výroby, etapy a náklady na jej realizáciu;

    21) charakteristika vedeckej a technickej úrovne výroby;

    22) stupeň opotrebovania zariadenia;

    23) politiky a opatrenia v oblasti zmeny produkčného potenciálu podniku.

    Z knihy Veľké udalosti. Technológie a prax event managementu. autora Šumovič Alexander Vjačeslavovič

    Plánovanie Vypracovanie pracovného plánu Pozor: Existuje názor, že čas vyhradený na realizáciu určitého projektu je pevne stanovený. Rozdiel je v tom, koľko času strávite prípravou a plánovaním. Skúsme si to predstaviť graficky. Otázka: ktorý

    Z knihy Business Planning: Lecture Notes autorka Beketová Oľga

    7. Vypracovanie organizačného plánu Dôležitým bodom, z ktorého musí táto časť podnikateľského plánu vychádzať a ktorý je potrebné podrobne rozobrať, je organizačná štruktúra podniku, ktorá je zdokumentovaná graficky.

    Z knihy Riešenie problémov od Keenana Keitha

    8. Zostavenie finančného plánu Táto časť by mala byť venovaná plánovaniu finančnej podpory činnosti spoločnosti za účelom čo najefektívnejšieho využitia dostupných finančných prostriedkov.Vo všeobecnosti by časť mala obsahovať tieto oblasti: 1) finančné

    Z knihy Vedenie stretnutí a stretnutí od Keenana Keitha

    Vytvorenie plánu Vytvorenie akčného plánu je kľúčové, ak potrebujete využiť každú príležitosť na vyriešenie problému. Jasný a stručný plán vás prevedie zložitým procesom premeny vášho rozhodnutia na realitu

    Z knihy Môj život v reklame od Clauda Hopkinsa

    Spracovanie zápisnice Nie je vhodné, aby zápisnicu robil predsedajúci. Poznámky by si mal robiť odborný tajomník, aby mal predseda možnosť kontroly

    Z knihy Enterprise Planning: Cheat Sheet autora autor neznámy

    Spracovanie zápisnice Ak sa zápisnica nevyhotoví hneď po stretnutí, zmeškajú sa najdôležitejšie skutočnosti a do zápisnice sa nezaznamená všetko potrebné.

    Z knihy Príručka o internom audite. Riziká a obchodné procesy autor Kryshkin Oleg

    Z knihy Podnikateľský plán 100 %. Efektívna obchodná stratégia a taktika od Rhondy Abramsovej

    Z knihy Manažérska elita. Ako ho vyberáme a pripravujeme autora Tarasov Vladimir Konstantinovič

    Z knihy Osobná značka. Tvorba a propagácia autora Ryabykh Andrej Vladislavovič

    Z knihy Skvelý tím. Čo potrebujete vedieť, robiť a povedať, aby ste vytvorili skvelý tím od Millera Douglasa

    2.4 Písanie obchodného listu Každý manažér musel dostávať listy tak tajomné, ako Nostradamove predpovede. O tom, aké dôležité je vedieť prehľadne napísať obchodný list, nie je potrebné hovoriť. Vo všeobecnosti však účastníci súťaže mali túto zručnosť

    Z knihy Kanban a „práve včas“ v Toyote. Manažment začína na pracovisku autora Kolektív autorov

    Z knihy The McKinsey Method. Využívanie techník od popredných strategických konzultantov na riešenie osobných a obchodných problémov od Rasiela Ethana

    Z knihy MBA za 10 dní. Najdôležitejšie programy od popredných svetových obchodných škôl autora Silbiger Štefan

    ÚVOD

    Táto kapitola uvádza čitateľa do systému plánovania a riadenia výroby. Najprv si povieme o systéme ako celku, potom si povieme viac o niektorých aspektoch plánovania výroby. Nasledujúce kapitoly pokrývajú hlavné plánovanie výroby, plánovanie zdrojov, riadenie výkonu, riadenie výroby, nákup a prognózovanie.

    Výroba je zložitá úloha. Niektoré firmy vyrábajú obmedzené množstvo druhov produktov, iné ponúkajú široký sortiment. Každý podnik však používa iné procesy, mechanizmy, vybavenie, pracovné zručnosti a materiály. Aby spoločnosť dosiahla zisk, musí organizovať všetky tieto faktory tak, aby produkovala správne produkty najvyššej kvality v správnom čase pri najnižších nákladoch. Ide o komplexný problém a jeho riešenie si bude vyžadovať efektívny systém plánovania a kontroly.

    Dobrý plánovací systém musí zodpovedať štyri otázky:

    1. Čo budeme vyrábať?

    2. Čo k tomu potrebujeme?

    3. Čo máme?

    4. Čo ešte potrebujeme?

    Toto sú otázky priority a výkonu.

    Priorita- to je to, aké produkty sú potrebné, koľko z nich je potrebných a kedy sú potrebné. Priority určuje trh. Je zodpovednosťou výrobného oddelenia vypracovať plány na uspokojenie dopytu trhu vždy, keď je to možné.

    Výkon je schopnosť výroby produkovať tovary a služby. V konečnom dôsledku to závisí od zdrojov firmy – zariadení, pracovných a finančných zdrojov, ako aj od schopnosti včas získať materiály od dodávateľov. Produktivita (výrobná kapacita) v krátkom časovom období je množstvo práce, ktoré je možné vykonať pomocou práce a vybavenia v určitom časovom rámci.

    Medzi prioritou a výkonom by mal existovať vzťah, ktorý je graficky znázornený na obrázku 2. 1.

    Obrázok 2.1 Vzťah medzi prioritou a výkonom.

    Z krátkodobého a dlhodobého hľadiska musí výrobné oddelenie vypracovať plány na vyváženie dopytu na trhu s dostupnými výrobnými zdrojmi, zásobami a produktivitou. Pri dlhodobých rozhodnutiach, ako je výstavba nových závodov alebo nákup nového vybavenia, je potrebné vypracovať plány niekoľko rokov vopred. Pri plánovaní výroby na niekoľko nasledujúcich týždňov sa príslušné časové obdobie meria v dňoch alebo týždňoch. Na túto hierarchiu plánovania, od dlhodobého po krátkodobé, sa pozrieme v ďalšej časti.

    SYSTÉM PLÁNOVANIA A RIADENIA VÝROBY

    Systém plánovania a riadenia výroby (MPC) pozostáva z piatich hlavných úrovní:

    • Strategický podnikateľský plán;
    • Výrobný plán (plán predaja a prevádzky);
    • Hlavný výrobný plán;
    • Plán požiadaviek na zdroje;
    • Obstarávanie a kontrola výrobných činností.

    Každá úroveň má svoj vlastný cieľ, trvanie a úroveň podrobností. Keď prechádzame od strategického plánovania k riadeniu výrobných činností, úloha sa mení z určenia všeobecného smerovania na konkrétne podrobné plánovanie, trvanie sa skracuje z rokov na dni a úroveň podrobnosti sa zvyšuje zo všeobecných kategórií na jednotlivé dopravníky a časti zariadení.

    Keďže každá úroveň má svoje vlastné trvanie a úlohy, líšia sa aj tieto aspekty:

    • Účel plánu;
    • Plánovací horizont - časové obdobie od aktuálneho okamihu do jedného alebo druhého dňa v budúcnosti, pre ktorý je plán navrhnutý;
    • Úroveň podrobnosti – podrobnosti o produktoch potrebných na realizáciu plánu;
    • Plánovací cyklus – frekvencia revízií plánu.

    Na každej úrovni musíte odpovedať na tri otázky:

    1. Aké sú priority – čo je potrebné vyrobiť, v akom množstve a kedy?

    2. Akou výrobnou kapacitou disponujeme – akými zdrojmi disponujeme?

    3. Ako možno vyriešiť nezrovnalosti medzi prioritami a výkonom?

    Obrázok 2.2 znázorňuje hierarchiu plánovania. Prvé štyri úrovne sú plánovacie úrovne. . Výsledkom plánov je začatie nákupu alebo výroby toho, čo je potrebné.

    Poslednou úrovňou je realizácia plánov prostredníctvom kontroly výrobných činností a obstarávania.

    Obrázok 2.2 Systém plánovania a riadenia výroby.

    V nasledujúcich častiach sa pozrieme na cieľ, horizont, úroveň detailov a cyklus na každej úrovni plánovania.

    Strategický podnikateľský plán

    Strategický podnikateľský plán je vyhlásenie o hlavných cieľoch a zámeroch, ktoré spoločnosť očakáva, že dosiahne v priebehu dvoch až desiatich rokov alebo dlhšie. Toto je vyhlásenie o všeobecnom smerovaní spoločnosti, popisujúci typ podnikania, ktorý chce spoločnosť v budúcnosti vykonávať - ​​špecializácia predmetu-výroba, trhy atď. Plán poskytuje všeobecnú predstavu o tom, ako spoločnosť má v úmysle tieto ciele dosiahnuť. Vychádza z dlhodobých prognóz a do svojho vývoja zapája marketingové, finančné, výrobné a technické oddelenia. Tento plán zase poskytuje smer a zabezpečuje koordináciu marketingových, výrobných, finančných a technických plánov.

    Marketingoví špecialisti analyzujú trh a rozhodujú o činnosti spoločnosti v súčasnej situácii: určujú trhy, na ktorých sa bude práca vykonávať, produkty, ktoré budú dodané, požadovaná úroveň služieb zákazníkom, cenová politika, propagačná stratégia atď. .

    Finančné oddelenie rozhoduje o tom, z akých zdrojov získať a ako použiť prostriedky spoločnosti, cash flow, zisk, návratnosť vloženého kapitálu a rozpočtové prostriedky.

    Výroba musí uspokojiť dopyt trhu. K tomu využíva jednotky, mechanizmy, vybavenie, prácu a materiály čo najefektívnejšie.

    Technické oddelenie je zodpovedné za výskum, vývoj a dizajn nových produktov a zlepšovanie existujúcich.

    Technickí špecialisti úzko spolupracujú s marketingovým a výrobným oddelením na vývoji produktov, ktoré sa budú dobre predávať na trhu a ktoré si budú vyžadovať minimálne výrobné náklady.

    Za vypracovanie strategického podnikateľského plánu je zodpovedné vedenie spoločnosti. Strategický podnikateľský plán na základe informácií získaných z marketingového, finančného a výrobného oddelenia vymedzuje všeobecný rámec, v súlade s ktorým sa stanovujú ciele a zámery pre ďalšie plánovanie v marketingovom, finančnom, technickom a výrobnom oddelení. Každé oddelenie si vypracuje vlastný plán na dosiahnutie cieľov stanovených strategickým podnikateľským plánom. Tieto plány sú v súlade navzájom, ako aj so strategickým podnikateľským plánom. Tento vzťah je znázornený na obr. 2. 3.

    Úroveň podrobnosti strategického podnikateľského plánu je nízka. Tento plán rieši skôr celkové požiadavky trhu a výroby – napríklad trh ako celok pre hlavné skupiny produktov – než predaj jednotlivých produktov. Často obsahuje čísla v dolároch a nie v jednotkách.

    Strategické obchodné plány sa zvyčajne prehodnocujú polročne alebo ročne.

    Výrobný plán

    Na základe cieľov stanovených v strategickom podnikateľskom pláne sa vedenie výrobného oddelenia rozhoduje o nasledujúcich otázkach:

    • Počet produktov v každej skupine, ktoré sa musia vyrobiť v každom časovom období;
    • Požadovaná úroveň zásob;
    • Vybavenie, práca a materiály potrebné v každom časovom období;
    • Dostupnosť potrebných zdrojov.

    Úroveň detailov je nízka. Napríklad, ak spoločnosť vyrába rôzne modely detských dvojkolesových tátošov, trojkolesových tátošov a kolobežiek a každý model má veľa možností, potom bude výrobný plán odrážať hlavné skupiny produktov alebo rodiny: dvojkolesové vozidlá, trojkolky a skútre.

    Špecialisti musia vypracovať plán výroby, ktorý uspokojí dopyt trhu bez prekročenia dostupných zdrojov spoločnosti.

    Obrázok 2.3 Podnikateľský plán.

    To si bude vyžadovať určiť, aké zdroje sú potrebné na uspokojenie dopytu na trhu, porovnať ich s dostupnými zdrojmi a vypracovať plán, ktorý bude navzájom koordinovať.

    Tento proces určovania požadovaných zdrojov a ich porovnávania s dostupnými sa uskutočňuje na každej úrovni plánovania a predstavuje úlohu riadenia výkonnosti. Efektívne plánovanie si vyžaduje rovnováhu medzi prioritami a produktivitou.

    Výrobný plán spolu s marketingovým a finančným plánom ovplyvňuje realizáciu strategického podnikateľského plánu.

    Plánovací horizont je zvyčajne od 6 do 18 mesiacov a plán sa prehodnocuje mesačne alebo štvrťročne.

    Hlavný výrobný plán

    Hlavný plán výroby (MPS) je plán výroby jednotlivých hotových výrobkov. Poskytuje rozpis výrobného plánu, ktorý odráža počet finálnych produktov každého typu, ktoré je potrebné vyrobiť v každom časovom období. Tento plán môže napríklad špecifikovať, že každý týždeň je potrebné vyrobiť 200 skútrov Model A23. Vstupom do vývoja MPS je plán výroby, prognózy pre jednotlivé konečné produkty, objednávky, informácie o zásobách a existujúca výrobná kapacita.

    Úroveň podrobnosti MPS je vyššia ako úroveň výrobného plánu. Zatiaľ čo plán výroby je založený na produktových radoch (trojkolky), hlavný plán výroby je vypracovaný pre jednotlivé konečné produkty (napríklad každý model trojkolky). Horizont plánovania môže byť od troch do 18 mesiacov, ale v prvom rade závisí od dĺžky obstarávacích procesov alebo samotnej výroby. Povieme si o tom v kapitole 3, v časti o plánovaní hlavnej výroby. Termín master scheduling sa vzťahuje na proces vývoja hlavného rozvrhu výroby.

    Termín hlavný výrobný plán sa vzťahuje na konečný výsledok tohto procesu. Plány sa zvyčajne kontrolujú a upravujú týždenne alebo mesačne.

    Plán požiadaviek na zdroje

    Plán požiadaviek na zdroje (MRP)* je plán výroby a obstarávania komponentov, ktoré sa používajú pri výrobe produktov uvedených v hlavnom výrobnom pláne.

    Označuje požadované množstvá a načasovanie ich zamýšľanej výroby alebo použitia vo výrobe. Oddelenia nákupu a riadenia výroby používajú MRP na rozhodovanie o tom, či začať nákupy alebo vyrábať konkrétny produktový rad.

    Úroveň detailov je vysoká. Plán požiadaviek na zdroje uvádza, kedy budú potrebné suroviny, zásoby a komponenty na výrobu každého konečného produktu.

    Plánovací horizont nesmie byť kratší ako celkové trvanie obstarávacích a výrobných procesov. Rovnako ako pri hlavnom pláne výroby sa pohybuje od troch do 18 mesiacov.

    Obstarávanie a kontrola výrobných činností

    Obrázok 2.4 Vzťah medzi úrovňou podrobnosti a horizontom plánovania.

    Riadenie nákupu a výroby (PAC) predstavuje fázu implementácie a kontroly systému plánovania a riadenia výroby. Proces obstarávania je zodpovedný za organizáciu a kontrolu príjmu surovín, dodávok a komponentov do podniku. Riadenie výrobných činností je plánovanie sledu technologických operácií v podniku a kontrola nad ním.

    Plánovací horizont je veľmi krátky, približne jeden deň až mesiac. Úroveň detailov je vysoká, keďže ide o špecifické montážne linky, zariadenia a zákazky. Plány sa denne prehodnocujú a menia.

    Na obr. 2.4 ukazuje vzťah medzi rôznymi nástrojmi plánovania, plánovacími horizontmi a úrovňami podrobnosti.

    V nasledujúcich kapitolách sa podrobnejšie pozrieme na úrovne diskutované v predchádzajúcich častiach. Táto kapitola je o plánovaní výroby. Ďalej si povieme o hlavnom plánovaní, plánovaní požiadaviek na zdroje a kontrole výrobných činností.

    Riadenie výkonnosti

    Na každej úrovni systému plánovania a riadenia výroby je potrebné kontrolovať súlad prioritného plánu s dostupnými zdrojmi a produktivitou výrobných zariadení. Kapitola 5 popisuje riadenie výkonnosti podrobnejšie. Zatiaľ stačí pochopiť, že základný proces riadenia výroby a podnikových zdrojov zahŕňa výpočet produktivity potrebnej na výrobu podľa prioritného plánu a nájdenie metód na dosiahnutie takejto produktivity. Bez toho nemôže existovať efektívny a realizovateľný plán výroby. Ak nie je možné dosiahnuť požadovaný výkon v správnom čase, je potrebné zmeniť plán.

    Stanovenie požadovanej produktivity, jej porovnanie s existujúcou produktivitou a vykonávanie úprav (alebo zmeny plánov) sa musí vykonávať na všetkých úrovniach systému plánovania a kontroly výroby.

    Každých pár rokov môžu byť mechanizmy, zariadenia a jednotky uvedené do prevádzky alebo prestať fungovať. Avšak počas období posudzovaných vo fázach od plánovania výroby po kontrolu výrobných činností nie je možné vykonať zmeny tohto druhu. V týchto časových úsekoch môžete meniť počet zmien, nadčasové postupy, subdodávky prác a pod.

    PLÁNOVANIE PREDAJA A PREVÁDZKY (SOP)

    Strategický podnikateľský plán spája plány všetkých oddelení organizácie a spravidla sa každoročne aktualizuje. Tieto plány by sa však mali z času na čas upravovať, aby zohľadnili najnovšie prognózy a nedávne zmeny trhových a ekonomických podmienok. Plánovanie predaja a prevádzky (SOP) je proces určený na neustále prehodnocovanie strategického obchodného plánu a koordináciu plánov rôznych oddelení. SOP je viacfunkčný podnikateľský plán pokrývajúci predaj a marketing, vývoj produktov, prevádzku a obchodný manažment. Operácia predstavuje ponuku a marketing predstavuje dopyt. . SOP je fórum, na ktorom sa vytvára plán výroby.

    Strategický podnikateľský plán sa každoročne aktualizuje a plánovanie predaja a prevádzky je dynamický proces, počas ktorého sa plány spoločnosti pravidelne upravujú, spravidla minimálne raz za mesiac. Proces začína obchodnými a marketingovými oddeleniami, ktoré porovnávajú skutočný dopyt s plánmi predaja, hodnotia trhový potenciál a predpovedajú budúci dopyt. Upravený marketingový plán je následne postúpený výrobným, technickým a finančným oddeleniam, ktoré svoje plány upravia v súlade s upraveným marketingovým plánom. Ak sa tieto oddelenia rozhodnú, že nemôžu implementovať nový marketingový plán, bude potrebné ho zmeniť.

    Takto sa strategický obchodný plán priebežne prehodnocuje počas celého roka a zabezpečuje sa konzistentnosť medzi oddeleniami. Na obr. Obrázok 2.5 ukazuje vzťah medzi strategickým podnikateľským plánom a plánom predaja a prevádzky.

    Plánovanie predaja a prevádzky má strednú dobu trvania a zahŕňa marketingové, výrobné, technické a finančné plány. Plánovanie predaja a prevádzky má niekoľko výhod:

    • Slúži ako prostriedok na úpravu strategického podnikateľského plánu tak, aby zohľadňoval meniace sa podmienky.
    • Slúži ako nástroj na riadenie zmien. Namiesto toho, aby manažéri reagovali na zmeny na trhu alebo v ekonomike po tom, ako k nim dôjde, študujú manažéri SOP ekonomickú situáciu aspoň raz za mesiac a majú lepšiu pozíciu na plánovanie zmien.
    • Plánovanie zabezpečuje, že plány rôznych oddelení sú realistické, konzistentné a konzistentné s podnikateľským plánom.
    • Umožňuje vám vypracovať realistický plán na dosiahnutie cieľov vašej spoločnosti.
    • Umožňuje efektívnejšie riadiť výrobu, zásoby a financovanie.

    PLÁNOVANIE VÝROBNÝCH ZDROJOV (MRP II)

    Pretože bude potrebné veľké množstvo údajov a veľa výpočtov, bude pravdepodobne potrebné automatizovať systém plánovania a riadenia výroby. Ak nepoužívate počítač, budete musieť stráviť príliš veľa času a úsilia manuálnymi výpočtami a efektívnosť spoločnosti bude ohrozená. Namiesto plánovania potrieb v celom plánovacom systéme môže byť spoločnosť nútená predĺžiť dodacie lehoty a vybudovať zásoby, aby kompenzovala neschopnosť rýchlo naplánovať, čo bude kedy potrebné.

    Obrázok 2.5 Plánovanie predaja a prevádzky.

    Má to byť plne integrovaný plánovací a riadiaci systém zhora nadol so spätnou väzbou zdola nahor. Strategické obchodné plánovanie integruje plány a aktivity marketingu, financií a operácií s cieľom vytvoriť plány na dosiahnutie celkových cieľov spoločnosti.

    Hlavné plánovanie výroby, plánovanie zdrojov, riadenie výroby a nákup sú zase zamerané na dosiahnutie cieľov plánu výroby a strategického obchodného plánu a v konečnom dôsledku aj spoločnosti. Ak problémy s výkonom vyžadujú úpravu plánu priorít na ktorejkoľvek úrovni plánovania, vykonané zmeny by sa mali odraziť na vyššie uvedených úrovniach. Spätná väzba sa teda musí vyskytovať všade v systéme.

    Strategický podnikateľský plán spája plány marketingového, finančného a výrobného oddelenia. Marketingové oddelenie musí uznať svoje plány ako reálne a realizovateľné.

    Financie musia súhlasiť s tým, že plány sú finančne atraktívne a výroba musí preukázať schopnosť uspokojiť zodpovedajúci dopyt. Ako sme už povedali, systém plánovania a riadenia výroby určuje všeobecnú stratégiu pre všetky divízie spoločnosti. Tento plne integrovaný plánovací a kontrolný systém je tzv systém plánovania výrobných zdrojov, alebo MRP II. Pojem „MRP II“ sa používa na rozlíšenie „plánu výrobných zdrojov“ ((MRP II) od „plánu požiadaviek na zdroje“ ((MRP). MRP II zabezpečuje koordináciu marketingu a výroby.

    Marketingové, finančné a výrobné oddelenia sa dohodnú na spoločnom, realizovateľnom pláne vyjadrenom vo výrobnom pláne. Marketingové a výrobné oddelenia musia spolupracovať týždenne a denne, aby prispôsobili plán zmenám. Môže byť potrebné zmeniť veľkosť objednávky, zrušiť objednávku alebo potvrdiť vhodný termín dodania. Zmeny tohto druhu sa vykonávajú v rámci hlavného výrobného plánu. Marketingoví a produkční manažéri môžu vykonávať zmeny hlavných výrobných plánov na základe zmien v prognózovanom dopyte. Podnikový manažment môže zmeniť plán výroby v súlade so všeobecnými zmenami v dopyte alebo v situácii zdrojov. Všetci zamestnanci však pracujú v rámci systému MRP II. Slúži ako mechanizmus na koordináciu práce marketingového, finančného, ​​výrobného a iných oddelení spoločnosti. MRP II je metóda na efektívne plánovanie všetkých zdrojov výrobného podniku.

    Systém MRP II je schematicky znázornený na obr. 2. 6. Venujte pozornosť existujúcim spätnoväzbovým slučkám.

    Obrázok 2.6 Plánovanie výrobných zdrojov (MRP II).

    PLÁNOVANIE PODNIKOVÝCH ZDROJOV (ERP)

    Systém ERP je podobný systému MRP II, ale nie je obmedzený na výrobu. Do úvahy sa berie celý podnik ako celok. Deviate vydanie slovníka APICS Americkej asociácie pre riadenie výroby a zásob (APICS) definuje ERP ako: informačný informačný systém na identifikáciu a plánovanie podniku – globálne zdroje potrebné na výrobu, prepravu a výkazníctvo, objednávky zákazníkov. Pre plnú prevádzku musia byť k dispozícii aplikácie na plánovanie, plánovanie, kalkuláciu atď. na všetkých úrovniach organizácie, v pracovných centrách, oddeleniach, divíziách a všetkých dohromady.

    Je dôležité poznamenať, že ERP pokrýva celú spoločnosť, zatiaľ čo MRP II sa týka výroby.

    VYPRACOVANIE VÝROBNÉHO PLÁNU

    Stručne sme zhodnotili cieľ, horizont plánovania a úroveň podrobnosti výrobného plánu. V tejto časti si povieme viac o vývoji výrobných plánov.

    Výrobný plán na základe marketingového plánu a znalosti dostupných zdrojov stanovuje limity alebo úrovne výrobnej činnosti v určitom okamihu v budúcnosti. Integruje podnikové schopnosti a výkon s marketingovými a finančnými plánmi na dosiahnutie celkových obchodných cieľov spoločnosti.

    Výrobný plán stanovuje všeobecné úrovne výroby a zásob na obdobie zodpovedajúce horizontu plánovania. Primárnym cieľom je určiť výrobné štandardy, ktoré umožnia dosiahnuť ciele stanovené v strategickom podnikateľskom pláne. Patria sem úrovne zásob, nevybavené objednávky (nevybavené objednávky zákazníkov), dopyt na trhu, služby zákazníkom, nákladovo efektívna prevádzka zariadení, pracovné vzťahy atď. Plán musí pokrývať obdobie dostatočne dlhé na to, aby zabezpečilo, koľko práce, vybavenia, zariadení a materiálov bude potrebné na jeho dokončenie. Toto obdobie sa zvyčajne pohybuje od 6 do 18 mesiacov a je rozdelené na mesiace a niekedy aj týždne.

    Proces plánovania na tejto úrovni neberie do úvahy detaily, ako sú jednotlivé produkty, farby, štýly alebo možnosti. Keďže sa uvažuje o dlhšom časovom období a dopyt sa nedá s istotou predpovedať na také obdobie, takýto detail by bol nepresný a zbytočný a vypracovanie plánu by bolo príliš nákladné. Plánovanie si vyžaduje len celkovú jednotku výroby alebo niekoľko skupín produktov.

    Definícia skupín produktov

    Firmy, ktoré vyrábajú jeden typ produktu alebo rad podobných produktov, môžu merať výstup priamo ako počet vyrobených jednotiek. Napríklad pivovar môže používať sudy piva ako spoločného menovateľa.

    Mnoho spoločností však vyrába niekoľko rôznych typov produktov a môže byť pre nich ťažké alebo nemožné nájsť spoločného menovateľa na meranie celkového objemu produkcie. V tomto prípade musíte zadať skupiny produktov. Zatiaľ čo marketingoví špecialisti sa prirodzene pozerajú na produkty z pohľadu zákazníka na základe ich funkčnosti a aplikácie, výrobné oddelenie kategorizuje produkty podľa procesov. Preto musí firma definovať skupiny produktov na základe podobností vo výrobných procesoch.

    Výrobné oddelenie musí zabezpečiť dostatočnú produktivitu na výrobu požadovaných produktov. Zaoberá sa viac dopytom po špecifických typoch zdrojov produktivity potrebných na výrobu produktov ako dopytom po produktoch samotných.

    Produktivita je schopnosť produkovať tovary a služby. Tento termín sa vzťahuje na dostupnosť zdrojov potrebných na uspokojenie dopytu. Počas časového obdobia, na ktoré sa vzťahuje plán výroby, môže byť produktivita vyjadrená ako čas, ktorý je k dispozícii, alebo niekedy ako počet jednotiek, ktoré je možné vyrobiť za tento čas, alebo ako doláre, ktoré je možné vygenerovať. Dopyt po tovare je potrebné premeniť na dopyt po produktivite. Na úrovni plánovania výroby, kde sa vyžadujú jemné detaily, si to vyžaduje skupiny alebo skupiny produktov na základe podobností vo výrobných procesoch. Napríklad výroba niekoľkých modelov kalkulačiek môže vyžadovať rovnaké procesy a rovnakú produktivitu, bez ohľadu na rozdiely medzi modelmi. Tieto kalkulačky budú patriť do rovnakej skupiny produktov.

    Počas časového obdobia, na ktoré sa vzťahuje plán výroby, zvyčajne nie je možné vykonať zásadné zmeny v produktivite. V tomto období je nemožné alebo veľmi náročné vykonávať prístavby alebo vyraďovanie komponentov dielní a zariadení. Je však možné vykonať určité zmeny a za identifikáciu a vyhodnotenie takýchto príležitostí je zodpovedný manažment výroby. Zvyčajne sú prijateľné nasledujúce zmeny:

    • Môžete prijať a prepustiť zamestnancov, zaviesť nadčasy a skrátený pracovný čas, zvýšiť alebo znížiť počet zmien.
    • Počas útlmu podnikateľskej činnosti môžete vytvárať zásoby a keď sa dopyt zvýši, môžete ich predať alebo použiť.
    • Prácu môžete zadať subdodávateľom alebo si prenajať ďalšie vybavenie. Každá možnosť má svoje výhody a náklady. Výrobní manažéri musia nájsť najlacnejšiu možnosť, ktorá spĺňa ciele a zámery podniku. Základné stratégie Problém plánovania výroby má teda zvyčajne tieto charakteristiky:
    • Používa sa plánovací horizont 12 mesiacov s pravidelnými aktualizáciami, napríklad mesačne alebo štvrťročne.
    • Výrobný dopyt pozostáva z jednej alebo viacerých skupín výrobkov alebo spoločných jednotiek.
    • V dopyte dochádza k výkyvom alebo sezónnym zmenám
    • Počas obdobia stanoveného plánovacím horizontom sa dielne a vybavenie nemenia.
    • Manažment čelí rôznym výzvam, ako je udržiavanie nízkych zásob, efektívna prevádzka výrobných zariadení, vysoká úroveň zákazníckych služieb a dobré pracovné vzťahy.

    Povedzme, že predpokladaný dopyt po určitej skupine produktov je znázornený na obr. 2. 7. Upozorňujeme, že dopyt je sezónny.

    Pri tvorbe plánu výroby možno použiť tri základné stratégie:

    1. Stratégia prenasledovania;

    2. Jednotná výroba;

    3. Subdodávky. Stratégia prenasledovania (uspokojenie dopytu). Stratégia prenasledovania sa vzťahuje na produkciu objemu potrebného v súčasnosti. Stav zásob zostáva rovnaký a objem výroby sa mení v súlade s úrovňou dopytu. Táto stratégia je znázornená na obr. 2.8.

    Obrázok 2.7 Krivka hypotetického dopytu.

    Obrázok 2.8 Stratégia uspokojenia dopytu.

    Spoločnosť vyrába objem produktov, ktorý v danom čase stačí na uspokojenie dopytu. V niektorých odvetviach je možné použiť iba túto stratégiu. Poľnohospodári musia napríklad vyrábať v období, keď sa môže pestovať. Pošty musia vybavovať listy počas rušného obdobia pred Vianocami a počas pomalých období. Reštaurácie sú povinné podávať jedlo, keď si ho zákazníci objednajú. Takéto podniky nemôžu skladovať a hromadiť produkty, musia byť schopné uspokojiť dopyt, keď vznikne.

    V týchto prípadoch musia mať spoločnosti dostatočnú kapacitu, aby boli schopné pokryť špičkový dopyt. Poľnohospodári musia mať dostatok strojov a zariadení na zber úrody v lete, hoci v zime budú tieto zariadenia nečinné. Spoločnosti sú nútené najímať a školiť zamestnancov na prácu počas špičiek a po tomto období ich prepúšťať. Niekedy je potrebné zaviesť ďalšie zmeny a prácu nadčas. Všetky tieto zmeny zvyšujú náklady.

    Výhodou stratégie prenasledovania je, že množstvo zásob možno udržať na minime. Produkt sa vyrába vtedy, keď je po ňom dopyt a nie je na sklade. Je tak možné vyhnúť sa nákladom spojeným so skladovaním zásob. Tieto náklady môžu byť dosť vysoké, ako sa uvádza v kapitole 9 o základoch zásob.

    Obrázok 2.9 Stratégia výroby úrovne.

    Jednotná výroba. Pri rovnomernej výrobe sa neustále vyrába objem produkcie rovnajúci sa priemernému dopytu. Tento vzťah je znázornený na obr. 2. 9. Podniky vypočítajú celkový dopyt za obdobie, na ktoré sa vzťahuje plán, a v priemere vyprodukujú dostatočné množstvo na uspokojenie tohto dopytu. Niekedy je dopyt nižší ako vyrobený objem, v takom prípade sa zásoby hromadia. V ostatných obdobiach dopyt prevyšuje objem výroby, vtedy sa využívajú zásoby.

    Výhodou stratégie úrovňovej výroby je, že prevádzka sa vykonáva na konštantnej úrovni a tým sa vyhnú nákladom na zmenu úrovní výroby.

    Podnik nemusí udržiavať nadbytočné zdroje produktivity, aby uspokojil špičkový dopyt. Nie je potrebné najímať a školiť pracovníkov a potom ich prepúšťať počas pomalých období. Je tu možnosť formovať stabilnú pracovnú silu. Nevýhodou je hromadenie zásob v období zníženého dopytu.

    Skladovanie týchto zásob si vyžaduje hotovostné náklady.

    Rovnomerná výroba znamená, že spoločnosť využíva výrobné kapacity rovnakým tempom a produkuje rovnaké množstvo výstupu v každý pracovný deň. Množstvo vyrobené za mesiac (a niekedy za týždeň) sa bude líšiť, pretože rôzne mesiace majú rôzny počet pracovných dní.

    PRÍKLAD

    Spoločnosť chce v priebehu nasledujúcich troch mesiacov vyrobiť 10 000 kusov produktu jednotným tempom. Prvý mesiac má 20 pracovných dní, druhý - 21 pracovných dní a tretí - 12 pracovných dní z dôvodu ročného zatvorenia podniku. Aké množstvo by mala spoločnosť vyrobiť v priemere za deň, aby zabezpečila jednotnú produkciu?

    Odpoveď

    Celkový objem výroby – 10 000 kusov

    Celkový počet pracovných dní =20 +21 +12 =53 dní

    Priemerná denná produkcia =10 000 /53 =188,7 jednotiek

    Obrázok 2.10 Subdodávky.

    Niektoré typy produktov, po ktorých sa dopyt medzi ročnými obdobiami značne líši, ako napríklad ozdoby na vianočné stromčeky, si budú vyžadovať určitú formu jednotnej výroby. Náklady na udržiavanie nečinných výrobných zdrojov, nábor, školenie a prepúšťanie zamestnancov podľa stratégie prenasledovania budú nadmerné.

    Subdodávka.Čistá stratégia znamená subdodávky neustále vyrábať pri minimálnom dopyte a uzatvárať subdodávky na uspokojenie vyššieho dopytu. Subdodávky môžu znamenať nedostatok nákupu alebo odmietnutie dodatočného dopytu. V druhom prípade môžete zvýšiť ceny, keď sa dopyt zvýši, alebo predĺžiť dodacie lehoty Táto stratégia je znázornená v Obrázok 2.10.

    Hlavnou výhodou tejto stratégie sú náklady.

    Neexistujú žiadne náklady spojené s udržiavaním dodatočných výrobných zdrojov a keďže výroba prebieha jednotne, nevznikajú žiadne náklady na zmeny objemu výroby.Hlavnou nevýhodou je, že nákupná cena (náklady na produkt, obstaranie, prepravu a kontrolu) môže byť vyššia ako cena produktu pri výrobe v podniku.

    Podniky si málokedy vyrábajú všetko, čo potrebujú, alebo naopak nakupujú všetko, čo potrebujú. Rozhodnutie o tom, ktoré produkty si kúpia a ktoré si vyrobia sami, závisí najmä od nákladov, ale je možné vziať do úvahy niekoľko ďalších faktorov.

    Spoločnosť sa môže rozhodnúť v prospech výroby, aby zachovala dôvernosť procesov v rámci podniku, zaručila úroveň kvality a zabezpečila zamestnanosť zamestnancov.

    Je možné nakupovať od dodávateľa, ktorý sa špecializuje na návrh a výrobu určitých komponentov, aby sa podnik mohol sústrediť na svoju oblasť špecializácie, alebo aby mohol ponúknuť akceptované a konkurencieschopné ceny.

    Pri mnohých položkách, ako sú matice a skrutky alebo komponenty, ktoré spoločnosť bežne nevyrába, je rozhodnutie jednoznačné. Pri ostatných položkách v rámci odbornosti spoločnosti bude potrebné rozhodnúť o subdodávke.

    Hybridná stratégia. Tri stratégie diskutované vyššie sú variantmi čistých stratégií. Každá má svoje vlastné náklady: vybavenie, nábor/prepúšťanie, nadčasy, zásoby a subdodávky. V skutočnosti môže spoločnosť použiť rôzne hybridné hybridné hybridné hybridné hybridné alebo kombinované stratégie. Každá z nich má svoj vlastný súbor nákladových charakteristík. Je zodpovednosťou vedenia výrobného oddelenia nájsť takú kombináciu stratégií, ktorá minimalizuje celkové náklady pri zabezpečení požadovanej úrovne služieb a splnení cieľov finančného a marketingového plánu .

    Obrázok 2.11 Hybridná stratégia.

    Jeden z možných hybridných plánov je znázornený na obr. 2.11.

    Dopyt je do určitej miery uspokojený, výroba je do istej miery rovnomerná a niektoré subdodávky sa vykonávajú počas špičky.Tento plán je len jednou z mnohých možností, ktoré je možné rozvinúť.

    Vypracovanie plánu výroby zásob

    V situácii, keď sú výrobky vyrábané za účelom dopĺňania skladových zásob, sú výrobky vyrábané a vytvárané z nich zásoby ešte pred prijatím objednávky od zákazníka. Tovar, ktorý tvorí zásoby, sa predáva a dodáva. Príklady takýchto výrobkov sú hotové. vyrobené odevy, mrazené potraviny a bicykle.

    Firmy zvyčajne vyrábajú zásoby, keď:

    • Dopyt je pomerne stály a predvídateľný;
    • Produkty sa mierne líšia;
    • Trh vyžaduje dodanie v oveľa kratšom čase, ako je čas výroby produktu;
    • Výrobky majú dlhú trvanlivosť. Na vypracovanie plánu výroby sú potrebné tieto informácie:
    • Prognóza dopytu na obdobie, na ktoré sa vzťahuje plánovacie obdobie;
    • Údaje o objeme zásob na začiatku plánovacieho obdobia;
    • Údaje o požadovaných objemoch zásob na konci plánovacieho obdobia;
    • Informácie o aktuálnych odmietnutiach objednávok zákazníkmi ao objednávkach s omeškaním, objednávkach zákazníkov, teda o objednávkach, pri ktorých sa rozhodnutie o odoslaní oneskoruje;

      Účelom vypracovania plánu výroby je minimalizovať náklady na skladovanie zásob, zmenu úrovne výroby, ako aj pravdepodobnosť, že požadované produkty nebudú na sklade (neschopnosť dodať klientovi požadovaný produkt včas).

    V tejto časti vypracujeme jednotný plán výroby a plán stratégie prenasledovania.

    Uvažujme o všeobecnom postupe vypracovania plánu jednotnej výroby.

    1. Vypočítajte celkový predpokladaný dopyt na obdobie plánovacieho horizontu.

    2. Nastavte počiatočný objem zásob a požadovaný konečný objem.

    3. Vypočítajte celkový objem produktov, ktoré je potrebné vyrobiť pomocou vzorca:

    Celkový objem výroby = celková prognóza + nevybavené objednávky + konečný objem zásob – počiatočný objem zásob

    4. Vypočítajte objem výrobkov, ktoré je potrebné vyrobiť v každom období, na tento účel vydeľte celkový objem výrobkov počtom období.

    5.Vypočítajte konečný objem zásob v každom období.

    PRÍKLAD

    Spoločnosť Amalgamated Fish Sinkers vyrába ponory na rybárske prúty a chce vypracovať plán výroby pre tento typ produktu.

    Predpokladané počiatočné množstvo zásob je 100 súprav a do konca plánovacieho obdobia chce spoločnosť tento objem znížiť na 80 súprav.Počet pracovných dní v každom období je rovnaký.Neexistujú žiadne odmietnutia ani nezaplatené objednávky.

    Predpokladaný dopyt po platinách je uvedený v tabuľke:

    Obdobie 1 2 3 4 5 Celkom
    Predpoveď (množiny) 110 120 130 120 120 600

    a.Aký objem produkcie by sa mal vyrobiť v každom období?
    b.Aká je konečná inventúra v každom období?
    c. Ak sú náklady na uchovávanie zásob 5 USD za sadu v každom období na základe končiacich zásob, aké budú celkové náklady na uchovávanie zásob?
    d. Aké budú celkové náklady na plán?

    Odpoveď
    a. Požadovaný celkový objem vyrobených produktov = 600 +80 – 100 ==580 sád

    Objem vyrobených výrobkov v každom období = 580/5 = 116 sád
    b.Konečný objem zásob = počiatočný objem zásob + objem vyrobených výrobkov - dopyt

    Konečný objem zásob po prvom období = 100 + 116 – 110 == 106 sád

    Konečný objem zásob v každom období sa vypočíta rovnakým spôsobom, ako je znázornené na obr. 2.12.

    Konečný objem zásob v období 1 je počiatočný objem zásob za obdobie 2:

    Konečný objem zásob (obdobie 2) = 106 +116 – 120 == 102 sád
    c. Celkové náklady na skladovanie zásob budú: (106 +102 +88 +84 +80)x 5 USD = 2300 USD
    d) Keďže nenastali situácie, kedy tovar nebol na sklade a úroveň výroby sa nezmenila, bude to celková výška nákladov podľa plánu.

    Obrázok 2.12 Plán výroby na úrovni: výroba zásob.

    Stratégia prenasledovania: Amalgamated Fish Sinkers vyrába ďalší rad produktov nazývaných „kŕmidlá pre ryby“. Bohužiaľ, ide o produkt podliehajúci skaze a spoločnosť nemá schopnosť vytvárať zásoby, aby ich mohla neskôr predať. Je potrebné použiť stratégiu prenasledovania a produkovať minimálny objem produktov, ktoré uspokoja dopyt v každom období.Náklady na skladovanie zásob sú minimálne, a nevznikajú žiadne náklady spojené s nedostatkom tovaru na sklade.Náklady však vznikajú v dôsledku zmien v úrovni výroby.

    Zvážte príklad vyššie, za predpokladu, že zmena úrovne produkcie o jednu sadu stojí 20 USD. Napríklad prechod z výroby 50 sád na výrobu 60 sád by stál (60 – 50)) x 20 USD = 200 USD

    Počiatočné množstvo zásob je 100 súprav a spoločnosť ho chce v prvom období znížiť na 80 súprav. V tomto prípade je požadovaný objem výroby v prvom období: 110 – ((100 – 80)) = 90 sád

    Predpokladajme, že objem výroby v období pred obdobím 1 bol 100 súprav Obrázok 2.13 znázorňuje zmeny v úrovni výroby a konečnom objeme zásob.

    Plánované náklady budú:

    Náklady na zmenu úrovne produkcie = 60 x 20 USD = 1 200 USD

    Náklady na udržiavanie zásob = 80 sád x 5 období x 5 USD = 2 000 USD

    Celkové výdavky plánu = 1 200 USD + 2 000 USD = 3 200 USD

    Vypracovanie plánu zákazkovej výroby

    Pri výrobe na zákazku výrobca čaká na objednávku zákazníka a až potom začne s výrobou produktu.

    Príkladmi takýchto produktov sú odevy na objednávku, vybavenie a akýkoľvek iný tovar, ktorý je vyrobený podľa špecifikácií zákazníka. Veľmi drahé produkty sa zvyčajne vyrábajú na objednávku. Firmy zvyčajne pracujú na objednávku, keď:

    • Výrobok je vyrobený podľa špecifikácií zákazníka.
    • Klient je pripravený čakať na dokončenie objednávky.
    • Výroba a skladovanie produktu je drahé.
    • Ponúka sa niekoľko možností produktu.

    Obrázok 2.13 Plán dodržiavania požiadaviek: Výroba zásob.

    Montáž na objednávku: Keď existuje niekoľko variácií produktu, ako je to v prípade automobilov, a keď zákazník nesúhlasí s čakaním na dokončenie objednávky, výrobcovia vyrobia a udržia štandardné komponenty na sklade. výrobcovia zostavia výrobok z komponentov, ktoré majú na sklade. podľa objednávky. Pretože komponenty sú už pripravené, podnik potrebuje len čas na dokončenie montáže pred odoslaním výrobku zákazníkovi. Príklady zmontovaných do- medzi produkty objednávky patria autá a počítače Build-to-order je variant systému make-to-order.

    Na zostavenie výrobného plánu pre výrobky, ktoré sa montujú na objednávku, sú potrebné tieto informácie:

    • Predpoveď podľa období počas trvania horizontu plánovania.
    • Informácie o počiatočnom portfóliu objednávok.
    • Požadované portfólio finálnych objednávok.
    Portfólio objednávok. V systéme výroby na objednávku podnik nedrží zásoby hotového tovaru. Práca je založená na nevybavených objednávkach zákazníkov. Nevybavené objednávky zvyčajne počítajú s budúcimi dodávkami a neobsahuje žiadne odmietnutia alebo nevybavené objednávky. Zákazková drevospracujúca dielňa môže mať objednávky od zákazníkov na niekoľko týždňov vopred. Toto bude kniha objednávok. Nové objednávky prijaté od zákazníkov sa zaraďujú do fronty alebo sa pridávajú do knihy objednávok. Výrobcovia uprednostňujú kontrolu knihy objednávok, aby mohli zabezpečiť vysoká úroveň služieb klientom.

    Plán jednotnej výroby. Zoberme si všeobecný postup vypracovania jednotného plánu výroby:

    1. Vypočítajte celkový predpokladaný dopyt pre plánovací horizont.

    2. Určite počiatočnú knihu objednávok a požadovanú knihu konečných objednávok.

    3. Vypočítajte požadovaný celkový objem výroby pomocou vzorca:

    Celkový objem výroby = celková prognóza + kniha počiatočných objednávok – kniha konečných objednávok

    4.Vypočítajte požadovaný objem výroby v každom období vydelením celkového objemu výroby počtom období.

    5. Rozdeľte existujúcu knihu objednávok počas obdobia plánovacieho horizontu podľa dátumov dokončenia objednávok v každom období.

    PRÍKLAD

    Malá tlačiarenská spoločnosť vykonáva zákazkové objednávky. Keďže zakaždým je potrebné dokončiť rôzne úlohy, dopyt sa odhaduje na hodiny týždenne. Spoločnosť očakáva, že dopyt bude v nasledujúcich piatich týždňoch 100 hodín týždenne. Nevybavené objednávky sú momentálne 100 hodín , a po tých piatich týždňoch to chce firma skrátiť na 80 hodín.

    Koľko hodín práce týždenne bude potrebné na zmenšenie knihy objednávok Aká bude kniha objednávok na konci každého týždňa?

    Odpoveď

    Celkový objem výroby = 500 + 100 - 80 = 520 hodín

    Týždenná produkcia =520/5 = 104 hodín

    Portfólio objednávok na každý týždeň možno vypočítať pomocou vzorca:

    Predpokladaná kniha objednávok = stará kniha objednávok + prognóza – objem výroby

    Na 1. týždeň: Predpokladané portfólio objednávok = 100 + 100 – 104 = 96 hodín

    Na 2. týždeň: Predpokladaná kniha objednávok = 96 + 100 – 104 = 92 hodín

    Výsledný plán výroby je znázornený na obrázku 2.14.

    Obrázok 2.14 Plán výroby úrovne: výroba na zákazku.

    Plánovanie zdrojov

    Po dokončení vypracovania predbežného plánu výroby je potrebné ho porovnať so zdrojmi, ktoré má podnik k dispozícii. Táto fáza sa nazýva plánovanie požiadaviek na zdroje alebo plánovanie zdrojov. Je potrebné zodpovedať dve otázky:

    1. Má podnik zdroje na splnenie plánu výroby?

    2.Ak nie, ako môžete doplniť chýbajúce zdroje?

    Ak nie je možné dosiahnuť produktivitu tak, aby sa splnil plán výroby, musí sa plán zmeniť.

    Jedným z často používaných nástrojov je inventarizácia zdrojov. Udáva počet kritických zdrojov (materiály, práca a zoznam jednotiek vybavenia označujúcich produktivitu) potrebných na výrobu jednej priemernej jednotky produktov danej skupiny. Obrázok 2.15 ukazuje príklad inventarizácia zdrojov spoločnosti, ktorá vyrába tri druhy produktov, ktoré tvoria jednu rodinu – stoly, stoličky a stoličky.

    Ak firma plánuje v danom období vyrobiť 500 stolov, 300 stoličiek a 1500 stoličiek, vie si vypočítať, koľko dreva a práce bude potrebovať na výrobu.

    Napríklad požadovaný objem dreva:

    Stoly: 500 x 20 = 10 000 doska, lineárne nohy

    Stoličky: 300 x 10 = 3000 doska, lineárne nohy

    Stoličky: 1500 x 5 = 7500 doska, lineárne nohy

    Celkový požadovaný objem dreva = 20500 dosiek, lineárne nohy

    Obrázok 2.15 Inventarizácia zdrojov.

    Potrebné množstvo pracovných zdrojov:

    Tabuľky: 500 x 1,31 = 655 normohodín

    Stoličky: 300 x 0,85 = 255 normohodín

    Stoličky: 1500 x 0,55 = 825 normohodín

    Celkové požadované množstvo pracovných zdrojov = 1735 normohodín

    Spoločnosť musí teraz porovnať požiadavky na drevo a pracovnú silu s dostupnými zdrojmi. Povedzme napríklad, že zdroje pracovnej sily bežne dostupné počas tohto obdobia sú 1600 hodín. Prioritný plán vyžaduje 1735 hodín, čo je rozdiel 135 hodín alebo približne 8,4 %. . buď nájsť dodatočné výrobné zdroje alebo zmeniť plán priorít. V našom príklade je možné organizovať prácu nadčas, aby sa zabezpečil chýbajúci objem produktivity. Ak to nie je možné, je potrebné zmeniť plán, aby sa znížila potreba Pracovné zdroje Je možné čiastočne presunúť výrobu na skorší termín alebo odložiť expedíciu.

    SÚHRN

    Plánovanie výroby je prvým stupňom systému plánovania a riadenia výroby.Horizont plánovania je zvyčajne jeden rok.Minimálny horizont plánovania závisí od času obstarania materiálu a výroby produktov. Úroveň detailov je nízka. Typicky sa plán pre rodiny produktov vypracuje na základe podobností vo výrobných procesoch alebo spoločnej mernej jednotky.

    Na vypracovanie plánu výroby možno použiť tri základné stratégie: prenasledovanie, plynulá výroba a subdodávky. Každá má svoje výhody a nevýhody z hľadiska prevádzky a nákladov. Manažéri výroby musia vybrať optimálnu kombináciu týchto základných línií, ktorá udrží celkové náklady na minime a zároveň zachová vysokú úroveň zákazníckych služieb.

    Plán výroby zásob určuje, koľko výstupu by sa malo vyrobiť v každom období, aby:

    • Implementácia prognózy;
    • Udržiavanie požadovanej úrovne zásob.

    Aj keď je potrebné uspokojiť dopyt, je tiež potrebné vyvážiť náklady na držbu zásob s nákladmi na zmenu úrovne produkcie.

    Plán výroby na objednávku určuje objem produktov, ktoré sa musia vyrobiť v každom období, aby:

    • Implementácia prognózy;
    • Udržiavanie plánovaného portfólia zákaziek.

    Keď je množstvo nevybavených objednávok príliš veľké, náklady s tým spojené sa rovnajú nákladom na odmietnutie objednávky. Ak zákazníci musia príliš dlho čakať na doručenie, môžu sa rozhodnúť objednať si od inej firmy. Rovnako ako pri pláne výroby zásob, dopyt musia byť splnené a náklady na zmenu úrovne výroby musia byť v pláne vyvážené s nákladmi, ktoré vznikajú, keď sa ukáže, že veľkosť knihy objednávok je väčšia, ako sa požaduje.

    KĽÚČOVÉ POJMY
    Priorita
    Výkon
    Plánovanie výrobných zdrojov (MRP II)
    Stratégia prenasledovania (na uspokojenie dopytu)
    Stratégia produkcie na úrovni
    Subdodávateľská stratégia
    Hybridná stratégia
    Plán výroby na úrovni
    Portfólio objednávok
    Súpis zdrojov

    OTÁZKY

    1.Aké štyri otázky by mal zodpovedať efektívny plánovací systém?

    2. Definujte kapacitu a priority Prečo sú dôležité pre plánovanie výroby?

    3. Opíšte každý z nasledujúcich plánov vrátane účelu, horizontu plánovania, úrovne podrobností a plánovacieho cyklu pre každý z nich:

    • Strategický podnikateľský plán
    • Výrobný plán
    • Hlavný výrobný plán
    • Plán požiadaviek na zdroje
    • Kontrola výrobných činností.

    4. Popíšte zodpovednosti a prínosy marketingového, výrobného, ​​finančného a technického oddelenia pri príprave strategického podnikateľského plánu.

    5. Popíšte vzťah medzi plánom výroby, hlavným plánom výroby a plánom požiadaviek na zdroje.

    6. Aký je rozdiel medzi strategickým obchodným plánovaním a plánovaním predaja a prevádzky (SOP)? Aké sú hlavné výhody SOP?

    7.Čo je uzavretá slučka MRP?

    8.Čo je MRP II?

    9.Ako môžete zmeniť výkon v krátkom časovom období?

    10.Prečo je potrebné pri tvorbe plánu výroby zvoliť spoločnú mernú jednotku alebo definovať skupiny výrobkov?

    11.Na akom základe by sa mali určiť skupiny produktov (rodiny)?

    12.Vymenujte päť typických charakteristík problému plánovania výroby.

    13.Popíšte každú z troch základných stratégií, ktoré sa používajú na vypracovanie plánu výroby.Uveďte výhody a nevýhody každej z nich.

    14.Čo je hybridná stratégia a prečo sa používa?

    15.Uveďte štyri podmienky, podľa ktorých firma vyrába zásoby alebo vyrába na zákazku.

    16. Aké informácie sú potrebné na vypracovanie plánu výroby zásob?

    17.Vymenujte etapy vypracovania plánu výroby zásob.

    18.Pomenujte rozdiel medzi výrobou na zákazku a montážou na zákazku. Uveďte príklady oboch možností.

    19. Aké informácie sú potrebné na vypracovanie plánu zákazkovej výroby? Ako sa líši od informácií potrebných na vypracovanie plánu výroby zásob?

    20.Popíšte všeobecný postup vypracovania jednotného plánu výroby pri použití systému výroby na zákazku.

    21.Čo je inventár zdrojov?Na akej úrovni hierarchie plánovania sa používa?

    ÚLOHY

    2.1.Ak je počiatočný objem zásob 500 jednotiek, dopyt je 800 jednotiek a objem výroby je 600 jednotiek, aký bude konečný objem zásob?

    Odpoveď: 300 jednotiek

    2.2. Spoločnosť chce v priebehu nasledujúcich štyroch mesiacov vyrobiť 500 jednotiek produkcie stabilným tempom. Tieto mesiace majú 19, 22, 20 a 21 pracovných dní. Aký objem produkcie by mal podnik vyrobiť v priemere za deň, ak je výroba rovnomerná?

    Odpoveď: Priemerná produkcia za deň = 6,1 jednotiek

    2.3. Spoločnosť plánuje vyrobiť 20 000 jednotiek produktu v priebehu troch mesiacov. Tieto mesiace majú 22, 24 a 19 pracovných dní. Aký objem produktov by mala firma v priemere vyrobiť za deň?

    2.4. Aký objem výrobkov podnik vyrobí podľa podmienok úlohy 2.2 v každom zo štyroch mesiacov?

    1. mesiac: 115, 9 3. mesiac: 122

    2. mesiac: 134, 2. 4. mesiac: 128, 1

    2.5. Aký objem výrobkov podnik vyrobí podľa podmienok úlohy 2.3 v každom z troch mesiacov?

    2.6.Výrobná linka musí vyrobiť 1000 kusov za mesiac. Prognóza predaja je uvedená v tabuľke Vypočítajte predpokladaný objem zásob na konci obdobia. Počiatočný objem zásob je 500 jednotiek. Všetky obdobia majú rovnaký počet pracovných dní.

    Odpoveď: v 1. období bude konečný objem zásob 700 kusov.

    2.7 Spoločnosť chce vypracovať jednotný plán výroby pre skupinu výrobkov. Počiatočný objem zásob je 100 jednotiek, do konca plánovacieho obdobia sa očakáva zvýšenie tohto objemu na 130 jednotiek. Dopyt v každom období je uvedený v tabuľke. Koľko produkcie by mala spoločnosť vyprodukovať v každom období? Aký bude konečný objem zásob v jednotlivých obdobiach Všetky obdobia majú rovnaký počet pracovných dní.

    Odpoveď: Celková produkcia = 750 jednotiek

    Objem výroby v každom období = 125 jednotiek

    Konečný objem zásob v 1. období je 125, v 5. období - 115.

    2.8. Spoločnosť chce vypracovať jednotný plán výroby pre skupinu produktov. Počiatočný objem zásob je 500 jednotiek, do konca plánovacieho obdobia sa očakáva zníženie tohto objemu na 300 jednotiek. V každom období je uvedený dopyt v tabuľke Všetky obdobia majú rovnaký počet pracovných dní Koľko produkcie by mala spoločnosť vyrobiť v jednotlivých obdobiach? Aký bude konečný objem zásob v jednotlivých obdobiach? Vyskytujú sa podľa vás nejaké problémy pri realizácii tohto plánu?

    2.9.Spoločnosť chce vypracovať plán jednotnej výroby.

    Počiatočný objem zásob je nula, dopyt v nasledujúcich štyroch obdobiach je uvedený v tabuľke.

    a.Pri akom tempe výroby v každom období zostane objem zásob na konci 4. obdobia nulový?

    b.Kedy vzniknú dlhy na objednávkach a v akom objeme?

    c.Akým jednotným tempom výroby v každom období sa zabráni vzniku nevybavených objednávok Aký bude konečný objem zásob v 4. období?

    Odpoveď: a. 9 jednotiek

    b. 1. tretina mínus 1

    c. 10 jednotiek, 4 jednotky

    2.10. Ak sú náklady na držanie zásob 50 USD za jednotku v každom období a skladové zásoby stoja 500 USD za jednotku, aké budú náklady na plán vypracovaný v úlohe 2.9a? Aké by boli náklady na plán vypracovaný v úlohe 2.9c?

    Odpoveď: Celkové náklady plánu v úlohe 2.9 a = 650 USD

    Celkové náklady podľa plánu v úlohe 2.9 c = 600 USD

    2.11. Spoločnosť chce vypracovať jednotný plán výroby pre skupinu produktov. Počiatočný objem zásob je 100 ks, do konca plánovacieho obdobia sa očakáva zvýšenie tohto objemu na 130 ks.Dopyt v každom období je uvedený v tabuľke. Vypočítajte celkovú produkciu, dennú produkciu a produkciu a zásoby za každý mesiac.

    Odpoveď: Mesačná produkcia v máji = 156 jednotiek

    Konečný objem zásob v máji = 151 kusov

    2.12 Firma chce vypracovať plán jednotnej výroby pre skupinu produktov.Počiatočný objem zásob je 500 kusov, do konca plánovacieho obdobia sa očakáva zníženie tohto objemu na 300 kusov.Dopyt v každom mesiaci je uvedené v tabuľke Koľko výrobkov by mala spoločnosť vyrobiť v každom mesiaci? Mesiac? Aký bude konečný objem zásob v jednotlivých mesiacoch? Sú podľa vás nejaké problémy pri realizácii tohto plánu?

    2.13.V súlade s pracovnou zmluvou musí firma prijať dostatok zamestnancov na zabezpečenie výroby 100 jednotiek týždenne pri práci na jednu zmenu alebo 200 jednotiek týždenne pri práci na dve zmeny.Prijať ďalších pracovníkov, niekoho prepustiť a organizovať Nadčasy sú nie je povolené.V štvrtom týždni môžu byť zamestnanci z iného oddelenia zaradení na časť alebo celú ďalšiu zmenu (do 100 jednotiek výroby).V druhom týždni bude plánovaná odstávka závodu z dôvodu údržby, a preto sa výroba zníži na polovicu Vypracujte plán výroby Počiatočný objem zásob je 200 kusov, požadovaný konečný objem je 300 kusov.

    2.14. Ak je počiatočný objem knihy objednávok 400 jednotiek, predpokladaný dopyt je 600 jednotiek a objem výroby je 800 jednotiek, aký bude konečný objem knihy objednávok?

    Odpoveď: 200 jednotiek

    2.15.Počiatočný objem knihy objednávok je 800 jednotiek Predpokladaný dopyt je uvedený v tabuľke Vypočítajte týždenný objem výroby pre jednotnú výrobu, ak sa očakáva zníženie objemu knihy objednávok na 400 jednotiek.

    Odpoveď: Celková produkcia = 4200 kusov

    Týždenná produkcia = 700 kusov

    Objem knihy objednávok na konci 1. týždňa = 700 jednotiek

    2.16.Počiatočný objem portfólia objednávok je 1000 jednotiek.

    Predpokladaný dopyt je uvedený v tabuľke Vypočítajte týždenný objem výroby pri jednotnej produkcii, ak sa očakáva nárast objednávky na 1200 kusov.

    2.17.Na základe údajov uvedených v tabuľke vypočítajte počet pracovníkov potrebných na rovnomernú výrobu a konečný objem zásob na konci mesiaca.Každý pracovník dokáže vyrobiť 15 kusov za deň a požadovaný konečný objem zásob je 9 000 jednotiek.

    Odpoveď: Požadovaný počet zamestnancov = 98 osôb

    Objem zásob na konci prvého mesiaca = 12900 jednotiek

    2.18.Na základe údajov uvedených v tabuľke vypočítajte počet pracovníkov potrebných na rovnomernú výrobu a konečný objem zásob na konci mesiaca. Každý pracovník môže vyrobiť 9 jednotiek za deň a požadovaný konečný inventár je 800 jednotiek.

    Prečo nie je možné dosiahnuť plánovaný konečný objem zásob?

    Ktorý skúma hlavné výrobné ukazovatele a objemy predaja výrobkov, variabilné a fixné náklady, personálny plán, náklady na odpisy dlhodobého výrobného majetku, požiadavky na organizáciu výrobného procesu a hlavné technicko-ekonomické charakteristiky výroby, špecializované zariadenia a používané technológie.

    Táto časť podrobne popisuje cestu, ktorou sa plánuje zaviesť výrobu a predaj produktov, pričom poukazuje na problémy a úzke miesta, ktoré si vyžadujú osobitnú pozornosť a prostriedky (metódy) na ich prekonanie. Výrobný plán odráža tieto charakteristiky organizácie technologického procesu výroby:

    Všeobecné technické a organizačné požiadavky na výrobu.

    Zvažujeme všeobecné konštrukčné požiadavky na organizáciu výrobného miesta, zoznam základných a pomocných výrobných zariadení potrebných na obstaranie a požiadavky na použité technológie.

    1. Celková plocha, územné a technické charakteristiky výrobného areálu, zohľadnenie projektovej a odhadovej dokumentácie pre novú priemyselnú a inžiniersku výstavbu (v prípade potreby).

    2. Zoznam hlavného a pomocného technologického zariadenia potrebného na nákup s uvedením jeho názvu, série a značky, množstva, ceny za jednotku zariadenia, dodávateľa a jeho kontaktných údajov, celkových nákladov na obstaranie technologického zariadenia.

    3. Použité výrobné technológie (ich dostupnosť, patentová ochrana, spoľahlivosť, produktivita a iné vlastnosti).

    Popis výrobného procesu a nákladov.

    Táto časť plánu výroby obsahuje kalkuláciu potreby surovín a komponentov, plán výroby a predaja výrobkov, kalkuláciu fixných a variabilných výrobných nákladov a odpisov.

    1. Potreba a podmienky dodávok surovín, materiálov a komponentov. Hlavné charakteristiky zásobovania výrobného procesu surovinami sa odrážajú aj v tabuľkovej forme s uvedením druhu surovín (komponenty, polotovary), ceny za jednotku surovín, hlavných dodávateľov a ich kontaktných údajov. zabezpečiť nepretržitú výrobnú činnosť podniku, objemy nakupovaných surovín a komponentov musia presahovať tie objemy, ktoré sú potrebné priamo na výrobu určitého množstva výrobkov. Deje sa tak s cieľom zabezpečiť prenos surovín. Veľkosť výrobnej zásoby je odôvodnená jej normatívom, ktorý predstavuje priemernú zásobu materiálu v priebehu roka v dňoch jej priemernej dennej spotreby a ku koncu roka sa počíta ako skladová zásoba. Veľkosť prevodných zásob závisí od množstva dopytu po rôznych druhoch materiálov a sezónnosti ich dodávok v súlade s nariadením Federálnej správy o platobnej neschopnosti (konkurze) z 5. decembra 1994 č. 98-r “ Na štandardnej forme finančného ozdravného plánu pre podnik (podnikateľský plán)“ určený podľa vzorca:

    kde: T – veľkosť prenesených zásob;

    Q – potreba vhodného materiálu, prirodzené. Jednotky;

    M – norma prenosových zásob, dni;

    D – počet dní plánovacieho obdobia.

    Miera účtovnej zásoby je určená súčtom priemerných, bežných a bezpečnostných zásob.

    2. Tabuľkový odraz objemu výroby a predaja výrobkov s uvedením predajnej ceny výrobkov a tržieb z predaja. Množstvo metód obchodného plánovania zahŕňa aj daň z pridanej hodnoty ako súčasť celkových tržieb z predaja v tejto tabuľkovej forme výrobného plánu. Toto je hlavná tabuľka v tejto časti podnikateľského plánu.

    Pre potenciálneho investora (strategického partnera) bude v pláne výroby zaujímavá najmä tabuľka zohľadňujúca harmonogram výroby a predaja produktov, ako aj tržby z predaja, preto musí byť táto tabuľková forma dostatočne podrobná.

    Časový horizont premietnutia plánu výroby a plánu predaja produktov sa zvyčajne rovná celej dobe návratnosti investičného projektu. Na žiadosť investora sa však môže mierne zvýšiť, ak je cieľom modelovať rozdelenie a reinvestovanie zisku po splatení projektu.

    3. Výpočet fixných a variabilných výrobných nákladov. Vo výrobnom pláne je potrebné uviesť odhad nákladov na vyrobené výrobky, čo je kalkulácia nákladov na jednotlivé druhy vyrábaných a predávaných výrobkov. Výpočet nákladov na výrobu a predaj výrobkov sa môže vykonávať podľa rozšírenej schémy založenej na existujúcich normách pre náklady na suroviny, komponenty a polotovary na výrobu jednotky produktu. Konsolidovaný odhad nákladov na výrobu a predaj výrobkov zahŕňa nákladové položky súvisiace s výrobnými nákladmi bez ich členenia na fixné a priame náklady, ako aj saldo nepredajných operácií.

    Konsolidovaný odhad nákladov vychádza z plánu výroby a predaja a popisuje celkové náklady na všetky vyrobené produkty, ako aj náklady na každý jednotlivý typ produktu. Odhady nákladov tak môžu byť podrobné pre jednotlivé typy produktov.

    Skladba nákladov a ich klasifikácia musí byť v súlade s vyhláškou vlády Ruskej federácie zo dňa 5.8.1992 č.552 „O schválení predpisov o skladbe nákladov na výrobu a predaj výrobkov (práce, služby) vrátane v obstarávacej cene ao postupe tvorby výsledku hospodárenia zohľadňovaného na daňové účely. - zisk manželky." Sú nasledovné:

    OBJEM PREDAJA, CELKOM

    COST, TOTAL, vrátane:

    2. materiály a komponenty

    3. palivo

    4. elektrická a tepelná energia

    5. výplatná páska

    6. časové rozlíšenie osobných miezd

    7. odpisy OPF

    9. ostatné výdavky

    10. obsluha pôžičky (úroky)

    CELKOVÝ Zostatok NEPREVÁDZKOVÝCH PREVÁDZKOV VRÁTANE:

    11. príjem podľa centrálnej banky

    12. príjem z prenájmu

    13. daň z nehnuteľnosti

    14. daň z pozemkov

    15. ostatné príjmy a výdavky

    BILANČNÝ ZISK

    16. Daň z príjmov

    17. Ostatné dane a odvody zo zisku

    ČISTÝ ZISK

    Pri použití softvéru na tvorbu podnikateľského plánu je odhad nákladov rozdelený do dvoch tabuľkových foriem - kalkulácia fixných (celkových) nákladov a kalkulácia variabilných (priamych) nákladov na výrobu a predaj produktov.

    4. Výpočet odpisov na obnovu dlhodobého výrobného majetku sa považuje za súčasť celkových (fixných) nákladov na výrobu a predaj výrobkov. Projektové kalkulácie môžu zahŕňať rôzne formy odpisov dlhodobého majetku:

    Lineárne odpisy – počiatočná cena dlhodobého majetku sa platí rovnomerne počas celej životnosti zariadenia;

    Zrýchlené odpisy - počiatočná cena dlhodobého výrobného majetku sa vráti v kratšom časovom období, a preto sú odpisové sadzby nastavené vyššie (najčastejšie využívané v lízingovom mechanizme pri úverovaní a financovaní projektov).

    Personálny plán.

    Personálny plán je povinnou a mimoriadne dôležitou súčasťou takej časti, akou je „Plán výroby“. Personálny plán kvantitatívne a kvalitatívne zobrazuje štruktúru zamestnancov spoločnosti zapojených do realizácie konkrétneho investičného projektu, úroveň kvalifikácie personálu, osobné náklady (mzdy a odvody z nich).

    Personálny plán je vhodné rozdeliť na 3 časti:

    Administratívny a riadiaci personál;

    Výrobný personál;

    Marketingový a podporný personál.

    V rámci investičného projektu možno použiť dve formy miezd: vo forme fixnej ​​mzdy a mzdovej mzdy za kus. V prípade miezd za kusové práce sa považuje za jednu z variabilných nákladových položiek na výrobu a predaj výrobkov a zohľadňuje sa v konsolidovanom odhade nákladov (tabuľka 8). Fixnú mzdu treba považovať za jednu z položiek fixných (celkových) nákladov na výrobu a predaj produktov.

    Výrobný plán v rámci podnikateľského plánu je teda považovaný za jeden z kľúčových úsekov, ktorého hlavnou úlohou je ukázať potenciálnemu investorovi reálnosť výrobného (predajného) programu spoločnosti a dostatočnosť zdrojov, ktoré sú na to k dispozícii (obaja materiál a práca). Výrobný plán navyše odzrkadľuje všetky požiadavky na organizáciu výroby a odbytu výrobkov, reflektuje znalosť technologickej schémy výroby, dostupnosť vhodného personálu s požadovanou úrovňou spôsobilosti, preukazy spôsobilosti, certifikáty a znalosť podnikateľského zámeru. povolenia.

    Ďalšou dôležitou úlohou výrobného plánu je modelovanie a analýza existujúcich a budúcich materiálových tokov v rámci podniku s uvedením konkrétnych zdrojov surovín a konkrétnych spotrebiteľov.

    Zdroj - Obchodné plánovanie a rozvoj investičných projektov / Vzdelávacia príručka, editor Savelyeva Yu.V., Zhirnel E.V., Petrozavodsk, 2007.



    Podobné články
     
    Kategórie
    Video materiály
    Populárne
    Nový