Анализ 1 действия комедии гоголя ревизор. «Ревизор», анализ комедии Николая Васильевича Гоголя

• экономическая выгода (не нужно тратить деньги на поиск и обучение нового сотрудника);
• экономия времени (закрытие вакансий в кратчайшие сроки);
• высококвалифицированные кадры (сотрудник взят из своих рядов и обучен по своей же программе переподготовки);
• поддержка и продвижение своих сотрудников – политика ценности кадров (работает также и как мотивационный фактор: сотрудники не хотят уходить из компании, где видны конкретные перспективы карьерного роста);
• более мягкая (сотрудник не меняется, а меняется только его статус);
• сотрудник «заточен» под компанию, хорошо знает политику и особенности взаимоотношений и быстрее адаптируется к новой должности.

Минусы:

• затраты времени и денег на отбор и обучение персонала;
• возрастает нагрузка на выбранных сотрудников (они должны работать в обычном режиме и еще учиться).

Еще один скрытый нюанс – при формировании резерва может возникнуть сопротивление со стороны руководителей подразделений и других сотрудников, на должность которых претендуют новые кандидаты. Они боятся за свое место, и могут саботировать процесс.

Создание кадрового резерва полезно для любой организации, однако, наиболее оправдано это в компаниях, где наблюдается большая текучка кадров. В частности, предприятия розничной торговли, где торговый персонал сменяется довольно быстро. Такие компании вынуждены иметь серьезный рекрутинговый отдел либо постоянно обращаться в кадровые агентства. Создание и налаживание работы кадрового резерва позволяет сэкономить на подборе персонала.

В предприятиях с более стабильной кадровой системой должности освобождаются не так уж и часто, и большой необходимости в кадровом резерве нет.

Виды кадровых резервов

Кадровые резервы можно разделить на разные виды по двум критериям:

1. по времени замещения: оперативный резерв (может приступить к работе немедленно) и резерв развития (требуется время для обучения и адаптации прежде, чем человек займет пост);
2. по роду деятельности: руководящие должности или специалисты.

Принципы формирования кадрового резерва

Вот несколько секретов, которые помогут успешно сформировать кадровый резерв вашей компании:

• необходимость в кадровом резерве должна быть реальной;
• требования к замещаемой вакансии должны быть детально описаны, кандидат должен соответствовать всем указанным критериям;
• настройтесь максимально справляться за счет резерва и брать сотрудников со стороны только в самом крайнем случае;
• ориентируйтесь на перспективу кандидата и в соответствии с этим четко прописывайте ограничения и требования - возрастной ценз, образование, пол и пр. (т. е. не стоит, например, указывать для курьерской должности возрастную планку в 50 лет: если человек начнет карьеру в предпенсионном возрасте с должности курьера, он уже вряд ли хорошо продвинется в своем карьерном развитии).

Источником для формирования кадрового резерва обычно служат: руководители дочерних предприятий и филиалов, ведущие и рядовые специалисты, а также молодые специалисты с должным уровнем стажировки.

Этапы формирования кадрового резерва

1. Определение потребности в резерве . Прежде, чем формировать резерв, стоит определить, действительно ли он необходим. Для этого нужно понять перспективы развития компании (расширение, реорганизация), определить, сколько ресурсов необходимо для замещения номенклатурных должностей, а также усовершенствовать продвижение сотрудников по службе без участия резерва. Далее необходимо понять скорость освобождения должностей и соотнести ее с уже имеющимися в распоряжении и готовыми кадрами. Определив необходимость в резерве, проанализируйте степень насыщенности его для конкретных должностей, уровень и скорость замещения с учетом перспектив (например, на ближайшие пять лет). При определении характера и размера резерва учитывайте также базовые должности, без которых не обойтись, и вакансии, замещаемые скорее в случае форс-мажора, нежели планово.
2. Формирование списка резерва. Определите целевую аудиторию потенциальных резервистов и составьте список кандидатов резерва на конкретные должности. Также составьте подробный перечень критериев, которым должен соответствовать кандидат, для каждой должности. Определите степень соответствия выбранных кандидатов критериям на настоящий момент и в зависимости от полученных результатов постройте график индивидуального развития и обучения для каждого сотрудника. При отборе сотрудников необходимо собрать подробную информацию о его личностных характеристиках, профессиональной компетенции и карьерных планах. Учитывайте такие характеристики, как потенциальные (но еще не проявленные) возможности кандидата, а также его ведущие мотивы в профессиональной деятельности.
3. Согласование плана резерва с его непосредственными участниками. Далее происходит коммуникация с кандидатами, руководителями подразделений на предмет включения сотрудников в резерв. И для кандидатов, и для их начальников план должен быть максимально прозрачным и понятным, чтобы каждый мог оценить возможные перспективы и риски. В итоге согласования и внесения всех корректив формируется уточненный список резервистов.
4. Подготовка кандидатов. Обучение сотрудников резерва может проводиться несколькими способами: стажировка под руководством вышестоящего сотрудника, стажировка на планируемой должности, но в другом предприятии, или же обучение в вузе, на курсах. Способ выбирается в зависимости от целей. Программа подготовки резервистов обычно включает в себя общую теоретическую подготовку и индивидуальную практику. Очень рекомендуется также включить в программу социально-психологическую адаптацию сотрудника к новой должности, новому кругу обязанностей и новому статусу. Наиболее частая проблема возникает при смене статуса с бывшими коллегами (был коллега, стал начальник). Задача эйчара продумать и организовать наиболее мягкую перестройку взаимоотношений в коллективе.

Мнение эксперта

Директор по персоналу ГК «Бета Пресс»

Кадровый резерв очень интересный инструмент и на практике выглядит несколько иначе и, конечно же, отличается от академически правильных рамок.

Для каких компаний актуален кадровый резерв:

• для компаний с узкой отраслевой деятельностью, где специалисты на вес золота, и есть существенное отличие между работой в компаниях,
• для розничных компаний, где большая текучка и быстрый рост в должности,
• для компаний на этапе бурного роста, когда требуется в короткие сроки много специалистов.

В зависимости от потребностей компании будет отличаться и специфика создания кадрового резерва:

1. Работа с профильными учебными учреждениями или выращивание потенциальных сотрудников . Подходит для компании с узкой спецификой. Действия: представители компании проводят отбор из числа учащихся и далее отслеживают их во время обучения (успеваемость, добавляются специфические или углубленные предметы), по окончании учебного заведения кандидаты принимаются сразу на должность в компанию – обучение не индивидуальное;
2. Работа с рядовыми специалистами . Подходит для розничных и быстрорастущих компаний. Действия: отслеживание работы сотрудника, выявление потенциала, оценка рисков, проведение отборочных мероприятий с дальнейшим профессиональным обучением для повышения в должности (максимум до оперативного руководителя или менеджера среднего звена), либо стажировка в новой должности под контролем наставника и по результатам перевод, либо отказ в переводе – обучение не индивидуальное;
3. Работа с высококвалифицированными специалистами . Подходит для стабильных компаний как с узкой спецификой на дальнюю перспективу, так и для быстрорастущих компаний для менеджеров среднего звена. Действия: обучение наставничеству, развитие управленческих навыков, поддержка инициатив, с тем, чтобы в дальнейшем при появлении вакансии перевести на руководящую должность – обучение индивидуальное».

Мнение сотрудников

«К сожалению, в нашей стране заниматься созданием кадрового резерва мало кто готов. Начальству легче взять уже готового специалиста со стороны, чем тратить время и деньги на обучение своих сотрудников. Это очень грустная действительность. Ведь, например, во многих западных компаниях люди порой работают всю жизнь в одной фирме! Я считаю, это так здорово, когда ты можешь расти и совершенствоваться в одной компании, которая за это время становится тебе фактически вторым домом». - Сергей, аудитор

Отобрав и подготовив кандидатов, не торопитесь запускать сразу работу резерва на полную мощность: лучше потренироваться и запустить пилотную версию. Проанализировав все недочеты и скорректировав программу работы кадрового резерва, можно начинать работать в полную силу. Также будет очень полезно создать нормативный документ, упрочивающий все основные положения: в спорных моментах будет, на что опереться. Также эти положения будут являться памяткой для сотрудников. При работе с кадровым резервом нельзя стоять на месте: время от времени необходимо пересматривать основные задачи, положения и нормы, корректируя их в соответствии с изменениями в организации. Правильно налаженная работа кадрового резерва является для руководителей настоящим спасением, а также страхует в случае возникновения кризисных ситуаций.

При использовании материалов сайта сайт указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!

Введение 3

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом 5

1.1. Формирование кадрового резерва 5

1.2. Методы подбора кандидатов в кадровый резерв 9

1.3. Отбор и подготовка кандидатов в кадровый резерв 11

1.4. Основные методы обучения кадрового резерва 17

Глава 2. Оценка эффективности работы кадрового резерва 20

2.1. Эффективность мероприятий по управлению кадровым

резервом 20

2.2. Оценка эффективности обучения 24

Заключение 29

Список использованных источников и литературы 31

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы . Всё большее число руководителей современных российских компаний уделяет сегодня своё внимание поиску наиболее эффективных способов подготовки внутри компании специалистов, способных при необходимости занять руководящие должности различного уровня. Это, прежде всего, связано с тем, что с каждым годом всё труднее становится привлекать руководящие кадры из «вне». На рынке труда по данной категории персонала всё чаще возникает ситуация, когда количество предложений превышает спрос или уровень подготовки руководителей, заинтересованных в поиске работы или не соответствует требованиям к руководящей должности в конкретной компании.

Кадровый резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Необходимость формирования кадрового резерва может быть связана не только с текущим движением персонала, но и со стратегией развития компании, так как, планируя развитие бизнеса, руководители компании обязательно определяют, какие ресурсы потребуются для выполнения стратегических задач. И в данном случае человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач играют решающую роль.

Степень разработанности в литературе . Общетеоретические и практические аспекты управления кадровым резервом нашли свое отражение в трудах: Веснина В.Р. «Управление персоналом», Генкина Б.М. «Основы управления персоналом», Дятлова В.А. и Травина А.В. «Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров», Егоршина А.П. «Управление персоналом», Одегова Ю.Г. «Эффективность системы управления персоналом», Рака Н.Г. «Методика комплексной оценки кадров управления» и др.

Целью курсовой работы является – исследование процесса формирования и работы кадрового резерва.

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи :

Определить сущность понятия кадрового резерва;

Выделить цели, которые преследует организация при организации работы кадрового резерва;

Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;

Сформировать ряд требований к каждому этапу;

Произвести оценку эффективности работы кадрового резерва.

Объектом курсовой работы является кадровый резерв как одна из функций кадровой службы организации.

Предметом курсовой работы является эффективность формирования и работы кадрового резерва организации.

Структура работы . Курсовая работа состоит из введения, двух глав (в первой главе четыре параграфа, во второй - два), заключения, списка использованных источников и литературы.

Глава 1. Работа с кадровым резервом как важнейший элемент системы управления персоналом

1.1. Формирование кадрового резерва.

Формирование резерва – это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

· определение целей формирования резерва;

· принципы формирования резерва;

· критерии зачисления в резерв;

· систему оценки готовности резерва;

· механизм формирования и использования резерва;

· обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

· включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

· возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;

· менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;

· большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва – является важнейшим направлением деятельности прежде всего руководителей всех уровней управления.

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей :

· подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

· соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

· рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

· регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

· предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;

· отбор кандидатов в состав резерва;

· зачисление в состав резерва;

· организация подготовки резерва;

· оценка готовности резерва;

Из перечисленных этапов каждый имеет свою значимость в формировании качества резерва, но наиболее важным является подготовка резерва. Для этого службы управления персоналом (кадровые службы) разрабатывают планы подготовки кадрового резерва, индивидуальные планы профессионального развития, которые взаимоувязываются с планами карьеры персонала. (Формирование резерва осуществляется с задействованием как «внутренней», так и «внешней» подсистем профессионального развития персонала организации.).

Профессиональное развитие персонала, зачисленного в резерв, может включать:

· обучение в различных формах и видах (с отрывом и без отрыва от работы, повышение квалификации, переподготовку, самообразование, образование под руководством руководителя и другое);

· исполнение обязанностей планируемой должности (стажировка, временное замещение должности);

· изучение и оценка состояния дел в организации, ее структурных подразделениях (участие в проверках, изучение опыта, подготовка аналитических материалов по результатам проверки и др.);

· участие в работе комиссий, творческих и проблемных групп, временных проектных коллективах (к примеру, разработка нормативных документов);

· участие в научно-исследовательской и педагогической деятельности.

По окончании сроков подготовки резерва и выполнения индивидуальных планов профессионального развития проводится оценка готовности резерва.

1.2. Методы подбора кандидатов в кадровый резерв

Применяются также и практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Методы подбора кандидатов в резерв показаны на рис. 1.

Цель — повышения эффективности использования человеческих ресурсов Компании; обеспечения потребности Компании в кандидатах на замещение должностей различного уровня; проведения единой кадровой политики в вопросах карьерного и профессионального роста сотрудников Компании.

Общие положения

Основными целями формирования кадрового резерва в Компании являются:

• снижение текучести персонала;
• выявление и удержание сотрудников с высоким потенциалом к развитию;
• обеспечение преимущественного заполнения появляющихся в Компании вакансий подготовленными кандидатами из внутреннего резерва;
• обеспечение карьерного продвижения на ключевые позиции наиболее подготовленных сотрудников из числа тех, кто обладает необходимыми для Компании профессиональными знаниями;
• обеспечение постоянного профессионального роста персонала;
• укрепление корпоративной культуры, которая стимулирует личную ответственность, лояльность, нацеленность на достижение результата и формирование общих корпоративных ценностей.

В составе кадрового резерва выделяют внутренний и внешний резерв

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников Компании. Он подразделяется на оперативный и стратегический резерв

Оперативный резерв – это резерв кандидатов из числа специалистов, линейных менеджеров, менеджеров среднего звена и топ — менеджеров на замещение определенных должностей, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно.

Стратегический резерв – это кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшие 1-2 года и требуют длительной подготовки кандидатов.

Включение в состав внутреннего кадрового резерва и обновление его состава производится ежегодно, в начале IV квартала.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

• кандидатов, прошедших собеседование с HR-партнерами, но не приступивших к работе в Компании после прохождения интервью по трудоустройству в связи с отсутствием на данный момент вакансий;
• кандидатов, данные о которых получены на основе мониторинга рынка труда на предмет наличия ключевых специалистов в отраслевом сегменте.

Включение в состав внешнего кадрового резерва и обновление его состава производится на регулярной основе, по мере прохождения внешними кандидатами процедур собеседования и отбора. Для соблюдения альтернативы замещения ключевых должностей, кадровый резерв может комплектоваться из нескольких человек на каждую должность, согласно нормативам. Один кандидат может быть включенным в кадровый резерв на несколько должностей. Информация о работе системы кадрового резерва, модели построения карьеры в Компании (Карта карьерных перемещений), списках резервистов является открытой и размещается на корпоративном портале (Список резервистов)

Организационная схема системы запасного состава

Главным органом управления системой кадрового резерва является Кадровый комитет, в состав которого на постоянной основе входят: Руководитель направления «Коммерция», Руководитель направления «Продажи», Руководитель направления «Управленческие технологии», Руководитель департамента управления персоналом

В функции Кадрового комитета входит:

• определение уровня влияния каждой должности, сотрудника на развитие компании ежегодно
• утверждение потребности в кадровом резерве на год ежегодно
• осуществление общего планирования и нормирования различных аспектов работы системы кадрового резерва с учетом стратегических и текущих задач Компании один раз в полгода
• контроль списков резервистов компании, принятие решений об исключении сотрудников из кадрового резерва один раз в полгода
• рассмотрение индивидуальных планов развития резервистов ежеквартально
• принятие решений по кадровым перемещениям и ротации кадрового резерва по текущим графикам

Руководитель департамента управления персоналом отвечает за организационное и методическое обеспечение деятельности Кадрового комитета, управляет расписанием заседаний, созывом внеочередных заседаний комитета. Текущая работа по формированию потребности в кадровом резерве, пополнению и развитию кадрового резерва (выявление потенциальных кандидатов, оценка, отбор, обучение) осуществляется HR-партнерами Дивизионов продаж, Департаментом управления персоналом, совместно с Генеральными директорами Подразделений продаж и Руководителями дивизионов, Руководителями департаментов, служб и отделов Центрального офиса.. Для координации текущей работы Руководитель департамента управления персоналом назначает куратора из числа сотрудников департамента.

Порядок формирования потребности в запасном персонале

Для определения количественного и качественного состава кадрового резерва на календарный год производятся следующие работы:

• Анализ действующего штатного расписания на предмет выявления ключевых должностей;
• Анализ штатного расписания на предмет выявления потребности в резервистах в связи с предстоящей ротацией / увольнением имеющегося состава;
• Нормирование укомплектованности кадрового резерва для замещения ключевых должностей;
• Анализ потребности в наличии резервистов на вновь образовавшиеся должности или планируемые в штатном расписании, согласно стратегии развития компании.
• Утверждение плана потребности в кадровом резерве на год Кадровым комитетом.

Порядок отбора и зачисления во внутренний состав

Зачисление во внутренний кадровый резерв может происходить путем:

• рассмотрения заявки кандидата на включение в кадровый резерв (самовыдвижение);
• на основании рекомендации руководителя;
• на основании результатов ежегодных процедур оценки, в том числе дополнительных оценочных процедур. на основании достижения требуемого процента результативности программы наставник.

Все кандидаты, являющиеся претендентами в Кадровый резерв, на момент зачисления, должны иметь результаты оценки, проведенной в соответствии с Положением «Об оценке персонала» не более чем 12 месяцев назад от даты рассмотрения заявки. Если такая оценка в отношении кандидата не проводилась, или проводилась более одного года назад, кандидат в обязательном порядке, до зачисления в кадровый резерв, проходит процедуры оценки. Целью проведения оценочных процедур на этапе включения резервистов в кадровый резерв является обеспечение подготовки резервистов на должность с учетом их индивидуальных особенностей, их сильных и слабых сторон.

Не позднее IV квартала текущего года: Руководитель отдела обучения и развития персонала формирует списки резервистов по результатам оценочных процедур на каждую должностей для дальнейшего направления резервистов на обучение и передает куратору кадрового резерва. Куратор системы наставничества формирует список наставников в высоким процентом результативности и передает его куратору системы кадрового резерва. Куратор кадрового резерва на основании полученных списков, списка самовыдвиженцев и сотрудников, рекомендованных руководителями, формирует общий список резервистов и передает его на утверждение Кадровому комитету.

Обучение и развитие

По результатам оценочных процедур для резервистов составляется индивидуальный план развития, в котором указываются мероприятия, направленные на развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной работы на целевой должности. Индивидуальный план развития инициируется и утверждается куратором кадрового резерва, разрабатывается HR-партнером дивизиона, совместно с резервистом. Он согласовывается с руководителем отдела обучения и развития персонала, и с непосредственным руководителем резервиста. Индивидуальный план развития включает в себя конкретные мероприятия, направленные на развитие личностных и профессиональных компетенций необходимых на соответствующей должности: обучение: тренинги, семинары, мастер — классы; самообучение; горизонтальные ротации; стажировки; наставничество; временные замещения на период отсутствия основных руководителей; участие в проектных группах.

Тренинги, семинары, мастер-классы производятся согласно графику, сформированному по общему плану обучения на год по компании. В случае необходимости добавляется специальное обучение, которое включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Самообучение. Данный этап обучения происходит в соответствии с индивидуальным планом развития, с использованием подборки профессиональной литературы (книги, инструкции, положения и т.д.), внешних вебинаров, видеоматериалов (фильмы, вебинары), материалов корпоративной электронной библиотеки.

Горизонтальные ротации. Целями данной процедуры являются:

• расширение профессионального кругозора резервиста;
• приобретение им нового опыта, знаний, умений и навыков улучшение и оптимизация бизнес-процессов соответствующего подразделения и Компании в целом.

Период нахождения на новой должности в результате ротации согласно матрице требований, предъявляемых к должности. Стажировки — деятельность по приобретению опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности. Продолжительность стажировки определяется в зависимости от поставленной цели и отображается в индивидуальном плане развития. Наставничество — организация процесса производится на основании Положения «Наставничество, выбор наставника отображается в индивидуальном плане развития сотрудника и утверждается куратором системы кадрового резерва. Временные замещения на период отсутствия основных руководителей производятся только из числа резервистов, числящихся в оперативном резерве. . К участию в проектных группах могут привлекаться сотрудники как оперативного, так и стратегического внутреннего резерва по решению Кадрового комитета.

Оценка результатов подготовки резервистов

Оценка резервистов производится в порядке, установленном Положением «Об оценке персонала». В зависимости от должности оценка может включать в себя профессиональное тестирование, выполнение деловых игр, решение кейсов, бизнес задач, интервью по компетенциям и оценку управленческих навыков методом 360 градусов. Сведения по результатам оценки резервиста разносятся в специальную форму отчета согласно Положением «Об оценке персонала»: «Паспорт профессиональной карьеры сотрудника в карточке 1С» в единой базе данных по запасному составу. Куратор представляет комитету по персоналу отчет («Обеспеченность запасным персоналом», «Список резервистов с % выполнения ИПР») по составу, движению, результатам достижения системой кадрового резерва поставленных перед ней целей, выполнения индивидуального плана развития резервистами, не реже 2-х раз в год или по факту возникновения потребности.

Условия продвижения по программе

Занятие резервистом целевой должности возможно при наличии положительной оценки готовности резервиста по конкурсу резервистов. Конкурс резервиста — отборочный инструмент программы, проводимый по факту возникновения потребности в кандидате на открытую вакансию. Условия конкурса устанавливаются с учетом специфики должности Кадровым комитетом.

Решающее значение имеют следующие показатели оценки:

• соответствие уровня развития его компетенций целевой должности;
• прогресс развития компетенций; эффективное выполнение непосредственных рабочих задач;
• паспорт профессиональной карьеры сотрудника;
• успешное выполнение Индивидуального плана развития не менее 80% с учетом рассматриваемого периода;
• соответствие матрицы требований, предъявляемых к рассматриваемой должности;
• процент результативности работы сотрудника в роли наставника.

Решение о принятии кандидата на целевую позицию принимается Кадровым комитетом. На рассмотрение Кадрового комитета предоставляется полный пакет документов на каждого из резервистов. Данный пакет документов включает в себя: личную карточку сотрудника; индивидуальный план развития; паспорт профессиональной карьеры сотрудника;

Порядок принятия решений по перемещениям состава

Вопросы, связанные с вертикальным перемещением резервистов, находятся в исключительном ведении комитета. Заседание комитета по персоналу по этим вопросам проводятся в расширенном составе — с обязательным приглашением Руководителя, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения (в соответствии с Матрицами принятия решений). Приглашенный участник заседания Кадрового комитета имеет такое же право голоса, как и постоянные участники. Решения о вертикальном перемещении резервистов принимаются в ходе открытого голосования участников на заседании Кадрового комитета простым большинством голосов.

Вопросы, связанные с горизонтальной ротацией резервистов, выносятся на заседание Кадрового комитета по представлению Руководителя департамента управления персоналом, в случае, если решение о переводе резервиста по каким-либо причинам не может быть принято в рабочем порядке. На заседание могут быть приглашены заинтересованные лица — резервист, его линейный руководитель, руководитель, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения — с правом совещательного голоса. Мнения приглашенных участников учитываются при принятия решения Кадровым комитетом. Решения по вопросам горизонтальной ротации, рассматриваемым на заседании Кадрового комитета, принимается путем открытого голосования участников. Решение о переводе резервиста считается принятым, если за него проголосовало не менее 50% от состава Кадрового комитета.

Порядок исключения из запасного состава

Резервист может быть исключен из запасного персонала по причинам:

• отрицательного результата прохождения оценочных процедур;
• невыполнения непосредственных рабочих задач;
• систематического невыполнения Индивидуального плана развития.

Решение по исключению кандидата из программы принимается комитетом.

Приложение:

1. Характеристика для зачисления, типовая форма;
2. Заявка на зачисление;
3. Индивидуальный план развития (ИПР);
4. Обеспеченность персоналом, форма отчета;
5. Паспорт профессиональной карьеры;
6. План потребности в запасном личном составе;
7. Выполнение ИПР Отчет;
8. Ротация кадрового резерва Отчет.