სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი არის ინსტრუმენტი, რომელიც ეხმარება კომპანიის მენეჯმენტს სწორი სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღებაში და ორგანიზაციის ყოველდღიური ცხოვრების მორგებაში მათ შესაბამისად.

სტრატეგიული დაგეგმვა არის გადაწყვეტილებებისა და ქმედებების ერთობლიობა, რომელსაც ახორციელებს ფირმის მენეჯმენტი ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

სტრატეგიული დაგეგმვა მოიცავს მართვის საქმიანობის ოთხ ძირითად ტიპს:

რესურსების განაწილება: ორგანიზაციაში არსებული სახსრების, მაღალკვალიფიციური პერსონალის და ტექნოლოგიური და სამეცნიერო ექსპერტიზის გამოყოფა.

ადაპტაცია გარე გარემოსთან: ქმედებები, რომლებიც აუმჯობესებს ფირმის ურთიერთობას გარემომცველ გარე გარემოსთან, ე.ი. ურთიერთობა საზოგადოებასთან, მთავრობასთან, სხვადასხვა სამთავრობო უწყებებთან.

ყველა დეპარტამენტისა და განყოფილების მუშაობის შიდა კოორდინაცია. ეს ეტაპი მოიცავს ფირმის ძლიერი და სუსტი მხარეების იდენტიფიცირებას ორგანიზაციის შიგნით ოპერაციების ეფექტური ინტეგრაციის მისაღწევად.

ორგანიზაციული სტრატეგიების გაგება. ეს ითვალისწინებს წარსული სტრატეგიული გადაწყვეტილებების გამოცდილებას, რაც შესაძლებელს ხდის ორგანიზაციის მომავლის პროგნოზირებას.

სტრატეგიული მენეჯმენტის ერთ-ერთი ძირითადი კომპონენტია სტრატეგია, რომელიც არის დეტალური, ყოვლისმომცველი, ყოვლისმომცველი გეგმა. ის უნდა განვითარდეს მთელი კორპორაციის პერსპექტივიდან და არა ინდივიდუალური. იშვიათია, რომ კომპანიის დამფუძნებელს შეუძლია პირადი გეგმების ორგანიზაციულ სტრატეგიებთან შერწყმა. სტრატეგია გულისხმობს გონივრული ღონისძიებებისა და გეგმების შემუშავებას დასახული მიზნების მისაღწევად, რომლებშიც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული კომპანიის სამეცნიერო და ტექნიკური პოტენციალი და მისი წარმოებისა და გაყიდვების საჭიროებები.

ანალიზის საფუძველზე, სტრატეგიის შემუშავების პროცესში ყალიბდება სტრატეგიული აზროვნება მთლიანად კომპანიის განვითარების კონცეფციის განხილვისა და მენეჯმენტის ხაზის აპარატთან შეთანხმების გზით, განვითარების ახალი სტრატეგიების რეკომენდაციით, პროექტის შემუშავებით. მიზნები, გრძელვადიანი დაგეგმვის დირექტივების მომზადება, სტრატეგიული გეგმების შემუშავება და მათი კონტროლი.

სტრატეგიული მენეჯმენტი ვარაუდობს, რომ კომპანია განსაზღვრავს თავის ძირითად პოზიციებს მომავლისთვის, მისი მიზნების პრიორიტეტის მიხედვით.

ფირმას აქვს ოთხი ძირითადი სტრატეგიული ალტერნატივა: შეზღუდული ზრდა, ზრდა, შეკუმშვა და ამ სტრატეგიების კომბინაცია.

შეზღუდულ ზრდას მიჰყვება განვითარებული ქვეყნების ორგანიზაციების უმეტესობა. მას ახასიათებს მიღწეულზე დაფუძნებული მიზნების დადგენა, ფირმების კორექტირებული შერწყმა დაუკავშირებელ ინდუსტრიებში.

მენეჯერები იშვიათად ირჩევენ შემცირების სტრატეგიას. მასში დასახული მიზნების დონე უფრო დაბალია, ვიდრე წარსულში იყო მიღწეული. მრავალი ფირმისთვის, შემცირება შეიძლება ნიშნავს გზას ოპერაციების გამარტივებისა და ფოკუსირებისკენ. ამ შემთხვევაში შესაძლებელია რამდენიმე ვარიანტი: ლიკვიდაცია (ორგანიზაციის მარაგებისა და აქტივების სრული გაყიდვა); ჭარბი გამოქვითვა (ფირმების მიერ მათი ზოგიერთი განყოფილების ან საქმიანობის გამოყოფა); შემცირება და ფოკუსირება (საკუთარი საქმიანობის ნაწილის შემცირება მოგების გაზრდის მიზნით).

შემცირების სტრატეგიები ყველაზე ხშირად გამოიყენება მაშინ, როდესაც კომპანიის საქმიანობა აგრძელებს გაუარესებას, ეკონომიკური ვარდნის დროს, ან უბრალოდ ორგანიზაციის გადასარჩენად.

ყველა ალტერნატივის გაერთიანების სტრატეგიას მიჰყვებიან მსხვილი ფირმები, რომლებიც აქტიურობენ რამდენიმე ინდუსტრიაში.

კონკრეტული სტრატეგიული ალტერნატივის არჩევისას მენეჯმენტმა უნდა მიმართოს კონკრეტულ სტრატეგიას. მთავარი მიზანი: სტრატეგიული ალტერნატივის შერჩევა, რომელიც მაქსიმალურად გაზრდის ორგანიზაციის გრძელვადიან ეფექტურობას. ამისათვის მენეჯერებს უნდა ჰქონდეთ მკაფიო, საერთო ხედვა კომპანიისა და მისი მომავლის შესახებ. კონკრეტული არჩევანისადმი ერთგულება ხშირად ზღუდავს სამომავლო სტრატეგიას, ამიტომ გადაწყვეტილება უნდა ექვემდებარებოდეს ფრთხილად შემოწმებას და შეფასებას. სტრატეგიულ არჩევანზე გავლენას ახდენს სხვადასხვა ფაქტორი: რისკი (კომპანიის ცხოვრების ფაქტორი); წარსული სტრატეგიების ცოდნა; აქციონერების რეაქცია, რომლებიც ხშირად ზღუდავენ მენეჯმენტის მოქნილობას სტრატეგიის არჩევისას; დროის ფაქტორი, რომელიც დამოკიდებულია სწორი მომენტის არჩევანზე.

სტრატეგიულ საკითხებზე გადაწყვეტილების მიღება შეიძლება განხორციელდეს სხვადასხვა მიმართულებით: „ქვემოდან ზევით“, „ზემოდან ქვევით“, ზემოთ ჩამოთვლილი ორი მიმართულების ურთიერთქმედებისას (სტრატეგია მუშავდება ტოპ მენეჯმენტს შორის ურთიერთქმედების პროცესში, დაგეგმვა. მომსახურების და ოპერატიული ერთეულები).

სულ უფრო მნიშვნელოვანი ხდება მთლიანად კომპანიის სტრატეგიის ფორმირება. ეს ეხება გადასაჭრელი პრობლემების პრიორიტეტს, კომპანიის სტრუქტურის განსაზღვრას, ინვესტიციების დასაბუთებას, სტრატეგიების კოორდინაციასა და ინტეგრაციას.

სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მხარდაჭერილი ვრცელი კვლევებითა და მტკიცებულებებით. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია მუდმივად შეგროვდეს და გაანალიზდეს უზარმაზარი ინფორმაცია ეროვნული ეკონომიკის სექტორების, ბაზრის, კონკურენციის და ა.შ. გარდა ამისა, სტრატეგიული გეგმა ფირმას აძლევს იდენტობის განცდას, რაც საშუალებას აძლევს მას მიიზიდოს გარკვეული ტიპის თანამშრომლები და დაეხმაროს მას გაყიდოს პროდუქტები ან მომსახურება.

სტრატეგიული დაგეგმვა თავისთავად არ იძლევა წარმატების გარანტიას და ორგანიზაცია, რომელიც ახორციელებს სტრატეგიულ გეგმებს, შეიძლება წარუმატებელი იყოს ორგანიზაციის, მოტივაციისა და კონტროლის წარუმატებლობის გამო. თუმცა, ფორმალურ დაგეგმვას შეუძლია შექმნას მრავალი მნიშვნელოვანი ხელსაყრელი ფაქტორი საწარმოს საქმიანობის ორგანიზებისთვის. იმის ცოდნა, თუ რისი მიღწევა სურს ორგანიზაციას, გვეხმარება მოქმედების ყველაზე შესაფერისი კურსების გარკვევაში.

ინფორმირებული და სისტემატური დაგეგმვის გადაწყვეტილებების მიღებით, მენეჯმენტი ამცირებს არასწორი გადაწყვეტილების მიღების რისკს ორგანიზაციის შესაძლებლობების ან გარე სიტუაციის შესახებ მცდარი ან არასანდო ინფორმაციის გამო. ამრიგად, დაგეგმვა ხელს უწყობს ორგანიზაციის შიგნით საერთო მიზნის ერთიანობის შექმნას.

სტრატეგიული გეგმის ფორმირება არის საფუძვლიანი, სისტემატური მომზადება საწარმოს (კომპანიის) მომავალი საქმიანობისთვის, რომელსაც ახორციელებს უმაღლესი მენეჯმენტი და მოიცავს შემდეგ პუნქტებს: მისიის არჩევას; მიზნების ფორმირება (გრძელვადიანი, საშუალოვადიანი, მოკლევადიანი); დამხმარე გეგმების შემუშავება (პოლიტიკა, სტრატეგია, პროცედურები, წესები, ბიუჯეტი).

ორგანიზაციის სტრატეგიის შემუშავების შემდეგ იწყება მისი განხორციელების ეტაპი.

სტრატეგიის განხორციელების ძირითადი ეტაპებია: ტაქტიკა, პოლიტიკა, პროცედურები და წესები.

ტაქტიკა არის მოკლევადიანი სამოქმედო გეგმები, რომლებიც შეესაბამება სტრატეგიულ გეგმას. სტრატეგიისგან განსხვავებით, რომელსაც ხშირად ამუშავებს უფროსი მენეჯმენტი, ტაქტიკას ამუშავებენ საშუალო დონის მენეჯერები; ტაქტიკა უფრო მოკლევადიანია, ვიდრე სტრატეგია; ტაქტიკის შედეგები ბევრად უფრო სწრაფად ვლინდება, ვიდრე სტრატეგიის შედეგები.

პოლიტიკის შემუშავება არის სტრატეგიული გეგმის განხორციელების შემდეგი ნაბიჯი. იგი შეიცავს ზოგად მითითებებს მოქმედებებისა და გადაწყვეტილების მიღებისათვის, რათა ხელი შეუწყოს ორგანიზაციული მიზნების მიღწევას. პოლიტიკა გრძელვადიანია. პოლიტიკა ყალიბდება იმისათვის, რომ თავიდან აიცილოს გადახრები ორგანიზაციის ძირითადი მიზნებიდან ყოველდღიური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისას. ის აჩვენებს მისაღებ გზებს ამ მიზნების მისაღწევად.

ორგანიზაციის პოლიტიკის შემუშავების შემდეგ მენეჯმენტი ავითარებს პროცედურებს გადაწყვეტილების მიღების წინა გამოცდილების საფუძველზე. პროცედურა გამოიყენება, როდესაც სიტუაცია ხშირად ხდება. იგი მოიცავს იმ კონკრეტული ქმედებების აღწერას, რომლებიც უნდა განხორციელდეს მოცემულ სიტუაციაში.

სადაც არჩევანის თავისუფლების სრული არარსებობა მიზანშეწონილია, მენეჯმენტი შეიმუშავებს წესებს. ისინი გამოიყენება იმისთვის, რომ თანამშრომლებმა ზუსტად შეასრულონ თავიანთი მოვალეობები კონკრეტულ სიტუაციაში. წესები, განსხვავებით პროცედურისგან, რომელიც აღწერს განმეორებითი სიტუაციების თანმიმდევრობას, გამოიყენება კონკრეტულ სიტუაციაზე.

დაგეგმვისას მნიშვნელოვანი ნაბიჯი არის ბიუჯეტის შემუშავება. ის წარმოადგენს რესურსების ყველაზე ეფექტურად განაწილების გზას, რომელიც გამოიხატება რიცხვითი ფორმით და მიმართულია გარკვეული მიზნების მისაღწევად.

მენეჯმენტის ეფექტური მეთოდი არის მიზნების მიხედვით მენეჯმენტის მეთოდი.

იგი შედგება ოთხი ეტაპისგან: მკაფიო და ლაკონური მიზნების ჩამოყალიბება; ამ მიზნების მისაღწევად საუკეთესო გეგმების შემუშავება; მუშაობის შედეგების კონტროლი, ანალიზი და შეფასება; შედეგების კორექტირება გეგმების შესაბამისად.

მიზნების შემუშავება ხორციელდება კლებადობით, იერარქიის გავლით უმაღლესი მენეჯმენტიდან მენეჯმენტის შემდგომ საფეხურებამდე. დაქვემდებარებული მენეჯერის მიზნებმა უნდა უზრუნველყოს მისი ზემდგომის მიზნების მიღწევა. მიზნების შემუშავების ამ ეტაპზე საჭიროა უკუკავშირი, ანუ ინფორმაციის ორმხრივი გაცვლა, რაც აუცილებელია მათი კოორდინაციისა და თანმიმდევრულობის უზრუნველსაყოფად.

დაგეგმვა განსაზღვრავს რა უნდა გაკეთდეს მოცემული მიზნის მისაღწევად. დაგეგმვის რამდენიმე ეტაპი შეიძლება გამოიყოს:

ამოცანების განსაზღვრა, რომლებიც უნდა გადაწყდეს მიზნების მისაღწევად;

ოპერაციების თანმიმდევრობის დადგენა, კალენდარული გეგმის შექმნა;

თითოეული ტიპის საქმიანობის განსახორციელებლად საკადრო უფლებამოსილების დაზუსტება;

დროის ხარჯების შეფასება;

ოპერაციების განსახორციელებლად საჭირო რესურსების ხარჯების განსაზღვრა ბიუჯეტის შემუშავების გზით;

სამოქმედო გეგმების კორექტირება.

ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევის გადაწყვეტილებას იღებს ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტი. მენეჯმენტის საშუალო და ქვედა დონეები გვაწვდიან საწყის ინფორმაციას და ზოგჯერ გვთავაზობენ საკუთარ ვარიანტებს მათზე დაქვემდებარებული ერთეულების სტრუქტურისთვის. ორგანიზაციის საუკეთესო სტრუქტურა ითვლება ისეთ სტრუქტურად, რომელიც საშუალებას აძლევს მას ოპტიმალურად იმოქმედოს გარე და შიდა გარემოსთან, დააკმაყოფილოს ორგანიზაციის საჭიროებები და ყველაზე ეფექტურად მიაღწიოს მიზნებს. ორგანიზაციის სტრატეგიამ ყოველთვის უნდა განსაზღვროს ორგანიზაციის სტრუქტურა და არა პირიქით.

ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევის პროცესი სამი ეტაპისგან შედგება:

ორგანიზაციის გაფართოებულ ბლოკებად დაყოფა ჰორიზონტალურად, საქმიანობის სფეროების შესაბამისად;

თანამდებობათა ბალანსის დამყარება;

სამუშაო პასუხისმგებლობების განსაზღვრა და კონკრეტული პირებისთვის დაკისრება.

ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები:

ფუნქციური (კლასიკური). ეს სტრუქტურა გულისხმობს ორგანიზაციის ცალკეულ ფუნქციურ ელემენტებად დაყოფას, რომელთაგან თითოეულს აქვს მკაფიო, კონკრეტული ამოცანა და პასუხისმგებლობა. ეს სტრუქტურა ტიპიურია საშუალო ზომის ფირმებისთვის ან ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც აწარმოებენ საქონლის შედარებით შეზღუდულ ასორტიმენტს, მუშაობენ სტაბილურ გარე პირობებში და სადაც სტანდარტული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები ყველაზე ხშირად საკმარისია.

დივიზიონი. ეს არის ორგანიზაციის დაყოფა ელემენტებად და ბლოკებად საქონლის ან მომსახურების ტიპის მიხედვით, მომხმარებელთა ჯგუფების, ან რეგიონების მიხედვით, სადაც საქონელი იყიდება.

სასურსათო. ამ სტრუქტურით ნებისმიერი პროდუქტის წარმოებისა და გაყიდვის უფლებამოსილება გადაეცემა ერთ მენეჯერს. ეს სტრუქტურა ყველაზე ეფექტურია ახალი პროდუქტების წარმოების შემუშავების, დაუფლებისა და გაყიდვის ორგანიზებაში.

რეგიონალური. ეს სტრუქტურა უზრუნველყოფს საუკეთესო გადაწყვეტას იმ პრობლემებისთვის, რომლებიც დაკავშირებულია ადგილობრივი კანონმდებლობის სპეციფიკის, ასევე ტრადიციების, ადათ-წესებისა და მომხმარებელთა საჭიროებების გათვალისწინებით. სტრუქტურა შექმნილია ძირითადად საქონლის პოპულარიზაციისთვის ქვეყნის შორეულ რეგიონებში.

მომხმარებელზე ორიენტირებული სტრუქტურა. ამ სტრუქტურით, ყველა განყოფილება გაერთიანებულია მომხმარებელთა გარკვეული ჯგუფების გარშემო, რომლებსაც აქვთ მსგავსი ან კონკრეტული საჭიროებები. ასეთი სტრუქტურის მიზანია ამ მოთხოვნილებების მაქსიმალურად სრულად დაკმაყოფილება.

პროექტი. ეს არის დროებით შექმნილი სტრუქტურა კონკრეტული პრობლემის გადასაჭრელად, ან კომპლექსური პროექტის განსახორციელებლად.

მატრიცა. ეს არის სტრუქტურა, რომელიც მიიღება პროექტის სტრუქტურის ფუნქციონალურზე გადატანის შედეგად და ითვალისწინებს „ორმაგი“ დაქვემდებარების პრინციპს (როგორც ფუნქციონალურ მენეჯერს, ასევე პროექტის მენეჯერს).

კონგლომერატი. იგი გულისხმობს სხვადასხვა განყოფილებებისა და განყოფილებების კავშირს, რომლებიც მუშაობენ ფუნქციურად, მაგრამ ორიენტირებულნი არიან კონგლომერატის სხვა ორგანიზაციული სტრუქტურების მიზნების მიღწევაზე. ყველაზე ხშირად, ეს სტრუქტურა გამოიყენება დიდ ეროვნულ და საერთაშორისო კორპორაციებში.

მნიშვნელოვან როლს ასრულებს ორგანიზაციული სტრუქტურის ცენტრალიზაციის ხარისხი. ცენტრალიზებულ ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ყველა ფუნქცია კონცენტრირებულია ტოპ მენეჯმენტში. ამ სტრუქტურის უპირატესობა არის ორგანიზაციის საქმიანობის კონტროლისა და კოორდინაციის მაღალი ხარისხი. დეცენტრალიზებულ ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ზოგიერთი ფუნქცია გადაეცემა მის ფილიალებს, განყოფილებებს და ა.შ. ეს ჩარჩო გამოიყენება მაშინ, როდესაც გარე გარემო ხასიათდება ძლიერი კონკურენციით, დინამიური ბაზრებით და სწრაფად ცვალებადი ტექნოლოგიით.

ორგანიზაციაში პერსონალის უფრო ეფექტური მუშაობისთვის, მისი მოტივაცია სავალდებულოა. მოტივაცია არის სხვა ადამიანების მოტივაციის პროცესი, იმოქმედონ ორგანიზაციული მიზნების მისაღწევად.

მოტივაციის თანამედროვე თეორიები იყოფა ორ კატეგორიად: შინაარსი და პროცესი. მოტივაციის შინაარსის თეორიები დაფუძნებულია საჭიროებების განსაზღვრაზე. მოთხოვნილება არის ადამიანის ნაკლებობის განცდა, რაღაცის არარსებობა. თანამშრომლის მოქმედებისკენ მოტივაციისთვის, მენეჯერები იყენებენ ჯილდოებს: გარე (ფულადი, კარიერული წინსვლა) და შიდა (წარმატების განცდა). მოტივაციის პროცესის თეორიები ემყარება ადამიანის ქცევაში ფსიქოლოგიის ელემენტებს.

კონტროლი არის პროცესი იმის უზრუნველსაყოფად, რომ ფირმა მიაღწევს თავის მიზნებს. კონტროლი შეიძლება დაიყოს: წინასწარი კონტროლი, მიმდინარე კონტროლი, საბოლოო კონტროლი.

ზოგადად, კონტროლი მოიცავს სტანდარტების დაწესებას, მიღწეული შედეგების გაზომვას და კორექტირებას, თუ მიღწეულია ისეთი შედეგები, რომლებიც განსხვავდება დადგენილი სტანდარტებისაგან.

წინასწარი კონტროლი ტარდება ორგანიზაციის მუშაობის დაწყებამდე. იგი გამოიყენება სამ ინდუსტრიაში: ადამიანური რესურსები (რეკრუტირება); მატერიალური რესურსები (ნედლეულის მომწოდებლების შერჩევა); ფინანსური რესურსები (კომპანიის ბიუჯეტის ფორმირება).

მიმდინარე კონტროლი ხორციელდება უშუალოდ ორგანიზაციის მუშაობისა და ყოველდღიური საქმიანობის დროს და გულისხმობს დაქვემდებარებული პერსონალის რეგულარულ შემოწმებას, ასევე წარმოშობილი პრობლემების განხილვას. ამავდროულად აუცილებელია უკუკავშირი განყოფილებებსა და კომპანიის მენეჯმენტის ზედა ეშელონს შორის მისი წარმატებული მუშაობის უზრუნველსაყოფად.

სამუშაოს დასრულების შემდეგ ტარდება საბოლოო შემოწმება. იგი აწვდის ინფორმაციას კომპანიის ხელმძღვანელს სამომავლოდ მსგავსი ამოცანების უფრო ოპტიმალური დაგეგმვისა და განხორციელებისთვის.

კონტროლზე ორიენტირებული თანამშრომლის ქცევა უფრო ეფექტურ შედეგებს იძლევა. თუმცა, ჯილდოსა და დასჯის მექანიზმები უნდა არსებობდეს. ამავდროულად, აუცილებელია ზედმეტი კონტროლის თავიდან აცილება, რამაც შეიძლება გააღიზიანოს თანამშრომლები და პერსონალი. ეფექტური კონტროლი უნდა იყოს სტრატეგიული, ასახავდეს ფირმის საერთო პრიორიტეტებს და მხარი დაუჭიროს ორგანიზაციის ოპერაციებს. კონტროლის საბოლოო მიზანია არა მხოლოდ პრობლემის იდენტიფიცირების უნარი, არამედ ორგანიზაციისთვის დაკისრებული პრობლემების წარმატებით გადაჭრაც. კონტროლი დროული და მოქნილი უნდა იყოს. კონტროლის სიმარტივე და ეფექტურობა და მისი ხარჯ-ეფექტურობა ძალიან აქტუალურია. ორგანიზაციაში ინფორმაციისა და მართვის სისტემის არსებობა ხელს უწყობს კომპანიის საქმიანობის კონტროლისა და დაგეგმვის ეფექტიანობის გაზრდას. მართვის საინფორმაციო სისტემა უნდა შეიცავდეს ინფორმაციას ორგანიზაციის წარსულის, აწმყოსა და მომავლის შესახებ. ეს ინფორმაცია საშუალებას აძლევს კომპანიის მენეჯმენტს მიიღოს ოპტიმალური გადაწყვეტილებები.

სტრატეგიული დაგეგმვა განსაზღვრავს ორგანიზაციის მოქმედების ძირითად მიზნებსა და მიმართულებებს, უზრუნველყოფს შერჩეული მიზნების მიღწევას არსებული უპირატესობების გამოყენებით და ახლის შექმნით. სტრატეგიული გეგმა არის გაფართოებული მოქმედებების პროგრამა დასახული მიზნების მისაღწევად.

სტრატეგიული დაგეგმვა არის ორგანიზაციის მიზნებისა და მოქმედების მიმართულებების განსაზღვრის პროცესი მათ მისაღწევად. ორგანიზაციისთვის გადამწყვეტი დაგეგმვის გადაწყვეტილება არის მისიის ფორმულირება და კონკრეტული მიზნების განსაზღვრა, რომელიც უზრუნველყოფს მის განხორციელებას. მიღებული მიზნებიდან და სტრატეგიული ანალიზის შედეგების გათვალისწინებით მიიღება გადაწყვეტილებები მოქმედების ძირითად მიმართულებებზე და მართვის შესაბამის პროცედურებზე.

დიაგრამა 17 გვიჩვენებს მოქმედებების თანმიმდევრობას, რომლებიც ქმნიან სტრატეგიულ დაგეგმვას ციკლის სახით. ეს ციკლი იწყება მისიისა და მიზნების შემუშავებით. ჩამოყალიბებული მისია საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ გაზომვადი მიზნები, რომლებიც გამოხატულია შესაბამის ინდიკატორებში. პრაქტიკაში, მიზნების დაზუსტების შემდეგ, მისია ხშირად იხსნება ხელახლა და ციკლი თავიდან იწყება.

სტრატეგიული დაგეგმვის შემდეგი ნაბიჯი არის გარე გარემოს იმ პარამეტრების განსაზღვრა, რომლებიც გავლენას ახდენენ ორგანიზაციის საქმიანობაზე. სტრატეგიული დაგეგმვის ეს ნაბიჯი საძიებო ხასიათისაა და ხშირად ხორციელდება მესამე მხარის მიერ. გარე გარემოს შესწავლის შედეგები ხშირად გვაიძულებს ხელახლა დავაზუსტოთ მისია და მიზნები, რითაც სტრატეგიული დაგეგმვის პროცედურა საწყის ეტაპზე ბრუნდება.

სტრატეგიული დაგეგმვის შემდეგ ეტაპზე ტარდება SWOT ანალიზი, რომელიც გამოყოფს ორგანიზაციის ან პროექტის დადებით და უარყოფით გარე და შიდა ფაქტორებს.

SWOT ანალიზის შედეგები ხშირად იწვევს მისიის და მიზნების დაბრუნებას და ავსებს გარე გარემოს შესწავლას. ეს არის დიაგრამა 17-ის ეს ნაბიჯი, რომელიც წარმოდგენილია წერტილოვანი ხაზებით.

მისიის ფორმულირება, მიზნები, SWOT ანალიზი - სტრატეგიული დაგეგმვის ყველა ეს ელემენტი წარმატებით იქნა გამოყენებული და გამოიყენება არა მხოლოდ კომერციული, არამედ სამთავრობო ორგანიზაციების პრაქტიკაში და ისინი გამოიყენეს რამდენიმე საუკუნის წინ.

სახელმწიფო ადმინისტრაციაში სტრატეგიული მიდგომის მაგალითია ლუი XIV-ის კარის მინისტრის ჟან ბატისტ კოლბერის საქმიანობა, რომელიც 23 წლის განმავლობაში მსახურობდა „მზის მეფის“ მთავრობის მეთაურად. ბევრ მცდელობაში ის სტრატეგიული დაგეგმვის პრინციპებიდან გამომდინარეობდა. მისი მოღვაწეობის ერთ-ერთი ეპიზოდი მეტად დამახასიათებელია. მისი დავალებით, საფრანგეთში დიდ ფართობზე მუხა დარგეს. თანამედროვე საფრანგეთის ტერიტორიაზე ჯერ კიდევ შეგიძლიათ იპოვოთ ჯ.ბ.-ს დაკვეთით შექმნილი მუხის კორომების ნაშთები. კოლბერტი. ეს ნარგავები მე -17 საუკუნის ბოლოს. გაკეთდა ერთადერთი მიზნით: ისე, რომ მე-19 საუკუნის შუა ხანებისთვის. (!) საფრანგეთი გახდებოდა ევროპაში საუკეთესო ანძის ხე-ტყის მფლობელი და ამით თავად უზრუნველყოფდა გემთმშენებლობის საუკეთესო მასალით.

კოლბერი დაინტერესებული იყო მთლიანად სახელმწიფოსთვის ახალი კონკურენტული უპირატესობების შექმნით, მე-17 საუკუნეში ფლოტის განვითარების დღიდან. გადამწყვეტი მნიშვნელობა ჰქონდა ქვეყნისთვის. კოლბერის ქმედებებში თვალსაჩინოა სტრატეგიული დაგეგმვის ყველა ელემენტი: მისიისა და მიზნების განსაზღვრა, SWOT ანალიზი, სტრატეგიის შემუშავება და მისი განხორციელება.

სტრატეგიული დაგეგმვა და გრძელვადიანი დაგეგმვა არ არის იგივე, თუმცა სტრატეგიული გეგმები ზოგადად გრძელვადიანი ხასიათისაა. გრძელვადიანი გეგმები შეიძლება იყოს როგორც სტრატეგიული, ასევე ოპერატიული. პირველში შედის მიზნების დასაბუთება, მათი იერარქია, გარე პირობების შეფასება, შიდა დადებითი და უარყოფითი მხარეები და მოქმედების ძირითადი მიმართულებები. მეორე ეხება მენეჯმენტის უფრო მარტივ ინსტრუმენტებს და მოიცავს საჭირო მოქმედებების ჩამონათვალს, ამ ქმედებების რაოდენობრივ მახასიათებლებს, ვადებს, მოქმედებებზე პასუხისმგებელ პირებს და კონტროლის პროცედურებს. ოპერატიული გეგმები, როგორც დეტალური სამოქმედო გეგმები, ჩვეულებრივ ავსებს სტრატეგიულ გეგმებს, არის ინსტრუმენტი სტრატეგიული გეგმების განხორციელებისთვის. ამავე დროს, ისინი ვერ იქნება წარმატებული სტრატეგიული დაგეგმვის ეტაპზე წინასწარი ანალიტიკური კვლევის გარეშე.

სტრატეგიული დაგეგმვა შეიძლება განხორციელდეს მენეჯმენტის იერარქიის სხვადასხვა დონეზე. მაგალითად, დიდ კომერციულ ორგანიზაციაში, თქვენ შეგიძლიათ შეიმუშაოთ სტრატეგია მთლიანად კორპორატიულ დონეზე, განსაზღვროთ რომელი ტიპის ბიზნესი არის საუკეთესო შესვლისთვის. ამ შემთხვევაში ძირითადად მოგვარდება საქმიანობის დივერსიფიკაციის, სხვა მსგავს ორგანიზაციებთან ინტეგრაციის, კონკურენტების შთანთქმის და ა.შ.. მოცემული კორპორაციის ფარგლებში უფრო დაბალი მენეჯმენტის დონეზე განისაზღვრება ბიზნეს სტრატეგია, ე.ი. პასუხი. ეძებს კითხვას, თუ როგორ უნდა განახორციელოს ამა თუ იმ სახის ბიზნესი. განსაზღვრულია თქვენი ბაზრის ნიშა, ფასების სტრატეგია, ბიზნეს გეოგრაფია, ინოვაციები და საინვესტიციო სტრატეგია. ამავდროულად, თითოეული ბიზნესის ფარგლებში იდენტიფიცირებულია საკუთარი ფუნქციონალური სტრატეგიები: ფინანსური, წარმოების, მარკეტინგული სტრატეგია, R&D სტრატეგია, საინფორმაციო სტრატეგია და ა.შ. ეს სტრატეგიები განსაზღვრავს რა და როგორ უნდა გააკეთოს შესაბამისი ფუნქციების განხორციელებისას.

ანალოგიურად შეგვიძლია განვიხილოთ სახელმწიფო სტრატეგიული მართვის სხვადასხვა დონე: ფედერალური, რეგიონალური, მუნიციპალური. მაგალითად, ქვეყნის განვითარების სტრატეგია აისახება ეკონომიკური და პოლიტიკური რეფორმების პროგრამაში; თითოეული რეგიონი აყალიბებს საკუთარ სტრატეგიას ფედერალური პროგრამებისა და გეგმების შესაბამისად, საკუთარი სპეციფიკური სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების გათვალისწინებით და თავისი უპირატესობების გამოყენებით. იგივე შეიძლება ითქვას ურბანული სტრატეგიაზე რეგიონულ სტრატეგიასთან მიმართებაში.

სტრატეგიული ანალიზის ჩასატარებლად, ყველა ორგანიზაციას სჭირდება სტრატეგიული საინფორმაციო სისტემა. მსხვილ ორგანიზაციებს აქვთ სპეციალური საინფორმაციო და ანალიტიკური ერთეულები. მცირე ორგანიზაციებში, სადაც შეუძლებელია საკუთარი ინფორმაციისა და ანალიტიკური დეპარტამენტის ქონა, ისინი იყენებენ სტრატეგიული ინფორმაციის საკუთარ სპეციფიკურ წყაროებს, როგორიცაა პირადი გამოცდილება, მოხსენებები, წიგნები, ჟურნალები, გაზეთები, კონფერენციები, პროფესიული შეხვედრები, ქვეშევრდომები, გარე კონტრაქტორები. და ა.შ.

სტრატეგიის შემუშავების პროცესში სასარგებლოა პროგნოზირების, სცენარებისა და მოდელების აგება და განვითარების კონცეფციის შექმნა.

არ არის საჭირო აქ დეტალურად ვისაუბროთ პროგნოზირების მეთოდებზე1. საკმარისია ითქვას, რომ სტრატეგიის შემუშავების ორგანული ნაწილია საკონტროლო ობიექტის განვითარების პროგნოზი სხვადასხვა ძირითადი დაშვებით. მაგალითად, ვარიანტის პროგნოზის საფუძველზე, შეგიძლიათ განიხილოთ განვითარების სხვადასხვა სცენარი: რა მოხდება, თუ არაფერს შეცვლით და განაგრძობთ მოქმედებას ძველი, დადგენილი მიდგომებისა და მართვის მეთოდების შესაბამისად, ასევე რა მოხდება, თუ განახორციელებთ. სხვადასხვა სტრატეგიის ვარიანტები.

მიზანშეწონილია გაანალიზდეს განვითარების სხვადასხვა ვარიანტები არა მხოლოდ მთლიანად ორგანიზაციისთვის, არამედ მისი ცალკეული განყოფილებებისთვის, ასევე ინდივიდუალური ასპექტების ან საქმიანობის ტიპებისთვის.

სტრატეგიების შემუშავებაში გამოყენებული სპეციალური მოდელებიდან ყველაზე ფართოდ გამოიყენება სტრატეგიის მოდელები, რომლებიც აგებულია სხვადასხვა ანალიტიკური მატრიცების საფუძველზე, მათ შორის Boston Consulting Group მატრიცა (BCG matrix), რომელიც წარმატებით გამოიყენება სტრატეგიების შემუშავებისა და ანალიზისთვის ბევრ კომერციულ ორგანიზაციაში. .

სტრატეგიული განვითარების გეგმის შესამუშავებლად როგორც დიდი, ისე მცირე ორგანიზაციები ხშირად მიმართავენ პროფესიონალ კონსულტანტებს.

სტრატეგიული დაგეგმვა მყარად დამკვიდრდა თითქმის ყველა კომერციული ორგანიზაციის ცხოვრებაში. სტრატეგიული დაგეგმვის ტრადიციული ტექნოლოგიებია ბიზნეს გეგმები და კომერციული პროექტები. პრაქტიკამ დაამტკიცა მაღალი ეფექტურობა და ზოგიერთ შემთხვევაში, სტრატეგიული დაგეგმვის გამოყენების გადაუდებელი აუცილებლობა არა მხოლოდ კომერციულ საქმიანობაში, არამედ ადამიანის საქმიანობის სხვა სახეობებშიც. ბოლო დროს სტრატეგიული დაგეგმარება სულ უფრო ხშირად გამოიყენება არაკომერციული ორგანიზაციების (ფონდაციები, ეკლესიები, უნივერსიტეტები) და სახელმწიფო ადმინისტრაციაში, მათ შორის რეგიონული ადმინისტრაციის პრაქტიკაში.

ლეგიტიმურია დაისვას საკითხი მთლიანად ქვეყნის, რეგიონის თუ ქალაქის, სამინისტროს, დეპარტამენტის სტრატეგიის შესახებ. ყველა ეს მართვის ობიექტი ძალიან განსხვავდება კომერციული კომპანიისგან და, შესაბამისად, მათ განვითარების სტრატეგიას აქვს საკუთარი მახასიათებლები. ამავდროულად, ქვეყნის, რეგიონის, ქალაქის, სამინისტროს, დეპარტამენტისა და კომერციული ორგანიზაციის სტრატეგიის ძირითადი ელემენტები ერთმანეთს ემთხვევა.

სტრატეგიული დაგეგმვა წარმატებით გამოიყენება უნივერსიტეტების, საავადმყოფოების და არაკომერციული ორგანიზაციების მუშაობაში. განსაკუთრებით ნაყოფიერი ხდება სტრატეგიული დაგეგმვის გამოყენება რეგიონის განვითარების მართვაში.

ყველა სტრატეგიული დაგეგმვის პროცედურა, შესაბამისი ადაპტაციით, გამოიყენება რეგიონული და ქალაქის განვითარების დაგეგმარებისთვის. სტრატეგიული დაგეგმარება შეიძლება წარმატებით იქნას გამოყენებული არა მხოლოდ სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების ყოვლისმომცველი გეგმების შედგენისას, არამედ რეგიონებსა და ქალაქებში ანტიკრიზისული ღონისძიებების განხორციელებისას, ფართომასშტაბიანი ინფრასტრუქტურული პროექტების მართვისა და ინვესტიციების განხორციელებისას.

ზოგიერთი სტრატეგიული დაგეგმვის ტექნიკა, რომელიც ფორმალიზებულია ბიზნეს დაგეგმარებაში, უკვე საკმაოდ ფართოდ გამოიყენება რეგიონული მმართველობის ორგანოების პრაქტიკაში. თუმცა, სტრატეგიული დაგეგმვისა და სტრატეგიული მენეჯმენტის ყველა კონსტრუქციული ელემენტი ჯერ კიდევ სრულად არ არის დანერგილი საქალაქო და რეგიონული ადმინისტრაციების პრაქტიკაში.

სტრატეგიული დაგეგმვა საწარმოში- ეს არის სტრატეგიული მენეჯმენტის საფუძველი, რომელიც ადგენს ორგანიზაციის საქმიანობის მიმართულებებს გარკვეული პერიოდის განმავლობაში (ყველაზე ხშირად ერთი წლიდან 10 წლამდე).

70-90-იან წლებში. XX საუკუნე ბევრმა ორგანიზაციამ აირჩია მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციისა და მეურნეობის დაგეგმვის გზა. კომპანიების მენეჯმენტს ევალებოდა სამეცნიერო-ტექნიკური (კვლევა, ახალი თაობის აღჭურვილობის და ძირითადი ტექნოლოგიების განვითარება) და ფინანსური პოლიტიკის (ინვესტიციები, სესხები, აქციების გაცემა, ქონების და ფასიანი ქაღალდების შესყიდვა-გაყიდვა მნიშვნელოვანი ოდენობით) დაგეგმვა.

სტრატეგიული დაგეგმვა მაკრო დონეზე ეხება სტრუქტურული ცვლილებებისა და ძირითადი პროპორციების პროგნოზირებას ქვეყნის ეკონომიკაში მთლიანად ან მის დიდ რეგიონში.

სტრატეგიული დაგეგმვა მიკრო დონეზე - წარმოების სამეცნიერო და ტექნიკური დონის განვითარება და მთლიანად კომპანიის კონკურენტუნარიანობა, ინვესტიციების შეფასება, მათი ანაზღაურება, მოგება და მისი განაწილება, აგრეთვე კონკრეტული საქონლის წარმოების პროცესის შეფასება. ნედლეულის შეძენა მზა პროდუქციისა და მომსახურების გასაყიდად.

საწარმოში სტრატეგიული დაგეგმვის მთავარი მიზანი– კომპანიის განვითარების სხვადასხვა მიმართულების კოორდინაცია წინასწარ განსაზღვრულ პერიოდებში.

გეგმის შესრულება ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტური ორგანიზების საშუალებაა. გეგმა უნდა იყოს მორგებული ბაზრის მდგომარეობის გათვალისწინებით. განყოფილებების ეფექტურობა ფასდება არა შესრულების პროცენტით, ან მით უმეტეს გეგმების გადაჭარბებით, არამედ მიწოდების გრაფიკის, პროდუქტის ხარისხით (დეფექტების რაოდენობა 100 პროდუქტზე), წარმოების სიმძლავრის გამოყენებით, დონით და დინამიკით. წარმოების ხარჯები და მოგება (ნაწილების, ნახევარფაბრიკატების, მომსახურების და ა.შ. შიდაკომპანიის სავარაუდო ფასებზე დაყრდნობით).

სტრატეგიული გეგმის შემადგენლობა:
1) გრძელვადიანი პროგნოზი 6-15 წლის განმავლობაში (ინფორმირებული ალბათური ვარაუდი ბაზრის სტრუქტურისა და მოთხოვნების ცვლილებების, აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების, წარმოებისა და მათი სოციალურ-ეკონომიკური შედეგების შესახებ);
2) განვითარების გეგმა 3–5 წლის განმავლობაში, წლების მიხედვით;
3) კრიტიკული პრობლემების გადაჭრის მიზნობრივი პროგრამები.

სტრატეგიული 5-წლიანი გეგმის სტრუქტურა.
1. ორგანიზაციის განვითარების მიზნები.
2. ინვესტიციები და წარმოების განახლება.
3. რესურსების გამოყენების გაუმჯობესების მიმართულებები.
4. მენეჯმენტის გაუმჯობესება.
5. ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის ამაღლების პრობლემები და მათი გადაჭრის გზები.
6. რესურსების განაწილება კომპანიის სტრუქტურულ ერთეულებსა და ორგანიზაციის სტრატეგიულ პროექტებს შორის.
7. კომპანიის გრძელვადიანი გაიდლაინები და მისი სტრუქტურული ერთეულების ამოცანები წარმოების ეფექტურობის თვალსაზრისით.

საწარმოში სტრატეგიული დაგეგმვის ეტაპები.
1. ორგანიზაციის განვითარების პროგნოზი მარკეტინგული კვლევის საფუძველზე და მისი კონკურენტუნარიანობის შეფასება.
2. საბაზრო პოზიციების გაუმჯობესების ხელშემშლელი ძირითადი პრობლემების გამჟღავნება, მათი გადაჭრის ვარიანტების დასაბუთება, კონკრეტული არჩევანის სავარაუდო შედეგების შეფასება.
3. გრძელვადიანი გეგმის შემუშავება, რომელიც განსაზღვრავს განვითარების მიზნებს და შესაბამის მარეგულირებელ მაჩვენებლებს.
4. მენეჯმენტის სტრატეგიული სფეროების მიზნობრივი პროგრამები.

სტრატეგიული დაგეგმვა ადგენს საწარმოს განვითარების გრძელვადიან მიმართულებებს, განსაზღვრავს მისი საქმიანობის ძირითად ტიპებს და შესაძლებელს ხდის მარკეტინგის, დიზაინის, წარმოების და ფინანსური საქმიანობის ერთ სისტემაში დაკავშირებას. სტრატეგიული გეგმა უზრუნველყოფს საწარმოს ადაპტაციას გარე გარემოსთან, რესურსების განაწილებას და საქმიანობის შიდა კოორდინაციას ძლიერი და სუსტი მხარეების გამოვლენის მიზნით. მსხვილ საწარმოებში სტრატეგიული გეგმა ჩვეულებრივ გრძელვადიანია. მაგრამ სხვადასხვა საწარმოსთვის სტრატეგიული გეგმის დრო შეიძლება განსხვავებული იყოს და ის, რაც ერთი საწარმოსთვის გრძელვადიანია, მეორისთვის მოკლევადიანი. საწარმოებში სტრატეგიული დაგეგმვა უნდა იყოს მიმართული მათ გრძელვადიან განვითარებასა და ეკონომიკური ზრდის მაღალი ტემპების მიღწევაზე. განვითარება არის პროცესი, რომელშიც იზრდება საწარმოს შესაძლებლობები და სურვილები, რათა დააკმაყოფილოს მისი სურვილები და მომხმარებელთა საჭიროებები. ამრიგად, სტრატეგიული დაგეგმვა შექმნილია იმისათვის, რომ უზრუნველყოს საწარმოს აუცილებელი ეკონომიკური ზრდა და განვითარების სასურველი დონე მომავალი გრძელვადიანი პერიოდისთვის.

პირველი და ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება სტრატეგიულ დაგეგმვაში არის საწარმოს მისიისა და მიზნების არჩევა. მისია ავლენს საწარმოს არსებობის მნიშვნელობას, რომელშიც ვლინდება განსხვავება ამ საწარმოსა და მსგავს საწარმოებს შორის. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მისია არის საწარმოს მთავარი მიზანი. მისია და მიზნები ემსახურება როგორც სახელმძღვანელო დაგეგმვის ყველა შემდგომი ეტაპისთვის და ამავე დროს აწესებს გარკვეულ შეზღუდვებს საწარმოს საქმიანობის მიმართულებაზე განვითარების ალტერნატივების გაანალიზებისას. საწარმოს მისია შეიძლება იყოს პროდუქციის ბაზრის დაპყრობა, ბაზრის გეოგრაფიულად ან პროდუქტის გაფართოება, პროდუქციის ხარისხის გაუმჯობესება ფასების შემცირებით. მიზნები შეიძლება იყოს გრძელვადიანი, საშუალოვადიანი და მოკლევადიანი. ისინი ყალიბდებიან და ყალიბდებიან მისიისა და მისი განვითარების ფარგლებში. ამავდროულად, მიზნები სტრატეგიული დაგეგმვის განმსაზღვრელი ნაწილია.

სტრატეგიული გეგმები ძირითადად შედგენილია საშუალოვადიან პერსპექტივაზე, როგორც წესი, სამი წლის განმავლობაში. გრძელვადიან სტრატეგიულ გეგმებს აქვთ დაბალი სიზუსტე ან სანდოობა, რადგან ისინი ასახავს მიზნების საერთო შეფასებას და მათი მიღწევის შესაძლებლობებს საკმარისად ობიექტური ინფორმაციის არარსებობის გამო.

სტრატეგიული გეგმა ადგენს საწარმოს განვითარების გრძელვადიან მიმართულებას, განსაზღვრავს საქმიანობის ძირითად ტიპებს, საშუალებას აძლევს საქმიანობის ყველა ძირითადი სფეროს ერთ სისტემაში დაკავშირება და ასევე იძლევა საჭიროებების სტრუქტურის უკეთ გაგებას. პროდუქციის დაგეგმვის, პოპულარიზაციისა და რეალიზაციის პროცესები და საბაზრო ფასების ფორმირების მექანიზმები. იგი ადგენს კონკრეტულ და მკაფიო მიზნებს საწარმოს თითოეული განყოფილებისთვის, რომლებიც შეესაბამება საწარმოს განვითარების საერთო სტრატეგიას. ის უზრუნველყოფს საწარმოს ყველა ფუნქციური სამსახურის ძალისხმევის კოორდინაციას. სტრატეგიული მიდგომა ხელს უწყობს ბიზნეს მენეჯერებს უკეთ შეაფასონ თავიანთი ძლიერი და სუსტი მხარეები კონკურენტებთან, შესაძლებლობებთან, შეზღუდვებთან და გარემო ცვლილებებთან მიმართებაში. გეგმა განსაზღვრავს საწარმოს ალტერნატიულ ქმედებებს გრძელვადიან პერსპექტივაში და ქმნის საფუძველს შეზღუდული ეკონომიკური რესურსების განაწილებისთვის. აჩვენებს საწარმოს, როგორც თანამედროვე მენეჯმენტის ერთიან სისტემას, საწარმოს საქმიანობის დაგეგმვის, ორგანიზების, მართვის, მონიტორინგისა და შეფასების ძირითადი ფუნქციების რეალურად გამოყენების შესაძლებლობას.

საწარმოში სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი მოიცავს შემდეგი ურთიერთდაკავშირებული ფუნქციების განხორციელებას:

• 1) საწარმოს განვითარების გრძელვადიანი სტრატეგიის, ძირითადი მიზნებისა და ამოცანების განსაზღვრა;
• 2) საწარმოში სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულების შექმნა;
• 3) ბაზრის კვლევის ჩატარების ძირითადი მიზნების დასაბუთება და დაზუსტება;
• 4) სიტუაციური ანალიზის ჩატარება და საწარმოს ეკონომიკური განვითარების მიმართულების არჩევა;
• 5) ძირითადი მარკეტინგული სტრატეგიისა და წარმოების ინტეგრირებული დაგეგმვის შემუშავება;
• 6) ტაქტიკის არჩევა და დასახული ამოცანების მიღწევის გზებისა და საშუალებების დახვეწილი დაგეგმვა;
• 7) ძირითადი შედეგების მონიტორინგი და შეფასება, არჩეული სტრატეგიისა და მისი განხორციელების მეთოდების კორექტირება.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესში საწარმოს ძირითადი მიზნები დგინდება უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ და შეთანხმებულია ყველა დეპარტამენტის მიერ. მათი განხილვის შემდეგ ქვედანაყოფები წარმოადგენენ თავიანთ წინადადებებს და, ამრიგად, ქმნიან აუცილებელ წინაპირობებს სტრატეგიული დაგეგმვის საერთო მიზნების შესამუშავებლად. დამტკიცებული გეგმები ითვალისწინებს საწარმოს ზოგად მიზნებს, მის ადგილს ბაზარზე, ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურას, ფინანსურ შედეგებს და ა.შ.

ამრიგად, საწარმოებში სტრატეგიული დაგეგმვის მთავარი ამოცანაა ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზნების დასაბუთება და გრძელვადიანი განვითარების სწორი სტრატეგიის შემუშავება. თანამედროვე დაგეგმვის თეორიაში ჩვეულებრივია განვასხვავოთ საქმიანობის რვა ძირითადი სფერო, რომელთა საზღვრებში თითოეული საწარმო განსაზღვრავს თავის ძირითად მიზნებს. ეს სფეროებია კომპანიის პოზიცია ბაზარზე, ინოვაცია, პროდუქტიულობის დონე, წარმოების რესურსების ხელმისაწვდომობა, სტაბილურობის ხარისხი, მართვის სისტემა, პერსონალის პროფესიონალიზმი და სოციალური პასუხისმგებლობა. სტრატეგიული დაგეგმვა არის ორგანიზაციის მისიისა და მიზნების განსაზღვრის დინამიური პროცესი, საჭირო ეკონომიკური რესურსების შერჩევისა და მოპოვების კონკრეტული სტრატეგიების მოძიება, მათი განაწილება და გამოყენება, რათა უზრუნველყოფილი იყოს ორგანიზაციის ეფექტური ფუნქციონირება უახლოეს მომავალში.

ორგანიზაციის მუშაობის დაგეგმვის ძირითადი მიზნებია:

ორგანიზაციის მომავლის ოპტიმალური სტრატეგიის შერჩევა, ალტერნატიული სტრატეგიული მარკეტინგის ვარიანტების პროგნოზების გათვალისწინებით. ორგანიზაციის ფუნქციონირებისა და განვითარების სტაბილურობის უზრუნველყოფა.

მეცნიერულ მიდგომებზე დაყრდნობით ნომენკლატურისა და ასორტიმენტის კუთხით ინოვაციების ოპტიმალური პორტფელის ფორმირება. ორგანიზაციის მიზნების სტრუქტურირება. გეგმების ყოვლისმომცველი განხორციელება. გეგმების ეფექტიანი განხორციელების უზრუნველსაყოფად ორგანიზაციული, ტექნიკური და სოციალურ-ეკონომიკური ღონისძიებების შემუშავება.

გეგმების შესრულების კოორდინაცია ვადების, სამუშაოს ხარისხის, რესურსების, შემსრულებლების მიხედვით. მორალური და მატერიალური წახალისება გეგმების განხორციელებისთვის. სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:

1) მისიის ფორმირება.

ორგანიზაციის ძირითადი საერთო მიზანი - მისი არსებობის მკაფიოდ გამოხატული მიზეზი - მოიხსენიება, როგორც მისია. მიზნები შემუშავებულია ამ მისიის მისაღწევად. არ შეიძლება გადაჭარბებული იყოს შესაბამისი მისიის მნიშვნელობა, რომელიც ფორმალურად არის გამოხატული და ეფექტურად ეცნობება ორგანიზაციის თანამშრომლებს. მის საფუძველზე შემუშავებული მიზნები ემსახურება კრიტერიუმებს მთელი შემდგომი მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. თუ ლიდერებმა არ იციან, რა არის მათი ორგანიზაციის ძირითადი მიზანი, მაშინ მათ არ ექნებათ ლოგიკური საცნობარო წერტილი საუკეთესო ალტერნატივის არჩევისთვის. მისიის როგორც სახელმძღვანელოს გარეშე, ლიდერებს მხოლოდ მათი ინდივიდუალური ღირებულებები ექნებოდათ, როგორც გადაწყვეტილების მიღების საფუძველი. შედეგი შეიძლება იყოს ძალისხმევის უზარმაზარი დისპერსია და არა მიზნის ერთიანობა, რომელიც აუცილებელია ორგანიზაციის წარმატებისთვის.

მისია დეტალურად აღწერს ფირმის სტატუსს და იძლევა მიმართულებას და ხელმძღვანელობას სხვადასხვა ორგანიზაციულ დონეზე მიზნებისა და სტრატეგიების განსაზღვრისათვის. ორგანიზაციის მისიის განცხადება უნდა შეიცავდეს შემდეგს:

• 1. ფირმის მისია მისი ძირითადი სერვისების ან პროდუქტების, მისი ძირითადი ბაზრებისა და ძირითადი ტექნოლოგიების თვალსაზრისით. მარტივად რომ ვთქვათ, რა ბიზნეს საქმიანობას ეწევა ფირმა?
• 2. კომპანიასთან მიმართებაში არსებული გარე გარემო, რომელიც განსაზღვრავს კომპანიის მუშაობის პრინციპებს.
• 3. ორგანიზაციული კულტურა. რა ტიპის სამუშაო კლიმატი არსებობს კომპანიაში? რა ტიპის ადამიანებს იზიდავს ეს კლიმატი?
• 2) მიზნის დასახვა

კომპანიის მასშტაბით მიზნები ჩამოყალიბებულია და ჩამოყალიბებულია ორგანიზაციის საერთო მისიისა და განსაზღვრული ღირებულებებისა და მიზნების საფუძველზე, რომლებზეც ორიენტირებულია უმაღლესი მენეჯმენტი. ორგანიზაციის წარმატებაში ჭეშმარიტად წვლილისთვის, მიზნებს უნდა ჰქონდეს მთელი რიგი მახასიათებლები:

პირველ რიგში, მიზნები უნდა იყოს კონკრეტული და გაზომვადი. თავისი მიზნების კონკრეტული, გაზომვადი ტერმინებით გამოხატვით, მენეჯმენტი ქმნის მკაფიო საცნობარო ჩარჩოს შემდგომი გადაწყვეტილებებისა და პროგრესის შესაფასებლად. საშუალო მენეჯერებს ექნებათ სახელმძღვანელო მითითებები, რათა გადაწყვიტონ, მეტი ძალისხმევა უნდა დაეთმოს თუ არა თანამშრომლების მომზადებას და განვითარებას. ასევე ადვილი იქნება იმის დადგენა, თუ რამდენად კარგად მუშაობს ორგანიზაცია თავისი მიზნების მისაღწევად.

მეორეც, მიზნები დროზე ორიენტირებული უნდა იყოს. კონკრეტული საპროგნოზო ჰორიზონტი ეფექტური მიზნების კიდევ ერთი მახასიათებელია. აუცილებელია ზუსტად განისაზღვროს არა მხოლოდ რისი მიღწევა სურს ორგანიზაციას, არამედ ზოგადად, როდის უნდა მიაღწიოს შედეგს. მიზნები, როგორც წესი, დასახულია ხანმოკლე ან ხანმოკლე პერიოდის განმავლობაში.

მესამე, მიზანი უნდა იყოს მიღწევადი ორგანიზაციის მუშაობის გასაუმჯობესებლად. მიზნის დასახვა, რომელიც აღემატება ორგანიზაციის შესაძლებლობებს, არასაკმარისი რესურსების ან გარე ფაქტორების გამო, შეიძლება გამოიწვიოს დამღუპველი შედეგები.

დაბოლოს, ეფექტიანი რომ იყოს, ორგანიზაციის მიზნები უნდა იყოს ურთიერთდამხმარე: ერთი მიზნის მისაღწევად საჭირო მოქმედებები და გადაწყვეტილებები არ უნდა შეაფერხოს სხვა მიზნების მიღწევაში.

3) გარე გარემოს შეფასება და ანალიზი

მისიის და მიზნების დადგენის შემდეგ მენეჯმენტმა უნდა დაიწყოს სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესის დიაგნოსტიკური ეტაპი. პირველი ნაბიჯი არის გარე გარემოს შესწავლა. მენეჯერები აფასებენ გარე გარემოს სამი პარამეტრის მიხედვით:

• 1. შეაფასეთ ცვლილებები, რომლებიც გავლენას ახდენს მიმდინარე სტრატეგიის სხვადასხვა ასპექტზე. მაგალითად, სარაკეტო საწვავის ფასების ზრდამ ავიაკომპანიებს სხვადასხვა პრობლემები შეუქმნა. ამ უკანასკნელმა მუდმივად უნდა შეაფასოს საწვავის ფასების ტენდენციები, როგორც სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესის ნაწილი.
• 2. დაადგინეთ რომელი ფაქტორები უქმნის საფრთხეს კომპანიის ამჟამინდელ სტრატეგიას. კონკურენტების საქმიანობის მონიტორინგი საშუალებას აძლევს მენეჯმენტს მოემზადოს პოტენციური საფრთხეებისთვის.
• 3. განსაზღვრეთ რომელი ფაქტორები წარმოადგენენ უფრო დიდ შესაძლებლობებს კომპანიის მასშტაბით მიზნების მისაღწევად გეგმის კორექტირებით.

გარემოს ანალიზი არის პროცესი, რომლითაც სტრატეგიული დამგეგმავები აკონტროლებენ ორგანიზაციის გარე ფაქტორებს, რათა დაადგინონ ფირმის შესაძლებლობები და საფრთხეები.

გარე გარემოს ანალიზი ხელს უწყობს მნიშვნელოვანი შედეგების მიღებას. ის ორგანიზაციას აძლევს დროს შესაძლებლობათა პროგნოზირებისთვის, დრო საგანგებო სიტუაციის გეგმის შესაქმნელად, დრო, რათა განავითაროს ადრეული გაფრთხილების სისტემა შესაძლო საფრთხეების წინააღმდეგ და დრო შეიმუშაოს სტრატეგიები, რომლებსაც შეუძლიათ წინა საფრთხეები ნებისმიერ მომგებიან შესაძლებლობებად აქციოს.

საფრთხეები და შესაძლებლობები ორგანიზაციის წინაშე შეიძლება ზოგადად დაიყოს შვიდ სფეროდ. ეს სფეროებია ეკონომიკა, პოლიტიკა, ბაზარი, ტექნოლოგია, კონკურენცია, საერთაშორისო ურთიერთობები და სოციალური ქცევა.

4) ორგანიზაციის შიდა ძლიერი და სუსტი მხარეების მენეჯმენტის კვლევა.

შემდეგი გამოწვევა მენეჯმენტის წინაშე იქნება იმის დადგენა, აქვს თუ არა ფირმას შიდა ძალა ისარგებლოს გარე შესაძლებლობებით და ასევე გამოავლინოს შიდა სისუსტეები, რამაც შეიძლება გაართულოს გარე საფრთხეებთან დაკავშირებული პრობლემები. შიდა პრობლემების დიაგნოსტიკის პროცესს მენეჯმენტის კვლევა ეწოდება.

მენეჯმენტის კვლევა არის ორგანიზაციის ფუნქციური სფეროების მეთოდური შეფასება, რომელიც შექმნილია მისი სტრატეგიული ძლიერი და სუსტი მხარეების დასადგენად.

5) სტრატეგიული ალტერნატივების შესწავლა

მას შემდეგ, რაც მენეჯმენტი დააბალანსებს გარე საფრთხეებს და შესაძლებლობებს შიდა ძლიერი და სუსტი მხარეებით, მას შეუძლია განსაზღვროს სტრატეგია, რომელიც უნდა დაიცვას. ორგანიზაციას აქვს ოთხი ძირითადი სტრატეგიული ალტერნატივა: შეზღუდული ზრდა, ზრდა, შეკუმშვა და ამ სამი სტრატეგიის კომბინაცია.

6) სტრატეგიის არჩევანი

მას შემდეგ, რაც მენეჯმენტი განიხილავს ხელმისაწვდომ სტრატეგიულ ალტერნატივებს, ის მიმართავს კონკრეტულ სტრატეგიას. მიზანია შეარჩიოს სტრატეგიული ალტერნატივა, რომელიც მაქსიმალურად გაზრდის ორგანიზაციის გრძელვადიან შესრულებას. მიუხედავად იმისა, რომ საერთო სტრატეგიის არჩევანი არის როგორც უფლება, ისე პასუხისმგებლობა უმაღლესი მენეჯმენტისთვის, საბოლოო არჩევანი დიდ გავლენას ახდენს მთელ ორგანიზაციაზე. ეფექტური სტრატეგიული არჩევანის გასაკეთებლად, უფროს აღმასრულებლებს უნდა ჰქონდეთ მკაფიო, საერთო ხედვა ფირმის და მისი მომავლის შესახებ. სტრატეგიული არჩევანი უნდა იყოს გარკვეული და ცალსახა. კონკრეტული არჩევანისადმი ერთგულება ხშირად ზღუდავს სამომავლო სტრატეგიას, ამიტომ გადაწყვეტილება უნდა ექვემდებარებოდეს ფრთხილად შემოწმებას და შეფასებას.

სტრატეგიული გეგმის შემუშავება მოიცავს შემდეგ ეტაპებს:

• - საწარმოს გრძელვადიანი განვითარების მიზნების ჩამოყალიბება და მათი დაყოფა ამოცანების ერთობლიობაში;
• - საწარმოს გრძელვადიანი განვითარების კონცეფციის დასაბუთება, დასახული მიზნის მიღწევის უზრუნველყოფა;
• - საწარმოს განვითარების გრძელვადიანი პროგნოზების განსაზღვრა გარე გარემოს შეცვლის სხვადასხვა ვარიანტებით და შიდა პოტენციალის შეცვლის შესაძლებლობების მიხედვით;
• - საწარმოს სტრატეგიული განვითარების გეგმის მიმართულებებისა და ინდიკატორების დასაბუთება, მათ შორის საინვესტიციო ან სამეწარმეო პროექტის ბიზნეს გეგმები.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ თითოეული ეს ეტაპი.

1 ეტაპი- ძალიან მნიშვნელოვანია საწარმოს გრძელვადიანი განვითარების მიზნების ჩამოყალიბება, რადგან მიზნის დასაბუთებისას მოსალოდნელია საწარმოს საქმიანობის გრძელვადიანი შედეგები, ყალიბდება საწარმოს განვითარების ყველაზე ზოგადი მითითებები და მისია. .

მიზნის დასაბუთების ძირითადი წესები:

• - უნდა იყოს კონკრეტული და გასაგები (მიზნის გაზომვა);
• - მიღწევადი უნდა იყოს უახლოეს მომავალში (რეალისტური მიზანი);
• - შეიძლება დაიყოს ამოცანების ერთობლიობად, რომელიც უზრუნველყოფს მიზნის მიღწევას, ანუ შეძლოს „მიზნების ხის“ აშენება (მიზნებისა და ამოცანების შედარება);
• - გრძელვადიან პერსპექტივაში უნდა აფორმირებდეს საწარმოს მისიას (მთავარი ფუნქციონალური მიზანი) (მიზნის სპეციფიკა).

მიზანი ჩამოყალიბებულია უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ და წინასწარ განსაზღვრავს ძალისხმევის კონცენტრაციას მის განხორციელებაზე. მიზნების განსაზღვრის მნიშვნელობა განპირობებულია იმით, რომ ისინი:

• - წარმოადგენენ დაგეგმვის, მართვის, ორგანიზების, კოორდინაციისა და კონტროლის საფუძველს;
• - განსაზღვროს ბიზნესის კეთების პერსპექტივები;
• - ემსახურება როგორც სახელმძღვანელო საწარმოს იმიჯის ჩამოყალიბებაში.

არსებობს რვა ძირითადი სივრცე, რომლის ფარგლებშიც საწარმო განსაზღვრავს თავის მიზნებს:

• 1. საბაზრო პოზიცია (წილი და კონკურენტუნარიანობა).
• 2. საწარმოო პროცესებისა და პროდუქციისა და მომსახურების რეალიზაციის ინოვაციურობა.
• 3. საწარმოს მომგებიანობა.
• 4. რესურსზე ინტენსიური პროდუქტები და სერვისები და რესურსების დამატებითი მოზიდვის შესაძლებლობა.
• 5. მენეჯმენტის მობილურობა: ორგანიზაციული სტრუქტურები, ურთიერთქმედების ფორმები და მეთოდები, მოტივაცია და ა.შ.
• 6. პერსონალის საკვალიფიკაციო შემადგენლობა და მისი შეცვლის შესაძლებლობა.
• 7. ცვლილებების სოციალური შედეგები და მათი გავლენა საწარმოს განვითარების დონეზე.
• 8. მიზნის რაოდენობრივი განსაზღვრის უნარი. ჩამოყალიბებული მიზანი იყოფა ამოცანების კომპლექტში, შემდეგ ამოცანები დეტალურად ხდება აქტივობებად, რომლებიც მითითებულია სამიზნე სტანდარტებში და ინდიკატორებში, რომლებიც განსაზღვრავენ საწარმოს იდეალურ მომავალ მდგომარეობას. სამიზნე დაშლის მაგალითი ნაჩვენებია ნახ. 4.

ბრინჯი. 4. „მიზნის ხის“ აგების მაგალითი

• მე-2 ეტაპი.გრძელვადიანი განვითარების კონცეფციის დასაბუთება. კონცეფცია, როგორც საწარმოს პერსპექტივების შესახებ შეხედულებების სისტემა, ეფუძნება სამომავლო შესაძლებლობებსა და რისკებს და ასევე ეყრდნობა მომავლის რესურსულ პოტენციალს (ტექნოლოგია, აღჭურვილობა, პერსონალი და ა.შ.). ამ მიზნის განხორციელება გულისხმობს კონცეფციის დასაბუთებისას სამი ძირითადი პირობის გათვალისწინებას:
  • - ეკონომიკური ურთიერთობების სტაბილურობა როგორც საწარმოს შიგნით, ასევე გარე გარემოში;
  • - საწარმოს ეფექტურობა მისი განვითარების ყველა ეტაპზე;
  • - სტრატეგიული მიმართულებების ინოვაციურობა.

საწარმოს განვითარების კონცეფციის განსაზღვრის ეს პირობები ეფუძნება სამ ძირითად მიდგომას:

• - პროდუქციისა და მომსახურების წარმოებისა და გაყიდვის ხარჯების მინიმიზაცია და ამის საფუძველზე კონკურენტული უპირატესობების ჩამოყალიბება ძალიან დაუცველი სტრატეგიაა, განსაკუთრებით საწარმოებისთვის;
• - სპეციალიზაციის მაღალი დონე და, ამის საფუძველზე, პროდუქციისა და მომსახურების ხარისხის მახასიათებლების ზრდა - ძირითადი სერვისის ან პროდუქტის გამოყოფა დაკავშირებული და დამატებითი სერვისების შემდგომი დივერსიფიკაციით, რაც უზრუნველყოფს "სინერგიის" ეფექტს. პროდუქციისა და მომსახურების წარმოების, პოპულარიზაციისა და რეალიზაციის სისტემის სირთულე და ურთიერთდახმარება;
• - მხოლოდ ერთი ბაზრის სეგმენტის გათვლილი, მისი საჭიროებების შესწავლა და მათი მაქსიმალური დაკმაყოფილების სპეციალიზაცია.

ამის საფუძველზე გამოიყოფა ძირითადი კონცეპტუალური სტრატეგიების ოთხი ჯგუფი:

• - კონცენტრირებული ზრდის სტრატეგია - მოიცავს ბაზარზე პოზიციების გაძლიერების გეგმებს; არსებული საქონლისა და მომსახურების ახალი ბაზრების ძიება; არსებულ ბაზარზე გასაყიდი პროდუქტის ან მომსახურების მოდერნიზაცია;
• - ზრდის სტრატეგია სტრუქტურების რაოდენობის გაზრდით (ინტეგრირებული ზრდა), მათ შორის საწარმოების ჰორიზონტალური გაერთიანება იმავე ბაზრის სეგმენტში, წარმოებაში ან გაყიდვებში (იგივე პროფილის საწარმოთა ქსელის შექმნა); ვერტიკალური შერწყმა წარმოება-დისტრიბუცია-გაყიდვის ჯაჭვის გასწვრივ, განხორციელებული სხვადასხვა ორგანიზაციულ და სამართლებრივ პირობებში; ეკონომიკის სხვადასხვა სექტორის საწარმოების კონგლომერატული გაერთიანება საქმიანობის დივერსიფიკაციის მიზნით);
• - ახალი საქონლისა და მომსახურების წარმოების გზით დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგია;
• - შემცირების სტრატეგია - გულისხმობს ლიკვიდაციის გეგმას, სადაც ბიზნესი ვერ ახორციელებს არსებულ ბიზნესს, ამიტომ ის ყიდის მთელ ბიზნესს ან მის ნაწილს.

გარდა ამისა, საწარმოს სტრატეგიები იყოფა დონეებად:

• - კორპორატიული - გულისხმობს ბაზარზე პოზიციების განმტკიცებას, კორპორატიული ინტერესებისა და მიზნების, კულტურის ჩამოყალიბებას;
• - ბიზნესი (ბიზნეს სტრატეგია) - შემუშავებული საქმიანობის სახეებისა და სფეროების მიხედვით კორპორატიული სტრატეგიის საფუძველზე;
• - ფუნქციონალური - მენეჯერული, ანუ ბიზნეს სტრატეგიების განხორციელების ეფექტური მენეჯმენტის უზრუნველსაყოფად მიდგომების დასაბუთება;
• - ოპერატიული - მოიცავს ლოგისტიკის, კომერციის, წარმოებისა და გაყიდვების სტრატეგიას, რაც უზრუნველყოფს ბიზნეს სტრატეგიის განხორციელებას.
• მე-3 ეტაპი.საწარმოს გრძელვადიანი განვითარების პროგნოზების შემუშავება (მინიმუმ სამი ვარიანტი). საწარმოს განვითარების პროგნოზირება ითვალისწინებს ცვლილებებს გარე გარემოში, რაც გულისხმობს:
  • - ბაზრის პოტენციალის და მისი პირობების განსაზღვრა;
  • - პროდუქტებისა და სერვისების ხარისხის საჭიროებების ცვლილება;
  • - შინამეურნეობის შემოსავლის ზრდა და მისი გამოყენების სფეროები (როგორც ზრდის ფაქტორი);

შიდა გარემოს ცვლილება:

• - წარმოების მოცულობისა და პროდუქციისა და მომსახურების გაყიდვების ზრდა;
• - რესურსების პოტენციალის ხარისხობრივი და რაოდენობრივი ცვლილებები;
• - საწარმოს კონკურენტუნარიანობა და მდგრადობა.

პროგნოზირება შეიძლება განხორციელდეს ტრენდული მოდელების, სამიზნე სტანდარტების, ეკონომიკურ-მათემატიკური, სიმულაციური და ქსელური მოდელირების გამოყენებით.

პრაქტიკული მოდელირების ამოცანებია:

• - საწარმოს შიგნით და მის ფარგლებს გარეთ არსებული ეკონომიკური მდგომარეობის ანალიზი და პროგნოზირება;
• - გაყიდვების ბაზრებისა და ლოგისტიკის ანალიზი და პროგნოზირება;
• - დაგეგმილი გადაწყვეტილებების მომზადება საწარმოს შემდგომ საქმიანობასთან დაკავშირებით.

თითოეული მეთოდი აწარმოებს პროგნოზის საკუთარ ვერსიას, რომელიც შემდგომში შედარებულია, გაანალიზებულია, ფასდება საწარმოს სხვადასხვა ვარიანტების განვითარების შესაძლებლობის თვალსაზრისით და განისაზღვრება საპროგნოზო ინდიკატორების კონტროლირებადი ხარისხი. უნდა იყოს მინიმუმ სამი საპროგნოზო ვარიანტი: მინიმალური, მაქსიმალური და ყველაზე სავარაუდო.

მიზანშეწონილია პროგნოზების შემუშავება იმ პერიოდებისთვის, რომლებიც აღემატება გრძელვადიანი (სტრატეგიული) გეგმის პერიოდებს.

მე-4 ეტაპი. გრძელვადიანი გეგმის შემუშავება გულისხმობს ყველაზე ეფექტური და რეალისტური საპროგნოზო ვარიანტის შეფასებას და შერჩევას და მის დაზუსტებას. გრძელვადიან პერსპექტივაში, მიზნები და სტრატეგიები გამოიხატება დაგეგმილ ინდიკატორებსა და ამოცანებში (აგრეგატული ფორმით, ზოგჯერ მაქსიმალური მნიშვნელობებით).

გრძელვადიანი (სტრატეგიული) გეგმების სპექტრი მოიცავს:

• 1. კომპანიის მასშტაბით კონსოლიდირებული სტრატეგიული გეგმა:
  • - კომპანიის მასშტაბით ბიზნეს პორტფელი, რომელიც განსაზღვრავს პერსპექტივებს ბიზნესის ტიპისა და საწარმოს საქმიანობის სფეროების მიხედვით;
  • - საწარმოს განვითარების სტრატეგიები და ძირითადი ინდიკატორები დასახული მიზნებისა და საპროგნოზო გათვლების გათვალისწინებით;
  • - სტრატეგიული გარდაქმნების გეგმა (ცვლილებები საქმიანობის სახეებსა და ობიექტებში; საწარმოთა ქსელის შექმნა და ა.შ.).
• 2. გეგმები ბიზნესის ტიპის მიხედვით:
  • - ბიზნეს პორტფელი ბიზნესის ტიპისა და საქმიანობის სფეროების მიხედვით;
  • - ბიზნესის სახეობების განვითარების ძირითადი მაჩვენებლები;
  • - ახალი პროდუქტებისა და ტექნოლოგიების გეგმები.
• 3. საწარმოს ფუნქციური სფეროების განვითარების სტრატეგიული გეგმები:
  • - კომერციული საქმიანობა;
  • - წარმოების განვითარება;
  • - ლოჯისტიკის განვითარება;
  • - საქმიანობის რთული ფუნქციური სფეროების განვითარება (მარკეტინგი, პერსონალი და ა.შ.).
• 4. საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურისა და სამართლებრივი ფორმის გაუმჯობესების გეგმა:
  • - საწარმოს, როგორც იურიდიული პირის რეორგანიზაციის გეგმა (გადაწყვეტილ ამოცანებში ცვლილებების, ეკონომიკური საქმიანობის მოცულობის და სტრუქტურის გათვალისწინებით);
  • - საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის რეინჟინერია (რედიზაინი):
  • 5. მართვის სისტემის (მენეჯმენტის) გაუმჯობესების გეგმები:
  • - მმართველი პერსონალის განთავსება და რეზერვი;
  • - პერსონალის განვითარება;
  • - ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის გაუმჯობესება;
  • - პერსონალის წახალისების სისტემის გაუმჯობესება;
  • - მართვის საინფორმაციო სისტემის განვითარება.

თითოეული საწარმოსთვის სტრატეგიული (გრძელვადიანი) გეგმების ეს სავარაუდო სია მითითებულია საწარმოს მიზნისა და განვითარების სტრატეგიის, აგრეთვე მისი საქმიანობის სამომავლო პირობების დამახასიათებელი ინფორმაციის სისრულისა და სანდოობის გათვალისწინებით.

სტრატეგიული გეგმის პროექტი განსახილველად წარედგინება აქციონერთა საერთო კრებას ან სხვა მართვის ორგანოებს, სადაც იგი განიხილება საწარმოს საქმიანობის ზოგად მიმართულებად. მიზანშეწონილია დისკუსიაში ჩართოთ რიგითი თანამშრომლები, რათა მონაწილეობა მიიღონ საქმიანობის ყველაზე პერსპექტიული სფეროების განვითარებაში. უმაღლესი მმართველი ორგანოს მიერ დამტკიცებული სტრატეგიული გეგმა იძენს დირექტიულ ხასიათს და ხორციელდება ეტაპობრივად, ძირითადად, მიმდინარე გეგმებში სტრატეგიული ინდიკატორების ჩართვით და მათი განხორციელების უზრუნველსაყოფად.

მიმდინარე დაგეგმვა არის მოკლევადიანი სტრატეგია, რომელიც ახორციელებს გრძელვადიან (სტრატეგიულ) გეგმას. მიმდინარე გეგმას ამუშავებს:

• o სტრატეგიული გეგმის შემუშავებაში;
• o როგორც წესი, მენეჯმენტის ყველა დონეზე;
• o სტრატეგიულ გეგმასთან შედარებით უფრო მოკლე დროით;
• o სტრატეგიის განხორციელების შედეგების განსაზღვრა უფრო მოკლე დროში.

გეგმების სისტემაში (სტრატეგიული და მიმდინარე) სტრატეგიის განხორციელება ნიშნავს:

• o საწარმოს მიმდინარე სამუშაო გეგმების ინდიკატორების განსაზღვრა მათი სტრატეგიული ღირებულებების გათვალისწინებით;
• o დაგეგმილი ინდიკატორების განხორციელების პროცედურების ფორმირება მათთვის კონკრეტული რესურსების განსაზღვრით, საწარმოს თითოეული განყოფილებისთვის ამოცანების ნაკრების დასაბუთებით;
• o მოქმედებების დაგეგმვა და კალენდარული გეგმებისა და გრაფიკების შემუშავება;
• o სტრატეგიული და მიმდინარე გეგმების განხორციელების პროგრესის მონიტორინგი.

ამრიგად, სტრატეგიული (გრძელვადიანი) გეგმების განხორციელება გულისხმობს მათ ურთიერთკავშირს მიმდინარე გეგმებთან და სხვადასხვა დროის ჰორიზონტის მქონე საწარმოში დაგეგმვის სისტემის ჩამოყალიბებას.

ტესტის კითხვები და დავალებები

• 1. რა პრობლემებს წყვეტს სტრატეგიული დაგეგმვა საწარმოში?
• 2. რა ძირითადი დაგეგმვის მეთოდები გამოიყენება საწარმოს განვითარების სტრატეგიის შემუშავებისას?
• 3. დაასახელეთ სტრატეგიების სახეები და მათი მახასიათებლები.
• 4. აღწერეთ სტრატეგიული გეგმის შემუშავების საფეხურები.
• 5. როგორ არის ორგანიზებული სტრატეგიული გეგმის ამოცანების შესრულება?