Jakie są sposoby organizowania kultury. Kultura organizacyjna

Istota kultury organizacyjnej: podstawowe pojęcia i składowe. Definicja pojęcia kultury organizacyjnej. Funkcje i właściwości kultury organizacyjnej

W wąskim znaczeniu kultura to życie duchowe ludzi, zbiór norm etycznych, zasad, zwyczajów i tradycji, uzyskanych w procesie wychowania i edukacji. W tym sensie mówi się o kulturze moralnej, estetycznej, politycznej, codziennej, zawodowej, humanitarnej, naukowej i technicznej.

W szerokim znaczeniu tego słowa kultura obejmuje wyniki działalności ludzi w postaci budynków, technologii, ustawodawstwa, uniwersalnych wartości i instytucji społecznych. W słowniku jest to: „społeczny system funkcjonalnie użytecznych form aktywności, zorganizowany za pomocą norm i wartości, zakorzeniony w praktyce społecznej i świadomości społeczeństwa. Kulturę w społeczeństwie reprezentują przedmioty materialne, instytucje społeczne (instytucje, tradycje) oraz wartości duchowe.

Organizacja – (z późn. na przykład służba zatrudnienia); 2) porządek wewnętrzny, spójność interakcji w odniesieniu do autonomicznych części systemu, wynikająca z jego struktury; 3) jedna z ogólnych funkcji zarządzania, zespół procesów i (lub) działań prowadzących do powstania i poprawy relacji między częściami całości (elementami strukturalnymi systemu).

Kultura organizacyjna:

Kultura organizacyjna to zbiór przekonań, postaw, norm zachowania i wartości wspólnych dla wszystkich pracowników organizacji. Nie zawsze mogą być jasno wyrażone, ale przy braku bezpośrednich instrukcji określają sposób działania i interakcji ludzi oraz znacząco wpływają na postęp pracy (Michael Armstrong);

Kultura organizacyjna – zespół podstawowych przekonań, samodzielnie ukształtowanych, wyuczonych lub rozwijanych przez określoną grupę w miarę uczenia się rozwiązywania problemów związanych z przystosowaniem się do środowiska zewnętrznego i integracją wewnętrzną, które okazały się na tyle skuteczne, że można je uznać za wartościowe, oraz przekazywali zatem nowym członkom właściwe postrzeganie obrazu, myślenie i postawy wobec konkretnych problemów (Edgar Shane);

Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dla ich zachowań i działań. Te orientacje na wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego (OS Vikhansky i A.I. Naumov);

Kultura organizacyjna to przestrzeń społeczno-ekonomiczna będąca częścią przestrzeni społecznej społeczeństwa zlokalizowanej w firmie, w ramach której interakcja pracowników odbywa się na podstawie wspólnych idei, idei i wartości, które określają cechy ich pracy życia i decydują o wyjątkowości filozofii, ideologii i praktyki zarządzania tą firmą.

Znaczenie kultury organizacyjnej dla pomyślnego funkcjonowania firmy jest powszechnie uznawane w całym cywilizowanym świecie. Bez wyjątku wszystkie odnoszące sukcesy firmy stworzyły i utrzymują silną kulturę organizacyjną, która jest najbardziej spójna z celami i wartościami firmy i wyraźnie odróżnia jedną firmę od drugiej. Silna kultura pomaga w procesie powstawania dużych firm.

Główne cechy kultury organizacyjnej:

Kultura organizacyjna- zespół wartości materialnych, duchowych, społecznych tworzonych i tworzonych przez pracowników firmy w toku ich pracy i odzwierciedlających wyjątkowość, indywidualność tej organizacji.

W zależności od etapu rozwoju firmy wartości mogą występować w różnych formach: w postaci założeń (na etapie aktywnego poszukiwania własnej kultury), przekonań, postaw i orientacji wartościowych (gdy kultura rozwinęła się w główne), normy zachowania, zasady komunikacji i standardy pracy (przy w pełni rozwiniętej kulturze).

Rozpoznawane są najważniejsze elementy kultury: wartości, misja, cele firmy, kodeksy i normy postępowania, tradycje i rytuały.

Wartości i elementy kultury nie wymagają dowodu, są brane za pewnik, przekazywane z pokolenia na pokolenie, tworząc korporacyjnego ducha firmy, odpowiadającego jej idealnym aspiracjom.

Większość interpretacji opiera się na rozumieniu szeroko rozumianej kultury.

Kultura korporacyjna- system wartości materialnych i duchowych, wzajemnie oddziałujących na siebie przejawów, tkwiący w danej korporacji, odzwierciedlający jej indywidualność i postrzeganie siebie i innych w środowisku społecznym i materialnym, przejawiający się w zachowaniu, interakcji, postrzeganiu siebie i otoczenia (AV Spivak).

Pojęcie kultury organizacyjnej ma większy sens, gdy mówimy o firmie, firmie, organizacji. W końcu nie każda organizacja jest korporacją. Oznacza to, że pojęcie „kultury organizacyjnej” jest szersze niż pojęcie „kultury korporacyjnej”.

Funkcje OK:

Funkcja bezpieczeństwa jest stworzenie bariery chroniącej organizację przed niepożądanymi wpływami zewnętrznymi. Realizowana jest poprzez różne zakazy, „tabu”, restrykcyjne normy.

Funkcja integrująca kształtuje poczucie przynależności do organizacji, dumę z niej, chęć przyłączenia się do niej osób z zewnątrz. Ułatwia to rozwiązywanie problemów kadrowych.

Funkcja regulacji wspiera niezbędne zasady i normy postępowania członków organizacji, ich relacje, kontakty ze światem zewnętrznym, co jest gwarancją jej stabilności, ogranicza możliwość niepożądanych konfliktów.

funkcja adaptacyjna ułatwia wzajemną adaptację ludzi do siebie i do organizacji. Realizuje się to poprzez ogólne normy zachowania, rytuały, rytuały, poprzez które prowadzona jest również edukacja pracowników. Uczestnicząc we wspólnych zajęciach, wyznając te same sposoby zachowania itp., ludzie łatwiej nawiązują ze sobą kontakty.

Funkcja orientacji kultura kieruje działaniami organizacji i jej uczestników we właściwym kierunku.

Funkcja motywacyjna stwarza w tym celu niezbędne zachęty.

Funkcja obrazowania organizacji, czyli jej wizerunku w oczach innych. Wizerunek ten jest wynikiem mimowolnej syntezy przez ludzi poszczególnych elementów kultury organizacji w nieuchwytną całość, co jednak ma ogromny wpływ zarówno na stosunek emocjonalny, jak i racjonalny do niej.

Właściwości OK:

Dynamizm. W swoim ruchu kultura przechodzi przez etapy powstawania, formowania, utrzymywania, rozwoju i doskonalenia, ustania (wymiany). Każdy etap ma swoje własne „problemy wzrostu”, co jest naturalne dla systemów dynamicznych. Różne kultury organizacyjne wybierają własne sposoby ich rozwiązywania, mniej lub bardziej skuteczne. Tę właściwość kultury organizacyjnej w kształtowaniu kultury uwzględnia zasada historyczności.

Konsystencja to druga pod względem ważności właściwość wskazująca, że ​​kultura organizacyjna jest dość złożonym systemem, który łączy poszczególne elementy w jedną całość, kierując się określoną misją w społeczeństwie i jego priorytetami. Tę właściwość kultury organizacyjnej w kształtowaniu kultury uwzględnia zasada spójności.

Strukturyzacja elementów składowych. Elementy składające się na kulturę organizacyjną są ściśle ustrukturyzowane, hierarchicznie podporządkowane i mają swój własny stopień istotności i priorytetu.

OK ma własność względności, ponieważ nie jest „rzeczą samą w sobie”, ale stale koreluje swoje elementy, zarówno z własnymi celami, jak i z otaczającą rzeczywistością, innymi kulturami organizacyjnymi, jednocześnie zauważając swoje mocne i słabe strony, przeglądając i poprawiając pewne parametry.

Niejednorodność. W ramach kultury organizacyjnej może istnieć wiele kultur lokalnych, odzwierciedlających zróżnicowanie kulturowe na różnych poziomach, działach, oddziałach, grupach wiekowych, grupach narodowych i tak dalej. zwane subkulturami.

rozdzielność to kolejna ważna cecha kultury organizacyjnej. Każda kultura organizacyjna istnieje i rozwija się skutecznie tylko dzięki temu, że jej postulaty, normy i wartości są podzielane przez załogę. Stopień separacji określa siłę oddziaływania kultury na pracowników. Im wyższy stopień podzielności, tym bardziej znaczący i silniejszy wpływ na zachowanie personelu w organizacji mają normy i wartości, cele, kodeksy i inne strukturalne elementy kultury organizacyjnej.

właściwość adaptacyjności Kultura organizacyjna polega z jednej strony na jej zdolności do zachowania stabilności i przeciwstawiania się negatywnym wpływom, az drugiej strony do organicznego wtapiania się w pozytywne zmiany bez utraty efektywności.

Oznaki kultury organizacyjnej firmy:

kultura organizacji jest społeczna, ponieważ wielu pracowników przedsiębiorstwa wpływa na jej kształtowanie;

kultura organizacji reguluje zachowania członków zespołu, wpływając tym samym na relacje między współpracownikami;

kulturę organizacji tworzą ludzie, czyli jest wynikiem ludzkich działań, myśli, pragnień;

kultura organizacji jest świadomie lub nieświadomie akceptowana przez wszystkich pracowników;

kultura organizacji jest pełna tradycji, ponieważ przechodzi pewien historyczny proces rozwoju;

kultura organizacji jest poznawalna;

kultura organizacji może się zmieniać;

kultury organizacji nie da się ogarnąć jednym podejściem, gdyż jest ona wielopłaszczyznowa iw zależności od zastosowanej metody za każdym razem objawia się w nowy sposób;

kultura firmy jest wynikiem i procesem, podlega ciągłemu rozwojowi.

Metody badania kultury organizacyjnej firmy (strategie badania):

strategia holistyczna - terenowe metody badania sytuacji poprzez rzeczywiste zanurzenie się w niej;

strategia metaforyczna (lingwistyczna) – strategia polegająca na badaniu dokumentalno-językowego arsenału komunikacji i komunikacji pracowników, ich bohaterów i antybohaterów firmy;

Strategia ilościowa polega na wykorzystaniu ankiet, kwestionariuszy, wywiadów i innych metod kwantyfikujących określone przejawy kultury.

W wyniku przestudiowania rozdziału student musi:

wiedzieć

• istota i treść pojęcia „kultura organizacyjna”, jej główne elementy, zewnętrzne i wewnętrzne czynniki wpływające na jej kształtowanie;
• rodzaje kultur organizacyjnych, zagraniczne i krajowe doświadczenia ich praktycznego wdrażania;
• istota i cechy pojęć „wartość”, „storytelling”, „antropologia organizacyjna”, „motywacja”, „przywództwo”, ich rola w kulturze organizacyjnej;

być w stanie

• definiować i formułować wartości organizacyjne, zasady, normy postępowania zgodnie z misją i celami strategicznymi organizacji;
• wybierać i wykorzystywać różne rodzaje antropologii organizacyjnej i opowiadania historii do rozwijania kultury organizacyjnej;
• identyfikować i rozwijać motywację jednostki w procesie kształtowania, utrzymywania i zmiany kultury organizacyjnej;

własny

• nowoczesne metody gromadzenia, przetwarzania i analizowania informacji dla interpretacji bazy wartości kultury;
• metody analizy antropologicznych cech społeczno-kulturowych środowiska wewnętrznego i zewnętrznego organizacji;
• środki i metody opowiadania historii dla kształtowania kultury organizacyjnej;
• umiejętności uzasadnienia metod motywowania osoby niezbędnych do realizacji wartości organizacyjnych.

Kultura organizacyjna: istota, elementy, modele, typy

Znaczenie kultury jako jednej z kluczowych cech organizacyjnych wpływających na efektywność zarządzania przedsiębiorstwem stale rośnie. Będąc w zarządzaniu za granicą już w latach 80. zrozumienie, że w kulturze czai się ogromna siła, w Rosji świadomość istotnej roli, jaką kultura organizacyjna odgrywa w efektywności działania firmy i konkurencyjności, zaczęła pojawiać się później, począwszy od końca lat 90.

Kultura organizacyjna to system wartości, przekonań, zasad i norm zachowań przyjętych w organizacji i podzielanych przez jej pracowników. Ważną częścią kultury organizacyjnej jest kultura biznesowa, która obejmuje zasady i przepisy biznesowe, etykę biznesową, etykietę biznesową i komunikację biznesową.

Jak pokazuje praktyka międzynarodowa, firmy, którym udaje się stworzyć silną kulturę organizacyjną, osiągają wyższą produktywność i efektywność w swoich działaniach. Z badań amerykańskich naukowców wynika, że ​​wzmacnianiu kultury organizacyjnej bez zmiany innych rzeczy, jakimi są równe warunki pracy, często towarzyszy wzrost produktywności pracowników o 15–25%. Wiele firm o słabych i sprzecznych kulturach osiąga słabe wyniki na rynku i przegrywa z konkurencją.

Jeśli do niedawna uważano, że w walce konkurencyjnej wygrywa najsilniejszy, a wysiłki menedżerów kierowane były na najlepszy firma, teraz konkurencyjne wysiłki są ukierunkowane na stanie się jedyny w swoim rodzaju Spółka. Zgodnie z teorią zasobową o wyjątkowej konkurencyjności firmy w długookresowym planie strategicznym mogą świadczyć charakterystyczne cechy jej zasobów. znany cztery kryteria zaproponowane przez D. Barneya do oceny strategicznych zasobów, dzięki którym można osiągnąć długoterminową, trwałą przewagę konkurencyjną: muszą być cenny, rzadki, wyjątkowy, niezastąpiony.

W zapewnieniu wyjątkowej konkurencyjności przedsiębiorstwa szczególną rolę odgrywa kultura organizacyjna, która należy do rzadkich i najtrudniejszych do naśladowania niematerialnych zasobów strategicznych. Każda organizacja ma swoje cechy kulturowe, które odróżniają ją od innych organizacji, ponieważ jest wynikiem interakcji wyjątkowych ludzi – pracowników firmy. Wpływ osobowości kierownika, silnego lidera na kształtowanie wartości, zasad, tradycji i podejmowanie decyzji zarządczych nadaje przedsiębiorstwu pewną wyjątkowość.

Kultura organizacyjna każdej organizacji jest wyjątkowa. To właśnie odróżnia jedną organizację od drugiej, nawet jeśli wytwarzają te same produkty, działają w tej samej branży, są podobnej wielkości, stosują standardowe technologie. Nie ma dwóch organizacji o tej samej kulturze. Kultura organizacyjna odzwierciedla filozofię firmy, tworzy pewną niepowtarzalną atmosferę, której wpływ na działalność jest niejednoznaczny, trudny do zbadania i opisania. Nawet jeśli wartości, przekonania i zwyczaje przyjęte w jednej firmie, na przykład przez konkurencję, są zrozumiałe dla członków innej organizacji, to próby ich przyjęcia wiążą się z dużymi trudnościami i oporami ze strony załogi.

W kontekście kształtowania się nowej lub innowacyjnej gospodarki kultura organizacyjna jest uważana za część kapitału intelektualnego firmy. T. Stewart, podkreślając kapitał ludzki, konsumencki i organizacyjny, odnosi kulturę organizacyjną do tego ostatniego, uznając go za część wiedzy organizacyjnej wraz z systemami zarządzania, sprzętem i oprogramowaniem, patentami, markami itp. E. Brooking odnosi kulturę korporacyjną do kapitału infrastrukturalnego jako części kapitału intelektualnego firmy. Tworzy środowisko, w którym pracownicy firmy pracują i komunikują się.

Kultura organizacyjna jest ogniwem łączącym pracowników korporacji. Efektem tej interakcji jest efekt synergii, który przyczynia się do sukcesu firmy. Synergia poszczególnych grup i organizacji jako całości jest nie do skopiowania. Kultura organizacyjna jest niezastąpionym niematerialnym dobrem firmy.

Silna kultura może być cennym zasobem strategicznym organizacji związanym z konkurencyjnością firmy tylko wtedy, gdy odpowiada warunkom otoczenia zewnętrznego i potrafi dostosowywać się do jego zmian. W ten sposób, kultura organizacyjna decyduje o wyjątkowości, oryginalności, a ostatecznie o konkurencyjności każdej organizacji.

Wyjątkowa kultura, będąca wynikiem wspólnego działania ludzi połączonych misją, wspólnymi wartościami, zasadami, zdobytym doświadczeniem, wiedzą organizacyjną, jest źródłem nowych pomysłów, tworzenia konkurencyjnych produktów i usług, co pozwala firmie pozostać konkurencyjne od dłuższego czasu. Tym samym kultura organizacyjna, będąc jednym z najważniejszych zasobów strategicznych, zapewnia przedsiębiorstwu trwałą przewagę konkurencyjną.

Kultura organizacyjna jako filozofia firmy obejmuje wartości, które determinują zachowanie jej pracowników, stosunek do pracy, wpływają na relacje międzyludzkie. Kulturę organizacyjną można zdefiniować jako sposób prowadzenia wspólnych działań w ramach określonej organizacji. Oznacza to, że jej pracownicy przyjmują na siebie pewne zobowiązania dotyczące udanej współpracy i wewnętrznej integracji, pomyślnej adaptacji firmy w środowisku zewnętrznym. Określane są dopuszczalne dla wszystkich reguły postępowania, które określają, co odpowiada normom istniejącym w organizacji, co jest dopuszczalne, a co niedopuszczalne. Opracowywane są zasady określające kolejność relacji między pracownikami, relacje pracowników z klientami i partnerami, kulturę uczestnictwa w życiu publicznym itp. Wszystko to można sformalizować i przedstawić w postaci kodeksu ładu korporacyjnego, kodeksu postępowania korporacyjnego, kodeksu społecznego, credo firmy i innych dokumentów.

Podstawowymi elementami kultury organizacyjnej (ryc. 1.1) są:

• wartości, normy, zasady działania, zasady postępowania;
• symbole, tradycje, ceremonie, rytuały;
• bohaterowie, opowieści, mity, legendy;
• motywacja;
• komunikacja, język komunikacji;
• przywództwo, styl kierowania;
• projekt, symbole, wygląd personelu.

Ryż. 1.1.

Rola, istota i treść każdego z powyższych elementów kultury organizacyjnej zostały szczegółowo omówione w punktach 1.2-1.5.

Amerykańscy badacze Ralph Kilman, Mary Saxton i Roy Serpa identyfikują trzy ważne cechy kultury organizacyjnej:

• kierunek oddziaływania kultury: siła ograniczająca lub kierująca;
• głębokość i jednolitość: wspólna kultura i subkultury;
• siła uderzenia: silna i słaba kultura.

Kultura może być siłą powstrzymującą realizację określonej decyzji zarządczej lub odwrotnie, przyczynić się do jej pomyślnej realizacji. Jeżeli decyzja nie jest sprzeczna z kulturą organizacyjną, to wspiera i ułatwia jej realizację, prowadzi do sukcesu. Jeśli decyzja nie jest zgodna z przyjętymi normami i zasadami, jest sprzeczna z wartościami, spowoduje jawny lub ukryty opór pracowników organizacji.

Organizacja składa się z ludzi i grup. Oprócz kultury organizacyjnej wspólnej dla wszystkich jej pracowników, każda grupa lub oddział firmy może mieć własną subkulturę. Jeśli grupy i działy tworzące organizację mają rozbieżne wartości, to kultura korporacyjna nie może być jednorodna i głęboka. W rezultacie wpływ menedżerski na organizację jako całość będzie prawie niemożliwy.

Kultura organizacyjna może być silna lub słaba. Siła kultury zależy od silnego przywództwa; w jakim stopniu pracownicy podzielają podstawowe wartości firmy; od przywiązania pracowników do tych wartości. W organizacjach o silnej kulturze pracownicy pozostają lojalni wobec idei i wartości firmy nawet w czasach kryzysu. W organizacjach o słabej kulturze wartości i normy postrzegane są jedynie jako zalecenia i często są ignorowane.

O konkurencyjności organizacji decyduje siła jej kultury organizacyjnej. Silna kultura może zapewnić realizację misji, strategii, celów i celów firmy. Na przykład długoterminowe przywództwo kosztowe można osiągnąć tylko wtedy, gdy istnieje kultura organizacyjna i wartości, które wspierają przewagę kosztową firmy. Realizacja strategii zarządzania wiedzą jest niemożliwa bez określonej kultury organizacyjnej ukierunkowanej na tworzenie, upowszechnianie, wymianę i wykorzystywanie wiedzy przez pracowników firmy.

Silna kultura organizacyjna pozwala firmie istnieć jako całość, co przyczynia się do realizacji celów organizacji, pomaga jej przetrwać i rozwijać się. Może jednak stwarzać dodatkowe trudności w przeprowadzaniu niezbędnych zmian, gdy konieczna jest zmiana dotychczasowych nawykowych reguł, wzorców zachowań, form komunikowania się i interakcji, motywacji itp. Wszystko to powoduje silny opór przed zmianą, a organizacje zmuszone są do podejmowania wielu wysiłków w celu obniżenia jej poziomu (patrz paragraf 6.2).

Na kulturę organizacyjną wpływają m.in czynniki wewnętrzne, kleszczowe i zewnętrzne, a ich zmiana powoduje potrzebę zmian w kulturze organizacyjnej. Cechy kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa w dużej mierze wynikają z wpływu takich czynników, jak osobowość założyciela lub lidera, misja, strategia, cele organizacji, jej specyfika branżowa, charakter i treść pracy. Istotną rolę odgrywają również płeć, wiek, poziom kompetencji, kwalifikacje, wykształcenie oraz poziom ogólnego rozwoju kadr. Kultura organizacyjna zależy od tego, na jakim etapie cyklu życia znajduje się organizacja itp. Wewnętrzne czynniki wpływające na kulturę organizacyjną przedstawiono na rys. 1.2.

Misja, cele i strategia określają kierunek i zakres działania organizacji. Nie może z powodzeniem istnieć w konkurencyjnym środowisku biznesowym, jeśli nie ma określonych wytycznych wskazujących, do czego dąży i co chce osiągnąć. Takie punkty orientacyjne są ustawiane za pomocą misji.

Misja- taki jest cel organizacji, główny cel jej istnienia. Jak pokazuje praktyka, organizacja, w której istnieje jasne zrozumienie celu jej istnienia, ma większe szanse na sukces niż taka, w której jej nie ma. Misja wpływa na wizerunek organizacji, przyciąga konsumentów, partnerów, akcjonariuszy, gdyż informuje o tym, czym firma jest, do czego dąży, czym się kieruje w swoich działaniach, co oznacza, że ​​jest gotowa do użycia.

Misja daje organizacji pewność i osobowość. Jest podstawą do opracowania celów i strategii organizacji, określa jej strukturę organizacyjną. Misja ma wpływ na kształtowanie się kultury organizacyjnej, ponieważ pracownicy organizacji muszą podzielać główny cel, być świadomi jego realizacji i przyczyniać się do jego osiągnięcia, a także podzielać wartości i zasady, które często znajdują odzwierciedlenie w misji . Określa również wymagania dla pracowników, pozwala wybrać określony typ pracowników do pracy w organizacji.

Ryż. 1.2.

Na podstawie ogólnie sformułowanej misji opracowywana jest strategia i określane są cele organizacji, które odzwierciedlają różne specyficzne obszary jej działalności ze wskazaniem terminów ich realizacji. Strategia(z gr. strategie- sztuka generała) to kompleksowy plan mający na celu realizację misji i celów organizacji, opracowany w perspektywie długoterminowej. Cel- pożądany przyszły stan, konkretny pożądany wynik, którego osiągnięcie ma na celu zarządzanie organizacją.

Realizacja strategii i celów wymaga ukształtowania określonego typu kultury organizacyjnej lub jej zmiany. Na przykład utrzymanie długoterminowej pozycji lidera na rynku wymaga kultury organizacyjnej obejmującej wartości, zasady i zachowania skoncentrowane na kliencie.

Przywództwo może mieć szczególnie silny wpływ na kulturę organizacyjną. Lider - Jest to osoba, która ma zdolność przywództwa. Wpływ osobowości lidera przejawia się w kształtowaniu wartości, zasad, tradycji, norm zachowania i innych ważnych elementów kultury organizacyjnej. Ostatecznie założyciel lub lider firmy może zrobić to, co sobie wyobraża. Wpływa na kulturę organizacyjną i styl przywództwa, który jest uogólnionym typem zachowań lidera w relacjach z podwładnymi, zespołem najbardziej charakterystycznych i trwałych metod i form jego pracy z nimi. Różne style przywództwa tworzą szczególny charakter relacji, powiązań, form interakcji, stylu komunikowania się i innych ważnych komunikacyjnych cech kultury organizacyjnej. Metody i formy motywowania i stymulacji w dużej mierze zależą od stylu przywództwa (patrz paragraf 1.5).

Dziedzina działalności, specyfika branży, stosowane technologie, wytwarzane produkty i usługi, charakter i treść pracy determinują cechy norm zachowania, język komunikacji, motywację pracowników, ich wygląd i inne elementy organizacji kultura. Kultura organizacyjna w instytutach badawczych, firmach handlowych, rolnictwie, budownictwie, biznesie turystycznym będzie charakteryzowała się istotnymi różnicami w wybranych parametrach.

Cechy płci, wiek, kwalifikacje, wykształcenie, ogólny poziom rozwoju pracowników wpływają również na przyjęte w organizacji normy zachowań, styl przywództwa, język komunikacji, motywację, wygląd itp. Wpływ ten może rozciągać się zarówno na kulturę organizacyjną, jak całości oraz poszczególnych podziałów subkultury.

Rola kultury organizacyjnej i jej wpływ na wyniki w dużej mierze zależy od tego, na jakim etapie cyklu życia znajduje się organizacja. We wczesnych stadiach, takich jak dzieciństwo, dorastanie, zachodzi proces kształtowania się kultury organizacyjnej. Stopniowo określane są normy, reguły, formowane są wartości. Tutaj szczególnie wielka jest rola lidera, założyciela organizacji, która jest ogniwem, jednoczy ludzi, tworzy jedną całość. Na etapie prosperity i dojrzałości przedsiębiorstwa kultura organizacyjna staje się jednym z kluczowych czynników jego sukcesu. Na etapie starzenia się kultura organizacyjna może spowolnić rozwój firmy, stać się jedną z przyczyn jej upadku. Kwestie te zostały szczegółowo omówione w punkcie 6.3.

Współczesnej organizacji nie można rozpatrywać bez jej otoczenia zewnętrznego, z którym pozostaje w ścisłej i nierozerwalnej jedności. Ekonomiczne, społeczne, polityczne, narodowe i inne czynniki środowiskowe wpływają na zachowanie organizacji. Zmiany zachodzące w otoczeniu zewnętrznym, wzrost jego złożoności, dynamizm i niepewność dodatkowo zwiększają ich wpływ na organizację. Można wyróżnić dwie części otoczenia zewnętrznego, które w różny sposób oddziałują na organizację: otoczenie makro oraz otoczenie bezpośrednie (otoczenie biznesowe).

Makrośrodowisko jest częścią środowiska zewnętrznego wspólnego dla wszystkich organizacji. Makrośrodowisko obejmuje czynniki ekonomiczne, polityczne, prawne, społeczne, technologiczne, geograficzne, międzynarodowe i inne, na które wpływa organizacja.

Wśród środowiskowych czynników wpływających na kulturę organizacyjną wyróżnić należy czynniki ekonomiczne, polityczne, prawne, społeczno-kulturowe, technologiczne i środowiskowe (rys. 1.3).

Ryż. 1.3.

Gospodarczy czynniki makrootoczenia determinują ogólny poziom rozwoju gospodarczego, relacje rynkowe, konkurencję, tj. warunki ekonomiczne, w jakich działają organizacje. Określając możliwości finansowe firmy, wpływają na motywację, metody motywacyjne, wynagrodzenie, pakiet socjalny.

Polityczny czynniki determinują cele i kierunki rozwoju państwa, jego ideologię, politykę zagraniczną i wewnętrzną państwa w różnych dziedzinach, a także sposoby i środki, za pomocą których rząd zamierza ją realizować. Wpływają na kształtowanie się wartości, zasad, norm postępowania w organizacji.

Prawny czynniki regulują działalność organizacji, ustanawiają akceptowalne standardy dla jej relacji biznesowych, praw, odpowiedzialności, obowiązków. Znajduje to odzwierciedlenie w wartościach, normach, zasadach, formach interakcji zarówno w wewnętrznym, jak i zewnętrznym otoczeniu organizacji.

Socjokulturowe czynniki determinują procesy społeczne zachodzące w społeczeństwie i wpływające na działalność organizacji. Należą do nich tradycje, wartości, nawyki, normy etyczne, styl życia, stosunek ludzi do pracy itp., co bezpośrednio przekłada się na kulturę organizacyjną.

Techniczny czynniki determinują poziom prac badawczo-rozwojowych, których rozwój pozwala organizacji tworzyć nowe produkty, doskonalić i rozwijać procesy technologiczne. Rozwój technologii, sektor high-tech gospodarki wpływa na poziom kompetencji pracowników, co nie może nie wpływać na system wartości, zasad, zasad, norm, tj. na kulturę organizacyjną.

Środowiskowy czynniki związane są z warunkami klimatycznymi, rezerwami surowców naturalnych, warunkami środowiskowymi. Klęski żywiołowe, zmiany klimatyczne, pojawianie się dziur ozonowych, zwiększona aktywność słoneczna, ograniczone zasoby naturalne, zanieczyszczenie środowiska i inne globalne problemy mają coraz większy wpływ na działalność organizacji. Wszelkie ego zwiększa społeczną odpowiedzialność organizacji i wpływa na zmianę jej wartości, zasad, norm postępowania w otoczeniu zewnętrznym.

Kultura organizacyjna istnieje w kontekście narodowej kultury biznesowej i jest pod jej silnym wpływem. środowisko biznesowe, będąc częścią otoczenia zewnętrznego, jest bezpośrednim otoczeniem organizacji. Zapewnia organizacji zasoby finansowe, pracownicze, informacyjne niezbędne do jej działalności, świadczy usługi transportowe, świadczy usługi doradcze, audytowe, ubezpieczeniowe i inne. Obejmuje liczne organizacje, takie jak banki, giełdy, agencje reklamowe i rekrutacyjne, firmy konsultingowe i audytorskie, firmy leasingowe, agencje ochrony, władze państwowe i miejskie, stowarzyszenia, stowarzyszenia i inne zainteresowane osoby oraz organizacje, z którymi organizacja bezpośrednio nawiązuje relacje.

Zarówno w samej organizacji, jak iw środowisku zewnętrznym, istnieją zainteresowane grupy i osoby, tzw interesariusze, z własnymi celami i interesami, które mogą mieć silny wpływ na organizację: nabywcy, dostawcy, akcjonariusze, wierzyciele, władze, liderzy organizacji politycznych i innych, właściciele dużych firm, społeczność lokalna itp.

w tabeli. 1.1 reprezentuje interesy różnych grup w działalności firmy produkującej żywność.

Tabela 1.1

Interesy różnych grup w działalności firmy

Ze względu na różnorodność tych interesów, kierownictwo firm staje przed trudnym zadaniem, jakim jest próba zaspokojenia każdej z grup interesu, przy jednoczesnym uwzględnieniu interesu organizacji. Sprzeczne żądania różnych grup zainteresowanych wynikami pracy organizacji często powodują konieczność podejmowania przez menedżerów złożonych etycznie decyzji, które mogą być sprzeczne z zasadami i normami kultury organizacyjnej.

Organizacje przykładają dużą wagę do kultury interakcji z otoczeniem zewnętrznym. Tłumaczy się to zainteresowaniem firmy wykorzystywaniem pojawiających się szans, kształtowaniem i utrzymywaniem korzystnego wizerunku, utrzymaniem prestiżu w opinii publicznej i władzach. Biorąc pod uwagę wymagania i życzenia konsumentów, partnerów biznesowych, władz państwowych i samorządowych, zachowania konkurencji wyznaczają większość norm postępowania i zasad w kulturze biznesowej firmy.

Kultura organizacyjna ewoluuje wraz z organizacją. Proces rozwoju kultury organizacyjnej obejmuje jej tworzenie, utrzymywanie i zmianę. Kształtowanie kultury organizacyjnej związane z poszukiwaniem sposobów wspólnej pracy i współistnienia, nawiązywaniem pewnego rodzaju relacji między członkami organizacji, a także z otoczeniem zewnętrznym. Ten etap obejmuje:

• diagnostyka istniejącej kultury;
• tworzenie wartości;
• ustalanie standardów postępowania;
• tworzenie tradycji, rytuałów;
• ustanowienie systemu komunikacji;
• opracowanie systemu motywacyjnego;
• opracowanie symboli, projekt.

Utrzymanie kultury organizacyjnej na wymaganym poziomie wymaga silnego przywództwa, w dużej mierze zależy od wysiłków i działań liderów. Utrzymanie kultury obejmuje:

• selekcja nowych pracowników według określonych kryteriów;
• socjalizacja nowych pracowników;
• opracowanie wewnętrznych dokumentów ustalających wartości i normy postępowania (kodeks postępowania, credo firmy itp.);
• wzmacnianie ustalonych wartości i zasad poprzez edukację, szkolenie, przypominanie, powtarzanie;
• motywowanie pracowników do utrwalania wartości korporacyjnych i norm postępowania;
• wzmacnianie tradycji, tworzenie historii firmy, uhonorowanie weteranów itp.

Socjalizacja to proces adaptacji jednostki do środowiska organizacji. Procesowi temu często towarzyszą problemy, trudności, nieporozumienia, sprzeciwy, a nawet konflikty. Główną przyczyną takiego zachowania jest rozbieżność między oczekiwaniami i wyobrażeniami osoby na temat organizacji z jednej strony, a oczekiwaniami organizacji w stosunku do jednostki z drugiej.

Zarówno organizacja, jak i sama osoba są zainteresowane procesem adaptacji i włączenia w środowisko organizacyjne tak szybko i jak najmniej boleśnie. Główne etapy procesu socjalizacji pokazano na ryc. 1.4.

Ryż. 1.5.

Ryż. 1.4.

Znajomość kultury organizacyjnej wiąże się ze znajomością historii organizacji, jej założycieli, osób, które wniosły znaczący wkład w jej pracę. Nowy pracownik powinien mieć wyobrażenie o misji i głównych celach organizacji, jakie są wartości, zasady, zasady, normy, standardy postępowania. Musi wiedzieć, jaką renomą cieszy się firma, jaki jest jej wizerunek i co firma i jej pracownicy robią, aby go utrzymać.

Objęcie stanowiska wiąże się z koniecznością zapoznania nowego pracownika z obowiązkami, funkcjami, zadaniami, które musi wykonywać, przedstawieniem go współpracownikom, zapoznaniem z miejscem pracy, warunkami pracy itp.

Często socjalizacja pracowników wymaga szkolenia. na ryc. 1.5 przedstawia metody szkoleniowe, które można zastosować w organizacji do adaptacji pracowników.

W celu utrzymania kultury korporacyjnej opracowywane są formalne dokumenty, które ustalają wartości, normy, zasady postępowania, odpowiedzialność i inne ważne aspekty kultury organizacyjnej. Mogą mieć różne nazwy, różnić się treścią, objętością itp. Najczęściej firmy rozwijają:

• – kodeks ładu korporacyjnego;
• – kodeks postępowania korporacyjnego;
• - kodeks społeczny;
• - Kodeks honorowy;
• - credo firmy.

W kodeksie postępowania korporacyjnego, wraz z misją firmy, obszarami działalności, konieczne jest odzwierciedlenie podstawowych wartości i zasad postępowania, które obejmują relacje pracowników z klientami i partnerami. Konieczne jest wypracowanie zasad postępowania dla pracowników firmy, wymagań dotyczących ich wyglądu oraz innych regulacji wewnętrznych odzwierciedlających podstawowe wartości firmy w stosunku do klientów (szacunek, obopólnie korzystna współpraca, gotowość zaspokojenia ich potrzeb i próśb w jak najlepszy sposób) sposób itp.). System motywacyjny powinien uwzględniać stopień przestrzegania przez pracowników firmy korporacyjnych standardów postępowania.

Rozwój organizacji nie jest możliwy bez zmiany jej kultury. Zmiana kultury organizacyjnej proces bardzo trudny i często bolesny, gdyż wpływa na kształtowane przez długi czas relacje, ustalone normy zachowania. Doświadczenie pokazuje, że taka zmiana wymaga silnego przywództwa i czasu, a jej wdrożenie jest jednym z najtrudniejszych zadań z zakresu organizacji pracy w instytucji. Zmiana kultury organizacyjnej obejmuje:

• określenie nowych punktów orientacyjnych i wartości;
• ustanowienie nowych zasad, norm zachowania, systemu relacji;
• zmiana motywacji;
• trening personelu.

Istnieje szereg klasyfikacji typów lub modeli kultury organizacyjnej. Powszechnie znana jest klasyfikacja K. Camerona i R. Quinna, którzy wyróżniają cztery typy kultury: klanową, adhokratyczną, biurokratyczną i rynkową.

kultura klanu. Organizacja jest jak wielka rodzina, w której ludzie mają ze sobą wiele wspólnego. Menedżerowie starają się pomagać swoim pracownikom, pomagać im. Zachęca się do aktywności grupowej, zaangażowania i aktywnego udziału w pracy każdej osoby. Ludzie trzymają się razem dzięki wspólnym poglądom, spójności, wzajemnemu zaufaniu, oddaniu organizacji. Sukces organizacji wiąże się z rozwojem personelu, dbałością o ludzi, lojalnością pracowników.

kultura adhokracji. Dynamiczna, przedsiębiorcza organizacja, w której liderami są innowatorzy gotowi do podejmowania ryzyka. Organizacja wspiera osobistą inicjatywę, swobodę działania swoich pracowników, innowacyjność, poszukiwanie nowych pomysłów i gotowość do podejmowania ryzyka. W dłuższej perspektywie organizacja koncentruje się na poszukiwaniu nowych zasobów i nowych możliwości. Kluczem do sukcesu jest bycie liderem w produkcji unikalnych i nowych produktów (usług).

kultura biurokracji. Sformalizowana i ustrukturyzowana organizacja, w której zasady i procedury mają duże znaczenie. Liderzy to racjonalni organizatorzy i koordynatorzy, których wysiłki mają na celu zapewnienie stabilności i efektywnego działania organizacji. Pracę pracowników określają formalne procedury, wykonywanie pracy podlega ścisłej kontroli. Kluczowymi czynnikami sukcesu są bezpieczeństwo dostaw i niskie koszty.

kultura rynku. Organizacja nastawiona jest na osiąganie wyników, dlatego najważniejsze jest wyznaczanie i osiąganie celów. Liderzy to ludzie biznesu, są wymagający, nieugięci, prowadzą agresywną politykę. Pracownicy są zorientowani na cel i konkurują ze sobą. Organizację spaja pragnienie zwycięstwa. Reputacja i sukces są wspólnym problemem. Strategia wiąże się z konkurencyjnymi działaniami w celu osiągnięcia wyznaczonych celów. Priorytetami są zwiększanie udziału w rynku, wyprzedzanie konkurentów i prowadzenie na rynku.

Powszechnie znana jest również klasyfikacja kultury organizacyjnej według obszarów działania, którą opracowali T. Deal i A. Kennedy. Zdefiniowali cztery rodzaje kultury korporacyjnej w zależności od stopnia ryzyka i szybkości uzyskiwania wyników (tab. 1.2).

"Spoko gość"- typ kultury organizacyjnej charakterystyczny dla firm zajmujących się wysoką technologią, gdyż wiąże się z bardzo wysokim stopniem ryzyka i koniecznością szybkiego uzyskiwania wyników.

"Pracuj ciężko"- kultura organizacyjna powszechna w organizacjach sprzedażowych, gdzie podejmowane są decyzje o niskim ryzyku, nakierowane na uzyskanie szybkich rezultatów.

„Postaw na swoją firmę”- rodzaj kultury firmy, w której podejmowanie decyzji wiąże się z dużymi inwestycjami, jak np. w przemyśle naftowym, a więc z dużym ryzykiem. Uzyskanie wyników zajmuje dużo czasu.

"Proces" jako rodzaj kultury korporacyjnej jest tradycyjnie powszechny w organizacjach rządowych, państwowych, miejskich, ponieważ główny nacisk w podejmowaniu decyzji kładziony jest na procedurach i procesach. Organizacje te charakteryzują się powolnym tempem osiągania wyników i niskim stopniem ryzyka.

Tabela 1.2

Charakterystyka kultur organizacyjnych (T. Deal, A. Kennedy)

W ostatnich dwóch dekadach wpływ kultury wzrósł tak bardzo, że zaczęto wyróżniać nowe typy organizacji w zależności od typu ich kultury: organizacje przedsiębiorcze, organizacje uczące się, organizacje intelektualne. Organizacja przedsiębiorcza opiera się na kulturze przedsiębiorczości, a organizacja intelektualna i ucząca się na kulturze wiedzy.

Kultura przedsiębiorczości. Według Petera Druckera „przedsiębiorczość jest bardziej rodzajem zachowania niż cechą osobowości”. Należy zauważyć, że pomimo ponad 200-letniej historii, nadal nie ma jedności poglądów na pojęcia „przedsiębiorczość” i „przedsiębiorca”. Wśród istniejących podejść można wyróżnić dwa główne. Pierwsza, tradycyjna, łączy przedsiębiorczość z biznesem. Opiera się na fakcie, że słowo „przedsiębiorca” pochodzi od francuskiego czasownika przedsiębiorca, co oznacza podejmować, podejmować, podejmować, próbować. Dlatego przedsiębiorczość rozumiana jest jako tworzenie nowego biznesu, najczęściej niewielkiego. Przedsiębiorca to osoba, która tworzy własny biznes i zarządza nim we wczesnych stadiach istnienia organizacji lub na etapach jej transformacji i rozwoju.

Później poglądy te uległy zmianie. Nowe nietradycyjne podejście, które zaczęło kształtować się w latach 80., jest szersze niż tradycyjne rozumienie przedsiębiorczości.

Przedsiębiorczość zaczęła być postrzegana jako sposób myślenia, styl zachowania, sposób działania. Przedsiębiorczość w tak szerokim znaczeniu obejmuje nie tylko biznes, ale także inne obszary działalności, takie jak edukacja, nauka, kultura, ochrona zdrowia itp. Przedsiębiorcą może być każda organizacja, zarówno komercyjna, jak i niekomercyjna - uniwersytety, organizacje publiczne, agencje rządowe, władze państwowe i miejskie itp. Może to być nowo powstała i już istniejąca organizacja dowolnej wielkości – mała, średnia, duża.

W ciągu ostatnich 20–30 lat duże zagraniczne firmy biznesowe, takie jak IBM, Jonson & Jonson, Microsoft itp., przeszły od tradycyjnej przedsiębiorczości (przedsiębiorczości) do przedsiębiorczości krajowej (intraprzedsiębiorczości), a wreszcie do tworzenia organizacji przedsiębiorczych .

Główną cechą przedsiębiorczej organizacji jest kultura korporacyjna. który określa rodzaj jego zachowań, wartości, zasady, styl przywództwa, motywację i inne działania podejmowane na rzecz wspierania przedsiębiorczości.

Podstawą organizacji przedsiębiorczej jest proces przedsiębiorczy od identyfikacji szans do ich realizacji, który musi być przeprowadzony na wszystkich poziomach hierarchii. Wszystko inne: strategie, struktury organizacyjne, zasoby, decyzje itp. ciągle się zmieniają, gdyż służą wspieraniu procesu przedsiębiorczości.

Charakterystycznymi cechami organizacji przedsiębiorczej są: poszukiwanie nowych możliwości, elastyczność, zdolność adaptacji, zdolność do ciągłych zmian i aktualizacji, nastawienie na innowacyjność.

Najważniejsze, co wyróżnia organizację przedsiębiorczą – to poszukiwanie nowych możliwości. Możliwości przychodzą i odchodzą, prowadzą do innych możliwości, a proces się powtarza. Dlatego organizacja przedsiębiorcza musi stale reagować, zmieniać się i dostosowywać, być bardziej elastyczna i mobilna niż inne, aby mieć czas na ich wdrożenie.

Przypomina to samoadaptację systemów biologicznych. Proces przedsiębiorczy jest nieustannie odtwarzany, rozprzestrzenia się w całej organizacji, powtarzając się niejako automatycznie. Jest to możliwe tylko pod warunkiem, że myślenie przedsiębiorcze staje się podstawą zarządzania organizacją, a przedsiębiorczość filozofią zarządzania. Ta samoadaptacja wyróżnia organizację przedsiębiorczą spośród innych typów organizacji i pozwala jej skutecznie funkcjonować w szybko zmieniającym się i niepewnym otoczeniu biznesowym przez długi czas. Struktura organizacyjna organizacji przedsiębiorczej powinna być elastyczna, z niewielką liczbą poziomów hierarchicznych, decentralizacją i niskim stopniem sformalizowania.

Filozofia zarządzania przedsiębiorczej organizacji brzmi: mniej zarządzania, więcej przedsiębiorczości. W organizacji przedsiębiorczej menedżerowie uważają każdą osobę, bez względu na zajmowane stanowisko, za przedsiębiorcę. Oznacza to, że każdy powinien być świadomy i podzielać cele organizacji, mieć prawo do samodzielnego podejmowania decyzji, dysponowania niezbędnymi zasobami i informacjami. Takie podejście wymaga fundamentalnej zmiany w myśleniu wszystkich pracowników, a zwłaszcza menedżerów.

W organizacji biznesowej wyłania się nowy typ menedżera – menedżer-przedsiębiorca zamiast menedżera-administratora. Przedsiębiorczy menedżer aktywnie poszukuje możliwości i świadomie podejmuje ryzyko, aby osiągnąć zmianę. Przedsiębiorczość jest wymagana na każdym poziomie, jeśli organizacja jako całość ma działać jako przedsiębiorca. Organizacja postrzegana jest jako społeczność przedsiębiorców. Osoby pracujące w organizacji przedsiębiorczej powinny czuć się członkami społeczności przedsiębiorczej, mieć poczucie przynależności. W tym celu zachęca się do różnych form współpracy, wspiera się różnego rodzaju zrzeszenia wewnątrzorganizacyjne, np. małe grupy. Ich pomyślne zastosowanie w firmie Apple, dobrze znanej na rynku komputerów osobistych, skłoniło IBM do stworzenia własnej wersji małych zespołów (autonomicznych zespołów pracowniczych).

Aby nie przegapić okazji, decyzje należy podejmować natychmiast po ich zidentyfikowaniu. Zwykle dzieje się to na niższych lub średnich szczeblach zarządzania. Dlatego to tutaj następuje przeniesienie prawa do podejmowania decyzji i odpowiedzialności za ich realizację w organizacjach biznesowych. Starsi przywódcy wnoszą swój wkład decentralizacja decyzji, wspierać menedżerów, którzy się do tego przyczyniają, preferować osoby wykazujące inicjatywę i samodzielność, zapewniając im dostęp do zasobów i informacji.

To ludzie, a nie formalne procedury, decydują o sukcesie przedsiębiorczej organizacji, tak samo jak podejmowanie decyzji według nieformalnych zasad. Ogromne znaczenie ma wiedza zawodowa i osobiste kontakty wewnątrz organizacji. Decyzje często opierają się na intuicji, a nie racjonalnej kalkulacji i wiążą się z ryzykiem.

Organizacja przedsiębiorcza charakteryzuje się atmosferą niezależności i kreatywności, zachęcaniem do inicjatywy, innowacyjności, przedsiębiorczości. Wśród firm, które przykładają szczególną wagę do kształtowania takiej kultury są Hewlett-Packard, IBM, 3M. – Interesuje nas niezależność sądów pracowników i ich duch przedsiębiorczości. To nie jest jedno z podejść do biznesu, ale najważniejsze, jedyne – mówią liderzy firmy ZM.

Ważną rolę odgrywa lider – przedsiębiorca, który kieruje organizacją, zajmując aktywną pozycję. Jego inspirujące przywództwo ma na celu rozwijanie kreatywności osób pracujących w organizacji. Lider przedsiębiorczej organizacji musi mieć umiejętność nie tylko spojrzenia na sprawy z nowego, niekonwencjonalnego punktu widzenia, ale także upewnienia się, że inni zobaczą je z tej strony. Musi być w stanie rozpoznać perspektywę i możliwości tam, gdzie inni widzą chaos i sprzeczności. Ważne jest dla niego znajdowanie, rozdzielanie i kontrolowanie zasobów, często należących do innych.

Relacje między ludźmi buduje się na zaufaniu i szacunku. Przedsiębiorczość zawsze wiąże się z ryzykiem, a co za tym idzie z błędami i porażkami. Dlatego w organizacjach przedsiębiorczych zaufanie i szacunek do ludzi muszą być poparte tolerancją na niepowodzenia. Porażka nie powinna zagrażać „członkostwu” w organizacji. System kontroli musi również utrzymywać wysoki stopień zaufania do pracowników.

Poszukiwanie nowych możliwości, które leży u podstaw przedsiębiorczej organizacji, wymaga samozarządzania. Jej istotą nie jest rozwój tradycyjnych form partycypacji w zarządzaniu, ale przekazanie uprawnień przedsiębiorczych, przyznanie każdemu pracownikowi prawa do samodzielnego podejmowania i realizacji decyzji w ramach swoich kompetencji. Kontrola zarządcza jest ograniczona i skoncentrowana na wynikach. Preferowana jest samodyscyplina i samokontrola.

Aby zidentyfikować nowe możliwości, konieczne jest posiadanie aktualnych i odpowiednich informacji. Rozwój samozarządzania to możliwość jego uzyskania i intensywna wymiana pomiędzy wszystkimi pracownikami, dostęp do niezbędnych informacji, efektywna komunikacja pomiędzy najwyższym kierownictwem a pozostałymi członkami organizacji.

W tym celu Microsoft, światowy lider w rozwoju oprogramowania, stworzył i zaczął z powodzeniem wykorzystywać w organizacji system poczty elektronicznej, za pośrednictwem którego każdy pracownik mógł bezpośrednio skontaktować się z szefem korporacji, Billem Gatesem.

Ponieważ decyzje często podejmowane są na poziomie ich realizacji, samozarządzanie polega nie tylko na przepływie informacji, ale również na przepływie zasobów wewnątrz organizacji, udostępniając je pracownikom do samodzielnego użytku.

Kultura wiedzy. Kultura wiedzy to określona filozofia przedsiębiorstwa, na którą składają się podstawowe zasady i wartości przedsiębiorstwa, odpowiadające celom strategicznym, priorytetom, strategii zarządzania wiedzą, którą kierują się w swoich działaniach i podzielają wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa. Powinien zapewniać stworzenie takiej atmosfery i środowiska dla pracowników firmy, która przyczynia się do zaangażowania w proces systematycznego gromadzenia, szerokiego upowszechniania i regularnej wymiany wiedzy wszystkich pracowników firmy. Kultura wiedzy, jej podstawowe wartości, metody motywowania zostały szczegółowo omówione w rozdz. pięć.

Zwiększenie efektywności zarządzania wraz z innymi ważnymi czynnikami w funkcjonowaniu kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna- jest to system wspólnie podzielanych wartości, symboli, przekonań, wzorców zachowań członków organizacji, które nadają wspólny sens ich działaniom.

Kultura organizacyjna łączy w sobie wartości i normy tkwiące w organizacji, styl i procedury zarządzania, a także koncepcje rozwoju technologicznego i społecznego. Kultura organizacyjna wyznacza granice, w ramach których możliwe jest pewne podejmowanie decyzji na każdym ze szczebli zarządzania, możliwości korzystania z zasobów organizacji jako całości, odpowiedzialności, wyznacza kierunki rozwoju, reguluje działania zarządcze oraz przyczynia się do identyfikacji członków z organizacją. Pod wpływem kultury organizacyjnej kształtują się zachowania poszczególnych jej członków.

U podstaw kultury organizacyjnej: i potrzeb organizacji. Nie ma dwóch takich samych kultur organizacyjnych, tak jak nie ma dwóch identycznych ludzi.

Wyniki każdej organizacji są związane z jej kulturą organizacyjną, która w jednym przypadku przyczynia się do przetrwania, w drugim – do osiągania najwyższych wyników, w trzecim – do bankructwa.

Do głównych parametrów kultury organizacyjnej odnieść się:

1. Z naciskiem na zewnętrzne(obsługa klienta itp.) lub wewnętrzne zadania organizacji. Organizacje zorientowane na potrzeby klienta, podporządkowujące mu wszystkie swoje działania, mają w gospodarce rynkowej znaczące przewagi, co zwiększa konkurencyjność firmy.
2. Skupienie działalności na rozwiązywaniu problemów organizacyjnych lub o godz aspekty społeczne jego funkcjonowanie. Jedną z opcji orientacji społecznej jest stała uwaga organizacji na codzienne, osobiste problemy pracowników.
3. Miara gotowości ryzyka do wprowadzenia innowacji. Miara orientacji działalności na procesy innowacyjne lub stabilizację.
4. Środek zachęcający do konformizmu(zmiana lub ocena opinii jednostki w kierunku większej zgody z grupą) lub indywidualizm członków organizacji. Ukierunkowanie zachęt na osiągnięcia grupowe lub indywidualne.
5. Stopień preferencji dla grupowych lub indywidualnych form podejmowania decyzji. Miara centralizacji - zdecentralizowane podejmowanie decyzji.
6. Stopień podporządkowania czynności z góry zaplanowane plany.
7. Wyrażenie współpracy lub rywalizacji między jednostkami i między grupami w organizacji.
8. Stopień prostoty lub złożoności procedur organizacyjnych.
9. Miara lojalności członków wobec organizacji.
10. Świadomość członków o ich roli w osiąganiu celów organizacji. Lojalność członków „ich” organizacji.

Kultura organizacyjna ma szereg specyficznych właściwości. Do główne właściwości kultury organizacji odnieść się:

1. Współpraca kształtuje wyobrażenia pracowników na temat wartości organizacyjnych i sposobów kierowania się tymi wartościami.
2. powszechność. Oznacza to, że nie tylko cała wiedza, wartości, postawy, zwyczaje, ale i wiele więcej jest wykorzystywana przez grupę do zaspokojenia najgłębszych potrzeb jej członków.
3. Podstawowe elementy kultury organizacji są oczywiste, idą bez słowa.
4. Hierarchia i priorytety. Każda kultura wiąże się z uszeregowaniem wartości. Często na pierwszy plan wysuwane są wartości bezwzględne, których priorytet jest bezwarunkowy.
5. Konsystencja. Kultura organizacyjna to złożony system, który łączy poszczególne elementy w jedną całość.
6. „Siła” wpływu kultury organizacyjnej zdefiniowane:
   • jednorodność członków organizacji. Wspólność wieku, zainteresowań, poglądów itp.;
   • stabilność i czas trwania członkostwo wspólne. Krótkotrwałe członkostwo w organizacji i ciągłe zmiany w jej składzie nie sprzyjają rozwojowi cech kulturowych;
   • charakter wspólnego doświadczenia, intensywność interakcji. Jeżeli członkowie organizacji wspólnymi siłami pokonali realne trudności, to siła oddziaływania kultury organizacyjnej jest większa.

Kultura organizacyjna ma istotny wpływ na życie organizacji gospodarczej.

Wpływ kultury organizacyjnej na temat działalności organizacji przejawia się w następujący sposób formy:

• identyfikacja przez pracowników własnych celów z celami organizacji i z organizacją jako całością poprzez przyjęcie jej norm i wartości;
• wdrażanie norm nakazujących dążenie do osiągnięcia celów;
• tworzenie strategii rozwoju organizacji;
• jedność procesu realizacji strategii i ewolucji kultury organizacyjnej pod wpływem wymagań otoczenia zewnętrznego.

Diagnostyka kultury organizacyjnej polega na badaniu dokumentów, monitorowaniu stylu kierowania, poufnej komunikacji z pracownikami na wszystkich poziomach hierarchii organizacji. Zbieranie informacji pozwala na stworzenie profilu kultury organizacyjnej, który odzwierciedla: treść wartości, ich spójność, ogólną orientację.

Zarządzanie kulturą organizacyjną polega na jego kształtowaniu, wzmacnianiu (utrwalaniu) i zmianie. Kształtowanie kultury organizacyjnej wymaga uwzględnienia stopniowego, ewolucyjnego charakteru jego rozwoju i odbywa się za pomocą następujących środków:

1. Wdrażanie tzw. przywództwa symbolicznego, czyli tworzenie symbolicznych postaci i wizerunków przywódców ucieleśniających najlepsze wartości i normy organizacji.
2. Koncentracja wysiłków na kształtowaniu najistotniejszych wartości i norm organizacyjnych.
3. Tworzenie i rozbudowa w organizacji lokalnych „wysp”, którym podporządkowane są określone wartości.
4. Zmiana zachowań pracowników poprzez doświadczenie realnego sukcesu organizacji.
5. Tworzenie znaków kultury organizacyjnej wyrażających wartości i normy.
6. Łączenie dyrektywnych i pośrednich sposobów kształtowania kultury organizacyjnej.

Podejście symboliczne implikuje obecność w organizacji specjalnego języka, czynności symbolicznych (działań), specjalnych ceremonii, ustalonej historii organizacji, legend, postaci symbolicznych (ludzi) itp.

Podejście motywacyjne zwraca szczególną uwagę organizacji na system pracowniczy. W takim przypadku organizacja płaci swoim pracownikom tyle samo lub nawet więcej niż w innych podobnych firmach. Wynagrodzenie za osiągane wyniki wyrażane jest w formie zapewnienia możliwości szkoleń, rozwoju kompetencji biznesowych i osobistych pracowników. Każdy członek organizacji może skorzystać z usług konsultantów i nauczycieli w celu doskonalenia własnych działań. Opracowywane są specjalne programy karier zawodowych i menedżerskich w organizacji.

Przyjmuje się, że stworzenie klimatu sprzyjającego motywacji w dużej mierze zależy od kadry kierowniczej. Warunkiem jest, aby szkolenie i planowanie kariery odbywało się „kaskadowo”, czyli od samego szczytu hierarchicznej piramidy w dół, nie pomijając ani jednego poziomu.

„Kultura” to złożone pojęcie. Odnośnie organizacji jako niezależne miejsca docelowe rozróżniać: kulturę warunków pracy, kulturę środków pracy i procesu pracy, kulturę stosunków międzyludzkich, kulturę zarządzania i kulturę pracownika.

Termin „kultura” obejmuje subiektywny oraz cel elementy.

Szczególnie ważne są subiektywne elementy kultury organizacyjnej, gdyż stanowią podstawę kultury menedżerskiej, który charakteryzuje się metodami rozwiązywania problemów i zachowaniem liderów.

Wartości organizacyjne to system, który powinna posiadać każda organizacja. Na system ten składają się: charakter relacji wewnętrznych, orientacja zachowań ludzi, dyscyplina, pracowitość, innowacyjność, inicjatywa, etyka pracy i zawodowej itp.

Kluczowe wartości połączone w systemową formę filozofia organizacji odpowiadając na pytanie, co jest dla niej najważniejsze. Filozofia odzwierciedla sposób, w jaki organizacja postrzega siebie i swoją misję, wyznacza główne kierunki działania organizacji, kształtuje stanowisko w stosunku do zarządzania (styl, zasady motywowania, procedury rozwiązywania konfliktów itp.) oraz tworzy podstawy dla jej obraz, czyli postrzeganie tego przez innych.

obrzęd jest to standardowe wydarzenie odbywające się w określonym czasie i na specjalną okazję.

Rytuał to zespół specjalnych wydarzeń (ceremonii), które mają psychologiczny wpływ na członków organizacji od wzmocnienia przywiązania do niej, zaciemnienia prawdziwego znaczenia pewnych aspektów jej działalności, nauczania wartości organizacyjnych i kształtowania niezbędnych przekonań. Na przykład pracownicy wielu japońskich firm rozpoczynają dzień pracy od śpiewania hymnów. Rytuały mogą kojarzyć się z przynależnością do organizacji, pożegnaniem z emeryturą itp., ale czasem stają się celem samym w sobie.

Obrazy, legendy i mity są elementem znakowo-symbolicznego podsystemu kultury. mity odzwierciedlają we właściwym świetle i w zakodowanej formie historię organizacji, odziedziczone wartości i zdjęcia- portrety jej słynnych postaci. Informują (kto jest głównym szefem, jak reaguje na błędy, czy prosty pracownik może zostać liderem itp.), zmniejszają niepewność, doradzają, uczą, kierują zachowaniem pracowników, tworzą wzorce do naśladowania. W wielu zachodnich firmach krążą legendy o oszczędności i roztropności ich założycieli, którym udało się wzbogacić dzięki tym cechom, ich opiekuńczemu, ojcowskiemu podejściu do podwładnych.

Zwyczaj, jako element kultury istnieje forma społecznej regulacji działań ludzi i ich relacji, zaczerpnięta z przeszłości bez żadnych zmian.

Jako element kultury można uznać przyjęty w organizacji normy oraz styl zachowania jej członków – ich wzajemne relacje, kontrahenci zewnętrzni, realizacja działań zarządczych.

slogany- to apele, które pokrótce odzwierciedlają jej przewodnie zadania, idee. Dziś misja organizacji często formułowana jest w formie hasła.

Wartości, zwyczaje, ceremonie, rytuały, normy zachowania członków organizacji przeniesione z przeszłości do teraźniejszości to tzw. tradycje. Są zarówno pozytywne, jak i negatywne. Tak więc za pozytywną tradycję można uznać życzliwy stosunek do wszystkich nowych pracowników, którzy przychodzą do organizacji, a za negatywną niechlubny mobbing.

Sposób myślenia członków organizacji, określony przez tradycje, wartości, świadomość członków organizacji nazywa się mentalność. Ma to ogromny wpływ na ich codzienne zachowanie i stosunek do wykonywanej pracy czy obowiązków zawodowych.

Kultura organizacji jest wielowymiarowa. Po pierwsze, składa się z lokalnych subkultur poszczególnych jednostek lub grup społecznych, które istnieją pod „dachem” wspólnej kultury. Mogą niejako konkretyzować i rozwijać to ostatnie, mogą pokojowo z nim egzystować, albo mogą mu zaprzeczać (tzw. kontrkultury). Po drugie, kultura organizacyjna obejmuje subkultury pewnych obszarów i form działania (związków). Zasadne jest np. mówienie o kulturze przedsiębiorczości, kulturze zarządzania, kulturze komunikacji biznesowej, kulturze organizacji pewnych wydarzeń, kulturze relacji.

Każda z tych subkultur ma swój własny zestaw elementów.

Więc, elementy kultury zarządzania, które generalnie charakteryzują poziom organizacji systemu społeczno-gospodarczego, to: kompetencje, profesjonalizm, zdolności interpersonalne, sposób organizacji produkcji, pełnienia funkcji pracowniczych, technologia zarządzania i zaplecza informacyjnego, praca biurowa, technika pracy osobistej itp.

Kultura zarządzania organizacją opiera się na zdolności do organicznego łączenia i kierowania rozwojem lokalnych kultur, które tworzą się w pododdziałach i oddziałach. Kultury aparatu administracyjnego i rdzenia produkcyjnego nie można na siłę narzucać wszystkim innym pododdziałom. Znacznie bardziej produktywnym podejściem jest wypracowanie wspólnych wartości i kształtowanie przy ich pomocy kluczowych zapisów kultury organizacyjnej, pokazujących wszystkim pracownikom ich pragmatyczną przydatność dla całej organizacji. Zatem cele i wartości pracowników i organizacji muszą być zgodne. To jest klucz do ich efektywnego działania. W przeciwnym razie narasta konflikt w zespole, co może prowadzić do jego degradacji i rozpadu oraz pojawia się możliwość powstania kontrkultury.

Dlatego menedżerowie muszą znać przyczyny powstawania kontrkultur organizacyjnych i umieć przewidywać ich pojawienie się. Wśród kontrkultur organizacyjnych przypisać bezpośredni sprzeciw wobec wartości dominującej kultury organizacyjnej, sprzeciw wobec ustalonej struktury władzy w organizacji, a także sprzeciw wobec wzorców relacji i interakcji wspieranych przez dominującą kulturę.

Główne przyczyny powstania tych kontrkultur w organizacji są:

• dyskomfort odczuwany przez pracowników z powodu braku oczekiwanych nagród moralnych i materialnych;
• niemożność uzyskania satysfakcji z pracy ze względu na jej niską atrakcyjność; ograniczenia istniejące w zakresie rozwoju kariery pracowników;
• kryzys organizacyjny lub zmiana strategii działania, powodujący konieczność zmiany nawykowych modeli i wzorców zachowań oraz niedostateczną pomoc i wsparcie ze strony współpracowników; zmiany formy własności i statusu organizacji, prowadzące do redystrybucji władzy i wpływów w niej.

Jako atrybut systemu organizacyjnego, kultura organizacyjna podlega wpływom otoczenia. Otoczenie zewnętrzne organizacji można rozpatrywać zarówno jako źródło dla niej zagrożeń, jak i jako źródło szans.

Na negatywny wpływ środowiska zewnętrznego Organizację i jej kulturę można przypisać:

• brak jasnej doktryny geopolitycznej państwa;
• brak stabilności w sferze społeczno-gospodarczej;
• proces kryminalizacji ekonomicznych i innych sfer życia publicznego;
• brak legalności wynikający z niedoskonałości ram legislacyjnych, a także niskiej kultury prawnej głównych instytucji państwowych i publicznych;
• brak lub słaby rozwój głównych instytucji zapewniających funkcjonowanie rynkowej infrastruktury gospodarki.

Do pozytywnych wpływów środowiska zewnętrznego można przypisać:

• obecność wystarczającej liczby wysoko wykwalifikowanej super taniej siły roboczej;
• ogromna liczba osiągnięć intelektualnych oczekujących na wdrożenie w ośrodkach naukowych i edukacyjnych republiki;
• niedorozwój rynku usług intelektualnych, przemysłu turystycznego i rozrywkowego, przetwarzania odpadów i minerałów, wśród których znajdują się złoto i diamenty, a także len, warzywa i owoce;
• niedorozwój całej infrastruktury tranzytowej i obsługujących ją usług;
• możliwość rozpoczęcia działalności gospodarczej w wolnych strefach ekonomicznych euroregionu, inkubatorach przedsiębiorczości i parkach technologicznych;
• możliwość realizacji zdywersyfikowanej działalności firmy w obszarach istotnych społecznie – przyjazna dla środowiska żywność, towary i usługi;
• dostępność taniego i wystarczająco wysokiej jakości kształcenia na uczelniach wyższych.

Ponieważ organizacje w większości nie mogą zmienić warunków swojego makrootoczenia, są zmuszone do przetrwania i dostosowania się do niego.

W dziedzinie wiedzy z zakresu psychologii osobowości podział na życie jednostki na świadome i nieświadome od dawna nie jest nowy. Psychologia społeczna również postuluje podobny podział. Schodząc konkretnie do poziomu organizacji, należy wyróżnić takie obszary analizy, które nie ze względu na swoją funkcjonalną fiksację, ale jako „nieświadome”, spontaniczne przejawy, wpływają na reprodukcję organizacji.

W wielu współczesnych publikacjach pojawiają się takie definicje jak kultura korporacyjna i organizacyjna. T. Yu Bazarov podaje następujące definicje:

« Kultura korporacyjna- złożony zestaw założeń, akceptowany bez dowodów przez wszystkich członków danej organizacji i wyznaczający ogólne ramy zachowania akceptowane przez większość organizacji. Przejawia się w filozofii i ideologii zarządzania, orientacjach na wartości, przekonaniach, oczekiwaniach, normach zachowania. Reguluje zachowanie człowieka i umożliwia przewidywanie jego reakcji w sytuacjach krytycznych.

Kultura organizacyjna- integralna charakterystyka organizacji (jej wartości, wzorce zachowań, sposoby oceny wyników), podana językiem określonej typologii.

W ostatnich latach coraz częściej słyszy się słowa o kształtowaniu się kultury korporacyjnej, ducha korporacyjnego i wartości korporacyjnych. Programy rozwoju kultury pojawiają się w różnych organizacjach, począwszy od podstawowych działań (takich jak szycie flag, pisanie hymnów i wprowadzanie mundurów) do złożonych, długich i kosztownych programów badawczych i wdrożeniowych. Nie roszcząc sobie pretensji do prawdy w najwyższej instancji, przedstawiamy nasz punkt widzenia oparty na modelu E. Scheina, który jest całkiem adekwatny i pozwala nam zajmować się złożonymi i wieloaspektowymi procesami bez nadmiernych uproszczeń z jednej strony i nadmiernej mistyfikacji z drugiej inny.

W organizacjach, które mają określoną historię, szczególny sposób życia, nieuchronnie kształtują się własne tradycje i rytuały. W miarę rozwoju organizacja wypracowuje własny system wartości, przekonań, norm oraz reguł postępowania i działania. Każda organizacja ma unikalne cechy, które pozwalają scharakteryzować ją jako specyficzną społeczność ludzi, powstaje „unikalna psychologia ogólna”.

Kultura organizacyjna nie leży na powierzchni, trudno ją „poczuć”. Jeśli można powiedzieć, że organizacja ma „duszę”, to tą duszą jest kultura organizacyjna. Nosicielami kultury organizacyjnej są ludzie. Jednak w organizacjach z ugruntowanym OK jest niejako „odseparowany” od ludzi, staje się atrybutem organizacji, jej częścią, wywierając aktywny wpływ na członków organizacji, zmieniając ich zachowania zgodnie z normami i zasadami współżycia, które stanowią jej podstawę. Zdaniem Edgara Scheina kultura organizacyjna kształtuje się w procesie wspólnego pokonywania trudności przez osoby pracujące w tej organizacji. adaptacja zewnętrzna oraz integracja wewnętrzna .

Do trudności adaptacja zewnętrzna obowiązuje wszystko, co wiąże się z przetrwaniem organizacji w otoczeniu zewnętrznym – zdefiniowanie jej niszy rynkowej, nawiązywanie kontaktów z partnerami i konsumentami, budowanie relacji z władzami, wygrywanie konkurencji z konkurencją itp. Pokonując trudności zewnętrznej adaptacji, organizacja uczy się, jak przetrwać. Efektem tej nauki jest uzgodnione wizje :

misja organizacji;

cele odzwierciedlające tę misję;

sposoby osiągania celów;

kryteria oceny wyników pracy;

strategie dostosowywania kierunków rozwoju w przypadku, gdy cele są z różnych przyczyn nieosiągalne.

Integracja wewnętrzna- to proces formowania się kolektywu, przemiany indywidualnego „ja” we wspólne „MY”. Zadania, które nieuchronnie stoją przed każdą organizacją w zakresie integracji wewnętrznej, obejmują podział władzy, delegowanie uprawnień i odpowiedzialności, pokonywanie konfliktów, „szlifowanie” stylów działania, zachowań, komunikacji itp.

Pokonując trudności związane z łączeniem jednostek w jeden zespół, organizacja zdobywa wiedzę o tym, jak ze sobą współpracować. Utworzony wspólny dla wszystkich:

język komunikacji;

kryteria określania, kto jest „nasz”, a kto „nie nasz”;

kryteria i zasady podziału władzy i statusu;

zasady nieformalnych relacji wewnątrz organizacji;

kryteria podziału nagród i kar;

ideologia wewnętrzna.

Dzisiejsi liderzy i menedżerowie postrzegają swoją kulturę organizacyjną jako potężne narzędzie strategiczne ukierunkowujące wszystkie działy i osoby na wspólne cele, mobilizujące inicjatywę pracowników, generujące lojalność i ułatwiające komunikację. Dążą do stworzenia własnej kultury dla każdej organizacji, tak aby wszyscy pracownicy ją rozumieli i przestrzegali.

Istnieje wiele podejść do alokacji różnych komponentów, które charakteryzują określoną kulturę organizacyjną. Wyróżnijmy tylko kilka z nich:

świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji(Niektóre kultury cenią sobie ukrywanie przez pracowników swoich nastrojów wewnętrznych, inne zachęcają do ich zewnętrznej manifestacji; w niektórych przypadkach niezależność i kreatywność przejawiają się poprzez współpracę, w innych poprzez indywidualizm);

system komunikacji i język komunikacji(dominujące użycie komunikacji ustnej, pisemnej, niewerbalnej, „prawo telefoniczne” w każdej konkretnej organizacji jest inne; żargon, skróty, gesty różnią się w zależności od branży, przynależności funkcjonalnej i terytorialnej organizacji);

wygląd, ubiór i prezentacja w miejscu pracy(różnorodność mundurów, kombinezonów, akcesoriów i symboli, stylów biznesowych itp. potwierdza obecność wielu mikrokultur);

świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie(harmonogram pracy i jego cechy, regulacja czasu, karanie i zachęcanie do przestrzegania tymczasowego harmonogramu);

relacje między ludźmi(według wieku i płci, statusu i władzy, mądrości i inteligencji, doświadczenia i wiedzy, rangi i protokołu, religii i obywatelstwa itp.; stopnia sformalizowania stosunków, sposobów i środków rozwiązywania konfliktów);

wartości(jako zbiór wytycznych, co jest „dobre”, a co „złe”) i norm (jako zbiór założeń i oczekiwań dotyczących określonego typu zachowań);

wiara w coś i skłonność do czegoś(wiara w lidera, sukces, własne siły, profesjonalizm itp.);

proces rozwoju i uczenia się pracowników(formalne lub twórcze wykonywanie pracy, metody i techniki zdobywania wiedzy, umiejętności, zdolności i doświadczenia w działaniu);

etyka pracy i motywacja(stosunek do pracy, akceptacja praw, obowiązków i odpowiedzialności; jakość pracy; ocena pracy i jej motywacja; rozwój zawodowy i zawodowy).

Obecnie w literaturze dotyczącej zarządzania zidentyfikowano następujące główne historyczne typy kultur organizacyjnych:

organiczne (OOC);

przedsiębiorczy (ProK);

biurokratyczny (BOK);

partycypacyjny (PartOK).

T. Yu Bazarov opisuje rodzaje kultury organizacyjnej w oparciu o wskaźniki określające tę kulturę: typ wspólnej działalności, typ osobowości, forma własności, mechanizm dystrybucji, rola kierownicza, mechanizm zarządzania, rodzaj oceny wyników.

Opis głównych typów kultury organizacyjnej

Inne definicje

• „Nawykowy, tradycyjny sposób myślenia i działania, który w mniejszym lub większym stopniu jest wspólny dla wszystkich pracowników przedsiębiorstwa i którego muszą się nauczyć i przynajmniej częściowo przyjąć nowicjusze, aby nowi członkowie zespołu stali się „swoimi” .

E.Jakus

• „Zbiór przekonań i oczekiwań podzielanych przez członków organizacji, te przekonania i oczekiwania tworzą normy, które w dużej mierze determinują zachowanie jednostek i grup w organizacji”.

H. Schwartza i S. Davisa

• „System relacji, działań i artefaktów, który wytrzymuje próbę czasu i kształtuje w obrębie członków danego społeczeństwa kulturowego raczej wyjątkową wspólną psychologię”.

S. Michon i P. Stern

• „Unikalne cechy postrzeganych cech organizacji, które odróżniają ją od wszystkich innych w branży”.

• „Zestaw podstawowych założeń wymyślonych, odkrytych lub opracowanych przez grupę w celu nauczenia się radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji wewnętrznej integracji, która funkcjonuje wystarczająco długo, aby udowodnić swoją słuszność i jest przekazywana nowym członkom organizacji jako jedyny słuszny”.

• „Jeden ze sposobów prowadzenia działań organizacyjnych poprzez wykorzystanie języka, folkloru, tradycji i innych środków przekazywania podstawowych wartości, przekonań, ideologii, które kierują działania przedsiębiorstwa we właściwym kierunku”.

Fenomenologiczna koncepcja kultury organizacyjnej

Racjonalno-pragmatyczna koncepcja kultury organizacyjnej

W ramach tego podejścia warunkowość przyszłego rozwoju jest postulowana przez przeszłe doświadczenia organizacji. Wynika to ze stanowiska, że ​​zachowanie członków organizacji determinowane jest wartościami i podstawowymi ideami wypracowanymi w wyniku historycznego rozwoju organizacji. Ponadto dużą rolę w kształtowaniu i zmianie kultury organizacyjnej przypisuje się przywództwu organizacji. Dlatego koncepcja ta nazywana jest racjonalną – kształtowanie kultury organizacyjnej postrzegane jest jako proces świadomy i kontrolowany.

Pojawienie się racjonalistycznych koncepcji kultury organizacyjnej wiąże się z nazwiskiem Edgara Scheina. Definiuje kulturę organizacyjną jako „wzór zbiorowych podstawowych idei nabytych przez grupę w rozwiązywaniu problemów przystosowania się do zmian w środowisku zewnętrznym i integracji wewnętrznej, których skuteczność jest wystarczająca, aby uznać je za wartościowe i przenieść na nowych członków grupy” jako właściwy system postrzegania i rozważania problemów” .

Wyróżnia się dwie grupy problemów: 1) problem przetrwania i adaptacji, gdy zmieniają się zewnętrzne warunki istnienia grupy (czytaj, organizacji) oraz 2) problem integracji procesów wewnętrznych, które zapewniają możliwość tego przetrwania i adaptacji. Z tymi problemami boryka się każda grupa od momentu powstania aż do osiągnięcia etapu dojrzałości i schyłku. Kiedy te problemy zostaną rozwiązane, tworzy się kultura organizacji.

Proces kształtowania się kultury jest w pewnym sensie tożsamy ​​z procesem tworzenia samej grupy, gdyż „istotą” grupy są myśli, postawy, uczucia i wartości charakterystyczne dla jej członków, które są wynikiem zbiorowej doświadczenie i zbiorowe uczenie się, wyrażają się w przyjętym przez grupę systemie idei, zwanym kulturą.

Poziomy kultury Shane'a

Edgar Schein uważa, że ​​kulturę należy badać na trzech poziomach: artefaktów, głoszonych wartości i podstawowych idei. Poziomy te zasadniczo charakteryzują głębokość badania.

Artefakty

Głoszone wartości

Pod głoszone wartości odnosi się do wypowiedzi i działań członków organizacji, które odzwierciedlają wspólne wartości i przekonania. Głoszone wartości są ustalane przez kierownictwo firmy w ramach strategii lub z innego powodu. Pracownicy są świadomi tych wartości i sami dokonują wyboru, czy te wartości przyjąć, udawać i dostosowywać się do sytuacji, czy je odrzucić. Jeśli kierownictwo jest wystarczająco wytrwałe w dążeniu do pewnych wartości, jeśli pojawią się artefakty, które odzwierciedlają znaczenie tych wartości dla organizacji, to wartości zdają egzamin. Po pewnym czasie staje się jasne, czy przestrzeganie głoszonych wartości prowadzi do zwycięstw czy porażek w biznesie.

W pierwszym wariancie, jeśli organizacja nie odniesie sukcesu, lider w niej się zmieni lub były lider ponownie rozważy strategię i politykę. A wtedy głoszone wartości odejdą, zostaną zmienione. W drugim wariancie, jeśli organizacja osiągnie swoje cele, pracownicy zyskają pewność, że są na dobrej drodze. W związku z tym stosunek do głoszonych wartości firmy stanie się inny. Wartości te przesuną się na głębszy poziom – poziom podstawowych idei.

Widoki podstawowe

Widoki podstawowe- stanowi podstawę kultury organizacji, której jej członkowie mogą nie być świadomi i uważać za niezmienną. To właśnie ta podstawa determinuje zachowanie ludzi w organizacji, podejmowanie określonych decyzji.

Podstawowe idee lub założenia to „głęboki” poziom kultury organizacji. Nie są one otwarcie wyrażane w artefaktach i, co ważniejsze, nie mogą być opisane nawet przez członków organizacji. Te reprezentacje są na poziomie podświadomości pracowników, są uważane za oczywiste. Najprawdopodobniej te pomysły są tak potężne, ponieważ doprowadziły firmę do sukcesu. Jeśli znalezione rozwiązanie problemu wciąż się usprawiedliwia, zaczyna być brane za pewnik. To, co kiedyś było hipotezą, przyjmowaną jedynie intuicyjnie lub warunkowo, stopniowo staje się rzeczywistością. Podstawowe idee wydają się członkom grupy tak oczywiste, że zróżnicowanie zachowań w obrębie danej jednostki kulturowej jest zminimalizowane. W rzeczywistości, jeśli grupa trzyma się jakiegoś podstawowego poglądu, to zachowanie oparte na jakimkolwiek innym poglądzie będzie wydawać się członkom grupy niezrozumiałe.

Podstawowe pojęcia związane są z podstawowymi aspektami egzystencji, którymi mogą być: natura czasu i przestrzeni; natura ludzka i działalność człowieka; natura prawdy i sposoby jej uzyskania; prawidłowy związek między jednostką a grupą; względne znaczenie pracy, rodziny i samorozwoju; odnalezienie przez mężczyzn i kobiety ich prawdziwej roli i natury rodziny. Nie zdobywamy nowych spostrzeżeń w każdym z tych obszarów, dołączając do nowej grupy lub organizacji. Każdy członek nowej grupy wnosi swój własny „bagaż” kulturowy, nabyty przez siebie w poprzednich grupach; kiedy nowa grupa rozwija swoją własną historię, może zmienić część lub wszystkie te idee związane z najważniejszymi obszarami jej doświadczenia. To właśnie z tych nowych idei kształtuje się kultura tej szczególnej grupy.

Pracownicy, którzy nie podążają za podstawowymi ideami, prędzej czy później popadną w „hańbę”, ponieważ pomiędzy nimi a ich współpracownikami powstanie „bariera kulturowa”.

Zmiana kultury organizacyjnej

Podstawowe idee nie budzą zastrzeżeń ani wątpliwości, dlatego niezwykle trudno jest je zmienić. Aby nauczyć się czegoś nowego w tej dziedzinie, konieczne jest wskrzeszenie, ponowne zbadanie i być może zmiana niektórych z najtrwalszych elementów struktury poznawczej. Taki zabieg jest niezwykle trudny, gdyż ponowne sprawdzenie podstawowych idei na pewien czas destabilizuje przestrzeń poznawczą i przestrzeń wyobrażeń interpersonalnych, wywołując wiele niepokoju.

Ludzie nie lubią się martwić i dlatego wolą wierzyć, że to, co się dzieje, odpowiada ich wyobrażeniom, nawet w przypadkach, gdy prowadzi to do zniekształconego, sprzecznego i zafałszowanego postrzegania i interpretacji wydarzeń. W tego rodzaju procesach umysłowych kultura nabiera szczególnej mocy. Kultura jako zespół podstawowych idei określa, na co powinniśmy zwracać uwagę, jakie jest znaczenie określonych przedmiotów i zjawisk, jaka powinna być reakcja emocjonalna na to, co się dzieje, jakie działania należy podjąć w danej sytuacji.

Ludzki umysł potrzebuje stabilności poznawczej. Z tego powodu zwątpienie w słuszność podstawowej idei zawsze wywołuje u człowieka niepokój i poczucie niepewności. W tym sensie kolektywne przekonania podstawowe, które składają się na istotę kultury grupy, mogą być rozpatrywane zarówno na poziomie indywidualnym, jak i grupowym, jako psychologiczne poznawcze mechanizmy obronne, zapewniające funkcjonowanie grupy. Świadomość tego zapisu wydaje się szczególnie istotna przy rozważaniu możliwości zmiany pewnych aspektów kultury grupowej, gdyż problem ten jest nie mniej złożony niż problem zmiany indywidualnego systemu mechanizmów obronnych. W obu przypadkach o wszystkim decyduje umiejętność radzenia sobie z przeszkadzającymi uczuciami, które pojawiają się podczas wszelkich przemian, które wpływają na ten poziom.