7.1. Wymagania dla menedżerów
Menedżer jest członkiem organizacji, która zarządza ludźmi, określa cele działań i podejmuje decyzje zarządcze.
Menedżerowie są podmiotami działań i zabaw menedżerskich trzy grupy ról W organizacji.
Po pierwsze, Menedżer pełni rolę lidera, który kształtuje relacje wewnątrz i na zewnątrz przedsiębiorstwa, motywuje pracowników do osiągania celów, koordynuje wysiłki swoich podwładnych oraz występuje jako reprezentant przedsiębiorstwa. Menedżer musi pełnić rolę lidera, przywódcy dla wszystkich swoich podwładnych. Rolę tę determinuje nie tylko pozycja w hierarchii kierowniczej, ale także szczególny rodzaj relacji z podwładnym, a także styl przywództwa.
Po drugie, są to role informacyjne, polegające na tym, że kierownik zbiera informacje o środowisku wewnętrznym i zewnętrznym, rozpowszechnia je w postaci faktów i wytycznych regulacyjnych oraz wyjaśnia politykę i główne cele przedsiębiorstwa poligraficznego. Bycie „przetwornikiem” informacji to druga ważna rola menedżera. Rola ta odpowiada stanowisku kierownika w przedsiębiorstwie i polega na złożonym procesie twórczym przekształcania różnych otrzymanych informacji.
Po trzecie, są to role w opracowaniu i realizacji decyzji zarządczych, wyrażające się tym, że kierownik określa kierunek i perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa, decyduje o podziale dostępnych zasobów, dokonuje operacyjnych korekt planów itp.
Zatem kolejną rolą menedżera w organizacji jest opracowywanie, przyjmowanie i wdrażanie decyzji zarządczych. Pełniąc tę rolę, kierownik organizuje pracę w celu doboru środków niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonych celów. W zależności od pozycji menedżerów w przedsiębiorstwie, rozwiązywanych przez nich zadań, charakteru realizowanych funkcji, role te mogą być im w większym lub mniejszym stopniu immanentne. Jednocześnie każdy menedżer z konieczności podejmuje decyzje, pracuje z informacjami i działa jako lider w stosunku do swoich podwładnych.
Termin „menedżer” jest dość rozpowszechniony i jest używany w odniesieniu do:
organizatorowi określonych rodzajów pracy w ramach poszczególnych działów drukarni;
Do szefa przedsiębiorstwa jako całości i jego oddziałów;
Do lidera w stosunku do podwładnych.
Kierownika drukarni obowiązują następujące wymagania:
1) obecność wiedzy ogólnej z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem;
2) kompetencje w sprawach ekonomiki i technologii produkcji;
3) umiejętność kontrolowania sytuacji, podejmowania inicjatywy i aktywnego redystrybucji zasobów przedsiębiorstwa w najbardziej efektywnych obszarach działalności;
4) opracowywanie, przyjmowanie i wdrażanie rozsądnych i skutecznych decyzji zarządczych w oparciu o porozumienie z kierownikami niższego szczebla i podwładnymi;
5) dostępność praktycznego doświadczenia i wiedzy w zakresie analizy sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw poligraficznych;
6) umiejętność analizowania działań i działań konkurencyjnych przedsiębiorstw.
A jednak najważniejszym wymogiem dla menedżera dowolnego szczebla jest umiejętność kierowania ludźmi. Ta umiejętność obejmuje:
Perfekcyjna wiedza o swoich bezpośrednich podwładnych, ich zdolnościach i zdolnościach do wykonywania określonej, zleconej im pracy;
Znajomość warunków, które wiążą przedsiębiorstwo i pracowników, chroniąc interesy obu stron na sprawiedliwych zasadach;
Eliminacja pracowników niezdolnych do pracy w celu zachowania jedności i przejrzystości funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Powodzenie pracy menedżera w dużej mierze zależy od jego zdolności, cech osobistych i biznesowych oraz doświadczenia.
O skuteczności działania menedżerskiego menedżera decyduje pewna integralna cecha, tzw ogólna zdolność do czynności kierowniczych (OSUD).
Silnego menedżera można odróżnić od słabego po stopniu heterogeniczności stosowanych technik i metod zarządzania. Ważną konsekwencją OSUD jest zdolność menedżera do rozwiązywania niestandardowych problemów i skutecznego rozwiązywania sytuacji konfliktowych. O obecności OSUD świadczy zdolność menedżera do myślenia na dużą skalę; racjonalnie rozwiązywać problemy kadrowe; opracowywać, przyjmować i wdrażać skuteczne decyzje zarządcze.
Należy zauważyć, że świadomy i pewny siebie menedżer zwykle wybiera zdolnych i obiecujących podwładnych. Jednocześnie menedżer, który nie jest zbyt pewny swoich umiejętności i dlatego boi się konkurencji, stara się dobierać sobie mniej wykwalifikowanych podwładnych.
Świadczy to o podwójnej szkodliwości firmy poligraficznej, w której pracuje taki kierownik: zwrot z pracy samego kierownika jest niski, a efektywność działań zarządczych wybranych przez niego pracowników niezwykle niska.
Kolejnym ważnym aspektem OSUD można nazwać umiejętność jasnej i obiektywnej oceny działań swoich podwładnych, redystrybucji funkcji i poszczególnych zadań między nimi, delegowania określonych uprawnień podwładnym.
Pod cechy osobiste i biznesowe menedżerowie rozumieją stabilne cechy, które mają duży wpływ na działania zarządcze. Cechy te determinowane są zdolnościami i wiedzą kierownika, psychologiczną strukturą osobowości, jej orientacją, cechami charakteru, temperamentem i zgromadzonym doświadczeniem zawodowym.
Przeprowadzone badania i studium działań skutecznie działających menedżerów przedsiębiorstw poligraficznych pozwalają stwierdzić, że najważniejszymi z tych cech są:
Kompetencja,
towarzyskość,
Tolerancja na stres,
Morał,
Umiejętność kreatywnego rozwiązywania problemów
Odwaga w podejmowaniu decyzji.
Kompetencja oznacza, że kierownik posiada specjalne wykształcenie, szeroką erudycję z różnych dziedzin oraz stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Obowiązkowe warunki kompetencji obejmują systemowe myślenie kierownika i obecność odpowiednich umiejętności organizacyjnych.
Towarzyskość zależy od temperamentu (osoby sangwiniczne mają najlepsze zdolności komunikacyjne), orientacji na aktywność, cech adaptacyjnych, zachowania w sytuacjach ekstremalnych. Ważnym przejawem towarzyskości menedżera jest umiejętność słuchania rozmówcy i nawiązywania z nim kontaktów biznesowych, a czasem przyjacielskich.
Wiadomo, że kierownik prowadzi trzy rodzaje komunikacji:
podporządkowanie,
Służba i koleżeństwo,
Przyjazny.
Wybór preferowanego rodzaju komunikacji w konkretnej sytuacji w dużej mierze charakteryzuje towarzyskość menedżera.
Pod odporność na stres zrozumieć zdolność do przeciwstawiania się silnym negatywnym wpływom emocjonalnym, które powodują wysokie napięcie psychiczne. Niestety stres jest złem koniecznym w działaniach wszystkich menedżerów. Odporność na stres zależy od indywidualnych cech człowieka, aw szczególności od jego temperamentu. Na przykład osoby sangwiniczne znacznie spokojniej reagują na wszelkie stresujące sytuacje niż osoby flegmatyczne, a tym bardziej osoby melancholijne.
Jednocześnie trzeba pamiętać, że odporność na stres można wypracować za pomocą treningu autogennego, z wykorzystaniem metod samoregulacji psychologicznej, a także efektów psychoterapeutycznych.
Do cechy moralne (moralne i etyczne). kierownik w pierwszej kolejności powinien cechować się uczciwością, przyzwoitością, przestrzeganiem zasad.
Wraz z tymi cechami menedżer musi być sprawiedliwy, obowiązkowy, przyjazny, uprzejmy, powściągliwy, zrównoważony. Należy podkreślić, że jeśli menedżer nie posiada wysokich walorów moralnych i etycznych, to najczęściej brakuje mu wielu cech biznesowych, takich jak obiektywizm, organizacja, dyscyplina.
Cechy moralne i etyczne, wraz z cechami biznesowymi, w dużej mierze determinują styl przywództwa menedżera. Za najlepszy należy uznać styl, którego cechami charakterystycznymi są: klarowność, klarowność, terminowość w wyznaczaniu celów i zamierzeń; racjonalne określenie praw i obowiązków pracowników; doskonalenie stosowanych metod zarządzania; znajomość zdolności i kwalifikacji swoich podwładnych; ciągłe poszukiwanie rezerw produkcyjnych; wydajność i dokładność w pracy; umiejętność manewrowania zasobami; ugruntowany system skutecznej kontroli.
Zdolność menedżera do twórczego rozwiązywania problemów pozwala mu na efektywną pracę w sytuacjach niepewności, które dość często pojawiają się we współczesnych warunkach w zakładach poligraficznych.
Jak wiadomo, każdy rodzaj pracy twórczej, w tym praca menedżera, wymaga rozwijania pomysłów. Istnieje kilka sposobów generowania takich pomysłów. Najczęściej stosowana metoda "atak mózgu". Ta metoda zapewnia luźną atmosferę, ludzie powinni być zrelaksowani, niedopuszczalna jest krytyka stawianych hipotez, tj. opinia każdego uczestnika jest uważana za cenną i nie podlega dyskusji. Rozpatrzenie problemu trwa z reguły 30-40 minut, w tym czasie zgłaszanych jest kilka pomysłów, wszystko nagrywane jest na magnetofon, a następnie poddawane wnikliwej analizie.
Pożądane jest, aby uczestnikami byli przedstawiciele różnych zawodów, ponieważ pomysły z różnych dziedzin wiedzy mogą prowadzić do nieoczekiwanych rozwiązań.
Każdy pomysł jest analizowany według trzech kryteriów: na ile jest prawdopodobny jego owocność, czy da się go „zadziałać” w danej sytuacji, czy jest najlepszy spośród innych możliwości.
Odwaga w podejmowaniu decyzji to kolejna ważna cecha zawodowa menedżera. W procesie decyzyjnym menedżer musi jasno zrozumieć powstały problem, jasno sformułować odpowiedni cel, kompleksowo rozważyć alternatywne możliwości i ostatecznie wybrać najbardziej efektywne rozwiązanie.
„Menedżer” - umiejętność objeżdżania koni i rządzenia nimi.
Uważa się, że o wydajności pracy w organizacji decyduje stopień i poziom rozwoju pionowego podziału pracy. W rzeczywistości mówimy o organizacji pracy menedżerów w celu koordynowania działań jednostek strukturalnych i wykonawców.
Praktyka pokazuje, że niektórzy liderzy umiejętnie prowadzą za sobą ludzi, skutecznie pokonując pojawiające się trudności, podczas gdy inni w takich warunkach powodują jedynie nieufność ze strony podwładnych i ponoszą porażkę. Nieumiejętność przekonywania, motywowania działań podwładnych, wreszcie wpływania na osobę tak, aby chciała wypełnić decyzję podjętą przez kierownika, jest dowodem na to, że lider nie posiada pełnego zestawu cech, jakich potrzebuje kierownik.
Skuteczne przywództwo polega na umiejętności dzielenia się swoją wizją problemów z innymi, motywowania ich do osiągania celów, tj. zarządzać ludźmi, a nie zarządzać ludźmi. Aby podwładni podążali za swoim liderem, on musi rozumieć swoich naśladowców, a oni muszą rozumieć otaczający ich świat i sytuację, w której się znajdują. Ponieważ zarówno ludzie, jak i sytuacje nieustannie się zmieniają, menedżer musi być wystarczająco elastyczny, aby dostosować się do zachodzących zmian. Zrozumienie sytuacji i umiejętność zarządzania zasobami ludzkimi to kluczowe elementy skutecznego przywództwa. Wszystko to wskazuje na to, że praca kierownicza jest jednym z tych rodzajów aktywności człowieka, które wymagają określonych cech osobowościowych, czyniących konkretną osobę przydatną zawodowo do czynności kierowniczych.
W byłym ZSRR przy wyborze kadry kierowniczej kierowano się czterema podstawowymi wymogami: znajomością polityki, stabilnością moralną, kompetencjami, zdolnościami organizacyjnymi.
Dla porównania, oto wymagania kwalifikacyjne dotyczące osobowości menedżera w Wielkiej Brytanii:
1) zrozumienie istoty procesów zarządzania, znajomość głównych typów organizacyjnych struktur zarządzania, odpowiedzialności funkcjonalnej i stylów pracy, posiadanie sposobów zwiększania efektywności zarządzania;
2) umiejętność rozumienia nowoczesnych narzędzi informatycznych i komunikacyjnych niezbędnych kadrze kierowniczej;
3) krasomówstwo i umiejętność wyrażania myśli;
4) posiadanie sztuki kierowania ludźmi, doboru i szkolenia personelu, regulowania stosunków między podwładnymi;
5) umiejętność budowania relacji między firmą a jej klientami, zarządzania zasobami, planowania i przewidywania ich działań;
6) umiejętność samooceny własnych działań, umiejętność wyciągania właściwych wniosków i doskonalenia swoich umiejętności;
7) umiejętność oceny nie tylko wiedzy, ale także wykazania się umiejętnościami w praktyce.
Wśród pracowników rządu USA wszyscy menedżerowie są podzieleni na osiemnaście stopni:
od 1 do 8 - niższy personel (pracownicy biurowi, maszynistki);
od 9 do 12 - zarządzanie niższym poziomem;
od 13 do 15 - menedżerowie średniego szczebla (w instytucjach państwowych nazywani są już menedżerami);
od 16 do 18 - najwyższe kierownictwo zawodowe (ministrowie i ich zastępcy, szefowie departamentów).
Badanie przeprowadzone przez Instytut Gallupa wykazało, że pomimo rangi kierowniczej istnieje pewna kombinacja parametrów-wymagań, które gwarantują sukces w pracy każdego menedżera.
W szczególności istnieje pięć głównych wymagań dotyczących systemu zarządzania:
1) zdrowy rozsądek;
2) znajomość sprawy;
3) pewność siebie;
4) wysoki ogólny poziom rozwoju;
5) umiejętność doprowadzenia rozpoczętej pracy do końca.
Szczególnie interesujące w tym względzie jest pojęcie ograniczeń. Chodzi o to, aby wszyscy menedżerowie mieli możliwości rozwoju i poprawy swoich wyników. Są jednak obszary, w których są, delikatnie mówiąc, niekompetentni. Takie działania kierownika traktowane są jako ograniczenia. Po zidentyfikowaniu takich ograniczeń można skupić się na tych czynnikach, które uniemożliwiają pełną realizację wszystkich osobistych możliwości menedżera. W związku z tym zwrócono uwagę na 11 potencjalnych ograniczeń w działaniach lidera.
1. Nieumiejętność kierowania sobą. Każdy menedżer musi nauczyć się zarządzać sobą i komunikować się ze sobą jako z unikalnym i nieocenionym zasobem. Ci liderzy, którzy nie wiedzą, jak sobą zarządzać (właściwie „rozładować się”, radzić sobie z konfliktami i stresami, efektywnie wykorzystywać czas, energię i umiejętności) są ograniczeni przez nieumiejętność kierowania sobą.
2. Rozmyte wartości osobiste. Menedżerowie muszą każdego dnia podejmować bardzo wiele decyzji w oparciu o precyzyjne wartości i zasady. Jeśli wartości osobiste są jasne dla siebie i innych, będą postrzegane w zniekształconej formie. W rezultacie zmniejszy się efektywność podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych.
3. Niejasne cele osobiste. Są menedżerowie, którzy nie mają jasności w swoich osobistych celach, ale są też tacy, którzy wykazują niezwykły spokój i skupienie w swoim życiu. Dlaczego tak się dzieje? Faktem jest, że niektórzy ludzie wiedzą, czego chcą, a inni nie.
Menedżer, który nie potrafi określić swoich celów, nie może osiągnąć sukcesu menedżerskiego i jest ograniczony przez niejasność celów osobistych.
4. Zahamowany rozwój osobisty. Zdolność do samorozwoju charakteryzuje się nie tylko ciągłą nauką, ale także umiejętnością zastosowania zdobytej wiedzy w praktyce.
W związku z tym w życiu człowieka wyróżnia się główne etapy:
1-szkolenie;
2-włączenie:
3-osiągnięcie sukcesu;
4-profesjonalizm:
5-przewartościowanie wartości;
6-mistrzostwo:
7. okres emerytalny
Ważne jest, aby menedżer otrzymał uznanie, a do tego trzeba stale pracować nad własnym rozwojem. Głównym ograniczeniem jest brak rozpoznania potencjału menedżera.Menedżerowie, których cechuje zatrzymanie samorozwoju, często unikają sytuacji ostrych, nie rozwijają swoich istniejących (ukrytych) zdolności.
5. Nieumiejętność rozwiązywania problemów (podejmowania decyzji) Szczególnym talentem menedżera jest umiejętność szybkiego i trafnego podejmowania decyzji. Rozwiązywanie problemów nigdy nie było łatwe, ale powiązane umiejętności można znacznie rozwinąć. Menedżer, który cierpi na ograniczenie umiejętności rozwiązywania problemów, nieustannie pozwala sobie na pozostawienie nierozwiązanych problemów na jutro. W rezultacie gromadzi się duży krąg problemów, których menedżer nie jest już w stanie rozwiązać. Oczywiście taki menedżer zawodzi.
6. Brak kreatywności w pracy. Można podać bardzo wiele przykładów, kiedy konkretny menedżer wykazuje kreatywne (niestandardowe) podejście w swoich działaniach. Ta cecha jest szczególnie potrzebna współczesnym menedżerom, gdy wszędzie prowadzone są poszukiwania skutecznego przejścia do gospodarki rynkowej. Kreatywność w zarządzaniu zawsze była wysoko ceniona. Osoba kreatywna jest przygotowana do pracy w warunkach niepewności. Menedżerowie, którzy w swoich działaniach stosują podejście sytuacyjne (nieprzewidziane), potrafią odgrywać wiele ról, w porę dostosowywać swoje działania w zależności od sytuacji. Aby osiągnąć strategiczne cele organizacji, potrafią zrywać z tradycją, korzystać z innowacyjnych pomysłów, podejmować uzasadnione ryzyko. Z kolei menedżer o stosunkowo małej pomysłowości rzadko wysuwa nowe pomysły, nie jest w stanie zmusić innych do kreatywnego myślenia i stosowania nowych podejść do pracy.
7. Nieumiejętność wpływania na ludzi. Czynnik osobisty odgrywa kluczową rolę w kwestiach wpływu. Wielu ludziom imponuje autorytet, zachowanie, niewerbalne formy wywierania wpływu (gesty, wygląd itp.). Przywódcy, którzy wydają się być bardzo wpływowi, ubierają się odpowiednio do okazji, mają przekonujący wygląd, jasno wyrażają swoje myśli, są pewni siebie i wydają jasne instrukcje.
Menedżerowie o niskim wpływie często obwiniają innych za to, że ich nie słuchają i za to, że nie są uważani za wystarczająco potężnych przez swoich kolegów. Lider, który nie jest wystarczająco wytrwały, nie ma wzajemnego zrozumienia z innymi, z nierozwiniętą zdolnością do wyrażania siebie, jest ograniczony przez nieumiejętność wywierania wpływu na innych.
8. Niezrozumienie specyfiki pracy kierowniczej. Główną ideą tego ograniczenia jest zapewnienie, że menedżer osiąga wyniki nie poprzez pracę osobistą, ale poprzez pracę innych. Dopóki liderzy nie ocenią skuteczności tego, jak zarządzają innymi ludźmi, nie osiągną wysokich wyników w działaniach organizacji. Dlatego menedżerowie, którzy nie rozumieją w wystarczającym stopniu motywacji pracowników, są ograniczeni niedostatecznym zrozumieniem istoty pracy kierowniczej.
9. Niskie zdolności organizacyjne (nieumiejętność przywództwa). Mówimy o zdolności menedżera do „ładowania” energią członków zespołu, zdolności do optymalnej organizacji procesu pracy. Zaburzenia rytmu pracy i nieefektywność stosowanych metod pracy powodują, że ludzie czują się niepewnie co do przyszłości, nie czerpią satysfakcji z pracy iw związku z tym pracują poniżej swoich możliwości. W tym przypadku niewiele osób docenia wkład lidera, więc morale zespołu gwałtownie się pogarsza. Menedżer, któremu nie udaje się uzyskać praktycznych rezultatów od swoich podwładnych, jest ograniczony brakiem zdolności przywódczych.
10. Nieumiejętność nauczania. Każdy lider musi dbać o podnoszenie kompetencji tych, którymi przewodzi. Dobry lider pełni między innymi rolę nauczyciela. Rozwój zawodowy, niezależnie od formy, w jakiej się odbywa, jest najważniejszym elementem efektywności menedżerskiej. Dlatego menedżer, któremu brakuje zdolności i cierpliwości do pomagania innym w rozwoju, jest ograniczony przez swoją niezdolność do nauczania.
11. Nieumiejętność stworzenia zespołu. Wśród stałych grup ludzi, zjednoczonych na podstawie pewnej wspólnie wykonywanej czynności, najważniejszą rolę odgrywa kolektyw pracy. Znane są oznaki kolektywu robotniczego: wspólnota interesów wszystkich jego członków; jeden społecznie użyteczny i ważny osobiście cel; wspólne działania na rzecz osiągnięcia tego celu; określona struktura organizacyjna zespołu; istnienie stosunku przywództwa i podporządkowania; relacje formalne i nieformalne.
Budowanie zespołu to złożony i kontrowersyjny proces. Wynika to przede wszystkim z faktu, że fundamentalne interesy i cele jej członków mają różnice i sprzeczności (często osobiste cele i interesy są sprzeczne z celami organizacji). Dlatego w zależności od stopnia jedności indywidualnych celów i postaw grupy można mówić o stopniu kolektywności, czyli stopniu dojrzałości społecznej kolektywu pracy. Od stopnia tej dojrzałości zależy charakter i treść działalności zarządczej. Przywódca musi pamiętać, że podczas formowania się i rozwoju kolektyw pracowniczy przechodzi przez trzy główne etapy.
Na pierwszym etapie, kiedy zespół dopiero się tworzy, następuje wzajemne poznanie się jego członków. Ważne jest, aby menedżer uważnie przyglądał się ludziom i starał się zidentyfikować najbardziej wpływowych i autorytatywnych pracowników, aby pozyskać ich na swoją stronę i odpowiednio umieścić w zespole. Na tym etapie lider działa jako „siła zewnętrzna” w stosunku do zespołu. Większość żądań pochodzi od niego i przez niego.
Na drugim etapie kończy się wzajemne poznanie i badanie członków zespołu. Następuje przyjazne zbliżenie ludzi zgodnie z ich zainteresowaniami i skłonnościami. Ogólnie rzecz biorąc, tworzy się nieformalna struktura zespołu, tworzy się składnik aktywów, ale może też powstać zobowiązanie. Być może pod pewnymi warunkami powstanie też grupa dezorganizatorów.
Kierownik musi dokładnie przeanalizować przyczyny powstania takiej grupy oraz indywidualne motywy, dla których niektórzy pracownicy się do niej dostali.
Cechą charakterystyczną tego etapu jest to, że lider może kierować zespołem i stawiać mu wymagania nie tylko osobiście, ale także poprzez nieformalnych liderów.
Na trzecim etapie świadomość i aktywność pracowników osiągają mniej więcej ten sam wysoki poziom, podwładni dobrze rozumieją swojego lidera i wykonują swoje obowiązki bez presji administracyjnej. Lider i liderzy nieformalni nie działają już jako „siła zewnętrzna” w stosunku do reszty członków zespołu, więc ich żądania są postrzegane jako naturalne i zrozumiałe dla wszystkich członków zespołu. Cechą charakterystyczną tego etapu jest osiągnięcie harmonijnego połączenia interesów grupowych (organizacyjnych) i osobistych.
Jest rzeczą oczywistą, że kolektyw w swoim rozwoju może przechodzić przez jedne etapy szybciej, inne wolniej. Bywają momenty, że „zacina się” na którymś z etapów, a nawet się rozpada. Do rozpadu zespołu dochodzi wtedy, gdy kierownik nie ma wystarczających umiejętności przywódczych, wyznaje poglądy antykolektywne, dobiera nieodpowiednich pracowników, nie umie rozdzielać obowiązków i toleruje złe relacje międzygrupowe.
Kiedy liderowi nie udaje się przekształcić grupy w wykwalifikowany i efektywny zespół, mówi się, że takiego menedżera ograniczają słabe umiejętności budowania zespołu.
Gospodarka rynkowa wymaga więc od menedżera: umiejętności kierowania sobą; rozsądne wartości osobiste; jasne cele osobiste; stały rozwój osobisty (rozwój); umiejętność rozwiązywania problemów; zaradność i zdolność do innowacji; umiejętność wpływania na innych; znajomość nowoczesnych podejść do zarządzania; umiejętność szkolenia podwładnych; zdolność do tworzenia i rozwijania siły roboczej.
Czynniki wpływające na efektywność menedżera: współpracownicy, organizacja, szef, rodzina, podwładni, ty osobiście (umiejętności i skłonności) i inni.
Pojęcie „menedżer” ma bardzo szerokie znaczenie i jest używane w odniesieniu do:
Organizator określonych rodzajów pracy w ramach poszczególnych działów lub grup docelowych programu;
Kierownik przedsiębiorstwa jako całości lub jego oddziałów (działów, działów, działów);
Lider w stosunku do podwładnych;
Administrator dowolnego szczebla zarządzania, który organizuje pracę, kierując się nowoczesnymi metodami itp.
W praktyce światowej zwyczajowo wyróżnia się trzy poziomy menedżerów:
Gorszy;
Średni;
Najwyższy.
W zależności od tych poziomów na menedżerów nakładane są różne wymagania. Wymagania te są wysokie dla menedżerów każdego szczebla. Ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie liniowi średniego szczebla zajmują się rozwiązywaniem problemów, menedżerowie niższego szczebla eliminacją problemów związanych z osiąganiem celów, a kierownicy wyższego szczebla wyznaczaniem wspólnych celów. Tak więc, choć wydaje się, że odpowiedzialność rozkłada się równomiernie, większość z nich spoczywa na przywódcach najwyższego szczebla. Jest tak ustalone, że jeśli jakieś przedsiębiorstwo upadnie, to za wszystko obwinia się lidera, a jeśli firmie się powiedzie, to sukces ten należy wyłącznie do pracowników tej organizacji.
Można jednak wymienić ogólne wymagania dla menedżerów dowolnego szczebla. Tak więc wymagania można podzielić na 6 głównych bloków:
1. Znajomość specjalności:
Znajomość technologii procesu produkcyjnego i jego funkcjonowania;
Znajomość teorii zarządzania, podstawowych praw i technik;
Znajomość ogólnej teorii ekonomii;
Znajomość teorii marketingu;
Jak również ogólna erudycja w specjalności;
Znajomość nauki z zakresu psychologii (bardzo ważna w pracy z ludźmi);
2. Cechy osobiste:
Możliwość bycia w formie;
Wytrzymałość w stanie niepewności i stresu;
Wytrzymałość w każdej sytuacji konfliktowej;
Komunikacja;
umiejętność słuchania;
Intuicja;
Umiejętność dostosowania się do sytuacji;
Podatność na krytykę, samokrytycyzm;
Dążenie do sukcesu i chęć pracy na niego;
Wiek i dane zewnętrzne;
Siłą woli;
3. Zdolność osobista:
Umiejętność przekonywania, przełamywania swoich pomysłów (charyzma);
Umiejętność przydzielania obowiązków i udzielania jasnych instrukcji;
Umiejętność stymulowania i motywowania pracowników;
Łatwość komunikacji, takt i dyplomacja;
4. Zdolności intelektualne:
Umysł i rozwaga;
Potencjał twórczy;
Zdolność do podjęcia właściwej decyzji;
Myślenie logiczne, strukturalne, systemowe;
Intuicja;
5. Metody pracy:
Racjonalność i konsekwencja w pracy;
Zdolność do jak największej koncentracji;
Umiejętność podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów;
samozarządzanie;
Umiejętność wyrażania swoich myśli, negocjacji;
6. Sprawność fizyczna:
Aktywność i mobilność;
Energia;
Siła i zdrowie.
Osobowość lidera, jego doświadczenie, biznes i cechy charakteru odgrywają wiodącą rolę w zarządzaniu organizacjami. Ale wymagań i cech osobowości lidera nie można rozpatrywać w oderwaniu od rodzaju jego działalności. I tak np. pewne cechy spotykane w analizie działań kierowników produkcji są nieobecne w charakterystyce liderów zespołów naukowych i odwrotnie. Ponadto wzajemna korespondencja osobowości przywódcy i jego działań charakteryzuje się pewną dynamiką. Kwestię manifestacji i kształtowania się cech osobowości lidera i jego działań należy rozpatrywać w bezpośrednim związku z faktem, że sama działalność lidera również ulega istotnym zmianom w wyniku nabywania nowych cech i zmian w istniejących. Nie wyklucza to jednak możliwości i konieczności określenia w jak najbardziej ogólnej formie wymagań, jakie musi spełniać lider dowolnej rangi kierowniczej w różnych organizacjach społecznych. Rozważ główne właściwości lidera:
1). Społeczna orientacja działania.
Lider jako urzędnik musi być świadomy aktów prawnych i wykonawczych regulujących działalność organizacji społecznych. Musi dobrze rozumieć główne kierunki rozwoju współczesnej polityki, ekonomii, prawa i innych dziedzin życia państwowego.
2). Wysokie kompetencje w określonych działaniach zawodowych zgodnie z profilem kierowanego zespołu (polityka, nauka, produkcja, organy ścigania itp.), ponieważ lider generalnie nie kieruje ludźmi, ale kieruje ich działaniami w celu rozwiązywania problemów zawodowych. Jednak z racji swojej pracy związanej z organizacją ludzi lider musi posiadać system wiedzy z wielu pokrewnych dziedzin: współczesnej ekonomii, prawa, filozofii, pedagogiki, psychologii itp. Tacy przywódcy są w stanie komunikować się z ludźmi , łącząc słowo i czyn. Często wyznaczają cele działania, potrafią je uzasadnić, sprawiają, że ludzie wierzą w potrzebę ich osiągnięcia.
3). Umiejętności organizacyjne.
Jedną z głównych cech lidera jest umiejętność organizowania wspólnej pracy ludzi. Jednak nie tak łatwo połączyć rozwiązania problemów organizacyjnych i technicznych z ludźmi. Wielu liderom łatwiej jest zrobić coś samemu, niż nakłonić do tego innych. To najłatwiejszy, ale najmniej obiecujący sposób, ponieważ wszystkiego nie da się zrobić samemu, a z czasem lider odkrywa, że jego podwładni stracili nawyk samodzielności, nie mogą lub nie chcą już samodzielnie podejmować decyzji. Tymczasem obecnie jednym z centralnych zadań, które liderzy muszą rozwiązać w swoich zespołach, jest stworzenie warunków do przejawiania aktywności, inicjatywy, kreatywności ludzi i rozwoju ich aktywnej motywacji.
Szereg badań wykazało, że umiejętności organizacyjne obejmują następujące właściwości psychologiczne osoby:
Umiejętność odzwierciedlenia z wystarczającą kompletnością psychologii grupy kontrolowanej w trakcie rozwiązywania wspólnych problemów;
Praktyczna orientacja umysłu to zdobywanie wiedzy i umiejętności z zakresu psychologii praktycznej, chęć ich zastosowania w procesie rozwiązywania problemów organizacyjnych;
Takt psychologiczny - obecność poczucia proporcji w relacjach z ludźmi;
Obecność wigoru - zdolność do ładowania energii zorganizowanych ludzi;
Wymaganie - umiejętność stawiania ludziom adekwatnych wymagań, w zależności od charakterystyki sytuacji;
Krytyczność – umiejętność wykrywania i wyrażania istotnych dla danej czynności odchyleń od warunków podyktowanych zadaniem;
Skłonność do działalności organizacyjnej jest jej potrzebą.
cztery). Wysokie walory moralne: sprawiedliwość i obiektywizm w ocenie pracowników, humanitaryzm, wrażliwość, takt, uczciwość. Lider musi być wzorem dla podwładnych nie tylko ze względu na swoje kompetencje biznesowe, ale także ze względu na swoje cechy moralne. Błędem byłoby ograniczanie komunikacji z podwładnymi wyłącznie do spraw urzędowych. Trzeba interesować się ich problemami osobistymi, rodzinnymi, warunkami bytowymi, zdrowotnymi, opinią pracowników na różne tematy, uważnie ich słuchać, nawet jeśli ich opinia wydaje się błędna.
Charakter przywódcy przejawia się w stylu przywództwa, ponieważ służy on również jako wzorzec zachowania dla podwładnych. Dlatego tak ważne jest uwzględnienie cech charakteru przy powoływaniu osoby na stanowisko kierownicze. Pracownicy zespołów produkcyjnych uważają, że praca z liderem jest trudna i nieprzyjemna, jeśli nie jest zrównoważony, niegrzeczny, niesprawiedliwy. To znacznie obniża wydajność pracy.
pięć). Emocjonalno-wolicjonalne cechy charakteru: celowość, przestrzeganie zasad, wytrwałość, determinacja, dyscyplina, poświęcenie, umiejętność okazywania tych cech swoim podwładnym i kierowania nimi. Wolicjonalne cechy osoby od dawna uważane są za jego główne umiejętności zarządzania. Sokrates na przykład uważał, że główną zaletą wodza jest umiejętność dowodzenia ludźmi, a głównymi wrogami wodza są obżarstwo, lenistwo, zamiłowanie do wina, słabość do kobiet. Cechy wolicjonalne obejmują samokrytykę, niezbędną do uświadomienia sobie własnych słabości, oraz samokontrolę, niezbędną do ich stłumienia. Ważną rolę w strukturze tych cech zajmuje poczucie odpowiedzialności, którego lider musi stale doświadczać, za kondycję moralną i fizyczną swoich podwładnych, za wyniki działań kierowanego przez siebie zespołu.
6). Zdolności intelektualne: spostrzegawczość, myślenie analityczne, umiejętność przewidywania sytuacji i skutków działań, sprawność i logika pamięci, stabilność i dystrybucja uwagi.
Lider musi stale uzupełniać i aktualizować swoją wiedzę oraz umieć ją twórczo, szybko wykorzystywać w często zmieniających się, czasem ekstremalnych sytuacjach charakterystycznych dla jego niestandardowych działań.
Istnieje opinia, że osoby o wysokiej inteligencji twórczej wolą pracować w samotności. Osoby o przeciętnych zdolnościach są bardziej skłonne do pracy w zespole, kierowania ludźmi. W trudnych współczesnych warunkach osoba pretendująca do miana lidera musi mieć wysoko i harmonijnie rozwinięte właściwości charakterologiczne i intelektualne.
Oficjalny status zajmowany przez głowę (stanowisko i władza);
Uznanie jego wyższości i prawa do podejmowania odpowiedzialnych decyzji w warunkach wspólnej działalności.
8). Wizerunek przywódcy jest ważnym elementem jego autorytetu. Pojęcie wizerunku odzwierciedla współczesne wymagania dotyczące wyglądu przywódcy, który nie tylko komunikuje się z podwładnymi, ale także pełni funkcję reprezentowania kierowanej przez siebie grupy wobec innych organizacji społecznych. Dlatego wygląd lidera, kultura mowy, maniery - wszystko to są elementy jego wizerunku. We współczesnych warunkach pojawiają się kreatorzy wizerunku, którzy kreują wizerunek lidera, kształtując ten wizerunek zgodnie z oczekiwaniami społeczeństwa.
dziewięć). Dobre zdrowie. Działalność współczesnego lidera charakteryzuje się niezwykle dużym stresem nerwowym i fizycznym. Przyczynami chorób zawodowych menedżerów są zwiększona pobudliwość nerwowa, zaburzenia snu, choroby układu krążenia. Dlatego uważa się, że bez względu na to, jak silna jest osoba, jej zdrowie na stanowisku kierowniczym potrwa nie dłużej niż 8 lat. Jednak wielu liderów traktuje swoje zdrowie z pogardą, starając się pokazać zespołowi przykład gorliwości w służbie, nie biorąc pod uwagę, że ich zdrowie jest czynnikiem, który w dużej mierze decyduje o efektywności kierowanych przez nich zespołów. Oprócz tego, że lider musi prowadzić zdrowy tryb życia, musi przechodzić systematyczne badania lekarskie. W końcu zdrowie wysoce kompetentnego, doświadczonego lidera jest nie tylko jego osobistym atutem, ale także wartością społeczną dla zespołu, organizacji i państwa.
Ważnym problemem jest dobór i certyfikacja kadry kierowniczej. Zadania badania cech osobowości menedżerów, ich psychologicznej przydatności do wykonywania złożonych funkcji zarządzania ludźmi mają szczególne znaczenie we współczesnych warunkach podkreślania społecznej teorii zarządzania (zarządzania) jako specjalnego stosowanego obszaru psychologii. Najrozsądniejszymi sposobami oceny osobowości lidera jest zastosowanie zestawu metod, wśród których należy wyróżnić:
Obserwacja i analiza konkretnych czynności kierownika;
Ankieta – ankieta mająca na celu określenie samooceny kierownika i jego oceny przez grupę;
Naturalny eksperyment (biznes, gry fabularne);
Oceny eksperckie specjalistów ds. zarządzania;
Testy psychologiczne z wykorzystaniem testów osobowości intelektualnej i testów zawodowych;
Socjometria w celu ustalenia prestiżu w grupie i zgodności psychologicznej;
Metoda biograficzna (badanie dokumentacji, analiza osobowości).
Wiadomo, że osobowość jest złożonym systemem o różnych właściwościach, dlatego użycie jednej metody, nawet takiej jak testowanie, nie może dać prawidłowej prognozy dotyczącej przydatności danej osoby do pełnienia funkcji przywódczych.
W świetle ostatnich lat znacznie wzrosły wymagania wobec osobowości menedżera. Światowa praktyka szkolenia i przekwalifikowywania menedżerów obejmuje aktywne metody nauczania.
W procesie rozwiązywania problemów eksperymentalnych członkowie grupy nawiązują określone relacje, dzięki którym określa się zróżnicowanie ról osób:
Liderzy, którzy potrafią przewodzić, organizować i kierować działaniami całej grupy, dają osobisty przykład;
Kolektywiści, którym zależy na sukcesie całej grupy;
Indywidualiści, którzy wolą pracować w odosobnieniu;
Osoby zdolne tylko do kierowania.
Wykorzystanie takich aktywnych metod pomaga przyspieszyć adaptację menedżerów do zmieniających się warunków pracy lub pracy w nowym miejscu, pozwala bardziej racjonalnie określić potencjał organizacyjny osób ubiegających się o określoną rolę kierowniczą, pomaga menedżerom w organizowaniu ich działań i samodzielności Edukacja. Ale konkretnie, co doświadczony menedżer powinien, a czego nie powinien robić:
1. Lider jest kierownikiem, a nie kierowcą, dlatego musi:
Prowadź zespół, a nie jedź;
Polegać na współpracy i pomocy pracowników, a nie tylko na własnych siłach;
Informuj pracowników na bieżąco, zainteresuj ich rozwiązywaniem problemów, a nie rozwiązuj wszystkiego sam;
Powiedzieć „my”, zjednoczyć się z kolektywem, a nie zawsze mówić „ja”;
Dawanie przykładu, aby przychodzić na czas, a nie wymagać tego tylko od innych;
Popraw swoje błędy, a nie szukaj odpowiedzialnych za nie.
2. Przywódca potrzebuje wiary w swoją pracę, odwagi, determinacji, determinacji i umiejętności okazywania tych cech swoim podwładnym.
3. Musi umieć cenić czas podwładnych.
4. Bądź surowy i wymagający, ale nie wybredny.
5. Musi umieć przyjmować krytykę i krytykować, a także umieć zachęcać i karać.
6. Bądź przyjazny i taktowny, miej poczucie humoru.
7. Być w stanie debatować i negocjować.
Menedżer musi służyć swojej organizacji najlepiej jak potrafi, jeśli ma osiągnąć osobisty sukces na stanowisku kierowniczym. Jeśli chce się dobrze służyć swojej organizacji, kierownik musi liczyć się ze współpracownikami. Wymaganie od siebie jest konieczne ze względu na stosunek do biznesu i praw innych ludzi. To właśnie wymaga inicjatywy, zdefiniowania osobistego celu i determinacji w jego osiągnięciu. Jeśli inni dążą do tego samego celu, to kierownik musi wykazać się większą wytrwałością i wytrwałością w jego osiąganiu.
3. Część praktyczna.
Każda osoba jest uwikłana w „cienką sieć” relacji społecznych z ludźmi, którzy chcą, aby ich inwestycja w tę osobę nie uległa zmianie: potrzebują osoby, którą znają. Każda zmiana, jaka w nim nastąpi, może im zagrozić i wprowadzić dyskomfort w ich życie.
Praca łaknie całej energii osoby, głównie psychicznej. Można go użyć w pozytywnym, konstruktywnym kierunku lub w negatywnym i destrukcyjnym kierunku. Pierwsza jest nieodłączną cechą osoby dojrzałej emocjonalnie. A do działań związanych z zarządzaniem potrzebne są tylko osoby dojrzałe emocjonalnie (odpowiednie).
Dojrzałość psychologiczna jest ważną częścią wizerunku szefa organizacji, ponieważ. top manager musi być mentalnie przygotowany na sytuacje niestandardowe. Musi powściągliwie reagować na zmiany w otoczeniu i szybko podejmować poważne decyzje.
Aby określić dojrzałość psychologiczną menedżerów niższego i średniego szczebla do pracy na wyższych stanowiskach kierowniczych przeprowadzono ankietę wśród trzech specjalistów z różnych organizacji dotyczącą następujących zagadnień:
1. Czy wiesz, jak się powstrzymać, aby nie „wylewać” na innych swojej irytacji, złości, urazy, złego nastroju?
2. Czy potrafisz cierpliwie, bez irytacji wytłumaczyć komuś to, co chce wiedzieć, nawet jeśli trzeba to powtórzyć kilka razy?
3. Czy potrafisz komunikować się dużo i często z różnymi ludźmi bez zmęczenia?
4. Czy potrafisz słuchać uważnie, cierpliwie, bez przerywania, słuchać ludzi?
5. Czy jesteś w stanie zorganizować ludzi na dowolną firmę lub wydarzenie?
6. Czy możesz wykonywać pracę, która wymaga interakcji z wieloma różnymi ludźmi?
7. Czy wiesz, jak wpływać na ludzi: przekonywać, zapobiegać konfliktom, rozstrzygać spory, rozstrzygać spory?
8. Czy potrafisz wczuć się w ludzi (nawet tych niezbyt bliskich), zrozumieć ich problemy i udzielić wszelkiej możliwej pomocy?
Analiza uzyskanych danych pozwala stwierdzić, że stanowiska na wyższych szczeblach zarządzania zajmują osoby bardziej dojrzałe psychologicznie. Wyróżniają się wysokimi umiejętnościami komunikacyjnymi, samoorganizacją i samokontrolą. Ponadto menedżerowie wyższego szczebla są w stanie lepiej zapobiegać konfliktom, rozwiązywać spory i podejmować bardziej znaczące i świadome decyzje.
Struktura osobowości menedżera jest rzutowana na działania kierowanej przez niego organizacji, dlatego wszystkie cechy menedżera są ważne dla sukcesu zarządzania. Nie można ich podzielić na cechy zawodowe i indywidualne kierownika, które są istotne dla efektywności zarządzania. Jest to jedna z cech zawodu menedżera.
Cechy moralne menedżera mają kluczowe znaczenie dla skuteczności jego działania.
Niektóre cechy osoby mają szczególne znaczenie dla różnych obszarów działalności menedżera (doradztwo praktyczne, doradztwo w zakresie zarządzania, działalność naukowa z zakresu zarządzania społecznego), w tym: przywództwo, zdolności organizacyjne, zdolności komunikacyjne.
Zawód menedżera nie tylko wymaga od osoby pewnych cech do skutecznego zarządzania, ale także kształtuje te cechy w czasie.
Strona
5
Aby nauczyć się stosować taktykę zaskoczenia i jednocześnie zapobiegać stosowaniu tej taktyki przez konkurentów, należy poznać zewnętrzne przejawy poczucia zaskoczenia i nauczyć się nie okazywać tego uczucia poprzez kontrolowanie własnych emocji, które powodują manifestacja zewnętrznych znaków.
Trudność z psychologicznego punktu widzenia polega na badaniu emocji. Gniew, zdezorientowanie, irytacja, nie mówiąc już o zwykłym rozczarowaniu – to najbardziej nieprzyjemne emocje, jakie generuje poczucie zaskoczenia. Bardzo trudno jest ukryć te emocje, kiedy je czujesz. Kiedy się pojawiają, twarz, uszy, szyja natychmiast stają się czerwone. Mięśnie krtani kurczą się i głos natychmiast się podnosi. Takie emocje są prawie niemożliwe do ukrycia, ale można je skutecznie kontrolować.
Pozytywne emocje dużo łatwiej ukryć. Tak, i musisz je ukryć tylko wtedy, gdy ich przyczyna jest czymś nieprzyjemnym dla innych. W tym drugim przypadku należy to zawsze robić.
Kontrola nastroju jest również ważnym aspektem tworzenia obrazu. Jeśli dana osoba nie jest przyzwyczajona do powstrzymywania się (a nieumiarkowanie jest nawykiem), z pewnością uzasadnia to właściwościami swojego charakteru, szybkim temperamentem. Możesz jednak odwrócić się i pozbyć tego nawyku. Przede wszystkim musisz upewnić się, że tak naprawdę nie ma potrzeby tracić panowania nad sobą. Należy zwrócić uwagę na fakt, że kiedy człowiek traci panowanie nad sobą, jest nagle poirytowany, towarzyszy temu taka sama reakcja fizyczna jak uczucie strachu.
Rozwojowi zdolności do ciężkiej pracy towarzyszą również wstrząsy psychiczne na początkowym etapie kształtowania się tej umiejętności. Właściwe podejście do pracy, okazywane nie słowami, ale czynami, ułatwia pokonywanie trudności. Praca z pełnym zaangażowaniem na jakimkolwiek stanowisku kierowniczym nie oznacza jedynie wypełniania obowiązków służbowych w ustalonych godzinach pracy. Oznacza to konieczność racjonalnego wykorzystania zarządzanych osób zgodnie z ich cechami biznesowymi. Oznacza to, że plany muszą być mocno przestrzegane i ulepszane w miarę postępu prac, aby skutecznie je wdrożyć.
Podstawowe wymagania dla kierownika
Pojęcie „menedżer” ma bardzo szerokie znaczenie i jest używane w odniesieniu do:
Organizator określonych rodzajów pracy w ramach poszczególnych działów lub grup docelowych programu;
Kierownik przedsiębiorstwa jako całości lub jego oddziałów (działów, działów, działów);
Lider w stosunku do podwładnych;
Administrator dowolnego szczebla zarządzania, który organizuje pracę, kierując się nowoczesnymi metodami itp.
W praktyce światowej zwyczajowo wyróżnia się trzy poziomy menedżerów:
Gorszy;
Średni;
Najwyższy.
W zależności od tych poziomów na menedżerów nakładane są różne wymagania. Wymagania te są wysokie dla menedżerów każdego szczebla. Ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie liniowi średniego szczebla zajmują się rozwiązywaniem problemów, menedżerowie niższego szczebla eliminacją problemów związanych z osiąganiem celów, a kierownicy wyższego szczebla wyznaczaniem wspólnych celów. Tak więc, choć wydaje się, że odpowiedzialność rozkłada się równomiernie, większość z nich spoczywa na przywódcach najwyższego szczebla. Jest tak ustalone, że jeśli jakieś przedsiębiorstwo upadnie, to za wszystko obwinia się lidera, a jeśli firmie się powiedzie, to sukces ten należy wyłącznie do pracowników tej organizacji.
Można jednak wymienić ogólne wymagania dla menedżerów dowolnego szczebla. Tak więc wymagania można podzielić na 6 głównych bloków:
1. Znajomość specjalności:
Znajomość technologii procesu produkcyjnego i jego funkcjonowania;
Znajomość teorii zarządzania, podstawowych praw i technik;
Znajomość ogólnej teorii ekonomii;
Znajomość teorii marketingu;
Jak również ogólna erudycja w specjalności;
Znajomość nauki z zakresu psychologii (bardzo ważna w pracy z ludźmi);
2. Cechy osobiste:
Możliwość bycia w formie;
Wytrzymałość w stanie niepewności i stresu;
Wytrzymałość w każdej sytuacji konfliktowej;
Komunikacja;
umiejętność słuchania;
Intuicja;
Umiejętność dostosowania się do sytuacji;
Podatność na krytykę, samokrytycyzm;
Dążenie do sukcesu i chęć pracy na niego;
Wiek i dane zewnętrzne;
Siłą woli;
3. Zdolność osobista:
Umiejętność przekonywania, przełamywania swoich pomysłów (charyzma);
Umiejętność przydzielania obowiązków i udzielania jasnych instrukcji;
Umiejętność stymulowania i motywowania pracowników;
Łatwość komunikacji, takt i dyplomacja;
4. Zdolności intelektualne:
Umysł i rozwaga;
Potencjał twórczy;
Zdolność do podjęcia właściwej decyzji;
Myślenie logiczne, strukturalne, systemowe;
Intuicja;
5. Metody pracy:
Racjonalność i konsekwencja w pracy;
Zdolność do jak największej koncentracji;
Umiejętność podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów;
samozarządzanie;
Umiejętność wyrażania swoich myśli, negocjacji;
6. Sprawność fizyczna:
Aktywność i mobilność;
Energia;
Siła i zdrowie.
Osobowość lidera, jego doświadczenie, biznes i cechy charakteru odgrywają wiodącą rolę w zarządzaniu organizacjami. Ale wymagań i cech osobowości lidera nie można rozpatrywać w oderwaniu od rodzaju jego działalności. I tak np. pewne cechy spotykane w analizie działań kierowników produkcji są nieobecne w charakterystyce liderów zespołów naukowych i odwrotnie. Ponadto wzajemna korespondencja osobowości przywódcy i jego działań charakteryzuje się pewną dynamiką. Kwestię manifestacji i kształtowania się cech osobowości lidera i jego działań należy rozpatrywać w bezpośrednim związku z faktem, że sama działalność lidera również ulega istotnym zmianom w wyniku nabywania nowych cech i zmian w istniejących. Nie wyklucza to jednak możliwości i konieczności określenia w jak najbardziej ogólnej formie wymagań, jakie musi spełniać lider dowolnej rangi kierowniczej w różnych organizacjach społecznych. Rozważ główne właściwości lidera:
1). Społeczna orientacja działania.
Lider jako urzędnik musi być świadomy aktów prawnych i wykonawczych regulujących działalność organizacji społecznych. Musi dobrze rozumieć główne kierunki rozwoju współczesnej polityki, ekonomii, prawa i innych dziedzin życia państwowego.
2). Wysokie kompetencje w określonych działaniach zawodowych zgodnie z profilem kierowanego zespołu (polityka, nauka, produkcja, organy ścigania itp.), ponieważ lider generalnie nie kieruje ludźmi, ale kieruje ich działaniami w celu rozwiązywania problemów zawodowych. Jednak z racji swojej pracy związanej z organizacją ludzi lider musi posiadać system wiedzy z wielu pokrewnych dziedzin: współczesnej ekonomii, prawa, filozofii, pedagogiki, psychologii itp. Tacy przywódcy są w stanie komunikować się z ludźmi , łącząc słowo i czyn. Często wyznaczają cele działania, potrafią je uzasadnić, sprawiają, że ludzie wierzą w potrzebę ich osiągnięcia.
Torty na zamówienie https://lubavasweet.ru, kup tort weselny w Moskwie. Ciasto z dostawą. Moskwa.
