Fundamentalne przemyślenie na nowo i radykalne przeprojektowanie. Metody reengineeringu procesów biznesowych

Zarządzanie reorganizacją procesów biznesowych obejmuje zestaw metod i technik. Są one wykorzystywane przez organizację do pomyślnego projektowania swoich działań. Dzieje się to zgodnie z wyznaczonymi celami.

Reengineering procesów biznesowych oznacza całkowite przemyślenie i ponowne zaplanowanie wszystkiego, co jest niezbędne do osiągnięcia celów. Ulepszenia mogą pojawiać się bardzo nagle, skokowo. Mimo to organizacja jest w stanie osiągnąć sukces i dokonać pożądanej korekty kosztów towarów i usług, jakości świadczonych usług oraz poprawy świadczenia usług.

Definicje składowe

Definicja reengineeringu procesów biznesowych obejmuje cztery główne słowa: fundamentalne, radykalne, ostre, procesowe.

Fundamentalizm wkracza w pierwszy etap, w którym należy odpowiedzieć na szereg pytań związanych z głównymi:

1. Dlaczego organizacja angażuje się właśnie w tę, a nie inną działalność?
2. Dlaczego organizacja wykonuje swoją pracę w ten sposób i nie wdraża innych opcji?
3. Jaką organizacją planuje się ostatecznie stać i jak widzi siebie za kilka lat?

Profesjonaliści, którzy odpowiedzą na wiele z tych pytań, powinni przemyśleć obecne zasady prowadzenia biznesu. Często mogą być przestarzałe, nieskuteczne i nieprzydatne w konkretnej produkcji.

Radykalny odnosi się do przebudowy prowadzenia działalności gospodarczej. Zmiany nie są tylko powierzchowne. Cały system operacyjny może ulec zmianie. Właścicielowi firmy oferowane są opcje, których wdrożenie może zmienić całą produkcję.

Ostrość. Reengineering procesów biznesowych nie jest stosowany w przypadkach, gdy wymagana jest poprawa i zwiększenie wskaźników uzyskiwanych dochodów o określony procent, maksymalnie do 100%. Celowość użycia wynika tylko wtedy, gdy przedsiębiorca chce zwiększyć wydajność o 500% lub więcej. W takich przypadkach następuje całkowita wymiana stosowanych metod prowadzenia biznesu i produkcji towarów. Na ich miejsce przychodzi wszystko nowe.

Zarządzanie reengineeringiem procesów biznesowych polega na stosowaniu krok po kroku nowych metod w firmie, dzięki czemu można stworzyć zupełnie nowy produkt, który jest aktualnie istotny dla konsumenta. Dobrze zaprojektowane procesy pozwalają organizacji osiągać cele i rozwiązywać szereg problemów.

W jakich organizacjach można zastosować reengineering?

Obecnie istnieją trzy rodzaje organizacji, które muszą dostosować lub całkowicie zmienić swoją pracę:

• Organizacje, które są w trakcie upadłości. Często wynika to z faktu, że ceny towarów i usług są ustalane znacznie wyżej niż u konkurencji lub jakość nie odpowiada deklarowanej wartości. Jeśli działania nie zostaną podjęte w porę, organizacja może po pewnym czasie zostać zlikwidowana.

• Organizacje, które obecnie nie mają problemów i trudności w prowadzeniu biznesu, ale mogą pojawić się po jakimś czasie i negatywnie wpłynąć na biznes. Takie problemy mogą być związane ze wzrostem rynku towarów i usług konkurentów lub zmianą potrzeb nabywców.
• Organizacje, które nie mają problemów, ale właściciel firmy patrzy w przyszłość. Chce zapobiec problemom, które mogą pojawić się na drodze firmy. Takie organizacje to głównie liderzy. Ich polityka marketingowa jest agresywna, nie zadowala ich dobra pozycja na rynku, ciągle chcą usprawniać swoje procesy pracy.

Zatem do głównych zadań reengineeringu procesów biznesowych należy wprowadzanie innowacji, które pozwolą organizacji mocno ugruntować swoją pozycję na rynku i nie utracić zdolności do konkurowania. Wszystko to pozwala firmie przetrwać i kontynuować swoje pełnoprawne funkcjonowanie, niezależnie od tego, ilu jest obecnych konkurentów.

Możesz rozważyć opracowanie projektu reengineeringu procesów biznesowych na przykładzie etapów zawartych w pracy:

1. W pierwszym etapie tworzony jest wizerunek, któremu organizacja będzie odpowiadać. W tym celu budowany jest pewien obraz, który będzie zawierał niezbędne kierunki rozwoju działalności. Wszystko to przyczyni się do osiągnięcia zamierzonych celów.
2. Przeanalizuj pracę istniejącej organizacji. Na tym etapie specjaliści przeprowadzają badanie przedsiębiorstwa, na podstawie którego budowany jest schemat odpowiadający pracy w danym momencie.
3. Proces rozwijania nowej działalności. W takim przypadku budowane są nowe procesy lub zmieniane są istniejące. Dzięki systemom informatycznym procesy te zaczynają być testowane.
4. Po przejściu przez wszystkie etapy opracowany proces zostaje wprowadzony do pracy przedsiębiorstwa.

To właśnie na tych etapach budowana jest istota reengineeringu procesów biznesowych.

Główne etapy

Każdy proces i jego realizacja składa się z etapów. Główne etapy reengineeringu procesów biznesowych obejmują:

1. Myślenie globalne, na podstawie którego rozwijane są perspektywy w podejściach. Wiodący menedżerowie muszą być dobrze zorientowani i rozumieć wszystkie funkcje związane z rozwojem przedsiębiorstwa. W procesie pracy należy wziąć pod uwagę potrzeby klientów, zalety konkurencji oraz najnowsze osiągnięcia technologii, które można wdrożyć w biznesie.
2. Prowadzenie prac nad przygotowaniem organizacji. Komunikacja jest głównym kluczem do sukcesu. Z góry musisz sporządzić listę zadań i celów, których rozwiązanie jest planowane. W przypadkach, gdy inicjatywa pochodzi od pracowników, należy ich zachęcać.
3. Stale przeglądaj realizację procesów. Jeśli coś trzeba poprawić, to warto do tego wrócić, takie podejście pozwoli uniknąć szeregu błędów w pracy. W razie potrzeby możesz skontaktować się z pełnoetatowymi specjalistami, którzy mogą napotkać problemy w trakcie pracy i szczegółowo je opisać. Wszelkie napływające pomysły należy zapisywać, mogą się przydać później.
4. Określ poziom wydajności. Wydajność można monitorować tylko wtedy, gdy wcześniej zapewniono punkt odniesienia.
5. Bądź kreatywny w procesie. Pierwszym krokiem jest zwrócenie uwagi na potrzeby potencjalnych klientów. Gromadzenie informacji musi być uważnie monitorowane, źródła, które je dostarczają, powinny być monitorowane, a jeśli to konieczne, należy przyspieszyć proces rozpowszechniania. W razie potrzeby należy delegować uprawnienia i kontrolować obsługę klienta.
6. Zmiana działań w organizacji musi być zaplanowana z wyprzedzeniem. Niewątpliwie poprawa wydajności może nastąpić w krótkim czasie, ale wdrożenie zajmie trochę czasu. Z góry musisz sporządzić plan, w którym możesz określić wszystkie pożądane wskaźniki i to one muszą zostać przekonwertowane.
7. Wszystkie procesy muszą zostać przeanalizowane i ocenione. Musi być informacja zwrotna od pracowników. Konieczna jest kontrola wszystkich etapów realizacji oraz ocena skuteczności i osiąganych wskaźników.

Dzięki temu, stosując skuteczne metody w organizacji, łatwo i szybko osiągniesz swoje cele.

Jakie metody są stosowane w pracy?

Aby usprawnić działania organizacji i przedsiębiorstw, konieczne jest użycie określonych narzędzi. Główne metody reengineeringu procesów biznesowych to:

1. W procesie transformacji biznesu może się zdarzyć, że pojawią się zbędne procesy, które trzeba najpierw zlikwidować, aby nie tracić na to czasu. Procesy te obejmują weryfikację i zatwierdzanie.
2. W procesie działania mogą wystąpić luki między procesami, które również należy zidentyfikować i wyeliminować w odpowiednim czasie.
3. Wszystkie prace związane z reorganizacją powinny kosztować minimalną ilość wydanych zasobów. Na przykład, jeśli potrzebujesz rozwiązać kilka zadań, najlepiej je pogrupować i powierzyć wykonanie jednemu pracownikowi. Metoda ta pozwala zredukować nie tylko koszty, ale również liczbę pracowników zaangażowanych w proces biznesowy.
4. Niektóre procesy można przekazać do wykonania pracownikom organizacji i firm zewnętrznych.
5. W trakcie działania możesz napotkać złożone zadania. Każdy taki proces powinien zawierać kilka opcji rozwiązania. Dzięki temu będziesz miał wybór i wybierz najlepszą opcję.
6. Czasy cyklu można skrócić, wykonując wiele kroków w tym samym miejscu w tym samym czasie. Może to pomóc obniżyć koszty wysyłki.
7. Połącz wiele zadań. Jeśli rozwiązanie zadań spadnie na barki pracowników, można ich zebrać w jedną jednostkę i dać możliwość wykonania nie osobnego zadania, ale całego procesu.
8. Uprość swoją pracę tak bardzo, jak to możliwe. W większości przypadków pracownicy w organizacji mają ograniczone godziny pracy, brakuje im odpowiednich umiejętności i nie ma czasu na szkolenia. W takich momentach konieczne jest maksymalne uproszczenie pracy, co będzie niezwykle jasne i jasne dla każdego.

Z czasem, gdy pracownicy osobiście zrealizują swoje cele i rozwiążą problemy, zaczną zdobywać doświadczenie, dzięki czemu w przyszłości będzie można powierzać im trudniejsze procesy.

Jakie są zasady działania?

Główne zasady reengineeringu procesów biznesowych obejmują:

1. Kilka rodzajów pracy łączy się w jedną. Podczas funkcjonowania przedsiębiorstwa pracownicy spędzają większość czasu nie na rozwiązywaniu problemów, ale na koordynacji i interakcji. W tym przypadku nie tylko zmarnowany czas, ale także zwiększone koszty. Aby zmniejszyć te wskaźniki, zaleca się łączenie.
2. Decyzja pozostaje w gestii wykonawcy. Osoba, której powierzono wykonanie zadania, może osobiście podejmować decyzje dotyczące zadania, które wykonuje. Pozwoli to uniknąć marnowania czasu i spowalniania wszystkich procesów podczas kontaktu z managerem.
3. Wszystkie prace muszą być wykonywane w ścisłej zgodności z zamówieniem.
4. Prace są wykonywane tam, gdzie to konieczne. Funkcje są rozdzielane w zależności od procesu pracy, a nie obowiązków. Na przykład, jeśli pracownikowi łatwiej i lepiej jest samemu zdobyć niezbędne do pracy rzeczy, to lepiej powierzyć to jemu, a nie osobie, do której powinno to należeć.
5. Każdy proces implikuje kilka opcji wykonania. Realizacja procesu odbywa się w zależności od sytuacji.
6. Ogranicz pracę nad weryfikacją i kontrolą, ponieważ to wszystko wiąże się nie tylko z dodatkowym czasem, ale także nieprzewidzianymi kosztami.
7. Zmniejszenie proporcji zgód – nie generuje to kosztów, ale spowalnia wszelkie procesy.
8. Jako osoba odpowiedzialna możesz wyznaczyć kierownika, któremu przypisano odpowiedzialność za wykonanie zadania.

Jeśli zwrócimy się do oceny ekspertów, możemy zrozumieć, że prawie 50% projektów kończy się niepowodzeniem. Aby temu zapobiec, należy odpowiedzialnie podejść do pracy i wykonać ją sprawnie.

Jakie są cele w pracy?

Główne cele reengineeringu procesów biznesowych to:

1. Nie tylko zwiększają poziom zdolności do konkurowania z innymi firmami dostarczającymi ten sam asortyment towarów i usług, ale także zwiększają rentowność prowadzonego biznesu. Po prostu konieczne jest podjęcie takiego kroku, jeśli organizacja jest na skraju bankructwa i późniejszej likwidacji.
2. Zapobiegaj możliwym problemom, które mogą pojawić się z czasem. Na przykład, jeśli działalność organizacji jest dość udana, to wraz z pojawieniem się nowych graczy na rynku konkurencja może wzrosnąć. Może to prowadzić do wzrostu jakości wytwarzanych towarów, obniżenia kosztów. W tym celu niezbędne procesy muszą zostać opracowane w odpowiednim czasie.
3. Pomoc w zapobieganiu utracie pozycji na rynku towarów i usług. Może to odnosić się do wiodących organizacji, które próbują wejść na wyższy poziom i nie są zadowolone z dobrej pracy. W trakcie prowadzonych prac następuje poprawa wydajności, a właściciel firmy może nie martwić się, że straci pozycję lidera.

Jaka jest koncepcja reengineeringu?

O wyniku wykonanej pracy decyduje skuteczność systemów motywacyjnych oraz technologia reengineeringu procesów biznesowych. Główną cechą decyzji i realizacji procesów jest to, że w pracy pracownicy, którzy wykonują delegowane uprawnienia, mają możliwość samodzielnego podejmowania decyzji w ramach swoich obowiązków. Pomaga to usprawnić i zwiększyć efektywność zarówno przedsiębiorstwa, jak i pracowników.

Reengineering opiera się na zastosowaniu radykalnych środków, praca jest wykonywana jednorazowo, ale zakres jest szeroki. Koncepcja reengineeringu procesów biznesowych leży na pograniczu zarządzania i informatyki, co przyczynia się do tworzenia dodatkowych narzędzi wsparcia. Utrwalenie realizowanego procesu wymaga wykorzystania nowych systemów informatycznych i instrukcji, które zostaną rozszerzone na pracowników. W niektórych przypadkach wymagany będzie rozwój personelu i dalsze szkolenia.

Jakie zmiany mogą wystąpić w pracy?

Współczesny świat, w którym przedsiębiorcy wykonują swoją pracę, zmienił się znacząco na przestrzeni ostatnich kilku lat. Niewątpliwie przeprojektowanie zmian na procesy biznesowe miały również wpływ:

1. W tej chwili konsumenci zaczęli samodzielnie sprawować kontrolę nad rynkiem, wzięli tę sprawę w swoje ręce. Teraz każda osoba ma wystarczającą wiedzę i pomysły na temat tego, jak produkt powinien wyglądać i jakie funkcje powinien spełniać, i odpowiednio określa koszt tego produktu, kwotę, którą może wydać i nie być rozczarowanym. A co najważniejsze - kupujący ma wybór.
2. Konsumenci kształtują oczekiwania związane z konkretnym produktem. Niezależnie od tego, czy dopiero wszedł na rynek, czy jest to stary produkt, który przeszedł pewne zmiany. Towary będą poszukiwane tylko wtedy, gdy będą w stanie sprostać oczekiwaniom i potrzebom.
3. W chwili obecnej technologie produkcyjne uległy znaczącym zmianom, aw szczególności technologie informacyjne, które mają możliwość wykorzystania metody do przekazywania konsumentom niezbędnych informacji.

Pomimo zmian, które zaszły, istnieją organizacje i przedsiębiorstwa, które wciąż wykorzystują stare metody do opracowywania i wdrażania pomysłów na zarządzanie działaniami.

Wdrożenie projektu

Realizację projektów widać wyraźnie na przykładzie reengineeringu procesów biznesowych firmy będącej największym operatorem telefonii komórkowej w Rosji, czyli Rostelecom.

Kadra zarządzająca zawarła umowę serwisową z jedną ze spółek jeszcze w 2003 roku, a optymalizacja procesów zarządczych trwa do dziś. Jako przykład możemy rozważyć konkretny etap, który zakończył się w 2005 roku i nadal funkcjonuje. Wśród głównych zmian można przypisać skonstruowany model, który umożliwia proces obliczania usług za korzystanie z komunikacji.

Zdaniem Vadima Izotova, zastępcy dyrektora generalnego, można zrozumieć, że wypracowany model pozwolił nam podejść do wprowadzenia nowego systemu bilingowego.

Co może mieć wpływ

Szereg czynników może wpływać na reorganizację procesów biznesowych organizacji:

1. Motywowanie pracowników. Do skutecznej realizacji projektu niezbędne jest wprowadzenie motywacji, która będzie dla każdego zrozumiała, a także udokumentowana. Szef organizacji musi jasno zrozumieć, że zastosowane środki doprowadzą do sukcesu i że wszystkie zbudowane działania zostaną radykalnie zmienione. Aby zapewnić sukces, właściciel firmy musi mieć świadomość, że reengineering procesu biznesowego organizacji jest niezbędnym środkiem i zapewnić wszystkie warunki niezbędne do jego dalszej realizacji.

2. Zespół zarządzający. Realizacja wszelkich projektów powinna odbywać się pod nadzorem zespołu zarządzającego. Z kolei jest autorytetem wśród podwładnych i ponosi pełną odpowiedzialność za wykonywaną pracę. Aby osiągnąć pożądane wyniki, reorganizacją procesów biznesowych należy zarządzać kompetentnie, jasno, stanowczo i umiejętnie. Biznesmen musi jasno zrozumieć, że w trakcie mogą pojawić się pewne problemy, ponieważ organizacja zostanie całkowicie zreorganizowana. Musi być stanowczy i nie uciekać się do starych metod. Kierownik jest zobowiązany do podjęcia wszelkich działań, aby planowany projekt dobiegł końca, a następnie został wdrożony.

3. Personel. Zespół zarządzający ds. reorganizacji procesów biznesowych powinien składać się z pełnoetatowych pracowników, którym zostaną wcześniej nadane odpowiednie uprawnienia. Muszą mieć jasne zrozumienie, dlaczego zmiana jest potrzebna i co utrudnia sprawne wykonywanie pracy w firmie. Pracownik musi stosować się do udzielonych mu uprawnień i kompetentnie wykonywać swoje obowiązki.

Jak pokazuje praktyka, pracownikom niższego szczebla znacznie łatwiej jest wytłumaczyć, dlaczego muszą skorzystać z innowacji i przebudować pracę całego przedsiębiorstwa. Pracownikom, którzy wchodzą w skład kadry zarządzającej, jest znacznie trudniej przekazać tę ideę, ponieważ nie rozumieją, co da im nowa produkcja. Naukowcy z Ameryki zidentyfikowali trzy grupy, do których mogą należeć menedżerowie:

• Tiger to młody pracownik, który dopiero zaczyna budować swoją karierę. Ma chęć udziału w projekcie, ma zapał, wyraźnie wywiązuje się z powierzonych mu zadań, nie szkodzi.
• Osioł to specjalista, który pracuje w firmie od dłuższego czasu i osiągnął szczyty szczebli kariery. Chce stabilności w pracy, spokoju. Kompletnie nie rozumie, dlaczego reengineering procesów biznesowych przedsiębiorstwa jest konieczny. Takich pracowników należy traktować ostrożnie, ponieważ mogą zaszkodzić realizacji projektu.
• Shark - specjaliści, którzy opracowują procedury i instrukcje zarządcze, które pozwalają kierować szeregiem operacji wewnątrz organizacji. Tacy pracownicy często mają wpływ na organizację. Należy je traktować z ostrożnością, gdyż mogą przysporzyć dużych trudności i problemów, jeśli zaczną sabotować zmiany w życiu przedsiębiorstwa.

4. Umiejętności komunikacyjne. W przypadku, gdy pracownicy muszą wyznaczyć nowe zadanie, należy je z góry bardzo jasno sformułować. Musi być przekazywana językiem zrozumiałym dla wszystkich. Sukces w efektywności reengineeringu procesów biznesowych przedsiębiorstw będzie całkowicie zależał od tego, jak jasno pracownicy rozumieją swojego lidera. To właśnie pozwoli Ci osiągnąć upragnione cele i rezultaty.

5. Wielkość budżetu. Przeprowadzenie reengineeringu procesów biznesowych wiąże się z koniecznością zainwestowania określonej kwoty środków w wdrożenie i wdrożenie. Na ten punkt należy zwrócić szczególną uwagę, jeśli planowane jest wykorzystanie technologii informatycznych w pracach. Liderzy organizacji często zakładają, że reengineering jest samofinansujący się, co wcale nie jest prawdą. Musisz wcześniej zadbać o kwotę budżetu, którą można przeznaczyć na wykonanie wszystkich prac.

6. Wsparcie technologiczne. Do skutecznego wdrożenia i realizacji projektu reengineeringu procesów biznesowych wymagane jest wsparcie w pełni zgodne z wybranymi metodami i narzędziami. W większości przypadków wiąże się to z budową systemu informatycznego, który może wspierać nowy biznes.

Prace przygotowawcze należy rozpocząć z wyprzedzeniem. Ponieważ w większości przypadków nie da się w krótkim czasie ukształtować stylu w stosunku do pracowników i całego zespołu.

Dowiedz się, czym jest reengineering procesów biznesowych, jakie są główne zasady i cele projektowe. Jaka technologia reengineeringu procesów biznesowych pomoże przenieść firmę na nowy poziom.

Z artykułu dowiesz się:

Jakie są zadania reengineeringu procesów biznesowych

Reengineering procesów biznesowych to ponowne przemyślenie i przeprojektowanie, które pozwala osiągnąć maksymalną efektywność z procesów produkcyjnych, ekonomicznych i ekonomicznych działalności przedsiębiorstwa. Termin „reengineering” został po raz pierwszy wprowadzony przez amerykańskiego naukowca M. Hamlera. Fundamentalny przemyśleć wszystkie procesy pomaga osiągnąć wyraźną poprawę wszystkich wskaźników wydajności: jakości, obsługi i tempa.

Pobierz powiązane dokumenty:

Koncepcja reengineeringu procesów biznesowych obejmuje kluczowe elementy, takie jak:

• fundamentalny;
• rodnik;
• ostry lub nagły;
• proces.

Należy pamiętać, że w tym kontekście głównym słowem jest proces. Jest to dość trudne do wyjaśnienia tym menedżerom, którzy są przyzwyczajeni do zajmowania się pracą, zadaniami, odpowiednimi strukturami, personelem, ale nie z nimi zmieniające się procesy.

Większość współczesnych przedsiębiorstw opiera swoją działalność na zasadach sformułowanych przez Adama Smitha w jego fundamentalnym dziele, opublikowanym w 1776 roku pod tytułem Dobro narodów. Proponuje się podział całego procesu produkcyjnego na proste i elementarne zadania w celu powierzenia ich realizacji jednemu pracownikowi. Nie wymagało to wysokich kwalifikacji.

Takie zasady nadal obowiązują w produkcji standardowych produktów. Prace wykonują pracownicy o niskich kwalifikacjach przy użyciu typowego prostego sprzętu. Obecnie takie zasady pracy schodzą na drugi plan. Konsumenci mają szeroki wybór. Ponadto kształtowane są odpowiednie oczekiwania w stosunku do oferowanych towarów i usług. Istotnym zmianom uległy również środki produkcji i nowoczesne technologie. Oznacza to, że stary techniki zarządzania nie przyniesie oczekiwanego sukcesu.

Metody reengineeringu procesów biznesowych uznawane są za najważniejszy kierunek dla tych, którzy dążą do wdrażania najnowszych technologii i pozyskiwania wysoko wykwalifikowanych zasobów ludzkich. Reorganizacja wszystkich działań opiera się na radykalnej transformacji. Cały biznes jest w trakcie restrukturyzacji. Stare metody zarządzania podlegają rewizji i całkowitej zmianie.

Przeczytaj w e-zinie:

Procesy te pomagają przetrwać w zmieniających się warunkach, doskonalić wszelkie stosowane technologie, metody produkcji oraz organizację procesów biznesowych firmy. Co z kolei przyczynia się do poprawy obsługi, jakości produktów i tempa produkcji. Bez tak radykalnych zmian niemożliwe jest kontynuowanie udanej działalności produkcyjnej, gospodarczej, finansowej i gospodarczej. Staje się to niemożliwe.

Zasady reinżynierii procesów biznesowych

Reengineering procesów biznesowych rozpoczyna się od doradztwa opartego na przeszłych doświadczeniach. Słuchają opinii ekspertów, którzy są gotowi zaoferować sprawdzone i sprawdzone rozwiązania. Porównaj opinie kierownictwa.

Alternatywą jest inżynieria. Ta metoda jest uważana za optymalną, jeśli zadania reengineeringu procesów biznesowych są rozwiązywane przy użyciu metod i reguł, kontroli kompletności wykonania w oparciu o koncepcje i metody reengineeringu procesów biznesowych i zmian.

Co zawiera koncepcja reengineeringu procesów biznesowych

Reengineering procesów biznesowych firmy opiera się na zestawie metod i technik wykorzystywanych w projektowaniu biznesowym z uwzględnieniem celów bieżących i strategicznych. Dzięki fundamentalnemu przemyśleniu na nowo i radykalnemu przeprojektowaniu wszystkich trwających procesów racjonalne jest udzielenie odpowiedzi na szereg pytań, które pozwolą ci przemyśleć na nowo aktualne zasady i przepisy.

Podstawowa technologia reengineeringu procesów biznesowych polega na uzyskaniu odpowiedzi na następujące pytania:

1. dlaczego firma obecnie robi to, co robi;
2. dlaczego robi się to w taki, a nie inny sposób;
3. kim firma chce się stać w przyszłości.

Odpowiadając na takie pytania, specjaliści ponownie zastanawiają się nad ustalonymi przepisami i zasadami, które nie zawsze są formułowane na piśmie. Często takie reguły biznesowe są błędne, nieodpowiednie lub nieaktualne.

Radykalna reorganizacja procesów biznesowych polega na całkowitym przeprojektowaniu i zmianie wszystkich procesów istniejącego systemu. Przekształcenia powierzchni tą metodą są nieodpowiednie. W trakcie tworzenia takiego projektu opracowywane są nowe metody prowadzenia wszystkich prac.

Reengineering procesów biznesowych przedsiębiorstwa, nagły lub spazmatyczny, stosuje się, gdy konieczne jest zwiększenie lub poprawa wszystkich wskaźników głównej działalności o 10-100 procent.

Głównym celem reengineeringu procesów biznesowych jest:

w zwiększaniu konkurencyjności i rentowności przedsiębiorstwa. Jeśli organizacja jest na skraju upadku, drastyczne kroki są nieuniknione. W przeciwnym razie dalsze prowadzenie działalności w stary sposób doprowadzi do nieuniknionego upadku. Firma zbankrutuje;

w zapobieganiu występowaniu trudnych do rozwiązania problemów w przyszłości. Jeśli organizacja ma się dobrze w tej chwili, ale pojawiają się nowi konkurenci, rosną wymagania dotyczące jakości usług lub produktów, zmienia się otoczenie gospodarcze, konieczne jest dokonanie przeglądu wszystkich procesów biznesowych, aby zapobiec negatywnym sytuacjom w przyszłości;

w zapobieganiu utracie zdobytych pozycji na rynku. Na przykład firma prowadzi agresywną politykę marketingową. Ale będąc liderem, zarząd nie jest zadowolony z obecnego stanu rzeczy. Już samo przeprojektowanie procesów zarządzania biznesem pozwoli Ci osiągać lepsze wyniki i nie martwić się o utratę pozycji lidera.

Jakie są zasady projektowania reorganizacji procesów biznesowych?

Etapy reengineeringu procesów biznesowych mają na celu przeprowadzenie:

integracja	Wszystkie procesy są przeprojektowywane. Wyeliminuj linie montażowe jako sposób na koordynację pracy personelu o niskich kwalifikacjach. Wprowadzenie złożonych funkcji wymaga innej organizacji pracy. Twórz zespoły odpowiedzialne za cały proces pracy. Na początkowym etapie możliwe są awarie lub błędy, ale straty będą mniejsze niż przy tradycyjnych formach organizacji pracy.
Kompresja pozioma	Z ocen porównawczych przeprowadzonych przez firmy reengineeringowe wynika, że ​​przejście od tradycyjnych form organizacji pracy do realizacji procesów przez jednego pracownika umożliwia bezbolesne zmniejszenie liczby personelu, ale jednocześnie przyspieszenie realizacji procesów o około 10 czasy. Zmniejszy się też liczba błędów, nie będzie potrzeby zatrudniania dodatkowo specjalistów, którzy te błędy eliminują. Zarządzanie poprawi się dzięki zmniejszeniu liczby pracowników, wyraźnemu podziałowi odpowiedzialności.
Decentralizacja odpowiedzialności	Jest to pionowa kompresja wszystkich procesów biznesowych. Powołani wykonawcy mają prawo do samodzielnego podejmowania decyzji. Wcześniej wymagało to kontaktu z zarządem.
Logika implementacji	Tradycyjne linearne wykonywanie podstawowych prac zostaje zastąpione logicznym porządkiem. Wszystkie prace są wykonywane równolegle. To z kolei pomaga zaoszczędzić czas pracy, który pierwotnie był poświęcony na połączenie wszystkich prac w różnych zakładach produkcyjnych.
Dywersyfikacja	Tradycyjne procesy zorientowane na produkcję masową muszą być przestrzegane dla wszystkich wejść, co skutkuje spójnym procesem wyjściowym.
Rozwój różnych wersji	Nowe procesy, które mają różne wersje, rozpoczynają się od kroku weryfikacji. Ten krok określa, która wersja procesu jest odpowiednia dla bieżącej sytuacji. Wdrożone nowe procesy stają się prostsze i czytelniejsze, opcje koncentrują się na jednej istotnej sytuacji.
Racjonalizacja powiązań poziomych

Reinżynieria oznacza przemyślenie na nowo i radykalną restrukturyzację procesów biznesowych w celu poprawy tak ważnych wskaźników, jak koszt, jakość, szybkość działania, finanse i marketing, w celu osiągnięcia stopniowej poprawy wyników firmy.

Planowanie biznesowe obejmuje wstępny projekt firmy lub, innymi słowy, wstępny projekt rozwoju jednostki biznesowej. Następnie przedsiębiorstwo potrzebuje również ciągłego projektowania. Całościowe zarządzanie działalnością gospodarczą (procesami biznesowymi) nazywa się inżynieria biznesowa, co oznacza ciągłe doskonalenie procesów.

Reinżynieria ma na celu zapewnienie, aby nie tylko każde ogniwo w biznesie funkcjonowało produktywnie, ale cały system ich interakcji nakierowany był na uzyskanie maksymalnego efektu mnożnikowego, tj. efekt, którego nie każdy może osiągnąć indywidualnie, ale można go osiągnąć wspólnym, optymalnie zorganizowanym wysiłkiem.

W reengineeringu biznesu fundamentalne znaczenie ma spójność, współzależność i komplementarność działań. Inną cechą reengineeringu jest to, że w jego systemie każdy pracownik ma na celu nie tyle dobre i terminowe wykonanie powierzonej mu pracy, co zapewnienie jak najwyższego wyniku końcowego całej firmy, tj. zawsze należy „zwrócić się” do pracownika, który takiej pomocy potrzebuje. Oczywiście zwykle zwiększa to intensywność pracy. Ale jest to praca, która przynosi zysk, a wzrost wyników finansowych firmy może znacznie rozszerzyć zachęty materialne. Efekty bardziej intensywnej i produktywnej pracy przynoszą nie tylko wysokie zarobki, ale także uznanie społeczne, wysoki wizerunek pracownika i większą satysfakcję moralną, ponieważ luz w pracy wzmacnia jej twórczy charakter, daje każdemu możliwość ujawnienia pełnego potencjału w imię sukcesu wspólnej sprawy.

Metodę reengineeringu przyjęły wiodące światowe firmy. Zwłaszcza firmy amerykańskie poświęcają na to wiele wysiłku i środków finansowych.

Za twórcę teorii reengineeringu uważa się M. Hammera, który we współpracy z J. Champi wydał książkę „Corporate Reengineering: A Manifesto for a Revolution in Business”.

Reengineering jest zwykle przedstawiany jako fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalna restrukturyzacja procesów biznesowych w celu poprawy tak ważnych wskaźników, jak koszt, jakość, poziom usług, szybkość działania, finanse, marketing, budowanie systemów informatycznych w celu osiągnięcia radykalnej, stopniowej poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa. zajęcia. Ujawnijmy kluczowe pojęcia w tej definicji.

Fundamentalny- należy uzyskać odpowiedzi na najważniejsze pytania dotyczące działalności przedsiębiorstwa: „Dlaczego powinniśmy robić to, co robimy?”, „Dlaczego powinniśmy robić to tak, jak robimy?”.

Reinżynieria najpierw określa CO przedsiębiorstwo ma robić, a dopiero potem – JAK to robić. Reengineering ignoruje to, co jest i koncentruje się na tym, co powinno być.

Rodnik- radykalny oznacza zmianę rzeczy u samych podstaw. W reengineeringu biznesowym bycie radykalnym oznacza odrzucenie wszystkich istniejących struktur i procedur oraz wdrożenie nowych sposobów działania.

Kardynał- jeśli zysk przedsiębiorstwa spadnie tylko o 10%, jeśli jego koszty są tylko o kilka procent wyższe niż planowano, jeśli wskaźnik jakości wymaga tylko niewielkiej poprawy, jeśli obsługa klienta wymaga tylko pewnego przyspieszenia. W takim przypadku przedsiębiorstwo w ogóle nie potrzebuje reengineeringu. Wtedy mają zastosowanie zwykłe metody, na przykład program stopniowej poprawy jakości. Business reengineering jest stosowany tylko wtedy, gdy istnieje pilna potrzeba „wybuchowego” wpływu.

Procesy- to najważniejsze pojęcie w definicji reengineeringu biznesu, ale najtrudniejsze do zrozumienia dla menedżerów. Większość ludzi biznesu nie jest „zorientowana na proces”, skupia się na zadaniach, pracy, ludziach, strukturach, ale nie na procesach. Od czasów i pod wpływem A. Smitha, który opisał podział pracy na proste zadania i ich podział pomiędzy poszczególnych specjalistów, współczesne firmy i menedżerowie często skupiają się na poszczególnych zadaniach. Np. o uzgodnieniu warunków umowy, otrzymaniu zamówienia, zamówieniu towaru z magazynu itp. Jednocześnie główny cel często znika z pola widzenia – klient musi otrzymać towar, który zamówił. Poszczególne zadania są ważne, ale żadne z nich nie ma znaczenia dla klienta, jeśli towar nie jest w jego rękach.

Główne cele i metody reengineeringu biznesowego - głównym celem jest radykalne przyspieszenie reakcji przedsiębiorstwa na zmiany wymagań konsumentów (lub prognozę takich zmian) przy jednoczesnym wielokrotnym obniżeniu wszelkiego rodzaju kosztów. Wymagany:

• gwałtowny spadek wykorzystanego czasu, liczby pracowników i innych kosztów wykonywania funkcji produkcyjnych;
• globalizacja biznesu: praca z klientami i partnerami w dowolnym miejscu na świecie, praca z klientami w trybie 24x365 (24 godziny na dobę, 365 dni w roku);
• zwiększenie szans i uprawnień pracownika, polegające na wzroście mobilności pracowników;
• praca nie tylko na teraźniejszość, ale nawet więcej - na przyszłe potrzeby klienta, przyspieszona promocja nowych technologii;
• realizacja powyższego w oparciu o twórcze zastosowanie technologii informatycznych.

Reengineering ma następujące właściwości:

• odrzucenie przestarzałych zasad i podejść oraz rozpoczęcie procesu biznesowego niejako „od zera”. Pozwala to przezwyciężyć negatywny wpływ istniejących dogmatów ekonomicznych;
• lekceważenie istniejących systemów, struktur i procedur firmy oraz radykalna zmiana sposobu prowadzenia biznesu; jeśli nie możesz zmienić swojego środowiska biznesowego, możesz zmienić swój biznes;
• prowadząc do istotnych zmian wskaźników wykonania, o rząd wielkości odmiennych od poprzednich. Małe zmiany wymagają od firmy dostosowania, umiejętnego dostosowania istniejących narzędzi biznesowych, odpowiednio, jeśli biznes firmy nieco się pogorszył, nie wymaga przebudowy.

Reengineering jest stosowany w trzech głównych sytuacjach.

1. W warunkach, gdy firma jest w głębokim kryzysie, co można wyrazić wyraźnie niekonkurencyjnym (bardzo wysokim) poziomem kosztów, masową rezygnacją konsumentów z produktu firmy itp.
2. Kiedy obecną sytuację firmy można uznać za zadowalającą, ale prognozy jej działalności są niekorzystne. Firma ma do czynienia z niepożądanymi trendami w zakresie konkurencyjności, rentowności i poziomu popytu.
3. Dobrze prosperujące, szybko rozwijające się i agresywne organizacje wykorzystują możliwości przeprojektowania. Ich zadaniem jest przyspieszenie wzrostu dystansu do najbliższych konkurentów i stworzenie unikalnych przewag konkurencyjnych. Zastosowanie reengineeringu w tej sytuacji jest najlepszym sposobem na biznes. Wiele firm uważa, że ​​znalazło najlepszy model biznesowy, w którym nic nie trzeba znacząco zmieniać. Z czasem takie podejście prowadzi do tego, że konkurenci doganiają i wyprzedzają takie firmy, a same firmy coraz mniej przystosowują się do popytu i warunków rynkowych w ogóle.

Proces reengineeringu opiera się na dwóch głównych koncepcjach: „przyszły wizerunek firmy” i „model firmy”.

Model jest obrazem przedmiotu używanym jako jego substytut lub przedstawiciel. Model może przybrać formę obrazu, opisu, diagramu, rysunku, wykresu, planu - w każdym razie jest to uproszczony obraz oryginału, odzwierciedlający jego główne cechy i nie uwzględniający szczegółów drugorzędnych. Model biznesowy- jest to obraz (reprezentacja) głównych procesów biznesowych firmy, wykonanych w ich interakcji z otoczeniem biznesowym. Jako elementy modelu biznesowego zaleca się przyjmowanie takich procesów biznesowych, które są bezpośrednio związane z generowaniem i otrzymywaniem dochodu. Ostatnio technologie informacyjne zostały szeroko rozwinięte w modelowaniu biznesowym, kiedy modele są kompilowane i obliczane za pomocą specjalnych programów komputerowych. Modele biznesowe pozwalają na określenie charakterystyki głównych procesów jednostki biznesowej oraz potrzeby ich restrukturyzacji – reengineeringu.

Proces reengineeringu można podzielić na główne etapy.

1. Kształtuje się pożądany (niezbędny z punktu widzenia przyszłego przetrwania i rozwoju) wizerunek firmy. Kształtowanie przyszłego wizerunku odbywa się w ramach opracowywania strategii firmy, jej głównych założeń i sposobów ich realizacji. Szczególne znaczenie w szeregu celów strategicznych ma orientacja konsumencka. Właściwy wybór celów reengineeringu oznacza znalezienie obszarów, które naprawdę można znacznie poprawić i są kluczowe dla tego biznesu.
2. Tworzony jest model rzeczywistego lub istniejącego biznesu firmy. Ten etap nazywa się retrospektywną lub odwrotną reengineeringiem. Tutaj odtwarzany jest system działań i prac, za pomocą których firma realizuje swoje dotychczasowe cele. Tworzony jest szczegółowy opis i dokumentacja głównych operacji firmy oraz oceniana jest ich skuteczność. Do stworzenia modelu istniejącego biznesu wykorzystuje się wyniki analizy otoczenia organizacyjnego oraz dane kontrolingowe. Identyfikowane są procesy wymagające radykalnej restrukturyzacji.
3. Opracowywany jest nowy model biznesowy. Następuje przeprojektowanie obecnego biznesu - bezpośredni reengineering.
   Aby utworzyć zaktualizowany model biznesowy, wykonuje się następujące kroki:
   1. przeprojektowywane są wybrane procesy biznesowe, tworzone są wydajniejsze procedury pracy, określane są technologie (w tym informacyjne) i sposoby ich zastosowania;
   2. tworzone są nowe funkcje personelu, korygowane są opisy stanowisk, określany jest optymalny system motywacyjny, organizowane są zespoły robocze, opracowywane są programy szkolenia i przekwalifikowania specjalistów;
   3. tworzone są systemy informatyczne niezbędne do realizacji reengineeringu: określany jest sprzęt i oprogramowanie, powstaje wyspecjalizowany system informacji biznesowej;
   4. nowy model jest testowany na ograniczoną skalę.
4. Wprowadzenie nowego modelu biznesowego w rzeczywistość gospodarczą firmy. Wszystkie elementy nowego modelu są wdrażane. Ważne jest tutaj umiejętne dokowanie i przejście ze starych procesów na nowe.

Metoda rewolucyjnego przekształcenia działalności przedsiębiorstwa, radykalna restrukturyzacja jego działalności, czyli tzw reinżynieria procesów biznesowych, pojawił się na Zachodzie pod koniec lat 80. ubiegłego wieku. Twórcami teorii reengineeringu są Michael Hammer i James Champi. Zdefiniowali reengineering jako „ Fundamentalne przemyślenie na nowo i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia znaczącej poprawy takich kluczowych wskaźników wydajności dla dzisiejszego biznesu, jak koszt, jakość, poziom usług i szybkość reakcji».

Innymi słowy, reengineering procesów biznesowych (BPR) w przeciwieństwie do licznych metod stopniowego doskonalenia pracy firm znanych w ostatnich dziesięcioleciach, oznacza w rzeczywistości zdecydowaną, szybką i głęboką „przełomową” restrukturyzację podstaw organizacji i zarządzania w przedsiębiorstwie.

Specyfika reengineeringu polega na tym, że istniejąca od ponad 250 lat wąska specjalizacja Adama Smitha i wynikające z niej wielokrotne przekazanie odpowiedzialności w produkcji, a zwłaszcza w zarządzaniu, nie odpowiada współczesnym wymogom. Produkcja i zarządzanie przechodzą obecnie transformację w kompleksowe procesy biznesowe, odpowiedzialność, za którą od początku do końca biorą na siebie grupy podobnie myślących ludzi, zjednoczonych duchem pracy zespołowej, zdolnych do wykonywania szerokiego zakresu prac.

Główne koncepcje RPM obejmują koncepcje „podstawowe”, „radykalne”, „niezbędne” i „procesy”:

1. Fundamentalny. BBP zaczyna się od czystej karty - żadnych gotowych propozycji, nic z góry ustalonego. Firma rozpoczynająca reengineering powinna unikać tradycyjnych podejść. RBP ma przede wszystkim określić, co tak naprawdę firma powinna robić, a dopiero potem – jak powinna to robić. W RBP nic nie jest brane za pewnik. RBP ignoruje czym on jest wycelowany do tego, co powinno być.

2. Rodnik. Radykalne przeprojektowanie oznacza zajęcie się samymi źródłami zjawisk: nie dokonywanie kosmetycznych zmian i nie przebudowywanie istniejących systemów, ale zdecydowane odrzucanie wszystkiego, co stało się przestarzałe. Radykalne przeprojektowanie w BPO odrzuca wszystkie istniejące struktury i metody i obejmuje wynalezienie całkowicie nowych sposobów pracy. Reengineering firmy jest jak tworzenie firmy od zera, a nie ulepszanie istniejącej firmy, modernizowanie jej lub wprowadzanie zmian.

3. Kluczowy. RBP nie ma nic wspólnego z małymi częściowymi lub przyrostowymi ulepszeniami, ma na celu zapewnienie ogólnego, potężnego wzrostu wyników. BBP jest potrzebny tylko wtedy, gdy zachodzi potrzeba dokonania przełomu. Częściowe ulepszenia wymagają subtelnego, delikatnego podejścia; znaczące ulepszenia osiąga się tylko poprzez zdecydowane odcięcie wszystkiego, co stare, przestarzałe i zastąpienie tego nowym i sprawnym.

4. Procesy. Procesy biznesowe można zdefiniować jako zbiór różnego rodzaju czynności, w ramach których jeden lub więcej rodzajów zasobów jest wykorzystywanych „na wejściu”, a w wyniku tej czynności na „wyjściu” powstaje produkt lub usługa, które ma wartość dla konsumenta. Myślenie zadaniowe – rozbijanie pracy na najprostsze elementy i przydzielanie ich właściwym ludziom – od dwóch stuleci leży u podstaw struktury organizacyjnej firmy. Rozdrobnione procesy, tak charakterystyczne dla tradycyjnych firm, prowadzą do wąskiej specjalizacji zadań pracy i organizacji opartych na działach funkcjonalnych. BPO polega na tworzeniu zintegrowanych procesów generujących wielopłaszczyznowe zadania robocze, których wykonanie najlepiej zorganizować poprzez zespoły procesowe.

RBP nie oznacza więc wprowadzania trwałych, ale nieistotnych zmian prowadzących do niewielkiej, „krokowej” (jednostkowej, a nawet dziesiątkowej) poprawy wyników przedsiębiorstwa. W wyniku zakończonego sukcesem RBP, tj. szybkie wdrożenie głębokich i kompleksowych fundamentalnych zmian w systemie zarządzania – firma osiąga znaczący, „przełomowy” wzrost efektywności (kilkadziesiąt i setki razy).

Do głównego nieruchomości RBP obejmują:

· Odrzucenie przestarzałych zasad i podejść oraz rozpoczynanie procesu biznesowego od nowa, co pozwala przezwyciężyć negatywny wpływ istniejących dogmatów ekonomicznych;

· Pominięcie dotychczasowych systemów, struktur i procedur firmy oraz radykalna zmiana sposobu prowadzenia biznesu – jeśli nie da się przerobić Twojego otoczenia biznesowego, to możesz przerobić swój biznes;

· Doprowadzenie do znaczących zmian wskaźników efektywności (o rząd wielkości inny niż poprzednie).

Reengineering jest konieczny w przypadkach, w których potrzebne są bardzo znaczące ulepszenia, na przykład takie jak te 3 główne sytuacje wymagające interwencji:

1. W warunkach głębokiego kryzysu przedsiębiorstwa. Kryzys ten można wyrazić wyraźnie niekonkurencyjnym poziomem kosztów, masową rezygnacją konsumentów z produktu przedsiębiorstwa itp.

2. W warunkach, w których aktualny stan przedsiębiorstwa można uznać za zadowalający, ale prognozy jego działalności są niekorzystne. Przedsiębiorstwo napotyka niepożądane trendy w zakresie konkurencyjności, rentowności, poziomu popytu itp.

3. W realizację możliwości BPO zaangażowane są dobrze prosperujące, szybko rozwijające się i „agresywne” organizacje. Ich zadaniem jest przyspieszenie wzrostu dystansu do najbliższych konkurentów i stworzenie unikalnych przewag konkurencyjnych.

Członkami RBP są m.in.

- lider projektu RBP;

- Komitet Sterujący;

- kierownik, który prowadzi zarządzanie operacyjne;

- kierownicy procesów;

- zespół roboczy reengineeringu.

Pierwsze miejsce jest Lider projektu RBP- jeden z top managerów przedsiębiorstwa, który kieruje działaniami reengineeringowymi. Oprócz obowiązków organizacyjnych jest odpowiedzialny za ideologiczne uzasadnienie projektu reengineeringu, stworzenie ogólnego ducha innowacji, entuzjazmu i odpowiedzialności. Lider musi mieć wysoką energię wewnętrzną.

Drugi uczestnik Komitet Sterujący, składający się z członków najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa, lidera RBP, kierowników procesów. Pełni funkcje monitoringu, koordynowania celów i strategii RBP, koordynowania interesów różnych zespołów roboczych i rozwiązywania sytuacji konfliktowych pomiędzy nimi. W przypadku braku komisji, jej funkcje wykonuje lider RBP.

Zajmuje specjalne miejsce kierownik Operacyjny RBP jako całość. Często pełni formalną rolę asystenta lidera RBP. Pełnione przez niego funkcje to rozwój metod i narzędzi dla RBP, szkolenie i koordynacja właścicieli procesów, pomoc w organizowaniu zespołów roboczych.

Menedżerowie procesów- są to menedżerowie, z których każdy odpowiada za aktualizację odrębnego procesu biznesowego. Jeśli organizacja nie definiuje procesów jako takich, funkcję tę pełnią kierownicy funkcjonalni. Kierownik tworzy zespół do restrukturyzacji tego procesu i zapewnia warunki jego pracy. Pełni również funkcje kontrolne i kontrolne. Zatem kierownik procesu jest rodzajem klienta dla przeprojektowania tego procesu.

Zespół pracujący- grupa pracowników przedsiębiorstwa (metodolodzy, administratorzy, pracownicy ds. zapewnienia jakości produktów, dokumentacji, koordynacji), a także uczestnicy zewnętrzni (konsultanci, programiści). Wszyscy oni bezpośrednio prowadzą prace nad reengineeringiem określonego procesu.

Główne metody przeprowadzania RBP to:

· Kilka prac łączy się w jedną. Wyznaczana jest konkretna osoba, która jest odpowiedzialna za wszystkie etapy procesu od początku do końca. Dzięki temu jest taki, który może odpowiedzieć na wszelkie pytania jakie ma klient. Ta osoba jest często nazywana menedżerem klienta. W przypadkach, gdy jedna osoba nie jest w stanie poradzić sobie z całą pracą w procesie, organizowana jest grupa o podobnych funkcjach i obowiązkach.

Pracownicy sami podejmują decyzje. W przeciwieństwie do okresowego podejmowania samodzielnych decyzji, naturalnego w każdej rzeczywistej pracy, w tym przypadku podejmowanie decyzji zostaje wprowadzone w zakres obowiązków funkcjonalnych pracownika. Podejście to dotyczy zarówno pracowników, jak i menedżerów.

· Etapy procesu są wykonywane w ich naturalnej kolejności. Ta kolejność nie jest ustalona na mocy dyrektywy. Jest ona ustalana przez pracowników w toku pracy i zgodnie ze stanem faktycznym. Wiele czynności można wykonać równolegle.

· Procesy mają wiele wersji. Jest to niezbędne w warunkach innych niż masowa produkcja przemysłowa.

· Praca jest wykonywana tam, gdzie ma to największy sens i przynosi największe korzyści. Prace nie muszą koncentrować się na odpowiednich krokach wokół odpowiednich specjalistów, których można rozmieścić w różnych miejscach (pomieszczeniach, budynkach).

· Kontrole kontrolne i objętości kontrolne są zmniejszone. Ponieważ zarządzanie nie tworzy bezpośredniej wartości dodanej dla konsumenta, jest wprowadzane tylko w tych obszarach pracy, w których ma to sens ekonomiczny.

· Z podobnego powodu umowy są minimalizowane.

· Przeważnie wykorzystywane są zarówno operacje scentralizowane, jak i zdecentralizowane. Celem jest wykorzystanie zalet obu podejść.

Chociaż zarówno reengineering, jak i zarządzanie jakością (TQM) przypisują centralną rolę procesom biznesowym, istnieje zasadnicza różnica: zarządzanie jakością akceptuje istniejące procesy i stara się je usprawnić, podczas gdy reengineering zastępuje istniejące procesy nowymi.

0

Wprowadzenie
1 Teoretyczne podstawy reinżynierii procesów biznesowych
1.1 Istota i cechy reengineeringu procesów biznesowych
1.2 Główne etapy i zasady reengineeringu
2 Teoria reengineeringu w praktyce
2.1 Warunki udanego reengineeringu
2.2 Technologia reengineeringu procesów biznesowych firm zagranicznych
2.3 Reengineering w Rosji
3 Czy Rosja potrzebuje przeprojektowania?
Wniosek

Wprowadzenie

Społeczno-historyczna istota reengineeringu procesów biznesowych polega na zastąpieniu przestarzałych kapitalistycznych form zarządzania przedsiębiorstwem i ma na celu zastąpienie dawnych stosunków społecznych opartych na pracy najemnej na rzecz różnych form współwłasności przedsiębiorstwa.

Trzeba powiedzieć, że próbę jego zrozumienia znacznie komplikuje wskazane już intuicyjne podejście do tworzenia terminologii reengineeringu procesów biznesowych, „reengineering” jest pomysłem informatyki. Technika inżynierska pozwala rozpatrywać działania dowolnego przedsiębiorstwa w esencji programowo-algorytmicznej, dzieląc poszczególne procesy biznesowe na „procedury” i „funkcje” poleceń. Tych. działalność dowolnej organizacji jest przedstawiona w formie „programu” z informacjami wejściowymi i wyjściowymi. Zmiany w strategii, procesach produkcji, strukturze i kulturze przedsiębiorstwa mogą być stopniowe, w postaci małych kroków lub radykalne, w postaci dużych skoków. W tym względzie mówi się odpowiednio o ewolucyjnych i rewolucyjnych modelach zmiany. Rewolucyjne zmiany można sobie wyobrazić w ramach reengineeringu biznesu.
Konieczne jest ponowne przemyślenie sposobu organizacji biznesu i zastosowanie zasadniczo odmiennego podejścia, które w pełni zrealizuje korzyści płynące z nowych technologii i zasobów ludzkich. Podejście to stanowi podstawę inżynierii biznesowej (procesów biznesowych), której najważniejszym kierunkiem jest reengineering, czyli restrukturyzacja istniejących przedsiębiorstw.
Problemy zwiększenia efektywności biznesu i wzmocnienia jego konkurencyjności są dotkliwe dla rosyjskich przedsiębiorstw w okresie przejściowym. Problemy te można skutecznie rozwiązać za pomocą podejść opartych na reengineeringu procesów biznesowych. Dlatego konieczne jest zrozumienie istoty reengineeringu jako jednego ze sposobów zapobiegania zjawiskom kryzysowym w przedsiębiorstwie.
Reengineering procesów biznesowych przedsiębiorstwa stosowany jest w przypadkach, gdy konieczne jest podjęcie świadomej decyzji o reorganizacji działalności: radykalne przekształcenia, restrukturyzacje przedsiębiorstw, wymiana istniejących struktur zarządzania na nowe itp. Przedsiębiorstwo dążące do przetrwania lub poprawy swojej pozycji w rynek musi stale doskonalić technologie produkcji i sposoby organizacji procesów biznesowych. W tym celu sięgają po konsulting, który opiera się na dotychczasowych doświadczeniach, ocenach specjalistów, gotowych sprawdzonych rozwiązaniach, analogiach, ocenach heurystycznych, porównywaniu opinii. Ale możesz użyć alternatywnego sposobu, jakim jest inżynieria. Takie podejście gwarantuje uzyskanie rezultatu, z zastrzeżeniem zasad i metod wykorzystania narzędzi reengineeringu, pozwala na kontrolę kompletności wdrożenia proponowanych rozwiązań oraz ocenę ich jakości. Podejście to opiera się na koncepcji i metodach reengineeringu procesów biznesowych.
Celem zajęć jest zbadanie procesu reengineeringu.
Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących zadań:
- rozważyć koncepcję reengineeringu;
- studiować zasady reengineeringu;
- rozważyć algorytm reengineeringu;
- podać przykłady reengineeringu procesów biznesowych firm zagranicznych i rozważyć reengineering w Rosji
Przedmiotem badań jest reengineering procesów biznesowych.
Praca na zajęciach pisana jest w oparciu o literaturę pedagogiczną z zakresu zarządzania, a także czasopisma.

1 Teoretyczne podstawy reinżynierii procesów biznesowych

1.1 Istota i cechy reengineeringu procesów biznesowych

Reengineering jako metoda zarządzania innowacjami wpływa na proces innowacyjny, ukierunkowany zarówno na wytwarzanie nowych produktów i działań, jak i na ich wdrażanie, promocję i dyfuzję. Ponieważ ostatecznym celem reengineeringu jest innowacja (tj. innowacja), reengineering w węższym znaczeniu jest reengineeringiem innowacji.
Reengineering to usługa inżynieryjno-konsultingowa służąca restrukturyzacji działalności gospodarczej w oparciu o produkcję i wdrażanie innowacji. Taką definicję nadał mu amerykański naukowiec M. Hamler, który wprowadził do obiegu naukowego termin „reengineering”.
Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia radykalnych, stopniowych ulepszeń w dzisiejszych wynikach biznesowych, takich jak koszty, jakość, obsługa i tempo.
Definicja ta zawiera cztery kluczowe pojęcia: „podstawowy”, „radykalny”, „ostry” („skok”) i „proces”. Choć pojęcie „procesu” („procesu biznesowego”) jest w tym kontekście najważniejsze, to trudno go wytłumaczyć menedżerom, gdyż większość z nich jest przyzwyczajona do radzenia sobie z zadaniami, stanowiskami, strukturami, ludźmi, ale nie z procesy.
Fundamentalny. Na początkowym etapie reengineeringu należy odpowiedzieć sobie na takie podstawowe pytania:
Dlaczego firma robi to, co robi?
Dlaczego firma robi to w ten sposób?
- czym firma chce się stać?
Odpowiadając na te pytania, profesjonaliści muszą przemyśleć na nowo obowiązujące zasady i regulacje (często niesformułowane na piśmie) prowadzenia biznesu, które często okazują się przestarzałe, błędne lub nieodpowiednie.
Rodnik. Radykalne przeprojektowanie to zmiana całego istniejącego systemu, a nie tylko powierzchowne przekształcenia, tj. Radykalne przeprojektowanie oferuje zupełnie nowe sposoby wykonywania pracy.
Ostry (skokowy). Reengineering nie jest stosowany w przypadkach, gdy konieczne jest poprawienie lub zwiększenie wydajności firmy o 10-100%, ale stosuje się bardziej tradycyjne metody (od wygłaszania przemówień motywujących pracowników po programy poprawy jakości), których stosowanie nie wiąże się z znaczne ryzyko. Reengineering jest celowy tylko w tych przypadkach, gdy konieczne jest osiągnięcie gwałtownej (skokowej) poprawy wyników firmy (500-1000% lub więcej) poprzez zastąpienie starych metod zarządzania nowymi.
Podstawowym celem reengineeringu procesów biznesowych jest elastyczne i szybkie dostosowanie się do oczekiwanych zmian wymagań konsumentów: odpowiednia zmiana strategii, technologii, organizacji produkcji i zarządzania oparta na efektywnej informatyzacji.
Efektem reengineeringu jest poprawa najważniejszych wskaźników mierzonych ilościowo.
Reengineering jest skuteczny tylko wtedy, gdy jest ściśle powiązany z rozwojem organizacyjnym organizacji.
Ze względu na stopień wpływu na strukturę organizacyjną wyróżnia się ewolucyjną i rewolucyjną reengineering procesów biznesowych.
Dzięki reengineeringowi ewolucyjnemu optymalizuje się wewnętrzną integrację różnych procesów biznesowych, ale nie wprowadza się znaczących zmian w funkcjonowaniu organizacji.
Dzięki rewolucyjnemu przeprojektowaniu wszystkie procesy biznesowe zostają przeprojektowane, a organizacja jest przeorientowana na nowy typ działalności.
Reengineering to przeprojektowanie lub ulepszenie procesów biznesowych.
Istotę reengineeringu przedstawia tabela 1.

Tabela 1 – Istota reengineeringu

Rodzaj reengineeringu
Sytuacja aplikacji
Crisis reengineering (przeprojektowanie procesów biznesowych) Stan głębokiego kryzysu (utrata konkurencyjności, odrzucenie towaru przez konsumentów itp.)
Reengineering rozwoju (usprawnianie procesów biznesowych) Zadowalająca bieżąca sytuacja z niepożądanymi trendami i niekorzystnymi prognozami. Korzystna sytuacja, jeśli chcesz przyspieszyć i zwiększyć dystans do konkurentów.

Istnieją trzy rodzaje firm, dla których reengineering jest konieczny i celowy:

1. Firmy, które są na skraju upadku z powodu zauważalnie wyższych cen towarów i (lub) ich jakości (obsługi) zauważalnie niższej niż u konkurencji. Jeśli te firmy nie podejmą zdecydowanych kroków, nieuchronnie zbankrutują.
2. Firmy, które obecnie nie mają trudności, ale przewidują nieuchronność trudnych do rozwiązania problemów związanych np. z pojawieniem się nowych konkurentów, zmieniającymi się wymaganiami klientów, zmieniającym się otoczeniem gospodarczym itp.
3. Firmy, które nie mają problemów teraz, nie przewidują ich w dającej się przewidzieć przyszłości. Są to wiodące firmy, które prowadzą agresywną politykę marketingową, nie są zadowolone z dobrego obecnego stanu i chcą osiągać lepsze poprzez reengineering.
Zadania reengineeringu są więc podobne do zadań innowacji: opracowywanie innowacji w celu zapewnienia konkurencyjności produktów i ostatecznie przetrwania przedsiębiorstwa.
Kluczowe słowo „proces”, jak już powiedzieliśmy, jest najważniejsze w definicji pojęcia „reengineering”.
Proces biznesowy to zestaw „wewnętrznych kroków” przedsiębiorstwa, które kończą się stworzeniem produktów potrzebnych konsumentowi. Celem każdego procesu biznesowego jest zaoferowanie konsumentowi produktu (usługi), który go satysfakcjonuje pod względem kosztów, obsługi i jakości.
Tak więc proces biznesowy jest działaniem mającym na celu osiągnięcie celu firmy. Jednocześnie optymalizuje się efektywność procesu biznesowego, organizując go w oparciu o usprawnienie powiązań poziomych w strukturze zarządczej firmy.
Projekt reengineeringu biznesowego zwykle obejmuje cztery fazy:
1. Opracowanie wizerunku-wizji (wizji) przyszłej firmy. Na tym etapie firma buduje obraz tego, jak biznes powinien się rozwijać, aby osiągnąć cele strategiczne;
2. Analiza istniejącej działalności - przeprowadzane jest badanie firmy i na bieżąco opracowywane są schematy jej pracy;
3. Rozwój nowego biznesu - tworzone są nowe procesy i (lub) zmieniane są stare procesy i wspierający je system informatyczny, testowane są nowe procesy;
4. Wdrożenie nowego projektu biznesowego.
Ważne jest, aby te kroki nie były wykonywane sekwencyjnie, ale przynajmniej częściowo równolegle, a niektóre z nich były powtarzane.
Na szczególną uwagę zasługuje rola technologii informatycznych (IT) i reengineeringu, ponieważ przeprojektowanie procesów biznesowych staje się z reguły możliwe dzięki tym technologiom. Głównym błędem większości firm jest postrzeganie IT przez pryzmat istniejących procesów. Formułują problem w następujący sposób: jak wykorzystać nowe technologie, aby ulepszyć to, co robimy teraz?
Reengineering to wprowadzanie najnowszych technologii informatycznych w celu osiągnięcia zupełnie nowych zer biznesowych. Konieczne jest skupienie się na stale rozwijających się usługach, które najlepiej odpowiadają potrzebom konsumentów. Konieczne jest zatem opracowanie strategii IT jako szeregu ukierunkowanych i skoordynowanych działań, które pozwalają na wykorzystanie zasobów technologii informacyjnej do stworzenia i utrzymania trwałej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

1.2 Główne etapy i zasady reengineeringu

Proces reengineeringu opiera się na dwóch głównych koncepcjach: „przyszły wizerunek firmy” oraz „model biznesowy”. Przyszły wizerunek firmy to uproszczony obraz pierwowzoru, odzwierciedlający jej główne cechy i nie uwzględniający drobnych szczegółów. Model biznesowy jest reprezentacją podstawowych procesów biznesowych firmy w ich interakcji ze środowiskiem biznesowym firmy. Modele są kompilowane i obliczane za pomocą specjalnych programów komputerowych.
Modele biznesowe pozwalają na określenie charakterystyki głównych procesów jednostki biznesowej oraz potrzeby ich restrukturyzacji – reengineeringu.
Tak więc przedmiotem reengineeringu nie są organizacje, ale procesy.
Firmy nie reengineeringują swoich działów sprzedaży czy produkcji, ale pracę wykonywaną przez personel tych działów.
Jednym ze sposobów usprawnienia zarządzania procesami składającymi się na biznes firmy jest nadanie im nazw odzwierciedlających ich stan początkowy i końcowy. Nazwy te powinny odzwierciedlać wszystkie prace, które są wykonywane między rozpoczęciem a zakończeniem procesu.
Termin „produkcja”, który brzmi jak nazwa działu, lepiej pasuje do procesu, który trwa od momentu zakupu surowców do momentu wysyłki gotowego produktu. Na tej samej zasadzie można nazwać inne powtarzalne procesy, na przykład:
- "product development" - od opracowania koncepcji do stworzenia prototypu;
- „sprzedaż” – od zidentyfikowania potencjalnego klienta do otrzymania zamówienia;
- „realizacja zamówienia” – od złożenia zamówienia do dokonania płatności;
- "serwis" - od otrzymania zgłoszenia do rozwiązania problemu.
Po zidentyfikowaniu procesów należy zdecydować, które z nich wymagają reengineeringu i jaka powinna być jego kolejność.
Proces biznesowy to system spójnych, celowych i regulowanych działań, w którym poprzez działanie kontrolne i przy pomocy zasobów dane wejściowe procesu są przekształcane w wyjścia, tj. wyniki procesu, które mają wartość dla konsumentów.
Rysunek 1 – Typowe procesy biznesowe zaprojektowane i udoskonalone w ramach działań reengineeringowych

Rysunek 2 — Klasyfikacja procesów biznesowych

Podstawowe kategorie reengineeringu przedstawiono w tabeli 2.
Tabela 2 – Podstawowe kategorie reengineeringu
Podstawowe kategorie
Podmiot kategorii
Procedura biznesowa — funkcja, zadanie, łańcuch zdarzeń, które występują w określonym czasie i mają rozpoznawalne skutki.
Proces biznesowy - Pozioma hierarchia wewnętrznych i współzależnych działań funkcjonalnych, których ostatecznym celem jest wydanie produktów lub jednostek
System biznesowy - połączony zestaw procesów biznesowych, których ostatecznym celem jest wydanie produktów w postaci towarów, usług, dokumentów

Różne źródła podają różne zasady reengineeringu, podajmy proponowane warianty zasad.

Główne zasady reengineeringu procesów biznesowych obejmują:
koncentracja odpowiedzialności: kilka procedur pracy łączy się w jedną (kompresja procesu poziomego);
- delegowanie uprawnień w połączeniu z samokontrolą: wykonawcy podejmują niezależne decyzje (pionowa kompresja procesu);
- naturalny porządek procesu, np. równoległy, a nie sekwencyjny;
- różne opcje realizacji procesów w zależności od sytuacji;
- wykonywanie pracy tam, gdzie można ją wykonać najefektywniej (aż do jej przekazania klientowi procesu);
- zmniejszenie wolumenu zezwoleń, przeglądów i kontroli - kontrola kierowników zastępowana jest w miarę możliwości kontrolą konsumentów tego procesu.
Inną opcją są następujące zasady. Podstawowe zasady leżące u podstaw reorganizacji procesów biznesowych:
1. Kilka procedur pracy jest połączonych w jedną. Najbardziej charakterystyczny dla przeprojektowanych procesów jest brak technologii „linii montażowej”, w której na każdym stanowisku wykonywane są proste zadania lub procedury pracy. Wykonywane przez różnych pracowników, są teraz zintegrowane w jednym – następuje pozioma kompresja procesu. Jeśli nie jest możliwe sprowadzenie wszystkich etapów procesu do jednego zadania, wówczas tworzony jest zespół odpowiedzialny za ten proces. Posiadanie wielu osób w zespole nieuchronnie prowadzi do pewnych opóźnień i błędów podczas przekazywania pracy między członkami zespołu. Straty są tu jednak znacznie mniejsze niż w tradycyjnej organizacji pracy, kiedy wykonawcy zgłaszają się do różnych działów firmy, być może zlokalizowanych na różnych terytoriach. Ponadto w tradycyjnej organizacji trudne, a czasem wręcz niemożliwe jest ustalenie, kto odpowiada za szybkie i wysokiej jakości wykonanie pracy. Według dostępnych szacunków kompresja pozioma przyspiesza ten proces około 10-krotnie.
2. Wykonawcy podejmują niezależne decyzje. W trakcie reengineeringu firmy dokonują nie tylko poziomej, ale również pionowej kompresji procesów. Dzieje się tak dzięki niezależnemu podejmowaniu decyzji przez wykonawcę, w tych przypadkach, gdy w tradycyjnej organizacji pracy musiał odwołać się do hierarchii zarządzania. Tradycyjna organizacja pracy masowej produkcji zakładała, że ​​wykonawcy nie mają ani czasu, ani wiedzy na podejmowanie decyzji. Reengineering odrzuca te założenia, co jest całkiem naturalne, biorąc pod uwagę odrzucenie masowej produkcji i obecny poziom edukacji. Nadanie pracownikom większych uprawnień i zwiększenie roli każdego z nich w pracy firmy prowadzi do znacznego zwiększenia ich wpływu.
3. Etapy procesu są wykonywane w naturalnej kolejności. Reinżynieria procesów uwalnia Cię od liniowego porządkowania przepływów pracy charakterystycznego dla tradycyjnego podejścia, umożliwiając zrównoleglanie procesów tam, gdzie to możliwe.
4. Procesy mają różne wersje. Tradycyjny proces nastawiony jest na wytwarzanie produktów masowych na rynek masowy, dlatego musi być realizowany w ten sam sposób, niezależnie od warunków początkowych dla wszystkich możliwych wejść procesowych. W naszych czasach duża dynamika rynku powoduje, że proces musi mieć różne wersje wykonania, w zależności od konkretnej sytuacji, warunków rynkowych itp. Tradycyjne procesy zwykle okazują się dość złożone – uwzględniają różne wyjątki i przypadki szczególne. Nowe procesy, w przeciwieństwie do tradycyjnych, są jasne i proste - każda opcja koncentruje się tylko na jednej odpowiadającej jej sytuacji.
5. Praca jest wykonywana w miejscu, w którym jest to celowe. W tradycyjnych firmach jest to zorganizowane w piony funkcjonalne: dział zamówień, dział transportu itp., a jeśli np. dział projektowy potrzebuje nowego ołówka, to dotyczy działu zamówień. Znajduje producenta, uzgadnia cenę, składa zamówienie, ogląda produkt, płaci za niego i przekazuje projektantom. Wszystko to jest dość marnotrawne i powolne.
6. Zmniejsza się liczba kontroli i działań kontrolnych. Kontrole i działania kontrolne nie wytwarzają bezpośrednio wartości materialnych, więc zadaniem reengineeringu jest zredukowanie ich do poziomu opłacalnego ekonomicznie. Tradycyjne procesy są pełne takich kroków, których jedynym celem jest zapewnienie przestrzegania przez wykonawców określonych zasad. Niestety w praktyce często okazuje się, że koszt sprawdzeń i działań kontrolnych przewyższa koszt zamówienia wymaganego produktu.
7. Liczba zatwierdzeń jest zminimalizowana.
8. „Upoważniony” menedżer zapewnia pojedynczy punkt kontaktowy. Mechanizm „upoważnionego” menedżera stosuje się, gdy etapy procesu są złożone lub rozłożone w taki sposób, że nie mogą być zebrane przez mały zespół. „Upoważniony” menedżer pełni rolę bufora pomiędzy złożonym procesem a klientem. Zachowuje się przy kliencie tak, jakby był odpowiedzialny za cały proces.
9. Dominuje podejście mieszane scentralizowane/zdecentralizowane. Nowoczesne technologie pozwalają firmom działać całkowicie autonomicznie na poziomie działów, przy jednoczesnym zachowaniu możliwości korzystania ze scentralizowanych danych. Znaczenie łączenia zalet centralizacji i decentralizacji można zilustrować na przykładzie banków. Współpracując z dużymi korporacjami, wiele banków prowadzi niezależne relacje finansowe z tym samym klientem poprzez różne piony. Takie zdecentralizowane podejście może prowadzić do chaosu, ponieważ każdy dział śledzi tylko część rynku, która pasuje do jego profilu.
Etapy reengineeringu przedstawiono na rysunku 3.

Rysunek 3 — Etapy reorganizacji procesów biznesowych

W ogólnym przypadku etapy metodologii reengineeringu procesów biznesowych obejmują następujące działania:
- opracowanie projektu i alokacja procesów biznesowych. Określane są cele i cele projektu, tworzony jest zespół reengineeringowy i określane jest podejście do reengineeringu;
- dokumentacja procesów biznesowych. Na tym etapie budowane są graficzne modele procesów biznesowych w oparciu o zaproponowaną metodologię ich dokumentowania, czasowe są złożone operacje procesów biznesowych:
- analiza porównawcza procesów biznesowych (benchmarking). Przeprowadza się analizę procesów biznesowych w celu porównania ich z procesami biznesowymi zaawansowanych działów organizacji lub organizacji konkurencyjnej;
- kształtowanie wizerunku przyszłej organizacji. Celem tego etapu jest sformułowanie systemu poglądów na temat nowej organizacji zgodnie z jej celami i możliwościami. Wskazane jest włączenie podmiotów środowiska zewnętrznego do zespołu reengineeringowego;
- analiza problemów i przeprojektowanie procesów biznesowych i technologii. Celem etapu jest identyfikacja obszarów problemowych procesów technologicznych i biznesowych:
- wprowadzanie nowych procesów biznesowych, technologii i oceny wyników. Na tym etapie konieczne jest porównanie wyników efektywności funkcjonowania procesów biznesowych z kryteriami postawionymi na początku reengineeringu z uwzględnieniem kosztów w podziale na rodzaje czynności funkcjonalnych.
Możliwe są inne kroki, jak pokazano poniżej.
I. Kształtuje się pożądany wizerunek firmy. Kształtowanie przyszłego wizerunku odbywa się w ramach opracowywania strategii firmy, jej głównych założeń i sposobów ich realizacji.
II. Tworzony jest model rzeczywistego lub istniejącego biznesu firmy. Tutaj odtwarzany jest (rekonstruowany) system działań, prac, za pomocą których firma realizuje swoje cele. Tworzony jest szczegółowy opis i dokumentacja głównych operacji firmy oraz oceniana jest ich skuteczność.
III. Opracowywany jest nowy model biznesowy. Następuje przeprojektowanie obecnego biznesu - bezpośredni reengineering. Aby utworzyć zaktualizowany model biznesowy, wykonuje się następujące kroki:
- Wybrane procesy biznesowe są przeprojektowywane. Tworzone są wydajniejsze procedury pracy (zadania składające się na procesy biznesowe). Określa się technologie (w tym technologie informacyjne) i metody ich zastosowania;
- Powstają nowe funkcje kadrowe. Rewidowane są opisy stanowisk pracy, ustalany jest optymalny system motywacyjny, organizowane są zespoły robocze, opracowywane są programy szkoleń i przekwalifikowań dla specjalistów;
- Tworzone są systemy informatyczne niezbędne do realizacji reengineeringu: określane są urządzenia i oprogramowanie, powstaje wyspecjalizowany system informacji gospodarczej. Poziom wsparcia informacyjnego wymaganego dla reengineeringu zakłada, że ​​informacja powinna być dostępna dla każdego uczestnika projektu reengineeringu w dowolnym punkcie jednostki biznesowej, być może jednocześnie w różnych miejscach, jest jednoznacznie interpretowana;
-Wyprodukowano testy nowego; model – jego wstępne zastosowanie w ograniczonej skali.
IV. Wprowadzenie nowego modelu biznesowego w rzeczywistość gospodarczą firmy.
Wszystkie elementy nowego modelu biznesowego są wdrażane. Istotne jest tutaj umiejętne dokowanie i przechodzenie od starych procesów do nowych, tak aby realizatorzy procesów nie odczuwali dysharmonii środowiska pracy i nie doświadczali stanu stresu w pracy. Elastyczność przejścia zależy w dużej mierze od stopnia dokładności prac przygotowawczych.
Głównym celem reengineeringu biznesowego jest gwałtowne przyspieszenie reakcji przedsiębiorstwa na zmiany wymagań konsumentów (lub prognozę takich zmian) przy jednoczesnym wielokrotnym obniżeniu wszelkiego rodzaju kosztów. Oto główne cele i metody reengineeringu biznesu, podyktowane nową sytuacją konkurencyjną:
- gwałtowny spadek czasu, liczby pracowników i innych kosztów związanych z wykonywaniem funkcji produkcyjnych,
- globalizacja biznesu: praca z klientami i partnerami w dowolnym miejscu na świecie, praca z klientem 24 godziny na dobę * 365 dni w roku,
- zwiększenie szans i uprawnień pracownika, polegając na wzroście mobilności pracowników,
- praca nie tylko na teraźniejszość, ale nawet więcej - na przyszłe potrzeby klienta, przyspieszona promocja nowych technologii,
- realizacja powyższego w oparciu o twórcze zastosowanie technologii informacyjnej.
Sukces procesu reengineeringu wynika z pewnych czynników, które przedstawiono na rysunku 4.

Rysunek 4 – Reengineering czynniki sukcesu

Reengineering w organizacjach nabiera wyraźnego ukierunkowania antykryzysowego. Kierunek działań organizacyjnych w zarządzaniu antykryzysowym pokrywa się z dynamiką zmian zachodzących podczas reengineeringu.
Czyniąc to, należy zwrócić uwagę na następujące kwestie:
- efektywna działalność zespołów procesowych może prowadzić do powstania nowych jednostek strukturalnych;
- tworzenie lub konsolidacja zespołów procesowych może prowadzić do fragmentacji lub powiększenia przedsiębiorstwa;
- tworzenie zespołów procesowych w nowych działaniach przyczynia się do przejścia na dywizjonalny model zarządzania przedsiębiorstwem.
W ten sposób reengineering zwiększa mobilność organizacji podczas przejścia na technologie zarządzania antykryzysowego, co jest szczególnie ważne we współczesnych rosyjskich warunkach.

2 Teoria reengineeringu w praktyce

2.1 Warunki udanego reengineeringu

Systematyczne badania prób reengineeringu nie zostały jeszcze przeprowadzone, jednak oceny ekspertów wskazują, że do tej pory około 50% projektów reengineeringu zakończyło się niepowodzeniem. Aby zrozumieć przyczyny niepowodzeń i określić warunki niezbędne do osiągnięcia sukcesu, przeprowadziliśmy specjalne badania oparte na wywiadach z konsultantami z ponad 40 firm świadczących usługi w zakresie zarządzania, informatyki, reengineeringu, formułowania strategii biznesowych, eksploatacji sprzętu itp.
Następujące czynniki mają znaczący wpływ na proces reengineeringu.
1. Motywacja. Motyw podjęcia projektu reengineeringu powinien być jasno określony i udokumentowany. Jednocześnie kierownictwo wyższego szczebla musi być absolutnie przekonane, że ten projekt rzeczywiście przyniesie znaczący rezultat i zrozumieć, że uzyskany wynik spowoduje zmianę struktury firmy. Aby zapewnić sukces, kierownictwo musi wierzyć w potrzebę przeprojektowania całej firmy i oddać do dyspozycji zespołu przebudowy najlepsze siły.
2. Przywództwo. Projekt musi być realizowany pod kierunkiem liderów firmy; kierownik, który prowadzi projekt reengineeringu, musi mieć duży autorytet i być za niego odpowiedzialny. Silne i umiejętne zarządzanie jest niezbędne do powodzenia projektu. Kierownik projektu musi zrozumieć, że przy budowaniu nowej firmy pojawią się trudności, które są nieuniknione: musi oprzeć się „ciśnieniu” starego porządku i przekonać swoich pracowników, że projekt jest nie tylko wykonalny, ale niezbędny do przetrwania firmy. Jest on zobowiązany do dołożenia wszelkich starań w celu promocji projektu i jego terminowej realizacji.
3. Pracownicy. Zespół realizujący projekt reengineeringu i nadzorujący jego realizację wymaga udziału pracowników posiadających odpowiednie uprawnienia i potrafiących stworzyć atmosferę współpracy. Pracownicy muszą zrozumieć, dlaczego projekt jest wdrażany (innymi słowy, muszą ocenić problemy, które utrudniają biznes), zaakceptować nowe obowiązki, być w stanie im sprostać, poświęcić czas na reorganizację i rozsądnie dążyć do sukcesu. Zasadniczo wszyscy pracownicy muszą nauczyć się i trwale wdrożyć nowy zestaw zachowań. Doświadczenie pokazuje, że pracownikom niższego szczebla stosunkowo łatwo jest wytłumaczyć nowy sposób pracy, znacznie trudniej jest osobom na stanowiskach kierowniczych zrozumieć, co oferuje nowa firma. Grupą, na którą należy zwrócić szczególną uwagę specjalistów, są menedżerowie średniego szczebla. Amerykański badacz B. Willoch definiuje trzy kategorie menedżerów tego szczebla:
1. „tygrysy” – młodzi karierowicze, którzy choć entuzjastycznie uczestniczą w projekcie reengineeringowym, mają tendencję do koncentracji na własnych zadaniach ze szkodą dla ogólnych celów projektu;
2. „osiołki” – najstarsi pracownicy, którzy osiągnęli szczyt swojej kariery, pragnący spokoju i stabilności w firmie; mogą poważnie zaszkodzić projektowi;
3. „rekiny” – pracownicy, którzy opracowali procedury i instrukcje zarządzania działalnością firmy; często mają realną władzę w firmie i mogą stwarzać ogromne problemy sabotując realną zmianę w życiu firmy.
4. Komunikacja. Nowe zadania firmy powinny być jasno sformułowane i zrozumiałe dla każdego pracownika. Sukces reengineeringu zależy od tego, jak kierownictwo i zwykli pracownicy rozumieją, jak osiągnąć strategiczne cele firmy.
5. Budżet. Projekt powinien mieć własny budżet, zwłaszcza jeśli planowane jest intensywne wykorzystanie IT. Często błędnie uważa się, że reengineering jest możliwy na zasadzie samofinansowania. Dlatego też reengineering należy traktować jako projekt typu venture z natury.
6. Wsparcie technologiczne. Do przeprowadzenia prac reengineeringowych potrzebne jest wsparcie – odpowiednie metody i narzędzia. Reengineering zwykle polega na zbudowaniu systemu informatycznego wspierającego nowy biznes.
7. Konsultacje. Eksperci (konsultanci) mogą udzielić znaczącej pomocy wykonawcom, którzy po raz pierwszy przechodzą reengineering. Ważne jest, aby konsultanci odgrywali rolę wspierającą, a nie kierowniczą i nie byli częścią personelu firmy. Dlatego kierownik projektu reengineeringu musi być kompetentnym klientem usług konsultantów. Czynniki przyczyniające się do sukcesu reengineeringu obejmują ryzyko, dobrze zdefiniowane role i obowiązki oraz namacalne wyniki.
Oczywiście niektórych z tych czynników, jak np. styl relacji w zespole, nie da się szybko uformować, dlatego pracę nad kreacją trzeba rozpocząć z wyprzedzeniem.

2.2 Technologia reengineeringu procesów biznesowych firm zagranicznych

Przykład zastosowania zasad reinżynierii biznesowej do reorganizacji dostaw w firmie Ford-Motors.
Istniejący system działań zakupowych firmy obejmuje tradycyjną technologię dostaw według schematu pokazanego na rysunku. Zgodnie z tym schematem dostawca wysyła produkty zgodnie ze złożonym zamówieniem i wystawia fakturę do zapłaty. W momencie przyjęcia towaru (w magazynie) ładunek przywożony jest uzgadniany z fakturą, a jeśli towar zadeklarowany na fakturze odpowiada ilościowo i jakościowo, zostaje wpisany do paragonu, a odpowiedni dokument przekazany do dział księgowości. W dziale księgowości faktura, faktura i zamówienie (umowa) są ponownie uzgadniane, a jeśli nie ma rozbieżności, faktura jest opłacona. Zgodnie z tym schematem możliwe jest długoterminowe wyjaśnianie pojawiających się rozbieżności w dokumentach z dostarczonym towarem, a co za tym idzie brak możliwości szybkiego wykorzystania materiałów w procesie produkcji, zwrotu towaru i powtórnych dostaw.

Rysunek 5 – Obecna organizacja procesów zakupowych w firmie Ford

W wyniku reengineeringu biznesowego zdecydowano, że należy zorganizować rozproszoną bazę danych, w której umieszczone zostaną informacje o kolejności pokazanej na rysunku. Następnie, po przyjęciu towaru, punkt odbioru towaru sprawdza fakturę z informacją o zamówieniu, aw przypadku braku rozbieżności, jeżeli na rachunku bieżącym znajdują się pieniądze, automatycznie inicjuje płatność za dostawę czekiem . Tym samym praca działu księgowości przy płatności za dostawy jest ograniczona do minimum (rozwiązywanie sporów), drastycznie skraca się czas realizacji procesu.

Rysunek 6 – Nowa organizacja procesów zakupowych w firmie Ford

Podany przykład ilustruje realizację następujących zasad RBP: kompresja i naturalna kolejność wykonywania procesów, redukcja operacji kontrolnych, połączenie scentralizowanego i zdecentralizowanego podejścia do zarządzania.
Głównymi warunkami sukcesu reengineeringu procesów biznesowych są:
- Trafność zrozumienia zadania przez kierownictwo firmy. Zaangażowanie kierownictwa firmy w cele reengineeringu jest kontrolą najwyższego kierownictwa.
- Motywowanie pracowników firmy, nastawienie na rozwój, poszerzanie działalności firmy, wzmacnianie kompetencji i kreatywnego charakteru pracy załogi.
- Ugruntowane zarządzanie działalnością firm, możliwość samodzielnego przeprowadzenia BPR, z udziałem konsultantów.
- Solidne podstawy metodyczne do realizacji RBP, wykorzystanie doświadczeń w reorganizacji przedsiębiorstw, zgromadzonych przez organizacje konsultingowe oraz wykorzystanie nowoczesnych technologii informatycznych.
Zwrócenie uwagi ogółu na idee i praktyki reengineeringu (przykładowo tylko w USA, gdzie do połowy lat 90. tylko w 1994 roku konsultanci ds. reengineeringu wydali ponad 7 miliardów dolarów) tłumaczy się między innymi wejściem gospodarki światowej w erę powszechnego wykorzystania technologii informacyjnej opartej na masowej komputeryzacji i powszechnym wykorzystaniu Internetu.
Podajmy kilka przykładów wdrożenia możliwości reengineeringu w praktyce, które odzwierciedlają główne cechy procesu reengineeringu, a także podkreślają rolę technologii informatycznych.
I tak np. firma IBM Credit mogłaby, w oparciu o wprowadzenie sieci komputerowej do istniejącego systemu organizacji i zarządzania, przyspieszyć rozpatrywanie wniosków kredytowych tylko o 10%. Jednocześnie komputeryzacja przeprojektowanych procesów biznesowych zaowocowała wzrostem wydajności o ponad 90%.
Ford mógł wyeliminować 100 z 500 pracowników w swoim dziale księgowości dostawców poprzez skomputeryzowanie istniejącego procesu płatności dla dostawców, a poprzez przeprojektowanie procesu, a następnie skomputeryzowanie go, zmniejszył liczbę pracowników w tym dziale o 400 osób.
Kodak mógł skrócić istniejący proces opracowywania nowych produktów i niezbędnego sprzętu procesowego o zaledwie kilka dni, korzystając z nowoczesnych stanowisk do projektowania wspomaganego komputerowo. Jednak w oparciu o komputeryzację przeprojektowanego procesu osiągnięto 50% redukcję czasu opracowywania.
Fabryka General Motors Saturn otworzyła swoją bazę danych dla dostawców, co wyeliminowało fazę wysyłania oficjalnych zamówień na części – teraz dostawcy sami dostarczają niezbędne komponenty zgodnie z harmonogramem, ponieważ znają już potrzeby produkcyjne i harmonogram zakładu. udało się pozbyć pracochłonnej korespondencji i trzykrotnie zmniejszyć liczbę pracowników działu zakupów części.
W tym roku Unisys Corp. ukończył sześciomiesięczny projekt reengineeringu w Departamencie Transportu. Przy koszcie projektu wynoszącym 746 000 USD oczekiwany efekt oszczędności wynosi 2 miliony USD rocznie.

2.3 Reengineering w Rosji

Reengineering jest konieczny dla rosyjskiej przedsiębiorczości, ponieważ wymaga znaczących zmian. Co więcej, większość firm potrzebuje reorganizacji w sytuacjach kryzysowych.
Ze względu na specyfikę rosyjskiej gospodarki wskazane jest rozpoczęcie od projektu pilotażowego w obszarze działalności, w którym może on przynieść należyty sukces. Kierownictwo firmy będzie mogło ocenić możliwe skutki zastosowania metodologii w innych obszarach organizacji. Realizacja projektów reengineeringu procesów biznesowych prowadzi do istotnych zmian w jej metodach w organizacji. Dlatego zarządzanie procesem zmiany ma ogromne znaczenie. Nie ma miejsca na pośpiech, niedofinansowanie czy nieuwzględnienie wewnętrznego oporu wobec zmian.
Głównymi składnikami procesu zarządzania zmianami są ocena gotowości organizacji do nich oraz opracowanie planu ich wdrożenia. Role pracowników zaangażowanych w proces zmian powinny być jasno określone.
Inicjatorzy zmian muszą mieć uprawnienia do podejmowania decyzji o zmianie i jej wdrażania. Bardzo ważna jest również rola osób, które nie mają formalnej władzy w organizacji, ale mogą wykorzystać swoje wpływy w zespole do inicjowania procesu zmiany. Konsultanci proponują następującą metodologię wykorzystania potencjału reengineeringu dla Rosji.
1. Określenie kierunku rozwoju biznesu. W tym segmencie organizacja precyzuje cele i zasady swojej działalności, rozwiązuje szereg ważnych kwestii, takich jak identyfikacja kluczowych rynków, grup klientów i ich podstawowych potrzeb. W takim przypadku możesz skupić się na wynikach konkurencji lub doświadczeniach innych firm.
2. Określenie zakresu i celów końcowych projektu, dla których wykorzystywane są narzędzia analityczne i modelujące, np. diagramy przepływu danych oraz metody porównywania bieżących wyników z planowanymi na okres po zakończeniu projektu.
3. Planowanie procesów, realizowane przez specjalistów, którzy pracują nad zaprojektowaniem poszczególnych procesów. Jednocześnie stawiane są takie cele jak skrócenie czasu trwania cyklu produkcyjnego, optymalizacja funkcji sterowania18 itp. Określony jest system oceny procesu i monitorowania jego efektywności.
4. Określenie struktury organizacji i polityki personalnej. Konieczne jest określenie infrastruktury, aby zapewnić efektywne funkcjonowanie nowych procesów. Konieczna jest analiza i określenie implikacji organizacyjnych i personalnych proponowanego rozwiązania. Istotne jest ustalenie, jakie zasady kultury korporacyjnej powinny stanowić podstawę nowego modelu organizacyjnego. Pomoże to określić poszczególne jednostki strukturalne, stosunki pracy, podział uprawnień, pozwoli przewidzieć liczbę i rodzaje stanowisk, wymagany poziom kwalifikacji pracowników oraz potrzebę ich szkolenia. Przydatne jest również stworzenie modelu planowania siły roboczej.
5. Wsparcie technologiczne, gdy formułowane są wymagania dotyczące cech funkcjonalnych, technicznych i eksploatacyjnych nowych technologii oraz oceniany jest ich wpływ na pracę organizacji. Na tej podstawie dokonywany jest wybór technologii efektywnych dla tej organizacji.
6. Określenie infrastruktury fizycznej, gdy określa się charakterystykę lokalu, wyposażenie (kompozycję, lokalizację, przeznaczenie, cechy użytkowe itp.), plany i projekty lokalu oraz niezbędne systemy podtrzymywania życia (system energetyczny, wodny systemy zasilania, wentylacja itp.) są skoordynowane.
7. Realizacja polityki wewnętrznej przedsiębiorstwa oraz ocena wpływu obowiązującego ustawodawstwa. Zdefiniowano sfery, w których konieczne są zmiany w polityce wewnętrznej dla realizacji wybranych decyzji. Z reguły potrzeba takich zmian jest identyfikowana na wcześniejszym etapie projektu i należy jak najwcześniej podjąć decyzję, czy możliwa jest zmiana polityki, czy też należy budować nowe procesy na bazie już istniejących.
8. Mobilizacja środków na realizację projektu, przy planowaniu nowych procesów zapewniona jest uzyskanie jak najszybszego i najbardziej efektywnego zwrotu. Przygotowywany jest ostateczny budżet kosztów (w tym koszty kapitałowe i wdrożeniowe) oraz oceniane są korzyści i ryzyka związane z każdą decyzją biznesową. Strategia zarządzania zmianą jest wdrażana w celu zapewnienia sukcesu projektu. Plan pracy ma na celu ustalenie celów, terminów, problemów, zasobów i odpowiedzialności za każdy obszar. Konieczne jest wykorzystanie zautomatyzowanych narzędzi planistycznych w celu optymalizacji planu pracy i monitorowania postępów w ich realizacji.
9. Wdrożenie. W procesie reengineeringu możliwe staje się osiągnięcie szybkiego sukcesu przy minimalnym zaangażowaniu zasobów.
Ważne jest, aby wdrażać go w przyspieszonym tempie. Aby przetestować skuteczność opracowanych podejść i rekomendacji dla rozwoju nowych procesów biznesowych, jak przekonała się już praktyka, wymaga to zazwyczaj wdrożenia próbnych (pilotażowych) projektów mających na celu wykazanie ich opłacalności i skuteczności. Jednak wdrożenie opiera się na działaniach opisanych w planie wdrożenia.
Realizacja takich projektów wymaga znacznego wysiłku. Konieczne jest utworzenie zespołu specjalistów, w skład którego powinien wchodzić: jeden z liderów organizacji, zespół projektowy dla każdego procesu podlegającego reengineeringowi, zespół wdrożeniowy, który może się pokrywać z zespołami projektowymi, a także niezbędna komisja nadzorcza do koordynowania projektu i składający się z autorytatywnych przedstawicieli organizacji oraz konsultantów zewnętrznych.
W warunkach rosyjskich strategicznym zadaniem przedsiębiorstwa jest osiągnięcie modernizacji i znacznego wzrostu efektywności biznesowej poprzez wdrożenie kompleksowego programu reengineeringu, obejmującego jakościowe doskonalenie głównych procesów biznesowych z jednoczesnym wprowadzeniem nowych technologii informatycznych.
We współczesnej Rosji aktywność legislacyjna jest tak duża, że ​​miesięcznie przyjmuje się do 1000 dokumentów, co w sumie powoduje kilka tysięcy zmian. Aby nie dać się złapać na nieaktualne informacje, nie popełnić kosztownych błędów, każda firma musi mieć niezawodne narzędzie do rozwiązywania problemów prawnych. Te pytania pojawiają się za każdym razem, gdy konieczne jest zawarcie kolejnej umowy z partnerem lub opracowanie nowego rodzaju usługi. W dużych organizacjach procesy te są koniecznie kontrolowane przez specjalne jednostki - służby prawne. W przygotowaniu umów często biorą udział również specjaliści z innych działów, którzy również powinni być na bieżąco z najnowszymi zmianami w przepisach. Racjonalnym rozwiązaniem tego problemu z punktu widzenia reorganizacji tego procesu biznesowego jest wykorzystanie scentralizowanego serwisu informacji prawnej, do którego dostęp mają wszystkie zainteresowane jednostki strukturalne. Takie narzędzie dla wielu tysięcy specjalistów w Rosji i za granicą stało się referencyjnym konsultantem systemu prawnego, który jest aktywnie wykorzystywany w wielu rosyjskich bankach.

3 Czy Rosja potrzebuje przeprojektowania?

Twórca popularnej koncepcji jest przekonany, że przedsiębiorstwo może rozwijać się efektywniej, jeśli jak najszybciej usprawni procesy biznesowe
Koncepcja reengineeringu nadal zachowuje swoją aktualność, podkreślał jeden z jej autorów, James Champi, na konferencji prasowej „Is Reengineering Needed in Russia?”, która odbyła się w ramach ósmej dorocznej międzynarodowej konferencji „Workflow 2007”, tradycyjnie organizowanej przez IDS Scheer. Opublikowana w maju 1993 roku książka Jamesa Champy'ego i Michaela Hammera Reengineering the Corporation. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution szybko przyciągnął uwagę menedżerów i konsultantów ds. zarządzania.
Stan amerykańskiej gospodarki wymagał wówczas rewizji metodologii zarządzania przedsiębiorstwem w niemal wszystkich branżach.
„Firmy nie muszą już organizować pracy przy użyciu idei podziału pracy Adama Smitha” — napisali Hammer i Champy. Zorientowany na funkcje charakter pracy stał się przestarzały, ponieważ kontyngent klientów, konkurencja i zmiany technologiczne wpłynęły na makro otoczenie biznesowe. Przedsiębiorstwa poprzemysłowe muszą zostać zrestrukturyzowane zgodnie z koncepcją reengineeringu. Procesy wymagają lidera z dobrą wizją IT, ściśle współpracującego z dostawcami w celu zmniejszenia zapasów i delegowania podejmowania decyzji poszczególnym pracownikom, aby stali się częścią pracy.
Pomysł Hammera i Champy'ego miał swoje wzloty i upadki. Początkowy entuzjazm ustąpił miejsca sceptycyzmowi opartemu na uświadomieniu sobie, że nie da się żyć w środowisku permanentnej rewolucji. Kiedy jednak za odrobiną młodzieńczego radykalizmu ujawniła się solidna koncepcja zarządzania, reengineering powrócił do arsenału konsultantów ds. zarządzania. W rozmowie z magazynem CIO Ciampi opisał rolę reengineeringu jako technologii do regularnego dostosowywania procesów biznesowych organizacji. Naturalnie, zgodnie z cyklem Deminga, dokonuje się ciągłego doskonalenia procesów, jednak ten płynny proces nie do końca jest adekwatny do szybkiego charakteru rozwoju współczesnego rynku. Od czasu do czasu zachodzi potrzeba głębokiej i szybkiej restrukturyzacji. Tak więc w praktyce najbardziej racjonalne jest rozsądne połączenie reengineeringu i ciągłego doskonalenia. Ciampi podał rosyjską gospodarkę jako przykład znaczenia rewolucyjnych zmian we współczesnym biznesie. Potencjalnie jest to największy konsument zaktualizowanej koncepcji reengineeringu. Przemawiając do uczestników konferencji, Ciampi powiedział: „Możliwości rozwoju w dzisiejszej Rosji są niezwykłe. Ale wysokie stopy wzrostu mają też swoje wady. Za gwałtownie rosnącymi przychodami nie widać wielu problemów operacyjnych. A firmy często działają nieefektywnie i nie zwracają należytej uwagi na stan swoich procesów. To może być okrutnym żartem dla firmy, ponieważ bardzo trudno jest zarządzać zmianami. Firma może rozwijać się wydajniej, jeśli jak najwcześniej zacznie usprawniać procesy biznesowe i pomyśli, w jaki sposób będzie to służyć interesom jej klientów”.
Oczywiście w ciągu ostatnich lat koncepcja zarządzania nie mogła nie ulec zmianie. Zmienili się też autorzy.
„Zawsze opowiadałem się za fundamentalnymi zmianami w firmie. Nie poprzestawaj na małych osiągnięciach. Cele powinny być tak ambitne, jak to tylko możliwe, podkreślił Champi. - Oczywiście mój punkt widzenia się zmienia. Kiedy byłem młody, myślałem, że wielkich przemian można dokonać w rok, dwa lata, teraz uważam, że ten okres to pięć do dziesięciu lat.
Według Champi podstawa reengineeringu pozostała ta sama, realizacja tej koncepcji zyskała nowe cechy. Zauważa, że ​​główny wpływ na reengineering miały dwie okoliczności. Po pierwsze, znacząco wzrosły możliwości IT. Hammer i Champy nie mogli przewidzieć tak szybkiego rozwoju, w szczególności powszechnego wykorzystania Internetu. Zdaniem Champi, obecny stan IT znacznie rozszerza możliwości reengineeringu, pozwalając na jednoczesne wdrażanie znacznie głębszych transformacji. Tym samym wdrożenie reengineeringu jest znacznie uproszczone i pozwala na rozwiązywanie bardziej złożonych problemów. Po drugie, w okresie kształtowania się tej koncepcji zjawiska globalizacji gospodarki nie były tak zauważalne. W związku z tym procesy biznesowe nabrały charakteru transnarodowego, co również znacznie zwiększa złożoność projektów reengineeringowych, chociażby ze względu na skalę i konieczność uwzględnienia specyfiki narodowej. Jednocześnie firmy, które chcą przetrwać, muszą dostosować się do nowych warunków i w wielu przypadkach gruntownie zrestrukturyzować swoją pracę. Stąd, zdaniem Champi, wynika rosnące znaczenie koncepcji reengineeringu.

Wniosek

Świat, w którym żyją współcześni przedsiębiorcy, zmienił się znacząco na przestrzeni ostatnich 10 lat.
Po pierwsze, konsumenci w cywilizowanym świecie przejęli kontrolę nad rynkiem. Są znacznie bardziej niż na początku lat 80. świadomi swojej pozycji na rynku i wyboru produktów.
Po drugie, ukształtowały się nowe oczekiwania wobec towarów i usług oferowanych konsumentom. Produkty konsumpcyjne to produkty, które są dostosowane do specyficznych potrzeb konkretnego konsumenta i są dostarczane w najbardziej odpowiedni sposób w czasie wyznaczonym przez konsumenta.
Po trzecie, znacząco zmieniły się środki produkcji i technologie, a wśród tych ostatnich przede wszystkim technologie informacyjne. Technologia informacyjna jest nie tylko podstawą wielu innych ważnych technologii (informatyka, komunikacja, robotyka, rozproszone bazy danych itp.), ale także sposobem, w jaki informacja jest oferowana konsumentowi.
Jednak pomimo tych zmian wiele firm z długą historią zarządzania rynkiem nadal z powodu inercji trzyma się starych koncepcji zarządzania. Dlatego konieczne jest ponowne przemyślenie sposobu organizacji biznesu i zastosowanie zasadniczo odmiennego podejścia, które pozwoli w pełni zrealizować korzyści płynące z nowych technologii i zasobów ludzkich. Podejście to stanowi podstawę inżynierii biznesowej (procesów biznesowych), której najważniejszym kierunkiem jest reengineering, czyli restrukturyzacja istniejących przedsiębiorstw.
Przedmiotem reengineeringu nie są organizacje, ale procesy. Przedsiębiorstwa nie przebudowują swoich działów sprzedaży czy produkcji, ale pracę wykonywaną przez personel tych działów.
Reengineering procesów biznesowych przedsiębiorstwa stosowany jest w przypadkach, gdy konieczne jest podjęcie świadomej decyzji o reorganizacji działalności: radykalne przekształcenia, restrukturyzacje przedsiębiorstw, wymiana istniejących struktur zarządzania na nowe itp. Przedsiębiorstwo dążące do przetrwania lub poprawy swojej pozycji w rynek musi stale doskonalić technologie produkcji i sposoby organizacji procesów biznesowych.
Przedsiębiorstwo, które nie inwestuje w zmiany, naraża swoją zdolność do przetrwania na rynku, ale chęć zmian nie gwarantuje przetrwania konkurencyjnego. Konieczne jest umiejętne zarządzanie tymi zmianami.
Konsekwencje reengineeringu procesów biznesowych:
1. Przejście od jednostek funkcjonalnych do zespołów procesowych.
2. Praca performera zmienia się z prostej na wieloaspektową.
3. Zmieniają się wymagania stawiane pracownikom: od kontrolowanego wykonywania zleconych zadań do podejmowania samodzielnych decyzji.
4. Zmieniają się wymagania dotyczące szkolenia pracowników: od szkoleń do edukacji.
5. Zmienia się ocena efektywności pracy i wynagrodzenia: od oceny działań do oceny wyniku.
6. Zmienia się kryterium awansu na stanowisku: od sprawności wykonywania pracy do zdolności do wykonywania pracy.
7. Zmienia się cel wykonawcy: od zaspokojenia potrzeb szefa do zaspokojenia potrzeb klientów.
8. Funkcje menedżerów zmieniają się z kontrolingu na coaching.
9. Struktura organizacyjna zmienia się z hierarchicznej na bardziej „płaską”.
10. Funkcje administracyjne zmieniają się z sekretarskich na kierownicze.
Oto kilka punktów, o których powinni pomyśleć przedsiębiorcy, którzy decydują się na reengineering biznesowy:
- Przeprowadzenie reengineeringu powinno być wyraźnie powiązane z aktualną strategią biznesową, rynkową i organizacyjną. Jeśli ten związek nie zostanie wyśledzony, żadne wspólne spotkania nie pomogą.
- Osoby odpowiedzialne za reengineering powinny obejmować menedżerów zasobów ludzkich, którzy są zaangażowani we własne programy odnowy. Musi także uzyskać silniejsze wsparcie ze strony pracowników, którzy byli wyczerpani przez prawie dekadę zwolnień.
- Istnieje kilka skutecznych sposobów motywowania pracowników w związku z reengineeringiem. Jednym z nich jest wzrost poziomu wykształcenia. Ruch reengineeringu poświęcił temu zagadnieniu zaledwie ułamek uwagi poświęcanej mu przez zarządzanie jakością.
- Ci, którzy kierują reengineeringiem, powinni dokładniej przemyśleć, w jaki sposób ich programy i projekty powinny być zintegrowane z innymi ważnymi działaniami usprawniającymi organizację, takimi jak osiąganie jakościowego przywództwa, satysfakcja i utrzymanie klientów oraz zwiększanie ekonomicznej wartości dodanej.
- Reengineering musi jak najbardziej zdecydowanie wykazać się zdolnością oddziaływania na przedsiębiorstwo jako całość, a nie tylko na poszczególne funkcje. W przeciwnym razie reengineering będzie postrzegany jako kolejne narzędzie, za pomocą którego administracja może „skorygować” swoje dotychczasowe wyniki, zapominając o najważniejszych zadaniach, które zostały jej przypisane do stworzenia nowego, stworzenia rynku i osiągnięcia wzrostu.
Niestety są też inne pytania, na które trzeba odpowiedzieć, a najlepiej przed zmianami w firmie. Tak jak:
- Dlaczego reengineering działa w niektórych przypadkach, a nie w innych?
- Jakie są możliwe błędy i pomyłki firm, które weszły na drogę reengineeringu?
- Jak pracownicy firm akceptują zmiany, skoro ludzie, w przeciwieństwie do procesów produkcyjnych, nie mogą się radykalnie zmienić z dnia na dzień?
- Jakie są rozwiązania problemu bezpieczeństwa pracy, bo dzięki reengineeringowi będzie mniejsze zapotrzebowanie na pracowników?
- A co ze standardami pracy i warunkami pracy tych, którzy zostają?
Znamy doświadczenia większości korporacji amerykańskich, które nie mogąc stawić czoła konkurencji ze strony przedsiębiorstw japońskich, znalazły się w najgłębszym kryzysie. Od tego czasu większości z nich udało się odbudować i odzyskać konkurencyjność. Jedną z technik, których używali, była reengineering. To doświadczenie i te metody zarządzania mają dziś ogromne znaczenie dla Rosji. Większość przedsiębiorstw przemysłowych powstałych w okresie sowieckim wymaga radykalnej restrukturyzacji swojej pracy. Aby to potwierdzić, wystarczy odwiedzić najbliższą fabrykę.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Abdikeev, TP Danko, SV Ildemenov, NM Abdikeev, TP Danko, SV Ildemenov, Eksmo Business Process Reengineering Series: Complete MBA Course ISBN 5-699-19772 -nine; s. 55-58 2007
2. Andersen B. Procesy biznesowe: narzędzia doskonalenia ISBN 985-489-272-7; 2006
3. Bykova A. A. Reengineering korporacji: manifest rewolucji w biznesie, 2011. - N 8. - S. 47-52. - Następuje koniec - Bibliografia: s. 53 (10 tytułów).
4. Volkov K.V. Nowoczesna reengineering // Zarządzanie w Rosji i za granicą - nr 4 .-20022010. - N 2 (74). - S. 49-52.
5. Gnatush A. Reengineering: wiele w małym // Menedżerze IT. №4(16).-2004
6. Zhelezko B., Ermakova T., Volodko L. Reengineering procesów biznesowych 2011. - N 7. - P. 23-29. - Bibliografia: str. 29 (2 tytuły).
7. Zinder E. Reengineering procesów biznesowych i automatyzacji biura, 2009. - N 2. - S. 24-31
8. Ilyin V.V. Modelowanie procesów biznesowych. Deweloper Doświadczenie Williams Series: Prawdziwa praktyka biznesowa ISBN 5-8459-1063-3; 2006
9. Kalyanov Modelowanie, analiza, reorganizacja i automatyzacja procesów biznesowych Finanse i statystyka ISBN 978-5-279-03038-5, 5-279-03038-4; 2006
10. Kutelew Inżynieria organizacyjna. Business Reengineering Technologies Seria Phoenix: Podręczniki, samouczki ISBN 5-222-03630-8 ; 20010
11. Oikhman E.G., Popov E.V. Reinżynieria biznesowa. - M.: Finanse i statystyka, 2011. : Magister, 2009. - 576 s. - Zał.: str. 560-563. - Bibliografia: str. 564-566. - ISBN 978-5-9776-0069-9.
13. Popov E.V., Shapot MD Reinżynieria procesów biznesowych i inteligentne modelowanie. - . M.: TsRDZ, 2006. - S.55-59
14. Robson M., Ullah F. Praktyczny przewodnik po reorganizacji procesów biznesowych / Per. z angielskiego. -- M.: Audyt, UNITI, 2007.
15. Shapot MD Narzędzia wspierające reinżynierię procesów biznesowych. - M.: TsRDZ, 2005.