Rozdział I. Etyka biznesowa i kultura korporacyjna

Kultura korporacyjna, jako zasób organizacji, jest nieoceniona. Może być skutecznym narzędziem zarządzania personelem i niezastąpionym narzędziem marketingowym. Wykształcona kultura kształtuje wizerunek firmy, a także jest integralną częścią procesu budowania marki. Ma to ogromne znaczenie w dzisiejszych realiach rynkowych, gdzie aby odnieść sukces, każdy biznes musi być zorientowany na klienta, rozpoznawalny, otwarty, czyli posiadać główne cechy marki.

Musisz zrozumieć, że kultura korporacyjna powstaje na dwa sposoby: spontanicznie i celowo. W pierwszym przypadku powstaje spontanicznie, w oparciu o wybrane przez samych pracowników modele komunikacji.

Poleganie na spontanicznej kulturze korporacyjnej jest niebezpieczne. Nie da się tego kontrolować i trudno naprawić. Dlatego tak ważne jest, aby zwracać należytą uwagę na kulturę wewnętrzną organizacji, kształtować ją iw razie potrzeby korygować.

Pojęcie kultury korporacyjnej: główne elementy, funkcje

Kultura korporacyjna to model zachowań wewnątrz organizacji, ukształtowany w toku funkcjonowania firmy i wspólny dla wszystkich członków zespołu. Jest to pewien system wartości, norm, reguł, tradycji i zasad, według których żyją pracownicy. Opiera się na filozofii firmy, która z góry określa system wartości, wspólną wizję rozwoju, model relacji i wszystko to, co zawiera pojęcie „kultury korporacyjnej”.

A więc elementy kultury korporacyjnej:

• wizja rozwoju firmy – kierunek, w jakim zmierza organizacja, jej cele strategiczne;
• wartości – co jest najważniejsze dla firmy;
• tradycje (historia) - nawyki, rytuały, które rozwinęły się w czasie;
• kodeks postępowania - kodeks etyczny organizacji, który określa zasady zachowania w określonych sytuacjach (na przykład McDonald's stworzył cały podręcznik o grubości 800 stron, który dosłownie opisuje każdą możliwą sytuację i opcje dla pracowników zatwierdzone przez kierownictwo w związku sobie nawzajem i klientom firmy);
• styl korporacyjny – wygląd biur firmy, wnętrza, branding, dress code pracowników;
• relacje – zasady, sposoby komunikacji między działami a poszczególnymi członkami zespołu;
• wiara i jedność zespołu w dążeniu do określonych celów;
• polityka dialogu z klientami, partnerami, konkurencją;
• ludzie to pracownicy, którzy podzielają korporacyjne wartości firmy.

Kultura wewnętrzna organizacji spełnia szereg ważnych funkcji, które z reguły decydują o efektywności przedsiębiorstwa.

Funkcje kultury korporacyjnej

1. Obraz. Silna kultura wewnętrzna pomaga kreować pozytywny wizerunek firmy na zewnątrz, aw efekcie przyciągać nowych klientów i wartościowych pracowników.
2. Motywacyjne. Inspiruje pracowników do osiągania celów i wykonywania wysokiej jakości zadań zawodowych.
3. Ujmujący. Aktywny udział każdego członka zespołu w życiu firmy.
4. Identyfikacja. Sprzyja samoidentyfikacji pracowników, rozwija poczucie własnej wartości i przynależności do zespołu.
5. Adaptacyjny. Pomaga nowym graczom zespołowym szybko dołączyć do zespołu.
6. Kierownictwo. Tworzy normy, zasady kierowania zespołem, podziały.
7. Kręgosłup. Sprawia, że ​​praca działów jest systemowa, uporządkowana, wydajna.

Kolejną ważną funkcją jest marketing. W oparciu o cele, misję i filozofię firmy opracowywana jest strategia pozycjonowania rynkowego. Ponadto wartości korporacyjne w naturalny sposób kształtują styl komunikacji z klientami i grupą docelową.

Na przykład cały świat mówi o kulturze korporacyjnej i polityce obsługi klienta Zappos. Plotki, legendy, prawdziwe historie zalały przestrzeń Internetu. Dzięki temu firma zyskuje jeszcze większe zainteresowanie docelowych odbiorców.

Istnieją podstawowe poziomy kultury korporacyjnej - są to zewnętrzne, wewnętrzne i ukryte. Poziom zewnętrzny obejmuje to, jak Twoja firma jest postrzegana przez konsumentów, konkurencję i opinię publiczną. Wewnętrzne – wartości wyrażane w działaniach pracowników.

Ukryte – fundamentalne przekonania świadomie podzielane przez wszystkich członków zespołu.

Typologia kultur korporacyjnych

W zarządzaniu istnieje wiele różnych podejść do typologii. Odkąd w XX wieku zaczęto badać koncepcję „kultury korporacyjnej” w środowisku biznesowym, dziś niektóre klasyczne modele straciły już na aktualności. Trendy rozwoju biznesu internetowego ukształtowały nowe typy kultur organizacyjnych. To o nich porozmawiamy dalej.

A więc typy kultur korporacyjnych we współczesnym biznesie.

1. „Wzór do naśladowania”. Tutaj relacje budowane są na zasadach i podziale obowiązków. Każdy pracownik spełnia swoją rolę małego trybika w dużym mechanizmie. Charakterystyczną cechą jest obecność jasnej hierarchii, ścisłych opisów stanowisk, zasad, norm, ubioru, formalnej komunikacji.

Przepływ pracy jest przemyślany w najdrobniejszych szczegółach, więc awarie w procesie są zminimalizowane. Często ten model jest stosowany w dużych firmach z różnymi działami i liczną załogą.

Główne wartości to rzetelność, praktyczność, racjonalność, budowanie stabilnej organizacji. Ze względu na te cechy taka firma nie może szybko reagować na zmiany zewnętrzne, więc wzór do naśladowania jest najbardziej skuteczny na stabilnym rynku.

2. „Drużyna marzeń”. Zespołowy model kultury korporacyjnej, w którym nie ma opisów stanowisk, żadnych konkretnych obowiązków, żadnych zasad ubioru. Hierarchia władzy jest pozioma – nie ma podwładnych, są tylko równorzędni gracze tej samej drużyny. Komunikacja jest często nieformalna i przyjazna.

Sprawy w pracy rozwiązuje się wspólnie – zbiera się grupa zainteresowanych pracowników, aby wykonać określone zadanie. Z reguły „posiadaczem władzy” jest ten, kto wziął na siebie odpowiedzialność za swoją decyzję. W takim przypadku podział obszarów odpowiedzialności jest dozwolony.

Wartości - duch zespołowy, odpowiedzialność, wolność myśli, kreatywność. Ideologia - tylko działając razem, można osiągnąć coś więcej.

Ten typ kultury jest typowy dla postępowych firm, startupów.

3. „Rodzina”. Ten typ kultury charakteryzuje się ciepłą, przyjazną atmosferą w zespole. Firma jest jak wielka rodzina, a szefowie działów pełnią rolę mentorów, do których zawsze można się zwrócić po radę. Cecha - przywiązanie do tradycji, spójność, wspólnota, zorientowanie na klienta.

Główną wartością firmy są ludzie (pracownicy i konsumenci). Dbałość o zespół przejawia się w komfortowych warunkach pracy, ochronie socjalnej, pomocy w sytuacjach kryzysowych, zachętach, gratulacjach itp. Czynnik motywacyjny w takim modelu ma więc bezpośredni wpływ na efektywność pracy.

Stabilną pozycję na rynku zapewniają lojalni klienci i oddani pracownicy.

4. „Model rynkowy”. Ten typ kultury korporacyjnej jest wybierany przez organizacje nastawione na zysk. Zespół składa się z ambitnych, zorientowanych na cel ludzi, którzy aktywnie walczą ze sobą o miejsce pod słońcem (o awans, dochodowy projekt, premię). Człowiek jest cenny dla firmy, o ile może „wydobyć” na nią pieniądze.

Jest tu wyraźna hierarchia, ale w przeciwieństwie do Role Model, firma jest w stanie szybko dostosować się do zmian zewnętrznych dzięki silnym liderom, którzy nie boją się podejmować ryzyka.

Wartości - reputacja, przywództwo, zysk, osiąganie celów, chęć wygrywania, konkurencyjność.

Oznaki „Modelu rynkowego” są charakterystyczne dla tzw. rekinów biznesu. To dość cyniczna kultura, która w wielu przypadkach egzystuje na granicy opresyjnego stylu zarządzania.

5. Skoncentruj się na wynikach. Dość elastyczna polityka korporacyjna, której cechą wyróżniającą jest chęć rozwoju. Główne cele to osiągnięcie rezultatów, realizacja projektu, umocnienie naszej pozycji na rynku.

Istnieje hierarchia władzy, podporządkowanie. Liderzy zespołów są określani przez poziom wiedzy, umiejętności zawodowe, więc hierarchia często się zmienia. Ponadto zwykli pracownicy nie są ograniczeni do opisów stanowisk. Wręcz przeciwnie, często angażują się w rozwiązywanie strategicznych problemów, otwierając przed nimi możliwości rozwoju z korzyścią dla firmy.

Wartości - wynik, profesjonalizm, duch korporacyjny, dążenie do celu, swoboda w podejmowaniu decyzji.

Są to główne typy kultury korporacyjnej. Ale oprócz nich istnieją typy mieszane, czyli takie, które łączą cechy kilku modeli jednocześnie. Dzieje się tak w przypadku firm, które:

• szybko rozwijające się (od małych firm do dużych);
• zostały przejęte przez inne organizacje;
• zmienił główny rodzaj działalności rynkowej;
• doświadczać częstych zmian przywódczych.

Kształtowanie kultury korporacyjnej na przykładzie Zappos

Uczciwość, jedność i silny duch korporacyjny są naprawdę ważne dla osiągnięcia sukcesu. Udowodniła to jedna z najlepszych światowych marek, Zappos, internetowy sklep obuwniczy, którego przykład polityki korporacyjnej znalazł się już w wielu podręcznikach zachodnich szkół biznesu.

Główną zasadą firmy jest uszczęśliwianie klientów i pracowników. I to jest logiczne, bo zadowolony klient będzie do nas wracał, a pracownik będzie pracował z pełnym zaangażowaniem. Zasadę tę można również prześledzić w polityce marketingowej firmy.

A więc elementy kultury korporacyjnej Zappos:

1. Otwartość i dostępność. Siedzibę firmy może odwiedzić każdy, wystarczy zapisać się na zwiedzanie.
2. Właściwi ludzie – właściwe wyniki. Zappos wierzy, że tylko ci, którzy naprawdę podzielają ich wartości, mogą pomóc firmie osiągnąć jej cele i stać się lepszą.
3. Zadowolony pracownik to zadowolony klient. Kierownictwo marki robi wszystko, aby pracownicy spędzali dzień w biurze komfortowo, przyjemnie i radośnie. Mogą nawet dowolnie urządzać miejsce pracy – koszty ponosi firma. Jeśli pracownik jest szczęśliwy, to chętnie uszczęśliwi klienta. Zadowolony klient to sukces firmy. Swoboda działania. Nie ma znaczenia, jak wykonujesz swoją pracę, najważniejsze jest, aby upewnić się, że klient jest zadowolony.
4. Zappos nie kontroluje pracowników. Są zaufani.
5. Prawo do podejmowania niektórych decyzji pozostaje po stronie pracownika. Na przykład w dziale serwisu operator może z własnej inicjatywy wręczyć klientowi drobny upominek lub rabat. To jest jego decyzja.
6. Nauka i rozwój. Każdy pracownik przechodzi najpierw czteromiesięczne szkolenie, po którym odbywa staż w call center, aby lepiej zrozumieć klientów. Zappos pomaga doskonalić umiejętności zawodowe.
7. Komunikacja i relacje. Chociaż Zappos zatrudnia tysiące ludzi, dokłada wszelkich starań, aby pracownicy poznali się nawzajem i skutecznie się komunikowali.
8. Klient ma zawsze rację. Wszystko, co robi Zappos, ma na celu zadowolenie klienta. Krążą już legendy o potężnym call center, w którym można nawet wezwać taksówkę lub wskazać drogę.

Ogólnie rzecz biorąc, firma jest uważana za najbardziej zorientowaną na klienta. A poziom polityki korporacyjnej jest wzorem do naśladowania. Wewnętrzna kultura i strategie marketingowe Zappos współistnieją w ścisłej symbiozie. Firma dokłada wszelkich starań, aby zatrzymać dotychczasowych klientów, ponieważ lojalni klienci przynoszą do firmy ponad 75% zamówień.

Napisz w komentarzach, jaki model kultury korporacyjnej jest stosowany w Twojej firmie? Jakie wartości jednoczą Twoich pracowników?

Przyjrzyjmy się niektórym z najbardziej znanych typów kultur organizacyjnych. Uprawy te są zwykle klasyfikowane według kilku parametrów (zob. § 1 niniejszego rozdziału).

Być może najkrótszą i najdokładniejszą wersję ich klasyfikacji podał amerykański badacz William Ouchi. Zidentyfikował trzy główne typy:

1) kultura rynkowa, która charakteryzuje się dominacją relacji kosztowych i nastawieniem na zysk. Źródłem władzy w takiej kulturze jest posiadanie zasobów;

2) kultura biurokratyczna oparta na dominacji przepisów, zasad i procedur. Źródłem władzy jest tu pozycja członków organizacji;

3) kultura klanu, uzupełniająca poprzednie. Opiera się na wewnętrznych wartościach organizacji, które kierują działaniami tej ostatniej. Tradycja jest tutaj źródłem mocy.

Na podstawie takich uwarunkowań, jak orientacja kultury na ludzi czy warunki materialne z jednej strony, otwartość i bliskość z drugiej, wyróżnia się następujące typy.

kultura biurokracji charakteryzuje się uregulowaniem wszystkich aspektów działalności organizacji w oparciu o dokumenty, jasne zasady, procedury; ocena personelu według formalnych zasad i kryteriów. Źródłem władzy, skoncentrowanej w rękach przywódców, jest pozycja. Taka kultura gwarantuje ludziom stabilność, bezpieczeństwo i eliminuje konflikty.

kultura opiekunów przejawia się w sprzyjającym klimacie moralnym i psychologicznym, spójności ludzi, normach i wartościach grupowych, nieformalnym statusie pracowników, ich osobistej aktywności, wzajemnym zrozumieniu, harmonii relacji. Kultura gwarantuje pracownikom stabilność, rozwój, udział w sprawach organizacji.

Prakseologiczny(gr. prak11koz - aktywny) kultura opiera się na porządku, racjonalności, planach, starannym monitorowaniu ich realizacji, ocenie pracy pracownika na podstawie wyników. Główną postacią jest przywódca, którego władza opiera się na oficjalnej władzy i głębokiej wiedzy. Pozwala, w pewnych granicach, na zaangażowanie pracowników w zarządzanie. Wszystko to zapewnia wysoką wydajność pracy.

Kultura przedsiębiorczości wspiera działania skierowane poza organizację w stronę przyszłości, innowacyjności i kreatywności pracowników. Atrakcyjność kultury polega na tym, że gwarantuje ona zaspokojenie potrzeb pracowników w zakresie rozwoju i doskonalenia. Zarządzanie opiera się tutaj na wierze w lidera, jego wiedzę i doświadczenie, a także pobudzaniu pracowników do kreatywności.

W sercu klasyfikacji kultury przedsiębiorczości są sposoby na zysk. Na przykład amerykańscy badacze Deal i Kennedy, w zależności od nich, zidentyfikowali następujące rodzaje takich upraw.

Kultura handlu Jest to charakterystyczne przede wszystkim dla organizacji handlowych, które charakteryzują się szybkimi wynikami i niskim ryzykiem. Tutaj dominuje chęć osiągnięcia krótkoterminowego sukcesu, który w dużej mierze zależy nie tyle od wielkości, ile od liczby transakcji, stabilności kontaktów i zrozumienia potrzeb rynku. Takie organizacje cechuje wzajemne wspieranie się pracowników i duch kolektywizmu.

Kultura targowania się charakterystyczne dla organizacji takich jak giełdy. Charakteryzuje się również nastawieniem na szybkie zdobycie pieniędzy w warunkach spekulacji i wysokiego ryzyka finansowego. Komunikacja między ludźmi jest tu ulotna i odbywa się głównie na zasadzie pogoni za pieniądzem. Taka kultura wymaga młodych lub duchowo młodych pracowników o cechach bojowych i sile charakteru.

Kultura administracyjna nieodłącznie związane z największymi firmami, a także agencjami rządowymi. Koncentruje się nie tyle na zysku czy spektakularnym sukcesie, ile na minimalizacji ryzyka, stabilności i bezpieczeństwie. Wyróżnia się biurokracją, formalnym podejściem, powolnym podejmowaniem decyzji, koncentracją na tytułach i stanowiskach.

kultura inwestowania duże firmy i banki wspierają biznesy wysokiego ryzyka związane z dużymi inwestycjami kapitałowymi przez długi czas w środowisku niepewności, gdzie szybkie zwroty nie są możliwe. Większość decyzji jest tutaj podejmowana centralnie na podstawie starannej analizy, ponieważ od każdej z nich zależy przyszłość firmy. Wymaga to od pracowników doświadczenia, autorytetu, rozwagi, wspólnego omawiania możliwości działania.

Najbardziej znaną typologię kultur menedżerskich podaje S. Khondi. Każdemu z typów przypisał imię odpowiadającego mu boga olimpijskiego.

Kultura władzy, czyli Zeus. Jej istotą jest władza osobista, której źródłem jest posiadanie zasobów. Organizacje wyznające taką kulturę mają sztywną strukturę, wysoki stopień centralizacji zarządzania, niewiele zasad i procedur, tłumią inicjatywę pracowników, sprawują ścisłą kontrolę nad wszystkim. O sukcesie decydują tutaj kwalifikacje kierownika i terminowe identyfikowanie problemów, co pozwala na szybkie podejmowanie i wdrażanie decyzji. Ta kultura jest typowa dla młodych struktur komercyjnych.

Kultura ról lub kultura Apolla. Jest to kultura biurokratyczna oparta na systemie zasad i przepisów. Charakteryzuje się jasnym podziałem ról, praw, obowiązków i odpowiedzialności pomiędzy pracownikami zarządzającymi. Jest nieelastyczny i utrudnia wprowadzanie innowacji, przez co jest nieskuteczny w obliczu zmian. Źródłem władzy jest tu pozycja, a nie cechy osobiste lidera. Taka kultura zarządzania jest nieodłącznym elementem dużych korporacji i agencji rządowych.

Kultura zadania, czyli Ateny. Ta kultura jest przystosowana do zarządzania ekstremalnymi warunkami i ciągle zmieniającymi się sytuacjami, dlatego nacisk kładziony jest tutaj na szybkość rozwiązywania problemów. Opiera się na współpracy, kolektywnym rozwijaniu idei i wspólnych wartości. Władza opiera się na wiedzy, kompetencjach, profesjonalizmie i posiadaniu informacji. Jest to przejściowy typ kultury zarządzania, który może rozwinąć się w jedną z poprzednich. Jest to charakterystyczne dla organizacji projektowych lub typu venture.

Kultura osobowości, czyli Dionizos. Kojarzy się z emocjonalnym początkiem i opiera się na wartościach twórczych, jednoczących ludzi nie po to, by rozwiązywać oficjalne problemy, ale by osiągać indywidualne cele. Tutaj decyzje podejmowane są na zasadzie zgody, więc władza jest koordynująca.

Eksperci uważają, że z reguły na etapie powstawania organizacji w zarządzaniu nią dominuje kultura władzy; faza wzrostu charakteryzuje się kulturą ról; etap stabilnego rozwoju – kultura zadania lub kultura jednostki; w kryzysie preferowana jest kultura władzy.

Ważnym elementem kultury menedżerskiej organizacji jest kultura stosunku do kobiet (zarówno na stanowiskach kierowniczych, jak i zwykłych wykonawców), która determinuje ich pozycję, a także ogólnie do płci słabszej. Wyróżnia się następujące typy takiej kultury:

1) kulturę klubów dżentelmenów. Jest to kultura grzecznych, humanitarnych, cywilizowanych ludzi, w której menedżerowie płci męskiej, opierając się na paternalistycznych pozycjach, delikatnie trzymają kobiety w pewnych rolach, nie pozwalając im wznieść się ponad. Kobiety są cenione za pracę, którą wykonują, ale nie pozwala się im przełamywać barier i zajmować kierowniczych stanowisk. Próba dochodzenia przez kobiety swoich praw prowadzi do pogorszenia dobrego stosunku do nich;

2) kultura koszarowa. Jest to despotyczne i charakterystyczne dla organizacji biurokratycznych z wieloma szczeblami zarządzania, gdzie kobiety zajmują niższe szczeble. Taka kultura pozwala im ignorować ich interesy i traktować ich niegrzecznie i z pogardą (jednak, jak również każdego, kto nie ma realnej władzy);

3) kultura szatni. W jej ramach mężczyźni budują relacje międzyludzkie w oparciu o specyficzne męskie zainteresowania, idee oraz okazują otwartą pogardę kobietom. Kobiety, nawet zajmujące wysokie stanowiska, na przykład należące do najwyższego kierownictwa organizacji, nie są dopuszczane przez mężczyzn do ich kręgu komunikacji;

4) kultura zaprzeczania różnic między płciami. Ta kultura odrzuca dyskryminację, ale jednocześnie nie widzi rzeczywistych różnic między płciami, ignoruje kobiecą istotę, nasienne obowiązki kobiet, a zatem wymaga od nich takiego samego sukcesu jak od mężczyzn;

5) kultura fałszywej ochrony kobiet. W ramach tej kultury idea równości, oparta na uniwersalnych wartościach ludzkich, zostaje zastąpiona mitami o równości. Tutaj mamy do czynienia z dyskryminacją w postaci mecenatu, kiedy kobiety (lub w ogóle osoby słabe) siłą przyciągane są do aktywnej pracy, zaszczepiają w nich poczucie pewności, nieustannie przypominając im, że są ofiarami potrzebującymi pomocy i wsparcia:

6) inteligentna kultura macho. Na pozór kultura ta nie uwzględnia różnic między płciami, ponieważ skupia się na ludziach po prostu inteligentnych i energicznych, którzy są w stanie zapewnić wysoką efektywność ekonomiczną firmy w warunkach ostrej konkurencji. Ci, którzy sobie nie radzą, są karani i zwalniani, a czasem kobiety są bardziej okrutne i bezlitosne.

We współczesnej nauce o zarządzaniu koncepcja Kultura organizacyjna zdefiniowana jako:

System wartości podzielany przez pracowników firmy (zbiór zasad postępowania, rytuały, mity);

Sposób i środki tworzenia i rozwoju firmy;

Specjalna technologia sterowania.

Kultura organizacyjna jest zawsze i wszędzie tam, gdzie istnieją organizacje. Kultura organizacyjna oparta jest na wartościach życiowych pracowników firmy i nie da się jej uformować w krótkim czasie poprzez spisanie odpowiednich dokumentów, regulaminów i instrukcji.

Należy zauważyć, że w tej książce nie rozróżnia się tych pojęć „kultura organizacyjna”, „kultura organizacyjna” i „kultura korporacyjna”.

Kultura organizacji to złożona kompozycja ważnych założeń, często niewyartykułowanych, bezpodstawnie akceptowanych i podzielanych przez członków zespołu. Kultura organizacyjna jest często interpretowana jako filozofia i ideologia zarządzania akceptowana przez większość firmy, założenia, orientacje na wartości, przekonania, oczekiwania, nakazy i normy leżące u podstaw relacji i interakcji zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią.

Badania nad kulturą organizacyjną w przedsiębiorstwach rozpoczęto na początku XX wieku. Jak zauważa profesor Harrison Trice z Cornell University (USA), pierwszą próbę zbadania kultury organizacyjnej zarządzania uważa się za dzieło amerykańskich naukowców pod kierunkiem E. Mayo na początku lat 30. XX wieku. Amerykańska firma Western Electric w Chicago przeprowadziła pierwszy eksperyment w latach 1927-1932. w celu wyjaśnienia wpływu kultury zarządzania organizacją na wydajność pracy. Tym samym grupa naukowców kierowana przez E. Mayo uważana jest za założycieli badań w zakresie kultury zarządzania organizacją.

W latach pięćdziesiątych słynny amerykański naukowiec M. Dalton prowadził badania średnich i dużych firm w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie nad kształtowaniem się kultury organizacyjnej i ich subkultur w oparciu o różne potrzeby pracowników. W tym samym okresie grupa angielskich socjologów z Tavistock Institute przeprowadziła dość szczegółowe badanie kultury organizacyjnej.

W 1969 roku w Stanach Zjednoczonych ukazała się książka grupy naukowców pod przewodnictwem H. Treissa, poświęcona różnym tradycjom i rytuałom produkcyjnym. Na przełomie lat 80. i 90. XX wieku. w pismach Petersa i Watermana pojawiały się tezy, że kultura organizacyjna zarządzania jest ważnym czynnikiem efektywności ekonomicznej firmy.

W 1982 roku Deal i Boston Consulting Group z Kennedy'ego opublikowali Corporate Cultures. Dopiero w latach 1983-84. w Kanadzie i Europie odbyło się pięć międzynarodowych konferencji na temat kultury organizacyjnej. Według badań przeprowadzonych przez Batell Institute w 1984 roku, kultura organizacyjna obejmuje samostanowienie, partycypację, pracę zespołową, poznawanie potrzeb, ujawnianie osobowości i kreatywności, zdolność do kompromisu i decentralizacji. Później ukazały się dwie książki E. Shaina i V. Sate, w całości poświęcone zagadnieniom kultury organizacyjnej.

Zainteresowanie badaniami teoretycznymi i praktycznymi działaniami na rzecz doskonalenia kultury organizacyjnej jest spowodowane następującymi okolicznościami:

Rosnąca konkurencja na rynkach światowych i krajowych oraz pojawiająca się potrzeba poszukiwania nowych sposobów na zwiększenie aktywności rynkowej;

Wraz z ukształtowaniem się rynku światowego na rynkach krajowych zaczęto kupować towary lepszej jakości, bardziej niezawodne, w związku z czym konieczne stało się dostosowanie przedsiębiorstw do zmian rynkowych;

Stary biurokratyczny system zarządzania stał się jak zaprogramowana maszyna, mało podatna na dynamiczne zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Jednocześnie okazało się, że bardziej opłacalny okazał się czynnik ludzki i „miękkie” technologie zarządzania personelem, wcześniej uważane za niewystarczająco skuteczne. Jednocześnie zaczęto przykładać większą wagę do tworzenia zdrowego klimatu psychologicznego w firmie, który łączy pracowników w prawdziwy zespół, podzielający określone wartości etyczne, estetyczne i kulturowe;

W wyniku zmienionej sytuacji praca, która wcześniej była środkiem utrzymania, stała się ludzką potrzebą wyższego rzędu. Pojawiła się nowa funkcja życiowa związana z realizacją wielu ludzkich potrzeb, takich jak przynależność do zespołu, wyrażanie siebie, szacunek do samego siebie i inne;

Przemyślany marketing pomysłów na produkcję, marketing towarów i świadczenie różnych usług, doradztwo w zakresie zarządzania stały się sposobem na poprawę swojej pozycji rynkowej w walce z konkurencją i poprawę kondycji finansowej firmy Istnieje wiele definicji kultury korporacyjnej , których chronologiczna kolejność prezentacji pozwala prześledzić pogłębianie się wiedzy w tym zakresie w czasie (tab. 1.1).

Tabela 1.1 – Podstawowe definicje pojęcia „kultura organizacyjna”

Pomimo różnorodności definicji i interpretacji kultury organizacyjnej, mają one wiele punktów wspólnych.

W pierwszej kolejności autorzy odwołują się do podstawowych wzorców zachowań i działań, jakimi kierują się członkowie organizacji. Wzorce te często kojarzone są z wizją otoczenia (grup, organizacji, społeczeństwa, świata) i zmiennych, które je regulują (przyroda, przestrzeń, czas, praca, relacje itp.).

Po drugie, wartości, jakimi mogą kierować się pracownicy, to także ogólna kategoria, którą autorzy uwzględniają w definicji kultury organizacyjnej. Wartości kierują personelem, jakie zachowanie należy uznać za dopuszczalne, a jakie za niedopuszczalne. Na przykład w niektórych organizacjach uważa się, że „klient ma zawsze rację”, dlatego niedopuszczalne jest w nich obwinianie klienta za niepowodzenie członków organizacji. W innych może być odwrotnie. Jednak w obu przypadkach przyjęta wartość pomaga jednostce zrozumieć, jak powinna się zachować w określonej sytuacji.

Trzecim wspólnym atrybutem pojęcia kultury organizacyjnej jest „symbolizm”, poprzez który orientacje na wartości przekazywane są członkom organizacji. Wiele firm ma specjalne dokumenty przeznaczone dla wszystkich, w których szczegółowo opisują swoje orientacje na wartości. Jednak treść i znaczenie tych ostatnich są najpełniej ujawniane pracownikom poprzez historie, legendy i mity, które opowiadają, powtarzają i interpretują.

Unikalne wspólne psychologie nadają znaczenie różnym związkom, działaniom i artefaktom kulturowym, a różne unikalne wspólne psychologie mogą powodować, że obiektywnie identyczne relacje będą miały zupełnie inne znaczenie.

Zgodnie z definicją podaną we współczesnym słowniku ekonomicznym kultura organizacyjna to:

1) wartości, normy zachowań charakterystyczne dla tej organizacji. Kultura organizacyjna ukazuje typowe dla członków tej organizacji podejście do rozwiązywania problemów. Przejawiające się w filozofii i ideologii zarządzania, orientacjach na wartości, przekonaniach, oczekiwaniach, normach zachowania;

2) system wartości, w sposób niesprawdzony podzielany przez personel danego przedsiębiorstwa, związany z ostatecznymi celami jego rozwoju, który determinuje decyzje, działania i wszelkie działania personelu.

Kulturę organizacyjną posiada każda instytucja lub organizacja, niezależnie od zakresu działania i wielkości. Jednocześnie ich kultura wydaje się członkom organizacji całkowicie naturalna i często jedyna możliwa.

Zmiana w kulturze to systemowa zmiana na głębokim poziomie psychologicznym, wpływająca na postawy, działania i artefakty, które ukształtowały się w organizacji przez dość długi okres czasu. Zmiany zachodzące w większości organizacji są na bardziej powierzchownym poziomie niż faktyczne zmiany kulturowe i zakłada się, że interwencja zmieni wyjątkową ogólną psychologię członków organizacji i to we właściwym kierunku. Jednak często nie ma psychologicznej zmiany. Zamiast tego unikalna ogólna psychologia nadal determinuje działania członków organizacji, tylko teraz podlega pewnym zmianom organizacyjnym. Ogólnie rzecz biorąc, organizacja będzie ignorować większość zmian, uwzględniać tylko te, które wydają się łatwe i opierać się wszystkiemu, co jest z nią sprzeczne.

Można zatem stwierdzić, że specyficzna ogólna psychologia wszystkich kultur i subkultur ulega zmianom, ale nikt nie jest w stanie kontrolować i kierować tym procesem kulturowego rozwoju.

Rodzi to pytanie o funkcje kultury. Wierzymy, że funkcją kultury w organizacji jest tworzenie i utrzymywanie ram, które funkcjonują w określonej kolejności:

1) personelowi proponuje się szereg określonych działań;

2) personel może wybrać spośród nich te, które najbardziej mu odpowiadają;

3) ci inni będą w stanie odpowiedzieć personelowi w sposób dla nich zrozumiały;

4) ta sama kultura zasugeruje wtedy nowe działania itp.

Firma kształtuje własny wizerunek, który opiera się na określonej jakości dostarczanych produktów i usług, zasadach postępowania i zasadach moralnych pracowników, reputacji w świecie biznesu itp. osiąga wyniki wyróżniające tę organizację spośród wszystkich innych

W tej książce organizacja jest uważana za system społeczny, to znaczy organizacja składa się z elementów zbudowanych w określony sposób i połączonych ze sobą. Przedmiotem oddziaływań kierowniczych w organizacji jest jej struktura formalna, na którą składają się następujące elementy:

1. Poziom centralizacji(stopień delegowania uprawnień) jest odpowiedzią na pytanie, jakie decyzje podejmuje lider osobiście i jakie decyzje mają prawo podejmować podwładni.

2. Konfiguracja- liczba szczebli hierarchicznych: kto, komu, w jakich sprawach jest podporządkowany.

3. Poziom uzależnienia lub powiązania części organizacji - obecność w organizacji powiązań pionowych i poziomych, odzwierciedlających związek pracy jej strukturalnych działów (spółek zależnych, oddziałów).

4. . Poziom formalizacji- stałość przez kierownika procedur, które uzna za konieczne do utrwalenia w działalności swojej organizacji (spotkania, seminaria, zebrania, narady, metody działania itp.).

5. Poziom standaryzacji- powtarzalność procedur, czyli rozwiązywanie wszystkich problemów w organizacji tylko w określony sposób.

Cechy organizacji stają się przedmiotem badań dopiero wtedy, gdy zwraca się uwagę na „uspołecznienie” systemu, które stwarza główne problemy przywództwa. To właśnie w tej „społeczności” ukrywa się nieformalna struktura organizacji (grupy i grupy), upodobania i antypatie, przekonania, wartości zawodowe, niepisane normy zachowania, przyjęte modele zachowań organizacyjnych itp.), czyli wszystko, co jest rozumiane jako zarządzanie kulturą organizacyjną w firmie.

Rozumienie kultury organizacyjnej jako systemu społecznego pozwala na postawienie „diagnozy” organizacji, zrozumienie, co można, a czego nie należy robić, ocenić jej zasoby ludzkie i ogólnie potencjał. Pozwala to lepiej przewidywać skuteczność działań zarządczych, podejmować decyzje adekwatne do stanu organizacji.

Pod pojęciem kultury organizacji rozumiemy także pewne programy kulturowe osadzone w ludziach. Programy kulturowe narzucają człowiekowi zachowanie w znanych mu sytuacjach i ułatwiają mu wybór zachowania w sytuacjach nieznanych. Program kulturalny to wewnętrzny zestaw zasad, instrukcji, kryteriów, które są opracowywane z doświadczeniem i są wybierane jako skuteczne z tego doświadczenia. Podobne procesy zachodzą w organizacji. Zawsze ma niepisane, ale powszechnie uznawane normy zachowania, wspólne przekonania.

Świadomość kultury organizacji, jej elementów to początek zarządzania nią. Jest to nowy obiekt zarządzania, który określa rzeczywisty stan organizacji. Jedyną wadą tego obiektu sterującego jest jego złożoność. (str. 67).

William Ouchi twierdzi, że kultura organizacyjna składa się z ceremonii, zbioru symboli i mitów, poprzez które członkowie organizacji są informowani o wartościach i przekonaniach, jakie mają miejsce w tej organizacji.

Zatem wyobrażenia o wartościach pomagają zrozumieć, co jest ważne dla organizacji, a przekonania – odpowiedzieć na pytanie, jak powinna ona funkcjonować. Większość organizacji kieruje się strachem, tabu, a częściowo irracjonalnymi mechanizmami, których pracownicy prawie nie są świadomi. Stare znikają, pojawiają się nowe lęki, zakazy, mity itp.

Obecnie panuje opinia, że ​​kultura organizacyjna zbyt jednoznacznie charakteryzuje zachowania jej członków, sposób rozwiązywania problemów i sytuacji konfliktowych, jakie pojawiają się przed organizacją, ich stosunek do wpływów zewnętrznych, szybkość i sposób reagowania na zmieniające się okoliczności. Świadomość wyobrażeń lidera na temat kultury organizacji pozwala mu określić strategię postępowania w określonych okolicznościach.

Pomimo tego, że kultura organizacyjna jest przedmiotem starannej selekcji lub po prostu kształtuje się w czasie, można wyróżnić: sześć czynników kształtowania kultury organizacyjnej: historia i majątek, wielkość, technologia, cele i zadania, środowisko, personel.

1. Pierwszym czynnikiem kształtującym kulturę organizacyjną jest historia organizacji i własności. Nowe struktury biznesowe powinny być albo agresywne i niezależne, albo elastyczne, dostosowujące się do otoczenia zewnętrznego i zmian rynkowych. Scentralizowana własność – zwykle w firmach rodzinnych lub organizacjach zdominowanych przez założycieli – będzie zmierzać w kierunku kultury władzy ze ścisłą kontrolą i zarządzaniem zasobami, podczas gdy własność rozproszona powoduje dyfuzję wpływów opartą na innych źródłach władzy. Zmiany o charakterze organizacyjnym – fuzja organizacji lub zmiana przywództwa, nowe pokolenie menedżerów – w wielu przypadkach negatywnie wpływają na kulturę organizacyjną zarządzania.

2. Drugim czynnikiem wpływającym na kulturę organizacyjną jest wielkość organizacji – jedyna istotna zmienna wpływająca na wybór struktury i kultury. Wyspecjalizowane struktury przedsiębiorstwa, które wymagają systematycznej koordynacji, opracowują wyspecjalizowane metodologie, procedury i tworzą wyspecjalizowaną władzę, która popycha organizacje w kierunku kultury ról.

Rzeczywiście, jeśli organizacja po osiągnięciu określonej wielkości nie może zmienić kierunku kultury ról, to jest nieefektywna. W przypadku braku kultury ról możliwy jest odpowiedni przepływ informacji, aby odpowiednio zarządzać pracą. Działania specjalne (takie jak tworzenie filii lub radykalna decentralizacja) mogą pomóc organizacji macierzystej w stworzeniu innej kultury zarządzania organizacją.

3. Trzecim czynnikiem wpływającym na kształtowanie się kultury organizacyjnej jest technologia.

Badanie przedsiębiorstw przemysłowych zidentyfikowało trzy główne kategorie systemów produkcyjnych:

Produkcja jednostkowa i na małą skalę;

Produkcja wielkoseryjna i masowa;

Produkcja przepływowa (ryc. 1.2).

Rysunek 1.2 – Główne kategorie systemu produkcyjnego w kształtowaniu kultury organizacyjnej

Technologia nie zawsze wyraźnie wskazuje na określoną kulturę organizacyjną, niemniej jednak można wymienić główne odpowiedniki:

Rutynowe zaprogramowane operacje bardziej pasują do kultury odgrywania ról niż do jakiejkolwiek innej;

Droga technologia, gdy koszt awarii jest wysoki, wymaga starannej kontroli, nadzoru i kompetencji; bardziej pasuje do kultury odgrywania ról;

Technologie, które zapewniają oszczędności miejsc pracy poprzez masową produkcję lub duże inwestycje kapitałowe, promują duże rozmiary, a tym samym kulturę ról;

Nieciągłe, oddzielne operacje — jednorazowa produkcja i jednorazowa praca — są odpowiednie dla kultury władzy lub kultury zadań;

Szybko zmieniające się technologie wymagają kultury zadania lub kultury władzy (tutaj są one bardziej skuteczne);

Zadania o wysokim stopniu niepewności wymagają usystematyzowanej koordynacji i kultury odgrywania ról;

Rynki, na których koordynacja i jednolite podejście są ważniejsze niż dostosowanie, odniosłyby korzyści z kultury odgrywania ról.

4. Czwartym ważnym czynnikiem kształtowania kultury organizacyjnej są cele strategiczne w sensie aspiracji, planów, misji i zadań. W praktyce to rozróżnienie nie zawsze jest łatwe do wykonania. Każda pozycja z poniższej listy może być zarówno celem, jak i zadaniem, w zależności od sytuacji w organizacji w danym momencie. Skuteczność organizacji zależy od zrozumienia pojęć „cel” i „zadanie”. Wielu menedżerów nie ma jasnego zrozumienia priorytetów organizacji, więc nie mają jasnego zrozumienia znaczenia ich codziennych działań. Przy kształtowaniu kultury organizacyjnej celami mogą być: zysk, jakość produktu lub usługi, przetrwanie, dobre miejsce pracy, rozwój, źródło pracy, miejsce na rynku, prestiż narodowy, reputacja itp.

Zapewnienie jakości produktu najłatwiej kontrolować w kulturach opartych na rolach, a cele wzrostu najlepiej osiąga się w kulturze władzy, ale nie we wszystkich przypadkach. Dla każdego z możliwych celów trudno wybrać kulturę organizacyjną. Istnieje również odwrotna zależność między celami i zadaniami a kulturą organizacyjną.

Innymi czynnikami wpływającymi na realizację celów i celów może być poszukiwanie maksymalnego zysku organizacji komercyjnych, z uwzględnieniem ryzyka, ograniczeń środowiskowych, presji na ludzi i kwestii etycznych.

5. Piątym czynnikiem wpływającym na kulturę organizacyjną jest stabilne otoczenie, jakim był rynek zbytu dla produktów organizacji, który jednak miał na niego niewielki wpływ. Na obecnym etapie główną cechą otoczenia – ekonomicznego, finansowego, konkurencyjnego, prawnego, społecznego, politycznego, technologicznego – jest jego burzliwy charakter. Zmiany w otoczeniu wymagają kultury wrażliwej, zdolnej do adaptacji i reagowania na różne zmiany na rynku iw otoczeniu zewnętrznym.

Aby kultura organizacyjna była bardziej efektywna, jednostki organizacyjne powinny być odpowiednie do wytwarzanego produktu lub usługi, położenia geograficznego, rodzaju dystrybucji i klienta, podczas gdy kultura ról i organizacja funkcjonalna mogą być odpowiednie dla wyspecjalizowanych rynków i produktów o długim cyklu życia.

6. Szóstym czynnikiem wpływającym na kulturę organizacyjną jest personel organizacji:

Osoby niechętne niepewności będą preferować bardziej rygorystyczne reguły ról w kulturze ról;

Większa potrzeba bezpieczeństwa zostanie zaspokojona przez kulturę odgrywania ról;

Potrzeba potwierdzenia własnej tożsamości zostanie zaspokojona przez kulturę władzy lub zadania. W kulturze odgrywania ról przejawia się to w orientacji na „osobowość” i oderwaniu myśli;

Więcej uwagi należy poświęcić nie tylko selekcji i ocenie jednostek, ale także problematyce kierowania ludźmi kreatywnymi, utalentowanymi.

Wszystkie czynniki wpływające na kulturę organizacyjną firmy grupujemy w dwie grupy:

Czynniki pozaorganizacyjne - cechy narodowe, tradycje, realia gospodarcze, dominująca kultura w środowisku.

Czynniki wewnątrzorganizacyjne – osobowość lidera, misja, cele i zadania organizacji, kwalifikacje, wykształcenie, ogólny poziom kadry.

Istotne jest tutaj to, że kultura organizacji zmienia się powoli i nie da się tego zmienić jednym, nawet jasnym i przekonującym przemówieniem.

Dla działalności menedżerskiej fundamentalnym faktem jest to, że lider, dysponując największą władzą i swobodą, ma maksymalne możliwości wpływania na kulturę kierowanej przez siebie organizacji. Jednak podlega też maksymalnym odstępstwom zawodowym, to znaczy analizując stan organizacyjny częściej analizuje stan pożądany niż faktyczny.

Stabilność kultury organizacyjnej (mała dynamika) może nastręczać liderowi szereg problemów, zwłaszcza na początku jego działalności w tej organizacji. Z badań wynika, że ​​występujące w tych przypadkach problemy i konflikty są bardzo często interpretowane przez menedżera jako problemy osobiste i konflikty z osobami, których zachowanie i reakcje nie spełniają jego oczekiwań.

Jednak w rzeczywistości w tym przypadku ma do czynienia nie ze specyfiką osobistego zachowania poszczególnych członków organizacji, ale ze zjawiskiem zachowania grupowego, z kulturą organizacji. Próba radykalnej zmiany kultury organizacyjnej prowadzi do tego, że członkowie organizacji tracą poczucie struktury, a tradycyjne ośrodki władzy zanikają.

Główne cechy kultury organizacyjnej to:

Autonomia indywidualna – stopień odpowiedzialności, samodzielności i zdolności do wyrażania inicjatywy w organizacji;

Struktura – wzajemne oddziaływanie ciał i osób, zasady działania, bezpośrednie przywództwo i kontrola;

Kierunek - stopień ukształtowania celów i perspektyw organizacji;

Integracja – stopień, w jakim części (podmioty) w organizacji są wspierane w interesie prowadzenia skoordynowanych działań;

Wsparcie kierownictwa – stopień, w jakim menedżerowie zapewniają jasne łącza komunikacyjne, pomoc i wsparcie swoim podwładnym;

Wsparcie – poziom pomocy udzielanej przez kierowników swoim podwładnym;

Stymulacja – stopień uzależnienia wynagrodzenia od wyników pracy;

Identyfikacja – stopień identyfikacji pracowników z organizacją jako całością;

Zarządzanie konfliktem – stopień rozwiązania konfliktu;

Zarządzanie ryzykiem to stopień, w jakim pracownicy są zachęcani do innowacji i podejmowania ryzyka.

Cechy te obejmują zarówno wymiary strukturalne, jak i behawioralne, dlatego każdą organizację można szczegółowo przeanalizować i opisać w oparciu o parametry i właściwości wymienione powyżej.

Podsumowując wszystko, co zostało powiedziane, podamy bardziej ogólną definicję kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna to system postępujących społecznie formalnych i nieformalnych zasad i norm działania, zwyczajów i tradycji, interesów indywidualnych i grupowych, cech behawioralnych personelu danej struktury organizacyjnej, stylu przywództwa, wskaźników zadowolenia pracowników z warunków pracy, poziomu wzajemnej współpracy i zgodności pracowników między sobą oraz z organizacją, perspektywami rozwoju.

Ta książka definiuje i systematyzuje główne składniki kultury organizacyjnej:

Klimat organizacyjny;

Orientacje na wartości;

Styl zarządzania;

Oczekiwania i leżące u ich podstaw założenia;

Cechy osobowe personelu;

kultura gospodarcza;

Stale odtwarzające się formy zachowań personelu (ryc. 1.3).

Rysunek 1.3 – Główne składniki kultury organizacyjnej

Organizacje można podzielić na kultury dominujące i subkultury. Kultura dominująca wyraża podstawowe lub centralne wartości, które są akceptowane przez większość członków organizacji. Jest to makro podejście do kultury, które wyraża charakterystyczną cechę organizacji.

Subkultury są opracowywane w dużych organizacjach i odzwierciedlają wspólne problemy, sytuacje, z jakimi borykają się pracownicy, czy doświadczenie w ich rozwiązywaniu. Rozwijają się geograficznie lub w oddzielnych działach, pionowo lub poziomo.

Kiedy jedna jednostka strukturalna (spółka zależna) dużej firmy ma unikalną kulturę, która różni się od innych działów organizacji, wtedy mamy do czynienia z subkulturą pionową. Kiedy określony dział specjalistów funkcjonalnych (na przykład księgowość lub sprzedaż) ma zestaw ogólnie przyjętych koncepcji, powstaje pozioma subkultura.

Każda grupa w organizacji może stworzyć subkulturę, ale większość subkultur jest definiowana przez strukturę departamentów lub podziały geograficzne. Będzie zawierał podstawowe wartości dominującej kultury oraz dodatkowe wartości unikalne dla członków tego działu.

Organizacje odnoszące sukcesy mają własną kulturę, która prowadzi je do osiągania pozytywnych wyników. Kultura organizacyjna umożliwia odróżnienie jednej organizacji od drugiej, tworzy atmosferę identyfikacji członków organizacji, generuje przywiązanie do celów organizacji, wzmacnia stabilność społeczną, ukierunkowuje i kształtuje postawy i zachowania pracowników.

Trzeba mieć na uwadze, że kultura organizacyjna znacząco wpływa na efektywność przedsiębiorstwa. Efektywność wymaga dopasowania kultury organizacji, jej strategii, otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Strategia organizacyjna oparta na wymaganiach rynku i bardziej odpowiednia w dynamicznym środowisku sugeruje kulturę opartą na indywidualnej inicjatywie, podejmowaniu ryzyka, wysokiej integracji, normalnym postrzeganiu konfliktu i szerokiej komunikacji poziomej. Strategia, podyktowana perspektywami rozwoju rozwoju produktów, koncentruje się na efektywności, lepszych wynikach w stabilnym środowisku. Jest to bardziej skuteczne, gdy kultura organizacji zapewnia odpowiedzialną kontrolę, minimalizuje ryzyko i konflikty.

Badania wykazały, że różne organizacje skłaniają się ku pewnym priorytetom w kulturze organizacyjnej. Kultura organizacyjna może mieć cechy w zależności od rodzaju działalności, formy własności, pozycji na rynku lub w społeczeństwie.

Organizacje zawsze osiągają stabilność i wydajność, jeśli kultura organizacji jest adekwatna do stosowanej technologii. Regularne sformalizowane przepływy pracy zapewniają stabilność i efektywność organizacji, gdy kultura organizacji kładzie nacisk na centralizację w podejmowaniu decyzji i hamuje indywidualną inicjatywę. Nieregularne (nierutynowe) technologie są skuteczne, gdy są wypełnione kulturą organizacyjną, która zachęca do indywidualnej inicjatywy i rozluźnia kontrolę.

Wielu badaczy uważa kulturę organizacji za pochodną dwóch elementów:

1) założenia i preferencje tych, którzy ją stworzyli;

2) doświadczenia wniesione przez ich następców. Jej utrzymanie na wymaganym poziomie zależy bezpośrednio od doboru pracowników, działań najwyższego kierownictwa i metod socjalizacji.

Celem rekrutacji jest identyfikacja i rekrutacja osób posiadających wiedzę i umiejętności pozwalające z powodzeniem wykonywać daną pracę. O ostatecznym wyborze kandydata decyduje subiektywna ocena tego, kto decyduje o tym, jak ten kandydat spełni wymagania organizacji. Ta subiektywna ocena jest często zdeterminowana przez kulturę panującą w organizacji. Działania liderów wyższego szczebla mają istotny wpływ na kulturę organizacyjną. Ich zachowanie i głoszona przez nich strategia organizacji ustanawiają pewne normy, które są następnie postrzegane przez całą organizację.

Konieczne jest rozróżnienie między kulturami silnymi i słabymi. O sile kultury organizacji decydują trzy czynniki:

- „grubość” kultury;

Stopień współdzielenia kultury przez członków organizacji;

Jasność priorytetów kulturowych.

Silna kultura stwarza korzyści dla organizacji, ale jednocześnie stanowi poważną przeszkodę dla zmian w organizacji. To, co nowe w kulturze, jest zawsze na początku słabsze, więc najlepiej jest mieć umiarkowanie silną kulturę.

Silne kultury, jeśli są natychmiast rozpoznawalne, są niezaprzeczalne, otwarte, żywe. Można je rozpoznać po tym, że organizacja przyjęła niewielką liczbę wartości, które są rozumiane, akceptowane i pielęgnowane przez wszystkich jej członków.

W treści tych podstawowych wartości stale wyrażane są dwa trendy - duma i styl, ponieważ w wielu przypadkach podstawowe wartości to program tego, co chcą osiągnąć w sferze zewnętrznej (na przykład na rynku , w społeczeństwie). Z drugiej strony te podstawowe wartości idą daleko w kierunku pytania, jakie relacje są pożądane w organizacji. Decydującym elementem motywacji jest niezaprzeczalna kultura: duma z własnej organizacji i poczucie, że w oparciu o praktykowany styl komunikacji lider stoi na wysokim poziomie.

Aspekt produktywny wyraża się mimo wszystkich niepowodzeń, niepowodzeń i zapowiedzi, w stale realizowanym celu, chęci bycia pierwszym, który zdominuje rynek, w określonym obszarze, niszy rynkowej lub po prostu chęci poszerzenia i utrzymania tych pozycji .

Rozważane są kultury organizacyjne słaby jeśli są bardzo rozdrobnione i nie powiązane ze sobą wspólnymi wartościami i przekonaniami. Firma może ucierpieć, jeśli subkultury charakteryzujące jej różne działy nie są ze sobą powiązane lub są ze sobą w konflikcie. Kopiowanie norm zachowań w grupach nieformalnych może odgrywać ważną rolę w rozwoju różnych subkultur. Firma, w której wspólne czyny, wypowiedzi, wydarzenia i uczucia nie są oczywiste, w ogóle nie ma jasnej kultury.

Słaba kultura charakteryzuje się następującymi cechami:

1) Brakuje jasnych wartości i wspólnych przekonań na temat tego, jak osiągnąć sukces w konkretnej branży, sytuacji czy biznesie. Bezradność jest wszechobecna, zbawienia szuka się w ustalaniu krótkoterminowych celów wydajnościowych, brakuje celów długoterminowych, a wypracowanie kompleksowej filozofii organizacji jest postrzegane jako luksus.

2) Ogólnie rzecz biorąc, istnieją idee dotyczące wartości i przekonań, ale nie ma zgody co do tego, co jest w tej chwili słuszne, ważne i skuteczne. Stan ten staje się problemem, gdy brak determinacji pochodzi od kierownictwa organizacji. Sprzeczności gromadzą się i trwają na niższych poziomach organizacji.

3) Poszczególne części organizacji nie są w stanie dojść między sobą do porozumienia: prezentowane są głównie różne punkty widzenia, nie ma pełnego obrazu.

4) Wyłaniają się czołowe postacie i działają raczej demotywująco, nie robiąc nic, aby pomóc w wypracowaniu wspólnego zrozumienia tego, co jest ważne.

Skuteczne i niezawodne są wspólne przedsiębiorstwa tworzone z uwzględnieniem kultur ekonomicznych i organizacyjnych tych systemów produkcyjnych i ekonomicznych, na podstawie których są tworzone (rosyjsko-japońskie, chińskie lub koreańskie spółki joint venture na Dalekim Wschodzie i Wschodniej Syberii, rosyjsko-szwedzkie , fińskie, holenderskie spółki joint venture w regionie północno-zachodniej Rosji itp.). Takie podejście koncepcyjne w kształtowaniu ekonomicznego modelu produkcji i systemów ekonomicznych sugeruje konieczność uwzględnienia w jego podstawach orientacji marketingowej.

Tym samym ekonomiczny model systemu produkcji i gospodarki nie powinien być przyjmowany raz na zawsze w jego ostatecznej postaci. Powinien być okresowo analizowany pod kątem sukcesów lub porażek w procesie jego praktycznej realizacji iw razie potrzeby przebudowywany zgodnie ze zmieniającymi się wymaganiami dotyczącymi działalności danego systemu produkcyjnego i gospodarczego.

Aby zapewnić połączenie pracowników w ramach kultury organizacyjnej w procesie wykonywania ich zadań, w celu synchronizacji działań i interakcji różnych części organizacji, menedżerowie wyznają określony styl zarządzania. Styl oznacza zestaw technik kierowania, sposób zachowania się lidera w stosunku do podwładnych, zmuszający ich do robienia tego, co jest w danej chwili niezbędne do osiągnięcia określonego rezultatu.

We współczesnych warunkach najprostsze są trzy style: autorytarny, demokratyczny i liberalny. Aby ocenić, który ze stylów ma miejsce w organizacji, stosuje się metodę pytań kontrolnych.

Każdy ze stylów charakteryzuje się pewnym stopniem sformalizowania. Powinna zmieniać się wraz ze wzrostem umiejętności zawodowych, doświadczeniem podwładnych, zmianą kultury organizacyjnej oraz specyficzną sytuacją, w jakiej znajduje się przedsiębiorstwo. Przy projektowaniu i doskonaleniu organizacyjnej kultury zarządzania wstępną bazę informacji można przedstawić w następującej postaci (tabela 1.2).

Tabela 1.2 – Parametry stosowania stylów kierowania w kulturze zarządzania organizacją

Czym zatem jest kultura organizacyjna? Ankieta przeprowadzona przez Stowarzyszenie Menedżerów Rosji wykazała, że ​​​​każda organizacja ma kulturę organizacyjną, działa ona jako środek regulujący relacje między kierownictwem a podwładnymi, a także relacje między pracownikami firmy. Między innymi ta koncepcja koniecznie obejmuje takie elementy, jak motywacja i lojalność pracowników.

Średni i mali przedsiębiorcy postrzegają kulturę głównie jako rodzaj spoiwa, które nie pozwala na rozpad ich organizacji, a sama w sobie jest narzędziem rekrutacyjnym, zapewniającym wzajemne zrozumienie między pracownikami i atmosferę niezbędną do wspólnych działań. Oznacza to z jednej strony pewien zestaw zasad, które firma może zaoferować swoim pracownikom, az drugiej strony zestaw środków mających na celu zwiększenie kompetencji personelu i jego stabilności psychicznej. W szerszym znaczeniu kultura organizacyjna jest uważana za ideologiczny wyraz wszystkich procesów niematerialnych, filozofię firmy.

Możemy powiedzieć jeszcze wyraźniej: kultura organizacyjna to dominujący system wartości i praktyk, mediator społeczny, poprzez który realizowana jest strategia korporacyjna firmy. Oznacza to, że poprzez kulturę korporacyjną firma jest lub prezentuje się światu.

Krasowski Yu.D. Zarządzanie zachowaniem w firmie: efekty i paradoksy (na materiałach 120 rosyjskich firm): praktyczny przewodnik. -M.: INFRA-M, 1997.

Zachowanie organizacyjne / wyd. EM. Korotkow. Tiumeń, 1998.

Bazarov T.Yu Zarządzanie personelem w rozwijającej się organizacji: przewodnik po studiach. - M.: Służba cywilna IPK, 1996r.- 176s.

Zachowań organizacyjnych. podręcznik dla uniwersytetów. ANSilin, SD Reznik, AN Chaplin, NG Khairullina, EB Voronov / wyd. prof. EM Korotkowa i prof. AN Silina. - TyumenVektor Buk, 1998.- 308s.

Materiały seminarium „Kultura korporacyjna i PR wewnątrzkorporacyjny w kontekście strategii XXI wieku. - Tryb dostępu: http://www. sovetnik.ru. - Zagl. z ekranu.

Tomilov VV Kultura organizacji biznesowej: podręcznik. zasiłek / Uniwersytet Ekonomiczny i Finansów w Petersburgu - Petersburg, 1993. - 187 s.

Krasovsky Yu. D. Zarządzanie zachowaniem w firmie: efekty i paradoksy (na podstawie materiałów ze 120 rosyjskich firm): praktyczny przewodnik. - M.: INFRA-M, 1997.

Istota kultury organizacyjnej: podstawowe pojęcia i składowe. Definicja pojęcia kultury organizacyjnej. Funkcje i właściwości kultury organizacyjnej

W wąskim znaczeniu kultura to życie duchowe ludzi, zbiór norm etycznych, zasad, zwyczajów i tradycji, uzyskanych w procesie wychowania i edukacji. W tym sensie mówi się o kulturze moralnej, estetycznej, politycznej, codziennej, zawodowej, humanitarnej, naukowej i technicznej.

W szerokim znaczeniu tego słowa kultura obejmuje wyniki działalności ludzi w postaci budynków, technologii, ustawodawstwa, uniwersalnych wartości i instytucji społecznych. W słowniku jest to: „społeczny system funkcjonalnie użytecznych form aktywności, zorganizowany za pomocą norm i wartości, zakorzeniony w praktyce społecznej i świadomości społeczeństwa. Kulturę w społeczeństwie reprezentują przedmioty materialne, instytucje społeczne (instytucje, tradycje) oraz wartości duchowe.

Organizacja – (z późn. na przykład służba zatrudnienia); 2) porządek wewnętrzny, spójność interakcji w odniesieniu do autonomicznych części systemu, wynikająca z jego struktury; 3) jedna z ogólnych funkcji zarządzania, zespół procesów i (lub) działań prowadzących do powstania i poprawy relacji między częściami całości (elementami strukturalnymi systemu).

Kultura organizacyjna:

Kultura organizacyjna to zbiór przekonań, postaw, norm zachowania i wartości wspólnych dla wszystkich pracowników organizacji. Nie zawsze mogą być jasno wyrażone, ale przy braku bezpośrednich instrukcji określają sposób działania i interakcji ludzi oraz znacząco wpływają na postęp prac (Michael Armstrong);

Kultura organizacyjna – zespół podstawowych przekonań, samodzielnie ukształtowanych, wyuczonych lub rozwijanych przez określoną grupę w miarę uczenia się rozwiązywania problemów związanych z przystosowaniem się do środowiska zewnętrznego i integracją wewnętrzną, które okazały się na tyle skuteczne, że można je uznać za wartościowe, oraz przekazywali zatem nowym członkom właściwe postrzeganie obrazu, myślenie i postawy wobec konkretnych problemów (Edgar Shane);

Kultura organizacyjna to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w deklarowanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wytyczne dla ich zachowań i działań. Te orientacje na wartości są przekazywane jednostkom za pomocą „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego (OS Vikhansky i A.I. Naumov);

Kultura organizacyjna to przestrzeń społeczno-ekonomiczna będąca częścią przestrzeni społecznej społeczeństwa zlokalizowanej w firmie, w ramach której interakcja pracowników odbywa się na podstawie wspólnych idei, idei i wartości, które określają cechy ich pracy życia i decydują o wyjątkowości filozofii, ideologii i praktyki zarządzania tą firmą.

Znaczenie kultury organizacyjnej dla pomyślnego funkcjonowania firmy jest powszechnie uznawane w całym cywilizowanym świecie. Bez wyjątku wszystkie odnoszące sukcesy firmy stworzyły i utrzymują silną kulturę organizacyjną, która jest najbardziej spójna z celami i wartościami firmy i wyraźnie odróżnia jedną firmę od drugiej. Silna kultura pomaga w procesie powstawania dużych firm.

Główne cechy kultury organizacyjnej:

Kultura organizacyjna- zespół wartości materialnych, duchowych, społecznych tworzonych i tworzonych przez pracowników firmy w toku ich pracy i odzwierciedlających wyjątkowość, indywidualność tej organizacji.

W zależności od etapu rozwoju firmy wartości mogą występować w różnych formach: w postaci założeń (na etapie aktywnego poszukiwania własnej kultury), przekonań, postaw i orientacji wartościowych (gdy kultura rozwinęła się w główne), normy zachowania, zasady komunikacji i standardy pracy (przy w pełni rozwiniętej kulturze).

Rozpoznawane są najważniejsze elementy kultury: wartości, misja, cele firmy, kodeksy i normy postępowania, tradycje i rytuały.

Wartości i elementy kultury nie wymagają dowodu, są brane za pewnik, przekazywane z pokolenia na pokolenie, tworząc korporacyjnego ducha firmy, odpowiadającego jej idealnym aspiracjom.

Większość interpretacji opiera się na rozumieniu szeroko rozumianej kultury.

Kultura korporacyjna- system wartości materialnych i duchowych, wzajemnie oddziałujących na siebie przejawów, tkwiący w danej korporacji, odzwierciedlający jej indywidualność i postrzeganie siebie i innych w środowisku społecznym i materialnym, przejawiający się w zachowaniu, interakcji, postrzeganiu siebie i otoczenia (AV Spivak).

Pojęcie kultury organizacyjnej ma większy sens, gdy mówimy o firmie, firmie, organizacji. W końcu nie każda organizacja jest korporacją. Oznacza to, że pojęcie „kultury organizacyjnej” jest szersze niż pojęcie „kultury korporacyjnej”.

Funkcje OK:

Funkcja bezpieczeństwa jest stworzenie bariery chroniącej organizację przed niepożądanymi wpływami zewnętrznymi. Realizowana jest poprzez różne zakazy, „tabu”, restrykcyjne normy.

Funkcja integrująca kształtuje poczucie przynależności do organizacji, dumę z niej, chęć przyłączenia się do niej osób z zewnątrz. Ułatwia to rozwiązywanie problemów kadrowych.

Funkcja regulacji wspiera niezbędne zasady i normy postępowania członków organizacji, ich relacje, kontakty ze światem zewnętrznym, co jest gwarancją jej stabilności, ogranicza możliwość niepożądanych konfliktów.

funkcja adaptacyjna ułatwia wzajemną adaptację ludzi do siebie i do organizacji. Realizuje się to poprzez ogólne normy zachowania, rytuały, rytuały, poprzez które prowadzona jest również edukacja pracowników. Uczestnicząc we wspólnych zajęciach, wyznając te same sposoby zachowania itp., ludzie łatwiej nawiązują ze sobą kontakty.

Funkcja orientacji kultura kieruje działaniami organizacji i jej uczestników we właściwym kierunku.

Funkcja motywacyjna stwarza w tym celu niezbędne zachęty.

Funkcja obrazowania organizacji, czyli jej wizerunku w oczach innych. Wizerunek ten jest wynikiem mimowolnej syntezy przez ludzi poszczególnych elementów kultury organizacji w nieuchwytną całość, co jednak ma ogromny wpływ zarówno na stosunek emocjonalny, jak i racjonalny do niej.

Właściwości OK:

Dynamizm. W swoim ruchu kultura przechodzi przez etapy powstawania, formowania, utrzymywania, rozwoju i doskonalenia, ustania (wymiany). Każdy etap ma swoje własne „problemy wzrostu”, co jest naturalne dla systemów dynamicznych. Różne kultury organizacyjne wybierają własne sposoby ich rozwiązywania, mniej lub bardziej skuteczne. Tę właściwość kultury organizacyjnej w kształtowaniu kultury uwzględnia zasada historyczności.

Konsystencja to druga pod względem ważności właściwość wskazująca, że ​​kultura organizacyjna jest dość złożonym systemem, który łączy poszczególne elementy w jedną całość, kierując się określoną misją w społeczeństwie i jego priorytetami. Tę właściwość kultury organizacyjnej w kształtowaniu kultury uwzględnia zasada spójności.

Strukturyzacja elementów składowych. Elementy składające się na kulturę organizacyjną są ściśle ustrukturyzowane, hierarchicznie podporządkowane i mają swój własny stopień istotności i priorytetu.

OK ma własność względności, ponieważ nie jest „rzeczą samą w sobie”, ale stale koreluje swoje elementy, zarówno z własnymi celami, jak i z otaczającą rzeczywistością, innymi kulturami organizacyjnymi, jednocześnie zauważając swoje mocne i słabe strony, przeglądając i poprawiając pewne parametry.

Niejednorodność. W ramach kultury organizacyjnej może istnieć wiele kultur lokalnych, odzwierciedlających zróżnicowanie kulturowe na różnych poziomach, działach, oddziałach, grupach wiekowych, grupach narodowych i tak dalej. zwane subkulturami.

rozdzielność to kolejna ważna cecha kultury organizacyjnej. Każda kultura organizacyjna istnieje i rozwija się skutecznie tylko dzięki temu, że jej postulaty, normy i wartości są podzielane przez załogę. Stopień separacji określa siłę oddziaływania kultury na pracowników. Im wyższy stopień podzielności, tym bardziej znaczący i silniejszy wpływ na zachowanie personelu w organizacji mają normy i wartości, cele, kodeksy i inne strukturalne elementy kultury organizacyjnej.

właściwość adaptacyjności Kultura organizacyjna polega z jednej strony na jej zdolności do zachowania stabilności i przeciwstawiania się negatywnym wpływom, az drugiej strony do organicznego wtapiania się w pozytywne zmiany bez utraty efektywności.

Oznaki kultury organizacyjnej firmy:

kultura organizacji jest społeczna, ponieważ wielu pracowników przedsiębiorstwa wpływa na jej kształtowanie;

kultura organizacji reguluje zachowania członków zespołu, wpływając tym samym na relacje między współpracownikami;

kulturę organizacji tworzą ludzie, czyli jest wynikiem ludzkich działań, myśli, pragnień;

kultura organizacji jest świadomie lub nieświadomie akceptowana przez wszystkich pracowników;

kultura organizacji jest pełna tradycji, ponieważ przechodzi pewien historyczny proces rozwoju;

kultura organizacji jest poznawalna;

kultura organizacji może się zmieniać;

kultury organizacji nie da się ogarnąć jednym podejściem, gdyż jest ona wielopłaszczyznowa iw zależności od zastosowanej metody za każdym razem objawia się w nowy sposób;

kultura firmy jest wynikiem i procesem, podlega ciągłemu rozwojowi.

Metody badania kultury organizacyjnej firmy (strategie badania):

strategia holistyczna - terenowe metody badania sytuacji poprzez rzeczywiste zanurzenie się w niej;

strategia metaforyczna (lingwistyczna) – strategia polegająca na badaniu dokumentalno-językowego arsenału komunikacji i komunikacji pracowników, ich bohaterów i antybohaterów firmy;

Strategia ilościowa polega na wykorzystaniu ankiet, kwestionariuszy, wywiadów i innych metod kwantyfikujących określone przejawy kultury.

Pojęcie kultury ma długą i skomplikowaną historię. Nieprofesjonaliści używają tego słowa na określenie pewnego wyrafinowania (można powiedzieć, że dana osoba jest „bardzo kulturalna”). Antropolodzy rozumieją kulturę społeczności jako zwyczaje i rytuały wypracowane przez nią w trakcie jej historii. W ciągu ostatnich dziesięciu lat termin ten był również używany przez niektórych badaczy organizacji i menedżerów w odniesieniu do ogólnego klimatu organizacji i charakterystycznych dla niej sposobów pracy z ludźmi, a także głoszonych wartości i wyznań.

To w tym kontekście menedżerowie mówią o rozwijaniu „właściwej kultury” lub „jakości kultury”, sugerując, że kultura jest związana z pewnymi wartościami, które menedżerowie zaszczepiają w organizacji. Zakłada również, że istnieją lepsze i gorsze, silne i słabe kultury oraz że o wynikach organizacji decyduje obecność lub brak „właściwej” kultury.

Aby nowa i wystarczająco abstrakcyjna koncepcja była przez nas pożądana, musi być powiązana z pewnymi realiami życia, które w przypadku jej braku okażą się tajemnicze lub niezrozumiałe. Na tej podstawie uważam, że powinniśmy unikać powierzchownych modeli kultury i tworzyć bardziej solidne i złożone modele antropologiczne. Pojęcie kultury będzie szczególnie przydatne, jeśli pozwoli nam lepiej zrozumieć te aspekty życia organizacji, które wydają się nam tajemnicze i zagmatwane. Oczywiście wstępne definicje również nie powinny być powierzchowne.

Większość z nas, będąc studentami, pracownikami, menedżerami, naukowcami czy konsultantami, pracuje w różnego rodzaju organizacjach i w ten czy inny sposób wchodzi z nimi w interakcje. Niemniej jednak bardzo trudno jest nam zrozumieć i uzasadnić wiele z tego, z czym mamy do czynienia w naszym życiu organizacyjnym. Wiele rzeczy wydaje się czysto biurokratycznych, politycznych, a nawet absurdalnych. Osoby na stanowiskach władzy, zwłaszcza nasi bezpośredni przełożeni, często nas rozczarowują lub postępują w sposób zupełnie niezrozumiały; często jesteśmy zaniepokojeni tymi, których uważamy za przywódców naszych organizacji.

Menedżerowie próbujący jakoś zmienić zachowanie podwładnych często spotykają się z wyjątkowo uporczywym oporem wobec zmian, którego nie da się wytłumaczyć racjonalnymi powodami. Widzą, że oddzielne działy organizacji wolą wojnę przeciwko sobie niż działać. Mierzą się z takimi problemami w komunikacji i takim wzajemnym niezrozumieniem przedstawicieli różnych grup, które, jak się wydaje, nie powinny pojawiać się u „rozsądnych” ludzi.

Menedżerów, którzy starają się poprawić wyniki organizacji w obliczu narastającej presji zewnętrznej, czasem nie może nie dotknąć przyzwyczajenie niektórych jednostek i pewnych grup tworzących organizację do działania w sposób wyraźnie nieefektywny, co może zagrozić samo istnienie organizacji. Próbując realizować pewne działania, które dotyczą kilku grup, często stwierdzamy, że nie są one w stanie się ze sobą porozumieć, a poziom konfliktu między niektórymi z nich jest czasem bardzo wysoki.

Nauczyciele muszą zmierzyć się z tajemniczym zjawiskiem polegającym na tym, że różni słuchacze zachowują się zupełnie inaczej, mimo że prezentowany materiał i styl nauczania nie ulegają zauważalnym zmianom. Pracownik podejmujący nową pracę doskonale zdaje sobie sprawę, że podejścia i stanowiska różnych przedsiębiorstw należących do tej samej branży i zlokalizowanych w tej samej strefie terytorialnej mogą bardzo się od siebie różnić. Odczuwamy tę różnicę, gdy tylko przekroczymy próg organizacji takich jak restauracje, banki czy sklepy.

Pojęcie kultury pomaga wyjaśnić wszystkie takie zjawiska i je „znormalizować”. Jeśli rozumiemy dynamikę kultury, raczej nie będziemy zdziwieni, zdenerwowani ani zaniepokojeni spotkaniem z nieznanym i pozornie irracjonalnym wzorcem zachowań ludzi w organizacjach. Będziemy mogli lepiej zrozumieć nie tylko powody, dla których niektóre grupy ludzi i organizacje są odmienne, ale także przyczyny ich oporu wobec pewnych przekształceń.

Głębsze zrozumienie aspektów kulturowych grup i organizacji jest niezbędne nie tylko do zrozumienia tego, co się w nich dzieje, ale przede wszystkim do określenia podstawowych zadań liderów i przywództwa. Kultura organizacyjna jest również tworzona przez wysiłki liderów, a jedną z oczywistych funkcji przywództwa powinno być tworzenie kultury, zarządzanie nią, a nawet jej niszczenie.

Ani kultura, ani przywództwo nie mogą być rozumiane w oderwaniu od siebie. Można z całą pewnością stwierdzić, że jedynym naprawdę ważnym problemem lidera jest zadanie tworzenia i zarządzania kulturą, o talencie lidera decyduje jego umiejętność rozumienia kultury i pracy z nią. Przywództwo różni się od zarządzania czy administracji tym, że liderzy tworzą i zmieniają kultury, podczas gdy menedżerowie i administratorzy istnieją w ich obrębie.

Definiując przywództwo lub przywództwo w ten sposób, w żadnym wypadku nie sugeruję, że tworzenie lub zmiana kultury jest łatwa lub że kulturę definiuje samo przywództwo. Wręcz przeciwnie, jak zobaczymy później, kultura jest jednym z najbardziej stabilnych i najmniej plastycznych elementów grupy lub organizacji. Kultura jest wynikiem złożonego procesu grupowego uczenia się, który tylko częściowo zależy od zachowania lidera. Jeśli jednak z powodu małej adaptacyjności elementów tej kultury powstanie zagrożenie dla istnienia grupy, to właśnie kierownictwo będzie szukać wyjścia z tej sytuacji. W tym sensie przywództwo i kultura są koncepcyjnie powiązane.

Jako przykład tego, jak „kultura” pomaga rozpatrywać sytuacje organizacyjne, opiszę dwa przypadki, z którymi zetknąłem się pracując jako konsultant. W pierwszym przypadku (Action Company) zostałam zaproszona do pomocy grupie menedżerów w poprawie ich zrozumienia i relacji oraz usprawnieniu podejmowania decyzji. Po odbyciu kilku spotkań zauważyłem między innymi: (1) wysoki poziom konfrontacji, nawyk przerywania sobie i kłótni; (2) nadmierna emocjonalność w podejmowaniu decyzji; (3) skrajna frustracja, rozdrażnienie, frustracja, gdy konieczne jest zaakceptowanie stanowiska drugiej strony; (4) poczucie, że każdy członek grupy jest pewien tylko swojej racji.

Po kilku miesiącach zgłosiłem szereg propozycji, których realizacja przyczyniłaby się do wyeliminowania sposobu przerywania sobie nawzajem i przyczyniłaby się do uporządkowania porządku obrad, a także zwróciłem uwagę na negatywną rolę nadmiernej emocjonalności i konfliktem i potrzebą obniżenia poziomu frustracji. Członkowie grupy uznali moje propozycje za zasadne i zmodyfikowali niektóre aspekty przyjętych procedur, w szczególności wydłużyli czas niektórych spotkań. Jednak oryginalny wzór nie zmienił się znacząco. Niezależnie od moich sugestii, podstawowy styl grupy pozostał ten sam.

W drugim przypadku (Multi Company) poproszono mnie w ramach dużego projektu konsultingowego o pomoc w stworzeniu klimatu sprzyjającego innowacjom w organizacji, która musiała stać się bardziej zwinna, aby wchłonąć dynamikę zmian zewnętrznych. Organizacja składała się z wielu różnych działów, jednostek i grup terytorialnych i funkcjonalnych. W miarę poznawania tych cegiełek i ich problemów coraz bardziej nabierałem przekonania, że ​​niektóre elementy bardzo nowatorskich zjawisk można odnaleźć w wielu miejscach samej firmy. Napisałem kilka notatek o tych innowacjach, przekazując im pomysły wynikające z własnego doświadczenia, i przekazałem te notatki przedstawicielowi firmy z prośbą o rozesłanie ich do szefów różnych pionów strukturalnych i terytorialnych.

Po kilku miesiącach stwierdziłem, że menedżerowie, którym osobiście przekazałem notatki, uznali je za przydatne i celowe, ale mimo to prawie żaden z nich nie skorzystał z zawartych w nich zaleceń. Jeśli chodzi o pośrednika reprezentującego firmę, to w ogóle nie przekazał żadnej z moich notatek. Między innymi rekomendowałem organizowanie wspólnych spotkań kierowników reprezentujących różne działy, co ułatwiłoby rozwój więzi między nimi, ale nikt nie poparł tej propozycji. Nie udało mi się rozwiązać problemu swobodnej wymiany informacji między równoległymi jednostkami strukturalnymi, funkcjonalnymi i terytorialnymi. Wszyscy jednak co do zasady zgodzili się, że proces innowacji będzie stymulowany przez tego rodzaju komunikację i nalegali na dalszą „pomoc”.

Nie mogłem zrozumieć, co było nie tak w obu tych przypadkach, dopóki nie zacząłem rozważać własnych pomysłów na temat organizacji pracy organizacji i nie zacząłem porównywać ich z rzeczywistą charakterystyką systemów, które studiowałem. Takie rozważania nad systemami zbiorowych reprezentacji grupy lub organizacji nieuchronnie prowadzą nas do potrzeby analizy „kulturologicznej”, o której teraz będziemy mówić.

Okazało się, że w Kompanii Akcji wyżsi menedżerowie i większość innych członków organizacji uważała, że ​​prawdziwość lub fałszywość idei lub stanowiska można ustalić jedynie w wyniku intensywnej debaty. Tylko te pomysły zostały uznane za godne, a zatem godne realizacji, które mogły wytrzymać taką próbę („metoda debaty”). Grupa wierzyła, że ​​zajmuje się ustalaniem prawdy iw tym kontekście wzajemny szacunek okazał się czymś mało istotnym.

W przypadku Multi Company udało mi się ustalić, że dominował pogląd, że każdy menedżer powinien pilnować swoich spraw i nie wtrącać się w sprawy innych. Taka interwencja zdawała się być czymś w rodzaju inwazji na cudze terytorium. Jeśli wyślesz wiadomość do tej osoby, to zakładasz, że nie wie, o czym mu mówisz, i ta okoliczność może mu się wydawać obraźliwa. W tej organizacji menedżerowie myśleli, że wiedzą już wszystko, co powinni wiedzieć.

Zarówno w pierwszym, jak i drugim przypadku nie rozumiałem, co się dzieje, o ile moje stanowiska i wyobrażenia o prawdzie i podziale stref wpływów znacznie różniły się od podobnych poglądów członków tych organizacji. Taki sposób postrzegania i rozszyfrowywania podstawowych idei zbiorowych moglibyśmy nazwać analizą kulturologiczną lub analizą kultury.

Jak powinna brzmieć formalna definicja kultury?

Słowo kultura ma wiele znaczeń i znaczeń im towarzyszących. Kiedy stosujemy to pojęcie do grup i organizacji, prawie zawsze napotykamy pewne trudności pojęciowe i semantyczne, ponieważ pojęcie grupy i organizacji jest również trudne do jednoznacznego zdefiniowania. Większość ludzi ma pewne pojęcie o kulturze, ale nie potrafi podać jej abstrakcyjnej definicji. Kiedy rozmawiałem o kulturze organizacyjnej ze współpracownikami i członkami organizacji, często widziałem, że zgadzając się co do istnienia i znaczenia, przez (kultura) rozumieli coś zupełnie innego. Niektórzy moi koledzy powiedzieli mi bez ogródek, że w ogóle nie używają pojęcia kultury w swojej pracy, ale kiedy poprosiłem ich o zdefiniowanie jego znaczenia, mieli z tym trudności.

Co więcej, pojęcie kultury było przedmiotem akademickich kontrowersji w ciągu ostatnich pięciu lat, a podejścia do definicji pojęcia kultury i jej badania były bardzo zróżnicowane (na przykład Barley, Meyer i Gash, 1988; Martin, 1991; Ott, 1989; Smircich i Calas, 1987). Spory te odzwierciedlają niedawną świadomość znaczenia pojęcia kultury. Jednocześnie stwarzają dodatkowe trudności naukowcom i praktykom, gdyż w toku sporów dochodzi do ciągłych zmian pierwotnych definicji. Pamiętając o wstępnym charakterze tego rozdziału, ograniczę się do krótkiego przeglądu zakresu możliwych znaczeń tego terminu, po czym postaram się podać jasną definicję formalną, która wydaje mi się najbardziej rozsądna. Proszę pamiętać, że przez grupę rozumiem jednostkę społeczną dowolnej wielkości, w tym organizacje i ich pododdziały, chyba że rodzaj tej jednostki społecznej jest szczególnie istotny (w przypadku podgrup, które są częścią jakiejś większej grupy).

Powszechnie używane pojęcia, skorelowane z pojęciem kultury, skupiają się na jednym lub drugim jej aspekcie lub idei podzielanej przez członków grupy. Główne pojęcia związane z kulturą to:

1. Obserwowalne wzorce zachowań w interakcjach ludzi: używany przez nich język, wyznawane przez nich zwyczaje i tradycje, rytuały, które wykonują w określonych sytuacjach (np. 1985; Van Maanen, 1979b).
2. Normy grupowe: standardy i wartości specyficzne dla grupy roboczej, takie jak specyficzna norma „pracy za cały dzień za pełną dniówkę”, która powstała na stacji nawijania szpulki w eksperymentach Hawthorne (np. Homans, 1950; Kilmann i Saxton, 1983).
3. Proclaimed Values: Wyartykułowane, publicznie ogłoszone zasady i wartości, które grupa stara się realizować, takie jak „jakość produktu” lub „przywództwo cenowe” (np. Deal i Kennedy, 1982).
4. Filozofia formalna: Najbardziej ogólne zasady polityczne i ideologiczne, które kierują działaniami grupy wobec akcjonariuszy, pracowników, klientów lub pośredników, takie jak szeroko nagłośniona „HP Way” firmy Hewlett-Packard (np. Ouchi, 1981; Pascale i Athos, 1981).
5. Reguły gry: zasady postępowania podczas pracy w organizacji; „ograniczenia”, których nowicjusz musi się nauczyć, aby stać się pełnoprawnym członkiem organizacji; „rutyna” (np. Schein, 1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti i Funkhouser, 1982).
6. Klimat: Uczucie określone przez fizyczny skład grupy i charakterystyczny sposób, w jaki członkowie organizacji wchodzą w interakcje między sobą, klientami lub innymi osobami z zewnątrz (np. Schneider, 1990; Tagiuri i Litwin, 1968).
7. Istniejące doświadczenie praktyczne: metody i techniki stosowane przez członków grupy do osiągnięcia określonych celów, umiejętność wykonywania określonych czynności, przekazywane z pokolenia na pokolenie i niewymagające obowiązkowego pisemnego utrwalenia (np. Argyris i Schön, 1978; Cook i Yanov, 1990; Henderson i Clark, 1990; Peters i Waterman, 1982).
8. Sposób myślenia, modele umysłowe i/lub paradygmaty językowe: akceptowane systemy poznawcze (związane z poznaniem), które definiują percepcję, myślenie i język używane przez członków grupy i przekazywane nowym członkom podczas socjalizacji pierwotnej (np. Douglas, 1986; Hofstede, 1980; Van Maanen, 1979b).
9. Akceptowane znaczenia: Chwilowa relacja, która pojawia się, gdy członkowie grupy wchodzą ze sobą w interakcje (np. Geertz, 1973; Smircich, 1983; Van Maanen i Barley, 1984).
10. „Podstawowe metafory” lub symbole integracji: idee, uczucia i obrazy opracowane przez grupę w celu samookreślenia, które nie zawsze są oceniane na poziomie świadomym, ale są ucieleśnione w budynkach, strukturach biurowych i innych materialnych aspektach istnienia grupy. Ten poziom kultury odzwierciedla nie poznawcze czy oceniające, ale emocjonalne i estetyczne reakcje członków grupy (np. Gagliardi, 1990; Hatch, 1991; Pondy, Frost, Morgan i Dandridge, 1983; Schultz, 1991).

Wszystkie te koncepcje są powiązane kulturowo i/lub refleksyjnie, o ile są kojarzone z czymś wspólnym dla członków grupy, ale żadne z nich nie jest rzeczywistą „kulturą” organizacji lub grupy. Jeśli zadamy sobie pytanie, czy pojęcie kultury należy wprowadzać, gdy istnieje wiele takich pojęć, jak normy, wartości, zachowania, rytuały, tradycje itp., to dojdziemy do wniosku, że kultura ma dwa ważne dodatkowe elementy, które odróżnić ją od zwykłego pojęcia jakiejś wspólnoty idei lub wartości.

Pierwszym z tych elementów jest to, że kultura zakłada, że ​​grupa ma pewien poziom stabilności strukturalnej. Kiedy mówimy, że społeczność ma „kulturę”, przez kulturę rozumiemy nie tylko powszechność pewnych elementów, ale także ich głęboki charakter i trwałość. Głębia w tym przypadku świadczy o pewnej nieświadomości, a więc o dobrze znanej nieuchwytności i nieostrości tych elementów. Innym elementem przyczyniającym się do stabilności jest strukturyzacja lub integracja elementów, co wyraża się w pojawianiu się bardziej ogólnych paradygmatów lub gestaltów (stanów), które łączą ze sobą różne elementy i leżą na głębszym poziomie. Kultura w pewnym sensie implikuje istnienie czegoś całościowego, ukształtowanego przez zwyczaje, klimat organizacji, wartości i wzorce zachowań. Ta struktura lub integracja jest istotą tego, co nazywamy „kulturą”. Ale jak możemy reprezentować i formalnie definiować ten byt?

Najczęściej kulturę postrzega się jako skumulowane zbiorowe doświadczenie danej grupy, obejmujące behawioralne, emocjonalne i poznawcze elementy psychologicznego funkcjonowania jej członków. Doświadczenie zbiorowe musi być poprzedzone historią zbiorową, która z kolei zakłada pewną stabilność składu grupy. Biorąc pod uwagę tę stabilność i istnienie zbiorowej historii, ludzka potrzeba oszczędności, trwałości i sensowności prowadzi do formowania się wzorców z różnych wspólnych elementów, które z czasem stają się nazywane „kulturą”.

Nie sugeruję jednak, że tego rodzaju kultury integracyjne pojawiają się we wszystkich grupach. Wszyscy jesteśmy świadomi istnienia grup, organizacji i społeczności, w których elementy kulturowe pozostają w konflikcie z innymi elementami, co prowadzi do różnego rodzaju sytuacji konfliktowych i niejednoznacznych (Martin, 1991; Martin i Meyerson, 1988). Zjawiska takie mogą być spowodowane niedostateczną stabilnością składu grupy, niewielkim doświadczeniem zbiorowym lub obecnością dużej liczby podgrup o różnych doświadczeniach. Niejasności i konflikty wynikają także z faktu, że każdy z nas należy do wielu grup iz tego powodu to, co wnosimy do tej grupy, nie może nie być uwarunkowane reprezentacjami determinowanymi przez naszą przynależność do innych grup.

Aby pojęcie kultury miało jakikolwiek sens, należy zwrócić uwagę na przejawy, jakie generuje nasza ludzka potrzeba stabilności, spójności i sensowności. Tworzenie kultury zawsze z definicji wiąże się z dążeniem do ustrukturyzowania i integracji, choć rzeczywiste doświadczenia wielu grup często uniemożliwiają im dojście do jasno określonego paradygmatu.

Jeśli kultura grupy jest równa zgromadzonemu przez nią doświadczeniu, to jak opisać i usystematyzować treść takiego doświadczenia? Wszystkie teorie grupowe i organizacyjne wyróżniają dwa główne rodzaje problemów, z którymi borykają się wszystkie grupy, niezależnie od ich wielkości: 1) problemy związane z przetrwaniem, rozwojem i przystosowaniem się do warunków zewnętrznych; 2) problemy integracji wewnętrznej, które warunkują rutynowe funkcjonowanie i zdolność adaptacji.

Poznając doświadczenie grupowe, należy pamiętać, że ze względu na zdolność osoby do abstrakcji i samoświadomości, nazwane doświadczenie wewnętrznie wpływa nie tylko na poziom behawioralny, ale także na poziom myślenia abstrakcyjnego. Ponieważ ludzie mają wspólny system komunikacji i języka, mogą zdobywać doświadczenie na poziomie spekulatywnym, z którego mogą wyłonić się wspólne lub zbiorowe koncepcje. W związku z tym za głębokie poziomy doświadczenia, które przybliżają nas do zrozumienia istoty kultury, należy uznać właśnie koncepcje lub, jak je będę nazywać, podstawowe idee grupy.

Proces ich powstawania zostanie szczegółowo zilustrowany w kolejnych rozdziałach. Na razie wystarczy zauważyć, że proces uczenia się lub zdobywania doświadczenia w grupie zaczyna się od momentu, gdy jeden lub kilku jej członków zaczyna kierować definicją możliwej strategii zachowania i, jeśli uda im się rozwiązać wewnętrzną i zewnętrzną problemy grupy, uzyskują uznany status przywódczy. Grupa ma kulturę, jeśli jej historia jest wystarczająco długa, aby ukształtowały się zbiorowe podstawowe idee.

O sile reprezentacji zbiorowych decyduje fakt, że zaczynają one działać poza świadomością. Co więcej, raz ukształtowane i postrzegane jako oczywiste, stają się cechą definiującą grupę, umożliwiając jej odróżnienie się od innych; jednocześnie przypisuje się takim reprezentacjom pewną wartość. Teraz te spostrzeżenia są postrzegane nie tylko jako „nasze”, ale dlatego, że doświadczenie było udane, prawdziwe i pozytywne. W rzeczywistości, jak zobaczymy później, jednym z głównych problemów w rozważaniach nad interakcjami międzykulturowymi jest to, że uważamy kulturę za coś tak oczywistego i przywiązujemy taką wagę do naszych własnych idei, że rozważanie opinii własnych lub opinii innych osób uważamy za coś trudne i nieodpowiednie. . Jeśli pewne idee były kiedyś przez nas akceptowane, to zwykle nie budzą w nas najmniejszych wątpliwości i wydają się tak oczywiste, że wydają się być czymś, co jest na poziomie podświadomości, nieświadomości. Jeśli jesteśmy zmuszeni do ich rozważenia, zwykle ich bronimy, ponieważ jesteśmy z nimi emocjonalnie związani (Bohm, 1990).

Kulturę grupy można określić jako wzorzec zbiorowych podstawowych idei nabytych przez grupę w rozwiązywaniu problemów przystosowania się do zmian w środowisku zewnętrznym i integracji wewnętrznej, których skuteczność jest wystarczająca, aby uznać je za wartościowe i przekazać innym. nowych członków grupy jako właściwy system postrzegania i rozważania tych problemów.

Zauważ, że ta definicja wprowadza trzy elementy, których wcześniej nie omawialiśmy.

1. Problem socjalizacji. Moim zdaniem przez kulturę rozumiemy przede wszystkim to, co jest przekazywane kolejnym pokoleniom członków grupy (Louis, 1980, 1990; Schein, 1968; Van Maanen, 1976; Van Maanen i Schein, 1979). Badanie tego, czego uczą się nowi członkowie grupy, jest właściwie dobrym sposobem na odnalezienie pewnych elementów kultury, ale należy pamiętać, że to narzędzie ujawnia tylko jej powierzchowne aspekty. Jest to również prawdą, ponieważ wiele z tego, co stanowi rdzeń kultury, nie może być wyrażone w zbiorze reguł zewnętrznego zachowania, których uczeni są nowicjusze. Można je przekazać członkom grupy dopiero wtedy, gdy uzyskają oni stały status i wejdą w wewnętrzne kręgi grupy, którym można powierzać tajemnice.

   Z drugiej strony sposób uczenia się i procesy socjalizacji, w które zaangażowani są członkowie grupy, zawierają znacznie głębsze idee. Penetracja do tych głębokich poziomów polega na zrozumieniu idei i uczuć, które pojawiają się w sytuacjach krytycznych, a także na obserwacji i rozmowach ze stałymi członkami lub weteranami organizacji, które umożliwiają dokładne odtworzenie znaczenia tych głębokich zbiorowych idei.

   Czy możliwa jest asymilacja kulturowa poprzez przyspieszoną socjalizację lub samosocjalizację? Czy nowi członkowie grupy będą w stanie odkryć podstawowe pojęcia? Tak i nie. Wiemy na pewno, że działalność każdego nowego członka grupy polega w dużej mierze na rozszyfrowywaniu norm i idei charakterystycznych dla tej organizacji. Jednak powodzenie tego rozszyfrowania zależy od stosowanej przez weteranów polityki nagród i kar, jakie towarzyszą najróżniejszym zachowaniom nowicjuszy. W tym sensie uczenie się odbywa się cały czas, nawet jeśli proces ten nie jest systematyczny.

   Jeśli grupa nie ma wspólnych pomysłów, to interakcja nowych członków grupy ze starymi jest twórczym procesem tworzenia kultury. W obecności takich idei kultura jest zachowywana poprzez przekazywanie ich przybyszom. W tym sensie kultura jest mechanizmem kontroli społecznej, poprzez który można ustalić pewne wzorce percepcji, myślenia i postrzegania siebie (Van Maanen i Kunda, 1989; Kunda, 1992). Kwestia stosunku do kultury jako środka kontroli społecznej zostanie przez nas rozważona później.

2. Problem „zachowań”. Zauważ, że w mojej powyższej definicji kultury wzorce zachowań nie są wyraźnie uwzględnione, chociaż niektóre formy zachowań, a zwłaszcza ich formalne rytuały, są odzwierciedleniem reprezentacji kulturowych. Zamiast tego nacisk kładziony jest tutaj na kluczowe idee związane z naszą percepcją i oceną obiektów i zjawisk. Demonstrowane zachowanie determinowane jest zawsze zarówno przez predyspozycje kulturowe (wzorce doznań, myśli i uczuć), jak i czynniki sytuacyjne związane z bezpośrednim otoczeniem zewnętrznym.

   Wzory zachowań są zatem zarówno odbiciem jednostkowych, czysto osobistych doświadczeń, jak i reakcją na bodźce sytuacyjne o charakterze ogólnym, związane ze środowiskiem zewnętrznym. Powiedzmy, że zauważyliśmy, że wszyscy członkowie organizacji próbują ukryć się przed wysokim, krzykliwym liderem. Takie zachowanie może być wynikiem czysto biologicznej reakcji na imponujący rozmiar i donośny głos tej osoby lub odzwierciedleniem indywidualnych lub zbiorowych doświadczeń. Takiego wzorca zachowań nie można uznać za podstawę definiowania kultury, choć w przyszłości można dojść do wniosku, że dla danej grupy takie taktyki są wynikiem zbiorowego doświadczenia, a zatem przejawem głębokich zbiorowych idei. Innymi słowy, zidentyfikowane przez nas wzorce zachowań niekoniecznie są przejawem kultury. Dopiero po rozważeniu głębokich poziomów, które określam jako istotę kultury, możemy ocenić, czy dane zjawisko jest odzwierciedleniem kultury.

3. Czy duża organizacja może mieć jedną kulturę? Podana powyżej definicja nie mówi nic o wielkości jednostki społecznej, do której może być zastosowana. Doświadczenie z dużymi organizacjami pokazuje, że gdy osiągają one określoną wielkość, różnice między ich oddziałami stają się tak znaczące, że trudno mówić o „kulturze” IBM, General Motors czy Shell Oil. Moim zdaniem problem ten powinien być każdorazowo rozwiązywany empirycznie. Jeśli pewne idee są wspólne dla wszystkich działów organizacji, to mamy prawo mówić o jej kulturze, nawet jeśli jednocześnie możemy wyróżnić w niej szereg różnych subkultur, które mają swoją integralność. W rzeczywistości, jak zobaczymy później, z biegiem czasu każda jednostka społeczna, w wyniku procesu naturalnej ewolucji, wytwarza podpoziomy, które wytwarzają subkultury. Niektóre z tych subkultur mają tendencję do pozostawania ze sobą w konflikcie, czego typowym przykładem może być najwyższe kierownictwo i uzwiązkowione grupy robocze. Mimo występowania takich konfliktów, organizacje mają też wspólne idee, które przejawiają się w sytuacjach kryzysowych i gdy mają wspólnego wroga.

Streszczenie

Pojęcie kultury ma największe znaczenie, gdy pozwala wyjaśnić niektóre niezrozumiałe i irracjonalne aspekty działalności grup i organizacji. Analitycy kultury rozumieją to pojęcie bardzo różnie. Podana przeze mnie formalna definicja łączy wiele z tych pojęć, ze szczególnym uwzględnieniem kolektywnych (wspólnych) podstawowych pojęć, które wydają się oczywiste dla członków danej grupy lub organizacji. W tym sensie każda grupa, która ma dość stabilny skład i długą historię grupowego doświadczenia, tworzy kulturę na pewnym poziomie; grupy o wysokim stopniu rotacji zwykłych uczestników i liderów lub z mało znaczącą historią mogą nie rozwijać wspólnych pomysłów. Daleko od jakiejkolwiek społeczności ludzkiej wytwarza kulturę; terminu grupa, a nie tłum czy zbiór jednostek będziemy używać przede wszystkim w przypadkach, gdy dana zbiorowość będzie miała wystarczająco znaczącą historię, której konsekwencją będzie powstanie określonej formacji kulturowej.

Kultura i przywództwo to dwie strony tego samego medalu w tym sensie, że kultury są tworzone przez liderów, którzy tworzą grupy lub organizacje. Jeśli kultura już istnieje, definiuje kryteria przywództwa i odpowiednio identyfikuje potencjalnych liderów. Przy dysfunkcyjnej kulturze przywództwo musi zidentyfikować funkcjonalne i dysfunkcyjne elementy istniejącej kultury i przeprowadzić „rewolucję kulturalną” poprzez wdrożenie modelu kultury, który pozwoliłby grupie przetrwać w nowych warunkach.

Jeśli lider nie zna kultury, w której jest zakorzeniony, to nie on będzie zarządzał kulturą, ale ona nim. Zrozumienie kultury jest pożądane dla każdego, a przede wszystkim dla liderów, jeśli naprawdę tego chcą.

Rozdział 2

Celem niniejszego rozdziału jest wykazanie, że kulturę można analizować na kilku poziomach, odpowiadających różnym stopniom oczywistości zjawiska kulturowego dla obserwatora. Wielość istniejących definicji kultury wynika po części z faktu, że zazwyczaj nie rozróżnia się różnych poziomów jej manifestacji. Poziomy te obejmują zarówno dość namacalne, dostępne zmysłom przejawy zewnętrzne, jak i głęboko podświadome idee podstawowe, które nazywam istotą kultury. Pomiędzy tymi dwoma biegunami znajdują się różnego rodzaju zbiorowe wartości, normy i zasady postępowania, jakimi posługują się nosiciele danej kultury, by ją reprezentować zarówno wobec siebie, jak i wobec innych.

Wielu kulturoznawców woli opisywać głębokie poziomy w kategoriach pojęcia „podstawowych wartości”. W dalszej części postaram się wykazać, że wybrana przeze mnie koncepcja „reprezentacji podstawowych” lepiej pasuje do tego celu, ponieważ to reprezentacje wydają się nośnikom kultury oczywiste i niepodważalne. O wartościach można dyskutować i kwestionować, ludzie mogą je akceptować lub nie. Podstawowe idee wydają im się czymś tak oczywistym, że osobę, która ich nie posiada, uważa się za szaleńca, co prowadzi do jej automatycznego usunięcia z grupy.

Artefakty

Najbardziej powierzchownym poziomem jest poziom artefaktów, który obejmuje wszystkie te zjawiska, które można zobaczyć, usłyszeć i poczuć wchodząc w nową grupę o nieznanej kulturze. Artefakty obejmują widoczne produkty grupy, takie jak architektura jej środowiska materialnego, jej język, technologia i produkty, jej grafika i styl, zawarte w ubiorze, komunikacji, atmosferze emocjonalnej, mitach i opowieściach związanych z organizacją, opisach przyjętych wartości, zewnętrzne rytuały i ceremonie itp. Na potrzeby analizy kultury poziom ten obejmuje również widoczne zachowanie grupy i związane z nią procesy organizacyjne.

Charakterystyczną cechą tego poziomu kultury jest to, że jest łatwy do zaobserwowania, ale niezwykle trudny do interpretacji. Zarówno Egipcjanie, jak i Indianie Majowie wznosili ogromne piramidy, jednak w każdej z tych kultur miały one inne znaczenie: jeśli w jednej były świątyniami, to w drugiej były nie tylko świątyniami, ale także nagrobkami. Innymi słowy, obserwator może opisać to, co widział i słyszał, jednak nie jest w stanie zrozumieć ani prawdziwego znaczenia badanych zjawisk zewnętrznych, ani wagi związanych z nimi idei.

Z drugiej strony, jedna ze szkół twierdzi, że reakcja człowieka na materialne artefakty, takie jak budynki czy biura, może prowadzić do identyfikacji podstawowych obrazów i podstawowych metafor, które odzwierciedlają głębsze poziomy kultury (Cagliardi, 1990). Takie stwierdzenie dotyczy przede wszystkim przypadków, gdy badana przez badacza organizacja i on sam należą do tej samej kultury. Głównym problemem jest zawsze niejednoznaczność symboli. Zrozumienie znaczenia takiego zjawiska jest możliwe tylko przy jednoczesnym badaniu kultury na poziomie jej wartości i podstawowych idei.

Szczególnie niebezpieczne są próby określenia głębokich idei na podstawie samych badań artefaktów, ponieważ takie interpretacje nieuchronnie okazują się projekcjami własnych uczuć i reakcji badacza. Na przykład, mając do czynienia z nieformalną, swobodną organizacją, może uznać za nieskuteczne, jeśli jego własne stanowisko opiera się na przekonaniu, że swoboda jest równoznaczna z frywolnym podejściem do pracy. I odwrotnie, w konfrontacji z wysoce sformalizowaną organizacją może uznać jej sztywność za oznakę niewystarczającej zdolności innowacyjnej, jeśli jego własne doświadczenie opiera się na pojęciu formalnego jako biurokratycznego.

Każdy aspekt życia grupy związany jest z określonymi artefaktami, co rodzi problem klasyfikacji. Czytając opisy danej kultury można zauważyć, że różni obserwatorzy zwracają uwagę na nierówne artefakty, w związku z czym bardzo trudno te opisy ze sobą porównywać. Antropolodzy opracowali systemy klasyfikacji, ale są one zwykle tak złożone i szczegółowe, że istota kultury staje się nieuchwytna.

Jeśli obserwator żyje wystarczająco długo w grupie, z czasem znaczenie artefaktów staje się dla niego jaśniejsze. Jeśli chce osiągnąć ten sam poziom zrozumienia w krótkim czasie, musi przeanalizować głoszone wartości, normy i zasady, które leżą u podstaw zwykłych zasad instrumentalnych, którymi kierują się członkowie grupy. Ten rodzaj badań przenosi nas na wyższy poziom analizy kulturowej.

Całe doświadczenie grupy jest ostatecznie odbiciem czyichś oryginalnych pomysłów na temat tego, jak dokładnie to, co powinno być, różni się od tego, co jest. Podczas tworzenia grupy lub zwracania się do niej w celu rozwiązania nowego problemu, pytania lub problemu, jej pierwszym krokiem jest odzwierciedlenie czyichś indywidualnych wyobrażeń na temat dobra i zła, skuteczności i nieskuteczności. Osoby, które posiadają inicjatywę i są w stanie wywrzeć pewien wpływ na przyjęcie przez grupę takiego czy innego podejścia do rozwiązania problemu, mogą później stać się „liderami” lub założycielami, ale grupa jako taka na tym etapie nie ma jeszcze zbiorowego doświadczenia, gdyż nie wypracował jeszcze dla niej mechanizmu wyjścia z nowej sytuacji. Z tego powodu każde zdanie ma w oczach grupy jedynie wartość warunkową, nawet jeśli osoba, która je wypowiada, jest pewna jego prawdziwości. Dopóki grupa nie podejmie wspólnych działań, a jej członkowie nie zobaczą ich rezultatów, nie będzie miała wspólnej podstawy do zrozumienia prawdziwego stanu rzeczy.

Załóżmy, że jeśli nowe przedsiębiorstwo zacznie spadać poziom sprzedaży, menedżer wierząc, że reklama ma korzystny wpływ na ten wskaźnik, może dojść do wniosku, że konieczne jest zintensyfikowanie działań reklamowych. Grupa spotykająca się z taką sytuacją po raz pierwszy potraktuje tę sugestię jako wyraz opinii kierownika: „Uważa, że ​​większa aktywność promocyjna to wyjście z trudnej sytuacji”. W związku z tym wstępna propozycja kierownika może mieć jedynie status kontrowersyjnej, nieoczywistej i wymagającej weryfikacji.

Jeśli kierownik przekona grupę do działania zgodnie z jego sugestią, a ta ostatnia jest uzasadniona, a grupa przekonana o powodzeniu jej zastosowania, to postrzegana sugestia, że ​​reklama jest „dobrem”, ulegnie przemianie poznawczej. Najpierw stanie się koncepcją lub przekonaniem grupowym, a następnie reprezentacją grupową (jeśli oparte na niej działanie nadal będzie skuteczne). Obecność procesu takiej przemiany, która zachodzi tylko wtedy, gdy proponowane rozwiązanie pozostaje aktualne, co wskazuje na „poprawność” propozycji i jej zgodność ze stanem faktycznym, powoduje, że członkowie grupy zapominają, że gdy już to propozycja wydawała im się kontrowersyjna i nieoczywista.

Nie wszystkie propozycje przechodzą taką transformację. Po pierwsze, decyzja oparta na danej propozycji może być mało wiarygodna. Tylko te zdania, które poddają się fizycznej lub społecznej weryfikacji i dostarczają niezawodnego rozwiązania pewnych problemów grupowych, mogą zostać przekształcone w reprezentacje. Po drugie, sfery wartości związane ze słabo kontrolowanymi elementami otoczenia lub ze zjawiskami porządku estetycznego lub moralnego mogą być w ogóle nieweryfikowalne. W takich przypadkach również możliwe jest osiągnięcie konsensusu opartego na ocenie społecznej, ale tym razem nie będzie to już automatyczne.

Kiedy mówię o ocenie społecznej, mam na myśli potwierdzenie pewnych propozycji przez ogólne doświadczenie społeczne grupy. Takie propozycje zwykle wpływają na relacje wewnątrzgrupowe, a badanie ich skuteczności sprowadza się zwykle do sprawdzenia, jak komfortowo czują się członkowie grupy realizującej te propozycje. Ocenę społeczną można również odnieść do wartości związanych z systemem stosunków zewnętrznych grupy, ale nieweryfikowalnych, do których należą wartości o charakterze religijnym, etycznym i estetycznym.

Doświadczenie grupowe zdobyte w tych obszarach jest takie, że niektóre wartości głoszone niegdyś przez proroków, założycieli i liderów pomagają redukować niepewność w krytycznych obszarach funkcjonowania grupy. Bycie wiernym tym wartościom prowadzi do ich przekształcenia w oczywiste reprezentacje, wzmocnione zbiorem zwerbalizowanych przekonań, norm i zasad postępowania. Właściwe poglądy i zasady moralno-etyczne pozostają świadome i jasno sformułowane, pełnią funkcję normatywną lub moralną, regulując zachowanie członków grupy w określonych kluczowych sytuacjach i przyzwyczajając nowych członków do określonych wzorców zachowań. Zestaw wartości, który jest ucieleśniony w ideologii lub filozofii organizacji, może służyć jako przewodnik lub model zachowania w złożonych lub niepewnych sytuacjach.

Wartości tego poziomu świadomości w dużej mierze determinują zachowanie obserwowane na poziomie artefaktów. Jeśli nie są poprzedzone doświadczeniem, mogą jedynie odzwierciedlać to, co Argyris i Schön (1978) nazwali „deklarowanymi wartościami”, które dość dokładnie określają, co ludzie powiedzą w różnych sytuacjach, ale mogą nie pasować do tego, co zrobią. Na przykład firma może twierdzić, że traktuje konsumentów z szacunkiem i stara się, aby jej produkty spełniały najwyższe standardy jakości, ale te stwierdzenia niekoniecznie są prawdziwe.

Jeśli głoszone wartości odpowiadają fundamentalnym ideom, to ich słowne wyrażenie w postaci zasad pracy przyczynia się do konsolidacji grupy, będąc środkiem samoidentyfikacji i wyrazem istoty misji. Należy dokonać wyraźnego rozróżnienia między wartościami, które odpowiadają fundamentalnym ideom, a wartościami, które są z nimi sprzeczne i są wynikiem pewnych wniosków lub twierdzeń. Często takie zestawy wartości nie tworzą systemu, czasem ich elementy wzajemnie się wykluczają lub nie mają nic wspólnego z faktycznym zachowaniem. Wiele aspektów zachowań jest często niewyjaśnionych, co sprawia, że ​​wydaje nam się, że rozumiemy tylko jakiś aspekt kultury, ale nie samą kulturę. Aby przejść na jeszcze głębszy poziom rozumienia kultury, rozszyfrować system i nauczyć się poprawnie przewidywać zachowania jej nosicieli, musimy lepiej zrozumieć kategorię podstawowych reprezentacji.

Widoki podstawowe

Jeśli znalezione rozwiązanie problemu wciąż się usprawiedliwia, zaczyna być brane za pewnik. To, co kiedyś było hipotezą, przyjmowaną jedynie intuicyjnie lub warunkowo, stopniowo staje się rzeczywistością. Dochodzimy do wniosku, że wszystko dzieje się dokładnie tak, jak myśleliśmy. Podstawowe idee w tym sensie różnią się od tego, co niektórzy antropolodzy nazywają dominującymi orientacjami na wartości, ponieważ te ostatnie odzwierciedlają preferowaną decyzję, która ma szereg podstawowych alternatyw, podczas gdy w kulturze wszystkie alternatywy pozostają widoczne, a każdy nosiciel kultury może czasami kierować się w swoich zachowania nie tylko dominujących orientacji, ale także różnych ich wariantów (Kluckhohn i Strodtbeck, 1961).

Podstawowe idee, zgodnie z moją koncepcją, przedstawiane są członkom grupy na tyle oczywiste, że minimalizuje się zróżnicowanie zachowań w ramach danej jednostki kulturowej. W rzeczywistości, jeśli grupa trzyma się jakiegoś podstawowego poglądu, to zachowanie oparte na jakimkolwiek innym poglądzie będzie wydawać się członkom grupy niezrozumiałe. Na przykład grupa, której podstawową ideą jest to, że prawa jednostki powinny zastępować prawa członków grupy, uznałaby za niezrozumiałe, że członek grupy popełnił samobójstwo lub poświęcił się w interesie publicznym, nawet jeśli grupa zostałaby zhańbiona bez tego poświęcenia . Mieszkaniec kraju kapitalistycznego nigdy nie będzie w stanie zrozumieć, jaki jest sens pracy celowo nierentownej firmy i nie uwierzy, że jakość wytwarzanych produktów może nie interesować wytwórcy. W tym sensie podstawowe przekonania są podobne do tego, co Argyris nazywa „teoriami nawykowymi”, czyli bezwarunkowymi przekonaniami, które determinują zachowanie członków grupy, które „informują”, jak odnosić się do pewnych zjawisk i przedmiotów (Argyris, 1976; Argyris i Schön, 1974 ).

Idee podstawowe, podobnie jak utarte teorie, nie budzą w nas żadnych obiekcji ani wątpliwości, dlatego niezwykle trudno jest je zmienić. Aby nauczyć się czegoś nowego w tej dziedzinie, konieczne jest wskrzeszenie, ponowne zbadanie i być może zmiana niektórych z najtrwalszych elementów naszej struktury poznawczej. Proces ten został określony przez Argyrisa i jego współpracowników jako dwuetapowe uczenie się lub łamanie podstaw (zob. np. Argyris, Putnam i Smith, 1985; Bartunek i Moch, 1987). Takie uczenie się jest niezwykle trudne, ponieważ ponowne sprawdzenie podstawowych reprezentacji na pewien czas destabilizuje naszą przestrzeń poznawczą i przestrzeń reprezentacji międzyludzkich, wywołując wiele niepokoju.

Nie lubimy się martwić i dlatego wolimy zakładać, że to, co się dzieje, odpowiada naszym wyobrażeniom, nawet w przypadkach, gdy prowadzi to do ich zniekształconego, sprzecznego i zafałszowanego postrzegania i interpretacji. W procesach psychologicznych tego rodzaju kultura nabiera szczególnej mocy. Kultura jako zespół podstawowych idei określa, na co powinniśmy zwracać uwagę, jakie jest znaczenie określonych przedmiotów i zjawisk, jaka powinna być reakcja emocjonalna na to, co się dzieje, jakie działania należy podjąć w danej sytuacji. Opracowawszy zintegrowany system takich reprezentacji, które można nazwać mapą świata, mapą mentalną, kognitywną mapą świata, będziemy doświadczać komfortu w towarzystwie osób podzielających nasz pogląd na świat i oczywistego dyskomfortu w sytuacjach gdzie będzie działał inny system reprezentacji, ponieważ nie zrozumiemy, co się dzieje lub, co gorsza, będziemy postrzegać działania innych ludzi w sposób zniekształcony i nadawać im fałszywą interpretację (Douglas, 1986).

Ludzki umysł potrzebuje stabilności poznawczej. Z tego powodu zwątpienie w słuszność podstawowej idei zawsze wywołuje u człowieka niepokój i poczucie niepewności. W tym sensie kolektywne przekonania podstawowe, które składają się na istotę kultury grupy, mogą być rozpatrywane zarówno na poziomie indywidualnym, jak i grupowym, jako psychologiczne poznawcze mechanizmy obronne, zapewniające funkcjonowanie grupy. Świadomość tego zapisu wydaje się szczególnie istotna przy rozważaniu możliwości zmiany pewnych aspektów kultury grupowej, gdyż problem ten jest nie mniej złożony niż problem zmiany indywidualnego systemu mechanizmów obronnych. W obu przypadkach o wszystkim decyduje umiejętność radzenia sobie z przeszkadzającymi uczuciami, które pojawiają się podczas wszelkich przemian, które wpływają na ten poziom.

Aby lepiej zrozumieć, w jaki sposób nieświadome reprezentacje mogą zniekształcać postrzeganie rzeczywistości, rozważmy następujący przykład. Jeśli dojdziemy do wniosku na podstawie własnego lub cudzego doświadczenia, że ​​człowiek zawsze stara się żyć kosztem innych ludzi, będziemy na tej podstawie interpretować ludzkie zachowanie. Patrząc na osobę siedzącą przy biurku w odprężonej pozycji, z dużym prawdopodobieństwem uznamy, że oddaje się ona nie myśleniu, lecz bezczynności. Jeśli nie ma go w miejscu pracy, pomyślimy, że odrabia obowiązki, ale nie przyszłoby nam do głowy, że mógłby zabrać pracę do domu.

Wyobraź sobie, że taki pomysł nie jest już nieodłączny od jednej osoby, ale jest integralną częścią kultury organizacyjnej. W tym przypadku konsekwencją będzie zajęcie się problemem „mokasynów” na poziomie organizacyjnym w celu zapewnienia odpowiedniej frekwencji i zatrudnienia. Jeśli podwładni proponują nam pozwolenie na wykonanie części ich pracy w domu, prawdopodobnie odrzucimy ich ofertę tylko dlatego, że nie uważamy tego za pracę (Bailyn, 1992; Perin, 1991).

Z drugiej strony, jeśli uznamy, że wszyscy pracownicy są odpowiednio zmotywowani i kompetentni, będziemy zachęcać ludzi do pracy według własnego uznania. Jeśli praca członka okaże się nieefektywna, wolelibyśmy raczej uznać, że zakres obowiązków nie jest do końca adekwatny do jego możliwości, niż uznać tego pracownika za leniwego lub niekompetentnego. Jeśli pracownik wyrazi chęć pracy z domu, potraktujemy to jako przejaw chęci wypełniania przez niego obowiązków, pomimo tego, że okoliczności zmuszają go do pozostania w domu.

W obu przypadkach nasze postrzeganie sytuacji może być zniekształcone. Cyniczny menedżer nie zauważy, jak oddani są niektórzy jego podwładni; menedżer, który cierpi na nadmierny idealizm, może nie rozumieć, że zachowanie poszczególnych pracowników w pewnych sytuacjach to nic innego jak lenistwo. Jak zauważył McGregor (1960) kilkadziesiąt lat temu, takie zestawy przekonań na temat sfery działalności człowieka stają się podstawą do tworzenia systemów zarządzania i kontroli, gdyż w przypadku przyjęcia pewnych podstawowych przekonań jako podstawy interakcji z pracownikami, pracownikom startować i odpowiednio się zachowywać, aby ich miejsce pracy było stabilne i przewidywalne.

Nieświadome pomysły prowadzą niekiedy do powstania sytuacji tragikomicznych, czego jasną ilustracją mogą być problemy natury ogólnej, z jakimi borykają się amerykańscy menedżerowie w krajach azjatyckich. Menedżer, wierny amerykańskiej tradycji pragmatycznej, przyjmuje za pewnik, że rozwiązywanie problemów powinno być zawsze najwyższym priorytetem. Kiedy kierownik spotyka podwładnego, który jest przedstawicielem innej tradycji kulturowej, dla którego dobre relacje z innymi ludźmi i „godność lidera” mają odpowiednio wyższe priorytety, wydarzenia mogą potoczyć się według następującego scenariusza.

Kierownik proponuje rozwiązanie tego problemu. Podwładny wie, że jest to niedopuszczalne, ale tkwiący w nim nieświadomy pomysł zmusza go do milczenia, ponieważ krytyka propozycji jawi mu się jako krytyka szefa. Nie będzie wygłaszał krytycznych uwag, nawet jeśli szef wyraźnie go o to poprosi.

Akcja zostaje podjęta, wyniki są negatywne, a zdumiony i zdziwiony szef zwraca się do podwładnego z pytaniem, co powinien był zrobić? Kiedy podwładny zaczyna przedstawiać swoją wersję rozwiązania problemu, szef zastanawia się, dlaczego nie zaproponował jej wcześniej. To pytanie stawia podwładnego w wyjątkowo niezręcznej sytuacji, ponieważ odpowiedź na to pytanie wydaje mu się obraźliwa dla szefa. Nie może wytłumaczyć swojego zachowania bez popełnienia tego samego grzechu, którego starał się uniknąć na początku, czyli bez urazy, jego zdaniem, swojego przywódcy. Może nawet skłamać i powiedzieć, że szef miał rację, ale z jakiegoś powodu miał „pecha”.

Podwładnemu taki apel szefa do niego wydaje się zupełnie niezrozumiały, gdyż w jego mniemaniu zostaje on pozbawiony należnej mu godności, co może prowadzić do utraty szacunku do niego. Szef w takich sytuacjach również nie rozumie zachowania swoich podwładnych. Nie może wymyślić rozsądnego wyjaśnienia zachowania podwładnego, które nie miałoby zabarwienia cynicznego, z powodu idei, że w pewnym sensie nie jest on zainteresowany produktywną pracą i dlatego powinien zostać zwolniony. Nigdy nie przychodzi mu do głowy, że to, co się dzieje, może wynikać z innego pomysłu, a mianowicie, że „lepiej nie krzywdzić szefa”, co może wydawać się podwładnemu ważniejsze niż „konieczność dokończenia pracy”.

Wybrałem ten przykład o tyle, o ile pozwala on wykazać znaczenie implikowanych, nieświadomych reprezentacji i pokazać, że często odnoszą się one do fundamentalnych aspektów egzystencji, którymi mogą być: natura czasu i przestrzeni; natura ludzka i działalność człowieka; natura prawdy i sposoby jej uzyskania; prawidłowy związek między jednostką a grupą; względne znaczenie pracy, rodziny i samorozwoju; odnalezienie przez mężczyzn i kobiety ich prawdziwej roli i natury rodziny.

Nie zdobywamy nowych spostrzeżeń w każdym z tych obszarów, dołączając do nowej grupy lub organizacji. Każdy członek nowej grupy wnosi swój własny „bagaż” kulturowy, nabyty przez niego w poprzednich grupach; kiedy nowa grupa rozwija swoją własną historię, może zmienić część lub wszystkie te idee związane z najważniejszymi obszarami jej doświadczenia. To właśnie z tych nowych idei kształtuje się kultura tej szczególnej grupy.

Kulturę dowolnej grupy można badać na trzech wskazanych poziomach: na poziomie artefaktów, na poziomie wartości i na poziomie podstawowych idei. Jeśli badaczowi nie uda się rozszyfrować schematu podstawowych idei, nie będzie on w stanie poprawnie zinterpretować artefaktów, ani dać realnej oceny przyjętych przez grupę wartości. Innymi słowy, istotę kultury grupy można ustalić tylko na poziomie podstawowych idei leżących u podstaw jej działalności. Ustaliwszy je, możemy zrozumieć znaczenie bardziej powierzchownych przejawów tej kultury i odpowiednio je ocenić.

Streszczenie

Chociaż istotą kultury grupowej jest system kolektywnych, oczywistych, podstawowych idei, kultura przejawia się na poziomie obserwowalnych artefaktów oraz na poziomie wartości, norm i zasad zachowania przyjętych przez grupę. Analizując kultury, należy pamiętać, że choć artefakty są łatwe do zaobserwowania, to trudno je zinterpretować, a wartości mogą być odzwierciedleniem jakiegoś wniosku lub twierdzenia. Aby zrozumieć kulturę grupy, trzeba zejść na poziom jej podstawowych idei i zrozumieć nie tylko je, ale także proces ich powstawania czy proces ich akceptacji przez grupę.

Pozycje i wartości grupy, w oparciu o które rozwiązuje ona swoje wewnętrzne i zewnętrzne problemy, określa lider. Jeśli propozycja lidera się powiedzie i nie straci na skuteczności, to to, co kiedyś było pomysłem lidera, z czasem staje się ideą kolektywną. Po uformowaniu się w wyniku takich procesów całego systemu kolektywnych podstawowych idei, zacznie on funkcjonować zarówno jako poznawczy mechanizm obronny dla poszczególnych członków grupy, jak i dla grupy jako całości. Innymi słowy, jednostki i grupy dążą do stabilności i sensu. Jeśli zostaną nabyte, to z pewnością grupa będzie wolała zmienić te podstawowe idee, odrzucając nowe, niezgodne z nimi dane, stosując różne mechanizmy obronne, takie jak zaprzeczenie, milczenie, wykluczenie irracjonalności itp. Jak zobaczymy, Zmiana kulturowa, polegająca na zmianie podstawowych reprezentacji, jest zadaniem niezwykle trudnym i długotrwałym, generującym atmosferę niepokoju i strachu. O tym przede wszystkim powinni pamiętać liderzy, którzy chcą zmienić kulturę organizacji.

Przywódcy ci muszą umieć penetrować głębsze poziomy kultury, określać funkcjonalne znaczenie odpowiadających tym poziomom przedstawień i radzić sobie z lękiem, który pojawia się, gdy się zmieniają.