Naśladownictwo pracy to subtelna, ale niemal nieuleczalna choroba większości współczesnych firm, od monopolistycznych gigantów po małe przedsiębiorstwa, w których kot płakał nawet o pracowników. Wszędzie powtarza się ten sam obraz: menedżer omawia swoje plany na weekend przez ICQ w godzinach pracy, sekretarka załatwia sprawy z przyjacielem przez telefon w biurze, czy stażysta pisze list miłosny na biurowym komputerze. Łączy ich jedno – wszyscy są bardzo zajęci. W każdym razie, jeśli jakiś nieoczekiwany menedżer spróbuje dowiedzieć się, co w tej chwili robią, z pewnością okaże się, że dzień pracy każdego z nich jest rozplanowany dosłownie co do minuty. Jednocześnie realnym rezultatem działania jest często co najwyżej „małpia praca”, zupełnie bezużyteczna dla pracodawcy.

Czym jest „praca imitacyjna”? Trudno odpowiedzieć na to pytanie, ponieważ jest ono różnorodne i nieuchwytne, od próby przedstawienia nieistotnej pracy jako wielkiego osiągnięcia po wypaczenie wyników przedsiębiorstwa przez top managera. Moralna, a nawet prawna klasyfikacja pseudodzieł to temat na osobne rozważania. Dość powiedzieć, że w opinii wielu pracodawców „naśladowcy” mają wiele wspólnego np. z nesunami, z tą różnicą, że w tym przypadku przedmiotem kradzieży jest należący do pracodawcy czas pracy pracownika . Postaramy się zidentyfikować różne rodzaje tej „perwersyjnej pracy” i zrozumieć przyczyny, które powodują, że pracownicy stają się naśladowcami. Być może pozwoli nam to znaleźć lekarstwo na chorobę organizacyjną, która już doprowadziła gospodarkę socjalistyczną do grobu (przypomnijmy sobie niekończące się herbatki przed upadkiem Związku Radzieckiego), a teraz grozi stopniowym przejęciem gospodarki rynkowej także.

„Cholera chce pracować”

Wyrażenie „Cholera chce pracować!”, Wypowiedziane pod koniec lat 80. ubiegłego wieku przez Jegora Kuzmicha Ligaczowa (być może najmłodsi czytelnicy nawet nie wiedzą, kim on jest), kiedyś bawiło cały kraj. Co dziwne, ma to najbardziej bezpośredni związek z naszym tematem. Właściwie dlaczego pracownicy naśladują pracę? Czy to tylko z powodu lenistwa, czy to nie takie proste?

Po rozmowach z ekspertami od zarządzania doszedłem do wniosku, że istnieją co najmniej trzy rodzaje imitacji. Jeden z nich jest tak naprawdę efektem braku motywacji i być może złego doboru pracowników, którym po prostu nie chce się pracować (czy tak można to nazwać? naśladownictwo z lenistwa?).

Inny rodzaj imitacji, zdaniem Aleksandra Zurabowa, byłego prezesa Aerofłotu, jest charakterystyczny dla Rosji, przede wszystkim dla dużych firm (zwłaszcza państwowych lub półpaństwowych). Rosyjski pracownik często uważa, że ​​praca powinna być źródłem wszelkiego rodzaju „dodatkowych przyjemności”. Jeśli to oczekiwanie uda się zrealizować, to wypełnianie podstawowych obowiązków staje się jedynie przeszkodą w uzyskaniu „głównej przyjemności”. Wynagrodzenie za główną pracę przestaje być głównym źródłem utrzymania, choć aby otrzymywać dodatkowe „przyjemności”, pracownik musi nadal pracować na tym stanowisku. Dlatego musi naśladować główną pracę, aby więcej czasu i wysiłku pozostało na „najciekawsze” ...

Ponadto w dużych firmach często zatrudnia się pracowników na stanowiska, które są po prostu niepotrzebne lub mało potrzebne do faktycznej pracy organizacji. „W rezultacie” Andrey Polozov-Yablonsky, kierownik projektu w Aerofłocie, opierając się na swoich wcześniejszych doświadczeniach, „pracownicy często naśladują pracę po prostu z poczucia samozachowawczości, aby udowodnić kierownictwu, że są rzekomo przydatni”. Wyobraź sobie przez chwilę, że jesteś nowym pracownikiem dużej firmy. Być może ty, podobnie jak kiedyś Jegor Kuźmicz Ligaczow, „nie chciałeś pracować”. Okazuje się jednak, że własne funkcje pracy nie są określone lub niewystarczające do pełnego obciążenia, a sztywna biurokratyczna struktura firmy nie pozwala na przestawienie się na coś innego.

Przeszkodą, która ostatecznie kładzie kres wszystkim twoim nieśmiałym próbom zaangażowania się w prawdziwą pracę, może być otaczająca cię „kultura korporacyjna”. Bardziej trafne byłoby określenie „antykorporacyjny”, jeśli kultura korporacyjna jest rozumiana jako symboliczne środowisko spójne z rozwiązywaniem problemów biznesowych organizacji. Zamiast tego firma często opracowuje standardy zachowania i środowiska społecznego, które są bezpośrednio sprzeczne z interesami firmy. Takie otoczenie wita nowego pracownika ze źle skrywaną irytacją: „Czego najbardziej potrzebujesz”! Żyj i daj żyć innym.

Jeśli nie jesteś heroiczną osobowością jak Brandt Ibsena, to w obliczu podobnej reakcji kolegów prawdopodobnie albo zaczniesz zachowywać się jak wszyscy inni, albo po prostu spróbujesz znaleźć inną pracę. Wybierając pierwszą opcję, od razu zanurzasz się w otchłań imitacji. Chociaż większość liderów od dawna zna jego najpopularniejsze metody, to jednak nie stają się one przez to mniej powszechne.

Strategie dla leniwych

Według Siergieja Filonowicza, dziekana Wyższej Szkoły Zarządzania Państwowej Wyższej Szkoły Ekonomicznej, różne strategie stosowane przez pracowników w procesie naśladowania pracy można podzielić na dwa główne rodzaje: te, które zapobiegają tworzeniu negatywnej wrażenie, a co za tym idzie degradacja, oraz takie, które skupiały się na awansie zawodowym. Główne triki pierwszej grupy to izolacja (-nie mam z tym nic wspólnego?, „to nie moja sprawa”), przeprosiny (imitacja szczerej skruchy) czy przedstawienie własnej porażki jako nieuniknionej konsekwencji okoliczności. Ich wspólnym celem jest ukrywanie błędów we własnej pracy.

Główna strategia drugiej grupy opiera się na zasadzie „potu – pokaż się władzom”. Jej istotą jest ciągłe demonstrowanie kierownictwu intensywności własnej pracy, niezależnie od jej efektywności.

Inny rodzaj naśladownictwa - włączanie się w czyjeś działanie - dobrze ilustruje anegdota o locie, który powiedział: "Zaoraliśmy - ja i traktor". Strategia „mnożenia przeszkód” polega na tym, że pracownik stara się jak najbardziej nadmuchać w oczach kierownictwa ilość wykonanej przez siebie pracy, aby osiągnąć jakiś, choćby realny, efekt.

Lista sztuczek jest długa, a wszystkie z nich, gdy są umiejętnie wykonane, są dość trudne do rozpoznania (w końcu skrucha i nieunikniony splot okoliczności oraz duża ilość wykonanej pracy mogą być prawdziwe, a nie symulowane). Korzystając z tych wszystkich sztuczek, pracownicy w rzeczywistości zajmują się „zarządzaniem wrażeniem”, czyli zarządzaniem postrzeganiem lidera, czasem za pomocą dość wyrafinowanych metod psychologicznych. Znalezienie ich może być dość trudne.

Jak radzić sobie z imitacją

Według Siergieja Filonowicza jedną z zasad walki z naśladownictwem można sformułować w następujący sposób: pracę można przedstawić tylko wtedy, gdy jest źle zaplanowana. Jeśli pracownik otrzymuje określone zadania ilościowe i określone są terminy, wówczas staje się on znacznie trudniejszy do naśladowania. Dlatego według Siergieja Orłowskiego, prezesa i założyciela firmy, naśladownictwo jest najmniejszym zagrożeniem dla małych firm, w których praca każdego pracownika jest widoczna dla wszystkich. Na przykład w samym Nival wszyscy menedżerowie raz w tygodniu (lub co pół roku, jeśli mówimy o wynikach strategicznych) wymieniają e-maile zawierające raport z wykonanej pracy. To samo robią zwykli pracownicy firmy w swoich działach funkcjonalnych. Jednocześnie każdy z nich wspólnie z zarządem (lub, jeśli mówimy o zarządzie, z innymi członkami zespołu zarządzającego) opracowuje plan własnych działań na miesiąc lub rok. Efektywność pracy ocenia się na podstawie wyników realizacji tego planu. Oczywiście plan jest powiązany ze strategicznymi celami organizacji, ale pracownik osobiście uczestniczy w opracowaniu kryteriów, według których będzie oceniana jego praca. Według Siergieja Orłowskiego podobne metody mają zastosowanie w dużych firmach, jednak duże organizacje trzeba najpierw „podzielić” na zespoły liczące nie więcej niż 30 osób. To właśnie zrobiło kierownictwo.

Należy zauważyć, że metoda opisana przez Siergieja Orłowskiego polega na mierzeniu skuteczności wyników działania. W takiej czy innej formie filozofia „oceniania przez wyniki” jest stosowana w prawie wszystkich firmach i wydaje się jedyną możliwą z punktu widzenia zdrowego rozsądku. „Nie obchodzi mnie, co robisz (oczywiście w ramach prawa lub zasad), o ile jest wynik!” - takimi pożegnalnymi słowami szef (kierownik, właściciel) najczęściej zwraca się do swojego podwładnego. Jednocześnie od dość dawna udowodniono, że jeden pomiar wyniku nie wystarczy do określenia skuteczności.

Paradoks pomiaru

Według Aleksandra Zurabowa każdy wskaźnik ilościowy, jeśli zależy od niego wynagrodzenie lub rozwój kariery pracownika, natychmiast zaczyna być zniekształcany przez samego pracownika. Na potwierdzenie przykład z własnej praktyki dziennikarskiej. Kiedy w firmie internetowej wprowadzano system zarządzania wydajnością redakcji, początkowym kryterium była liczba artykułów opublikowanych przez każdego pracownika w ciągu tygodnia. Oczywiście w rezultacie wszyscy pracownicy od razu starali się zmaksymalizować ilość materiałów kosztem ich jakości. Następnie kierownictwo wyznaczyło nowe kryterium: frekwencję, liczbę użytkowników, którzy „kliknęli” w materiał. I znowu rezultatem nie była bynajmniej poprawa jakości artykułów. Zamiast tego pracownicy zaczęli używać „żartobliwych” nagłówków i tematów lub super-kuszących ogłoszeń, które nie odpowiadają treści materiału i de facto wykorzystują zaufanie czytelników do zasobu. Wynik jednego pracownika został osiągnięty kosztem uszczerbku dla wieloletniej reputacji publikacji. Jednocześnie ci, którzy uważają, że wykrycie takich sztuczek nie jest trudne, nie biorą pod uwagę złożoności obiektywnej i jednocześnie sformalizowanej oceny ilości i jakości wykonanej pracy, w tym przypadku praca dziennikarska.

Ten problem, nawiasem mówiąc, nie jest wyłączną własnością małych firm i małych stanowisk. Coś podobnego wywołało jedne z największych skandali korporacyjnych ostatnich czasów: Enron, Worldcom, Parmalat. Nieszczęściem wszystkich tych firm był nieprzemyślany system kontroli działań top managerów na podstawie wyniku formalnego. Akcjonariusze spółek nie chcieli (lub nie mieli możliwości) monitorowania procesów biznesowych, dlatego zarządy uczyniły jedynym kryterium oceny efektywności menedżerów najwyższego szczebla formalny wskaźnik ilościowy, np. wzrost cen akcji. W odpowiedzi na to top managerowie zaczęli naśladować efektywną pracę, manipulując kryterium oceny ze szkodą dla realnego biznesu, w szczególności „pompując” wartość akcji i tym samym zagrażając długoterminowym wynikom finansowym. W rezultacie nastąpił nieuchronny upadek, przed którym jednak kierownictwu najwyższego szczebla udało się otrzymać wielomilionowe premie za „efektywne zarządzanie”. Dalsza ocena ich „skuteczności” należy niestety już do organów sądowych i śledczych, a nie zarządów zniszczonych spółek.

Postawiony problem okazuje się niemal filozoficzny, ponieważ w istocie każdy sformalizowany pomiar wyników pracy ludzkiej jest wypaczeniem rzeczywistości. Nawet Norton i Kaplan wykazali, że ocena wyników zarówno pojedynczego pracownika, jak i całej organizacji pod względem wyników (np. finansowych) zawsze pozostaje w tyle za teraźniejszością, pokazując raczej sytuację z niedalekiej przeszłości. Taka ocena opierałaby się właściwie na przeszłych, a nie obecnych osiągnięciach. Według Aleksandra Zurabowa prawdziwie obiektywna ocena powinna uwzględniać nie tylko wynik, ale także sam proces, czyli sposób, w jaki ten wynik został uzyskany.

W rezultacie okazuje się, że jedynym skutecznym sposobem walki z imitacją jest zmiana kultury korporacyjnej firmy, przeorientowanie jej na pomiar istotnych procesów (szkolenia, satysfakcja klienta), a nie osiąganie „wyników za wszelką cenę”. Wymaga to zmiany głównego paradygmatu biznesowego, więc trudno powiedzieć, kiedy takie organizacje szkoleniowe pojawią się w Rosji.

Tymczasem wiele firm swoją główną nadzieję pokłada w walce z imitacją w stworzeniu „korporacyjnego gułagu”. Na stronach internetowych firm produkujących systemy bezpieczeństwa co jakiś czas można zobaczyć różne oferty pakietów oprogramowania, które pozwalają uwzględnić czas przyjścia i wyjścia pracownika, ilość wyjść do toalety, przerwy na dym, lunch przerwy i tak dalej. Istnieją również złożone systemy raportowania wykorzystania czasu pracy (ponadto wypełnianie wszystkich formularzy zajmuje pracownikom nawet 20% czasu pracy), a do tego sprzęt: zamki, bariery, identyfikatory linii papilarnych i podobny sprzęt zabezpieczający. Jednak dotychczasowe doświadczenia pokazują, że podczas wojny partyzanckiej między pracownikiem a korporacją, pracownik zawsze będzie zwycięzcą i jest mało prawdopodobne, aby pojawienie się nowoczesnych środków technicznych mogło radykalnie zmienić układ sił.

Są dni, kiedy w ogóle nie chce się pracować. I zdarza się to każdemu. I podczas gdy niektórym z nas udaje się przezwyciężyć lenistwo i zabrać się do pracy, inni wolą jedynie przedstawiać gorączkową pracę.

Po wejściu na tę ścieżkę człowiek może stać się tak utalentowanym symulatorem, że nikt nie będzie podejrzewał, że w pracy jest zajęty czymkolwiek innym niż biznesem. Dość często naśladowcy aktów przemocy maskują się tak skutecznie, że nawet władze uważają ich za prawie najbardziej produktywnych pracowników i odpowiednio ich promują. Jednak, jak rozumiesz, nie ma tak wielu korzyści dla firmy z takich pracowników. Dlatego spróbujmy dowiedzieć się, jak wymyślić symulator brutalnej aktywności w twoim biurze.

Po co naśladować pracę?

Wydawałoby się, że jest coś niezrozumiałego? Osoba naśladuje brutalne działania, aby otrzymać zapłatę, nie wysilając się. To częściowo prawda. Jednak warto też pomyśleć o tym, że udając stachanowca i kreując wizerunek wiecznie zapracowanego pracownika, pracownik poświęca dużo energii i sił, które mógłby skierować na realizację postawionych przed nim zadań.

1. Jednym z najczęstszych powodów, dla których dana osoba naśladuje gorączkową aktywność w pracy, jest niska motywacja. Prawdopodobnie osoba nie widzi dla siebie perspektyw w firmie i wcale nie jest zainteresowany tym, co powinien zrobić.

2. Pracownik po prostu nie otrzymuje niezbędnej ilości pracy. Bywa też tak, że pracodawca zatrudnia za dużo pracowników, a pracy po prostu nie starcza dla wszystkich. Oczywiście jest mało prawdopodobne, aby ktokolwiek mówił o tym bezpośrednio, ponieważ szefowi może przyjść do głowy po prostu zmniejszenie personelu. I absolutnie nie opłaca się pracownikowi tracić miejsca, w którym regularnie otrzymuje wynagrodzenie, nie przeciążając go jednocześnie pracą.

3. Wynagrodzenie pracownika jest stałe i nie zmienia się w żaden sposób w zależności od jakości pracy. Na przykład, jeśli sprzedawca otrzymuje taką samą pensję, niezależnie od tego, czy obsługuje 20 czy 50 klientów dziennie, naturalnie nie ma powodu, aby próbował.

4. Osoba jest obciążona obowiązkami, które nie leżą w zakresie jej kompetencji. Naturalnie rzadki pracownik będzie chciał wykonywać pracę kogoś innego. Szczególnie, jeśli dodatkowe obowiązki w żaden sposób nie wpłyną na jego wynagrodzenie.

5. Całkowita kontrola i nieufność ze strony przełożonego powoduje też, że pracownik cały czas udaje, że jest strasznie zajęty. Kiedy szef początkowo widzi próżniaka i kłamcę w każdym pracowniku, w końcu zespół męczy się udowadnianiem, że tak nie jest i zamiast owocnej pracy ludzie zaczynają naśladować przemoc.

6. Kiedy utalentowany pracownik widzi, że mniej utalentowani koledzy są ciągle awansowani, nieuchronnie przychodzi mu do głowy myśl, że nie jest doceniany. A po co próbować, skoro i tak nikt nie doceni twojej pracy?

7. Brak uwagi i informacji zwrotnej ze strony pracodawcy czasami sprawia, że ​​osoba szuka sposobów na wyróżnienie się na tle współpracowników. Jednak nie każdy jest w stanie zasłużyć sobie na uwagę kierownictwa realnymi osiągnięciami w pracy. Ale przedstawiając stałe zatrudnienie i wykazując świadomość wszystkich spraw firmy, wielu osiąga swój cel. A często utrzymywanie wizerunku czasami odwraca uwagę od bezpośredniej pracy.

Oznaki imitacji przemocy

1. Nieuzasadniony kłopot. Nigdy nie widziałeś pracownika w stanie spoczynku. Jeśli gdzieś zmierza, albo porusza się szybko, albo nawet biegnie.

2. Nadmierna aktywność. Osoba mówi szybko, tryska pomysłami, awanturuje się, udziela rad kolegom na lewo i prawo, wykazuje pełną świadomość wszystkiego, co dzieje się w firmie.

3. Miejsce pracy pracownika to albo jednolity bałagan, albo dziwnie zorganizowany system. Z jednej strony na stole leży mnóstwo papierów, w których pracownik niestrudzenie grzebie. Z drugiej strony monitor komputera jest trochę mniej niż całkowicie pokryty kolorowymi naklejkami z listą nadchodzących zadań. To sprawia, że ​​miejsce pracy jest bardziej solidne. Widać to gołym okiem: człowiek zajmuje się wszystkim. Nie ma nawet czasu na sprzątnięcie stołu.

4. Osoba zawsze wygląda na bardzo zmęczoną, poirytowaną. Jego nieco niechlujny wygląd wymownie powie, że pracownik nie ma absolutnie czasu na dbanie o swój wygląd, ponieważ jest całkowicie pochłonięty pracą.

5. Pracownik może przez pół dnia patrzeć w monitor zamyślonym spojrzeniem, ale gdy tylko szef przechodzi w pobliżu, konwulsyjnie zaczyna minimalizować okna przeglądarki.

6. Człowiek przychodzi do pracy wcześniej i wychodzi ostatni.

7. Pracownik prawie zawsze zabiera pracę do domu, wychodząc z biura z imponującą stertą papierów.

8. Pracownik stara się dać znać współpracownikom, że pracuje nawet po godzinach: zadaje profesjonalne pytania w nocy, w weekendy i święta, dając tym samym jasno do zrozumienia, że ​​8 godzin pracy to dla niego nie limit.

Oczywiście wszystkie powyższe znaki mogą wydać się nie tylko naśladowcą, ale także prawdziwym pracoholikiem, który naprawdę pracuje dzień i noc. Jednak opisanemu zachowaniu pracoholika towarzyszą nie tylko konkretne osiągnięcia zawodowe.

Ponadto, jeśli naprawdę zapytasz osobę pracującą w pocie czoła, co teraz robi, odpowie bardziej niż konkretnie. Ten, kto tylko naśladuje energiczną aktywność, mimo pozornej pracowitości, nie może pochwalić się wybitnymi wskaźnikami pracy, a na pytanie o aktualną pracę odpowiada ogólnikowo, próbuje zmienić temat lub skierować uwagę na inne kwestie.

Co zrobić, jeśli w Twoim zespole jest naśladowca?

Jeśli okaże się, że co najmniej jeden z Twoich pracowników udaje, że coś się dzieje, masz kilka możliwości. Pierwszą rzeczą, którą chcesz zrobić, jest oczywiście uporanie się z próżniakiem, ukaranym grzywną, a nawet zwolnionym. To jedna z bardziej oczywistych opcji. Czy jednak warto? Spróbuj przeanalizować, jak przydatny jest pracownik dla Twojej firmy. Pamiętaj też, czy takie zachowanie zawsze go charakteryzowało.

Jeśli od dnia dołączenia do firmy człowiek nie robił nic poza awanturą, a w jego pracy nie ma tak wielu realnych sukcesów, można pomyśleć o zwolnieniu. Zadzwoń do pracownika na rozmowę. Podaj mu listę jego rzeczywistych zasług i porównaj z liczbą przydzielonych zadań. Dowiedz się, dlaczego Twoje zamówienia nie są realizowane i daj 2-3 miesiące na naprawę sytuacji. Jeśli nic się nie zmieni pod koniec tego okresu, strzelaj.

Jeśli sytuacja jest taka, że ​​początkowo przyszedł do Ciebie obiecujący i utalentowany pracownik, gotowy do pracy i rozwoju, a po pewnym czasie entuzjazm opadł, będziesz musiał dowiedzieć się, co jest przyczyną takiego spadku. Być może pracownik jest niezadowolony z warunków pracy, słabo zmotywowany lub nie zapewnia wymaganej ilości pracy. Szczera rozmowa z pewnością pomoże zażegnać nieporozumienia i przywrócić tej osobie pewność, że jej praca jest doceniana. A jeśli ta rozmowa zostanie wzmocniona działaniami z Twojej strony mającymi na celu poprawę warunków, wkrótce ponownie otrzymasz lojalnego pracownika, który wykazuje wysokie wyniki.

Innym powodem, dla którego człowiek więcej udaje niż pracuje, może być po prostu zmęczenie. Wyślij go na wakacje. Często to pomaga.

Jak zapobiegać imitacji przemocy w zespole?

1. Nie zapomnij zmotywować swoich pracowników.

2. Jasno zdefiniuj zakres uprawnień dla każdego pracownika.

3. Jasno formułuj cele, zadania, wyniki i terminy realizacji konkretnego zadania. Nie zapomnij również wspomnieć, jaka nagroda czeka pracownika, jeśli pomyślnie sobie z tym poradzi (premia, awans itp.)

4. Nie pozostawiaj sukcesu pracowników bez uwagi. Zachęć ich.

5. Formułuj zadania i terminy wykonania pracy na piśmie (e-mailem lub w komunikatorach internetowych). To wyeliminuje takie przyczyny niewykonania zadania jak „zapomniałem” czy „nie powiedziałeś”.

6. Interesuj się sprawami i aktualnym nastrojem podwładnych. Umożliwi to reagowanie na ich potrzeby w odpowiednim czasie.

7. Kontroluj realizację swoich zleceń. Umów się na okresowe podsumowania pracy działów i poszczególnych pracowników. Ale nie przesadzaj z raportowaniem. Jeśli zamiast pracować, pracownik jest zmuszony codziennie wypełniać długie raporty, doprowadzi go to do wniosku, że mu nie ufasz. Poza tym nadmiar dokumentacji jeszcze nikogo nie uszczęśliwił.

Ogólnie rzecz biorąc, jeśli naśladowanie aktów przemocy stało się powszechnym zjawiskiem w Twojej organizacji, nadszedł czas, aby ponownie rozważyć swoje poglądy na temat polityki personalnej i zarządzania przedsiębiorstwem.

Imitacja pracy i co z nią zrobić

Alexey Gostev, Headhunter.Ru

Naśladownictwo pracy to subtelna, ale niemal nieuleczalna choroba większości współczesnych firm, od monopolistycznych gigantów po małe przedsiębiorstwa, w których kot płakał nawet o pracowników. Wszędzie powtarza się ten sam obraz: menedżer omawia swoje plany na weekend za pośrednictwem ICQ w godzinach pracy, sekretarka załatwia sprawy z przyjacielem przez telefon w biurze lub stażysta pisze list miłosny na biurowym komputerze. Łączy ich jedno – wszyscy są bardzo zajęci. W każdym razie, jeśli jakiś nieoczekiwany przywódca spróbuje dowiedzieć się, jaki jest ich zawód w tej chwili, z pewnością okaże się, że dzień pracy każdego z nich jest rozplanowany dosłownie co do minuty. Jednocześnie realnym rezultatem działania jest często co najwyżej „małpia praca”, zupełnie bezużyteczna dla pracodawcy.

Czym jest „praca imitacyjna”? Trudno odpowiedzieć na to pytanie, ponieważ jest ono różnorodne i nieuchwytne, od próby udawania znikomej pracy jako wielkiego osiągnięcia, po wypaczanie wyników przedsiębiorstwa przez najwyższego menedżera. Moralna, a nawet prawna klasyfikacja pseudodzieł to temat na osobne rozważania. Dość powiedzieć, że w opinii wielu pracodawców „naśladowcy” mają wiele wspólnego np. z nie-salonami, z tą różnicą, że w tym przypadku przedmiotem kradzieży jest czas pracy pracodawca. Postaramy się zidentyfikować różne rodzaje tej „perwersyjnej pracy” i zrozumieć przyczyny, które powodują, że pracownicy stają się naśladowcami. Być może pozwoli nam to znaleźć lekarstwo na chorobę organizacyjną, która już doprowadziła gospodarkę socjalistyczną do grobu (przypomnijmy sobie niekończące się herbatki przed upadkiem Związku Radzieckiego), a teraz grozi stopniowym przejęciem gospodarki rynkowej także.

„Cholera chce pracować”

Fraza „Cholera, chcę pracować!”, wygłoszona pod koniec lat 80. ubiegłego wieku przez Jegora Kuźmicza Ligaczowa (być może najmłodsi czytelnicy nawet nie wiedzą, kim on jest), kiedyś bawiła cały kraj. najbardziej do naszego tematu bezpośredni związek. Właściwie dlaczego pracownicy naśladują pracę? Czy to tylko z powodu lenistwa, czy to nie takie proste?

Po rozmowach z ekspertami od zarządzania doszedłem do wniosku, że można wyróżnić co najmniej trzy rodzaje naśladownictwa.Jedna z nich wynika tak naprawdę z braku motywacji i być może niewłaściwego doboru pracowników, którym po prostu nie chce się pracować. (to ten typ można warunkowo nazwać „imitacją lenistwa”).

Inny rodzaj imitacji, zdaniem Aleksandra Zurabowa, byłego prezesa Aerofłotu, jest charakterystyczny dla Rosji, przede wszystkim dla dużych firm (zwłaszcza państwowych lub półpaństwowych). Rosyjski pracownik często uważa, że ​​praca powinna być źródłem wszelkiego rodzaju „dodatkowych przyjemności”. Jeśli to oczekiwanie może się spełnić, to wypełnianie głównych obowiązków staje się jedynie przeszkodą w uzyskaniu „głównej przyjemności”. Wynagrodzenie za główną pracę przestaje być głównym źródłem utrzymania, choć aby otrzymywać dodatkowe „przyjemności”, pracownik musi nadal pracować na tym stanowisku. Dlatego musi naśladować główną pracę, aby więcej czasu można było poświęcić na „najciekawsze”…

Ponadto w dużych firmach często zatrudnia się pracowników na stanowiska, które są po prostu niepotrzebne lub mało potrzebne do faktycznej pracy organizacji. „W rezultacie” Andrey Polozov-Yablonsky, kierownik projektu w Aerofłocie, opierając się na swoich wcześniejszych doświadczeniach, „pracownicy często naśladują pracę po prostu z poczucia samozachowawczości, aby udowodnić swoją wyimaginowaną przydatność kierownictwu”. Wyobraźmy sobie przez chwilę, że jesteś nowym pracownikiem w dużej firmie. Być może, jak kiedyś Jegor Kuźmicz Ligaczow, „chcesz, kurwa, pracować”. Okazuje się jednak, że własna funkcja pracy nie jest zdefiniowana lub niewystarczająca do pełnego obciążenia, a sztywna biurokratyczna struktura firmy nie pozwala na przestawienie się na coś innego.

Przeszkodą, która ostatecznie kładzie kres wszystkim twoim nieśmiałym próbom zaangażowania się w prawdziwą pracę, może być otaczająca cię „kultura korporacyjna”. Bardziej trafne byłoby określenie „antykorporacyjny”, gdyby kultura korporacyjna była rozumiana jako symboliczne środowisko spójne z rozwiązywaniem problemów biznesowych organizacji. Zamiast tego firma często opracowuje standardy zachowania i środowisko społeczne, które są bezpośrednio sprzeczne z interesami firmy. Takie środowisko wita nowego pracownika ze źle skrywaną irytacją: „Czy potrzebujesz więcej niż ktokolwiek inny?! Żyj i nie wtrącaj się w życie innych.

Jeśli nie jesteś heroiczną osobowością jak Brandt Ibsena, to w obliczu podobnej reakcji kolegów prawdopodobnie albo zaczniesz zachowywać się jak wszyscy inni, albo po prostu spróbujesz znaleźć inną pracę.Wybierając pierwszą opcję, od razu pogrążasz się w przepaści imitacji.Metody biegania są znane od dawna, jednak nie stają się przez to mniej powszechne.

Strategie dla leniwych

Według Siergieja Filonowicza, dziekana Wyższej Szkoły Zarządzania Państwowej Wyższej Szkoły Ekonomicznej, różne strategie stosowane przez pracowników w procesie naśladowania pracy można podzielić na dwa główne rodzaje: te, które zapobiegają tworzeniu negatywnej wrażenie i odpowiednio degradacja oraz te, które mają na celu awans zawodowy . Główne sztuczki pierwszej grupy to izolacja („nie mam z tym nic wspólnego”, „to nie moja sprawa”), przeprosiny (naśladowanie szczere wyrzuty sumienia) lub przedstawianie własnego niepowodzenia jako nieuchronnej konsekwencji okoliczności. Ich wspólnym celem jest ukrywanie błędów we własnej pracy.

Główna strategia drugiej grupy opiera się na zasadzie „potu – pokaż się władzom”. Jej istotą jest ciągłe demonstrowanie kierownictwu intensywności własnej pracy, niezależnie od jej efektywności.

Inny rodzaj naśladownictwa - włączanie się do czyjejś czynności - dobrze ilustruje anegdota o locie, który powiedział: "Zaoraliśmy - ja traktor". Strategia „mnożenia przeszkód” polega na tym, że pracownik stara się jak najbardziej nadmuchać w oczach kierownictwa ilość wykonanej przez siebie pracy, aby osiągnąć jakiś, choćby realny, efekt.

Listę sztuczek można kontynuować, a wszystkie, jeśli są umiejętnie wykonane, są dość trudne do rozpoznania (w końcu wyrzuty sumienia i nieunikniony splot okoliczności, a duża ilość wykonanej pracy może być prawdziwa, a nie symulowana) . Korzystając z tych wszystkich sztuczek, pracownicy w rzeczywistości zajmują się „zarządzaniem wrażeniem”, czyli zarządzaniem postrzeganiem lidera, czasem za pomocą dość wyrafinowanych metod psychologicznych. Znalezienie ich może być dość trudne.

Jak radzić sobie z imitacją

Według Siergieja Filonowicza jedną z zasad walki z naśladownictwem można sformułować w następujący sposób: pracę można przedstawić tylko wtedy, gdy jest źle zaplanowana. Jeśli pracownik otrzymuje określone zadania ilościowe i terminy, staje się on znacznie trudniejszy do naśladowania. Dlatego według Siergieja Orłowskiego, prezesa i założyciela firmy, naśladownictwo jest najmniejszym zagrożeniem dla małych firm, w których praca każdego pracownika jest widoczna dla każdego. Na przykład w samym Nival wszyscy menedżerowie raz w tygodniu (lub co sześć miesięcy, jeśli mówimy o wynikach strategicznych) wymieniać wiadomości elektroniczne zawierające sprawozdanie z postępów. To samo robią zwykli pracownicy firmy w swoich działach funkcjonalnych. Jednocześnie każdy z nich wspólnie z zarządem (lub, jeśli mówimy o zarządzie, z innymi członkami zespołu zarządzającego) opracowuje plan własnej działalności na miesiąc lub rok. Efektywność pracy ocenia się na podstawie wyników realizacji tego planu. Oczywiście plan jest powiązany ze strategicznymi celami organizacji, ale pracownik osobiście uczestniczy w opracowaniu kryteriów, według których będzie oceniana jego praca. Według Siergieja Orłowskiego takie metody mają zastosowanie również w dużych firmach, jednak duże organizacje trzeba najpierw „podzielić” na zespoły liczące nie więcej niż 30 osób. To właśnie zrobiło kierownictwo.

Należy zauważyć, że metoda opisana przez Siergieja Orłowskiego polega na mierzeniu skuteczności wyników działań. W takiej czy innej formie filozofia „oceniania przez wyniki” jest stosowana w prawie wszystkich firmach i wydaje się jedyną możliwą z punktu widzenia zdrowego rozsądku. „Nie obchodzi mnie, co robisz (oczywiście w ramach prawa lub zasad), o ile jest wynik!” - Takimi pożegnalnymi słowami szef (kierownik, właściciel) najczęściej zwraca się do swojego podwładnego. Jednocześnie od dość dawna udowodniono, że jeden pomiar wyniku nie wystarczy do określenia skuteczności.

Paradoks pomiaru

Według Aleksandra Zurabowa każdy wskaźnik ilościowy, jeśli zależy od niego wynagrodzenie lub rozwój kariery pracownika, natychmiast zaczyna być zniekształcany przez samego pracownika. Na potwierdzenie przykład z własnej praktyki dziennikarskiej. Kiedy w firmie internetowej wprowadzano system zarządzania wydajnością redakcji, początkowym kryterium była liczba artykułów publikowanych przez każdego pracownika tygodniowo. Oczywiście w rezultacie wszyscy pracownicy od razu starali się zmaksymalizować ilość materiałów kosztem ich jakości. Następnie kierownictwo wyznaczyło nowe kryterium: frekwencję, liczbę użytkowników, którzy „kliknęli” w materiał. Ponownie, rezultatem nie była bynajmniej poprawa jakości artykułów. Zamiast tego pracownicy zaczęli używać „żartobliwych” nagłówków i tematów lub super-kuszących ogłoszeń, które nie odpowiadają treści materiału i de facto wykorzystują zaufanie czytelników do zasobu. Wynik jednego pracownika został osiągnięty kosztem uszczerbku dla wieloletniej reputacji publikacji. Jednocześnie ci, którzy uważają, że wykrycie takich sztuczek nie jest trudne, nie biorą pod uwagę złożoności obiektywnej i jednocześnie sformalizowanej oceny ilości i jakości wykonanej pracy, w tym przypadku praca dziennikarska.

Ten problem, nawiasem mówiąc, nie jest wyłączną własnością małych firm i małych stanowisk. Coś podobnego było przyczyną najgłośniejszych skandali korporacyjnych ostatnich czasów: Enron, Worldcom, Parmalat. Nieszczęściem wszystkich tych firm był nieprzemyślany system kontroli działań top managerów na podstawie wyniku formalnego. Akcjonariusze spółek nie chcieli (lub nie mieli możliwości) monitorowania procesów biznesowych, dlatego zarządy uczyniły jedynym kryterium oceny efektywności menedżerów najwyższego szczebla formalny wskaźnik ilościowy, np. wzrost cen akcji. W odpowiedzi na to top managerowie zaczęli naśladować efektywną pracę, manipulując kryterium oceny ze szkodą dla realnego biznesu, w szczególności „pompując” wartość akcji i tym samym zagrażając długoterminowym wynikom finansowym. Rezultatem był nieuchronny krach, przed którym jednak kierownictwu najwyższego szczebla udało się otrzymać wielomilionowe premie za „efektywne zarządzanie”. Dalsza ocena ich „skuteczności” należy niestety już do organów sądowych i śledczych, a nie zarządów zniszczonych spółek.

Postawiony problem okazuje się niemal filozoficzny, ponieważ w istocie każdy sformalizowany pomiar wyników pracy ludzkiej jest wypaczeniem rzeczywistości. Nawet Norton i Kaplan wykazali, że ocena wyników zarówno pojedynczego pracownika, jak i całej organizacji pod względem wyników (np. finansowych) zawsze pozostaje w tyle za teraźniejszością, pokazując raczej sytuację z niedalekiej przeszłości. Taka ocena będzie faktycznie oparta na przeszłych, a nie obecnych osiągnięciach. Według Aleksandra Zurabowa prawdziwie obiektywna ocena powinna uwzględniać nie tylko wynik, ale także sam proces, czyli sposób, w jaki ten wynik został uzyskany.

W efekcie okazuje się, że jedynym skutecznym sposobem walki z imitacją jest zmiana kultury korporacyjnej firmy, przeorientowanie jej na mierzenie istotnych procesów (szkolenia, satysfakcja klienta), a nie osiąganie „wyników za wszelką cenę”. zmiana głównego paradygmatu biznesowego, więc trudno powiedzieć, kiedy takie organizacje szkoleniowe pojawią się w Rosji.

Tymczasem wiele firm swoją główną nadzieję pokłada w walce z imitacją w stworzeniu „korporacyjnego gułagu”. Na stronach internetowych firm produkujących systemy bezpieczeństwa co jakiś czas można zobaczyć różne oferty pakietów oprogramowania, które pozwalają uwzględnić czas przyjścia i wyjścia pracownika, ilość wyjść do toalety, przerwy na dym, lunch przerwy i tak dalej. Istnieją również złożone systemy raportowania wykorzystania czasu pracy (a wypełnianie wszystkich formularzy pracowników zajmuje nawet 20% czasu pracy), a do tego wszystkiego sprzęt: zamki, szlabany, identyfikatory linii papilarnych i podobny sprzęt zabezpieczający. Jednak dotychczasowe doświadczenia pokazują, że podczas wojny partyzanckiej między pracownikiem a korporacją, pracownik zawsze będzie zwycięzcą i jest mało prawdopodobne, aby pojawienie się nowoczesnych środków technicznych mogło radykalnie zmienić układ sił.

Wyślij swoją dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Wam bardzo wdzięczni.

Wysłany dnia http://allbest.ru

Wprowadzenie

Imitacja czynności (ID) to stereotyp behawioralny składający się z wielu pustych działań, których celem jest wyłącznie usprawiedliwienie bezczynności, a nie osiągnięcie celu.

Po co naśladować pracę?

Wydawałoby się, że jest coś niezrozumiałego? Osoba naśladuje brutalne działania, aby otrzymać zapłatę, nie wysilając się. To częściowo prawda. Jednak warto też pomyśleć o tym, że udając stachanowca i kreując wizerunek wiecznie zapracowanego pracownika, pracownik poświęca dużo energii i sił, które mógłby skierować na realizację postawionych przed nim zadań.

Celem naśladowania czynności jest ukazanie wagi i konieczności wykonanej pracy, aw szczególności ogromu tej właśnie wykonanej pracy.

Główną siłą napędową naśladowania czynności jest nieodparte przekonanie, że prędzej czy później władze zauważą bohatera i zwiększą pensję / wypłacą premię / awansują lub w inny sposób zachęcą pracownika. Jednak wiedza o tym fakcie w żaden sposób nie powstrzymuje zwolennika naśladownictwa czynności, a jedynie natchnie go myślą, że „należy wykonać więcej i lepiej”.

1. Rodzaje symulatorów

W niemal każdym zespole można spotkać przedstawicieli tej kategorii pracowników. Często koledzy biorą takich ludzi za pracoholików, szczerze oddanych swojej pracy. Chociaż naśladowcy mają podobne cele, można ich podzielić na kilka typów w zależności od ich zachowania, podczas gdy główna cecha - brak rzeczywistych wyników pracy - będzie nieodłączna dla wszystkich typów.

Procesor.

Taki pracownik jest stale zajęty i wyłącznie swoją pracą. Uważnie studiuje każdy drobiazg, opracowuje plany, projekty, pisze listy, koordynuje zadania i rozważa możliwe opcje. Może długo mówić o tym, co i jak to zrobić i dlaczego nie można tego zrobić teraz. Całą energię i czas poświęca się na teoretyczne wyliczenia, ale wszelkie starania, rozmowy i napady psychiczne nie przynoszą rezultatów.

Pracownicy tego typu po mistrzowsku naśladują najwyższy poziom kompetencji i potrafią zasiać niewiarę na wszystkich szczeblach w możliwość zmiany czegokolwiek. Kierownictwo firmy jest zmuszone pogodzić się z chroniczną „niemożliwością” i powoli zaczyna wierzyć, że to naprawdę niemożliwe.

Często ci ludzie tworzą aurę niezbędności dla siebie, a kierownikowi bardzo trudno uwierzyć w bezproduktywną pracę takiego „specjalisty”. Ale jeśli praktyk (który często nie jest w stanie rozumować tak płynnie jak jego poprzednik) zajmie miejsce teoretyka imitatora i zrobi to, co nie było możliwe od wielu lat, wtedy istota naśladowcy stanie się oczywista.

Jak zidentyfikować symulator procesu?

Pracownik wie co robi. Nieustannie proponuje nowe i nowe opcje, plany usprawnień i doskonalenia procesu, w który się angażuje. Często i obszernie mówi o problemach utrudniających osiąganie wyników. Ale mimo wszystkich „wysiłków” chronicznie nie osiąga rezultatów.

B) intrygant.

Przedstawiciel tego typu jest dobrym komunikatorem, stale komunikującym się ze wszystkimi kluczowymi pracownikami firmy. Nie jest zainteresowany wynikami swojej pracy. Głównym celem jest osiągnięcie maksymalnego własnego wpływu w firmie, aby być zawsze w zasięgu wzroku władz. Intrygant potrzebuje osobistej mocy. W wyniku działań naśladowcy intryganta część pracowników szczerze wierzy w jego dobre intencje. Druga część, która rozumie prawdziwy stan rzeczy, nie jest w stanie się temu oprzeć. Intrygant jest „osłonięty” ze wszystkich stron bardzo trafnymi słowami i zaufaniem kierownictwa. Jego zachowanie prowokuje skandale, rewelacje, zmiany personalne i tak dalej. W rezultacie z firmy zaczynają odchodzić naprawdę funkcjonalne osoby, co prowadzi do negatywnych konsekwencji dla zespołu jako całości.

Jak zdiagnozować naśladowcę intryganta?

W stosunku do takiej osoby zawsze obowiązują podwójne standardy. Tacy ludzie są demonstracyjnie lojalni i nie mówią o tym, co naprawdę jest, ale o tym, jak powinno być. Gromadzą wokół siebie planktonu i niefunkcjonalnych pracowników, a wręcz przeciwnie, unikają takich firm.

B) Poszukiwacz prawdy.

Główną cechą tego typu naśladowców jest wysoka emocjonalność i demonstratywność. „Z całego serca kibicują sprawie”. Uważają się za strażników korporacyjnych tradycji. Tylko oni wiedzą, co jest słuszne. Dostrzegają wszystkie niedociągnięcia, głośno je wypowiadają i zaciekle z nimi walczą. Znane przysłowie najlepiej opisuje tych ludzi: „Dobrymi chęciami piekło jest wybrukowane”.

Rezultatem ich działań jest ciągłe odwracanie uwagi współpracowników i liderów od biznesu. Bardzo ważne jest, aby sprawdzali się w każdym momencie, ale tak naprawdę mają to gdzieś. Biznes i interesy firmy są tylko pretekstem do wyrażania siebie. W przeciwieństwie do intryganta, poszukiwacz prawdy imitator najczęściej nie realizuje żadnych konkretnych egoistycznych celów. Jego zadaniem jest być w centrum uwagi.

Jak rozpoznać poszukującego prawdy naśladowcę?

Zwiększona emocjonalność podczas omawiania problemów i wszelkich momentów pracy. Wysoki stopień emocjonalnej reakcji na problemy i niemożność powstrzymania się. Koncentracja na znajdowaniu błędów i krytyce ze szkodą dla szukania rozwiązań i osiągania rezultatów.

2. Przyczyny naśladownictwa czynności

Spójrzmy na kilka powodów:

Naśladowanie z lenistwa - pracownikowi po prostu nie chce się pracować

Wynagrodzenie pracownika nie zależy od tego, jak dobrze lub źle, produktywnie lub nieproduktywnie wykonuje swoje obowiązki. Dlatego nie ma szczególnego sensu w byciu gorliwym.

Brak wystarczającej ilości pracy

Kwestia prestiżu posiadania osobistej sekretarki, osobnej księgowej i osobistego doradcy zmusza do zatrudniania pracowników zbędnych w procesie produkcyjnym, którzy muszą naśladować zapał pracy. Po prostu nie mają nic innego do roboty, ponieważ inni są zajęci pożyteczną pracą i nie chcą stracić swojego miejsca. Pracownik nie może zaspokoić swoich ambicji i realizować się w pracy. Prowadzi to do przygnębiającego uczucia dyskomfortu, które prowokuje pracownika do naśladowania czynności i późniejszego odejścia z firmy.

Brak zaufania ze strony przełożonego do podwładnych

Nawet jeśli promujesz zaufanie jako element kultury korporacyjnej firmy, ale jednocześnie traktujesz swoich podwładnych jak złodziei i oszustów, pracownicy zmęczą się udowadnianiem czegoś przeciwnego i naprawdę zaczną kraść i oszukiwać. A łatwiej zacząć od kradzieży czasu pracy, naśladując wykonanie swojej pracy.

Praca pracownika nie jest odpowiednio oceniana

Nie otrzymując informacji zwrotnej od kierownictwa na temat swojej pracy, wiele osób zastanawia się nad swoją ważnością i stara się wyróżnić w jakikolwiek sposób: od konwulsyjnej poprawy jakości pracy do sabotażu (nie zauważysz, dobra, będę udawał, że pracuję) .

· Zmęczenie

Innym powodem, dla którego człowiek więcej udaje niż pracuje, może być po prostu zmęczenie. Wyślij go na wakacje. Często to pomaga.

3. Oznaki imitacji przemocy

Oznaki działań naśladowczych obejmują:

1. Nadmierne zamieszanie. Nigdy nie widziałeś pracownika w stanie spoczynku. Jeśli gdzieś zmierza, albo porusza się szybko, albo nawet biegnie.

2. Nadmierna aktywność. Osoba mówi szybko, tryska pomysłami, awanturuje się, udziela rad kolegom na lewo i prawo, wykazuje pełną świadomość wszystkiego, co dzieje się w firmie.

3. Miejsce pracy pracownika to albo jednolity bałagan, albo dziwnie zorganizowany system. Z jednej strony na stole leży mnóstwo papierów, w których pracownik niestrudzenie grzebie. Z drugiej strony monitor komputera jest trochę mniej niż całkowicie pokryty kolorowymi naklejkami z listą nadchodzących zadań. To sprawia, że ​​miejsce pracy jest bardziej solidne. Widać to gołym okiem: człowiek zajmuje się wszystkim. Nie ma nawet czasu na sprzątnięcie stołu.

4. Osoba zawsze wygląda na bardzo zmęczoną, poirytowaną. Jego nieco niechlujny wygląd wymownie powie, że pracownik nie ma absolutnie czasu na dbanie o swój wygląd, ponieważ jest całkowicie pochłonięty pracą.

5. Pracownik może pół dnia patrzeć na monitor z zamyśleniem, ale gdy tylko szef przechodzi w pobliżu, konwulsyjnie zaczyna minimalizować okna przeglądarki.

6. Osoba przychodzi do pracy przed czasem i wychodzi ostatnia.

7. Pracownik prawie zawsze zabiera pracę do domu, wychodząc z biura z imponującą stertą papierów.

8. Pracownik stara się dać znać swoim współpracownikom, że pracuje nawet po godzinach: zadaje profesjonalne pytania w nocy, w weekendy i święta, dając tym samym jasno do zrozumienia, że ​​8 godzin pracy to dla niego nie limit.

Oczywiście wszystkie powyższe znaki mogą wydać się nie tylko naśladowcą, ale także prawdziwym pracoholikiem, który naprawdę pracuje dzień i noc. Jednak opisanemu zachowaniu pracoholika towarzyszą nie tylko konkretne osiągnięcia zawodowe.

Ponadto, jeśli naprawdę zapytasz osobę pracującą w pocie czoła, co teraz robi, odpowie bardziej niż konkretnie. Ten, kto tylko naśladuje energiczną aktywność, mimo pozornej pracowitości, nie może pochwalić się wybitnymi wskaźnikami pracy, a na pytanie o aktualną pracę odpowiada ogólnikowo, próbuje zmienić temat lub skierować uwagę na inne kwestie.

4. Metody radzenia sobie z naśladowcami w zespole

Jeśli okaże się, że co najmniej jeden z Twoich pracowników udaje, że coś się dzieje, masz kilka możliwości. Pierwszą rzeczą, którą chcesz zrobić, to oczywiście rozprawić się z próżniakiem, ukarać go grzywną lub nawet zwolnić. To jedna z bardziej oczywistych opcji. Czy jednak warto? Spróbuj przeanalizować, jak przydatny jest pracownik dla Twojej firmy. Pamiętaj też, czy takie zachowanie zawsze go charakteryzowało.

Jeśli od dnia dołączenia do firmy człowiek nie robił nic poza awanturą, a w jego pracy nie ma tak wielu realnych sukcesów, można pomyśleć o zwolnieniu. Zadzwoń do pracownika na rozmowę. Podaj mu listę jego rzeczywistych zasług i porównaj z liczbą przydzielonych zadań. Dowiedz się, dlaczego Twoje zamówienia nie są realizowane i daj 2-3 miesiące na naprawę sytuacji. Jeśli nic się nie zmieni pod koniec tego okresu, strzelaj. odtwórca motywacji główny intrygant

Jeśli sytuacja jest taka, że ​​początkowo przyszedł do Ciebie obiecujący i utalentowany pracownik, gotowy do pracy i rozwoju, a po pewnym czasie entuzjazm opadł, będziesz musiał dowiedzieć się, co jest przyczyną takiego spadku. Być może pracownik jest niezadowolony z warunków pracy, słabo zmotywowany lub nie zapewnia wymaganej ilości pracy. Szczera rozmowa z pewnością pomoże zażegnać nieporozumienia i przywrócić tej osobie pewność, że jej praca jest doceniana. A jeśli ta rozmowa zostanie wzmocniona działaniami z Twojej strony mającymi na celu poprawę warunków, wkrótce ponownie otrzymasz lojalnego pracownika, który wykazuje wysokie wyniki.

1. Nie zapomnij o motywowaniu pracowników.

2. Jasno zdefiniuj zakres uprawnień dla każdego pracownika.

3. Jasno formułuj cele, zadania, wyniki i terminy realizacji konkretnego zadania. Nie zapomnij również wspomnieć, jaka nagroda czeka pracownika, jeśli pomyślnie sobie z tym poradzi (premia, awans itp.)

4. Nie pozostawiaj sukcesu pracowników bez uwagi. Zachęć ich.

5. Formułuj zadania i terminy wykonania pracy na piśmie (e-mailem lub w komunikatorach internetowych). To wyeliminuje takie przyczyny niewykonania zadania jak „zapomniałem” czy „nie powiedziałeś”.

6. Interesuj się sprawami i aktualnym nastrojem podwładnych. Umożliwi to reagowanie na ich potrzeby w odpowiednim czasie.

7. Monitoruj realizację swoich zleceń. Umów się na okresowe podsumowania pracy działów i poszczególnych pracowników. Ale nie przesadzaj z raportowaniem. Jeśli zamiast pracować, pracownik jest zmuszony codziennie wypełniać długie raporty, doprowadzi go to do wniosku, że mu nie ufasz. Poza tym nadmiar dokumentacji jeszcze nikogo nie uszczęśliwił.

Ogólnie rzecz biorąc, jeśli naśladowanie aktów przemocy stało się powszechnym zjawiskiem w Twojej organizacji, nadszedł czas, aby ponownie rozważyć swoje poglądy na temat polityki personalnej i zarządzania przedsiębiorstwem.

5. 9 zasad Symulatora Pracy

1. Nigdy nie chodź bez dokumentu w dłoniach.

Osoby z dokumentami w dłoniach wyglądają na najciężej pracujących pracowników. Ludzie z pustymi rękami wyglądają, jakby szli do kawiarni lub kręcili się wokół nic nie robiąc. Ponadto pamiętaj, aby zabrać dokumenty do domu na noc, tworząc w ten sposób wrażenie, że pracujesz więcej niż w rzeczywistości.

2. Używaj komputera, aby wyglądać na zajętego.

Siadając przy komputerze, lamentując nad awarią lub niedogodnościami (nowego) oprogramowania – dla postronnego obserwatora wygląda to na „pracę”. Jednocześnie możesz robić wszystko, nawet zdalnie niezwiązane z obowiązkami służbowymi. Jeśli zostaniesz złapany przez szefa - a on na pewno cię złapie - najlepszą obroną jest zadeklarowanie, że uczysz się nowego programu/instrukcji, a tym samym zaoszczędzisz pieniądze, które musiałbyś wydać na szkolenie.

3. Bałagan na stole.

Porządek na stole wygląda na to, że nie pracujemy wystarczająco ciężko. Twórz stosy dokumentów w swoim miejscu pracy. Dla obserwatora ubiegłoroczna praca wygląda tak samo jak obecna, liczy się tylko objętość. Ułóż je szeroko i wysoko, tak aby wystawały we wszystkich kierunkach. Jeśli ktoś do ciebie przyjdzie, zakop potrzebny dokument na środku stosu i szukaj go pilnie tylko podczas wizyty gościa.

4. Automatyczna sekretarka.

Nigdy nie odbieraj telefonów, jeśli masz automatyczną sekretarkę. Ludzie nie dzwonią do ciebie, aby dać ci coś za darmo, ale aby skłonić CIEBIE do pracy dla NICH. Przekaż wszystkie połączenia przez automatyczną sekretarkę. Jeśli ktoś zostawi dla Ciebie wiadomość, która grozi pracą, odpowiedz na nią w przerwie na lunch, kiedy wiesz, że tej osoby nie ma – sprawia to wrażenie osoby bardzo odpowiedzialnej i sumiennej.

5. Wyglądaj na zdenerwowaną i poirytowaną.

Trzeba starać się ciągle wyglądać na zdenerwowanego i zirytowanego, aby szefowie odnieśli wrażenie, że cały czas jesteś zajęty.

6. Wychodź z pracy późno.

Zawsze wychodź z pracy późno, zwłaszcza jeśli szef wciąż tam jest. Możesz czytać czasopisma i książki, na które nigdy nie masz czasu w domu. Upewnij się, że droga do wyjścia prowadzi za drzwiami bossa. Wysyłaj ważne wiadomości po godzinach pracy (21:35, 7:05 itd.) oraz w święta.

7. Kreatywne westchnienie.

Wzdychaj głośno, gdy wokół jest dużo ludzi, aby sprawiać wrażenie, że jesteś pod straszną presją.

8. Legendarny człowiek.

Nie wystarczy ułożyć stos dokumentów na stole. Umieść więcej książek na podłodze. Najlepiej nadają się do tego grube podręczniki, encyklopedie i poważne czasopisma - tak powstanie legenda o Tobie jako profesjonaliście z encyklopedyczną wiedzą i śledzącym wszystkie nowinki w Twojej branży.

9. Budowa słownika.

Przejrzyj kilka poważnych czasopism w swojej specjalności i zapamiętaj mądre koncepcje. Używaj ich swobodnie w rozmowach z bossami. Pamiętaj: nie trzeba być zrozumianym, najważniejsze, żeby brzmiało imponująco!

Wniosek

Istnieje kilka konstruktywnych sposobów kontrolowania zatwardziałych naśladowców.

Będziesz musiał wykazać się niezwykłym sprytem i psychologiczną subtelnością, aby skazać przebiegłość. Ale - uwaga! - nie popadaj w całkowitą podejrzliwość i inwigilację: to cecha tyranów.

Nie zostawiaj podwładnych samych na długi czas - Twoje cotygodniowe nieobecności w delegacjach nieuchronnie wpłyną na ogólne wyniki pracy. Niestety większość ludzi jest leniwa i słaba. Są po prostu niechętni do pracy, więc ze względu na swoją pozycję będziesz musiał ich zachęcać.

W przypadku Twojej nieobecności wyznacz zastępcę, do którego masz zaufanie. Powinien należeć do tych szeregowych, którzy marzą o zostaniu generałem, nie skłonnych do zażyłości z kolegami i nie chcących ukrywać przed wami swoich „wyczynów”.

Jeśli sam jesteś nieobecny w pracy w sprawach osobistych, nie reklamuj tego! Takie zachowanie zdradza pogardę dla podwładnych.

Zlecając pracownikom zadanie, sformułuj je jasno i wskaż konkretne terminy, np.: „Przejrzyj archiwum za ostatni rok i zgłoś jutro, jakich dokumentów w nim brakuje”.

Pozwól ci wrócić do domu wcześniej, jeśli praca jest skończona.

Chwal ludzi i nagradzaj dobrą pracę premiami. Wtedy mają motywację do ciężkiej pracy

Imitowanie pracy może przynieść jedynie wymierne straty nowoczesnym firmom, zarówno globalnym gigantom, jak i firmom regionalnym. Wszystkie organizacje mają coś wspólnego – ich pracownicy są bardzo zajęci czymkolwiek innym niż pracą dla przedsiębiorstwa, które wypłaca im wynagrodzenie. Mów, co chcesz, ale firma, a nawet państwo, traci pieniądze z każdą minutą, którą pracownik spędza na sobie w godzinach pracy.

Bibliografia

1. Odegov Yu.G. Zhuravlev P.V. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla szkół wyższych. - M.: Finstatinform, 2007.

2. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per. z angielskiego-M.: "Delo", 2002.

3. Krugłow M.I. Zarządzanie firmą. - M .: Literatura Delovaya, 2002. - 758 s.

4. Utkin E.A. Kurs zarządzania. M.: Zertsalo, 2002.- 340 s.

5. Parkinson S. Sztuka zarządzania. - M., 2000.

6. Siegert W., Lang L. Prowadź bez konfliktu. - M., 2010.

7. Drucker P. Skuteczny menedżer. - M., 2004.

Hostowane na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Przeprowadzanie oceny efektywności działań szefa w firmach japońskich, amerykańskich i zachodnioeuropejskich. Typy i style kierowania. Analiza osobowości lidera od strony zawodowej i psychologicznej. Doskonalenie pracy przełożonych.

praca semestralna, dodano 21.04.2015


Zachowanie szefa w przypadku niedoboru pracowników w dziale w napiętej atmosferze i niedotrzymywania terminów. Ustalenie przyczyny konfliktu w przypadku dokuczania przez lidera podwładnemu w odpowiedzi na krytykę z jego strony, wyrażoną na zebraniu.

zadanie, dodano 09.10.2011


Teoretyczne aspekty stanu stresowego, jego główne rodzaje, przyczyny i czynniki prowokujące. Metody radzenia sobie ze stresem w pracy szefa. Główne sposoby przezwyciężania kryzysu stanów emocjonalnych. Zminimalizuj wpływ stresu na organizm.

praca semestralna, dodano 20.09.2011


Cele badania motywacji zachowań pracowniczych we współczesnej teorii zarządzania. Główne rodzaje motywacji pracowników w warunkach kształtowania się relacji rynkowych w Rosji. Problemy oceny wyników pracowników i budowania systemu wynagradzania.

praca semestralna, dodano 15.11.2010


Podstawy motywacji i stymulacji aktywności człowieka: rodzaje, metody, formy stymulacji aktywności zawodowej. Proceduralne i treściowe teorie motywacji, ich praktyczne zastosowanie. Ocena pracy kierownika i wynagrodzenie pracownika.

praca kontrolna, dodano 01.04.2011


Teoretyczne aspekty motywacji personelu w przedsiębiorstwie. Krótka charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna oraz ocena obecnego systemu motywowania do pracy w OOO Firma DIKO. Doskonalenie systemu motywowania personelu w przedsiębiorstwie.

praca dyplomowa, dodano 28.10.2010


Poziom motywacji pracowników i skuteczność obecnego systemu motywacyjnego. Ocena działań zespołu. Zaangażowanie pracowników firmy i zespołu. Poprawa wzajemnego zrozumienia pomiędzy menedżerami a pracownikami przedsiębiorstwa. Opracowanie mapy motywatorów.

streszczenie, dodano 20.12.2010


Droga do efektywnego zarządzania ludźmi. Definicja i kształtowanie motywów zachowań. Charakterystyka teorii motywacji do pracy. Systemy, formy, metody i rodzaje motywowania pracowników do pracy, metody i metody ich wykorzystania. Ocena skuteczności motywacji.

praca kontrolna, dodano 06.02.2009


Istotą motywacji i stymulacji personelu jest proces zachęcania wszystkich pracowników zespołu do aktywności w celu zaspokojenia ich potrzeb i realizacji celów organizacji. Rynek pracy i jego podmioty jako forma motywacji pracowników.

praca semestralna, dodano 01.11.2011


Procesowe teorie motywacji. Rodzaje motywacji do pracy. Główne formy elementów motywacji: według wyników i według statusu. Podstawowe pojęcia i techniki grywalizacji, historia i zakres jej zastosowania. Motywacyjne funkcje płac. Podstawowa zasada grywalizacji.