Istnieją różne podejścia do typologii decyzji zarządczych. Jedna klasyfikacja dzieli je na decyzje intuicyjne, osądzające i racjonalne. Decyzje oparte na osądzie to wybory oparte na wiedzy i przeszłych doświadczeniach. Natomiast racjonalne decyzje nie opierają się bezpośrednio tylko na przeszłych doświadczeniach jako „zdrowym rozsądku”, ale są podejmowane na podstawie sekwencji procedur analitycznych.
Intuicyjne rozwiązanie na zewnątrz wygląda jak natychmiastowy wgląd. Jednak ten wgląd jest możliwy tylko wtedy, gdy dana osoba ma wszystkie informacje na ten temat.
Decyzje intuicyjne to wybory dokonywane na podstawie wewnętrznego przekonania bez uzasadnienia, najczęściej nieskomplikowane problemy i mające następujące cechy: 1) podmiot ma problem w umyśle. 2) w miarę rozwoju problemu można zmienić podejście. 3) możliwe jest jednoczesne rozważenie opcji. 4) naruszenie algorytmu. 5) jakość zależy od doświadczenia decydentów. Dlatego przy rozwiązywaniu najczęściej satysfakcjonujących rozwiązań.
„+” intuicyjnego rozwiązania: szybkość; „-” intuicyjnego rozwiązania: błąd, standardowość.
Racjonalne decyzje, w przeciwieństwie do decyzji intuicyjnych, nie zależą od przeszłych doświadczeń. Opierają się na obiektywnej analizie złożonych sytuacji problemowych przy użyciu metod naukowych i technologii komputerowej. W tym przypadku termin „racjonalny” charakteryzuje przede wszystkim sposób opracowania rozwiązania, a nie jego jakość. Racjonalne decyzje podejmowane są w wieloetapowym procesie analitycznym, ale i one mogą być błędne. Jednocześnie racjonalny wybór nie wyklucza posługiwania się logiką i intuicją, które zawsze aktywnie uczestniczą w procesie decyzyjnym. Dlatego racjonalne decyzje są uważane za najbardziej rozsądne, ponieważ w procesie ich opracowywania i przyjmowania wykorzystywane są wszystkie dostępne człowiekowi mechanizmy - intuicja, logika i kalkulacja.
Proces racjonalnego rozwiązywania problemów zapewnia nie jedno rozwiązanie, ale zestaw wyborów.
Etapy racjonalnego rozwiązywania problemów:
Diagnoza problemu – ujawnia się na podstawie świadomości i ustalenia „objawów”. Niektóre typowe objawy to niska jakość i wydajność, nadmierne koszty, liczne konflikty. Aby zidentyfikować przyczyny problemu, konieczne jest zebranie i przeanalizowanie wymaganych informacji wewnętrznych i zewnętrznych. Struktury hierarchiczne mogą cierpieć z powodu przeciążenia informacjami, dlatego ważne jest rozróżnianie i filtrowanie informacji istotnych i nieistotnych. Istotne informacje to dane odnoszące się tylko do określonego problemu, celu i okresu.
Formułuj ograniczenia i kryteria decyzyjne – możliwe rozwiązania problemów muszą być realistyczne. Obiektywnymi ograniczeniami mogą być - brak funduszy, niedostatek komponentów, zasobów, technologii; prawa i względy etyczne, a także hierarchiczne pozbawienie władzy. Oprócz ograniczeń konieczne jest określenie standardów (kryteriów) podejmowania decyzji.
Identyfikacja alternatyw — do opracowania szerokiej gamy naprawdę różnych alternatyw potrzebna jest dogłębna analiza problemu. Po sporządzeniu listy wszystkich pomysłów należy przystąpić do oceny każdej alternatywy.
Ocena alternatyw - porównanie decyzji między sobą i pod kątem zgodności z kryterium (normami) podejmowania decyzji. Wszystkie decyzje powinny być wyrażone w określonych formach, w których wyrażony jest cel, a dla każdego parametru należy podać standardową ocenę.
Ostateczny wybór – poziom kierowniczy po prostu wybiera alternatywę z najkorzystniejszymi ogólnymi konsekwencjami.
Racjonalne decyzje są uzasadnione i trafne.
Do racjonalnych decyzji stosuje się następujące metody: 1) Obliczeniowe i analityczne – mające na celu uzasadnienie decyzji mających na celu rozwój i poprawę istniejących trendów (analiza predykcyjna). 2) Metody eksperckie: metoda porównań parami (stosowana w przypadku konieczności wykluczenia najgorszych opcji); metoda dokumentacyjna, metoda rankingowa; metoda ankiety grupowej; metoda dekompozycji (rozbicie problemu na części składowe w celu określenia istoty problemu); metoda analogii (opracowywanie rozwiązań wzorcowych); metoda pytań kontrolnych (jej zadaniem jest aktywizacja twórczego myślenia); metoda macierzy decyzyjnych (potrzebna do analizy złożonych problemów). 3) programowo-docelowe metody uzasadniania (na podstawie decyzji strategicznych): metoda strukturyzacji celów (uzasadniają ilościowo i jakościowo cele organizacji i jej działów pod kątem zgodności z celami korporacyjnymi).
Dlatego przy wyborze sposobu uzasadnienia decyzji należy wziąć pod uwagę: złożoność problemu, sytuację, kryteria, preferencje decydenta.

6) Docelowa orientacja decyzji zarządczych
Celem jest stan obiektu kontrolnego, do którego dąży organizacja.
Ogólnie rzecz biorąc, cel musi spełniać warunki
*być pożądanym dla jego inicjatora *mieć techniczne, ekonomiczne i inne możliwości rozwoju i realizacji *być niezbędnym dla zespołu i społeczeństwa firmy, terminowości *w tekście celu powinno znaleźć się słowo kluczowe oznaczające trwałą zmianę. Na przykład osiąganie, rozszerzanie, zmniejszanie, rozwijanie, maksymalizacja zysków itp.
Spójność, złożoność, spójność, osiągalność, specyficzność, elastyczność, akceptowalność
Wybór misji determinuje cele, jakie organizacja sobie stawia. Dlatego możliwe jest podanie takiej definicji celów: „Cele to te obszary działalności organizacji, realizujące, w których realizuje ona swoją misję”.
Cele strategiczne powstają przy ustalaniu długoterminowej polityki rozwoju organizacji, a cele taktyczne przy rozwiązywaniu problemów zarządzania operacyjnego.
Implikuje zorientowanie na cel decyzji zarządczych
priorytet celu. Oznacza to, że cały proces opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych powinien być ukierunkowany na osiągnięcie zaplanowanego celu. Orientacja na cel jest osiągana w wyniku wykorzystania profesjonalnych technologii zarządzania do opracowywania i wdrażania decyzji zarządczych, które na swój sposób są sztuką, umiejętnościami i zdolnością kierownika do wywierania wpływu zarządczego na personel w celu osiągnięcia ogólnego i kluczowych celów organizacji.
Ciągłe zmiany na rynku powodują konieczność wyznaczania nowych celów, a co za tym idzie ich realizacji, co znajduje odzwierciedlenie w naturze procesu zarządzania. Określenie celów rozwiązania problemu sprawia trudność, ponieważ tylko proste rozwiązania mają z reguły jeden cel. W większości decyzji jest ich kilka i możliwe są sprzeczności między nimi. Wraz z nowymi są cele, których należy dotrzymać. Na przykład, rozwiązując problem zwiększenia wolumenu produkcji lub obniżenia kosztów, należy pamiętać o zapewnieniu jakości produktu. W takim przypadku cel, który chcesz zachować, działa jak ograniczenie.
: im dokładniej wyznaczony jest cel, tym pewniej wykonawcy działają w jego realizacji.
Przy ustalaniu celów należy wziąć pod uwagę cały ich zakres. Jednak złożoność rozwiązania problemu i liczba rozważanych alternatyw w dużej mierze zależy od liczby celów. Wskazane jest zmniejszenie liczby celów poprzez ich uproszczenie i agregację. Można to osiągnąć w następujący sposób: po pierwsze, zidentyfikować obecność celów cząstkowych, aby osiągnąć cel główny i wykluczyć je z listy celów. Np. przy ustalaniu celu głównego - osiągnięcie zysku, obniżenie kosztów produkcji jest celem cząstkowym, środkiem do jego osiągnięcia; po drugie, aby określić realność osiągnięcia celów; cele niespełniające tego warunku zostaną wykluczone; po trzecie, pożądane jest łączenie celów, które są zbieżne w ich treści.
Jeśli planuje się kilka celów, wyróżnia się główny, w odniesieniu do którego przeprowadza się poszukiwanie optymalnego rozwiązania.
Przy ustalaniu celów należy kierować się ogólnymi interesami systemu, uwzględniając możliwy konflikt interesów poszczególnych podsystemów przedsiębiorstwa, wyrażony w celach prywatnych;
Przejawy współzależności celów i decyzji: Cel - wstępna faza rozwoju decyzji; Cel jest podstawą monitorowania wykonania decyzji; Cel bez rozwiązań jest bezowocny; Decyzje - mechanizm realizacji celów; Cele określają kryteria oceny skuteczności rozwiązań. Aby system zarządzania był konstruktywny, konieczne jest posiadanie kryteriów pozwalających na ocenę stopnia realizacji celu.

7) decydent w procesie przyjmowania SD, stylów
Osobiste oceny lidera. Subiektywność ocen osobistych jest nieunikniona przy ustalaniu rankingów lub ustalaniu priorytetów w procesie decyzyjnym. Podstawą kształtowania wszelkich decyzji zarządczych jest system wartości decydenta (decydenta). System wartości determinuje jego działania i wpływa na wybór decyzji. Każdy człowiek ma swój własny system wartości, który determinuje jego działania i wpływa na podejmowane przez niego decyzje. Na przykład w procesie podejmowania decyzji menedżerskiej menedżer może wybrać alternatywę, która zapewnia zgodność ze standardami społecznymi i etycznymi, ale wymaga dużo czasu. Silnie wpływają na jakość SD takie cechy lidera jak pesymizm, optymizm i praktyczność.
Praktyczność lidera wiąże się z dużym doświadczeniem zawodowym i ugruntowaną bazą wzorców trudnych sytuacji. Optymizm lidera opiera się na przecenieniu możliwości pracowników, w tym własnych, samej firmy, być może jej dostawców i klientów.
Optymizm powinien być poparty wysokim profesjonalizmem w zarządzaniu i możliwościami technologicznymi firmy. Optymistycznie nastawieni menedżerowie podejmują się ryzykownych, ale opłacalnych dla firmy zadań i często doprowadzają pozornie nieudane projekty do pozytywnych rezultatów.
Pesymizm menedżera opiera się na niedocenianiu możliwości pracowników, w tym własnych, samej firmy, jej dostawców i klientów. Menedżer uważa, że ​​niedoceniana opcja z pewnością zostanie zrealizowana, co przyniesie firmie stabilny, ale niski zysk. Takie podejście może być skuteczne w tradycyjnych branżach o niskim poziomie zmian.
Mechanizm podejmowania decyzji zarządczych obejmuje:
1. wyznaczanie celów.2. Analiza problemu.3. Ustalenie prawdopodobnych konsekwencji podjętej decyzji.4. Analiza ze specjalistami różnych opcji rozwiązania problemu (zadania) .5. Wybór, sformułowanie i konkretyzacja optymalnego rozwiązania do jego późniejszego wdrożenia.6. Podejmowanie decyzji.
Delegowanie uprawnień to przekazanie uprawnień i obowiązków z kierownika wyższego szczebla na kierownika niższego szczebla, z kierownika liniowego na szefa struktury centrali, z kierownika bezpośrednio na podwładnego. Umiejętne delegowanie uprawnień jest integralną częścią procesu podejmowania decyzji w zakresie zbiorowego zarządzania. Jeśli kierownik nie deleguje uprawnień, to decyzje zarządcze podejmuje sam.
Style: autorytarny styl przywództwa charakteryzuje się sztywną centralizacją, procesem opracowywania decyzji kierowniczych z jednego centrum kontroli, presją na podwładnych oraz stosowaniem strategii manipulacyjnych w celu wywierania wpływu na personel. Styl ten jest wybierany przez kierownictwo wysoce zbiurokratyzowanych struktur lub małych organizacji biznesowych o znacznej koncentracji władzy w rękach jednej osoby – przedsiębiorcy.
Demokratyczny styl przywództwa charakteryzuje się wysokim stopniem udziału kolektywu pracowniczego lub kierowników średniego, niższego szczebla zarządzania w podejmowaniu strategicznie ważnych decyzji. W pierwszym przypadku mówimy o decyzjach zbiorowych, w drugim kolegialnych. Styl demokratyczny jest stosowany w organizacjach zdecentralizowanych, w których zarządzanie odbywa się poprzez cele i wyniki. Takie organizacje charakteryzują się: elastycznymi, adaptacyjnymi strukturami, wysoką motywacją i kompetencjami personelu.
Liberalny styl przywództwa charakteryzuje się pewnym poziomem możliwości udziału pracowników w podejmowaniu decyzji zarządczych. Jednak sytuacja w drużynie może się rozwijać w różny sposób, czasem nieprzewidywalnie. Lider posługujący się stylem liberalnym może wycofać się z zarządzania. W tym przypadku organizacją zarządzają przedstawiciele „elitarnego rdzenia”, który otrzymuje nieograniczony dostęp do władzy i zasobów. Możliwe są starcia między różnymi grupami, gwałtowny wzrost konfliktów w zespole.

8) Systematyczne podejście do SD, etapy rozwiązywania problemów
Analiza systemowa to nauka zajmująca się problematyką podejmowania decyzji w warunkach analizowania dużej ilości informacji, celem zastosowania analizy systemowej do konkretnego problemu jest zwiększenie stopnia ważności podjętej decyzji, poszerzenie zestaw opcji, spośród których dokonuje się wyboru, wskazując jednocześnie metody odrzucania wyraźnie gorsze od innych.
Podejście systemowe jest kompleksowym, zintegrowanym podejściem. Zakłada kompleksowe uwzględnienie specyfiki Podejmowanie decyzji zarządczych jest wyborem jednego kierunku działania spośród alternatywnych opcji. Decyzja kierownicza rozumiana jest jako działanie lidera w celu wyboru optymalnego działania w obecności co najmniej dwóch opcji. Złożoność wyboru rozwiązań wzrasta wraz ze wzrostem liczby opcji.
.Podjęcie jakiejkolwiek decyzji zarządczej poprzedzone jest analizą mającą na celu zbadanie opcji. Kryterium decyzyjnym jest wybór najbardziej ekonomicznej opcji.
zasady systematycznego podejścia:
proces decyzyjny powinien rozpocząć się od identyfikacji i jasnego sformułowania konkretnych celów;
konieczne jest rozważenie całego problemu jako całości, jako jednego systemu i zidentyfikowanie wszystkich konsekwencji i relacji każdej konkretnej decyzji;
konieczne jest zidentyfikowanie i przeanalizowanie możliwych alternatywnych sposobów osiągnięcia celu;
cele poszczególnych podsystemów nie powinny kolidować z celami całego systemu

9) główne kierunki w teorii podejmowania decyzji. Teoria normatywna i opisowa pr.
TEORIA PODEJMOWANIA DECYZJI - część teorii zarządzania, która zajmuje się badaniem metod analizy, kształtowaniem kierunku działania w zależności od postawionego celu i warunków prowadzenia działań, dostępnych zasobów, składu wykonawców. Rozróżnia się teorię normatywną, która opisuje racjonalny proces podejmowania decyzji, oraz teorię opisową, która opisuje praktykę podejmowania decyzji.
Komponent opisowy opisuje rzeczywiste zachowanie i myślenie ludzi w procesie podejmowania decyzji i nazywany jest psychologiczną teorią decyzji. Model opisowy – model służący do opisywania i wyjaśniania obserwowanych faktów lub przewidywania zachowania obiektów, daje praktyczne doświadczenie w podejmowaniu decyzji. Podejście normatywne pozwala na ocenę sytuacji problemowej z uwzględnieniem ograniczeń i zasobów oraz analizę różnych opcji. Teoria opisowa pozwala lepiej zrozumieć, w jaki sposób ludzie dokonują swoich wyborów, jakie czynniki wpływają na właściwe decyzje, jakie mechanizmy psychologiczne wpływają, rolę środowiska społecznego.
Normatywna teoria decyzji jest nauką, która rozwija metody tworzenia standardowych procesów podejmowania decyzji zarządczych. Normatywna teoria decyzji to system metod zapewniających wsparcie decyzji. Metody te „organizują” myślenie człowieka i określają, jak powinien się zachowywać w procesie podejmowania decyzji. Obecnie opracowano wiele różnych metod i procedur, które mają pomóc ludziom zrozumieć trudną sytuację i ich preferencje, poprawnie sformułować cele, ograniczenia, alternatywy, ocenić ich konsekwencje i podjąć jakościową decyzję.
Wszystkie te metody opierają się na pewnej koncepcji podejmowania decyzji przez człowieka. Normatywna teoria decyzji opiera się na dwóch głównych koncepcjach – maksymalizacji użyteczności i ograniczonej racjonalności.
1. Koncepcja maksymalizacji użyteczności Zgodnie z tą koncepcją rozpatrywana jest osoba tzw. racjonalna, która zawsze stara się przyjąć to, co optymalne, tj. najlepsze możliwe rozwiązanie. Każdy z nas ma swoją własną funkcję użytkową, która odzwierciedla nasz indywidualny system preferencji. Oceniając każde rozwiązanie, jawnie lub niejawnie przypisujemy mu pewną wartość naszej funkcji użyteczności, która pokazuje stopień preferencji tego rozwiązania w stosunku do innych.
2. Koncepcja ograniczonej racjonalności Badanie procesów decyzyjnych w organizacjach doprowadziło do wniosku, że w rzeczywistości ludzie rzadko zachowują się jak osoby „racjonalne”. W rzeczywistości w większości realnych sytuacji ograniczają się one zazwyczaj do zadowalających rozwiązań, które z reguły jakościowo ustępują rozwiązaniom optymalnym, ale są całkiem akceptowalne z punktu widzenia osiągnięcia zamierzonego celu. Ponadto szef organizacji jest zmuszony do podejmowania satysfakcjonujących decyzji z kilku powodów. Po pierwsze, z dużej liczby możliwości widzi tylko kilka alternatyw, dlatego jest mało prawdopodobne, aby jego wybór był optymalny. Po drugie, nie może przewidzieć wszystkich możliwych konsekwencji każdej alternatywy. Po trzecie, często brakuje mu wiedzy, dlatego jego decyzje są zwykle oparte na bardzo przybliżonych i ogólnych wyobrażeniach o tych procesach i obiektach, które należy kontrolować. Po czwarte, lider pracuje w „chronicznym” deficycie czasu i dlatego często popełnia błędy. Po piąte, nie posiada wszystkich niezbędnych informacji, ponieważ podejmuje decyzje w obliczu niepewności w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym organizacji.

10) Metody i modele podejmowania decyzji
Macierz wypłat jest jedną z metod statystycznej teorii decyzji, metodą, która może pomóc menedżerowi w wyborze jednej z kilku opcji. Wiersze macierzy to alternatywne strategie zachowania, kolumny to możliwe stany środowiska zewnętrznego. Komórki macierzy oznaczają płatności, przy czym płatności mogą oznaczać zarówno pozytywne wyniki lub dochody, jak i ujemne wyniki lub wydatki.
Podejmowanie decyzji w warunkach całkowitej niepewności otoczenia jest możliwe przy zastosowaniu trzech kryteriów.
1. MAXIMAX – nastawiony na uzyskanie maksymalnego oczekiwanego wyniku (podejście optymistyczne). Zgodnie z nią jako optymalną wybiera się alternatywę, która daje maksimum w komórkach macierzy wypłat (budowa dużego zakładu)
2. MAXIMIN – ukierunkowany na uzyskanie gwarantowanej wypłaty w najgorszym stanie otoczenia zewnętrznego (podejście pesymistyczne, kryterium Walda). Zgodnie z nią jako optymalną wybiera się wariant, który ma maksymalną wartość oczekiwanego skutku w najmniej korzystnym stanie środowiska (odmowa budowy).
3. Podejście równowagi (kryterium Laplace'a), w którym wybiera się alternatywę z maksymalną wartością płatności uśrednioną po wszystkich stanach środowiska.
Analiza wrażliwości polega na określeniu poziomu prawdopodobieństwa, do którego dana alternatywa jest najlepsza. Analizę można przeprowadzić tylko dla przypadku dwóch możliwych stanów otoczenia zewnętrznego i dowolnej liczby alternatyw. To jest jego ograniczenie.
Drzewo decyzyjne Podczas budowania drzewa węzły decyzyjne reprezentują wybór alternatyw dokonany przez menedżera, a węzły stanu środowiska reprezentują możliwe reakcje otoczenia, najlepiej w bardziej złożonych sytuacjach.
Typy modeli: fizyczny, analogowy (schemat organizacyjny, wykres),
matematyczne (użycie symboli do opisania czynności lub obiektów). Teoria gier jest często wykorzystywana w modelowaniu. Ona oryginalnie
został opracowany przez wojsko, aby wziąć pod uwagę możliwe działania wroga. W
biznesowych, jest wykorzystywana w szczególności do modelowania zachowań konkurenta
często w związku z problemami zmiany polityki cenowej.
Model teorii kolejek do wyznaczania optymalnej liczby kanałów obsługi w stosunku do zapotrzebowania na te kanały.
model zarządzania zapasami. Ten model jest często używany do
optymalizacji czasu realizacji zleceń, a także ustalenia niezbędnych
zasoby i przestrzeń do przechowywania niektórych produktów.
Zastosowano model programowania liniowego
określenie optymalnej dystrybucji rzadkich zasobów w obecności
konkurencyjne potrzeby.
Modelowanie symulacyjne jest również stosowane w sytuacjach
trudne w użyciu metody matematyczne
Analiza ekonomiczna jest formą modelowania. Przykład
może służyć jako ekonomiczna analiza efektywności przedsiębiorstwa.
Analiza szeregów czasowych. Opiera się na założeniu, że wzorce z przeszłości mogą przewidywać przyszłość. Metoda ta ujawnia tendencje z przeszłości i projektuje je w przyszłość.
Metoda przyczynowa to badanie zależności statystycznej między
rozważany czynnik i inne zmienne. Opinia jury. Model oczekiwań. Opiera się na badaniu konsumentów i uogólnieniu ich opinii.
Metoda Delphi - Jej istota polega na tym, że wypełniają ją eksperci
specjalne kwestionariusze dotyczące rozpatrywanego problemu. Każda z nich
indywidualnie tworzy własną prognozę. Te prognozy są następnie przekazywane wszystkim
eksperci biorący udział w dyskusji. Dostają opinię
współpracownicy. i ewentualnie skorygować swoją poprzednią prognozę na podstawie nowej
pomysły lub informacje. Ta procedura jest powtarzana trzy lub cztery razy, aż
Ostatecznie wszyscy eksperci nie dojdą do konsensusu.

Rozważając procesy decyzyjne, należy pamiętać o dwóch kwestiach. Po pierwsze, decyzje są zazwyczaj stosunkowo łatwe do podjęcia. Wszystko, co człowiek robi w tym przypadku, sprowadza się do wyboru sposobu działania. Trudno podjąć dobrą decyzję. Po drugie, podejmowanie decyzji jest procesem psychologicznym. Wszyscy wiemy z doświadczenia, że ​​ludzkie zachowanie nie zawsze jest logiczne. Czasami kierujemy się logiką, czasami uczuciami. Nic więc dziwnego, że metody stosowane przez lidera do podejmowania decyzji wahają się od spontanicznych do wysoce logicznych. Racjonalne podejście do podejmowania decyzji opisano poniżej, ale tutaj należy pamiętać, że wpływ na lidera mają takie czynniki psychologiczne, jak postawy społeczne, zgromadzone doświadczenie i osobiste wartości. Następnie rozważymy wpływ niektórych czynników behawioralnych na proces podejmowania decyzji zarządczych.

Ryż. 4.10. Klasyfikacja procesu decyzyjnego

Chociaż jakakolwiek konkretna decyzja rzadko mieści się w jednej kategorii, można argumentować, że proces decyzyjny jest intuicyjny, oparty na ocenie i racjonalny (rysunek 4.10).

Intuicyjne rozwiązania. Czysto intuicyjna decyzja to wybór dokonany wyłącznie na podstawie sensacjeże ma rację. Decydent nie rozważa świadomie zalet i wad każdej alternatywy i nie musi nawet rozumieć sytuacji. Po prostu człowiek dokonuje wyboru. To, co nazywamy wglądem lub szóstym zmysłem, to rozwiązania intuicyjne.. Specjalista ds. zarządzania Peter Schoederbeck (1971) zwraca uwagę, że „Chociaż zwiększenie ilości informacji o problemie może być bardzo pomocne w podejmowaniu decyzji przez menedżerów średniego szczebla, to jednak osoby na najwyższych szczeblach władzy nadal muszą polegać na intuicyjnych osądach. Co więcej, komputer pozwala kierownictwu zwracać większą uwagę na dane, ale nie anuluje uświęconego tradycją intuicyjnego know-how menedżerów” (Meskon M., 1994). Istotną zależność menedżerów najwyższego szczebla od intuicji potwierdził w swoich badaniach prof. Minzenberga (1973).

Według innego badania działań top managerów, 80% badanych liderów stwierdziło, że odkryło, że mają jakiś konkretny poważny problem tylko dzięki „nieformalnej wymianie informacji i intuicji” (Meskon M., 1994). Dr Jonas Sok (1979), który odkrył szczepionkę przeciw polio, stwierdza: „Intuicja jest czymś, czego biologii wciąż nie rozumiemy. Ale zawsze, budząc się rano w przyjemnym podnieceniu, myślę, że ma dla mnie w zanadrzu dzisiejszy dzień, jakby czekał na owoce morza. Pracuję z nią ramię w ramię i polegam na niej. Ona jest moją partnerką”. Paul Cook (1983), założyciel i prezes firmy materiałoznawczej Rachem, mówi, że prawie wszystkie jego decyzje są intuicyjne, a wielkie decyzje, których żałował, nie były oparte na intuicji.

W złożonej sytuacji organizacyjnej możliwe są tysiące wyborów. Przedsiębiorstwo dysponujące wystarczającą ilością pieniędzy może na przykład wyprodukować dowolny produkt. Jednak będzie mógł produkować i sprzedawać z zyskiem tylko niektóre jego rodzaje. Co więcej, w niektórych przypadkach menedżer na początku nawet nie zna możliwych opcji. W ten sposób menedżer, który polega wyłącznie na intuicji, staje w obliczu trwałej szansy. Statystycznie rzecz biorąc, szanse na dokonanie właściwego wyboru bez zastosowania logiki są niewielkie.

Decyzje oparte na osądzie. Takie decyzje czasem wydają się intuicyjne, bo ich logika nie jest oczywista. Decyzja oceniająca to wybór oparty na wiedzy lub doświadczeniu.(Meskon M., 1994). Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach, aby przewidzieć wynik alternatywnych wyborów w obecnej sytuacji. Kierując się zdrowym rozsądkiem, wybiera alternatywę, która w przeszłości przyniosła sukces. Kiedy, na przykład, dokonujesz wyboru, czy studiować program zarządzania, czy program rachunkowości, prawdopodobnie podejmiesz decyzję na podstawie osądu opartego na doświadczeniu z kursów wprowadzających z każdego przedmiotu. Jeśli otrzymałeś szóstkę z kilku programów zarządzania i tylko szóstkę z księgowości, prawdopodobnie zdecydujesz się na dalsze doskonalenie zarządzania.

Osąd jako podstawa decyzji organizacyjnej jest przydatny, ponieważ wiele sytuacji w organizacjach ma tendencję do powtarzania się. W takim przypadku wcześniej podjęta decyzja może znowu działać nie gorzej niż wcześniej (to jest główna zaleta zaprogramowanych decyzji). Prosty przykład dotyczy zatrudniania osób przeszkolonych w zakresie zarządzania, co w dużej organizacji zdarza się setki razy w roku. Mimo sukcesu testów psychologicznych nie wynaleziono nic, co gwarantowałoby stuprocentowy sukces w zarządzaniu. W związku z tym niektóre organizacje mogą podjąć osądową decyzję o zatrudnieniu wyłącznie osób z tytułem doktora zarządzania (lub MBA), które uzyskały wysokie oceny w programach szkoleniowych w zakresie zarządzania, ponieważ osiągały lepsze wyniki w przeszłości niż osoby z wyższym wykształceniem w tych samych specjalnościach. .

Innym przykładem jest decyzja o przyznaniu właściwemu sekretarzowi prawa do odpowiadania na całą rutynową korespondencję bez zewnętrznego nadzoru. Takich przykładów można by przytoczyć wiele, ponieważ osąd jest podstawą wielu codziennych decyzji zarządczych. Dlatego pracodawcy przy zatrudnianiu przywiązują dużą wagę do doświadczenia.

Ponieważ decyzja oparta na osądzie podejmowana jest w głowie kierownika, ma ona tak istotną zaletę, jak szybkość i taniość jej podjęcia. Opiera się na zdrowym rozsądku, ale prawdziwy zdrowy rozsądek jest bardzo rzadki. Jest to tym bardziej prawdziwe w kontaktach z ludźmi, ponieważ często sytuacja jest zniekształcona potrzebami ludzi i innymi czynnikami. Co być może ważniejsze, sam osąd nie wystarczy do podjęcia decyzji, gdy sytuacja jest wyjątkowa lub bardzo złożona. Wiceprezes Booz, Ellen & Hamilton, międzynarodowej firmy konsultingowej, zauważa: „Wielu menedżerów wciąż wierzy, że zdrowy rozsądek może rozwiązać wszystkie problemy. Jednak to, co wydaje się proste, może okazać się niezwykle skomplikowane. Problem może wydawać się oczywisty” (Gerald Tavernier, 1979).

Oceny nie można odnosić do sytuacji, która jest naprawdę nowa, ponieważ kierownik nie ma doświadczenia, na którym mógłby oprzeć logiczny wybór. Powinno to obejmować każdą nową dla organizacji sytuację, taką jak zmiana w asortymencie produktów, opracowanie nowej technologii lub wypróbowanie systemu nagród, który różni się od obecnego. W trudnej sytuacji osąd może być kiepskim doradcą, ponieważ czynników, które należy wziąć pod uwagę, jest zbyt wiele dla „nagiego” ludzkiego umysłu i nie jest on w stanie ich wszystkich omówić i porównać. Dla przykładu, krótko po drugiej wojnie światowej szefowie amerykańskich fabryk samochodów odwiedzili Volkswagena w Niemczech. Ernest Breach, ówczesny prezes Forda, doszedł do wniosku, że ten „samochód jest bezwartościowy” i nigdy nie powinien być sprzedawany w USA. Dziesięć lat później Ford wypuścił Edsela podobnego do Volkswagena, co okazało się jedną z największych porażek w historii motoryzacji (David Frost i Michael Deakin, 1983).

Ponieważ osąd zawsze opiera się na doświadczeniu, nadmierne poleganie na doświadczeniu ma tendencję do odchylania decyzji w kierunkach znanych liderom z ich wcześniejszych działań. Z powodu tego uprzedzenia lider może przegapić nową alternatywę, która powinna być bardziej skuteczna niż znane wybory. Co ważniejsze, menedżer, który jest nadmiernie zaangażowany w osądzanie i gromadzenie doświadczenia, może świadomie lub nieświadomie unikać wykorzystywania okazji do inwazji na nowe obszary. Jeśli doprowadzisz ten pomysł do końca, to strach przed nowymi obszarami aktywności może zakończyć się katastrofą. Jak zauważył semantyk Stuart Chase, wielu z nas jest niewolnikami myślenia linearnego. Bardzo często słyszymy słowa: „Zawsze tak robiliśmy”.

Dostosowanie się do nowego i złożonego oczywiście nigdy nie będzie łatwe. Nie można wykluczyć niebezpieczeństwa niepowodzenia z powodu podjęcia złej decyzji. Jednak w wielu przypadkach lider jest w stanie znacznie zwiększyć prawdopodobieństwo dokonania właściwego wyboru racjonalnie podchodząc do decyzji.

Racjonalne decyzje. Główna różnica między decyzją racjonalną a decyzją osądzającą polega na tym, że ta pierwsza nie zależy od przeszłych doświadczeń. Racjonalna decyzja jest uzasadniana za pomocą obiektywnego procesu analitycznego typu rozważanego w następnym rozdziale (Meskon M., 1994).

Podejmowanie decyzji jest istotą procesu zarządzania, jego początkowym i najbardziej krytycznym etapem. Decyzja kierownicza to przemyślana konkluzja o konieczności podjęcia pewnych działań (lub odwrotnie – powstrzymania się od nich) związanych z osiąganiem celów organizacji i przezwyciężaniem problemów, przed którymi stoi. Jest to proces wyboru najkorzystniejszej z zestawu dostępnych alternatyw (celów, metod działania itp.). Dlatego podejmowanie decyzji działa jako proces, który wymaga organizacji i zarządzania.

Decyzje zarządcze podejmowane są na każdym etapie zarządzania.

Istnieją trzy podejścia do podejmowania decyzji:

• -intuicyjny(wewnętrzny wgląd; cecha menedżerów wyższego szczebla),
• -osądzający(wybór oparty na wiedzy lub zgromadzonym doświadczeniu – zdrowy rozsądek; sposób tani i szybki, ale odpowiedni tylko do powtarzających się sytuacji i przesuwający decyzje kierownika w kierunku już mu znanych),
• - racjonalny(uzasadnione obiektywnym procesem analitycznym i niezależne od przeszłych doświadczeń).

INTUICYJNE ROZWIĄZANIA. Czysto intuicyjna decyzja to wybór dokonany wyłącznie na podstawie sensacjeże ma rację. Decydent nie rozważa świadomie zalet i wad każdej alternatywy i nie musi nawet rozumieć sytuacji. Po prostu człowiek dokonuje wyboru. To, co nazywa się wglądem lub szóstym zmysłem, to rozwiązania intuicyjne. Dr Jonas Sok, odkrywca szczepionki przeciw polio, stwierdza: „Intuicja to coś, czego wciąż nie rozumiemy z biologii. Ale zawsze, budząc się rano w przyjemnym podekscytowaniu, myślę: co ona ma dla mnie dzisiaj w zanadrzu, jakbym czekał na owoce morza. Pracuję z nią ramię w ramię i polegam na niej. Ona jest moją partnerką”. W złożonej sytuacji organizacyjnej możliwe są tysiące wyborów. Przedsiębiorstwo dysponujące wystarczającą ilością pieniędzy może na przykład wyprodukować dowolny produkt. Jednak do produkcji i sprzedaży zysk odniesie sukces tylko w niektórych jego gatunkach. Co więcej, w niektórych przypadkach menedżer na początku nawet nie zna możliwych opcji. W ten sposób menedżer, który polega wyłącznie na intuicji, staje w obliczu trwałej szansy. Statystycznie rzecz biorąc, szanse na dokonanie właściwego wyboru bez zastosowania logiki są niewielkie.

DECYZJE OPARTE NA ORZECZENIACH. Decyzja oparta na wyroku jest wyborem opartym na wiedzy lub doświadczeniu. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach, aby przewidzieć wynik alternatywnych wyborów w obecnej sytuacji. Kierując się zdrowym rozsądkiem, wybiera alternatywę, która w przeszłości przyniosła sukces. Osąd jako podstawa decyzji organizacyjnej jest przydatny, ponieważ wiele sytuacji w organizacjach ma tendencję do powtarzania się. W takim przypadku wcześniej podjęta decyzja może znowu działać nie gorzej niż wcześniej (to jest główna zaleta zaprogramowanych decyzji). Ponieważ decyzja oparta na osądzie podejmowana jest w głowie kierownika, ma ona tak istotną zaletę, jak szybkość i taniość jej podjęcia. Opiera się na zdrowym rozsądku, ale prawdziwy zdrowy rozsądek jest bardzo rzadki. Jest to tym bardziej prawdziwe w kontaktach z ludźmi, ponieważ często sytuacja jest zniekształcona potrzebami ludzi i innymi czynnikami. Co być może ważniejsze, sam osąd nie wystarczy do podjęcia decyzji, gdy sytuacja jest wyjątkowa lub bardzo złożona. Oceny nie można odnosić do sytuacji, która jest naprawdę nowa, ponieważ kierownik nie ma doświadczenia, na którym mógłby oprzeć logiczny wybór. W trudnej sytuacji ocena może okazać się chybiona, ponieważ czynników, które należy wziąć pod uwagę, jest zbyt wiele dla „niewspomaganego” ludzkiego umysłu i nie jest on w stanie ich wszystkich objąć i porównać. Ponieważ osąd zawsze opiera się na doświadczeniu, nadmierne poleganie na doświadczeniu ma tendencję do odchylania decyzji w kierunkach znanych liderom z ich wcześniejszych działań. Z powodu tego uprzedzenia menedżer może przegapić nową alternatywę, która powinna być bardziej skuteczna niż znane wybory. Co ważniejsze, menedżer, który jest nadmiernie zaangażowany w osądzanie i gromadzenie doświadczenia, może świadomie lub nieświadomie unikać wykorzystywania okazji do inwazji na nowe obszary. Jeśli doprowadzisz ten pomysł do końca, to strach przed nowymi obszarami aktywności może zakończyć się katastrofą. Dostosowanie się do nowego i złożonego oczywiście nigdy nie będzie łatwe. Nie można wykluczyć niebezpieczeństwa niepowodzenia z powodu podjęcia złej decyzji. Jednak w wielu przypadkach lider jest w stanie znacznie zwiększyć prawdopodobieństwo dokonania właściwego wyboru racjonalnie podchodząc do decyzji.

RACJONALNE ROZWIĄZANIA. Główna różnica między racjonalnymi a osądzającymi decyzjami polega na tym, że ta pierwsza nie zależy od przeszłych doświadczeń. Racjonalna decyzja jest uzasadniona obiektywnym procesem analitycznym typu opisanego poniżej.

Etapy racjonalnej decyzji: Ryc.7.

Rysunek 7

1. DIAGNOSTYKA PROBLEMU. Pierwszym krokiem w kierunku rozwiązania problemu jest definicja lub diagnoza, pełna i poprawna. Na problem można spojrzeć na dwa sposoby. Według jednego za problem uważa się sytuację, w której wyznaczone cele nie są osiągane. Zbyt często jednak liderzy postrzegają jako problemy tylko sytuacje, w których coś powinno się było wydarzyć, ale się nie wydarzyło. Potencjalna szansa może być również postrzegana jako problem. Często trudno jest w pełni zdefiniować problem, ponieważ wszystkie części organizacji są ze sobą powiązane. Praca asystentów laboratoryjnych wpływa na działania lekarzy w szpitalu. Jeśli laboratorium popełni błąd, lekarz jest bardziej skłonny do pogorszenia sytuacji, ponieważ podejmuje decyzje na podstawie danych laboratoryjnych. Dlatego, jak mówią, prawidłowe zdefiniowanie problemu jest w połowie jego rozwiązaniem, ale trudno to zastosować do decyzji organizacyjnych. W rezultacie samo zdiagnozowanie problemu staje się często wieloetapową procedurą z pośrednimi decyzjami.

Pierwszą fazą diagnozowania złożonego problemu jest rozpoznanie i identyfikacja symptomów trudności lub możliwości. pojęcie "objaw" użyte tutaj w całkiem medycznym znaczeniu. Niektóre typowe objawy choroby organizacyjnej to niskie zyski, sprzedaż, produktywność i jakość, nadmierne koszty, liczne konflikty organizacyjne i duża rotacja pracowników. Zwykle kilka objawów wzajemnie się uzupełnia. Na przykład nadmierne koszty i niskie zyski są często nierozłączne.

Identyfikacja objawów pomaga w ogólnej identyfikacji problemu. Pomaga również ograniczyć liczbę czynników, które należy wziąć pod uwagę w odniesieniu do zarządzania. Jednak tak jak ból głowy może być objawem przepracowania lub guza mózgu, tak częsty objaw, taki jak niska rentowność, wynika z wielu czynników. Dlatego ogólnie rozsądne jest unikanie natychmiastowych działań w celu wyeliminowania symptomu, co robią niektórzy menedżerowie. Podobnie jak lekarz, który pobiera próbkę i bada ją w celu ustalenia prawdziwych przyczyn choroby, kierownik musi głęboko zagłębić się, aby odkryć przyczyny nieefektywności organizacyjnej. Aby zidentyfikować przyczyny problemu, konieczne jest zebranie i przeanalizowanie wymaganych informacji wewnętrznych i zewnętrznych (w odniesieniu do organizacji). Zwiększenie ilości informacji niekoniecznie poprawia jakość rozwiązania. Dlatego w toku obserwacji ważne jest dostrzeganie różnic między informacjami istotnymi i nieistotnymi oraz umiejętność oddzielenia jednych od drugich.

ISTOTNE INFORMACJE (istotne - istotne) - są to dane odnoszące się wyłącznie do konkretnego problemu, osoby, celu i okresu czasu.

Ponieważ podstawą rozwiązania są odpowiednie informacje, naturalne jest dążenie, w miarę możliwości, do ich maksymalnej dokładności i adekwatności do problemu. Organizacja może mieć trudności z uzyskaniem wyczerpujących i dokładnych informacji na dany temat. Badanie procesu komunikacji, czynniki psychologiczne zawsze trochę nieprawdziwe informacje. Fakt, że istnieje problem, może wywołać stres i niepokój, które znacznie zwiększają zniekształcenie.

2. FORMUŁOWANIE LIMITÓW I KRYTERIÓW PODEJMOWANIA DECYZJI. Restrykcje są różne i zależą od sytuacji i poszczególnych liderów. Niektóre ogólne ograniczenia to nieadekwatność środków; niewystarczająca liczba pracowników o wymaganych kwalifikacjach i doświadczeniu, brak możliwości zakupu surowców po przystępnych cenach; zapotrzebowanie na technologię, która nie została jeszcze opracowana lub jest zbyt droga; wyjątkowo intensywna konkurencja; prawa i względy etyczne. Z reguły w przypadku dużej organizacji jest mniej ograniczeń niż w przypadku małej lub borykającej się z wieloma trudnościami.

Istotnym ograniczeniem wszelkich decyzji zarządczych, choć czasem całkowicie usuwalnym, jest zawężanie uprawnień wszystkich członków organizacji określonych przez najwyższe kierownictwo (temat ten został omówiony w części poświęconej procesowi organizacji sprawy). Krótko mówiąc, menedżer może podjąć lub wdrożyć decyzję tylko wtedy, gdy najwyższe kierownictwo da mu do tego prawo.

Oprócz zidentyfikowania ograniczeń, menedżer musi zdefiniować standardy, według których należy oceniać alternatywne wybory. Normy te nazywane są kryteriami decyzyjnymi. Pełnią rolę rekomendacji do oceny decyzji. 3. 3.OKREŚLENIE ALTERNATYW. Kolejnym krokiem jest sformułowanie zestawu alternatywnych rozwiązań problemu. W idealnym przypadku pożądane jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych działań, które mogłyby wyeliminować przyczyny problemu, a tym samym umożliwić organizacji osiągnięcie jej celów. Jednak w praktyce menedżer rzadko ma wystarczającą wiedzę lub czas, aby sformułować i ocenić każdą alternatywę. Co więcej, rozważanie bardzo dużej liczby alternatyw, nawet jeśli wszystkie są realistyczne, często prowadzi do zamieszania. Dlatego lider ma tendencję do ograniczania liczby opcji do poważnego rozważenia do zaledwie kilku alternatyw, które wydają się najbardziej pożądane.

Zamiast szukać najlepszego możliwego rozwiązania, ludzie próbują alternatyw tylko do momentu, gdy pojawi się taka, która spełnia pewien akceptowalny minimalny standard. Menedżerowie rozumieją, że znalezienie najlepszego rozwiązania jest zbyt czasochłonne, kosztowne lub trudne. Zamiast tego wybierają rozwiązanie, które rozwiąże problem.

Należy jednak zadbać o uwzględnienie odpowiednio szerokiego wachlarza możliwych rozwiązań. Potrzebna jest dogłębna analiza trudnych problemów, aby opracować kilka naprawdę różnych alternatyw, w tym możliwość bezczynności. Kiedy kierownictwo nie potrafi ocenić, co się stanie, jeśli nic nie zostanie zrobione, istnieje niebezpieczeństwo, że nie będzie można oprzeć się żądaniu natychmiastowego działania. Działanie dla samego działania zwiększa prawdopodobieństwo zareagowania na zewnętrzny objaw problemu, a nie na jego główną przyczynę. Po wybraniu alternatyw konieczna jest ich ocena.

4. OCENA ALTERNATYW. Następnym krokiem jest ocena możliwych alternatyw. Kiedy zostaną zidentyfikowane, konieczna jest pewna wstępna ocena. Po sporządzeniu listy wszystkich pomysłów należy przystąpić do oceny każdej alternatywy. Oceniając decyzje, menedżer określa zalety i wady każdej z nich oraz możliwe całościowe konsekwencje. Oczywiste jest, że każda alternatywa wiąże się z pewnymi negatywnymi aspektami. Prawie wszystkie ważne decyzje dotyczące zarządzania wiążą się z kompromisem.

Aby porównać decyzje, konieczne jest posiadanie standardu, względem którego można mierzyć prawdopodobne wyniki każdej możliwej alternatywy. Standardy te nazywane są kryteriami decyzyjnymi i są ustalane w kroku 2. Ten krok może być trudny, ponieważ nie można porównywać rzeczy, które nie są tego samego typu — bezpośrednie porównywanie jabłek z pomarańczami nie ma sensu. Wszystkie decyzje powinny być wyrażone w określonych formach. Pożądane jest, aby była to forma wyrażenia celu.

Oceniając możliwe rozwiązania, menedżer stara się przewidzieć, co wydarzy się w przyszłości. Przyszłość jest zawsze niepewna. Wiele czynników, w tym zmiana otoczenia zewnętrznego i niemożność wdrożenia rozwiązania, może przeszkodzić w realizacji zamierzonego. Dlatego ważnym punktem w ocenie jest określenie prawdopodobieństwa realizacji każdego możliwego rozwiązania zgodnie z zamierzeniami. Jeśli konsekwencje decyzji są korzystne, ale szansa na jej realizację jest niewielka, może się ona okazać opcją mniej pożądaną. Menedżer uwzględnia w ocenie prawdopodobieństwo, biorąc pod uwagę stopień niepewności lub ryzyka, co zostało omówione w dalszej części tego rozdziału.

5. WYBÓR ALTERNATYWY. Jeśli problem został prawidłowo zidentyfikowany, a alternatywne rozwiązania starannie rozważone i ocenione, stosunkowo łatwo jest dokonać wyboru, czyli podjąć decyzję. Menedżer po prostu wybiera alternatywę z najkorzystniejszymi ogólnymi konsekwencjami. Jeśli jednak należy wziąć pod uwagę wiele kompromisów lub jeśli informacje i analizy są subiektywne, może się zdarzyć, że żadna pojedyncza alternatywa nie jest najlepszym wyborem. W tym przypadku dużą rolę odgrywają zdrowy rozsądek i doświadczenie.

Choć dla menedżera idealnym rozwiązaniem jest osiągnięcie optymalnego rozwiązania, to w praktyce menedżer z reguły o takim nie marzy. Badacz Herbert Simon zwraca uwagę, że rozwiązując problem, lider ma tendencję do zachowywania się w sposób, który nazywa „satysfakcjonującym”, a nie „maksymalizującym”. Zwykle nie udaje się znaleźć optymalnego rozwiązania ze względu na ograniczenia czasowe i niemożność uwzględnienia wszystkich istotnych informacji i alternatyw. Z powodu tych ograniczeń lider ma tendencję do wybierania sposobu działania, który jest oczywiście akceptowalny, ale niekoniecznie najlepszy z możliwych.

REALIZACJA. Prawdziwa wartość rozwiązania ujawnia się dopiero po jego wdrożeniu. Zgodnie z rys. 8 proces rozwiązywania problemu nie kończy się na wyborze alternatywy. Samo wybranie sposobu działania ma niewielką wartość dla organizacji. Aby rozwiązać problem lub wykorzystać szansę, rozwiązanie musi być wdrożone. Poziom skuteczności wykonania decyzji wzrośnie, jeśli zostanie ona uznana przez osoby, których dotyczy. Rozpoznanie rozwiązania jest rzadkie, ale automatyczne, nawet jeśli jest ono oczywiście dobre.

Ryż. 8

Czasami lider może powierzyć decyzję tym, którzy będą musieli ją wykonać. Najczęściej jest do tego zmuszany przekonać w słuszności swojego punktu widzenia innych osób w organizacji, aby udowodnić ludziom, że jego wybór jest dobry zarówno dla organizacji, jak i dla każdej jednostki. Niektórzy liderzy postrzegają perswazję jako stratę czasu, ale podejście „mam rację, czy nie, to ja jestem szefem” generalnie nie sprawdza się w dzisiejszym wykształconym świecie.

Jak stanie się jasne przy rozważaniu kwestii motywacji i przywództwa, szanse skutecznego wdrożenia są znacznie większe, gdy zaangażowani ludzie przyczynili się do podjęcia decyzji i szczerze wierzą w to, co robią. Dlatego dobrym sposobem na uzyskanie akceptacji dla decyzji jest zaangażowanie innych osób w proces jej podejmowania. Do lidera należy wybór, kto powinien decydować. Są jednak sytuacje, w których lider jest zmuszony do podjęcia decyzji bez konsultacji z innymi. Udział pracowników w podejmowaniu decyzji, jak każda inna metoda zarządzania, nie w każdej sytuacji będzie skuteczny.

Co więcej, samo silne poparcie nie gwarantuje właściwej realizacji decyzji. Pełna realizacja decyzji wymaga aktywizacji całego procesu zarządzania, w szczególności jego funkcji organizacyjnych i motywacyjnych.

INFORMACJA ZWROTNA. Rozpoczyna się kolejna faza, która wchodzi w proces podejmowania decyzji zarządczej po tym, jak decyzja zaczęła działać jest ustanowienie sprzężenia zwrotnego. Potrzebny jest system śledzenia i kontroli, aby zapewnić, że rzeczywiste wyniki są zgodne z oczekiwanymi w momencie podejmowania decyzji. W tej fazie mierzy się i ocenia konsekwencje decyzji lub porównuje rzeczywiste wyniki z tymi, które kierownik liczył na uzyskanie. Informacja zwrotna – tj. otrzymanie danych o tym, co wydarzyło się przed i po wykonaniu decyzji – pozwala kierownikowi na jej poprawienie, podczas gdy organizacja nie poniosła jeszcze znacznych szkód.

Moskiewski Instytut Społeczno-Ekonomiczny

PRACA PISEMNA

Z dyscypliny zarządzanie na temat „1. Racjonalne i intuicyjne decyzje. 2. Znaczenie informacji w zarządzaniu ”

Wypełnia student III roku

13 grupa Czebakowa Wiera Siergiejewna

Iżewsk 2010

1. Wstęp…………………………………………………………………………

2. Rozdział I. Istota racjonalnych i intuicyjnych decyzji…………………

1.1. Racjonalne i intuicyjne decyzje………………………….

1.2. Etapy racjonalnego rozwiązywania problemów……………………………

1.3. Emocje i intuicyjny racjonalizm Intelektu………………………

3. Rozdział II. Znaczenie i istota informacji w zarządzaniu…………………

2.1. Definicja informacji i jej rodzaje...........................................

2.2. Kategorie informacji zarządczej……………………………….

2.3. Źródła informacji………………………………………………….

2.4. Przydatność informacji …………………………………………………

4. Wniosek…………………………………………………………………..

5. Spis wykorzystanej literatury……………………………………….

Wprowadzenie

Zarządzanie jest nauką o zarządzaniu organizacją działającą w środowisku rynkowym i nastawioną na osiąganie jakości, efektywności i rentowności.

Aby sformułować i osiągnąć cele organizacji, konieczne jest zarządzanie. Zarządzanie to proces planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania. Według Petera F. Druckera zarządzanie jest szczególnym rodzajem działalności, która zmienia niezorganizowany tłum w skuteczną, celową i produktywną grupę. Kierownictwo jest niezbędne do koordynowania wszystkich zadań organizacji.

Decyzje zarządcze, bez względu na to, jak dobrze są uzasadnione teoretycznie i poparte badaniami, to tylko idee, przemyślenia. A celem zarządzania jest wykonywanie prawdziwej pracy przez prawdziwych ludzi. Udana decyzja to taka, która jest wdrażana praktycznie – zamienia się w działanie – sprawnie i skutecznie.

Osobę można nazwać kierownikiem tylko wtedy, gdy podejmuje decyzje organizacyjne lub realizuje je za pośrednictwem innych osób. Podejmowanie decyzji jest integralną częścią każdej funkcji kierowniczej, potrzeba podejmowania decyzji przenika wszystko, co robi menedżer, formułowanie celów i ich osiąganie.

Ani jedna osoba, dorastając, nie może nauczyć się w praktyce procesu podejmowania decyzji. Zarówno umiejętność komunikowania się, jak i umiejętność podejmowania decyzji to umiejętność, która rozwija się wraz z doświadczeniem. Każda osoba w ciągu dnia podejmuje setki, a przez całe życie tysiące decyzji.

We współczesnych warunkach rozwoju społeczno-gospodarczego świata szczególnie ważnym obszarem stało się informacyjne wspomaganie procesu zarządzania, polegające na gromadzeniu i przetwarzaniu informacji niezbędnych do podejmowania trafnych decyzji zarządczych.

Zadaniem organu zarządzającego jest zwykle pozyskiwanie informacji, ich przetwarzanie oraz generowanie i przekazywanie nowych informacji pochodnych w formie działań kontrolnych. Oddziaływania takie realizowane są w aspekcie operacyjnym i strategicznym i opierają się na uzyskanych wcześniej danych, których rzetelność i kompletność w dużej mierze decyduje o pomyślnym rozwiązaniu wielu problemów zarządczych.

Należy zauważyć, że wszelkie podejmowane decyzje wymagają przetworzenia dużej ilości informacji; Kompetencje menedżera zależą nie tyle od doświadczenia z przeszłości, ile od posiadania wystarczającej ilości informacji o szybko zmieniającej się sytuacji i umiejętności ich wykorzystania.

Konieczne jest poznanie i zrozumienie przyszłych liderów. Od tego zależy nie tylko los konkretnej osoby lub przedsiębiorstwa, ale być może los całej Rosji, jej rola na arenie międzynarodowej. Dla mnie, jako przyszłego menedżera, bardzo ważną rolę odgrywa „potencjał informacyjny”. Ponieważ nasze czasy dyktują pilną potrzebę poczucia pewności siebie w społeczeństwie, w którym stale rośnie znaczenie informacji dla wszystkich sfer życia publicznego. Nie ulega wątpliwości, że kluczem do sukcesu w takim społeczeństwie będzie umiejętność jasnego poruszania się po rozległym oceanie informacji i umiejętność efektywnego wykorzystania tych informacji.

Rozdział I . Istota racjonalnych i intuicyjnych decyzji

1.1. Racjonalne i intuicyjne decyzje

Rozważając procesy decyzyjne, należy pamiętać o dwóch kwestiach. Po pierwsze, decyzje są zazwyczaj stosunkowo łatwe do podjęcia. Wszystko, co człowiek robi w tym przypadku, sprowadza się do wyboru sposobu działania. Trudno podjąć dobrą decyzję. Po drugie, podejmowanie decyzji jest procesem psychologicznym. Wszyscy wiemy z doświadczenia, że ​​ludzkie zachowanie nie zawsze jest logiczne. Czasami kierujemy się logiką, czasami uczuciami. Nic więc dziwnego, że metody stosowane przez lidera do podejmowania decyzji wahają się od spontanicznych do wysoce logicznych. Lider znajduje się pod wpływem takich czynników psychologicznych, jak postawy społeczne, nagromadzone doświadczenie i osobiste wartości.

Chociaż jakakolwiek konkretna decyzja rzadko mieści się w jednej kategorii, można argumentować, że proces podejmowania decyzji jest intuicyjny, osądzający lub racjonalny.

Intuicyjne rozwiązania jest wyborem dokonanym wyłącznie na podstawie poczucia, że ​​jest słuszny. Decydent nie rozważa świadomie zalet i wad każdej alternatywy i nie musi nawet rozumieć sytuacji. Po prostu człowiek dokonuje wyboru. Specjalista ds. zarządzania, Peter Schoederbeck, zwraca uwagę, że „podczas gdy większa ilość informacji o problemie może być bardzo pomocna w podejmowaniu decyzji przez menedżerów średniego szczebla, ci na najwyższych szczeblach władzy nadal muszą polegać na intuicyjnych osądach.

W złożonej sytuacji organizacyjnej możliwe są tysiące wyborów. Przedsiębiorstwo dysponujące wystarczającą ilością pieniędzy może na przykład wyprodukować dowolny produkt. Jednak będzie mógł produkować i sprzedawać z zyskiem tylko niektóre jego rodzaje. Statystycznie rzecz biorąc, szanse na dokonanie właściwego wyboru bez zastosowania logiki są niewielkie.

Decyzje oceniające to wybory oparte na wiedzy lub doświadczeniu. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach, aby przewidzieć wynik alternatywnych wyborów w obecnej sytuacji. Kierując się zdrowym rozsądkiem, wybiera alternatywę, która w przeszłości przyniosła sukces.
Osąd jako podstawa decyzji organizacyjnej jest przydatny, ponieważ wiele sytuacji w organizacjach ma tendencję do powtarzania się. W takim przypadku wcześniej podjęta decyzja może znowu działać nie gorzej niż wcześniej (to jest główna zaleta zaprogramowanych decyzji). Ponieważ decyzja oparta na osądzie podejmowana jest w głowie kierownika, ma ona tak istotną zaletę, jak szybkość i taniość jej podjęcia. Opiera się na zdrowym rozsądku, ale prawdziwy zdrowy rozsądek jest bardzo rzadki. Jest to tym bardziej prawdziwe w kontaktach z ludźmi, ponieważ często sytuacja jest zniekształcona potrzebami ludzi i innymi czynnikami. Ale sam osąd nie wystarczy do podjęcia decyzji, gdy sytuacja jest wyjątkowa lub bardzo złożona.
Oceny nie można odnosić do sytuacji, która jest naprawdę nowa, ponieważ kierownik nie ma doświadczenia, na którym mógłby oprzeć logiczny wybór. Powinno to obejmować każdą nową dla organizacji sytuację, taką jak zmiana w asortymencie produktów, opracowanie nowej technologii lub wypróbowanie systemu nagród, który różni się od obecnego.

Ponieważ osąd zawsze opiera się na doświadczeniu, nadmierne poleganie na doświadczeniu ma tendencję do odchylania decyzji w kierunkach znanych liderom z ich wcześniejszych działań. Z powodu tego uprzedzenia menedżer może przegapić nową alternatywę, która powinna być bardziej skuteczna niż znane wybory. Co ważniejsze, menedżer, który jest nadmiernie zaangażowany w osądzanie i gromadzenie doświadczenia, może świadomie lub nieświadomie unikać wykorzystywania okazji do inwazji na nowe obszary. Jeśli doprowadzisz ten pomysł do końca, to strach przed nowymi obszarami aktywności może zakończyć się katastrofą. Dostosowanie się do nowego i złożonego oczywiście nigdy nie będzie łatwe. Nie można wykluczyć niebezpieczeństwa niepowodzenia z powodu podjęcia złej decyzji. Jednak w wielu przypadkach lider jest w stanie znacznie zwiększyć prawdopodobieństwo dokonania właściwego wyboru racjonalnie podchodząc do decyzji.

Racjonalne decyzje podejmowane są w oparciu o ścisłą logikę procesu poszukiwania rozwiązania, opierają się na wykorzystaniu metod naukowych.
Główna różnica między racjonalnymi a osądzającymi decyzjami polega na tym, że ta pierwsza nie zależy od przeszłych doświadczeń. Racjonalna decyzja jest uzasadniana poprzez obiektywny proces analityczny.

1.2. Etapy racjonalnego rozwiązywania problemów

Rozwiązywanie problemów, podobnie jak zarządzanie, jest procesem, ponieważ jest niekończącą się sekwencją powiązanych ze sobą kroków. Liderowi zależy nie tyle na decyzji jako takiej, ile na wszystkim, co się z nią wiąże i z niej wynika. Rozwiązanie problemu nie wymaga jednego rozwiązania, ale zestawu wyborów.

1. DIAGNOSTYKA PROBLEMU. Pierwszym krokiem w kierunku rozwiązania problemu jest definicja lub diagnoza, pełna i poprawna. Na problem można spojrzeć na dwa sposoby. Według jednego za problem uważa się sytuację, w której wyznaczone cele nie są osiągane. Tych. wiesz o problemie, ponieważ nie dzieje się to, co powinno się wydarzyć. Na przykład mistrz może stwierdzić, że wydajność jego witryny jest poniżej normy. Będzie to kontrola reaktywna, jej konieczność jest oczywista.
Potencjalna szansa może być również postrzegana jako problem. Na przykład aktywne szukanie sposobów na poprawę wydajności działu, nawet jeśli wszystko idzie dobrze, byłoby proaktywnym zarządzaniem. W takim przypadku można coś zrobić, aby poprawić bieg rzeczy lub skorzystać z nadarzającej się okazji.
Często trudno jest w pełni zdefiniować problem, ponieważ wszystkie części organizacji są ze sobą powiązane. Na przykład praca kierownika marketingu wpływa na pracę kierownika sprzedaży, brygadzisty produkcji, działu badań i rozwoju oraz każdej innej osoby w firmie. W dużej organizacji takich współzależności mogą być setki. Prawidłowe zdefiniowanie problemu jest w połowie jego rozwiązaniem, ale trudno to zastosować do decyzji organizacyjnych. W rezultacie samo zdiagnozowanie problemu staje się często wieloetapową procedurą z pośrednimi decyzjami.

Pierwszą fazą diagnozowania złożonego problemu jest rozpoznanie i identyfikacja symptomów trudności lub możliwości. Istnieje kilka typowych symptomów choroby organizacyjnej – niskie zyski, sprzedaż, produktywność i jakość, nadmierne koszty, liczne konflikty w organizacji i duża rotacja pracowników. Zwykle kilka objawów wzajemnie się uzupełnia. Na przykład nadmierne koszty i niskie zyski są często nierozłączne. Identyfikacja objawów pomaga w ogólnej identyfikacji problemu. Ogólny objaw typu niskiej rentowności wynika z wielu czynników. Dlatego menedżer musi zagłębić się w istotę, aby zidentyfikować przyczyny nieefektywności organizacji. Aby zidentyfikować przyczyny problemu, konieczne jest zebranie i przeanalizowanie wymaganych informacji wewnętrznych i zewnętrznych (w odniesieniu do organizacji). Takie informacje można zbierać w oparciu o metody formalne, wykorzystując np. analizę rynku na zewnątrz organizacji, a wewnątrz niej – komputerową analizę sprawozdań finansowych, wywiady, zaproszenia do konsultantów zarządzania czy ankiety pracownicze. Informacje można również zbierać nieformalnie, rozmawiając o sytuacji i dokonując osobistych obserwacji. Zwiększenie ilości informacji niekoniecznie poprawia jakość rozwiązania.
Informacje są istotne i nieistotne. Istotne informacje to dane odnoszące się wyłącznie do konkretnego problemu, osoby, celu i okresu. Ponieważ podstawą rozwiązania są odpowiednie informacje, konieczne jest osiągnięcie ich maksymalnej dokładności i adekwatności do problemu. Jeśli pracownicy uważają na przykład, że kierownictwo ma tendencję do postrzegania ich jako źródła kłopotów, będą świadomie lub nieświadomie prezentować informacje, które lepiej rzucają światło na ich pozycję.

2. FORMUŁOWANIE LIMITÓW I KRYTERIÓW PODEJMOWANIA DECYZJI.
Kiedy menedżer diagnozuje problem, aby podjąć decyzję, musi być świadomy tego, co dokładnie można z tym zrobić. Wiele możliwych rozwiązań problemów organizacji nie będzie realistycznych, ponieważ albo kierownikowi, albo organizacji brakuje środków do realizacji podjętych decyzji. Ponadto przyczyną problemu mogą być siły zewnętrzne organizacji, takie jak prawa, których lider nie ma mocy zmienić. Ograniczenie działań korygujących zawęża możliwości w podejmowaniu decyzji.

Lider musi określić istotę ograniczeń, a dopiero potem wskazać alternatywy. Jeśli tego nie zrobisz, zmarnujesz przynajmniej dużo czasu. Jest jeszcze gorzej, jeśli wybrany zostanie nierealny sposób działania. Oczywiście spowoduje to raczej zaostrzenie niż rozwiązanie istniejącego problemu. Restrykcje są różne i zależą od sytuacji i poszczególnych liderów. Ogólnymi ograniczeniami są niedostateczne środki finansowe, niewystarczająca liczba pracowników o wymaganych kwalifikacjach i doświadczeniu; niemożność pozyskania zasobów po przystępnych cenach; potrzeba technologii, wyjątkowo zacięta konkurencja; prawa i względy etyczne. Istotnym ograniczeniem wszelkich decyzji zarządczych jest zawężenie uprawnień wszystkich członków organizacji, określanych przez najwyższe kierownictwo. Tych. kierownik może podjąć lub wdrożyć decyzję tylko wtedy, gdy najwyższe kierownictwo nadało mu te uprawnienia.
Menedżer musi również określić standardy, według których ocenia alternatywne wybory - kryteria decyzyjne. Pełnią rolę rekomendacji do oceny decyzji. Na przykład, podejmując decyzję o zakupie samochodu, możesz skupić się na kryteriach kosztów, oszczędności, pojemności, atrakcyjności i dobrych osiągów w zakresie obsługi.

3. IDENTYFIKACJA ALTERNATYW. Kolejnym etapem jest sformułowanie zestawu alternatywnych rozwiązań problemu. Pożądane jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych działań, które mogłyby wyeliminować przyczyny problemu i tym samym umożliwić organizacji osiągnięcie jej celów. Jednak w praktyce menedżer rzadko ma wystarczającą wiedzę lub czas, aby sformułować i ocenić każdą alternatywę. A rozważanie bardzo dużej liczby alternatyw, nawet jeśli wszystkie są realistyczne, często prowadzi do zamieszania. Dlatego kierownik ogranicza liczbę do zaledwie kilku alternatyw, które wydają się najbardziej pożądane. Znalezienie najlepszego rozwiązania jest zbyt czasochłonne, kosztowne lub trudne. Dlatego wybierają rozwiązanie, które rozwiąże problem.

Konieczne jest uwzględnienie dość szerokiego wachlarza możliwych rozwiązań. Potrzebna jest dogłębna analiza trudnych problemów, aby opracować kilka naprawdę różnych alternatyw, w tym możliwość bezczynności. Kiedy kierownictwo nie potrafi ocenić, co się stanie, jeśli nic nie zostanie zrobione, istnieje niebezpieczeństwo, że nie będzie można oprzeć się żądaniu natychmiastowego działania. Działanie dla samego działania zwiększa prawdopodobieństwo zareagowania na zewnętrzny objaw problemu, a nie na jego główną przyczynę.

4. OCENA MOŻLIWYCH ALTERNATYW. Przy określaniu alternatyw konieczna jest pewna wstępna ocena. Dopiero po sporządzeniu listy wszystkich pomysłów należy przystąpić do oceny każdego z wariantów. Podczas oceny decyzji określa się wady i zalety każdej z nich oraz możliwe całościowe konsekwencje. Każda alternatywa wiąże się z pewnymi negatywnymi aspektami. Prawie wszystkie ważne decyzje dotyczące zarządzania wiążą się z kompromisem. Aby porównać decyzje, konieczne jest posiadanie standardu, względem którego można mierzyć prawdopodobne wyniki każdej możliwej alternatywy.
Wszystkie decyzje powinny być wyrażone w określonych formach. Pożądane jest, aby była to forma wyrażenia celu. W biznesie zysk jest stałą potrzebą i najwyższym priorytetem, więc decyzje można wyrazić w kategoriach pieniężnych i oszacować ich wpływ na zysk. W organizacji non-profit głównym celem jest zwykle zapewnienie jak najlepszej usługi po najniższych kosztach. Dlatego terminy pieniężne mogą być używane do porównywania konsekwencji decyzji w podobnych organizacjach.

Oceniając możliwe rozwiązania, menedżer stara się przewidzieć, co wydarzy się w przyszłości. Przyszłość jest zawsze niepewna. Wiele czynników, w tym zmiana otoczenia zewnętrznego i niemożność wdrożenia rozwiązania, może przeszkodzić w realizacji zamierzonego. Dlatego ważnym punktem w ocenie jest określenie prawdopodobieństwa realizacji każdego możliwego rozwiązania zgodnie z zamierzeniami. Jeśli konsekwencje decyzji są korzystne, ale szansa na jej realizację jest niewielka, może się ona okazać opcją mniej pożądaną. Menedżer uwzględnia w ocenie prawdopodobieństwo, uwzględniając stopień niepewności lub ryzyka.

5. WYBÓR ALTERNATYWY. Jeśli problem został prawidłowo zidentyfikowany, a alternatywne rozwiązania starannie rozważone i ocenione, stosunkowo łatwo jest dokonać wyboru, czyli podjąć decyzję. Menedżer po prostu wybiera alternatywę z najkorzystniejszymi ogólnymi konsekwencjami. Jeśli jednak problem jest złożony i trzeba wziąć pod uwagę wiele kompromisów lub jeśli informacje i analizy są subiektywne, może się zdarzyć, że żadna alternatywa nie jest najlepszym wyborem. W tym przypadku dużą rolę odgrywają zdrowy rozsądek i doświadczenie.

REALIZACJA. Proces rozwiązywania problemu nie kończy się na wyborze alternatywy. Samo wybranie sposobu działania ma niewielką wartość dla organizacji. Aby rozwiązać problem lub wykorzystać istniejącą okazję, rozwiązanie musi zostać wdrożone. Czasami lider może powierzyć decyzję tym, którzy będą musieli ją wykonać. Częściej jest zmuszony przekonywać inne osoby w organizacji o słuszności swojego punktu widzenia, udowadniać ludziom, że jego wybór jest dobry zarówno dla organizacji, jak i dla każdego z osobna.
Szanse na skuteczną realizację znacznie wzrastają, gdy zaangażowane osoby przyczyniły się do podjęcia decyzji i szczerze wierzą w to, co robią. Dlatego dobrym sposobem na uzyskanie akceptacji dla decyzji jest zaangażowanie innych osób w proces jej podejmowania. Są jednak sytuacje, w których lider jest zmuszony do podjęcia decyzji bez konsultacji z innymi. Udział pracowników w podejmowaniu decyzji, jak każda inna metoda zarządzania, nie w każdej sytuacji będzie skuteczny.

Pełna realizacja decyzji wymaga aktywizacji całego procesu zarządzania, w szczególności jego funkcji organizacyjnych i motywacyjnych.

INFORMACJA ZWROTNA. Kolejną fazą, która wchodzi w proces podejmowania decyzji menedżerskich i rozpoczyna się po wejściu decyzji w życie, jest ustalenie informacji zwrotnej. W tej fazie mierzy się i ocenia konsekwencje decyzji lub porównuje rzeczywiste wyniki z tymi, które kierownik liczył na uzyskanie. Informacje zwrotne – tj. otrzymanie danych o tym, co wydarzyło się przed i po wykonaniu decyzji – pozwala kierownikowi na jej poprawienie, podczas gdy organizacja nie poniosła jeszcze znacznych szkód. Ocena decyzji przez kierownictwo odbywa się przede wszystkim za pomocą funkcji kontrolnej.

1.3 Emocje i intuicyjny racjonalizm intelektu.

Pomimo nieświadomego (nieświadomego) charakteru podejmowania wielu decyzji przez Człowieka, ich skutki okazują się całkiem przydatne, a nawet logiczne. Istnieją pewne wewnętrzne intuicyjne oceny celowości wykonywania określonych czynności. Pewna logika intuicyjnego racjonalizmu Intelektu jest widoczna zarówno w decyzjach Człowieka, jak iw decyzjach wielu innych przedstawicieli całego świata ożywionego. Intelekt przede wszystkim się konserwuje, następnie zaspokaja potrzeby jedzenia, picia, ciepła i odpoczynku, a następnie rozwiązuje pytania dotyczące czasu wolnego i przyjemności, głównie związanych z problemami miłosnymi. Na różnych etapach formowania się Osobowości iw różnych sytuacjach rozwiązanie tych problematycznych zadań i osiągnięcie odpowiednich Celów zmienia priorytety.
Spróbujmy zdefiniować istotę intuicyjnego racjonalizmu Intelektu Ludzkiego oraz semantykę intuicyjnych reguł logicznych, którymi posługuje się przy podejmowaniu decyzji. Posłużymy się podstawową metodą metapsychoanalizy, polegającą na wyróżnieniu poszczególnych faz umysłowych (MF) podejmowania decyzji przez Człowieka, z których każda wyznacza pewien etap przezwyciężania strachu i posługiwania się motywem motywacyjnym. Czasami MF towarzyszą mentalne komentarze, które są nadawane sobie na zakończenie odpowiedniego etapu podejmowania decyzji.
W uogólnionym metamodelu intuicyjnego racjonalizmu Intelektu wyróżniamy trzy główne typy nieświadomie branych pod uwagę i wykorzystywanych czynników:
- motywy motywujące;
- powstrzymywanie postaw i lęków;
zasady wdrażania.

Metoda metapsychoanalizy traktuje intuicyjny racjonalizm Intelektu jako zdolność do intuicyjno-logicznego uzasadniania i oceny celowości podejmowania pewnych decyzji, które w wielu przypadkach okazują się całkiem przydatne i aktualne. W związku z tym istnieją pewne, nie dostrzegane przez świadomość, intuicyjno-logiczne reguły i odpowiadająca im intuicyjna logika podejmowania decyzji, których sformalizowanie zapewni modelowanie gloryfikowanej intuicji Człowieka w EMOS. O wzbudzaniu ponadświadomych motywów wysokiej miłości i powściągliwych postaw, determinowanych przez moralność i Wiarę Człowieka, było już powiedziane w rozdziale 1.1. Te duchowe lub moralne postawy są charakterystyczne dla Osoby, która rozróżnia dobro od zła.
W badaniu intuicji konieczne jest wyodrębnienie tych nieświadomych intuicyjnych reguł logicznych, które po pierwsze skłaniają Człowieka do aktywnych działań, a po drugie z góry determinują jego szybkie reakcje i intuicyjnie „poprawne” działania w różnych sytuacjach. Stosując podejście systematyczne, wyróżniamy dwa rodzaje intuicyjnych wniosków logicznych i odpowiadających im reguł:
zachęty intuicyjno-logiczne reguły zachowania i logiki;
wdrożenie intuicyjno-logicznych zasad zachowania i logiki.

Wśród motywów skłaniających Intelekt Ludzki do podejmowania decyzji, znaczące miejsce zajmują motywy zaspokajania pilnych potrzeb w oparciu o doznania: głód, pragnienie, zimno, zmęczenie. Są to wiodące, racjonalne i stale odnawiające się (zachęcające) motywy całego żyjącego świata w zaspokajaniu podstawowych potrzeb żywności, napojów, ciepła i snu, które są podstawą podtrzymywania życia. Nie mniej ważne i priorytetowe dla Człowieka i całego świata żywego są intuicyjne motywy motywujące i zasady realizacji przyjemności, wśród których wyróżniają się motywy miłości i namiętności, okresowo rozwiązujące nadrzędne z natury zadanie generowania własnego rodzaju.

Ponieważ motywy podtrzymywania życia i prokreacji są niewątpliwie racjonalne, wyodrębnimy odpowiadające im obszary semantyczne do wykorzystania intuicyjnych wniosków logicznych. Są to: intuicyjna logika zaspokajania potrzeb oraz intuicyjna logika uzyskiwania przyjemności, z których każda posiada odpowiednie typy i wersje reguł motywacji oraz logikę realizacji.
Nietrudno zauważyć, że istnieją znaczne różnice w indywidualnych intuicyjnych wnioskach i decyzjach podejmowanych przez poszczególnych przedstawicieli świata ożywionego, w tym Człowieka. Faktem jest, że ze względu na różne warunki życia i różne genetycznie przekazywane zdolności do samouczenia się, ludzie stosują różne wersje reguł motywacyjnych i wykonawczych odpowiadającej im logiki intuicyjnej dla zaspokajania potrzeb i/lub odbierania przyjemności, do których należą: prymitywne, najprostsze i ważone wersje reguł wnioskowania.

Ogólny metamodel wykorzystania motywacyjnych i wykonawczych reguł intuicyjnej logiki do podejmowania decyzji przez Człowieka przedstawiono na rys. 1-7.

Intuicjom w każdym decyzyjnym MF towarzyszą mentalne komentarze emocjonalne, które czytelnik może sam zweryfikować. Cykle i fazy intuicyjnego podejmowania decyzji mogą się powtarzać wielokrotnie w zależności od „zdecydowania” lub „niezdecydowania” Człowieka. Zgromadzone doświadczenie w intuicyjnym podejmowaniu decyzji przekłada się na umiejętność wdrażania określonych działań, które są właściwą drogą do przezwyciężenia lęków.
Wśród czynników ograniczających i emocji, które są szczególnie brane pod uwagę w całym procesie intuicyjnego, nadświadomego podejmowania decyzji przez Człowieka, znajdują się lęki, które są już generowane przez podświadomość na podstawie wewnętrznego, podstawowego, naturalnego instynktu samozachowawczego. Strach jest wiodącą motywacją emocjonalną zarówno powściągliwości, jak i szybkich działań Człowieka w szczególnych sytuacjach awaryjnych, opartych na podświadomym poczuciu niepokoju i odpowiadających mu świadomie lub podświadomie dostrzeganych zagrożeń dla jego życia i samego istnienia Człowieka.

Zasadniczo natura decyzji emocjonalno-zmysłowych i intuicyjno-logicznych jest różna, ponieważ są one podejmowane przez różne podsystemy Intelektu. Ale decyzje podejmowane intuicyjnie muszą uwzględniać również powstrzymywanie (zachęcanie) emocji, w szczególności lęków. Niewątpliwie lęki Człowieka mogą wzrastać w zależności od stopnia zagrożenia jego egzystencji. Wyróżnijmy cztery stadia lęku, które w pewnym stopniu odpowiadają czterem stadiom Zła manifestowanym przez Człowieka w stosunku do Człowieka i szczerze życzmy czytelnikowi, aby nigdy nie pojawił się na końcowych stadiach lęku!
Ponieważ Intelekt zgodnie z pobudkami i miłością odnajduje nadzieje i odpowiednio buduje swoje plany, groźby naruszenia osobistych planów wywołują pierwszy etap lęku, jak pokazano na ryc. 1-8.

Straszniejsza od cierpień materialnych czy fizycznych jest utrata tej pozycji społecznej, którą człowiek już zdobył i stanowi jego środowisko. Drugim etapem lęku jest lęk przed utratą przyjaciół i pracy, którego człowiek nieustannie doświadcza w „wolnym” świecie. Zagrożenie dla bytu najbliższego mikroświata Człowieka jest już wyjściem na trzeci stopień lęku, bo utrata bliskich i domu, utrata wolności, nagła zmiana w całym sposobie życia i sposób życia zawsze okazują się bolesne i trudne do zauważenia przez świadomość, podświadomość i nadświadomość Człowieka. Powoduje to głęboką zmianę w całej organizacji Intelektu Ludzkiego, odrzucenie wielu wcześniej mocno uznanych wartości.
Naturalnie, najwyższy (czwarty) poziom lęku generowany jest przez nieuchronne zagrożenie dla samego istnienia Człowieka i niemoc przed Śmiercią! Wyrok i zesłanie na katorgę, rzut z okopu do ataku – te i inne momenty odzwierciedlają przebywanie Człowieka na czwartym etapie lęku. Apoteoza lęku przed impotencją lub „czarnym strachem” to stan osoby skazanej na śmierć stojącej na rusztowaniu, kiedy „czarna fala podłego, duszącego strachu podnosi się z głębi ciała ludzkiego, zaciemnia jego świadomość, ściska gardło i ściska serce”. Emocjonalnie umiera ze strachu.

Przy metapsychoanalizie emocji i intuicyjnym racjonalizmie Człowieka tak ważny nadświadomy motyw podejmowania decyzji i działań jak obrona Dobra pozostawał poza zasięgiem wzroku. Mogłoby się wydawać, że jest to tylko świadomy motyw moralny, odbierany z wiarą i skłaniający Intelekt do walki ze Złem. Ale tak naprawdę walka ze Złem niekoniecznie oznacza obronę Dobra.

W świecie żywym iw świecie Człowieka walka ze „Złem” może zakończyć się zwycięstwem jeszcze większego Zła. Walka między klanami mafijnymi czy grupami partyjnymi wcale nie oznacza dążenia do sprawiedliwości czy dobra dla innych. Jednocześnie ochrona Dobra coraz częściej deklarowana jest jedynie przez organizacje społeczne i moralność wspierająca Owcę, który kocha i umie pracować, ale z powodu problemów rodzinnych, materialnych czy edukacyjnych (psychicznych) jest zawsze bezbronny cel i „pokarm” dla Wilkołaka .
Na szczęście dla Ludzkości i całego świata żywego, wśród emocji i intuicyjnych motywów motywacyjnych niektórych przedstawicieli świata żywego, w tym Człowieka, bardzo wysokie miejsce zajmuje intuicyjne Współczucie, które u wielu ludzi jest naprawdę słabo rozwinięte. Jego natura jest oczywista.
Współczucie jest pierwotną intuicyjną potrzebą i motywem motywacyjnym Człowieka i innych przedstawicieli świata żywego do opieki nad swoim potomstwem, które intuicyjnie przenosi się na wszystkich słabych i pozbawionych środków do życia zgodnie z podświadomie postrzeganą wysoką Wiarą i Miłością do swoich Ideałów, które są charakterystyczne tylko dla osoby zorientowanej duchowo. Zarówno w dzikiej przyrodzie, jak i wśród ludzi, tak zwane „kukułki” są coraz bardziej powszechne, mając w sobie całkowicie stłumione współczucie - ten najważniejszy motyw działania, ponieważ po pierwsze nie dotyczy ich samych, ale zawsze jest przenoszony na innych, a po drugie, nie odpowiada to ich intuicyjnej logice wolności osobistej, której wnioski formułuje się analizując doznania przyjemności lub niezadowolenia z komunikowania się z dziećmi, słabymi lub pozbawionymi środków do życia.
Na ścieżce wiedzy w formowaniu starożytnych i nowych wyznań, ten wielki intuicyjny motyw motywacyjny-Współczucie stał się podstawą do wyrzeczenia się wszelkich błogosławieństw najmądrzejszego z Proroków Buddy Gotami, poświęcenia Jezusa Chrystusa i przyjścia w metapsychologiczny świat islamskiego wyznania Mahometa. Całe życie Człowieka determinowane jest przez Cierpienie lub pulsowanie „drachm” zgodnie z intuicyjną logiką rytmiczną Buddy Gotami oraz wyzwolenie z Cierpienia jako skupienia w samopoznaniu i Śmierci!

Wszyscy Prorocy na ścieżce poznania Prawdy i dogmatów byli prowadzeni przez Współczucie, które intuicyjnie i logicznie jest odwróceniem strachu, jak pokazano na ryc. 1-9.

Cztery poziomy Współczucia umożliwiają Człowiekowi przezwyciężenie odpowiadających im poziomów Strachu. Ten, kto kroczy po drabinie Współczucia, jest niewątpliwie osobą zorientowaną duchowo, która jest „nosicielem światła” lub „latarnią morską”. Takie życiowe wyczyny są przekonującymi przykładami intuicyjno-logicznej Wiary w dobrą i świetlaną przyszłość w mrocznym emocjonalno-zmysłowym świecie Zła i Ludzkich lęków. Wyznawcy Jezusa Chrystusa, misjonarze, siostry miłosierdzia, obrońcy Stalingradu, strażacy z Czarnobyla i wielu innych, którzy dokonują wyczynu, zawsze intuicyjnie i świadomie pokonują strach w oparciu o głębokie Współczucie dla innych, okazując spontaniczną lub niezłomną (miłą dla wiary) gotowość do dokonujcie wszelkich poświęceń w imię wysokiej Miłości dla swoich Ideałów i wznieście się na wszystkie cztery poziomy Współczucia.

Prymitywne wersje intuicyjnej logiki zachęcającej do bezczynności są charakterystyczne dla całego żywego świata i jednostek, które z różnych powodów żyją w nędzy i bez dachu nad głową. Taka jest na przykład logika zaspokajania potrzeb bez wyboru i warunków, jedzenia i snu bez przestrzegania norm sanitarnych i innych, i wiele więcej. To samo dotyczy prymitywnych wersji intuicyjnej logiki uzyskiwania przyjemności, np. seksu w tych samych warunkach.
Najprostsze wersje zasad motywacyjnych i wykonawczych intuicyjnej logiki są charakterystyczne dla Intelektu młodych ludzi. To jest logika maksymalistyczna, czy to w zaspokajaniu potrzeb, czy w uzyskiwaniu przyjemności. Jednak nieograniczone roszczenia niektórych młodych ludzi w sądach lub instytucjach edukacyjnych bardzo szybko napotykają te same roszczenia innych, co w naturalny sposób prowadzi niektórych z nich do porażki i Cierpienia. W miarę rozwoju Intelektu młody Człowiek opanowuje już ważone wersje nad świadomą intuicyjną logiką.

Im więcej niepowodzeń i cierpień spada na Człowieka, tym bardziej wyważoną motywację i zasady wdrażania intuicyjnej logiki opanowuje, o ile oczywiście żyje i jest do tego zdolny. Im łatwiej wszystko jest dane (nie ma problemów), tym bardziej prymitywna pozostaje intuicyjna logika podejmowania decyzji. Cierpienie powoduje przejście z jednej wersji intuicyjnej logiki do drugiej, a zatem jest „napędem skrzyni biegów” Intelektu. Jest to główny mechanizm samouczenia się, który zapewnia stopniowy rozwój – ewolucję dzikiej przyrody.

Skoro wiele intuicyjnie podejmowanych decyzji okazuje się nie tylko trafnych, ale wręcz „mądrych”, to Człowiek bez wątpienia posługuje się jakimiś racjonalnymi (wyważonymi) wersjami reguł odpowiadającej im logiki motywacyjnej i/lub realizacyjnej intuicyjnego racjonalizmu, które przedstawia Tabela 1.

Tabela 1.

Reguły wnioskowania dowolnej logiki intuicyjnej mają trzy wersje: prymitywną, najprostszą i ważoną, przy czym wersje ważone mają modyfikacje pierwszego, drugiego i wyższego rzędu (patrz sekcja 1.3 poniżej). Prymitywna implementacja intuicyjnej logiki najkrótszej ścieżki jest charakterystyczna dla całego świata żywego i bardzo "leniwego" Człowieka. Taka jest logika bezruchu. Sama definicja „leniwego” Człowieka jest odzwierciedleniem częstego stosowania prymitywnej intuicyjnej logiki najkrótszej ścieżki:
„Po co wstawać, awanturować się, a potem wracać do łóżka? Lepiej w ogóle nie wstawać!”

Najprostszą intuicyjną logiką najkrótszej ścieżki jest logika prostoliniowego ruchu w kierunku wyznaczonych celów. Jest to charakterystyczne dla młodych ludzi oraz prymitywnych urzędników państwowych i polityków.
Ważona intuicyjna logika najkrótszej ścieżki oznacza dynamiczne wyznaczanie celów pośrednich (punktów) ruchu w kierunku wyznaczonego celu początkowego (punktu). W miarę zbliżania się do wspólnego celu cele pośrednie przesuwają się do przodu, co w naturalny sposób prowadzi do ruchu „wykładniczego”, który powoduje inne ruchy w kierunku celów: spiralne, „otaczające” i inne ważone ścieżki drugiego, trzeciego i wyższych rzędów do osiągnąć cele taktyczne, operacyjne i strategiczne.

Wiadomo, że to właśnie intuicyjna logika realizacji najkrótszej ścieżki i logika rytmiczna dały początek naukom przyrodniczym: pierwsza – geometria, druga – matematyka i inna wiedza analityczna i zharmonizowana. Prymitywna logika rytmiczna odnotowuje wzloty i upadki, ale nie potrafi nawet ustalić ich okresowości. Generuje chaotyczne zachowania ludzi. Taka jest logika chaosu. Człowiek z prymitywną intuicyjną logiką rytmiczną nie ma zegara biologicznego i nie może planować żadnych działań w czasie.
Już najprostsza implementacja logiki rytmicznej uwypukla główną harmonię i określa utrwalone (nawykowe) zachowanie Człowieka. Stabilne, nawykowe, rytmiczne powtarzanie czynności zapewnia najbardziej racjonalne wykorzystanie zasobów, np. poprzez nawykową przemianę pracy i odpoczynku, co zapewnia równomierne obciążenie psychiczne i fizyczne Osoby przy minimalnych kosztach emocjonalnych. Ta logika intuicyjnie generuje nadświadome poczucie rytmu i powtarzalności, często określane jako zegar biologiczny. Podobnie jak inne najprostsze wersje logiki intuicyjnej, odpowiedni model najprostszej logiki rytmicznej uzyskiwania przyjemności jest charakterystyczny dla młodych ludzi, którzy pukają i skaczą do najprostszych rytmów z tymi samymi frazami powtarzanymi dziesiątki razy do szaleństwa.

Ważona intuicyjna logika rytmiczna dała początek nie tylko matematyce, statystyce i teorii prawdopodobieństwa, ale także wielu innym twórczym osiągnięciom ludzkości: muzyce, poezji, tańcowi, malarstwu i wszystkim innym naukom i sztukom, ponieważ sukces kreatywności i Inteligencji zapewnia podstawowa właściwość: intuicyjna znajomość harmonii, t .e. „piękno powtórzenia”, symetrię i asymetrię w różnym stopniu, w zależności od porządku wyważonej logiki rytmicznej tkwiącej w Człowieku. Taka logika realizacji coraz wyższych rzędów „piękna powtórzeń” umożliwia odkrywanie i urzeczywistnianie coraz to nowych wzorców i praw harmonii w sztuce i kulturze, w nauce i technice, w stosunkach osobistych i społecznych.

Dwa podstawowe ogniwa Kręgu Wiedzy: realizacja Nadziei (planów) oraz generowane przez nie Życie i Śmierć Człowieka są połączonym i długotrwałym procesem świadomego, nadświadomego i podświadomego podejmowania decyzji w różnych sytuacjach, w tym poprzez powszechne stosowanie intuicyjnych wniosków i decyzji zgodnie z konkretną wersją ludzkiej logiki intuicyjnego racjonalizmu. Proces twórczy nadświadomego (intuicyjnego) i świadomego (zawodowego) wykorzystania i formowania nowej wiedzy jest również motywowany, powstrzymywany i realizowany w oparciu o wysokie emocje i rozwiniętą intuicję intelektu twórczo uzdolnionego.
Modelowanie w zorientowanych emocjonalnie i moralnie superkomputerach ludzkiej intuicji, pozwalającej na podejmowanie „dobrych”, a nawet „cudownych” decyzji, pozwoli na prowadzenie różnorodnych badań z zakresu psychologii, informatyki, pedagogiki, ekonomii, ochrony zdrowia oraz z wykorzystaniem EMOS dla wielu innych, chciałbym wierzyć, szlachetnych celów.

Rozdział II . Znaczenie i istota informacji w zarządzaniu

2.1 Definicja informacji i jej rodzaje

„Informacja (z łac. informatio - wyjaśnienie, prezentacja), pierwotnie - informacja przekazywana przez ludzi ustnie, pisemnie lub w inny sposób (przy użyciu sygnałów warunkowych, środków technicznych itp.); od połowy XX wieku ogólna koncepcja naukowa, obejmująca wymianę informacji między ludźmi, osobą i automatem, automatem i automatem ... ”.

Najbardziej niezwykłą właściwością informacji jest zdolność do powodowania zmian. Kiedy ludzie uczą się czegoś nowego, zaczynają żyć inaczej, zmieniają się też ich potrzeby w zakresie usług informacyjnych. Niezbędnym warunkiem przetrwania na rynku i pozostania konkurencyjnym jest dostosowanie się do zmieniających się potrzeb. W praktyce wartość informacji jest wprost proporcjonalna do roli, jaką odgrywają w podejmowaniu decyzji oraz do tego, jaka jest stawka tej decyzji. Wartość informacji zależy od tego, jak z niej korzystasz. Sam w sobie jest trochę wart.

Informacje zaprojektowane w celu wspierania podejmowania decyzji mają znaczący wpływ na decyzję. Staje się czynnikiem produkcji i podobnie jak praca, materiały i kapitał tworzy bogactwo. W tej funkcji informacja jest elementem konkurencyjności, równym wartości umiejętności zarządzania.

Informacja składa się ze wszystkich obiektywnych faktów i wszystkich założeń, które wpływają na postrzeganie przez decydenta natury i zakresu niepewności związanych z danym problemem lub szansą. Wszystko, co może zmniejszyć stopień niepewności, czy to fakty, szacunki, prognozy, uogólnione relacje czy pogłoski, powinno być uważane za informację.

Typy informacji

Menedżerowie wykorzystują różne rodzaje informacji: fakty, szacunki, prognozy, uogólnione powiązania, plotki.

Fakt: Zdarzenie lub warunek, który jest bezpośrednio obserwowany (najprostszy rodzaj informacji).

Szacunki: różnią się od faktów tym, że opierają się na wnioskach i/lub technikach statystycznych, a nie na bezpośredniej obserwacji i obliczeniach. Taka ocena może odbiegać od stanu faktycznego na dwa sposoby. Ponieważ opiera się na próbce, ma wpływ na błąd próbkowania; co więcej, obarczony jest również błędem pomiaru, ponieważ nie opiera się na bezpośredniej obserwacji. Konsekwencje obu błędów można zminimalizować: pierwszy zwiększając liczebność próby, drugi stosując dokładniejsze metody pomiarowe.

Szacunki odnoszą się do przeszłości i teraźniejszości, podczas gdy prognozy odnoszą się do przyszłości. Opierają się częściowo na ekstrapolacji trendów, częściowo na analogii, a częściowo na zdrowym rozsądku.

W praktyce uogólnione relacje są często wykorzystywane jako podstawa do oceny i prognozowania. Na przykład są one ustalane między wielkością sprzedaży a czynnikami, takimi jak dochód narodowy, zaufanie konsumentów, plan wydatków kapitałowych firmy i tak dalej.

Plotka różni się od faktów tylko tym, że źródło informacji jest mniej wiarygodne. Ale plotka może być jedynym dostępnym źródłem pewnych rodzajów informacji, takich jak plany konkurencji. Tak więc plotki zajmują określone miejsce w systemie informacyjnym każdej firmy.

2.2. Kategorie informacji zarządczej

Działania związane z zarządzaniem można z grubsza podzielić na trzy główne kategorie. I to one, moim zdaniem, determinują i charakteryzują rodzaje i kategorie informacji zarządczej, które dominują pod względem ważności i rozmieszczenia.

Informacje dotyczące planowania strategicznego umożliwiają najwyższemu kierownictwu odpowiedzialność za wyznaczanie długoterminowych celów, gromadzenie zasobów w celu osiągnięcia tych celów oraz formułowanie zasad ich osiągnięcia. Takie informacje mogą obejmować prognozy środowiskowe, prognozy ekonomiczne i trendy demograficzne.

Informacje dotyczące zarządzania kontrolą są wykorzystywane przez menedżerów średniego szczebla do koordynowania różnych kontrolowanych przez nich działań, dostosowywania zasobów do zadań i opracowywania spójnych planów operacyjnych. Informacje, których potrzebują ci menedżerowie, mogą obejmować podsumowania produkcji i działania podjęte przez innych menedżerów średniego szczebla.

Informacje operacyjne pomagają kierownikowi niższego szczebla wykonywać rutynowe i codzienne operacje, takie jak listy płac i obliczenia finansowe, karty czasu pracy i zarządzanie zapasami. Menedżerowie ci potrzebowaliby danych o interakcjach i problemach, o politykach i procedurach, a także o działaniach menedżerów w powiązanych strukturach, działach.

Chociaż menedżerowie na różnych poziomach organizacji mają różne potrzeby informacyjne (patrz Tabela 1), wszyscy oni stoją przed wspólnym „wymaganiem” samego ILE. Tworząc więcej przydatnych informacji na szerszych podstawach, system ułatwia kontrolującemu obserwatorowi wykrycie złych lub słabych rozwiązań. Dlatego ILE można postrzegać jako wbudowany mechanizm kontroli jakości, który zachęca do uczenia się przez działanie i wykorzystywania wiedzy w celu poprawy umiejętności i wydajności.

Dopasowanie potrzeb menedżerów do możliwości IMS

W większości firm lwia część informacji wykorzystywanych przez menedżerów pochodzi ze źródeł wewnętrznych. Wyspecjalizowana grupa pracowników jest całkowicie lub częściowo zaangażowana w wsparcie informacyjne. Może obejmować takie działy jak: badania marketingowe, analizy sprzedaży, planowanie, analizy ekonomiczne, badania operacyjne i analizy systemowe.

Oprócz tworzenia takich wyspecjalizowanych grup, każda firma praktykuje regularne raporty od kierowników liniowych i pracowników, takie jak raporty sprzedaży telefonicznej, mające na celu uzyskanie bieżących informacji rynkowych.

Opublikowane źródła dostarczają różnorodnych informacji dotyczących wielu kwestii związanych z zarządzaniem, takich jak populacja, warunki ekonomiczne, produkcja, sprzedaż, prawa i regulacje, i tak dalej. Zakres i wiarygodność takich informacji różni się znacznie w różnych branżach i krajach na całym świecie. Jednak bardzo trudno jest znaleźć problem, dla którego istnieją przynajmniej niektóre opublikowane informacje.

Inne firmy są w stanie dostarczać przydatnych informacji firmom, z którymi się zgadzają lub kontaktują w celu sprzedaży towarów lub świadczenia usług. Producent produktów konsumpcyjnych może uzyskać przybliżone oszacowanie sprzedaży nowego produktu konkurenta, pytając dostawcę opakowań o ilość opakowań zakupionych przez konkurenta. Agencje reklamowe i media regularnie informują reklamodawcę: te pierwsze w ramach swoich usług, te drugie chcąc sprzedać „czas i miejsce”. Kupujący, zwłaszcza dilerzy i hurtownicy, często są w stanie dostarczyć niezwykle przydatnych informacji na temat działania produktu, kwestii związanych z pakowaniem lub obsługą oraz działaniami konkurencji. Nawet konkurenci przekazują sobie nawzajem informacje, pomimo istnienia ścisłych ograniczeń prawnych dotyczących rodzajów informacji, które można wymieniać bez ryzyka kar za konspirację.

Obecnie coraz więcej informacji dostarczają firmy specjalizujące się w zbieraniu i analizie informacji, które następnie są oferowane dowolnemu klientowi w postaci wystandaryzowanego produktu lub wyłącznie na zamówienie.

Na jakość informacji nakładane są pewne wymagania, przede wszystkim wymóg, aby spełniała ona użytkowników informacji, czyli była użyteczna.

Przydatność informacji jest oceniana przez użytkowników wewnętrznych i zewnętrznych, którzy stawiają następujące wymagania dotyczące jej jakości:

Trafność i aktualność informacji - możliwość wpływania na decyzję użytkownika i zaspokajania jego interesów we właściwym czasie lub w określonym terminie;

Wiarygodność informacji – gwarancja obiektywności i prawdziwości prezentowanych danych, z czym wiąże się konieczność wskazania sposobów zbierania, utrwalania i przetwarzania informacji, tak aby użytkownicy mogli prawidłowo zrozumieć cel przekazywanych informacji i je zweryfikować;

Porównywalność informacji - możliwość porównywania wskaźników z danymi innych firm, regionów, państw, co wymaga stosowania określonych standardów w dostarczaniu informacji;

Dostępność i zrozumiałość informacji – przedstawienie informacji w czytelnej dla zrozumienia formie, tak aby użytkownik mógł na ich podstawie podjąć decyzję bez obawy popełnienia błędu. Dla jasnego zrozumienia informacji konieczne jest, aby formy jej prezentacji odzwierciedlały istotę zagadnień, były jasne, bez nadmiernej szczegółowości, poprawnie przetłumaczone na języki obce;

·poufność informacji - ścisłe rozliczanie i kontrola rozpowszechniania informacji wśród użytkowników zewnętrznych, a także ich treści i charakteru.

W związku z tym informacje muszą być ukierunkowane i zorientowane na odpowiednie poziomy zarządzania.

Informacje są potrzebne do racjonalnego rozwiązywania problemów. Czasami jednak informacje potrzebne do podjęcia dobrej decyzji nie są dostępne lub są zbyt drogie. Koszt informacji powinien uwzględniać czas poświęcony przez kierowników i podwładnych na jej zebranie, a także koszty rzeczywiste, np. Dlatego menedżer musi zdecydować, czy korzyść z dodatkowych informacji jest znacząca, jak ważna jest sama decyzja, czy wiąże się ze znacznym udziałem zasobów w organizacji, czy niewielką kwotą pieniędzy.

Jeśli nie jest łatwo uzyskać informacje w przystępnej cenie, ale taka okazja wkrótce się pojawi, najbardziej właściwą rzeczą dla menedżera jest odroczenie decyzji. Tutaj jednak przyjmuje się założenie, że czas nie jest czynnikiem krytycznym, a koszt opóźnienia zostanie z nawiązką zrekompensowany korzyścią z podjęcia lepszej decyzji na podstawie dodatkowych informacji. Korzyści i koszty są w dużej mierze subiektywne dla menedżera, co jest szczególnie prawdziwe w przypadku oceny przez menedżera wartości jego własnego czasu i poprawy oczekiwanej w wyniku decyzji.

na ryc. Rysunek 2 ilustruje trzy scenariusze, z którymi może zetknąć się menedżer, oceniając koszty i korzyści dodatkowych informacji. Zgodnie z wariantem „A” korzyść z każdej dodatkowej jednostki informacji jest równa kosztowi jej uzyskania. W zakresie, w jakim kierownictwo jest skłonne zapłacić za dodatkowe informacje, odniesie dodatkową korzyść. Jednak ograniczony czas i możliwości intelektualne menedżera w zakresie przyswajania i wykorzystywania coraz większej ilości informacji powinny w dłuższej perspektywie sprawić, że zakup dodatkowych informacji będzie nieopłacalny ekonomicznie.

Związek między kosztem informacji a korzyściami z jej pozyskania

W wariancie B koszty uzyskania dodatkowych informacji są równoważone korzyściami do pewnego momentu. Dla niej kierownictwo nie powinno szukać dodatkowych informacji, bo nawet jeśli rozwiązanie zostanie ulepszone z jego pomocą, koszty przewyższą korzyści.

W wariancie C korzyści płynące z uzyskania większej ilości informacji wyraźnie przewyższają koszty. W takiej sytuacji uzyskanie dodatkowych informacji jest niewątpliwie pożądane. Jednak iw tym przypadku ograniczenia czasowe i intelektualne muszą na dłuższą metę drastycznie zmniejszyć korzyści płynące z pozyskiwania informacji.

Wniosek

Racjonalne i intuicyjne decyzje są bardzo ważne w każdym biznesie. Każdy człowiek codziennie podejmuje tysiące decyzji, zarówno racjonalnych, jak i intuicyjnych.

Decyzje intuicyjne to wybory dokonywane wyłącznie na podstawie poczucia, że ​​są słuszne.

Racjonalne decyzje podejmowane są w oparciu o ścisłą logikę procesu decyzyjnego, opartego na wykorzystaniu metod naukowych.

Przyspieszenie postępu naukowo-technicznego stawia coraz większe wymagania wobec zaplecza informacyjnego władz. Skuteczność tego typu działalności, która ma na celu przygotowanie i uzasadnienie decyzji zarządczych, w dużej mierze decyduje o efektywności zarządzania jako całości. Począwszy od pracy referencyjnej i informacyjnej, pododdziały kierowników informujących przeszły do ​​​​poważnej analizy i uogólnienia informacji, opracowały metodologię i technologię przetwarzania materiałów informacyjnych. Teraz działy te pełnią funkcję wykwalifikowanych konsultantów, pomagając menedżerom w formułowaniu nowych opcji, uzasadnianiu lub odrzucaniu istniejących argumentów oraz poszukiwaniu różnych rozwiązań.

Zwiększenie efektywności korzystania z systemów informatycznych uzyskuje się poprzez kompleksową budowę i kompatybilność systemów informatycznych, co pozwala na wyeliminowanie powielania i zapewnienie ponownego wykorzystania informacji, ustanowienie pewnych powiązań integracyjnych oraz zwiększenie stopnia wykorzystania informacji.

Wsparcie informacyjne obejmuje: rozpowszechnianie informacji, to jest dostarczanie użytkownikom informacji niezbędnych do rozwiązywania problemów zarządczych, naukowych, produkcyjnych i innych, które pojawiają się w toku działań; tworzenie najkorzystniejszych warunków dla efektywnego rozpowszechniania informacji.

zwięzłość, jasność sformułowań, terminowość odbioru;

zaspokajanie potrzeb konkretnych menedżerów;

dokładności i rzetelności, właściwego doboru informacji pierwotnych, optymalnej systematyzacji oraz ciągłości gromadzenia i przetwarzania informacji.

Głęboka i dogłębna analiza jest niezbędnym warunkiem podejmowania decyzji zarządczych. Bez informacji i jej analizy nie jest możliwe efektywne funkcjonowanie i rozwój działalności firmy.

Spis wykorzystanej literatury

1. Afanasiev S. V., Yaroshenko V. N. Efektywność wsparcia zarządzania informacją. - M.: Ekonomia, 1987.

2. Buzzel R.D., Cox D.F., Brown R.V. Informacja i ryzyko w marketingu. - M.: Ekonomia, 1993.

3. Borisova R. A., Perchik V. F., Fridman B. A. Wsparcie informacyjne decyzji zarządczych za granicą. - K.: UkrNIINTI, 1974.

4. Busygin A. V. Efektywne zarządzanie: kurs wykładów. Wydanie 3. - M .: Elf K, 1999.

5. Gauzner N. Teoria „społeczeństwa informacyjnego” a rzeczywistość kapitalizmu. // Gospodarka światowa i stosunki międzynarodowe. nr 10, 1985.

6. Gerchikova I. N. Zarządzanie: Podręcznik. - M.: Banki i giełdy, UNITI, 1995.

7. Golubkov EP Jaką decyzję podjąć? - Praktyka biznesowa. - M.: Ekonomia, 1990.

8. Evlanov L.G. Teoria i praktyka podejmowania decyzji. - M.: Ekonomia, 1984.

9. Zurkovski P. Biznes informacyjny: spojrzenie od wewnątrz. // Gospodarka światowa i stosunki międzynarodowe. nr 8, 1990.

10. Kardanskaja N.L. Podstawy podejmowania decyzji zarządczych: podręcznik. - M .: Rosyjska literatura biznesowa, 1998.

11. Collins G., Blay J. Strukturalne metody rozwoju systemów: od planowania strategicznego do testowania. - M.: Finanse i statystyka, 1984.

12. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania. - M.: Delo, 2002.

13. Poppel G., Goldstein B. Informatyka - miliony zysków: TRANS. z angielskiego. - M.: Ekonomia, 1990.

14. Rusinov F., Zhuravlev A. Konkurencyjność: edukacja, potencjał informacyjny, podejmowanie decyzji zarządczych. // Konsultant Dyrektora, nr 2(14), styczeń 1996.

15. Radziecki słownik encyklopedyczny / rozdz. wyd. AM Prochorow. - 3. wyd. - M .: Sowiecka encyklopedia, 1985.

16. Falmer R. M. Encyklopedia współczesnego zarządzania, t. 4 M.: Finanse i statystyka, 1992.

Decyzja menedżerska jest produktem pracy menedżerskiej, a jej podjęcie jest procesem prowadzącym do powstania tego produktu. Podejmowanie decyzji to świadomy wybór sposobu działania spośród dostępnych opcji, aby osiągnąć istniejący cel. Decyzja to forma, w której przeprowadzana jest czynność kontrolna podmiotu kontroli na przedmiocie kontroli. Dlatego jakość decyzji menedżerskich jest kryterium skuteczności menedżera.

Rozwiązanie musi spełniać szereg wymagań. Najważniejsze z nich to trafność, klarowność sformułowań, wykonalność, terminowość, oszczędność, efektywność (stopień osiągnięcia celu w stosunku do nakładów środków).

Co do zasady decyzje należy podejmować w przypadku wystąpienia sytuacji problematycznej; w tym celu należy nadać kierownikom odpowiedniego szczebla odpowiednie uprawnienia, jednocześnie czyniąc ich odpowiedzialnymi za stan rzeczy w zarządzanym obiekcie. Bardzo ważnym warunkiem pozytywnego wpływu decyzji na pracę organizacji jest jej spójność z decyzjami, które zostały podjęte wcześniej (zarówno w pionie, jak iw poziomie (nie oznacza to oczywiście sytuacji, gdy zadaniem jest radykalna zmiana cała polityka rozwojowa).

Organizacje podejmują różne decyzje. Różnią się one treścią, czasem trwania i rozwojem, ogniskiem i skalą oddziaływania, poziomem akceptacji, bezpieczeństwem informacji itp. Za pomocą klasyfikacji można wyróżnić klasy decyzji, które wymagają odmiennego podejścia do procesu i sposobów ich podejmowania adopcji, które nie są takie same pod względem czasu i innych zasobów (tabela 1).

Tabela 1

Klasyfikacja decyzji podejmowanych w organizacji

Rozwiązania programowalne to rozwiązania powtarzających się i dobrze zdefiniowanych problemów. Z reguły są to standardowe zadania, które wielokrotnie pojawiają się w organizacji, o których istnieją wystarczająco rzetelne i rzetelne informacje, a także gotowe, opracowane i wcześniej z powodzeniem stosowane zasady i procedury. Procedura ustala kolejność, kolejność działań, prawa, obowiązki uczestników interakcji w procesie decyzyjnym. Jako przykład możemy przytoczyć zadanie złożenia okresowego zamówienia na inwentaryzację dla jednego z warsztatów przedsiębiorstwa. Do opracowywania i optymalizacji rozwiązań programowalnych stosuje się metody sformalizowane, posiadające czytelny algorytm rozwiązania problemu w postaci modeli ekonomicznych i matematycznych, metody analizy i obliczania danych, programy komputerowe zapewniające dużą dokładność w ilościowej ocenie opracowywane opcje.

Nieprogramowalne rozwiązania obejmują nowe, złożone, nigdy wcześniej nie widziane, niekonwencjonalne, nieprzewidziane problemy, których nie można dokładnie określić ilościowo. Z reguły są trudne do zdefiniowania i ustrukturyzowania, charakteryzują się niejasnym sformułowaniem celu, niedokładnością i niepewnością informacji oraz brakiem jasnych zasad i procedur decyzyjnych. Podczas opracowywania rozwiązań nieprogramowalnych stosuje się metody heurystyczne. Charakteryzują się tym, że opracowywanie alternatywnych rozwiązań nie opiera się na dokładnych obliczeniach, ale na logice, osądach i wnioskach. Jednocześnie wykorzystywana jest fachowa wiedza, wysoki poziom kwalifikacji i zdolności twórcze specjalistów z różnych dziedzin. Decyzje nieprogramowane obejmują decyzje związane z wyznaczaniem celów i formułowaniem strategii rozwoju organizacji, zmianą jej struktury, prognozowaniem pracy na nowych rynkach itp. Liczba takich decyzji rośnie wraz ze wzrostem skali i złożoności organizacji, dynamizmu i niepewności zwiększa się jego otoczenie zewnętrzne.

Decyzje intuicyjne to wybory dokonywane wyłącznie na podstawie poczucia, że ​​mamy rację. Decydent nie waży za i przeciw każdej alternatywy, nie ocenia sytuacji, lecz polega na wglądzie, wyczuciu. Intuicja obejmuje przeczucia, wyobrażenia, spostrzeżenia lub myśli, które często spontanicznie przejawiają się w świadomym uchwyceniu problemu i późniejszym podejmowaniu decyzji. Intuicyjne podejście może się sprawdzić przy analizie pilnych problemów w sytuacji trudnych do zdefiniowania celów, niedokładnych informacji i niemożności kwantyfikacji.

Decyzje oceniające to wybory oparte na wiedzy i doświadczeniu. Osoba wykorzystuje wiedzę o tym, co wydarzyło się wcześniej w podobnych sytuacjach i przewiduje wynik alternatywnego wyboru. Tutaj istnieje niebezpieczeństwo utraty nowej alternatywy, ponieważ lider kieruje się starym doświadczeniem w rozwiązywaniu podobnych problemów.

Racjonalne decyzje nie zależą od przeszłych doświadczeń. Proces ich przyjęcia polega na wyborze takiej alternatywy, która przyniesie organizacji maksymalne korzyści. Trwa poszukiwanie najlepszego rozwiązania. Procedura racjonalnego podejmowania decyzji obejmuje siedem następujących po sobie kroków:

1) określenie problemu;

2) formułowanie ograniczeń i kryteriów podejmowania decyzji;

3) identyfikacja rozwiązań alternatywnych;

4) ocena rozwiązań alternatywnych;

5) wybór alternatywy;

6) wdrożenie rozwiązania;

7) informacje zwrotne.

Definicja problemu. Warunkiem koniecznym podjęcia decyzji jest sam problem: gdyby nie było problemów, nie byłoby potrzeby rozwiązań. Problemy są zwykle trzech rodzajów: sprzyjające, kryzysowe i zwykłe.

Kryzys i rutyna to jasne kwestie, które menedżerowie powinni wziąć pod uwagę.

Te korzystne natomiast są zazwyczaj zawoalowane i kierownik musi je odkryć.

Ponieważ większość kryzysowych i rutynowych problemów z natury wymaga natychmiastowej uwagi, menedżer może poświęcić dużo czasu na ich analizę i nie mieć czasu na zajmowanie się ważnymi, nowymi, korzystnymi problemami.

Wiele dobrze zarządzanych organizacji próbuje odejść od problemów kryzysowych i rutynowych i skupić się na kwestiach długoterminowych, definiując przyszłościowe cele, strategie i programy planowania.

Pierwszą fazą identyfikacji problemu jest rozpoznanie symptomów niepowodzeń lub szans. Objawy te to:

1) niski zysk, sprzedaż, wydajność pracy, jakość produktu;

2) wysokie koszty produkcji i obrotu;

3) liczne konflikty w organizacji, duża rotacja personelu, niska motywacja i zaangażowanie personelu. Drugim etapem diagnozowania problemu jest identyfikacja przyczyn problemów.

Następnym krokiem jest uszeregowanie problemu wśród innych problemów. Ranking może opierać się na następujących czynnikach:

1) wpływ na organizację;

2) pilność problemu i ograniczenia czasowe;

3) wsparcie problemu z zewnątrz na rzecz jego rozwiązania;

4) cykl życia problemu.

Formułowanie ograniczeń i kryteriów decyzyjnych.

Na tym etapie brane są pod uwagę zasoby na wdrożenie rozwiązania. Muszą być realistyczne. Ogranicznikami mogą być ograniczenia czasowe na opracowanie i rozwiązanie problemu, ilość środków przeznaczonych na ten cel, parametry skuteczności osiągania celów. Oprócz ograniczeń menedżer określa również standardy, według których należy oceniać alternatywne wybory. To są kryteria decyzyjne. Mają różną treść i formę. Kryteria są najpełniej opracowane dla rozwiązań programowalnych, w których możliwe jest zastosowanie metod analizy ilościowej i elektronicznego przetwarzania danych.

Zastosowanie metod ekonomicznych i matematycznych do rozwiązywania problemów zarządczych umożliwia wykorzystanie funkcji celu jako kryterium wyboru, które zwykle wymaga maksymalizacji lub minimalizacji; Dlatego taki wybór nazywa się wyborem optymalizacyjnym. Przykładowe kryteria optymalizacji to: maksymalizacja zysku, dochodu, produktywności, efektywności; minimalizacja kosztów, strat z małżeństwa czy przestojów itp. Wybór optymalnego rozwiązania odbywa się na podstawie porównania wartości ilościowej funkcji celu dla wszystkich możliwych wariantów; najlepszym rozwiązaniem jest to, które zapewnia najbardziej pożądaną wartość kryterium docelowego. Przykładem takich rozwiązań jest optymalizacja załadunku sprzętu, inwentaryzacji, cięcia materiału itp.

Aby ocenić opcje rozwiązań częściowo ustrukturyzowanych, stosuje się system kryteriów ważonych. Możliwości takiego podejścia do wyboru najlepszej opcji można pokazać na prostym przykładzie. Załóżmy, że organizacja staje przed problemem wyboru dostawcy niezbędnych materiałów. Znaleziono kilka takich firm i wszystkie w trakcie wstępnych negocjacji zgodziły się na współpracę z tą organizacją. Oferują jednak różne warunki dotyczące dostaw, cen, rabatów itp. Musisz określić najbardziej odpowiedniego dostawcę. W tym celu przeprowadzana jest analiza porównawcza proponowanych opcji z naciskiem na najważniejsze kryteria dla organizacji konsumenckiej. Załóżmy, że w tym przypadku wybrano następujące kryteria jako takie:

1) cenę jednostkową dostarczonego materiału;

2) wielkość minimalnej podaży;

3) warunki przyznawania zniżek i korzyści;

4) jakość materiału;

5) położenie geograficzne firmy dostawcy;

6) status tych ostatnich.

Pod względem znaczenia dla organizacji nie są tożsame, dlatego należy je „zważyć” względem głównego kryterium. Niech tak zostanie zdefiniowana cena dostarczonego materiału i zostanie mu przypisana maksymalna ocena liczbowa, np. wagi podane w tabeli.

Tabela 2

Ważenie kryteriów

W szczególności należy zwrócić uwagę na fakt, że organizacja przywiązuje taką samą wagę do położenia geograficznego firmy dostawcy, jak do ceny dostarczanego materiału. Wynika to z wysokich taryf transportowych za przewóz towarów. Z tabeli wynika również, że omawiana organizacja nie przywiązuje dużej wagi do minimalnej wielkości dostawy i nie przywiązuje dużej wagi do statusu dostawcy, choć nadal bierze go pod uwagę przy wyborze. Według wybranych i zważonych kryteriów oceniane są wszystkie możliwe rozwiązania. Konwencjonalnie bierze się pod uwagę cztery firmy dostawców, które są oznaczone jako A, B, C i D. W rzeczywistości może ich być znacznie więcej, ale albo są nieznane, albo nie są brane pod uwagę (z tego czy innego powodu). Na tym etapie dla każdego kryterium dokonywana jest ocena porównawcza każdej firmy (wynik przedstawia tabela 3); maksymalna ocena to 10. Jeśli zsumujemy wszystkie oceny otrzymane przez firmy za wszystkie kryteria, to firma A otrzyma sumę 40, B - 38, C - 34, a firma D - 37.

Jest jednak za wcześnie, aby podjąć ostateczną decyzję. Konieczne jest uwzględnienie różnych „kategorii wagowych” każdego kryterium, a dopiero potem można określić firmę, która otrzyma preferencje. Wyniki tego etapu przedstawia tabela 4, z której wynika nieco nieoczekiwany wniosek: najwyższe sumaryczne noty ze znaczną przewagą otrzymuje firma G, która w poprzednim etapie zajmowała przedostatnie miejsce.

Tabela 3

Ważenie opcji według kryteriów wyboru

Tabela 4

Całkowita waga opcji według kryteriów wyboru

Stosowanie tego podejścia opiera się na założeniu, że możliwe jest wyznaczenie wszystkich kryteriów i rozwiązań, znane są priorytety oraz, podobnie jak nadawane im wagi, mają charakter stały. W tych warunkach wybierana jest opcja z najwyższą punktacją.

Identyfikacja alternatyw. Teoretycznie konieczne jest zidentyfikowanie wszystkich możliwych rozwiązań problemu, jednak w praktyce menedżer rzadko ma na to wiedzę i czas. Dlatego liczba alternatyw do dalszego rozważenia jest ograniczona do kilku opcji, które są uważane za wystarczająco dobre, aby poprawić sytuację problemową. Często pojawiają się nowe, unikalne problemy. Wtedy wybór alternatyw staje się złożonym procesem twórczym.

Istnieje wiele metod twórczego poszukiwania alternatyw, których głównym celem jest generowanie pomysłów: burza mózgów, grupowa analiza sytuacji, diagram przyczynowo-skutkowy, analiza morfologiczna, elektroniczna burza mózgów itp. Zadaniem lidera jest stworzyć kreatywną atmosferę do poszukiwania alternatyw.

Warunkiem stworzenia takiej atmosfery może być:

1) motywacja w poszukiwaniu;

2) podanie wszelkich informacji niezbędnych do pełnego zrozumienia problemu;

3) swobodna dyskusja i dopuszczanie wszelkich pomysłów na rozwiązanie problemu, z wyłączeniem krytyki propozycji;

4) przeznaczanie czasu na pielęgnowanie pomysłów.

Ocena alternatyw. Na tym etapie określa się zalety i wady zidentyfikowanych opcji rozwiązania problemu. Do porównania wariantów stosuje się kryteria ustalone w drugim etapie. Jeśli rozwiązanie nie spełnia kryteriów, nie jest dalej rozpatrywane. Ważnym punktem oceny jest określenie prawdopodobieństwa każdej alternatywy.

Wybór alternatywy lub podjęcie decyzji. Najlepszym rozwiązaniem będzie to, które jest najbardziej zgodne z celami i wartościami firmy przy użyciu jak najmniejszej ilości zasobów.

Jeśli problem został prawidłowo zidentyfikowany i dokładnie przeanalizowano alternatywne rozwiązania, podjęcie decyzji jest stosunkowo łatwe.

Jeśli jednak problem jest nowy, złożony i trzeba wziąć pod uwagę wiele czynników probabilistycznych lub subiektywnych informacji, może się okazać, że żaden wybór nie będzie najlepszy.

W tym przypadku możesz polegać na intuicji i doświadczeniu. Można też uciec się do eksperymentowania i wykorzystania gotowych modeli decyzyjnych w szczególnie trudnych sytuacjach.

Implementacja rozwiązania. Ten etap pozwala określić poprawność, optymalność decyzji. Aby wykonać decyzję, należy ją przedstawić wykonawcom. Powinni otrzymać jasną informację o tym, kto, gdzie, kiedy i jakimi środkami powinien przeprowadzić działania zgodne z tą decyzją.

Konieczne jest opracowanie planu jego realizacji, który przewiduje system działań zapewniający pomyślne osiągnięcie celów.

Jednym z mechanizmów planowania na tym etapie może być tzw. drzewo decyzyjne, które pozwala poprzez dekompozycję wybranego wariantu przedstawić zestaw celów i zadań do osiągnięcia i rozwiązania. Oto hipotetyczny przykład.

Załóżmy, że w procesie rozwiązywania problemu określenia strategii organizacji na przyszłość wybrano główne kierunki strategiczne, aby zapewnić osiągnięcie celu wyznaczonego przez kierownictwo na ten okres: przetrwanie w ciężkich warunkach kryzysowych; utrzymać i umocnić swoją pozycję na rynku produktów konkurencyjnych; stworzyć warunki do dalszej interwencji na rynkach, a także do maksymalizacji i budowania potencjału organizacji. Kierunki te sformułowane są w następujący sposób:

1) skoncentrować wysiłki na wytwarzaniu konkurencyjnych produktów A, B, C, wykorzystując do sprzedaży zarówno rynki krajowe, jak i zagraniczne;

2) opracować i wdrożyć program współpracy z innymi przedsiębiorstwami i organizacjami bezpośrednio lub pośrednio związanymi z wytwarzaniem wyrobów A, B, C, w celu przyciągnięcia inwestycji kapitałowych;

3) zmienić system zarządzania organizacją w celu jej odbiurokratyzowania, stworzenia jak najkorzystniejszych warunków dla rozwoju kreatywności i wykorzystania struktury pracy zespołowej.

Informacja zwrotna. Realizowana jest w formie monitorowania realizacji decyzji na podstawie informacji o postępach w jej realizacji, pomiaru, oceny i porównania rzeczywistych rezultatów z planowanymi.

Kontrola może ujawnić nie tylko odchylenia od zaplanowanego planu działania, ale także wady samego rozwiązania, które wymagają terminowej eliminacji.

Aby zredukować te niedociągnięcia, funkcja kontrolna powinna być realizowana na wszystkich etapach procesu decyzyjnego.

Może to spowodować konieczność powtórzenia procedur z poprzednich kroków. Podejmowanie decyzji staje się ciągłym procesem.

Nie kończy się na etapie podejmowania decyzji, wyboru jednej opcji. Informacje zwrotne dostarczają menedżerom informacji, które mogą zainicjować nowy cykl decyzyjny.

W większości organizacji wiele decyzji podejmowanych jest w zespołach, grupach. Menedżerowie często spotykają się z sytuacjami, które wymagają dyskusji na spotkaniach. Jest to szczególnie prawdziwe w przypadku problemów nieprogramowalnych, które są nowe, złożone i wiążą się z dużą niepewnością wyniku. Rozwiązywanie takich problemów przez jedną osobę rzadko jest przyjmowane na stałe.

Wymaga specjalnej wiedzy w wielu dziedzinach, której zwykle nie posiada jedna osoba. Wymóg ten, wraz z oczywistą rzeczywistością, że podejmowane decyzje muszą być postrzegane i wdrażane przez wiele części organizacji, rozszerzył zastosowanie kolektywnego podejścia do procesu decyzyjnego.

Istnieje wiele metod grupowej dyskusji nad problemem i podejmowania decyzji. Główne z nich to: synektyka, metoda grup nominalnych, metoda Delphi, metoda recenzowania, planowanie zgody, pisanie scenariuszy. Przyjrzyjmy się bliżej synektyce.

Synektyka to połączenie różnych elementów, które nie odpowiadają sobie nawzajem. Jako metoda polega na identyfikacji przeciwstawnych stron lub trendów w rozpatrywanym obiekcie. Dużą wagę przywiązuje się do sformułowania problemu. Uważa się, że przedwczesne sformułowanie może utrudniać poszukiwanie oryginalnych rozwiązań. Dlatego często dyskusja zaczyna się nie od sformułowania problemu, ale od rozpoznania istoty problemu, podstawowych zasad funkcjonowania tego obiektu lub procesu. Umożliwia to następnie przejście od ogólnego zakresu problematyki do badania specyficznych uwarunkowań danego problemu.

W ataku synektorowym dozwolona jest konstruktywna krytyka. Głównymi technikami twórczymi stosowanymi w synektyce są różnego rodzaju analogie: bezpośrednie, osobiste, symboliczne i fantastyczne.

W bezpośredniej analogii rozważany problem lub przedmiot porównuje się z podobnymi problemami lub przedmiotami z innej dziedziny (biologia, inżynieria, medycyna itp.). Na przykład, jeśli rozwiązuje się problem adaptacji, łatwo jest narysować paralelę z kameleonem, który zmienia kolor itp. Za pomocą osobistej analogii uczestnicy „ataku synektorowego” próbują przyzwyczaić się do problemu lub obiekt, scalić się z nimi, spojrzeć na nie od środka, aby lepiej zrozumieć uwarunkowania i mechanizm działania.

Za pomocą analogii symbolicznej wybiera się zwięzłe sformułowanie semantyczne w postaci krótkiej definicji, która odzwierciedla istotę rozważanego problemu. Na przykład płomień to widoczne ciepło, siła to wymuszona integralność itp. W analogii fantasy deweloper wprowadza do rozwiązywanego problemu fantastyczne stworzenia lub przedmioty (na przykład magiczną różdżkę Aladyna lub magiczną lampę), które mogą zrobić to, co jest wymagane zgodnie z warunkami zadania. Tak więc, za pomocą analogii, programiści starają się, rozwiązując złożone, niezwykłe zadanie, zobaczyć to, co już wiadomo, w nieznanym, co pozwala na użycie znanych metod. Jeśli zwykły problem zostanie rozwiązany, to analogia pozwala uniknąć stereotypowego myślenia i spojrzeć na problem z nowej, nieoczekiwanej strony i znaleźć oryginalne rozwiązanie.

Synektyka to bardziej rozwinięty i złożony sposób twórczej aktywności grupowej, której celem jest sformułowanie rozwiązania. Grupę synektyczną tworzą badacze przeszkoleni w zakresie kreatywnych metod pracy, będący wysoko wykwalifikowanymi specjalistami różnych zawodów lub dyscyplin.

Wiek uczestników nie ma znaczenia, ale doświadczenie pokazuje, że najbardziej odpowiednimi „synektorami” są osoby w wieku 25-40 lat. Uważa się, że przed 25 rokiem życia człowiek nie ma wystarczającego doświadczenia, a po 40 latach nie jest już tak otwarty na nowe pomysły.

Członkowie grupy synektycznej powinni wyróżniać się dojrzałością twórczą, bogatą wyobraźnią i fantazją, niezależnością i bezstronnością opinii, umiejętnością podejmowania ryzyka, umiejętnością abstrahowania od utartych sądów, nieszablonowego myślenia i podkreślania istoty zjawiska, bycia zrelaksowani i swobodni w swoich myślach, przychylnie postrzegają pomysły innych ludzi, potrafią zatrzymać rozwój zastanych pomysłów w celu poszukiwania nowych, są skupieni i wierzą w możliwość rozwiązania problemu. Jak pokazuje doświadczenie, utworzenie grupy synektycznej może zająć cały rok. Tworzony jest na bieżąco, w przeciwieństwie do grup organizowanych na krótki okres, w celu rozwiązywania wszelkich złożonych problemów pojawiających się w organizacji.

Pracuje na pełny etat na czas potrzebny na rozwiązanie problemu. Grupę prowadzi doświadczony specjalista, który dobrze zna techniki synektyki. Głównym zadaniem grupy synektycznej jest wykorzystanie doświadczenia i wiedzy z różnych obszarów, którymi dysponują członkowie zespołu do poszukiwania pomysłów i wypracowania możliwych rozwiązań.