Praca kursowa

„Struktura organizacyjna i zarządcza:

zasady budowy"

Wstęp

Organizacyjne struktury zarządzania

1 Koncepcja i zasady budowy organizacyjnej struktury zarządzania

2 Analiza porównawcza typów struktur organizacyjnych

3 Czynniki wyboru struktury organizacyjnej

Analiza struktury organizacyjnej i zarządczej

1 Charakterystyka przedsiębiorstwa

2 Analiza struktury organizacyjnej i zarządczej Hikoniks LLC

Wniosek

Bibliografia

Wniosek

organizacyjna struktura zarządzania

Wstęp

Poprawa efektywności przedsiębiorstwa jest w dużej mierze zdeterminowana organizacją systemu zarządzania, która zależy od przejrzystej struktury przedsiębiorstwa i działań wszystkich jego elementów w kierunku obranego celu.

Strategia behawioralna ukierunkowana jest na znalezienie optymalnego rozwiązania pomiędzy centralizacją a decentralizacją funkcji władzy, co wynika z konieczności: szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu zewnętrznym; ustanowić racjonalne powiązania między powiązaniami a strukturami zarządzania na wszystkich poziomach, zminimalizować liczbę kroków w strukturze zarządzania; zwiększyć efektywność podejmowanych decyzji.

We współczesnych warunkach o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje przede wszystkim wpływ zarządzania na czynniki produkcji. Na pierwszym miejscu stawiany jest problem elastyczności i zdolności adaptacji do ciągłych zmian w otoczeniu zewnętrznym. Należą do nich czynniki i uwarunkowania społeczne, które nie mają bezpośredniego wpływu na działalność operacyjną przedsiębiorstwa. Znaczenie czynników gwałtownie wzrasta w związku z rosnącą złożonością całego systemu stosunków społecznych.

Celem struktury organizacyjnej jest zapewnienie realizacji celów organizacji. Definicja struktury powinna opierać się na strategicznych celach organizacji.

„Najlepsza” struktura to taka, która najlepiej umożliwia organizacji efektywną interakcję z otoczeniem zewnętrznym, dystrybucję i ukierunkowanie wysiłków swoich pracowników w produktywny i efektywny sposób, a tym samym zaspokajanie potrzeb klientów i osiąganie celów z wysoką wydajnością.

Usprawnienie struktury organizacyjnej polega na doprecyzowaniu funkcji działów, określeniu praw i obowiązków kierownika i pracownika, wyeliminowaniu wieloetapowego, dublowania funkcji i przepływów informacji. Idealnie struktura organizacyjna to przede wszystkim ustanowienie jasnych relacji między poszczególnymi działami organizacji, podział praw i obowiązków między nimi. W ramach struktury realizowane są różne wymagania dotyczące doskonalenia systemów zarządzania, wyrażone w określonych zasadach.

Mimo to nie wyróżniam jednoznacznie postępowych, jak i jednoznacznie nieefektywnych struktur organizacyjnych. Każdy z nich ma zarówno swoje zalety, jak i wady. Zadaniem współczesnych menedżerów jest znalezienie i powołanie do życia właśnie takiej struktury organizacyjnej, która najpełniej spełni cele i założenia organizacji. Konkurencyjność takiej organizacji będzie bezpośrednio zależała od sukcesu i przydatności struktury organizacyjnej.

Wybierając odpowiednią konstrukcję, można uratować pozornie beznadziejne przedsięwzięcie. I to nie tylko po to, aby zaoszczędzić, ale także wynieść go na jakościowo nowy poziom. W końcu przejrzysta i skoordynowana praca wszystkich działów, oparta na odpowiednio dobranej strukturze, to poważny atut na współczesnym rynku.

Celem pracy na kursie jest analiza i identyfikacja zasad budowy struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Zadania robocze:

Analiza istniejących struktur organizacyjnych i zasad ich budowy.

Określenie istniejącej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

1. Organizacyjne struktury zarządzania

.1 Koncepcja i zasady budowy struktury organizacyjnej zarządzania

Struktura organizacyjna zarządzania (OSU) jest jednym z kluczowych pojęć zarządzania, ściśle związanym z celami, funkcjami, procesem zarządzania, pracą kierowników oraz podziałem uprawnień między nimi. W ramach tej struktury odbywa się cały proces zarządzania (przepływ przepływów informacji i podejmowanie decyzji zarządczych), w którym uczestniczą menedżerowie wszystkich szczebli i kategorii.

Struktura zarządzania rozumiana jest jako uporządkowany zbiór trwale powiązanych ze sobą elementów, zapewniających funkcjonowanie i rozwój organizacji jako całości. OSU definiuje się także jako formę podziału i kooperacji działań zarządczych, w ramach której realizowany jest proces zarządzania według odpowiednich funkcji, mający na celu rozwiązanie postawionych zadań i osiągnięcie zamierzonych celów. Z pozycji tych przedstawiana jest struktura zarządzania w postaci optymalnego podziału obowiązków, praw i odpowiedzialności funkcyjnych.

Rzeczywiście, bez struktury zaangażowani ludzie byliby po prostu niesfornym tłumem lub, w najlepszym razie, zbiorem niezależnych grup, a nie organizacją. Struktura jest jedną z głównych cech organizacji.

Struktura organizacyjna zarządzania nazywana jest składem, stosunkiem, lokalizacją i wzajemnym powiązaniem poszczególnych podsystemów organizacji. Ma na celu przede wszystkim ustalenie jasnych relacji pomiędzy poszczególnymi działami organizacji, podział praw i obowiązków pomiędzy nimi.

W strukturze zarządzania organizacją wyróżnia się następujące elementy:

Linki (działy)

Poziomy (kroki) zarządzania

Linki - poziome i pionowe.

Do spinki do mankietówzarządzanie obejmuje jednostki strukturalne, a także poszczególnych specjalistów pełniących odpowiednie funkcje kierownicze lub ich część. Powiązania zarządcze powinny obejmować również kierowników, którzy regulują i koordynują działania kilku jednostek strukturalnych.

Tworzenie ogniwa kierowniczego opiera się na wykonywaniu przez departament określonej funkcji zarządczej. Komunikacja nawiązywana pomiędzy działami ma charakter horyzontalny.

Pod poziomkierownictwo rozumie całość powiązań zarządzania, które zajmują określony etap w systemach zarządzania organizacji. Poziomy zarządzania są pionowo zależne i podporządkowane sobie w hierarchii: kierownicy na wyższym szczeblu zarządzania podejmują decyzje, które są konkretyzowane i sprowadzane na niższe szczeble. Stąd powstała piramidalna struktura zarządzania organizacją.

§Prezydent

§Wiceprezydent

§Dyrektorzy Służb

§ Kierownicy sklepów

§Starsi mistrzowie

§ Brygadziści.

Organizacyjne struktury zarządzania wyróżniają się dużą różnorodnością form, które opierają się na charakterystycznych cechach, w szczególności wielkości działalności produkcyjnej i handlowej organizacji, profilu produkcji, stopniu samodzielności finansowej i ekonomicznej oraz centralizacji zarządzania.

Relacje między elementami struktury kontrolnej są utrzymywane przez znajomości, które zwykle dzielą się na poziome i pionowe.

Linki pionowe- są to powiązania przywództwa i podporządkowania, na przykład związek między dyrektorem przedsiębiorstwa a kierownikiem sklepu. Potrzeba ich pojawia się, gdy system zarządzania jest budowany hierarchicznie, czyli gdy istnieją różne poziomy zarządzania, z których każdy realizuje własne cele.

Linki poziome- są to powiązania spółdzielni równorzędnych elementów, np. powiązania między kierownikami sklepów. Mają one charakter koordynacyjny i są jednopoziomowe.

Przy dwupoziomowej strukturze tworzone są wyższe poziomy zarządzania (zarządzanie organizacją jako całością) i niższe poziomy (menedżerowie, którzy bezpośrednio nadzorują pracę wykonawców). Przy trzech lub więcej poziomach w OSU powstaje tzw. warstwa środkowa, która z kolei może składać się z kilku poziomów.

W strukturze zarządzania organizacją wyróżnia się zależności liniowe i funkcjonalne. Istota pierwszego dotyczy podejmowania i realizacji decyzji zarządczych oraz przepływu informacji pomiędzy tzw. kierownikami liniowymi, czyli osobami w pełni odpowiedzialnymi za działalność organizacji i jej pionów strukturalnych. Powiązania funkcjonalne są powiązane z pewnymi funkcjami zarządzania. W związku z tym stosuje się taką koncepcję, jak autorytet: personel liniowy, personel i funkcjonalność. Uprawnienia przełożonych liniowych dają prawo do rozstrzygania wszelkich spraw związanych z rozwojem powierzonych im organizacji i działów, a także do wydawania poleceń, które są obowiązkowe dla innych członków organizacji (oddziałów). Uprawnienia personelu personelu są ograniczone do prawa do planowania, polecania, doradzania lub pomocy, ale nie do wydawania rozkazów innym członkom organizacji.

Na wszystkich poziomach zarządzania dużą wagę przywiązuje się do zasad i metod kształtowania struktur, wyboru rodzaju lub kombinacji typów struktur. Uniwersalność treści struktur zarządzania determinuje wiele zasad ich tworzenia. Główne z tych zasad można sformułować w następujący sposób:

Struktura organizacyjna zarządzania powinna przede wszystkim odzwierciedlać cele i cele organizacji, a zatem być podporządkowana produkcji i jej potrzebom.

Należy przewidzieć optymalny podział pracy między organy zarządzające i poszczególnych pracowników, zapewniający twórczy charakter pracy i normalny nakład pracy oraz odpowiednią specjalizację.

Tworzenie struktury zarządzania powinno wiązać się z określeniem uprawnień i odpowiedzialności każdego pracownika i organu zarządzającego, z ustanowieniem systemu powiązań pionowych i poziomych między nimi.

Pomiędzy funkcjami i obowiązkami z jednej strony a uprawnieniami i obowiązkami z drugiej konieczne jest utrzymywanie korespondencji, której naruszenie prowadzi do dysfunkcji całego systemu zarządzania.

Struktura organizacyjna kierownictwa jest zaprojektowana tak, aby była adekwatna do społeczno-kulturowego otoczenia organizacji, co ma istotny wpływ na decyzje dotyczące stopnia centralizacji i szczegółowości, podziału uprawnień i odpowiedzialności, stopnia samodzielności oraz zakresu kontrola liderów i menedżerów.

Realizacja tych zasad oznacza konieczność uwzględnienia kształtowania się (lub restrukturyzacji) struktury zarządzania wieloma różnymi czynnikami wpływającymi na OSU.

Głównymi narzędziami kształtowania struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem są:

Analiza i podział procesów zarządzania i innowacji na odrębne funkcje składowe, zadania;

Synteza i grupowanie zadań w jednorodne grupy są dość stabilne w całym okresie działalności przedsiębiorstwa;

Tworzenie wyspecjalizowanych działów i służb poprzez przydzielanie im jednorodnych grup zadań, obiektów, funkcji zarządzania, składu pracowników i sprzętu;

Opracowanie opisów stanowisk i regulaminów działów, służb, pododdziałów dla udokumentowania przyjętej struktury organizacyjnej zarządzania.

Głównym czynnikiem „wyznaczającym” możliwe kontury i parametry struktury zarządzania jest sama organizacja. Wiadomo, że organizacje różnią się pod wieloma względami. Szeroka gama organizacji w Federacji Rosyjskiej determinuje wielość podejść do budowania struktur zarządzania. Podejścia te są różne w organizacjach komercyjnych i niekomercyjnych, dużych, średnich i małych, znajdujących się na różnych etapach cyklu życia, mających różny poziom podziału i specjalizacji pracy, jej współpracy i automatyzacji, hierarchicznych i „płaskich”, i tak na. Oczywiście struktura zarządzania dużymi przedsiębiorstwami jest bardziej złożona niż ta wymagana w małej firmie, gdzie wszystkie funkcje zarządzania są czasami skoncentrowane w rękach jednego lub dwóch członków organizacji (zwykle kierownika i księgowego), gdzie odpowiednio nie ma potrzeby projektowania formalnych parametrów konstrukcyjnych. W miarę rozwoju organizacji, a co za tym idzie wolumenu pracy kierowniczej, rozwija się podział pracy i powstają wyspecjalizowane jednostki (np. koordynacja i kontrola.

Istotne jest zwrócenie uwagi na interfejs pomiędzy strukturą zarządzania a fazami cyklu życia organizacji. Na etapie powstawania organizacji zarządzanie często sprawuje sam przedsiębiorca. Na etapie wzrostu istnieje funkcjonalny podział pracy menedżerów. Na etapie dojrzałości struktury zarządczej najczęściej realizuje się tendencja do decentralizacji. W fazie schyłkowej zwykle rozwijane są działania mające na celu poprawę struktury zarządzania zgodnie z potrzebami i trendami zmieniającej się produkcji. Wreszcie na etapie zakończenia istnienia organizacji następuje albo całkowite zniszczenie struktury zarządczej (w przypadku likwidacji spółki), albo jej reorganizacja (z chwilą przejęcia lub przejęcia tej spółki przez inną spółkę dostosowującą struktury zarządzania do fazy cyklu życia, w której się znajduje).

Na kształtowanie się struktury zarządzania mają wpływ zmiany form organizacyjnych, w jakich funkcjonują przedsiębiorstwa. Kiedy więc firma przyłącza się do jakiegokolwiek stowarzyszenia (koncernu, stowarzyszenia itp.), następuje redystrybucja funkcji zarządzania (część funkcji jest scentralizowana), a zatem zmienia się również struktura zarządzania firmą. Jeżeli przedsiębiorstwo pozostaje niezależne i niezależne, ale staje się częścią organizacji sieciowej, która czasowo zrzesza wiele powiązanych ze sobą przedsiębiorstw (najczęściej w celu wykorzystania sprzyjającej sytuacji), musi dokonać szeregu zmian w swojej strukturze zarządzania. Wynika to z konieczności wzmocnienia funkcji koordynacyjnych i dostosowania do systemów zarządzania innych firm w sieci.

Większość organizacji stale doskonali swoje struktury organizacyjne. Główne kierunki doskonalenia struktur organizacyjnych zarządzania to:

· decentralizacja działań produkcyjnych i marketingowych;

· innowacyjna gospodarka, poszukiwanie nowych rynków zbytu, dywersyfikacja działalności;

· systematyczny wzrost wydajności twórczej i produkcyjnej personelu;

· przejście od wąskiej specjalizacji do integracji w treści i charakterze samej działalności zarządczej, w stylu zarządzania;

· przekształcenie OSU piramidalnych w płaskie z minimalną liczbą szczebli pomiędzy najwyższym kierownictwem a bezpośrednimi wykonawcami;

· odmowa zastosowania administracyjnych dźwigni koordynacji i kontroli.

· dając kierownictwu najszersze uprawnienia decyzyjne.

Zmiany strukturalne zwykle zachodzą powoli i po cichu, gdy pojawiają się nowe problemy, a organizacja musi zostać zmodyfikowana, aby sobie z nimi poradzić.

.2 Analiza porównawcza typów struktur organizacyjnych

Istnieją dwa rodzaje zarządzania organizacją: biurokratyczne (mechanistyczne) i organiczne (adaptacyjne). Zbudowane są na zasadniczo różnych fundamentach i posiadają specyficzne cechy, które pozwalają zidentyfikować obszary ich racjonalnego wykorzystania oraz perspektywy dalszego rozwoju.

Model mechanistyczny (biurokratyczny).. Projekt organizacyjny, którego celem jest osiągnięcie wysokiego poziomu produkcji i wydajności w oparciu o powszechne stosowanie zasad i procedur, scentralizowaną władzę i wysoką specjalizację pracy.

Główne pojęcia biurokratycznego typu struktury zarządzania to racjonalność, odpowiedzialność i hierarchia.

Biurokratyczne struktury zarządzania wykazały swoją skuteczność, zwłaszcza w dużych i super dużych organizacjach, w których konieczne jest zapewnienie dobrze skoordynowanej pracy dużych zespołów ludzi pracujących dla wspólnego celu. Struktury te umożliwiają mobilizację energii ludzkiej i współpracę z pracą ludzi przy rozwiązywaniu złożonych projektów, w produkcji masowej i wielkoseryjnej. Mają one jednak nieodłączne braki, które są szczególnie widoczne w kontekście współczesnych uwarunkowań i zadań rozwoju gospodarczego. Oczywiste jest przede wszystkim, że biurokratyczny typ struktury nie sprzyja wzrostowi potencjału ludzi, z których każdy wykorzystuje tylko tę część swoich możliwości, jaka jest bezpośrednio wymagana przez charakter wykonywanej pracy.

Model mechanistyczny obejmuje takie typy struktur organizacyjnych, jak struktury liniowe, liniowo-sztabowe, funkcjonalne, pionowe.

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania- To jedna z najprostszych struktur zarządzania organizacją. Charakteryzuje się tym, że na czele każdej jednostki strukturalnej stoi jeden przywódca, obdarzony wszelkimi uprawnieniami i sprawujący wyłączne kierownictwo nad podległymi pracownikami oraz skupiający w swoich rękach wszystkie funkcje zarządzania (ryc. 1).

Ryż. 1. Liniowa struktura sterowania

Ponieważ w liniowej strukturze zarządzania decyzje są przekazywane w dół łańcucha "od góry do dołu", a szef niższego szczebla zarządzania podlega szefowi wyższego szczebla, rodzaj hierarchii liderów tej konkretnej organizacji jest uformowany. Opiera się na zasadzie jedności w podziale rozkazów, zgodnie z którą tylko władza wyższa ma prawo wydawać rozkazy. Taka struktura organizacyjna powstaje w wyniku zbudowania aparatu zarządzania z wzajemnie podporządkowanych sobie organów w postaci hierarchicznej drabiny, tj. każdy podwładny ma jednego przywódcę, a przywódca ma kilku podwładnych. Dwóch przywódców nie może komunikować się bezpośrednio ze sobą, muszą to robić za pośrednictwem najbliższego wyższego organu. Taka struktura jest często określana jako struktura jednokreskowa.

Liniowa struktura zarządzania jest logicznie bardziej harmonijna i formalnie zdefiniowana, ale jednocześnie mniej elastyczna. Każdy z liderów ma pełną moc, ale stosunkowo niewielką zdolność do rozwiązywania problemów funkcjonalnych, które wymagają wąskiej, specjalistycznej wiedzy.

Liniowa struktura organizacyjna zarządzania ma swoje zalety i wady.

Zaletami takiej konstrukcji są:

· prosta konstrukcja;

· jednoznaczne ograniczenie zadań, kompetencji, odpowiedzialności;

· ścisłe kierownictwo organów zarządzających;

· skuteczność i trafność decyzji zarządczych;

· przejrzysty system wzajemnych relacji funkcji i podziałów;

· jasny system jedności dowodzenia - jeden lider koncentruje w swoich rękach zarządzanie całym zestawem procesów, które mają wspólny cel;

· szybka reakcja działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia z wyższych szczebli;

· osobista odpowiedzialność lidera;

· jasne określenie odpowiedzialności i kompetencji;

· szybkie i ekonomiczne formy podejmowania decyzji;

· prosta komunikacja hierarchiczna;

· osobista odpowiedzialność.

Wady:

· tendencja do biurokracji i przerzucania odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;

· różne są kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości;

· duża liczba „pięter kierowniczych” między pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;

· przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;

· zwiększona zależność wyników pracy organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych menedżerów najwyższego szczebla;

· brak powiązań do planowania i przygotowywania decyzji;

· trudne powiązania między władzami;

· wysokie wymagania zawodowe wobec menedżerów;

· złożona komunikacja między wykonawcami;

· niski poziom specjalizacji menedżerów;

Liniową strukturę zarządzania stosują małe i średnie firmy, które prowadzą prostą produkcję, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami.

Wielobranżowa (funkcjonalna) struktura organizacyjna zarządzania organizacją.Zarządzanie funkcjonalne realizowane jest przez pewien zespół działów wyspecjalizowanych w wykonywaniu określonych rodzajów prac niezbędnych do podejmowania decyzji w systemie zarządzania liniowego (rys. 2).

Ryż. 2. Struktura wieloliniowa (funkcjonalna).

W organizacji z reguły specjaliści o tym samym profilu są łączeni w wyspecjalizowane jednostki strukturalne (działy), na przykład dział marketingu, dział planowania, księgowość itp. W ten sposób ogólne zadanie zarządzania organizacją jest podzielone, zaczynając od poziomu średniego według kryterium funkcjonalnego. Tutaj, za pomocą wytycznych dyrektyw, hierarchicznie niższe poziomy zarządzania mogą być połączone z różnymi wyższymi poziomami zarządzania. Przekazywanie instrukcji, instrukcji i komunikatów odbywa się w zależności od rodzaju zadania.

Zarządzanie funkcjonalne istnieje wraz z zarządzaniem liniowym, co stwarza podwójne podporządkowanie wykonawców.

Taka specjalizacja funkcjonalna aparatu zarządzania znacznie zwiększa efektywność organizacji.

Struktura wieloliniowa ma swoje zalety i wady.

Zalety:

· wysoki poziom merytoryczny przygotowania rozwiązań;

· szybka komunikacja;

· rozładowanie wysokiego kierownictwa;

· specjalizacja zawodowa menedżerów;

· wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za realizację określonych funkcji;

· standaryzacja, formalizacja i programowanie zjawisk i procesów;

· wykluczenie duplikacji i paralelizmu w wykonywaniu funkcji kierowniczych;

· zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów;

· redukcja powiązań koordynacyjnych;

· wzmacnianie powiązań pionowych i wzmacnianie kontroli nad działalnością niższych szczebli.

Wady:

· złożoność przygotowania i koordynacji decyzji;

· brak jednolitego przywództwa;

· powielanie zamówień i komunikacji;

· trudność braku kontroli;

· nadmierne zainteresowanie realizacją celów i zadań „swoich” jednostek;

· trudności w utrzymaniu stałych relacji między różnymi służbami funkcjonalnymi;

· niejednoznaczny podział odpowiedzialności;

· trudna komunikacja;

· długi proces decyzyjny.

W tej strukturze łamana jest zasada jedności dowodzenia i utrudniona współpraca.

Wady zarówno struktury liniowej, jak i funkcjonalnej są w dużej mierze wyeliminowane w l liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania (zarządzanie centralą)(Rys. 3).

Ryż. 3. Liniowo-funkcjonalna (centralna) struktura zarządzania

Przy zarządzaniu liniowym specjaliści tworzą centralę, która przygotowuje dla niego dane do kompetentnego rozwiązywania specjalnych problemów. W tym przypadku organy funkcyjne podlegają bezpośredniemu przełożonemu. Ich polecenia są wydawane jednostkom produkcyjnym dopiero po uzgodnieniu z nim, co przyczynia się do bardziej kompetentnego rozwiązywania problemów. Ale przy liniowo-funkcjonalnej strukturze zarządzania gwałtownie wzrasta obciążenie kierownika liniowego, który musi pełnić rolę pośrednika między usługami funkcjonalnymi a podległymi mu jednostkami produkcyjnymi. Dostrzega przepływy informacji z podległych jednostek, przydziela zadania służbom funkcjonalnym, opracowuje decyzję, wydaje polecenia od góry do dołu.

Obecnie wiodącą rolę odgrywa struktura liniowo-funkcjonalna (centralna) w przemyśle. Podstawą tej struktury jest sterowanie liniowe. Rola organów funkcjonalnych różni się w zależności od poziomu zarządzania. Im wyższy poziom, tym większą rolę odgrywają narządy czynnościowe. Na poziomie zarządzania zakładem wpływ usług funkcjonalnych jest nieznaczny, ale na poziomie zarządzania przedsiębiorstwem wykonują świetną robotę w zakresie planowania, technicznego przygotowania produkcji i opracowywania decyzji zarządczych.

Im większa firma i im bardziej złożona jest jej struktura zarządcza, tym bardziej palący staje się problem koordynacji działań służb funkcjonalnych lub tworzenia dużych wyspecjalizowanych jednostek z wysoko wykwalifikowanymi specjalistami.

Głównym zadaniem kierowników liniowych jest tutaj koordynacja działań służb funkcjonalnych (powiązań) i kierowanie nimi zgodnie z ogólnymi interesami organizacji.

Zalety i wady struktury liniowo-funkcjonalnej można nazwać:

Zalety:

1.Pogłębione przygotowanie decyzji i planów związanych ze specjalizacją pracowników;

2.zwolnienie głównego przełożonego z dogłębnej analizy problemu;

.możliwość pozyskania konsultantów i ekspertów;

4.dokładnie identyfikować lokalizacje i wymagane zasoby (zwłaszcza personel);

5.przyczynia się do standaryzacji, formalizacji i programowania procesu;

6.poprawiona koordynacja pozioma;

.równowagę zarządzania funkcjonalnego i liniowego.

Wady:

1.Zwiększenie personelu poprzez struktury personelu;

2.niebezpieczeństwo konfliktów między strukturami liniowymi i funkcjonalnymi;

.złożoność komunikacji pionowej;

.rozmyte procedury decyzyjne;

5.utrudnia wyrównanie w poziomie;

6.trudno reagować na zmiany.

Oddziałowa struktura organizacyjna.

Zasadniczo według tego modelu budowana jest struktura największych organizacji, które w ramach swoich gigantycznych przedsiębiorstw (korporacji) zaczęły tworzyć działy produkcyjne, dając im pewną samodzielność w realizacji działań operacyjnych. Jednocześnie administracja zastrzegła sobie prawo do ścisłej kontroli nad ogólnokorporacyjnymi kwestiami strategii rozwoju, badań i rozwoju, inwestycji itp.

Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizyjnej nie są kierownicy, ale kierownicy kierujący działami produkcyjnymi. Strukturyzacja organizacji według działów odbywa się z reguły według jednego z trzech kryteriów:

Według produktów lub świadczonych usług (specjalizacja produktowa);

Według orientacji konsumenckiej (specjalizacja konsumencka);

Według obszarów usług (specjalizacja regionalna).

Takie podejście zapewnia bliższe powiązanie produkcji z konsumentami, znacznie przyspieszając jej reakcję na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. W wyniku poszerzenia granic samodzielności operacyjnej i ekonomicznej wydziały zaczęto postrzegać jako „ośrodki zysku”, aktywnie wykorzystując przyznaną im swobodę w celu zwiększenia efektywności pracy.

Obszary zastosowania dywizyjnej struktury zarządzania:

· Zdywersyfikowane przedsiębiorstwa;

· Przedsiębiorstwa zlokalizowane w różnych regionach;

· Przedsiębiorstwa realizujące złożone procesy innowacyjne.

Pododdziały, które tworzą strukturę dywizji, są połączone ze sobą, a także wspólnym centrum, powiązaniami przemysłowymi, finansowymi i administracyjnymi.

Zalety i wady tej struktury zarządzania

Zalety:

1.Organizacja powiązań dyrektyw według zasady liniowej

2.Stosunkowo wydajne wykorzystanie narzędzia do koordynacji wsparcia technicznego

.Szybka reakcja na zmiany rynkowe

.Uwolnienie top managerów firmy od decyzji operacyjnych i rutynowych

5.Jasny podział odpowiedzialności;

6.Wysoka elastyczność i adaptowalność systemu

.Wysoka niezależność jednostek strukturalnych

.Prostota sieci komunikacyjnych

.Samodzielność personelu, wysoka motywacja

Wady:

1.Wysoka potrzeba przywództwa

2.trudna koordynacja;

.Zwiększone koszty z powodu powielania funkcji

.Trudność we wdrażaniu jednolitej polityki;

.Brak jedności personelu

.Słaby efekt synergiczny.

Rozważmy inny typ struktury organizacyjnej - organiczną, która powstała jako antypoda organizacji biurokratycznej.

Model organiczny (adaptacyjny).Organiczny model projektowania organizacji ma na celu osiągnięcie wysokiego poziomu zdolności adaptacyjnych i rozwoju przy ograniczonym stosowaniu zasad i procedur, decentralizacji władzy i stosunkowo niskim stopniu specjalizacji.

W przeciwieństwie do mechanistycznego typu struktur organizacyjnych, typ organiczny powstał stosunkowo niedawno i zawdzięcza swój wygląd przedsiębiorcom, którzy potrzebowali wyższego stopnia elastyczności i zdolności adaptacji do szybko zmieniających się warunków otoczenia. System organiczny odrzuca ideę efektywności organizacji jako „zorganizowanej” i działającej w zegarku struktury, wręcz przeciwnie, model ten ma na celu wprowadzanie radykalnych zmian, a tym samym zapewnianie niezbędnych zdolności adaptacyjnych. Taka organizacja bardziej kieruje się możliwościami niż ograniczeniami, woli znaleźć nowe działania niż trzymać się starych, bardziej ceni dyskusję niż samozadowolenie i raczej zachęca do wątpliwości i kontrowersji niż akceptowania wszystkich decyzji kierownictwa na podstawie wiary.

Należy zauważyć, że organiczna struktura zarządzania jest dopiero w początkowej fazie swojego rozwoju i niewiele organizacji wykorzystuje ją w jej „czystej” formie. Jednak elementy tego podejścia do struktury zarządzania stały się dość powszechne, zwłaszcza w tych firmach, które starają się dostosować do dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Model organiczny obejmuje takie typy struktur organizacyjnych jak macierz, struktura projektowa, zespół.

Matrycowa struktura organizacyjna.

Strukturę tę można scharakteryzować jako organizację „kratową” zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi jednostki funkcjonalnej, która zapewnia personel i inne zasoby kierownikowi projektu (lub programu docelowego), z drugiej strony szefowi grupy tymczasowej, który posiada niezbędne uprawnienia i odpowiada za terminowość, jakość i zasoby. W takiej organizacji kierownik projektu wchodzi w interakcję z dwiema grupami podwładnych: z członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy podlegają mu czasowo i w ograniczonym zakresie spraw (oraz ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom działów - działy, służby są utrzymane).

Zarządzanie programem jest realizowane przez specjalnie wyznaczonych menedżerów, którzy są odpowiedzialni za koordynację całej komunikacji programu i terminowe osiąganie jego celów. Jednocześnie menedżerowie najwyższego szczebla są odciążeni od konieczności podejmowania decyzji w sprawach bieżących. W efekcie na średnim i niższym szczeblu wzrasta efektywność zarządzania i odpowiedzialność za jakość wykonania określonych operacji i procedur, tj. zauważalnie wzrasta rola kierowników wyspecjalizowanych pododdziałów w organizowaniu pracy według jasno określonego programu.

Problemy pojawiające się przy ustalaniu priorytetów zadań i przydzielaniu czasu specjalistom do pracy nad projektami mogą zaburzyć stabilność firmy i utrudnić osiąganie jej długoterminowych celów. Aby zapewnić koordynację prac w macierzowej strukturze zarządzania, centrum kontroli programu ma za zadanie powiązanie realizacji procedur zarządczych przez poszczególne piony funkcjonalne i liniowe.

Skala zastosowania struktur macierzowych w organizacjach jest dość znacząca, co świadczy o ich skuteczności, choć system podwójnego (a w niektórych przypadkach nawet wielokrotnego) podporządkowania sprawia wiele problemów z zarządzaniem personelem i jego efektywnym wykorzystaniem.

Podstawową zasadą w podejściu macierzowym do budowania organizacyjnych struktur zarządczych nie jest usprawnienie działania poszczególnych jednostek strukturalnych, ale usprawnienie ich interakcji w celu realizacji określonego projektu lub skutecznego rozwiązania określonego problemu. Tak więc główną zasadą tworzenia struktury macierzowej jest rozbudowana sieć powiązań poziomych, której liczne przecięcia z hierarchią pionową powstają w wyniku interakcji kierowników projektów z kierownikami działów funkcjonalnych i liniowych.

Taka struktura organizacyjna ma swoje zalety i wady.

Zalety:

Umiejętność szybkiego reagowania i dostosowywania się do zmieniających się warunków wewnętrznych i zewnętrznych organizacji

Zwiększenie aktywności twórczej kadry administracyjnej i kierowniczej poprzez tworzenie jednostek programowych aktywnie współdziałających ze strukturami funkcjonalnymi

Racjonalne wykorzystanie personelu poprzez specjalizację różnych rodzajów aktywności zawodowej

Zwiększenie motywacji działań poprzez decentralizację zarządzania i wzmocnienie demokratycznych zasad przywództwa

Wzmocnienie kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektowymi

Zmniejszenie obciążenia menedżerów wysokiego szczebla poprzez delegowanie pewnej części uprawnień

Zwiększenie osobistej odpowiedzialności za realizację programu jako całości i jego elementów składowych.

Wady:

1.Złożona struktura podporządkowania

2.Obecność „ducha” niezdrowej rywalizacji między kierownikami programów

.Konieczność ciągłego monitorowania „korelacji” sił między zadaniami zarządzania przez cele

.Trudność w zdobyciu umiejętności potrzebnych do pracy nad nowym programem.

Konstrukcje projektowe

Struktury projektowe powstają, gdy organizacja opracowuje projekty, przez co rozumie się dowolne procesy celowych zmian w systemie, na przykład modernizację produkcji, opracowanie nowych produktów lub technologii, budowę obiektów itp. Zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, utworzenie struktury, planowanie i organizację wykonania pracy oraz koordynację działań wykonawców (ryc. 6).

Ryż. 6. Przykład struktury projektu

Struktury projektowe są mobilne i skoncentrowane na określonym typie działalności. Pozwala to osiągnąć wysoką jakość pracy. Jednocześnie, ze względu na wąską specjalizację, zasoby wykorzystane w projekcie po zakończeniu prac nie zawsze mogą znaleźć dalsze zastosowanie, co zwiększa koszty. Dlatego korzystanie ze struktur projektowych jest dalekie od możliwości finansowych wszystkich organizacji, mimo że taka zasada organizacji pracy jest bardzo owocna.

Zakres konstrukcji projektowej to:

· Podczas tworzenia nowego przedsiębiorstwa;

· Podczas tworzenia nowego innowacyjnego produktu;

· Instytucje, spółki zależne lub stowarzyszone;

· Prowadzenie prac badawczo-rozwojowych na dużą skalę;

· Tymczasowa organizacja stworzona do rozwiązywania indywidualnych problemów.

Rozważany typ konstrukcji jest wysoce elastyczny, dość prosty i ekonomiczny. Ponadto pozwalają organizacji rozwijać kilka projektów równolegle, bez zmiany zwykłej struktury zarządzania.

Struktura organizacyjna brygady.Podstawą struktury brygady jest grupowa forma organizacji pracy i produkcji (ryc. 7).

Ryż. 7. Struktura organizacji, składająca się z grup roboczych (brygady)

Przejście do struktur brygadowych wymaga zwykle znacznego przygotowania, co wiąże się przede wszystkim z rozłożeniem całego personelu na grupy (brygady), których liczba członków jest niewielka (zwykle 10-15 osób). Na czele zespołu stoi wyzwolony lider, charakter jego pracy określa koncepcja pracy zespołowej, która zachęca do wzajemnej pomocy, wymienności, osobistej odpowiedzialności, skupienia się na potrzebach konsumenta. Zarządzanie ma więc charakter konsultacji i polega na grupowym rozwiązywaniu problemów. Jednocześnie znacząco zmieniają się wymagania dotyczące kwalifikacji pracowników: preferowane są osoby o uniwersalnej wiedzy i umiejętnościach, ponieważ tylko one mogą zapewnić wymienność i elastyczność przy zmianie zadań wykonywanych przez grupę.

Jednym z problemów pojawiających się w strukturze brygady jest pozioma koordynacja pracy powiązanych ze sobą zespołów.

Organiczny model projektowania organizacyjnego znacznie różni się od modelu mechanistycznego, ponieważ ich cechy organizacyjne są wynikiem różnych kryteriów wydajności. Podczas gdy model mechanistyczny dąży do maksymalnej wydajności i produktywności, model organiczny dąży do maksymalnej satysfakcji, elastyczności i rozwoju.

Porównanie mechanistycznych i organicznych typów struktur zarządzania odbywa się zwykle według kilku parametrów (załącznik 1).

Struktury organiczne i mechaniczne to tylko dwie skrajności. Pomiędzy nimi leżą struktury rzeczywistych organizacji, noszące w różnych proporcjach znamiona struktur zarówno mechanicznych, jak i organicznych. Ponadto często zdarza się, że różne działy w ramach tej samej organizacji mają różne struktury. Tak więc w dużych organizacjach niektóre jednostki mogą mieć strukturę mechaniczną, podczas gdy inne mogą mieć strukturę organiczną.

.3 Czynniki wyboru struktury organizacyjnej

Wybór konkretnej struktury organizacyjnej zależy od wielu czynników.

Rys. 8 Czynniki wyboru struktury organizacyjnej

Najbardziej znaczące są następujące czynniki:

wielkość i stopień różnorodności działań tkwiących w organizacji;

położenie geograficzne organizacji;

technologia;

stosunek do organizacji ze strony liderów i pracowników organizacji;

dynamizm otoczenia zewnętrznego;

strategia realizowana przez organizację.

Struktura organizacyjna musi być zgodna rozmiarorganizacji i nie być bardziej złożony niż to konieczne.

Wpływ technologiena strukturę organizacyjną przejawia się w następujący sposób. Po pierwsze, struktura organizacyjna jest powiązana z technologią używaną w organizacji. Liczba jednostek strukturalnych i ich wzajemne rozmieszczenie silnie zależy od tego, jaka technologia jest stosowana w organizacji. Po drugie, struktura organizacyjna musi być zbudowana w taki sposób, aby umożliwiała odnowę technologiczną.

Lokalizacja geograficznaorganizacji w przypadku wystarczającej izolacji regionów prowadzi do delegowania pewnych uprawnień decyzyjnych oddziałom regionalnym, a co za tym idzie do pojawienia się w strukturze organizacyjnej oddziałów regionalnych.

Dynamika środowiska zewnętrznegojest bardzo silnym czynnikiem decydującym o wyborze struktury organizacyjnej. Jeśli otoczenie zewnętrzne jest stabilne, zachodzą w nim niewielkie zmiany, wówczas organizacja może z powodzeniem zastosować mechanistyczne struktury organizacyjne, które mają małą elastyczność i wymagają dużego wysiłku, aby je zmienić. W tym samym przypadku, jeśli otoczenie zewnętrzne jest bardzo dynamiczne, struktura musi być organiczna, elastyczna i zdolna do szybkiego reagowania na zewnętrzne zmiany. W szczególności taka struktura powinna oznaczać wysoki stopień decentralizacji, obecność jednostek strukturalnych o większych prawach w podejmowaniu decyzji.

Strategiama istotny wpływ na wybór struktury organizacyjnej. Nie jest konieczna zmiana struktury za każdym razem, gdy organizacja przechodzi do realizacji nowej strategii. Konieczne jest jednak ustalenie, na ile obecna struktura organizacyjna jest zgodna ze strategią, a dopiero potem, w razie potrzeby, dokonanie odpowiednich zmian.

Struktura organizacyjna w dużej mierze zależy od tego, jak traktuje się jej wybór menedżerowiejaki typ struktury preferują i jak bardzo są skłonni pójść na wprowadzenie nietradycyjnych form budowania organizacji.

Schemat dowolnej organizacji pokazuje skład działów, sektorów i innych jednostek liniowych i funkcjonalnych. Należy jednak rozumieć, że takiego czynnika, jak zachowanie człowieka, który wpływa na kolejność interakcji i dążenie do koordynacji działań, nie da się przedstawić na schemacie. To ludzkie zachowanie w większym stopniu decyduje o efektywności funkcjonowania struktury niż formalny podział funkcji pomiędzy działami.

2. Analiza struktury organizacyjnej i zarządczej

.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa

Firma HIKONIX powstała w 1995 roku i jest oficjalnym dystrybutorem tak znanych firm jak: Mitsubishi Electric (Japonia), Tadiran (Izrael), Wesper (Francja), CARRIER (USA), CIC (Czechy). Firma od 7 lat jest członkiem Stowarzyszenia Przedsiębiorstw Przemysłu Klimatycznego (APIC).

Hikoniks Sp. z oo wykonuje cały zakres prac, począwszy od konsultacji w zakresie optymalnego doboru urządzeń klimatyzacyjnych, wentylacyjnych, grzewczych i przygotowania ofert technicznych, po opracowanie i realizację dużych projektów nowoczesnych systemów grzewczych wraz z montażem i uruchomieniem wraz z późniejszą gwarancją i pogwarancyjne utrzymanie obiektów przemysłowych i administracyjnych na terenie całej Federacji Rosyjskiej.

Struktura firmy, na którą składają się działy produkcji i inżynierii, nowoczesne centrum serwisowe i serwis transportowy, działy dealerskie i sprzedaży detalicznej oraz ugruntowana technologia interakcji - to wszystko jest jednym nieprzerwanym mechanizmem Hikoniks.

Z roku na rok wolumen sprzedawanego przez Hikoniks sprzętu wzrasta średnio o 20%, co wskazuje na stabilny popyt w Rosji na proponowany sprzęt oraz dynamiczny rozwój firmy. Ogromną zasługę mają w tym pracownicy firmy, którzy odbyli staż w centrum technicznym MITSUBISHI ELECTRIC w Szkocji i Tajlandii. Specjaliści firmy wykonają wszelkie prace przygotowawcze i zamontują urządzenia terminowo i na wysokim poziomie, zachowując przy tym rozwiązania projektowe. Proces instalacji może więc przebiegać etapami, w dogodnym dla klienta terminie.

Na wybrane urządzenia produkcji MITSUBISHI ELECTRIC firma Hikoniks oprócz rocznej gwarancji fabrycznej udziela dodatkowego okresu gwarancji - 6 miesięcy. Oferowane klimatyzatory i systemy wentylacyjne charakteryzują się najniższym poziomem hałasu w branży klimatycznej. Ze względu na swoją zwartość i modułowość sprzęt taki można zainstalować w każdym budynku.

Obecnie Hiconix ma dość rozbudowaną sieć dealerską obejmującą ponad 150 firm w różnych miastach Rosji i krajów WNP. Dziś nie ma ani jednego dużego miasta, w którym nie sprzedawano by sprzętu produkowanego przez MITSUBISHI ELECTRIC.

Firma jest chętna do współpracy z dealerami każdej wielkości. Jednocześnie Hiconix nie ogranicza się do dostaw sprzętu. Wiele uwagi poświęca się wspólnym projektom reklamowym, przygotowaniu i przekazywaniu partnerom różnorodnych materiałów informacyjnych, organizowaniu seminariów itp.

Wśród klientów firmy są Centralny Telegraf Federacji Rosyjskiej, Sberbank Federacji Rosyjskiej, Wydawnictwo Seven Days, MTS, linia lotnicza Aeroflot, lotnisko Szeremietiewo, Patriarchat Moskiewski, firma Rosvooruzhenie i wiele innych.

Ogromne znaczenie ma współpraca firmy Hiconix z organizacjami projektowymi i budowlanymi oraz pracowniami projektowymi.

Jednym z elementów udanej pracy firmy Hiconix jest to, że niemal od początku swojego istnienia nastawiona jest ona na dostarczanie do Rosji sprawdzonego, wysokiej jakości i solidnego sprzętu produkcji MITSUBISHI ELECTRIC. Pomimo tego, że w trakcie swojej działalności na rynku firma współpracowała z różnymi firmami dostawczymi, wybór padł na znaną japońską markę. Od 1997 roku firma Hiconix jest oficjalnym dystrybutorem ME w kraju i zaopatruje rynek rosyjski w urządzenia klimatyzacyjne o różnym stopniu skomplikowania, co pozwala zaspokoić każdy, nawet najbardziej wymagający gust, a także wdrażać nowe rozwiązania techniczne do stwórz sprzyjające i komfortowe warunki w swoim biurze, pomieszczeniach produkcyjnych i mieszkaniach. Schemat pracy firmy z klientem zakłada całkowicie zamknięty cykl od przygotowania oferty handlowej do uruchomienia obiektu.

.2 Analiza struktury organizacyjnej i zarządczej HIKONICS LLC

Struktura Hikoniks LLC jest zbudowana zgodnie ze schematem liniowo-funkcjonalnym (ryc. 9).

Ryż. 9. Struktura zarządzania LLC „Hikoniks”

Przy takiej strukturze zarządzania pełnię władzy przejmuje przełożony liniowy – dyrektor handlowy. W opracowywaniu poszczególnych zagadnień i przygotowywaniu stosownych decyzji, programów, planów uczestniczy aparat kierowniczy, składający się z kierowników jednostek funkcjonalnych. Pionami funkcjonalnymi kieruje główny przełożony liniowy (dyrektor handlowy).

Ze względu na to, że dominuje tu hierarchia pionowa, zapewniająca prostotę i przejrzystość podporządkowania, dyrektor handlowy musi być wysoko wykwalifikowanym specjalistą o wszechstronnej wiedzy.

Z kolei podporządkowanie funkcjonalne prowadzi do zerwania jednolitego procesu zarządzania i osłabienia powiązań poziomych.

Konieczność skoordynowania działań służb funkcjonalnych i działów różnych kierunków dramatycznie zwiększa nakład pracy dyrektora handlowego i kierowników działów.

Pracownicy działów przedsiębiorstwa, pełniąc określone funkcje zarządcze, tworzą funkcjonalny podsystem zarządzania. Funkcje zarządzania przedsiębiorstwem realizują działy aparatu zarządzania oraz poszczególni pracownicy, którzy jednocześnie wchodzą w relacje gospodarcze, organizacyjne, społeczne, psychologiczne.

Aparat zarządzania Hikoniks LLC jest zbudowany w taki sposób, aby zapewnić wzajemne powiązania w stosunkach naukowych, technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych wzajemnych powiązań wszystkich działów firmy, a także dla bardziej efektywnego wykorzystania zasobów pracy i materiałów.

Dyrektor handlowy podlega bezpośrednio szefom wszystkich pionów strukturalnych. Dyrektor handlowy organizuje całą pracę i efektywną współpracę jednostek produkcyjnych, działów i innych strukturalnych oddziałów tej firmy i ponosi pełną odpowiedzialność za jej stan i działalność. Dyrektor handlowy reprezentuje spółkę we wszystkich instytucjach i organizacjach, zarządza zapleczem materialnym i technicznym, zawiera umowy, wydaje zarządzenia fuzji zgodnie z ustalonymi uprawnieniami.

Dział produkcji pełni funkcje zarządzania produkcją jako całością. Jego głównym zadaniem jest zwiększenie zysku firmy poprzez minimalizację kosztów zakupu produktów.

Kierownik działu produkcji określa politykę produkcyjną, perspektywy rozwoju Hikoniks LLC. Odpowiada za obniżenie kosztów materiałowych, finansowych i robocizny produkcji, a także organizuje pracę zarządzania asortymentem.

Do obowiązków i odpowiedzialności kierownika działu produkcji należy:

1.Koordynacja działu

2.Analiza wskaźników ekonomicznych i kosztów produkcji

.Organizacja pracy nad wprowadzeniem nowego asortymentu

.Zarządzanie pracą podwładnych w Twoim dziale

.Kierowanie rozwojem projektów wieloletnich i rocznych planów rozwoju podległej jednostki

.Monitorowanie zawierania kontraktów, praca nad rozszerzeniem bezpośrednich stałych i długoterminowych relacji gospodarczych z dostawcami i klientami

.Realizacja skoordynowanych działań z kierownictwem działu sprzedaży.

Kierownik działu sprzedaży podlega bezpośrednio dyrektorowi handlowemu i podporządkowuje sobie dwa działy (dealerski i dział sprzedaży detalicznej).

Funkcje i obowiązki Kierownika Sprzedaży:

1.Organizuje i osobiście zarządza polityką sprzedaży (sprzedaży).

2.Zapewnia osiągnięcie docelowych wskaźników wyznaczonych przez kierownictwo firmy pod względem udziału w rynku w Rosji pod względem sprzedaży

.Zapewnia utrzymanie i rozwój istniejącej bazy klientów, a także poszukiwanie i przyciąganie nowych klientów

4.Na podstawie planów ogólnofirmowych oraz planów działów dealerskich i sprzedaży detalicznej kwartalnik wyznacza indywidualne cele dla Kierowników Działów w zakresie:

§ w zakresie przesyłek,

§ pod względem dochodów,

§ rozwijać bazę aktywnych klientów w swoich regionach,

§ w sprawie priorytetowych i/lub problematycznych grup towarowych oraz poszczególnych pozycji towarowych,

5.Zapewnia pełne i ścisłe przestrzeganie technologii przyjętej w firmie do pracy z Klientami-Detalistami.

6.Na co dzień za pomocą standardowych raportów oraz własnych statystyk monitoruje postępy każdego z Kierowników Działów w realizacji poszczególnych zaplanowanych celów wyznaczonych na raportowany okres.

.Organizuje pracę Managerów w poszukiwaniu nowych Klientów, negocjuje z nimi

.Uczestniczy w pracach nad dostosowaniem asortymentu, wielkości zakupów i cen.

.W razie potrzeby zapewnia organizację specjalnych imprez promocyjnych w regionach, organizuje tam prace mające na celu stymulowanie sprzedaży towarów Spółki przy pomocy swoich menedżerów i Klientów, opracowuje i wdraża programy rabatów i premii oraz inne promocje sprzedaży.

Dział inżynieryjny podlega bezpośrednio dyrektorowi handlowemu. Dział ten zapewnia wsparcie techniczno-doradcze w doborze, eksploatacji i serwisie gwarancyjnym oferowanych wyrobów, zapewnia stałe podnoszenie poziomu technicznego projektowania i zgodności opracowywanych projektów z wymaganiami specyfikacji technicznych, norm, przepisów i przepisów budowlanych oraz innych wytycznych materiały. Dział inżynieryjny wykorzystuje w swojej pracy zaawansowane metody i narzędzia projektowe.

Dział produkcji podlega również dyrektorowi handlowemu.

Funkcje tego działu:

Terminowe przygotowywanie propozycji Planu Produkcji na miesiąc, kwartał.

Opracowanie optymalnego programu produkcji

Udział w tworzeniu bazy produkcyjnej firmy. Gromadzenie informacji o wielkościach, asortymencie, potencjale kadrowym, wskaźnikach ekonomicznych, kondycji finansowej przedsiębiorstw. Wstępna analiza informacji i przekazanie jej dyrektorowi handlowemu.

Dział serwisu i gwarancji podlega dyrektorowi handlowemu. Obecność własnego działu serwisu i gwarancji w firmie przyczynia się do szybkiego serwisu, specjaliści tego działu wykonują wszelkie prace związane z regulacją, serwisem, obsługą gwarancyjną i pogwarancyjną oraz udzielają konsultacji. Ta struktura umożliwia:

1.Zwolnij przełożonego liniowego z dogłębnej analizy problemu

2.Zapewnij równowagę między zarządzaniem funkcjonalnym i liniowym

.Organizuj głębsze przygotowywanie decyzji i planów

.Dyrektor handlowy pełni pełen zakres funkcji zarządczych, posiada różnorodną wiedzę

.Zorganizuj optymalny podział pracy między organami zarządzającymi

.Jasno zdefiniuj system obowiązków i praw

Ale wraz z zaletami istnieje szereg problemów w zarządzaniu przedsiębiorstwem:

1.Złożoność komunikacji pionowej

2.Niejasne procedury decyzyjne

.Trudność zatwierdzeń poziomych

.Niebezpieczeństwo konfliktów między strukturami liniowymi i funkcjonalnymi

.Taka struktura nie przyczynia się do wzrostu potencjału pracowników, z których każdy wykorzystuje tylko część swoich zdolności, potrzebnych tylko do wykonywania tej pracy.

.Istnieje nadmiar informacji menedżerskich, podjęcie decyzji menedżerskiej może być trudne

.Informacje pochodzą z góry na dół i są zwykle zniekształcone, niedokładne

.Podwładni mają niewielki wpływ na cele, metody i działania kierownictwa.

W warunkach rynkowych przedsiębiorstwo, stając się przedmiotem relacji towarowo-pieniężnych, posiadając samodzielność ekonomiczną i ponosząc pełną odpowiedzialność za wyniki swojej działalności gospodarczej, musi stworzyć system zarządzania zapewniający wysokie wyniki, konkurencyjność i stabilność na rynku.

Każda restrukturyzacja struktury zarządzania przedsiębiorstwem wymaga oceny, przede wszystkim z punktu widzenia osiągania wyznaczonych celów. W normalnie rozwijającej się gospodarce reorganizacja ma najczęściej na celu poprawę efektywności organizacji poprzez doskonalenie systemu zarządzania. Jednocześnie głównymi wskaźnikami poprawy są redukcja kosztów, wzrost zysków i bardziej elastyczny styl zarządzania. Ważnym kryterium oceny struktury organizacyjnej zarządzania jest jej postrzeganie przez specjalistów, którzy będą musieli pracować w nowych warunkach.

Każda niezależna jednostka musi mieć swój własny cel, względnie niezależny od innych.

Przy doskonaleniu struktury organizacyjnej zarządzania Hikoniks LLC ważna jest właściwa równowaga uprawnień i obowiązków, jasna regulacja działań menedżerów i wykonawców. Konieczne jest przeprowadzenie podziału decyzji zarządczych na poziomy, ponieważ jest to najważniejsza i najbardziej odpowiedzialna część doskonalenia struktury.

Wniosek

Fakt, że każda organizacja jest bardzo złożoną strukturą pod względem technicznym i ekonomicznym, nie wymaga dowodu. A od wyboru strategii jego pracy, od specyficznej metody interakcji i koniugacji powiązań jego elementów składowych, jeśli nie sukces przedsiębiorstwa jako całości, zależy jego bardzo znacząca część.

Struktury zarządzania organizacyjnego są dokładnie elementem łączącym, który pozwala wszystkim różnym działom wykonywać swoją pracę w sposób skoordynowany, w jednym duchu zadania przypisanego organizacji. Jest całkiem logiczne, że każde przedsiębiorstwo prowadzące określony rodzaj działalności potrzebuje określonej struktury organizacyjnej, która dokładnie spełniałaby wymagania, które dotyczą tego przedsiębiorstwa w jego specyficznych warunkach.

W procesie badania struktury zarządzania organizacją zbadano podstawowe pojęcia i zasady budowania struktur zarządzania, rodzaje struktur zarządzania organizacją, czynniki wpływające na wybór struktury organizacyjnej.

Zwrócono uwagę na zasady i metody kształtowania budowli, wybór typu i typów budowli oraz badanie zasad ich budowy. Badanie typów struktur pozwoliło wskazać ich główne zalety i wady, które należy wziąć pod uwagę przy doskonaleniu organizacyjnych struktur zarządzania.

Analiza obecnej struktury organizacyjnej zarządzania Hikoniks LLC wykazała, że ​​struktura ta nie jest wystarczająco doskonała. Jest zbyt scentralizowany, a brak elastyczności nie pozwala na rozwiązywanie współczesnych problemów. Potrzebny jest jasny mechanizm organizacyjny poprawiający efektywność zarządzania.

Spis wykorzystanej literatury

Vershigora EE Kierownictwo: prok. Korzyść. - wydanie drugie, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-M. 2003. 283 s.

Vikhansky OS, Naumov AI Management. Podręcznik. Trzecia edycja. - M.: Gardariki, 2001. 528s.

Vikhansky OS Zarządzanie strategiczne: podręcznik - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe M.: Gardariki. 2001. 296s.

Władimirow I.G. Struktury organizacyjne zarządzania firmą // Zarządzanie w Rosji i za granicą. nr 5, 1998

Gerchikova I. N. Zarządzanie. Podręcznik. Trzecia edycja. - M.: UNITI, 2002.- 501s.

Kabushkin NI Podstawy zarządzania. - M.: Ekompress, 2002. 336s.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania: Per. z angielskiego. - M.: Biznes. 1997.704s.

Podstawy Zarządzania / Under, wyd. AA Radugina - M.: Centrum, 2000. 432s.

Podstawy zarządzania: podręcznik dla szkół wyższych / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, NA Kislyakov i inni; wyd. DD Vachugova 2001. 367 s.

Wniosek

Stół. Charakterystyka porównawcza typów struktur organizacyjnych.

ProcesyBudowa mechanistycznaStruktura organiczna1. Przywództwo Podwładni nie czują się swobodnie w omawianiu problemów zawodowych z przełożonymi, którzy z kolei nie są zainteresowani ich pomysłami i opiniami Obejmuje świadome zaufanie między przełożonymi a podwładnymi we wszystkich sprawach. Podwładni mogą swobodnie omawiać problemy w pracy z przełożonymi, którzy z kolei są zainteresowani ich pomysłami i opiniami2. Motywacja Obejmuje wyłącznie motywy fizyczne, gwarantowane i ekonomiczne w obecności poczucia strachu i strachu przed sankcjami. Niekorzystne relacje między pracownikami dotyczące organizacji i jej celów Obejmuje pełen zakres motywów metodami partycypacyjnymi. Przychylne nastawienie do organizacji i jej celów3. Komunikacja Informacje docierają od góry do dołu i są zwykle zniekształcone, niedokładne. Informacje przechodzą swobodnie przez organizację — w górę, w dół, w poziomie. Informacje są dokładne i niezniekształcone4. Interakcja Zamknięta i ograniczona. Podwładni mają niewielki wpływ na cele, metody i działania kierownictwa Otwarte i szerokie. Kierownicy i podwładni mogą wpływać na cele, metody i działania kierownictwa5. Podejmowanie decyzji jest stosunkowo scentralizowane. Przeprowadzane wyłącznie przez kierownictwo organizacji Stosunkowo zdecentralizowane. Przeprowadzane na wszystkich poziomach poprzez proces grupowy6. Wyznaczanie celów Realizowane przez kierownictwo organizacji, udział grupy jest wykluczony Udział grupy w wyznaczaniu wysokich, realistycznych celów7. Sterowanie scentralizowane. Nacisk na naprawianie błędów i odpowiedzialnych za nie Rozproszone w całej organizacji. Nacisk na samokontrolę i rozwiązywanie problemów8. Osiąganie celów Bierny udział niezaufanych menedżerów w rozwoju zasobów ludzkich organizacji

W literaturze popularnej, której nie-nie, a nawet czyta zainteresowany nauczyciel, zarządzanie jest często rozumiane jako wpływanie na ludzi (a czasem po prostu manipulowanie nimi) dla osiągnięcia ich celów. W rzeczywistości ten styl „zarządzania” jest odpowiedni tylko dla nauczyciela szkoły podstawowej. W przyszłości zarządzanie Ukryta strona - kontrola itp.). Zmiana odbywa się zgodnie z planem lekcji. Możliwe jest poruszanie się uczniów po klasie, tworzenie grup zmianowych, wyjmowanie podręczników z półki, korzystanie z komputera itp. - wszystko to jest kontrolowane i koordynowane przez nauczyciela. Podstawowe zasady, formuły, algorytmy działań, rozwiązywanie TYPOWYCH zadań Lista zadań z podręcznika, które należy rozwiązać podczas lekcji Co znajduje się na biurkach? Karty pracy przygotowane przez nauczyciela; być może - schematy i algorytmy. Wypełnione karty pracy zostaną sprawdzone przez nauczyciela, a następnie zwrócone uczniom do wklejenia do zeszytu lub do umieszczenia w specjalnej teczce - teczce Podręcznik, zeszyt, długopis

Poniższa tabela w przejrzysty sposób ilustruje strukturę zarządzania, która obejmuje następujące poszczególne rodzaje czynności zarządczych:

wyznaczanie celów (w tym przewidywanie rezultatu); ?

planowanie; ?

tworzenie warunków; ?

projekt struktury grupy; ?

stymulacja; ?

koordynacja; ?

kontrola.

jf> Podziel zawartość środkowej kolumny tabeli (patrz wyżej) na siedem głównych rodzajów działań związanych z zarządzaniem. Ukryta strona? materiałowo-techniczne (sala lekcyjna i jej wyposażenie; laboratorium; pomoce dydaktyczne; pomoce wizualne; TCO; materiały dydaktyczne itp.); ?

tymczasowe (długość dnia roboczego; liczba godzin pracy nauczyciela; liczba lekcji w tygodniu z danego przedmiotu; tryb działania szkoły itp.); ?

informacyjny (możliwość uzyskania przez nauczyciela dostępu do Internetu w domu lub w szkole; możliwość prenumeraty publikacji pedagogicznych, metodycznych, popularnonaukowych; dostępność i jakość środków bibliotecznych; systematyczna wymiana doświadczeń pedagogicznych w obrębie szkoły, powiatu, dzielnica, miasto, zdolność nauczyciela do doskonalenia swoich umiejętności itp.); ?

organizacyjnych (jakość kultury korporacyjnej szkoły; przejrzystość zarządzania szkołą i organizacja procesu edukacyjnego; niekonsekwencja lub spójność wymagań stawianych nauczycielowi przez administrację; jakość harmonogramu; brak lub obecność nieplanowanych nadgodzin, procedur „awaryjnych” itp.); ?

emocjonalne i psychologiczne (klimat emocjonalny w szkole; wartości i cele akceptowane w zespole; spójność zespołu; dominujący styl komunikacji itp.).

Oto żywy przykład zarządzania zasobami przez wychowawcę klasy. Wszyscy wiedzą, że organizacja imprezy ogólnoszkolnej nie jest łatwym zadaniem. W jednej z prywatnych szkół w Moskwie każdy wychowawca klasy raz na sześć miesięcy musi zorganizować ogólnoszkolną otwartą imprezę pozalekcyjną, przygotowaną przez siły jego klasy. W większości przypadków próby zorganizowania takich imprez przez wychowawców klas nie powiodły się: albo zebrało się zbyt mało „widzów” z innych klas i impreza została odwołana, albo „widzowie” swoim hałasem zakłócili kolejną imprezę. Nawet jeśli jakoś udało im się utrzymać dyscyplinę, to było widać, że „widzowie” na wszelkie możliwe sposoby demonstrują swój brak zainteresowania imprezą i nie mogą się doczekać jej zakończenia. Każda porażka była wykorzystywana przez autorytarną administrację do „zmieszania z błotem” kolejnego wychowawcy klasy, a jednocześnie wicedyrektora – organizatora zajęć pozalekcyjnych.

Tylko jednemu z nauczycieli, wychowawcy kl. 9 „b”, który miał duże ambicje zawodowe i wyraźne walory kierownicze, udało się uniknąć niepowodzenia. W tym celu zastosowała trzy techniki organizacyjne.

1. Kładąc nacisk na szczególne znaczenie przygotowywanej imprezy, zadbała o to, aby impreza odbyła się w czasie lekcji (a nie jak zwykle po lekcjach). Dzięki temu na imprezę przybyli wszyscy uczniowie szkół gimnazjalnych i ponadgimnazjalnych. 2.

Wykorzystując zaproszenia rozdawane przez uczniów oraz swój urok osobisty, nauczycielka zapewniła obecność całej administracji szkoły z dyrektorem na czele. Wiadomo, że nie doszło do naruszenia dyscypliny. 3.

Kiedy wszyscy zebrali się na sali i wszystko było gotowe do rozpoczęcia przygotowanego „konkursu erudycyjnego”, nauczyciel oznajmił, że w wyniku porozumienia z innymi nauczycielami „odpusty” (w postaci umorzenia długów lub wystawienia ocen bardzo dobrych) byłyby wydawane każdemu z „widzów”, którzy odpowiedzą na pytanie, na które zespoły nie odpowiedziały. Uwaga wszystkich obecnych została zapewniona w stu procentach.

Widać, że nauczycielka nie bała się wykorzystywać dla swojego sukcesu nie tylko zasobów czasowych i organizacyjnych, ale także ludzkich. Pracując na szczeblu kierowniczym, nauczyciel od czasu do czasu inicjuje kilka własnych projektów o różnej skali, z których część ma stać się wspólną przyczyną paraleli, metody kojarzenia, szkoły. Powstaje zupełnie nowe (i specyficznie menedżerskie) zadanie: jak zaangażować uczniów z innych klas, kolegów, rodziców uczniów we wspólną sprawę?

Jednym ze sposobów zaangażowania ludzi w Twój projekt, który powinien stać się wspólną sprawą, jest „Publiczna dyskusja”. W tym celu spróbuj dowiedzieć się od przyszłych uczestników projektu ich wizji mocnych i słabych stron szkoły, czynników, które w różnym stopniu przyczyniają się do ogólnego sukcesu szkoły. Porozmawiaj z nimi, co ich zdaniem jest najważniejsze w szkole i na czym najbardziej im zależy. Zaproponuj narysowanie idealnego obrazu szkoły, jaka powinna być za pięć lat, przedyskutuj to z nimi. I wtedy zauważysz, że wspólna sprawa już się zaczęła i naturalnie znalazłeś się w jej „epicentrum”. Dalej - kwestia samoorganizacji utworzonej grupy inicjatywnej.

Jaki jest związek między organizacją a samoorganizacją?

Pojęcie „organizacji” jest pojęciem definiującym w zarządzaniu własną działalnością (przede wszystkim dydaktyczną). Jeśli chodzi o zarządzanie ludźmi (studentami), zarządzanie w tym przypadku polega nie tyle na ich organizowaniu, ile na uruchamianiu mechanizmów samoorganizacji. Inaczej „ryksza” nigdy nie stanie się „kierowcą autokaru”. Samoorganizacji nie można narzucić z zewnątrz – będzie to zła samoorganizacja. Samorząd uczniowski, wprowadzony przemocą przez autorytarnego nauczyciela w życie klasy, zawsze pozostanie formalny. Samoorganizację można i należy zainicjować. Możesz na przykład zainteresować klasę: „Ale wy możecie sobie wybrać z klasy swojego przewodniczącego i ministrów, którzy sami wszystkim zajmą się!” W rezultacie decyzje podejmowane przez nauczyciela-kierownika nie są już tylko jednorazowymi instrukcjami, ale programami zachowań i działań uczniów, które obowiązują do czasu podjęcia kolejnej decyzji.

Jednym z najważniejszych pojęć charakteryzujących zarządzanie jest informacja zwrotna. Wiele definicji zarządzania opiera się na funkcji sprzężenia zwrotnego, która istnieje tylko w działaniach związanych z zarządzaniem. Wiele urządzeń technicznych zbudowanych jest na zasadzie sprzężenia zwrotnego. Porównując je z tymi, w których nie ma sprzężenia zwrotnego, można przez analogię porównać rodzaje działalności człowieka: te, które nie mają sprzężenia zwrotnego, i te, które mają sprzężenie zwrotne. Informacja zwrotna nie jest dostarczana w kranie. Tylko bezpośrednio: kran jest otwarty - woda płynie. Kran jest zamknięty - woda nie płynie. Ale w zbiorniku spustowym jest informacja zwrotna (ten przykład być może nie jest zbyt estetyczny, ale przynajmniej jest wszystkim znany). Połączenie bezpośrednie: spuszczono wodę - zbiornik ponownie zaczął się napełniać. Ale nie w nieskończoność (jak zrobiłby to kran), ale do momentu, gdy woda osiągnie określony poziom. To jest informacja zwrotna. Cysterna jest systemem samorządnym, ponieważ „odzwierciedla” to, co się w niej, że tak powiem, dzieje.

Informacja zwrotna w działalności pedagogicznej opiera się na refleksji nauczyciela. Tym samym menedżerski wektor rozwoju ustaliliśmy już na pierwszym etapie naszej znajomości, w rozdziale „Rozpoczęcie działalności pedagogicznej”. Ale informacja zwrotna nie ogranicza się wyłącznie do refleksji. Refleksja jest jedynie podstawą do podejmowania właściwych decyzji zarządczych. A podejmowanie decyzji menedżerskich jest drugą najtrudniejszą umiejętnością po myśleniu menedżerskim, którą musimy opanować na poziomie zarządzania.

^ Jaki może być kolejny krok w rozwoju Twojej szkoły? Rosyjskie szkoły w ogóle?

L "> Przeanalizuj działania dyrektora (dyrektora, dowolnego" zastępcy dyrektora) swojej szkoły. Zidentyfikuj: a) działania mające na celu zarządzanie działaniami podwładnych (nauczycieli); b) działania mające na celu uporządkowanie warunków.

A-> Przeanalizuj stan niektórych zasobów zewnętrznych” w Twojej szkole. Tabela 31 Analiza zasobów szkoły Zasoby Ocena stanu 1-10 Jak wykorzystujesz ten zasób w swoich działaniach dydaktycznych? Jak jeszcze możesz go wykorzystać? Logistyka Ludzka Informacyjna Organizacyjna Emocjonalna- psychologiczny

Przeanalizuj swój udział w wydarzeniach społecznych, pedagogicznych, metodycznych, wydarzeniach szkolnych w ostatnim czasie.

Tabela 32

Samoocena udziału w imprezach szkolnych Nazwa imprezy Uczestnictwo: Uczestniczyłem - 1 Aktywnie uczestniczyłem - 2 Zorganizowano - 3 Ocena satysfakcji (1-5) Co byś chciał/a? 1. 2. 3. 4. 5. Ukryta strona Jest jeszcze jeden problem: czy nie jest za dużo nauczycieli, którzy w ten sposób realizują swoją ukrytą potrzebę władzy?

Ze swej natury władza może być różna (83, s. 105-110).1.

Władza na zasadach organizacyjnych:

władza oparta na przymusie;

władza oparta na nagrodzie;

władza oparta na tradycji (tego rodzaju władza pozwala na zaspokojenie potrzeb poddanych co do przynależności do określonej grupy społecznej, a także dla bezpieczeństwa; omówiliśmy już taki mechanizm jak rytuały); *

moc połączeń;

władzę nad zasobami. 2.

Moc oparta na osobowości. 3.

Charyzma (ten rodzaj władzy zostanie omówiony w następnym temacie). 4.

Kompetencja lub siła ekspercka. pięć.

Siła perswazji. 6.

Udział w podejmowaniu decyzji jako współudział we władzy.

Jest całkiem oczywiste, że tak różne jak rodzaje władzy, mogą istnieć typy autorytaryzmu jako stylu komunikacji i zarządzania skoncentrowanego na władzy. Przeanalizuj działalność dydaktyczną swoich kolegów pracujących w sposób autorytarny z nowej perspektywy. Który z nich wykorzystuje własną władzę dydaktyczną dla dobra sprawy (w gruncie rzeczy jest to wspomniany wyżej autorytaryzm „rosyjskiej mentalności”), a kto – dla własnej wątpliwej „przyjemności”? Być może sensowne jest nazywanie tego drugiego stylu, który zasadniczo różni się od pierwszego, nie autorytarnego, ale czegoś innego, na przykład „autokratycznego”. Porównaj wyniki działań nauczycieli autorytarnych i autokratycznych: który z nich jest bardziej kochany przez dzieci, który jest bardziej szanowany przez kolegów, komu łatwiej wybacza się „wybryki” w korzystaniu ze swoich uprawnień?

Nie tylko autorytarny (autokratyczny), ale i demokratyczny styl zarządzania wymaga użycia dźwigni władzy w działalności pedagogicznej. Przeczytaj ponownie listę rodzajów władzy i przeanalizuj własne działania: czasem zmuszasz uczniów, potem przekonujesz, potem ich nagradzasz, potem tworzysz i podtrzymujesz tradycje, potem rozdzielasz zasoby (przynajmniej na najprostszej Ukrytej stronie) Rozczarowanie idealnie przychodzi za późno – dopiero wtedy, gdy uczeń, prowadzony jeszcze (choć podświadomie) przez takiego nauczyciela, stawia pierwsze samodzielne kroki w wybranej dziedzinie.Zakończenie naszej historii, jak pamiętamy, było smutne: 12 chłopaków zrozumiało swój błąd i odeszła z Wydziału Chemii, aby rozpocząć studia na innych kierunkach.Jedno lub dwa lata życia były stracone (pomnóż przez 12!) - a taka jest cena autorytetu nauczyciela.

Jaka jest przyczyna tego zjawiska? Oczywiście uniwersalna zasada umiaru nie jest respektowana. Tak samo jak może być „nadmiar władzy” – może też być „nadmiar władzy”. A w naszej szkole są ku temu przesłanki zarówno obiektywne, jak i subiektywne.

Zacznijmy od tych obiektywnych. Jak już powiedzieliśmy, Rosja zawsze należała do państw o ​​dużym dystansie władzy. To trochę, biorąc pod uwagę, że raczej nie będziemy w stanie szybko się zmienić, musimy się z tym liczyć. W sensie porównawczym Rosja na przykład skrajnie różni się od Stanów Zjednoczonych, gdzie ten dystans władzy jest nie tylko znacznie krótszy, ale i mniej świadomy, podczas gdy w naszym kraju, zgodnie z przewidywaniami, powinien „bić w oko”.

Sytuację z „mentalnością rosyjską” pogarsza ich własna „mentalność szkolna”.

Badania pokazują, że na całym świecie podejścia stosowane w zarządzaniu systemami edukacyjnymi są mniej demokratyczne niż te stosowane w innych systemach produkcyjnych. I dotyczy to nie tylko relacji „dyrektor – zespół nauczycieli”, ale naturalnie rozciąga się na wszystkie podsystemy rządzące szkołą, w tym także nasz: „nauczyciel – uczniowie”.

Tak więc bardzo często w podświadomości uczniów występuje zależność: dobry nauczyciel to nauczyciel, którego władza jest bezwarunkowa, jego autorytet jest niepodważalny, a ponadto jest nauczycielem, który chce być posłuszny. Młody, demokratycznie nastawiony nauczyciel często jest tym wszystkim oburzony. Stara się być bliżej uczniów, demonstrować demokrację w komunikacji, zwracać uwagę na osobiste problemy każdego z nich, spędzać więcej czasu na komunikacji nieformalnej, konsultować się z dziećmi itp. To samo w sobie nie jest złe. Jeśli jednak uczniowie są przyzwyczajeni do dużego dystansu władzy (a w większości szkół tak właśnie jest), to taka próba przez wielu uczniów będzie postrzegana jako słabość zawodowa nauczyciela, jako jego niezdolność do samodzielnego radzenia sobie z rozwiązywaniem problemów. Niektórzy uczniowie otwarcie zaczynają sprzeciwiać się takiemu „zbyt demokratycznemu” zachowaniu nauczyciela, dając mu przykład bardziej doświadczonym kolegom – oczywiście pracującym w sposób autorytarny!

Ale obok przesłanek obiektywnych dla rozważanego zjawiska istnieją przesłanki subiektywne, co oznacza, że ​​nauczyciel jest tu nie tylko „w stronie biernej”.

Badania przeprowadzone w rosyjskich szkołach ujawniły utrzymywanie się zawyżonych samoocen liderów tych instytucji w odniesieniu do wielu ich cech. Na przykład 30% nauczycieli uważa swoich przełożonych za przeciętnych fachowców. A tylko 2,7% menedżerów jest świadomych własnej niedoskonałości zawodowej. Menedżerowie uważają się za uczciwych – 77% i szlachetnych – 52,7%. Opinia ich podwładnych znajduje odzwierciedlenie odpowiednio w takich wskaźnikach dla tych cech - 28,7 i 22,5%. Niemal wszyscy dyrektorzy, z którymi przeprowadzono wywiady, uważają, że często konsultują się z nimi podwładni. Jednak 47,5% nauczycieli stwierdziło, że nigdy nie ma takiej chęci. I znowu: fałszywy obraz samego siebie rozprzestrzenił się ze szczytu hierarchii zarządzania szkołą na całą instytucję. Tę samą rozbieżność, jaką obserwujemy w odniesieniu do samooceny liderów szkół i ich oceny przez podwładnych, widzimy w stosunku do nauczycieli i wychowawców klas z jednej strony oraz uczniów z drugiej.

W rezultacie nauczyciel, mając fałszywie zawyżone wyobrażenie o swoim autorytecie wśród uczniów, zachowuje się odpowiednio. Nie toleruje sprzeciwu, nie przyjmuje krytyki, nie traktuje poważnie czyjejś opinii, która różni się od jego własnej, wykazując tak negatywną cechę jak dominacja. Mądrość ludowa mówi o tym prostymi, ale żywymi słowami: „Jak trudno jest mieszkać w tym samym domu z osobą, która zawsze ma rację!”

Oto, co o nauczycielach (a może i o nas) pisze zewnętrzny obserwator. „Wystarczy sobie wyobrazić wygląd współczesnego nauczyciela, profesjonalnego… nauczyciela, a od razu widać, że jest to wychowawca, a właściwie wychowawca. Nie tylko w klasie, w szkole, ale także w domu – wszędzie jego (jej) zachowanie wykazuje pewną wewnętrzną podstawę, wskazującą, że każde działanie tej osoby ma jakiś cel – działa ona jako organ społeczeństwa. .. "

Przeczytaj uważnie wiersz R. Rozhdestvensky'ego „Do nauczycieli szkolnych”.

Nauczyciel będzie musiał się urodzić, a dopiero potem stać się! On, choćby chciał, nie ukryje się: Na niego, przechodząc przez wczesną Moskwę, Przechodnie będą się odwracać, Jak na orkiestrę dętą! Ukryta strona Zdarza się, że liderem staje się osoba, która nie ma nawet połowy „naukowo zdefiniowanych” cech przywódczych, ale ma jakiś niewytłumaczalny wpływ na innych, jakby ich czymś hipnotyzowała. Wszyscy wiemy o istnieniu takich postaci historycznych - wielkich władców lub wielkich mistyfikatorów. Ale możliwe, że dobrze znasz nastolatka, chłopca lub dziewczynkę, który podświadomie pojmuje sytuację komunikacji z rówieśnikami nie trywialnie, ale jakoś głęboko, stopniowo. Może nawet - prymitywny, niegrzeczny; być może - poszukiwacz przygód, wiercący się, strasznie "niewygodny" na lekcjach, ale zawsze iw każdym towarzystwie odnajduje się u szczytu autorytetu!

Być może spotkałeś takie osoby wśród kolegów nauczycieli?

Wokół każdego człowieka istnieje swego rodzaju „pole siłowe” – pole relacji z innymi, pole oddziaływania na innych. W niektórych szkołach psychologicznych to właśnie pole oddziaływania, jego intensywność, determinuje osobowość. A teraz - wśród wielu - spotykamy kilka osób, których "pole siłowe" ma jakąś szczególną właściwość przyciągania do siebie innych ludzi.

O nich (i o ich antypodach) Goethe pisał:

„Gdzie jest serce, później nie pomożesz. Cena takich wysiłków to grosz. Tylko kazanie ze szczerym lotem Mentor w wierze może być dobry. I ten. który jest ubogi w myślach i pracowity, Na próżno powtarzając frazesy zapożyczone zewsząd, Ograniczając całą sprawę do wyjątków.

Praca kaznodziei opisana przez Goethego jest zbliżona do pracy nauczyciela. W obu przypadkach w procesie komunikowania się publiczności z wybitną osobowością powstaje szczególna atmosfera, gdy prezentowane stanowiska i fakty nabierają zabarwienia emocjonalno-zmysłowego i osobowo-semantycznego. Na podstawie takiego postrzegania kształtuje się stan ogólnej empatii, wspólne rozumienie informacji. Zewnętrznie przejawia się to zwiększoną uwagą ludzi na mówcę, ich ogólną reakcją (śmiech, ryk oburzenia, oklaski), „elektryzacją” publiczności.

Ten styl komunikacji w klasie nazywany jest, w przeciwieństwie do „informacyjnego”, „mentorskiego” i „konfrontacyjnego”, stylem „inspirującym”. Podnosi ludzi, zaszczepia w nich wiarę w ich duchową siłę i cechy osobiste. W procesie takiej komunikacji ludzie urzeczywistniają potrzebę doskonalenia swojego świata duchowego, w aktywnej manifestacji swojego myślenia.

Jakie jest „zarządcze” znaczenie tego zjawiska?

Najpierw powstaje sytuacja empatii. W takim stanie psychicznym ludzi „wprowadzanie” informacji do ich świadomości krąży w kółko.

Po drugie, istnieje osobiste zaangażowanie w komunikację, poszukiwanie własnych znaczeń w informacjach i możliwe staje się z powodzeniem kształtowanie wspólnego punktu widzenia wszystkich uczestników.

Wreszcie, po trzecie, słuchacze stają się łatwiejsi do opanowania i dostrojeni do działań zbiorowych.

Prawdopodobnie są osoby, które mają pewną cechę, która pozwala na przeprowadzenie każdej sytuacji komunikacyjnej w opisany sposób. Nazwiemy to charyzmą jakości osobistej.

Z reguły charyzmę definiuje się jako naturalny dar lubienia ludzi i wzniesienia się ponad nich (znane nam już – „chce się być posłusznym takiemu nauczycielowi”). Z reguły w życiu jest bardzo niewielu charyzmatycznych przywódców (według niektórych źródeł nie więcej niż 5%); brak jest danych dla nauczycieli charyzmatycznych, ale można przypuszczać, że nie różnią się oni zbytnio. Ale przyczyna tak małego odsetka nie jest do końca jasna. Rzadki prezent? Niezdolność przywódców do wykorzystania swoich umiejętności? Tradycyjna „mentalność” preferująca potęgę siły?

Czy można nauczyć się chociaż czasem „demonstrować charyzmę”, nawet jeśli wydaje się, że jest ona nieobecna z natury? W każdym razie nic nie stoi na przeszkodzie, abyśmy spróbowali to zrobić. Na początek pamiętaj, że charyzma przejawia się nie tylko w sytuacjach władzy, ale także w codziennej komunikacji. Co to znaczy, że masz „dar sprawiania, by ludzie cię lubili”? Oczywiście nie chodzi o to, że ty sam jesteś „jakiś / jakiś specjalny / wyjątkowy” (to może po prostu odpychać, ostrzegać, przerażać), ale o to, że obok ciebie inna osoba jest naturalna i wygodna w każdej sytuacji. W tym przypadku twoje zawodowe i pedagogiczne „socio” (pozycja społeczna) i twoje osobiste „ego” („pozycja I”) w jakiś sposób harmonijnie łączą się w jedno. W osobowości charyzmatycznej jego potrzeby społeczne tak ściśle łączą się z potrzebami egoistycznymi, że pojawia się niejako zjawisko „socjogoizmu”. R. Emerson pisze o nich: „Ulubieńcy społeczeństwa, ci, których nazywa się duszą, to ludzie pozbawieni nieśmiałego egoizmu: gdziekolwiek się znajdą, nie doświadczają niedogodności i pomagają wszystkim innym ich nie doświadczać. ” Nieoczekiwanie trafne jest określenie „nieśmiały egoizm” – swego rodzaju antonim do „socjalizmu”.

Z reguły rozmówcy trudno racjonalnie wytłumaczyć, jakiego rodzaju „niewidzialne prądy” pochodzą od nosiciela charyzmy. A jednak istnieje wzór: im jaśniejsza osobowość w umyśle i kulturze, tym więcej ludzi wokół postrzega ją jako charyzmatyczną. Dlatego pierwszą drogą, która może nas zbliżyć do zdobycia, jeśli nie samej charyzmy, to przynajmniej reputacji osobowości charyzmatycznej, jest ogólna ścieżka samorozwoju osobistego i zawodowego (w tym ogólnokulturowego) bez „ugrzęźnięcia” w jednym lub drugim etapie wzrostu. Jest jednak inny sposób – umiejętne wykorzystanie określonego stylu kierowania, który udało nam się „podszpiegować” posiadaczy charyzmy (tab. 33) (91, s. 21-22).

Tabela 33

Różne style zarządzania „Styl zarządzania, który nie generuje energii” „Styl zarządzania, który tworzy energię” Zarządzanie oparte na wyznaczaniu celów Zarządzanie oparte na idei organizacji działań firmy (Kluczowym słowem jest tutaj „pomysł”, a nie „organizacja”, a nie „działalność”. Może to być dowolna inna idea, na przykład idea służby, idea misji, idea wspólnej sprawy.) Racjonalność, refleksyjność Irracjonalne energetyzowanie ( „Styl uduchowiony”) Konkretne wyznaczanie celów Atmosfera sprzyjająca kreatywności Zarządzanie stylem liberalnym lub demokratycznym „Silna ręka” Rozkazy i instrukcje Wsparcie inicjatywy Dramatyczne status quo (dramat powstaje, ponieważ zadania są ustalane wyłącznie na podstawie istniejących problemów). Radość z pracy

(Zadania koncentrują się na ucieleśnieniu idei i ideałów, co przynosi radość.)

„Styl kierowania, który nie tworzy ładunku energii” „Styl kierowania, który tworzy ładunek energii” Kontrola, rozwinięty system informacji zwrotnej Zdolność do wartościowania pracowników, opieki, pochwały Menedżer idealny („osoba bez wad”) Menedżer ludzki

Być może zauważyłeś tutaj pewne sprzeczności z tym, co postulowaliśmy wcześniej. Na przykład wyznaczanie celów, którym tak poważnie zajmowaliśmy się na poziomie nauczania, znalazło się w rubryce „negatywne”. Nie ma w tym nic dziwnego. Powiedzieliśmy już, że pewne momenty, które były produktywne na poprzednich etapach wzrostu, stają się balastem na nowym etapie i muszą wygasnąć. W szczególności powrócimy do kwestii wyznaczania celów w tym i następnym rozdziale.

Na koniec jest jeszcze kilka sztuczek, które pozwalają stworzyć „efekt charyzmy”. Pierwsza grupa obejmuje techniki obrazowe. Wiadomo, że liderowi (menedżerowi, nauczycielowi) pomaga zyskać popularność, a następnie utrzymać dobrą ocenę nie tylko dzięki dobremu wizerunkowi, ale także indywidualnemu konturowi i odrobinie estetycznego wyrafinowania (wręcz przeciwnie, niesmaczne pretensje do luksusu lub oryginalność jest niezwykle szkodliwa). Efekt „promieniowania charyzmatycznego” wzrasta, gdy lider (menedżer, nauczyciel) ma prawidłowo ustawiony uśmiech, jest wyszkolony w skutecznym intonowaniu, ekspresyjnym trzymaniu, obdarzaniu ludzi życzliwym spojrzeniem. Możesz się tego wszystkiego dowiedzieć, jeśli chcesz, nie gardząc publikacjami na te tematy, które pojawiły się w ostatnim czasie.

Ogólnie rzecz biorąc, stałym problemem, który musi rozwiązywać lider (i o którym nauczyciel powinien od czasu do czasu pomyśleć) jest umiejętność patrzenia i bycia postrzeganym przez ucho nie tylko z godnością, ale i świeżością. W tym świetle bardzo ważna jest technika 4. Odnowa indywidualności Wszyscy wiemy, że indywidualność jest ładniejsza niż szarość, ale jednocześnie każda indywidualność jest zagrożona: może stać się oswojona i zacząć wydawać się nudna. Liderzy (menedżerowie, nauczyciele), którzy osiągają sukcesy, mają szczególną zdolność bycia niezwykłymi w zwykłych środowiskach iw zwykłych sytuacjach. Lub przynajmniej otocz swoje działania aureolą światła i eleganckiej chwilowej nowości, która tylko wydaje się Ukryta strona Ukryta strona 26. Umiejętność wykorzystania mocnych stron swojego wizerunku. 27.

Umiejętność zadawania prac domowych. 28.

Umiejętność prowadzenia różnego rodzaju lekcji. 29.

Zdolność do dyskretnej i efektywnej realizacji funkcji edukacyjnej. trzydzieści.

Możliwość doświadczania radości spędzania czasu z uczniami. 31.

Wytrwałość w nauce (nieustanna troska o to, aby każdy uczeń osiągał zamierzone efekty). 32.

Uwaga na pracę z definicjami i pojęciami. 33.

dane oratoryjne. 34.

Umiejętność bycia na bieżąco z nowinkami związanymi z nauczanym przedmiotem. 35.

Nienaganna dokumentacja.

Przeczytaj ponownie wynikową listę 10 pozycji. W jakim paradygmacie pedagogicznym jest ona skomponowana? A może to eklektyczny zestaw?

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

Państwowa instytucja edukacyjna

Wykształcenie wyższe zawodowe

PAŃSTWOWY UNIWERSYTET AMUR

(GOUVPO „AmSU”)

Ministerstwo finansów

TEST

na temat: Struktura zarządzania organizacją

zarządzanie dyscypliną

Wykonawca

uczeń grupy C81 N.A. Wochmianina

Kierownik

Kandydat ekonomii, profesor G.F. Czeczeta

Błagowieszczeńsk 2009

Wstęp

2. Struktura zarządzania organizacją na przykładzie JSC „AKS”

2.1 Charakterystyka przedsiębiorstwa

2.2 Struktura zarządzania JSC „AKS”

Wniosek

Spis bibliograficzny

Aplikacje

Wstęp

Organizacje tworzą struktury w celu zapewnienia koordynacji i kontroli działań swoich jednostek i pracowników. Struktury organizacji różnią się między sobą złożonością (tj. stopniem podziału działań na różne funkcje), sformalizowaniem (tj. stopniem wykorzystania z góry ustalonych zasad i procedur), stosunkiem centralizacji i decentralizacji (tj. poziomy, na których rozwiązania menedżerskie).

Relacje strukturalne w organizacjach są przedmiotem zainteresowania wielu badaczy i menedżerów. Aby skutecznie realizować cele, konieczne jest zrozumienie struktury pracy, działów i jednostek funkcjonalnych. Organizacja pracy i ludzie w dużym stopniu wpływają na zachowanie pracowników. Z kolei relacje strukturalne i behawioralne pomagają wyznaczać cele organizacji, wpływają na postawy i zachowania pracowników. Podejście strukturalne jest stosowane w organizacjach w celu zapewnienia podstawowych elementów działalności i relacji między nimi. Polega na wykorzystaniu podziału pracy, zakresu kontroli, decentralizacji i departamentalizacji. Struktura organizacji to stałe relacje istniejące między działami i pracownikami organizacji. Można to rozumieć jako ustalony schemat interakcji i koordynacji elementów technologicznych i personelu. Schemat dowolnej organizacji pokazuje skład działów, sektorów i innych jednostek liniowych i funkcjonalnych. Nie bierze jednak pod uwagę takiego czynnika jak ludzkie zachowanie, które wpływa na kolejność interakcji i jej koordynację.

Celem prac kontrolnych jest rozważenie teoretycznych aspektów badania struktury zarządzania organizacją, określenie zalet i wad każdej struktury, podanie przykładu z praktyki (przedmiotem badań jest organizacja operacyjna JSC „AKS ")

1. Koncepcja struktury zarządzania organizacją. Rodzaje struktur organizacyjnych

Funkcje kierowania działalnością przedsiębiorstwa są realizowane przez działy aparatu zarządzania i poszczególnych pracowników, którzy jednocześnie wchodzą ze sobą w relacje gospodarcze, organizacyjne, społeczne, psychologiczne i inne. Relacje organizacyjne zachodzące między działami i pracownikami aparatu zarządzania przedsiębiorstwem determinują jego strukturę organizacyjną.

Pod struktura zarządzania organizacją odnosi się do składu (wykazu) działów, służb i pionów w aparacie zarządzania, ich usystematyzowanej organizacji, charakteru podporządkowania i odpowiedzialności względem siebie oraz wobec naczelnego organu zarządzającego spółki, a także zespołu koordynacyjnego i informacyjnego powiązań, procedury podziału funkcji zarządzania na różne szczeble i piony hierarchii zarządzania.

Podstawą budowania struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem jest struktura organizacyjna produkcji.

Różnorodność powiązań funkcjonalnych i możliwych sposobów ich dystrybucji pomiędzy działami i pracownikami determinuje różnorodność możliwych typów struktur organizacyjnych zarządzania produkcją. Wszystkie te typy sprowadzają się głównie do czterech typów struktur organizacyjnych: liniowych, funkcjonalnych, dywizyjnych i adaptacyjnych.

Liniowa struktura organizacyjna (Załącznik A). Struktura liniowa charakteryzuje się tym, że na czele każdego działu stoi lider, który skupił w swoich rękach wszystkie funkcje zarządcze i sprawuje wyłączne przywództwo nad podległymi mu pracownikami. Jej decyzje, przekazywane w łańcuchu „od góry do dołu”, są obligatoryjne do realizacji przez ogniwa dolne. On z kolei podlega wyższemu kierownikowi.

Na tej podstawie tworzona jest hierarchia kierowników tego systemu zarządzania (np. brygadzista budowy, kierownik warsztatu, dyrektor przedsiębiorstwa), tj. realizowana jest zasada jedności dowodzenia, która zakłada, że ​​podwładni wykonują rozkazy jednego przywódcy. Organ wyższego kierownictwa nie ma prawa wydawać poleceń jakimkolwiek wykonawcom z pominięciem ich bezpośredniego przełożonego.

Liniową strukturę zarządzania stosują z reguły małe i średnie przedsiębiorstwa prowadzące prostą produkcję, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami.

Zalety struktury liniowej:

1. przejrzysty system wzajemnych relacji funkcji i podziałów;

2. jasny system jedności dowodzenia – jeden lider skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem procesów, które mają wspólny cel;

3. jasno wyrażona odpowiedzialność;

4. szybka reakcja pionów wykonawczych na bezpośrednie polecenia organów wyższego szczebla.

Wady struktury liniowej:

1. brak powiązań zajmujących się planowaniem strategicznym;

2. tendencja do biurokracji i przerzucania odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów;

3. mała elastyczność i umiejętność dostosowywania się do zmieniających się sytuacji;

4. Kryteria efektywności i jakości pracy działów i przedsiębiorstwa jako całości są różne;

5. tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy działów zwykle prowadzi do powstania atmosfery strachu i rozłamu;

6. duża liczba pięter zarządzania między pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem;

7. przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla;

8. zwiększona zależność wyników pracy organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych menedżerów najwyższego szczebla.

Wniosek: w nowoczesnych warunkach wady konstrukcji przeważają nad jej zaletami. Taka struktura jest słabo zgodna ze współczesną strategią jakości.

Funkcjonalna struktura polega na tworzeniu jednostek pełniących określone funkcje na wszystkich poziomach zarządzania (badania, produkcja, sprzedaż, marketing itp.). Tutaj, za pomocą wytycznych dyrektyw, hierarchicznie niższe poziomy zarządzania mogą być połączone z różnymi wyższymi poziomami zarządzania. Taka struktura organizacyjna nazywana jest wieloliniową.

Funkcjonalna struktura zarządzania produkcją ma na celu wykonywanie stale powtarzających się rutynowych zadań, które nie wymagają szybkiego podejmowania decyzji. Służby funkcyjne zazwyczaj obejmują wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy wykonują określone czynności w zależności od powierzonych im zadań.

Do zalet takiej konstrukcji należą:

1. redukcja powiązań koordynacyjnych

2. ograniczenie powielania pracy;

3. wzmocnienie powiązań wertykalnych i wzmocnienie kontroli nad działalnością niższych szczebli;

4. wysokie kompetencje specjalistów odpowiedzialnych za wykonywanie określonych funkcji.

Do wad:

1. niejednoznaczny podział odpowiedzialności;

2. trudna komunikacja;

3. długa procedura decyzyjna;

4. pojawianie się konfliktów z powodu braku porozumienia z dyrektywami, ponieważ każdy lider funkcjonalny stawia swoje pytania na pierwszym miejscu.

W tej strukturze łamana jest zasada jedności dowodzenia, a przekazywanie informacji utrudnione.

Struktura liniowo-funkcjonalna (Załącznik B) - schodkowa hierarchia.

W jej ramach kierownicy liniowi są pojedynczymi szefami i są wspomagani przez organy funkcyjne. Kierownicy liniowi niższych szczebli nie podlegają administracyjnie szefom funkcjonalnym wyższych szczebli zarządzania. Podstawą struktury liniowo-funkcjonalnej jest „kopalnia” zasada budowy i specjalizacji kadry kierowniczej według podsystemów funkcjonalnych organizacji.

Dla każdego podsystemu tworzona jest „hierarchia” usług („moja”), przenikająca całą organizację od góry do dołu. Wyniki pracy dowolnej służby aparatu administracyjnego są oceniane za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań.

Wieloletnie doświadczenia w stosowaniu liniowo-funkcjonalnych struktur zarządzania pokazały, że są one najbardziej efektywne tam, gdzie aparat zarządzania musi wykonywać wiele rutynowych, często powtarzalnych procedur i operacji przy względnej stabilności zadań i funkcji kierowniczych: poprzez sztywny system połączeń zapewnione jest przejrzyste działanie każdego podsystemu i organizacji jako całości. Jednocześnie ujawniono istotne niedociągnięcia, wśród których przede wszystkim odnotowano:

1. odporność na zmiany, zwłaszcza pod wpływem postępu naukowego, technicznego i technologicznego;

2. sztywność systemu relacji między ogniwami a pracownikami aparatu administracyjnego, którzy są zobowiązani do ścisłego przestrzegania zasad i procedur;

3. powolne przesyłanie i przetwarzanie informacji z powodu wielu porozumień (zarówno wertykalnych, jak i poziomych);

4. spowolnienie postępu decyzji zarządczych.

Czasami taki system nazywany jest systemem sztabowym, ponieważ kierownicy funkcjonalni odpowiedniego szczebla tworzą centralę kierownika liniowego.

Dywizyjny struktura (dodatek B) - najpowszechniejsza forma zarządzania organizacją nowoczesnej firmy przemysłowej. Oznacza to, że niezależne działy są prawie całkowicie odpowiedzialne za rozwój, produkcję i marketing jednorodnych produktów (struktura dywizji-zarządzania produktem) lub niezależne działy są w pełni odpowiedzialne za wyniki ekonomiczne na niektórych rynkach regionalnych (struktura dywizji-regionu zarządzania).

Mniej ducha administracyjnego w życiu biznesowym,
więcej ducha przedsiębiorczości w życiu administracyjnym.

1.1 Architektura systemu sterowania

W procesie zarządzania firma i jej część – system zarządzania – tworzą strukturę podporządkowaną wektorowi celów. Jakość zarządzania zapewniają dwa czynniki:

• architektura konstrukcji, tj. obciążenie funkcjonalne jego elementów (w tym kanałów komunikacyjnych) oraz uporządkowanie (organizacja, hierarchia) elementów w strukturze;
• funkcjonalna przydatność samych elementów wchodzących w skład konstrukcji do realizacji przypisanych im funkcji (swoisty poziom „kwalifikacji” elementów).

Błędy w konstrukcji konstrukcji mogą praktycznie przekreślić wysoką przydatność funkcjonalną elementów konstrukcji; zatem przy funkcjonalnie odpowiednich (w tym sensie dobrych) elementach tworzących konstrukcję błąd sterowania będzie jednak poza dopuszczalnymi granicami.

Opracowując architekturę systemu zarządzania przedsiębiorstwem należy wziąć pod uwagę, że przedsiębiorstwo jest systemem produkcyjnym, ekonomicznym, społecznym i środowiskowym. Taka definicja obiektu sterującego oznacza, że:

1. system zarządzania przedsiębiorstwem ma charakter wielozadaniowy;
2. cele gospodarowania mają różny charakter (przemysłowy, ekonomiczny, społeczny, środowiskowy i techniczny);
3. wynikiem działalności przedsiębiorstwa są efekty o różnym charakterze, charakteryzujące stopień realizacji celów;
4. w systemie kontroli konieczne jest ciągłe monitorowanie zmian celów i dostosowywanie celowości obiektu kontroli;
5. błędy w wyznaczaniu celów nieuchronnie doprowadzą do naruszenia parytetu celów i nieuzasadnionego wydatkowania środków;
6. rozwój firmy, a także wytwarzanie produktów jest procesem ciągłym i jest prowadzony w interesie osiągnięcia całego wektora celów;
7. standardy korporacyjne regulowanie systemu zarządzania i relacji kierowniczych powinno aktywnie przyczyniać się do osiągnięcia ww obiektywne cele firmy.

[ 1 ] spółki, zarówno pod względem składu, jak i struktury, powstają na podstawie systemy procesów produkcyjnych produkt ( choć wygląda inaczej). System ten jest nawleczony na system procesów produkcyjnych (strukturę funkcjonalną) i utrzymuje ich tryb stacjonarny, szybko reagując na ewentualne odchylenia. Ponadto przedsiębiorstwo jest zmuszone do utrzymywania interakcji z otoczeniem zewnętrznym, stymulowania sprzyjających warunków w otoczeniu zewnętrznym dla przedsiębiorstwa oraz reagowania w odpowiednim czasie na różne aspekty otoczenia, wynik, - dodatkowe powiązania (słupki, poddziały itp.) w systemie sterowania.

Dla dużych przedsiębiorstw:

• Organizacja zarządzająca jest konstrukcją systemy kontrolne i utrzymywanie go w stanie zdatnym do użytku, w szczególności odtwarzanie standardów zarządzania i projektu organizacyjnego;
• jest procesem zachodzącym w System sterowania niesiony przez nią.

Tych. organizacja zarządzania i zarządzania - dwa różne przypadki którymi profesjonalnie nie zawsze zajmują się te same osoby.

Narzędzie umożliwiające zarządzanie firmą osiąganie jej celów poprzez wywieranie wpływu obiekt kontrolny, z odchyleniami procesów i wytwarzanych produktów od określonej wartości (ilościowo, jakościowo i kosztowo), pod wpływem zmian wewnętrznych w przedsiębiorstwie oraz pod wpływem wpływów zewnętrznych.

Jest to zestaw tworzony przed rozpoczęciem procesu zarządzania:

Stabilność i jakość procesu zarządzania zapewnia architektura systemu zarządzania, która pozostaje standardowa (niezmienna) w procesie zarządzania oraz obecność zewnętrznych grup roboczych, które są powoływane w miarę potrzeb i mogą być powoływane w celu rozwiązania nieprzewidzianych okoliczności siły wyższej lub zadania rozwojowe. Zadaniem grup roboczych jest wypracowanie ewentualnych decyzji zarządczych, które z kolei muszą zostać wdrożone przez strukturę administracyjną.

System sterowania umożliwia reagowanie w z góry określony - standardowy - sposób na zmiany w otoczeniu zewnętrznym oraz w organizacji wewnętrznej obiektu sterowania, jak również na zmiany spowodowane samym procesem sterowania.

1.2 Standardy zarządzania

Oprócz systemu, jedną z funkcji, jaką jest połączenie różnych czynności operacyjnych w przedsiębiorstwie w jeden system produkcyjno-finansowy, rola tego rodzaju „spoiwa” spajającego wiele funkcje prywatne w jedną integralność, kultura korporacyjna jako całość wykonuje, aw szczególności - wspierana w firmie systemie standardów.

W system zarządzania firmą w procesie funkcjonowania zawsze występuje duża liczba okresowo powtarzających się funkcji, procesów i działań służących podejmowaniu decyzji zarządczych. Jednocześnie z reguły istnieje wiele różnych opcji wdrażania tej samej decyzji zarządczej, procesu oraz wiele różnych zasad i podejść do podejmowania podobnych decyzji zarządczych. W takich warunkach spontanicznie i stopniowo rozpoczyna się formowanie pewnych typowe modele zachowania się układu sterowania- tak zwane de facto standardy. Jednocześnie standardy „de facto” nie zawsze ustalają pożądane dla właścicieli i administracji firmy właściwości systemu zarządzania.

Okres kształtowania się takich standardów może być bardzo długi, podczas którego zachowanie systemu zarządzania przedsiębiorstwem w przypadku braku wzorców wzorcowych będzie charakteryzowało się dużym zróżnicowaniem parametrów jego funkcjonowania. Innymi słowy, w tych samych sytuacjach, w jednakowych warunkach, system sterowania może funkcjonować inaczej, często w sposób nieprzewidywalny i daleki od najbardziej efektywnego wariantu.

W związku z powyższym istnieje potrzeba ukierunkowanego oddziaływania na proces kształtowania standardów zarządzania w przedsiębiorstwie (zarządzanie standaryzacją systemu zarządzania) poprzez opracowanie, wdrożenie i wykorzystanie pewnych optymalnych zasad, procesów, funkcji norm i narzędzi zarządzania.

Z drugiej strony procesy związane z rozwojem firmy znacząco aktualizują problematykę poprawy zarządzania zdecentralizowanymi, rozproszonymi przestrzennie oddziałami (spółki zależne, oddziały, przedstawicielstwa). Już teraz wiele dużych firm tworzy i upowszechnia wspólne zasady prowadzenia działalności, planowania i raportowania; standardowe wymagania dotyczące technologii zarządzania personelem i szablonami, często ustalane w korporacyjnych systemach informatycznych.

Wymierną zaletą standardów de facto jest względna bezbolesność ich wdrażania i stosowania, ponieważ proces ten jest wdrażany stopniowo (ewolucyjnie). Jednak proces tworzenia standardów jest de facto niekontrolowany przez administrację firmy i często może naprawić niepożądane dla kierownictwa wzorce zachowań firmy, ponadto okres kształtowania się takich standardów jest dość długi.

Istnieje zatem potrzeba wpływania na procesy reprodukcji standardów zarządzania poprzez ich bezpośredni rozwój.

Zwykła świadomość często utożsamia standaryzację i unifikację, a dążąc do różnorodności, która jest przejawem piękna realnego życia, sprzeciwia się różnego rodzaju standardowym rozwiązaniom w wielu branżach. Jednak w gruncie rzeczy najlepszym standaryzatorem jest Bóg: około stu elementów układu okresowego pierwiastków tworzy podstawę całej różnorodności, którą widzimy w życiu. A cała ta różnorodność to kombinatoryka elementów standardowych i rozwiązań na różnych poziomach hierarchii.

Rozwiązanie większości problemów pojawiających się w życiu firmy, organizacja produkcji większości produktów z zakresu działalności firmy, może być rozwiązana przez połączenie standardowych metod, nie wymaga to żadnych dodatkowych środków lub dodatkowe szkolenie personelu.

System norm pozwala koordynować działania różnych działów, ustalać jednolite wymagania jego realizacji dla wszystkich, a także stwarza warunki do stałej powtarzalności tej czynności z zadanym rezultatem. Innymi słowy, produkty są wytwarzane przez firmę STABLE.

W tym samym czasie standard w zależności od jego poziomu może mieć zarówno pozytywny, jak i negatywny wpływ na system zarządzania przedsiębiorstwem. Poprawność doboru i ustalenia poziomu normy może prowadzić do różnych efektów w firmie, a nie każda norma zarządzania ma zresztą pozytywny wpływ błędne ustalenie standardów może niebezpieczne dla firmy. Nie można „nie doceniać” wymagań zawartych w normach.

1.3 Sterowanie standardowe

Administracja ma również swoją typową technologię, tj. standardowy proces rozwiązywania różnych problemów pojawiających się w trakcie pracy.

Administracja (zarządzanie) to proces, w którym rozważa się, jak zorganizować lub stworzyć następujące warunki dla dowolnej działalności produkcyjnej (lub naprawić wady w tych warunkach):

• obszar produkcji;
• sprzęt, materiały i narzędzia;
• skoordynowany przepływ przepływów (materialnych, informacyjnych, finansowych);
• skoordynowane działania personelu;
• linie komunikacyjne; i tak dalej,

w celu utworzenia produkt we właściwej ilości, jakości i kosztach, a także w celu zapewnienia optymalnej trwałości tej działalności.

Proces administracja (zarządzanie), reprezentuje ukierunkowaną dystrybucję zorientowanych funkcjonalnie informacji na temat elementów struktury zarządzania, bez zmian w trakcie zarządzania.

STANDARDOWA ADMINISTRACJA oznacza, że ​​stosowany jest normalny tryb postępowania zgodny ze standardami firmy.

Na przykład . Istnieje prawidłowy sposób uruchamiania samochodu. Sprawdzasz, czy w zbiorniku jest gaz, czy samochód jest na luzie. Rozrusznik włącza się przekręcając kluczyk w stacyjce. Gaz jest dostarczany i samochód odpala. Jeśli zmienisz tę kolejność. Na przykład, jeśli samochód był na pierwszym biegu, szarpie i gaśnie. Jednak samochód nie odpala, a następnie wzywany jest mechanik. A mechanik stwierdza, że ​​albo nie ma paliwa, albo nie był włączony zapłon.

To samo dotyczy każdej standardowej sytuacji w trakcie pracy, komunikacji itp. Dla niej także istnieje jakaś jasno określona, ​​typowa sekwencja działań w celu rozwiązania powstałego problemu, pewien rodzaj standardu.

Istnieje sposób, aby zrobić wszystko dobrze. Właściwy sposób na zrobienie czegoś nazywa się TECHNOLOGIĄ (algorytmem). A co najważniejsze, ta metoda jest jasno zdefiniowana i jeśli jest stosowana przez wszystkich, prowadzi do pożądanego rezultatu.

Aby różne obszary działalności i działy firmy mogły normalnie istnieć i rozwijać się, muszą posiadać własny rodzaj technologii. A poza tym każdy powinien znać tę technologię i ZASTOSOWAĆ. Przykładem jest prawo. Jest to również technologia przyjęta przez państwo.

Aby być dobrym przywódcą lub pracownikiem, musisz wiedzieć, jak robić rzeczy dobrze, być w stanie zastosować to, co wiesz i zrobić to, być w stanie naprawić naruszenia i wrócić do robienia właściwych rzeczy w standardach.

Ponieważ każdy duży obszar działalności niezmiennie składa się z ogromnej liczby pojedynczych czynności, administracja będzie wyglądać na skomplikowaną, chyba że nauczysz się je rozważać standard na jednostkę czasu i dostosuj ją do innych standardy .

Temat zarządzania wydaje się trudny tylko dlatego, że ci, którzy zajmują się administracją, RZADKO UCZĄ SIĘ ODPOWIEDNICH STANDARDÓW. Zamiast tego robią inne, dziwne rzeczy (rzeczy w dobrych intencjach), które, rozpatrywane jako całość, składają się na bałagan.

Kryterium każdego systemu norm jest następujące: czy efektem wdrożenia tych norm będzie dobrze funkcjonująca firma, która produkuje cenny produkt końcowy w odpowiedniej ilości dla danej jakości oraz czy w wyniku ich wdrożenia zapewniona zostanie stabilność firmy.

Działanie zgodnie ze standardem (znajomość i stosowanie naszych procedur) jest wspólnym mianownikiem w każdym przypadku zrównoważonego rozwoju jednostki lub firmy. Niezgodność z normą (nieznajomość i niestosowanie naszych procedur) to wspólny mianownik każdej awarii.

Jeśli więc pracownicy firmy, którzy nie znają lub nie stosują normy, codziennie stwarzają szalone sytuacje, wystarczy wiedzieć, że próbują uruchomić samochód poprzez spawanie klapy bagażnika lub polerowanie opon!

Rozwiązaniem problemu jest zawsze i niezmiennie: znaleźć standard, zastosować go i pozbyć się wszelkich działań niezgodnych z tym standardem.

Uogólnione kryterium efektywności administracji powinno umożliwiać ocenę wszystkich rodzajów przekształceń organizacyjnych, a nie tylko poszczególnych aspektów działalności przedsiębiorstwa. Pozwala to nadać wszystkim procesom biznesowym ściśle ukierunkowany charakter i zarządzać firmą jako jednym systemem.

Tworzenie struktury organizacyjnej opiera się na funkcjach, które muszą być realizowane, aby osiągnąć cele organizacji. Każda funkcja to specyficzna praca (system ważnych zawodowo zadań), którą należy wykonać. Podział pracy pozwala podzielić zadania na operacje pracy, przeprowadzić specjalizację w wykonywaniu zadań prywatnych. Najmniejszą jednostką organizacyjną jest „miejsce pracy” lub „jednostka pracownicza”. „Miejsce” określa zakres obowiązków (funkcja prywatna) dla jednego pracownika. Jednym z zadań organizacyjnych jest formowanie miejsc i ich obsadzanie przez odpowiedni personel. W tym celu konieczne jest opisanie poszczególnych zadań (funkcji), które będą wykonywane w tym miejscu, a także określenie wymagań stawianych potencjalnemu kandydatowi do zajmowania tego miejsca. Oprócz funkcji wykonawczych o charakterze produkcyjnym, niektóre stanowiska pracy pełnią funkcje przywódcze i zarządcze (planowanie, organizacja, kontrola). Takie zadania są nazywane instancjami. Zbiór miejsc pracy, w tym określone miejsce pracy - instancja nazywana jest dywizją. Te departamenty, które wyznaczają zadania, przydzielają zasoby i kontrolują inne departamenty, należą do struktur administracyjnych i zajmują wyższy szczebel.

Potrzeba osiągnięcia celów organizacyjnych wymaga interakcji i wymiany materiałów, produktów pośrednich, finansów, informacji. Oprócz tych komunikatów między pracownikami działów różnych szczebli nawiązywane są stosunki władzy i administracji, delegowanie praw i obowiązków. Tak więc w najbardziej ogólnej formie powstaje struktura organizacyjna i zarządcza organizacji lub departamentalizacja. Departamentalizacja odnosi się do procesu izolacji i struktury organizacyjnej, w którym podobne prace i ich wykonawcy są grupowani.

Projektowaniem miejsc pracy zajmują się technolodzy, specjaliści od zarządzania personelem. Definicję listy zadań i funkcji dla działów przeprowadza kierownictwo organizacji. Często kształtowanie się zbioru funkcji jest dowolne, a wykaz faktycznie pełnionych funkcji znacznie różni się od zapisanych w dokumentach specjalnych: regulaminach działu (służby) czy opisach stanowisk.

W klasycznej teorii opisu formalnych struktur organizacyjnych zwyczajowo wyróżnia się następujące główne cechy: ilość kierownictwa (liczba pracowników bezpośrednio podległych kierownikowi); hierarchia (zbiór poziomów; przy hierarchii pionowej może ich być więcej niż pięć, przy poziomej - mniej); centralizacja i decentralizacja (stopień koncentracji oficjalnych możliwości decyzyjnych na określonym poziomie); specjalizacja (zakres obowiązków wykonywanych przez pracownika); regulamin (jasne określenie obowiązków pracownika); jedność dowodzenia (jeden szef na podwładnego) i podwójne podporządkowanie (charakterystyka struktur macierzowych).

Teoria organizacji i teoria zarządzania dają możliwość poznania głównych typów struktur organizacyjnych i zarządczych, uwzględnienia ich zalet i ograniczeń w różnych warunkach i warunkach otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Jako narzędzie do badania struktur organizacyjnych stosuje się schematy, tzw schematy organizacyjne(tabele organizacyjne). Diagramy te przedstawiają podziały (prostokąty) i powiązania między nimi (komunikacje), które pozwalają nie tylko ustalić statykę, ale także dynamikę organizacyjną.

Jednak według wielu ekspertów (J. Gibson, G. Morgan) „strukturalne” podejście do organizacji charakteryzuje się ograniczeniami: struktura organizacyjna nie odzwierciedla komunikacji nieformalnej; hierarchia nie oznacza ważności, ponieważ wszystko zależy od charakteru zadań; schematy ograniczają zakres funkcji pracowników i pomagają utrwalić ideę organizacji jako maszyny. Struktura współczesnych organizacji jest bardzo elastyczna, dynamiczna, nieformalna. „Podczas gdy powstaje jedna sieć połączeń, inne sieci się rozpadają. Tymczasowe sojusze zastępują sztywne struktury” (G. Morgan).