Koncepcja reengineeringu procesów biznesowych. Reengineering procesów biznesowych w przedsiębiorstwie: praktyka światowa i rosyjska

Reengineering to przemyślenie na nowo i radykalna restrukturyzacja procesów biznesowych w celu poprawy tak ważnych wskaźników jak koszt, jakość, szybkość działania, finanse i marketing dla

Reengineering to przemyślenie na nowo i radykalna restrukturyzacja procesów biznesowych w celu poprawy tak ważnych wskaźników jak koszt, jakość, szybkość działania, finanse i marketing w celu stopniowej poprawy wyników firmy.

Planowanie biznesowe obejmuje wstępny projekt firmy lub, innymi słowy, wstępny projekt rozwoju jednostki biznesowej. Następnie przedsiębiorstwo potrzebuje również ciągłego projektowania. Całościowe zarządzanie działalnością gospodarczą (procesami biznesowymi) nazywa się inżynieria biznesowa, co oznacza ciągłe doskonalenie procesów.

Reinżynieria ma na celu zapewnienie, aby nie tylko każde ogniwo w biznesie funkcjonowało produktywnie, ale cały system ich interakcji nakierowany był na uzyskanie maksymalnego efektu mnożnikowego, tj. efekt, którego nie każdy może osiągnąć indywidualnie, ale można go osiągnąć wspólnym, optymalnie zorganizowanym wysiłkiem.

W reengineeringu biznesu fundamentalne znaczenie ma spójność, współzależność i komplementarność działań. Inną cechą reengineeringu jest to, że w jego systemie każdy pracownik ma na celu nie tyle dobre i terminowe wykonanie powierzonej mu pracy, co zapewnienie jak najwyższego wyniku końcowego całej firmy, tj. zawsze należy „zwrócić się” do pracownika, który takiej pomocy potrzebuje. Oczywiście zwykle zwiększa to intensywność pracy. Ale jest to praca, która przynosi zysk, a wzrost wyników finansowych firmy może znacznie rozszerzyć zachęty materialne. Efekty bardziej intensywnej i produktywnej pracy przynoszą nie tylko wysokie zarobki, ale także uznanie społeczne, wysoki wizerunek pracownika i większą satysfakcję moralną, ponieważ luz w pracy wzmacnia jej twórczy charakter, daje każdemu możliwość ujawnienia pełnego potencjału w imię sukcesu wspólnej sprawy.

Metodę reengineeringu przyjęły wiodące światowe firmy. Zwłaszcza firmy amerykańskie poświęcają na to wiele wysiłku i środków finansowych.

Za twórcę teorii reengineeringu uważa się M. Hammera, który we współpracy z J. Champi wydał książkę „Corporate Reengineering: A Manifesto for a Revolution in Business”.

Reengineering jest zwykle przedstawiany jako fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalna restrukturyzacja procesów biznesowych w celu poprawy tak ważnych wskaźników jak koszt, jakość, poziom usług, szybkość działania, finanse, marketing, budowanie systemów informatycznych w celu osiągnięcia radykalnej, stopniowej poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa. zajęcia. Ujawnijmy kluczowe pojęcia w tej definicji.

Fundamentalny- należy uzyskać odpowiedzi na najważniejsze pytania dotyczące działalności przedsiębiorstwa: „Dlaczego powinniśmy robić to, co robimy?”, „Dlaczego powinniśmy robić to tak, jak robimy?”.

Reinżynieria najpierw określa CO przedsiębiorstwo ma robić, a dopiero potem – JAK to robić. Reengineering ignoruje to, co jest i koncentruje się na tym, co powinno być.

Rodnik- radykalny oznacza zmianę rzeczy u samych podstaw. W reengineeringu biznesowym bycie radykalnym oznacza odrzucenie wszystkich istniejących struktur i procedur oraz wdrożenie nowych sposobów działania.

Kardynał- jeśli zysk przedsiębiorstwa spadnie tylko o 10%, jeśli jego koszty są tylko o kilka procent wyższe niż planowano, jeśli wskaźnik jakości wymaga tylko niewielkiej poprawy, jeśli obsługa klienta wymaga tylko pewnego przyspieszenia. W takim przypadku przedsiębiorstwo w ogóle nie potrzebuje reengineeringu. Wtedy mają zastosowanie zwykłe metody, na przykład program stopniowej poprawy jakości. Business reengineering jest stosowany tylko wtedy, gdy istnieje pilna potrzeba „wybuchowego” wpływu.

Procesy- to najważniejsze pojęcie w definicji reengineeringu biznesu, ale najtrudniejsze do zrozumienia dla menedżerów. Większość ludzi biznesu nie jest „zorientowana na proces”, skupia się na zadaniach, pracy, ludziach, strukturach, ale nie na procesach. Od czasów i pod wpływem A. Smitha, który opisał podział pracy na proste zadania i ich podział pomiędzy poszczególnych specjalistów, współczesne firmy i menedżerowie często skupiają się na poszczególnych zadaniach. Np. o uzgodnieniu warunków umowy, otrzymaniu zamówienia, zamówieniu towaru z magazynu itp. Jednocześnie główny cel często znika z pola widzenia – klient musi otrzymać towar, który zamówił. Poszczególne zadania są ważne, ale żadne z nich nie ma znaczenia dla klienta, jeśli towar nie jest w jego rękach.

Główne cele i metody reengineeringu biznesowego - głównym celem jest radykalne przyspieszenie reakcji przedsiębiorstwa na zmiany wymagań konsumentów (lub prognozę takich zmian) przy jednoczesnym wielokrotnym obniżeniu wszelkiego rodzaju kosztów. Wymagany:

• gwałtowny spadek wykorzystanego czasu, liczby pracowników i innych kosztów wykonywania funkcji produkcyjnych;
• globalizacja biznesu: praca z klientami i partnerami w dowolnym miejscu na świecie, praca z klientami w trybie 24x365 (24 godziny na dobę, 365 dni w roku);
• zwiększenie szans i uprawnień pracownika, polegające na wzroście mobilności pracowników;
• praca nie tylko na teraźniejszość, ale nawet więcej - na przyszłe potrzeby klienta, przyspieszona promocja nowych technologii;
• realizacja powyższego w oparciu o twórcze zastosowanie technologii informatycznych.

Reengineering ma następujące właściwości:

• odrzucenie przestarzałych zasad i podejść oraz rozpoczęcie procesu biznesowego niejako „od zera”. Pozwala to przezwyciężyć negatywny wpływ istniejących dogmatów ekonomicznych;
• lekceważenie istniejących systemów, struktur i procedur firmy oraz radykalna zmiana sposobu prowadzenia biznesu; jeśli nie możesz zmienić swojego środowiska biznesowego, możesz zmienić swój biznes;
• prowadząc do istotnych zmian wskaźników wykonania, o rząd wielkości odmiennych od poprzednich. Małe zmiany wymagają od firmy dostosowania, umiejętnego dostosowania istniejących narzędzi biznesowych, odpowiednio, jeśli biznes firmy nieco się pogorszył, nie wymaga przebudowy.

Reengineering jest stosowany w trzech głównych sytuacjach.

1. W warunkach gdy firma jest w głębokim kryzysie, co można wyrazić wyraźnie niekonkurencyjnym (bardzo wysokim) poziomem kosztów, masową rezygnacją konsumentów z produktu firmy itp.

2. Gdy obecną sytuację firmy można uznać za zadowalającą, ale prognozy jej działalności są niekorzystne. Firma ma do czynienia z niepożądanymi trendami w zakresie konkurencyjności, rentowności i poziomu popytu.

3. Dobrze prosperujące, szybko rozwijające się i agresywne organizacje są zaangażowane w realizację możliwości reengineeringu. Ich zadaniem jest przyspieszenie wzrostu dystansu do najbliższych konkurentów i stworzenie unikalnych przewag konkurencyjnych. Zastosowanie reengineeringu w tej sytuacji jest najlepszym sposobem na biznes. Wiele firm uważa, że ​​znalazło najlepszy model biznesowy, w którym nic nie trzeba znacząco zmieniać. Z czasem takie podejście prowadzi do tego, że konkurenci doganiają i wyprzedzają takie firmy, a same firmy coraz mniej przystosowują się do popytu i warunków rynkowych w ogóle.

Proces reengineeringu opiera się na dwóch podstawowych koncepcjach – „przyszłym wizerunku firmy” oraz „modelu firmy”.

Model jest obrazem przedmiotu używanym jako jego substytut lub przedstawiciel. Model może przybrać formę obrazu, opisu, diagramu, rysunku, wykresu, planu - w każdym razie jest to uproszczony obraz oryginału, odzwierciedlający jego główne cechy i nie uwzględniający szczegółów drugorzędnych. Model biznesowy to obraz (reprezentacja) głównych procesów biznesowych przedsiębiorstwa w ich interakcji z otoczeniem biznesowym. Jako elementy modelu biznesowego zaleca się przyjmowanie takich procesów biznesowych, które są bezpośrednio związane z generowaniem i otrzymywaniem dochodu. Ostatnio technologie informacyjne zostały szeroko rozwinięte w modelowaniu biznesowym, kiedy modele są kompilowane i obliczane za pomocą specjalnych programów komputerowych. Modele biznesowe pozwalają na określenie charakterystyki głównych procesów jednostki biznesowej oraz potrzeby ich restrukturyzacji – reengineeringu.

Proces reengineeringu można podzielić na główne etapy.

1. Kształtuje się pożądany (niezbędny z punktu widzenia przyszłego przetrwania i rozwoju) wizerunek firmy. Kształtowanie przyszłego wizerunku odbywa się w ramach opracowywania strategii firmy, jej głównych założeń i sposobów ich realizacji. Szczególne znaczenie w szeregu celów strategicznych ma orientacja konsumencka. Właściwy wybór celów reengineeringu oznacza znalezienie obszarów, które naprawdę można znacznie poprawić i są kluczowe dla tego biznesu.

2. Powstaje model rzeczywistego lub istniejącego biznesu firmy. Ten etap nazywa się retrospektywną lub odwrotną reengineeringiem. Tutaj odtwarzany jest system działań i prac, za pomocą których firma realizuje swoje dotychczasowe cele. Tworzony jest szczegółowy opis i dokumentacja głównych operacji firmy oraz oceniana jest ich efektywność. Do stworzenia modelu istniejącego biznesu wykorzystuje się wyniki analizy otoczenia organizacyjnego oraz dane kontrolingowe. Identyfikowane są procesy wymagające radykalnej restrukturyzacji.

3. Opracowywany jest nowy model biznesowy. Następuje przeprojektowanie obecnego biznesu - bezpośredni reengineering.

Aby utworzyć zaktualizowany model biznesowy, wykonuje się następujące kroki:

a) przeprojektowaniu wybranych procesów biznesowych, stworzeniu wydajniejszych procedur pracy, określeniu technologii (w tym informacji) i sposobów ich zastosowania;

b) tworzone są nowe funkcje personalne, korygowane są opisy stanowisk pracy, ustalany jest optymalny system motywacyjny, organizowane są zespoły robocze, opracowywane są programy szkolenia i przekwalifikowania specjalistów;

c) tworzone są systemy informatyczne niezbędne do realizacji reengineeringu: określany jest sprzęt i oprogramowanie, powstaje wyspecjalizowany system informacji biznesowej;

d) nowy model jest testowany w ograniczonej skali.

4. Wprowadzenie nowego modelu biznesowego w rzeczywistość gospodarczą przedsiębiorstwa. Wszystkie elementy nowego modelu są wdrażane. Ważne jest tutaj umiejętne dokowanie i przejście ze starych procesów na nowe.

Cykl nowoczesnej firmy rozpoczyna się od reengineeringu – radykalnej i rewolucyjnej restrukturyzacji procesów biznesowych firmy, której towarzyszy przejście na nowe zasady budowania organizacji. Tego typu działalność wymaga realizacji specjalnego projektu i stworzenia zespołu reengineeringowego, w skład którego wchodzą zarówno pracownicy firmy, jak i zaproszeni konsultanci. Po osiągnięciu zamierzonych celów praca nad projektem zostaje zakończona, a firma przechodzi do ewolucyjnego okresu jego rozwoju, zwanego doskonaleniem biznesowym: w toku bieżącej pracy dokonywane są ciągłe drobne ulepszenia. W związku z wyczerpaniem się możliwości ewolucyjnego rozwoju firma ponownie przeprowadza reengineering – z reguły projekt nie obejmuje już całej firmy jako całości, ale kilka działów funkcjonalnych. Tym samym zmiany w organizacji pracy w firmie stają się częścią jej codzienności – jako reakcja na ciągłe zmiany otoczenia zewnętrznego: rynku, poziomu technologii, potrzeb klientów, konkurencji.

Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych firm w celu osiągnięcia fundamentalnej poprawy głównych bieżących wskaźników ich działalności: kosztów, jakości, usług i tempa (M. Hammer, J. Champi). Jednocześnie reengineering jest postrzegany jako sposób na przetrwanie nowoczesnych firm w obliczu ostrej konkurencji na globalnym rynku.

Potrzeba reengineeringu wiąże się z dużą dynamiką współczesnego świata biznesu. Ciągłe i dość znaczące zmiany w technologiach, rynkach i potrzebach klientów stały się codziennością, a firmy, starając się zachować konkurencyjność, są zmuszone do ciągłego przemyślenia strategii i taktyki korporacyjnej.

Reengineering jest stosowany w trzech głównych sytuacjach:

1. W warunkach, gdy firma jest w głębokim kryzysie, co można wyrazić wyraźnie niekonkurencyjnym (bardzo wysokim) poziomem kosztów, masową rezygnacją konsumentów z produktu firmy itp.

2. Gdy obecną sytuację firmy można uznać za zadowalającą, ale prognozy jej działalności są niekorzystne. Firma ma do czynienia z niepożądanymi trendami w zakresie konkurencyjności, rentowności i poziomu popytu.

3. Dobrze prosperujące, szybko rozwijające się i agresywne organizacje są zaangażowane w realizację możliwości reengineeringu. Ich zadaniem jest przyspieszenie wzrostu dystansu do najbliższych konkurentów i stworzenie unikalnych przewag konkurencyjnych. Zastosowanie reengineeringu w tej sytuacji jest najlepszym sposobem na biznes. Wiele firm uważa, że ​​znalazło najlepszy model biznesowy, w którym nic nie trzeba znacząco zmieniać. Z czasem takie podejście prowadzi do tego, że konkurenci doganiają i wyprzedzają takie firmy, a same firmy coraz mniej przystosowują się do popytu i warunków rynkowych w ogóle.

Aby zrozumieć, w jaki sposób reengineering procesów biznesowych poprawia efektywność firmy, przyjrzyjmy się, jak reengineering zmienia rekonstruowane procesy biznesowe.

1. Kilka procedur pracy jest połączonych w jedną. Najbardziej charakterystyczny dla przeprojektowanych procesów jest brak technologii „linii montażowej”, w której na każdym stanowisku wykonywane są proste zadania lub procedury pracy. Wykonywane przez różnych pracowników, są teraz zintegrowane w jednym – następuje pozioma kompresja procesu. Jeśli nie jest możliwe sprowadzenie wszystkich etapów procesu do jednego zadania, wówczas tworzony jest zespół odpowiedzialny za ten proces.

Posiadanie wielu osób w zespole nieuchronnie prowadzi do pewnych opóźnień i błędów podczas przekazywania pracy między członkami zespołu. Straty są tu jednak znacznie mniejsze niż w tradycyjnej organizacji pracy, kiedy wykonawcy zgłaszają się do różnych działów firmy, być może zlokalizowanych na różnych terytoriach. Ponadto w tradycyjnej organizacji trudne, a czasem wręcz niemożliwe jest ustalenie, kto odpowiada za szybkie i wysokiej jakości wykonanie pracy. Według dostępnych szacunków kompresja pozioma przyspiesza ten proces około 10-krotnie.

2. Wykonawcy podejmują niezależne decyzje. W trakcie reengineeringu firmy dokonują nie tylko poziomej, ale również pionowej kompresji procesów. Dzieje się tak dzięki niezależnemu podejmowaniu decyzji przez wykonawcę, w tych przypadkach, gdy w tradycyjnej organizacji pracy musiał odwołać się do hierarchii zarządzania.

Tradycyjna organizacja pracy masowej produkcji zakładała, że ​​wykonawcy nie mają ani czasu, ani wiedzy na podejmowanie decyzji. Reengineering odrzuca te założenia, co jest całkiem naturalne, biorąc pod uwagę odrzucenie masowej produkcji i obecny poziom edukacji. Nadanie pracownikom większych uprawnień i zwiększenie roli każdego z nich w pracy firmy prowadzi do znacznego zwiększenia ich wpływu.

3. Etapy procesu są wykonywane w naturalnej kolejności. Reinżynieria procesów uwalnia Cię od liniowego porządkowania przepływów pracy charakterystycznego dla tradycyjnego podejścia, umożliwiając zrównoleglanie procesów tam, gdzie to możliwe.

4. Procesy mają różne wersje. Tradycyjny proces nastawiony jest na wytwarzanie produktów masowych na rynek masowy, dlatego musi być realizowany w ten sam sposób, niezależnie od warunków początkowych dla wszystkich możliwych wejść procesowych. W naszych czasach duża dynamika rynku powoduje, że proces musi mieć różne wersje wykonania, w zależności od konkretnej sytuacji, stanu rynku. Tradycyjne procesy zwykle okazują się dość złożone – uwzględniają różne wyjątki i przypadki szczególne. Nowe procesy, w przeciwieństwie do tradycyjnych, są jasne i proste - każda opcja koncentruje się tylko na jednej odpowiadającej jej sytuacji.

5. Praca jest wykonywana w miejscu, w którym jest to celowe. W tradycyjnych firmach jest on zorganizowany według jednostek funkcjonalnych, co jest dość marnotrawne i powolne.

6. Zmniejsza się liczba kontroli i działań kontrolnych. Kontrole i działania kontrolne nie wytwarzają bezpośrednio wartości materialnych, więc zadaniem reengineeringu jest zredukowanie ich do poziomu opłacalnego ekonomicznie. Tradycyjne procesy są pełne takich kroków, których jedynym celem jest zapewnienie przestrzegania przez wykonawców określonych zasad. Niestety w praktyce często okazuje się, że koszt sprawdzeń i działań kontrolnych przewyższa koszt zamówienia wymaganego produktu. Reengineering oferuje bardziej zrównoważone podejście. Zamiast sprawdzać każde z uruchomionych zadań, przeprojektowany proces często agreguje te zadania i przeprowadza kontrole w trybie leniwym, co znacznie skraca czas i koszty procesów.

7. Liczba zatwierdzeń jest zminimalizowana. Innym rodzajem pracy, która nie tworzy bezpośredniej wartości dla klienta, jest zatwierdzanie. Zadaniem reengineeringu jest zminimalizowanie koordynacji poprzez redukcję zewnętrznych punktów styku.

8. „Upoważniony” menedżer zapewnia pojedynczy punkt kontaktowy. Mechanizm „upoważnionego” menedżera stosuje się, gdy etapy procesu są złożone lub rozłożone w taki sposób, że nie mogą być zebrane przez mały zespół. „Upoważniony” menedżer pełni rolę bufora pomiędzy złożonym procesem a klientem. Zachowuje się przy kliencie tak, jakby był odpowiedzialny za cały proces. Aby pełnić tę rolę, menedżer musi być w stanie odpowiadać na pytania klientów i rozwiązywać problemy klientów, mając dostęp do wszystkich używanych systemów informatycznych i do wszystkich wykonawców.

9. Dominuje podejście mieszane scentralizowane/zdecentralizowane. Nowoczesne technologie pozwalają firmom działać całkowicie autonomicznie na poziomie działów, przy jednoczesnym zachowaniu możliwości korzystania ze scentralizowanych danych.

Ze względu na dużą popularność reengineeringu procesów biznesowych, reengineering jest często mylony z innymi dobrze znanymi podejściami:

1. Pomimo ważnej roli, jaką technologie informacyjne odgrywają w reengineeringu procesów biznesowych, reengineeringu nie można bezpośrednio utożsamiać z automatyzacją procesów biznesowych.

2. Niektórzy użytkownicy mylą reengineering biznesowy z reengineeringiem oprogramowania, którego zadaniem jest przepisanie – w oparciu o nowoczesne technologie – przestarzałych systemów informatycznych bez zmiany samych zautomatyzowanych procesów.

3. Reengineering nie jest ani restrukturyzacją, ani redukcją. Terminy te odnoszą się do zmniejszenia zdolności przedsiębiorstwa, na przykład zmniejszenia zdolności produkcyjnych, w celu spełnienia obecnych niższych wymagań.

4. Reengineering nie jest reorganizacją ani spłaszczeniem, chociaż spłaszczanie może równie dobrze być wynikiem reengineeringu. W przeciwieństwie do reorganizacji i dostosowania, które dotyczą struktur organizacyjnych, reengineering dotyczy procesów.

5. Reengineering w żadnym wypadku nie jest poprawą jakości ani globalnym zarządzaniem jakością. Chociaż zarówno reengineering, jak i zarządzanie jakością nadają procesom biznesowym centralną rolę, istnieje zasadnicza różnica: zarządzanie jakością obejmuje istniejące procesy i próbuje je ulepszyć, podczas gdy reengineering zastępuje istniejące procesy nowymi.

Proces reengineeringu można podzielić na główne etapy.

1. Kształtuje się pożądany (niezbędny z punktu widzenia przyszłego przetrwania i rozwoju) wizerunek firmy. Kształtowanie przyszłego wizerunku odbywa się w ramach opracowywania strategii firmy, jej głównych założeń i sposobów ich realizacji. Szczególne znaczenie w szeregu celów strategicznych ma orientacja konsumencka. Właściwy wybór celów reengineeringu oznacza znalezienie obszarów, które naprawdę można znacznie poprawić i są kluczowe dla tego biznesu.

2. Powstaje model rzeczywistego lub istniejącego biznesu firmy. Ten etap nazywa się retrospektywną lub odwrotną reengineeringiem. Tutaj odtwarzany jest system działań i prac, za pomocą których firma realizuje swoje dotychczasowe cele. Tworzony jest szczegółowy opis i dokumentacja głównych operacji firmy oraz oceniana jest ich skuteczność. Do stworzenia modelu istniejącego biznesu wykorzystuje się wyniki analizy otoczenia organizacyjnego oraz dane kontrolingowe. Identyfikowane są procesy wymagające radykalnej restrukturyzacji.

3. Opracowywany jest nowy model biznesowy. Następuje przeprojektowanie obecnego biznesu - bezpośredni reengineering.

Aby utworzyć zaktualizowany model biznesowy, wykonuje się następujące kroki:

a) przeprojektowaniu wybranych procesów biznesowych, stworzeniu wydajniejszych procedur pracy, określeniu technologii (w tym informacji) i sposobów ich zastosowania;

b) tworzone są nowe funkcje personalne, korygowane są opisy stanowisk pracy, ustalany jest optymalny system motywacyjny, organizowane są zespoły robocze, opracowywane są programy szkolenia i przekwalifikowania specjalistów;

c) tworzone są systemy informatyczne niezbędne do realizacji reengineeringu: określany jest sprzęt i oprogramowanie, powstaje wyspecjalizowany system informacji biznesowej;

d) nowy model jest testowany w ograniczonej skali.

4. Wprowadzenie nowego modelu biznesowego w rzeczywistość gospodarczą przedsiębiorstwa. Wszystkie elementy nowego modelu są wdrażane. Ważne jest tutaj umiejętne dokowanie i przejście ze starych procesów na nowe.

W reengineering zaangażowane są dwa typy specjalistów – profesjonaliści w dziedzinie rekonstruowanego biznesu oraz twórcy systemów informatycznych. Doświadczenie reengineeringu pokazuje, że prawdziwie udane i innowacyjne wdrożenie technologii informacyjnej jest wyjątkowym procesem twórczym: menedżerowie i technolodzy firmy, zapoznając się z metodami informatycznymi, sami dokonują odkryć dotyczących możliwości ich wykorzystania w swoim konkretnym biznesie.

Tak więc reengineering ma na celu zapewnienie, aby nie tylko każde ogniwo w biznesie działało produktywnie, ale także, aby cały system ich interakcji był nastawiony na uzyskanie maksymalnego efektu mnożnikowego, czyli efektu, którego nie może uzyskać każdy z osobna, ale rzeczywiście można osiągnąć dzięki wspólnym, optymalnie zorganizowanym wysiłkom.

W reengineeringu biznesu fundamentalne znaczenie ma spójność, współzależność i komplementarność działań. Inną cechą reengineeringu jest to, że w jego systemie każdy pracownik jest nastawiony nie tyle na dobre i terminowe wykonanie powierzonej mu pracy, ale na zapewnienie jak najwyższego wyniku końcowego całej firmy, czyli zawsze należy „ odwróć się” do pracownika, który potrzebuje takiej pomocy. Oczywiście zwykle zwiększa to intensywność pracy. Ale jest to praca, która przynosi zysk, a wzrost wyników finansowych firmy może znacznie rozszerzyć zachęty materialne. Efekty bardziej intensywnej i produktywnej pracy przynoszą nie tylko wysokie zarobki, ale także uznanie społeczne, wysoki wizerunek pracownika i większą satysfakcję moralną, ponieważ luz w pracy wzmacnia jej twórczy charakter, daje każdemu możliwość ujawnienia pełnego potencjału w imię sukcesu wspólnej sprawy.

Projekty reengineeringowe są kosztowne i ryzykowne. Według niektórych szacunków udział udanych projektów reengineeringowych na świecie wynosi zaledwie 30%. Można wyróżnić następujące typowe błędy reengineeringu:

a) nadmierna szczegółowość, utrata celu podczas badania. Głębokie uszczegółowienie i dekompozycja na coraz mniejsze procesy i podprocesy często sprowadza się do podziału na jednostki funkcjonalne. Tak wyglądają np. „procesy biznesowe działu finansowego”. Podejście to całkowicie zastępuje pierwotną koncepcję procesu biznesowego, zastępując ją funkcjonalnym zarządzaniem organizacją.

b) Przerwa w czasie podczas projektowania. Analizując diagram procesu biznesowego, musisz dokładnie wszystko zważyć, zaplanować i ostatecznie wdrożyć nowy proces biznesowy. Zbyt długa analiza może okazać się bezużyteczna – wyniki będą nieaktualne.

C) Problemy z realizacją projektu. Po otrzymaniu wyników projektu reengineeringowego przedsiębiorstwo z reguły zostaje samo z problemem: jak zastosować te zalecenia w praktyce.

System zarządzania procesami biznesowymi ma na celu rozwiązanie wymienionych problemów reengineeringu.

Proces biznesowy to jasno określony zestaw operacji wykonywanych według określonego algorytmu iw celu osiągnięcia określonego, fundamentalnie ważnego dla przedsiębiorstwa wyniku.

Proces biznesowy nie zawsze pokrywa się z obszarem odpowiedzialności konkretnego działu. Zwykle dotyczy pracowników z różnych działów firmy.

Założycielem tej nauki jest M. Hammer. Podkreślił: „Proces biznesowy przekracza granice funkcjonalne, więc procesy biznesowe mają następującą strukturę:

1. - planowanie strategiczne (formowanie celów i polityki firmy);

2. - produkcja (od zakupu surowców do wysyłki produktów);

3. - opracowanie nowego produktu (od opracowania koncepcji do stworzenia próbki);

4. - sprzedaż (od identyfikacji potencjalnego klienta do otrzymania zamówienia);

5. - realizacja zamówienia (od złożenia zamówienia do otrzymania płatności)”.

„Tak jak jest” i „Tak, jak powinno” to 2 standardowe podstawowe podejścia w zarządzaniu procesami.

Gdy przechodzisz z jednego stanu do drugiego, proces biznesowy jest optymalizowany.

1. Reinżynieria procesów biznesowych

Reengineering istnieje od 15 lat (od 1997 roku). Oznacza to skokowy wzrost wskaźników efektywności biznesowej. Reengineering nie oznacza powolnego wyniku, ale szybkie wdrożenie głębokich i kompleksowych fundamentalnych zmian w systemie zarządzania, tj. przełom w zwiększaniu wydajności dziesiątki i setki razy.

Tak więc metodę rewolucyjnego przekształcenia działalności przedsiębiorstwa, radykalnej restrukturyzacji jego działalności nazwano reengineeringiem.

Autor reengineeringu zdefiniował go następująco – jest to „fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia znaczącej poprawy takich kluczowych wskaźników wydajności współczesnego biznesu, jak koszt, jakość, poziom usług i efektywność”.

2. Kluczowe koncepcje reengineeringu

Reinżynieria fundamentalna jest odpowiedzią na pytanie „Dlaczego powinniśmy robić to, co robimy?”, „Dlaczego powinniśmy robić to w taki sposób, w jaki to robimy?”. W tym przypadku reengineering najpierw określa „co przedsiębiorstwo powinno zrobić”, a dopiero potem „jak to zrobić”, czyli koncentruje się na tym CO POWINNO BYĆ.

Radykalna przebudowa- radykalizm oznacza zmianę rzeczy i sytuacji u samych podstaw. W reengineeringu biznesowym radykalizm oznacza odrzucenie wszystkich istniejących struktur i procedur oraz urzeczywistnienie nowych sposobów działania.

Reengineering koordynacyjny- wdrożenie programu stopniowej poprawy jakości tj. w tym przypadku reengineering biznesowy jest stosowany tylko wtedy, gdy istnieje pilna potrzeba „wybuchowego” uderzenia.

3. Sposoby usprawnienia procesu biznesowego

Istnieją 2 sposoby usprawnienia procesu biznesowego:

Przeprojektowanie to zmiana ewolucyjna;

Reengineering to rewolucyjna zmiana.

Reengineering to radykalna zmiana procesów biznesowych w najważniejszych kierunkach. W każdym przypadku proces musi być dokładnie udokumentowany. Można to opisać na 3 sposoby:

1. tekst – w formie sformułowań, które mają być zrozumiałe dla wszystkich uczestników procesu.

2. za pomocą tabel, opisów stanowisk - standardowe formy przepływu pracy nakładają ograniczenia na sformułowania, aby uniknąć rozbieżności.

3. forma graficzna – procesy są odzwierciedlone w postaci diagramów i diagramów.

4. Podstawowe zasady reinżynierii procesów biznesowych

1. Koncentracja odpowiedzialności (kilka prac łączy się w jedną);

2. Delegowanie uprawnień połączone z samokontrolą (decyzje operacyjne podejmowane są przez pracowników w terenie);

3. Naturalny porządek procesu, równoległy lub sekwencyjny;

4. Praca odbywa się tam, gdzie można ją wykonać najefektywniej, aż do przekazania procesu klientowi;

5. Zmniejsza się ilość zatwierdzeń, kontroli i kontroli (kontrola menedżerów jest zastępowana, jeśli to możliwe, kontrolą konsumentów wyników tego procesu);

6. Wszelkie prace, które nie dodają wartości użytkowej, muszą zostać wyeliminowane.

Procesy biznesowe są najważniejszym elementem definicji reengineeringu i są najtrudniejsze do zrozumienia dla menedżerów.

Procesy biznesowe to poziome hierarchie wewnętrznych i współzależnych działań funkcjonalnych, których ostatecznym celem jest wydanie produktów lub ich poszczególnych komponentów.

Istnieją następujące kategorie procesów biznesowych:

Procesy, które bezpośrednio zapewniają zwolnienie produktów;

Procesy planowania i zarządzania;

procesy zasobów;

Procesy transformacji.

Proces biznesowy charakteryzuje się:

Istniejąca technologia realizacji procesu biznesowego;

Istniejąca struktura systemu biznesowego;

Środki automatyzacji sprzętu; mechanizmy zapewniające realizację procesu biznesowego.

5. Kluczowe wskaźniki do oceny efektywności procesów biznesowych

1. Ilość produktów danej jakości, opłacona przez określony czas.

2. Liczba konsumentów produktów.

3. Liczba typowych operacji, które należy wykonać przy wytwarzaniu produktów przez określony czas.

4. Koszt kosztów produkcji.

5. Czas trwania typowych operacji.

6. Inwestycje w produkcję.

6. Zmiany biznesowe, które nie są reengineeringiem

1. Reengineeringu nie można bezpośrednio utożsamiać z automatyzacją procesów biznesowych, tj. automatyzacja procesów biznesowych z wykorzystaniem technologii informatycznych.

2. Oprogramowanie, którego zadaniem jest przepisanie przestarzałych systemów informatycznych w oparciu o nowoczesne technologie.

3. Reengineering nie jest restrukturyzacja, ani redukcja wymiarów- terminy te oznaczają spadek możliwości firmy.

4. Zmiana organizacyjna to restrukturyzacja, a reengineering dotyczy procesów biznesowych.

5. Reengineering nie jest poprawą jakości ani globalnym zarządzaniem jakością, chociaż reengineering i zarządzanie jakością przypisują centralną rolę procesom biznesowym, ale istnieje zasadnicza różnica:

a) zarządzanie jakością akceptuje istniejące procesy i stara się je ulepszać;

b) reengineering zastępuje istniejące procesy zupełnie nowymi.

10. Główne właściwości reengineeringu

Reengineering to przeprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia radykalnej poprawy wydajności firmy. Reengineering firmy wymaga rozpoczęcia od zera. W ramach reengineeringu stare sformułowania tracą sens, ponieważ ważne jest to, jak firma chce dzisiaj zorganizować pracę, uwzględniając dzisiejsze zapotrzebowanie rynku.

Główne właściwości reengineeringu to:

1. odrzucenie przestarzałych zasad i podejść do procesu biznesowego i rozpoczęcie go od podstaw;

2. zaniedbanie istniejących systemów, struktur i procedur firmy. Radykalna zmiana sposobów prowadzenia działalności gospodarczej;

3. prowadzące do istotnych zmian wskaźników efektywności.

11. Główne sytuacje biznesowe wymagające interwencji reengineeringowej

Reengineering jest konieczny w przypadkach, gdy potrzebne są bardzo znaczące ulepszenia. Istnieją 3 główne sytuacje, które wymagają interwencji reengineeringowej:

1. - W warunkach głębokiego kryzysu firmy. Kryzys ten można wyrazić niekonkurencyjnym poziomem kosztów, masową rezygnacją konsumentów z produktu firmy.

2. - W warunkach, w których obecną sytuację spółki można uznać za zadowalającą, ale prognozy jej działalności są niekorzystne. Firma staje w obliczu sytuacji niepożądanych dla siebie - w zakresie konkurencyjności, rentowności i poziomu popytu.

3. - Nieprofesjonaliści są zaangażowani we wdrażanie możliwości reengineeringu, chociaż ich zadaniem jest przyspieszenie dystansu od najbliższych konkurentów i stworzenie unikalnych przewag konkurencyjnych.

12. Uczestnicy działań reengineeringowych i ich funkcje

Do realizacji procesów reengineeringu niezbędne jest ukształtowanie struktury organizacyjnej, na czele której stoją jej główni uczestnicy.

Lider projektów reengineeringowych- jeden z topowych menedżerów firmy, kierujący działaniami reengineeringowymi. Funkcje lidera:

Obowiązki organizacyjne

Ideologiczne uzasadnienie projektu reengineeringu

Tworzenie wspólnego ducha innowacji, entuzjazmu i odpowiedzialności w zespole

Lider musi mieć wysoką energię wewnętrzną.

Komitet Sterujący składa się z:

Członkowie najwyższego kierownictwa firmy

Lider Reengineeringu

Menedżerowie procesów biznesowych.

Funkcja monitorowania procesu

Reengineering Wyrównanie celu i funkcja strategii

Koordynacja interesów różnych zespołów roboczych

Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych pomiędzy zespołami roboczymi.

W przypadku braku komitetu funkcje te wykonuje lider projektu.

Kierownik odpowiedzialny za operacje.

Pełni formalną rolę asystenta lidera

Rozwija metody i narzędzia do reengineeringu

Szkolenie i koordynacja działań odpowiedzialnych kierowników procesów biznesowych

Pomoc w organizowaniu zespołów roboczych.

13. Rodzaje reengineeringu

Szkoły reengineeringu:

1. Szkoła amerykańska - niszczymy wszystko, a potem zbieramy ponownie, „do-be”, celem jest stworzenie nowego IP lub dopracowanie istniejącego

2. Szkoła rosyjska – „miękki reengineering”.

1. cel optymalizacji

2. wybierz kryteria, które są najważniejsze dla firmy

A) wysokość zysku

B) Udział firmy w rynku

B) jakość obsługi firmy

3. firmowa klasyfikacja BP

4. wybieranie tych, które przynoszą zysk

5. na ich podstawie budujemy model zasilania

Finalizujemy (optymalizujemy) najpierw te procesy przynoszące zysk (główne), potem pomocnicze.

W reengineeringu wyróżnia się 2 rodzaje działań:

1) kryzysowej reengineeringu, gdzie mówimy o rozwiązywaniu niezwykle złożonych problemów organizacji.

2) reengineering rozwoju, który ma zastosowanie, gdy organizacja generalnie ma się dobrze, ale dynamika rozwoju uległa pogorszeniu, a konkurenci zaczęli osiągać lepsze wyniki.

Reengineering rozwoju może prowadzić do zauważalnej poprawy, ale tylko stopniowej poprawy w stosunku do obecnego poziomu biznesu. Czyni to poprzez eliminację dodatkowych działań o niskiej wartości; przesuwanie granic między działami i delegowanie uprawnień w celu zwiększenia produktywności, oszczędzania wymaganych zasobów.

Reengineering kryzysowy zarówno procesów biznesowych, jak i całej organizacji jako całości wymaga przeprojektowania przede wszystkim relacji między dostawcami a konsumentami. Wszelkiego rodzaju działania reengineeringowe powinny być przeprowadzane po głębokim i gruntownym zbadaniu, ujawniającym zarówno niedociągnięcia, jak i ukryte możliwości w zakresie personelu, procesów, informacji i technologii.

W wyniku wnikliwej analizy zostają znalezione obszary wymagające usprawnienia procesów biznesowych poprzez zarządzanie i uproszczenie.

14. Działania organizacji poprzez procesy biznesowe

Aby zapewnić efektywne działanie organizacji wystarczy od 3 do 10 podstawowych procesów biznesowych.

Istnieją 3 rodzaje typowych procesów biznesowych:

1. Opracowanie strategii.

2. Opracowanie nowego produktu.

3. Realizacja zamówień.

Skala programu reengineeringu zależy od tego, ile kluczowych procesów biznesowych obejmie. Dla większości rosyjskich firm reengineering kryzysowy jest najbardziej odpowiedni, ponieważ boryka się z problemem bankructwa, dlatego zadania reengineeringu to:

Konsolidacja zasobów informacyjnych pionów strukturalnych firmy i stworzenie zintegrowanego systemu zarządzania informacją korporacyjną.

Zapewnienie ogólnej redukcji kosztów i możliwość elastycznego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe w systemie zarządzania.

15. Reinżynieria obiektów

Model biznesowy jest reprezentacją głównych procesów biznesowych firmy w ich interakcji z otoczeniem biznesowym firmy.

Przyszły wizerunek firmy to uproszczony obraz pierwowzoru, odzwierciedlający jej główne cechy i nie uwzględniający drobnych szczegółów.

Proces reengineeringu opiera się na tych 2 koncepcjach:

Przyszły wizerunek firmy

Model biznesowy

Przedmiotem reengineeringu są nie organizacje, ale procesy. Firmy przebudowują się nie działów sprzedaży, ale praca wykonywana przez personel tych działów.

Każda firma ma następujące obiekty reengineeringu:

a) rozwój produktu – od opracowania koncepcji produktu do jego powstania;

b) sprzedaż – od zidentyfikowania potencjalnego klienta do otrzymania zamówienia;

c) realizacji zamówienia – od złożenia zamówienia do otrzymania płatności;

d) utrzymanie procesu biznesowego jako przedmiotu – od otrzymania zgłoszenia reklamacyjnego do rozwiązania powstałego problemu.

16. Główne etapy reengineeringu

1. Kształtuje się pożądany wizerunek firmy – dzieje się to w ramach strategii firmy i jej wytycznych;

2. Tworzony jest model rzeczywistej lub istniejącej działalności firmy – odtwarzany jest system działań i prac, za pomocą których firma realizuje swoje cele;

3. Opracowywany jest nowy model biznesowy (reengineering bezpośredni):

a) przeprojektowaniu wybranych procesów biznesowych

b) powstają nowe funkcje kadrowe

c) tworzone są systemy informatyczne niezbędne do realizacji reengineeringu

d) testowany jest nowy model biznesowy (wstępne zastosowanie w ograniczonej skali);

4. Wprowadzenie nowego modelu biznesowego w rzeczywistość gospodarczą przedsiębiorstwa.

17. Podstawowe metody i formy pracy leżące u podstaw reengineeringu

1. Kilka procedur pracy łączy się w jedną - następuje pozioma kompresja procesu. Jeśli nie jest możliwe sprowadzenie wszystkich etapów procesu do jednego zadania, wówczas tworzony jest zespół odpowiedzialny za ten proces.

2. Wykonawcy sami podejmują decyzje – w trakcie reengineeringu dokonywana jest nie tylko pozioma, ale i pionowa kompresja procesów – dzieje się tak dzięki niezależnemu podejmowaniu decyzji przez wykonawcę, tj. upodmiotowienie pracowników i zwiększenie roli każdego z nich w pracy firmy prowadzi do znacznego wzrostu produktywności ludzi.

3. Etapy procesu są wykonywane w naturalnej kolejności.

4. Procesy mają różne wersje.

5. Praca jest wykonywana tam, gdzie ma to sens

6. Zmniejsza się liczba kontroli i działań kontrolnych

7. Liczba zatwierdzeń jest zminimalizowana

8. Pełnomocnik zapewnia pojedynczy punkt kontaktowy, tj. pełni rolę bufora pomiędzy złożonym procesem a klientem.

9. Dominuje mieszane scentralizowane - zdecentralizowane podejście do zarządzania.

18. Metodyki modelowania procesów biznesowych

W praktyce wdrożenie reengineeringu musi rozpocząć się od wyboru najbardziej odpowiedniej metodologii opisu (modelowania) procesu biznesowego.

Najskuteczniejszy jest:

1. - Schemat blokowy procesu biznesowego, składający się z prostokątów (oznaczających działania), rombów (oznaczających decyzje) oraz strzałek łączących te elementy ze sobą i między sobą.

2. - Słowny opis procesu biznesowego, odpowiadając na pytania CO? WHO? GDZIE? JAK? DLACZEGO? i dlaczego? a także jaki jest czas poświęcony na podejmowanie decyzji, oczekiwanie i wdrażanie działań w proces biznesowy.

Modele te są proste i oczywiste, ale złożoność problemów pojawiających się w procesie biznesowym wymaga bardziej wydajnych modeli i metodologii. Są do tego programy komputerowe.

19. Narzędzia przebudowy

System reengineering łączy w sobie możliwości kluczowych nowoczesnych technologii informacyjnych, które mają zastosowanie za pomocą następujących narzędzi:

Graficzny, obiektywnie zorientowany język do opisu modeli i projektów;

Narzędzia do animacji i symulacji rekonstruowanych procesów;

Metody sztucznej inteligencji dla pełnej i adekwatnej reprezentacji wiedzy eksperckiej o procesach.

Wszystko to otwiera dostęp do bezpośredniego modelowania i rekonstrukcji procesów biznesowych nowej grupie użytkowników – menedżerom.

20. Reengineering w Rosji

Reengineering jest ważny dla rosyjskiej przedsiębiorczości, ponieważ wymaga istotnych zmian. W warunkach krajowych nie powstają procesy biznesowe, procedury biznesowe, regulaminy praktyki księgowej – bez których reengineering nie jest możliwy.

Główne elementy procesu zarządzania zmianą to:

Ocena gotowości do zmian samej firmy;

Opracuj plan wdrożenia tych zmian.

Rosyjskim menedżerom proponuje się następującą metodologię wykorzystania potencjału reengineeringu:

1. określenie kierunku rozwoju biznesu

2. określenie zakresu i ostatecznych celów projektu

3. planowanie procesu realizowane przez specjalistów

4. określenie struktury organizacji i polityki personalnej

5. wsparcie technologiczne

6. definicja infrastruktury fizycznej (budynki, wyposażenie)

7. realizacja polityki wewnętrznej firmy oraz ocena wpływu obowiązujących aktów prawnych

8. Mobilizacja środków na realizację projektu

Reinżynieria oznacza przemyślenie na nowo i radykalną restrukturyzację procesów biznesowych w celu poprawy tak ważnych wskaźników, jak koszt, jakość, szybkość działania, finanse i marketing, w celu osiągnięcia stopniowej poprawy wyników firmy.

Planowanie biznesowe obejmuje wstępny projekt firmy lub, innymi słowy, wstępny projekt rozwoju jednostki biznesowej. Następnie przedsiębiorstwo potrzebuje również ciągłego projektowania. Całościowe zarządzanie działalnością gospodarczą (procesami biznesowymi) nazywa się inżynieria biznesowa, co oznacza ciągłe doskonalenie procesów.

Reinżynieria ma na celu zapewnienie, aby nie tylko każde ogniwo w biznesie funkcjonowało produktywnie, ale cały system ich interakcji nakierowany był na uzyskanie maksymalnego efektu mnożnikowego, tj. efekt, którego nie każdy może osiągnąć indywidualnie, ale można go osiągnąć wspólnym, optymalnie zorganizowanym wysiłkiem.

W reengineeringu biznesu fundamentalne znaczenie ma spójność, współzależność i komplementarność działań. Inną cechą reengineeringu jest to, że w jego systemie każdy pracownik ma na celu nie tyle dobre i terminowe wykonanie powierzonej mu pracy, co zapewnienie jak najwyższego wyniku końcowego całej firmy, tj. zawsze należy „zwrócić się” do pracownika, który takiej pomocy potrzebuje. Oczywiście zwykle zwiększa to intensywność pracy. Ale jest to praca, która przynosi zysk, a wzrost wyników finansowych firmy może znacznie rozszerzyć zachęty materialne. Efekty bardziej intensywnej i produktywnej pracy przynoszą nie tylko wysokie zarobki, ale także uznanie społeczne, wysoki wizerunek pracownika i większą satysfakcję moralną, ponieważ luz w pracy wzmacnia jej twórczy charakter, daje każdemu możliwość ujawnienia pełnego potencjału w imię sukcesu wspólnej sprawy.

Metodę reengineeringu przyjęły wiodące światowe firmy. Zwłaszcza firmy amerykańskie poświęcają na to wiele wysiłku i środków finansowych.

Za twórcę teorii reengineeringu uważa się M. Hammera, który we współpracy z J. Champi wydał książkę „Corporate Reengineering: A Manifesto for a Revolution in Business”.

Reengineering jest zwykle przedstawiany jako fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalna restrukturyzacja procesów biznesowych w celu poprawy tak ważnych wskaźników jak koszt, jakość, poziom usług, szybkość działania, finanse, marketing, budowanie systemów informatycznych w celu osiągnięcia radykalnej, stopniowej poprawy funkcjonowania przedsiębiorstwa. zajęcia. Ujawnijmy kluczowe pojęcia w tej definicji.

Fundamentalny- należy uzyskać odpowiedzi na najważniejsze pytania dotyczące działalności przedsiębiorstwa: „Dlaczego powinniśmy robić to, co robimy?”, „Dlaczego powinniśmy robić to tak, jak robimy?”.

Reinżynieria najpierw określa CO przedsiębiorstwo ma robić, a dopiero potem – JAK to robić. Reengineering ignoruje to, co jest i koncentruje się na tym, co powinno być.

Rodnik- radykalny oznacza zmianę rzeczy u samych podstaw. W reengineeringu biznesowym bycie radykalnym oznacza odrzucenie wszystkich istniejących struktur i procedur oraz wdrożenie nowych sposobów działania.

Kardynał- jeśli zysk przedsiębiorstwa spadnie tylko o 10%, jeśli jego koszty są tylko o kilka procent wyższe niż planowano, jeśli wskaźnik jakości wymaga tylko niewielkiej poprawy, jeśli obsługa klienta wymaga tylko pewnego przyspieszenia. W takim przypadku przedsiębiorstwo w ogóle nie potrzebuje reengineeringu. Wtedy mają zastosowanie zwykłe metody, na przykład program stopniowej poprawy jakości. Business reengineering jest stosowany tylko wtedy, gdy istnieje pilna potrzeba „wybuchowego” wpływu.

Procesy- to najważniejsze pojęcie w definicji reengineeringu biznesu, ale najtrudniejsze do zrozumienia dla menedżerów. Większość ludzi biznesu nie jest „zorientowana na proces”, skupia się na zadaniach, pracy, ludziach, strukturach, ale nie na procesach. Od czasów i pod wpływem A. Smitha, który opisał podział pracy na proste zadania i ich podział pomiędzy poszczególnych specjalistów, współczesne firmy i menedżerowie często skupiają się na poszczególnych zadaniach. Np. o uzgodnieniu warunków umowy, otrzymaniu zamówienia, zamówieniu towaru z magazynu itp. Jednocześnie główny cel często znika z pola widzenia – klient musi otrzymać towar, który zamówił. Poszczególne zadania są ważne, ale żadne z nich nie ma znaczenia dla klienta, jeśli towar nie jest w jego rękach.

Główne cele i metody reengineeringu biznesowego - głównym celem jest radykalne przyspieszenie reakcji przedsiębiorstwa na zmiany wymagań konsumentów (lub prognozę takich zmian) przy jednoczesnym wielokrotnym obniżeniu wszelkiego rodzaju kosztów. Wymagany:

• gwałtowny spadek wykorzystanego czasu, liczby pracowników i innych kosztów wykonywania funkcji produkcyjnych;
• globalizacja biznesu: praca z klientami i partnerami w dowolnym miejscu na świecie, praca z klientami w trybie 24x365 (24 godziny na dobę, 365 dni w roku);
• zwiększenie szans i uprawnień pracownika, polegające na wzroście mobilności pracowników;
• praca nie tylko na teraźniejszość, ale nawet więcej - na przyszłe potrzeby klienta, przyspieszona promocja nowych technologii;
• realizacja powyższego w oparciu o twórcze zastosowanie technologii informatycznych.

Reengineering ma następujące właściwości:

• odrzucenie przestarzałych zasad i podejść oraz rozpoczęcie procesu biznesowego niejako „od zera”. Pozwala to przezwyciężyć negatywny wpływ istniejących dogmatów ekonomicznych;
• lekceważenie istniejących systemów, struktur i procedur firmy oraz radykalna zmiana sposobu prowadzenia biznesu; jeśli nie możesz zmienić swojego środowiska biznesowego, możesz zmienić swój biznes;
• prowadząc do istotnych zmian wskaźników wykonania, o rząd wielkości odmiennych od poprzednich. Małe zmiany wymagają od firmy dostosowania, umiejętnego dostosowania istniejących narzędzi biznesowych, odpowiednio, jeśli biznes firmy nieco się pogorszył, nie wymaga przebudowy.

Reengineering jest stosowany w trzech głównych sytuacjach.

1. W warunkach, gdy firma jest w głębokim kryzysie, co można wyrazić wyraźnie niekonkurencyjnym (bardzo wysokim) poziomem kosztów, masową rezygnacją konsumentów z produktu firmy itp.
2. Kiedy obecną sytuację firmy można uznać za zadowalającą, ale prognozy jej działalności są niekorzystne. Firma ma do czynienia z niepożądanymi trendami w zakresie konkurencyjności, rentowności i poziomu popytu.
3. Dobrze prosperujące, szybko rozwijające się i agresywne organizacje wykorzystują możliwości przeprojektowania. Ich zadaniem jest przyspieszenie wzrostu dystansu do najbliższych konkurentów i stworzenie unikalnych przewag konkurencyjnych. Zastosowanie reengineeringu w tej sytuacji jest najlepszym sposobem na biznes. Wiele firm uważa, że ​​znalazło najlepszy model biznesowy, w którym nic nie trzeba znacząco zmieniać. Z czasem takie podejście prowadzi do tego, że konkurenci doganiają i wyprzedzają takie firmy, a same firmy coraz mniej przystosowują się do popytu i warunków rynkowych w ogóle.

Proces reengineeringu opiera się na dwóch głównych koncepcjach: „przyszły wizerunek firmy” i „model firmy”.

Model jest obrazem przedmiotu używanym jako jego substytut lub przedstawiciel. Model może przybrać formę obrazu, opisu, diagramu, rysunku, wykresu, planu - w każdym razie jest to uproszczony obraz oryginału, odzwierciedlający jego główne cechy i nie uwzględniający szczegółów drugorzędnych. Model biznesowy- jest to obraz (reprezentacja) głównych procesów biznesowych firmy, wykonanych w ich interakcji z otoczeniem biznesowym. Jako elementy modelu biznesowego zaleca się przyjmowanie takich procesów biznesowych, które są bezpośrednio związane z generowaniem i otrzymywaniem dochodu. Ostatnio technologie informacyjne zostały szeroko rozwinięte w modelowaniu biznesowym, kiedy modele są kompilowane i obliczane za pomocą specjalnych programów komputerowych. Modele biznesowe pozwalają na określenie charakterystyki głównych procesów jednostki biznesowej oraz potrzeby ich restrukturyzacji – reengineeringu.

Proces reengineeringu można podzielić na główne etapy.

1. Kształtuje się pożądany (niezbędny z punktu widzenia przyszłego przetrwania i rozwoju) wizerunek firmy. Kształtowanie przyszłego wizerunku odbywa się w ramach opracowywania strategii firmy, jej głównych założeń i sposobów ich realizacji. Szczególne znaczenie w szeregu celów strategicznych ma orientacja konsumencka. Właściwy wybór celów reengineeringu oznacza znalezienie obszarów, które naprawdę można znacznie poprawić i są kluczowe dla tego biznesu.
2. Tworzony jest model rzeczywistego lub istniejącego biznesu firmy. Ten etap nazywa się retrospektywną lub odwrotną reengineeringiem. Tutaj odtwarzany jest system działań i prac, za pomocą których firma realizuje swoje dotychczasowe cele. Tworzony jest szczegółowy opis i dokumentacja głównych operacji firmy oraz oceniana jest ich skuteczność. Do stworzenia modelu istniejącego biznesu wykorzystuje się wyniki analizy otoczenia organizacyjnego oraz dane kontrolingowe. Identyfikowane są procesy wymagające radykalnej restrukturyzacji.
3. Opracowywany jest nowy model biznesowy. Następuje przeprojektowanie obecnego biznesu - bezpośredni reengineering.
   Aby utworzyć zaktualizowany model biznesowy, wykonuje się następujące kroki:
   1. przeprojektowywane są wybrane procesy biznesowe, tworzone są wydajniejsze procedury pracy, określane są technologie (w tym informacyjne) i sposoby ich zastosowania;
   2. tworzone są nowe funkcje personelu, korygowane są opisy stanowisk, określany jest optymalny system motywacyjny, organizowane są zespoły robocze, opracowywane są programy szkolenia i przekwalifikowania specjalistów;
   3. tworzone są systemy informatyczne niezbędne do realizacji reengineeringu: określany jest sprzęt i oprogramowanie, powstaje wyspecjalizowany system informacji biznesowej;
   4. nowy model jest testowany na ograniczoną skalę.
4. Wprowadzenie nowego modelu biznesowego w rzeczywistość gospodarczą firmy. Wszystkie elementy nowego modelu są wdrażane. Ważne jest tutaj umiejętne dokowanie i przejście ze starych procesów na nowe.

Reengineering jako metoda zarządzania innowacjami wpływa na proces innowacyjny, ukierunkowany zarówno na wytwarzanie nowych produktów i działań, jak i na ich wdrażanie, promocję i dyfuzję. Ponieważ ostatecznym celem reengineeringu jest innowacja (tj. innowacja), reengineering w węższym znaczeniu jest reengineeringiem innowacji.

Reengineering to usługa inżynieryjno-konsultingowa służąca restrukturyzacji działalności gospodarczej w oparciu o produkcję i wdrażanie innowacji. Taką definicję nadał mu amerykański naukowiec M. Hamler, który wprowadził do obiegu naukowego termin „reengineering”.

Reinżynieria to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów biznesowych w celu osiągnięcia radykalnych, skokowych ulepszeń w dzisiejszych wynikach biznesowych, takich jak koszty, jakość, obsługa i tempo.

Definicja ta zawiera cztery kluczowe pojęcia: „podstawowy”, „radykalny”, „ostry” („skok”) i „proces”. Choć pojęcie „procesu” („procesu biznesowego”) jest w tym kontekście najważniejsze, to trudno go wytłumaczyć menedżerom, gdyż większość z nich jest przyzwyczajona do radzenia sobie z zadaniami, stanowiskami, strukturami, ludźmi, ale nie z procesy.

Główne etapy reengineeringu

Proces biznesowy - jest to system spójnych, celowych i regulowanych działań, w którym poprzez działania kontrolne i przy pomocy zasobów, wejścia procesu są przekształcane w wyjścia, tj. wyniki procesu, które mają wartość dla konsumentów (rys. 1).

Ryż. 1. Typowe procesy biznesowe zaprojektowane i udoskonalone w ramach działań reengineeringowych

Ryż. 2. Klasyfikacja procesów biznesowych

Efektywność procesów biznesowych zależy od wielu wskaźników (rys. 3).

Ryż. 3. Wskaźniki wydajności procesów biznesowych

Kierunki doskonalenia zarządzania procesami biznesowymi przedstawiono na rys. 4.

Ryż. 4. Ulepszone zarządzanie procesami biznesowymi

Reinżynieria - jest to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie organizacji i jej krytycznych procesów.

Podstawowym celem reengineeringu procesów biznesowych jest elastyczne i szybkie dostosowanie się do oczekiwanych zmian wymagań konsumentów: odpowiednia zmiana strategii, technologii, organizacji produkcji i zarządzania oparta na efektywnej informatyzacji.

Efektem reengineeringu jest poprawa najważniejszych wskaźników mierzonych ilościowo.

Reengineering jest skuteczny tylko wtedy, gdy jest ściśle powiązany z rozwojem organizacyjnym organizacji.

Ze względu na stopień wpływu na strukturę organizacyjną wyróżnia się ewolucyjną i rewolucyjną reengineering procesów biznesowych.

Na ewolucyjny reengineering optymalizuje wewnętrzną integrację różnych procesów biznesowych, ale nie wprowadza istotnych zmian w funkcjonowaniu organizacji.

Na rewolucyjny reengineering, wszystkie procesy biznesowe są przeprojektowane, a organizacja jest reorientowana na nowy typ biznesu.

Podczas reengineeringu przeprowadza się przeprojektowanie lub ulepszenie procesów biznesowych (tabela 1).

Tabela 1. Istota reengineeringu

Ogólnie rzecz biorąc, reengineering rozwiązuje następujące zadania:

• przyczynia się do tworzenia sieci kontaktów w sytuacjach kryzysowych (ponieważ rozwija horyzontalne powiązania menedżerskie);
• stwarza organizacyjne przesłanki do centralizacji przepływów informacji (przyczynia się to bowiem do pozyskiwania informacji usystematyzowanych dla określonych procesów);
• promuje rozdzielanie funkcji najwyższego kierownictwa i tworzenie sieci grup operacyjnych (ponieważ pozwala to na wykorzystanie do tych celów technologii zespołów procesowych);
• motywuje do kreatywności, analizuje sytuacje i pracę zespołową (gdyż w oparciu o te zasady zmienia się charakter pracy i rola pracowników w reengineeringu);
• pozwala z powodzeniem łączyć koordynację strategii z centrum i zdecentralizowane wykonywanie decyzji (bo opiera się na mieszanych procesach i macierzowych strukturach zarządzania);
• stwarza warunki organizacyjne do restrukturyzacji przedsiębiorstwa (ponieważ wiąże zmiany w strukturze zarządzania z działaniami zespołów procesowych).

Do głównego zasady reengineering procesów biznesowych obejmuje:

• koncentracja odpowiedzialności: kilka procedur pracy łączy się w jedną (kompresja procesu poziomego);
• delegowanie uprawnień połączone z samokontrolą: wykonawcy podejmują samodzielne decyzje (pionowa kompresja procesu);
• naturalna kolejność wykonywania procesu, taka jak równoległa, a nie sekwencyjna;
• różne opcje realizacji procesów w zależności od sytuacji;
• wykonywanie pracy tam, gdzie można ją wykonać najefektywniej (aż do przekazania jej klientowi procesowemu);
• zmniejszenie wolumenu zezwoleń, przeglądów i kontroli – kontrola ze strony kierowników zastępowana jest w miarę możliwości kontrolą ze strony konsumentów tego procesu.

Możliwe charakterystyki procesu reengineeringu według głównych kryteriów przedstawiono w tabeli. 3.

Tabela 3. Charakterystyka reengineeringu według głównych kryteriów

Szczególną uwagę w metodologii reengineeringu przywiązuje się do tworzenia zespołu i jego interakcji z personelem organizacji. Polecenia procesowe zastępują starą strukturę sterowania.

W zależności od wykonywanej pracy najczęściej stosuje się dwa rodzaje poleceń procesowych:

• zespół skupia ludzi różnych specjalności pracujących razem, wykonując rutynową i powtarzalną pracę przez długi czas;
• zespół skupia ludzi do rozwiązania niestandardowego i z reguły złożonego zadania. Zespoły tego typu tworzone są na czas realizacji zadania i rozwiązywane po zakończeniu projektu. Co więcej, jeden pracownik może być jednocześnie członkiem kilku zespołów, dzieląc swój czas pomiędzy kilka projektów.

Definicja Uczestnicy czynności reengineeringowe i pełnione przez nie funkcje są podstawą efektywności procesu (tab. 4).

Tabela 4. Uczestnicy działań reengineeringowych i ich funkcje

Aby stworzyć zgrany, sprawny zespół, potrzebujesz:

• dokładny opis głównych celów;
• staranne budżetowanie;
• identyfikacja kluczowych ról i ustalenie obiektywnych wymagań wobec kandydatów;
• staranna selekcja i szczegółowa weryfikacja kandydatów;
• ciągły monitoring, umiejętność identyfikowania i korygowania błędów.

Do wdrożenia reengineeringu, pewne narzędzia(Rys. 5).

Gradacja reengineering pokazano na ryc. 6.

Ogólnie rzecz biorąc, etapy metodologii reengineeringu procesów biznesowych obejmują następujące kroki:

• opracowywanie projektów i alokacja procesów biznesowych. Określane są cele i cele projektu, tworzony jest zespół reengineeringowy i określane jest podejście do reengineeringu;
• dokumentacja procesów biznesowych. Na tym etapie budowane są graficzne modele procesów biznesowych w oparciu o zaproponowaną metodologię ich dokumentowania, czasowe są złożone operacje procesów biznesowych:
• analiza porównawcza procesów biznesowych (benchmarking). Przeprowadza się analizę procesów biznesowych w celu porównania ich z procesami biznesowymi zaawansowanych działów organizacji lub organizacji konkurencyjnej;
• kształtowanie wizerunku przyszłej organizacji. Celem tego etapu jest sformułowanie systemu poglądów na temat nowej organizacji zgodnie z jej celami i możliwościami. Wskazane jest włączenie podmiotów środowiska zewnętrznego do zespołu reengineeringowego;
• analiza problemów i przeprojektowanie procesów biznesowych i technologii. Celem etapu jest identyfikacja obszarów problemowych procesów technologicznych i biznesowych:
• wprowadzanie nowych procesów biznesowych, technologii i ocena wyników. Na tym etapie konieczne jest porównanie wyników efektywności funkcjonowania procesów biznesowych z kryteriami postawionymi na początku reengineeringu z uwzględnieniem kosztów w podziale na rodzaje czynności funkcjonalnych.

Ryż. 5. Narzędzia przebudowy

Sukces procesu reengineeringu wynika z pewnych czynników (rys. 7).

Reengineering w organizacjach nabiera wyraźnego ukierunkowania antykryzysowego. Kierunek działań organizacyjnych w zarządzaniu antykryzysowym pokrywa się z dynamiką zmian zachodzących podczas reengineeringu.

Czyniąc to, należy zwrócić uwagę na następujące kwestie:

• efektywne działanie zespołów procesowych może prowadzić do powstania nowych jednostek strukturalnych;
• tworzenie lub łączenie zespołów procesowych może prowadzić do fragmentacji lub konsolidacji przedsiębiorstwa;
• tworzenie zespołów procesowych w nowych działaniach przyczynia się do przejścia na dywizyjny model zarządzania przedsiębiorstwem.

Ryż. 6. Etapy reengineeringu procesów biznesowych

Ryż. 7. Czynniki sukcesu reengineeringu

W ten sposób reengineering zwiększa mobilność organizacji podczas przejścia na technologie zarządzania antykryzysowego, co jest szczególnie ważne we współczesnych rosyjskich warunkach.

Reengineering (restrukturyzacja) procesu

Reinżynieria procesów biznesowych (BPR)— fundamentalne przemyślenie i radykalna modyfikacja procesów biznesowych w celu osiągnięcia punktu zwrotnego w pracy nad poprawą krytycznych bieżących wskaźników, takich jak koszt, jakość, obsługa i szybkość. RBP to filozofia doskonalenia.

Celem BPO jest osiągnięcie fundamentalnych usprawnień poprzez przeprojektowanie procesu w taki sposób, aby zmaksymalizować wartość dodaną i zminimalizować inne wskaźniki.

Podejście to można zastosować zarówno na poziomie pojedynczego procesu, jak i całej organizacji.

Procedurę RBP można podzielić na cztery fazy (ryc. 8).

1. Planowanie. Definiuje się projekt BPR, tworzy się zespół projektowy i, jeśli to możliwe, określa się cele projektu.

2. przeprojektowanie, w oparciu o istniejący proces. Zestaw metod pozwala odbudować proces, podnieść jego poziom, aby w efekcie radykalnie go poprawić.

3. Transformacja. Ustalenie sposobu wdrożenia nowego procesu, biorąc pod uwagę istniejący proces, wymagane inwestycje, szkolenia itp.

4. Realizacja. Rozwiązania wypracowane i zatwierdzone w dwóch poprzednich fazach są wdrażane i zmieniany jest proces.

Istnieją dwa zasadniczo różne sposoby wykorzystania RBP (ryc. 9).

1. Systematyczny reengineering— bieżący proces jest rozumiany, dokumentowany i analizowany w celu systematycznego tworzenia nowych i lepszych procesów.

Ryż. 8. Fazy procedury reinżynierii procesów biznesowych

Ryż. 9. Sposoby wykorzystania RBP

Ten rodzaj reengineeringu jest przeprowadzany w oparciu o zasady ESIA (usuwać, Uproszczać, zintegrować, automatyczny) i polega na realizacji czterech głównych działań mających na celu usystematyzowanie istniejących procesów: zniszczyć, uprościć, scalić, zautomatyzować.

1. etap. Zniszczyć. Wyłączenie wszystkich operacji niezwiązanych z dodawaniem wartości. To zadanie jest bardzo aktualne. Na przykład w Toyocie większość tradycyjnych procesów produkcyjnych zakłada, że ​​o każdej porze dnia 85% pracowników jest zaangażowanych w nieproduktywną pracę:

• 5% pracowników może obserwować, ale nie działać;
• 25% pracowników na coś czeka;
• 30% pracowników robi coś, co zwiększa poziom zapasów, ale nie dodaje wartości.
• 25% pracuje, ale stosuje przestarzałe standardy i procedury.

2. etap. Uproszczać. Po pozbyciu się wszystkiego, co zbędne, musisz maksymalnie uprościć wszystko, co pozostało. Zwykle akcja „uproszczenie” jest przeprowadzana na obszarach szczególnie trudnych.

3. etap. Łączyć. Następuje dalsze ułatwienie przepływu od dostawcy do organizacji i od organizacji do konsumenta. Firmy, które osiągnęły szczególnie bliskie relacje ze swoimi dostawcami i klientami, są zazwyczaj w lepszej sytuacji. Mają ogromny potencjał do pomyślnej poprawy. Typowe jest integrowanie dostawców kluczowych komponentów i ich klientów w jeden proces rozwoju produktu.

4. etap. Zautomatyzuj. Technologia informatyczna, sprzęt zrobotyzowany - to właśnie daje potężny efekt i dobre rezultaty. Jednak automatyzacja złożonych procesów jest niepożądana: niepewność może prowadzić do dużej liczby błędów. Na przykład w dziedzinie zarządzania jakością ważne jest zautomatyzowanie analizy danych zebranych metodami statystycznymi i.

2. Reengineering od podstaw— istniejący proces zostaje całkowicie zniszczony i zutylizowany. Nowy proces jest tworzony od podstaw poprzez fundamentalne przemyślenie istniejącego.

Bardzo trudno jest dać ogólną radę, jak przeprowadzić radykalną restrukturyzację, czyli zniszczyć wszystko i zacząć od zera. Wynik zależy zasadniczo od aktywności twórczej, wyobraźni, wiedzy, a także dostępności nowoczesnych technologii i ludzi, którzy są w stanie to wszystko urzeczywistnić. Każdy projekt RBP jest wyjątkowy. Oto główne pytania, które wymagają rozwiązania.

• Jakie podstawowe potrzeby chcemy zaspokoić i dla kogo?
• Dlaczego chcemy sprostać tym potrzebom? Czy jest to zgodne z ogólną strategią organizacji?
• Gdzie należy zaspokoić te potrzeby?
• Kiedy należy zaspokoić te potrzeby?
• W jaki sposób te potrzeby zostaną zaspokojone? Kto to wszystko zrobi, jakie technologie są potrzebne?

Decydującym czynnikiem w pierestrojce jest twórcza aktywność wykonawców. Aby pobudzić wyobraźnię i kreatywność, zadaj swoim pracownikom następujące pytania:

• Wyobraź sobie, że musisz stworzyć wizerunek konkurenta własnej organizacji. Jak byś to zrobił, aby osiągnąć najlepszy wynik?
• Jak powinien wyglądać idealny proces?
• Gdybyś mógł odtworzyć całą organizację od podstaw, jak wyglądałaby ta organizacja i jej konkretny proces?

Ostatnią rzeczą do zrobienia w fazie sensownej propozycji, niezależnie od tego, w jaki sposób zdecydujesz się zastosować metodę, jest opracowanie listy zalecanych zmian w wyniku reorganizacji procesów biznesowych.