Proces planowania strategicznego jest narzędziem, które pomaga kierownictwu firmy podejmować właściwe decyzje strategiczne i dostosowywać zgodnie z nimi codzienne życie organizacji.

Planowanie strategiczne to zespół decyzji i działań podejmowanych przez kierownictwo firmy w celu osiągnięcia celów organizacji.

Planowanie strategiczne obejmuje cztery główne rodzaje działań zarządczych:

Alokacja zasobów: alokacja dostępnych środków, wysoko wykwalifikowana kadra oraz dostępne w organizacji doświadczenie technologiczne i naukowe.

Adaptacja do otoczenia zewnętrznego: działania poprawiające relacje firmy z otoczeniem zewnętrznym, tj. relacje ze społeczeństwem, rządem, różnymi agencjami rządowymi.

Wewnętrzna koordynacja pracy wszystkich działów i działów. Ten etap obejmuje identyfikację mocnych i słabych stron firmy w celu osiągnięcia efektywnej integracji działań w ramach organizacji.

Świadomość strategii organizacyjnych. Uwzględnia doświadczenie z przeszłych decyzji strategicznych, co pozwala przewidzieć przyszłość organizacji.

Jednym z kluczowych elementów zarządzania strategicznego jest strategia, która jest szczegółowym kompleksowym kompleksowym planem. Powinien być rozwijany z perspektywy całej korporacji, a nie konkretnej osoby. Rzadko kiedy założyciel firmy może sobie pozwolić na łączenie planów osobistych ze strategiami organizacyjnymi. Strategia polega na opracowaniu racjonalnych środków i planów osiągnięcia zamierzonych celów, które powinny uwzględniać potencjał naukowo-techniczny przedsiębiorstwa oraz jego potrzeby produkcyjne i marketingowe.

Na podstawie analizy przeprowadzonej w procesie opracowywania strategii kształtuje się myślenie strategiczne poprzez omawianie i uzgadnianie z kierowniczym aparatem liniowym koncepcji rozwoju firmy jako całości, rekomendowanie nowych strategii rozwoju, formułowanie projektów celów , przygotowywanie dyrektyw do planowania długoterminowego, opracowywanie planów strategicznych i ich kontrola.

Zarządzanie strategiczne zakłada, że ​​firma określa swoje kluczowe pozycje na przyszłość, w zależności od priorytetu celów.

Firma stoi przed czterema głównymi możliwościami strategicznymi: ograniczonym wzrostem, wzrostem, redukcją i kombinacją tych strategii.

Ograniczony wzrost obserwuje większość organizacji w krajach rozwiniętych. Charakteryzuje się ustalaniem celów z osiągniętych, dostosowanych skojarzeń firm w niepowiązanych branżach.

Liderzy rzadziej wybierają strategię redukcji zatrudnienia. Poziom realizowanych celów jest w niej określony poniżej poziomu osiąganego w przeszłości. Dla wielu firm redukcja może oznaczać drogę do racjonalizacji i reorientacji działań. W takim przypadku możliwych jest kilka opcji: likwidacja (całkowita sprzedaż zapasów i aktywów organizacji); odliczenie nadwyżki (wydzielenie przez firmy niektórych ich działów lub rodzajów działalności); redukcja i reorientacja (redukcja części działalności w celu zwiększenia zysków).

Strategię downsizingu stosuje się najczęściej w przypadku dalszego pogarszania się wyników firmy, w okresie spowolnienia gospodarczego lub po prostu w celu ratowania organizacji.

Strategie łączenia wszystkich alternatyw będą realizowane przez duże firmy działające w kilku branżach.

Po wybraniu określonej alternatywy strategicznej kierownictwo musi zwrócić się ku określonej strategii. Główny cel: wybór strategicznej alternatywy, która zmaksymalizuje długoterminową efektywność organizacji. Aby to zrobić, liderzy muszą mieć jasną, wspólną wizję firmy i jej przyszłości. Zaangażowanie w konkretny wybór często ogranicza przyszłą strategię, dlatego decyzja musi być dokładnie przeanalizowana i oceniona. Na wybór strategiczny wpływa szereg czynników: ryzyko (czynnik w życiu firmy); znajomość poprzednich strategii; reakcja akcjonariuszy, która często ogranicza elastyczność kierownictwa w wyborze strategii; czynnik czasu, w zależności od wyboru odpowiedniego momentu.

Podejmowanie decyzji w kwestiach strategicznych może odbywać się w różnych kierunkach: „z dołu do góry”, „z góry na dół”, w interakcji obu powyższych kierunków (strategia powstaje w procesie interakcji najwyższego kierownictwa, służby planowania i jednostki operacyjne).

Kształtowanie strategii firmy jako całości nabiera coraz większego znaczenia. Dotyczy to priorytetu problemów do rozwiązania, określenia struktury firmy, zasadności inwestycji kapitałowych, koordynacji i integracji strategii.

Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami. Dlatego konieczne jest ciągłe gromadzenie i analizowanie ogromnej ilości informacji o sektorach gospodarki narodowej, rynku, konkurencji itp. Ponadto plan strategiczny daje firmie pewność, osobowość, która pozwala jej przyciągać określone typy pracowników i pomagać w sprzedaży produktów lub usług.

Samo planowanie strategiczne nie gwarantuje sukcesu, a organizacja, która tworzy plany strategiczne, może upaść z powodu błędów w organizacji, motywacji i kontroli. Jednak formalne planowanie może stworzyć szereg istotnych czynników sprzyjających organizacji przedsiębiorstwa. Wiedza o tym, co organizacja chce osiągnąć, pomaga określić najbardziej odpowiedni sposób działania.

Podejmując świadome i systematyczne decyzje planistyczne, kierownictwo zmniejsza ryzyko podjęcia błędnej decyzji z powodu błędnych lub nierzetelnych informacji o możliwościach organizacji lub sytuacji zewnętrznej. W ten sposób planowanie pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji.

Tworzenie planu strategicznego jest dokładnym, systematycznym przygotowaniem do przyszłej działalności przedsiębiorstwa (firmy), przeprowadzanym przez najwyższe kierownictwo i obejmuje następujące elementy: wybór misji; tworzenie celów (długoterminowych, średnioterminowych, krótkoterminowych); opracowanie planów wsparcia (polityki, strategii, procedur, zasad, budżetów).

Po opracowaniu strategii organizacji rozpoczyna się etap jej realizacji.

Główne etapy wdrażania strategii to: taktyka, polityka, procedury i zasady.

Taktyka to krótkoterminowy plan działania powiązany z planem strategicznym. W przeciwieństwie do strategii, która jest częściej opracowywana przez najwyższe kierownictwo, taktykę opracowują menedżerowie średniego szczebla; taktyka jest bardziej krótkoterminowa niż strategia; wyniki taktyki pojawiają się znacznie szybciej niż wyniki strategii.

Opracowanie polityki jest kolejnym krokiem w realizacji planu strategicznego. Zawiera ogólne wytyczne dotyczące działań i podejmowania decyzji ułatwiających osiąganie celów organizacji. Polityka jest długoterminowa. Polityka jest tworzona w celu uniknięcia odchyleń w podejmowaniu codziennych decyzji zarządczych od głównych celów organizacji. Pokazuje akceptowalne sposoby osiągania tych celów.

Po opracowaniu polityki organizacji kierownictwo opracowuje procedury, uwzględniając wcześniejsze doświadczenia decyzyjne. Procedurę stosuje się w przypadku częstego powtarzania się sytuacji. Zawiera opis konkretnych działań, jakie należy podjąć w danej sytuacji.

Tam, gdzie celowy jest całkowity brak swobody wyboru, kierownictwo opracowuje zasady. Służą do tego, aby pracownicy rzetelnie wykonywali swoje obowiązki w danej sytuacji. Reguły, w przeciwieństwie do procedury opisującej sekwencję powtarzających się sytuacji, stosuje się do konkretnej, pojedynczej sytuacji.

Ważnym etapem planowania jest opracowanie budżetu. Jest to sposób na najbardziej efektywną alokację zasobów, wyrażoną w postaci liczbowej i ukierunkowaną na osiągnięcie określonych celów.

Skuteczną metodą zarządzania jest metoda zarządzania przez cele.

Składa się z czterech kroków: sformułowanie jasnych i zwięzłych celów; opracowanie najlepszych planów osiągnięcia tych celów; kontrola, analiza i ocena wyników pracy; dostosowanie wyników zgodnie z planem.

Opracowanie celów odbywa się w porządku malejącym wzdłuż hierarchii od najwyższego kierownictwa do kolejnych szczebli zarządzania. Cele podległego kierownika powinny zapewniać osiągnięcie celów jego szefa. Na tym etapie opracowywania celów obowiązkowy jest feedback, czyli dwukierunkowa wymiana informacji, która jest niezbędna do ich koordynacji i zapewnienia spójności.

Planowanie określa, co należy zrobić, aby osiągnąć dany cel. Istnieje kilka etapów planowania:

Identyfikacja zadań, które należy rozwiązać, aby osiągnąć cele;

Ustalenie kolejności operacji, stworzenie harmonogramu;

Wyjaśnienie uprawnień personelu do wykonywania każdego rodzaju czynności;

Szacowanie kosztów czasu;

Określenie kosztu zasobów niezbędnych do prowadzenia operacji poprzez opracowanie budżetu;

Korekta planów działania.

Decyzję o wyborze struktury organizacyjnej podejmuje najwyższe kierownictwo organizacji. Kierownictwo średniego i niższego szczebla dostarcza wstępnych informacji, a niekiedy proponuje własne warianty struktury podległych im jednostek. Za najlepszą strukturę organizacji uważa się taką strukturę, która pozwala optymalnie współdziałać z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym, zaspokajać potrzeby organizacji i najskuteczniej osiągać jej cele. Strategia organizacji powinna zawsze determinować strukturę organizacyjną, a nie odwrotnie.

Proces wyboru struktury organizacyjnej składa się z trzech etapów:

Podział organizacji na powiększone bloki poziomo, zgodnie z prowadzoną działalnością;

Ustalenie stosunku uprawnień stanowisk;

Określenie obowiązków służbowych i przypisanie ich realizacji poszczególnym osobom.

Rodzaje struktur organizacyjnych:

Funkcjonalny (klasyczny). Taka struktura polega na podziale organizacji na odrębne elementy funkcjonalne, z których każdy ma jasno określone zadania i obowiązki. Taka struktura jest typowa dla firm lub organizacji średniej wielkości, wytwarzających stosunkowo ograniczony asortyment produktów, działających w stabilnym otoczeniu zewnętrznym, w których najczęściej wystarczające są standardowe decyzje zarządcze.

Dywizyjny. Jest to podział organizacji na elementy i bloki według rodzaju towarów lub usług, grup konsumentów lub regionów, w których towary są sprzedawane.

Sklep spożywczy. Dzięki tej strukturze władza za produkcję i marketing dowolnego produktu jest przekazywana jednemu liderowi. Taka struktura jest najbardziej efektywna w rozwoju, rozwoju produkcji i organizacji sprzedaży nowych produktów.

Regionalny. Struktura ta zapewnia najlepsze rozwiązanie problemów związanych z uwzględnieniem specyfiki lokalnego ustawodawstwa, a także tradycji, zwyczajów i potrzeb konsumentów. Obiekt przeznaczony jest głównie do promocji towarów w odległe rejony kraju.

Struktura zorientowana na klienta. Dzięki tej strukturze wszystkie działy są zjednoczone wokół określonych grup konsumentów, którzy mają podobne lub specyficzne potrzeby. Celem takiej struktury jest jak najpełniejsze zaspokojenie tych potrzeb.

Projekt. Jest to tymczasowo tworzona struktura w celu rozwiązania konkretnego problemu lub realizacji złożonego projektu.

Matryca. Jest to struktura, która wynika z nałożenia struktury projektowej na funkcjonalną i implikuje zasadę „podwójnego” podporządkowania (zarówno kierownikowi funkcjonalnemu, jak i kierownikowi projektu).

konglomerat. Polega na połączeniu różnych działów i działów, które działają funkcjonalnie, ale nastawione są na realizację celów innych struktur organizacyjnych konglomeratu. Najczęściej taka struktura stosowana jest w dużych korporacjach krajowych i międzynarodowych.

Ważną rolę odgrywa stopień centralizacji struktury organizacyjnej. W organizacji scentralizowanej wszystkie funkcje zarządzania są skoncentrowane na najwyższym kierownictwie. Zaletą tej struktury jest wysoki stopień kontroli i koordynacji działań organizacji. W organizacji zdecentralizowanej część funkcji zarządczych przenoszona jest do jej oddziałów, działów itp. Strukturę tę stosuje się, gdy otoczenie zewnętrzne charakteryzuje się silną konkurencją, dynamicznymi rynkami i szybko zmieniającą się technologią.

Dla bardziej efektywnej pracy personelu w organizacji jego motywacja jest obowiązkowa. Motywacja to proces nakłaniania innych osób do działania w celu osiągnięcia celów organizacji.

Współczesne teorie motywacji dzielą się na dwie kategorie: treść i proces. Treściowe teorie motywacji opierają się na definicji potrzeby. Potrzeba to poczucie braku, braku czegoś. Aby zmotywować pracownika do działania, menedżerowie stosują nagrody: zewnętrzne (pieniężne, awans zawodowy) oraz wewnętrzne (poczucie sukcesu). Procesowe teorie motywacji opierają się na elementach psychologii ludzkich zachowań.

Kontrola to proces zapewniający, że firma osiąga swoje cele. Kontrolę można podzielić na: wstępną, bieżącą, końcową.

Generalnie kontrola polega na ustalaniu standardów, mierzeniu osiąganych wyników, dokonywaniu korekt w przypadku osiągnięcia wyników odbiegających od ustalonych standardów.

Kontrola wstępna przeprowadzana jest przed rozpoczęciem pracy organizacji. Znajduje zastosowanie w trzech branżach: w dziedzinie zasobów ludzkich (rekrutacja); zasoby materiałowe (wybór dostawców surowców); zasoby finansowe (tworzenie budżetu firmy).

Bieżąca kontrola odbywa się bezpośrednio w toku pracy i codziennych czynności organizacji i polega na regularnym sprawdzaniu podległego personelu, a także omawianiu pojawiających się problemów. Jednocześnie informacje zwrotne między działami i wyższym szczeblem kierowniczym firmy są niezbędne do zapewnienia jej pomyślnego funkcjonowania.

Kontrola końcowa przeprowadzana jest po zakończeniu prac. Dostarcza informacji szefowi firmy w celu lepszego planowania i realizacji podobnych zadań w przyszłości.

Zachowanie pracowników zorientowane na kontrolę daje bardziej efektywne wyniki. Muszą jednak istnieć mechanizmy nagradzania i karania. Jednocześnie należy unikać nadmiernej kontroli, która może irytować pracowników i personel. Skuteczna kontrola musi być strategiczna, odzwierciedlać ogólne priorytety firmy i wspierać wyniki organizacji. Nadrzędnym celem kontroli jest nie tylko umiejętność zidentyfikowania problemu, ale także pomyślne rozwiązanie postawionych przed organizacją zadań. Kontrola musi być terminowa i elastyczna. Prostota i skuteczność sterowania oraz jego opłacalność są bardzo istotne. Obecność systemu zarządzania informacją w organizacji pomaga zwiększyć efektywność kontroli i planowania działań firmy. System zarządzania informacją powinien zawierać informacje o przeszłości, teraźniejszości i przyszłości organizacji. Informacje te pozwalają kierownictwu firmy na podejmowanie optymalnych decyzji.

Planowanie strategiczne określa główne cele i kierunki działania organizacji, zapewnia osiągnięcie obranych celów poprzez wykorzystanie istniejących przewag i tworzenie nowych. Plan strategiczny to program zintegrowanych działań prowadzących do osiągnięcia wyznaczonych celów.

Planowanie strategiczne to proces definiowania celów organizacji i kierunków działań prowadzących do ich osiągnięcia. Decydującą decyzją planistyczną dla organizacji jest sformułowanie misji i określenie konkretnych celów, które zapewniają jej realizację. Na podstawie przyjętych celów iz uwzględnieniem wyników analizy strategicznej podejmowane są decyzje o głównych kierunkach działania i odpowiadających im procedurach zarządczych.

Na rysunku 17 przedstawiono sekwencję działań składających się na planowanie strategiczne w formie cyklu. Cykl ten rozpoczyna się od opracowania misji i celów. Sformułowana misja pozwala na określenie mierzalnych celów, wyrażonych odpowiednimi wskaźnikami. W praktyce po doprecyzowaniu celów misja często zostaje ponownie sprecyzowana, a cykl zaczyna się od nowa.

Kolejnym krokiem w planowaniu strategicznym jest określenie parametrów otoczenia zewnętrznego, które mają wpływ na działalność organizacji. Ten etap planowania strategicznego ma charakter eksploracyjny i często jest przeprowadzany przez osoby trzecie. Wyniki badania otoczenia zewnętrznego często wymuszają ponowne doprecyzowanie misji i celów, przez co procedura planowania strategicznego ponownie wraca do początkowego etapu.

Na kolejnym etapie planowania strategicznego przeprowadzana jest analiza SWOT, która ujawnia pozytywne i negatywne czynniki zewnętrzne i wewnętrzne organizacji lub projektu.

Wyniki analizy SWOT często zmuszają nas do powrotu do sformułowania misji i celów oraz uzupełnienia badania otoczenia zewnętrznego. To właśnie ten krok na Schemacie 17 jest reprezentowany przez linie przerywane.

Formułowanie misji, celów, analiza SWOT – wszystkie te elementy planowania strategicznego były z powodzeniem wykorzystywane i są wykorzystywane w praktyce nie tylko organizacji komercyjnych, ale także rządowych i były stosowane kilka wieków temu.

Przykładem strategicznego podejścia do administracji publicznej jest praca Jeana Baptiste Colberta, ministra dworu Ludwika XIV, który przez 23 lata pełnił funkcję szefa rządu „Króla Słońce”. W wielu swoich przedsięwzięciach kierował się zasadami planowania strategicznego. Jeden z epizodów jego działalności jest bardzo typowy. Zgodnie z jego zaleceniami we Francji na dużych obszarach posadzono dęby. Na terenie współczesnej Francji wciąż można znaleźć pozostałości gajów dębowych utworzonych na zlecenie J.B. Colberta. Te lądowania pod koniec XVII wieku. zostały wykonane w jednym celu: do połowy XIX wieku. (!) Francja stała się posiadaczem najlepszego drewna masztowego w Europie i tym samym zapewniła sobie najlepszy materiał do budowy statków.

Colbert był zainteresowany tworzeniem nowych przewag konkurencyjnych dla całego państwa od czasu rozwoju floty w XVII wieku. miało decydujące znaczenie dla kraju. W działaniach Colberta widoczne są wszystkie elementy planowania strategicznego: określenie misji i celów, analiza SWOT, opracowanie strategii i jej realizacja.

Planowanie strategiczne i planowanie długoterminowe to nie to samo, chociaż plany strategiczne mają zwykle charakter długoterminowy. Plany długoterminowe mogą być zarówno strategiczne, jak i operacyjne. Te pierwsze obejmują uzasadnienie celów, ich hierarchię, ocenę uwarunkowań zewnętrznych, wewnętrzne za i przeciw oraz główne kierunki działania. Te ostatnie dotyczą prostszych narzędzi zarządczych i zawierają listę niezbędnych działań, charakterystykę ilościową tych działań, terminy, osoby odpowiedzialne za działania oraz procedury kontrolne. Plany operacyjne, będąc szczegółowymi planami działań, zwykle uzupełniają plany strategiczne, będąc narzędziem realizacji planów strategicznych. Jednocześnie nie mogą odnieść sukcesu bez wstępnej analizy analitycznej na etapie planowania strategicznego.

Planowanie strategiczne może być realizowane na różnych poziomach hierarchii zarządzania. Na przykład w dużej organizacji komercyjnej można opracować strategię na poziomie całej korporacji, określając, w jakie rodzaje działalności najlepiej się zaangażować. W takim przypadku rozwiązywane będą głównie kwestie dywersyfikacji działalności, integracji z innymi podobnymi organizacjami, wchłaniania konkurencji itp. rodzaju. Określana jest nisza rynkowa, strategia cenowa, geografia biznesu, innowacyjność i strategia inwestycyjna. Jednocześnie w ramach każdego przedsiębiorstwa identyfikowane są jego własne strategie funkcjonalne: finansowa, produkcyjna, marketingowa, badawczo-rozwojowa, informacyjna itp. Strategie te określają, co i jak należy robić w ramach realizacji odpowiednich funkcji.

W ten sam sposób możemy rozpatrywać różne poziomy państwowego zarządzania strategicznego: federalny, regionalny, miejski. Na przykład strategia rozwoju kraju znajduje odzwierciedlenie w programie reform gospodarczych i politycznych; każdy region kształtuje własną strategię zgodnie z federalnymi programami i planami, uwzględniając własną specyfikę rozwoju społeczno-gospodarczego i wykorzystując własne atuty. To samo można powiedzieć o strategii miasta w odniesieniu do strategii regionalnej.

Każda organizacja potrzebuje strategicznego systemu informacyjnego do prowadzenia analiz strategicznych. Większość dużych organizacji ma specjalne jednostki informacyjne i analityczne. W małych organizacjach, gdzie nie ma możliwości posiadania własnej jednostki informacyjno-analitycznej, wykorzystuje się specyficzne dla nich źródła informacji strategicznej, takie jak osobiste doświadczenia, raporty, książki, czasopisma, gazety, konferencje, spotkania zawodowe, podwładni, kontrahenci zewnętrzni itp. .

W procesie tworzenia strategii przydatne jest prognozowanie, budowanie scenariuszy i modeli oraz tworzenie koncepcji rozwoju.

Nie ma potrzeby szczegółowo omawiać metod prognozowania. Dość powiedzieć, że organiczną częścią opracowania strategii jest prognoza rozwoju obiektu sterowania przy różnych podstawowych założeniach. Na przykład na podstawie prognozy wariantowej można rozważyć różne scenariusze rozwoju: co się stanie, jeśli nic się nie zmieni i nadal będziemy działać zgodnie ze starymi, ugruntowanymi podejściami i metodami zarządzania, a co się stanie, jeśli inna strategia opcje są realizowane.

Warto przeanalizować różne możliwości rozwoju nie tylko całej organizacji, ale także poszczególnych jej działów, a także poszczególnych aspektów czy rodzajów działalności.

Spośród modeli specjalnych wykorzystywanych w opracowywaniu strategii szeroko stosowane są modele strategiczne oparte na różnych macierzach analitycznych, w tym oparte na macierzy Boston Consulting Group (macierz BCG), które są z powodzeniem wykorzystywane do opracowywania strategii i ich analizy w wielu organizacjach komercyjnych. .

Aby opracować strategiczny plan rozwoju, zarówno duże, jak i małe organizacje często korzystają z pomocy profesjonalnych konsultantów.

Planowanie strategiczne mocno wkroczyło w życie prawie wszystkich organizacji komercyjnych. Tradycyjne technologie planowania strategicznego to biznesplany i projekty komercyjne. Praktyka dowiodła dużej skuteczności, aw niektórych przypadkach pilnej potrzeby wykorzystania planowania strategicznego nie tylko w działalności komercyjnej, ale także w innych rodzajach działalności człowieka. W ostatnim czasie planowanie strategiczne jest coraz częściej wykorzystywane w praktyce organizacji non-profit (fundacje, kościoły, uczelnie) oraz w administracji publicznej, w tym administracji regionalnej.

Zasadne jest postawienie pytania o strategię państwa jako całości, regionu czy miasta, ministerstwa, departamentu. Wszystkie te obiekty zarządzania bardzo różnią się od firmy komercyjnej, dlatego ich strategia rozwoju ma swoje własne cechy. Jednocześnie główne elementy strategii kraju, regionu, miasta, ministerstwa, departamentu i organizacji handlowej są takie same.

Planowanie strategiczne jest z powodzeniem wykorzystywane w pracy uczelni wyższych, szpitali, organizacji non-profit. Szczególnie owocne jest wykorzystanie planowania strategicznego w zarządzaniu rozwojem regionu.

Wszystkie procedury planowania strategicznego, z odpowiednią adaptacją, mają zastosowanie do planowania rozwoju regionalnego i miejskiego. Planowanie strategiczne może być z powodzeniem wykorzystywane nie tylko przy przygotowywaniu kompleksowych planów rozwoju społeczno-gospodarczego, ale także przy wdrażaniu działań antykryzysowych w regionach i miastach, przy zarządzaniu dużymi projektami infrastrukturalnymi oraz przy realizacji inwestycje.

Niektóre techniki planowania strategicznego sformalizowane w planowaniu biznesowym są już szeroko stosowane w praktyce samorządów regionalnych. Jednak wszystkie konstruktywne elementy planowania strategicznego i zarządzania strategicznego nie zostały jeszcze w pełni wdrożone w praktyce administracji miast i regionów.

Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie- to podstawa zarządzania strategicznego, wyznaczanie kierunków działań organizacji na określone okresy czasu (najczęściej od roku do 10 lat).

W latach 70-90. XX wiek wiele organizacji wybrało drogę decentralizacji zarządzania i planowania w gospodarstwie. Planowanie polityki naukowo-technicznej (badania, rozwój nowych generacji sprzętu i podstawowych technologii) oraz finansowej (inwestycje, pożyczki, emisja akcji, kupno i sprzedaż majątku i papierów wartościowych w znacznych kwotach) pozostawało w gestii kierownictwa firmy.

Planowanie strategiczne na poziomie makro zajmuje się prognozowaniem zmian strukturalnych i podstawowych proporcji w gospodarce kraju jako całości lub jego dużego regionu.

Planowanie strategiczne na poziomie mikro – rozwój poziomu naukowo-technicznego produkcji i konkurencyjności przedsiębiorstwa jako całości, ocena inwestycji, ich zwrotu, zysku i jego podziału, a także ocena procesu produkcyjnego określonych towarów od zakupu surowców do sprzedaży wyrobów gotowych i usług.

Główny cel planowania strategicznego w przedsiębiorstwie- koordynacja różnych kierunków rozwoju firmy w określonych okresach czasu.

Realizacja planu jest sposobem na efektywne zorganizowanie pracy organizacji. Plan powinien zostać dostosowany do warunków rynkowych. Wydajność działów oceniana jest nie na podstawie stopnia realizacji, nie mówiąc już o przepełnieniu planów, ale realizacji harmonogramów dostaw, jakości wyrobów (liczba usterek na 100 wyrobów), wykorzystania mocy produkcyjnych, poziomu i dynamiki kosztów i zysków produkcji (w cenach rozliczeń wewnątrzfirmowych za części, półprodukty, usługi itp.).

Skład planu strategicznego:
1) długookresowa prognoza na okres 6-15 lat (rozsądne probabilistyczne założenie o zmianach w strukturze i wymaganiach rynku, sprzętu i technologii, produkcji i ich konsekwencjach społeczno-gospodarczych);
2) plan rozwoju na okres 3-5 lat z podziałem na lata;
3) ukierunkowane programy rozwiązywania najważniejszych problemów.

Struktura strategicznego planu 5-letniego.
1. Cele rozwojowe organizacji.
2. Inwestycje i odnowa produkcji.
3. Kierunki poprawy wykorzystania zasobów.
4. Doskonalenie zarządzania.
5. Problemy podnoszenia konkurencyjności organizacji i sposoby ich rozwiązywania.
6. Dystrybucja zasobów pomiędzy jednostkami strukturalnymi firmy a projektami strategicznymi organizacji.
7. Perspektywy przedsiębiorstwa i zadania jego jednostek strukturalnych w zakresie efektywności produkcji.

Etapy planowania strategicznego w przedsiębiorstwie.
1. Prognoza rozwoju organizacji na podstawie badań marketingowych i oceny jej konkurencyjności.
2. Ujawnienie głównych problemów, które stoją przed poprawą pozycji rynkowej, uzasadnienie możliwości ich rozwiązania, ocena prawdopodobnych konsekwencji danego wyboru.
3. Opracowanie długofalowego planu wyznaczającego cele rozwojowe i związane z nimi wskaźniki regulacyjne.
4. Programy celowe dla strategicznych obszarów zarządzania.

Planowanie strategiczne wyznacza obiecujące kierunki rozwoju przedsiębiorstwa, określa główne rodzaje jego działalności, pozwala powiązać działania marketingowe, projektowe, produkcyjne i finansowe w jeden system. Plan strategiczny zapewnia dostosowanie przedsiębiorstwa do otoczenia zewnętrznego, alokację zasobów i wewnętrzną koordynację działań w celu określenia mocnych i słabych stron. Plan strategiczny dla dużych przedsiębiorstw jest zwykle długoterminowy. Ale okres planu strategicznego dla różnych przedsiębiorstw może być różny, a to, co jest długoterminowe dla jednego przedsiębiorstwa, może być krótkoterminowe dla innego. Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwach powinno być ukierunkowane na ich długookresowy rozwój, osiąganie wysokich wskaźników wzrostu gospodarczego. Rozwój to proces, w którym zwiększa się zdolność i chęć przedsiębiorstwa do zaspokojenia swoich pragnień i potrzeb konsumentów. Planowanie strategiczne ma więc na celu zapewnienie niezbędnego wzrostu gospodarczego i pożądanego poziomu rozwoju przedsiębiorstwa w nadchodzącym długim okresie.

Pierwszą i najważniejszą decyzją w planowaniu strategicznym jest wybór misji i celów przedsiębiorstwa. Misja ujawnia sens istnienia przedsiębiorstwa, w którym przejawiają się różnice między tym przedsiębiorstwem a podobnymi. Innymi słowy, misja jest głównym celem przedsiębiorstwa. Misja i cele – stanowią wytyczną dla wszystkich kolejnych etapów planowania i jednocześnie nakładają pewne ograniczenia na kierunek działań przedsiębiorstwa przy analizie wariantów rozwojowych. Misją przedsiębiorstwa może być podbój rynku produktów, poszerzenie rynku geograficznego lub produktowego, poprawa jakości produktów przy jednoczesnym obniżeniu ich cen. Cele są długoterminowe, średnioterminowe i krótkoterminowe. Powstają i ustanawiają się w ramach misji iw jej rozwoju. Jednocześnie cele są kluczowym elementem planowania strategicznego.

Plany strategiczne sporządzane są głównie na okres średniookresowy, zwykle na okres trzech lat. Długookresowe plany strategiczne charakteryzują się niską trafnością lub rzetelnością, ponieważ odzwierciedlają zagregowaną ocenę celów i możliwości ich osiągnięcia ze względu na brak wystarczająco obiektywnych informacji.

Plan strategiczny wyznacza obiecujący kierunek rozwoju przedsiębiorstwa, określa główne działania, pozwala połączyć wszystkie główne obszary działalności w jeden system, a także pozwala lepiej zrozumieć strukturę potrzeb, procesy planowania , promocja i marketing produktów, mechanizmy kształtowania cen rynkowych. Określa konkretne i jasne cele dla każdego działu przedsiębiorstwa, które są spójne z ogólną strategią rozwoju przedsiębiorstwa. Zapewnia koordynację wysiłków wszystkich służb funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Podejście strategiczne zachęca menedżerów przedsiębiorstw do lepszej oceny swoich mocnych i słabych stron pod kątem konkurencji, szans, ograniczeń i zmian otoczenia. Plan określa alternatywne działania przedsiębiorstwa w długim okresie i tworzy podstawę do alokacji ograniczonych zasobów ekonomicznych. Pokazuje możliwość faktycznego zastosowania podstawowych funkcji planowania, organizowania, zarządzania, monitorowania i oceny działalności przedsiębiorstwa jako jednego systemu nowoczesnego zarządzania.

Proces planowania strategicznego w przedsiębiorstwie obejmuje realizację następujących powiązanych ze sobą funkcji:

• 1) określenie długoterminowej strategii, głównych celów i celów rozwoju przedsiębiorstwa;
• 2) tworzenie strategicznych jednostek biznesowych w przedsiębiorstwie;
• 3) uzasadnienie i wyjaśnienie głównych celów prowadzenia badań rynku;
• 4) wykonanie analizy sytuacyjnej i wybór kierunku rozwoju gospodarczego przedsiębiorstwa;
• 5) opracowanie głównej strategii marketingowej i zintegrowanego planowania produkcji;
• 6) wybór taktyki i dopracowane planowanie sposobów i środków do osiągnięcia celów;
• 7) kontrola i ocena głównych wyników, dostosowanie wybranej strategii i sposobów jej realizacji.

W procesie planowania strategicznego główne cele przedsiębiorstwa są ustalane przez najwyższe kierownictwo i uzgadniane ze wszystkimi działami. Po ich rozpatrzeniu jednostki przedstawiają swoje propozycje i tym samym powstają niezbędne przesłanki do wypracowania wspólnych celów planowania strategicznego. Zatwierdzone plany określają ogólne cele przedsiębiorstwa, jego miejsce na rynku, strukturę organizacyjną zarządzania, wyniki finansowe itp.

Zatem głównym zadaniem planowania strategicznego w przedsiębiorstwach jest uzasadnienie najważniejszych celów i opracowanie właściwej strategii długoterminowego rozwoju. We współczesnej teorii planowania zwyczajowo wyróżnia się osiem głównych obszarów działalności, w ramach których każde przedsiębiorstwo określa swoje główne cele. Obszary te to pozycja przedsiębiorstwa na rynku, innowacyjność, poziom produktywności, dostępność zasobów produkcyjnych, stopień stabilności, system zarządzania, profesjonalizm personelu oraz odpowiedzialność społeczna. Planowanie strategiczne to dynamiczny proces definiowania misji i celów organizacji, znajdowania konkretnych strategii wyboru i pozyskiwania niezbędnych zasobów ekonomicznych, alokacji i wykorzystania ich w celu zapewnienia efektywnego działania organizacji w dającej się przewidzieć przyszłości.

Główne zadania planowania pracy organizacji to:

wybór optymalnej strategii organizacji na przyszłość, z uwzględnieniem prognoz alternatywnych opcji marketingu strategicznego. Zapewnienie stabilności funkcjonowania i rozwoju organizacji.

Stworzenie optymalnego portfela innowacji pod względem nomenklatury i asortymentu w oparciu o podejścia naukowe. Strukturyzacja celów organizacji. Kompleksowe wsparcie realizacji planów. Opracowanie środków organizacyjnych, technicznych i społeczno-ekonomicznych zapewniających skuteczną realizację planów.

Koordynacja realizacji planów pod kątem terminowości, jakości pracy, zasobów, wykonawców. Zachęty moralne i materialne do realizacji planów. Proces planowania strategicznego obejmuje następujące kroki:

1) Formacja misji.

Główny ogólny cel organizacji – jasno sformułowany powód jej istnienia – określany jest jako jej misja. Celem realizacji tej misji są opracowywane cele. Wartość odpowiedniej misji, która jest formalnie wyrażona i skutecznie przedstawiona pracownikom organizacji jest nie do przecenienia. Opracowane na jej podstawie cele służą jako kryteria całego późniejszego procesu podejmowania decyzji zarządczych. Jeśli liderzy nie wiedzą, jaki jest główny cel ich organizacji, nie będą mieli logicznego punktu wyjścia do wyboru najlepszej alternatywy. Bez zdefiniowania misji jako wytycznej liderzy mieliby tylko swoje indywidualne wartości jako podstawę do podejmowania decyzji. Rezultatem może być ogromne rozproszenie wysiłków, a nie jedność celu niezbędna do sukcesu organizacji.

Misja szczegółowo określa status firmy oraz wskazuje kierunek i punkty odniesienia dla wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach organizacji. Misja organizacji powinna zawierać następujące elementy:

• 1. Misja firmy w zakresie jej głównych usług lub produktów, jej głównych rynków i głównych technologii. Innymi słowy, jakiego rodzaju działalność biznesową prowadzi firma?
• 2. Otoczenie zewnętrzne w stosunku do firmy, które determinuje zasady działania firmy.
• 3. Kultura organizacji. Jaki rodzaj klimatu pracy istnieje w firmie? Jaki typ ludzi przyciąga ten klimat?
• 2) Wyznaczanie celów

Cele korporacyjne są formułowane i ustalane na podstawie ogólnej misji organizacji oraz pewnych wartości i celów, którymi kieruje się najwyższe kierownictwo. Aby naprawdę przyczynić się do sukcesu organizacji, cele muszą mieć kilka cech:

Po pierwsze, cele muszą być konkretne i mierzalne. Wyrażając swoje cele w konkretnych, wymiernych kategoriach, kierownictwo tworzy jasną podstawę dla przyszłych decyzji i postępów. Menedżerowie średniego szczebla będą mieli wytyczne dotyczące decydowania, czy należy włożyć więcej wysiłku w szkolenie i kształcenie pracowników. Łatwiej będzie również określić, jak dobrze organizacja pracuje nad osiągnięciem swoich celów.

Po drugie, cele muszą być zorientowane na czas. Specyficzny horyzont prognozy to kolejna cecha efektywnych celów. Powinien określać nie tylko to, co organizacja chce osiągnąć, ale ogólnie, kiedy rezultat ma zostać osiągnięty. Cele są zwykle ustalane na długie lub krótkie okresy czasu.

Po trzecie, cel musi być osiągalny, aby służył zwiększeniu efektywności organizacji. Wyznaczenie celu, który przekracza możliwości organizacji, czy to ze względu na niewystarczające zasoby, czy też czynniki zewnętrzne, może prowadzić do katastrofalnych konsekwencji.

Wreszcie, aby cele organizacji były skuteczne, muszą wzajemnie się wspierać: działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie mogą kolidować z osiąganiem innych celów.

3) Ocena i analiza otoczenia zewnętrznego

Po ustaleniu swojej misji i celów kierownictwo powinno rozpocząć fazę diagnostyczną procesu planowania strategicznego. Pierwszym krokiem jest zbadanie środowiska zewnętrznego. Menedżerowie oceniają otoczenie zewnętrzne według trzech parametrów:

• 1. Oceń zmiany, które wpływają na różne aspekty obecnej strategii. Na przykład rosnące ceny paliwa rakietowego stworzyły szereg problemów dla linii lotniczych. Ci ostatni muszą stale oceniać dynamikę cen paliw w ramach procesu planowania strategicznego.
• 2. Określ, jakie czynniki stanowią zagrożenie dla aktualnej strategii firmy. Kontrolowanie działań konkurencji pozwala kierownictwu przygotować się na potencjalne zagrożenia.
• 3. Określ, które czynniki zapewniają większe możliwości osiągnięcia celów całej firmy poprzez dostosowanie planu.

Analiza środowiskowa to proces, za pomocą którego planiści strategiczni kontrolują czynniki zewnętrzne w stosunku do organizacji, aby zidentyfikować szanse i zagrożenia dla firmy.

Analiza otoczenia zewnętrznego pomaga w uzyskaniu ważnych wyników. Daje to organizacji czas na przewidywanie możliwości, czas na zaplanowanie ewentualności, czas na opracowanie systemu wczesnego ostrzegania o możliwych zagrożeniach oraz czas na opracowanie strategii, które mogą przekształcić przeszłe zagrożenia w dochodową okazję.

Zagrożenia i szanse stojące przed organizacją można ogólnie podzielić na siedem obszarów. Obszary te to ekonomia, polityka, rynek, technologia, konkurencja, pozycja międzynarodowa i zachowania społeczne.

4) Ankieta zarządcza dotycząca wewnętrznych mocnych i słabych stron organizacji.

Kolejnym wyzwaniem stojącym przed kierownictwem będzie ustalenie, czy firma ma wewnętrzną siłę, aby wykorzystać szanse zewnętrzne, a także zidentyfikowanie wewnętrznych słabości, które mogą spotęgować wyzwania stwarzane przez zagrożenia zewnętrzne. Proces, za pomocą którego dokonuje się diagnozy problemów wewnętrznych, nazywany jest badaniem zarządzania.

Ankieta kierownicza to metodyczna ocena obszarów funkcjonalnych organizacji, mająca na celu określenie jej strategicznych mocnych i słabych stron.

5) Badanie alternatyw strategicznych

Kiedy przywództwo zważy zewnętrzne zagrożenia i szanse z wewnętrznymi mocnymi i słabymi stronami, może określić strategię, którą będzie realizować. Organizacja stoi przed czterema głównymi opcjami strategicznymi: ograniczonym wzrostem, wzrostem, redukcją lub kombinacją tych trzech strategii.

6) Wybór strategii

Po rozważeniu przez kierownictwo dostępnych alternatyw strategicznych, przechodzi ono do konkretnej strategii. Celem jest wybór strategicznej alternatywy, która zmaksymalizuje długoterminowe wyniki organizacji. Podczas gdy wybór ogólnej strategii jest zarówno prawem, jak i obowiązkiem najwyższego kierownictwa, ostateczny wybór ma głęboki wpływ na całą organizację. Aby dokonywać skutecznych wyborów strategicznych, liderzy wyższego szczebla muszą mieć jasną, wspólną wizję firmy i jej przyszłości. Wybór strategiczny musi być określony i jednoznaczny. Zaangażowanie w konkretny wybór często ogranicza przyszłą strategię, dlatego decyzja musi być dokładnie przeanalizowana i oceniona.

Opracowanie planu strategicznego obejmuje następujące kroki:

• - tworzenie celów dla długoterminowego rozwoju przedsiębiorstwa i ich dezagregacja do zestawu zadań;
• - uzasadnienie koncepcji długoterminowego rozwoju przedsiębiorstwa, zapewniającego osiągnięcie celu;
• - określenie długoterminowych prognoz rozwoju przedsiębiorstwa z różnymi opcjami zmiany otoczenia zewnętrznego i możliwością zmiany potencjału wewnętrznego;
• - uzasadnienie kierunków i wskaźników planu strategicznego rozwoju przedsiębiorstwa, w tym biznesplanów dla projektu inwestycyjnego lub przedsiębiorczego.

Przyjrzyjmy się bliżej każdemu z tych etapów.

1. etap- bardzo ważne jest sformułowanie celów długoterminowego rozwoju przedsiębiorstwa, ponieważ uzasadniając cel, przewiduje się długoterminowe wyniki działalności przedsiębiorstwa, podaje się najbardziej ogólne wytyczne i misję rozwoju przedsiębiorstwa uformowany.

Podstawowe zasady uzasadnienia celu:

• - musi być konkretny i zrozumiały (cel mierzalny);
• - musi być osiągalny w dającej się przewidzieć przyszłości (cel realistyczny);
• - potrafi rozbić na zestaw zadań zapewniających osiągnięcie celu, tj. potrafi zbudować „drzewo celów” (porównywalność celów i celów);
• - musi sformalizować misję (główny cel funkcjonalny) przedsiębiorstwa w długim okresie (specyfika celu).

Cel jest formułowany przez najwyższe kierownictwo i z góry determinuje koncentrację wysiłków na jego realizację. Cele są ważne, ponieważ:

• - są podstawą planowania, zarządzania, organizacji, koordynacji i kontroli;
• - określić perspektywy prowadzenia działalności gospodarczej;
• - służyć jako przewodnik w kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstwa.

Istnieje osiem kluczowych przestrzeni, w obrębie których przedsiębiorstwo definiuje cele:

• 1. Pozycja rynkowa (udział i konkurencyjność).
• 2. Innowacyjne procesy produkcji i sprzedaży produktów i usług.
• 3. Rentowność przedsiębiorstwa.
• 4. Zasobochłonność produktów i usług oraz możliwość dodatkowego przyciągania zasobów.
• 5. Mobilność kierownictwa: struktury organizacyjne, formy i metody interakcji, motywacja itp.
• 6. Skład kwalifikowalny personelu i możliwość jego zmiany.
• 7. Społeczne konsekwencje zmian i ich wpływ na poziom rozwoju przedsiębiorstwa.
• 8. Umiejętność ilościowego określenia celu. Sformułowany cel jest rozbijany na zestaw zadań, a następnie zadania są uszczegóławiane do miar, które są skonkretyzowane w docelowe standardy i wskaźniki, które określają idealny przyszły stan przedsiębiorstwa. Przykład docelowego skalowania w dół pokazano na ryc. cztery.

Ryż. 4. Przykład budowy "drzewa celów"

• 2. miejsce etap. Uzasadnienie koncepcji rozwoju długoterminowego. Koncepcja jako system poglądów na perspektywy przedsiębiorstwa opiera się na przyszłych szansach i zagrożeniach, a także opiera się na potencjale zasobów przyszłości (technologia, sprzęt, personel itp.). Realizacja założonego celu polega na uwzględnieniu w uzasadnieniu koncepcji trzech podstawowych warunków:
  • - trwałość relacji gospodarczych zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak iw otoczeniu zewnętrznym;
  • - efektywność przedsiębiorstwa na wszystkich etapach jego rozwoju;
  • - innowacyjność kierunków strategicznych.

Te warunki określenia koncepcji rozwoju przedsiębiorstwa opierają się na trzech głównych podejściach:

• - minimalizacja kosztów produkcji i sprzedaży produktów i usług oraz budowanie na tej podstawie przewag konkurencyjnych jest strategią bardzo wrażliwą, zwłaszcza dla przedsiębiorstw;
• - wysoki poziom specjalizacji i na tej podstawie wzrost cech jakościowych produktów i usług;
• - skupienie się tylko na jednym segmencie rynku z badaniem jego potrzeb i specjalizacją dla ich maksymalnego zaspokojenia.

Na tej podstawie wyróżnia się cztery grupy podstawowych strategii pojęciowych:

• - strategia skoncentrowanego wzrostu - obejmuje plany wzmocnienia pozycji rynkowej; poszukiwanie nowych rynków dla istniejących towarów i usług; ulepszanie produktu lub usługi do sprzedaży na istniejącym rynku;
• - strategia wzrostu poprzez zwiększanie liczby struktur (wzrost zintegrowany), w tym horyzontalne łączenie przedsiębiorstw z tego samego segmentu rynku, produkcji lub sprzedaży (tworzenie sieci przedsiębiorstw o ​​tym samym profilu); fuzje pionowe w łańcuchu produkcja-dystrybucja-sprzedaż, realizowane na różnych warunkach organizacyjno-prawnych; konglomeratowe łączenie przedsiębiorstw z różnych sektorów gospodarki w celu dywersyfikacji działalności);
• - strategia zdywersyfikowanego wzrostu poprzez produkcję nowych towarów i usług;
• - strategia downsizingu - obejmuje plan likwidacji, gdy przedsiębiorstwo nie jest w stanie prowadzić dotychczasowej działalności i sprzedaje całość lub część swojej działalności.

Ponadto strategie przedsiębiorstwa są podzielone na poziomy:

• - korporacyjny - polega na umacnianiu pozycji na rynku, kształtowaniu interesów i celów korporacyjnych, kultury;
• - biznes (strategia biznesowa) - jest opracowywany według rodzajów i obszarów działalności w oparciu o strategię korporacyjną;
• - funkcjonalno - zarządcze, czyli uzasadniające podejścia zapewniające efektywne zarządzanie dla realizacji strategii biznesowych;
• - operacyjny - obejmuje strategię logistyki, handlu, produkcji, sprzedaży, zapewniając realizację biznesowej strategii biznesowej.
• 3 etap. Opracowanie prognoz długoterminowego rozwoju przedsiębiorstwa (co najmniej trzy warianty). Prognozowanie rozwoju przedsiębiorstwa uwzględnia zmiany w otoczeniu zewnętrznym, co oznacza:
  • - określenie potencjału rynkowego i jego koniunktury;
  • - zmiana potrzeb jakościowych na produkty i usługi;
  • - wzrost dochodów ludności i kierunki ich wykorzystania (jako czynnik wzrostu);

zmiana środowiska wewnętrznego:

• - wzrost produkcji i sprzedaży produktów i usług;
• - jakościowe i ilościowe zmiany potencjału zasobowego;
• - konkurencyjność i stabilność przedsiębiorstwa.

Prognozowanie może być prowadzone według modeli trendów, według docelowych standardów, z wykorzystaniem modelowania ekonomiczno-matematycznego, symulacyjnego i sieciowego.

Praktyczne zadania modelowania to:

• - analiza i prognozowanie sytuacji ekonomicznej w przedsiębiorstwie i poza nim;
• - analiza i prognozowanie rynków zbytu i logistyki;
• - przygotowanie planowanych decyzji dotyczących dalszej działalności przedsiębiorstwa.

Każda z metod daje własną wersję prognozy, którą następnie porównuje się, analizuje, ocenia pod kątem możliwości rozwoju przedsiębiorstwa w różnych wariantach oraz określa się stopień sterowalności wskaźników prognozy. Powinny istnieć co najmniej trzy opcje prognozy: minimalna, maksymalna i najbardziej prawdopodobna.

Wskazane jest opracowywanie prognoz na okresy wykraczające poza okresy planu wieloletniego (strategicznego).

4. etap. Opracowanie planu wieloletniego obejmuje ocenę i wybór najbardziej efektywnej i realistycznej opcji prognozy, jej konkretyzację. W dłuższej perspektywie cele, strategie wyrażane są w zaplanowanych wskaźnikach i zadaniach (w powiększeniu, czasem w wartościach skrajnych).

Zakres planów długoterminowych (strategicznych) obejmuje:

• 1. Skonsolidowany plan strategiczny obejmujący całą firmę:
  • - portfel biznesowy całej firmy, który określa perspektywy dla rodzajów działalności, obszarów działalności przedsiębiorstwa;
  • - strategie i kluczowe wskaźniki rozwoju przedsiębiorstwa z uwzględnieniem celów i kalkulacji prognoz;
  • - plan przekształceń strategicznych (zmiana rodzaju i przedmiotu działalności; tworzenie sieci przedsiębiorstw itp.).
• 2. Plany według rodzaju działalności:
  • - portfele firm według rodzajów działalności i rodzajów działalności;
  • - główne wskaźniki rozwoju rodzajów działalności;
  • - plany dotyczące nowych produktów i technologii.
• 3. Strategiczne plany rozwoju obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa:
  • - działalności komercyjne;
  • - rozwój produkcji;
  • - rozwój zaopatrzenia materiałowego i technicznego;
  • - rozwój złożonych obszarów funkcjonalnych działalności (marketing, personel itp.).
• 4. Plan doskonalenia struktury organizacyjnej i formy prawnej przedsiębiorstwa:
  • - plan reorganizacji przedsiębiorstwa jako osoby prawnej (z uwzględnieniem zmian zadań do rozwiązania, wielkości i struktury działalności gospodarczej);
  • - reengineering (przeprojektowanie) struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa:
  • 5. Plany doskonalenia systemu zarządzania (zarządzania):
  • - rozmieszczenie i rezerwa personelu kierowniczego;
  • - rozwój kadry;
  • - doskonalenie struktury organizacyjnej zarządzania;
  • - doskonalenie systemu motywacyjnego personelu;
  • - rozwój systemu zarządzania informacją.

Ta przybliżona lista planów strategicznych (długoterminowych) dla każdego przedsiębiorstwa jest określana z uwzględnieniem celu i strategii rozwoju przedsiębiorstwa, a także z uwzględnieniem kompletności i wiarygodności informacji charakteryzujących przyszłe uwarunkowania jego działalności.

Projekt planu strategicznego jest przedkładany pod dyskusję przez walne zgromadzenie akcjonariuszy lub inne organy zarządzające, gdzie jest traktowany jako ogólny kierunek w działalności przedsiębiorstwa. Wskazane jest zaangażowanie w dyskusję zwykłych pracowników, aby uczestniczyli w rozwoju najbardziej obiecujących obszarów działalności. Zatwierdzony przez naczelny organ plan strategiczny nabiera charakteru dyrektywnego i jest realizowany etapami, głównie poprzez włączenie wskaźników strategicznych do bieżących planów i zapewnienie ich realizacji.

Bieżące planowanie to strategia krótkoterminowa, która realizuje plan długoterminowy (strategiczny). Obecny plan jest opracowywany przez:

• o w opracowaniu planu strategicznego;
• o co do zasady na wszystkich poziomach zarządzania;
• o na krótszy okres czasu w stosunku do planu strategicznego;
• o określenie efektów realizacji strategii w krótszym czasie.

W systemie planów (strategicznych i bieżących) realizacja strategii oznacza:

• o określenie wskaźników bieżących planów pracy przedsiębiorstwa z uwzględnieniem ich wartości strategicznych;
• o tworzenie procedur realizacji planowanych wskaźników wraz z określeniem dla nich konkretnych zasobów, uzasadnienie zestawu zadań dla każdego działu przedsiębiorstwa;
• o planowanie działań i opracowywanie planów i harmonogramów kalendarza;
• o kontrola nad realizacją planów strategicznych i bieżących.

Zatem realizacja planów strategicznych (długoterminowych) polega na ich powiązaniu z bieżącymi i tworzeniu systemu planowania w przedsiębiorstwie o różnych horyzontach czasowych.

Pytania kontrolne i zadania

• 1. Jakie zadania rozwiązuje planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie?
• 2. Jakie są główne metody planowania stosowane przy opracowywaniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa?
• 3. Wymień rodzaje strategii i ich charakterystykę.
• 4. Opisz kroki związane z opracowaniem planu strategicznego.
• 5. Jak zorganizowana jest realizacja zadań planu strategicznego?