არსებობს სხვადასხვა მიდგომა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ტიპოლოგიასთან დაკავშირებით. ერთი კლასიფიკაცია მათ ყოფს ინტუიციურ, განსჯის და რაციონალურ გადაწყვეტილებებად. განსჯაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები არის არჩევანი, რომელიც გამოწვეულია ცოდნით და წარსული გამოცდილებით. ამის საპირისპიროდ, რაციონალური გადაწყვეტილებები პირდაპირ არ ეფუძნება მხოლოდ წარსულ გამოცდილებას, როგორც „საღი აზრი“, არამედ მიიღება ანალიტიკური პროცედურების თანმიმდევრობის საფუძველზე.
ინტუიციური გადაწყვეტა გარეგნულად გამოიყურება როგორც მყისიერი ინსაითი. თუმცა, ეს ჩანაფიქრი შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ადამიანს აქვს ყველა ინფორმაცია ამ საკითხზე.
ინტუიციური გადაწყვეტილებები არის არჩევანი, რომელიც მიღებულია შინაგანი რწმენის საფუძველზე გამართლების გარეშე, ყველაზე ხშირად არ არის რთული პრობლემები და აქვს შემდეგი მახასიათებლები: 1) სუბიექტი ინახავს პრობლემას მხედველობაში. 2) პრობლემის განვითარებით, მიდგომა შეიძლება შეიცვალოს. 3) შესაძლებელია ვარიანტების ერთდროული განხილვა. 4) ალგორითმის დარღვევა. 5) ხარისხი დამოკიდებულია გადაწყვეტილების მიმღებთა გამოცდილებაზე. ამიტომ, ყველაზე ხშირად დამაკმაყოფილებელი გადაწყვეტილებების გადაჭრისას.
ინტუიციური გადაწყვეტის "+": სიჩქარე; ინტუიციური გადაწყვეტის "-": შეცდომა, სტანდარტობა.
რაციონალური გადაწყვეტილებები, ინტუიციურისგან განსხვავებით, არ არის დამოკიდებული წარსულ გამოცდილებაზე. ისინი ეფუძნება რთული პრობლემური სიტუაციების ობიექტურ ანალიზს სამეცნიერო მეთოდებისა და კომპიუტერული ტექნოლოგიების გამოყენებით. ამ შემთხვევაში ტერმინი „რაციონალური“ ახასიათებს, უპირველეს ყოვლისა, გამოსავლის შემუშავების გზას და არა მის ხარისხს. რაციონალური გადაწყვეტილებები მიიღება მრავალსაფეხურიანი ანალიტიკური პროცესის მეშვეობით, მაგრამ ისინიც შეიძლება იყოს არასწორი. ამასთან, რაციონალური არჩევანი არ გამორიცხავს ლოგიკისა და ინტუიციის გამოყენებას, რომლებიც ყოველთვის აქტიურად არიან ჩართულნი გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. აქედან გამომდინარე, რაციონალური გადაწყვეტილებები ითვლება ყველაზე გონივრულად, რადგან მათი განვითარებისა და მიღების პროცესში გამოიყენება ადამიანისთვის ხელმისაწვდომი ყველა მექანიზმი - ინტუიცია, ლოგიკა და გაანგარიშება.
რაციონალური პრობლემის გადაჭრის პროცესი იძლევა არა ერთიან გადაწყვეტას, არამედ არჩევანის ერთობლიობას.
რაციონალური პრობლემის გადაჭრის ეტაპები:
პრობლემის დიაგნოზი - ვლინდება ინფორმირებულობისა და „სიმპტომების“ დადგენის საფუძველზე. ზოგიერთი საერთო სიმპტომია ცუდი ხარისხი და პროდუქტიულობა, გადაჭარბებული ხარჯები, მრავალი კონფლიქტი. პრობლემის გამომწვევი მიზეზების დასადგენად აუცილებელია საჭირო შიდა და გარე ინფორმაციის შეგროვება და ანალიზი. იერარქიული სტრუქტურები შეიძლება განიცდიან ინფორმაციის გადატვირთვას, ამიტომ მნიშვნელოვანია განასხვავოთ და გავფილტროთ შესაბამისი და შეუსაბამო ინფორმაცია. შესაბამისი ინფორმაცია არის მონაცემები, რომლებიც ეხება მხოლოდ კონკრეტულ პრობლემას, მიზანს და დროის პერიოდს.
ჩამოაყალიბეთ შეზღუდვები და გადაწყვეტილების კრიტერიუმები - პრობლემების შესაძლო გადაწყვეტილებები რეალისტური უნდა იყოს. ობიექტური შეზღუდვები შეიძლება იყოს - სახსრების ნაკლებობა, კომპონენტების, რესურსების, ტექნოლოგიების ნაკლებობა; კანონები და ეთიკური მოსაზრებები, ასევე უფლებამოსილების იერარქიული ჩამორთმევა. გარდა შეზღუდვებისა, აუცილებელია გადაწყვეტილების მიღების სტანდარტების (კრიტერიუმების) დადგენა.
ალტერნატივების იდენტიფიცირება - საჭიროა პრობლემის სიღრმისეული ანალიზი მართლაც განსხვავებული ალტერნატივების ფართო სპექტრის შესაქმნელად. ყველა იდეის სიის შედგენის შემდეგ, თქვენ უნდა გააგრძელოთ თითოეული ალტერნატივის შეფასება.
ალტერნატივების შეფასება - გადაწყვეტილებების ერთმანეთთან შედარება და გადაწყვეტილების მიღების კრიტერიუმთან (სტანდარტებთან) შესაბამისობა. ყველა გადაწყვეტილება უნდა იყოს გამოხატული გარკვეული ფორმებით, რომლებშიც მიზანია გამოხატული და თითოეული პარამეტრისთვის უნდა იყოს სტანდარტული შეფასება.
საბოლოო არჩევანი - მენეჯერული დონე უბრალოდ ირჩევს ალტერნატივას ყველაზე ხელსაყრელი საერთო შედეგებით.
რაციონალური გადაწყვეტილებები გამართლებულია და ზუსტი.
რაციონალური გადაწყვეტილების მისაღებად გამოიყენება შემდეგი მეთოდები: 1) კალკულაციური და ანალიტიკური - მიმართულია არსებული ტენდენციების შემუშავებისა და გაუმჯობესებისკენ მიმართული გადაწყვეტილებების დასაბუთებაზე (პროგნოზირებადი ანალიზი). 2) საექსპერტო მეთოდები: დაწყვილებული შედარებების მეთოდი (გამოიყენება, როდესაც აუცილებელია ყველაზე ცუდი ვარიანტების გამორიცხვა); დოკუმენტაციის მეთოდი, რანჟირების მეთოდი; ჯგუფური გამოკითხვის მეთოდი; დაშლის მეთოდი (პრობლემის შემადგენელ ნაწილებად დაყოფა პრობლემის არსის დასადგენად); ანალოგიის მეთოდი (სტანდარტული გადაწყვეტილებების შემუშავება); საკონტროლო კითხვების მეთოდი (მისი ამოცანაა შემოქმედებითი აზროვნების გააქტიურება); გადაწყვეტილების მატრიცის მეთოდი (საჭიროა რთული პრობლემების გასაანალიზებლად). 3) დასაბუთების პროგრამა-მიზნობრივი მეთოდები (სტრატეგიული გადაწყვეტილებების საფუძვლისთვის): მიზნების სტრუქტურირების მეთოდი (ორგანიზაციის და მისი განყოფილებების მიზნების რაოდენობრივად და ხარისხობრივად დასაბუთება კორპორატიულ მიზნებთან შესაბამისობის თვალსაზრისით).
ამიტომ გადაწყვეტილების დასაბუთების მეთოდის არჩევისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული: პრობლემის სირთულე, სიტუაცია, კრიტერიუმები, გადაწყვეტილების მიმღების პრეფერენციები.

6) მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიზნობრივი ორიენტაცია
მიზანი არის საკონტროლო ობიექტის მდგომარეობა, რომლის მიღწევასაც ორგანიზაცია ცდილობს.
ზოგადად, მიზანი უნდა აკმაყოფილებდეს პირობებს
* სასურველი იყოს მისი ინიციატორისთვის * ჰქონდეს ტექნიკური, ეკონომიკური და სხვა შესაძლებლობები განვითარებისა და განხორციელებისთვის * აუცილებელია კომპანიის გუნდისთვის და საზოგადოებისთვის, დროულობა * მიზნის ტექსტი უნდა შეიცავდეს საკვანძო სიტყვას, რომელიც ნიშნავს მუდმივ ცვლილებას. მაგალითად, მოგების მიღწევა, გაფართოება, შემცირება, განვითარება, მაქსიმიზაცია და ა.შ.
თანმიმდევრულობა, სირთულე, თანმიმდევრულობა, ხელმისაწვდომობა, სპეციფიკა, მოქნილობა, მისაღები
მისიის არჩევა განსაზღვრავს მიზნებს, რომლებსაც ორგანიზაცია ადგენს თავისთვის. მაშასადამე, შესაძლებელია მიზნების ასეთი განმარტების მიცემა: „მიზნები არის ორგანიზაციის საქმიანობის ის სფეროები, რომელთა რეალიზებასაც იგი ასრულებს თავის მისიას“.
სტრატეგიული მიზნები ყალიბდება ორგანიზაციის განვითარების გრძელვადიანი პოლიტიკის განსაზღვრისას, ხოლო ტაქტიკური მიზნები ყალიბდება ოპერატიული მართვის პრობლემების გადაჭრისას.
მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიზნობრივ ორიენტაციას გულისხმობს
სამიზნე პრიორიტეტი. ანუ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და განხორციელების მთელი პროცესი ორიენტირებული უნდა იყოს დაგეგმილი მიზნის მიღწევაზე. მიზანზე ორიენტაცია მიიღწევა მენეჯმენტის პროფესიონალური ტექნოლოგიების გამოყენების შედეგად მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და განხორციელებისთვის, რაც თავისებურად წარმოადგენს მენეჯერის ხელოვნებას, უნარს და უნარს, განახორციელოს მენეჯმენტის გავლენა პერსონალზე, რათა მიაღწიოს საერთო მიზნებს. და ორგანიზაციის ძირითადი მიზნები.
ბაზარზე მუდმივი ცვლილებები საჭიროებს ახალი მიზნების დასახვას და შესაბამისად მათ განხორციელებას, რაც აისახება მენეჯმენტის პროცესის ბუნებაზე. პრობლემის გადაჭრის მიზნების განსაზღვრა იწვევს სირთულეს იმის გამო, რომ მხოლოდ მარტივ გადაწყვეტილებებს, როგორც წესი, აქვს ერთი მიზანი. გადაწყვეტილებების უმეტესობაში რამდენიმე მათგანია და მათ შორის წინააღმდეგობები შესაძლებელია. ახალებთან ერთად არის მიზნები, რომლებიც უნდა შევინარჩუნოთ. მაგალითად, წარმოების მოცულობის გაზრდის ან ხარჯების შემცირების პრობლემის გადაჭრისას, უნდა გახსოვდეთ პროდუქციის ხარისხის უზრუნველყოფა. ამ შემთხვევაში, მიზანი, რომლის შენარჩუნებაც გსურთ, მოქმედებს როგორც შეზღუდვა.
: რაც უფრო სწორად არის დასახული მიზანი, მით უფრო თავდაჯერებულად მოქმედებენ შემსრულებლები მის განხორციელებაში.
მიზნების დასახვისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული მათი მთელი დიაპაზონი. თუმცა, პრობლემის გადაჭრის სირთულე და განხილული ალტერნატივების რაოდენობა დიდწილად დამოკიდებულია მიზნების რაოდენობაზე. მიზანშეწონილია შემცირდეს მიზნების რაოდენობა მათი გამარტივებით და დაგროვებით. ამის მიღწევა შესაძლებელია შემდეგნაირად: პირველ რიგში, მთავარის მისაღწევად ქვემიზნების არსებობის იდენტიფიცირება და მიზნების სიიდან მათი გამორიცხვა. მაგალითად, მთავარი მიზნის დასახვისას - მოგების მიღება, წარმოების ღირებულების შემცირება არის ქვემიზანი, მისი მიღწევის საშუალება; მეორეც, მიზნების მიღწევის რეალობის დადგენა; სამიზნეები, რომლებიც არ აკმაყოფილებენ ამ პირობას, გამოირიცხება; მესამე, სასურველია გაერთიანებული მიზნები, რომლებიც ემთხვევა მათ შინაარსს.
თუ რამდენიმე მიზანია დაგეგმილი, მაშინ გამოიყოფა მთავარი, რომლის მიმართაც ტარდება ოპტიმალური გადაწყვეტის ძიება.
მიზნების დასახვისას აუცილებელია სისტემის ზოგადი ინტერესებიდან გამომდინარე, კერძო მიზნებისთვის გამოხატული საწარმოს ცალკეული ქვესისტემების ინტერესთა შესაძლო კონფლიქტის გათვალისწინებით;
მიზნებისა და გადაწყვეტილებების ურთიერთმიმართების ნიშნები: მიზანი - გადაწყვეტილების განვითარების საწყისი ეტაპი; მიზანი არის გადაწყვეტილების აღსრულების მონიტორინგის საფუძველი; მიზანი გადაწყვეტილებების გარეშე უნაყოფოა; გადაწყვეტილებები - მიზნების განხორციელების მექანიზმი; მიზნები განსაზღვრავს გადაწყვეტილებების ეფექტურობის შეფასების კრიტერიუმებს. იმისათვის, რომ მენეჯმენტის სისტემა იყოს კონსტრუქციული, აუცილებელია არსებობდეს კრიტერიუმები, რომლებიც საშუალებას მოგცემთ შეაფასოთ მიზნის მიღწევის ხარისხი.

7) გადაწყვეტილების მიმღები SD, სტილის მიღების პროცესში
ლიდერის პირადი შეფასებები. პერსონალური შეფასებების სუბიექტურობა გარდაუვალია გადაწყვეტილების მიღების პროცესში რანჟირებისა თუ პრიორიტეტების მინიჭებისას. ყველა მენეჯერული გადაწყვეტილების ფორმირების საფუძველია გადაწყვეტილების მიმღების (გადაწყვეტილების მიმღების) ღირებულებითი სისტემა. ღირებულებათა სისტემა განსაზღვრავს მის ქმედებებს და გავლენას ახდენს გადაწყვეტილების არჩევაზე. თითოეულ ადამიანს აქვს საკუთარი ღირებულებითი სისტემა, რომელიც განსაზღვრავს მის ქმედებებს და გავლენას ახდენს მის მიერ მიღებულ გადაწყვეტილებებზე. მაგალითად, მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების პროცესში მენეჯერს შეუძლია აირჩიოს ალტერნატივა, რომელიც უზრუნველყოფს სოციალურ და ეთიკურ სტანდარტებთან შესაბამისობას, მაგრამ მოითხოვს დიდ დროს. ძლიერად მოქმედებს SD-ის ხარისხზე ლიდერის ისეთი თვისებები, როგორიცაა პესიმიზმი, ოპტიმიზმი და პრაქტიკულობა.
ლიდერის პრაქტიკულობა დაკავშირებულია სამუშაო გამოცდილებასთან და რთული სიტუაციების ნიმუშების კარგად ჩამოყალიბებულ მონაცემთა ბაზასთან. ლიდერის ოპტიმიზმი ემყარება თანამშრომლების, მათ შორის საკუთარი, თავად კომპანიის, მისი მომწოდებლებისა და მომხმარებლების შესაძლებლობების გადაჭარბებულ შეფასებას.
ოპტიმიზმს მხარი უნდა დაუჭიროს კომპანიის მენეჯმენტში და ტექნოლოგიურ შესაძლებლობებში პროფესიონალიზმის მაღალ დონეზე. ოპტიმისტურად მოაზროვნე მენეჯერები იღებენ სარისკო, მაგრამ მომგებიან სამუშაოებს ფირმისთვის და ხშირად აძლევენ ერთი შეხედვით წარუმატებელ პროექტებს დადებით შედეგამდე.
მენეჯერის პესიმიზმი ემყარება თანამშრომლების, მათ შორის საკუთარი, თავად კომპანიის, მისი მომწოდებლებისა და მომხმარებლების შესაძლებლობების არასაკმარის შეფასებას. მენეჯერს მიაჩნია, რომ დაუფასებელი ვარიანტი აუცილებლად განხორციელდება, რაც კომპანიას სტაბილურ, მაგრამ დაბალ მოგებას მოუტანს. ეს მიდგომა შეიძლება ეფექტური იყოს ტრადიციულ, დაბალი ცვალებად ინდუსტრიებში.
მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების მექანიზმი მოიცავს:
1. მიზნის დასახვა.2. პრობლემის ანალიზი.3. მიღებული გადაწყვეტილების სავარაუდო შედეგების დადგენა.4. პრობლემის (ამოცანის) გადაჭრის სხვადასხვა ვარიანტების სპეციალისტებთან ანალიზი .5. ოპტიმალური გადაწყვეტის შერჩევა, ფორმულირება და დაკონკრეტება მისი შემდგომი განხორციელებისთვის.6. Გადაწყვეტილების მიღება.
უფლებამოსილების დელეგირება არის უფლებებისა და მოვალეობების გადაცემა უმაღლესი მენეჯერიდან ქვედა მენეჯერზე, ხაზის მენეჯერიდან შტაბის სტრუქტურის ხელმძღვანელზე, მენეჯერიდან უშუალოდ დაქვემდებარებულზე. უფლებამოსილების ოსტატურად დელეგირება კოლექტიური მართვის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესის განუყოფელი ნაწილია. თუ მენეჯერი არ გადასცემს უფლებამოსილებას, მაშინ მენეჯერულ გადაწყვეტილებებს მხოლოდ ის იღებს.
სტილები: ავტორიტარული ლიდერობის სტილს ახასიათებს ხისტი ცენტრალიზაცია, ერთი კონტროლის ცენტრიდან მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების პროცესი, ქვეშევრდომებზე ზეწოლა და პერსონალზე ზემოქმედების მიზნით მანიპულაციური სტრატეგიების გამოყენება. ამ სტილს ირჩევს მაღალი ბიუროკრატიული სტრუქტურების ან მცირე ბიზნეს ორგანიზაციების ხელმძღვანელობა, რომელთაც ძალაუფლების მნიშვნელოვანი კონცენტრაცია აქვთ ერთი ადამიანის - მეწარმის ხელში.
ლიდერობის დემოკრატიული სტილი ხასიათდება შრომითი კოლექტივის ან მენეჯმენტის საშუალო, ქვედა დონის მენეჯერების მონაწილეობის მაღალი ხარისხით სტრატეგიულად მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მიღებაში. პირველ შემთხვევაში საუბარია კოლექტიურ გადაწყვეტილებებზე, მეორეში კი კოლეგიალურ გადაწყვეტილებებზე. დემოკრატიული სტილი გამოიყენება დეცენტრალიზებულ ორგანიზაციებში, რომლებშიც მენეჯმენტი ხორციელდება მიზნებითა და შედეგებით. ასეთ ორგანიზაციებს ახასიათებთ: მოქნილი, ადაპტირებული სტრუქტურები, პერსონალის მაღალი მოტივაცია და კომპეტენტურობა.
ლიბერალური ლიდერობის სტილს ახასიათებს თანამშრომლების შესაძლებლობების გარკვეული დონე, მონაწილეობა მიიღონ მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღებაში. თუმცა, სიტუაცია გუნდში შეიძლება განვითარდეს სხვადასხვა გზით, ზოგჯერ არაპროგნოზირებად. ლიდერი, რომელიც იყენებს ლიბერალურ სტილს, შეიძლება დატოვოს მენეჯმენტი. ამ შემთხვევაში ორგანიზაციას მართავენ „ელიტური ბირთვის“ წარმომადგენლები, რომლებიც იღებენ შეუზღუდავ წვდომას ძალასა და რესურსებზე. შესაძლებელია შეტაკებები სხვადასხვა ჯგუფს შორის, გუნდში კონფლიქტების მკვეთრი ზრდა.

8) SD-ისადმი სისტემატური მიდგომა, პრობლემის გადაჭრის ეტაპები
სისტემური ანალიზი არის მეცნიერება, რომელიც ეხება გადაწყვეტილების მიღების პრობლემას დიდი რაოდენობით ინფორმაციის გაანალიზების პირობებში, სისტემური ანალიზის კონკრეტულ პრობლემაზე გამოყენების მიზანია მიღებული გადაწყვეტილების ვალიდობის ხარისხის გაზრდა, გაფართოება. ვარიანტების ერთობლიობა, რომელთა შორისაც კეთდება არჩევანი, ამასთან მიუთითებს სხვებზე აშკარად დაქვეითებული გაუქმების მეთოდებზე.
სისტემური მიდგომა არის ყოვლისმომცველი ინტეგრირებული მიდგომა. იგი ითვალისწინებს სპეციფიკური მახასიათებლების ყოვლისმომცველ განხილვას.მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება არის მოქმედების ერთი კურსის არჩევანი ალტერნატიული ვარიანტებიდან. მენეჯერული გადაწყვეტილება გაგებულია, როგორც ლიდერის ქმედებები, რათა აირჩიოს ოპტიმალური მოქმედება მინიმუმ ორი ვარიანტის არსებობის შემთხვევაში. გადაწყვეტილებების არჩევის სირთულე იზრდება ვარიანტების რაოდენობის მატებასთან ერთად.
.მენეჯმენტის ნებისმიერი გადაწყვეტილების მიღებას წინ უძღვის ანალიზი, რომელიც მიმართულია ვარიანტების შესწავლაზე. გადაწყვეტილების კრიტერიუმი არის ყველაზე ეკონომიური ვარიანტის არჩევანი.
სისტემატური მიდგომის პრინციპები:
გადაწყვეტილების მიღების პროცესი უნდა დაიწყოს კონკრეტული მიზნების იდენტიფიცირებით და მკაფიოდ ჩამოყალიბებით;
აუცილებელია განიხილოს მთელი პრობლემა მთლიანობაში, როგორც ერთიან სისტემაში და გამოიკვეთოს თითოეული კონკრეტული გადაწყვეტილების ყველა შედეგი და ურთიერთობა;
აუცილებელია მიზნის მისაღწევად შესაძლო ალტერნატიული გზების გამოვლენა და ანალიზი;
ცალკეული ქვესისტემების მიზნები არ უნდა ეწინააღმდეგებოდეს მთელი სისტემის მიზნებს

9) ძირითადი მიმართულებები გადაწყვეტილების მიღების თეორიაში. ნორმატიული და აღწერითი თეორია პრინ.
გადაწყვეტილების მიღების თეორია - მენეჯმენტის თეორიის ნაწილი, რომელიც სწავლობს ანალიზის მეთოდებს, მოქმედების კურსის შემუშავებას, რაც დამოკიდებულია სამიზნე წყობაზე და პირობებზე, რომლებშიც ხორციელდება საქმიანობა, ხელმისაწვდომი რესურსები, შემსრულებლების შემადგენლობა. განასხვავებენ ნორმატიულ თეორიას, რომელიც აღწერს რაციონალური გადაწყვეტილების მიღების პროცესს და აღწერილ თეორიას, რომელიც აღწერს გადაწყვეტილების მიღების პრაქტიკას.
აღწერითი კომპონენტი აღწერს ადამიანების რეალურ ქცევას და აზროვნებას გადაწყვეტილების მიღების პროცესში და ეწოდება გადაწყვეტილებების ფსიქოლოგიური თეორია. აღწერილობითი მოდელი - დაკვირვებული ფაქტების აღწერისა და ახსნის ან ობიექტების ქცევის პროგნოზირების მოდელი, იძლევა გადაწყვეტილების მიღების პრაქტიკულ გამოცდილებას. ნორმატიული მიდგომა საშუალებას იძლევა შეფასდეს პრობლემური სიტუაცია, შეზღუდვებისა და რესურსების გათვალისწინება და სხვადასხვა ვარიანტების ანალიზი. აღწერითი თეორია საშუალებას გაძლევთ უკეთ გაიგოთ, თუ როგორ აკეთებენ ადამიანები არჩევანს, რა ფაქტორები ახდენს გავლენას სწორ გადაწყვეტილებებზე, რა ფსიქოლოგიური მექანიზმები მოქმედებს, სოციალური გარემოს როლი.
ნორმატიული გადაწყვეტილების თეორია არის მეცნიერება, რომელიც შეიმუშავებს მეთოდებს მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების სტანდარტული პროცესების ფორმირებისთვის. გადაწყვეტილების ნორმატიული თეორია არის მეთოდების სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს გადაწყვეტილების მხარდაჭერას. ეს მეთოდები „აწყობს“ ადამიანის აზროვნებას და ადგენს, თუ როგორ უნდა მოიქცეს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. ამჟამად შემუშავებულია უამრავი სხვადასხვა მეთოდი და პროცედურა, რომელიც შექმნილია იმისთვის, რომ დაეხმაროს ადამიანებს გააცნობიერონ რთული სიტუაცია და მათი პრეფერენციები, სწორად ჩამოაყალიბონ მიზნები, შეზღუდვები, ალტერნატივები, შეაფასონ მათი შედეგები და მიიღონ ხარისხიანი გადაწყვეტილება.
ყველა ეს მეთოდი ეფუძნება ადამიანის გადაწყვეტილების მიღების გარკვეულ კონცეფციას. გადაწყვეტილების ნორმატიული თეორია ემყარება ორ მთავარ კონცეფციას - სარგებლიანობის მაქსიმიზაციას და შეზღუდულ რაციონალურობას.
1. სარგებლიანობის მაქსიმიზაციის ცნება ამ კონცეფციის შესაბამისად განიხილება ე.წ რაციონალური ადამიანი, რომელიც ყოველთვის ცდილობს მიიღოს ოპტიმალური, ე.ი. საუკეთესო შესაძლო გამოსავალი. თითოეულ ჩვენგანს აქვს თავისი სასარგებლო ფუნქცია, რომელიც ასახავს ჩვენს ინდივიდუალურ პრეფერენციების სისტემას. თითოეული გადაწყვეტის შეფასებისას, ჩვენ აშკარად ან ირიბად ვანიჭებთ მას ჩვენი სასარგებლო ფუნქციის გარკვეულ მნიშვნელობას, რაც აჩვენებს ამ გადაწყვეტის უპირატესობის ხარისხს სხვებთან შედარებით.
2. შემოსაზღვრული რაციონალურობის კონცეფცია ორგანიზაციებში გადაწყვეტილების მიღების პროცესების შესწავლამ მიგვიყვანა დასკვნამდე, რომ სინამდვილეში ადამიანები იშვიათად იქცევიან როგორც „რაციონალური“ ადამიანი. სინამდვილეში, უმეტეს რეალურ სიტუაციებში, ისინი ჩვეულებრივ შემოიფარგლება დამაკმაყოფილებელი გადაწყვეტილებებით, რომლებიც, როგორც წესი, ხარისხობრივად ჩამორჩებიან ოპტიმალურ გადაწყვეტილებებს, მაგრამ საკმაოდ მისაღებია დასახული მიზნის მიღწევის თვალსაზრისით. მეტიც, ორგანიზაციის ხელმძღვანელი რამდენიმე მიზეზის გამო იძულებულია მიიღოს დამაკმაყოფილებელი გადაწყვეტილებები. ჯერ ერთი, დიდი რაოდენობის შესაძლებლობებიდან, ის მხოლოდ რამდენიმე ალტერნატივს ხედავს და, შესაბამისად, ნაკლებად სავარაუდოა, რომ მისი არჩევანი ოპტიმალური იყოს. მეორე, მას არ შეუძლია განჭვრიტოს თითოეული ალტერნატივის ყველა შესაძლო შედეგი. მესამე, მას ხშირად აკლია ცოდნა და, შესაბამისად, მისი გადაწყვეტილებები, როგორც წესი, ეფუძნება ძალიან მიახლოებულ და ზოგად იდეებს იმ პროცესებისა და ობიექტების შესახებ, რომელთა კონტროლიც საჭიროა. მეოთხე, ლიდერი მუშაობს დროის „ქრონიკულ“ დეფიციტში და ამიტომ ხშირად უშვებს შეცდომებს. მეხუთე, მას არ აქვს ყველა საჭირო ინფორმაცია, რადგან გადაწყვეტილებებს იღებს ორგანიზაციის გარე და შიდა გარემოში გაურკვევლობის პირობებში.

10) გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები და მოდელები
ანაზღაურების მატრიცა არის სტატისტიკური გადაწყვეტილების თეორიის ერთ-ერთი მეთოდი, მეთოდი, რომელიც დაეხმარება მენეჯერს რამდენიმე ვარიანტიდან ერთ-ერთის არჩევაში. მატრიცის რიგები არის ქცევის ალტერნატიული სტრატეგიები, სვეტები გარე გარემოს შესაძლო მდგომარეობაა. მატრიცის უჯრედები მიუთითებს გადახდებზე.გადახდა შეიძლება ნიშნავს დადებით შედეგებს ან შემოსავალს, ასევე უარყოფით შედეგებს ან ხარჯებს.
გარემოს სრული გაურკვევლობის პირობებში გადაწყვეტილების მიღება შესაძლებელია სამი კრიტერიუმის გამოყენებით.
1. MAXIMAX - ორიენტირებულია მაქსიმალური მოსალოდნელი შედეგის მიღებაზე (ოპტიმისტური მიდგომა). ამის შესაბამისად, ალტერნატივა არჩეულია, როგორც ოპტიმალური, რომელიც იძლევა მაქსიმუმს ანაზღაურების მატრიცის უჯრედებში (დიდი ქარხნის აშენება)
2. MAXIMIN - ორიენტირებულია გარანტირებული ანაზღაურების მიღებაზე გარე გარემოს ყველაზე ცუდ მდგომარეობაში (პესიმისტური მიდგომა, უოლდის კრიტერიუმი). მისი შესაბამისად, ოპტიმალურად არჩეულია ალტერნატივა, რომელსაც აქვს მოსალოდნელი შედეგის მაქსიმალური მნიშვნელობა გარემოს ყველაზე ნაკლებად ხელსაყრელ მდგომარეობაში (მშენებლობაზე უარი).
3. წონასწორული მიდგომა (ლაპლასის კრიტერიუმი), რომლის დროსაც შეირჩევა ალტერნატივა გადახდის მაქსიმალური მნიშვნელობით საშუალოდ გარემოს ყველა მდგომარეობაზე.
მგრძნობელობის ანალიზი არის ალბათობის დონის განსაზღვრა, რომლის მიხედვითაც მოცემული ალტერნატივა საუკეთესოა. ანალიზი შეიძლება ჩატარდეს მხოლოდ გარე გარემოს ორი შესაძლო მდგომარეობისა და ნებისმიერი რაოდენობის ალტერნატივის შემთხვევაში. ეს არის მისი შეზღუდვა.
გადაწყვეტილების ხე ხის აგებისას გადაწყვეტილების კვანძები წარმოადგენს მენეჯერის ალტერნატივების არჩევანს, ხოლო გარემოს მდგომარეობის კვანძები წარმოადგენენ შესაძლო პასუხებს გარემოდან, სასურველია უფრო რთულ სიტუაციებში.
მოდელის ტიპები: ფიზიკური, ანალოგური (ორგ სქემა, გრაფიკი),
მათემატიკური (სიმბოლოების გამოყენება მოქმედების ან საგნების აღსაწერად). თამაშის თეორია ხშირად გამოიყენება მოდელირებაში. იგი თავდაპირველად
შეიმუშავეს სამხედროებმა მტრის შესაძლო მოქმედებების გასათვალისწინებლად. AT
ბიზნესი, იგი გამოიყენება კონკურენტის ქცევის მოდელირებაში, განსაკუთრებით
ხშირად საფასო პოლიტიკის შეცვლის პრობლემებთან დაკავშირებით.
რიგის თეორიის მოდელი მომსახურების არხების ოპტიმალური რაოდენობის დასადგენად ამ არხებზე მოთხოვნასთან მიმართებაში.
ინვენტარის მართვის მოდელი. ეს მოდელი ხშირად გამოიყენება
შეკვეთის შესრულების დროის ოპტიმიზაცია, ასევე საჭიროების დადგენა
რესურსები და სივრცე გარკვეული პროდუქტების შესანახად.
გამოიყენება ხაზოვანი პროგრამირების მოდელი
მწირი რესურსების ოპტიმალური განაწილების განსაზღვრა თანდასწრებით
კონკურენტული საჭიროებები.
სიმულაციური მოდელირება გამოიყენება სიტუაციებშიც
რთული გამოსაყენებელი მათემატიკური მეთოდები
ეკონომიკური ანალიზი მოდელირების ფორმაა. Მაგალითი
შეიძლება გახდეს ფირმის ეფექტურობის ეკონომიკური ანალიზი.
დროის სერიების ანალიზი. იგი ემყარება დაშვებას, რომ წარსულის ნიმუშებს შეუძლიათ მომავლის წინასწარმეტყველება. ეს მეთოდი ავლენს წარსულის ტენდენციებს და აპროექტებს მათ მომავალში.
მიზეზობრივი მეთოდი არის სტატისტიკური ურთიერთობის შესწავლა შორის
განიხილება ფაქტორი და სხვა ცვლადები. ჟიურის აზრი. მოლოდინის მოდელი. ის ეფუძნება მომხმარებელთა გამოკითხვას და მათი მოსაზრებების განზოგადებას.
დელფის მეთოდი - მისი არსი მდგომარეობს იმაში, რომ ექსპერტები ავსებენ
სპეციალური კითხვარები განსახილველ პრობლემაზე. Თითოეული მათგანი
ინდივიდუალურად აყალიბებს საკუთარ პროგნოზს. შემდეგ ეს პროგნოზები გადაეცემა ყველას
დისკუსიაში ჩართული ექსპერტები. ისინი იღებენ აზრს
კოლეგებს. და შესაძლოა შეცვალონ თავიანთი წინა პროგნოზი ახლის საფუძველზე
იდეები ან ინფორმაცია. ეს პროცედურა მეორდება სამჯერ ან ოთხჯერ, სანამ
საბოლოო ჯამში, ყველა ექსპერტი ვერ მივა კონსენსუსამდე.

გადაწყვეტილების მიღების პროცესის განხილვისას ორი პუნქტია გასათვალისწინებელი. პირველი ის არის, რომ გადაწყვეტილებების მიღება ჩვეულებრივ შედარებით მარტივია. ყველაფერი, რასაც ადამიანი აკეთებს ამ შემთხვევაში, დამოკიდებულია მოქმედების გზის არჩევაზე. ძნელია კარგი გადაწყვეტილების მიღება. მეორე წერტილი არის ის, რომ გადაწყვეტილების მიღება ფსიქოლოგიური პროცესია. გამოცდილებიდან ყველამ ვიცით, რომ ადამიანის ქცევა ყოველთვის ლოგიკური არ არის. ხან ლოგიკა გვამოძრავებს, ხან გრძნობები. ამიტომ, გასაკვირი არ არის, რომ ლიდერის მიერ გადაწყვეტილების მიღებისას გამოყენებული მეთოდები განსხვავდება სპონტანურიდან უაღრესად ლოგიკურამდე. გადაწყვეტილების მიღების რაციონალური მიდგომა აღწერილია ქვემოთ, მაგრამ აქ მნიშვნელოვანია გვახსოვდეს, რომ ლიდერზე გავლენას ახდენს ისეთი ფსიქოლოგიური ფაქტორები, როგორიცაა სოციალური დამოკიდებულებები, დაგროვილი გამოცდილება და პირადი ღირებულებები. შემდეგ განვიხილავთ ზოგიერთი ქცევითი ფაქტორების გავლენას მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების პროცესზე.

ბრინჯი. 4.10. გადაწყვეტილების მიღების პროცესის კლასიფიკაცია

მიუხედავად იმისა, რომ რომელიმე კონკრეტული გადაწყვეტილება იშვიათად მიეკუთვნება რომელიმე კატეგორიას, შეიძლება ითქვას, რომ გადაწყვეტილების მიღების პროცესი არის ინტუიციური, განსჯითი და რაციონალური (სურათი 4.10).

ინტუიციური გადაწყვეტილებები. წმინდა ინტუიციური გადაწყვეტილება არის არჩევანის გაკეთება მხოლოდ ამის საფუძველზე იგრძენირომ ის მართალია. გადაწყვეტილების მიმღები შეგნებულად არ იწონის თითოეული ალტერნატივის დადებით და უარყოფით მხარეებს და არც კი სჭირდება სიტუაციის გაგება. უბრალოდ, ადამიანი აკეთებს არჩევანს. რასაც ჩვენ ვუწოდებთ გამჭრიახობას ან მეექვსე გრძნობას, არის ინტუიციური გადაწყვეტილებები.. მენეჯმენტის სპეციალისტი პიტერ შოდერბეკი (1971) აღნიშნავს, რომ „მიუხედავად იმისა, რომ პრობლემის შესახებ ინფორმაციის გაზრდა დიდ დახმარებას უწევს საშუალო მენეჯერების მიერ გადაწყვეტილების მიღებას, ძალაუფლების უმაღლეს ეშელონებში მყოფებს მაინც უნდა დაეყრდნონ ინტუიციურ განსჯას. უფრო მეტიც, კომპიუტერი საშუალებას აძლევს მენეჯმენტს მეტი ყურადღება დაუთმოს მონაცემებს, მაგრამ არ გააუქმებს დროში დამსახურებულ მენეჯერულ ინტუიციურ ნოუ-ჰაუს“ (Meskon M., 1994). უმაღლესი დონის მენეჯერების მნიშვნელოვანი დამოკიდებულება ინტუიციაზე დაადასტურა თავის კვლევაში პროფ. მინზენბერგი (1973).

ტოპ მენეჯერების საქმიანობის სხვა კვლევის მიხედვით, გამოკითხულ ლიდერთა 80%-მა თქვა, რომ მათ აღმოაჩინეს, რომ მათ ჰქონდათ რაიმე კონკრეტული სერიოზული პრობლემა მხოლოდ „ინფორმაციის არაფორმალური გაცვლისა და ინტუიციის“ წყალობით (Meskon M., 1994). დოქტორი იონას სოკი (1979), რომელმაც აღმოაჩინა პოლიომიელიტის ვაქცინა, ამბობს: „ინტუიცია არის რაღაც, რომლის ბიოლოგია ჩვენ ჯერ კიდევ არ გვესმის. მაგრამ ყოველთვის, დილით სასიამოვნო მღელვარებით ვიღვიძებ, ვფიქრობ, რომ მას დღეს ჩემთვის აქვს შენახული, თითქოს ზღვის პროდუქტებს ელოდება. მე მასთან ხელიხელჩაკიდებულები ვმუშაობ და მას ვენდობი. ის ჩემი პარტნიორია“. პოლ კუკი (1983), მასალათმცოდნეობის ფირმა Rachem-ის დამფუძნებელი და პრეზიდენტი, ამბობს, რომ მისი თითქმის ყველა გადაწყვეტილება ინტუიციურია და ის დიდი გადაწყვეტილებები, რომლებსაც ნანობდა, არ იყო დაფუძნებული ინტუიციაზე.

რთულ ორგანიზაციულ სიტუაციაში ათასობით არჩევანია შესაძლებელი. საკმარისი ფულის მქონე საწარმოს შეუძლია, მაგალითად, ნებისმიერი პროდუქტის წარმოება. თუმცა, ის შეძლებს აწარმოოს და გაყიდოს მხოლოდ მისი ზოგიერთი სახეობა. უფრო მეტიც, ზოგიერთ შემთხვევაში, მენეჯერმა თავიდანვე არც კი იცის შესაძლო ვარიანტები. ამრიგად, მენეჯერი, რომელიც მხოლოდ ინტუიციას ეყრდნობა, მუდმივი შანსის წინაშე დგას. სტატისტიკურად რომ ვთქვათ, ლოგიკის გამოყენების გარეშე სწორი არჩევანის გაკეთების შანსი დაბალია.

გადაწყვეტილებაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები. ასეთი გადაწყვეტილებები ზოგჯერ ინტუიციურად გამოიყურება, რადგან მათი ლოგიკა აშკარა არ არის. განსჯის გადაწყვეტილება არის არჩევანი, რომელიც დაფუძნებულია ცოდნაზე ან გამოცდილებაზე.(მესკონ მ., 1994). ადამიანი იყენებს ცოდნას იმის შესახებ, თუ რა მოხდა ადრე მსგავს სიტუაციებში, რათა წინასწარ განსაზღვროს ალტერნატიული არჩევანის შედეგი არსებულ სიტუაციაში. საღი აზრიდან გამომდინარე, ის ირჩევს ალტერნატივას, რომელმაც წარსულში წარმატება მოუტანა. როდესაც, მაგალითად, არჩევთ, შეისწავლოთ მენეჯმენტის პროგრამა თუ ბუღალტრული აღრიცხვის პროგრამა, თქვენ სავარაუდოდ მიიღებთ გადაწყვეტილებას თითოეულ საგანში შესავალი კურსების გამოცდილების საფუძველზე. თუ თქვენ მიიღეთ A რამდენიმე მენეჯმენტის პროგრამაში და მხოლოდ C ბუღალტერიაში, თქვენ ალბათ აირჩევთ შემდგომ გაუმჯობესებას მენეჯმენტში.

განსჯა, როგორც ორგანიზაციული გადაწყვეტილების საფუძველი, სასარგებლოა, რადგან ორგანიზაციებში მრავალი სიტუაცია განმეორებადია. ამ შემთხვევაში, ადრე მიღებულმა გადაწყვეტილებამ შეიძლება კვლავ იმუშაოს არა უარესად, ვიდრე ადრე (ეს არის დაპროგრამებული გადაწყვეტილებების მთავარი უპირატესობა). მარტივი მაგალითი ეხება მენეჯმენტში გაწვრთნილი ადამიანების დაქირავებას, რაც წელიწადში ასჯერ ხდება დიდ ორგანიზაციაში. ფსიქოლოგიური ტესტირების წარმატების მიუხედავად, არაფერია გამოგონილი, რაც მენეჯმენტში წარმატების 100%-ით გარანტიას იძლევა. ამიტომ, ზოგიერთმა ორგანიზაციამ შეიძლება მიიღოს კრიტიკული გადაწყვეტილება დაიქირავოს მხოლოდ მენეჯმენტის დოქტორის (ან MBA) მფლობელები, რომლებმაც მიიღეს მაღალი ქულა მენეჯმენტის ტრენინგ პროგრამებში, რადგან წარსულში ისინი უკეთესად მუშაობდნენ, ვიდრე იმავე სპეციალობებში უნივერსიტეტის დიპლომით რეკრუტები. .

კიდევ ერთი მაგალითია გადაწყვეტილება კომპეტენტურ მდივანს მიეცეს უფლება უპასუხოს ყველა რუტინულ მიმოწერას გარე ზედამხედველობის გარეშე. ბევრი ასეთი მაგალითის მოყვანა შეიძლება, რადგან განსჯა არის მრავალი ყოველდღიური მენეჯერული გადაწყვეტილების საფუძველი. სწორედ ამიტომ, დამსაქმებლები, როგორც წესი, აფასებენ გამოცდილებას დაქირავებისას.

ვინაიდან გადაწყვეტილებაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილება მიიღება მენეჯერის თავში, მას აქვს ისეთი მნიშვნელოვანი უპირატესობა, როგორიცაა მისი მიღების სიჩქარე და იაფი. ის ეყრდნობა საღ აზრს, მაგრამ ჭეშმარიტი საღი აზრი ძალიან იშვიათია. ეს მით უფრო მართალია ადამიანებთან ურთიერთობისას, რადგან ხშირად სიტუაცია დამახინჯებულია ხალხის საჭიროებებითა და სხვა ფაქტორებით. რაც უფრო მნიშვნელოვანია, მხოლოდ განსჯა არ არის საკმარისი გადაწყვეტილების მისაღებად, როდესაც სიტუაცია უნიკალურია ან ძალიან რთული. საერთაშორისო საკონსულტაციო ფირმის Booz, Ellen & Hamilton-ის ვიცე-პრეზიდენტი აღნიშნავს: „ბევრ მენეჯერს ჯერ კიდევ სჯერა, რომ საღ აზრს შეუძლია ყველა პრობლემის გადაჭრა. თუმცა, რაც, როგორც ჩანს, მარტივია, შეიძლება აღმოჩნდეს უკიდურესად რთული. პრობლემა მხოლოდ აშკარად ჩანს“ (ჟერალდ ტავერნიე, 1979).

განსჯა არ შეიძლება დაკავშირებული იყოს სიტუაციასთან, რაც ნამდვილად ახალია, რადგან მენეჯერს არ აქვს გამოცდილება, რომელზედაც მას შეეძლო დაეყრდნო ლოგიკური არჩევანი. ეს უნდა მოიცავდეს ნებისმიერ სიტუაციას, რომელიც ახალია ორგანიზაციისთვის, როგორიცაა პროდუქტის მიქსის ცვლილება, ახალი ტექნოლოგიის განვითარება ან დაჯილდოების სისტემის გამოცდა, რომელიც განსხვავდება არსებულისგან. რთულ ვითარებაში განსჯა შეიძლება იყოს ცუდი მრჩეველი, ვინაიდან ფაქტორები, რომლებიც გასათვალისწინებელია, ძალიან ბევრია ადამიანის „შიშველი“ გონებისთვის და მას არ ძალუძს ყველაფრის დაფარვა და შედარება. მაგალითად, მეორე მსოფლიო ომის შემდეგ, ამერიკული საავტომობილო ქარხნების ხელმძღვანელები გერმანიაში ფოლკსვაგენს ეწვივნენ. ერნესტ ბრეიჩი, მაშინდელი Ford-ის პრეზიდენტი, მივიდა იმ დასკვნამდე, რომ ეს "მანქანა უსარგებლო იყო" და არასოდეს უნდა გაეყიდა აშშ-ში. თუმცა, ათი წლის შემდეგ, ფორდმა გამოუშვა Volkswagen-ის მსგავსი Edsel, რაც აღმოჩნდა ერთ-ერთი უდიდესი მარცხი საავტომობილო ისტორიაში (დევიდ ფროსტი და მაიკლ დიკინი, 1983).

იმის გამო, რომ განსჯა ყოველთვის ეფუძნება გამოცდილებას, გამოცდილებაზე ზედმეტად დაყრდნობა მიდრეკილია გადაწყვეტილების მიკერძოებისკენ მიმართულებებით, რომლებიც ლიდერებისთვის ცნობილია მათი წინა მოქმედებებიდან. ამ მიკერძოების გამო, ლიდერმა შეიძლება გამოტოვოს ახალი ალტერნატივა, რომელიც უფრო ეფექტური უნდა იყოს, ვიდრე ნაცნობი არჩევანი. რაც მთავარია, მენეჯერმა, რომელიც ზედმეტად ერთგულია განსჯისადმი და დაგროვილი გამოცდილების მიმართ, შეუძლია შეგნებულად ან გაუცნობიერებლად თავი აარიდოს შესაძლებლობების გამოყენებას ახალ სფეროებში შეჭრისთვის. თუ ამ იდეას ბოლომდე მიიყვანთ, მაშინ საქმიანობის ახალი სფეროების შიში შეიძლება კატასტროფულად დასრულდეს. როგორც სემანტიკოსმა სტიუარტ ჩეიზმა აღნიშნა, ბევრი ჩვენგანი ხაზოვანი აზროვნების მონაა. ძალიან ხშირად გვესმის სიტყვები: "ჩვენ ყოველთვის ასე ვაკეთებდით ამას".

ახალთან და კომპლექსთან ადაპტაცია აშკარად არასოდეს იქნება ადვილი. ცუდი გადაწყვეტილების მიღების გამო წარუმატებლობის საფრთხე არ არის გამორიცხული. თუმცა, ხშირ შემთხვევაში ლიდერს შეუძლია საგრძნობლად გაზარდოს სწორი არჩევანის გაკეთების ალბათობა გადაწყვეტილებაზე რაციონალურად მიდგომით.

რაციონალური გადაწყვეტილებები. რაციონალურ გადაწყვეტილებასა და განსჯის გადაწყვეტილებას შორის მთავარი განსხვავება ისაა, რომ პირველი არ არის დამოკიდებული წარსულ გამოცდილებაზე. რაციონალური გადაწყვეტილება დასაბუთებულია შემდეგ ნაწილში განხილული ტიპის ობიექტური ანალიტიკური პროცესის დახმარებით (Meskon M., 1994).

გადაწყვეტილების მიღება არის მენეჯმენტის პროცესის არსი, მისი საწყისი და ყველაზე კრიტიკული ეტაპი. მენეჯერული გადაწყვეტილება არის მიზანმიმართული დასკვნა ორგანიზაციის მიზნების მიღწევასთან და მის წინაშე არსებული პრობლემების დაძლევასთან დაკავშირებული გარკვეული ქმედებების (ან, პირიქით, მათგან თავის შეკავების) აუცილებლობის შესახებ. ეს არის ყველაზე სასურველის არჩევის პროცესი ხელმისაწვდომი ალტერნატივებიდან (მიზნები, მოქმედების მეთოდები და ა.შ.). აქედან გამომდინარე, გადაწყვეტილების მიღება მოქმედებს როგორც პროცესი, რომელიც მოითხოვს ორგანიზაციასა და მართვას.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მიიღება მენეჯმენტის ნებისმიერ ეტაპზე.

გადაწყვეტილების მიღების სამი მიდგომა არსებობს:

• -ინტუიციური(შინაგანი გამჭრიახობა; დამახასიათებელი უფროსი მენეჯერებისთვის),
• -განსჯის(არჩევანი, რომელიც დაფუძნებულია ცოდნაზე ან დაგროვილ გამოცდილებაზე - საღი აზრი; იაფი და სწრაფი გზა, მაგრამ მხოლოდ განმეორებადი სიტუაციებისთვის შესაფერისი და მენეჯერის გადაწყვეტილებებს გადააქვს მისთვის უკვე ნაცნობ მიმართულებებზე),
• - რაციონალური(გამართლებულია ობიექტური ანალიტიკური პროცესით და დამოუკიდებელი წარსული გამოცდილებისგან).

ინტუიციური გადაწყვეტილებები. წმინდა ინტუიციური გადაწყვეტილება არის არჩევანის გაკეთება მხოლოდ ამის საფუძველზე იგრძენირომ ის მართალია. გადაწყვეტილების მიმღები შეგნებულად არ იწონის თითოეული ალტერნატივის დადებით და უარყოფით მხარეებს და არც კი სჭირდება სიტუაციის გაგება. უბრალოდ, ადამიანი აკეთებს არჩევანს. რასაც ჰქვია გამჭრიახობა ან მეექვსე გრძნობა არის ინტუიციური გადაწყვეტილებები. დოქტორი იონას სოკი, რომელმაც აღმოაჩინა პოლიომიელიტის ვაქცინა, ამბობს: „ინტუიცია არის ის, რაც ჩვენ ჯერ კიდევ არ გვესმის ბიოლოგიის შესახებ. მაგრამ ყოველთვის, დილით სასიამოვნო მღელვარებით ვიღვიძებ, ვფიქრობ: რა მომიმზადა დღეს, თითქოს ზღვის პროდუქტებს ველოდები. მე მასთან ხელიხელჩაკიდებულები ვმუშაობ და მას ვენდობი. ის ჩემი პარტნიორია“. რთულ ორგანიზაციულ სიტუაციაში ათასობით არჩევანია შესაძლებელი. საკმარისი ფულის მქონე საწარმოს შეუძლია, მაგალითად, ნებისმიერი პროდუქტის წარმოება. თუმცა, აწარმოოს და გაყიდოს მოგებაის წარმატებას მიაღწევს მის მხოლოდ ზოგიერთ სახეობაში. უფრო მეტიც, ზოგიერთ შემთხვევაში, მენეჯერმა თავიდანვე არც კი იცის შესაძლო ვარიანტები. ამრიგად, მენეჯერი, რომელიც მხოლოდ ინტუიციას ეყრდნობა, მუდმივი შანსის წინაშე დგას. სტატისტიკურად რომ ვთქვათ, ლოგიკის გამოყენების გარეშე სწორი არჩევანის გაკეთების შანსი დაბალია.

გადაწყვეტილებაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები. გადაწყვეტილებაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებაარის არჩევანი, რომელიც ეფუძნება ცოდნას ან გამოცდილებას. ადამიანი იყენებს ცოდნას იმის შესახებ, თუ რა მოხდა ადრე მსგავს სიტუაციებში, რათა წინასწარ განსაზღვროს ალტერნატიული არჩევანის შედეგი არსებულ სიტუაციაში. საღი აზრიდან გამომდინარე, ის ირჩევს ალტერნატივას, რომელმაც წარსულში წარმატება მოუტანა. განსჯა, როგორც ორგანიზაციული გადაწყვეტილების საფუძველი, სასარგებლოა, რადგან ორგანიზაციებში მრავალი სიტუაცია განმეორებადია. ამ შემთხვევაში, ადრე მიღებულმა გადაწყვეტილებამ შეიძლება კვლავ იმუშაოს არა უარესად, ვიდრე ადრე (ეს არის დაპროგრამებული გადაწყვეტილებების მთავარი უპირატესობა). ვინაიდან გადაწყვეტილებაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილება მიიღება მენეჯერის თავში, მას აქვს ისეთი მნიშვნელოვანი უპირატესობა, როგორიცაა მისი მიღების სიჩქარე და იაფი. ის ეყრდნობა საღ აზრს, მაგრამ ჭეშმარიტი საღი აზრი ძალიან იშვიათია. ეს მით უფრო მართალია ადამიანებთან ურთიერთობისას, რადგან ხშირად სიტუაცია დამახინჯებულია ხალხის საჭიროებებითა და სხვა ფაქტორებით. რაც უფრო მნიშვნელოვანია, მხოლოდ განსჯა არ იქნება საკმარისი გადაწყვეტილების მისაღებად, როდესაც სიტუაცია უნიკალურია ან ძალიან რთული. განსჯა არ შეიძლება დაკავშირებული იყოს სიტუაციასთან, რაც ნამდვილად ახალია, რადგან მენეჯერს არ აქვს გამოცდილება, რომელზედაც მას შეეძლო დაეყრდნო ლოგიკური არჩევანი. რთულ ვითარებაში განსჯა შეიძლება ღარიბი აღმოჩნდეს, რადგან ფაქტორები, რომლებიც გასათვალისწინებელია, ძალიან ბევრია ადამიანის „დაუხმარებელი“ გონებისთვის და მას არ ძალუძს ყველაფრის დაფარვა და შედარება. იმის გამო, რომ განსჯა ყოველთვის ეფუძნება გამოცდილებას, გამოცდილებაზე ზედმეტად დაყრდნობა მიდრეკილია გადაწყვეტილების მიკერძოებისკენ მიმართულებებით, რომლებიც ლიდერებისთვის ცნობილია მათი წინა მოქმედებებიდან. ამ მიკერძოების გამო, მენეჯერმა შეიძლება გამოტოვოს ახალი ალტერნატივა, რომელიც უფრო ეფექტური უნდა იყოს, ვიდრე ნაცნობი არჩევანი. რაც მთავარია, მენეჯერმა, რომელიც ზედმეტად ერთგულია განსჯისადმი და დაგროვილი გამოცდილების მიმართ, შეუძლია შეგნებულად ან გაუცნობიერებლად თავი აარიდოს შესაძლებლობების გამოყენებას ახალ სფეროებში შეჭრისთვის. თუ ამ იდეას ბოლომდე მიიყვანთ, მაშინ საქმიანობის ახალი სფეროების შიში შეიძლება კატასტროფულად დასრულდეს. ახალთან და კომპლექსთან ადაპტაცია აშკარად არასოდეს იქნება ადვილი. ცუდი გადაწყვეტილების მიღების გამო წარუმატებლობის საფრთხე არ არის გამორიცხული. თუმცა, ხშირ შემთხვევაში ლიდერს შეუძლია საგრძნობლად გაზარდოს სწორი არჩევანის გაკეთების ალბათობა გადაწყვეტილებაზე რაციონალურად მიდგომით.

რაციონალური გადაწყვეტილებები. რაციონალურ და განსჯის გადაწყვეტილებებს შორის მთავარი განსხვავება ისაა, რომ პირველი არ არის დამოკიდებული წარსულ გამოცდილებაზე. რაციონალური გადაწყვეტილება გამართლებულია ქვემოთ აღწერილი ტიპის ობიექტური ანალიტიკური პროცესით.

რაციონალური გადაწყვეტილების ეტაპები: სურ.7.

სურათი 7

1. პრობლემის დიაგნოსტიკა. პირველი ნაბიჯი პრობლემის გადასაჭრელად არის განმარტება ან დიაგნოზი, სრული და სწორი. პრობლემის გადახედვის ორი გზა არსებობს. ერთის მიხედვით, პრობლემად მიიჩნევა სიტუაცია, როდესაც დასახული მიზნები არ არის მიღწეული. თუმცა, ძალიან ხშირად ლიდერები პრობლემად ხედავენ მხოლოდ სიტუაციებს, როდესაც რაღაც უნდა მომხდარიყო, მაგრამ არ მოხდა. პოტენციური შესაძლებლობა ასევე შეიძლება ჩაითვალოს პრობლემად. ხშირად რთულია პრობლემის სრულად განსაზღვრა, რადგან ორგანიზაციის ყველა ნაწილი ურთიერთდაკავშირებულია. ლაბორანტების მუშაობა გავლენას ახდენს საავადმყოფოში ექიმების ქმედებებზე. თუ ლაბორატორია შეცდომას უშვებს, ექიმი უფრო მეტად გააუარესებს მას, რადგან მისი გადაწყვეტილებები ეფუძნება ლაბორატორიულ მონაცემებს. ამიტომ, როგორც ამბობენ, პრობლემის სწორად განსაზღვრა მისი ნახევარი გადაჭრაა, მაგრამ ეს რთულია ორგანიზაციულ გადაწყვეტილებებზე. შედეგად, პრობლემის დიაგნოსტიკა თავისთავად ხშირად ხდება მრავალსაფეხურიანი პროცედურა შუალედური გადაწყვეტილებებით.

კომპლექსური პრობლემის დიაგნოსტიკის პირველი ეტაპი არის სირთულის ან შესაძლებლობის სიმპტომების ამოცნობა და იდენტიფიცირება. შინაარსი "სიმპტომი"გამოიყენება აქ საკმაოდ სამედიცინო გაგებით. ორგანიზაციული ავადმყოფობის ზოგიერთი საერთო სიმპტომია დაბალი მოგება, გაყიდვები, პროდუქტიულობა და ხარისხი, გადაჭარბებული ხარჯები, მრავალი ორგანიზაციული კონფლიქტი და თანამშრომლების მაღალი ბრუნვა. როგორც წესი, რამდენიმე სიმპტომი ავსებს ერთმანეთს. გადაჭარბებული ხარჯები და დაბალი მოგება, მაგალითად, ხშირად განუყოფელია.

სიმპტომების იდენტიფიცირება ხელს უწყობს პრობლემის ზოგად იდენტიფიცირებას. ის ასევე ხელს უწყობს ფაქტორების რაოდენობის შემცირებას, რომლებიც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული მენეჯმენტთან მიმართებაში. თუმცა, ისევე, როგორც თავის ტკივილი შეიძლება იყოს ზედმეტი მუშაობის ან ტვინის სიმსივნის სიმპტომი, ისეთი გავრცელებული სიმპტომი, როგორიცაა დაბალი მომგებიანობა, გამოწვეულია მრავალი ფაქტორით. ამიტომ, ზოგადად გონივრულია, რომ თავიდან ავიცილოთ დაუყოვნებელი ქმედება სიმპტომის აღმოსაფხვრელად, რასაც ზოგიერთი მენეჯერი აკეთებს. ისევე, როგორც ექიმი, რომელიც იღებს ნიმუშს და სწავლობს მას დაავადების ჭეშმარიტი მიზეზების დასადგენად, მენეჯერი ღრმად უნდა ჩაერთოს ორგანიზაციული არაეფექტურობის მიზეზების გამოსავლენად. პრობლემის გამომწვევი მიზეზების დასადგენად აუცილებელია საჭირო შიდა და გარე (ორგანიზაციასთან მიმართებაში) ინფორმაციის შეგროვება და ანალიზი. ინფორმაციის მოცულობის გაზრდა სულაც არ აუმჯობესებს გადაწყვეტის ხარისხს. ამიტომ, დაკვირვების მსვლელობისას მნიშვნელოვანია დაინახოს განსხვავებები შესაბამის და არარელევანტურ ინფორმაციას შორის და შეძლოს ერთმანეთისგან გამიჯვნა.

რელევანტური ინფორმაცია (რელევანტური - შესაბამისი) - ეს არის მონაცემები, რომლებიც ეხება მხოლოდ კონკრეტულ პრობლემას, პიროვნებას, მიზანს და დროის მონაკვეთს.

ვინაიდან შესაბამისი ინფორმაცია არის გადაწყვეტის საფუძველი, ბუნებრივია, თუ ეს შესაძლებელია, მისი მაქსიმალური სიზუსტისა და პრობლემისადმი შესაბამისობისკენ სწრაფვა. ორგანიზაციას შეიძლება გაუჭირდეს ამომწურავი, ზუსტი ინფორმაციის მოპოვება საკითხზე. საკომუნიკაციო პროცესის შესწავლა, ფსიქოლოგიური ფაქტორები ყოველთვისოდნავ არასწორი ინფორმაცია. იმ ფაქტს, რომ პრობლემა არსებობს, შეუძლია შექმნას სტრესი და შფოთვა, რაც მნიშვნელოვნად ზრდის დამახინჯებას.

2. საზღვრებისა და გადაწყვეტილების მიღების კრიტერიუმების ფორმულირება. შეზღუდვები განსხვავდება და დამოკიდებულია სიტუაციასა და ცალკეულ ლიდერებზე. ზოგიერთი ზოგადი შეზღუდვა არის საშუალებების არაადეკვატურობა; საჭირო კვალიფიკაციისა და გამოცდილების მქონე მუშაკების არასაკმარისი რაოდენობა, რესურსების ხელმისაწვდომ ფასად შეძენის შეუძლებლობა; ტექნოლოგიის საჭიროება, რომელიც ჯერ არ არის განვითარებული ან ძალიან ძვირია; განსაკუთრებით ინტენსიური კონკურენცია; კანონები და ეთიკური მოსაზრებები. როგორც წესი, დიდი ორგანიზაციისთვის ნაკლები შეზღუდვებია, ვიდრე მცირე ან ბევრი სირთულის მქონე.

ყველა მენეჯერული გადაწყვეტილების მნიშვნელოვანი შეზღუდვა, თუმცა ზოგჯერ სრულიად მოსახსნელია, არის ორგანიზაციის ყველა წევრის უფლებამოსილების შევიწროება, რომელსაც განსაზღვრავს უმაღლესი მენეჯმენტი (ეს თემა განხილულია საქმის ორგანიზების პროცესის განყოფილებაში). მოკლედ, მენეჯერს გადაწყვეტილების მიღება ან განხორციელება შეუძლია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ უმაღლესი მენეჯმენტი მას ამის უფლებას აძლევს.

შეზღუდვების იდენტიფიცირების გარდა, მენეჯერმა უნდა განსაზღვროს სტანდარტები, რომლითაც უნდა შეფასდეს ალტერნატიული არჩევანი. ამ სტანდარტებს გადაწყვეტილების კრიტერიუმები ეწოდება. ისინი მოქმედებენ როგორც რეკომენდაციები გადაწყვეტილებების შესაფასებლად. 3. 3.ალტერნატივების განსაზღვრა. შემდეგი ნაბიჯი არის პრობლემის ალტერნატიული გადაწყვეტილებების ნაკრების ჩამოყალიბება. იდეალურ შემთხვევაში, მიზანშეწონილია გამოავლინოს ყველა შესაძლო ქმედება, რომელიც შეიძლება აღმოფხვრას პრობლემის გამომწვევი მიზეზები და, ამით, ორგანიზაციას მიეცეს საშუალება მიაღწიოს მიზნებს. თუმცა, პრაქტიკაში მენეჯერს იშვიათად აქვს საკმარისი ცოდნა ან დრო თითოეული ალტერნატივის ჩამოსაყალიბებლად და შესაფასებლად. უფრო მეტიც, ალტერნატივების ძალიან დიდი რაოდენობის გათვალისწინება, თუნდაც ისინი ყველა რეალისტური იყოს, ხშირად იწვევს დაბნეულობას. ამიტომ, ლიდერი მიდრეკილია შეზღუდოს სერიოზული განხილვის ვარიანტების რაოდენობა მხოლოდ რამდენიმე ალტერნატივით, რომლებიც, როგორც ჩანს, ყველაზე სასურველია.

იმის ნაცვლად, რომ ეძებონ საუკეთესო გამოსავალი, ადამიანები აგრძელებენ ალტერნატივების ცდას მხოლოდ მანამ, სანამ ის არ გამოჩნდება, რომელიც აკმაყოფილებს გარკვეულ მისაღებ მინიმალურ სტანდარტს. მენეჯერებს ესმით, რომ საუკეთესო გამოსავლის პოვნა ძალიან შრომატევადი, ძვირი ან რთულია. ამის ნაცვლად, ისინი ირჩევენ გამოსავალს, რომელიც გადაჭრის პრობლემას.

თუმცა, სიფრთხილეა საჭირო იმისათვის, რომ მოიცავდეს შესაძლო გადაწყვეტილებების საკმაოდ ფართო სპექტრს. რთული პრობლემების სიღრმისეული ანალიზია საჭირო, რათა შეიქმნას რამდენიმე მართლაც განსხვავებული ალტერნატივა, მათ შორის უმოქმედობის შესაძლებლობა. როდესაც მენეჯმენტი ვერ აფასებს რა მოხდება, თუ არაფერი გაკეთდება, არსებობს საშიშროება, რომ წინააღმდეგობა არ გაუწიოს დაუყოვნებლივ მოქმედებას. ქმედება მოქმედების მიზნით ზრდის პრობლემის გარე სიმპტომზე რეაგირების ალბათობას და არა მის მთავარ მიზეზზე. ალტერნატივების შერჩევისას აუცილებელია მათი შეფასება.

4. ალტერნატივების შეფასება. შემდეგი ნაბიჯი არის შესაძლო ალტერნატივების შეფასება. მათი იდენტიფიცირებისას საჭიროა გარკვეული წინასწარი შეფასება. ყველა იდეის სიის შედგენის შემდეგ, თქვენ უნდა გააგრძელოთ თითოეული ალტერნატივის შეფასება. გადაწყვეტილებების შეფასებისას მენეჯერი განსაზღვრავს თითოეული მათგანის უპირატესობებსა და ნაკლოვანებებს და შესაძლო საერთო შედეგებს. ნათელია, რომ ნებისმიერი ალტერნატივა დაკავშირებულია გარკვეულ უარყოფით ასპექტებთან. მენეჯმენტის თითქმის ყველა მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება კომპრომისს გულისხმობს.

გადაწყვეტილებების შესადარებლად, აუცილებელია არსებობდეს სტანდარტი, რომლის მიხედვითაც უნდა გავზომოთ თითოეული შესაძლო ალტერნატივის სავარაუდო შედეგები. ამ სტანდარტებს ეწოდება გადაწყვეტილების კრიტერიუმები და დაყენებულია მე-2 საფეხურზე. ეს ნაბიჯი შეიძლება იყოს სახიფათო, რადგან შეუძლებელია ნივთების შედარება, თუ ისინი ერთი და იგივე ტიპის არ არიან -- უაზროა ვაშლის პირდაპირ შედარება ფორთოხალთან. ყველა გადაწყვეტილება უნდა იყოს გამოხატული გარკვეული ფორმით. სასურველია, რომ ეს იყოს მიზნის გამოხატვის ფორმა.

შესაძლო გადაწყვეტილებების შეფასებისას მენეჯერი ცდილობს წინასწარ განსაზღვროს რა მოხდება მომავალში. მომავალი ყოველთვის გაურკვეველია. ბევრმა ფაქტორმა, მათ შორის გარე გარემოში ცვლილებამ და გადაწყვეტის განხორციელების შეუძლებლობამ, შეიძლება ხელი შეუშალოს მიზნის განხორციელებას. მაშასადამე, შეფასებაში მნიშვნელოვანი პუნქტია თითოეული შესაძლო გადაწყვეტის განხორციელების ალბათობის განსაზღვრა ზრახვების შესაბამისად. თუ გადაწყვეტილების შედეგები ხელსაყრელია, მაგრამ მისი განხორციელების შანსი მცირეა, ის შეიძლება ნაკლებად სასურველი ვარიანტი აღმოჩნდეს. მენეჯერი მოიცავს ალბათობას შეფასებაში, გაურკვევლობის ან რისკის ხარისხის გათვალისწინებით, რაც განხილულია ამ თავში მოგვიანებით.

5. ალტერნატივის არჩევა. თუ პრობლემა სწორად იქნა იდენტიფიცირებული და ალტერნატიული გადაწყვეტილებები საგულდაგულოდ აწონ-დაწონილი და შეფასებულია, შედარებით ადვილია არჩევანის გაკეთება, ანუ გადაწყვეტილების მიღება. მენეჯერი უბრალოდ ირჩევს ალტერნატივას ყველაზე ხელსაყრელი საერთო შედეგებით. თუმცა, თუ ბევრი კომპრომისის გათვალისწინებაა საჭირო, ან თუ ინფორმაცია და ანალიზი სუბიექტურია, შეიძლება მოხდეს, რომ არც ერთი ალტერნატივა არ იყოს საუკეთესო არჩევანი. ამ შემთხვევაში დიდ როლს თამაშობს კარგი განსჯა და გამოცდილება.

მიუხედავად იმისა, რომ მენეჯერისთვის იდეალურია ოპტიმალური გადაწყვეტის მიღწევა, მენეჯერი, როგორც წესი, ასეთზე პრაქტიკაში არ ოცნებობს. მკვლევარი ჰერბერტ საიმონი აღნიშნავს, რომ პრობლემის გადაჭრისას ლიდერი მიდრეკილია მოიქცეს ისეთად, რასაც ის უწოდებს „დაკმაყოფილებას“ და არა „მაქსიმიზაციას“. როგორც წესი, ოპტიმალური გამოსავალი ვერ მოიძებნება დროის შეზღუდვისა და ყველა შესაბამისი ინფორმაციისა და ალტერნატივის გათვალისწინების შეუძლებლობის გამო. ამ შეზღუდვების გამო, ლიდერი მიდრეკილია აირჩიოს მოქმედების გზა, რომელიც აშკარად მისაღებია, მაგრამ არა აუცილებლად საუკეთესო.

რეალიზაცია. გადაწყვეტის რეალური ღირებულება ცხადი ხდება მხოლოდ მისი განხორციელების შემდეგ. ნახ. 8, პრობლემის გადაჭრის პროცესი არ სრულდება ალტერნატივის არჩევით. უბრალოდ მოქმედების კურსის არჩევას ორგანიზაციისთვის მცირე მნიშვნელობა აქვს. პრობლემის გადასაჭრელად ან შესაძლებლობის კაპიტალიზაციისთვის, გამოსავალი უნდა იყოს განხორციელდა.გადაწყვეტილების განხორციელების ეფექტურობის დონე გაიზრდება, თუ მას აღიარებენ მის მიერ დაზარალებულები. ამოხსნის ამოცნობა იშვიათია, მაგრამ ავტომატურია, მაშინაც კი, თუ აშკარად კარგია.

ბრინჯი. რვა

ზოგჯერ ლიდერს შეუძლია გადაწყვეტილების მინდობა მათ, ვისაც მისი აღსრულება მოუწევს. უფრო ხშირად მას აიძულებენ დაარწმუნოსორგანიზაციაში მყოფი სხვა ადამიანებისადმი მისი შეხედულების სისწორეში, დაუმტკიცოს ხალხს, რომ მისი არჩევანი კარგია როგორც ორგანიზაციისთვის, ასევე თითოეული ინდივიდისთვის. ზოგიერთი ლიდერი თვლის, რომ დარწმუნება დროის კარგვაა, მაგრამ მიდგომა „მართალი ვარ თუ არასწორი, მე ვარ უფროსი“ მიდგომა ზოგადად არ მუშაობს დღევანდელ განათლებულ სამყაროში.

როგორც ცხადი გახდება მოტივაციისა და ლიდერობის საკითხების განხილვისას, ეფექტიანი განხორციელების შანსები მნიშვნელოვნად იზრდება, როდესაც ჩართული ადამიანები წვლილი შეიტანეს გადაწყვეტილებაში და გულწრფელად სჯერათ იმის, რასაც აკეთებენ. ამიტომ, გადაწყვეტილების მიღების კარგი გზაა სხვა ადამიანების ჩართვა მისი მიღების პროცესში. ლიდერის გადასაწყვეტია, ვინ უნდა გადაწყვიტოს. თუმცა არის სიტუაციები, როდესაც ლიდერი იძულებულია მიიღოს გადაწყვეტილება სხვებთან კონსულტაციის გარეშე. თანამშრომლების მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში, ისევე როგორც მენეჯმენტის სხვა მეთოდი, ეფექტური არ იქნება ყველა სიტუაციაში.

უფრო მეტიც, მხოლოდ ძლიერი მხარდაჭერა არ იძლევა გადაწყვეტილების სათანადო შესრულების გარანტიას. გადაწყვეტილებების სრულყოფილად განხორციელება მოითხოვს მთელი მართვის პროცესის, კერძოდ, მისი ორგანიზაციული და მოტივაციური ფუნქციების გააქტიურებას.

უკუკავშირი. კიდევ ერთი ეტაპი, რომელიც შედის მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების პროცესში და იწყება ამის შემდეგ,როგორ დაიწყო მოქმედება, ეს არის უკუკავშირის დამყარება. საჭიროა თვალთვალის და კონტროლის სისტემა, რათა დარწმუნდეს, რომ რეალური შედეგები შეესაბამება გადაწყვეტილების მიღების დროს მოსალოდნელ შედეგებს. ამ ფაზაში ხდება გადაწყვეტილების შედეგების შეფასება და შეფასება, ან ფაქტობრივი შედეგების შედარება იმ შედეგებთან, რომელთა მიღებასაც მენეჯერი იმედოვნებდა. უკუკავშირი -- ე.ი. მონაცემების მიღება იმის შესახებ, თუ რა მოხდა გადაწყვეტილების განხორციელებამდე და მის შემდეგ - საშუალებას აძლევს მენეჯერს გამოასწოროს იგი, მაშინ როცა ორგანიზაციას ჯერ არ მიუღია მნიშვნელოვანი ზიანი.

მოსკოვის სოციალურ-ეკონომიკური ინსტიტუტი

ესეიგი

მენეჯმენტის დისციპლინის შესახებ თემაზე „1. რაციონალური და ინტუიციური გადაწყვეტილებები. 2. ინფორმაციის მნიშვნელობა მენეჯმენტში ”

დაასრულა მე-3 კურსის სტუდენტმა

13 ჯგუფი ჩებაკოვა ვერა სერგეევნა

იჟევსკი 2010 წ

1. შესავალი ………………………………………………………………………………

2. თავი I. რაციონალური და ინტუიციური გადაწყვეტილებების არსი……………………

1.1. რაციონალური და ინტუიციური გადაწყვეტილებები ……………………………………….

1.2. პრობლემის რაციონალური გადაჭრის ეტაპები…………………………………

1.3. ემოციები და ინტელექტის ინტუიციური რაციონალიზმი…………………………

3. თავი II. ინფორმაციის მნიშვნელობა და არსი მენეჯმენტში…………………

2.1. ინფორმაციის განმარტება და მისი ტიპები…………………………………………

2.2. მენეჯმენტის ინფორმაციის კატეგორიები………………………………….

2.3. ინფორმაციის წყაროები ……………………………………………………

2.4. ინფორმაციის სარგებლიანობა ………………………………………………………

4. დასკვნა…………………………………………………………………..

5. გამოყენებული ლიტერატურის სია…………………………………………

შესავალი

მენეჯმენტი არის მეცნიერება ორგანიზაციის მართვის შესახებ, რომელიც მოქმედებს საბაზრო გარემოში და ორიენტირებულია ხარისხის, ეფექტურობისა და მომგებიანობის მიღწევაზე.

ორგანიზაციის მიზნების ჩამოსაყალიბებლად და მისაღწევად მენეჯმენტია საჭირო. მენეჯმენტი არის დაგეგმვის, ორგანიზების, მოტივაციისა და კონტროლის პროცესი. პიტერ ფ. დრაკერის აზრით, მენეჯმენტი არის განსაკუთრებული სახის საქმიანობა, რომელიც არაორგანიზებულ ბრბოს აქცევს ეფექტურ, მიზანდასახულ და პროდუქტიულ ჯგუფად. მენეჯმენტი აუცილებელია ორგანიზაციის ყველა ამოცანის კოორდინაციისთვის.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, რაც არ უნდა იყოს თეორიულად დასაბუთებული და მხარდაჭერილი კვლევებით, არის მხოლოდ იდეები, აზრები. მენეჯმენტის მიზანი კი რეალური ადამიანების მიერ რეალური სამუშაოს შესრულებაა. წარმატებული გადაწყვეტილება არის ის, რომელიც ხორციელდება პრაქტიკულად - ქმედებად იქცევა - ეფექტურად და ეფექტურად.

ადამიანს შეიძლება ეწოდოს მენეჯერი მხოლოდ მაშინ, როდესაც ის იღებს ორგანიზაციულ გადაწყვეტილებებს ან ახორციელებს მათ სხვა ადამიანების მეშვეობით. გადაწყვეტილების მიღება ნებისმიერი მენეჯერული ფუნქციის განუყოფელი ნაწილია, გადაწყვეტილების მიღების საჭიროება გაჟღენთილია ყველაფერს, რასაც მენეჯერი აკეთებს, აყალიბებს მიზნებს და აღწევს მათ.

არც ერთი ადამიანი, რომელიც იზრდება, პრაქტიკაში ვერ ისწავლის გადაწყვეტილების მიღების პროცესს. როგორც კომუნიკაციის, ასევე გადაწყვეტილების მიღების უნარი არის უნარი, რომელიც ვითარდება გამოცდილებით. თითოეული ადამიანი დღის განმავლობაში იღებს ასობით, ხოლო მთელი ცხოვრების განმავლობაში - ათასობით და ათასობით გადაწყვეტილებას.

მსოფლიო სოციალურ-ეკონომიკური განვითარების თანამედროვე პირობებში, მართვის პროცესის ინფორმაციული მხარდაჭერა გახდა განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი სფერო, რომელიც მოიცავს მენეჯმენტის სწორი გადაწყვეტილებების მისაღებად საჭირო ინფორმაციის შეგროვებას და დამუშავებას.

მმართველ ორგანოს, როგორც წესი, ევალება ინფორმაციის მოპოვება, დამუშავება, ასევე ახალი წარმოებული ინფორმაციის გენერირება და გადაცემა საკონტროლო მოქმედებების სახით. ასეთი ზემოქმედებები ხორციელდება ოპერატიული და სტრატეგიული ასპექტებით და ეფუძნება ადრე მიღებულ მონაცემებს, რომელთა სანდოობა და სისრულე დიდწილად განსაზღვრავს მრავალი მენეჯმენტის პრობლემის წარმატებულ გადაწყვეტას.

უნდა აღინიშნოს, რომ ნებისმიერი მიღებული გადაწყვეტილება მოითხოვს დიდი რაოდენობით ინფორმაციის დამუშავებას; მენეჯერის კომპეტენცია დამოკიდებულია არა იმდენად წარსულ გამოცდილებაზე, არამედ იმაზე, რომ აქვს საკმარისი ინფორმაცია სწრაფად ცვალებად სიტუაციაზე და მისი გამოყენების უნარზე.

აუცილებელია მომავალი ლიდერების ცოდნა და გაგება. ამაზეა დამოკიდებული არა მხოლოდ კონკრეტული ადამიანის ან საწარმოს ბედი, არამედ, შესაძლოა, მთლიანად რუსეთის ბედი, მისი როლი საერთაშორისო ასპარეზზე. ჩემთვის, როგორც მომავალი მენეჯერისთვის, „ინფორმაციული პოტენციალი“ ძალიან მნიშვნელოვან როლს ასრულებს. რადგან, ჩვენი დღეები გვკარნახობს გადაუდებელ აუცილებლობას ფეხზე თავდაჯერებულობის გრძნობა საზოგადოებაში, სადაც მუდმივად იზრდება ინფორმაციის მნიშვნელობა საზოგადოებრივი ცხოვრების ყველა სფეროსთვის. ეჭვგარეშეა, რომ ასეთ საზოგადოებაში წარმატების გასაღები იქნება ინფორმაციის უზარმაზარ ოკეანეში მკაფიოდ ნავიგაციის უნარი და ამ ინფორმაციის ეფექტურად გამოყენების უნარი.

თავი მე . რაციონალური და ინტუიციური გადაწყვეტილებების არსი

1.1. რაციონალური და ინტუიციური გადაწყვეტილებები

გადაწყვეტილების მიღების პროცესის განხილვისას ორი პუნქტია გასათვალისწინებელი. პირველი ის არის, რომ გადაწყვეტილებების მიღება ჩვეულებრივ შედარებით მარტივია. ყველაფერი, რასაც ადამიანი აკეთებს ამ შემთხვევაში, დამოკიდებულია მოქმედების გზის არჩევაზე. ძნელია კარგი გადაწყვეტილების მიღება. მეორე წერტილი არის ის, რომ გადაწყვეტილების მიღება ფსიქოლოგიური პროცესია. გამოცდილებიდან ყველამ ვიცით, რომ ადამიანის ქცევა ყოველთვის ლოგიკური არ არის. ხან ლოგიკა გვამოძრავებს, ხან გრძნობები. ამიტომ, გასაკვირი არ არის, რომ ლიდერის მიერ გადაწყვეტილების მიღებისას გამოყენებული მეთოდები განსხვავდება სპონტანურიდან უაღრესად ლოგიკურამდე. ლიდერი იმყოფება ისეთი ფსიქოლოგიური ფაქტორების გავლენის ქვეშ, როგორიცაა სოციალური დამოკიდებულებები, დაგროვილი გამოცდილება და პიროვნული ღირებულებები.

მიუხედავად იმისა, რომ რომელიმე კონკრეტული გადაწყვეტილება იშვიათად მიეკუთვნება რომელიმე კატეგორიას, შეიძლება ითქვას, რომ გადაწყვეტილების მიღების პროცესი ინტუიციური, განსჯის ან რაციონალურია.

ინტუიციური გადაწყვეტილებები არის არჩევანი, რომელიც გაკეთებულია მხოლოდ იმ განცდის საფუძველზე, რომ ის სწორია. გადაწყვეტილების მიმღები შეგნებულად არ იწონის თითოეული ალტერნატივის დადებით და უარყოფით მხარეებს და არც კი სჭირდება სიტუაციის გაგება. უბრალოდ, ადამიანი აკეთებს არჩევანს. მენეჯმენტის სპეციალისტი პიტერ შოდერბეკი აღნიშნავს, რომ „მიუხედავად იმისა, რომ პრობლემის შესახებ გაზრდილი ინფორმაცია შეიძლება დიდი დახმარება აღმოჩნდეს საშუალო მენეჯერებისთვის გადაწყვეტილების მიღებაში, მათ, ვინც ძალაუფლების მაღალ ეშელონში არიან, მაინც უნდა დაეყრდნონ ინტუიციურ განსჯებს.

რთულ ორგანიზაციულ სიტუაციაში ათასობით არჩევანია შესაძლებელი. საკმარისი ფულის მქონე საწარმოს შეუძლია, მაგალითად, ნებისმიერი პროდუქტის წარმოება. თუმცა, ის შეძლებს აწარმოოს და გაყიდოს მხოლოდ მისი ზოგიერთი სახეობა. სტატისტიკურად რომ ვთქვათ, ლოგიკის გამოყენების გარეშე სწორი არჩევანის გაკეთების შანსი დაბალია.

განსჯის გადაწყვეტილებები არის არჩევანი, რომელიც დაფუძნებულია ცოდნაზე ან გამოცდილებაზე. ადამიანი იყენებს ცოდნას იმის შესახებ, თუ რა მოხდა ადრე მსგავს სიტუაციებში, რათა წინასწარ განსაზღვროს ალტერნატიული არჩევანის შედეგი არსებულ სიტუაციაში. საღი აზრიდან გამომდინარე, ის ირჩევს ალტერნატივას, რომელმაც წარსულში წარმატება მოუტანა.
განსჯა, როგორც ორგანიზაციული გადაწყვეტილების საფუძველი, სასარგებლოა, რადგან ორგანიზაციებში მრავალი სიტუაცია განმეორებადია. ამ შემთხვევაში, ადრე მიღებულმა გადაწყვეტილებამ შეიძლება კვლავ იმუშაოს არა უარესად, ვიდრე ადრე (ეს არის დაპროგრამებული გადაწყვეტილებების მთავარი უპირატესობა). ვინაიდან გადაწყვეტილებაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილება მიიღება მენეჯერის თავში, მას აქვს ისეთი მნიშვნელოვანი უპირატესობა, როგორიცაა მისი მიღების სიჩქარე და იაფი. ის ეყრდნობა საღ აზრს, მაგრამ ჭეშმარიტი საღი აზრი ძალიან იშვიათია. ეს მით უფრო მართალია ადამიანებთან ურთიერთობისას, რადგან ხშირად სიტუაცია დამახინჯებულია ხალხის საჭიროებებითა და სხვა ფაქტორებით. მაგრამ მხოლოდ განსჯა არ იქნება საკმარისი გადაწყვეტილების მისაღებად, როდესაც სიტუაცია უნიკალურია ან ძალიან რთული.
განსჯა არ შეიძლება დაკავშირებული იყოს სიტუაციასთან, რაც ნამდვილად ახალია, რადგან მენეჯერს არ აქვს გამოცდილება, რომელზედაც მას შეეძლო დაეყრდნო ლოგიკური არჩევანი. ეს უნდა მოიცავდეს ნებისმიერ სიტუაციას, რომელიც ახალია ორგანიზაციისთვის, როგორიცაა პროდუქტის მიქსის ცვლილება, ახალი ტექნოლოგიის განვითარება ან დაჯილდოების სისტემის გამოცდა, რომელიც განსხვავდება არსებულისგან.

იმის გამო, რომ განსჯა ყოველთვის ეფუძნება გამოცდილებას, გამოცდილებაზე ზედმეტად დაყრდნობა მიდრეკილია გადაწყვეტილების მიკერძოებისკენ მიმართულებებით, რომლებიც ლიდერებისთვის ცნობილია მათი წინა მოქმედებებიდან. ამ მიკერძოების გამო, მენეჯერმა შეიძლება გამოტოვოს ახალი ალტერნატივა, რომელიც უფრო ეფექტური უნდა იყოს, ვიდრე ნაცნობი არჩევანი. რაც მთავარია, მენეჯერმა, რომელიც ზედმეტად ერთგულია განსჯისადმი და დაგროვილი გამოცდილების მიმართ, შეუძლია შეგნებულად ან გაუცნობიერებლად თავი აარიდოს შესაძლებლობების გამოყენებას ახალ სფეროებში შეჭრისთვის. თუ ამ იდეას ბოლომდე მიიყვანთ, მაშინ საქმიანობის ახალი სფეროების შიში შეიძლება კატასტროფულად დასრულდეს. ახალთან და კომპლექსთან ადაპტაცია აშკარად არასოდეს იქნება ადვილი. ცუდი გადაწყვეტილების მიღების გამო წარუმატებლობის საფრთხე არ არის გამორიცხული. თუმცა, ხშირ შემთხვევაში ლიდერს შეუძლია საგრძნობლად გაზარდოს სწორი არჩევანის გაკეთების ალბათობა გადაწყვეტილებაზე რაციონალურად მიდგომით.

რაციონალური გადაწყვეტილებები მიღებულია გამოსავლის ძიების პროცესის მკაცრი ლოგიკით, ეფუძნება მეცნიერული მეთოდების გამოყენებას.
რაციონალურ და განსჯის გადაწყვეტილებებს შორის მთავარი განსხვავება ისაა, რომ პირველი არ არის დამოკიდებული წარსულ გამოცდილებაზე. რაციონალური გადაწყვეტილება გამართლებულია ობიექტური ანალიტიკური პროცესით.

1.2. რაციონალური პრობლემის გადაჭრის ეტაპები

პრობლემის გადაჭრა, ისევე როგორც მენეჯმენტი, არის პროცესი, რადგან ეს არის ურთიერთდაკავშირებული ნაბიჯების დაუსრულებელი თანმიმდევრობა. ლიდერი ზრუნავს არა იმდენად გადაწყვეტილებაზე, როგორც ასეთზე, არამედ ყველაფერზე, რაც დაკავშირებულია და გამომდინარეობს მასთან. პრობლემის გადაჭრა მოითხოვს არა ერთ გადაწყვეტას, არამედ არჩევანის ერთობლიობას.

1. პრობლემის დიაგნოსტიკა. პირველი ნაბიჯი პრობლემის გადასაჭრელად არის განმარტება ან დიაგნოზი, სრული და სწორი. პრობლემის გადახედვის ორი გზა არსებობს. ერთის მიხედვით, პრობლემად მიიჩნევა სიტუაცია, როდესაც დასახული მიზნები არ არის მიღწეული. იმათ. თქვენ იცით პრობლემის შესახებ, რადგან ის, რაც უნდა მომხდარიყო, არ ხდება. მაგალითად, მასტერს შეუძლია დაადგინოს, რომ მისი საიტის შესრულება ნორმალურზე დაბალია. ეს იქნება რეაქტიული კონტროლი, მისი აუცილებლობა აშკარაა.
პოტენციური შესაძლებლობა ასევე შეიძლება ჩაითვალოს პრობლემად. მაგალითად, განყოფილების ეფექტურობის გაუმჯობესების გზების აქტიური ძიება, მაშინაც კი, თუ საქმე კარგად მიდის, იქნება პროაქტიული მენეჯმენტი. ამ შემთხვევაში შეიძლება რაღაცის გაკეთება ან სიტუაციის გასაუმჯობესებლად, ან იმ შესაძლებლობით სარგებლობისთვის, რომელიც ჩნდება.
ხშირად რთულია პრობლემის სრულად განსაზღვრა, რადგან ორგანიზაციის ყველა ნაწილი ურთიერთდაკავშირებულია. მაგალითად, მარკეტინგის მენეჯერის სამუშაო გავლენას ახდენს გაყიდვების მენეჯერის, წარმოებაში ხელმძღვანელების, კვლევისა და განვითარების განყოფილების და კომპანიის ყველა სხვა პირის მუშაობაზე. დიდ ორგანიზაციაში შეიძლება იყოს ასობით ასეთი ურთიერთდამოკიდებულება. პრობლემის სწორად განსაზღვრა მისი გადაჭრის ნახევარია, მაგრამ ეს ძნელი გამოსაყენებელია ორგანიზაციულ გადაწყვეტილებებზე. შედეგად, პრობლემის დიაგნოსტიკა თავისთავად ხშირად ხდება მრავალსაფეხურიანი პროცედურა შუალედური გადაწყვეტილებებით.

კომპლექსური პრობლემის დიაგნოსტიკის პირველი ეტაპი არის სირთულის ან შესაძლებლობის სიმპტომების ამოცნობა და იდენტიფიცირება. არსებობს ორგანიზაციული ავადმყოფობის ზოგიერთი საერთო სიმპტომი - დაბალი მოგება, გაყიდვები, პროდუქტიულობა და ხარისხი, გადაჭარბებული ხარჯები, მრავალი კონფლიქტი ორგანიზაციაში და თანამშრომლების მაღალი ბრუნვა. როგორც წესი, რამდენიმე სიმპტომი ავსებს ერთმანეთს. გადაჭარბებული ხარჯები და დაბალი მოგება, მაგალითად, ხშირად განუყოფელია. სიმპტომების იდენტიფიცირება ხელს უწყობს პრობლემის ზოგად იდენტიფიცირებას. დაბალი მომგებიანობის ტიპის ზოგადი სიმპტომი მრავალი ფაქტორით არის განპირობებული. ამიტომ მენეჯერი ღრმად უნდა ჩაუღრმავდეს არსს, რათა გამოავლინოს ორგანიზაციის არაეფექტურობის მიზეზები. პრობლემის გამომწვევი მიზეზების დასადგენად აუცილებელია საჭირო შიდა და გარე (ორგანიზაციასთან მიმართებაში) ინფორმაციის შეგროვება და ანალიზი. ასეთი ინფორმაციის შეგროვება შესაძლებელია ფორმალური მეთოდების საფუძველზე, მაგალითად, ბაზრის ანალიზის გამოყენებით ორგანიზაციის გარეთ და მის შიგნით - ფინანსური ანგარიშგების კომპიუტერული ანალიზის, ინტერვიუების, მენეჯმენტის კონსულტანტების მოწვევის ან თანამშრომელთა გამოკითხვების გამოყენებით. ინფორმაციის შეგროვება შესაძლებელია არაფორმალურადაც, სიტუაციაზე საუბრით და პირადი დაკვირვებით. ინფორმაციის მოცულობის გაზრდა სულაც არ აუმჯობესებს გადაწყვეტის ხარისხს.
ინფორმაცია არის შესაბამისი და შეუსაბამო. შესაბამისი ინფორმაცია არის მონაცემები, რომლებიც ეხება მხოლოდ კონკრეტულ პრობლემას, პიროვნებას, მიზანს და დროის პერიოდს. ვინაიდან შესაბამისი ინფორმაცია არის გადაწყვეტის საფუძველი, აუცილებელია მისი მაქსიმალური სიზუსტისა და პრობლემისადმი შესაბამისობის მიღწევა. თუ თანამშრომლებს, მაგალითად, სჯერათ, რომ მენეჯმენტი მიდრეკილია მათ უბედურების წყაროდ აღიქვას, ისინი შეგნებულად ან გაუცნობიერებლად წარმოადგენენ ინფორმაციას, რომელიც უფრო ხელსაყრელად ანათებს მათ პოზიციას.

2. საზღვრებისა და გადაწყვეტილების მიღების კრიტერიუმების ფორმულირება.
როდესაც მენეჯერი დიაგნოზირებს პრობლემას გადაწყვეტილების მისაღებად, მან უნდა იცოდეს, რა შეიძლება გაკეთდეს ამით. ორგანიზაციის პრობლემების მრავალი შესაძლო გადაწყვეტა არ იქნება რეალისტური, რადგან მენეჯერს ან ორგანიზაციას არ გააჩნია რესურსი მიღებული გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად. გარდა ამისა, პრობლემის მიზეზი შეიძლება იყოს ორგანიზაციის გარეთ არსებული ძალები, როგორიცაა კანონები, რომელთა შეცვლაც ლიდერს არ აქვს. მაკორექტირებელი ქმედებების შეზღუდვა ავიწროებს გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობებს.

ლიდერმა უნდა განსაზღვროს შეზღუდვების არსი და მხოლოდ ამის შემდეგ გამოავლინოს ალტერნატივები. თუ ეს არ გაკეთებულა, სულ მცირე, ბევრი დრო დაიკარგება. კიდევ უფრო უარესია, თუ არარეალური მოქმედების გზა აირჩევა. ბუნებრივია, ეს უფრო გაამწვავებს, ვიდრე მოაგვარებს არსებულ პრობლემას. შეზღუდვები განსხვავდება და დამოკიდებულია სიტუაციასა და ცალკეულ ლიდერებზე. ზოგიერთი ზოგადი შეზღუდვაა სახსრების არაადეკვატურობა, საჭირო კვალიფიკაციისა და გამოცდილების მქონე მუშაკების არასაკმარისი რაოდენობა; რესურსების ხელმისაწვდომ ფასად შეძენის შეუძლებლობა; ტექნოლოგიის საჭიროება, განსაკუთრებით სასტიკი კონკურენცია; კანონები და ეთიკური მოსაზრებები. ყველა მენეჯერული გადაწყვეტილების მნიშვნელოვანი შეზღუდვაა ორგანიზაციის ყველა წევრის უფლებამოსილების შევიწროება, რომელიც განისაზღვრება უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ. იმათ. მენეჯერს შეუძლია მიიღოს ან განახორციელოს გადაწყვეტილება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ უმაღლესი მენეჯმენტი მას ამ უფლებებს მიანიჭებს.
მენეჯერმა ასევე უნდა განსაზღვროს სტანდარტები, რომლითაც შეფასდება ალტერნატიული არჩევანი - გადაწყვეტილების კრიტერიუმები. ისინი მოქმედებენ როგორც რეკომენდაციები გადაწყვეტილებების შესაფასებლად. მაგალითად, მანქანის შეძენის გადაწყვეტილების მიღებისას შეგიძლიათ ყურადღება გაამახვილოთ ღირებულების, ეკონომიურობის, სიმძლავრის, მიმზიდველობისა და მომსახურების კუთხით კარგი შესრულების კრიტერიუმებზე.

3. ალტერნატივების იდენტიფიკაცია. შემდეგი ეტაპი არის პრობლემის ალტერნატიული გადაწყვეტილებების ნაკრების ფორმულირება. მიზანშეწონილია გამოავლინოს ყველა შესაძლო ქმედება, რამაც შეიძლება აღმოფხვრას პრობლემის მიზეზები და ამით ორგანიზაციას მიაღწიოს მიზნებს. მაგრამ პრაქტიკაში მენეჯერს იშვიათად აქვს საკმარისი ცოდნა ან დრო თითოეული ალტერნატივის ჩამოსაყალიბებლად და შესაფასებლად. და ალტერნატივების ძალიან დიდი რაოდენობის გათვალისწინება, თუნდაც ისინი ყველა რეალისტური იყოს, ხშირად იწვევს დაბნეულობას. ამიტომ, მენეჯერი ზღუდავს რაოდენობას მხოლოდ რამდენიმე ალტერნატივით, რომლებიც, როგორც ჩანს, ყველაზე სასურველია. საუკეთესო გამოსავლის პოვნა ძალიან შრომატევადი, ძვირი ან რთულია. ამიტომ ირჩევენ გამოსავალს, რომელიც პრობლემას მოაგვარებს.

აუცილებელია გავითვალისწინოთ შესაძლო გადაწყვეტილებების საკმაოდ ფართო სპექტრი. რთული პრობლემების სიღრმისეული ანალიზია საჭირო, რათა შეიქმნას რამდენიმე მართლაც განსხვავებული ალტერნატივა, მათ შორის უმოქმედობის შესაძლებლობა. როდესაც მენეჯმენტი ვერ აფასებს რა მოხდება, თუ არაფერი გაკეთდება, არსებობს საშიშროება, რომ წინააღმდეგობა არ გაუწიოს დაუყოვნებლივ მოქმედებას. ქმედება მოქმედების მიზნით ზრდის პრობლემის გარე სიმპტომზე რეაგირების ალბათობას და არა მის მთავარ მიზეზზე.

4. შესაძლო ალტერნატივების შეფასება. ალტერნატივების იდენტიფიცირებისას საჭიროა გარკვეული წინასწარი შეფასება. მხოლოდ ყველა იდეის სიის შედგენის შემდეგ უნდა გააგრძელოთ თითოეული ალტერნატივის შეფასება. გადაწყვეტილებების შეფასებისას განისაზღვრება თითოეული მათგანის დადებითი და უარყოფითი მხარეები და შესაძლო საერთო შედეგები. ნებისმიერი ალტერნატივა დაკავშირებულია ზოგიერთ უარყოფით ასპექტთან. მენეჯმენტის თითქმის ყველა მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება კომპრომისს გულისხმობს. გადაწყვეტილებების შესადარებლად, აუცილებელია არსებობდეს სტანდარტი, რომლის მიხედვითაც უნდა გავზომოთ თითოეული შესაძლო ალტერნატივის სავარაუდო შედეგები.
ყველა გადაწყვეტილება უნდა იყოს გამოხატული გარკვეული ფორმით. სასურველია, რომ ეს იყოს მიზნის გამოხატვის ფორმა. ბიზნესში მოგება მუდმივი მოთხოვნილება და მთავარი პრიორიტეტია, ამიტომ გადაწყვეტილებები შეიძლება გამოიხატოს ფულადი თვალსაზრისით და როგორც მათი გავლენის შეფასება მოგებაზე. არაკომერციულ ორგანიზაციაში, როგორც წესი, მთავარი მიზანია საუკეთესო სერვისის მიწოდება ყველაზე დაბალ ფასად. ამიტომ, ფულადი ტერმინები შეიძლება გამოყენებულ იქნას მსგავს ორგანიზაციებში გადაწყვეტილებების შედეგების შესადარებლად.

შესაძლო გადაწყვეტილებების შეფასებისას მენეჯერი ცდილობს წინასწარ განსაზღვროს რა მოხდება მომავალში. მომავალი ყოველთვის გაურკვეველია. ბევრმა ფაქტორმა, მათ შორის გარე გარემოში ცვლილებამ და გადაწყვეტის განხორციელების შეუძლებლობამ, შეიძლება ხელი შეუშალოს მიზნის განხორციელებას. მაშასადამე, შეფასებაში მნიშვნელოვანი პუნქტია თითოეული შესაძლო გადაწყვეტის განხორციელების ალბათობის განსაზღვრა ზრახვების შესაბამისად. თუ გადაწყვეტილების შედეგები ხელსაყრელია, მაგრამ მისი განხორციელების შანსი მცირეა, ის შეიძლება ნაკლებად სასურველი ვარიანტი აღმოჩნდეს. მენეჯერი ითვალისწინებს ალბათობას შეფასებაში გაურკვევლობის ან რისკის ხარისხის გათვალისწინებით.

5. ალტერნატივის არჩევა. თუ პრობლემა სწორად იქნა იდენტიფიცირებული და ალტერნატიული გადაწყვეტილებები საგულდაგულოდ აწონ-დაწონილი და შეფასებულია, შედარებით ადვილია არჩევანის გაკეთება, ანუ გადაწყვეტილების მიღება. მენეჯერი უბრალოდ ირჩევს ალტერნატივას ყველაზე ხელსაყრელი საერთო შედეგებით. თუმცა, თუ პრობლემა კომპლექსურია და ბევრი კომპრომისის გათვალისწინებაა საჭირო, ან თუ ინფორმაცია და ანალიზი სუბიექტურია, შეიძლება მოხდეს, რომ ალტერნატივა არ იყოს საუკეთესო არჩევანი. ამ შემთხვევაში დიდ როლს თამაშობს კარგი განსჯა და გამოცდილება.

რეალიზაცია. პრობლემის გადაჭრის პროცესი ალტერნატივის არჩევით არ სრულდება. უბრალოდ მოქმედების კურსის არჩევას ორგანიზაციისთვის მცირე მნიშვნელობა აქვს. პრობლემის გადასაჭრელად ან არსებული შესაძლებლობის გამოსაყენებლად, გამოსავალი უნდა განხორციელდეს. ზოგჯერ ლიდერს შეუძლია გადაწყვეტილების მინდობა მათ, ვისაც მისი აღსრულება მოუწევს. უფრო ხშირად, ის იძულებულია დაარწმუნოს სხვა ადამიანები ორგანიზაციაში თავისი თვალსაზრისის სისწორეში, დაუმტკიცოს ხალხს, რომ მისი არჩევანი კარგია როგორც ორგანიზაციისთვის, ასევე ყველასთვის ინდივიდუალურად.
ეფექტიანი განხორციელების შანსები მნიშვნელოვნად იზრდება, როდესაც ჩართულმა ადამიანებმა წვლილი შეიტანეს გადაწყვეტილებაში და გულწრფელად სჯერათ იმის, რასაც აკეთებენ. ამიტომ, გადაწყვეტილების მიღების კარგი გზაა სხვა ადამიანების ჩართვა მისი მიღების პროცესში. თუმცა არის სიტუაციები, როდესაც ლიდერი იძულებულია მიიღოს გადაწყვეტილება სხვებთან კონსულტაციის გარეშე. თანამშრომლების მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში, ისევე როგორც მენეჯმენტის სხვა მეთოდი, ეფექტური არ იქნება ყველა სიტუაციაში.

გადაწყვეტილებების სრულყოფილად განხორციელება მოითხოვს მთელი მართვის პროცესის, კერძოდ, მისი ორგანიზაციული და მოტივაციური ფუნქციების გააქტიურებას.

უკუკავშირი. კიდევ ერთი ეტაპი, რომელიც შედის მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების პროცესში და იწყება გადაწყვეტილების ძალაში შესვლის შემდეგ, არის უკუკავშირის დადგენა. ამ ფაზაში ხდება გადაწყვეტილების შედეგების შეფასება და შეფასება, ან ფაქტობრივი შედეგების შედარება იმ შედეგებთან, რომელთა მიღებასაც მენეჯერი იმედოვნებდა. უკუკავშირი - ე.ი. მონაცემების მიღება იმის შესახებ, თუ რა მოხდა გადაწყვეტილების განხორციელებამდე და მის შემდეგ - საშუალებას აძლევს მენეჯერს გამოასწოროს იგი, მაშინ როცა ორგანიზაციას ჯერ არ მიუღია მნიშვნელოვანი ზიანი. მენეჯმენტის მიერ გადაწყვეტილების შეფასება, უპირველეს ყოვლისა, კონტროლის ფუნქციის დახმარებით ხორციელდება.

1.3 ინტელექტის ემოციები და ინტუიციური რაციონალიზმი.

ადამიანის მიერ მრავალი გადაწყვეტილების მიღების არაცნობიერი (არაცნობიერი) ბუნების მიუხედავად, მათი შედეგები საკმაოდ სასარგებლო და ლოგიკურიც კი აღმოჩნდება. არსებობს გარკვეული შიდა ინტუიციური შეფასებები გარკვეული მოქმედებების შესრულების მიზანშეწონილობის შესახებ. ინტელექტის ინტუიციური რაციონალიზმის გარკვეული ლოგიკა აშკარაა როგორც ადამიანის გადაწყვეტილებებში, ასევე მთელი ცოცხალი სამყაროს მრავალი სხვა წარმომადგენლის გადაწყვეტილებებში. ინტელექტი უპირველეს ყოვლისა ინარჩუნებს თავს, შემდეგ იკმაყოფილებს საკვებს, სასმელს, სითბოს და დასვენებას, შემდეგ კი წყვეტს კითხვებს დასვენებისა და სიამოვნების შესახებ, ძირითადად სასიყვარულო პრობლემებთან დაკავშირებით. პიროვნების ჩამოყალიბების სხვადასხვა ეტაპზე და სხვადასხვა სიტუაციებში ამ პრობლემური ამოცანების გადაწყვეტა და შესაბამისი მიზნების მიღწევა ცვლის პრიორიტეტებს.
შევეცადოთ განვსაზღვროთ ადამიანის ინტელექტის ინტუიციური რაციონალიზმის არსი და მის მიერ გადაწყვეტილების მიღებისას გამოყენებული ინტუიციური ლოგიკური წესების სემანტიკა. ჩვენ გამოვიყენებთ მეტაფსიქოანალიზის ძირითად მეთოდს, რომელიც მოიცავს ადამიანის მიერ გადაწყვეტილების მიღების ცალკეული ფსიქიკური ფაზების (MF) ხაზგასმას, რომელთაგან თითოეული აღნიშნავს შიშის დაძლევის გარკვეულ ეტაპს და მოტივაციის მოტივის გამოყენებას. ზოგჯერ MF-ებს თან ახლავს გონებრივი კომენტარები, რომლებიც ეძლევა საკუთარ თავს გადაწყვეტილების მიღების შესაბამისი ეტაპის დასასრულს.
ინტელექტის ინტუიციური რაციონალიზმის განზოგადებულ მეტამოდელში გამოვყოფთ არაცნობიერად გათვალისწინებულ და გამოყენებულ ფაქტორთა სამ ძირითად ტიპს:
- მოტივაციის მოტივები;
- დამოკიდებულებებისა და შიშების შეკავება;
განხორციელების წესები.

მეტაფსიქოანალიზის მეთოდი ინტელექტის ინტუიციურ რაციონალიზმს განიხილავს, როგორც გარკვეული გადაწყვეტილებების მიღების მიზანშეწონილობის ინტუიციურად-ლოგიკურად დასაბუთებისა და შეფასების უნარს, რაც ხშირ შემთხვევაში საკმაოდ გამოსადეგი და დროული გამოდის. შესაბამისად, არსებობს გარკვეული, ცნობიერებით გაუგებარი, ინტუიციურ-ლოგიკური წესები და გადაწყვეტილების მიღების შესაბამისი ინტუიციური ლოგიკა, რომელთა ფორმალიზაცია უზრუნველყოფს ადამიანის განდიდებული ინტუიციის მოდელირებას EMOS-ში. ზნეობითა და ადამიანის რწმენით განსაზღვრული მაღალი სიყვარულის ზეცნობიერი მოტივების შესახებ, უკვე ითქვა 1.1 ნაწილში. ეს სულიერი ან მორალური დამოკიდებულებები დამახასიათებელია იმ ადამიანისათვის, რომელიც განასხვავებს სიკეთესა და ბოროტებას.
ინტუიციის შესწავლისას აუცილებელია გამოვყოთ ის არაცნობიერი ინტუიციური ლოგიკური წესები, რომლებიც, უპირველეს ყოვლისა, უბიძგებს ადამიანს აქტიურ მოქმედებებზე და მეორეც, წინასწარ განსაზღვრავს მის სწრაფ რეაქციებს და ინტუიციურად „სწორ“ მოქმედებებს სხვადასხვა სიტუაციებში. სისტემური მიდგომის გამოყენებით, ჩვენ გამოვყოფთ ინტუიციური ლოგიკური დასკვნების ორ ტიპს და შესაბამის წესებს:
წამახალისებელი ქცევის ინტუიციურ-ლოგიკური წესები და ლოგიკა;
ქცევისა და ლოგიკის ინტუიციურ-ლოგიკური წესების დანერგვა.

გადაწყვეტილების მიღების ადამიანური ინტელექტის მამოძრავებელ მოტივებს შორის მნიშვნელოვანი ადგილი უკავია გრძნობებზე დაფუძნებული გადაუდებელი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების მოტივებს: შიმშილი, წყურვილი, სიცივე, დაღლილობა. ეს არის მთელი ცოცხალი სამყაროს წამყვანი, რაციონალური და გამუდმებით განახლებადი (გამამხნევებელი) მოტივები საკვების, სასმელის, სითბოსა და ძილის ძირითადი მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად, რაც სიცოცხლის მხარდაჭერის საფუძველია. არანაკლებ მნიშვნელოვანი და პრიორიტეტულია ადამიანისთვის და მთელი ცოცხალი სამყაროსთვის ინტუიციური მოტივაციის მოტივები და სიამოვნების მიღების წესები, რომელთა შორის გამოირჩევა სიყვარულისა და ვნების მოტივები, რომლებიც პერიოდულად წყვეტენ მოცემულ პრიორიტეტულ ამოცანას საკუთარი სახის წარმოქმნის ბუნებით.

ვინაიდან სიცოცხლის მხარდაჭერისა და გამრავლების მოტივები უდავოდ რაციონალურია, ჩვენ გამოვყოფთ შესაბამის სემანტიკურ სფეროებს ინტუიციური ლოგიკური დასკვნების გამოსაყენებლად. ესენია: მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების ინტუიციური ლოგიკა და სიამოვნების მიღების ინტუიციური ლოგიკა, რომელთაგან თითოეულს აქვს წახალისებისა და განხორციელების ლოგიკის წესების შესაბამისი ტიპები და ვერსიები.
არ არის ძნელი შესამჩნევი, რომ არსებობს მნიშვნელოვანი განსხვავებები ინდივიდუალურ ინტუიციურ დასკვნებსა და გადაწყვეტილებებში, რომლებსაც მიიღებენ ცოცხალი სამყაროს ცალკეული წარმომადგენლები, მათ შორის ადამიანი. ფაქტია, რომ განსხვავებული ცხოვრების პირობების და თვითსწავლის სხვადასხვა გენეტიკურად გადამდები შესაძლებლობების გამო, ადამიანები იყენებენ შესაბამისი ინტუიციური ლოგიკის წახალისებისა და განხორციელების წესების სხვადასხვა ვერსიას მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად და/ან სიამოვნების მისაღებად, რომლებიც მოიცავს: პრიმიტიულ, უმარტივეს და დასკვნის წესების შეწონილი ვერსიები.

ადამიანის მიერ გადაწყვეტილების მიღებისთვის წახალისებისა და ინტუიციური ლოგიკის განხორციელების წესების გამოყენების ზოგადი მეტამოდელი წარმოდგენილია ნახ. 1-7.

ყოველი გადაწყვეტილების მიმღებ MF-ში ინტუიციას ახლავს ფსიქიკური ემოციური კომენტარები, რომელთა გადამოწმება მკითხველს თავად შეუძლია. ინტუიციური გადაწყვეტილების მიღების ციკლები და ფაზები შეიძლება ბევრჯერ განმეორდეს ადამიანის „გადაწყვეტილების“ ან „გაურკვევლობის“ მიხედვით. ინტუიციური გადაწყვეტილების მიღების დაგროვილი გამოცდილება აისახება გარკვეული ქმედებების განხორციელების უნარებში, რაც შიშების დაძლევის სწორი გზაა.
შეზღუდულ ფაქტორებსა და ემოციებს შორის, რომლებიც განსაკუთრებით მხედველობაში მიიღება ადამიანის მიერ ინტუიციური ზეცნობიერი გადაწყვეტილების მიღების პროცესში, არის შიშები, რომლებიც უკვე წარმოქმნილია ქვეცნობიერის მიერ თვითგადარჩენის შინაგანი ძირითადი ბუნებრივი გრძნობის საფუძველზე. შიში არის წამყვანი ემოციური მოტივაცია ადამიანის თავშეკავებისა და სწრაფი მოქმედებისთვის სპეციალურ საგანგებო სიტუაციებში, რომელიც ეფუძნება შფოთვის ქვეცნობიერ განცდას და მის სიცოცხლეს და ადამიანის არსებობას შეგნებულად ან ქვეცნობიერად აღქმულ შესაბამის საფრთხეებს.

პრინციპში, ემოციურ-სენსორული და ინტუიციურ-ლოგიკური გადაწყვეტილებების ბუნება განსხვავებულია, რადგან მათ იღებენ ინტელექტის სხვადასხვა ქვესისტემები. მაგრამ ინტუიციურად მიღებული გადაწყვეტილებები ასევე აუცილებლად ითვალისწინებს შემაკავებელ (გამხნევებელ) ემოციებს, კერძოდ შიშებს. ეჭვგარეშეა, ადამიანის შიშები შეიძლება გაიზარდოს იმის მიხედვით, თუ რამდენად საფრთხის შემცველია მისი არსებობა. გამოვყოთ შიშის ოთხი საფეხური, რომელიც გარკვეულწილად შეესაბამება ადამიანის მიერ ადამიანთან მიმართებაში გამოვლენილ ბოროტების ოთხ ეტაპს და გულწრფელად ვუსურვოთ მკითხველს არასოდეს გამოჩნდეს შიშის ბოლო საფეხურებზე!
ვინაიდან ინტელექტი, მოტივებისა და სიყვარულის შესაბამისად, პოულობს იმედებს და, შესაბამისად, აშენებს თავის გეგმებს, პირადი გეგმების დარღვევის საფრთხე წარმოშობს შიშის პირველ სტადიას, როგორც ნაჩვენებია ნახ. 1-8.

მატერიალურ ან ფიზიკურ ტანჯვაზე უფრო საშინელია იმ სოციალური პოზიციის დაკარგვა, რომელიც უკვე მოიპოვა ადამიანმა და წარმოადგენს მის გარემოს. შიშის მეორე ეტაპი არის მეგობრებისა და სამსახურის დაკარგვის შიში, რომელსაც ადამიანი მუდმივად განიცდის „თავისუფალ“ სამყაროში. ადამიანის უახლოესი მიკროსამყაროს კეთილდღეობის საფრთხე უკვე არის გასასვლელი შიშის მესამე საფეხურზე, რადგან საყვარელი ადამიანებისა და სახლის დაკარგვა, თავისუფლების დაკარგვა, მკვეთრი ცვლილება მთელი ცხოვრების წესში. და ცხოვრების წესი ყოველთვის მტკივნეული და ძნელად აღქმადი გამოდის ადამიანის ცნობიერების, ქვეცნობიერისა და ზეცნობიერების მიერ. ეს იწვევს ღრმა ცვლილებას ადამიანის ინტელექტის მთელ ორგანიზაციაში, მრავალი ადრე მტკიცედ აღიარებული ღირებულების უარყოფას.
ბუნებრივია, შიშის უმაღლეს (მეოთხე) დონეს წარმოქმნის გარდაუვალი საფრთხე ადამიანის არსებობაზე და სიკვდილის წინ უძლურება! განაჩენი და მძიმე შრომაზე გაძევება, თხრილიდან შეტევაზე სროლა - ეს და სხვა მომენტები ასახავს კაცის ყოფნას შიშის მეოთხე საფეხურზე. იმპოტენციის ან „შავი შიშის“ შიშის აპოთეოზი არის სიკვდილით დასჯილი და ხარაჩოზე მდგომი ადამიანის მდგომარეობა, როდესაც „ადამიანის სხეულის სიღრმიდან ამოდის საზიზღარი მახრჩობელა შიშის შავი ტალღა, აბნელებს მის ცნობიერებას, იკუმშება. ყელზე იკუმშება და გულს უჭერს“. ემოციურად ის შიშით კვდება.

ემოციების მეტაფსიქოანალიზით და ადამიანის ინტუიციური რაციონალიზმით, ისეთი მნიშვნელოვანი ზეცნობიერი მოტივი გადაწყვეტილებებისა და მოქმედებების მისაღებად, როგორიც არის სიკეთის დაცვა, მხედველობიდან რჩებოდა. შეიძლება ჩანდეს, რომ ეს მხოლოდ შეგნებული მორალური მოტივია, რომელიც აღიქმება რწმენით და უბიძგებს ინტელექტს ებრძოლოს ბოროტებას. მაგრამ სინამდვილეში ბოროტების წინააღმდეგ ბრძოლა სულაც არ ნიშნავს სიკეთის დაცვას.

ცოცხალ სამყაროში და ადამიანის სამყაროში „ბოროტების“ წინააღმდეგ ბრძოლა შეიძლება დასრულდეს კიდევ უფრო დიდი ბოროტების გამარჯვებით. ბრძოლა მაფიოზურ კლანებსა თუ პარტიულ ჯგუფებს შორის სულაც არ ნიშნავს სწრაფვას სამართლიანობისკენ ან სხვებისთვის სიკეთისკენ. ამავდროულად, სიკეთის დაცვას უფრო ხშირად აცხადებენ მხოლოდ საზოგადოებრივი ორგანიზაციები და მორალი მხარდასაჭერად ცხვრის კაცს, რომელსაც უყვარს და იცის მუშაობა, მაგრამ ოჯახური, მატერიალური თუ საგანმანათლებლო (გონებრივი) პრობლემების გამო, ყოველთვის დაუცველია. სამიზნე და „საჭმელი“ მგლის კაცისთვის.
კაცობრიობის და მთელი ცოცხალი სამყაროს საბედნიეროდ, ცოცხალი სამყაროს ზოგიერთი წარმომადგენლის, მათ შორის ადამიანის ემოციებსა და ინტუიციურ მოტივაციას შორის, ძალიან მაღალი ადგილი უკავია ინტუიციურ თანაგრძნობას, რომელიც მართლაც განუვითარებელია ბევრ ადამიანში. მისი ბუნება აშკარაა.
თანაგრძნობა არის ადამიანის და ცოცხალი სამყაროს სხვა წარმომადგენლების თავდაპირველი ინტუიციური მოთხოვნილება და მამოძრავებელი მოტივი, იზრუნონ შთამომავლობაზე, რომელიც ინტუიციურად გადაეცემა ყველა სუსტსა და გაჭირვებულს ქვეცნობიერად აღქმული მაღალი რწმენისა და საკუთარი იდეალების სიყვარულის შესაბამისად. რომლებიც დამახასიათებელია მხოლოდ სულიერად ორიენტირებული ადამიანისათვის. როგორც ველურ ბუნებაში, ასევე ხალხში, ეგრეთ წოდებული "გუგულები" სულ უფრო ხშირად გვხვდება, რომლებიც მთლიანად თრგუნავენ საკუთარ თავში თანაგრძნობას - მოქმედების ეს ყველაზე მნიშვნელოვანი მოტივი, რადგან, პირველ რიგში, ეს არ ეხება საკუთარ თავს, მაგრამ ყოველთვის გადაეცემა სხვებს, და მეორეც, ეს არ შეესაბამება მათ პიროვნული თავისუფლების ინტუიციურ ლოგიკას, რომლის დასკვნები იქმნება ბავშვებთან, სუსტებთან ან გაჭირვებულებთან კომუნიკაციის სიამოვნების ან უკმაყოფილების განცდების ანალიზით.
ძველი და ახალი სარწმუნოების ჩამოყალიბების ცოდნის გზაზე, ეს დიდი ინტუიციური მამოძრავებელი მოტივი - თანაგრძნობა გახდა საფუძველი წინასწარმეტყველთაგან ყველაზე ბრძენი გოტამი ბუდას ყველა კურთხევაზე უარის თქმაზე, იესო ქრისტეს თავგანწირვაზე და მომავალზე. მუჰამედის ისლამური სარწმუნოების მეტაფსიქოლოგიურ სამყაროში. ადამიანის მთელი ცხოვრება განისაზღვრება ტანჯვით ან „დრაქმის“ პულსაციებით, გოტამი ბუდას ინტუიციური რიტმული ლოგიკის შესაბამისად, ისევე როგორც ტანჯვისგან განთავისუფლება, როგორც კონცენტრაცია თვითშემეცნებასა და სიკვდილში!

ჭეშმარიტებისა და დოგმატების შეცნობის გზაზე ყველა წინასწარმეტყველს ხელმძღვანელობდა თანაგრძნობა, რომელიც ინტუიციურად და ლოგიკურად არის შიშის ინვერსია, როგორც ნაჩვენებია ნახ. 1-9.

თანაგრძნობის ოთხი დონე საშუალებას აძლევს ადამიანს გადალახოს შიშის შესაბამისი დონეები. ის, ვინც თანაგრძნობის კიბეზე დადის, უდავოდ არის სულიერად ორიენტირებული ადამიანი, რომელიც არის „შუქის მატარებელი“ ან „შუქურა“. ცხოვრების ასეთი ღვაწლი არის კარგი და ნათელი მომავლის ინტუიციურ-ლოგიკური რწმენის დამაჯერებელი მაგალითები ბოროტებისა და ადამიანური შიშების ბნელ ემოციურ-სენსუალურ სამყაროში. იესო ქრისტეს მიმდევრები, მისიონერები, მოწყალების დები, სტალინგრადის დამცველები, ჩერნობილის მეხანძრეები და მრავალი სხვა, რომლებიც ყოველთვის ინტუიციურად და შეგნებულად სძლევენ შიშს სხვების მიმართ ღრმა თანაგრძნობის საფუძველზე, აჩვენებენ სპონტანურ ან მტკიცე (რწმენის სასიამოვნო) მზადყოფნას. გაიღეთ ნებისმიერი მსხვერპლი თქვენი იდეალებისადმი მაღალი სიყვარულის გულისთვის და ავიდეთ თანაგრძნობის ოთხივე დონეზე.

ინტუიციური ლოგიკის პრიმიტიული ვერსიები, რომელიც ხელს უწყობს უმოქმედობას, დამახასიათებელია მთელი ცოცხალი სამყაროსთვის და იმ პირებისთვის, რომლებიც სხვადასხვა მიზეზის გამო სიღარიბეში არიან და ჭერის გარეშე არიან. ეს არის, მაგალითად, მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების ლოგიკა ყოველგვარი არჩევანისა და პირობების გარეშე, კვება და ძილი სანიტარული და სხვა სტანდარტების დაცვით და მრავალი სხვა. იგივე ეხება სიამოვნების მიღების ინტუიციური ლოგიკის პრიმიტიულ ვერსიებს, მაგალითად, სექსი იმავე პირობებში.
ინტუიციური ლოგიკის წახალისებისა და განხორციელების წესების უმარტივესი ვერსიები დამახასიათებელია ახალგაზრდების ინტელექტისთვის. ეს არის მაქსიმალისტური ლოგიკა, იქნება ეს მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაში თუ სიამოვნების მიღებაში. თუმცა, ზოგიერთი ახალგაზრდის შეუზღუდავი პრეტენზიები სასამართლოებსა თუ საგანმანათლებლო დაწესებულებებში ძალიან მალე ერევა სხვების იგივე პრეტენზიებს, რაც ბუნებრივია ზოგიერთ მათგანს დამარცხებისა და ტანჯვისკენ მიჰყავს. ინტელექტის განვითარებასთან ერთად, ახალგაზრდა მამაკაცი უკვე ითვისებს შეწონილ ვერსიებს ცნობიერ ინტუიციურ ლოგიკაზე.

რაც უფრო მეტი წარუმატებლობა და ტანჯვა ეცემა კაცს, მით უფრო დაბალანსებულ სტიმულს და ინტუიციური ლოგიკის განხორციელების წესებს ეუფლება, თუ, რა თქმა უნდა, ცოცხალი რჩება და ამის უნარი აქვს. რაც უფრო ადვილია ყველაფერი მოცემული (პრობლემები არ არის), მით უფრო პრიმიტიული რჩება გადაწყვეტილების მიღების ინტუიციური ლოგიკა. ტანჯვა იწვევს ინტუიციური ლოგიკის ერთი ვერსიიდან მეორეზე გადასვლას და, ამდენად, ინტელექტის „გადაცემათა კოლოფის ძრავას“ წარმოადგენს. ეს არის თვითსწავლის მთავარი მექანიზმი, რომელიც უზრუნველყოფს ეტაპობრივ განვითარებას – ევოლუციას ველურ ბუნებაში.

ვინაიდან მრავალი ინტუიციურად მიღებული გადაწყვეტილება აღმოჩნდება არა მხოლოდ წარმატებული, არამედ "ბრძენიც", მაშინ ადამიანი უდავოდ იყენებს ინტუიციური რაციონალიზმის შესაბამისი სტიმულის ან/და განხორციელების ლოგიკის წესების რაციონალურ (შეწონილ) ვერსიას, რომლებიც წარმოდგენილია ცხრილი 1.

ცხრილი 1.

ნებისმიერი ინტუიციური ლოგიკის დასკვნის წესებს აქვს სამი ვერსია: პრიმიტიული, უმარტივესი და შეწონილი, შეწონილი ვერსიებით, რომლებსაც აქვთ პირველი, მეორე და უმაღლესი რიგის მოდიფიკაციები (იხ. ნაწილი 1.3 ქვემოთ). უმოკლესი გზის პრიმიტიული განხორციელების ინტუიციური ლოგიკა დამახასიათებელია მთელი ცოცხალი სამყაროსთვის და ძალიან „ზარმაცი“ ადამიანისთვის. ეს არის უმოძრაობის ლოგიკა. "ზარმაცი" ადამიანის განმარტება არის უმოკლესი გზის პრიმიტიული ინტუიციური ლოგიკის ხშირი გამოყენების ასახვა:
"რატომ ადექი, აურზაური და მერე საწოლში დაბრუნდი? ჯობია საერთოდ არ ადგე!"

უმოკლესი გზის უმარტივესი ინტუიციური ლოგიკა არის სწორი ხაზის მოძრაობის ლოგიკა დასახული მიზნებისკენ. ეს დამახასიათებელია ახალგაზრდებისა და პრიმიტიული ხელისუფლების წარმომადგენლებისა და პოლიტიკოსებისთვის.
უმოკლესი გზის შეწონილი ინტუიციური ლოგიკა გულისხმობს შუალედური მიზნების (პუნქტების) მოძრაობის დინამიურ განსაზღვრას დასახული საწყისი მიზნისკენ (პუნქტისკენ). საერთო მიზნის მიახლოებისას შუალედური მიზნები წინ მიიწევს, რაც ბუნებრივად იწვევს "ექსპონენციალურ" მოძრაობას, რაც იწვევს სხვა მოძრაობებს მიზნებისკენ: სპირალური, "გადასასვლელი" და მეორე, მესამე და უმაღლესი რიგის სხვა წონიანი ბილიკები. ტაქტიკური, ოპერატიული და სტრატეგიული მიზნების მიღწევა.

ცნობილია, რომ უმოკლესი გზისა და რიტმული ლოგიკის ინტუიციურმა განხორციელების ლოგიკამ წარმოშვა საბუნებისმეტყველო მეცნიერებები: პირველი - გეომეტრია, მეორე - მათემატიკა და სხვა ანალიტიკური და ჰარმონიზებული ცოდნა. პრიმიტიული რიტმული ლოგიკა აღნიშნავს აღმავლობასა და დაცემას, მაგრამ ვერც კი ადგენს მათ პერიოდულობას. ეს იწვევს ადამიანის ქაოტურ ქცევას. ეს არის ქაოსის ლოგიკა. პრიმიტიული ინტუიციური რიტმული ლოგიკის მქონე ადამიანს არ აქვს ბიოლოგიური საათი და არ შეუძლია დროულად დაგეგმოს რაიმე მოქმედება.
უმარტივესი განხორციელების რიტმული ლოგიკა უკვე ხაზს უსვამს მთავარ ჰარმონიკას და განსაზღვრავს ადამიანის დამკვიდრებულ (ჩვეულებრივ) ქცევას. ქმედებების სტაბილური, ჩვეული, რიტმული გამეორება უზრუნველყოფს რესურსების ყველაზე რაციონალურ გამოყენებას, მაგალითად, სამუშაოსა და დასვენების ჩვეული მონაცვლეობით, რაც უზრუნველყოფს ადამიანის ერთგვაროვან გონებრივ და ფიზიკურ დატვირთვას მინიმალური ემოციური ხარჯებით. ეს ლოგიკა ინტუიციურად წარმოშობს რიტმისა და განმეორების ზეცნობიერ გრძნობას, რომელსაც ხშირად ბიოლოგიურ საათს უწოდებენ. ინტუიციური ლოგიკის სხვა უმარტივესი ვერსიების მსგავსად, სიამოვნების მიღების უმარტივესი რიტმული ლოგიკის შესაბამისი მოდელი დამახასიათებელია ახალგაზრდებისთვის, რომლებიც აკაკუნებენ და ხტებიან უმარტივეს რიტმებზე ათობითჯერ გამეორებული იგივე ფრაზებით სიგიჟემდე.

შეწონილმა ინტუიციურმა რიტმულმა ლოგიკამ წარმოშვა არა მხოლოდ მათემატიკა, სტატისტიკა და ალბათობის თეორია, არამედ კაცობრიობის მრავალი სხვა შემოქმედებითი მიღწევა: მუსიკა, პოეზია, ცეკვა, მხატვრობა და ყველა სხვა მეცნიერება და ხელოვნება, რადგან შემოქმედებისა და ინტელექტის წარმატებას უზრუნველყოფს ძირითადი თვისება: ჰარმონიის ინტუიციური ცოდნა, ტ.ე. "განმეორების სილამაზე", სიმეტრია და ასიმეტრია სხვადასხვა ხარისხით, რაც დამოკიდებულია ადამიანში თანდაყოლილი შეწონილი რიტმული ლოგიკის თანმიმდევრობაზე. „გამეორებების სილამაზის“ მუდმივი რეალიზაციის ლოგიკა შესაძლებელს ხდის ხელოვნებასა და კულტურაში, მეცნიერებასა და ტექნოლოგიაში, პირად და სოციალურ ურთიერთობებში ჰარმონიის უფრო და უფრო მეტი ახალი შაბლონებისა და კანონების აღმოჩენასა და რეალიზებას.

ცოდნის რგოლის ორი ძირითადი რგოლი: იმედების (გეგმების) განხორციელება და მათ მიერ წარმოქმნილი ადამიანის სიცოცხლე და სიკვდილი არის ცნობიერი, ზეცნობიერი და ქვეცნობიერი გადაწყვეტილების მიღების დაკავშირებული და ხანგრძლივი პროცესი სხვადასხვა სიტუაციებში, მათ შორის ინტუიციური დასკვნებისა და გადაწყვეტილებების ფართო გამოყენება ინტუიციური რაციონალიზმის ადამიანური ლოგიკის კონკრეტული ვერსიის შესაბამისად. ზეცნობიერი (ინტუიციური) და შეგნებული (პროფესიული) გამოყენებისა და ახალი ცოდნის ფორმირების შემოქმედებითი პროცესი ასევე მოტივირებული, თავშეკავებული და რეალიზებულია მაღალი ემოციების და შემოქმედებითად ნიჭიერი ინტელექტის განვითარებული ინტუიციის საფუძველზე.
ადამიანის ინტუიციის ემოციურად და მორალურად ორიენტირებულ სუპერკომპიუტერებში მოდელირება, რომელიც საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ "კარგი" და თუნდაც "მშვენიერი" გადაწყვეტილებები, საშუალებას მოგცემთ ჩაატაროთ მრავალი კვლევა ფსიქოლოგიის, კომპიუტერული მეცნიერების, პედაგოგიკის, ეკონომიკის, ჯანდაცვის სფეროში და EMOS-ის გამოყენებით. ბევრი სხვასთვის, მინდა მჯეროდეს, რომ კეთილშობილური მიზნებია.

თავი II . ინფორმაციის მნიშვნელობა და არსი მენეჯმენტში

2.1 ინფორმაციისა და მისი ტიპების განმარტება

„ინფორმაცია (ლათინური informatio - ახსნა, პრეზენტაცია), ორიგინალური - ადამიანების მიერ ზეპირად, წერილობით ან სხვა გზით გადაცემული ინფორმაცია (პირობითი სიგნალების, ტექნიკური საშუალებების და ა.შ.); მე-20 საუკუნის შუა ხანებიდან, ზოგადი მეცნიერული კონცეფცია, მათ შორის ინფორმაციის გაცვლა ადამიანებს, ადამიანსა და ავტომატს, ავტომატს და ავტომატს შორის ... ”.

ინფორმაციის ყველაზე თვალსაჩინო თვისება არის ცვლილების გამოწვევის უნარი. როდესაც ადამიანები რაღაც ახალს სწავლობენ, ისინი იწყებენ სხვაგვარად ცხოვრებას და ასევე იცვლება მათი საჭიროებები საინფორმაციო სერვისებზე. ბაზარზე გადარჩენისა და კონკურენტუნარიანობის შესანარჩუნებლად შეუცვლელი პირობაა ცვალებად საჭიროებებთან ადაპტაცია. პრაქტიკაში, ინფორმაციის ღირებულება პირდაპირპროპორციულია იმ როლისა, რომელიც მას თამაშობს გადაწყვეტილების მიღებაში და რა არის ამ გადაწყვეტილების სასწორზე. ინფორმაციის ღირებულება განისაზღვრება იმის მიხედვით, თუ როგორ იყენებთ მას. თავისთავად ცოტა ღირს.

გადაწყვეტილების მიღების მხარდასაჭერად შექმნილი ინფორმაცია მნიშვნელოვანი წვლილი შეაქვს გადაწყვეტილების მიღებაში. ის ხდება წარმოების ფაქტორი და, ისევე როგორც შრომა, მასალები და კაპიტალი, ქმნის სიმდიდრეს. ამ ფუნქციაში ინფორმაცია არის კონკურენტუნარიანობის ელემენტი, რომელიც ტოლია მენეჯმენტის უნართან.

ინფორმაცია მოიცავს ყველა ობიექტურ ფაქტს და ყველა დაშვებას, რომელიც გავლენას ახდენს გადაწყვეტილების მიმღების მიერ მოცემულ პრობლემასთან ან შესაძლებლობებთან დაკავშირებული გაურკვევლობის ბუნებისა და მასშტაბის აღქმაზე. ყველაფერი, რასაც აქვს შესაძლებლობა შეამციროს გაურკვევლობის ხარისხი, იქნება ეს ფაქტები, შეფასებები, პროგნოზები, განზოგადებული ურთიერთობები თუ ჭორები, უნდა ჩაითვალოს ინფორმაციად.

ინფორმაციის ტიპები

მენეჯერების მიერ გამოიყენება სხვადასხვა სახის ინფორმაცია: ფაქტები, შეფასებები, პროგნოზები, განზოგადებული კავშირები, ჭორები.

ფაქტი: მოვლენა ან მდგომარეობა, რომელსაც უშუალოდ აკვირდებიან (უმარტივესი სახის ინფორმაცია).

შეფასებები: განსხვავდება ფაქტებისგან იმით, რომ ისინი ეფუძნება დასკვნას და/ან სტატისტიკურ ტექნიკას და არა პირდაპირ დაკვირვებასა და გამოთვლას. ასეთი შეფასება შეიძლება განსხვავდებოდეს ფაქტობრივი ფაქტისგან ორი მხრივ. ვინაიდან იგი ეფუძნება ნიმუშს, მასზე გავლენას ახდენს შერჩევის შეცდომა; უფრო მეტიც, მასზე ასევე მოქმედებს გაზომვის შეცდომა, რადგან ის არ არის დაფუძნებული პირდაპირ დაკვირვებაზე. ორივე შეცდომის შედეგები შეიძლება მინიმუმამდე შემცირდეს: პირველი ნიმუშის ზომის გაზრდით, მეორე უფრო ზუსტი გაზომვის მეთოდების გამოყენებით.

შეფასებები დაკავშირებულია წარსულთან და აწმყოსთან, ხოლო პროგნოზები დაკავშირებულია მომავალთან. ისინი ნაწილობრივ ეფუძნება ტენდენციების ექსტრაპოლაციას, ნაწილობრივ ანალოგიას და ნაწილობრივ საღ აზრს.

პრაქტიკაში განზოგადებული ურთიერთობები ხშირად გამოიყენება შეფასებისა და პროგნოზირების საფუძვლად. მაგალითად, ისინი დაყენებულია გაყიდვების მოცულობასა და ფაქტორებს შორის, როგორიცაა ეროვნული შემოსავალი, მომხმარებელთა ნდობა, კორპორატიული კაპიტალის ხარჯვის გეგმა და ა.შ.

ჭორები განსხვავდება ფაქტისგან მხოლოდ იმით, რომ ინფორმაციის წყარო ნაკლებად სანდოა. მაგრამ ჭორები შეიძლება იყოს გარკვეული ტიპის ინფორმაციის ერთადერთი ხელმისაწვდომი წყარო, როგორიცაა კონკურენტების გეგმები. ამრიგად, ჭორებს გარკვეული ადგილი უჭირავს ნებისმიერი კომპანიის საინფორმაციო სისტემაში.

2.2. მენეჯმენტის ინფორმაციის კატეგორიები

მენეჯმენტის საქმიანობა უხეშად შეიძლება დაიყოს სამ ძირითად კატეგორიად. და სწორედ ისინი, ჩემი აზრით, განსაზღვრავენ და ახასიათებენ მენეჯმენტის ინფორმაციის ტიპებსა და კატეგორიებს, რომლებიც ჭარბობს მნიშვნელობისა და განაწილების თვალსაზრისით.

სტრატეგიული დაგეგმვის ინფორმაცია საშუალებას აძლევს უმაღლეს მენეჯმენტს იყოს პასუხისმგებელი გრძელვადიანი მიზნების დასახვაზე, ამ მიზნების მისაღწევად რესურსების დაგროვებაზე და მათ მისაღწევად პოლიტიკის ჩამოყალიბებაზე. ასეთი ინფორმაცია შეიძლება მოიცავდეს გარემოსდაცვით პროგნოზებს, ეკონომიკურ პროგნოზებს და დემოგრაფიულ ტენდენციებს.

კონტროლის მენეჯმენტის ინფორმაცია გამოიყენება საშუალო დონის მენეჯერების მიერ მათი კონტროლის ქვეშ მყოფი სხვადასხვა აქტივობების კოორდინაციისთვის, რესურსების ამოცანების შესატყვისად და თანმიმდევრული ოპერატიული გეგმების შესამუშავებლად. ინფორმაცია, რომელიც ამ მენეჯერებს სჭირდებათ, შეიძლება მოიცავდეს წარმოების შეჯამებებს და სხვა საშუალო დონის მენეჯერების მიერ განხორციელებულ ქმედებებს.

ოპერატიული ინფორმაცია ეხმარება ქვედა დონის მენეჯერს შეასრულოს რუტინული და ყოველდღიური ოპერაციები, როგორიცაა სახელფასო და ფინანსური გამოთვლები, დროის ცხრილები და ინვენტარის მართვა. ამ მენეჯერებს დასჭირდებათ მონაცემები ურთიერთქმედებებისა და პრობლემების, პოლიტიკისა და პროცედურების, ასევე მენეჯერების საქმიანობის შესახებ დაკავშირებულ სტრუქტურებში, განყოფილებებში.

მიუხედავად იმისა, რომ ორგანიზაციის სხვადასხვა დონის მენეჯერებს აქვთ განსხვავებული ინფორმაციის მოთხოვნილებები (იხ. ცხრილი 1), ყველა მათგანს აწყდება თავად ILE-ის საერთო „მოთხოვნილება“. უფრო ფართო საფუძვლებზე უფრო სასარგებლო ინფორმაციის მოპოვებით, სისტემა მაკონტროლებელ დამკვირვებელს უადვილებს ცუდი ან სუსტი გადაწყვეტილებების აღმოჩენას. ამიტომ, ILE შეიძლება განიხილებოდეს, როგორც ჩაშენებული ხარისხის კონტროლის მექანიზმი, რომელიც ხელს უწყობს სწავლას კეთებით და ცოდნის გამოყენებით უნარებისა და მუშაობის გასაუმჯობესებლად.

მენეჯერების საჭიროებების შესაბამისობა IMS-ის შესაძლებლობებთან

უმეტეს კომპანიებში მენეჯერების მიერ გამოყენებული ინფორმაციის ლომის წილი შიდა წყაროებიდან მოდის. მუშაკთა სპეციალიზებული ჯგუფი სრულად ან ნაწილობრივ არის დაკავებული საინფორმაციო მხარდაჭერაში. ის შეიძლება მოიცავდეს ისეთ განყოფილებებს, როგორიცაა: მარკეტინგული კვლევა, გაყიდვების ანალიზი, დაგეგმვა, ეკონომიკური ანალიზი, ოპერაციების კვლევა და სისტემების ანალიზი.

ასეთი სპეციალიზებული ჯგუფების შექმნის გარდა, თითოეული კომპანია ახორციელებს რეგულარულ ანგარიშებს ხაზის მენეჯერებისა და თანამშრომლებისგან, როგორიცაა სატელეფონო გაყიდვების ანგარიშები, რომლებიც შექმნილია ბაზრის მიმდინარე ინფორმაციის მისაღებად.

გამოქვეყნებული წყაროები გვაწვდიან მრავალფეროვან ინფორმაციას მმართველობასთან დაკავშირებულ ბევრ საკითხზე, როგორიცაა მოსახლეობა, ეკონომიკური პირობები, წარმოება, გაყიდვები, კანონები და რეგულაციები და ა.შ. ასეთი ინფორმაციის ფარგლები და სანდოობა ფართოდ განსხვავდება ინდუსტრიებსა და ქვეყნებში მთელს მსოფლიოში. თუმცა, ძალიან რთულია ისეთი პრობლემის პოვნა, რომლის შესახებაც გამოქვეყნებული ინფორმაცია მაინც არსებობს.

სხვა კომპანიებს შეუძლიათ მიაწოდონ სასარგებლო ინფორმაცია ფირმებს, რომლებთანაც ისინი ეთანხმებიან ან დაუკავშირდებიან საქონლის გაყიდვის ან მომსახურების მიწოდების მცდელობებს. სამომხმარებლო პროდუქტის მწარმოებელს შეუძლია მიიღოს კონკურენტის ახალი პროდუქტის გაყიდვების მიახლოებითი შეფასება კონკურენტის მიერ შეძენილი შეფუთვის მიმწოდებლის თხოვნით. სარეკლამო სააგენტოები და მედია რეგულარულად აცნობებენ რეკლამის განმთავსებელს: პირველს, როგორც მათი სერვისების ნაწილს, ხოლო მეორეს სურს გაყიდოს „დრო და ადგილი“. მყიდველებს, განსაკუთრებით დილერებსა და საბითუმო მოვაჭრეებს, ხშირად შეუძლიათ მიაწოდონ ძალიან სასარგებლო ინფორმაცია პროდუქტის მუშაობის, შეფუთვის ან მომსახურების საკითხების და კონკურენტების აქტივობის შესახებ. კონკურენტებიც კი ერთმანეთს აწვდიან ინფორმაციას, მიუხედავად მკაცრი სამართლებრივი შეზღუდვების არსებობისა იმ ტიპის ინფორმაციის შესახებ, რომელთა გაცვლა შესაძლებელია შეთქმულების სასჯელის რისკის გარეშე.

ამჟამად, ინფორმაციის მზარდი წილი მიეწოდება ფირმებს, რომლებიც სპეციალიზირებულნი არიან ინფორმაციის შეგროვებასა და ანალიზში, რომლებიც შემდგომში შესთავაზებენ ნებისმიერ მომხმარებელს სტანდარტიზებული პროდუქტის სახით, ან მკაცრად შეკვეთით.

ინფორმაციის ხარისხზე დაწესებულია გარკვეული მოთხოვნები, უპირველეს ყოვლისა, მოთხოვნა, რომ იგი დააკმაყოფილოს ინფორმაციის მომხმარებლებმა, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, იყოს სასარგებლო.

ინფორმაციის სარგებლიანობა ფასდება შიდა და გარე მომხმარებლების მიერ, რომლებიც აწესებენ შემდეგ მოთხოვნებს მის ხარისხზე:

ინფორმაციის აქტუალობა და დროულობა - მომხმარებლის გადაწყვეტილებაზე გავლენის მოხდენის შესაძლებლობა და მისი ინტერესების დაკმაყოფილება საჭირო დროს ან გარკვეულ თარიღამდე;

ინფორმაციის სანდოობა - წარმოდგენილი მონაცემების ობიექტურობისა და სიზუსტის გარანტია, რაც გულისხმობს ინფორმაციის შეგროვების, აღრიცხვისა და დამუშავების მეთოდების მითითებას, რათა მომხმარებლებმა სწორად გაიგონ მოწოდებული ინფორმაციის მიზანი და გადაამოწმონ;

ინფორმაციის შედარება - ინდიკატორების სხვა ფირმების, რეგიონების, სახელმწიფოების მონაცემებთან შედარების შესაძლებლობა, რაც მოითხოვს გარკვეული სტანდარტების გამოყენებას ინფორმაციის მიწოდებისას;

ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა და გასაგები - ინფორმაციის წარმოდგენა გასაგებად მკაფიო ფორმით, რათა მომხმარებელმა გამოიყენოს იგი გადაწყვეტილების მისაღებად შეცდომის დაშვების შიშის გარეშე. ინფორმაციის მკაფიო გაგებისთვის აუცილებელია, რომ მისი წარმოდგენის ფორმები ასახავდეს საკითხების არსს, იყოს მკაფიო, ზედმეტი დეტალების გარეშე, სწორად თარგმნილი უცხო ენებზე;

· ინფორმაციის კონფიდენციალობა - მკაცრი აღრიცხვა და კონტროლი გარე მომხმარებლებში ინფორმაციის გავრცელებაზე, ასევე მის შინაარსსა და ბუნებაზე.

ამრიგად, ინფორმაცია უნდა იყოს მიზნობრივი და ორიენტირებული მენეჯმენტის შესაბამის დონეებზე.

ინფორმაცია საჭიროა პრობლემების რაციონალურად გადასაჭრელად. თუმცა, ზოგჯერ კარგი გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო ინფორმაცია არ არის ხელმისაწვდომი ან ძალიან ძვირია. ინფორმაციის ღირებულება უნდა შეიცავდეს მენეჯერებისა და ქვეშევრდომების მიერ მის შეგროვებაზე დახარჯულ დროს, ისევე როგორც რეალურ ხარჯებს, მაგალითად, ბაზრის ანალიზთან დაკავშირებულ ხარჯებს, მანქანის დროის გადახდას, გარე კონსულტანტების გამოყენებას და ა.შ. ამიტომ, მენეჯერმა უნდა გადაწყვიტოს არის თუ არა მნიშვნელოვანი სარგებელი დამატებითი ინფორმაციისგან, რამდენად მნიშვნელოვანია თავად გადაწყვეტილება, მოიცავს თუ არა ის ორგანიზაციაში რესურსების მნიშვნელოვან წილს თუ მცირე თანხას.

თუ ადვილი არ არის ინფორმაციის ხელმისაწვდომ ფასად მოპოვება, მაგრამ ასეთი შესაძლებლობა მალე გამოჩნდება, მენეჯერისთვის ყველაზე სწორი გადაწყვეტილების გადადებაა. თუმცა, აქ კეთდება ვარაუდი, რომ დრო არ არის კრიტიკული ფაქტორი და დაგვიანების ღირებულება უფრო მეტი იქნება, ვიდრე კომპენსირდება დამატებითი ინფორმაციის საფუძველზე უკეთესი გადაწყვეტილების მიღების სარგებლით. სარგებელი და ხარჯები დიდწილად სუბიექტურია მენეჯერისთვის, რაც განსაკუთრებით ეხება მენეჯერის შეფასებას საკუთარი დროის ღირებულებისა და გადაწყვეტილების შედეგად მოსალოდნელი გაუმჯობესების შესახებ.

ნახ. სურათი 2 ასახავს სამ სცენარს, რომელსაც მენეჯერი შეიძლება შეხვდეს დამატებითი ინფორმაციის ხარჯებისა და სარგებლის შეფასებისას. „A“ ვარიანტის მიხედვით, ინფორმაციის ყოველი დამატებითი ერთეულის სარგებელი უდრის მისი მოპოვების ღირებულებას. რამდენადაც მენეჯმენტი მზად არის გადაიხადოს დამატებითი ინფორმაცია, მას ექნება დამატებითი სარგებელი. ამასთან, მენეჯერის შეზღუდული დრო და ინტელექტუალური შესაძლებლობები მზარდი ინფორმაციის ათვისებისა და გამოყენების თვალსაზრისით, გრძელვადიან პერსპექტივაში უნდა გახადოს დამატებითი ინფორმაციის შეძენა ეკონომიკურად არამიზანშეწონილი.

კავშირი ინფორმაციის ღირებულებასა და მისი შეძენის სარგებელს შორის

B ვარიანტის მიხედვით, დამატებითი ინფორმაციის მოპოვების ხარჯები კომპენსირდება სარგებლით გარკვეულ მომენტამდე. მისთვის მენეჯმენტმა არ უნდა მოიძიოს დამატებითი ინფორმაცია, რადგან გამოსავალი მისი დახმარებითაც რომ გაუმჯობესდეს, ხარჯები სარგებელს გადააჭარბებს.

C ვარიანტის მიხედვით, მეტი ინფორმაციის მოპოვების სარგებელი აშკარად აჭარბებს ხარჯებს. ასეთ ვითარებაში აშკარად სასურველია დამატებითი ინფორმაციის მოპოვება. თუმცა, ამ შემთხვევაშიც დრო და ინტელექტუალური შეზღუდვები, გრძელვადიან პერსპექტივაში, მკვეთრად უნდა შეამცირონ ინფორმაციის მოპოვების სარგებელი.

დასკვნა

რაციონალური და ინტუიციური გადაწყვეტილებები ძალიან მნიშვნელოვანია ნებისმიერ ბიზნესში. ყოველი ადამიანი ყოველდღიურად იღებს ათასგვარ გადაწყვეტილებას, რაციონალურსაც და ინტუიციურსაც.

ინტუიციური გადაწყვეტილებები არის არჩევანი, რომელიც მიიღება მხოლოდ იმის განცდის საფუძველზე, რომ ისინი სწორია.

რაციონალური გადაწყვეტილებები მიიღება გადაწყვეტილების მიღების პროცესის მკაცრი ლოგიკის საფუძველზე, მეცნიერული მეთოდების გამოყენებით.

სამეცნიერო და ტექნოლოგიური პროგრესის დაჩქარება სულ უფრო დიდ მოთხოვნებს უყენებს მმართველი ორგანოების საინფორმაციო მხარდაჭერას. ამ ტიპის საქმიანობის ეფექტურობა, რომელიც მიზნად ისახავს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადებას და დასაბუთებას, დიდწილად განსაზღვრავს მთლიანად მენეჯმენტის ეფექტურობას. საცნობარო და საინფორმაციო მუშაობით დაწყებული, ინფორმირების ხელმძღვანელთა ქვედანაყოფები გადავიდნენ ინფორმაციის სერიოზულ ანალიზსა და განზოგადებაზე, შეიმუშავეს საინფორმაციო მასალების დამუშავების მეთოდოლოგია და ტექნოლოგია. ახლა ეს განყოფილებები ასრულებენ კვალიფიციური კონსულტანტების ფუნქციებს, ეხმარებიან მენეჯერებს ახალი ვარიანტების ჩამოყალიბებაში, არსებული არგუმენტების დასაბუთებაში ან უარყოფაში და სხვადასხვა გადაწყვეტილებების ძიებაში.

საინფორმაციო სისტემების გამოყენების ეფექტურობის გაზრდა მიიღწევა ინფორმაციული სისტემების ბოლომდე კონსტრუქციით და თავსებადობით, რაც საშუალებას იძლევა აღმოიფხვრას დუბლირება და უზრუნველყოს ინფორმაციის ხელახალი გამოყენება, გარკვეული ინტეგრაციის ბმულების დამყარება და ინფორმაციის გამოყენების ხარისხის გაზრდა.

საინფორმაციო მხარდაჭერა გულისხმობს: ინფორმაციის გავრცელებას, ანუ მომხმარებლისთვის ინფორმაციის მიწოდებას, რომელიც აუცილებელია საქმიანობის პროცესში წარმოქმნილი მენეჯერული, სამეცნიერო, წარმოების და სხვა საკითხების გადასაჭრელად; ინფორმაციის ეფექტური გავრცელებისთვის ყველაზე ხელსაყრელი პირობების შექმნა.

სიზუსტე, ფორმულირების სიცხადე, მიღების დროულობა;

კონკრეტული მენეჯერების საჭიროებების დაკმაყოფილება;

სიზუსტე და სანდოობა, პირველადი ინფორმაციის სწორად შერჩევა, ოპტიმალური სისტემატიზაცია და ინფორმაციის შეგროვებისა და დამუშავების უწყვეტობა.

ღრმა და საფუძვლიანი ანალიზი არის მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების აუცილებელი წინაპირობა. ინფორმაციისა და მისი ანალიზის გარეშე კომპანიის საქმიანობის ეფექტური ფუნქციონირება და განვითარება შეუძლებელია.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

1. Afanasiev S. V., Yaroshenko V. N. ინფორმაციის მართვის მხარდაჭერის ეფექტურობა. - მ.: ეკონომიკა, 1987 წ.

2. Buzzel R. D., Cox D. F., Brown R. V. ინფორმაცია და რისკი მარკეტინგში. - მ.: ეკონომიკა, 1993 წ.

3. ბორისოვა R. A., Perchik V. F., Fridman B. A. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ინფორმაციული მხარდაჭერა საზღვარგარეთ. - K .: UkrNIINTI, 1974 წ.

4. Busygin A. V. ეფექტური მენეჯმენტი: ლექციების კურსი. გამოცემა 3. - M.: Elf K, 1999 წ.

5. Gauzner N. „ინფორმაციული საზოგადოების“ თეორია და კაპიტალიზმის რეალობა. // მსოფლიო ეკონომიკა და საერთაშორისო ურთიერთობები. No10, 1985 წ.

6. გერჩიკოვა I. N. მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო. - მ.: ბანკები და ბირჟები, UNITI, 1995 წ.

7. გოლუბკოვი ე.პ. რა გადაწყვეტილება მიიღოს? - პრაქტიკული ბიზნესის აღმასრულებელი. - მ.: ეკონომიკა, 1990 წ.

8. ევლანოვი ლ.გ. გადაწყვეტილების მიღების თეორია და პრაქტიკა. - მ.: ეკონომიკა, 1984 წ.

9. Zurkovski P. საინფორმაციო ბიზნესი: შიდა ხედი. // მსოფლიო ეკონომიკა და საერთაშორისო ურთიერთობები. No8, 1990 წ.

10. კარდანსკაია ნ.ლ. მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების საფუძვლები: სახელმძღვანელო. - მ.: რუსული ბიზნეს ლიტერატურა, 1998 წ.

11. Collins G., Blay J. სისტემების განვითარების სტრუქტურული მეთოდები: სტრატეგიული დაგეგმარებადან ტესტირებამდე. - მ.: ფინანსები და სტატისტიკა, 1984 წ.

12. მესკონ მ.ხ., ალბერტ მ., ჰედური ფ. მენეჯმენტის საფუძვლები. - მ.: დელო, 2002 წ.

13. Poppel G., Goldstein B. საინფორმაციო ტექნოლოგიები - მილიონობით მოგება: TRANS. ინგლისურიდან. - მ.: ეკონომიკა, 1990 წ.

14. რუსინოვი ფ., ჟურავლევი ა. კონკურენტუნარიანობა: განათლება, საინფორმაციო პოტენციალი, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება. // დირექტორის კონსულტანტი, No2(14), 1996 წლის იანვარი.

15. საბჭოთა ენციკლოპედიური ლექსიკონი / ჩვ. რედ. A.M. პროხოროვი. - მე-3 გამოცემა. - მ.: საბჭოთა ენციკლოპედია, 1985 წ.

16. Falmer R. M. Encyclopedia of Modern Management, ტ.4 M.: ფინანსები და სტატისტიკა, 1992 წ.

მენეჯერული გადაწყვეტილება არის მენეჯერული მუშაობის პროდუქტი და მისი მიღება არის პროცესი, რომელიც იწვევს ამ პროდუქტის გაჩენას. გადაწყვეტილების მიღება არის მოქმედების კურსის შეგნებული არჩევანი არსებული ვარიანტებიდან არსებული მიზნის მისაღწევად. გადაწყვეტილება არის ფორმა, რომელშიც ხორციელდება კონტროლის სუბიექტის საკონტროლო მოქმედება კონტროლის ობიექტზე. ამიტომ, მენეჯერული გადაწყვეტილებების ხარისხი არის მენეჯერის ეფექტურობის კრიტერიუმი.

გამოსავალი უნდა აკმაყოფილებდეს რამდენიმე მოთხოვნას. მათ შორის მთავარია მართებულობა, ფორმულირების სიცხადე, მიზანშეწონილობა, დროულობა, ეკონომიურობა, ეფექტურობა (მიზნის მიღწევის ხარისხი რესურსების ხარჯვასთან შედარებით).

როგორც წესი, გადაწყვეტილებები უნდა იქნეს მიღებული პრობლემური სიტუაციის წარმოქმნის შემთხვევაში; ამისთვის შესაბამისი დონის მენეჯერებს უნდა მიენიჭოთ შესაბამისი უფლებამოსილება, ამავე დროს მათ პასუხისმგებლობა დაეკისროს მართულ დაწესებულებაში არსებულ მდგომარეობას. ორგანიზაციის მუშაობაზე გადაწყვეტილების დადებითი გავლენის ძალიან მნიშვნელოვანი პირობაა მისი თანმიმდევრულობა იმ გადაწყვეტილებებთან, რომლებიც ადრე იქნა მიღებული (როგორც ვერტიკალურად, ასევე ჰორიზონტალურად (ეს, რა თქმა უნდა, არ ნიშნავს იმ შემთხვევას, როდესაც ამოცანაა რადიკალურად შეცვლა. მთელი განვითარების პოლიტიკა).

ორგანიზაციები იღებენ მრავალფეროვან გადაწყვეტილებებს. ისინი განსხვავდებიან შინაარსით, ხანგრძლივობითა და განვითარებით, ზემოქმედების ფოკუსითა და მასშტაბით, მიმღებლობის დონით, ინფორმაციის უსაფრთხოებით და ა.შ. შვილად აყვანა, რომლებიც არ არის ერთნაირი დროისა და სხვა რესურსების თვალსაზრისით (ცხრილი 1).

ცხრილი 1

ორგანიზაციაში მიღებული გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია

პროგრამირებადი გადაწყვეტილებები არის გადაწყვეტილებები განმეორებადი და კარგად განსაზღვრული პრობლემებისთვის. როგორც წესი, ეს არის სტანდარტული ამოცანები, რომლებიც არაერთხელ წარმოიქმნება ორგანიზაციაში, რომლის შესახებაც არის საკმარისად სანდო და სანდო ინფორმაცია, ასევე მზა, შემუშავებული და ადრე წარმატებით გამოყენებული წესები და პროცედურები. პროცედურა ადგენს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში ურთიერთქმედების მონაწილეთა რიგითობას, ქმედებების თანმიმდევრობას, უფლებებს, ვალდებულებებს. მაგალითად, შეგვიძლია მოვიყვანოთ საწარმოს ერთ-ერთი სახელოსნოს ინვენტარიზაციის პერიოდული შეკვეთის დავალება. პროგრამირებადი გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და ოპტიმიზაციისთვის გამოიყენება ფორმალიზებული მეთოდები, რომლებსაც აქვთ პრობლემის გადაჭრის მკაფიო ალგორითმი ეკონომიკური და მათემატიკური მოდელების სახით, მონაცემების ანალიზისა და გაანგარიშების მეთოდები, კომპიუტერული პროგრამები, რომლებიც უზრუნველყოფენ მაღალ სიზუსტეს რაოდენობრივ შეფასებაში. მუშავდება ვარიანტები.

არაპროგრამირებადი გადაწყვეტილებები მოიცავს ახალ, რთულ, აქამდე ნანახ, არატრადიციულ, გაუთვალისწინებელ პრობლემებს, რომელთა ზუსტი რაოდენობრივი დადგენა შეუძლებელია. როგორც წესი, მათი განსაზღვრა და სტრუქტურირება რთულია, მათთვის დამახასიათებელია მიზნის გაურკვეველი ფორმულირება, ინფორმაციის უზუსტობა და გაურკვევლობა, მკაფიო წესები და გადაწყვეტილების პროცედურების არარსებობა. არაპროგრამირებადი გადაწყვეტილებების შემუშავებისას გამოიყენება ევრისტიკული მეთოდები. მათთვის დამახასიათებელია ის ფაქტი, რომ ალტერნატიული გადაწყვეტილებების შემუშავება ეფუძნება არა ზუსტ გამოთვლებს, არამედ ლოგიკას, განსჯებსა და დასკვნებს. ამავდროულად გამოიყენება პროფესიული ცოდნა, კვალიფიკაციის მაღალი დონე და სხვადასხვა დარგის სპეციალისტების შემოქმედებითი შესაძლებლობები. არაპროგრამული გადაწყვეტილებები მოიცავს გადაწყვეტილებებს, რომლებიც დაკავშირებულია მიზნების დასახვასთან და ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის ჩამოყალიბებასთან, მისი სტრუქტურის შეცვლასთან, ახალ ბაზრებზე მუშაობის პროგნოზირებასთან და ა.შ. ასეთი გადაწყვეტილებების რიცხვი იზრდება ორგანიზაციის მასშტაბისა და სირთულის ზრდასთან ერთად, დინამიზმი და გაურკვევლობა. იზრდება მისი გარე გარემო.

ინტუიციური გადაწყვეტილებები არის არჩევანი, რომელიც მიიღება მხოლოდ მართებულობის განცდის საფუძველზე. გადაწყვეტილების მიმღები არ აწონ-დაწონის დადებით და უარყოფით მხარეებს თითოეული ალტერნატივისთვის, ის არ აფასებს სიტუაციას, არამედ ეყრდნობა გამჭრიახობას, განცდას. ინტუიცია მოიცავს აზრს, წარმოსახვას, შეხედულებებს ან აზრებს, რომლებიც ხშირად სპონტანურად ვლინდება პრობლემის შეგნებულად გააზრებაში და შემდგომ გადაწყვეტილების მიღებაში. ინტუიციურმა მიდგომამ შეიძლება კარგად იმუშაოს გადაუდებელი პრობლემების გაანალიზებისას რთულად განსაზღვრული მიზნების, არაზუსტი ინფორმაციისა და რაოდენობრივი შეფასების შეუძლებლობის მქონე სიტუაციაში.

განსჯის გადაწყვეტილებები არის არჩევანი, რომელიც დაფუძნებულია ცოდნასა და გამოცდილებაზე. ადამიანი იყენებს ცოდნას იმის შესახებ, რაც მოხდა ადრე მსგავს სიტუაციებში და პროგნოზირებს ალტერნატიული არჩევანის შედეგს. აქ არის ახალი ალტერნატივის ხელიდან გაშვების საშიშროება, რადგან ლიდერი მსგავსი პრობლემების გადაჭრის ძველი გამოცდილებით ხელმძღვანელობს.

რაციონალური გადაწყვეტილებები არ არის დამოკიდებული წარსულ გამოცდილებაზე. მათი მიღების პროცესი გულისხმობს ისეთი ალტერნატივის არჩევას, რომელიც მაქსიმალურ სარგებელს მოუტანს ორგანიზაციას. საუკეთესო გამოსავლის ძიება მიმდინარეობს. რაციონალური გადაწყვეტილების მიღების პროცედურა მოიცავს შვიდ თანმიმდევრულ საფეხურს:

1) პრობლემის განსაზღვრა;

2) გადაწყვეტილების მიღების შეზღუდვებისა და კრიტერიუმების ფორმულირება;

3) ალტერნატივების იდენტიფიცირება;

4) ალტერნატივების შეფასება;

5) ალტერნატივის არჩევანი;

6) გადაწყვეტის განხორციელება;

7) უკუკავშირი.

Პრობლემის განსაზღვრება. გადაწყვეტილების მიღების აუცილებელი პირობა თავად პრობლემაა: პრობლემები რომ არ იყოს, გადაწყვეტის საჭიროებაც არ იქნებოდა. პრობლემები ჩვეულებრივ სამი სახისაა: ხელსაყრელი, კრიზისული და ჩვეულებრივი.

კრიზისი და რუტინა აშკარა საკითხებია, რომელიც მენეჯერებმა უნდა გაითვალისწინონ.

მეორეს მხრივ, ხელსაყრელი პირობა, როგორც წესი, დაფარულია და მენეჯერმა უნდა აღმოაჩინოს ისინი.

ვინაიდან კრიზისისა და რუტინული პრობლემების უმეტესობა თავისი ბუნებით მოითხოვს დაუყოვნებლივ ყურადღებას, მენეჯერს შეუძლია დიდი დრო დაუთმოს მათ შეხედვას და არ ჰქონდეს დრო მნიშვნელოვანი ახალი ხელსაყრელი საკითხების გადასაჭრელად.

ბევრი კარგად მართული ორგანიზაცია ცდილობს თავი დააღწიოს კრიზისს და რუტინულ საკითხებს და ფოკუსირება მოახდინოს გრძელვადიან საკითხებზე მომავალი მიზნების, სტრატეგიებისა და დაგეგმვის პროგრამების განსაზღვრით.

პრობლემის იდენტიფიცირების პირველი ეტაპი არის წარუმატებლობის ან შესაძლებლობების სიმპტომების ამოცნობა. ეს სიმპტომებია:

1) დაბალი მოგება, გაყიდვები, შრომის პროდუქტიულობა, პროდუქტის ხარისხი;

2) წარმოებისა და მიმოქცევის მაღალი ხარჯები;

3) ორგანიზაციაში მრავალი კონფლიქტი, პერსონალის მაღალი ბრუნვა, პერსონალის დაბალი მოტივაცია და თავდადება. პრობლემის დიაგნოსტიკის მეორე ეტაპი არის პრობლემის მიზეზების იდენტიფიცირება.

შემდეგი ნაბიჯი არის პრობლემის დახარისხება სხვა პრობლემებს შორის. რეიტინგი შეიძლება დაფუძნდეს შემდეგ ფაქტორებზე:

1) ზემოქმედება ორგანიზაციაზე;

2) პრობლემის აქტუალურობა და დროის შეზღუდვა;

3) პრობლემის გარედან მხარდაჭერა მისი გადაწყვეტის სასარგებლოდ;

4) პრობლემის სასიცოცხლო ციკლი.

შეზღუდვების და გადაწყვეტილების კრიტერიუმების ფორმულირება.

ამ ეტაპზე გათვალისწინებულია გადაწყვეტის განხორციელების რესურსები. ისინი რეალისტები უნდა იყვნენ. შეზღუდვები შეიძლება იყოს დროის ლიმიტები პრობლემის განვითარებისა და გადაწყვეტისთვის, ამისთვის გამოყოფილი თანხების ოდენობა, მიზნების მიღწევის ეფექტურობის პარამეტრები. შეზღუდვების გარდა, მენეჯერი ასევე განსაზღვრავს სტანდარტებს, რომლითაც უნდა შეფასდეს ალტერნატიული არჩევანი. ეს არის გადაწყვეტილების კრიტერიუმები. მათ განსხვავებული შინაარსი და ფორმა აქვთ. კრიტერიუმები ყველაზე სრულად შემუშავებულია პროგრამირებადი გადაწყვეტილებებისთვის, სადაც შესაძლებელია რაოდენობრივი ანალიზისა და მონაცემთა ელექტრონული დამუშავების მეთოდების გამოყენება.

ეკონომიკური და მათემატიკური მეთოდების გამოყენება მენეჯერული პრობლემების გადასაჭრელად შესაძლებელს ხდის მიზნობრივი ფუნქციის გამოყენებას შერჩევის კრიტერიუმად, რომელიც, როგორც წესი, საჭიროებს მაქსიმიზაციას ან მინიმიზაციას; ამიტომ, ასეთ არჩევანს ოპტიმიზაციას უწოდებენ. ოპტიმიზაციის კრიტერიუმების მაგალითებია: მოგების მაქსიმიზაცია, შემოსავალი, პროდუქტიულობა, ეფექტურობა; ხარჯების მინიმიზაცია, დანაკარგები ქორწინების ან შეფერხების დროს და ა.შ. ოპტიმალური გადაწყვეტა შეირჩევა ობიექტური ფუნქციის რაოდენობრივი მნიშვნელობის შედარების საფუძველზე ყველა შესაძლო ვარიანტისთვის; საუკეთესო გამოსავალი არის ის, რომელიც უზრუნველყოფს მიზნობრივი კრიტერიუმის ყველაზე სასურველ მნიშვნელობას. ასეთი გადაწყვეტილებების მაგალითია აღჭურვილობის დატვირთვის, ინვენტარის, მასალის ჭრის და ა.შ.

ნახევრად სტრუქტურირებული გადაწყვეტილებების ვარიანტების შესაფასებლად გამოიყენება შეწონილი კრიტერიუმების სისტემა. ამ მიდგომის შესაძლებლობები საუკეთესო ვარიანტის არჩევისას შეიძლება აჩვენოს მარტივი მაგალითით. დავუშვათ, ორგანიზაციას ემუქრება საჭირო მასალების მიმწოდებლის არჩევის პრობლემა. ნაპოვნია რამდენიმე ასეთი ფირმა და ყველა მათგანი წინასწარი მოლაპარაკებების დროს დათანხმდა ამ ორგანიზაციასთან თანამშრომლობას. თუმცა, ისინი გვთავაზობენ განსხვავებულ პირობებს მიწოდების, ფასების, ფასდაკლებების და ა.შ. თქვენ უნდა განსაზღვროთ ყველაზე შესაფერისი მიმწოდებელი. ამისათვის ტარდება შემოთავაზებული ვარიანტების შედარებითი ანალიზი სამომხმარებლო ორგანიზაციისთვის ყველაზე მნიშვნელოვან კრიტერიუმებზე ფოკუსირებით. დავუშვათ, რომ ამ შემთხვევაში არჩეულია შემდეგი კრიტერიუმები ასეთ კრიტერიუმებად:

1) მიწოდებული მასალის ერთეულის ფასი;

2) მინიმალური მარაგის ზომა;

3) ფასდაკლებებისა და შეღავათების მინიჭების პირობები;

4) მასალის ხარისხი;

5) მიმწოდებელი კომპანიის გეოგრაფიული მდებარეობა;

6) ამ უკანასკნელის სტატუსი.

ორგანიზაციისთვის მათი მნიშვნელობის თვალსაზრისით, ისინი არ არიან ერთნაირი, ამიტომ ისინი უნდა იყოს „აწონილი“ მთავარ კრიტერიუმთან მიმართებაში. მოწოდებული მასალის ფასი ასე განისაზღვროს და მას მიენიჭოს მაქსიმალური რიცხვითი ნიშანი, მაგალითად, 10. დანარჩენი ფასდება უმაღლეს რეიტინგთან შედარებით (ცხრილი 2), რის შედეგადაც მათ ენიჭებათ ცხრილში მითითებული წონები.

მაგიდა 2

კრიტერიუმების წონა

კერძოდ, ყურადღება უნდა მიექცეს იმ ფაქტს, რომ ორგანიზაცია იმავე მნიშვნელობას ანიჭებს მიმწოდებელი ფირმის გეოგრაფიულ მდებარეობას, როგორც მიწოდებული მასალის ფასს. ეს გამოწვეულია ტვირთების გადაზიდვის მაღალი ტარიფებით. ცხრილიდან ასევე ჩანს, რომ განსახილველი ორგანიზაცია დიდად არ ზრუნავს მიწოდების მინიმალურ ზომაზე და დიდ მნიშვნელობას არ ანიჭებს მიმწოდებლის სტატუსს, თუმცა მას მაინც ითვალისწინებს შერჩევისას. შერჩეული და შეწონილი კრიტერიუმების მიხედვით ფასდება ყველა შესაძლო გადაწყვეტა. პირობითად, განიხილება ოთხი მიმწოდებელი ფირმა, რომლებიც მითითებულია როგორც A, B, C და D. ფაქტობრივად, ისინი შეიძლება იყოს ბევრად მეტი, მაგრამ ისინი ან უცნობია ან არ არის გათვალისწინებული (ამა თუ იმ მიზეზით). ამ ეტაპზე ხდება თითოეული ფირმის შედარებითი შეფასება თითოეული კრიტერიუმისთვის (შედეგი წარმოდგენილია ცხრილში 3); მაქსიმალური ქულა არის 10. თუ შევაჯამებთ ფირმების მიერ მიღებულ ყველა ქულას ყველა კრიტერიუმისთვის, მაშინ ფირმა A მიიღებს ჯამს 40, B - 38, C - 34 და ფირმა D - 37.

თუმცა, საბოლოო გადაწყვეტილების მიღება ჯერ ნაადრევია. აუცილებელია თითოეული კრიტერიუმის განსხვავებული „წონითი კატეგორიის“ გათვალისწინება და მხოლოდ ამის შემდეგ არის შესაძლებელი ფირმის დადგენა, რომელსაც უპირატესობა მიენიჭება. ამ ეტაპის შედეგები მოცემულია ცხრილში 4 და მათგან გარკვეულწილად მოულოდნელი დასკვნა მოდის: ყველაზე მაღალი ჯამური ქულები მნიშვნელოვანი უპირატესობით იღებს ფირმა G-ს, რომელიც წინა ეტაპზე დაიკავა ბოლო ადგილი.

ცხრილი 3

აწონვის ვარიანტები შერჩევის კრიტერიუმებით

ცხრილი 4

ვარიანტების ჯამური წონა შერჩევის კრიტერიუმებით

ამ მიდგომის გამოყენება ემყარება იმ ვარაუდს, რომ შესაძლებელია განისაზღვროს ყველა კრიტერიუმი და გადაწყვეტა, რომ პრიორიტეტები ცნობილია და რომ ისინი, როგორც მათთვის მინიჭებული წონები, მუდმივი ხასიათისაა. ამ პირობებში არჩეულია ყველაზე მაღალი ქულის მქონე ვარიანტი.

ალტერნატივების იდენტიფიცირება. თეორიულად აუცილებელია პრობლემის ყველა შესაძლო გადაწყვეტის იდენტიფიცირება, მაგრამ პრაქტიკაში მენეჯერს იშვიათად აქვს ამის ცოდნა და დრო. აქედან გამომდინარე, ალტერნატივების რაოდენობა შემდგომი განხილვისთვის შემოიფარგლება რამდენიმე ვარიანტით, რომლებიც საკმარისად კარგია პრობლემური სიტუაციის გასაუმჯობესებლად. ხშირად ჩნდება ახალი, უნიკალური პრობლემები. შემდეგ ალტერნატივების არჩევანი რთულ შემოქმედებით პროცესად იქცევა.

ალტერნატივების კრეატიული ძიების მრავალი მეთოდი არსებობს, რომელთა მთავარი მიზანია იდეების გენერირება: გონების შტორმი, სიტუაციის ჯგუფური ანალიზი, მიზეზ-შედეგობრივი დიაგრამა, მორფოლოგიური ანალიზი, ელექტრონული ბრეინსტორმინგი და ა.შ. ლიდერის ამოცანაა: შექმენით შემოქმედებითი ატმოსფერო ალტერნატივების მოსაძებნად.

ასეთი ატმოსფეროს შექმნის პირობები შეიძლება იყოს:

1) მოტივაცია ძიებაში;

2) ყველა საჭირო ინფორმაციის მიწოდება პრობლემის სრულად გასაგებად;

3) პრობლემის გადასაჭრელად ნებისმიერი იდეის თავისუფალი განხილვა და დაშვება, წინადადებების კრიტიკის გამორიცხვა;

4) იდეების აღზრდისთვის დროის გამოყოფა.

ალტერნატივების შეფასება. ამ ეტაპზე განისაზღვრება პრობლემის გადაჭრის გამოვლენილი ვარიანტების დადებითი და უარყოფითი მხარეები. ალტერნატივების შესადარებლად გამოიყენება მეორე ეტაპზე დადგენილი კრიტერიუმები. თუ გამოსავალი არ აკმაყოფილებს კრიტერიუმებს, ის შემდგომში არ განიხილება. შეფასების მნიშვნელოვანი პუნქტია თითოეული ალტერნატივის ალბათობის განსაზღვრა.

ალტერნატივის არჩევა ან გადაწყვეტილების მიღება. საუკეთესო გამოსავალი იქნება ის, რაც ყველაზე მეტად შეესაბამება ფირმის მიზნებსა და ღირებულებებს, ხოლო რესურსების ნაკლებ რაოდენობას იყენებს.

თუ პრობლემა სწორად არის იდენტიფიცირებული და ალტერნატიული გადაწყვეტილებები გულდასმით არის შეფასებული, გადაწყვეტილების მიღება შედარებით ადვილია.

თუმცა, თუ პრობლემა ახალია, რთული და ბევრი ალბათური ფაქტორის ან სუბიექტური ინფორმაციის გათვალისწინება მოგიწევთ, შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ არც ერთი არჩევანი არ იქნება საუკეთესო.

ამ შემთხვევაში, შეგიძლიათ დაეყრდნოთ ინტუიციას და გამოცდილებას. თქვენ ასევე შეგიძლიათ მიმართოთ ექსპერიმენტებს და მზა გადაწყვეტილების მოდელების გამოყენებას განსაკუთრებით რთულ სიტუაციებში.

გადაწყვეტის განხორციელება. ეს ეტაპი საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ გადაწყვეტილების სისწორე, ოპტიმალური. გადაწყვეტილების განსახორციელებლად ის უნდა მიიტანონ შემსრულებლებს. მათ უნდა მიიღონ მკაფიო ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ ვინ, სად, როდის და რა საშუალებებით უნდა განახორციელოს ამ გადაწყვეტილების შესაბამისი ქმედებები.

აუცილებელია მისი განხორციელების გეგმის შემუშავება, რომელიც ითვალისწინებს მიზნების წარმატებით მიღწევის უზრუნველყოფის ღონისძიებების სისტემას.

ამ ეტაპზე დაგეგმვის ერთ-ერთი მექანიზმი შეიძლება იყოს ეგრეთ წოდებული გადაწყვეტილების ხე, რომელიც საშუალებას იძლევა, არჩეული ვარიანტის დაშლით, წარმოადგინოს მისაღწევი და გადასაჭრელი მიზნებისა და ამოცანების ნაკრები. ჰიპოთეტური მაგალითია ეს.

დავუშვათ, ორგანიზაციის მომავლის სტრატეგიის განსაზღვრის პრობლემის გადაჭრის პროცესში შეირჩა ძირითადი სტრატეგიული მიმართულებები, რომლებიც უზრუნველყოფდნენ მენეჯმენტის მიერ ამ პერიოდისთვის დასახული მიზნის მიღწევას: გადარჩენა მძიმე კრიზისულ პირობებში; კონკურენტუნარიანი პროდუქციის ბაზარზე პოზიციის შენარჩუნება და გაძლიერება; ბაზრებზე შემდგომი ინტერვენციის, ასევე ორგანიზაციის შესაძლებლობების მაქსიმიზაციისა და განვითარების წინაპირობების შექმნა. ეს მიმართულებები ჩამოყალიბებულია შემდეგნაირად:

1) ძალისხმევის კონცენტრირება კონკურენტუნარიანი პროდუქციის A, B, C წარმოებაზე, მისი გაყიდვისთვის როგორც შიდა, ისე უცხოური ბაზრების გამოყენებით;

2) შეიმუშაოს და განახორციელოს თანამშრომლობის პროგრამა A, B, C პროდუქციის წარმოებასთან პირდაპირ ან ირიბად დაკავშირებულ სხვა საწარმოებთან და ორგანიზაციებთან, კაპიტალის ინვესტიციების მოზიდვის მიზნით;

3) ორგანიზაციის მართვის სისტემის შეცვლა მისი დებიუროკრატიზების მიზნით, შემოქმედებითობის განვითარებისა და გუნდური მუშაობის სტრუქტურის გამოყენებისათვის ყველაზე ხელსაყრელი პირობების შექმნა.

კავშირი. იგი ხორციელდება გადაწყვეტილების შესრულების მონიტორინგის სახით მისი განხორციელების მიმდინარეობის შესახებ ინფორმაციის, გაზომვის, შეფასების და ფაქტობრივი შედეგების დაგეგმილთან შედარების საფუძველზე.

კონტროლს შეუძლია გამოავლინოს არა მხოლოდ გადახრები დაგეგმილი სამოქმედო გეგმიდან, არამედ თავად გადაწყვეტის ნაკლოვანებებიც, რომლებიც დროულ აღმოფხვრას მოითხოვს.

ასეთი ხარვეზების შესამცირებლად კონტროლის ფუნქცია უნდა განხორციელდეს გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ყველა ეტაპზე.

ამან შეიძლება გამოიწვიოს წინა ნაბიჯების პროცედურების გამეორება. გადაწყვეტილების მიღება ხდება მიმდინარე პროცესი.

ეს არ მთავრდება გადაწყვეტილების მიღების ეტაპით, ერთი ვარიანტის არჩევით. გამოხმაურება მენეჯერებს აძლევს ინფორმაციას, რომელსაც შეუძლია გადაწყვეტილების ახალი ციკლის დაწყება.

უმეტეს ორგანიზაციაში ბევრი გადაწყვეტილება მიიღება გუნდებში, ჯგუფებში. მენეჯერები ხშირად აწყდებიან სიტუაციებს, რომლებიც მოითხოვს დისკუსიას შეხვედრებზე. ეს განსაკუთრებით ეხება არაპროგრამირებად პრობლემებს, რომლებიც ახალია, რთული და შედეგში დიდ გაურკვევლობას შეიცავს. ასეთი პრობლემების გადაჭრა ერთი ადამიანის მიერ იშვიათად არის მიღებული რეგულარულად.

ის მოითხოვს სპეციალურ ცოდნას რიგ სფეროებში, რომლებსაც ერთი ადამიანი ჩვეულებრივ არ ფლობს. ამ მოთხოვნამ, აშკარა რეალობასთან ერთად, რომ მიღებული გადაწყვეტილებები უნდა იყოს აღქმული და განხორციელებული ორგანიზაციის მრავალი ნაწილის მიერ, გააფართოვა კოლექტიური მიდგომის გამოყენება გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.

პრობლემის ჯგუფური განხილვისა და გადაწყვეტილების მიღების მრავალი მეთოდი არსებობს. მთავარია: სინექტიკა, ნომინალური ჯგუფის მეთოდი, დელფის მეთოდი, თანამოაზრეების მეთოდი, თანხმობის დაგეგმვა, სცენარის დაწერა. მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ სინექტიკას.

სინექტიკა არის სხვადასხვა ელემენტების ერთობლიობა, რომლებიც არ შეესაბამება ერთმანეთს. როგორც მეთოდი, ის გულისხმობს განსახილველ ობიექტში საპირისპირო მხარეების ან ტენდენციების იდენტიფიცირებას. პრობლემის ფორმულირებას დიდი მნიშვნელობა ენიჭება. ითვლება, რომ ნაადრევმა ფორმულირებამ შეიძლება შეაფერხოს ორიგინალური გადაწყვეტილებების ძიება. ამიტომ მსჯელობა ხშირად იწყება არა პრობლემის ფორმულირებით, არამედ პრობლემის არსის, ამ ობიექტის თუ პროცესის ფუნქციონირების ფუნდამენტური პრინციპების იდენტიფიცირებით. ეს შესაძლებელს ხდის პრობლემების ზოგადი დიაპაზონიდან გადავიდეს მოცემული პრობლემის სპეციფიკური პირობების შესწავლაზე.

კონსტრუქციული კრიტიკა დასაშვებია სინექტორის შეტევაში. სინექტიკაში გამოყენებული ძირითადი შემოქმედებითი ტექნიკა არის სხვადასხვა ტიპის ანალოგიები: პირდაპირი, პირადი, სიმბოლური და ფანტასტიკური.

პირდაპირი ანალოგიით, განსახილველი პრობლემა ან ობიექტი შედარებულია მსგავს პრობლემებთან ან სხვა სფეროს ობიექტებთან (ბიოლოგია, ინჟინერია, მედიცინა და ა.შ.). მაგალითად, თუ ადაპტაციის პრობლემა მოგვარებულია, მაშინ ადვილია პარალელის გავლება ქამელეონთან, რომელიც ფერს იცვლის და ა.შ. პირადი ანალოგიით, „სინექტორული შეტევის“ მონაწილეები ცდილობენ შეეგუონ პრობლემას ან. ობიექტი, შერწყმა მათთან ერთად, შეხედეთ მათ შიგნიდან, რათა უკეთ გაიგოთ მოქმედების პირობები და მექანიზმი.

სიმბოლური ანალოგიით შეირჩევა ლაკონური სემანტიკური ფორმულირება მოკლე განმარტების სახით, რომელიც ასახავს განსახილველი პრობლემის არსს. მაგალითად, ალი არის ხილული სითბო, ძალა არის იძულებითი მთლიანობა და ა.შ. ფანტასტიკური ანალოგიით, დეველოპერი გადაჭრის პრობლემაში შემოაქვს რამდენიმე ფანტასტიკურ არსებას ან ობიექტს (მაგალითად, ალადინის ჯადოსნური ჯოხი ან ჯადოსნური ნათურა), რომლებსაც შეუძლიათ გააკეთონ ის, რაც საჭიროა დავალების პირობების მიხედვით. ამრიგად, ანალოგიების დახმარებით, დეველოპერები ცდილობენ, რთული არაჩვეულებრივი ამოცანის გადაჭრისას, დაინახონ ის, რაც უკვე ცნობილია უცნობში, რაც ნაცნობი მეთოდების გამოყენების საშუალებას იძლევა. თუ ჩვეულებრივი პრობლემა მოგვარებულია, მაშინ ანალოგია საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ სტერეოტიპული აზროვნება და შეხედოთ პრობლემას ახალი, მოულოდნელი მხრიდან და იპოვოთ ორიგინალური გადაწყვეტა.

სინექტიკა არის შემოქმედებითი ჯგუფური საქმიანობის უფრო განვითარებული და რთული გზა, რომლის მიზანია ამოხსნის ფორმულირება. სინექტიკური ჯგუფი ყალიბდება კრეატიული მუშაობის მეთოდებში გაწვრთნილი მკვლევარებისგან, რომლებიც არიან მაღალკვალიფიციური სპეციალისტები სხვადასხვა პროფესიის ან სხვადასხვა დისციპლინიდან.

მონაწილეთა ასაკს მნიშვნელობა არა აქვს, მაგრამ გამოცდილებამ აჩვენა, რომ ყველაზე შესაფერისი „სინექტორები“ 25-40 წლის ადამიანები არიან. ითვლება, რომ 25 წლამდე ადამიანს არ აქვს საკმარისი გამოცდილება და 40 წლის შემდეგ ის აღარ არის ისეთი მიმღები ახალი იდეების მიმართ.

სინექციური ჯგუფის წევრები უნდა გამოირჩეოდნენ შემოქმედებითი სიმწიფით, მდიდარი წარმოსახვით და ფანტაზიით, დამოუკიდებლობისა და აზრის მიუკერძოებლობით, რისკების აღების უნარით, ჩვეული მსჯელობისგან აბსტრაქციის, ჩარჩოს მიღმა აზროვნებით და ფენომენის არსის ხაზგასმით. მოდუნებული და თავისუფალი ფიქრებში, დადებითად აღიქვამენ სხვა ადამიანების იდეებს, შეუძლიათ შეაჩერონ აღმოჩენილი იდეები ახლის მოსაძებნად, იყვნენ კონცენტრირებულნი და სჯეროდნენ პრობლემის გადაჭრის შესაძლებლობის. როგორც გამოცდილება გვიჩვენებს, სინექტიკური ჯგუფის ჩამოყალიბებას შეიძლება მთელი წელი დასჭირდეს. იგი იქმნება მუდმივ საფუძველზე, მოკლე პერიოდის განმავლობაში ორგანიზებული ჯგუფებისგან განსხვავებით, ორგანიზაციაში წარმოქმნილი ნებისმიერი რთული პრობლემის გადასაჭრელად.

ის მუშაობს სრულ განაკვეთზე იმ დროის განმავლობაში, რაც საჭიროა პრობლემის გადასაჭრელად. ჯგუფს ხელმძღვანელობს გამოცდილი სპეციალისტი, რომელმაც კარგად იცის სინექტის ტექნიკა. სინექტიკური ჯგუფის მთავარი ამოცანაა გამოიყენოს გამოცდილება და ცოდნა სხვადასხვა სფეროდან, რაც გუნდის წევრებს აქვთ იდეების მოსაძიებლად და შესაძლო გადაწყვეტილებების შესამუშავებლად.