კურსის მუშაობა

"ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურა:

მშენებლობის პრინციპები"

შესავალი

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები

1 ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურის აგების კონცეფცია და პრინციპები

2 ორგანიზაციული სტრუქტურის ტიპების შედარებითი ანალიზი

3 ორგანიზაციული სტრუქტურის შერჩევის ფაქტორები

ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურის ანალიზი

1 საწარმოს მახასიათებლები

2 შპს ჰიკონიქსის ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურის ანალიზი

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

განაცხადი

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა

შესავალი

საწარმოს ეფექტურობის გაუმჯობესება დიდწილად განისაზღვრება მენეჯმენტის სისტემის ორგანიზებით, რაც დამოკიდებულია საწარმოს მკაფიო სტრუქტურაზე და მისი ყველა ელემენტის საქმიანობაზე არჩეული მიზნის მიმართულებით.

ქცევის სტრატეგია ორიენტირებულია ძალაუფლების ფუნქციების ცენტრალიზაციასა და დეცენტრალიზაციას შორის ოპტიმალური გადაწყვეტის პოვნაზე, რაც განპირობებულია: გარე გარემოში ცვლილებებზე ოპერატიულად რეაგირების აუცილებლობით; დაამყაროს რაციონალური კავშირები ბმულებსა და მენეჯმენტის სტრუქტურებს შორის ყველა დონეზე, მინიმუმამდე დაიყვანოს მენეჯმენტის სტრუქტურაში საფეხურების რაოდენობა; გაზარდოს მიღებული გადაწყვეტილებების ეფექტურობა.

თანამედროვე პირობებში საწარმოს წარმატებას, პირველ რიგში, წარმოების ფაქტორებზე მენეჯმენტის გავლენით განსაზღვრავს. გარე გარემოში მუდმივ ცვლილებებთან მოქნილობისა და ადაპტაციის პრობლემა პირველ რიგში წამოჭრილია. მათ შორისაა სოციალური ფაქტორები და პირობები, რომლებიც პირდაპირ გავლენას არ ახდენენ საწარმოს ოპერატიულ საქმიანობაზე. ფაქტორების მნიშვნელობა მკვეთრად იზრდება სოციალური ურთიერთობების მთელი სისტემის მზარდ სირთულესთან დაკავშირებით.

ორგანიზაციული სტრუქტურის მიზანია უზრუნველყოს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევა. სტრუქტურის განსაზღვრა უნდა ეფუძნებოდეს ორგანიზაციის სტრატეგიულ მიზნებს.

"საუკეთესო" სტრუქტურა არის ის, რომელიც საუკეთესოდ აძლევს ორგანიზაციას ეფექტურად ურთიერთქმედების საშუალებას მის გარე გარემოსთან, გაანაწილოს და წარმართოს თავისი თანამშრომლების ძალისხმევა პროდუქტიულად და ეფექტიანად და ამით დააკმაყოფილოს მომხმარებელთა საჭიროებები და მიაღწიოს თავის მიზნებს მაღალი ეფექტურობით.

ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესება გულისხმობს დეპარტამენტების ფუნქციების გარკვევას, მენეჯერისა და თანამშრომლის უფლება-მოვალეობების განსაზღვრას, ფუნქციების მრავალსაფეხურიანი, დუბლირებისა და ინფორმაციის ნაკადების აღმოფხვრას. ორგანიზაციული სტრუქტურა, იდეალურ შემთხვევაში, არის, უპირველეს ყოვლისა, ორგანიზაციის ცალკეულ განყოფილებებს შორის მკაფიო ურთიერთობების დამყარება, მათ შორის უფლება-მოვალეობების განაწილება. სტრუქტურის ფარგლებში დანერგილია მართვის სისტემების გაუმჯობესების სხვადასხვა მოთხოვნები, რომლებიც გამოხატულია გარკვეულ პრინციპებში.

ამის მიუხედავად, მე არ გამოვყოფ ცალსახად პროგრესულ, ასევე ცალსახად არაეფექტურ ორგანიზაციულ სტრუქტურებს. თითოეულ მათგანს აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. თანამედროვე მენეჯერების ამოცანაა იპოვონ და გააცოცხლონ სწორედ ისეთი ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც ყველაზე სრულად დააკმაყოფილებს ორგანიზაციის მიზნებსა და ამოცანებს. ასეთი ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობა პირდაპირ იქნება დამოკიდებული ორგანიზაციული სტრუქტურის წარმატებასა და შესაბამისობაზე.

სწორი სტრუქტურის არჩევით, ერთი შეხედვით უიმედო საწარმოს გადარჩენა შეიძლება. და არა მხოლოდ გადარჩენა, არამედ ხარისხობრივად ახალ დონეზე მიყვანა. ყოველივე ამის შემდეგ, ყველა დეპარტამენტის მკაფიო და კარგად კოორდინირებული მუშაობა, რომელიც დაფუძნებულია სწორად შერჩეულ სტრუქტურაზე, სერიოზული უპირატესობაა თანამედროვე ბაზარზე.

საკურსო ნაშრომის მიზანია საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის აგების პრინციპების ანალიზი და იდენტიფიცირება.

სამუშაო ამოცანები:

არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურების ანალიზი და მათი აგების პრინციპები.

საწარმოს არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურის განსაზღვრა.

1. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები

.1 მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის აგების კონცეფცია და პრინციპები

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა (OSU) მენეჯმენტის ერთ-ერთი მთავარი ცნებაა, რომელიც მჭიდროდ არის დაკავშირებული მიზნებთან, ფუნქციებთან, მართვის პროცესთან, მენეჯერების მუშაობასთან და მათ შორის უფლებამოსილებების განაწილებასთან. ამ სტრუქტურის ფარგლებში ხდება მართვის მთელი პროცესი (ინფორმაციული ნაკადების მოძრაობა და მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება), რომელშიც მონაწილეობენ ყველა დონის და კატეგორიის მენეჯერები.

მენეჯმენტის სტრუქტურა გაგებულია, როგორც სტაბილურად ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების მოწესრიგებული ნაკრები, რომელიც უზრუნველყოფს მთლიანად ორგანიზაციის ფუნქციონირებას და განვითარებას. OSU ასევე განისაზღვრება, როგორც მენეჯმენტის საქმიანობის დაყოფისა და თანამშრომლობის ფორმა, რომლის ფარგლებშიც მიმდინარეობს მართვის პროცესი შესაბამისი ფუნქციების მიხედვით, რომელიც მიმართულია დასახული ამოცანების გადაჭრასა და დასახული მიზნების მიღწევაზე. ამ პოზიციებიდან მენეჯმენტის სტრუქტურა წარმოდგენილია ფუნქციური მოვალეობების, უფლებებისა და პასუხისმგებლობების ოპტიმალური განაწილების სახით.

მართლაც, სტრუქტურის გარეშე, ჩართული ხალხი იქნებოდა მხოლოდ დაუმორჩილებელი ბრბო, ან, საუკეთესო შემთხვევაში, დამოუკიდებელი ჯგუფების კოლექცია და არა ორგანიზაცია. სტრუქტურა ორგანიზაციის ერთ-ერთი მთავარი მახასიათებელია.

მენეჯმენტის ორგანიზაციულ სტრუქტურას ეწოდება ორგანიზაციის ცალკეული ქვესისტემების შემადგენლობა, თანაფარდობა, მდებარეობა და ურთიერთდაკავშირება. ის, უპირველეს ყოვლისა, მიზნად ისახავს ორგანიზაციის ცალკეულ განყოფილებებს შორის მკაფიო ურთიერთობების დამყარებას, მათ შორის უფლება-მოვალეობების განაწილებას.

ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურაში გამოირჩევა შემდეგი ელემენტები:

ლინკები (განყოფილებები)

მენეჯმენტის დონეები (საფეხურები).

ლინკები - ჰორიზონტალური და ვერტიკალური.

რომ ბმულებიმენეჯმენტი მოიცავს სტრუქტურულ ერთეულებს, აგრეთვე ცალკეულ სპეციალისტებს, რომლებიც ასრულებენ შესაბამის მართვის ფუნქციებს, ან მათ ნაწილს. მენეჯმენტის რგოლში ასევე უნდა შედიოდეს მენეჯერები, რომლებიც არეგულირებენ და კოორდინირებენ რამდენიმე სტრუქტურული ერთეულის საქმიანობას.

მართვის რგოლის ფორმირება ეფუძნება დეპარტამენტის მიერ გარკვეული მართვის ფუნქციის შესრულებას. დეპარტამენტებს შორის დამყარებული კომუნიკაციები ჰორიზონტალურია.

ქვეშ დონემენეჯმენტს ესმით მენეჯმენტის რგოლების მთლიანობა, რომელიც იკავებს გარკვეულ ეტაპს ორგანიზაციის მართვის სისტემებში. მენეჯმენტის დონეები ვერტიკალურად არის დამოკიდებული და ექვემდებარება ერთმანეთს იერარქიაში: მენეჯმენტის უფრო მაღალ დონეზე მყოფი მენეჯერები იღებენ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც კონკრეტდება და მიყვანილია დაბალ დონეზე. აქედან წარმოიშვა ორგანიზაციის მენეჯმენტის პირამიდული სტრუქტურა.

§Პრეზიდენტი

§Ვიცე პრეზიდენტი

§მომსახურების დირექტორები

§ მაღაზიის მენეჯერები

§უფროსი ოსტატები

§ წინამძღოლები.

ორგანიზაციული მენეჯმენტის სტრუქტურები გამოირჩევა მრავალფეროვანი ფორმებით, რომლებიც ეფუძნება განმასხვავებელ მახასიათებლებს, კერძოდ, ორგანიზაციის წარმოების და კომერციული საქმიანობის ზომას, წარმოების პროფილს, ფინანსურ და ეკონომიკური დამოუკიდებლობის ხარისხს და მენეჯმენტის ცენტრალიზაციას.

საკონტროლო სტრუქტურის ელემენტებს შორის ურთიერთობები ინარჩუნებს კავშირები, რომლებიც ჩვეულებრივ იყოფა ჰორიზონტალურად და ვერტიკალურად.

ვერტიკალური კავშირები- ეს არის ხელმძღვანელობისა და დაქვემდებარების კავშირები, მაგალითად, კავშირი საწარმოს დირექტორსა და მაღაზიის ხელმძღვანელს შორის. მათი საჭიროება ჩნდება მაშინ, როდესაც მენეჯმენტის სისტემა აგებულია იერარქიულად, ანუ როდესაც არსებობს მენეჯმენტის სხვადასხვა დონე, რომელთაგან თითოეული თავის მიზნებს მისდევს.

ჰორიზონტალური ბმულები- ეს არის თანაბარი ელემენტების კოოპერატივების კავშირები, მაგალითად, კავშირები მაღაზიების ხელმძღვანელებს შორის. მათ აქვთ კოორდინაციის ხასიათი და არიან ერთ დონის.

ორდონიანი სტრუქტურით იქმნება მენეჯმენტის ზედა დონეები (ორგანიზაციის მენეჯმენტი მთლიანად) და ქვედა დონეები (მენეჯერები, რომლებიც უშუალოდ აკონტროლებენ შემსრულებლების მუშაობას). OSU-ში სამი ან მეტი დონის შემთხვევაში იქმნება ეგრეთ წოდებული შუა ფენა, რომელიც თავის მხრივ შეიძლება შედგებოდეს რამდენიმე დონისგან.

ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურაში განასხვავებენ ხაზოვან და ფუნქციონალურ ურთიერთობებს. პირველის არსი არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებასა და განხორციელებასთან დაკავშირებით და ინფორმაციის გადაადგილება ეგრეთ წოდებულ ხაზის მენეჯერებს შორის, ანუ პირებს შორის, რომლებიც სრულად არიან პასუხისმგებელი ორგანიზაციისა და მისი სტრუქტურული განყოფილებების საქმიანობაზე. ფუნქციური ბმულები დაკავშირებულია მენეჯმენტის გარკვეულ ფუნქციებთან. შესაბამისად, გამოიყენება ისეთი კონცეფცია, როგორიცაა ავტორიტეტი: ხაზის პერსონალი, საშტატო და ფუნქციონალური. ხაზის მენეჯერების უფლებამოსილებები იძლევა უფლებას გადაწყვიტონ მათზე მინდობილი ორგანიზაციებისა და განყოფილებების განვითარების ყველა საკითხი, ასევე გასცენ ბრძანებები, რომლებიც სავალდებულოა ორგანიზაციის (განყოფილებების) სხვა წევრებისთვის. პერსონალის უფლებამოსილება შემოიფარგლება მხოლოდ დაგეგმვის, რეკომენდაციის, რჩევის ან დახმარების უფლებით, მაგრამ არ დაავალოს ორგანიზაციის სხვა წევრებს მათი ბრძანებების შესრულება.

მენეჯმენტის ყველა დონეზე დიდი ყურადღება ეთმობა სტრუქტურების ფორმირების პრინციპებსა და მეთოდებს, სტრუქტურების ტიპისა თუ კომბინაციის არჩევას. მართვის სტრუქტურების შინაარსის მრავალფეროვნება განსაზღვრავს მათი ფორმირების მრავალ პრინციპს. ამ პრინციპებიდან ძირითადი შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა, უპირველეს ყოვლისა, უნდა ასახავდეს ორგანიზაციის მიზნებსა და ამოცანებს და, შესაბამისად, დაექვემდებაროს წარმოებას და მის საჭიროებებს.

გათვალისწინებული უნდა იყოს შრომის ოპტიმალური დანაწილება მართვის ორგანოებსა და ცალკეულ მუშაკებს შორის, რაც უზრუნველყოფს სამუშაოს შემოქმედებით ბუნებას და ნორმალურ დატვირთვას, ასევე სათანადო სპეციალიზაციას.

მართვის სტრუქტურის ჩამოყალიბება დაკავშირებული უნდა იყოს თითოეული თანამშრომლისა და მმართველი ორგანოს უფლებამოსილებისა და პასუხისმგებლობების განსაზღვრასთან, მათ შორის ვერტიკალური და ჰორიზონტალური კავშირების სისტემის ჩამოყალიბებასთან.

ფუნქციებსა და მოვალეობებს შორის, ერთი მხრივ, და უფლებამოსილებებსა და პასუხისმგებლობებს შორის, მეორეს მხრივ, აუცილებელია კორესპონდენციის შენარჩუნება, რომლის დარღვევა იწვევს მთლიანად მართვის სისტემის დისფუნქციას.

მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურა შექმნილია ისე, რომ იყოს ადექვატური ორგანიზაციის სოციალურ-კულტურულ გარემოში, რაც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს გადაწყვეტილებებზე ცენტრალიზაციის დონესა და დეტალებზე, უფლებამოსილებათა და პასუხისმგებლობების განაწილებაზე, დამოუკიდებლობის ხარისხსა და მასშტაბებზე. ლიდერებისა და მენეჯერების კონტროლი.

ამ პრინციპების განხორციელება ნიშნავს OSU-ზე გავლენის მრავალი სხვადასხვა ფაქტორის მართვის სტრუქტურის ფორმირების (ან რესტრუქტურიზაციის) გათვალისწინების აუცილებლობას.

საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირების ძირითადი ინსტრუმენტებია:

მართვისა და ინოვაციური პროცესების ანალიზი და დაყოფა ცალკეულ შემადგენელ ფუნქციებად, ამოცანებად;

ამოცანების სინთეზი და დაჯგუფება ერთგვაროვან ჯგუფებად საკმაოდ სტაბილურია საწარმოს საქმიანობის პერიოდის განმავლობაში;

სპეციალიზებული განყოფილებებისა და სერვისების შექმნა დავალებების, ობიექტების, მართვის ფუნქციების, მუშაკთა და აღჭურვილობის ერთგვაროვანი ჯგუფების მინიჭებით;

განყოფილებების, სამსახურების, ქვედანაყოფების სამუშაო აღწერილობებისა და დებულებების შემუშავება მართვის მიღებული ორგანიზაციული სტრუქტურის დოკუმენტაციისთვის.

მენეჯმენტის სტრუქტურის შესაძლო კონტურებისა და პარამეტრების „დაყენების“ მთავარი ფაქტორი თავად ორგანიზაციაა. ცნობილია, რომ ორგანიზაციები განსხვავდებიან მრავალი თვალსაზრისით. რუსეთის ფედერაციაში ორგანიზაციების მრავალფეროვნება წინასწარ განსაზღვრავს შენობის მართვის სტრუქტურების მიდგომების მრავალფეროვნებას. ეს მიდგომები განსხვავებულია კომერციულ და არაკომერციულ, მსხვილ, საშუალო და პატარა ორგანიზაციებში, რომლებიც განლაგებულია ცხოვრების ციკლის სხვადასხვა ეტაპზე, აქვთ შრომის დაყოფისა და სპეციალიზაციის სხვადასხვა დონეები, მისი თანამშრომლობა და ავტომატიზაცია, იერარქიული და „ბრტყელი“ და ა.შ. on. ცხადია, მსხვილი საწარმოების მენეჯმენტის სტრუქტურა უფრო რთულია, ვიდრე ამას მოითხოვს მცირე ფირმა, სადაც მენეჯმენტის ყველა ფუნქცია ზოგჯერ კონცენტრირებულია ორგანიზაციის ერთი ან ორი წევრის (ჩვეულებრივ მენეჯერის და ბუღალტერის) ხელში, სადაც, შესაბამისად, არ არის საჭირო ფორმალური სტრუქტურული პარამეტრების შემუშავება. როგორც იზრდება ორგანიზაცია და, შესაბამისად, მენეჯერული სამუშაოს მოცულობა, ვითარდება შრომის დანაწილება და იქმნება სპეციალიზებული ერთეულები (მაგალითად, პერსონალის მენეჯმენტში, წარმოებაში, ფინანსებში, ინოვაციაში და ა.შ.), რომელთა კარგად კოორდინირებული მუშაობა მოითხოვს. კოორდინაცია და კონტროლი.

მნიშვნელოვანია ყურადღება მიაქციოთ მენეჯმენტის სტრუქტურასა და ორგანიზაციის სასიცოცხლო ციკლის ფაზებს შორის არსებულ ინტერფეისს. ორგანიზაციის დაარსების ეტაპზე მენეჯმენტს ხშირად თავად მეწარმე ახორციელებს. ზრდის ეტაპზე ხდება მენეჯერების შრომის ფუნქციური დაყოფა. მენეჯმენტის სტრუქტურაში სიმწიფის ეტაპზე ყველაზე ხშირად რეალიზდება ტენდენცია დეცენტრალიზაციისკენ. შემცირების ეტაპზე, როგორც წესი, მუშავდება ზომები მენეჯმენტის სტრუქტურის გასაუმჯობესებლად წარმოების შეცვლის საჭიროებებისა და ტენდენციების შესაბამისად. დაბოლოს, ორგანიზაციის არსებობის შეწყვეტის ეტაპზე, მართვის სტრუქტურა ან მთლიანად ნადგურდება (თუ კომპანია ლიკვიდირებულია), ან ხდება მისი რეორგანიზაცია (როგორც კი ეს კომპანია შეიძენს ან გადაიბარებს სხვა კომპანიას, რომელიც ადაპტირებს მართვის სტრუქტურა სასიცოცხლო ციკლის ფაზამდე, რომელშიც ის მდებარეობს).

მენეჯმენტის სტრუქტურის ჩამოყალიბებაზე გავლენას ახდენს საწარმოების ორგანიზაციული ფორმების ცვლილებები. ასე რომ, როდესაც კომპანია უერთდება რომელიმე ასოციაციას (კონცერნი, ასოციაცია და ა.შ.), ხდება მენეჯმენტის ფუნქციების გადანაწილება (ფუნქციების ნაწილი ცენტრალიზებულია), შესაბამისად, იცვლება კომპანიის მართვის სტრუქტურაც. თუ საწარმო რჩება დამოუკიდებელი და დამოუკიდებელი, მაგრამ ხდება ქსელური ორგანიზაციის ნაწილი, რომელიც დროებით აერთიანებს უამრავ ურთიერთდაკავშირებულ საწარმოს (ყველაზე ხშირად ხელსაყრელი სიტუაციის გამოყენების მიზნით), მან უნდა შეიტანოს მთელი რიგი ცვლილებები მის მენეჯმენტის სტრუქტურაში. ეს გამოწვეულია ქსელის სხვა კომპანიების მართვის სისტემებთან კოორდინაციისა და ადაპტაციის ფუნქციების გაძლიერების აუცილებლობით.

ორგანიზაციების უმეტესობა მუდმივად აუმჯობესებს თავის ორგანიზაციულ სტრუქტურებს. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურების გაუმჯობესების ძირითადი მიმართულებებია:

· საწარმოო და მარკეტინგული ოპერაციების დეცენტრალიზაცია;

· ინოვაციური ეკონომიკა, ახალი ბაზრების ძიება, ოპერაციების დივერსიფიკაცია;

· პერსონალის შემოქმედებითი და საწარმოო ეფექტურობის სისტემატური ზრდა;

· ვიწრო სპეციალიზაციიდან გადასვლა თვით მენეჯმენტის საქმიანობის შინაარსსა და ბუნებაში, მართვის სტილში ინტეგრირებაზე;

· პირამიდული OSU-ების ტრანსფორმაცია ბრტყელებად, დონეების მინიმალური რაოდენობით უმაღლეს მენეჯმენტსა და უშუალო შემსრულებლებს შორის;

· კოორდინაციისა და კონტროლის ადმინისტრაციული ბერკეტების გამოყენებაზე უარის თქმა.

· მენეჯმენტს აძლევს გადაწყვეტილების მიღების ყველაზე ფართო უფლებამოსილებას.

სტრუქტურული ცვლილებები, როგორც წესი, ხდება ნელა და ჩუმად, როდესაც ახალი პრობლემები ჩნდება და ორგანიზაცია უნდა შეიცვალოს მათთან გამკლავებისთვის.

.2 ორგანიზაციული სტრუქტურის ტიპების შედარებითი ანალიზი

არსებობს ორგანიზაციის მენეჯმენტის ორი ტიპი: ბიუროკრატიული (მექანიკური) და ორგანული (ადაპტაციური). ისინი აგებულია ფუნდამენტურად განსხვავებულ საფუძვლებზე და აქვთ სპეციფიკური მახასიათებლები, რაც შესაძლებელს ხდის მათი რაციონალური გამოყენების სფეროების და შემდგომი განვითარების პერსპექტივების იდენტიფიცირებას.

მექანიკური (ბიუროკრატიული) მოდელი. ორგანიზაციული დიზაინი, რომლის მიზანია წარმოების მაღალი დონის მიღწევა და ეფექტურობა, წესებისა და პროცედურების ფართო გამოყენების, ცენტრალიზებული უფლებამოსილების და სამუშაოს მაღალი სპეციალიზაციის საფუძველზე.

ბიუროკრატიული ტიპის მენეჯმენტის სტრუქტურის ძირითადი ცნებებია რაციონალურობა, პასუხისმგებლობა და იერარქია.

ბიუროკრატიულმა მენეჯმენტის სტრუქტურებმა აჩვენეს თავიანთი ეფექტურობა, განსაკუთრებით დიდ და სუპერდიდი ორგანიზაციებში, რომლებშიც აუცილებელია უზრუნველყოს საერთო მიზნისთვის მომუშავე ადამიანების დიდი გუნდების კარგად კოორდინირებული მუშაობა. ეს სტრუქტურები შესაძლებელს ხდის ადამიანის ენერგიის მობილიზებას და ადამიანთა შრომასთან თანამშრომლობას რთული პროექტების გადაჭრაში, მასობრივ და ფართომასშტაბიან წარმოებაში. თუმცა მათ აქვთ თანდაყოლილი ხარვეზები, რაც განსაკუთრებით შესამჩნევია ეკონომიკური განვითარების თანამედროვე პირობებისა და ამოცანების კონტექსტში. უპირველეს ყოვლისა, აშკარაა, რომ სტრუქტურის ბიუროკრატიული ტიპი არ უწყობს ხელს იმ ადამიანების პოტენციალის ზრდას, რომელთაგან თითოეული იყენებს თავისი შესაძლებლობების მხოლოდ იმ ნაწილს, რაც პირდაპირ მოითხოვს შესრულებული სამუშაოს ბუნებას.

მექანიკური მოდელი მოიცავს ორგანიზაციული სტრუქტურების ისეთ ტიპებს, როგორიცაა ხაზოვანი, ხაზოვანი-საშტაბო, ფუნქციონალური, განყოფილების სტრუქტურები.

მენეჯმენტის ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურა- ეს არის ერთ-ერთი უმარტივესი ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა. ახასიათებს ის ფაქტი, რომ თითოეული სტრუქტურული ერთეულის სათავეში არის ერთი ლიდერი, რომელიც აღჭურვილია ყველა უფლებამოსილებით და ახორციელებს დაქვემდებარებული თანამშრომლების ერთპიროვნულ ხელმძღვანელობას და მის ხელშია კონცენტრირებული მართვის ყველა ფუნქცია (ნახ. 1).

ბრინჯი. 1. ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა

მას შემდეგ, რაც ხაზოვანი მართვის სტრუქტურაში გადაწყვეტილებები გადადის ჯაჭვზე "ზემოდან ქვემოდან", ხოლო მენეჯმენტის ქვედა დონის ხელმძღვანელი ექვემდებარება მასზე მაღლა მყოფი უფრო მაღალი დონის ხელმძღვანელს, ამ კონკრეტული ორგანიზაციის ლიდერების ერთგვარი იერარქია. ჩამოყალიბებულია. იგი ეფუძნება ბრძანებების განაწილების ერთიანობის პრინციპს, რომლის მიხედვითაც ბრძანების გაცემის უფლება აქვს მხოლოდ უმაღლეს ხელისუფლებას. ასეთი ორგანიზაციული სტრუქტურა ყალიბდება ურთიერთდაქვემდებარებული ორგანოებისგან მართვის აპარატის აგების შედეგად იერარქიული კიბის სახით, ე.ი. თითოეულ ქვეშევრდომს ჰყავს ერთი ლიდერი, ხოლო ლიდერს ჰყავს რამდენიმე დაქვემდებარებული. ორ ლიდერს არ შეუძლია ერთმანეთთან უშუალო კომუნიკაცია, მათ ეს უნდა გააკეთონ უახლოესი უმაღლესი ხელისუფლების მეშვეობით. ასეთ სტრუქტურას ხშირად უწოდებენ ერთხაზოვან სტრუქტურას.

ხაზოვანი მართვის სტრუქტურა ლოგიკურად უფრო ჰარმონიული და ფორმალურად განსაზღვრულია, მაგრამ ამავე დროს ნაკლებად მოქნილი. თითოეულ ლიდერს აქვს სრული ძალაუფლება, მაგრამ შედარებით მცირე უნარი გადაჭრას ფუნქციური პრობლემები, რომლებიც საჭიროებენ ვიწრო, სპეციალიზებულ ცოდნას.

მენეჯმენტის ხაზოვან ორგანიზაციულ სტრუქტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

ასეთი სტრუქტურის უპირატესობებია:

· მარტივი კონსტრუქცია;

· ამოცანების, კომპეტენციის, პასუხისმგებლობის ცალსახა შეზღუდვა;

· მმართველი ორგანოების მკაცრი ხელმძღვანელობა;

· მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა და სიზუსტე;

· ფუნქციებისა და განყოფილებების ურთიერთდამოკიდებულების მკაფიო სისტემა;

· სარდლობის ერთიანობის მკაფიო სისტემა - ერთი ლიდერი თავის ხელში აკონცენტრირებს პროცესების მთელი ნაკრების მართვას, რომლებსაც აქვთ საერთო მიზანი;

· აღმასრულებელი დეპარტამენტების სწრაფი რეაქცია უმაღლესი დონის ინსტრუქციებზე;

· ლიდერის პირადი პასუხისმგებლობა;

· პასუხისმგებლობისა და კომპეტენციის მკაფიო გამიჯვნა;

· გადაწყვეტილების მიღების სწრაფი და ეკონომიკური ფორმები;

· მარტივი იერარქიული კომუნიკაციები;

· პირადი პასუხისმგებლობა.

ხარვეზები:

· ბიუროგრაფიისკენ მიდრეკილება და პასუხისმგებლობის გადატანა პრობლემების გადაჭრისას, რომლებიც საჭიროებენ რამდენიმე დეპარტამენტის მონაწილეობას;

· განყოფილებების და მთლიანად ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის კრიტერიუმები განსხვავებულია;

· პროდუქციის მწარმოებელ მუშაკებსა და გადაწყვეტილების მიმღებს შორის „მართვის სართულების“ დიდი რაოდენობა;

· უმაღლესი დონის მენეჯერების გადატვირთვა;

· ორგანიზაციის მუშაობის შედეგების გაზრდილი დამოკიდებულება ტოპ მენეჯერების კვალიფიკაციაზე, პიროვნულ და საქმიან თვისებებზე;

· გადაწყვეტილებების დაგეგმვისა და მომზადების ბმულების ნაკლებობა;

· რთული კავშირები ხელისუფლებას შორის;

· მაღალი პროფესიული მოთხოვნები მენეჯერებისთვის;

· რთული კომუნიკაციები შემსრულებლებს შორის;

· მენეჯერების სპეციალიზაციის დაბალი დონე;

ხაზოვანი მართვის სტრუქტურას იყენებენ მცირე და საშუალო ზომის ფირმები, რომლებიც ახორციელებენ მარტივ წარმოებას, საწარმოებს შორის ფართო კოოპერატიული კავშირების არარსებობის შემთხვევაში.

ორგანიზაციის მართვის მრავალხაზოვანი (ფუნქციური) ორგანიზაციული სტრუქტურა.ფუნქციონალურ მენეჯმენტს ახორციელებს განყოფილებების გარკვეული ნაკრები, რომლებიც სპეციალიზირებულია ხაზოვანი მართვის სისტემაში გადაწყვეტილების მისაღებად საჭირო კონკრეტული ტიპის სამუშაოების შესასრულებლად (ნახ. 2).

ბრინჯი. 2. მრავალხაზოვანი (ფუნქციური) სტრუქტურა

ორგანიზაციაში, როგორც წესი, იმავე პროფილის სპეციალისტები გაერთიანებულია სპეციალიზებულ სტრუქტურულ ერთეულებში (განყოფილებებში), მაგალითად, მარკეტინგის განყოფილებაში, დაგეგმვის განყოფილებაში, ბუღალტრულ აღრიცხვაში და ა.შ. ამრიგად, ორგანიზაციის მართვის საერთო ამოცანა იყოფა, დაწყებული საშუალო დონიდან ფუნქციური კრიტერიუმის მიხედვით. აქ, დირექტიული ხელმძღვანელობით, მენეჯმენტის იერარქიულად ქვედა დონეები შეიძლება დაუკავშირდეს მენეჯმენტის სხვადასხვა მაღალ დონეებს. ინსტრუქციების, ინსტრუქციების და შეტყობინებების გადაცემა ხორციელდება დავალების ტიპის მიხედვით.

ფუნქციური მენეჯმენტი არსებობს ხაზოვან მენეჯმენტთან ერთად, რაც შემსრულებლებს ორმაგ დაქვემდებარებას უქმნის.

მართვის აპარატის ასეთი ფუნქციონალური სპეციალიზაცია მნიშვნელოვნად ზრდის ორგანიზაციის ეფექტურობას.

მრავალხაზოვან სტრუქტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

უპირატესობები:

· ხსნარების მომზადების მაღალი პროფესიული დონე;

· სწრაფი კომუნიკაციები;

· განტვირთვა მაღალი მენეჯმენტი;

· მენეჯერების პროფესიული სპეციალიზაცია;

· სპეციფიური ფუნქციების განხორციელებაზე პასუხისმგებელი სპეციალისტების მაღალი კომპეტენცია;

· ფენომენებისა და პროცესების სტანდარტიზაცია, ფორმალიზაცია და პროგრამირება;

· მენეჯერული ფუნქციების შესრულებაში დუბლირებისა და პარალელურობის გამორიცხვა;

· გენერალისტების საჭიროების შემცირება;

· საკოორდინაციო ბმულების შემცირება;

· ვერტიკალური კავშირების გაძლიერება და კონტროლის გაძლიერება ქვედა დონის საქმიანობაზე.

ხარვეზები:

· გადაწყვეტილებების მომზადებისა და კოორდინაციის სირთულე;

· ერთიანი ლიდერობის ნაკლებობა;

· შეკვეთებისა და კომუნიკაციების დუბლირება;

· კონტროლის არ ქონის სირთულე;

· გადაჭარბებული ინტერესი „მათი“ ქვედანაყოფების მიზნებისა და ამოცანების განხორციელების მიმართ;

· სხვადასხვა ფუნქციურ სერვისებს შორის მუდმივი ურთიერთობების შენარჩუნების სირთულეები;

· პასუხისმგებლობის ორაზროვანი განაწილება;

· რთული კომუნიკაცია;

· ხანგრძლივი გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.

ამ სტრუქტურაში დარღვეულია სარდლობის ერთიანობის პრინციპი და რთულდება თანამშრომლობა.

როგორც ხაზოვანი, ისე ფუნქციური სტრუქტურის ნაკლოვანებები დიდწილად აღმოფხვრილია ლ ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურა (შტაბის მართვა)(ნახ. 3).

ბრინჯი. 3. ხაზოვანი-ფუნქციური (შტაბ-ბინის) მართვის სტრუქტურა

ხაზოვანი მენეჯმენტით, სპეციალისტები ქმნიან შტაბს, რომელიც ამზადებს მას მონაცემებს სპეციალური პრობლემების კომპეტენტურად გადასაჭრელად. ამ შემთხვევაში ფუნქციური ორგანოები ექვემდებარებიან ხაზის მენეჯერს. მათი შეკვეთები საწარმოო ერთეულებს მხოლოდ მასთან შეთანხმების შემდეგ ეძლევა, რაც ხელს უწყობს საკითხების უფრო კომპეტენტურ გადაწყვეტას. მაგრამ ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურით, მკვეთრად იზრდება დატვირთვა ხაზის მენეჯერზე, რომელმაც უნდა შეასრულოს შუამავლის როლი ფუნქციურ სერვისებსა და მის დაქვემდებარებულ საწარმოო ერთეულებს შორის. ის აღიქვამს ინფორმაციის ნაკადებს დაქვემდებარებული ქვედანაყოფებიდან, აძლევს დავალებებს ფუნქციურ სამსახურებს, შეიმუშავებს გადაწყვეტილებას, გასცემს ბრძანებებს ზემოდან ქვემოდან.

დღეისათვის ინდუსტრიაში წამყვან როლს თამაშობს ხაზოვანი-ფუნქციური (შტაბი) სტრუქტურა. ამ სტრუქტურის საფუძველია ხაზოვანი კონტროლი. ფუნქციური ორგანოების როლი განსხვავდება მენეჯმენტის დონის მიხედვით. რაც უფრო მაღალია დონე, მით უფრო დიდია ფუნქციური ორგანოების როლი. საიტის მენეჯმენტის დონეზე ფუნქციონალური სერვისების გავლენა უმნიშვნელოა, მაგრამ საწარმოს მენეჯმენტის დონეზე ისინი დიდ საქმეს აკეთებენ დაგეგმვის, წარმოებისთვის ტექნიკური მომზადებისა და მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებაში.

რაც უფრო დიდია ფირმა და რაც უფრო რთულია მისი მართვის სტრუქტურა, მით უფრო მწვავედ დგას ფუნქციონალური სერვისების საქმიანობის კოორდინაციის ან მაღალკვალიფიციური სპეციალისტებით დიდი სპეციალიზებული განყოფილებების შექმნის საკითხი.

აქ ხაზის მენეჯერების მთავარი ამოცანაა ფუნქციონალური სერვისების (ბმულების) მოქმედებების კოორდინაცია და მათი ორგანიზაციის საერთო ინტერესების შესაბამისად წარმართვა.

ხაზოვანი ფუნქციური სტრუქტურის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები შეიძლება ეწოდოს:

უპირატესობები:

1.თანამშრომელთა სპეციალიზაციასთან დაკავშირებული გადაწყვეტილებებისა და გეგმების ღრმა მომზადება;

2.მთავარი ხაზის მენეჯერის გათავისუფლება პრობლემის სიღრმისეული ანალიზისგან;

.კონსულტანტებისა და ექსპერტების მოზიდვის შესაძლებლობა;

4.ზუსტად განსაზღვროს ადგილები და საჭირო რესურსები (განსაკუთრებით პერსონალი);

5.ხელს უწყობს პროცესის სტანდარტიზაციას, ფორმალიზებასა და პროგრამირებას;

6.გაუმჯობესებული ჰორიზონტალური კოორდინაცია;

.ფუნქციონალური და ხაზის მართვის ბალანსი.

ხარვეზები:

1.პერსონალის გაზრდა საშტატო სტრუქტურების მეშვეობით;

2.ხაზოვან და ფუნქციურ სტრუქტურებს შორის კონფლიქტების საფრთხე;

.ვერტიკალური კომუნიკაციების სირთულე;

.ბუნდოვანი გადაწყვეტილების მიღების პროცედურები;

5.აფერხებს ჰორიზონტალურ გასწორებას;

6.რთულია ცვლილებაზე რეაგირება.

განყოფილების ორგანიზაციული სტრუქტურა.

ძირითადად, ამ მოდელის მიხედვით, შენდება უმსხვილესი ორგანიზაციების სტრუქტურა, რომლებმაც თავიანთი გიგანტური საწარმოების (კორპორაციების) ფარგლებში დაიწყეს წარმოების განყოფილებების შექმნა, რაც მათ გარკვეულ დამოუკიდებლობას ანიჭებდა ოპერატიული საქმიანობის განხორციელებაში. ამავდროულად, ადმინისტრაცია იტოვებდა უფლებას მჭიდრო აკონტროლოს კორპორატიული მასშტაბის განვითარების სტრატეგიის, კვლევისა და განვითარების, ინვესტიციების და ა.შ.

განყოფილების სტრუქტურის მქონე ორგანიზაციების მენეჯმენტში მთავარი ფიგურები არიან არა მენეჯერები, არამედ მენეჯერები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ წარმოების განყოფილებებს. ორგანიზაციის სტრუქტურირება დეპარტამენტების მიხედვით ხორციელდება, როგორც წესი, სამი კრიტერიუმიდან ერთის მიხედვით:

პროდუქციის ან მომსახურების მიხედვით (პროდუქტის სპეციალიზაცია);

მომხმარებელზე ორიენტაციის მიხედვით (სამომხმარებლო სპეციალიზაცია);

მომსახურების სფეროების მიხედვით (რეგიონული სპეციალიზაცია).

ეს მიდგომა უზრუნველყოფს მჭიდრო კავშირს წარმოებასა და მომხმარებლებს შორის, რაც მნიშვნელოვნად აჩქარებს მის რეაგირებას გარე გარემოში ცვლილებებზე. ოპერაციული და ეკონომიკური დამოუკიდებლობის საზღვრების გაფართოების შედეგად, განყოფილებები დაიწყეს "მომგებიანი ცენტრების" მიჩნევა, რომლებიც აქტიურად იყენებდნენ მათთვის მინიჭებულ თავისუფლებას მუშაობის ეფექტურობის გაზრდის მიზნით.

განყოფილების მართვის სტრუქტურის გამოყენების სფეროები:

· დივერსიფიცირებული საწარმოები;

· სხვადასხვა რეგიონში მდებარე საწარმოები;

· საწარმოები, რომლებიც ახორციელებენ კომპლექსურ ინოვაციურ პროცესებს.

ქვედანაყოფები, რომლებიც ქმნიან სამმართველო სტრუქტურას, გაერთიანებულნი არიან ერთმანეთთან, ისევე როგორც საერთო ცენტრთან, სამრეწველო, ფინანსური და ადმინისტრაციული კავშირებით.

ამ მენეჯმენტის სტრუქტურის უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები

უპირატესობები:

1.დირექტიული ბმულების ორგანიზება ხაზოვანი პრინციპის მიხედვით

2.ტექნიკური მხარდაჭერის საკოორდინაციო ინსტრუმენტის შედარებით ძლიერი გამოყენება

.სწრაფი რეაგირება ბაზრის ცვლილებებზე

.კომპანიის ტოპ მენეჯერების გათავისუფლება ოპერატიული და რუტინული გადაწყვეტილებებისგან

5.პასუხისმგებლობის მკაფიო განაწილება;

6.სისტემის მაღალი მოქნილობა და ადაპტირება

.სტრუქტურული ერთეულების მაღალი დამოუკიდებლობა

.საკომუნიკაციო ქსელების სიმარტივე

.პერსონალის ავტონომია, მაღალი მოტივაცია

ხარვეზები:

1.ლიდერობის მაღალი მოთხოვნილება

2.რთული კოორდინაცია;

.გაზრდილი ხარჯები ფუნქციების დუბლირების გამო

.ერთიანი პოლიტიკის განხორციელების სირთულე;

.პერსონალის უთანხმოება

.სუსტი სინერგიული ეფექტი.

განვიხილოთ ორგანიზაციული სტრუქტურის კიდევ ერთი ტიპი - ორგანული, რომელიც წარმოიშვა როგორც ბიუროკრატიული ორგანიზაციის ანტიპოდი.

ორგანული (ადაპტაციური) მოდელი.ორგანიზაციული დიზაინის ორგანული მოდელი მიზნად ისახავს ადაპტირებისა და განვითარების მაღალი დონის მიღწევას წესებისა და პროცედურების შეზღუდული გამოყენებით, ძალაუფლების დეცენტრალიზაციისა და სპეციალიზაციის შედარებით დაბალი ხარისხით.

ორგანიზაციული სტრუქტურების მექანიკური ტიპისგან განსხვავებით, ორგანული ტიპი წარმოიშვა შედარებით ცოტა ხნის წინ და მისი გარეგნობა ევალება მეწარმეებს, რომლებსაც სჭირდებოდათ უფრო მაღალი ხარისხის მოქნილობა და ადაპტირება სწრაფად ცვალებად გარემო პირობებთან. ორგანული სისტემა უარყოფს ორგანიზაციის ეფექტურობის იდეას, როგორც "ორგანიზებული" და საათის მექანიზმი, პირიქით, ეს მოდელი შექმნილია რადიკალური ცვლილებების განსახორციელებლად და ამით უზრუნველყოს საჭირო ადაპტირება. ასეთ ორგანიზაციას საზღვრებზე ბევრად მეტი შესაძლებლობები ამოძრავებს, ურჩევნია იპოვნოს ახალი ქმედებები, ვიდრე ძველზე მიჯაჭვული, უფრო მეტად აფასებს დისკუსიას ვიდრე თვითკმაყოფილებას და ხელს უწყობს ეჭვს და დაპირისპირებას, ვიდრე რწმენის შესახებ ყველა მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღებას.

უნდა აღინიშნოს, რომ ორგანული ტიპის მენეჯმენტის სტრუქტურა მხოლოდ განვითარების საწყის ფაზაშია და რამდენიმე ორგანიზაცია იყენებს მას „სუფთა“ სახით. მაგრამ მენეჯმენტის სტრუქტურისადმი ამ მიდგომის ელემენტები საკმაოდ ფართოდ გავრცელდა, განსაკუთრებით იმ კომპანიებში, რომლებიც ცდილობენ ადაპტირდნენ დინამიურად ცვალებად გარემოსთან. ორგანული მოდელი მოიცავს ორგანიზაციული სტრუქტურების ისეთ ტიპებს, როგორიცაა მატრიცა, პროექტის სტრუქტურა, გუნდი.

მატრიცის ორგანიზაციული სტრუქტურა.

ეს სტრუქტურა შეიძლება დახასიათდეს, როგორც "გისოსიანი" ორგანიზაცია, რომელიც აგებულია შემსრულებლების ორმაგი დაქვემდებარების პრინციპზე: ერთის მხრივ, ფუნქციური ერთეულის უშუალო ხელმძღვანელთან, რომელიც უზრუნველყოფს პერსონალს და სხვა რესურსებს პროექტის (ან სამიზნე პროგრამის) ხელმძღვანელს, მეორეს მხრივ, დროებითი ჯგუფის ხელმძღვანელს, რომელიც აღჭურვილია საჭირო უფლებამოსილებით და პასუხისმგებელია დროზე, ხარისხსა და რესურსებზე. ასეთ ორგანიზაციასთან, პროექტის მენეჯერი ურთიერთქმედებს დაქვემდებარებულთა ორ ჯგუფთან: პროექტის გუნდის წევრებთან და ფუნქციონალური განყოფილებების სხვა თანამშრომლებთან, რომლებიც მას ანგარიშს უწევენ დროებით და შეზღუდული სპექტრის საკითხებზე (და მათი დაქვემდებარება განყოფილების უშუალო ხელმძღვანელებთან. - განყოფილებები, სერვისები შენარჩუნებულია).

პროგრამის მენეჯმენტს ახორციელებენ სპეციალურად დანიშნული მენეჯერები, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან პროგრამის ყველა კომუნიკაციის კოორდინაციასა და მისი მიზნების დროულად მიღწევაზე. ამავდროულად, უმაღლესი დონის მენეჯერები თავისუფლდებიან მიმდინარე საკითხებზე გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობისგან. შედეგად, საშუალო და დაბალ დონეზე იზრდება მართვის ეფექტურობა და პასუხისმგებლობა კონკრეტული ოპერაციების და პროცედურების შესრულების ხარისხზე, ე.ი. შესამჩნევად იზრდება სპეციალიზებული ქვედანაყოფების ხელმძღვანელების როლი მკაფიოდ განსაზღვრული პროგრამის მიხედვით სამუშაოს ორგანიზებაში.

პრობლემები, რომლებიც წარმოიქმნება ამოცანების პრიორიტეტიზაციაში და სპეციალისტებისთვის პროექტებზე მუშაობისთვის დროის გამოყოფისას, შეიძლება შეაფერხოს ფირმის სტაბილურობა და გაართულოს მისი გრძელვადიანი მიზნების მიღწევა. მატრიცის მართვის სტრუქტურაში მუშაობის კოორდინაციის უზრუნველსაყოფად, პროგრამის საკონტროლო ცენტრი შექმნილია ცალკეული ფუნქციური და ხაზოვანი განყოფილებების მიერ მართვის პროცედურების განხორციელების დასაკავშირებლად.

ორგანიზაციებში მატრიცული სტრუქტურების გამოყენების მასშტაბი საკმაოდ მნიშვნელოვანია, რაც მიუთითებს მათ ეფექტურობაზე, თუმცა ორმაგი (და ზოგიერთ შემთხვევაში მრავალჯერადი) დაქვემდებარების სისტემა უამრავ პრობლემას იწვევს პერსონალის მართვასთან და მის ეფექტურ გამოყენებასთან დაკავშირებით.

ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების მშენებლობის მატრიცული მიდგომის ფუნდამენტური პრინციპი არ არის ცალკეული სტრუქტურული ერთეულების საქმიანობის გაუმჯობესება, არამედ მათი ურთიერთქმედების გაუმჯობესება კონკრეტული პროექტის განხორციელების ან კონკრეტული პრობლემის ეფექტურად გადაჭრის მიზნით. ამრიგად, მატრიცული სტრუქტურის ფორმირების მთავარი პრინციპია ჰორიზონტალური კავშირების განვითარებული ქსელი, რომლის მრავალი კვეთა ვერტიკალურ იერარქიასთან ყალიბდება პროექტის მენეჯერების ურთიერთქმედებით ფუნქციური და ხაზოვანი განყოფილებების ხელმძღვანელებთან.

ამ ორგანიზაციულ სტრუქტურას აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები.

უპირატესობები:

ორგანიზაციის შიდა და გარე პირობებზე სწრაფად რეაგირებისა და ადაპტაციის უნარი

ადმინისტრაციული და მენეჯერული პერსონალის შემოქმედებითი საქმიანობის გაზრდა პროგრამული ერთეულების ფორმირებით, რომლებიც აქტიურად ურთიერთობენ ფუნქციურ სტრუქტურებთან.

პერსონალის რაციონალური გამოყენება სხვადასხვა სახის შრომითი საქმიანობის სპეციალიზაციის გზით

საქმიანობის მოტივაციის გაზრდა მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციისა და ლიდერობის დემოკრატიული პრინციპების განმტკიცების გზით.

ინდივიდუალური პროექტის ამოცანების კონტროლის გაძლიერება

მაღალი დონის მენეჯერებზე ტვირთის შემცირება უფლებამოსილების გარკვეული ნაწილის დელეგირებით

პერსონალური პასუხისმგებლობის გაზრდა პროგრამის მთლიანად და მისი შემადგენელი ელემენტების განხორციელებაზე.

ხარვეზები:

1.რთული დაქვემდებარებული სტრუქტურა

2.არაჯანსაღი მეტოქეობის „სულის“ არსებობა პროგრამის მენეჯერებს შორის

.მიზნების მიხედვით მენეჯმენტის ამოცანებს შორის ძალების „კორელაციის“ მუდმივი მონიტორინგის საჭიროება

.ახალ პროგრამაზე მუშაობისთვის საჭირო უნარ-ჩვევების შეძენის სირთულე.

დიზაინის სტრუქტურები

პროექტის სტრუქტურები იქმნება, როდესაც ორგანიზაცია ავითარებს პროექტებს, რომლებიც გაგებულია, როგორც სისტემაში მიზანმიმართული ცვლილებების ნებისმიერი პროცესი, მაგალითად, წარმოების მოდერნიზაცია, ახალი პროდუქტების ან ტექნოლოგიების განვითარება, ობიექტების მშენებლობა და ა. პროექტის მენეჯმენტი მოიცავს მისი მიზნების განსაზღვრას, სტრუქტურის ფორმირებას, სამუშაოს შესრულების დაგეგმვასა და ორგანიზებას და შემსრულებელთა ქმედებების კოორდინაციას (ნახ. 6).

ბრინჯი. 6. პროექტის სტრუქტურის მაგალითი

პროექტის სტრუქტურები მობილურია და ორიენტირებულია გარკვეული ტიპის აქტივობაზე. ეს საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ სამუშაოს მაღალ ხარისხს. ამასთან, ვიწრო სპეციალიზაციის გამო, პროექტში გამოყენებული რესურსები, სამუშაოს დასრულების შემდეგ, ყოველთვის ვერ პოულობს შემდგომ გამოყენებას, რაც ზრდის ხარჯებს. ამიტომ, საპროექტო სტრუქტურების გამოყენება შორს არის ყველა ორგანიზაციისთვის ხელმისაწვდომი, მიუხედავად იმისა, რომ მუშაობის ორგანიზების ასეთი პრინციპი ძალიან ნაყოფიერია.

დიზაინის სტრუქტურის სფეროა:

· ახალი საწარმოს შექმნისას;

· ახალი ინოვაციური პროდუქტის შექმნისას;

· ინსტიტუტები, შვილობილი ან შვილობილი კომპანიები;

· ფართომასშტაბიანი R&D განხორციელება;

· ინდივიდუალური პრობლემების გადასაჭრელად შექმნილი დროებითი ორგანიზაცია.

განხილული ტიპის სტრუქტურა არის უაღრესად მოქნილი, საკმაოდ მარტივი და ეკონომიური. გარდა ამისა, ისინი საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას განავითაროს რამდენიმე პროექტი პარალელურად, ჩვეულებრივი მართვის სტრუქტურის შეცვლის გარეშე.

ბრიგადის ორგანიზაციული სტრუქტურა.ბრიგადის სტრუქტურის საფუძველია შრომისა და წარმოების ორგანიზაციის ჯგუფური ფორმა (ნახ. 7).

ბრინჯი. 7. ორგანიზაციის სტრუქტურა, რომელიც შედგება სამუშაო ჯგუფებისაგან (ბრიგადა).

ბრიგადის სტრუქტურებზე გადასვლა ჩვეულებრივ მოითხოვს მნიშვნელოვან მომზადებას, რაც, უპირველეს ყოვლისა, დაკავშირებულია მთელი პერსონალის ჯგუფებად (ბრიგადები) განაწილებასთან, რომელთა წევრების რაოდენობა მცირეა (ჩვეულებრივ 10-15 ადამიანი). გუნდს ხელმძღვანელობს გათავისუფლებული ლიდერი, მისი მუშაობის ბუნება განისაზღვრება გუნდური მუშაობის კონცეფციით, რაც ხელს უწყობს ურთიერთდახმარებას, ურთიერთშემცვლელობას, პირად პასუხისმგებლობას, ფოკუსირებას მომხმარებელთა საჭიროებებზე. ამიტომ მენეჯმენტი კონსულტაციების ხასიათს ატარებს და ეყრდნობა ჯგუფური პრობლემების გადაჭრას. ამავდროულად, მნიშვნელოვნად იცვლება მუშაკთა კვალიფიკაციის მოთხოვნები: უპირატესობა ენიჭება უნივერსალური ცოდნისა და უნარების მქონე ადამიანებს, რადგან მხოლოდ მათ შეუძლიათ უზრუნველყონ ურთიერთშემცვლელობა და მოქნილობა ჯგუფის მიერ შესრულებული დავალებების შეცვლისას.

ერთ-ერთი პრობლემა, რომელიც ჩნდება ბრიგადის სტრუქტურაში, არის ურთიერთდაკავშირებული გუნდების მუშაობის ჰორიზონტალური კოორდინაცია.

ორგანიზაციული დიზაინის ორგანული მოდელი მკვეთრად განსხვავდება მექანიკური მოდელისგან, რადგან მათი ორგანიზაციული მახასიათებლები სხვადასხვა შესრულების კრიტერიუმების შედეგია. მაშინ როცა მექანიკური მოდელი მიზნად ისახავს მაქსიმალურ ეფექტურობას და პროდუქტიულობას, ორგანული მოდელი მიზნად ისახავს მაქსიმალურ კმაყოფილებას, მოქნილობას და განვითარებას.

მართვის სტრუქტურების მექანიკური და ორგანული ტიპების შედარება ჩვეულებრივ ხდება რამდენიმე პარამეტრის მიხედვით (დანართი 1).

ორგანული და მექანიკური სტრუქტურები მხოლოდ ორი უკიდურესობაა. მათ შორის დევს რეალური ორგანიზაციების სტრუქტურები, რომლებსაც გააჩნიათ როგორც მექანიკური, ისე ორგანული სტრუქტურების ნიშნები სხვადასხვა პროპორციით. გარდა ამისა, საკმაოდ ხშირია ერთი და იმავე ორგანიზაციის სხვადასხვა განყოფილებას განსხვავებული სტრუქტურა. ასე რომ, დიდ ორგანიზაციებში, ზოგიერთ ერთეულს შეიძლება ჰქონდეს მექანიკური სტრუქტურა, ხოლო ზოგს შეიძლება ჰქონდეს ორგანული.

.3 ორგანიზაციული სტრუქტურის შერჩევის ფაქტორები

კონკრეტული ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევანი დამოკიდებულია უამრავ ფაქტორზე.

ნახ. 8 ორგანიზაციული სტრუქტურის შერჩევის ფაქტორები

ყველაზე მნიშვნელოვანი შემდეგი ფაქტორებია:

ორგანიზაციის თანდაყოლილი საქმიანობის მრავალფეროვნების ზომა და ხარისხი;

ორგანიზაციის გეოგრაფიული მდებარეობა;

ტექნოლოგია;

ორგანიზაციისადმი დამოკიდებულება ორგანიზაციის ლიდერებისა და თანამშრომლების მხრიდან;

გარე გარემოს დინამიზმი;

ორგანიზაციის მიერ განხორციელებული სტრატეგია.

ორგანიზაციული სტრუქტურა უნდა შეესაბამებოდეს ზომაორგანიზაცია და არ იყოს იმაზე რთული, ვიდრე საჭიროა.

გავლენა ტექნოლოგიებიორგანიზაციულ სტრუქტურაზე გამოიხატება შემდეგში. პირველ რიგში, ორგანიზაციული სტრუქტურა დაკავშირებულია ტექნოლოგიასთან, რომელიც გამოიყენება ორგანიზაციაში. სტრუქტურული ერთეულების რაოდენობა და მათი ურთიერთმოწყობა ძლიერ არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რა ტექნოლოგია გამოიყენება ორგანიზაციაში. მეორეც, ორგანიზაციული სტრუქტურა ისე უნდა იყოს აგებული, რომ ტექნოლოგიური განახლების საშუალებას იძლევა.

Გეოგრაფიული მდებარეობაორგანიზაცია იმ შემთხვევაში, თუ რეგიონები საკმარისად იზოლირებულია, იწვევს გადაწყვეტილების მიღებისას გარკვეული უფლებების დელეგირებას რეგიონულ განყოფილებებზე და, შესაბამისად, რეგიონული განყოფილებების გამოჩენას ორგანიზაციულ სტრუქტურაში.

გარე გარემოს დინამიზმიძალიან ძლიერი ფაქტორია ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევანის განსაზღვრაში. თუ გარე გარემო სტაბილურია, მასში მცირე ცვლილებებია, მაშინ ორგანიზაციას შეუძლია წარმატებით გამოიყენოს მექანიკური ორგანიზაციული სტრუქტურები, რომლებსაც აქვთ მცირე მოქნილობა და მათ შეცვლას დიდი ძალისხმევა სჭირდება. იმავე შემთხვევაში, თუ გარე გარემო ძალიან დინამიურია, სტრუქტურა უნდა იყოს ორგანული, მოქნილი და შეუძლია სწრაფად რეაგირება გარე ცვლილებებზე. კერძოდ, ასეთი სტრუქტურა უნდა გულისხმობდეს დეცენტრალიზაციის მაღალ დონეს, გადაწყვეტილების მიღებისას მეტი უფლებების მქონე სტრუქტურული ერთეულების არსებობას.

სტრატეგიამნიშვნელოვან გავლენას ახდენს ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევანზე. არ არის აუცილებელი სტრუქტურის შეცვლა ყოველ ჯერზე, როცა ორგანიზაცია გადადის ახალი სტრატეგიის განსახორციელებლად. თუმცა, აუცილებელია დადგინდეს, რამდენად შეესაბამება არსებული ორგანიზაციული სტრუქტურა სტრატეგიას და მხოლოდ ამის შემდეგ, საჭიროების შემთხვევაში, შესაბამისი ცვლილებების შეტანა.

ორგანიზაციული სტრუქტურა დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ განიხილება მისი არჩევანი მენეჯერებირა ტიპის სტრუქტურას ანიჭებენ უპირატესობას და რამდენად არიან მზად ორგანიზაციის მშენებლობის არატრადიციული ფორმების დანერგვისთვის.

ნებისმიერი ორგანიზაციის დიაგრამა აჩვენებს დეპარტამენტების, სექტორების და სხვა ხაზოვანი და ფუნქციური ერთეულების შემადგენლობას. ამასთან, უნდა გვესმოდეს, რომ ისეთი ფაქტორი, როგორიცაა ადამიანის ქცევა, რომელიც გავლენას ახდენს ურთიერთქმედების წესრიგზე და მოქმედებების კოორდინაციის მცდელობებზე, არ შეიძლება იყოს გამოსახული დიაგრამაზე. ეს არის ადამიანის ქცევა, რომელიც განსაზღვრავს სტრუქტურის ფუნქციონირების ეფექტურობას უფრო მეტად, ვიდრე განყოფილებებს შორის ფუნქციების ფორმალური განაწილება.

2. ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურის ანალიზი

.1 საწარმოს მახასიათებლები

HIKONIX დაარსდა 1995 წელს და არის ისეთი ცნობილი კომპანიების ოფიციალური დისტრიბუტორი, როგორიცაა: Mitsubishi Electric (იაპონია), Tadiran (ისრაელი), Wesper (საფრანგეთი), CARRIER (აშშ), CIC (ჩეხეთი). კომპანია 7 წელია არის კლიმატის ინდუსტრიის საწარმოთა ასოციაციის (APIC) წევრი.

შპს Hikoniks ახორციელებს სამუშაოების მთელ სპექტრს, დაწყებული კონსულტაციებიდან კონდიცირების, ვენტილაციის, გათბობის მოწყობილობების ოპტიმალურ არჩევანზე და ტექნიკური წინადადებების მომზადებაზე, თანამედროვე კლიმატის სისტემების დიდი პროექტების შემუშავებასა და განხორციელებამდე, მათ შორის ინსტალაციასა და ექსპლუატაციაში შემდგომი გარანტიით. და სამრეწველო და ადმინისტრაციული ობიექტების გარანტიის შემდგომი მოვლა რუსეთის ფედერაციაში.

კომპანიის სტრუქტურა, რომელიც მოიცავს საწარმოო და საინჟინრო განყოფილებებს, თანამედროვე სერვის ცენტრს და სატრანსპორტო მომსახურებას, დილერსა და საცალო გაყიდვების განყოფილებებს, პლუს კარგად დამკვიდრებულ ურთიერთქმედების ტექნოლოგიას - ეს ყველაფერი Hikoniks-ის ერთი უწყვეტი მექანიზმია.

წლიდან წლამდე Hikoniks-ის მიერ გაყიდული აღჭურვილობის მოცულობა იზრდება საშუალოდ 20%-ით, რაც მიუთითებს რუსეთში სტაბილურ მოთხოვნაზე შემოთავაზებულ აღჭურვილობაზე და კომპანიის დინამიურ განვითარებაზე. ამაში დიდი დამსახურება აქვთ კომპანიის თანამშრომლებს, რომლებმაც სტაჟირება გაიარეს MITSUBISHI ELECTRIC ტექნიკურ ცენტრში შოტლანდიასა და ტაილანდში. კომპანიის სპეციალისტები შეასრულებენ ყველა მოსამზადებელ სამუშაოს და დაამონტაჟებენ აღჭურვილობას დროულად და მაღალ დონეზე, საპროექტო გადაწყვეტილებების შენარჩუნებით. შესაბამისად, ინსტალაციის პროცესი შეიძლება განხორციელდეს ეტაპობრივად, მომხმარებლისთვის ხელსაყრელ დროს.

MITSUBISHI ELECTRIC-ის მიერ წარმოებულ შერჩეულ აღჭურვილობაზე Hikoniks, გარდა ერთი წლის ქარხნული გარანტიისა, უზრუნველყოფს დამატებით საგარანტიო ვადას - ექვს თვეს. შემოთავაზებულ კონდიციონერებსა და ვენტილაციის სისტემებს აქვთ ხმაურის ყველაზე დაბალი დონე კლიმატის ინდუსტრიაში. კომპაქტურობისა და მოდულარობის გამო, ასეთი აღჭურვილობა შეიძლება დამონტაჟდეს ნებისმიერ შენობაში.

დღეისათვის Hiconix-ს აქვს საკმაოდ ფართო დილერის ქსელი 150-ზე მეტი კომპანიისგან რუსეთის სხვადასხვა ქალაქში და დსთ-ს ქვეყნებში. დღეს არ არსებობს არც ერთი დიდი ქალაქი, სადაც MITSUBISHI ELECTRIC-ის მიერ წარმოებული აღჭურვილობა არ იყიდება.

კომპანია მზადაა ითანამშრომლოს ნებისმიერი ზომის დილერებთან. ამავდროულად, Hiconix არ შემოიფარგლება აღჭურვილობის მიწოდებით. დიდი ყურადღება ეთმობა ერთობლივ სარეკლამო პროექტებს, პარტნიორებისთვის სხვადასხვა საინფორმაციო მასალების მომზადებას და მიწოდებას, სემინარების ორგანიზებას და ა.შ.

კომპანიის კლიენტებს შორისაა რუსეთის ფედერაციის ცენტრალური ტელეგრაფი, რუსეთის ფედერაციის სბერბანკი, შვიდი დღის გამომცემლობა, MTS, ავიაკომპანია აეროფლოტი, შერემეტევოს აეროპორტი, მოსკოვის საპატრიარქო, კომპანია Rosvooruzhenie და მრავალი სხვა.

დიდი მნიშვნელობა აქვს Hiconix-ის თანამშრომლობას პროექტორულ და სამშენებლო ორგანიზაციებთან, ასევე დიზაინ სტუდიებთან.

Hiconix-ის წარმატებული მუშაობის ერთ-ერთი კომპონენტია ის, რომ თითქმის მისი არსებობის მომენტიდან იგი ორიენტირებულია რუსეთში MITSUBISHI ELECTRIC-ის მიერ წარმოებული დადასტურებული, მაღალი ხარისხის და მყარი აღჭურვილობის მიწოდებაზე. მიუხედავად იმისა, რომ ბაზარზე საქმიანობის განმავლობაში კომპანია მუშაობდა სხვადასხვა მომწოდებელ კომპანიებთან, არჩევანი ცნობილი იაპონური ბრენდის სასარგებლოდ გაკეთდა. 1997 წლიდან Hiconix არის ME-ის ოფიციალური დისტრიბუტორი ქვეყანაში და ამარაგებს რუსეთის ბაზარს სხვადასხვა სირთულის კონდიციონერებით, რაც საშუალებას გაძლევთ დააკმაყოფილოთ ნებისმიერი, თუნდაც ყველაზე მოთხოვნადი გემოვნება, ასევე განახორციელოთ ახალი საინჟინრო გადაწყვეტილებები. შექმენით ხელსაყრელი და კომფორტული პირობები თქვენს ოფისში, საწარმოო ოთახებსა და ბინებში. კომპანიის კლიენტთან მუშაობის სქემა გულისხმობს სრულიად დახურულ ციკლს კომერციული წინადადების მომზადებიდან ობიექტის ექსპლუატაციაში გაშვებამდე.

.2 შპს HIKONICS-ის ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურის ანალიზი

შპს „ჰიკონიქსის“ სტრუქტურა აგებულია ხაზოვანი-ფუნქციური სქემის მიხედვით (სურ. 9).

ბრინჯი. 9. შპს „ჰიკონიქსის“ მართვის სტრუქტურა.

მენეჯმენტის ასეთი სტრუქტურით, სრულ ძალაუფლებას იღებს ხაზის მენეჯერი - კომერციული დირექტორი. კონკრეტული საკითხების შემუშავებასა და შესაბამისი გადაწყვეტილებების, პროგრამების, გეგმების მომზადებაში მონაწილეობს მართვის აპარატი, რომელიც შედგება ფუნქციური ერთეულების ხელმძღვანელებისგან. ფუნქციური განყოფილებები ექვემდებარება მთავარი მენეჯერის (კომერციული დირექტორის) კონტროლს.

გამომდინარე იქიდან, რომ აქ დომინირებს ვერტიკალური იერარქია, რაც უზრუნველყოფს დაქვემდებარების სიმარტივეს და სიცხადეს, კომერციული დირექტორი უნდა იყოს მაღალკვალიფიციური სპეციალისტი მრავალმხრივი ცოდნით.

მეორე მხრივ, ფუნქციური დაქვემდებარება იწვევს ერთიანი მართვის პროცესის რღვევას და ჰორიზონტალური კავშირების შესუსტებას.

ფუნქციური სამსახურების და სხვადასხვა მიმართულების განყოფილებების მოქმედებების კოორდინაციის აუცილებლობა მკვეთრად ზრდის კომერციული დირექტორისა და დეპარტამენტების ხელმძღვანელების მუშაობას.

კომპანიის განყოფილებების თანამშრომლები, რომლებიც ასრულებენ მენეჯმენტის გარკვეულ ფუნქციებს, ქმნიან ფუნქციური მართვის ქვესისტემას. კომპანიის მენეჯმენტის ფუნქციებს ახორციელებენ მართვის აპარატის განყოფილებები და ცალკეული თანამშრომლები, რომლებიც ამავდროულად შედიან ეკონომიკურ, ორგანიზაციულ, სოციალურ, ფსიქოლოგიურ ურთიერთობებში.

შპს ჰიკონიქსის მართვის აპარატი აგებულია ისე, რომ უზრუნველყოს კომპანიის ყველა განყოფილების ურთიერთდაკავშირების სამეცნიერო, ტექნიკურ, ეკონომიკურ და ორგანიზაციულ ურთიერთობებში ურთიერთდაკავშირება, აგრეთვე შრომითი და მატერიალური რესურსების უფრო ეფექტური გამოყენება.

კომერციული დირექტორი პირდაპირ ექვემდებარება ყველა სტრუქტურული განყოფილების ხელმძღვანელებს. კომერციული დირექტორი ორგანიზებას უწევს ამ კომპანიის საწარმოო ერთეულების, განყოფილებების და სხვა სტრუქტურული ქვედანაყოფების ყველა სამუშაოს და ეფექტურ ურთიერთქმედებას და ეკისრება სრულ პასუხისმგებლობას მის მდგომარეობასა და საქმიანობაზე. კომერციული დირექტორი წარმოადგენს კომპანიას ყველა დაწესებულებაში და ორგანიზაციაში, მართავს მატერიალურ-ტექნიკურ ბაზას, დებს ხელშეკრულებებს, დადგენილი უფლებამოსილების შესაბამისად გასცემს ბრძანებებს შერწყმის შესახებ.

წარმოების განყოფილება ასრულებს წარმოების მართვის ფუნქციებს მთლიანობაში. მისი მთავარი ამოცანაა კომპანიის მოგების გაზრდა პროდუქციის შესყიდვის ღირებულების მინიმუმამდე შემცირებით.

საწარმოო განყოფილების უფროსი განსაზღვრავს შპს „ჰიკონიქსის“ წარმოების პოლიტიკას, განვითარების პერსპექტივებს. ის პასუხისმგებელია წარმოების მატერიალური, ფინანსური და შრომითი ხარჯების შემცირებაზე, ასევე აწყობს პროდუქციის ასორტიმენტის მართვის სამუშაოებს.

წარმოების განყოფილების უფროსის მოვალეობები და პასუხისმგებლობები მოიცავს:

1.დეპარტამენტის კოორდინაცია

2.ეკონომიკური მაჩვენებლებისა და წარმოების ხარჯების ანალიზი

.ახალი დიაპაზონის დანერგვაზე მუშაობის ორგანიზება

.თქვენი განყოფილების ქვეშევრდომების მუშაობის მართვა

.მათი ერთეულის გრძელვადიანი და წლიური განვითარების გეგმების პროექტების შემუშავების მართვა

.კონტრაქტების გაფორმების მონიტორინგი, მუშაობა მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან პირდაპირი მუდმივი და გრძელვადიანი ეკონომიკური ურთიერთობების გაფართოებაზე

.გაყიდვების განყოფილების ხელმძღვანელობასთან კოორდინირებული ქმედებების განხორციელება.

გაყიდვების დეპარტამენტის უფროსი უშუალოდ ექვემდებარება კომერციულ დირექტორს და მის დაქვემდებარებაშია ორი განყოფილება (დილერი და საცალო გაყიდვების განყოფილება).

გაყიდვების ხელმძღვანელის ფუნქციები და მოვალეობები:

1.ორგანიზებას უწევს და პირადად მართავს გაყიდვების (გაყიდვების) პოლიტიკას

2.უზრუნველყოფს კომპანიის მენეჯმენტის მიერ დასახული მიზნობრივი ინდიკატორების მიღწევას რუსეთში ბაზრის წილის კუთხით, გაყიდვების თვალსაზრისით.

.უზრუნველყოფს არსებული მომხმარებელთა ბაზის შენარჩუნებას და განვითარებას, ასევე ახალი მომხმარებლების ძიებასა და მოზიდვას

4.კომპანიის მასშტაბური გეგმებისა და დილერებისა და საცალო გაყიდვების განყოფილებების გეგმების საფუძველზე, კვარტალურად ადგენს ინდივიდუალურ მიზნებს დეპარტამენტის მენეჯერებისთვის:

§ ტრანსპორტირების თვალსაზრისით,

§ შემოსავლის თვალსაზრისით,

§ აქტიური კლიენტების ბაზის განვითარება მათ რეგიონებში,

§ პრიორიტეტულ ან/და პრობლემურ სასაქონლო ჯგუფებზე და ცალკეულ სასაქონლო პროდუქტებზე,

5.უზრუნველყოფს კლიენტ-საცალო ვაჭრობასთან მუშაობისთვის კომპანიაში მიღებული ტექნოლოგიის სრულ და მკაცრ დაცვას.

6.ყოველდღიურად, სტანდარტული ანგარიშების და საკუთარი სტატისტიკის დახმარებით, ის აკვირდება საანგარიშო პერიოდისთვის დასახული ინდივიდუალური დაგეგმილი მიზნების თითოეული დეპარტამენტის მენეჯერის პროგრესს.

.აწყობს მენეჯერების მუშაობას ახალი კლიენტების მოსაძებნად, მათთან მოლაპარაკების მიზნით

.მონაწილეობს ასორტიმენტის, შესყიდვების მოცულობებისა და ფასების კორექტირებაზე მუშაობაში.

.საჭიროების შემთხვევაში, უზრუნველყოფს რეგიონებში სპეციალური სარეკლამო ღონისძიებების გამართვას, აწყობს სამუშაოებს კომპანიის საქონლის გაყიდვების სტიმულირებისთვის მისი მენეჯერებისა და კლიენტების დახმარებით, შეიმუშავებს და ახორციელებს ფასდაკლებებისა და ბონუსების პროგრამებს და სხვა გაყიდვების აქციებს.

საინჟინრო დეპარტამენტი უშუალოდ ექვემდებარება კომერციულ დირექტორს. ეს განყოფილება უზრუნველყოფს ტექნიკურ და საკონსულტაციო მხარდაჭერას შეთავაზებული პროდუქციის შერჩევაში, ექსპლუატაციაში და საგარანტიო მომსახურებაში, უზრუნველყოფს დიზაინის ტექნიკური დონის მუდმივ გაუმჯობესებას და შემუშავებული პროექტების შესაბამისობას ტექნიკური მახასიათებლების, სტანდარტების, სამშენებლო კოდებისა და რეგლამენტების მოთხოვნებთან და სხვა მითითებებთან. მასალები. საინჟინრო დეპარტამენტი თავის მუშაობაში იყენებს მოწინავე მეთოდებს და დიზაინის ინსტრუმენტებს.

წარმოების განყოფილება ასევე ექვემდებარება კომერციულ დირექტორს.

ამ განყოფილების ფუნქციები:

თვის, კვარტლის საწარმოო გეგმის წინადადებების დროულად მომზადება.

ოპტიმალური საწარმოო პროგრამის შედგენა

მონაწილეობა კომპანიის საწარმოო ბაზის შექმნაში. მოცულობების, ასორტიმენტის, საკადრო პოტენციალის, ეკონომიკური მაჩვენებლების, საწარმოების ფინანსური მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის შეგროვება. ინფორმაციის პირველადი ანალიზი და კომერციული დირექტორისთვის მიტანა.

მომსახურებისა და საგარანტიო განყოფილება ექვემდებარება კომერციულ დირექტორს. კომპანიაში საკუთარი სერვისისა და საგარანტიო განყოფილების არსებობა ხელს უწყობს სწრაფ მომსახურებას, ამ განყოფილების სპეციალისტები ასრულებენ ყველა სამუშაოს კორექტირებაზე, მომსახურებაზე, საგარანტიო და საგარანტიო მოვლაზე, ასევე უწევენ კონსულტაციებს. ეს სტრუქტურა საშუალებას იძლევა:

1.გაათავისუფლეთ ხაზის მენეჯერი პრობლემის სიღრმისეული ანალიზისგან

2.უზრუნველყოს ბალანსი ფუნქციურ და ხაზოვან მენეჯმენტს შორის

.გადაწყვეტილებებისა და გეგმების უფრო ღრმა მომზადების ორგანიზება

.კომერციულ დირექტორს აქვს მართვის ფუნქციების სრული სპექტრი, აქვს მრავალფეროვანი ცოდნა

.მართვის ორგანოებს შორის შრომის ოპტიმალური დანაწილების ორგანიზება

.მკაფიოდ განსაზღვრეთ მოვალეობებისა და უფლებების სისტემა

მაგრამ უპირატესობებთან ერთად, არსებობს მთელი რიგი პრობლემები საწარმოს მენეჯმენტში:

1.ვერტიკალური კომუნიკაციების სირთულე

2.გადაწყვეტილების მიღების გაურკვეველი პროცედურები

.ჰორიზონტალური დამტკიცების სირთულე

.ხაზოვანი და ფუნქციური სტრუქტურების კონფლიქტების საფრთხე

.ეს სტრუქტურა ხელს არ უწყობს მუშაკთა პოტენციალის ზრდას, რომელთაგან თითოეული იყენებს მხოლოდ საკუთარი შესაძლებლობების ნაწილს, რომელიც საჭიროა მხოლოდ ამ სამუშაოსთვის.

.არის მენეჯერის ინფორმაციის გადატვირთვა, შესაძლოა რთული იყოს მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღება

.ინფორმაცია მოდის ზემოდან ქვემოდან და მიდრეკილია დამახინჯებული, არაზუსტი

.ქვეშევრდომებს მცირე გავლენა აქვთ მენეჯმენტის მიზნებზე, მეთოდებსა და აქტივობებზე.

საბაზრო პირობებში, გახდეს სასაქონლო-ფულადი ურთიერთობების ობიექტი, ჰქონდეს ეკონომიკური დამოუკიდებლობა და იყოს სრულად პასუხისმგებელი თავისი ეკონომიკური საქმიანობის შედეგებზე, საწარმომ უნდა ჩამოაყალიბოს მართვის სისტემა, რომელიც უზრუნველყოფს ბაზარზე მაღალ შესრულებას, კონკურენტუნარიანობას და სტაბილურობას.

საწარმოს მართვის სტრუქტურის ნებისმიერი რესტრუქტურიზაცია მოითხოვს შეფასებას, პირველ რიგში, დასახული მიზნების მიღწევის თვალსაზრისით. ნორმალურად განვითარებად ეკონომიკაში რეორგანიზაცია ყველაზე ხშირად მიზნად ისახავს ორგანიზაციის ეფექტურობის გაუმჯობესებას მართვის სისტემის გაუმჯობესებით. ამავდროულად, გაუმჯობესების ძირითადი მაჩვენებლებია ხარჯების შემცირება, მოგების ზრდა და უფრო მოქნილი მართვის სტილი. მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის შეფასების მნიშვნელოვანი კრიტერიუმია მისი აღქმა სპეციალისტების მიერ, რომლებსაც მოუწევთ მუშაობა ახალ პირობებში.

თითოეულ დამოუკიდებელ ერთეულს უნდა ჰქონდეს საკუთარი დანიშნულება, სხვებისგან შედარებით დამოუკიდებელი.

შპს ჰიკონიქსის მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის გაუმჯობესებისას მნიშვნელოვანია უფლებათა და პასუხისმგებლობების სწორი ბალანსი, მენეჯერებისა და შემსრულებლების საქმიანობის მკაფიო რეგულირება. აუცილებელია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განაწილება დონეების მიხედვით, რადგან ეს არის სტრუქტურის გაუმჯობესების ყველაზე მნიშვნელოვანი და საპასუხისმგებლო ნაწილი.

დასკვნა

ის ფაქტი, რომ თითოეული ორგანიზაცია არის ძალიან რთული სტრუქტურა ტექნიკური და ეკონომიკური თვალსაზრისით, არ საჭიროებს მტკიცებულებას. და მისი მუშაობის სტრატეგიის არჩევიდან, მისი კომპონენტების ურთიერთქმედების და კონიუგაციის სპეციფიკური მეთოდიდან, თუ არა მთლიანობაში საწარმოს წარმატება, მაშინ მასზე ძალიან მნიშვნელოვანი ნაწილია დამოკიდებული.

ორგანიზაციული მენეჯმენტის სტრუქტურები არის ზუსტად დამაკავშირებელი ელემენტი, რომელიც საშუალებას აძლევს ყველა განსხვავებულ განყოფილებას განახორციელონ თავიანთი სამუშაო კოორდინირებულად, ორგანიზაციისთვის დაკისრებული ამოცანის ერთი მხრივ. სავსებით ლოგიკურია, რომ თითოეულ საწარმოს, რომელიც ეწევა კონკრეტული ტიპის საქმიანობას, სჭირდება გარკვეული ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომელიც ზუსტად დააკმაყოფილებს იმ მოთხოვნებს, რომლებიც ეხება ამ საწარმოს მის სპეციფიკურ პირობებში.

ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრუქტურის შესწავლის პროცესში შეისწავლეს შენობის მართვის სტრუქტურების ძირითადი ცნებები და პრინციპები, ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების ტიპები, ორგანიზაციული სტრუქტურის არჩევაზე გავლენის ფაქტორები.

ყურადღება დაეთმო კონსტრუქციების ფორმირების პრინციპებსა და მეთოდებს, კონსტრუქციების ტიპისა და ტიპების არჩევას, მათი აგების პრინციპების შესწავლას. სტრუქტურების ტიპების შესწავლამ შესაძლებელი გახადა მათი ძირითადი უპირატესობებისა და უარყოფითი მხარეების აღნიშვნა, რაც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურების გაუმჯობესებისას.

შპს „ჰიკონიქსის“ მენეჯმენტის ამჟამინდელი ორგანიზაციული სტრუქტურის ანალიზმა აჩვენა, რომ ეს სტრუქტურა საკმარისად სრულყოფილი არ არის. ის ზედმეტად ცენტრალიზებულია და მოქნილობის ნაკლებობა არ იძლევა თანამედროვე პრობლემების გადაჭრის საშუალებას. მენეჯმენტის ეფექტიანობის გასაუმჯობესებლად საჭიროა მკაფიო ორგანიზაციული მექანიზმი.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

ვერშიგორა ე.ე. მენეჯმენტი: პროკ. სარგებელი. - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი - მ.: ინფრა-მ. 2003. 283გვ.

ვიხანსკი O.S., Naumov A. I. მენეჯმენტი. სახელმძღვანელო. Მესამე გამოცემა. - მ.: გარდაკი, 2001. 528წ.

ვიხანსკი O.S. სტრატეგიული მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო - მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი მ.: გარდარიკი. 2001 წ. 296 წ.

ვლადიმეროვი ი.გ. კომპანიის მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურები // მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ. No5, 1998 წ

გერჩიკოვა I. N. მენეჯმენტი. სახელმძღვანელო. Მესამე გამოცემა. - M.: UNITI, 2002.- 501s.

კაბუშკინი ნ.ი. მენეჯმენტის საფუძვლები. - M.: Ekompress, 2002. 336s.

მესკონ მ., ალბერტ მ., ჰედური ფ. მენეჯმენტის საფუძვლები: პერ. ინგლისურიდან. - მ.: ბიზნესი. 1997.704 წ.

მენეჯმენტის საფუძვლები / Under, ed. ᲐᲐ. რადუჯინა - მ.: ცენტრი, 2000. 432წ.

მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო უნივერსიტეტებისთვის / დ.დ. ვაჩუგოვი, თ.ე. ბერეზკინა, ნ.ა. კისლიაკოვი და სხვები; ედ. დ.დ. ვაჩუგოვა 2001. 367გვ.

განაცხადი

მაგიდა. ორგანიზაციული სტრუქტურების ტიპების შედარებითი მახასიათებლები.

პროცესებიმექანიკური სტრუქტურა ორგანული სტრუქტურა1. ხელმძღვანელობა ქვეშევრდომები არ გრძნობენ თავისუფლად განიხილავენ სამუშაო პრობლემებს ხელმძღვანელებთან, რომლებსაც, თავის მხრივ, არ აინტერესებთ მათი იდეები და მოსაზრებები. მოიცავს შეგნებულ ნდობას და ნდობას ხელმძღვანელებსა და ქვეშევრდომებს შორის ყველა საკითხში. ქვეშევრდომებს თავისუფლად შეუძლიათ განიხილონ სამუშაო პრობლემები ხელმძღვანელებთან, რომლებიც, თავის მხრივ, დაინტერესებულნი არიან მათი იდეებითა და მოსაზრებებით2. მოტივაცია მოიცავს მხოლოდ ფიზიკურ, გარანტირებულ და ეკონომიკურ მოტივებს შიშისა და სანქციების შიშის არსებობისას. თანამშრომლებს შორის არასახარბიელო ურთიერთობა ორგანიზაციასა და მის მიზნებთან დაკავშირებით მოიცავს მოტივების სრულ სპექტრს მონაწილეობითი მეთოდებით. ხელსაყრელი დამოკიდებულება ორგანიზაციისა და მისი მიზნების მიმართ3. კომუნიკაციაინფორმაცია მოდის ზემოდან ქვემოდან და მიდრეკილია დამახინჯებული, არაზუსტისკენ. ინფორმაცია თავისუფლად მოდის ორგანიზაციის მეშვეობით - ზემოთ, ქვემოთ, ჰორიზონტალურად. ინფორმაცია ზუსტი და დაუზუსტებელია4. ურთიერთქმედება დახურულია და შეზღუდული. ქვეშევრდომებს მცირე გავლენა აქვთ მენეჯმენტის მიზნებზე, მეთოდებსა და აქტივობებზე ღია და ფართო. მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ მენეჯმენტის მიზნებზე, მეთოდებსა და საქმიანობაზე5. გადაწყვეტილების მიღება შედარებით ცენტრალიზებულია. ახორციელებს მხოლოდ ორგანიზაციის მენეჯმენტს შედარებით დეცენტრალიზებული. განხორციელდა ყველა დონეზე ჯგუფური პროცესით6. მიზნების დასახვა ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ განხორციელებული ჯგუფის მონაწილეობა გამორიცხულია ჯგუფური მონაწილეობა მაღალი, რეალისტური მიზნების დასახვაში7. ControlCentralized. აქცენტი შეცდომების გამოსწორებაზე და მათზე პასუხისმგებელ პირებზე, განაწილებულია მთელ ორგანიზაციაში. აქცენტი თვითკონტროლსა და პრობლემის გადაჭრაზე8. მიზნების მიღწევა მენეჯერების პასიური მონაწილეობა, რომლებსაც არ ენდობიან ორგანიზაციის ადამიანური რესურსების განვითარებაში

პოპულარულ ლიტერატურაში, რომელსაც არა და არც კი კითხულობს დაინტერესებული მასწავლებელი, მენეჯმენტი ხშირად ესმით, როგორც ადამიანებზე ზემოქმედებას (და ზოგჯერ მათზე უბრალოდ მანიპულირებას) მათი მიზნების მისაღწევად. სინამდვილეში, "მართვის" ეს სტილი მხოლოდ დაწყებითი სკოლის მასწავლებელს შეეფერება. სამომავლოდ მენეჯმენტი დამალული გვერდი - კონტროლი და ა.შ.). ცვლილება ხდება გაკვეთილის გეგმის შესაბამისად. არ არის გამორიცხული, მოსწავლეებმა შეძლონ კლასში გადაადგილება, ცვლათა ჯგუფების ჩამოყალიბება, თაროდან საცნობარო წიგნების აღება, კომპიუტერის გამოყენება და ა.შ.- ამ ყველაფერს მასწავლებელი აკონტროლებს და კოორდინაციას უწევს. ძირითადი წესები, ფორმულები, აქტივობის ალგორითმები, ტიპიური ამოცანების ამოხსნა სახელმძღვანელოდან ამოცანების ჩამონათვალი, რომლებიც უნდა ამოხსნათ გაკვეთილზე რა დევს მერხებზე? მასწავლებლის მიერ მომზადებული სამუშაო ფურცლები; შესაძლოა - სქემები და ალგორითმები. შესრულებულ სამუშაო ფურცლებს მასწავლებელი შეამოწმებს და შემდეგ უბრუნდება მოსწავლეებს რვეულში ჩასაწერად ან სპეციალურ საქაღალდეში - პორტფოლიო სახელმძღვანელო, რვეული, კალამი.

ქვემოთ მოყვანილი ცხრილი ნათლად ასახავს მენეჯმენტის სტრუქტურას, რომელიც მოიცავს მენეჯმენტის საქმიანობის შემდეგ კონკრეტულ ტიპებს:

მიზნების დასახვა (შედეგის განჭვრეტის ჩათვლით); ?

დაგეგმვა; ?

პირობების შექმნა; ?

ჯგუფის სტრუქტურის დიზაინი; ?

სტიმულაცია; ?

კოორდინაცია; ?

კონტროლი.

jf> გადაანაწილეთ ცხრილის შუა სვეტის შინაარსი (იხ. ზემოთ) მართვის აქტივობების შვიდ ძირითად ტიპს შორის. დამალული გვერდი? მატერიალურ-ტექნიკური (მასში საკლასო ოთახი და ავეჯი; ლაბორატორია; სასწავლო საშუალებები; ვიზუალური საშუალებები; TCO; დიდაქტიკური მასალა და ა.შ.); ?

დროებითი (სამუშაო დღის ხანგრძლივობა; მასწავლებლის დატვირთვის საათების რაოდენობა; კონკრეტულ საგანში კვირაში გაკვეთილების რაოდენობა; სკოლის მუშაობის რეჟიმი და ა.შ.); ?

საინფორმაციო (მასწავლებელს ინტერნეტში წვდომის შესაძლებლობა სახლში ან სკოლაში; პედაგოგიური, მეთოდური, სამეცნიერო პუბლიკაციების გამოწერის შესაძლებლობა; ბიბლიოთეკის სახსრების ხელმისაწვდომობა და ხარისხი; პედაგოგიური გამოცდილების სისტემატური გაცვლა სკოლაში, რაიონში, რაიონი, ქალაქი, მასწავლებლის უნარების ამაღლების უნარი და ა.შ.); ?

ორგანიზაციული (სკოლის კორპორატიული კულტურის ხარისხი; სკოლის მენეჯმენტის სიცხადე და სასწავლო პროცესის ორგანიზება; ადმინისტრაციის მხრიდან მასწავლებლის მიმართ მოთხოვნების შეუსაბამობა ან თანმიმდევრულობა; განრიგის ხარისხი; არარსებობა. ან დაუგეგმავი ზეგანაკვეთური სამუშაოების არსებობა, „გადაუდებელი“ პროცედურები და ა.შ.); ?

ემოციური და ფსიქოლოგიური (ემოციური კლიმატი სკოლაში; გუნდში მიღებული ღირებულებები და მიზნები; გუნდის ერთიანობა; გაბატონებული კომუნიკაციის სტილი და ა.შ.).

აქ მოცემულია რესურსების მართვის ნათელი მაგალითი კლასის მასწავლებლის მიერ. ყველამ იცის, რომ სკოლის მასშტაბით ღონისძიების ორგანიზება ადვილი საქმე არ არის. მოსკოვის ერთ-ერთ კერძო სკოლაში თითოეულმა კლასის მასწავლებელმა ექვს თვეში ერთხელ უნდა გამართოს ღია სკოლის მასშტაბით კლასგარეშე ღონისძიება, რომელიც მომზადებულია მისი კლასის ძალების მიერ. უმეტეს შემთხვევაში, კლასის მასწავლებლების მიერ მსგავსი ღონისძიებების ორგანიზების მცდელობა წარუმატებელი აღმოჩნდა: ან ძალიან ცოტა „მაყურებელი“ შეიკრიბა სხვა კლასებიდან და ღონისძიება გაუქმდა, ან „მაყურებლებმა“ თავიანთი ხმაურით შეაფერხა შემდეგი ღონისძიება. თუნდაც როგორმე მოახერხეს დისციპლინის შენარჩუნება, ცხადი იყო, რომ „მაყურებლები“ ​​ყოველმხრივ აჩვენებენ უინტერესობას ღონისძიების მიმართ და ვერ ითმენენ მის დასრულებას. ყოველი წარუმატებლობა ავტორიტარულმა ადმინისტრაციამ გამოიყენა შემდეგი კლასის მასწავლებელი და ამავდროულად დირექტორის მოადგილე - კლასგარეშე აქტივობების ორგანიზატორის "ტალახში შერევის მიზნით".

წარუმატებლობის თავიდან აცილება მხოლოდ ერთმა მასწავლებელმა, მე-9 კლასის მასწავლებელმა, რომელსაც ჰქონდა მაღალი პროფესიული ამბიცია და გამოკვეთილი მენეჯერული თვისებები, მოახერხა. ამისათვის მან გამოიყენა სამი ორგანიზაციული ტექნიკა.

1. მომზადებული ღონისძიების განსაკუთრებული მნიშვნელობის დაჟინებით უზრუნველყოფდა ღონისძიების ჩატარებას გაკვეთილების დროს (და არა გაკვეთილების შემდეგ, როგორც ყოველთვის). შედეგად, ღონისძიებაზე ყველა საშუალო და საშუალო სკოლის მოსწავლე მოვიდა. 2.

მასწავლებელმა მოსწავლეების მიერ დარიგებული მოსაწვევი ბარათებით და მისი პირადი ხიბლით უზრუნველყო მთელი სკოლის ადმინისტრაციის ყოფნა, დირექტორის ხელმძღვანელობით. გასაგებია, რომ დისციპლინის დარღვევა არ ყოფილა. 3.

როდესაც ყველა შეიკრიბა დარბაზში და ყველაფერი მზად იყო მომზადებული „ერუდირებული კონკურსის“ დასაწყებად, მასწავლებელმა გამოაცხადა, რომ სხვა მასწავლებლებთან შეთანხმების შედეგად, „ინდულგენციები“ (ვალების პატიების ან შესანიშნავი შეფასების სახით) გაიცემა თითოეულ "მაყურებელზე", რომელიც უპასუხებს კითხვას, რომელსაც გუნდებმა არ უპასუხეს. ყველა დამსწრის ყურადღება ასპროცენტიანი იყო.

ჩანს, რომ მასწავლებელს არ ეშინოდა თავისი წარმატებისთვის გამოეყენებინა არა მხოლოდ დროებითი და ორგანიზაციული, არამედ ადამიანური რესურსი. მენეჯმენტის დონეზე მუშაობისას მასწავლებელი დროდადრო ინიცირებს სხვადასხვა ზომის საკუთარ პროექტებს, რომელთაგან ზოგიერთი შექმნილია იმისთვის, რომ გახდეს პარალელის, ასოციაციის მეთოდის, სკოლის საერთო მიზეზი. ჩნდება სრულიად ახალი (და კონკრეტულად მენეჯერული) ამოცანა: როგორ ჩავრთოთ სხვა კლასის მოსწავლეები, კოლეგები, მოსწავლეების მშობლები საერთო საქმეში?

თქვენს პროექტში ადამიანების ჩართვის ერთ-ერთი გზა, რომელიც საერთო საქმედ უნდა იქცეს, არის „საჯარო დისკუსია“. ამისათვის შეეცადეთ გაარკვიოთ პროექტის მომავალი მონაწილეებისგან მათი ხედვა სკოლის ძლიერი და სუსტი მხარეების შესახებ, ფაქტორები, რომლებიც ხელს უწყობენ სკოლის საერთო წარმატებას სხვადასხვა ხარისხით. იმსჯელეთ მათთან, რა არის მათი აზრით ყველაზე მნიშვნელოვანი სკოლაში და რა აინტერესებთ ყველაზე მეტად. შესთავაზეთ სკოლის იდეალური სურათის დახატვა, როგორი უნდა იყოს ის ხუთ წელიწადში, განიხილეთ მათთან. შემდეგ კი შეამჩნევთ, რომ საერთო საქმე უკვე დაიწყო და თქვენ ბუნებრივად აღმოჩნდით მის „ეპიცენტრში“. შემდგომ - შექმნილ საინიციატივო ჯგუფის თვითორგანიზების საკითხი.

რა კავშირია ორგანიზაციასა და თვითორგანიზაციას შორის?

„ორგანიზაციის“ ცნება განმსაზღვრელია მისი საკუთარი (უპირველესად სწავლების) საქმიანობის მართვაში. რაც შეეხება ადამიანების (სტუდენტების) მართვას, მენეჯმენტი ამ შემთხვევაში მოიცავს არა იმდენად მათ ორგანიზაციას, რამდენადაც თვითორგანიზაციის მექანიზმების ამოქმედებას. წინააღმდეგ შემთხვევაში, „რიქშო“ ვერასოდეს გახდება „მწვრთნელის მძღოლი“. თვითორგანიზება არ შეიძლება გარედან დაეკისროს - ეს იქნება ცუდი თვითორგანიზება. ავტორიტარული მასწავლებლის მიერ კლასის ცხოვრებაში ძალდატანებით შემოტანილი მოსწავლეთა თვითმმართველობა ყოველთვის ფორმალური დარჩება. თვითორგანიზაცია შეიძლება და უნდა დაიწყოს. თქვენ შეგიძლიათ, მაგალითად, დააინტერესოთ კლასი: ”მაგრამ თქვენ, ბიჭებო, შეგიძლიათ აირჩიოთ თქვენი პრეზიდენტი და მინისტრები კლასიდან, რომლებიც თავად გამართავენ ყველაფერს!” შედეგად, მასწავლებელ-ხელმძღვანელის მიერ მიღებული გადაწყვეტილებები აღარ არის მხოლოდ ერთჯერადი ინსტრუქციები, არამედ სტუდენტების ქცევისა და საქმიანობის პროგრამები, რომლებიც ძალაში რჩება მომდევნო გადაწყვეტილების მიღებამდე.

მენეჯმენტის დამახასიათებელი ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი კონცეფციაა უკუკავშირი. მენეჯმენტის მრავალი განმარტება ეფუძნება უკუკავშირის ფუნქციას, რომელიც არსებობს მხოლოდ მენეჯმენტის საქმიანობაში. ბევრი ტექნიკური მოწყობილობა აგებულია უკუკავშირის პრინციპზე. მათი შედარება იმათთან, სადაც არ არის გამოხმაურება, ანალოგიით შესაძლებელია შევადაროთ ადამიანის საქმიანობის სახეები: ვისაც არ აქვს და ვისაც აქვს უკუკავშირი. უკუკავშირი არ არის მოწოდებული წყლის ონკანში. მხოლოდ პირდაპირი: ონკანი გახსნილია - წყალი მიედინება. ონკანი დახურულია - წყალი არ მიედინება. მაგრამ სანიაღვრე ავზში არის გამოხმაურება (ეს მაგალითი, ალბათ, არ არის ძალიან ესთეტიკური, მაგრამ ყოველ შემთხვევაში ის ყველასთვის ნაცნობია). პირდაპირი შეერთება: ამოიწურა წყალი - ავზი ხელახლა დაიწყო შევსება. ოღონდ არა უსასრულობამდე (როგორც ონკანს გააკეთებდა), არამედ სანამ წყალი გარკვეულ დონეს არ მიაღწევს. ეს არის გამოხმაურება. ცისტერნა არის თვითმმართველი სისტემა, რადგან ის „ასახავს“ მასში მომხდარს, ასე ვთქვათ.

უკუკავშირი პედაგოგიურ საქმიანობაში ეფუძნება მასწავლებლის რეფლექსიას. ამრიგად, განვითარების მენეჯერული ვექტორი უკვე დავადგინეთ ჩვენი გაცნობის პირველ ეტაპზე, თავში „პედაგოგიურ საქმიანობაში შესვლა“. მაგრამ უკუკავშირი არ შემოიფარგლება მხოლოდ ასახვით. რეფლექსია მხოლოდ მენეჯმენტის შესაბამისი გადაწყვეტილებების მიღების საფუძველია. ხოლო მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება მეორე ყველაზე რთული უნარია მენეჯერული აზროვნების შემდეგ, რომელსაც მენეჯმენტის დონეზე უნდა ავითვისოთ.

^ რა შეიძლება იყოს შემდეგი ნაბიჯი თქვენი სკოლის განვითარებაში? ზოგადად რუსული სკოლები?

L "> გააანალიზეთ თქვენი სკოლის დირექტორის (ხელმძღვანელი მასწავლებელი, დირექტორის მოადგილეებიდან რომელიმე) საქმიანობა. იდენტიფიცირება: ა) მოქმედებები, რომლებიც მიმართულია ქვეშევრდომების (მასწავლებლების) საქმიანობის მართვაზე; ბ) პირობების ორგანიზებისკენ მიმართული ქმედებები.

ა-> გაანალიზეთ ზოგიერთი გარე რესურსის მდგომარეობა თქვენს სკოლაში. ცხრილი 31 სასკოლო რესურსების ანალიზი რესურსები სახელმწიფო შეფასება 1-10 როგორ იყენებთ ამ რესურსს თქვენს სასწავლო საქმიანობაში? სხვაგვარად როგორ შეგიძლიათ გამოიყენოთ იგი? ფსიქოლოგიური

გაანალიზეთ თქვენი მონაწილეობა სოციალურ, პედაგოგიურ, მეთოდოლოგიურ მოვლენებში, სასკოლო ღონისძიებებში ბოლო პერიოდში.

ცხრილი 32

სასკოლო ღონისძიებებში მონაწილეობის თვითშეფასება ღონისძიების დასახელება მონაწილეობა: დაესწრო - 1 ​​აქტიურად მონაწილეობდა - 2 ორგანიზებული - 3 კმაყოფილების ნიშანი (1-5) რას ისურვებდით? 1. 2. 3. 4. 5. დამალული გვერდი ასევე არის კიდევ ერთი პრობლემა: არის თუ არა ძალიან ბევრი მასწავლებლები, რომლებიც ამ გზით აცნობიერებენ ძალაუფლების საკუთარ ფარულ საჭიროებას?

თავისი ბუნებით ძალაუფლება შეიძლება განსხვავებული იყოს (83, გვ. 105-110]. 1.

ძალაუფლება ორგანიზაციულ საფუძველზე:

იძულებაზე დაფუძნებული ძალაუფლება;

ჯილდოზე დაფუძნებული ძალაუფლება;

ტრადიციაზე დაფუძნებული ძალაუფლება (ძალაუფლების ეს ტიპი საშუალებას გაძლევთ დააკმაყოფილოთ სუბიექტის მოთხოვნილებები გარკვეული სოციალური ჯგუფის მიკუთვნების, ასევე უსაფრთხოებისთვის; ჩვენ უკვე განვიხილეთ ისეთი მექანიზმი, როგორიცაა რიტუალები);*

კავშირების ძალა;

ძალაუფლება რესურსებზე. 2.

ძალაუფლება, რომელიც ეფუძნება პიროვნებას. 3.

ქარიზმა (ამ ტიპის ძალაუფლება მომდევნო თემაში იქნება განხილული). 4.

კომპეტენცია, ან ექსპერტის ძალა. ხუთი.

დარწმუნების ძალა. 6.

მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში, როგორც თანამონაწილეობა ძალაუფლებაში.

სავსებით აშკარაა, რომ ისეთივე განსხვავებული, როგორც ძალაუფლების ტიპები, შეიძლება არსებობდეს ავტორიტარიზმის ტიპები, როგორც ძალაუფლებაზე ორიენტირებული კომუნიკაციისა და მართვის სტილი. გაანალიზეთ ავტორიტარული წესით მომუშავე თქვენი კოლეგების სასწავლო საქმიანობა ახალი პერსპექტივიდან. რომელი მათგანი იყენებს საკუთარ სწავლების ძალას საქმის სასიკეთოდ (არსებითად, ეს არის ზემოთ ნახსენები „რუსული მენტალიტეტის“ ავტორიტარიზმი) და ვინ - საკუთარი საეჭვო „სიამოვნებისთვის“? შესაძლოა, აზრი აქვს ამ მეორე სტილს, რომელიც ფუნდამენტურად განსხვავდება პირველისგან, არა ავტორიტარული, არამედ რაღაც სხვა, მაგალითად, "ავტოკრატიული" ვუწოდოთ. შეადარეთ ავტორიტარული და ავტოკრატი მასწავლებლების საქმიანობის შედეგები: რომელი მათგანი უფრო უყვართ ბავშვებს, ვის უფრო პატივს სცემენ კოლეგებს, ვის უფრო ადვილად ეპატიებათ „გადაჭარბებას“ თავიანთი უფლებამოსილების გამოყენებაში?

არა მხოლოდ ავტორიტარული (ავტოკრატიული), არამედ დემოკრატიული მართვის სტილი მოითხოვს პედაგოგიურ საქმიანობაში ძალაუფლების ბერკეტების გამოყენებას. ხელახლა წაიკითხეთ ძალაუფლების ტიპების სია და გააანალიზეთ საკუთარი აქტივობები: ხანდახან აიძულებთ მოსწავლეებს, შემდეგ არწმუნებთ, შემდეგ აჯილდოვებთ, შემდეგ ქმნით და ინარჩუნებთ ტრადიციებს, შემდეგ ანაწილებთ რესურსებს (ყოველ შემთხვევაში, ყველაზე მარტივ, დამალულ გვერდზე) იმედგაცრუება. იდეალურ შემთხვევაში, ძალიან გვიან მოდის - მხოლოდ მაშინ, როცა ასეთი მასწავლებლის მიერ ჯერ კიდევ (თუმცა ქვეცნობიერად) ხელმძღვანელობით მოსწავლე გადადგამს პირველ დამოუკიდებელ ნაბიჯებს არჩეულ სფეროში. ჩვენი ისტორიის დასასრული, გავიხსენებთ, სევდიანი იყო: 12 ბიჭმა გააცნობიერა თავისი შეცდომა და მიატოვა ქიმიის ფაკულტეტი სხვა სპეციალობებზე სწავლის დასაწყებად, ერთი-ორი წელი დაკარგა სიცოცხლის (გამრავლება 12-ზე!) - და ეს არის მასწავლებლის ავტორიტეტის ფასი.

რა არის ამ ფენომენის მიზეზი? ცხადია, ზომიერების უნივერსალური პრინციპი არ არის დაცული. ისევე, როგორც შეიძლება იყოს "ძალაუფლების გადაჭარბება" - ასევე შეიძლება იყოს "უფლებამოსილების გადაჭარბება". და ამის როგორც ობიექტური, ასევე სუბიექტური წინაპირობები ჩვენს სკოლაში არსებობს.

დავიწყოთ ობიექტურით. როგორც უკვე ვთქვით, რუსეთი ყოველთვის იყო იმ სახელმწიფოთა შორის, რომლებსაც აქვთ მაღალი დონის ძალაუფლების მანძილი. ეს არის გარკვეული იმის გათვალისწინებით, რომ ჩვენ ნაკლებად სავარაუდოა, რომ სწრაფად შევცვალოთ, ჩვენ უნდა გავითვალისწინოთ იგი. შედარებითი გაგებით, რუსეთი, მაგალითად, უკიდურესად განსხვავდება შეერთებული შტატებისგან, სადაც ძალაუფლების ეს მანძილი არა მხოლოდ გაცილებით მოკლეა, არამედ ნაკლებად შეგნებული, მაშინ როცა ჩვენს ქვეყანაში, როგორც მოსალოდნელი იყო, „თვალში უნდა მოხვდეს“.

„რუსულ მენტალიტეტთან“ არსებულ მდგომარეობას მათივე „სასკოლო მენტალიტეტი“ ამძაფრებს.

კვლევა აჩვენებს, რომ მთელ მსოფლიოში საგანმანათლებლო სისტემების მენეჯმენტში გამოყენებული მიდგომები ნაკლებად დემოკრატიულია, ვიდრე სხვა წარმოების სისტემებში გამოყენებული. და ეს ეხება არა მხოლოდ ურთიერთობას „დირექტორი – მასწავლებელთა გუნდი“, არამედ, ბუნებრივია, ვრცელდება სკოლის ყველა მმართველ ქვესისტემაზე, მათ შორის ჩვენზეც: „მასწავლებელი – მოსწავლეები“.

ამრიგად, ძალიან ხშირად მოსწავლეთა ქვეცნობიერში ჩნდება დამოკიდებულება: კარგი მასწავლებელი არის მასწავლებელი, რომლის ძალა უპირობოა, მისი ავტორიტეტი უდავოა და უფრო მეტიც, ის არის მასწავლებელი, რომელსაც სურს დაემორჩილოს. ახალგაზრდა, დემოკრატიული მოაზროვნე მასწავლებელი ხშირად აღშფოთებულია ამ ყველაფრით. ის ცდილობს იყოს უფრო ახლოს მოსწავლეებთან, აჩვენოს დემოკრატია კომუნიკაციაში, გამოიჩინოს ყურადღება თითოეულის პირად პრობლემებზე, მეტი დრო დაუთმოს არაფორმალურ კომუნიკაციას, კონსულტაციებს ბავშვებთან და ა.შ. ეს თავისთავად ცუდი არ არის. მაგრამ თუ მოსწავლეები მიჩვეულნი არიან ელექტროენერგიის დიდ დისტანციას (და უმეტეს სკოლებში ეს ასეა), მაშინ ასეთი მცდელობა ბევრი სტუდენტის მიერ აღიქმება, როგორც მასწავლებლის პროფესიულ სისუსტე, როგორც მისი უუნარობა დამოუკიდებლად გაუმკლავდეს პრობლემების გადაჭრას. ზოგიერთი მოსწავლე ღიად იწყებს წინააღმდეგობის გაწევას მასწავლებლის ასეთ „ზედმეტად დემოკრატიულ“ საქციელზე, აჩენს მას უფრო გამოცდილი კოლეგების მაგალითს - რა თქმა უნდა, ავტორიტარულად მუშაობას!

მაგრამ განსახილველი ფენომენის ობიექტური წინაპირობების გარდა, არსებობს სუბიექტურიც, რაც ნიშნავს, რომ მასწავლებელი აქ არა მხოლოდ „პასიური ხმაშია“.

რუსულ სკოლებში ჩატარებულმა კვლევებმა აჩვენა ამ ინსტიტუტების ხელმძღვანელების მიერ მათი მრავალი მახასიათებლის გაბერილი თვითშეფასების არსებობა. მაგალითად, მასწავლებელთა 30% თავის ხელმძღვანელებს უღიმღამო პროფესიონალებად თვლის. და მენეჯერების მხოლოდ 2,7%-მა იცის საკუთარი პროფესიული არასრულყოფილების შესახებ. მენეჯერები თვლიან, რომ ისინი სამართლიანები არიან - 77% და კეთილშობილური - 52,7%. მათი ქვეშევრდომების აზრი აისახება ამ თვისებებზე, შესაბამისად, ასეთ მაჩვენებლებში - 28,7 და 22,5%. თითქმის ყველა გამოკითხულ დირექტორს მიაჩნია, რომ მათ ხშირად უწევენ კონსულტაციას ქვეშევრდომები. თუმცა, მასწავლებელთა 47,5%-მა თქვა, რომ ასეთი სურვილი არასდროს ჰქონია. და კიდევ: ცრუ თვითგამოსახულებები სკოლის მენეჯმენტის იერარქიის ზემოდან მთელ დაწესებულებაში გავრცელდა. იგივე შეუსაბამობა, რასაც ვაკვირდებით სკოლის ხელმძღვანელების თვითშეფასებასთან და ქვეშევრდომთა მიერ მათ შეფასებასთან დაკავშირებით, ვხედავთ, ერთის მხრივ, მასწავლებლებთან და კლასის მასწავლებლებთან და მეორე მხრივ, მოსწავლეებთან მიმართებაში.

შედეგად, მასწავლებელი, რომელსაც აქვს ცრუ გაბერილი წარმოდგენა მოსწავლეებში მისი ავტორიტეტის შესახებ, შესაბამისად იქცევა. ის არ მოითმენს წინააღმდეგობებს, არ იღებს კრიტიკას, სერიოზულად არ აღიქვამს სხვის აზრს, რომელიც განსხვავდება საკუთარისგან, აჩვენებს ისეთ უარყოფით თვისებას, როგორიცაა დომინირება. ხალხური სიბრძნე ამაზე საუბრობს მარტივი, მაგრამ ნათელი სიტყვებით: "რა რთულია ერთ სახლში ცხოვრება ადამიანთან, რომელიც ყოველთვის მართალია!"

აი, რას წერს გარე დამკვირვებელი მასწავლებლებზე (ალბათ ჩვენზეც?). „ადამიანმა უნდა წარმოიდგინოს თანამედროვე მასწავლებლის, პროფესიონალი... მასწავლებლის გარეგნობა და მაშინვე დაინახავ, რომ ეს არის აღმზრდელი, უფრო სწორად, აღმზრდელი. არა მხოლოდ კლასში, სკოლაში, არამედ სახლშიც - ყველგან მისი (მისი) ქცევა აჩვენებს გარკვეულ შინაგან საფუძველს, რაც მიუთითებს იმაზე, რომ ამ ადამიანის ყოველი ქმედება შესრულებულია მიზეზით - ის (ის) მოქმედებს როგორც საზოგადოების ორგანო . .."

ყურადღებით წაიკითხეთ რ. როჟდესტვენსკის ლექსის „სკოლის მასწავლებლებს“ სტრიქონები.

მასწავლებელი უნდა დაიბადოს და მხოლოდ ამის შემდეგ გახდეს! ის, რომც მოინდომოს, არ დაიმალება: მას, ადრე მოსკოვის გავლით, გამვლელები შემობრუნდებიან, თითქოს სპილენძის ჯგუფთან! დამალული გვერდი ხდება ისე, რომ ლიდერი ხდება ადამიანი, რომელსაც არ გააჩნია „მეცნიერულად განსაზღვრული“ ლიდერობის თვისებების ნახევარიც კი, მაგრამ აქვს რაღაც აუხსნელი გავლენა სხვებზე, თითქოს რაღაცით აჰიპნოზებს მათ. ყველამ ვიცით ასეთი ისტორიული პირების არსებობის შესახებ - დიდი მმართველები თუ დიდი მისტიფიკატორები. მაგრამ შესაძლებელია, რომ კარგად იცნობთ მოზარდს, ბიჭს ან გოგოს, რომელიც ქვეცნობიერად ხვდება თანატოლებთან კომუნიკაციის სიტუაციას არა ტრივიალურად, არამედ რაღაცნაირად ღრმად, თანდათანობით. შეიძლება კი - პრიმიტიული, უხეში; შესაძლოა - ავანტიურისტი, ნერვიული, საშინლად "არაკომფორტული" გაკვეთილებზე, მაგრამ ყოველთვის და ნებისმიერ კომპანიაში ხვდება ავტორიტეტის მწვერვალზე!

ალბათ შეგხვედრიათ ასეთი ადამიანები თანამემამულე მასწავლებლებში?

თითოეული ადამიანის ირგვლივ არის ერთგვარი „ძალის ველი“ - სხვებთან ურთიერთობის სფერო, სხვებზე გავლენის სფერო. ზოგიერთ ფსიქოლოგიურ სკოლაში სწორედ გავლენის ეს სფერო, მისი ინტენსივობა განსაზღვრავს პიროვნებას. ახლა კი - ბევრს შორის - ვხვდებით რამდენიმე ადამიანს, რომელთა "ძალის ველს" აქვს რაღაც განსაკუთრებული თვისება სხვა ადამიანების თავისკენ მიზიდვისთვის.

მათ შესახებ (და მათი ანტიპოდების შესახებ) გოეთე წერდა:

„სადაც გულია, მერე აღარ დაგეხმარები. ასეთი ძალისხმევის ფასი ერთი პენია. მხოლოდ ქადაგება გულწრფელი ფრენით. რწმენის მენტორი შეიძლება იყოს კარგი. და ის ერთი. აზროვნებით ღარიბი და გულმოდგინე, ამაოდ იმეორებს ყველგან ნასესხები ფრაზებს, მთელ საკითხს ამონარიდებით ზღუდავს.

გოეთეს მიერ აღწერილი მქადაგებლის მოღვაწეობა მასწავლებლის საქმის მსგავსია. ორივე შემთხვევაში, აუდიტორიასა და გამოჩენილ პიროვნებას შორის კომუნიკაციის პროცესში წარმოიქმნება განსაკუთრებული ატმოსფერო, როდესაც წარმოდგენილი პოზიციები და ფაქტები იძენენ ემოციურ-სენსიალურ და პიროვნულ-სემანტიკურ შეღებვას. ასეთი აღქმის საფუძველზე ყალიბდება ზოგადი თანაგრძნობის, ინფორმაციის ერთობლივი აღქმის მდგომარეობა. გარეგნულად, ეს გამოიხატება მეტყველებისადმი ხალხის გაზრდილ ყურადღებაში, მათ ზოგად რეაქციაში (სიცილი, აღშფოთების ღრიალი, ტაში), აუდიტორიის „ელექტრიფიცირება“.

საკლასო კომუნიკაციის ამ სტილს, განსხვავებით "ინფორმაციული", "მენტორული" და "კონფრონტაციული" - "ინსპირაციული" სტილი ეწოდება. ის ამაღლებს ადამიანებს, უნერგავს მათ რწმენას მათი სულიერი ძალისა და პიროვნული თვისებების მიმართ. ასეთი კომუნიკაციის პროცესში ადამიანები ახდენენ თავიანთი სულიერი სამყაროს გაუმჯობესების აუცილებლობას, აზროვნების აქტიურ გამოვლინებაში.

რა არის ამ ფენომენის "მენეჯერული" მნიშვნელობა?

პირველ რიგში, იქმნება თანაგრძნობის სიტუაცია. ადამიანების ასეთ ფსიქოლოგიურ მდგომარეობაში ინფორმაციის „შეყვანა“ მათ ცნობიერებაში დაფრინავს.

მეორეც, არის პირადი ჩართულობა კომუნიკაციაში, საკუთარი მნიშვნელობების ძიება ინფორმაციაში და შესაძლებელი ხდება წარმატებით ჩამოყალიბდეს ყველა მონაწილის საერთო თვალსაზრისი.

და ბოლოს, მესამე, მსმენელები ხდებიან უფრო მართვადი და კოლექტიური ქმედებებისადმი მიდრეკილნი.

ალბათ, არიან ადამიანები, რომლებსაც აქვთ გარკვეული ხარისხი, რაც საშუალებას აძლევს ნებისმიერი საკომუნიკაციო სიტუაცია განხორციელდეს აღწერილი წესით. ჩვენ ამ პიროვნულ ხარისხს ქარიზმას დავარქმევთ.

როგორც წესი, ქარიზმა განისაზღვრება, როგორც ადამიანების მოწონების და მათზე მაღლა აწევის ბუნებრივი საჩუქარი (ჩვენთვის უკვე ნაცნობი - „გინდა დაემორჩილო ასეთ მასწავლებელს“). როგორც წესი, ცხოვრებაში ძალიან ცოტაა ქარიზმატული ლიდერები (ზოგიერთი წყაროს მიხედვით, არაუმეტეს 5%); ქარიზმატული მასწავლებლების მონაცემები არ არსებობს, მაგრამ შეიძლება ვივარაუდოთ, რომ ისინი დიდად არ განსხვავდებიან. მაგრამ ასეთი მცირე პროცენტის მიზეზი ბოლომდე არ არის გასაგები. იშვიათი საჩუქარი? ლიდერების უუნარობა გამოიყენონ თავიანთი შესაძლებლობები? ტრადიციული "მენტალიტეტი ე" უპირატესობა ძალის ძალა?

შესაძლებელია თუ არა ხანდახან მაინც ვისწავლოთ „ქარიზმის დემონსტრირება“, მაშინაც კი, როცა ის ბუნებით არ არსებობს? ყოველ შემთხვევაში, არაფერი გვიშლის ხელს ამის გაკეთებაში. დასაწყისისთვის, გახსოვდეთ, რომ ქარიზმა ვლინდება არა მხოლოდ ძალაუფლების სიტუაციებში, არამედ ყოველდღიურ კომუნიკაციაშიც. რას ნიშნავს, რომ თქვენ გაქვთ „ნიჭება იმისა, რომ ხალხს მოეწონოთ“? ცხადია, საქმე იმაში კი არ არის, რომ შენ თვითონ ხარ „ზოგიერთი / რაღაც განსაკუთრებული / განსაკუთრებული“ (ამას შეუძლია უბრალოდ მოგერიოს, გააფრთხილოს, შეაშინოს), არამედ ის, რომ შენს გვერდით სხვა ადამიანი ბუნებრივი და კომფორტულია ნებისმიერ სიტუაციაში. ამ შემთხვევაში, თქვენი პროფესიული და პედაგოგიური „სოციო“ (სოციალური პოზიცია) და თქვენი პირადი „ეგო“ („მე-პოზიცია“) რაღაცნაირად ჰარმონიულად ერწყმის ერთს. ქარიზმატულ პიროვნებაში მისი სოციალური მოთხოვნილებები ისე მჭიდროდ არის შერწყმული ეგოისტურ მოთხოვნილებებთან, რომ, ასე ვთქვათ, ჩნდება „სოციოგოიზმის“ ფენომენი. რ.ემერსონი მათ შესახებ წერს: „საზოგადოების ფავორიტები, ვისაც სულ-კაცს უწოდებენ, არიან ადამიანები, რომლებიც მოკლებულია მორცხვ ეგოიზმს: სადაც არ უნდა აღმოჩნდნენ, ისინი არ განიცდიან უხერხულობას და ეხმარებიან ყველას, რომ ეს არ განიცადონ. ” მოულოდნელად, ფრაზა "მორცხვი ეგოიზმი" სწორია - "სოციალიზმის" ერთგვარი ანტონიმი.

როგორც წესი, თანამოსაუბრეს უჭირს რაციონალურად ახსნას, თუ როგორი „უხილავი დინებები“ მოდის ქარიზმის მატარებლისგან. და მაინც არსებობს ნიმუში: რაც უფრო ნათელია პიროვნება გონებაში და კულტურაში, მით უფრო მეტი ადამიანი აღიქვამს მას ქარიზმატულად. მაშასადამე, პირველი გზა, რომელსაც შეუძლია მოგვაახლოოს, თუ არა თავად ქარიზმა, მაშინ მაინც ქარიზმატული პიროვნების რეპუტაცია, არის პირადი და პროფესიული (მათ შორის ზოგადი კულტურული) თვითგანვითარების ზოგადი გზა „ჩაჭედვის“ გარეშე. ზრდის ამა თუ იმ სტადიას. მაგრამ არის სხვა გზაც – გარკვეული მართვის სტილის ოსტატურად გამოყენება, რომლის „დაზვერვა“ მოვახერხეთ ქარიზმის მფლობელებს (ცხრილი 33) (91, გვ. 21-22].

ცხრილი 33

მენეჯმენტის სხვადასხვა სტილი "მართვის სტილი, რომელიც არ გამოიმუშავებს ენერგიას" "მენეჯმენტის სტილი, რომელიც ქმნის ენერგიას" მენეჯმენტი მიზნების დასახვაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი კომპანიის საქმიანობის ორგანიზების იდეაზე დაფუძნებული მენეჯმენტი (აქ საკვანძო სიტყვაა "იდეა", არა „ორგანიზაცია“ და არა „აქტივობა“. ეს შეიძლება იყოს ნებისმიერი სხვა იდეა, მაგალითად, სამსახურის იდეა, მისიის იდეა, საერთო საქმის იდეა.) რაციონალურობა, რეფლექსურობა ირაციონალური ენერგიულობა ( „სულიერი სტილი“) კონკრეტული მიზნის დასახვა კრეატიულობისთვის მეგობრული ატმოსფერო ლიბერალური ან დემოკრატიული სტილის მენეჯმენტი „ძლიერი ხელი“ ბრძანებები და ინსტრუქციები ინიციატივის მხარდაჭერა დრამატული სტატუს კვო (დრამა წარმოიქმნება იმის გამო, რომ ამოცანები დასახულია მხოლოდ არსებულ პრობლემებზე.) სიამოვნება სამუშაოდან.

(დავალებები ორიენტირებულია იდეებისა და იდეალების განსახიერებაზე, რაც სიხარულს მოაქვს.)

„მართვის სტილი, რომელიც არ ქმნის ენერგიის მუხტს“ „მართვის სტილი, რომელიც ქმნის ენერგიის მუხტს“ კონტროლი, განვითარებული უკუკავშირის საინფორმაციო სისტემა თანამშრომლების დაფასების უნარი, მეურვეობა, შექება იდეალური მენეჯერი („ადამიანი ხარვეზების გარეშე“) ადამიანური მენეჯერი

თქვენ შეიძლება შენიშნეთ აქ გარკვეული წინააღმდეგობები იმაზე, რაც ადრე გამოვთქვით. მაგალითად, მიზნების დასახვა, რომლითაც ჩვენ ასე სერიოზულად ვიყავით დაკავებული სწავლების დონეზე, მოხვდა "უარყოფით" სვეტში. ამაში გასაკვირი არაფერია. ჩვენ უკვე ვთქვით, რომ გარკვეული მომენტები, რომლებიც პროდუქტიული იყო ზრდის წინა ეტაპებზე, ახალ ეტაპზე ხდება ბალასტი და უნდა დაიღუპოს. კონკრეტულად, ამ და მომდევნო თავში მიზნების დასახვის საკითხებს დავუბრუნდებით.

დაბოლოს, არის კიდევ რამდენიმე ხრიკი, რომელიც საშუალებას გაძლევთ შექმნათ "ქარიზმის ეფექტი". პირველ ჯგუფში შედის გამოსახულების ტექნიკა. ცნობილია, რომ ლიდერს (მენეჯერს, მასწავლებელს) პოპულარობის მოპოვებაში და შემდეგ კარგი რეიტინგის შენარჩუნებაში ეხმარება არა მხოლოდ გარეგნული იმიჯი, არამედ ინდივიდუალური კონტური და გარკვეული ესთეტიკური დახვეწილობა (პირიქით, უგემოვნო პრეტენზია ფუფუნებაზე ან ორიგინალობა უკიდურესად საზიანოა). „ქარიზმატული გამოსხივების“ ეფექტი იზრდება მაშინ, როდესაც ლიდერს (მენეჯერს, მასწავლებელს) აქვს სწორად ჩამოყალიბებული ღიმილი, გაწვრთნილი აქვს ეფექტური ტონუსის გამოხატვას, ექსპრესიულად გამართვას, ადამიანებს კეთილგანწყობილ სახეს. თქვენ შეგიძლიათ გაიგოთ ეს ყველაფერი, თუ გსურთ, ამ საკითხებზე ბოლო დროს გაჩენილი პუბლიკაციების ზიზღის გარეშე.

საერთოდ, მუდმივი პრობლემა, რომელიც ლიდერმა უნდა გადაჭრას (და რაზეც მასწავლებელმა დროდადრო უნდა იფიქროს) არის უნარი შეხედოს და ყურით აღიქვას არა მხოლოდ ღირსეულად, არამედ სიახლეებითაც. ამ კუთხით ძალზე მნიშვნელოვანია ტექნიკა 4 ინდივიდუალობის განახლება, ყველამ ვიცით, რომ ინდივიდუალობა უფრო ლამაზია, ვიდრე სიბნელე, მაგრამ ამავდროულად, ნებისმიერ ინდივიდუალობას საფრთხე ემუქრება: ის შეიძლება გახდეს ნაცნობი და დაიწყოს მოსაწყენი. ლიდერებს (მენეჯერებს, მასწავლებლებს), რომლებიც წარმატებას აღწევენ, აქვთ განსაკუთრებული უნარი იყვნენ უჩვეულო გარემოში და ჩვეულებრივ სიტუაციებში. ან თუნდაც შეხედეთ თქვენს მოქმედებებს მსუბუქი და ელეგანტური მომენტალური სიახლის ჰალოებით, რაც მხოლოდ დამალული გვერდის დამალული გვერდი 26 ჩანს. თქვენი გამოსახულების ძლიერი მხარეების გამოყენების უნარი. 27.

საშინაო დავალების გაცემის უნარი. 28.

სხვადასხვა ტიპის გაკვეთილების ჩატარების უნარი. 29.

საგანმანათლებლო ფუნქციის შეუმჩნევლად და ეფექტურად განხორციელების უნარი. ოცდაათი.

მოსწავლეებთან დროის გატარების ხალისის განცდის უნარი. 31.

სწავლაში შეუპოვრობა (მუდმივი ზრუნვა, რომ თითოეულმა მოსწავლემ მიაღწიოს სასურველ შედეგებს). 32.

ყურადღება დეფინიციებთან და ცნებებთან მუშაობაზე. 33.

ორატორული მონაცემები. 34.

სასწავლ საგანთან დაკავშირებული სიახლეების ინფორმირების უნარი. 35.

უნაკლო დოკუმენტაცია.

ხელახლა წაიკითხეთ 10 ნივთისგან შემდგარი სია. რა პედაგოგიურ პარადიგმაშია იგი შედგენილი? თუ ეკლექტიკური ნაკრებია?

განათლების ფედერალური სააგენტო

სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება

უმაღლესი პროფესიული განათლება

ამურის სახელმწიფო უნივერსიტეტი

(GOUVPO "AmSU")

ფინანსთა დეპარტამენტი

ტესტი

თემაზე: ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურა

დისციპლინის მენეჯმენტი

შემსრულებელი

C81 ჯგუფის სტუდენტი ნ.ა. ვოხმიანინა

ზედამხედველი

ეკონომიკის მეცნიერებათა კანდიდატი, პროფესორი გ.ფ. ჩეჩეტა

ბლაგოვეშჩენსკი 2009 წ

შესავალი

2. ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრუქტურა სს „აკს“-ის მაგალითზე.

2.1 საწარმოს მახასიათებლები

2.2 სს „აქს“-ის მართვის სტრუქტურა

დასკვნა

ბიბლიოგრაფიული სია

აპლიკაციები

შესავალი

ორგანიზაციები ქმნიან სტრუქტურებს, რათა უზრუნველყონ თავიანთი ქვედანაყოფებისა და თანამშრომლების საქმიანობის კოორდინაცია და კონტროლი. ორგანიზაციების სტრუქტურები ერთმანეთისგან განსხვავდება სირთულით (ანუ აქტივობების სხვადასხვა ფუნქციებად დაყოფის ხარისხით), ფორმალიზაციით (ანუ წინასწარ დადგენილი წესებისა და პროცედურების გამოყენების ხარისხით), ცენტრალიზაციისა და დეცენტრალიზაციის თანაფარდობით (ე.ი. დონეები, რომლებზეც მენეჯერული გადაწყვეტილებები).

ორგანიზაციებში სტრუქტურული ურთიერთობები მრავალი მკვლევრისა და მენეჯერის ყურადღების ცენტრშია. იმისათვის, რომ ეფექტურად მივაღწიოთ მიზნებს, აუცილებელია გავიგოთ სამუშაოს სტრუქტურა, განყოფილებები და ფუნქციური ერთეულები. სამუშაოსა და ხალხის ორგანიზაცია დიდწილად გავლენას ახდენს მუშაკთა ქცევაზე. სტრუქტურული და ქცევითი ურთიერთობები, თავის მხრივ, ხელს უწყობს ორგანიზაციის მიზნების დასახვას, გავლენას ახდენს თანამშრომლების დამოკიდებულებასა და ქცევაზე. სტრუქტურული მიდგომა გამოიყენება ორგანიზაციებში საქმიანობის ძირითადი ელემენტებისა და მათ შორის ურთიერთობის უზრუნველსაყოფად. იგი გულისხმობს შრომის დანაწილების გამოყენებას, კონტროლის გაშუქებას, დეცენტრალიზაციას და დეპარტამენტიზაციას. ორგანიზაციის სტრუქტურა არის ფიქსირებული ურთიერთობები, რომლებიც არსებობს ორგანიზაციის დეპარტამენტებსა და თანამშრომლებს შორის. ეს შეიძლება გავიგოთ, როგორც ტექნოლოგიური ელემენტებისა და პერსონალის ურთიერთქმედების და კოორდინაციის დადგენილი სქემა. ნებისმიერი ორგანიზაციის დიაგრამა აჩვენებს დეპარტამენტების, სექტორების და სხვა ხაზოვანი და ფუნქციური ერთეულების შემადგენლობას. თუმცა, ის არ ითვალისწინებს ისეთ ფაქტორს, როგორიცაა ადამიანის ქცევა, რომელიც გავლენას ახდენს ურთიერთქმედების წესრიგზე და მის კოორდინაციაზე.

საკონტროლო სამუშაოს მიზანია ორგანიზაციის მენეჯმენტის სტრუქტურის შესწავლის თეორიული ასპექტების გათვალისწინება, თითოეული სტრუქტურის დადებითი და უარყოფითი მხარეების დადგენა, მაგალითის მოყვანა პრაქტიკიდან (შესწავლის საგანია სს "AKS"-ის მოქმედი ორგანიზაცია. ")

1. ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურის კონცეფცია. ორგანიზაციული სტრუქტურების სახეები

საწარმოს საქმიანობის მართვის ფუნქციებს ახორციელებენ მენეჯმენტის აპარატის განყოფილებები და ცალკეული თანამშრომლები, რომლებიც ამავდროულად შედიან ეკონომიკურ, ორგანიზაციულ, სოციალურ, ფსიქოლოგიურ და სხვა ურთიერთობებში ერთმანეთთან. ორგანიზაციული ურთიერთობები, რომლებიც ვითარდება განყოფილებებსა და საწარმოს მართვის აპარატის თანამშრომლებს შორის, განსაზღვრავს მის ორგანიზაციულ სტრუქტურას.

ქვეშ ორგანიზაციის მართვის სტრუქტურაეხება მართვის აპარატში განყოფილებების, სერვისების და განყოფილებების შემადგენლობას (სიას), მათ სისტემატურ ორგანიზაციას, ერთმანეთის და კომპანიის უმაღლესი მმართველობის ორგანოსადმი დაქვემდებარებისა და ანგარიშვალდებულების ხასიათს, აგრეთვე საკოორდინაციო და საინფორმაციო კომპანიებს. ბმულები, მენეჯმენტის ფუნქციების განაწილების პროცედურა მენეჯმენტის იერარქიის სხვადასხვა დონეზე და განყოფილებებზე.

საწარმოს მენეჯმენტის ორგანიზაციული სტრუქტურის აგების საფუძველია წარმოების ორგანიზაციული სტრუქტურა.

ფუნქციური კავშირების მრავალფეროვნება და მათი განაწილების შესაძლო გზები განყოფილებებსა და თანამშრომლებს შორის განსაზღვრავს წარმოების მართვის ორგანიზაციული სტრუქტურების შესაძლო ტიპების მრავალფეროვნებას. ყველა ეს ტიპი შემცირებულია ძირითადად ორგანიზაციული სტრუქტურების ოთხ ტიპზე: ხაზოვანი, ფუნქციური, დაყოფა და ადაპტაციური.

ხაზოვანი ორგანიზაციული სტრუქტურა (დანართი A).ხაზოვანი სტრუქტურა ხასიათდება იმით, რომ თითოეულ განყოფილებას ხელმძღვანელობს ლიდერი, რომელსაც აქვს კონცენტრირებული მართვის ყველა ფუნქცია თავის ხელში და ახორციელებს მისი დაქვემდებარებული თანამშრომლების ერთპიროვნულ ხელმძღვანელობას. მისი გადაწყვეტილებები, გადაცემული ჯაჭვის გასწვრივ "ზემოდან ქვემოდან", სავალდებულოა ქვედა რგოლებით განსახორციელებლად. ის, თავის მხრივ, უფრო მაღალ მენეჯერს ექვემდებარება.

ამის საფუძველზე იქმნება ამ მართვის სისტემის მენეჯერების იერარქია (მაგალითად, საიტის ოსტატი, მაღაზიის მენეჯერი, საწარმოს დირექტორი), ე.ი. დანერგილია სარდლობის ერთიანობის პრინციპი, რომელიც ვარაუდობს, რომ ქვეშევრდომები ასრულებენ ერთი ლიდერის ბრძანებებს. უმაღლეს მმართველ ორგანოს არ აქვს უფლება მისცეს ბრძანებები რომელიმე შემსრულებელს, გვერდის ავლით მათი უშუალო უფროსის.

ხაზოვანი მართვის სტრუქტურას, როგორც წესი, იყენებენ მცირე და საშუალო საწარმოები, რომლებიც ახორციელებენ მარტივ წარმოებას, საწარმოებს შორის ფართო კოოპერატიული კავშირების არარსებობის შემთხვევაში.

ხაზოვანი სტრუქტურის უპირატესობები:

1. ფუნქციებისა და განყოფილებების ურთიერთდამოკიდებულების მკაფიო სისტემა;

2. ბრძანების ერთიანობის მკაფიო სისტემა - ერთი ლიდერი თავის ხელში აკონცენტრირებს პროცესების მთელი ნაკრების მართვას, რომლებსაც აქვთ საერთო მიზანი;

3. მკაფიოდ გამოხატული პასუხისმგებლობა;

4. აღმასრულებელი დეპარტამენტების სწრაფი რეაგირება უფრო მაღალი დონის ინსტრუქციებზე.

ხაზოვანი სტრუქტურის ნაკლოვანებები:

1. სტრატეგიულ დაგეგმვასთან დაკავშირებული კავშირების ნაკლებობა;

2. ბიუროგრაფიისკენ მიდრეკილება და პასუხისმგებლობის გადატანა იმ პრობლემების გადაწყვეტისას, რომლებიც საჭიროებენ რამდენიმე დეპარტამენტის მონაწილეობას;

3. დაბალი მოქნილობა და ცვალებადი სიტუაციებისადმი ადაპტირება;

4. განყოფილებების და მთლიანად საწარმოს მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის კრიტერიუმები განსხვავებულია;

5. დეპარტამენტების მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის შეფასების ფორმალიზების ტენდენცია, როგორც წესი, იწვევს შიშისა და განხეთქილების ატმოსფეროს გაჩენას;

6. პროდუქციის მწარმოებელ მუშაკებსა და გადაწყვეტილების მიმღებს შორის მართვის სართულების დიდი რაოდენობა;

7. უმაღლესი დონის მენეჯერების გადატვირთვა;

8. ორგანიზაციის მუშაობის შედეგების გაზრდილი დამოკიდებულება ტოპ მენეჯერების კვალიფიკაციაზე, პიროვნულ და საქმიან თვისებებზე.

დასკვნა: თანამედროვე პირობებში, სტრუქტურის უარყოფითი მხარეები აღემატება მის უპირატესობებს. ასეთი სტრუქტურა ცუდად შეესაბამება ხარისხის თანამედროვე სტრატეგიას.

ფუნქციური სტრუქტურადაფუძნებულია მენეჯმენტის ყველა დონეზე (კვლევა, წარმოება, გაყიდვები, მარკეტინგი და ა.შ.) გარკვეული ფუნქციების შესასრულებლად ერთეულების შექმნაზე. აქ, დირექტიული ხელმძღვანელობით, მენეჯმენტის იერარქიულად ქვედა დონეები შეიძლება დაუკავშირდეს მენეჯმენტის სხვადასხვა მაღალ დონეებს. ასეთ ორგანიზაციულ სტრუქტურას მრავალხაზოვანი ეწოდება.

წარმოების მენეჯმენტის ფუნქციური სტრუქტურა მიზნად ისახავს მუდმივად განმეორებადი რუტინული ამოცანების შესრულებას, რომლებიც არ საჭიროებს გადაწყვეტილების სწრაფ მიღებას. ფუნქციონალური სერვისები, როგორც წესი, მოიცავს მაღალკვალიფიციურ სპეციალისტებს, რომლებიც ასრულებენ კონკრეტულ საქმიანობას მათთვის დაკისრებული ამოცანების მიხედვით.

ასეთი სტრუქტურის უპირატესობებში შედის:

1. საკოორდინაციო ბმულების შემცირება

2. სამუშაოების დუბლირების შემცირება;

3. ვერტიკალური კავშირების გაძლიერება და კონტროლის გაძლიერება ქვედა საფეხურების საქმიანობაზე;

4. სპეციფიური ფუნქციების შესრულებაზე პასუხისმგებელი სპეციალისტების მაღალი კომპეტენცია.

უარყოფითი მხარეების მიმართ:

1. პასუხისმგებლობის ორაზროვანი განაწილება;

2. რთული კომუნიკაცია;

3. გადაწყვეტილების მიღების ხანგრძლივი პროცედურა;

4. დირექტივებთან შეუთანხმებლობის გამო კონფლიქტების გაჩენა, ვინაიდან ყოველი ფუნქციონალური ლიდერი პირველ ადგილზე აყენებს თავის კითხვებს.

ამ სტრუქტურაში დარღვეულია სარდლობის ერთიანობის პრინციპი და რთულდება ინფორმაციის გადაცემა.

ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურა (დანართი B) -საფეხური იერარქიულად.

მის მიხედვით, ხაზის მენეჯერები არიან მარტოხელა უფროსები და მათ ეხმარებიან ფუნქციური ორგანოები. ქვედა დონის მენეჯერები ადმინისტრაციულად არ ექვემდებარებიან მენეჯმენტის უმაღლესი საფეხურების ფუნქციურ ხელმძღვანელებს. ხაზოვანი-ფუნქციური სტრუქტურის საფუძველია ორგანიზაციის ფუნქციური ქვესისტემების მიხედვით მენეჯერული პერსონალის აგებისა და სპეციალიზაციის „მაღაროს“ პრინციპი.

თითოეული ქვესისტემისთვის იქმნება სერვისების „იერარქია“ („ჩემი“), რომელიც აღწევს მთელ ორგანიზაციაში ზემოდან ქვემოდან. ადმინისტრაციული აპარატის ნებისმიერი სამსახურის მუშაობის შედეგები ფასდება ინდიკატორებით, რომლებიც ახასიათებს მათი მიზნებისა და ამოცანების განხორციელებას.

ხაზოვანი-ფუნქციური მართვის სტრუქტურების გამოყენების მრავალწლიანმა გამოცდილებამ აჩვენა, რომ ისინი ყველაზე ეფექტურია იქ, სადაც მენეჯმენტის აპარატს უწევს მრავალი რუტინული, ხშირად განმეორებადი პროცედურა და ოპერაციების შესრულება მენეჯმენტის ამოცანებისა და ფუნქციების შედარებითი სტაბილურობით: ხისტი სისტემის მეშვეობით. კავშირები, უზრუნველყოფილია თითოეული ქვესისტემისა და მთლიანად ორგანიზაციის მკაფიო მოქმედება. ამავდროულად, გამოვლინდა მნიშვნელოვანი ხარვეზები, რომელთა შორის, პირველ რიგში, აღინიშნება შემდეგი:

1. ცვლილებებისადმი იმუნიტეტი, განსაკუთრებით სამეცნიერო, ტექნიკური და ტექნოლოგიური პროგრესის გავლენის ქვეშ;

2. ადმინისტრაციული აპარატის რგოლებსა და თანამშრომლებს შორის ურთიერთობის სისტემის სიმკაცრე, რომლებიც ვალდებულნი არიან მკაცრად დაიცვან წესები და პროცედურები;

3. ინფორმაციის ნელი გადაცემა და დამუშავება მრავალი შეთანხმების გამო (როგორც ვერტიკალურად, ისე ჰორიზონტალურად);

4. მენეჯერული გადაწყვეტილებების პროგრესის შენელება.

ზოგჯერ ასეთ სისტემას პერსონალის სისტემას უწოდებენ, რადგან შესაბამისი დონის ფუნქციონალური მენეჯერები ქმნიან ხაზის მენეჯერის შტაბს.

დივიზიონი სტრუქტურა (დანართი B) -თანამედროვე ინდუსტრიული ფირმის მართვის ორგანიზაციის ყველაზე გავრცელებული ფორმა. მისი მნიშვნელობა ისაა, რომ დამოუკიდებელი განყოფილებები თითქმის მთლიანად პასუხისმგებელნი არიან ჰომოგენური პროდუქტების განვითარებაზე, წარმოებასა და მარკეტინგის (განყოფილება-პროდუქტის მართვის სტრუქტურა) ან დამოუკიდებელი დეპარტამენტები სრულად პასუხისმგებელნი არიან ეკონომიკურ შედეგებზე გარკვეულ რეგიონულ ბაზრებზე (განყოფილება-რეგიონული მართვის სტრუქტურა).

ნაკლები ადმინისტრაციული სულისკვეთება ბიზნეს ცხოვრებაში,
მეტი საქმიანი სული ადმინისტრაციულ ცხოვრებაში.

1.1 მართვის სისტემის არქიტექტურა

მენეჯმენტის პროცესში კომპანია და მისი ნაწილი – მენეჯმენტის სისტემა – ქმნიან მიზნების ვექტორს დაქვემდებარებულ სტრუქტურას. მენეჯმენტის ხარისხი უზრუნველყოფილია ორი ფაქტორით:

• სტრუქტურის არქიტექტურა, ე.ი. მისი ელემენტების (მათ შორის საკომუნიკაციო არხების) ფუნქციური დატვირთვა და სტრუქტურაში ელემენტების მოწესრიგება (ორგანიზაცია, იერარქია);
• თავად სტრუქტურაში შემავალი ელემენტების ფუნქციური ვარგისიანობა მათთვის დაკისრებული ფუნქციების განსახორციელებლად (ელემენტების ერთგვარი „კვალიფიკაციის“ დონე).

სტრუქტურის აგების შეცდომებმა შეიძლება პრაქტიკულად გააუქმოს სტრუქტურის ელემენტების მაღალი ფუნქციონალური ვარგისიანობა; ამიტომ, ფუნქციურად შესაფერისი (ამ თვალსაზრისით კარგი) ელემენტებით, რომლებიც ქმნიან სტრუქტურას, მართვის შეცდომა, თუმცა, იქნება დასაშვებ საზღვრებს მიღმა.

კომპანიის მენეჯმენტის სისტემის არქიტექტურის შემუშავებისას მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული, რომ კომპანია არის საწარმოო, ეკონომიკური, სოციალური და გარემოსდაცვითი სისტემა. საკონტროლო ობიექტის ეს განმარტება ნიშნავს, რომ:

1. კომპანიის მართვის სისტემას აქვს მრავალფუნქციური ხასიათი;
2. მართვის მიზნები განსხვავებული ხასიათისაა (სამრეწველო, ეკონომიკური, სოციალური, გარემოსდაცვითი და ტექნიკური);
3. საწარმოს საქმიანობის შედეგია სხვადასხვა ხასიათის ეფექტები, რომლებიც ახასიათებს მიზნების მიღწევის ხარისხს;
4. კონტროლის სისტემაში აუცილებელია მიზნების ცვლილებების მუდმივი მონიტორინგი და საკონტროლო ობიექტის მიზანმიმართულობის კორექტირება;
5. შეცდომები მიზნების დასახვაში აუცილებლად გამოიწვევს მიზნების თანასწორობის დარღვევას და რესურსების გაუმართლებელ ხარჯვას;
6. კომპანიის განვითარება, ისევე როგორც პროდუქციის წარმოება, უწყვეტი პროცესია და ხორციელდება მიზნების მთელი ვექტორის მიღწევის ინტერესებიდან გამომდინარე;
7. კორპორატიული სტანდარტებიმენეჯმენტის სისტემის რეგულირება და მენეჯერული ურთიერთობები აქტიურად უნდა შეუწყოს ხელი მიღწევას ობიექტური მიზნებიკომპანიები.

[ 1 ] კომპანიები, როგორც შემადგენლობით, ასევე სტრუქტურით, იქმნება საფუძველზე წარმოების პროცესის სისტემები პროდუქტი ( თუმცა სხვანაირად გამოიყურება). ეს სისტემა დამაგრებულია საწარმოო პროცესების სისტემაზე (ფუნქციური სტრუქტურა) და ინარჩუნებს მათ სტაციონალურ რეჟიმს, რაც დაუყოვნებლივ რეაგირებს შესაძლო გადახრებზე. გარდა ამისა, კომპანია იძულებულია შეინარჩუნოს ურთიერთქმედება გარე გარემოსთან, შეუქმნას ხელსაყრელი პირობები კომპანიისთვის გარე გარემოში და დროულად უპასუხოს გარემოს სხვადასხვა ასპექტს. შედეგი, - დამატებითი ბმულები (პოსტი, ქვედანაყოფები და ა.შ.) საკონტროლო სისტემაში.

მსხვილი საწარმოებისთვის:

• მართვის ორგანიზაციაარის კონსტრუქცია კონტროლის სისტემები და მისი მუშა მდგომარეობაში შენარჩუნება, კერძოდ, მართვის სტანდარტებისა და ორგანიზაციული დიზაინის რეპროდუცირება;
• არის პროცესი, რომელიც მიმდინარეობს საკონტროლო სისტემა მის მიერ განხორციელებული.

იმათ. მენეჯმენტისა და მენეჯმენტის ორგანიზაცია - ორი განსხვავებული შემთხვევარომელსაც პროფესიონალურად შორს ყოველთვის ერთი და იგივე ხალხი შეუძლია გაუმკლავდეს.

ინსტრუმენტი კომპანიის მენეჯმენტისთვის მიზნების მისაღწევად, ზემოქმედებით საკონტროლო ობიექტი, პროცესებისა და წარმოებული პროდუქტების გადახრები მოცემული ღირებულებიდან (რაოდენობრივი, ხარისხისა და ღირებულების თვალსაზრისით), კომპანიის შიდა ცვლილებებისა და გარე გავლენის გავლენის ქვეშ.

ეს არის კომპლექტი, რომელიც შექმნილია მართვის პროცესის დაწყებამდე:

მენეჯმენტის პროცესის სტაბილურობასა და ხარისხს უზრუნველყოფს მენეჯმენტის სისტემის არქიტექტურა, რომელიც რჩება სტანდარტად (უცვლელი) მართვის პროცესში და გარე სამუშაო ჯგუფების არსებობა, რომლებიც იქმნება საჭიროებისამებრ და შეიძლება ჩამოყალიბდეს გაუთვალისწინებელი ფორსმაჟორული გარემოებების გადასაჭრელად. ან განვითარების ამოცანები. სამუშაო ჯგუფების ამოცანაა შეიმუშაონ მართვის შესაძლო გადაწყვეტილებები, რაც, თავის მხრივ, უნდა განახორციელოს ადმინისტრაციულმა სტრუქტურამ.

კონტროლის სისტემა საშუალებას გაძლევთ წინასწარ განსაზღვრული - სტანდარტული გზით უპასუხოთ ცვლილებებს გარე გარემოში და საკონტროლო ობიექტის შიდა ორგანიზაციაში, ასევე თავად კონტროლის პროცესით გამოწვეულ ცვლილებებზე.

1.2 მართვის სტანდარტები

სისტემის გარდა, ერთ-ერთი ფუნქცია, რომელიც არის კომპანიაში სხვადასხვა საოპერაციო საქმიანობის დაკავშირება ერთიან საწარმოო და ფინანსურ სისტემაში, ამ სახის „წებოს“ როლი, რომელიც აერთიანებს ბევრს. პირადი ფუნქციებიერთ მთლიანობაში, კორპორატიული კულტურა, როგორც მთლიანობაში, მოქმედებს და კერძოდ - კომპანიაში მხარდაჭერილი სტანდარტების სისტემა.

AT კომპანიის მართვის სისტემაფუნქციონირების პროცესში ყოველთვის არის დიდი რაოდენობით პერიოდულად განმეორებადი ფუნქციები, პროცესები და მოქმედებები მენეჯერული გადაწყვეტილებების მისაღებად. ამავდროულად, როგორც წესი, არსებობს მრავალი განსხვავებული ვარიანტი ერთი და იგივე მენეჯმენტის გადაწყვეტილების, პროცესის განსახორციელებლად და მრავალი განსხვავებული პრინციპი და მიდგომა მსგავსი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად. ასეთ პირობებში სპონტანურად და თანდათანობით იწყება გარკვეულის ჩამოყალიბება საკონტროლო სისტემის ქცევის ტიპიური მოდელები- ე. წ დე ფაქტო სტანდარტები. ამავდროულად, "დე ფაქტო" სტანდარტები ყოველთვის არ აფიქსირებს მენეჯმენტის სისტემის თვისებებს, რომლებიც სასურველია კომპანიის მფლობელებისთვის და ადმინისტრაციისთვის.

ასეთი სტანდარტების ფორმირების პერიოდი შეიძლება იყოს ძალიან გრძელი, რომლის დროსაც კომპანიის მართვის სისტემის ქცევა სტანდარტული მოდელების არარსებობის შემთხვევაში ხასიათდება მისი ფუნქციონირების პარამეტრების ფართო ცვალებადობით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, იმავე სიტუაციებში, თანაბარ პირობებში, კონტროლის სისტემა შეიძლება განსხვავებულად ფუნქციონირებდეს, ხშირად არაპროგნოზირებად და შორს ყველაზე ეფექტური ვარიანტისგან.

ზემოაღნიშნულიდან გამომდინარე, საჭიროა მიზნობრივი ზემოქმედება კომპანიაში მენეჯმენტის სტანდარტების ფორმირების პროცესზე (მენეჯმენტის სისტემის სტანდარტიზაციის მართვა) გარკვეული ოპტიმალური სტანდარტების პრინციპების, პროცესების, ფუნქციების შემუშავების, დანერგვისა და გამოყენების გზით. და მართვის ინსტრუმენტები.

მეორე მხრივ, კომპანიის განვითარებასთან დაკავშირებული პროცესები მნიშვნელოვნად განაახლებს დეცენტრალიზებული, სივრცით განაწილებული განყოფილებების (შვილობილი, ფილიალები, წარმომადგენლობები) მართვადობის გაუმჯობესების საკითხებს. უკვე ბევრი მსხვილი კომპანია აყალიბებს და ავრცელებს ბიზნესის კეთების, დაგეგმვისა და ანგარიშგების საერთო პრინციპებს; პერსონალის და შაბლონების მართვის ტექნოლოგიების სტანდარტული მოთხოვნები, რომლებიც ხშირად ფიქსირდება კორპორატიულ საინფორმაციო სისტემებში.

დე ფაქტო სტანდარტების ხელშესახები უპირატესობაა მათი განხორციელებისა და გამოყენების შედარებით უმტკივნეულოობა, ვინაიდან ეს პროცესი ეტაპობრივად (ევოლუციური) ხორციელდება. თუმცა, სტანდარტების შემუშავების პროცესი დე ფაქტო უმართავია კომპანიის ადმინისტრაციის მიერ და ხშირად შეუძლია დაფიქსირდეს კომპანიის ქცევის მოდელები, რომლებიც არასასურველია მენეჯმენტისთვის, გარდა ამისა, ასეთი სტანდარტების ფორმირების პერიოდი საკმაოდ გრძელია.

ამიტომ საჭიროა მენეჯმენტის სტანდარტების რეპროდუქციის პროცესებზე გავლენის მოხდენა მათი უშუალო შემუშავების გზით.

ჩვეულებრივი ცნობიერება ხშირად განსაზღვრავს სტანდარტიზაციას და გაერთიანებას და მრავალფეროვნებისაკენ მიისწრაფვის, რაც რეალური ცხოვრების სილამაზის გამოვლინებაა, ეწინააღმდეგება სხვადასხვა სახის სტანდარტულ გადაწყვეტილებებს მრავალ ინდუსტრიაში. თუმცა, არსებითად, საუკეთესო სტანდარტიზატორი ღმერთია: პერიოდული ცხრილის ასამდე ელემენტი ქმნის საფუძველს ყველა მრავალფეროვნებისთვის, რასაც ჩვენ ვხედავთ ცხოვრებაში. და მთელი ეს მრავალფეროვნება არის სტანდარტული ელემენტებისა და გადაწყვეტილებების კომბინატორიკა სხვადასხვა იერარქიულ დონეზე.

კომპანიის ცხოვრებაში წარმოქმნილი პრობლემების უმეტესობის გადაწყვეტა, კომპანიის საქმიანობის სფეროში პროდუქციის უმეტესობის წარმოების ორგანიზება, შეიძლება გადაწყდეს სტანდარტული მეთოდების კომბინაციით, ეს არ საჭიროებს დამატებით რესურსებს. ან დამატებითი პერსონალის მომზადება.

სტანდარტების სისტემა საშუალებას იძლევა კოორდინირება გაუწიოს სხვადასხვა განყოფილების საქმიანობას, დააწესოს ერთიანი მოთხოვნები მისი განხორციელებისთვის ყველასთვის და ასევე შექმნას პირობები მოცემული შედეგით ამ საქმიანობის მუდმივი განმეორებადობისთვის. ანუ პროდუქციას აწარმოებს კომპანია STABLE.

Ამავე დროს სტანდარტულიმისი დონის მიხედვით შეიძლება ჰქონდეს როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი გავლენა კომპანიის მართვის სისტემაზე. სტანდარტის დონის არჩევისა და დადგენის სისწორემ შეიძლება გამოიწვიოს სხვადასხვა ეფექტი კომპანიაში და ყველა მენეჯმენტის სტანდარტს არ აქვს დადებითი ეფექტი, უფრო მეტიც. სტანდარტების არასწორი დაწესებაშესაძლოა სახიფათოა კომპანიისთვის. სტანდარტებში მოთხოვნილებების „დაუფასებლობა“ არ შეიძლება.

1.3 სტანდარტული კონტროლი

ადმინისტრაციასაც აქვს თავისი ტიპიური ტექნოლოგია, ე.ი. მუშაობის პროცესში წარმოქმნილი სხვადასხვა საკითხების გადაჭრის სტანდარტული პროცესი.

ადმინისტრაცია (მენეჯმენტი)არის პროცესი, რომელშიც განიხილება, თუ როგორ უნდა მოაწყოთ ან შექმნათ შემდეგი პირობები ნებისმიერი საწარმოო საქმიანობისთვის (ან ამ პირობებში ხარვეზების გამოსწორება):

• საწარმოო ტერიტორია;
• აღჭურვილობა, მასალები და ხელსაწყოები;
• ნაკადების კოორდინირებული მოძრაობა (მატერიალური, საინფორმაციო, ფინანსური);
• პერსონალის კოორდინირებული საქმიანობა;
• საკომუნიკაციო ხაზები; და ა.შ.,

შექმნის მიზნით პროდუქტისწორი რაოდენობით, ხარისხით და ღირებულებით, ასევე ამ საქმიანობის ოპტიმალური მდგრადობის უზრუნველსაყოფად.

პროცესი ადმინისტრაცია (მენეჯმენტი), წარმოადგენს ფუნქციურად ორიენტირებული ინფორმაციის მიზანმიმართულ განაწილებას მართვის სტრუქტურის ელემენტებზე, უცვლელი მენეჯმენტის დროს.

სტანდარტული ადმინისტრაცია ნიშნავს, რომ გამოიყენება მოქმედების ნორმალური კურსი, რომელიც შეესაბამება კომპანიის სტანდარტებს.

Მაგალითად . არსებობს მანქანის დასაწყებად სწორი გზა. თქვენ ამოწმებთ, არის თუ არა ავზში გაზი, არის თუ არა მანქანა ნეიტრალურ მდგომარეობაში. თქვენ ჩართავთ სტარტერს ანთების გასაღების ჩართვით. გაზი გაყვანილია და მანქანა სვლის. თუ შეცვლით ამ თანმიმდევრობას. მაგალითად, თუ მანქანა პირველ გადაცემაში იყო, ის ჭკნება და ჩერდება. თუმცა მანქანა არ ირთვება და მერე მექანიკოსს ეძახიან. და მექანიკოსი აღმოაჩენს, რომ ან საწვავი არ არის, ან ანთება არ იყო ჩართული.

იგივე ეხება ნებისმიერ სტანდარტულ სიტუაციას, რომელიც გაქვთ მუშაობის, კომუნიკაციის და ა.შ. მისთვისაც არის გარკვეული მკაფიოდ განსაზღვრული, ტიპიური მოქმედებების თანმიმდევრობა წარმოქმნილი პრობლემის გადასაჭრელად, გარკვეული სახის სტანდარტი.

არსებობს საქმის სწორად გაკეთების გზა. რაღაცის გაკეთების სწორ გზას ეწოდება TECHNOLOGY (ალგორითმი). და რაც მთავარია, ეს მეთოდი მკაფიოდ არის განსაზღვრული და თუ ყველა მიჰყვება სასურველ შედეგს.

იმისათვის, რომ კომპანიის საქმიანობის სხვადასხვა სფეროები და განყოფილებები არსებობდეს და განვითარდეს ნორმალურად, მათ უნდა ჰქონდეთ საკუთარი ტიპის ტექნოლოგია. გარდა ამისა, ყველამ უნდა იცოდეს ეს ტექნოლოგია და მიმართოს. კანონი არის მაგალითი. ეს არის ასევე სახელმწიფოს მიერ მიღებული ტექნოლოგია.

იმისათვის, რომ იყოთ კარგი ლიდერი ან თანამშრომელი, თქვენ უნდა იცოდეთ როგორ გააკეთოთ საქმეები სწორად, შეგეძლოთ გამოიყენოთ ის, რაც იცით და შეასრულოთ ის, შეძლოთ დარღვევების გამოსწორება და დაუბრუნდეთ სტანდარტებში სწორი საქმის კეთებას.

ვინაიდან საქმიანობის ნებისმიერი დიდი არეალი უცვლელად შედგება ინდივიდუალური აქტივობების დიდი რაოდენობით, ადმინისტრაცია გამოიყურება რთული, თუ არ ისწავლით ერთის განხილვას სტანდარტულიდროის ერთეულზე და მოიტანეთ იგი სხვასთან შესაბამისობაში სტანდარტები .

მენეჯმენტის საგანი რთული ჩანს მხოლოდ იმიტომ, რომ ისინი, ვისი სამუშაოც ადმინისტრირებას გულისხმობს, იშვიათად სწავლობენ სწორ სტანდარტებს. სამაგიეროდ აკეთებენ სხვა, უცნაურ რაღაცეებს ​​(კეთილგანწყობილ რამეებს), რაც მთლიანობაში განხილვისას, არეულობას ემატება.

სტანდარტების ნებისმიერი სისტემის კრიტერიუმი შემდეგია: იქნება თუ არა ამ სტანდარტების დანერგვის შედეგი კარგად მოქმედი კომპანია, რომელიც აწარმოებს ღირებული საბოლოო პროდუქტიმოცემული ხარისხისთვის სწორი რაოდენობით და უზრუნველყოფილი იქნება თუ არა მათი განხორციელების შედეგად კომპანიის სტაბილურობა.

სტანდარტის შესაბამისად მოქმედება (ჩვენი პროცედურების ცოდნა და გამოყენება) არის საერთო მნიშვნელი ერთეულის ან კომპანიის მდგრადი განვითარების ყველა შემთხვევაში. სტანდარტთან შეუსაბამობა (ჩვენი პროცედურების არ ცოდნა და არგამოყენება) ყველა ავარიის საერთო მნიშვნელია.

ასე რომ, თუ კომპანიის თანამშრომლები, რომლებმაც არ იციან ან არ იყენებენ სტანდარტს, ყოველდღიურად ქმნიან გიჟურ სიტუაციებს, უბრალოდ იცოდეთ, რომ ისინი ცდილობენ მანქანის ამუშავებას საბარგულის სახურავის შედუღებით ან საბურავების გაპრიალებით!

პრობლემის გადაწყვეტა ყოველთვის და უცვლელად არის ეს: იპოვნეთ სტანდარტი, გამოიყენეთ იგი და მოიცილეთ ყველა ქმედება, რომელიც არ შეესაბამება სტანდარტს.

ადმინისტრაციის ეფექტურობის განზოგადებულმა კრიტერიუმმა უნდა შეაფასოს ყველა სახის ორგანიზაციული ტრანსფორმაცია და არა მხოლოდ კომპანიის საქმიანობის ზოგიერთი ინდივიდუალური ასპექტი. ეს საშუალებას გაძლევთ მიანიჭოთ ყველა ბიზნეს პროცესს მკაცრად მიზნობრივი ხასიათი და მართოთ კომპანია, როგორც ერთიანი სისტემა.

ორგანიზაციული სტრუქტურის ფორმირება ეფუძნება იმ ფუნქციებს, რომლებიც უნდა განხორციელდეს ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. თითოეული ფუნქცია არის კონკრეტული სამუშაო (პროფესიონალურად მნიშვნელოვანი ამოცანების სისტემა), რომელიც უნდა შესრულდეს. შრომის დაყოფა საშუალებას გაძლევთ დაყოთ ამოცანები შრომით ოპერაციებად, განახორციელოთ სპეციალიზაცია კერძო დავალებების შესრულებაში. ყველაზე პატარა ორგანიზაციული ერთეული არის „სამუშაო ადგილი“ ან „პერსონალის ერთეული“. „ადგილი“ განსაზღვრავს ერთი თანამშრომლის მოვალეობებს (კერძო ფუნქციას). ერთ-ერთი ორგანიზაციული ამოცანაა ადგილების ფორმირება და მათი შევსება შესაბამისი პერსონალის მიერ. ამისათვის აუცილებელია აღწეროთ კონკრეტული ამოცანები (ფუნქციები), რომლებიც შესრულდება ამ ადგილზე, ასევე განისაზღვროს მოთხოვნები პოტენციური კანდიდატის მიმართ ამ ადგილის დასაკავებლად. საწარმოო ხასიათის შესრულების ფუნქციების გარდა, ზოგიერთი სამუშაო ადგილი ასრულებს ლიდერობისა და მენეჯმენტის ფუნქციებს (დაგეგმვა, ორგანიზაცია, კონტროლი). ასეთ სამუშაოებს ინსტანციები ეწოდება. სამუშაო ადგილების კომპლექტი, მათ შორის კონკრეტული სამუშაო ადგილი - მაგალითს ეწოდება გაყოფა. ის დეპარტამენტები, რომლებიც ადგენენ ამოცანებს, ანაწილებენ რესურსებს და აკონტროლებენ სხვა დეპარტამენტებს, ეკუთვნის ადმინისტრაციულ სტრუქტურებს და იკავებს უფრო მაღალ დონეს.

ორგანიზაციული მიზნების მიღწევის აუცილებლობა მოითხოვს მასალების, შუალედური პროდუქტების, ფინანსების, ინფორმაციის ურთიერთქმედებას და გაცვლას. გარდა ამ კომუნიკაციებისა, სხვადასხვა დონის დეპარტამენტების თანამშრომლებს შორის მყარდება ძალაუფლება-ადმინისტრაციული ურთიერთობები, უფლება-მოვალეობების დელეგირება. ასე რომ, ყველაზე ზოგადი ფორმით, ფორმირდება ორგანიზაციის ან დეპარტამენტის ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურა. დეპარტამენტიზაცია გულისხმობს ორგანიზაციული იზოლაციისა და სტრუქტურირების პროცესს, რომელშიც დაჯგუფებულია მსგავსი ნამუშევრები და მათი შემსრულებლები.

სამუშაო ადგილების დიზაინს ახორციელებენ ტექნოლოგები, პერსონალის მენეჯმენტის სპეციალისტები. დეპარტამენტების დავალებებისა და ფუნქციების ჩამონათვალის განსაზღვრას ახორციელებს ორგანიზაციის ხელმძღვანელობა. ხშირად, ფუნქციების კომპლექტის ფორმირება თვითნებურია და რეალურად შესრულებული ფუნქციების ჩამონათვალი მნიშვნელოვნად განსხვავდება სპეციალურ დოკუმენტებში ჩაწერილისაგან: განყოფილების (მომსახურების) დებულებები ან სამუშაო აღწერილობები.

ფორმალური ორგანიზაციული სტრუქტურების აღწერის კლასიკურ თეორიაში ჩვეულებრივია გამოვყოთ შემდეგი ძირითადი მახასიათებლები: მენეჯმენტის რაოდენობა (მენეჯერს უშუალოდ დაქვემდებარებული თანამშრომელთა რაოდენობა); იერარქია (დონეების ნაკრები; ვერტიკალური იერარქიით შეიძლება იყოს ხუთზე მეტი, ჰორიზონტალურით - ნაკლები); ცენტრალიზაცია და დეცენტრალიზაცია (ოფიციალური გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობების კონცენტრაციის ხარისხი გარკვეულ დონეზე); სპეციალიზაცია (დასაქმებულის მიერ შესრულებული მოვალეობების სპექტრი); რეგულირება (დასაქმებულის მოვალეობების მკაფიო განსაზღვრა); ბრძანების ერთიანობა (ერთი ბოსი ქვეშევრდომისთვის) და ორმაგი დაქვემდებარება (მატრიცული სტრუქტურების დამახასიათებელი).

ორგანიზაციული თეორია და მენეჯმენტის თეორია იძლევა შესაძლებლობას გაეცნონ ორგანიზაციული და მენეჯერული სტრუქტურების ძირითად ტიპებს, გავითვალისწინოთ მათი უპირატესობები და შეზღუდვები გარე და შიდა გარემოს სხვადასხვა პირობებში და პირობებში. როგორც ორგანიზაციული სტრუქტურების შესწავლის ინსტრუმენტი გამოიყენება სქემები, ე.წ ორგანიგრამები(საორგანიზაციო ცხრილები). ამ დიაგრამებში წარმოდგენილია ქვედანაყოფები (მართკუთხედები) და მათ შორის კავშირები (კომუნიკაციები), რომლებიც არა მხოლოდ სტატიკის, არამედ ორგანიზაციული დინამიკის დაფიქსირების საშუალებას იძლევა.

თუმცა, არაერთი ექსპერტის აზრით (ჯ. გიბსონი, გ. მორგანი), ორგანიზაციის „სტრუქტურული“ განხილვა ხასიათდება შეზღუდვებით: ორგანიზაციული სტრუქტურა არ ასახავს არაფორმალურ კომუნიკაციებს; იერარქია არ ნიშნავს მნიშვნელობას, ვინაიდან ყველაფერი დამოკიდებულია ამოცანების ბუნებაზე; სქემები ზღუდავს თანამშრომლების ფუნქციების სპექტრს და ხელს უწყობს ორგანიზაციის, როგორც მანქანის იდეის კონსოლიდაციას. თანამედროვე ორგანიზაციების სტრუქტურა არის ძალიან მოქნილი, დინამიური, არაფორმალური. „სანამ კავშირების ერთი ქსელი იქმნება, სხვა ქსელები იშლება. დროებითი ალიანსები ცვლის ხისტად ფიქსირებულ სტრუქტურებს“ (გ. მორგანი).