საწარმოს სტრატეგიული დაგეგმვა არის კომპანიის რეაქცია ობიექტურ გარემოებებზე, რომლებიც მიიღება საკუთარი საქმიანობის შედეგად და მუდმივად ცვალებად გარემოსთან ურთიერთქმედებით. იგი ეფუძნება კომპანიის რეალურ შესაძლებლობებს, მათ შორის რესურსებს (მატერიალური და არამატერიალური).

დაგეგმვის მახასიათებლები და არსი

სტრატეგიული დაგეგმვა და ორგანიზაციის ინტეგრირებული მენეჯმენტი შესაძლებელს ხდის მომავლის მოდელის შემუშავებას, სადაც წინასწარ არის განსაზღვრული საწარმოს გლობალური და ლოკალური მიზნები (სხვადასხვა დროის პერიოდში) და გრძელვადიანი განვითარების კონცეფცია არსებულ ეკონომიკურ პირობებში. უფრო მეტიც, აქ წამყვანი როლი სწორედ მიმართულებას იკავებს და არა დროის ჩარჩოს დაცვას.

ეს გეგმა ითვალისწინებს კომპანიის შესაძლებლობებს და მის შანსებს მომავლისთვის. ეს დაგეგმვა არის უწყვეტი ადაპტაციური პროცესი მუდმივი კორექტირებით გარე გარემოს შედეგად (მაგალითად, კანონმდებლობის ცვლილებები საქმიანობის სფეროსთან დაკავშირებით) მაღალი ხარისხის შიდა კოორდინაციის გამო.

გაუმჯობესების სფეროები

საწარმოში ინტეგრირებული დაგეგმვის სტრატეგია არის ბიზნეს პროცესების ორგანიზაცია, რომელიც მიზნად ისახავს კომპანიის ეფექტურობის გაუმჯობესებას ოთხ სფეროში (მინიმუმ):

• თავისუფალ არარეგულირებულ ბაზარზე კონკურენტული უპირატესობების განსაზღვრა;
• შიდა სტრუქტურული გარდაქმნები;
• ფინანსური საქმიანობის ოპტიმიზაცია;
• ოპერატიული ინოვაციები.

ბიზნეს დაგეგმვის სასურველი ეფექტი მიიღება მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ ეს სფეროები სრულად იქნება ინტეგრირებული.

სტრატეგიული დაგეგმვის თავისებურებები

სტრატეგიული განვითარების გეგმა არის კომპანიის მთავარი დოკუმენტი, რომელიც შეიძლება გახდეს ნებისმიერი პროცესის საფუძველი. ის არის ის, ვინც ადგენს აქტივობის საკონტროლო პარამეტრებს, რომლებიც შემდეგ აუცილებლად შემოწმდება.

თუ მას ჩვეულებრივ ბიზნეს გეგმას შევადარებთ, მაშინ სტრატეგიული განვითარება უფრო გრძელვადიანი და გლობალურია, მაგრამ მასში შემავალი ინფორმაცია ნაკლებად აქტუალურია. ასევე, დიდი დროის პერიოდების ანალიზისა და სტრატეგიულ გეგმაში დიდი რაოდენობით მონაცემების გაშუქების გამო ხდება ცალკეული მოქმედების ნაკლებად დეტალური შესწავლა.

საწარმოში დაგეგმვის სტრატეგიული და ტაქტიკური ტიპები განსხვავდება იმით, რომ პირველ შემთხვევაში ვითარდება ის, რისი მიღწევაც კომპანიას სურს და, რა თქმა უნდა, გათვალისწინებულია გარე გარემოს მახასიათებლები, მაგრამ რჩება უკანა პლანზე. მაგრამ ტაქტიკურ გეგმაში გაფორმებულია გარკვეული ფუნქციური გადაწყვეტილებები და კომპანიის ხელმისაწვდომი რესურსების განაწილების გზები. იგი ეფუძნება კონკრეტულ ციფრებსა და ინდიკატორებს და წყვეტს (უმეტეს შემთხვევაში) შიდა ორგანიზაციულ პრობლემებს და, შესაბამისად, მისი განხორციელება უფრო ადვილია თვალყურის დევნება.

სტრატეგიული დაგეგმვის ძირითადი მახასიათებლები მოიცავს:

• კომპანიის ფუნქციური განყოფილებების ურთიერთობა (მარკეტინგის დეპარტამენტები, პერსონალი, წარმოება და ა.შ.);
• რესურსების განაწილება და გადანაწილება მათი შეზღუდვის პირობებში;
• ინოვაციური დეველოპერების დანერგვა (თუ ამას კომპანიის საქმიანობა ითვალისწინებს);
• პრობლემის ალტერნატიული გადაწყვეტილებების შემუშავება;
• სისტემური მიდგომა კომპანიის ძლიერი და სუსტი მხარეების შესაფასებლად;
• სამომავლო ეფექტის მისაღწევად ოპერატიული მოქმედებების ყოვლისმომცველი განვითარება.

განვითარება

საწარმოს განვითარების დონიდან გამომდინარე, მუშავდება გარკვეული სტრატეგიული განვითარების გეგმა. ამ დოკუმენტის ერთიანი ფორმა არ არსებობს, რადგან ის ინდივიდუალურია თითოეული კომპანიისთვის და ეფუძნება არა მხოლოდ ბიზნეს მიზნებს, არამედ მენეჯმენტის იდეას გარე გარემოს ორგანიზების აუცილებლობის შესახებ.

თანამედროვე ელექტრონული დაგეგმვის სისტემების დანერგვა არ საჭიროებს დეტალური სტრატეგიული განვითარების სქემის შემუშავებას (მისი დიზაინის დროს ის შეიძლება მოძველდეს), საკმარისია გქონდეთ სადისერტაციო იდეა კომპანიის სტრატეგიაზე. თუ საწარმოს მიმართულების რამდენიმე წინადადებით დახასიათება შეუძლებელია, მაშინ იდეის განხორციელების შესაძლებლობა ნულისკენ მიისწრაფვის. მკაფიოდ განსაზღვრული ამოცანების არსებობა და მათი წარმოების განხორციელების ეტაპების ფორმირება საშუალებას იძლევა:

1. კომპანიის ყველა პერსონალის მუშაობის სინქრონიზაცია;
2. გამორიცხავს რაიმე დავის შესაძლებლობას;
3. შეამციროს დაბრკოლებების რისკი;
4. აკონტროლეთ დავალების პროგრესი რეალურ დროში.

დაგეგმვის მეთოდოლოგია

სტრატეგიული გეგმის შემუშავების ყველა მეთოდი შედგება შემდეგი პოზიციებისგან:

• საბაზრო ინდუსტრიის საინვესტიციო მიმზიდველობის ანალიზი, რომელიც საფუძვლად დაედება საწარმოს სტრატეგიულ დაგეგმვას;
• კომპანიის პოზიციის განსაზღვრა ინდუსტრიაში;
• მიზნების დასახვა;
• განვითარების თითოეული დონის სცენარის სტრატეგიული რუკის აგება;
• პროდუქციის რეალიზაციის შიდა და საგარეო ბაზრებზე მიწოდებისა და მოთხოვნის კონიუნქტურის შესწავლა;
• განვითარების შესაძლო ალტერნატიული გზების ფინანსური შეფასება;
• კომპანიის მომავლის პროგნოზირება;
• დასახული მიზნების მისაღწევად სამუშაოთა კომპლექსის განხორციელება.

მიზნის დასახვა

მიზნების დასახვა მოითხოვს კონკრეტიზაციას გრძელვადიანი მიზნების განსაზღვრით. ფირმამ არა მხოლოდ უნდა შეინარჩუნოს, არამედ გაზარდოს ბაზრის წილი. მისი აქციების ღირებულება უნდა გაიზარდოს საწარმოს საინვესტიციო მიმზიდველობასთან ერთად.

თუ შესაძლებელია, კომპანიამ უნდა გაზარდოს ნედლეულის, მასალების და კომპონენტების მომწოდებლების რაოდენობა, რათა არ იყოს დამოკიდებული ერთ პარტნიორზე. ასევე, საწარმომ გრძელვადიან პერსპექტივაში უნდა განსაზღვროს სტრატეგიული განვითარების სახელმძღვანელო პრინციპები:

• ცალკეული ბიზნეს ერთეულების გამოყოფა;
• დეპარტამენტების დაშლა და მათი ფუნქციების აუთსორსინგის გადაცემა;
• საწარმოს ორგანიზაციული სტრუქტურის ცვლილება;
• კომპანიის სოციალური პასუხისმგებლობის გაზრდა;
• ძირითადი აქციონერების ძიება და ა.შ.

სამომავლოდ კომპანიის იმიჯის ჩამოყალიბება

საწარმოს იმიჯი უნდა იყოს რეალისტური და ეფუძნებოდეს კომპანიის არსებულ შესაძლებლობებს (მის პოტენციალს), ინდუსტრიის განვითარების ტენდენციებს, არსებულ საფრთხეებს და ა.შ. ორგანიზაცია უნდა შეესაბამებოდეს დასახულ სტრატეგიას.

სტრატეგიის ორი მიდგომა

ბაზარზე არსებულ ეკონომიკურ ვითარებაში ორგანიზაციის პროდუქტიული საქმიანობის სტრატეგიული დაგეგმვის ორი მიდგომა არსებობს:

1. გაფორმებული;
2. არადეტერმინისტული.

პირველ კამპანიას ახასიათებს მუდმივი ზეწოლა და ფორმალიზებული ინსტრუქციებისა და წესების განხორციელება. ის ეფექტურია ბაზარზე კომპანიის პირველ ნაბიჯებზე მიმართვისას, როდესაც ორგანიზაცია არ არის სტაბილური, არ აქვს საკუთარი სადისტრიბუციო არხები და თანამშრომლების ჩამოყალიბებული ხერხემალი.

მეორე მეთოდი უფრო მოქნილია და საშუალებას გაძლევთ გააუმჯობესოთ რესურსების გამოყენება პერსონალისა და საწარმოს მენეჯმენტის რაციონალური ქცევის გამო, მითითებული პარამეტრების გათვალისწინებით. განსაკუთრებით შესაფერისია კრიზისული პერიოდებისთვის, როდესაც ბაზრის მდგომარეობა ყოველდღიურად იცვლება.

სტრატეგიული გეგმების შედგენის წესები

განვითარების დასაწყისშივე აუცილებელია დადგინდეს და დასაბუთდეს:

• მიზნები (განვითარების საბოლოო შედეგი შეზღუდულ დროში);
• ამოცანები (მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, რომლებიც მიმართულია გარკვეული სტრატეგიის განხორციელებაზე).

შემდეგ კი პირდაპირ მათგან უნდა დაიწყოთ. სტრატეგიული დაგეგმარება უნდა განისაზღვროს გარე გარემოს ანალიზით, რათა მომავალში კომპანიამ ბაზარში ფეხი მოიკიდოს. ყოველივე ამის შემდეგ, სწორედ ეს მონაცემები იძლევა საშუალებას დადგინდეს წარმოებული პროდუქციის ტიპები, გამოყენებული ტექნოლოგიები, ოპერაციული მეთოდები და შესაძლო განაწილების არხები, რათა მოიპოვოთ გარკვეული უპირატესობა კონკურენტებზე.

გეგმა უნდა მოიცავდეს არა მხოლოდ პარტნიორებთან, მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან ურთიერთობის ფართომასშტაბიან მიზნებს, არამედ უნდა აყალიბებდეს კომპანიის შიდა პოლიტიკას.

დაგეგმვის ნაბიჯები

საწარმოში კომპლექსური სტრატეგიული დაგეგმვის ორგანიზება რამდენიმე ეტაპად ხორციელდება. საჭიროების შემთხვევაში, თითოეული მათგანი შეიძლება იყოს დამოუკიდებელი ბიზნეს პროცესი.

დიაგნოსტიკა

ამ ეტაპზე ხდება საწარმოს გარემოს ზოგადი შესწავლა:

• ბაზრის საჭიროებების ანალიზი მისი სეგმენტაციის საფუძველზე;
• კონკურენტების საქმიანობის განსაზღვრა და აღწერა;
• გარემო ფაქტორების ცვლილებების შესწავლა;
• მიწოდებისა და მოთხოვნის დონის შეფასება;
• ხაზს უსვამს საწარმოს ძლიერ მხარეებს (ნაკლოვანებების განსაზღვრით, მაგრამ ისინი ჩრდილში რჩებიან).

ორიენტაცია

სცენას ახასიათებს საწარმოს მიმართულების მარკერების დაყენება: მისია და მიზნები სხვადასხვა დონისთვის ვადების განსაზღვრით.

სტრატეგიული ანალიზი

აქ სასურველი შედეგები ფასდება არსებული მონაცემების რეჟიმში. შეაფასეთ ცვლილებები, რომლებიც გავლენას ახდენს არსებულ სტრატეგიაზე. დადგენილია საწარმოს განადგურების საფრთხის შესაძლო ვარიანტები (მათ შორის, კონკურენტების მიზანმიმართული ქმედებების გამო). ასევე ხაზგასმულია დადებითი შედეგის მიღწევის ფაქტორები. ამ ინფორმაციის საფუძველზე განისაზღვრება კომპანიის ადგილი თანამედროვე ბაზარზე. შემდეგ ხდება ორგანიზაციის განვითარების შესაძლო სტრატეგიის ფორმალიზება და ვიზუალიზაცია.

ეკონომიკური გათვლები

საწარმოს სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი განუყოფლად არის დაკავშირებული გამოყენებული ბიზნეს პროცესების ფინანსურ სარგებასთან. კომპანიის საქმიანობაში კონკრეტული სისტემის დანერგვისთვის აუცილებელია:

• დააყენეთ საჭირო რესურსები;
• გამოთვალეთ პროდუქციის 1 რუბლის ღირებულება;
• შესთავაზეთ შესაძლო ალტერნატივებს.

სტრატეგია მიმოქცევაში შევა, თუ დადასტურდება მისი ეფექტურობა და მომგებიანობა.

სამოქმედო პროგრამის შემუშავება

არჩეული სტრატეგიის საფუძველზე შემუშავებულია მიმდინარე ქმედებების შეკვეთილი სერია, რომლის განხორციელება აუცილებელია ბიზნესის ეფექტური განვითარებისთვის. ამ ეტაპის ფარგლებში ხდება ამოცანების გაანალიზება მათი რიგისა და საჭირო რესურსის კომპონენტის დადგენით. ასევე, მუშავდება მომავალი სამუშაოების პრიორიტეტების გრაფიკი და გეგმის განსახორციელებლად საჭირო ინსტრუმენტების მოძიება.

ბიუჯეტირება

ამ ეტაპზე ხდება სტრატეგიის განხორციელების ხარჯების შეფასება და არსებული რესურსების გამოყოფა. მათი დეფიციტის პირობებში მუშავდება ინვესტირებისა და დაკრედიტების გზები.

გეგმის კორექტირება და მონიტორინგი

რესურსის ლიმიტის დაწესების შემდეგ, ზოგიერთი გეგმა საჭიროებს მცირე კორექტირებას. ის ტარდება რეალურ დროში, ორგანიზაციის მიერ ეტაპების რეალური განხორციელების საფუძველზე.

დასკვნა

ჯერ არ არის ნათელი, სავალდებულოა თუ არა ყველა საწარმოსთვის მრავალეტაპიანი სტრატეგიული დაგეგმვის განხორციელება. ზოგიერთი კომპანია ახერხებს თავიდან აიცილოს დამატებითი სტრუქტურების დაგროვება, მაგრამ ეს უფრო დამახასიათებელია მცირე (ზოგჯერ საშუალო) ბიზნესის წარმომადგენლებისთვის. ამის შესახებ მეტი შეგიძლიათ წაიკითხოთ S.N. Grachev-ის სამეცნიერო ნაშრომში (ჩამოტვირთვა

სტრატეგიული გეგმაარის გეგმის ძირითადი ტიპი. მისი მიზანია განსაზღვროს მიზნები, საწარმოო პროგრამები, ინოვაციური პროგრამები, სტრატეგიები, მოხმარებული რესურსების ფორმირება და გამოყენება. საწარმოს ყველა საქმიანობა ასახავს სტრატეგიულ გეგმას. ის უნდა იყოს შემუშავებული დაგეგმვის თანამედროვე მეთოდების გამოყენებაზე დაყრდნობით, იყოს ყოვლისმომცველი და მეცნიერულად დასაბუთებული. სტრატეგიული გეგმა შემუშავებულია რამდენიმე წლის განმავლობაში, ე.ი. ის დროზეა ორიენტირებული. ეს შეიძლება იყოს 3-5 ან მეტი წლის გეგმა. ეს დამოკიდებულია სტრატეგიის განხორციელების ხანგრძლივობაზე და წარმოების სირთულეზე. სტრატეგიული დაგეგმვის ძირითადი ელემენტებია მიზნების განსაზღვრა და სტრატეგიის განსახორციელებლად საუკეთესო ვარიანტის არჩევა, ასევე საუკეთესო ვარიანტის განხორციელების პროგრამები.

სტრატეგიული გეგმის შემუშავების დასრულების შემდეგ, იგი უნდა შეფასდეს ძირითადი ტექნიკური და ეკონომიკური მაჩვენებლების შემაჯამებელი ცხრილის შედგენით.

სტრატეგიული დაგეგმვის დახმარებით ყალიბდება საწარმოს ფუნქციონირების მიზნების სისტემა და გაერთიანებულია მთელი გუნდის ძალისხმევა მის მისაღწევად. საწარმოს სიცოცხლისთვის აუცილებელი ინოვაციების უზრუნველყოფა სტრატეგიული დაგეგმვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა. სტრატეგიული დაგეგმვა მოიცავს ოთხ სახის საქმიანობას. ესენია: რესურსების განაწილება, ბიზნეს პროცესების კოორდინაცია და რეგულირება, გარე გარემოსთან ადაპტაცია, ორგანიზაციული ცვლილებები.

სტრატეგიულ გეგმას, ტაქტიკური და ოპერატიული გეგმებისგან განსხვავებით, არ გააჩნია ხისტი სტრუქტურა. თითოეული საწარმო ინდივიდუალურად უახლოვდება თავისი სექციებისა და ინდიკატორების არჩევანს. თუმცა, ახლახან გამოჩნდა სტრატეგიული გეგმის ზოგადად მიღებული ჰიპოთეტური სტრუქტურა, რაც შესაძლებელს ხდის ვიმსჯელოთ, თუ როგორ მართავენ საწარმო და მისი სტრუქტურული განყოფილებები თავიანთ რესურსებს.

სტრატეგიული გეგმა მოიცავს შემდეგ ნაწილებს:

• პროდუქტები (მომსახურება);
• ბაზრები;
• რესურსები;
• კორპორატიული მისია;
• კონკურსი;
• ბიზნეს "პორტფოლიო";
• ინოვაცია, ინვესტიცია.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესიმოიცავს შემდეგს:

• ორგანიზაციის მისიის განსაზღვრა;
• კომპანიის მიზნებისა და ამოცანების განსაზღვრა;
• გარე გარემოს ანალიზი და ორგანიზაციის ფუნქციონირებაზე მისი გავლენის შეფასება;
• შიდა გარემოს ანალიზი და კომპანიის საქმიანობაზე მისი გავლენის შეფასება;
• სტრატეგიული ალტერნატივების ანალიზი და შემუშავება;
• ფუნქციონირების სტრატეგიის განსაზღვრა და განხორციელება;
• სტრატეგიის განხორციელების შეფასება და მონიტორინგი.

ნახ. 4.1 წარმოდგენილია სტრატეგიული დაგეგმვის ძირითადი ეტაპები.

ბრინჯი. 4.1.

2.საწარმოს ფუნქციონირების მიზნებისა და ამოცანების ფორმულირება.

დონე, სადაც აუცილებელია მომხმარებელთა მომსახურების საქმიანობის მიყვანა, უნდა შეესაბამებოდეს საწარმოს მიზნებსა და ამოცანებს. მათ უნდა შეუქმნან მოტივაცია კომპანიაში მომუშავე ადამიანებს. არსებობს მთელი რიგი სფეროები, რომლებშიც კომპანიები ადგენენ თავიანთ მიზნებს. Ესენი მოიცავს:

• საწარმოს საწარმოო სიმძლავრე;
• პროდუქტები (ნომენკლატურა, ასორტიმენტი, ხარისხის მაჩვენებლები, კონკურენტუნარიანობა, R&D ხარჯები, განვითარებისა და განვითარების პირობები და ა.შ.);
• საწარმოს შემოსავალი (შემოსავლის თანხა, მოგება, მოგება ერთ აქციაზე და ა.შ.);
• საწარმოს რესურსები, მათ შორის ფინანსური, მატერიალური, შრომითი (ძირითადი და საბრუნავი კაპიტალის სტრუქტურა და ღირებულება, საწარმოს აქტივები, დებიტორული და დებიტორული ანგარიშები და ა.შ.);
• ეფექტურობა (დანახარჯები, ძირითადი ღირებულება, მომგებიანობა, პროდუქტიულობა, მასალის მოხმარება და ა.შ.);
• საბაზრო პოზიცია (ბაზრის წილი, გაყიდვების მოცულობა, შედარებითი ბაზრის წილი, ცალკეული პროდუქტების წილი და ა.შ.);
• საწარმოში ორგანიზაციული ცვლილებები (საშტატო მაგიდასთან, წარმოების სტრუქტურასთან, თანამშრომელთა ფუნქციურ მოვალეობებთან დაკავშირებით და ა.შ.);
• მომხმარებლებთან მუშაობის ხარისხი (მომსახურების სიჩქარე, საჩივრების რაოდენობა, პრეტენზიებისა და საჩივრების რაოდენობა და ა.შ.);
• კომპანიის სოციალური პასუხისმგებლობა (საქველმოქმედო საქმიანობა, გარემოს დაცვა და ა.შ.);
• თანამშრომლების საჭიროებები (ანაზღაურება, სამუშაო და დასვენების პირობები, გუნდის სოციალური განვითარება);
• კომპანიის განვითარება (ეკონომიკური აქტივობის ზრდის ტემპი).
• 3.გარე გარემოს ანალიზი და შეფასება.გარე გარემოს გაანალიზებისას განიხილება შემდეგი კომპონენტები: მაკროგარემო და უშუალო გარემო. მაკროგარემოს ანალიზი მოიცავს კომპანიაზე ისეთი გარემოსდაცვითი კომპონენტების ზემოქმედების შესწავლას, როგორიცაა ეკონომიკის მდგომარეობა, პოლიტიკური პროცესები, სამართლებრივი რეგულირება, ბუნებრივი გარემო და რესურსები, სამეცნიერო და ტექნოლოგიური დონე, საზოგადოების სოციალური და კულტურული კომპონენტები, ინფრასტრუქტურა, და ა.შ. უშუალო გარემო გაანალიზებულია შემდეგი ახალი კომპონენტების მიხედვით: მყიდველები, მომწოდებლები, კონკურენტები, შრომის ბაზარი, ფინანსური და საკრედიტო ორგანიზაციები და ა.შ.
• 4. საწარმოს შიდა სტრუქტურის ანალიზი და შეფასება.შიდა გარემოს ანალიზი განსაზღვრავს იმ შიდა შესაძლებლობებსა და პოტენციალს, რომლის იმედიც კომპანიას შეუძლია კონკურენტულ ბრძოლაში თავისი მიზნების მიღწევის პროცესში. შიდა გარემო გამოკვლეულია შემდეგ სფეროებში: კვლევა და განვითარება, წარმოება, მარკეტინგი, რესურსები, პროდუქტის პოპულარიზაცია. სტრატეგიული დაგეგმვისას ჩატარებული ანალიზი საშუალებას გაძლევთ ამოიცნოთ საფრთხეები და მიუთითოთ შესაძლებლობები, რომლებიც შეიძლება წარმოიშვას გარე გარემოში საწარმოსთან მიმართებაში, ძლიერი და სუსტი მხარეები, რაც მას აქვს. სტრატეგიული დაგეგმვისას გარე და შიდა გარემოს გასაანალიზებლად გამოიყენება შემდეგი მეთოდები: SWOT, ტომპსონის და სტიკლენდის მატრიცა, ბოსტონის საკონსულტაციო ჯგუფის მატრიცა და ა.შ.
• 5. სტრატეგიული ალტერნატივების შემუშავება და ანალიზი.ეს არის სტრატეგიული დაგეგმვის მთავარი პროცესი, რადგან სწორედ აქ მიიღება გადაწყვეტილებები იმის შესახებ, თუ როგორ მიაღწევს ფირმა თავის მიზნებს და განახორციელებს კორპორატიულ მისიას. სტრატეგიის შინაარსი დამოკიდებულია სიტუაციაზე, რომელშიც მდებარეობს კომპანია. მაგრამ ასევე არსებობს ზოგადი მიდგომები სტრატეგიის ფორმირებასთან დაკავშირებით. სტრატეგიის შემუშავებისას კომპანიას ჩვეულებრივ აწყდება სამი კითხვა: რა აქტივობები უნდა შეწყვიტოს, რა გააგრძელოს, რა ბიზნესში წავიდეს?

მიღებული სტრატეგია ემსახურება სტრატეგიული გეგმის შედგენის საფუძველს. არჩეული სტრატეგიიდან გამომდინარე, სტრატეგიული გეგმა შეიძლება იყოს შეტევითი ან თავდაცვითი. შეტევითი გეგმა ითვალისწინებს საწარმოს ბიზნეს განვითარებას. მას ქმნიან მაღალი პოტენციალის მქონე მსხვილი კომპანიები, ასეთი გეგმა გულისხმობს ახალი პროდუქტების განვითარებას, ახალ ბაზრებზე შესვლას, მნიშვნელოვან ინვესტიციებს ეკონომიკური საქმიანობის გაფართოებაში და ა.შ. თავდაცვითი გეგმა მიზნად ისახავს ბაზარზე მიღწეული პოზიციების შენარჩუნებას და შეიცავს ზომებს, რომლებიც ხელს უშლის ბაზრის უარყოფით შედეგებს და საწარმოს გაკოტრებას.

თანამედროვე ეკონომიკაში სტრატეგიის ფორმირების ძირითადი მიმართულებებია:

• სპეციალიზაცია გარკვეული ტიპის პროდუქტის (მომსახურების) წარმოებაში;
• წარმოების ხარჯების მინიმიზაციის სფეროში ლიდერობის მიღწევა;
• ბაზრის გარკვეული სეგმენტის დაფიქსირება და ამ სეგმენტზე ფირმის ძალისხმევის კონცენტრირება.
• 6. სტრატეგიის არჩევანი.ეფექტური სტრატეგიული არჩევანი უზრუნველყოფს კომპანიის განვითარების მკაფიო, საერთო კონცეფციას. ამიტომ, საწარმოს ხელმძღვანელის მიერ გაკეთებული სტრატეგიული არჩევანი უნდა იყოს გარკვეული და ცალსახა. ამ ეტაპზე, ყველა განხილული სტრატეგიიდან უნდა ავირჩიოთ ისეთი, რომელიც ყველაზე მეტად აკმაყოფილებს საწარმოს ყველა საჭიროებას.
• 7. სტრატეგიის განხორციელება.სტრატეგიული გეგმის შესრულება კრიტიკული პროცესია, რადგან რეალურ გეგმას მიჰყავს კომპანია წარმატებამდე. მაგრამ ეს ხდება პირიქითაც: სტრატეგიული გეგმა შეიძლება „ჩავარდეს“, თუ არ მიიღება ზომები მის განსახორციელებლად. ამ შემთხვევაში საწარმოები ვერ ახერხებენ არჩეული სტრატეგიის განხორციელებას. ამის მიზეზები შემდეგია:
  • არასწორი ანალიზი და მცდარი დასკვნები;
  • კომპანიის უუნარობა ჩართოს თავისი შიდა პოტენციალი სტრატეგიის განხორციელებაში;
  • გარე გარემოში გაუთვალისწინებელი ცვლილებები.

სტრატეგიის წარმატებით განხორციელებისთვის შემდეგი მოთხოვნები უნდა დაკმაყოფილდეს:

• სტრატეგიის მიზნები და აქტივობები კარგად უნდა იყოს სტრუქტურირებული, ეცნობოს თანამშრომლებს და მიღებული იყოს მათ მიერ;
• სტრატეგიის განხორციელების სამოქმედო გეგმა უნდა იყოს მკაფიო და უზრუნველყოფილი ყველა საჭირო რესურსით.
• 8. სტრატეგიის შეფასება და კონტროლი.ის განსაზღვრავს კომპანიის მდგომარეობას, რა სტრატეგიებს ახორციელებს და რამდენად ეფექტურია ისინი. ზემოაღნიშნულის შეფასებით, აუცილებელია ჩატარდეს იმ დარგებისა და ბაზრების შედარებითი ანალიზი, რომლებშიც საწარმო ოპერირებს, რათა შეფასდეს რისკი, მათი პოტენციური მომგებიანობა და დადგინდეს, რამდენად შეესაბამება კომპანიის არსებული ბიზნეს სტრატეგია მართვის შესაძლებლობებსა და სპეციფიკას. ამ ინდუსტრიებში.

სტრატეგიული დაგეგმვის საბოლოო პროცესი არის სტრატეგიის განხორციელების შეფასება და კონტროლი. ეს პროცესი უზრუნველყოფს უკუკავშირს სტრატეგიული გეგმის მიზნების მიღწევის პროცესსა და თავად მიზნებს შორის. ასეთი შესაბამისობის უზრუნველსაყოფად, აუცილებელია შემდეგი ამოცანების გადაჭრა:

• კონტროლირებადი პარამეტრების სისტემის განსაზღვრა;
• კონტროლირებადი ობიექტის პარამეტრების მდგომარეობის შეფასება;
• გაარკვიოს ობიექტის პარამეტრების გადახრის მიზეზები მიღებული სტანდარტებიდან, ნორმებიდან და სხვა სტანდარტებიდან;
• საჭიროების შემთხვევაში შეცვალოს გეგმის ან სტრატეგიის პროგრესის მაჩვენებლები.

ასეთი კონტროლის მთავარი ამოცანაა იმის გარკვევა, თუ როგორ მივყავართ ამ სტრატეგიის განხორციელებას კომპანიის მიზნების მიღწევამდე. სტრატეგიული კონტროლის შედეგებზე დაფუძნებული კორექტირება შეიძლება ეხებოდეს როგორც კომპანიის სტრატეგიას, ასევე მიზნებს, საოპერაციო კონტროლისგან განსხვავებით, რომელშიც მიმდინარე გეგმის მიზნები ურყევია.

თანამედროვე ეკონომისტები განასხვავებენ ოთხს სტრატეგიული ალტერნატივები.ეს სტრატეგიები მოიცავს:

• კონცენტრირებული (შეზღუდული) ზრდის სტრატეგია.იგი მოიცავს იმ სტრატეგიებს, რომლებიც დაკავშირებულია პროდუქტის და (ან) ბაზრის ცვლილებასთან და არ ახდენს გავლენას ინდუსტრიაზე, ტექნოლოგიაზე, კომპანიის პოზიციაზე ინდუსტრიაში. ამ ჯგუფში სტრატეგიების ძირითადი ტიპებია:
• მომსახურების ან პროდუქტის განვითარების სტრატეგია;
• ბაზრის პოზიციის განმტკიცების სტრატეგია;
• ბაზრის განვითარების სტრატეგია;
• ინტეგრირებული ზრდის სტრატეგია,რაც შეიძლება განხორციელდეს წინა პერიოდთან შედარებით გაყიდვების მაჩვენებლის მნიშვნელოვანი ზრდით. ჩვეულებრივია გამოიყოს ასეთი სტრატეგიების ორი ძირითადი ტიპი: წინა ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგია და საპირისპირო ვერტიკალური ინტეგრაციის სტრატეგია. პირველი სტრატეგია არის ორგანიზაციების შექმნა ან კონტროლის დამყარება, რომლებიც იმყოფებიან საწარმოსა და მისი საქონლისა და მომსახურების საბოლოო მომხმარებლებს შორის. ამავდროულად, მეორე მიზნად ისახავს ორგანიზაციის ზრდის ტემპის გაზრდას მომწოდებლებზე კონტროლის გზით;
• დივერსიფიცირებული ზრდის სტრატეგია,რომლის გამოყენებაც შესაძლებელია, თუ ორგანიზაციას თავისი პროდუქციით არ შეუძლია ამ ინდუსტრიის განვითარება ბაზარზე. ამ ჯგუფის ძირითადი სტრატეგიები:
  • - კონცენტრული დივერსიფიკაციის სტრატეგია - ახალი ტიპის პროდუქციის წარმოება არსებული წარმოების საფუძველზე;
  • - ჰორიზონტალური დივერსიფიკაციის სტრატეგია - ორგანიზაციის ზრდის ტემპის გაზრდა არსებულ ბაზარზე ახალი ტიპის პროდუქტების წარმოების შემუშავების გზით, რომლებიც საჭიროებენ ახალ ტექნოლოგიებს;
  • - კონგლომერატების დივერსიფიკაციის სტრატეგია - კომპანიის გაფართოება ახალ ბაზრებზე გაყიდული ფუნდამენტურად ახალი პროდუქტების წარმოებით;
• შემცირების სტრატეგია.ეს ხდება მაშინ, როდესაც აუცილებელია რესტრუქტურიზაცია ზრდის ხანგრძლივი პერიოდის შემდეგ ან ორგანიზაციის ეფექტურობის გაუმჯობესება რეცესიის დროს. ასეთი სტრატეგიის შემდეგი ოთხი ტიპი გამოირჩევა:
• - ლიკვიდაციის სტრატეგია (ამ ტიპის სტრატეგია გამოიყენება შემდგომი ბიზნესის შეუძლებლობის შემთხვევაში);
• - სწრაფი წარმატების სტრატეგია (გამოიყენება ბიზნესის პერსპექტივის არარსებობის შემთხვევაში, როდესაც კომპანია ვერ გაიყიდება მოგებით, მაგრამ მას შეუძლია კარგი შედეგის მოტანა მომენტში);
• - ხარჯების შემცირების სტრატეგია (არის ხარჯების შემცირება და ბიზნესის წარმოების ხარჯების შემცირება, რომლებიც დროებითი ხასიათისაა);
• - შემცირების სტრატეგია (მოიცავს მისი ერთი ან რამდენიმე ფილიალის ან ოფისის დახურვას ბიზნესის სტრუქტურის შესაცვლელად).

მნიშვნელოვანია ხაზი გავუსვა, რომ ორგანიზაციას შეუძლია ერთდროულად გამოიყენოს რამდენიმე ტიპის სტრატეგია, როგორც პარალელურად, ასევე თანმიმდევრულად.

• საწარმოს მისიის განსაზღვრა. ამ ეტაპზე დგინდება საწარმოს არსებობის მნიშვნელობა, მისი მიზანი, როლი და ადგილი თანამედროვე ეკონომიკაში. უცხოურ ლიტერატურაში ამას ჩვეულებრივ უწოდებენ კორპორატიულ მისიას ან ბიზნეს კონცეფციას. ის ახასიათებს ბიზნესის მიმართულებას, რომელზედაც კომპანია ორიენტირებულია ბაზრის საჭიროებებზე, პროდუქტის მახასიათებლებზე, მომხმარებელთა ბუნებაზე და კონკურენტული უპირატესობების არსებობაზე. და ბარიერები.

სტრატეგიული დაგეგმვა საწარმოში- ეს არის სტრატეგიული მენეჯმენტის საფუძველი, ორგანიზაციის საქმიანობის მიმართულებების ჩამოყალიბება გარკვეული პერიოდის განმავლობაში (ყველაზე ხშირად ერთი წლიდან 10 წლამდე).

70-90-იან წლებში. მე -20 საუკუნე ბევრმა ორგანიზაციამ აირჩია მენეჯმენტის დეცენტრალიზაციისა და მეურნეობის დაგეგმვის გზა. სამეცნიერო-ტექნიკური (კვლევა, ახალი თაობის აღჭურვილობისა და ძირითადი ტექნოლოგიების განვითარება) და ფინანსური პოლიტიკის (ინვესტიციები, სესხები, აქციების გაცემა, ქონების და ფასიანი ქაღალდების მნიშვნელოვანი ოდენობით ყიდვა-გაყიდვა) დაგეგმვა დარჩა მენეჯმენტის პასუხისმგებლობაში. კომპანიები.

მაკრო დონეზე სტრატეგიული დაგეგმვა ემსახურება სტრუქტურული ძვრებისა და ძირითადი პროპორციების პროგნოზირებას ქვეყნის ეკონომიკაში მთლიანად ან მის დიდ რეგიონში.

სტრატეგიული დაგეგმვა მიკრო დონეზე - წარმოების სამეცნიერო და ტექნიკური დონის განვითარება და მთლიანად კომპანიის კონკურენტუნარიანობა, ინვესტიციების შეფასება, მათი ანაზღაურება, მოგება და მისი განაწილება, აგრეთვე წარმოების პროცესის შეფასება. კონკრეტული საქონელი ნედლეულის შეძენიდან მზა პროდუქციისა და მომსახურების გაყიდვამდე.

საწარმოში სტრატეგიული დაგეგმვის მთავარი მიზანი- კომპანიის განვითარების სხვადასხვა მიმართულების კოორდინაცია წინასწარ განსაზღვრულ პერიოდებში.

გეგმის განხორციელება ორგანიზაციის მუშაობის ეფექტური ორგანიზების საშუალებაა. გეგმა უნდა იყოს მორგებული, რათა ასახავდეს ბაზრის პირობებს. განყოფილებების მუშაობა ფასდება არა შესრულების პროცენტით, რომ აღარაფერი ვთქვათ გეგმების გადაჭარბებით, არამედ მიწოდების გრაფიკის შესრულებით, პროდუქტის ხარისხით (დეფექტების რაოდენობა 100 პროდუქტზე), საწარმოო სიმძლავრის გამოყენებით, დონით და დინამიკით. წარმოების ხარჯები და მოგება (ნაწილების, ნახევარფაბრიკატების, მომსახურების და ა.შ. შიდაკომპანიის საანგარიშსწორებო ფასებში).

სტრატეგიული გეგმის შემადგენლობა:
1) გრძელვადიანი პროგნოზი 6-15 წლის განმავლობაში (გონივრული ალბათური ვარაუდი ბაზრის სტრუქტურისა და მოთხოვნების ცვლილებების შესახებ, აღჭურვილობა და ტექნოლოგია, წარმოება და მათი სოციალურ-ეკონომიკური შედეგები);
2) განვითარების გეგმა 3–5 წლის განმავლობაში, წლების მიხედვით;
3) მიზნობრივი პროგრამები ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემების გადასაჭრელად.

სტრატეგიული 5-წლიანი გეგმის სტრუქტურა.
1. ორგანიზაციის განვითარების მიზნები.
2. ინვესტიციები და წარმოების განახლება.
3. რესურსების გამოყენების გაუმჯობესების მიმართულებები.
4. მენეჯმენტის გაუმჯობესება.
5. ორგანიზაციის კონკურენტუნარიანობის ამაღლების პრობლემები და მათი გადაჭრის გზები.
6. რესურსების განაწილება კომპანიის სტრუქტურულ ერთეულებსა და ორგანიზაციის სტრატეგიულ პროექტებს შორის.
7. კომპანიის პერსპექტიული ღირშესანიშნაობები და ამოცანები მისი სტრუქტურული ერთეულებისთვის წარმოების ეფექტურობის თვალსაზრისით.

საწარმოში სტრატეგიული დაგეგმვის ეტაპები.
1. ორგანიზაციის განვითარების პროგნოზი მარკეტინგული კვლევის საფუძველზე და მისი კონკურენტუნარიანობის შეფასება.
2. ძირითადი პრობლემების გამჟღავნება, რომლებიც ხელს უშლის საბაზრო პოზიციების გაუმჯობესებას, მათი გადაჭრის ვარიანტების დასაბუთებას, კონკრეტული არჩევანის სავარაუდო შედეგების შეფასებას.
3. გრძელვადიანი გეგმის შემუშავება, რომელიც განსაზღვრავს განვითარების მიზნებს და მასთან დაკავშირებულ მარეგულირებელ ინდიკატორებს.
4. მიზნობრივი პროგრამები მენეჯმენტის სტრატეგიული სფეროებისთვის.

ეს არის მენეჯმენტის მიერ მიღებული ქმედებების, გადაწყვეტილებების ერთობლიობა, რომელიც იწვევს მიზნების მისაღწევად შექმნილი კონკრეტული სტრატეგიების შემუშავებას.

სტრატეგიული დაგეგმვა შეიძლება წარმოდგენილი იყოს როგორც მართვის ფუნქციების ერთობლიობა, კერძოდ:

• რესურსების განაწილება (კომპანიის რეორგანიზაციების სახით);
• ადაპტაცია გარე გარემოსთან (ფორდ მოტორსის მაგალითზე);
• შიდა კოორდინაცია;
• ორგანიზაციული სტრატეგიის ინფორმირებულობა (მაგალითად, მენეჯმენტს სჭირდება მუდმივად ისწავლოს წარსული გამოცდილებიდან და მომავლის პროგნოზირება).

სტრატეგიაარის ყოვლისმომცველი, ყოვლისმომცველი გეგმა, რომელიც შექმნილია მისი მიზნების განხორციელებისა და მიღწევის უზრუნველსაყოფად.

სტრატეგიული დაგეგმვის ძირითადი პუნქტები:

• სტრატეგია შემუშავებულია უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ;
• სტრატეგიული გეგმა უნდა იყოს მხარდაჭერილი კვლევებითა და მტკიცებულებებით;
• სტრატეგიული გეგმები უნდა იყოს მოქნილი, რათა შესაძლებელი იყოს მათი შეცვლა;
• დაგეგმვა სასარგებლო უნდა იყოს და ხელი შეუწყოს კომპანიის წარმატებას. ამავდროულად, ღონისძიებების განხორციელების ხარჯები უფრო დაბალი უნდა იყოს, ვიდრე მათი განხორციელებით მიღებული სარგებლის ღირებულება.

სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი

სტრატეგიული დაგეგმვის შემდეგი ეტაპებია:

- ორგანიზაციის ზოგადი ძირითადი მიზანი, მისი არსებობის მკაფიოდ გამოხატული მიზეზი. Burger King-ის სწრაფი კვების რესტორნების ქსელი ხალხს სთავაზობს იაფფასიან ფასტფუდს. ეს დანერგილია კომპანიაში. მაგალითად, ჰამბურგერი უნდა გაიყიდოს არა 10, არამედ 1,5 დოლარად.

მისიის განცხადება შეიძლება გაკეთდეს შემდეგი კითხვების საფუძველზე:

• რა სახის ბიზნეს საქმიანობას ეწევა კომპანია?
• რა არის ფირმის გარე გარემო, რომელიც განსაზღვრავს მის ფუნქციონირების პრინციპებს?
• რა ტიპის სამუშაო კლიმატია ფირმაში, ორგანიზაციის კულტურა?

მისია ხელს უწყობს მომხმარებლების შექმნას და მათი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას. მისია უნდა ვეძებოთ გარემოში. საწარმოს მისიის შემცირება „მოგების მიღებაზე“ ავიწროებს მისი საქმიანობის ფარგლებს, ზღუდავს მენეჯმენტის შესაძლებლობას გამოიკვლიოს გადაწყვეტილების მიღების ალტერნატივები. მოგება არის არსებობის აუცილებელი პირობა, კომპანიის შიდა მოთხოვნილება.

ხშირად მისია პასუხობს ორ ძირითად კითხვას: ვინ არიან ჩვენი მომხმარებლები და რა მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება შეგვიძლია?

ლიდერის ბუნება გავლენას ახდენს ორგანიზაციის მისიაზე.

მიზნები- შემუშავებულია მისიის საფუძველზე და ემსახურება როგორც კრიტერიუმს მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღების შემდგომი პროცესისთვის.

სამიზნე მახასიათებლები:

• უნდა იყოს კონკრეტული და გაზომვადი;
• დროზე ორიენტირებული (დედლაინები);
• მიღწევადი უნდა იყოს.

გარე გარემოს შეფასება და ანალიზი. აუცილებელია შეფასდეს ორგანიზაციაზე მოქმედი ცვლილებები, საფრთხეები და კონკურენცია, შესაძლებლობები. აქ მოქმედებს ფაქტორები: ეკონომიკური, საბაზრო, პოლიტიკური და ა.შ.

ორგანიზაციის შიდა ძლიერი და სუსტი მხარეების მენეჯმენტის კვლევა. სასარგებლოა ფოკუსირება ხუთ კვლევის ფუნქციაზე: მარკეტინგი, ფინანსები, ოპერაციები (წარმოება), ადამიანური რესურსები, კულტურა და კორპორატიული იმიჯი.

სტრატეგიული ალტერნატივების შესწავლა. ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ კომპანიის სტრატეგიული დაგეგმვის სქემა დახურულია. სხვა ეტაპების მისია და პროცედურები მუდმივად უნდა შეიცვალოს ცვალებადი გარე და შიდა გარემოს შესაბამისად.

ორგანიზაციის ძირითადი სტრატეგიები

შეზღუდული ზრდა. გამოიყენება სექსუალურ ინდუსტრიებზე, როდესაც კმაყოფილია კომპანიის ამჟამინდელი მდგომარეობით, დაბალი რისკის ქვეშ.

ზრდა. შედგება წინა პერიოდის მაჩვენებლების წლიური მნიშვნელოვანი ზრდისგან. იგი მიიღწევა ახალი ტექნოლოგიების დანერგვით, საქონლის დივერსიფიკაციის (დიაპაზონის გაფართოების), ახალი მონათესავე ინდუსტრიებისა და ბაზრების ხელში ჩაგდებით და კორპორაციების შერწყმით.

შემცირება. ამ სტრატეგიის მიხედვით, წარსულზე მიღწეული დონე უფრო დაბალია. განხორციელების ვარიანტები: ლიკვიდაცია (აქტივების და მარაგების გაყიდვა), ჭარბი მოკვეთა (განყოფილებების გაყიდვა), შემცირება და გადაადგილება (საქმიანობის ნაწილის შემცირება).

ზემოაღნიშნული სტრატეგიების კომბინაცია.

სტრატეგიის არჩევის სხვადასხვა მეთოდი არსებობს.

BCG Matrix ფართოდ გამოიყენება (დეველოპერი - Boston Consulting Group, 1973). მისი დახმარებით თქვენ შეგიძლიათ განსაზღვროთ კომპანიის და მისი პროდუქტების პოზიცია დარგის შესაძლებლობების გათვალისწინებით (ნახ. 6.1).

ბრინჯი. 6.1. BCG მატრიცა

ამავე სახელწოდების საკონსულტაციო კომპანიის მიერ შემუშავებული BCG მატრიცა პრაქტიკაში უკვე ფართოდ გამოიყენებოდა 1970 წლისთვის.

ეს მეთოდი ყურადღებას ამახვილებს ფულადი სახსრების დინებამიმართული (მოხმარებული) კომპანიის ცალკეულ ბიზნეს ზონაში. უფრო მეტიც, ვარაუდობენ, რომ განვითარებისა და ზრდის ეტაპზე ნებისმიერი კომპანია შთანთქავს ნაღდ ფულს (ინვესტიციებს), ხოლო სიმწიფის ეტაპზე და საბოლოო ეტაპზე მას მოაქვს (წარმოქმნის) დადებითი ფულადი ნაკადი. წარმატების მისაღწევად, ზრდასრული ბიზნესიდან გამომუშავებული ნაღდი ფული უნდა ჩაიდოს მზარდ ბიზნესში, რათა გააგრძელოს მოგება.

მატრიცა ეფუძნება ემპირიულ დაშვებას, რომ უფრო დიდი კომპანია უფრო მომგებიანია. დაბალი ერთეულის ხარჯების ეფექტი ფირმის ზომის ზრდასთან ერთად დადასტურდა მრავალი ამერიკული კომპანიის მიერ. მატრიცა გამოიყენება ანალიზისთვის პორტფოლიოწარმოებული პროდუქციის (კომპლექტი) პროდუქციის მომავალი ბედის სტრატეგიის შემუშავების მიზნით.

BCG მატრიცის სტრუქტურა. აბსციზა გვიჩვენებს ფირმის გაყიდვების მოცულობის (ზოგჯერ აქტივების ღირებულება) თანაფარდობას შესაბამის ბიზნეს ზონაში მისი უმსხვილესი კონკურენტის (ამ ბიზნესში ლიდერი) ამ სფეროში გაყიდვების მთლიან მოცულობასთან. თუ კომპანია თავად არის ლიდერი - მაშინ მის შემდეგ პირველ კონკურენტს. ორიგინალში სკალა ლოგარითმულია 0.1-დან 10-მდე. შესაბამისად, გამოვლენილია კომპანიის პროდუქტის სუსტი (1-ზე ნაკლები) და ძლიერი კონკურენტული პოზიციები.

ორდინატთა ღერძზე, შეფასება ხდება ბოლო 2-3 წლის განმავლობაში, შეგიძლიათ აიღოთ წარმოების მოცულობების საშუალო შეწონილი წელიწადში. თქვენ ასევე უნდა გაითვალისწინოთ ინფლაცია. შემდგომში, სტრატეგიების ვარიანტებიდან გამომდინარე, შეირჩევა სახსრების ინვესტიციის მიმართულება.

"ვარსკვლავები". მათ მოაქვთ მაღალი მოგება, მაგრამ მოითხოვს დიდ ინვესტიციებს. სტრატეგია: ბაზრის წილის შენარჩუნება ან გაზრდა.

"ნაღდი ძროხები". მათ მოაქვთ სტაბილური შემოსავალი, მაგრამ ფულადი ნაკადები შეიძლება მოულოდნელად დასრულდეს პროდუქტის "სიკვდილის" გამო. არ საჭიროებს დიდ ინვესტიციებს. სტრატეგია: ბაზრის წილის შენარჩუნება ან გაზრდა.

"Კითხვის ნიშნები". აუცილებელია მათი გადატანა „ვარსკვლავებისკენ“, თუ ამისთვის საჭირო ინვესტიციის მოცულობა მისაღებია კომპანიისთვის. სტრატეგია: ბაზრის წილის შენარჩუნება ან გაზრდა ან შემცირება.

"ძაღლები". ისინი შეიძლება მნიშვნელოვანი იყოს ბაზარზე უაღრესად სპეციალიზებული ნიშის დაკავების შემთხვევაში, წინააღმდეგ შემთხვევაში ისინი მოითხოვენ ინვესტიციებს ბაზრის წილის გაზრდისთვის. შესაძლოა საჭირო გახდეს ამ პროდუქტის წარმოების მთლიანად მიტოვება. სტრატეგია: მოაგვარეთ პოზიცია ან შეამცირეთ ან გააუქმეთ ბაზრის წილი.

დასკვნა: BCG მატრიცა საშუალებას გაძლევთ განათავსოთ თითოეული ტიპის პროდუქტი და მიიღოთ კონკრეტული სტრატეგია მათთვის.

სვოტ ანალიზი

ეს მეთოდი საშუალებას გაძლევთ დაამყაროთ კავშირი კომპანიის ძლიერ და სუსტ მხარეებსა და გარე საფრთხეებსა და შესაძლებლობებს შორის, ანუ კავშირი კომპანიის შიდა და გარე გარემოს შორის.

ძლიერი მხარეები: კომპეტენცია, ადეკვატური ფინანსური რესურსები, რეპუტაცია, ტექნოლოგია. სუსტი მხარეები: მოძველებული აღჭურვილობა, დაბალი მომგებიანობა, ბაზრის ინფორმირებულობის ნაკლებობა. შესაძლებლობები: ახალ ბაზრებზე შესვლა, წარმოების გაფართოება, ვერტიკალური ინტეგრაცია, მზარდი ბაზარი. საფრთხეები: ახალი კონკურენტები, შემცვლელი პროდუქტები, ბაზრის შენელება, მომხმარებლის გემოვნების შეცვლა.

შესაძლებლობები შეიძლება გადაიქცეს საფრთხედ (თუ კონკურენტი იყენებს თქვენს შესაძლებლობებს). საფრთხე იქცევა შესაძლებლობად, თუ კონკურენტები ვერ გადალახავენ საფრთხეს.

1. ჩამოთვალეთ ორგანიზაციის ძლიერი და სუსტი მხარეები.

2. დავამყაროთ კავშირები მათ შორის. SWOT მატრიცა.

ოთხი ბლოკის გადაკვეთაზე იქმნება ოთხი ველი. გასათვალისწინებელია წყვილის ყველა შესაძლო კომბინაცია და უნდა შეირჩეს ის, რაც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული სტრატეგიის შემუშავებისას. ასე რომ, წყვილებისთვის SIV სფეროში, უნდა შემუშავდეს სტრატეგია, რათა გამოიყენოს კომპანიის ძლიერი მხარეები, რათა გამოიყენოს შესაძლებლობები, რომლებიც გაჩნდა გარე გარემოში. SLV-სთვის ეს გამოწვეულია სისუსტეების დაძლევის შესაძლებლობებით. SIS-ისთვის ეს არის ძალების გამოყენება საფრთხის აღმოსაფხვრელად. SLN სფეროში მყოფი წყვილისთვის ეს არის სისუსტისგან თავის დაღწევა საფრთხის თავიდან აცილებისას.

3. ჩვენ ვაშენებთ შესაძლებლობების მატრიცას, რათა შევაფასოთ მათი მნიშვნელობისა და გავლენის ხარისხი ორგანიზაციის სტრატეგიაზე.

ჩვენ განვათავსებთ თითოეულ კონკრეტულ შესაძლებლობას მატრიცაზე. ჰორიზონტალურად ვხაზავთ შესაძლებლობის გავლენის ხარისხს ორგანიზაციის საქმიანობაზე, ვერტიკალურად - ალბათობა იმისა, რომ კომპანია ისარგებლებს ამ შესაძლებლობით. შესაძლებლობები, რომლებიც მიეკუთვნება BC, WU, SS სფეროებს დიდი მნიშვნელობა აქვს, ისინი უნდა იქნას გამოყენებული. დიაგონალზე - მხოლოდ დამატებითი რესურსების არსებობის შემთხვევაში.

4. ვაშენებთ საფრთხეების მატრიცას (მე-3 პუნქტის მსგავსი).

საფრთხეები, რომლებიც მოხვდა BP, VC, SR სფეროებში, არის დიდი საფრთხე, დაუყოვნებელი აღმოფხვრა. ასევე დაუყოვნებლივ აღმოიფხვრება საფრთხეები BT, SK, HP სფეროებში. NK, ST, VL - ფრთხილად მიდგომა მათი აღმოფხვრის მიმართ. დარჩენილი ველები არ საჭიროებს პირველადი აღმოფხვრას.

ზოგჯერ, მე-3 და მე-4 საფეხურის ნაცვლად, დგება გარემოს პროფილი (ანუ ფაქტორების რანჟირება). ფაქტორები არის საფრთხეები და შესაძლებლობები.

მნიშვნელობა ინდუსტრიისთვის: 3 - მაღალი, 2 - ზომიერი, 1 - სუსტი. გავლენა: 3 - ძლიერი, 2 - ზომიერი, 1 - სუსტი, 0 - არ არსებობს. გავლენის ორიენტაცია: +1 - დადებითი, -1 - უარყოფითი. მნიშვნელობის ხარისხი - გაამრავლეთ წინა სამი მაჩვენებელი. ამრიგად, შეიძლება დავასკვნათ, რომელი ფაქტორია უფრო მნიშვნელოვანი ორგანიზაციისთვის.

სტრატეგიული გეგმის განხორციელება

სტრატეგიულ დაგეგმვას აქვს აზრი, როდესაც ის განხორციელდება. ნებისმიერ სტრატეგიას აქვს გარკვეული მიზნები. მაგრამ ისინი უნდა განხორციელდეს როგორმე. ამისათვის არსებობს გარკვეული მეთოდები. კითხვაზე: "როგორ მივაღწიოთ კომპანიის მიზნებს?" ეს მხოლოდ სტრატეგიაა. თავის არსში, ეს არის მიზნის მიღწევის მეთოდი.

ტაქტიკაკონკრეტული ნაბიჯია. მაგალითად, "ფოტომატის" ფილმის რეკლამა, რომელიც შეესაბამება კომპანიის სტრატეგიას ბაზარზე 35მმ-იანი ფილმის გამოტანის შესახებ.

პრობლემებია წესებისა და პროცედურების შესრულებასთან დაკავშირებით. კონფლიქტი შეიძლება წარმოიშვას თანამშრომლებისთვის კომპანიაში ახალი წესების შესახებ ინფორმაციის მიწოდების მეთოდების გამო. აუცილებელია არა აიძულოთ, არამედ დაარწმუნოთ თანამშრომელი, რომ ახალი წესი საშუალებას მისცემს ამ სამუშაოს ყველაზე ეფექტურად შესრულებას.

სტრატეგიის განხორციელების მეთოდები: ბიუჯეტები და მართვა მიზნების მიხედვით.

ბიუჯეტირება. ბიუჯეტი— მომავალი პერიოდებისთვის რესურსების განაწილების გეგმა. ეს მეთოდი პასუხობს კითხვებს იმის შესახებ, თუ რა ინსტრუმენტებია ხელმისაწვდომი და როგორ გამოვიყენოთ ისინი. პირველი ნაბიჯი არის მიზნების და რესურსების რაოდენობის განსაზღვრა. ა. მესკონი გამოყოფს ბიუჯეტის შედგენის 4 ეტაპს: გაყიდვების მოცულობის განსაზღვრა, განყოფილებებისა და განყოფილებების ოპერატიული შეფასებები, უმაღლესი მენეჯმენტის წინადადებების საფუძველზე ოპერატიული შეფასებების შემოწმება და კორექტირება, საბოლოო ბიუჯეტის შედგენა შემოსავლის პუნქტების მიხედვით და რესურსების გამოყენება.

მიზნების მართვა- MBO (Management by Objectives) ეს მეთოდი პირველად გამოიყენა პიტერ დრაკერმა. მაკგრეგორმა ისაუბრა ბენჩმარკების სისტემის შემუშავების აუცილებლობაზე, რათა შემდეგ ყველა დონეზე მენეჯერების მუშაობის შედეგები ამ ნიშნულებთან შედარება.

MBO-ს ოთხი ეტაპი:

• მკაფიო, ლაკონური მიზნების შემუშავება.
• რეალისტური გეგმების შემუშავება მათ მისაღწევად.
• მუშაობისა და შედეგების სისტემატური კონტროლი, გაზომვა და შეფასება.
• მაკორექტირებელი მოქმედებები დაგეგმილი შედეგების მისაღწევად.

მე-4 ეტაპი დახურულია 1-ლამდე.

ეტაპი 1. მიზნების განვითარება. კომპანიის სტრუქტურაში ქვედა დონის მიზნები შემუშავებულია უმაღლესი დონის საფუძველზე, სტრატეგიაზე დაყრდნობით. ყველა ჩართულია მიზნების დასახვაში. აუცილებელია ინფორმაციის ორმხრივი გაცვლა.

ეტაპი 2. სამოქმედო დაგეგმვა. როგორ მივაღწიოთ მიზნებს?

ეტაპი 3. გადამოწმება და შეფასება. გეგმაში დადგენილი დროის გასვლის შემდეგ დგინდება: მიზნების მიღწევის ხარისხი (გადახრები ნიშნულებიდან), პრობლემები, დაბრკოლებები მათ განხორციელებაში, ეფექტური მუშაობის ანაზღაურება (მოტივაცია).

ეტაპი 4. მორგება. ჩვენ განვსაზღვრავთ, რომელი მიზნები ვერ იქნა მიღწეული და დავადგინოთ ამის მიზეზი. შემდეგ წყდება რა ზომები უნდა იქნას მიღებული გადახრების გამოსასწორებლად. არსებობს ორი გზა: მიზნების მიღწევის მეთოდების კორექტირება, მიზნების კორექტირება.

MBO-ს ვალიდობა და ეფექტურობა დასტურდება იმ ადამიანების უფრო მაღალი პროდუქტიულობით, რომლებსაც აქვთ კონკრეტული მიზნები და ინფორმაცია თავიანთი მუშაობის შედეგების შესახებ. MBO-ს განხორციელების ნაკლოვანებები მოიცავს უამრავ ვნებას მიზნების ჩამოყალიბებისადმი.

სტრატეგიული გეგმის შეფასება

ლამაზი მატრიცები და მოსახვევები არ არის გამარჯვების გარანტია. მოერიდეთ ფოკუსირებას სტრატეგიის დაუყოვნებლივ განხორციელებაზე. ზედმეტად ნუ ენდობით ზოგად მოდელებს!

ფორმალური შეფასება ხდება მოცემულიდან გადახრების საფუძველზე შეფასების კრიტერიუმები. რაოდენობრივი (მომგებიანობა, გაყიდვების ზრდა, ერთ აქციაზე მოგება) და ხარისხობრივი შეფასებები (პერსონალის კვალიფიკაცია). სტრატეგიის შეფასებისას შესაძლებელია უამრავ კითხვაზე პასუხის გაცემა. მაგალითად, არის თუ არა ეს სტრატეგია მიზნის მისაღწევად, კომპანიის რესურსების გამოყენების საუკეთესო საშუალება.

იაპონური მენეჯმენტის წარმატება მდგომარეობს გრძელვადიანი გეგმების ერთგულებაში. აშშ – ზეწოლა აქციონერებზე, მყისიერი შედეგების მოთხოვნა, რაც ხშირად კოლაფსამდე მიდის.

გაზომვების სიზუსტე. შემოსავლებისა და მოგების გადაჭარბების აღრიცხვის მეთოდები. კომპანია Enron. სტანდარტები უნდა შემუშავდეს. უფრო ადვილია სიმართლის შეხედვა.

სტრატეგიის სტრუქტურის შესაბამისობის შემოწმება. სტრატეგია განსაზღვრავს სტრუქტურას. თქვენ არ შეგიძლიათ დააწესოთ ახალი სტრატეგია ორგანიზაციის არსებულ სტრუქტურაზე.

ბაზრის სტრატეგიული დაგეგმვა

ორგანიზაციის სტრატეგიული ამოცანების გადაწყვეტისას სტრატეგიული დაგეგმვა მნიშვნელოვან როლს ასრულებს, რაც გაგებულია, როგორც ორგანიზაციის მიზნებსა და შესაძლებლობებს შორის სტრატეგიული ბალანსის შემუშავებისა და შენარჩუნების პროცესიბაზრის ცვალებად პირობებში. სტრატეგიული დაგეგმვის მიზანია ორგანიზაციის საქმიანობის ყველაზე პერსპექტიული სფეროების განსაზღვრა, მისი ზრდისა და კეთილდღეობის უზრუნველყოფა.

სტრატეგიული მენეჯმენტისადმი ინტერესი განპირობებული იყო შემდეგი მიზეზების გამო:

1. იმის გაცნობიერება, რომ ნებისმიერი ორგანიზაცია არის ღია სისტემა და რომ ორგანიზაციის წარმატების მთავარი წყარო გარე გარემოა.
2. გაზრდილი კონკურენციის პირობებში, ორგანიზაციის საქმიანობის სტრატეგიული ორიენტაცია გადარჩენისა და კეთილდღეობის ერთ-ერთი გადამწყვეტი ფაქტორია.
3. სტრატეგიული დაგეგმვა საშუალებას გაძლევთ ადეკვატურად უპასუხოთ გარე გარემოში თანდაყოლილ გაურკვევლობასა და რისკებს.
4. ვინაიდან მომავლის პროგნოზირება პრაქტიკულად შეუძლებელია და გრძელვადიან დაგეგმვაში გამოყენებული ექსტრაპოლაცია არ მუშაობს, აუცილებელია გამოვიყენოთ სცენარი, სიტუაციური მიდგომები, რომლებიც კარგად ჯდება სტრატეგიული მენეჯმენტის იდეოლოგიაში.
5. იმისათვის, რომ ორგანიზაციამ საუკეთესოდ უპასუხოს გარე გარემოს ზემოქმედებას, მისი მართვის სისტემა უნდა იყოს აგებული სხვა პრინციპებზე, ვიდრე ადრე.

სტრატეგიული დაგეგმვა მიზნად ისახავს ორგანიზაციის საქმიანობის ადაპტირებას გარე გარემოს მუდმივად ცვალებად პირობებთან და ახალი შესაძლებლობებიდან სარგებლის მიღებას.

ზოგადად, სტრატეგიული დაგეგმვა არის ინტუიციისა და ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის ხელოვნების სიმბიოზი სტრატეგიული მიზნების დასახვისა და მიღწევისას, რომელიც დაფუძნებულია წინასწარ დაგეგმვის ანალიზისა და სტრატეგიული გეგმების შემუშავების სპეციფიკური მეთოდების ფლობაზე.

ვინაიდან სტრატეგიული დაგეგმვა უპირველეს ყოვლისა ასოცირდება საწარმოო ორგანიზაციებთან, აუცილებელია განასხვავოთ ასეთი ორგანიზაციების მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეები: ორგანიზაცია მთლიანობაში (კორპორატიული დონე), წარმოების სფეროების დონე და ეკონომიკური საქმიანობა (განყოფილება, უწყებრივი დონე). წარმოებისა და ეკონომიკური საქმიანობის კონკრეტული სფეროების დონე (ბიზნესის ცალკეული სახეობების დონე), ცალკეული პროდუქციის დონე. კორპორაციის მენეჯმენტი პასუხისმგებელია მთლიანად კორპორაციის სტრატეგიული გეგმის შემუშავებაზე, ინვესტირებაზე საქმიანობის იმ სფეროებში, რომლებსაც აქვთ მომავალი. ის ასევე იღებს გადაწყვეტილებას ახალი ბიზნესის გახსნაზე. თითოეული განყოფილება (განყოფილება) შეიმუშავებს განყოფილების გეგმას, რომელშიც რესურსები ნაწილდება ამ დეპარტამენტის ბიზნესის ცალკეულ ტიპებს შორის. ასევე შემუშავებულია სტრატეგიული გეგმა თითოეული ბიზნეს ერთეულისთვის. და ბოლოს, პროდუქტის დონეზე, თითოეული ბიზნეს ერთეულის ფარგლებში, ყალიბდება გეგმა ცალკეული პროდუქციის წარმოებისა და მარკეტინგის მიზნების მისაღწევად გარკვეულ ბაზრებზე.

სტრატეგიული დაგეგმვის კომპეტენტური განხორციელებისთვის, ორგანიზაციებმა მკაფიოდ უნდა განსაზღვრონ თავიანთი საწარმოო და ეკონომიკური საქმიანობის სფეროები, სხვა ტერმინოლოგიით - სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულები (SCHE), სტრატეგიული ბიზნეს ერთეულები (SEB).

ითვლება, რომ SCE-ის იზოლაცია უნდა აკმაყოფილებდეს შემდეგ სამ კრიტერიუმს:

1. მან უნდა ემსახურებოდეს ორგანიზაციის გარე ბაზარს და არ დააკმაყოფილოს ორგანიზაციის სხვა დეპარტამენტების საჭიროებები.

2. მას უნდა ჰქონდეს საკუთარი, სხვებისგან განსხვავებული მომხმარებლები და კონკურენტები.

3. SHE მენეჯმენტმა უნდა გააკონტროლოს ყველა ის ძირითადი ფაქტორი, რომელიც განსაზღვრავს წარმატებას ბაზარზე. ამრიგად, CHU–ს შეუძლია წარმოადგინოს ერთი კომპანია, კომპანიის განყოფილება, პროდუქტის ხაზი და თუნდაც ერთი პროდუქტი.

სტრატეგიულ დაგეგმვასა და მარკეტინგში შემუშავებულია რამდენიმე ანალიტიკური მიდგომა, რომელიც შესაძლებელს ხდის გადაჭრას ბიზნესის ამჟამინდელი მდგომარეობისა და მისი განვითარების პერსპექტივების შეფასების პრობლემები. მათგან ყველაზე მნიშვნელოვანია შემდეგი:

1. ეკონომიკური და პროდუქტის პორტფელის ანალიზი.
2. სიტუაციური ანალიზი.
3. არჩეული სტრატეგიის გავლენის ანალიზი მომგებიანობის დონესა და ფულადი სახსრების გამომუშავების უნარზე (PIMS - The Profit of Market Strategy).

ორგანიზაციის სხვადასხვა იდენტიფიცირებული SCHE-ების მიმზიდველობის ხარისხის შეფასება ჩვეულებრივ ხორციელდება ორი მიმართულებით: ბაზრის ან ინდუსტრიის მიმზიდველობა, რომელსაც ეკუთვნის SHU, და ამ SHU-ს პოზიციის სიძლიერე ამ ბაზარზე ან ინდუსტრიაში. SChE-ის ანალიზის პირველი, ყველაზე ფართოდ გამოყენებული მეთოდი ეფუძნება მატრიცას „ბაზრის ზრდის ტემპი - საბაზრო წილი“ (Boston Consulting Group-ის მატრიცა - BCG); მეორე არის CXE დაგეგმვის ქსელში (General Electric Corporation Matrix, ან Mag-Kinsey). ბაზრის ზრდის ტემპი - ბაზრის წილის მატრიცა შექმნილია CXE ორგანიზაციის კლასიფიკაციისთვის ორი პარამეტრის გამოყენებით: შედარებითი ბაზრის წილი, რომელიც ახასიათებს ბაზარზე CXE პოზიციის სიძლიერეს და ბაზრის ზრდის ტემპი, რომელიც ახასიათებს მის მიმზიდველობას.

ბაზრის დიდი წილი გაძლევთ შესაძლებლობას მიიღოთ მეტი მოგება და გქონდეთ უფრო ძლიერი პოზიცია კონკურენციაში. თუმცა, დაუყოვნებლივ უნდა აღინიშნოს, რომ ასეთი ძლიერი კორელაცია საბაზრო წილსა და მოგებას შორის ყოველთვის არ არსებობს, ზოგჯერ ეს კორელაცია ბევრად უფრო რბილია.

მარკეტინგის როლი სტრატეგიულ დაგეგმვაში

მთლიანობაში ორგანიზაციის სტრატეგიებსა და მარკეტინგულ სტრატეგიებს შორის გადაკვეთის მრავალი წერტილი არსებობს. მარკეტინგი სწავლობს მომხმარებელთა საჭიროებებს და ორგანიზაციის უნარს, დააკმაყოფილოს ისინი. ეს იგივე ფაქტორები განსაზღვრავს ორგანიზაციის მისიას და სტრატეგიულ მიზნებს. სტრატეგიული გეგმის შემუშავებისას მოქმედებენ მარკეტინგული კონცეფციებით: „ბაზრის წილი“, „ბაზრის განვითარება“ და
ამიტომ, ძალიან რთულია სტრატეგიული დაგეგმვის გამოყოფა მარკეტინგისგან. რიგ უცხოურ კომპანიებში სტრატეგიულ დაგეგმვას სტრატეგიულ მარკეტინგულ დაგეგმვას უწოდებენ.

მარკეტინგის როლი ვლინდება მენეჯმენტის სამივე დონეზე: კორპორატიული, SHE და კონკრეტული პროდუქტის ბაზრის დონეზე. კორპორატიულ დონეზე, მენეჯერები კოორდინაციას უწევენ ორგანიზაციის საქმიანობას მთლიანობაში, რათა მიაღწიონ მიზნებს ზეწოლის ჯგუფების ინტერესებიდან გამომდინარე. ამ დონეზე პრობლემების ორი ძირითადი წრე წყდება. პირველი არის ის, თუ რა აქტივობები უნდა განხორციელდეს მნიშვნელოვანი მომხმარებელთა ჯგუფების საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად. მეორე არის ის, თუ როგორ უნდა მოხდეს ორგანიზაციის რესურსების რაციონალურად გადანაწილება ამ აქტივობებს შორის ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. მარკეტინგის როლი კორპორატიულ დონეზე არის იმ მნიშვნელოვანი გარემო ფაქტორების განსაზღვრა (დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნილებები, ცვლილებები კონკურენტულ გარემოში და ა.შ.), რომელიც მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული სტრატეგიული გადაწყვეტილებების მიღებისას.

ცალკეული SHU-ების დონეზე მენეჯმენტი უფრო მეტად ორიენტირებულია გადაწყვეტილებების მიღებაზე კონკრეტული ინდუსტრიისთვის, რომელშიც ამ ტიპის ბიზნესი კონკურენციას უწევს. ამ დონეზე მარკეტინგი უზრუნველყოფს ბაზრის საჭიროებების დეტალურ გაგებას და იმ საშუალებების არჩევას, რომლითაც ეს მოთხოვნილებები საუკეთესოდ შეიძლება დაკმაყოფილდეს კონკრეტულ კონკურენტულ გარემოში. მიმდინარეობს კონკურენტული უპირატესობების მიღწევის როგორც გარე, ისე შიდა წყაროების ძიება.

კონკრეტული პროდუქტის ბაზრის მართვა ფოკუსირებულია რაციონალური მარკეტინგული მიქსის გადაწყვეტილებების მიღებაზე.

სტრატეგიის არჩევა

ორგანიზაციის სტრატეგიული მდგომარეობის გაანალიზების და მისი მისიის აუცილებელი კორექტირების შემდეგ, შეგიძლიათ გააგრძელოთ სტრატეგიული ალტერნატივების ანალიზი და სტრატეგიის არჩევა.

როგორც წესი, ორგანიზაცია ირჩევს სტრატეგიას რამდენიმე შესაძლო ვარიანტიდან.

არსებობს ოთხი ძირითადი სტრატეგია:

• შეზღუდული ზრდა;
• ზრდა;
• შემცირება;
• კომბინაცია.

შეზღუდული ზრდა(წელიწადში რამდენიმე პროცენტი). ეს სტრატეგია ყველაზე ნაკლებად სარისკოა და შეიძლება ეფექტური იყოს სტაბილური ტექნოლოგიების მქონე ინდუსტრიებში. იგი გულისხმობს მიზნების განსაზღვრას მიღწეული დონიდან.

ზრდა(იზომება წელიწადში ათეულ პროცენტებში) - სტრატეგია, რომელიც დამახასიათებელია დინამიურად განვითარებადი ინდუსტრიებისთვის, სწრაფად ცვალებადი ტექნოლოგიებით, ასევე ახალი ორგანიზაციებისთვის, რომლებიც, განურჩევლად საქმიანობის სფეროსა, ცდილობენ მოკლე დროში დაიკავონ წამყვანი პოზიცია. . მას ახასიათებს განვითარების დონის წლიური მნიშვნელოვანი ჭარბი წლიური ჭარბი წინა წელთან შედარებით.

ეს არის ყველაზე სარისკო სტრატეგია, ე.ი. მისი განხორციელების შედეგად შეიძლება მოხდეს მატერიალური და სხვა ზარალი. თუმცა, ამ სტრატეგიის იდენტიფიცირება შესაძლებელია სავარაუდო იღბლით, ხელსაყრელი შედეგით.

შემცირება. ვარაუდობს წინა (საბაზისო) პერიოდში მიღწეულზე დაბალი დონის დადგენას. ამ სტრატეგიის გამოყენება შესაძლებელია იმ პირობებში, როდესაც კომპანიის საქმიანობის მაჩვენებლები სტაბილურად დაღმავალ ტენდენციას იძენს.

კომბინაცია(კომბინირებული სტრატეგია). ვარაუდობს ზემოთ განხილული ალტერნატივების კომბინაციას. ეს სტრატეგია დამახასიათებელია მსხვილი ფირმებისთვის, რომლებიც მუშაობენ რამდენიმე ინდუსტრიაში.

სტრატეგიების კლასიფიკაცია და ტიპები:

გლობალური:

• ხარჯების მინიმიზაცია;
• დიფერენციაცია;
• ფოკუსირება;
• ინოვაცია;
• სწრაფი რეაგირების;

კორპორატიული

• დაკავშირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგია;
• დაუკავშირებელი დივერსიფიკაციის სტრატეგია;
• კაპიტალის ამოტუმბვისა და ლიკვიდაციის სტრატეგია;
• კურსის შეცვლა და რესტრუქტურიზაციის სტრატეგია;
• საერთაშორისო დივერსიფიკაციის სტრატეგია;

ფუნქციონალური

• შეტევითი და თავდაცვითი;
• ვერტიკალური ინტეგრაცია;
• ორგანიზაციების სტრატეგიები, რომლებიც იკავებენ ინდუსტრიის სხვადასხვა პოზიციებს;
• კონკურენციის სტრატეგიები სიცოცხლის ციკლის სხვადასხვა ეტაპზე.

ხარჯების მინიმიზაციის სტრატეგიაშედგება წარმოების (გამოყენების), პოპულარიზაციისა და მარკეტინგის მოცულობის ოპტიმალური ღირებულების დადგენაში (მარკეტინგული მასშტაბის ეკონომიის გამოყენება).

დიფერენციაციის სტრატეგიაეფუძნება იგივე ფუნქციური დანიშნულების პროდუქციის ფართო ასორტიმენტის წარმოებას და საშუალებას აძლევს ორგანიზაციას მოემსახუროს სხვადასხვა საჭიროებების მქონე მომხმარებელთა დიდ რაოდენობას.

სხვადასხვა მოდიფიკაციის საქონლის წარმოებით კომპანია ზრდის პოტენციური მომხმარებლების წრეს, ე.ი. ზრდის გაყიდვების მოცულობას. ამ შემთხვევაში განასხვავებენ ჰორიზონტალურ და ვერტიკალურ დიფერენციაციას.

ჰორიზონტალური დიფერენციაცია ვარაუდობს, რომ სხვადასხვა ტიპის პროდუქციის ფასი და მომხმარებელთა შემოსავლის საშუალო დონე იგივე რჩება.

ვერტიკალური გულისხმობს მომხმარებელთა განსხვავებულ ფასებს და შემოსავლის დონეს, რაც უზრუნველყოფს ფირმას წვდომას ბაზრის სხვადასხვა სეგმენტზე.

ამ სტრატეგიის გამოყენება იწვევს წარმოების ღირებულების ზრდას, ამიტომ ის ყველაზე ეფექტურია, როდესაც მოთხოვნა ფასის არაელასტიურია.

ფოკუსირების სტრატეგიაგულისხმობს მომხმარებელთა შედარებით ვიწრო სეგმენტის მომსახურებას, რომლებსაც აქვთ სპეციალური საჭიროებები.

ის ეფექტურია, პირველ რიგში, ფირმებისთვის, რომელთა რესურსები შედარებით მცირეა, რაც მათ საშუალებას არ აძლევს მოემსახურონ მომხმარებელთა დიდ ჯგუფებს შედარებით სტანდარტული საჭიროებებით.

ინოვაციური სტრატეგიაითვალისწინებს კონკურენტული უპირატესობების მოპოვებას ფუნდამენტურად ახალი პროდუქტებისა თუ ტექნოლოგიების შექმნის გზით. ამ შემთხვევაში შესაძლებელი ხდება გაყიდვების მომგებიანობის მნიშვნელოვნად გაზრდა ან მომხმარებელთა ახალი სეგმენტის შექმნა.

სწრაფი რეაგირების სტრატეგიაგულისხმობს წარმატების მიღწევას გარე გარემოში ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების გზით. ეს შესაძლებელს ხდის დამატებითი მოგების მიღებას ახალი პროდუქტისთვის კონკურენტების დროებითი არარსებობის გამო.

კორპორატიულ სტრატეგიებს შორის გამოირჩევა დაკავშირებული და არადაკავშირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგიები.

დაკავშირებული დივერსიფიკაციის სტრატეგიაგულისხმობს მნიშვნელოვანი სტრატეგიული მიმოწერის არსებობას ბიზნეს სფეროებს შორის.

სტრატეგიული მიმოწერები გულისხმობს ე.წ. სინერგიული ეფექტების გაჩენას.

გამოყოფენ სტრატეგიულ კორესპონდენციებს: წარმოება (ერთი საწარმოო ობიექტები); მარკეტინგი (მსგავსი სავაჭრო ნიშნები, ერთი სადისტრიბუციო არხები და ა.შ.); მენეჯმენტი (პერსონალის მომზადების ერთიანი სისტემა და სხვ.).

დაუკავშირებელი დივერსიფიკაციის სტრატეგიავარაუდობს, რომ ბიზნესის სფეროებს მათ პორტფელში სუსტი სტრატეგიული მორგება აქვთ.

თუმცა, ფირმები, რომლებიც ამ სტრატეგიას ატარებენ, შეიძლება გახდნენ განსაკუთრებით მდგრადი, რადგან ზოგიერთ ინდუსტრიაში ვარდნა შეიძლება კომპენსირდება სხვაში აღმავლობით.

მათ შორის ფუნქციური სტრატეგიებიგანასხვავებენ პირველ რიგში თავდასხმას და თავდაცვას.

შეტევითი სტრატეგიები მოიცავს ღონისძიებების ერთობლიობას პროაქტიული ხასიათის კონკურენტული უპირატესობების შესანარჩუნებლად და მოსაპოვებლად: კონკურენტის ძლიერ ან სუსტ მხარეებზე თავდასხმა; მრავალმხრივი შეტევა და ა.შ.

თავდაცვითი სტრატეგიები მოიცავს ზომებს, რომლებიც რეაქციის ხასიათს ატარებს.