Klasická (administratívna) škola manažmentu

Vznikla v rokoch 1920 až 1950.

Zriaďovateľom tejto školy je Henri Fayol (1841 - 1925), francúzsky banský inžinier, vynikajúci praktický manažér, jeden zo zakladateľov teórie manažmentu.

Na rozdiel od školy vedeckého manažmentu predstavitelia klasickej školy považovali organizáciu za celok a začali rozvíjať prístupy k zlepšeniu manažmentu z hľadiska organizačnej integrity. Klasická škola býva označovaná ako administratívna práve preto, že jej predstavitelia zastávali vysoké administratívne funkcie v rôznych organizáciách. Fayol, ktorého nazývajú otcom manažmentu, bol teda 30 rokov (1888-1918) manažérom veľkého francúzskeho banského a hutníckeho koncernu Comambo. Keď sa prebral, koncern bol na pokraji krachu. V čase, keď Fayol odišiel do dôchodku (1918), sa koncern stal jedným z najväčších, efektívne fungujúcich podnikov, čo prispelo k posilneniu obranyschopnosti Francúzska počas prvej svetovej vojny.

Fayol uprednostňoval samotný proces riadenia, ktorý považoval za administratívnu funkciu určenú na pomoc administratívnym pracovníkom pri dosahovaní cieľov organizácie. Toto hľadisko je uvedené najmä v hlavnej práci vedca „Všeobecný a priemyselný manažment“, napísanej v roku 1916.

Koncepčný základ Fayolovho výskumu rozlišuje dva organizmy v každom podniku: materiálny a sociálny. Prvý zahŕňa prácu samotnú, pracovné prostriedky a predmety práce v ich úplnosti, pod druhý - vzťah ľudí v pracovnom procese. Tieto vzťahy sa stali skutočným predmetom Fayolovej štúdie. Pokúsil sa zdôvodniť nevyhnutnosť a možnosť vytvorenia špeciálnej vedy o riadení ľudí ako súčasti všeobecnej doktríny podnikového manažmentu.

Administratíva je podľa A. Fayola základom manažmentu, ktorý zahŕňa šesť hlavných skupín manažérskych operácií (podľa | 2 |):

• - technické a technologické (výroba, výroba, spracovanie);
• - obchodné (kúpa, predaj, výmena);
• - finančné (pritiahnutie kapitálu a jeho efektívne riadenie);
• - bezpečnosť (ochrana majetku a osôb);
• - účtovníctvo (zásoby, súvahy, výrobné náklady, štatistika);
• - administratívne (predvídavosť, organizácia, velenie, koordinácia a kontrola).

Fayol označil riadenie týchto prevádzok za všeobecné riadenie a zameral sa na administratívne operácie, ktorých podstatou je personálny manažment. Predložil odporúčania týkajúce sa používania sankcií ako hlavnej metódy manažérskeho ovplyvňovania.

Technické, obchodné, finančné a iné operácie riešiteľ považoval len za objekt vplyvu administratívnej funkcie, ktorá má integračný základ.

Teória manažmentu podľa A. Fayola (v jeho terminológii - administratíva) je súbor pravidiel, techník, princípov zameraných na zlepšenie efektívnosti podnikateľskej činnosti, racionálneho využívania zdrojov podniku v ich celistvosti.

Fayolových 14 princípov riadenia (teda základných alebo univerzálnych pravidiel) obohatilo svetovú vedu. Jeho hlavným prínosom do teórie manažmentu je zároveň to, že prezentoval manažment ako univerzálny proces a formuloval princípy efektívneho manažmentu. Konkrétne tvrdil, že všetky činnosti podniku zamerané na zvyšovanie efektívnosti a úspechu možno rozdeliť do vyššie uvedených šiestich skupín alebo oblastí.

V každom podnikaní, bez ohľadu na jeho rozsah, je podľa Fayola týchto šesť oblastí (skupín) činností vždy prítomných. Nie na poslednom mieste medzi nimi je šiesta skupina, t.j. skutočné riadenie. Práve pre ňu formuloval svoje princípy a funkcie.

Princípy riadenia spoločnosti Fayol sú nasledovné.

• 1. Deľba práce znamená rozširovanie špecializácie, čo nevyhnutne vedie k zvyšovaniu kvalifikácie výkonných umelcov a následne k zvyšovaniu objemu výroby a kvality produktov. Špecializácia umožňuje znížiť počet cieľov, ku ktorým by mala smerovať pozornosť a úsilie zamestnancov.
• 2. Pod moc a zodpovednosť zamestnanca, má sa za to, že pri výkone svojho práva dávať príkazy a pokyny, udeľovať a prenášať právomoci zároveň preberá zodpovednosť.
• 3. Disciplína znamená dodržiavať dohody uzavreté medzi podnikom a zamestnancami. Disciplínu zabezpečuje mnoho faktorov vrátane spravodlivých sankcií.
• 4. Jednota velenia predpokladá, že exekútor, aby nedochádzalo ku konfliktom pri vykonávaní príkazov, musí poslúchať len jedného šéfa.
• 5. Jednota smerovania znamená, že ľudia zamestnaní v rovnakých oblastiach činnosti sledujú rovnaké ciele a konajú podľa rovnakých plánov.
• 6. Podriadenie individuálnych záujmov spoločným je, že manažér musí zabezpečiť podriadenie záujmov zamestnancov záujmom podniku. Prevaha cieľov podriadených nad cieľmi podniku je neprijateľná.
• 7. Odmena zamestnancov: spravodlivá mzda za prácu je dôležitým stimulom pre prácu (hoci Fayol zdôraznil, že neexistuje dokonalý motivačný systém).
• 8. Centralizácia a decentralizácia - tento princíp má zabezpečiť prijateľný pomer medzi centralizáciou a decentralizáciou, ktorý sa môže meniť v závislosti od konkrétnych podmienok. Mimoriadne dôležité je určenie opatrenia, ktoré môže poskytnúť najlepšie výsledky.
• 9. Skalárny reťazec predstavuje hierarchickú závislosť, a teda podriadenosť vedúcich podnikov na rôznych úrovniach (zhora nadol). Zároveň treba dodržať potrebnú akceptovateľnosť medzi počtom riadiacich úrovní a počtom podriadených jednému vedúcemu.
• 10. objednať znamená dodržiavanie hmotného aj spoločenského poriadku. Prvý z nich minimalizuje stratu pracovného času a zabezpečuje racionálne využitie materiálov. Druhým je efektívna organizácia práce.
• 11. Princíp spravodlivosti by mala sprevádzať vzťah medzi manažérmi a zamestnancami.
• 12. Stabilita pracoviska. Úspech akejkoľvek činnosti je spôsobený prítomnosťou stabilného riadiaceho personálu. Priemerný, ale neustále pracujúci líder má prednosť pred talentovaným manažérom, ktorý si neváži svoje pracovisko.
• 13. Princíp iniciatív znamená, že všetci zamestnanci organizácie by mali dostať príležitosť byť aktívni, schopní hľadať a byť nezávislí.
• 14. firemného ducha. Harmonické vzťahy personálu organizácie vytvárajú priaznivé firemné prostredie. Fayol napísal: "Skutočný talent je potrebný na koordináciu úsilia, na povzbudenie nadšenia, na využívanie príležitostí každého pracovníka a na odmeňovanie každého podľa jeho zásluh bez vynucovania si možnej závisti a narušenia harmonických vzťahov."

Max Weber bol slávny nemecký sociológ. Väčšina jeho prác, napísaných na začiatku 19. storočia, sa venovala rozvoju teórie mocenských štruktúr a popisovala organizačnú činnosť na základe mocenských vzťahov. Vyvinul typ ideálnej organizácie, ktorú nazval byrokracia. Ideálna organizácia, ktorú si predstavoval, sa vyznačovala jasnou deľbou práce, jasne definovanou hierarchiou, špecifickými pravidlami a predpismi a neosobným riadením prostredníctvom jasného vymedzenia pracovných povinností. Weber uznal, že v reálnej praxi takáto „ideálna byrokracia“ neexistuje a že ide skôr o selektívny model reálneho sveta. Jeho teória o práci a o tom, ako sa dá pracovať vo veľkých tímoch, je založená na tomto modeli. Táto teória určila štrukturálnu konštrukciu mnohých moderných veľkých organizácií. Ideálna byrokracia podľa Webera má nasledujúce charakteristiky | 8|.

• 1. Deľba práce. Pracovné úlohy sú rozdelené na jednoduché, rutinné a dobre definované úlohy.
• 2. Hierarchia moci. Útvary a pozície sú spojené do hierarchickej štruktúry, v ktorej prácu každého zamestnanca na nižšej pozícii riadi a kontroluje vyšší zamestnanec.
• 3. formálny výber. Všetci členovia organizácie musia byť vybraní na základe ich kvalifikácie určenej skúškou alebo podľa ich skúseností a výcviku.
• 4. Formálne pravidlá a postupy. Na zabezpečenie jednotnosti a reguláciu konania zamestnancov musia manažéri prísne dodržiavať formálne organizačné pravidlá.
• 5. Nestrannosť. Pravidlá musia dodržiavať všetci a podľa toho musia byť metódy kontroly aplikované na všetkých zamestnancov rovnako, bez osobných preferencií.
• 6. Kariérna orientácia. Manažéri sú úradníci (nie vlastníci obchodných jednotiek, ktoré riadia). Dostávajú fixný plat a v rámci svojej organizácie postupujú nahor po firemnom rebríčku. Preto je mimoriadne dôležité vytvárať manažérovi podmienky pre kariérny rast.

Podľa Weberovej definície sa základné pojmy byrokracie z veľkej časti zhodujú s koncepciami vedeckej organizácie riadenia. Oba tieto koncepty zdôrazňujú racionalitu, predvídateľnosť, nestrannosť, technickú kompetenciu a autoritárstvo. Weberova práca, na rozdiel od Taylorovej, nemala až taký praktický charakter, ale „ideálny typ“ organizácie, ktorú vyvinul, je aj dnes vhodný na opis mnohých skutočne fungujúcich organizácií.

Administratívna škola manažmentu.

Fayol, Weber

Cieľom je vytvorenie univerzálnych princípov riadenia. Zvažuje otázky zlepšenia organizácie ako celku, na rozdiel od školy vedeckého manažmentu, ktorá študovala jednotlivé výrobné operácie. V mnohých ohľadoch bol tento rozdiel určený osobnosťou školiteľov. Taylor začal svoju kariéru ako robotník. Henri Fayol, ktorý sa zaslúžil o založenie správnej školy manažmentu a nazývaný otcom manažmentu, viedol veľkú spoločnosť na ťažbu uhlia. Cieľom administratívnej (klasickej) školy bolo vytvorenie univerzálnych princípov riadenia. Prakticky všetky vedecké smery manažmentu sa zaoberali vypracovaním všeobecných princípov manažmentu. Najviac sa však rozšíril vývoj princípov riadenia administratívnej (klasickej) školy riadenia. 14 princípov manažmentu sformulovaných Henrim Fayolom: 1. Deľba práce. 2. Autorita a zodpovednosť 3. Disciplína. 4. Jednota velenia. 5. Jednota smerovania. 6. Podriadenie osobných záujmov všeobecným. 7. Odmeňovanie personálu. 8. Centralizácia. 9. Skalárny reťazec. 10. Poriadok 11. Férovosť (kombinácia láskavosti a spravodlivosti) 12. Stabilita pracoviska pre zamestnancov.13. Iniciatíva (vypracovanie plánu a zabezpečenie jeho úspešnej realizácie).14. firemného ducha.

Tieto zásady zahŕňajú dva hlavné aspekty. Jedným z nich bol vývoj racionálneho systému riadenia organizácie, najmä určenie najlepšieho spôsobu rozdelenia organizácie na divízie alebo pracovné skupiny. Hlavným prínosom administratívnej školy k teórii manažmentu je, že považovala manažment za univerzálny proces, ktorý pozostáva z niekoľkých vzájomne súvisiacich funkcií, ako je plánovanie a organizácia. Druhá kategória klasických princípov sa týkala štruktúry organizácie a riadenia pracovníkov. Príkladom je princíp jednoty velenia, podľa ktorého má človek dostávať rozkazy len od jedného šéfa a poslúchať len jeho samotného.

Navrhnite funkčné prvky: plánovanie, organizácia, poriadok, koordinácia, kontrola.

Hlavným prínosom je zohľadnenie manažmentu ako procesu pozostávajúceho zo vzájomne prepojených funkcií, pri prezentácii základných princípov manažmentu, ako aj pri vývoji koncepcie „personálneho manažmentu“. Klasická škola položila základy svetovej manažérskej vedy.

Ideálna byrokracia podľa Webera: 1 deľba práce, 2 hierarchia moci, 3 formálny výber, 4 formálne pravidlá a postupy, 5 nestrannosť, 6 kariérová orientácia.

Etapy vývoja stresu. Zvládanie stresu.

V akejkoľvek riadenej organizácii podstatného mena situácie môže Mačka tak či onak popierať. ovplyvňujú ľudí tým, že vyvolávajú pocit stresu. Zakladateľ teórie stresu Hans Selye.

Stres vzniká v dôsledku pôsobenia stresorov na organizmus.

Stres je reakcia tela na expozíciu, porušenie zodpovedajúceho stavu nervového systému.

Stres: psychologický a fyziologický Psychologický: informačný a emocionálny. informácie: s preťažením a nedostatkom.

Stres môžu spôsobiť faktory súvisiace s prácou alebo činnosťou organizácie (organizačné faktory: preťaženie, konflikt rolí, nezaujímavá práca, zlé pracovné podmienky) a udalosti v osobnom živote jednotlivca (osobné faktory: smrť, manželstvo, odchod do dôchodku, tehotenstvo) .

Etapy vývoja stresujúceho stavu u ľudí : zvýšenie napätia, vlastne stres, zníženie vnútorného napätia.

Stresové podmienky výrazne ovplyvňujú ľudskú činnosť. U niektorých ľudí dochádza k zvýšeniu aktivity, mobilizácii síl, zvýšeniu efektivity činnosti. Ide o takzvaný „leví stres“. Nebezpečenstvo človeka akoby podnecuje, núti ho konať smelo a odvážne. Na druhej strane môže stres spôsobiť dezorganizáciu aktivity, prudký pokles jej účinnosti, pasivitu a celkovú inhibíciu („zajičí stres“).

Všetky zdroje stresu možno podmienečne rozdeliť do troch veľkých skupín: - vonkajšie faktory (zvýšená ekonomická a politická nestabilita v spoločnosti, inflácia, zvýšená nezamestnanosť); - faktory, ktoré závisia od organizácie; - faktory, ktoré závisia od samotného zamestnanca. Organizačné faktory: - povaha vykonávanej práce, - nejasné rozdelenie rolí, - vzťahy v tíme, - organizačná štruktúra, - štýl riadenia. Faktory, ktoré závisia od samotného zamestnanca - ide o osobné problémy, ako aj špecifické vlastnosti a charakterové vlastnosti samotných pracovníkov.

Zvládanie stresu je možné realizovať tak na úrovni organizácie, ako aj na úrovni zamestnanca na organizačnej úrovni možno vykonávať v týchto vzájomne súvisiacich oblastiach: - výber a umiestnenie zamestnancov, - stanovenie konkrétnych a realizovateľných úloh, - navrhovanie práce, - interakcia a skupinové rozhodovanie, - programy na zlepšenie zdravia zamestnancov, zvládanie stresu na robotníckej úrovni. Nielen spoločnosť a organizácia sa musí postarať o znižovanie potenciálnych zdrojov stresu – veľa závisí od samotného zamestnanca. Odporúčania: - schopnosť správne si rozvrhnúť čas, - športové a telesné cvičenia, - zvládnutie tréningových zručností, techník autohypnózy a iných relaxačných metód.

Skupinové vývojové štádiá.

1. Formácia. Formatívne štádium nastáva vtedy, keď sa členovia tímu prvýkrát stretnú, spoznajú projekt, na ktorom budú pracovať, prediskutujú ciele projektu a začnú uvažovať o tom, akú úlohu budú hrať v projektovom tíme. Počas počiatočnej fázy rozvoja tímu je dôležité, aby vedúci tímu mal veľmi jasno v cieľoch a dal jasné smerovanie projektu.

2. fáza: Búrlivá

V tejto fáze členovia skupiny medzi sebou súťažia o postavenie a o schválenie svojich nápadov. Majú rôzne názory na to, čo by sa malo robiť a ako by sa to malo robiť, čo spôsobuje konflikty v rámci skupiny. Ako postupujú touto fázou, pod vedením vedúceho tímu sa učia riešiť problémy spoločne, pracovať samostatne a spolupracovať.

Vedúci tímu musí byť schopný zabezpečiť, aby sa členovia skupiny naučili počúvať jeden druhého a rešpektovať nápady iných ľudí, aj keď sú veľmi odlišné od ich vlastných.

Táto fáza sa skončí, keď sa členovia skupiny začnú navzájom lepšie akceptovať a naučia sa spolupracovať v prospech projektu.

3. fáza: Vysporiadanie

Keď skupina vstúpi do fázy vyrovnania, začne pracovať efektívnejšie ako skupina. Členovia tímu sa už nezameriavajú na svoje osobné ciele, ale sústreďujú sa na rozvoj spôsobu spolupráce (procesy a postupy). Navzájom rešpektujú svoje názory a vážia si ich odlišnosti. V tejto fáze sa už skupina dohodla na svojich skupinových pravidlách pre spoluprácu. Členovia skupiny si začnú navzájom dôverovať a aktívne od seba vyhľadávajú pomoc a informácie. V tejto fáze nemusí byť vedúci tímu tak úzko zapojený do rozhodovania a riešenia problémov, keďže členovia tímu teraz lepšie spolupracujú a môžu prevziať väčšiu zodpovednosť v týchto oblastiach.

Fáza 5: Zatvorenie

V záverečnej fáze projekt končí a členovia skupiny odchádzajú rôznymi smermi. V tejto fáze sa na skupinu pozerá z pohľadu blahobytu skupiny, a nie z pohľadu riadenia skupiny cez pôvodné štyri etapy jej vývoja.

Vedúci tímu by mal zabezpečiť, aby mal tím čas osláviť úspech projektu a zachytiť najlepšie postupy pre budúce použitie.

10. Hlavné zdroje vplyvu. Typy a stratégie vplyvu.

Podnecovať a motivovať ľudí je možné len tým, že ich určitým spôsobom ovplyvníte alebo ovplyvníte. Moc je schopnosť ovplyvňovať správanie ľudí. Vplyv je „akékoľvek správanie jednotlivca, ktoré mení správanie, postoje, pocity atď. iná osoba." prostriedky vplyvu b. veľmi odlišné: od žiadosti po nôž (hrozba prepustenia.)

Jedna osoba môže ovplyvniť druhú aj len pomocou myšlienok. K. Marx Aby bolo jeho vedenie a vplyv efektívne, musí vodca rozvíjať a uplatňovať moc.

"Moc má tendenciu korumpovať a absolútna moc korumpuje absolútne." Väčšina ľudí spája moc s násilím, silou a agresiou. Ale moc nie je v žiadnom prípade povinnou zložkou moci. MOC je schopnosť ovplyvňovať správanie druhých.

Ak chcete viesť, potrebujete ovplyvňovať a ovplyvňovať, je potrebné. mať základ moci.

Vplyv a moc závisia od osoby na mačke. je ovplyvnená situáciou a schopnosťami vedúceho. Nikto nemôže ovplyvniť všetkých ľudí vo všetkých situáciách.

Dve skupiny zdrojov moci: tie s osobným základom a organizačné. 1 skupina vrátane stopových zdrojov energie:

1 Schopnosť experta-manažéra ovplyvňovať správanie podriadených vzhľadom na odbornú prípravu, úroveň vzdelania, dostupnosť špeciálnych vedomostí.

2 Sila príkladu, (odkaz).Vedúci ovplyvňuje podriadených vďaka príťažlivosti, prítomnosti charizmy.

3 Právo na moc Je to jediné právo, keď sa organizácia práve formuje, každý zodpovedný využíva toto právo na moc v rámci svojich možností.

4 Sila informácie. Schopnosť dostať sa k potrebným informáciám a schopnosť ich využívať na ovplyvňovanie podriadených.

5 Potreba moci, túžba mať vplyv na druhých, túžba pomáhať.

2 skupiny vrátane stopových zdrojov napájania:

1 rozhodovanie. sa prejavuje do tej miery, že nositeľ tejto právomoci môže ovplyvniť konkrétne rozhodnutie počas celej doby jeho prijatia

2 odmena. Používa sa na posilnenie práva na moc

3 nátlak. podriadení plnia pokyny, pretože sa boja potrestania.

4 zdroje energie. na základe dôležitosti získania konkrétneho zdroja.

5 mocenských väzieb. je založená na schopnosti jednotlivca ovplyvňovať iných ľudí prostredníctvom ich vnímaného spojenia tohto jednotlivca s vplyvnými ľuďmi v organizácii aj mimo nej.

5 hlavných foriem sily:

1. Moc založená na nátlaku. Výkonný umelec sa domnieva, že ho manažér môže potrestať tak, že to naruší uspokojenie jeho naliehavej potreby. Moc cez strach, cez nátlak, strach vytvára obrazy násilia, krutosti cez strach, ale nie je cieľom.

2. Moc založená na odmene. Výkonný umelec sa nebráni tomuto vplyvu, pretože výmenou za to, čo vodca chce, dúfa, že dostane odmenu; verí, že manažér bude schopný uspokojiť jeho naliehavú potrebu. V praxi však manažér nemôže vždy odmeňovať svojich zamestnancov, pretože každá organizácia má obmedzené zdroje.

3. Expertná sila. Interpret berie na vedomie, že manažér má špeciálne znalosti o danom projekte alebo riešení problému a bude schopný vyjsť v ústrety jeho potrebám. V tomto prípade sa vplyv považuje za primeraný, pretože účinkujúci sa vedome rozhodne poslúchnuť.

4. Sila príkladu alebo charizma(koncept predstavil M. Weber). Táto sila je založená na osobných vlastnostiach alebo schopnostiach vodcu. Osobné vlastnosti vodcu sú pre interpreta také atraktívne, že chce byť rovnaký. Hlavné charakteristiky charizmatických osobností:

výmena energie (zdá sa, že vodca vyžaruje energiu a nabíja ňou ostatných);

pôsobivý vzhľad (vodca je fyzicky atraktívny);

nezávislosť charakteru;

dobré rétorické schopnosti (schopnosť hovoriť a schopnosť medziľudskej komunikácie);

nedostatok arogancie alebo sebectva;

slušné a sebavedomé vystupovanie (schopnosť kontrolovať situáciu).

7. Legitímna (alebo tradičná) autorita. Interpret verí, že vodca má právo dávať príkazy, ktoré musí vykonať. Tieto príkazy plní, pretože dúfa, že poslušnosť povedie k uspokojeniu jeho potrieb. Preto sa často nazýva zákonná autorita tradičné. Vodcovia sa zasa tešia z tejto právomoci, keďže im je delegovaná právomoc riadiť ostatných. Navyše schopnosť povzbudzovať a trestať posilňuje autoritu vodcu vydávať príkazy.

Existujú aj dve ďalšie formy vplyvu, ktoré môžu umelca povzbudiť k aktívnej spolupráci: presvedčenie a účasť.

Viera je efektívny spôsob, ako vyjadriť svoj názor. Rovnako ako racionálna viera je založená na sile príkladu a sile odborníka. Jediný rozdiel je v tom, že interpret si plne uvedomuje, čo robí a prečo.

Ovplyvňovanie prostredníctvom účasť (atrakcia) zamestnancov vo vedení, manažér nevynakladá osobitné úsilie na to, aby vnútil účinkujúcim svoju vôľu alebo názor. Len on usmerňuje ich úsilie a podporuje slobodnú výmenu informácií. Vplyv je úspešný, pretože ľudia pracujú lepšie pre cieľ, ktorý bol sformulovaný ich účasťou.

Behaviorálny prístup

Behaviorálny prístup vytvoril základ pre klasifikáciu štýlov vedenia alebo štýlov správania. Podľa behaviorálneho prístupu nie je efektívnosť určená osobnými kvalitami vodcu, ale skôr jeho spôsobom správania vo vzťahu k podriadeným (autokratický štýl, demokratický štýl). Pri zhrnutí výsledkov štúdií využívajúcich tento prístup však skupina autorov tvrdí, že „neexistuje jeden „optimálny“ štýl vedenia.“ Je veľmi pravdepodobné, že účinnosť štýlu závisí od povahy konkrétnej situácie a keď sa situácia zmení, zmení sa aj zodpovedajúci štýl.

Douglas McGregor, známy vedec, nazval predpoklady autokratického lídra vo vzťahu k zamestnancom ako teória „X“. Podľa teórie X:

ľudia spočiatku neradi pracujú a vyhýbajú sa práci vždy, keď je to možné;

ľudia nemajú ambície a snažia sa zbaviť zodpovednosti;

ľudia chcú predovšetkým bezpečnosť;

prinútiť ľudí pracovať, je potrebné použiť nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.

Predstavy demokratického vodcu o zamestnancoch sú iné ako predstavy autokratického vodcu. McGregor ich nazval teóriou „Y“:

Ak sú podmienky priaznivé, ľudia nielen prevezmú zodpovednosť, ale budú sa o ňu aj usilovať; ľudia využívajú sebariadenie a sebakontrolu;

inklúzia je funkciou odmeny spojenej s dosiahnutím cieľa;

Schopnosť kreatívne riešiť problémy je bežná.

Organizácie, v ktorých dominuje demokratický štýl, sa vyznačujú vysokým stupňom decentralizácie právomocí. Podriadení sa aktívne zúčastňujú rozhodovania a majú veľkú voľnosť pri plnení úloh. Namiesto prísnej kontroly nad podriadenými v priebehu ich práce, radový manažér zvyčajne počká na dokončenie práce až do konca, aby ju vyhodnotil. Vodca pôsobí ako sprostredkovateľ.

Levinov výskum

Možno najstaršiu štúdiu o účinnosti štýlov vedenia vypracoval Kurt Lewin a jeho kolegovia. Vo svojej slávnej štúdii Lewin zistil, že autoritárske vedenie urobilo viac práce ako demokratické vedenie. Na druhej strane škály však bola nízka motivácia, menšia originalita, menšia prívetivosť v skupinách, nedostatok skupinového myslenia, väčšia agresivita voči vodcovi aj ostatným členom skupiny, viac potláčaná úzkosť a zároveň väčšia závislosť. a submisívne správanie.

Likert označuje vodcov (4systémy) patriacich do systému 1 ako vykorisťovateľsko-autoritatívnych. Títo vodcovia majú vlastnosti autokratov.

Lídri systému 3, nazývaného poradní, prejavujú značnú, ale nie úplnú dôveru vo svojich podriadených. Medzi nadriadenými a podriadenými existuje obojstranná komunikácia a určitý stupeň dôvery.

Systém 4 zahŕňa skupinové rozhodnutia a účasť pracovníkov na rozhodovaní. Tá je podľa Likerta najúčinnejšia. Títo vodcovia majú úplnú dôveru vo svojich podriadených.

Koncept, vyvinutý na Ohio State University, upravili a spopularizovali Blake a Mouton, ktorí vytvorili mriežku (graf), ktorá obsahovala 5 základných štýlov vedenia. Vertikálna os tohto grafu zoraďuje „záujem o ľudí“ na stupnici od 1 do 9. Na vodorovnej osi je tiež „záujem o výrobu“ na stupnici od 1 do 9. Štýl vedenia je určený oboma týmito kritériami. Blake a Mouton opisujú stredné a štyri krajné polohy mriežky ako: 1. 1. - strach z chudoby. Na dosiahnutie takej kvality práce, ktorá zabráni prepúšťaniu, je potrebné zo strany manažéra len minimálne úsilie. 1. 9. - odpočívadlo. Vodca sa zameriava na dobré, vrúcne ľudské vzťahy, ale málo sa stará o plnenie úloh. 9. 1. - orgán - podanie. Manažér sa veľmi zaujíma o efektivitu vykonávanej práce, ale málo dbá na morálku podriadených. 5. 5. - organizácia. Vedúci dosahuje prijateľnú kvalitu plnenia úloh, nachádza rovnováhu efektívnosti a dobrej morálky.

9. 9. - družstvo. Prostredníctvom zvýšenej pozornosti voči podriadeným a efektívnosti vedúci zabezpečuje, že podriadení sa vedome pripájajú k cieľom organizácie. To zaisťuje vysokú morálku a vysokú účinnosť. Blake a Mouton vychádzali z toho, že najefektívnejší štýl vedenia – optimálny štýl – bolo správanie lídra na pozícii 9.9. Podľa ich názoru takýto vodca spája vysokú mieru pozornosti voči svojim podriadeným a rovnakú pozornosť aj výkonu. Uvedomili si tiež, že existuje veľa aktivít, pri ktorých je ťažké jasne a jednoznačne identifikovať štýl vedenia, ale verili, že profesionálny tréning a vedomý postoj k cieľom umožňuje všetkým lídrom priblížiť sa k štýlu 9.9, čím sa zvyšuje ich efektivita.

situačný prístup(25 otázok)

Dizajn práce.

Návrh pracovného miesta je proces vytvárania formálnej aj neformálnej špecifikácie výkonu úlohy zadanej zamestnancovi, vrátane predpokladaných medziľudských vzťahov a vzájomnej závislosti tejto úlohy s inými úlohami riešenými vo vnútri organizácie aj mimo nej. Plánovanie vrátane analýzy práce, popisu jej obsahu, požiadaviek na ňu a jej prostredia. Na popis práce sa používa systém parametrov, medzi ktoré patrí mierka (počet operácií, ktoré musí mačka vykonať), zložitosť (miera nezávislosti v rozhodovaní a miera vlastníctva procesu), pracovné vzťahy. Funkčná analýza práce vrátane popisu: 1) toho, čo zamestnanec robí vo vzťahu k ostatným pracovníkom a iným zamestnaniam; 2) aké metódy a operácie by sa mali použiť; 3) aké stroje a zariadenia by sa mali používať; 4) aký produkt sa nakoniec vyrobí.

Modely pracovného dizajnu. Stavba diela: vrátane vymedzenia operácií, metód, času a miesta výkonu práce, ukazovateľov jej vykonávania, vzťahu medzi človekom a strojom (zmeny počtu pracovných meradiel). Rozšírenie rozsahu práce: rozširuje sa počet operácií a úloh vykonávaných zamestnancom. Cieľom je zvýšiť atraktivitu práce pridaním pracovných funkcií. Nevýhody: niektorí to považujú len za pridanie práce. Nespokojnosť s poklesom automatizmu a jednoduchosti práce, poklesom voľného času. Je potrebné viac dbať na rýchlosť jednotlivca, a nie stroja. Rotácia práce: presun pracovníka z jednej práce do druhej. Pôsobí ako metóda vzdelávania personálu, je neúčinná, ak sú všetky prevádzky v podniku rovnako nezaujímavé. Obohatenie práce: doplnenie práce vykonávanej jednotlivcom o funkcie a úlohy, ktoré umožňujú zvýšiť zodpovednosť vykonávateľa za plánovanie, organizovanie, monitorovanie a hodnotenie jeho práce. Týka sa zložitosti práce a pracovných vzťahov. Kľúčovými prvkami modelu sú: nadväzovanie vzťahov so spotrebiteľom, plánovanie vlastnej práce jednotlivcom, zamestnanec je vlastníkom pracovného procesu, zamestnanec dostáva informácie o výsledkoch práce, štúdium nového je súčasťou diela, dielo obsahuje prvky jedinečnosti. sociotechnický systém. To isté ako obohacovanie, ale právomoci sú delegované na pracovnú skupinu ako celok, a nie na každého jednotlivca zvlášť - optimalizácia vzťahu medzi technickými (technologické parametre, typ výrobného procesu, fyzická práca, zložitosť, suroviny, časový faktor). ) a sociálne (individuálny a skupinový vplyv, organizačná kultúra, vedenie a riadenie) systémy. K ich prepojeniu dochádza prostredníctvom moderátorov: roly na vykonávanie práce (nastavenie vzorcov očakávaného správania), ciele (spájanie túžob ľudí s technickými možnosťami), zručnosti a schopnosti.

Manažérske rozhodnutie je výsledkom konkrétnej manažérskej činnosti manažmentu. Rozhodovanie je základom riadenia. Rozvoj a rozhodovanie je tvorivý proces v činnostiach manažérov na akejkoľvek úrovni, vrátane:

rozvoj a stanovovanie cieľov;

študovať problém na základe získaných informácií;

výber a zdôvodnenie kritérií účinnosti (účinnosti) a možných dôsledkov rozhodnutia;

diskusia s odborníkmi o rôznych možnostiach riešenia problému (úloha); výber a formulácia optimálneho riešenia; rozhodovanie;

spresnenie rozhodnutia pre jeho vykonávateľov.

Manažérska technológia považuje manažérske rozhodnutie za proces pozostávajúci z troch etáp: príprava rozhodnutia: rozhodovanie; implementácia riešenia.

Vo fáze prípravy manažérskeho rozhodnutia sa vykonáva ekonomická analýza situácie na mikro a makro úrovni, vrátane vyhľadávania, zberu a spracovania informácií, ako aj identifikácie a formovania problémov, ktoré je potrebné riešiť.

Vo fáze rozhodovania vývoj a hodnotenie alternatívnych riešení a postupov vykonávaných na základe viacrozmerných výpočtov; vyberú sa kritériá na výber optimálneho riešenia; vybrať a urobiť to najlepšie rozhodnutie.

Vo fáze implementácie rozhodnutia sa prijímajú opatrenia na spresnenie rozhodnutia a jeho odovzdanie vykonávateľom, sledovanie priebehu jeho implementácie, vykonanie potrebných úprav a vyhodnotenie výsledku dosiahnutého pri implementácii rozhodnutia. Každé manažérske rozhodnutie má svoj špecifický výsledok, preto cieľom riadiacej činnosti je nájsť také formy, metódy, prostriedky a nástroje, ktoré by mohli v konkrétnych podmienkach a okolnostiach pomôcť dosiahnuť optimálny výsledok.

Faktory ovplyvňujúce proces prijímania manažérskych rozhodnutí 1. Osobné hodnotenia manažéra (obsahujú subjektívne hodnotenie dôležitosti, kvality alebo prínosu);

Istota (ruka presne pozná výsledok každej z alternatívnych možností)

Riziko (výsledok prijatých rozhodnutí nie je definovaný, ale je známa pravdepodobnosť každého výsledku)

Neistota (nemožno odhadnúť pravdepodobnosť potenciálnej RNS);

Doba a meniace sa prostredie – priebeh doby spôsobuje zmenu situácie).3.Informačné obmedzenia. 4. Obmedzenia správania (psychologické faktory a osobnostné vlastnosti). 5. Negatívne dôsledky (výhra v jednom sa takmer vždy dosiahne na úkor druhého. Rozhodnutie v prospech kvalitnejších produktov – zvýšenie nákladov. Inštalácia automatickej výrobnej linky – zníženie celkových nákladov, prepustenie lojálnych pracovníkov) 6. Vzájomná závislosť rozhodnutí (jedno dôležité rozhodnutie môže vyžadovať stovky menších rozhodnutí).

Škola vedeckého manažmentu

Tvorcovia školy vedeckého manažmentu vychádzali zo skutočnosti, že pomocou pozorovaní, meraní, logiky a analýzy je možné zlepšiť väčšinu manuálnych pracovných operácií a dosiahnuť ich efektívnejšiu realizáciu.

Hlavné princípy školy vedeckého manažmentu:

Racionálna organizácia práce - zahŕňa nahradenie tradičných metód práce množstvom pravidiel vytvorených na základe analýzy práce a následné správne zaraďovanie pracovníkov a ich zaškolenie na optimálne pracovné metódy.

Rozvoj formálnej štruktúry organizácie.

Stanovenie opatrení pre spoluprácu medzi manažérom a pracovníkom, t.j. oddelenie výkonných a manažérskych funkcií.

Zakladateľmi školy vedeckého manažmentu sú:

F. W. Taylor;

Frank a Lily Gilbertovci;

Henry Gantt.

Taylor vyvinul a implementoval komplexný systém organizačných opatrení:

načasovanie;

inštruktážne karty;

metódy rekvalifikácie pracovníkov;

plánovacia kancelária;

zber sociálnych informácií.

Veľký význam pripisoval štýlu vedenia, správnemu systému disciplinárnych sankcií a pracovných stimulov. Práca v jeho systéme je hlavným zdrojom efektívnosti. Kľúčovým prvkom tohto prístupu bolo, že ľudia, ktorí vyprodukovali viac, boli viac odmenení.

Vedecký manažment je najviac spojený s prácou Franka a Lilie Gilbertových, ktorí sa zaoberali predovšetkým štúdiom fyzickej práce vo výrobných procesoch a skúmali schopnosť zvýšiť výkon znížením úsilia vynaložené na ich výrobu.

Gilberts študovali pracovné operácie pomocou filmových kamier v kombinácii s mikrochronometrom. Potom pomocou freeze frameov analyzovali prvky operácií, menili štruktúru pracovných operácií s cieľom eliminovať zbytočné, neproduktívne pohyby a snažili sa zvýšiť efektivitu práce.

Štúdie F. Gilberta o racionalizácii robotníckej práce zabezpečili trojnásobný nárast produktivity práce.

L. Gilbert položil základ pre oblasť manažmentu, ktorá sa dnes nazýva „personálny manažment“. Skúmala otázky ako nábor, umiestnenie a školenie. Vedecký manažment nezanedbával ľudský faktor.

Významným prínosom tejto školy bolo systematické využívanie stimulov s cieľom zaujať pracovníkov o zvyšovanie produktivity a objemu výroby.

G. Ford, mechanik a podnikateľ, organizátor hromadnej výroby automobilov v USA, bol pokračovateľom Taylorovho učenia a jeho teoretické ustanovenia realizoval v praxi.

Zásady organizácie výroby G. Forda: nahradenie ručnej práce strojovou; maximálna deľba práce; špecializácia; usporiadanie zariadení pozdĺž technologického procesu; mechanizácia dopravných prác; regulovaný rytmus výroby.

Myšlienky stanovené školou vedeckého manažmentu rozvinuli a aplikovali do riadenia organizácií vo všeobecnosti, predovšetkým predstaviteľmi správnej školy manažmentu.

54. Efektívnosť práce skupiny (kontextové a interné faktory).

Skupinová efektivita- toto je miera, do akej skupina realizuje svoje ciele, ako blízko je skupina k ich dosiahnutiu. Celkový výkon v reálnych organizáciách je ťažké merať a mnohí manažéri majú problém hodnotiť výkon, pretože metódy hodnotenia výkonu sú založené na meraní charakteristík, ktoré sa nedajú kvantifikovať.

Skupinový výkon ovplyvňuje množstvo faktorov: pohlavie, vek, trénovanosť, veľkosť a zloženie skupiny, skupinové normy (ktoré hovoria členom skupiny, aké správanie a výsledky sa od nich očakávajú), skupinové podobné zmýšľanie (potláčanie jednotlivca svojich názorov, aby sa nedostal do rozporu s ostatnými členmi skupiny), súdržnosť skupiny (miera príťažlivosti členov skupiny k sebe), konflikt a pod.

Skupina bude schopná viac či menej efektívne dosahovať svoje ciele v závislosti od vplyvu nasledujúcich faktorov: veľkosť, zloženie, skupinové normy, súdržnosť, konflikt, postavenie a funkčná rola jej členov. VEĽKOSŤ. Podľa Ralpha K. Davisa by ideálna skupina mala pozostávať z 3-9 ľudí. Keith Davis, moderný teoretik, ktorý sa dlhé roky venuje štúdiu skupín, má tendenciu zdieľať svoj názor. Domnieva sa, že preferovaný počet členov skupiny je 5 osôb. Štúdie ukazujú, že v skutočnosti prichádza na stretnutia v skupine 5 až 8 ľudí. ZLOŽENIE. Kompozícia tu odkazuje na mieru podobnosti osobností a pohľadov, prístupov, ktoré prejavujú pri riešení problémov. Dôležitým dôvodom na položenie otázky pri rozhodovaní skupiny je použitie rôznych pozícií na nájdenie optimálneho riešenia. PRAVIDLÁ SKUPINY. Ako odhalili prví výskumníci skupín v pracovných kolektívoch, normy prijaté skupinou majú silný vplyv na správanie jednotlivca a na smer, ktorým bude skupina pracovať: na dosiahnutie cieľov organizácie alebo na odpor. ich. Normy sú navrhnuté tak, aby povedali členom skupiny, aké správanie a práca sa od nich očakáva. Normy majú taký silný vplyv, pretože jedinec môže počítať s príslušnosťou ku skupine, jej uznaním a podporou len vtedy, ak sa prispôsobí týmto normám. SÚDRŽNOSŤ. Skupinová súdržnosť je mierou príťažlivosti členov skupiny k sebe navzájom a ku skupine. Vysoko súdržná skupina je skupina, ktorej členovia sa navzájom silne priťahujú a považujú sa za podobných. Keďže súdržná skupina funguje dobre ako tím, vysoká úroveň súdržnosti môže zvýšiť efektivitu celej organizácie, ak sú ciele oboch vo vzájomnom súlade. Vysoko súdržné skupiny majú tendenciu mať menej komunikačných problémov a tie, ktoré ich majú, sú menej závažné ako ostatné.

55. Typy tímov v organizácii. Metódy rozhodovania.

Organizácie sa uchýlili k tímom, aby zlepšili kvalitu, zvýšili produktivitu, zlepšili služby zákazníkom a výkon svojich zamestnancov. Tímy nie sú rovnaké. Veľmi sa líšia stupňom svojej autonómie a povahou riadenia organizáciou.

Uvažujme 4 typy tímov z pohľadu rozdelenia právomocí a riadenia procesov skupinovej činnosti.

Tímy riadené manažérom.
Najtradičnejší je tím vedený manažérom. V tímoch vedených manažérom vystupuje manažér ako líder a je zodpovedný za stanovenie cieľov, metód na ich dosiahnutie a chod tímu. Samotné tímy sú zodpovedné len za skutočný výkon im pridelenej práce. Manažment je zodpovedný za monitorovanie a riadenie obchodných procesov, výber členov tímu a interakciu s organizáciou. Príkladmi tímov riadených manažérom sú športové a vojenské tímy. Tím riadený manažérom má spravidla oddaného vedúceho, ktorý zastáva vysoké postavenie v hierarchii a tímu venuje celý svoj pracovný deň. Tímy riadené manažérom sa vyznačujú maximálnou úrovňou kontroly nad svojimi členmi a prácou, ktorú vykonávajú; umožňujú manažérovi vykonávať kontrolu nad procesmi a produktmi tímu. Okrem toho môžu byť efektívne v tom zmysle, že tento vodca v skutočnosti stanovuje ciele a ciele, ktoré je potrebné splniť.

Samoriadené tímy.
V samoriadiacom alebo samoregulujúcom sa tíme manažér alebo vodca definuje hlavný cieľ tímu, ale tím má voľnosť pri výbere metód na dosiahnutie tohto cieľa. Príkladom môže byť tím manažérskych úloh. Samoriadené tímy zlepšujú produktivitu, kvalitu, šetrenie zdrojov a morálku zamestnancov.

Cieľavedomé alebo sebaprojektujúce tímy.
Účelné (samoriadiace) alebo sebaprojektujúce (sebaprojektujúce) tímy si samy určujú svoje úlohy alebo metódy a metódy na ich dosiahnutie. Sústredené tímy ponúkajú maximálny potenciál pre inovácie, zvyšujú odhodlanie a motiváciu a poskytujú príležitosti na organizačné učenie a zmenu.
Sústredené tímy môžu byť ideálne pre zložité, zle definované problémy a úlohy s vysokou mierou neistoty, ako aj pre plánovanie produktov novej generácie.

Samoorganizujúci sa pracovný tím
Samoorganizujúce sa tímy a predstavenstvo sú zvyčajne zodpovedné za splnenie úlohy riadením svojich aktivít, vytvorením skupinového a organizačného kontextu. Preberajú na seba maximálnu mieru kontroly a zodpovednosti.

Metódy rozhodovania. Rozhodnutím je výber najprijateľnejšej alternatívy z možnej rozmanitosti možností. Účelom rozhodovacieho procesu je zabezpečiť pohyb k zamýšľanému cieľu organizácie.

Existujú 2 vektory smerovania rozhodovacieho procesu: dlhodobé plánovanie (stratégia) - čo robiť? a súčasné plánovanie (taktika) - ako robiť? – organizácia, motivácia, koordinácia, regulácia, kontrola. V skutočnosti je hranica medzi týmito dvoma zložkami rozhodovacieho procesu skôr ľubovoľná, výraznejšia je, čím väčšia je organizácia.

Metódy rozhodovania možno rozdeliť do 3 hlavných typov:

1. Intuícia. Intuitívne rozhodnutie – voľba urobená len na základe pocitu, vhľadu.

2. Zdravý rozum. Ide o výber založený na už existujúcich poznatkoch alebo v súlade s nahromadenými skúsenosťami.

3. Racionálne rozhodnutie je také, ktoré je založené na analytickom procese a často je nezávislé od predchádzajúcich skúseností.

Opäť – v skutočnosti je rozhodovací proces často kombináciou vyššie uvedených 3 typov.

56. Druhy riadiacich činností.

Manažment je komplexná intelektuálna činnosť človeka, ktorá si vyžaduje špeciálne znalosti a skúsenosti. Manažérske funkcie- sú to typy riadiacich činností, ktoré poskytujú formovanie spôsobov ovplyvňovania činnosti organizácie. K funkciám manažmentu doteraz patria: plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola, regulácia.

57. Vonkajšie prostredie organizácie a prognózovanie jej vývoja. Úloha vonkajšieho prostredia v procese rozhodovania.

Vo všeobecnosti možno vonkajšie prostredie organizácie charakterizovať ako súhrn faktorov, ktoré ovplyvňujú činnosť organizácie, a to: spotrebitelia, konkurenti, vládne agentúry, dodávatelia, finančné inštitúcie, zdroje pracovných síl, ako aj veda, kultúra. , stav spoločnosti a prírodné javy.

Vznik teórie personálneho manažmentu v rámci klasickej školy manažmentu. Princípy vedeckého manažmentu Frederick Taylor.

História vzniku a vývoja manažmentu

Vývoj teórie personálneho manažmentu. Vznik teórie personálneho manažmentu v rámci klasickej školy manažmentu. Princípy vedeckého manažmentu F. Taylor. Administratívna škola manažmentu. A. Fayola za zriaďovateľa správnej školy. Škola „ľudských“ vzťahov a jej význam pre rozvoj teórie personálneho manažmentu. Škola organizačného správania. Teória byrokracie od M. Webera. Personálny manažment a manažment ľudských zdrojov. Manažment myslel v druhej polovici 20. storočia. Systémový prístup (koncept otvorenej organizácie, subsystémy a hranice organizácie). Dva štýly personálneho manažmentu a ich hlavné črty. Charakteristika personálneho manažmentu. Systémy personálneho manažmentu v Japonsku a USA.

Dodnes sú známe štyri hlavné prístupy, ktoré významne prispeli k rozvoju teórie a praxe manažmentu (obr. Prístup z hľadiska identifikácie rôznych škôl v manažmente v skutočnosti zahŕňa štyri rôzne prístupy. Tu sa manažment uvažuje od r. štyri rôzne uhly pohľadu: Ide o školy vedeckého manažmentu, administratívneho manažmentu, ľudských vzťahov a behaviorálnych vied, ako aj manažérskych vied alebo kvantitatívnych metód.

Procesný prístup považuje riadenie za nepretržitý rad vzájomne prepojených funkcií riadenia. Systémový prístup zdôrazňuje, že manažéri by mali organizáciu vnímať ako súbor vzájomne závislých prvkov, ako sú ľudia, štruktúra, úlohy a technológie, ktoré sú zamerané na dosahovanie rôznych cieľov v meniacom sa vonkajšom prostredí. Situačný prístup sa zameriava na skutočnosť, že vhodnosť rôznych metód riadenia je daná situáciou. Pretože existuje toľko faktorov, ako v samotnej organizácii, tak aj v prostredí, neexistuje jediný „najlepší“ spôsob riadenia organizácie. Najúčinnejšou metódou v konkrétnej situácii je metóda, ktorá najlepšie vyhovuje danej situácii.

Prvé pokusy o teoretické zovšeobecnenie nahromadených skúseností boli reakciou na potreby rozvoja v podmienkach priemyselnej revolúcie. Mechanizácia výrobných procesov, rozvoj infraštruktúry (železničná doprava, telegrafné a telefónne spojenie) prispeli k rastu veľkosti podnikov. V situácii nenasýtených trhov boli kľúčovým faktorom úspechu fungovania podniku objemy predaja a cenová dostupnosť. Obrovské podniky pociťovali naliehavú potrebu racionálnej organizácie práce a výroby, prehľadnej a vzájomne prepojenej práce oddelení a služieb. Hlavným problémom manažmentu na prelome 19. a 20. storočia sa preto stal manažment silných korporácií zameraných na veľkokapacitné trhy z hľadiska efektívnej distribúcie a využívania zdrojov vrátane ľudských zdrojov.

V prvej polovici dvadsiateho storočia sa vyvinuli štyri odlišné školy manažérskeho myslenia. Chronologicky ich možno zoradiť v nasledujúcom poradí: Škola vedeckého manažmentu, Škola správy, Škola psychológie a ľudských vzťahov a Škola manažérskych vied (alebo Kvantitatívna škola). Najvernejší prívrženci každého z týchto smerov sa svojho času domnievali, že sa im podarilo nájsť kľúč k čo najefektívnejšiemu dosiahnutiu cieľov organizácie. Novšie výskumy a neúspešné pokusy o aplikáciu teoretických poznatkov škôl v praxi ukázali, že mnohé odpovede na otázky manažmentu boli len čiastočne správne v obmedzených situáciách. A predsa každá z týchto škôl významne a hmatateľne prispela do tejto oblasti. Aj tie najprogresívnejšie moderné organizácie stále používajú určité koncepty a techniky, ktoré vznikli v rámci týchto škôl.

Vedecký manažment (1885-1920) Klasická škola manažmentu

Vedecký manažment je najužšie spojený s prácou F.W. Taylor, Frank a Lily Gilbreth a Henry Gantt.

Prvý veľký krok k tomu, aby sa manažment považoval za vedu o riadení, urobil americký inžinier F. Taylor (1856-1915), ktorý stál na čele hnutia vedeckého manažmentu.

Frederick Winslow Taylor sa narodil v rodine právnika s hlbokými kultúrnymi tradíciami; na cestách po Európe sa vzdelával vo Francúzsku a Nemecku, potom na F. Exter Academy, New Hampshire, v roku 1874 absolvoval Harvard Law College, ale pre zhoršenie zraku nemohol pokračovať vo vzdelávaní.

Nastúpil do Midvale Steel Works ako robotník, rýchlo sa vypracoval na vedúceho obchodu a neskôr sa stal hlavným inžinierom spoločnosti. Potom pracoval v Betlehemskej oceliarni, následne sa venoval poradenskej činnosti a šíreniu svojich myšlienok. F. Taylor vydal patenty na približne 100 svojich vynálezov a racionalizácií.

V rokoch 1890 až 1893 Taylor, generálny riaditeľ Manufacture Investment Company, Philadelphia, majiteľ papierenských lisov v Maine a Wisconsine, založil svoju vlastnú firmu v oblasti manažérskeho poradenstva, prvú v histórii manažmentu.

V rokoch 1898 až 1901 bol poradcom Betlehemskej oceliarskej spoločnosti, pc. Pennsylvánia. V roku 1906 sa Taylor stal prezidentom Americkej spoločnosti strojných inžinierov a v roku 1911 založil Spoločnosť na podporu vedeckého manažmentu (neskôr sa stala známou ako Taylorova spoločnosť).

Oblasťou odborných záujmov bol problém zvyšovania produktivity práce v organizácii. Taylor prvýkrát publikoval svoje názory na manažment v článku s názvom „Systém kusovej rýchlosti“, ktorý čítal v Americkej spoločnosti strojných inžinierov v roku 1895.

- "Vedenie továrne", 1903

- "Princípy vedeckého riadenia", 1911

V nich sa rozvíjal vedecký manažment v štyroch hlavných oblastiach: prídelový systém práce; úloha manažérov; výber a školenie personálu; odmena a stimul.

Formulovali metódy vedeckej organizácie práce založené na analýze pracovného času a pracovných pohybov, štandardizácii metód a nástrojov práce. Taylor napríklad precízne zmeral množstvo železnej rudy a uhlia, ktoré by človek mohol nadvihnúť na lopatách rôznych veľkostí a ako dlho to každé trvá?

Efektívnosť spoločnej práce v organizácii bola posudzovaná z časového a pohybového hľadiska. Rozdelenie práce na autonómne, plne programovateľné prvky a ich následné optimálne začlenenie do jednotného celku sú predpokladmi, ktoré v súlade s koncepciou školy vedeckého manažmentu tvoria výkonnú organizáciu.

Taylor tvrdil, že manažment je skutočná veda založená na určitých zákonoch, pravidlách a princípoch. Ich správne používanie umožňuje riešiť problém rastu produktivity práce. Ak sú ľudia vyberaní na vedeckom základe, trénovaní v progresívnych metódach, napájaní rôznymi stimulmi a kombinovaním práce a človeka, potom je možné získať súhrnnú produktivitu, ktorá prevyšuje príspevok jednotlivých pracovných síl.

Jeho hlavnou zásluhou je, že:

Vypracoval metodologické základy prídelového systému práce;

Štandardizované pracovné operácie;

Zaviesť do praxe vedecké prístupy k výberu a umiestňovaniu personálu;

Vyvinuté metódy na stimuláciu práce pracovníkov;

Dosiahnuté uznanie, že práca a zodpovednosť sú rozdelené medzi pracovníkov a manažérov takmer rovnako.

1 . Autori teórie „vedeckého manažmentu“ verili, že pomocou pozorovaní, meraní, logiky a analýzy je možné zlepšiť mnohé manuálne pracovné operácie, dosiahnuť ich efektívnejšiu implementáciu (analýza obsahu práce a definícia jej zložiek) .

2 . Účtovanie ľudského faktora. Významným prínosom bolo systematické využívanie stimulov s cieľom zvýšiť záujem pracovníkov o zvyšovanie produktivity práce a objemov výroby. Počítalo aj s možnosťou nevyhnutného odpočinku a nevyhnutných prerušení výroby. Vedenie tak dostalo možnosť nastaviť výrobné štandardy a priplatiť tým, ktorí prekročili stanovené minimum.

3 . Vedecký manažment tiež presadzoval oddelenie manažérskych funkcií myslenia a plánovania od fyzického vykonávania práce. Taylor a jeho súčasníci uznali, že manažérska práca je špecialitou a že organizácii by prospelo, keby sa každá skupina zamestnancov zamerala na to, čo im ide najlepšie. Predtým si robotníci plánovali prácu sami.

4 . Vďaka koncepcii vedeckého manažmentu sa manažment stal široko uznávaným ako samostatná oblasť vedeckého výskumu. Manažéri, odborníci z praxe a vedci po prvýkrát videli, že metódy a prístupy používané vo vede a technike možno efektívne využiť v praxi dosahovania cieľov podniku.

Henri Fayol, ktorému sa pripisuje pôvod školy a niekedy označovaný ako otec manažmentu, viedol veľkú francúzsku spoločnosť na ťažbu uhlia. Dindall Urwick bol manažérsky konzultant v Anglicku. James D. Mooney, ktorý napísal spolu s A. K. Reillym, pracoval pod vedením Alfreda P. Sloana v General Motors. Preto im išlo predovšetkým o efektivitu v širšom zmysle slova – vo vzťahu k práci celej organizácie.

Autori, ktorí písali o vedeckom manažmente, venovali svoj výskum hlavne tomu, čo sa nazýva produkčný manažment. Zaoberali sa zlepšovaním efektívnosti na úrovni nižšej ako manažérska úroveň. S príchodom administratívnej školy začali odborníci neustále rozvíjať prístupy k zlepšeniu riadenia organizácie ako celku.

Klasici, podobne ako tí, ktorí písali o vedeckom manažmente, sa veľmi nezaujímali o sociálne aspekty manažmentu. Navyše ich práca bola z veľkej časti založená skôr na osobnom pozorovaní než na vedeckej metodológii. „Klasici“ sa pokúsili pozrieť na organizácie zo širšej perspektívy, pričom sa snažili identifikovať spoločné charakteristiky a vzorce organizácií. Cieľom klasickej školy bolo vytvorenie univerzálnych princípov vlády. Zároveň vychádzala z myšlienky, že dodržiavanie týchto zásad nepochybne privedie organizáciu k úspechu.

Tieto princípy sa dotýkali dvoch hlavných aspektov. Jedným z nich bol vývoj racionálneho systému riadenia organizácie. Pri definovaní základných funkcií podniku boli klasickí teoretici presvedčení, že dokážu určiť najlepší spôsob, ako rozdeliť organizáciu na divízie alebo pracovné tímy. Tradične takými funkciami boli financie, výroba a marketing. S tým úzko súvisela definícia hlavných funkcií manažmentu.

Fayol sa narodil v roku 1841 na predmestí Istanbulu v Turecku, kde jeho otec dohliadal na stavbu mosta cez Zlatý roh. V roku 1847 sa jeho rodina vrátila domov do Francúzska. Po absolvovaní baníckej školy v Saint-Etienne v roku 1860 sa zamestnal v banskej spoločnosti. Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville, v ktorej v rokoch 1888 až 1918 pôsobil ako prednosta. V roku 1916, len pár rokov po tom, čo Taylor publikoval svoju teóriu vedeckej organizácie práce, publikoval Fayol "Všeobecný a priemyselný manažment"

Fayolov hlavný príspevok k teórii riadenia bol ten, o ktorom uvažoval riadenie ako univerzálny proces, ktorý implementuje päť pôvodných funkcií. Podľa neho „riadiť znamená predvídať a plánovať, organizovať, disponovať, koordinovať a kontrolovať“.

Druhá kategória klasických princípov sa týkala štruktúry organizácie a riadenia pracovníkov. Príkladom je princíp jednoty velenia, podľa ktorého má človek dostávať rozkazy len od jedného šéfa a poslúchať len jeho samotného.

Poďme sa rýchlo pozrieť 14 zásad hospodárenia Henri Fayol, mnohé z nich sú stále prakticky použiteľné, napriek zmenám, ktoré sa udiali odkedy ich Fayol prvýkrát sformuloval.

1. Deľba práce . Špecializácia je prirodzený poriadok vecí. Účelom deľby práce je robiť viac a kvalitnejšie práce s rovnakým úsilím. Dosahuje sa to znížením počtu cieľov, na ktoré je potrebné zamerať pozornosť a úsilie.

2. Autorita a zodpovednosť. Autorita je právo dávať príkazy a zodpovednosť je jej opakom. Tam, kde je daná právomoc, vzniká zodpovednosť.

3. Disciplína. Disciplína zahŕňa poslušnosť a rešpekt k dohodám dosiahnutým medzi firmou a jej zamestnancami. Jednou z hlavných úloh lídrov v tomto odvetví musí zostať uzavretie týchto dohôd zaväzujúcich firmu a zamestnancov, z ktorých vyplývajú disciplinárne formality. Disciplína zahŕňa aj spravodlivé uplatňovanie sankcií.

4. Jednota velenia. Zamestnanec by mal dostávať príkazy iba od jedného priameho nadriadeného.

5. Jednota smerovania . Každá skupina pôsobiaca v rámci rovnakého cieľa musí byť zjednotená jedným plánom a mať jedného lídra.

6 Podriadenie osobných záujmov všeobecným . Záujmy jedného zamestnanca alebo skupiny zamestnancov by nemali prevažovať nad záujmami spoločnosti alebo väčšej organizácie.

7. Odmeňovanie zamestnancov . Aby si pracovníci zabezpečili lojalitu a podporu, musia za svoju službu dostávať spravodlivú mzdu.

8. Centralizácia. Rovnako ako deľba práce, aj centralizácia je prirodzeným poriadkom vecí. Vhodný stupeň centralizácie sa však bude líšiť v závislosti od konkrétnych podmienok. Preto vyvstáva otázka o správnom pomere medzi centralizáciou a decentralizáciou. Ide o problém určiť mieru, ktorá poskytne najlepšie možné výsledky.

9. Skalárny reťazec. Skalárny reťazec je séria ľudí na vedúcich pozíciách, počnúc osobou zastávajúcou najvyššiu pozíciu v tomto reťazci až po spodného manažéra. Bolo by chybou opustiť hierarchický systém bez toho, aby to bolo jednoznačne potrebné, a ešte väčšou chybou by bolo zachovávať túto hierarchiu, keď to poškodzuje obchodné záujmy.

10. Objednať. Miesto pre všetko a všetko na svojom mieste.

11. Spravodlivosť. Spravodlivosť je kombináciou láskavosti a spravodlivosti.

12. Stabilita pracovisko pre personál. Vysoká fluktuácia zamestnancov znižuje efektivitu organizácie. Priemerný manažér, ktorý sa drží na svojej pozícii, má určite prednosť pred vynikajúcim, talentovaným manažérom, ktorý rýchlo odíde a neudrží sa na svojej pozícii.

13. Iniciatíva. Iniciatíva znamená vypracovať plán a zabezpečiť jeho úspešnú realizáciu. To dáva organizácii silu a energiu.

14. firemného ducha. Únia je sila. A je výsledkom súladu personálu.

Škola „ľudských“ vzťahov a jej význam pre rozvoj teórie personálneho manažmentu (1930-1950)

V 30. rokoch 20. storočia postupne naberá na sile a potom sa stáva dominantným smerom v sociológii organizácií – „ľudské vzťahy“ alebo „humanistická výzva“. Už samotný názov naznačuje, že išlo o alternatívu ku „klasickej teórii“. Hlavný príspevok k rozvoju tohto smeru mali E. Mayo, D. MacGregor, A. Maslow a ďalší Zakladateľom tohto smeru je Elton Mayo ( 1880-1948). Všetko to začalo slávnymi Hawthornovými experimentmi, ktoré sa uskutočnili vo Western Electric Company (neďaleko Chicaga) v rokoch 1927-1932.

Vedci z Harvardskej univerzity v priebehu piatich rokov experimentov dokázali, že produktivitu práce ovplyvňujú nielen a ani nie tak technické a ekonomické ako skôr sociálno-psychologické faktory:.

Priaznivci „klasickej“ teórie sa domnievali, že efektívnosť riadenia je daná formálnou štruktúrou riadenia, koordináciou a podrobnou kontrolou, prísnym dodržiavaním disciplíny, výškou individuálnej odmeny, úzkou špecializáciou úloh, velením jedného muža, autoritárskymi metódami riadenia. manažment, správny výber personálu a nástrojov, súlad ľudí so štruktúrou. Ich oponenti dokázali opak: efektívnosť riadenia je určená neformálnou štruktúrou a predovšetkým malou skupinou , interakcia ľudí a všeobecná kontrola, sebadisciplína a možnosti tvorivého rastu, kolektívna odmena, odmietanie úzkej špecializácie a jednoty velenia, demokratický štýl vedenia, súlad štruktúry s ľuďmi a nie naopak.

F. Roethlisberger, kolega E. Mayo v experimentoch Hawthorne, veril, že priemysel je rovnako spoločenský ako ekonomický fenomén. Priemyselná civilizácia nebude schopná prežiť, pokiaľ nerozvinie nové chápanie úlohy ľudskej motivácie a správania ľudí v organizácii, odlišné od navrhovanej „klasickej“ teórie. Industriálna spoločnosť, ako mu prizvukoval E. Mayo, odosobňuje ľudí, je potrebné vrátiť im ich originalitu, prirodzené zvyky a tradičné hodnoty. Dá sa to dosiahnuť, ak pre človeka prebudujeme výrobu. Úlohou manažmentu je obmedziť obrovské formálne štruktúry, tieto byrokratické monštrá ženúce sa za materiálnou efektívnosťou, zdola a nejakým spôsobom obmedziť neformálnu organizáciu postavenú na princípoch ľudskej solidarity a humanizmu.

Charakteristické črty teórie „ľudských vzťahov“:

Spojenie formálnych a neformálnych štruktúr moci

Úzka špecializácia

Široká účasť obyčajných ľudí na riadení

Zavádzanie nových foriem organizácie práce, ktoré zvyšujú motiváciu a spokojnosť s prácou

Zveličovanie úlohy malej skupiny a solidarity.

Zástancovia tohto prístupu, napriek rozdielom medzi nimi, boli jednomyseľní v jednej veci: rigidná hierarchia podriadenosti, formalizácia organizačných procesov sú nezlučiteľné s ľudskou prirodzenosťou. Odtiaľ - hľadanie nových organizačných štruktúr, nových foriem práce a nových metód motivácie zamestnancov. Najaktívnejšie vyhľadávanie viedli A. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg, R. Likert. Hierarchická teória potrieb A. Maslowa otvorila novú stránku v štúdiu motivácie a správania ľudí v organizácii.

Motívom konania ľudí podľa Maslowa nie sú najmä ekonomické sily, ako sa domnievali priaznivci a nasledovníci školy vedeckého manažmentu, ale rôzne potreby, ktoré možno len čiastočne a nepriamo uspokojiť peniazmi.

Na základe týchto zistení sa výskumníci psychologickej školy domnievali, že ak sa manažment bude viac starať o svojich zamestnancov, potom by sa mala zvýšiť miera spokojnosti zamestnancov, čo povedie k zvýšeniu produktivity. Odporúčali používať techniky riadenia medziľudských vzťahov, vrátane efektívnejšieho konania zo strany bezprostredných nadriadených, konzultácií s pracovníkmi a poskytovania viac príležitostí na komunikáciu v práci.

Škola "organizačného správania"

Rozvoj vied ako psychológia a sociológia a zdokonaľovanie výskumných metód po druhej svetovej vojne sprísnili štúdium správania na pracovisku. Z najvýznamnejších postáv neskoršieho obdobia vo vývoji behaviorálno-behavioristického smeru možno spomenúť predovšetkým Chrisa Argyrisa, Rensisa Likerta, Douglasa McGregora a Fredericka Herzberga. Títo a ďalší výskumníci študovali rôzne aspekty sociálnej interakcie, motiváciu, povahu moci a autority, organizačnú štruktúru, komunikáciu v organizáciách, vedenie, zmenu obsahu práce a kvalitu pracovného života.

Behaviorálna vedecká škola sa výrazne vzdialila od školy ľudských vzťahov, ktorá sa zameriavala predovšetkým na metódy nadväzovania medziľudských vzťahov. Nový prístup sa snažil pomôcť pracovníkovi vo väčšej miere pochopiť jeho vlastné schopnosti prostredníctvom aplikácie konceptov behaviorálnych vied na budovanie a riadenie organizácií. Najvšeobecnejšie povedané, hlavným cieľom tejto školy bolo zlepšenie efektívnosti organizácie zvýšením efektívnosti jej ľudských zdrojov.

Behaviorálny prístup sa stal tak populárnym, že v 60. rokoch takmer úplne pokrýval celú oblasť manažmentu. Rovnako ako predchádzajúce školy, aj tento prístup obhajoval „jediný najlepší spôsob“ riešenia manažérskych problémov. Jeho hlavným postulátom bolo, že správna aplikácia vedy o správaní vždy zvýši efektivitu ako jednotlivého zamestnanca, tak aj organizácie ako celku.

Takže, napriek mnohým dôležitým pozitívnym výsledkom, behavioristický prístup niekedy zlyhal v situáciách, ktoré sa líšili od tých, ktoré skúmali jeho prívrženci.

Zakladateľom správnej školy manažmentu je francúzsky banský inžinier, manažér-praktik A. Fayol, ktorý vytvoril „teóriu správy“. Cieľom administratívnej školy bolo vytvorenie univerzálnych princípov riadenia ako základných pravidiel, ktoré určujú konštrukciu a fungovanie systému riadenia. Fayol sformuloval 14 princípov riadenia vo vzťahu k činnosti vrcholového manažmentu:

• 1) deľba práce, špecializácia potrebná na efektívne využitie práce, vo vzťahu ku všetkým druhom práce;
• 2) moc a zodpovednosť sú vzájomne prepojené;
• 3) disciplína je rešpektovanie dohôd určených na zabezpečenie poslušnosti, usilovnosti, vonkajšieho prejavu úcty;
• 4) jednota velenia zabezpečuje jednotu pohľadu, jednotu konania a jednotu velenia, preto má tendenciu prevládať;
• 5) jednota vedenia: činnosti sledujúce rovnaký cieľ musia mať jedného vedúceho;
• 6) podriadenie súkromných záujmov spoločným: záujmy zamestnanca alebo skupiny zamestnancov by nemali byť nadradené záujmom podniku;
• 7) odmeňovanie: metódy stimulácie práce musia byť spravodlivé a poskytovať čo najväčšie uspokojenie;
• 8) centralizácia – stupeň koncentrácie alebo rozptýlenia moci;
• 9) skalárny reťazec – reťaz náčelníkov od najvyššej po najnižšiu hodnosť;
• 10) poriadok - všetko má svoje miesto;
• 11) spravodlivosť – lojalita a oddanosť zamestnancov by mala byť zabezpečená úctivým a spravodlivým prístupom administratívy k podriadeným;
• 12) iniciatíva – premýšľanie a realizácia plánu; zamestnanci musia prevziať iniciatívu;
• 13) stabilita pracoviska pre personál - nadmerná fluktuácia zamestnancov je tiež dôsledkom zlého manažmentu;
• 14) firemný duch – princíp „sila v jednote“.

Fayol identifikoval šesť skupín operácií v manažmente: technické, obchodné, finančné, poisťovacie, účtovné, administratívne. V závislosti od toho rozvíjal funkcie riadenia: plánovanie, organizovanie, motivovanie, kontrolovanie, koordinácia.

Plánovanie - ide o riadiacu funkciu, ktorá určuje ciele činnosti, prostriedky na to potrebné, metódy účinné v konkrétnych podmienkach. Hlavné miesto v plánovaní je venované rozvoju akčného programu. Na vypracovanie akčného programu je podľa Fayola potrebné poznať: zdroje podniku, hlavné smery rozvoja podniku, možné zmeny vonkajších podmienok.

Organizácia - formovanie štruktúry zariadenia a zabezpečenie všetkého potrebného pre jeho bežnú prevádzku: personál, materiál, vybavenie atď.

Motivácia - aktivizácia zamestnancov a povzbudenie k efektívnej práci na dosahovaní cieľov formulovaných v plánoch pomocou ekonomických a morálnych stimulov.

ovládanie - kvantitatívne a kvalitatívne hodnotenie a účtovanie výsledkov práce. Kontrola je prvkom spätnej väzby.

Koordinácia - dosiahnutie konzistentnosti v práci všetkých častí systému vytvorením racionálnych spojení.

Fayolova zásluha spočíva v tom, že všetky riadiace funkcie rozdelil na všeobecné, súvisiace s akoukoľvek oblasťou činnosti, a špecifické, súvisiace priamo s riadením priemyselného podniku.

Stúpencami A. Fayola sú L. Urvik, L. Gyulik, J. Mooney, G. Church, M. Weber. L. Urvik teda rozvinul princípy budovania formálnej organizácie. Patria sem: súlad ľudí so štruktúrou; vytvorenie špeciálneho a „generálneho“ veliteľstva, kde úlohou špeciálneho veliteľstva je vypracovať odporúčania pre vedúceho organizácie a úlohou „generálneho“ veliteľstva je pripravovať a odovzdávať príkazy od vedúceho, kontrolovať aktuálnu prácu. a pomáhať prednostovi pri koordinácii činností štábnych špecialistov: porovnateľnosť práv a povinností; kontrolný rozsah; špecializácia, kde sa rozlišujú jej tri druhy – na základe cieľa, typu spotrebiteľa, istoty.

M. Weber venoval osobitnú pozornosť štúdiu problému vedenia a mocenskej štruktúry v organizácii. Rozlišoval tri typy organizácie: charizmatickú, tradičnú, ideálnu (byrokratickú) – a sformuloval princípy budovania „ideálnej organizácie“:

• všetky činnosti organizácie sú rozdelené do najjednoduchších elementárnych operácií, ktorých realizácia je formálne priradená jednotlivým väzbám;
• každý vodca je obdarený formálne pevnou mocou, autoritou, právami, ktoré fungujú v rámci organizácie;
• sú vypracované jasné pravidlá, pokyny, normy, ktoré určujú pracovný postup a zodpovednosť každého člena organizácie;
• vedúci musí byť spravodlivý vo vzťahu k svojim podriadeným;
• organizácia musí mať personálnu politiku, ktorá poskytuje stimuly pre činnosť jej členov;
• Organizácia musí mať jasný systém kontroly.

Weber veril, že organizácia je uzavretý, rigidný model zodpovedajúci stupňu výroby strojov, avšak neuvažoval o celej organizácii ako o celku, ale len o niektorých jej prvkoch. Toto je úzkosť jeho prístupu k analýze činnosti organizácie.

Základy riadenia akéhokoľvek výrobného podniku sa snažil rozvinúť G. Church, ktorý celý výrobný proces rozdelil na množstvo funkcií potrebných na dosiahnutie konečného cieľa – výroby produktu. Výrobu prezentoval ako syntézu dizajnu, vybavenia, riadenia, účtovníctva a prevádzky. G. Church pripisoval mimoriadny význam analýze a syntéze, ktoré nazval „hlavnými nástrojmi“ riadenia.

Definíciu pojmu organizácie ako jednej z foriem zbližovania ľudí na dosiahnutie spoločného cieľa podali výskumníci J. Mooney a A. Reilly.

Na základe vývoja A. Fayola a jeho nasledovníkov sa sformovala klasická škola manažmentu (obr. 2.3.).

Ryža. 2.3.

Táto škola manažmentu je založená na štyroch princípoch:

• 1) jasné funkčné rozdelenie práce;
• 2) prenos príkazov a príkazov zhora nadol;
• 3) jednota riadenia;
• 4) dodržiavanie kontrolného rozsahu.

Klasická škola riadenia vznikla v podmienkach autoritatívneho štýlu vedenia, ktorému boli podriadené existujúce riadiace štruktúry a regulované postupy výkonu práce.

V rokoch 1930-1950. na Západe sa rozšírila aj neoklasická škola alebo „škola ľudských vzťahov“ (obr. 2.4).

Ryža. 2.4.

Zakladatelia tejto školy využili v manažmente výdobytky psychológie a sociológie. Jedným z nedostatkov klasickej školy bolo, že jej predstavitelia si plne neuvedomovali úlohu a dôležitosť ľudského faktora, ktorý je hlavným prvkom efektívnosti organizácie. Prvý pokus aplikovať psychologickú analýzu na praktické problémy výroby sa uskutočnil už v 19. storočí. Profesor G. Münsterberg, ktorý vytvoril prvú školu priemyselných psychológov na svete a stal sa jedným zo zakladateľov psychotechniky. Munsterberg sformuloval základné princípy, podľa ktorých by sa mali vyberať ľudia na vedúce pozície. Navrhli dve metódy na identifikáciu požadovaných vlastností u kandidáta: pozorovanie a test. Neskôr M. P. Follet skúmal sociálno-psychologické vzťahy v malých skupinách. Predložila myšlienku harmónie medzi prácou a kapitálom, ktorú by bolo možné dosiahnuť správnou motiváciou a pri zohľadnení záujmov všetkých zainteresovaných strán.

Veľkú úlohu vo vývoji teórie ľudských vzťahov v aplikácii na manažment zohral psychológ E. Mayo, ktorý veril, že vo výrobe zohráva osobitnú úlohu ľudský faktor. Pod „ľudským faktorom“ v tejto škole rozumieme jednotlivca, skupinu, tím, spoločnosť zaradenú do systému riadenia.

Na konci XIX - začiatkom XX storočia. vznikol nový smer v psychológii – behaviorizmus, ktorého predstaviteľmi boli R. Likert, D. McGregor, A. Maslow. Ich výskum prispel k vzniku špeciálnej manažérskej funkcie – „personálneho manažmentu“.

Na súčasnej úrovni rozvoja vedy o manažmente je všeobecne akceptované, že je to ľudský faktor, ktorý určuje konkurencieschopnosť a efektívnosť organizácie, preto sa v posledných rokoch ľudské náklady nepovažujú za náklady, ale za aktíva spoločnosti. sa musí správne používať. Podstatu systému medziľudských vzťahov v organizácii charakterizujú prikázania (normy, predpisy, pravidlá sociálnej a mravnej povahy) manažéra.

Manažment ako moderný systém riadenia podniku, podniku pôsobiaceho v trhovej ekonomike, zahŕňa vytváranie podmienok nevyhnutných pre ich efektívne fungovanie a rozvoj výrobných a ekonomických činností (obr. 2.5). S formovaním modernej školy manažmentu súvisí aj vznik metód kybernetiky a operačného výskumu aplikovaných na prevádzkové problémy organizácie.

Ryža. 2.5.

Hovoríme o takom systéme riadenia (princípy, štruktúra, metódy, organizačná štruktúra), ktorý je generovaný objektívnou nevyhnutnosťou a zákonitosťami trhovohospodárskych vzťahov spojených s orientáciou podniku na potreby trhu a potreby jednotlivcov. spotrebiteľov.

Vlastnosti moderného manažmentu spočívajú v jeho zameraní na zabezpečenie racionálneho riadenia ekonomiky na úrovni firmy, podniku v podmienkach nedostatku zdrojov, potrebe dosahovať vysoké konečné výsledky s minimálnymi nákladmi a optimálne prispôsobenie sa podmienkam trhu.

Systém riadenia, ktorý spĺňa takéto požiadavky, logiku a zákonitosti sociálno-ekonomického rozvoja, musí byť flexibilný a efektívny.

• Cit. na: Meskon Μ. X. Základy riadenia: Per. z angličtiny. / M. X. Mescon, M. Albert, F. Hedouri. M.: Delo, 2009.
• Meskon Μ. X. vyhláška. op.
• Tam.
• Meskon Μ. X. vyhláška. op.

Vlastnosti administratívnej školy.

Predstavitelia klasickej (1920-1950) školy, menovite - A. Fayol, L. Urwick, J. Mooney, majú priame skúsenosti ako senior manažéri vo veľkom podniku. Ich hlavným záujmom bola efektívnosť vo vzťahu k práci celej organizácie. „Klasici“ (ktorých práca bola do značnej miery založená na osobných pozorovaniach a nie na vedeckej metodológii) sa pokúsili pozrieť na organizácie zo širšej perspektívy a pokúsili sa identifikovať spoločné charakteristiky a vzorce organizácií.

Cieľom školy bolo tvoriť univerzálne princípy riadenia čo nepochybne povedie organizáciu k úspechu.

Tieto princípy súviseli s dvoma aspektmi. Jedným z nich bol rozvoj racionálneho systému riadenia organizácie . Definovaním základných funkcií podnikania, ako sú financie, výroba a marketing, boli Classics presvedčení, že dokážu určiť najlepší spôsob, ako rozdeliť organizáciu do divízií alebo skupín. Fayol zvážiť ovládanie Ako univerzálny proces pozostávajúci z niekoľkých vzájomne súvisiacich funkcií.

A. Fayol formuloval 14 zásad hospodárenia:

• deľba práce . Účelom delenia je produkovať prácu, ktorá je objemovo väčšia a kvalitnejšia za rovnaké úsilie. Dosahuje sa to znížením počtu cieľov, na ktoré je potrebné zamerať pozornosť a úsilie;
• právomoci a zodpovednosti . Autorita dáva právo vydať príkaz, zodpovednosť je jeho opakom;
• disciplína . Predpokladá poslušnosť a rešpekt k dohodám dosiahnutým medzi organizáciou a jej zamestnancami. Disciplína zabezpečuje spravodlivé uplatňovanie sankcií;
• Jednota velenia . Zamestnanec by mal dostávať príkazy iba od jedného priameho nadriadeného;
• jednota smerovania . Každá skupina pôsobiaca v rámci rovnakého cieľa musí byť zjednotená jedným plánom a mať jedného vedúceho;
• podriadenosť osobných záujmov všeobecným . Záujmy jedného zamestnanca by nemali prevažovať nad záujmami spoločnosti;
• odmeňovanie zamestnancov . Aby sa zabezpečila lojalita a podpora pracovníkov, musia dostávať spravodlivý plat;
• centralizácie . Je potrebné zabezpečiť čo najsprávnejšiu rovnováhu medzi centralizáciou a decentralizáciou v závislosti od konkrétnych podmienok;
• skalárny reťazec , teda množstvo osôb na vedúcich pozíciách, počnúc osobou zastávajúcou najvyššiu pozíciu – až po vedúceho predstaviteľa základnej časti. Nemali by sme zbytočne opúšťať hierarchický systém, ale udržiavanie hierarchie je škodlivé, keď je to škodlivé pre podnikanie;
• objednať . Miesto pre všetko a všetko na svojom mieste;
• spravodlivosti - kombinácia láskavosti a spravodlivosti;
• stabilita pracoviska pre personál . Vysoká fluktuácia zamestnancov znižuje efektivitu organizácie;
• iniciatíva . Znamená vypracovanie plánu a zabezpečenie jeho úspešnej implementácie;
• firemného ducha . Únia je sila a je výsledkom harmónie zamestnancov.