Zásadné prehodnotenie a radikálny redizajn. Metódy reinžinieringu podnikových procesov

Riadenie reengineeringu obchodných procesov zahŕňa súbor metód a techník. Organizácia ich používa na úspešné navrhovanie svojich činností. Deje sa tak podľa stanovených cieľov.

Reengineering podnikových procesov znamená úplné prehodnotenie a ďalšie preplánovanie všetkých, čo je nevyhnutné na dosiahnutie cieľov a zámerov. Zlepšenia môžu nastať veľmi náhle, skokovo. Napriek tomu je organizácia schopná dosiahnuť úspech a vykonať požadovanú úpravu v nákladoch na tovary a služby, v kvalite poskytovaných služieb a zlepšovaní poskytovania služieb.

Definície zložiek

Definícia reengineeringu podnikových procesov zahŕňa štyri hlavné slová: zásadný, radikálny, ostrý, proces.

Fundamentálnosť vstupuje do prvej fázy, v ktorej je potrebné odpovedať na niekoľko otázok súvisiacich s hlavnými:

1. Prečo sa organizácia venuje práve tejto činnosti a nie niečomu inému?
2. Prečo organizácia robí svoju prácu týmto spôsobom a neimplementuje iné možnosti?
3. Akou organizáciou sa nakoniec plánuje stať a čo vidí o pár rokov?

Odborníci, ktorí odpovedajú na množstvo týchto otázok, by sa mali zamyslieť nad súčasnými pravidlami podnikania. Často môžu byť zastarané, neúčinné a nepoužiteľné pre konkrétnu produkciu.

Radikálny odkazuje na prestavbu podnikania. Zmeny nie sú len povrchné. Celý operačný systém podlieha zmenám. Majiteľovi firmy sa ponúkajú možnosti, ktorých realizáciou sa dá zmeniť celá výroba.

Ostrosť. Reengineering podnikových procesov sa nepoužíva v prípadoch, keď je potrebné zlepšiť a zvýšiť ukazovatele prijatého príjmu o určité percento, maximálne však o 100 %. Účelnosť použitia je splatná len vtedy, ak chce podnikateľ zvýšiť výkon o 500 % a viac. V takýchto prípadoch dochádza k úplnej výmene metód používaných na podnikanie a výrobu tovaru. Všetko nové ich prichádza nahradiť.

Riadenie reengineeringu obchodných procesov zahŕňa postupné používanie nových metód vo firme, vďaka ktorým môžete vytvoriť úplne nový produkt, ktorý je aktuálne pre spotrebiteľa relevantný. Dobre navrhnuté procesy umožňujú organizácii dosiahnuť svoje ciele a vyriešiť množstvo problémov.

Pre ktoré organizácie možno použiť reengineering?

V súčasnosti existujú tri typy organizácií, ktoré potrebujú upraviť alebo úplne zmeniť svoju prácu:

• Organizácie, ktoré sú v konkurze. Často je to spôsobené tým, že ceny za tovar a služby sú nastavené oveľa vyššie ako u konkurencie, alebo kvalita nezodpovedá deklarovanej hodnote. Ak sa neprijmú včasné opatrenia, organizácia môže byť po chvíli zlikvidovaná.

• Organizácie, ktoré v súčasnosti nemajú problémy a ťažkosti v podnikaní, ale môžu sa po čase objaviť a nepriaznivo ovplyvniť podnikanie. Takéto problémy môžu byť spojené s nárastom trhu s tovarom a službami konkurentov alebo so zmenou potrieb kupujúcich.
• Organizácie, ktoré nemajú problémy, ale majiteľ firmy hľadí do budúcnosti. Chce tak predchádzať problémom, ktoré môžu nastať v ceste spoločnosti. Takéto organizácie sú prevažne lídrami. Ich marketingová politika je agresívna, neuspokoja sa s dobrým postavením na trhu, chcú neustále zlepšovať svoje pracovné procesy.

Medzi hlavné úlohy reengineeringu podnikových procesov teda patrí zavádzanie inovácií, ktoré organizácii umožnia pevne upevniť svoju pozíciu na trhu a nestratiť schopnosť konkurovať. To všetko umožňuje spoločnosti prežiť a pokračovať v plnohodnotnom fungovaní bez ohľadu na to, koľko konkurentov je prítomných.

Môžete zvážiť vývoj projektu reengineeringu podnikových procesov pomocou príkladu fáz, ktoré sú zahrnuté v práci:

1. V prvej fáze sa vytvorí obraz, ktorému bude organizácia zodpovedať. K tomu sa buduje určitý obraz, ktorý bude obsahovať potrebné smery rozvoja aktivít. To všetko prispeje k dosiahnutiu cieľov.
2. Analyzujte prácu existujúcej organizácie. V tejto fáze špecialisti vykonajú štúdiu podniku, na základe ktorej sa vytvorí schéma, ktorá zodpovedá práci v danom čase.
3. Proces vývoja novej aktivity. V tomto prípade sa vytvárajú nové procesy alebo sa menia existujúce. Vďaka informačným systémom sa tieto procesy začínajú testovať.
4. Po prejdení všetkých etáp sa vyvinutý proces zavedie do práce podniku.

Práve v týchto fázach je úplne vybudovaná podstata reengineeringu podnikových procesov.

Hlavné kroky

Akýkoľvek proces a jeho implementácia pozostáva z etáp. Medzi hlavné fázy reengineeringu obchodných procesov patria:

1. Globálne myslenie, na základe ktorého sa rozvíjajú perspektívy v prístupoch. Vedúci manažéri sa musia dobre orientovať a chápať všetky funkcie, ktoré sú spojené s rozvojom podniku. V procese práce musíte brať do úvahy potreby zákazníkov, výhody konkurentov a najnovší vývoj v oblasti technológií, ktoré je možné implementovať v podnikaní.
2. Vykonávať práce na príprave organizácie. Komunikácia je hlavným kľúčom k úspechu. Vopred si musíte urobiť zoznam úloh a cieľov, ktorých riešenie sa plánuje. V prípadoch, keď iniciatíva pochádza od zamestnancov, mali by sa podporovať.
3. Neustále kontrolovať implementáciu procesov. Ak je potrebné niečo zlepšiť, potom sa k tomu oplatí vrátiť, tento prístup vám umožní vyhnúť sa množstvu chýb v práci. V prípade potreby môžete kontaktovať špecialistov na plný úväzok, ktorí sa môžu v procese práce stretnúť s problémami, a podrobne ich opísať. Všetky prichádzajúce nápady si treba zapísať, neskôr sa môžu hodiť.
4. Určite úroveň účinnosti. Účinnosť možno monitorovať len vtedy, ak bol vopred poskytnutý referenčný bod.
5. Buďte kreatívni s procesom. Prvým krokom je venovať pozornosť potrebám potenciálnych zákazníkov. Zhromažďovanie informácií je potrebné starostlivo monitorovať, monitorovať zdroje, ktoré ich poskytli, av prípade potreby urýchliť proces šírenia. V prípade potreby musíte delegovať právomoci a kontrolovať zákaznícky servis.
6. Zmena činností v organizácii musí byť naplánovaná vopred. Nepochybne sa zlepšenie výkonu môže prejaviť v krátkom čase, ale implementácia bude nejaký čas trvať. Vopred musíte vypracovať plán, v ktorom môžete špecifikovať všetky požadované ukazovatele a práve tie sa musia previesť.
7. Všetky procesy musia byť analyzované a hodnotené. Musí existovať spätná väzba od zamestnancov. Je potrebné kontrolovať všetky stupne implementácie a vyhodnocovať efektívnosť a dosahované ukazovatele.

Pri používaní efektívnych metód v organizácii teda môžete ľahko a rýchlo dosiahnuť svoje ciele.

Aké metódy sa používajú v práci?

Na zlepšenie činnosti organizácií a podnikov je potrebné využívať určité nástroje. Medzi hlavné metódy reengineeringu obchodných procesov patria:

1. V procese transformácie podniku sa môže stať, že sa objavia zbytočné procesy, ktoré je potrebné najskôr zlikvidovať, aby sa tým nestrácal čas. Tieto procesy zahŕňajú overovanie a schvaľovanie.
2. V procese činnosti môžu medzi procesmi nastať medzery, ktoré je tiež potrebné včas identifikovať a odstrániť.
3. Všetky reorganizačné práce by mali stáť minimálne množstvo vynaložených zdrojov. Napríklad, ak potrebujete vyriešiť niekoľko úloh, potom je najlepšie ich zoskupiť a poveriť vykonaním jedného zamestnanca. Táto metóda umožňuje znížiť nielen náklady, ale aj počet zamestnancov, ktorí sú zapojení do obchodného procesu.
4. Niektoré procesy môžu byť prevedené na vykonanie zamestnancom organizácií a spoločností tretích strán.
5. V procese činnosti sa môžete stretnúť so zložitými úlohami. Každý takýto proces by mal zahŕňať niekoľko možností riešenia. To vám umožní mať na výber a vybrať si najlepšiu možnosť.
6. Časy cyklov možno skrátiť vykonaním viacerých krokov na rovnakom mieste súčasne. To môže pomôcť znížiť náklady na dopravu.
7. Kombinujte viacero úloh. Ak riešenie úloh padne na plecia zamestnancov, potom ich možno zhromaždiť do jedného celku a dať im príležitosť vykonávať nie samostatnú úlohu, ale celý proces.
8. Zjednodušte si prácu čo najviac. Vo väčšine prípadov majú zamestnanci v organizácii obmedzený pracovný čas, chýbajú im náležité zručnosti a nie je čas na školenia. V takýchto chvíľach je potrebné čo najviac zjednodušiť prácu, ktorá bude pre každého mimoriadne jasná a prehľadná.

Postupom času, keď si zamestnanci osobne plnia svoje ciele a riešia problémy, začnú získavať skúsenosti, aby im v budúcnosti bolo možné zveriť aj náročnejšie procesy.

Aké sú princípy fungovania?

Medzi hlavné princípy reengineeringu obchodných procesov patria:

1. Niekoľko druhov práce sa spája do jednej. Počas fungovania podniku zamestnanci trávia väčšinu času nie riešením problémov, ale koordináciou a interakciou. V tomto prípade nielen stratený čas, ale aj zvýšené náklady. Na zníženie týchto ukazovateľov je vhodné kombinovať.
2. Rozhodnutie zostáva na interpretovi. Osoba, ktorá je dôveryhodná pri vykonávaní práce, môže osobne rozhodovať o úlohe, ktorú robí. Vyhnete sa tak strate času a spomaleniu všetkých procesov pri kontaktovaní manažéra.
3. Všetky práce musia byť vykonané v prísnom súlade s objednávkou.
4. Práce sa vykonávajú tam, kde je to potrebné. Funkcie sú rozdelené v závislosti od pracovného procesu a nie od povinností. Napríklad, ak je pre zamestnanca jednoduchšie a lepšie získať potrebné veci na prácu sám, potom je lepšie zveriť to jemu, a nie osobe, ktorej povinnosti by to malo byť.
5. Každý proces zahŕňa niekoľko možností vykonania. Implementácia procesu sa vykonáva v závislosti od situácií.
6. Znížiť prácu na overovaní a kontrole, pretože to všetko so sebou prináša nielen dodatočný čas, ale aj nepredvídané náklady.
7. Zníženie podielu schvaľovaní – to nespôsobuje náklady, ale spomaľuje všetky procesy.
8. Ako zodpovednú osobu môžete vymenovať manažéra, ktorému je pridelená zodpovednosť za splnenie úlohy.

Ak sa obrátime na posúdenie odborníkov, pochopíme, že takmer 50 % projektov zlyhá. Aby sa tomu zabránilo, je potrebné pristupovať k práci zodpovedne a vykonávať ju efektívne.

Aké sú ciele v práci?

Medzi hlavné ciele reengineeringu podnikových procesov patria:

1. Zvýšiť nielen úroveň schopnosti konkurovať iným spoločnostiam poskytujúcim rovnaký sortiment tovarov a služieb, ale aj zvýšiť ziskovosť podnikania. K takémuto kroku je jednoducho potrebné pristúpiť, ak je organizácia na pokraji krachu a následnej likvidácie.
2. Predchádzajte možným problémom, ktoré sa môžu časom objaviť. Napríklad, ak je činnosť organizácie celkom úspešná, potom s príchodom nových hráčov na trh sa môže zvýšiť konkurencia. To môže viesť k zvýšeniu kvality vyrábaného tovaru, zníženiu nákladov. Na tento účel je potrebné včas vyvinúť potrebné procesy.
3. Pomoc pri predchádzaní strate pozície na trhu tovarov a služieb. To môže odkazovať na popredné organizácie, ktoré sa snažia dostať na ďalšiu úroveň a nie sú spokojné s dobrou prácou. V procese prebiehajúcej práce dochádza k zlepšovaniu výkonnosti a majiteľ firmy sa nemusí báť, že stratí svoju vedúcu pozíciu.

Aký je koncept reengineeringu?

Výsledok vykonanej práce je určený efektívnosťou motivačných systémov a technológie reengineeringu obchodných procesov. Hlavným znakom rozhodovania a implementácie procesov je, že v práci majú zamestnanci, ktorí vykonávajú prenesenú pôsobnosť, možnosť samostatne sa rozhodovať v rámci svojich povinností. Pomáha to zlepšovať a zvyšovať efektivitu podniku aj zamestnancov.

Reengineering je založený na použití radikálnych opatrení, práca sa robí raz, ale záber je široký. Koncept reengineeringu podnikových procesov leží medzi manažmentom a informačnými technológiami, čo prispieva k vytvoreniu ďalších nástrojov na podporu. Pre konsolidáciu implementovaného procesu je potrebné využívanie nových informačných systémov a pokynov, ktoré budú rozšírené aj na zamestnancov. V niektorých prípadoch bude potrebný rozvoj zamestnancov a ďalšie vzdelávanie.

Aké zmeny môžu nastať v práci?

Moderný svet, v ktorom podnikatelia vykonávajú svoju prácu, sa za posledných pár rokov výrazne zmenil. Bezpochyby reinžinieringové zmeny obchodné procesy ovplyvnili aj:

1. V súčasnosti spotrebitelia začali nezávisle vykonávať kontrolu nad trhom, vzali túto záležitosť do vlastných rúk. Teraz má každý dostatok vedomostí a predstáv o tom, ako by mal produkt vyzerať a aké funkcie by mal vykonávať, a podľa toho určuje náklady na tento produkt, sumu, ktorú môže minúť a nebude sklamaný. A čo je najdôležitejšie - kupujúci má na výber.
2. Spotrebitelia vytvárajú očakávania, ktoré súvisia s konkrétnym produktom. Bez ohľadu na to, či práve vstúpil na trh, alebo ide o starý produkt, ktorý prešiel nejakými zmenami. Tovar bude žiadaný len vtedy, ak bude schopný splniť očakávania a potreby.
3. V súčasnosti prešli významnými zmenami produktívne technológie, a to najmä informačné technológie, ktoré majú schopnosť využívať spôsob prenosu potrebných informácií k spotrebiteľom.

Napriek zmenám, ktoré sa udiali, existujú organizácie a podniky, ktoré stále používajú staré metódy na rozvoj a implementáciu nápadov na riadenie činností.

Realizácia projektu

Implementáciu projektov možno jasne vidieť na príklade reengineeringu podnikových procesov spoločnosti, ktorá je najväčším mobilným operátorom v Rusku, konkrétne Rostelecom.

Manažérsky tím uzavrel servisnú zmluvu s jednou zo spoločností už v roku 2003 a optimalizácia procesov riadenia pokračuje dodnes. Ako príklad môžeme uviesť konkrétnu etapu, ktorá sa skončila ešte v roku 2005 a stále funguje. Medzi hlavné vývojové trendy patrí skonštruovaný model, ktorý umožňuje proces výpočtu služieb pre využitie komunikácií.

Podľa Vadima Izotova, ktorý je zástupcom generálneho riaditeľa, možno pochopiť, že vyvinutý model nám umožnil pristúpiť k zavedeniu nového fakturačného systému.

Čo môže ovplyvniť

Reengineering obchodných procesov organizácie môže ovplyvniť množstvo faktorov:

1. Motivovanie zamestnancov. Pre efektívnu realizáciu projektu je potrebné zaviesť motiváciu, ktorá bude každému zrozumiteľná a zároveň zdokumentovaná. Vedúci organizácie musí jasne pochopiť, že použité opatrenia povedú k úspechu a že všetky budované aktivity sa radikálne zmenia. Pre zabezpečenie úspechu si majiteľ firmy musí byť vedomý toho, že reengineering podnikového procesu organizácie je nevyhnutným opatrením, a zabezpečiť všetky potrebné podmienky pre jeho ďalšiu realizáciu.

2. Manažérsky tím. Implementácia akýchkoľvek projektov by sa mala vykonávať pod dohľadom riadiaceho tímu. Na druhej strane je autoritou medzi podriadenými a nesie plnú zodpovednosť za vykonanú prácu. Na dosiahnutie požadovaných výsledkov musí byť reengineering podnikových procesov riadený kompetentne, jasne, pevne, zručne. Podnikateľ musí jasne pochopiť, že v procese môžu nastať určité problémy, pretože organizácia bude úplne reorganizovaná. Musí pevne stáť a neuchyľovať sa k starým metódam. Manažér je povinný urobiť všetky opatrenia, aby sa plánovaný projekt dostal do konca a následne sa realizoval.

3. Personál. Manažérsky tím reinžinieringu obchodných procesov by mal zahŕňať zamestnancov na plný úväzok, ktorí budú predtým poverení príslušnými právomocami. Musia mať jasno v tom, prečo sú potrebné zmeny a čo bráni efektívnemu vykonávaniu práce v rámci spoločnosti. Zamestnanec musí dodržiavať oprávnenie, ktoré mu bolo udelené, a kompetentne vykonávať svoje povinnosti.

Ako ukazuje prax, pre nižších zamestnancov je oveľa jednoduchšie vysvetliť, prečo potrebujú využiť inovácie a prebudovať prácu celého podniku. Pre zamestnancov, ktorí sú súčasťou manažérov, je oveľa ťažšie sprostredkovať túto myšlienku, pretože nerozumejú tomu, čo im nová výroba dá. Vedci v Amerike identifikovali tri skupiny, do ktorých môžu manažéri patriť:

• Tiger je mladý zamestnanec, ktorý práve začal budovať svoju kariéru. Má chuť podieľať sa na projekte, má nadšenie, jasne plní zadané úlohy, neškodí.
• Donkey je špecialista, ktorý v spoločnosti pôsobí už dlho a dosiahol vrchol kariérneho rebríčka. Chce stabilitu v práci, pokoj. Absolútne nechápe, prečo je potrebná reinžiniering obchodných procesov podniku. S takými zamestnancami je potrebné zaobchádzať opatrne, pretože môžu poškodiť realizáciu projektu.
• Shark - špecialisti, ktorí vyvíjajú riadiace postupy a pokyny, ktoré umožňujú riadiť množstvo operácií v rámci organizácie. Takíto zamestnanci majú často v organizácii vplyv. Treba s nimi zaobchádzať opatrne, pretože môžu spôsobiť veľké ťažkosti a problémy, ak začnú sabotovať zmeny v živote podniku.

4. Komunikačné schopnosti. V prípade, že zamestnanci potrebujú stanoviť novú úlohu, musí byť vopred veľmi jasne formulovaná. Treba to komunikovať v jazyku, ktorému každý rozumie. Úspech v efektívnosti reinžinieringu podnikových procesov bude úplne závisieť od toho, ako jasne zamestnanci rozumejú svojmu lídrovi. Práve to vám umožní dosiahnuť želané ciele a výsledky.

5. Veľkosť rozpočtu. Uskutočnenie reengineeringu podnikových procesov znamená, že do implementácie a implementácie bude potrebné investovať určité množstvo finančných prostriedkov. Tomuto bodu by sa mala venovať osobitná pozornosť, ak sa plánuje zapojenie informačných technológií do práce. Vedúci organizácie majú často tendenciu predpokladať, že reinžiniering je samofinancovaný, čo vôbec nie je pravda. Musíte sa vopred postarať o výšku rozpočtu, ktorý možno minúť na vykonanie všetkých prác.

6. Technologická podpora. Pre efektívnu implementáciu a implementáciu projektu reengineeringu podnikových procesov je potrebná podpora, ktorá je plne konzistentná s vybranými metódami a nástrojmi. Vo väčšine prípadov ide o vybudovanie informačného systému, ktorý môže podporiť nové podnikanie.

Prípravné práce by sa mali začať vopred. Pretože vo väčšine prípadov je nemožné vytvoriť štýl vo vzťahu k zamestnancom a v tíme ako celku v krátkom čase.

Zistite, čo je reengineering podnikových procesov, aké sú hlavné princípy a ciele dizajnu. Aká technológia reengineeringu obchodných procesov pomôže posunúť spoločnosť na novú úroveň.

Z článku sa dozviete:

Aké sú úlohy reengineeringu podnikových procesov

Business process reengineering je prehodnotenie a redizajn, ktorý umožňuje dosiahnuť maximálnu efektivitu z procesov výrobných, ekonomických a ekonomických činností spoločnosti. Pojem „reengineering“ prvýkrát zaviedol americký vedec M. Hamler. Základné prehodnotiť všetky procesy pomáha dosiahnuť výrazné zlepšenie všetkých ukazovateľov výkonnosti: kvality, služieb a tempa.

Stiahnite si súvisiace dokumenty:

Koncept reengineeringu obchodných procesov zahŕňa kľúčové prvky, ako napríklad:

• základný;
• radikálny;
• ostrý alebo náhly;
• proces.

Treba mať na pamäti, že v tomto kontexte má hlavné slovo proces. To je dosť ťažké vysvetliť tým manažérom, ktorí sú zvyknutí riešiť pracovné miesta, úlohy, príslušné štruktúry, personál, ale nie meniace sa procesy.

Väčšina moderných podnikov je vo svojej činnosti založená na princípoch, ktoré Adam Smith sformuloval vo svojom základnom diele, ktoré vyšlo v roku 1776 pod názvom Blahobyt národov. Navrhuje sa rozdeliť celý výrobný proces na jednoduché a elementárne úlohy s cieľom poveriť ich realizáciou jedného zamestnanca. Nevyžadovalo si to vysokú kvalifikáciu.

Takéto zásady sú stále relevantné pri výrobe štandardných produktov. Prácu vykonávajú nízkokvalifikovaní zamestnanci s použitím typických jednoduchých zariadení. V súčasnosti takéto princípy práce ustupujú do úzadia. Spotrebitelia majú široký výber. Okrem toho sa vytvárajú primerané očakávania vo vzťahu k ponúkaným tovarom a službám. Výraznými zmenami prešli aj výrobné prostriedky a moderné technológie. To znamená, že staré techniky riadenia neprinesie očakávaný úspech.

Metódy reengineeringu obchodných procesov sa považujú za najdôležitejší smer pre tých, ktorí sa snažia implementovať najnovšie technológie a získať vysokokvalifikované ľudské zdroje. Reorganizácia všetkých činností je založená na radikálnej transformácii. Celý podnik sa reštrukturalizuje. Staré metódy riadenia podliehajú revízii a úplnej zmene.

Prečítajte si v e-zine:

Tieto procesy pomáhajú prežiť v meniacich sa podmienkach, zlepšovať všetky aplikované technológie, výrobné metódy a organizáciu podnikových obchodných procesov. Čo zase pomáha zlepšovať služby, kvalitu produktov a tempo výroby. Bez takýchto radikálnych zmien nie je možné pokračovať v úspešných výrobných, ekonomických, finančných a ekonomických aktivitách. Stáva sa to nemožné.

Princípy reengineeringu podnikových procesov

Reengineering obchodných procesov začína konzultáciami na základe minulých skúseností. Počúvajú názory odborníkov, ktorí sú pripravení ponúknuť osvedčené a osvedčené riešenia. Porovnajte názory vedenia.

Alternatívou je inžinierstvo. Táto metóda sa považuje za optimálnu, ak sa úlohy reengineeringu podnikových procesov riešia pomocou metód a pravidiel, kontroly nad úplnosťou vykonania na základe konceptov a metód reengineeringu podnikových procesov a zmien.

Čo je zahrnuté v koncepte reengineeringu podnikových procesov

Reengineering podnikových procesov spoločnosti je založený na súbore metód a techník používaných v biznis dizajne s prihliadnutím na aktuálne a strategické ciele. Vďaka zásadnému prehodnoteniu a radikálnemu prepracovaniu všetkých prebiehajúcich procesov je rozumné odpovedať na množstvo otázok, ktoré vám umožnia prehodnotiť súčasné pravidlá a predpisy.

Základná technológia reengineeringu obchodných procesov zahŕňa získanie odpovedí na nasledujúce otázky:

1. prečo spoločnosť v súčasnosti robí to, čo robí;
2. prečo sa to robí takto a nie inak;
3. čím sa chce spoločnosť v budúcnosti stať.

Pri odpovediach na takéto otázky špecialisti prehodnocujú zavedené ustanovenia a pravidlá, ktoré nie sú vždy formulované písomne. Často také obchodné pravidlá sú chybné, nevhodné alebo zastarané.

Radikálny reengineering podnikových procesov zahŕňa kompletný redizajn a zmenu všetkých procesov existujúceho systému. Povrchové transformácie touto metódou sú nevhodné. V priebehu vytvárania takéhoto projektu sa vyvíjajú nové metódy vykonávania všetkých prác.

Reengineering obchodných procesov podniku, náhly alebo kŕčovitý, sa používa, keď je potrebné zvýšiť alebo zlepšiť všetky ukazovatele hlavnej činnosti o 10-100 percent.

Hlavným cieľom reengineeringu podnikových procesov je:

pri zvyšovaní konkurencieschopnosti a ziskovosti podniku. Ak je organizácia na pokraji kolapsu, sú nevyhnutné drastické kroky. V opačnom prípade pokračovanie v podnikaní starými spôsobmi povedie k nevyhnutnému kolapsu. Spoločnosť sa dostane do konkurzu;

pri predchádzaní výskytu neriešiteľných problémov v budúcnosti. Ak organizácii sa darí v súčasnosti sa však objavujú noví konkurenti, zvyšujú sa požiadavky na kvalitu služieb alebo produktov, mení sa ekonomické prostredie, je potrebné prehodnotiť všetky obchodné procesy, aby sa predišlo negatívnym situáciám v budúcnosti;

pri predchádzaní strate vybojovaných pozícií na trhu. Napríklad spoločnosť uplatňuje agresívnu marketingovú politiku. Ako vodca však manažment nie je spokojný so súčasným stavom vecí. Práve reengineering procesov riadenia podniku vám umožní dosahovať lepšie výkony a netrápiť sa stratou vedúcich pozícií.

Aké sú princípy návrhu pre reengineering obchodných procesov?

Etapy reengineeringu podnikových procesov sa majú vykonať:

integrácia	Všetky procesy sa prepracúvajú. Odstrániť montážne linky ako spôsob koordinácie práce nízkokvalifikovaného personálu. Zavedenie zložitých funkcií si vyžaduje inú organizáciu práce. Vytvorte tímy, ktoré sú zodpovedné za celý pracovný proces. V počiatočnom štádiu sú možné zlyhania alebo chyby, ale straty budú menšie ako pri tradičných formách organizácie práce.
Horizontálna kompresia	Porovnávacie hodnotenia realizované reinžinieringovými spoločnosťami ukazujú, že prechod od tradičných foriem organizácie práce na vykonávanie procesov jedným zamestnancom umožňuje bezbolestne znížiť počet zamestnancov, no zároveň zrýchliť vykonávanie procesov o cca 10 osôb. krát. Zníži sa aj počet chýb, nebude potrebné dodatočne najímať špecialistov, ktorí tieto chyby odstránia. Zlepší sa ovládateľnosť znížením počtu zamestnancov, jasným rozdelením zodpovednosti.
Decentralizácia zodpovednosti	Ide o vertikálnu kompresiu všetkých obchodných procesov. Vymenovaní exekútori majú právo samostatne rozhodovať. Predtým to vyžadovalo kontaktovať vedenie.
Implementačná logika	Tradičné lineárne vykonávanie základnej práce je nahradené logickým poradím. Všetky práce sa vykonávajú paralelne. To zase pomáha šetriť pracovný čas, ktorý bol pôvodne vynaložený na prepojenie všetkých prác na rôznych výrobných miestach.
Diverzifikácia	Tradičné procesy orientované na hromadnú výrobu musia byť dodržané pre všetky vstupy, výsledkom čoho je konzistentný výstupný proces.
Vývoj rôznych verzií	Nové procesy, ktoré majú rôzne verzie, začínajú krokom overenia. Tento krok určuje, ktorá verzia procesu je vhodná pre aktuálnu situáciu. Zavedené nové procesy sú jednoduchšie a prehľadnejšie, možnosti sú zamerané na jednu relevantnú situáciu.
Racionalizácia horizontálnych väzieb

Reinžiniering predstavuje prehodnotenie a radikálnu reštrukturalizáciu podnikových procesov s cieľom zlepšiť také dôležité ukazovatele, ako sú náklady, kvalita, rýchlosť prevádzky, financie a marketing s cieľom dosiahnuť postupné zlepšovanie výkonnosti spoločnosti.

Podnikateľské plánovanie zahŕňa počiatočný návrh podnikania alebo, inými slovami, počiatočný návrh rozvoja obchodnej jednotky. Následne podnik potrebuje aj nepretržitý dizajn. Celkové riadenie podnikových činností (podnikových procesov) je tzv obchodné inžinierstvo, čo znamená neustále zlepšovanie procesov.

Reinžiniering je zameraný na to, aby nielen každý článok v obchode fungoval produktívne, ale aby celý systém ich interakcie smeroval k dosiahnutiu maximálneho multiplikačného efektu, t.j. efekt, ktorý nemôže dosiahnuť každý jednotlivo, ale možno ho dosiahnuť spoločným úsilím, organizovaným optimálnym spôsobom.

Pri reinžinieringu podnikania má zásadný význam konzistentnosť, vzájomná závislosť a komplementárnosť činností. Ďalšou črtou reengineeringu je, že každý zamestnanec v jeho systéme nie je zameraný ani tak na dobrý a včasný výkon jemu pridelenej práce, ale na zabezpečenie čo najvyššieho konečného výsledku celého podnikania, t.j. vždy by ste mali „otočiť rameno“ k zamestnancovi, ktorý takúto pomoc potrebuje. To samozrejme zvyčajne zvyšuje intenzitu pôrodu. Je to však práca, ktorá prináša zisk, a zvýšenie finančných výsledkov podnikania môže výrazne rozšíriť materiálne stimuly. Výsledky intenzívnejšej a produktívnejšej práce prinášajú nielen vysoké zárobky, ale aj spoločenské uznanie, vysoký imidž zamestnanca a väčšiu morálnu satisfakciu, keďže uvoľnenosť v práci umocňuje jej tvorivú povahu, poskytuje každému príležitosť odhaliť svoj plný potenciál. v mene úspechu spoločnej veci.

Metódu reengineeringu si osvojili popredné svetové spoločnosti. Najmä americké firmy na to vynakladajú veľa úsilia a finančných prostriedkov.

Za zakladateľa teórie reengineeringu je považovaný M. Hammer, ktorý v spolupráci s J. Champi vydal knihu „Corporate Reengineering: A Manifesto for a Revolution in Business“.

Reengineering sa zvyčajne prezentuje ako zásadné prehodnotenie a radikálna reštrukturalizácia podnikových procesov za účelom zlepšenia takých dôležitých ukazovateľov, akými sú náklady, kvalita, úroveň služieb, rýchlosť prevádzky, financie, marketing, budovanie informačných systémov, aby sa dosiahlo radikálne, postupné zlepšenie v podnikovej úrovni. činnosti. Odhalíme kľúčové pojmy v tejto definícii.

Základné- mali by sa získať odpovede na najdôležitejšie otázky o činnosti podniku: „Prečo by sme mali robiť to, čo robíme?“, „Prečo by sme to mali robiť tak, ako to robíme?“.

Reinžiniering najprv určuje, ČO by mal podnik urobiť, a až potom - AKO to urobiť. Reengineering ignoruje to, čo je, a zameriava sa na to, čo by malo byť.

Radikálny- radikálny znamená zmeniť veci v ich úplnom základe. V obchodnom reengineeringu byť radikálny znamená zahodiť všetky existujúce štruktúry a postupy a implementovať nové spôsoby, ako robiť veci.

kardinál- ak zisk podniku klesne len o 10%, ak sú jeho náklady len o niekoľko percent vyššie ako sa plánovalo, ak je potrebné len mierne zlepšiť ukazovateľ kvality, ak si zákaznícky servis vyžaduje len určité zrýchlenie. V tomto prípade podnik vôbec nepotrebuje reengineering. Potom sú použiteľné bežné metódy, napríklad program postupného zlepšovania kvality. Obchodný reengineering sa používa len vtedy, keď je naliehavá potreba „výbušného“ dopadu.

Procesy- toto je najdôležitejší pojem v definícii obchodného reinžinieringu, ale pre manažérov je najťažší na pochopenie. Väčšina podnikateľov nie je „procesne orientovaná“, sú zameraní na úlohy, na prácu, na ľudí, na štruktúry, ale nie na procesy. Od čias a pod vplyvom A. Smitha, ktorý opísal deľbu práce na jednoduché úlohy a ich rozdelenie medzi jednotlivých špecialistov, sa moderné firmy a manažéri často zameriavajú na konkrétne úlohy. Napríklad o dohodnutí podmienok zmluvy, o prijatí objednávky, o objednaní tovaru zo skladu a pod. Zároveň často v nedohľadne vypadne hlavný cieľ – klient musí dostať tovar, ktorý si objednal. Konkrétne úlohy sú dôležité, ale žiadna z nich nemá pre klienta žiadny význam, ak tovar nemá v rukách.

Hlavné ciele a metódy podnikového reengineeringu - hlavným cieľom je výrazne urýchliť reakciu podniku na zmeny v požiadavkách spotrebiteľov (resp. na prognózu takýchto zmien) pri mnohonásobnom znížení všetkých druhov nákladov. Požadovaný:

• prudký pokles využitého času, počtu zamestnancov a iných nákladov na výkon výrobných funkcií;
• globalizácia podnikania: práca s klientmi a partnermi kdekoľvek na svete, práca s klientmi v režime 24x365 (24 hodín denne, 365 dní v roku);
• zvyšovanie možností a práv zamestnanca, spoliehajúc sa na rast mobility zamestnancov;
• pracovať nielen pre súčasnosť, ale ešte viac - pre budúce potreby klienta, urýchlenú propagáciu nových technológií;
• realizácia vyššie uvedeného na základe kreatívnej aplikácie informačných technológií.

Reengineering má nasledujúce vlastnosti:

• odmietnutie zastaraných pravidiel a prístupov a spustenie obchodného procesu akoby „od nuly“. To umožňuje prekonať negatívny vplyv existujúcich ekonomických dogiem;
• nerešpektovanie existujúcich systémov, štruktúr a postupov spoločnosti a radikálna zmena v spôsobe podnikania; ak nemôžete prerobiť svoje podnikateľské prostredie, môžete prerobiť svoje podnikanie;
• čo vedie k významným zmenám ukazovateľov výkonnosti, rádovo odlišných od predchádzajúcich. Malé zmeny vyžadujú, aby sa firma prispôsobila, šikovne prispôsobila existujúce obchodné nástroje, resp. ak sa podnikanie firmy mierne zhoršilo, nepotrebuje reengineering.

Reengineering sa uplatňuje v troch hlavných situáciách.

1. V podmienkach, keď je spoločnosť v hlbokej kríze, ktorá sa môže prejaviť v jasne nekonkurenčnej (veľmi vysokej) úrovni nákladov, masovom odmietaní produktov spoločnosti spotrebiteľmi atď.
2. Keď súčasnú pozíciu firmy možno považovať za uspokojivú, ale prognózy jej aktivít sú nepriaznivé. Firma čelí nežiaducim trendom z hľadiska konkurencieschopnosti, ziskovosti a úrovne dopytu.
3. Reengineeringové príležitosti využívajú prosperujúce, rýchlo rastúce a agresívne organizácie. Ich úlohou je urýchliť rast odstupu od najbližších konkurentov a vytvoriť jedinečné konkurenčné výhody. Uplatnenie reengineeringu v tejto situácii je najlepší spôsob podnikania. Mnoho firiem verí, že našli najlepší biznis model, na ktorom netreba nič výrazne meniť. Postupom času tento prístup vedie k tomu, že konkurenti takéto firmy dobiehajú a predbiehajú a samotné firmy sa čoraz menej prispôsobujú dopytu a trhovým podmienkam vo všeobecnosti.

Proces reengineeringu je založený na dvoch hlavných konceptoch - „budúci imidž spoločnosti“ a „model spoločnosti“.

Model je obraz objektu používaný ako jeho náhrada alebo zástupca. Model môže mať podobu obrázku, popisu, diagramu, kresby, grafu, plánu - v každom prípade ide o zjednodušený obraz originálu, ktorý odráža jeho hlavné črty a nezohľadňuje sekundárne detaily. Obchodný model- ide o obraz (reprezentáciu) hlavných obchodných procesov spoločnosti v ich interakcii s jej podnikateľským prostredím. Ako súčasti obchodného modelu sa odporúča brať také obchodné procesy, ktoré priamo súvisia s tvorbou a prijímaním príjmov. Informačné technológie v poslednom čase zaznamenali široký rozvoj v obchodnom modelovaní, keď sa modely zostavujú a počítajú pomocou špeciálnych počítačových programov. Obchodné modely umožňujú určiť charakteristiky hlavných procesov obchodnej jednotky a potrebu ich reštrukturalizácie – reengineeringu.

Proces reengineeringu možno rozdeliť do hlavných etáp.

1. Vytvára sa želaný (z hľadiska budúceho prežitia a rozvoja nevyhnutný) obraz firmy. Formovanie budúceho imidžu prebieha v rámci rozvoja firemnej stratégie, jej hlavných smerníc a spôsobov ich dosiahnutia. V mnohých strategických cieľoch má osobitný význam orientácia na spotrebiteľa. Správna voľba cieľov reinžinieringu znamená, že sa nájdu oblasti, ktoré možno skutočne výrazne zlepšiť a sú pre tento biznis životne dôležité.
2. Vytvorí sa model skutočného alebo existujúceho podnikania spoločnosti. Táto fáza sa nazýva retrospektívny alebo reverzný reinžiniering. Tu sa znovu vytvára systém akcií a prác, pomocou ktorých spoločnosť realizuje svoje existujúce ciele. Vypracuje sa podrobný popis a dokumentácia hlavných činností spoločnosti a vyhodnotí sa ich efektívnosť. Na vytvorenie modelu existujúceho podnikania sa využívajú výsledky analýzy organizačného prostredia a controllingové dáta. Identifikujú sa procesy, ktoré si vyžadujú radikálnu reštrukturalizáciu.
3. Vyvíja sa nový obchodný model. Dochádza k redizajnu súčasného biznisu – priamemu reengineeringu.
   Ak chcete vytvoriť aktualizovaný obchodný model, vykonajú sa tieto kroky:
   1. prerobia sa vybrané podnikové procesy, vytvoria sa efektívnejšie pracovné postupy, určia sa technológie (vrátane informácií) a spôsoby ich aplikácie;
   2. formujú sa nové personálne funkcie, revidujú sa pracovné náplne, určuje sa optimálny motivačný systém, organizujú sa pracovné tímy, vypracúvajú sa programy vzdelávania a rekvalifikácie odborníkov;
   3. vytvárajú sa informačné systémy potrebné na realizáciu reengineeringu: určuje sa vybavenie a softvér, vytvára sa špecializovaný podnikový informačný systém;
   4. nový model sa testuje v obmedzenom rozsahu.
4. Zavedenie nového obchodného modelu do ekonomickej reality spoločnosti. Všetky prvky nového modelu sú uvedené do praxe. Dôležité je tu šikovné dokovanie a prechod zo starých procesov na nové.

Metóda revolučnej transformácie činnosti podniku, radikálna reštrukturalizácia jeho podnikania, tzv pretváranie obchodného procesu, sa objavil na Západe koncom 80. rokov minulého storočia. Zakladateľmi teórie reengineeringu sú Michael Hammer a James Champi. Definovali reinžiniering ako „ Zásadné prehodnotenie a radikálne prepracovanie obchodných procesov s cieľom dosiahnuť významné zlepšenia v takých kľúčových ukazovateľoch výkonnosti pre dnešné podnikanie, ako sú náklady, kvalita, úroveň služieb a schopnosť reagovať.».

Inými slovami, reengineering obchodných procesov (BPR) na rozdiel od početných metód postupného zlepšovania práce firiem známych v posledných desaťročiach v podstate znamená rozhodnú, rýchlu a hlbokú „prelomovú“ reštrukturalizáciu základov organizácie a riadenia v rámci podniku.

Špecifikum reengineeringu spočíva v tom, že úzka špecializácia Adama Smitha, ktorá existuje už viac ako 250 rokov, a vďaka nej viacnásobný prenos zodpovednosti vo výrobe a najmä v manažmente, nezodpovedá moderným požiadavkám. Výroba a manažment sa teraz transformujú do komplexných obchodných procesov, zodpovednosť, za ktorú od začiatku do konca preberajú skupiny rovnako zmýšľajúcich ľudí zjednotených tímovým duchom, schopných vykonávať širokú škálu prác.

Medzi hlavné pojmy RPM patria pojmy "základné", "radikálne", "základné" a "procesy":

1. Základné. BBP začína s prázdnym listom – žiadne hotové návrhy, nič vopred určené. Spoločnosť, ktorá sa púšťa do reengineeringu, by sa mala vyhýbať tradičným prístupom. RBP je primárne určený na to, aby určil, čo by mala spoločnosť skutočne robiť, a až potom – ako by to mala robiť. V RBP nie je nič samozrejmé. RBP ignoruječo je on zameraný k tomu, čo by malo byť.

2. Radikálny. Radikálny redizajn znamená riešiť samotné korene javov: nerobiť kozmetické zmeny a nepreskupovať existujúce systémy, ale rozhodne odmietnuť všetko, čo sa stalo zastaraným. Radikálny redizajn v BPO zavrhuje všetky existujúce štruktúry a metódy a zahŕňa vynájdenie úplne nových spôsobov práce. Reinžiniering podniku je ako vytvorenie podniku od nuly, nezlepšovanie existujúceho podniku, jeho modernizácia alebo vykonávanie zmien.

3. Významné. RBP nemá nič spoločné s malými čiastočnými alebo prírastkovými vylepšeniami, je navrhnutý tak, aby poskytoval celkové výrazné zvýšenie výsledkov. BBP je potrebný iba vtedy, keď je potrebné urobiť zásadný prielom. Čiastočné zlepšenia si vyžadujú jemný, jemný prístup; významné zlepšenia sa dosiahnu len rozhodným odrezaním všetkého starého, zastaraného a nahradením novým a životaschopným.

4. Procesy. Podnikové procesy možno definovať ako súbor rôznych typov činností, v rámci ktorých sa „na vstupe“ využíva jeden alebo viac druhov zdrojov a v dôsledku tejto činnosti sa na „výstupe“ vytvára produkt alebo služba, ktorá má pre spotrebiteľa hodnotu. Úlohovo orientované myslenie – fragmentácia práce na jej najjednoduchšie zložky a ich distribúcia tým správnym ľuďom – bolo jadrom organizačnej štruktúry spoločnosti počas posledných dvoch storočí. Fragmentované procesy, ktoré sú tak charakteristické pre tradičné firmy, vedú k úzkej špecializácii pracovných úloh a organizácií založených na funkčných oddeleniach. BPO zahŕňa vytváranie integrovaných procesov, ktoré generujú mnohostranné pracovné úlohy, ktorých vykonávanie možno najlepšie organizovať prostredníctvom procesných tímov.

RBP teda neznamená implementáciu trvalých, ale nevýznamných zmien vedúcich k malému „prírastkovému“ (o jednotky až desiatky percent) zlepšeniu výkonnosti spoločnosti. Výsledkom úspešného RBP, t.j. rýchla implementácia hlbokých a komplexných zásadných zmien v systéme riadenia – podnik dosahuje výrazné, „prelomové“ zvýšenie efektívnosti (desiatky a stovky).

K hlavnému vlastnosti RBP zahŕňajú:

· Odmietnutie zastaraných pravidiel a prístupov a začatie obchodného procesu od nuly, čo umožňuje prekonať negatívny vplyv existujúcich ekonomických dogiem;

· Odhliadnutie od súčasných systémov, štruktúr a postupov spoločnosti a radikálna zmena v spôsobe podnikania - ak nie je možné prerobiť vaše podnikateľské prostredie, môžete prerobiť svoje podnikanie;

· Vedie k výrazným zmenám ukazovateľov výkonnosti (rádovo odlišných od predchádzajúcich).

Reengineering je nevyhnutný v prípadoch, keď sú potrebné veľmi významné zlepšenia, ako sú napríklad tieto 3 hlavné situácie vyžadujúci zásah:

1. V podmienkach, keď je podnik v stave hlbokej krízy. Táto kríza sa môže prejaviť v jasne nekonkurenčnej úrovni nákladov, masovom odmietnutí spotrebiteľov od produktu podniku atď.

2. V podmienkach, kde súčasný stav podniku možno považovať za uspokojivý, ale prognózy jeho činnosti sú nepriaznivé. Podnik čelí nežiaducim trendom z hľadiska konkurencieschopnosti, ziskovosti, úrovne dopytu atď.

3. Prosperujúce, rýchlo rastúce a „agresívne“ organizácie sa angažujú v realizácii možností BPO. Ich úlohou je urýchliť rast odstupu od najbližších konkurentov a vytvoriť jedinečné konkurenčné výhody.

Medzi členov RBP patria:

- vedúci projektu RBP;

- Riadiaci výbor;

- manažér, ktorý vykonáva operatívne riadenie;

- manažéri procesov;

- reengineeringový pracovný tím.

Prvé miesto je Vedúci projektu RBP- jeden z vrcholových manažérov podniku, ktorý vedie reengineeringové aktivity. Okrem organizačných zodpovedností je zodpovedný za ideologické opodstatnenie projektu reinžinieringu, vytvárania všeobecného ducha inovácie, nadšenia a zodpovednosti. Vodca musí mať vysokú vnútornú energiu.

Druhý účastník riadiaci výbor, pozostávajúce z členov vrcholového manažmentu podniku, vedúceho RBP, procesných manažérov. Vykonáva funkcie monitorovania, koordinuje ciele a stratégiu RBP, koordinuje záujmy rôznych pracovných tímov a rieši konfliktné situácie medzi nimi. V prípade neprítomnosti výboru vykonáva jeho funkcie vedúci RBP.

Zaberá zvláštne miesto prevádzkový manažér RBP ako celok. Často plní formálnu úlohu asistenta vedúceho RBP. Funkcie, ktoré vykonáva, sú vývoj metód a nástrojov pre RBP, školenie a koordinácia vlastníkov procesov, pomoc pri organizovaní pracovných tímov.

Procesní manažéri- sú to manažéri, z ktorých každý je zodpovedný za aktualizáciu samostatného obchodného procesu. Ak organizácia nedefinuje procesy ako také, v tejto funkcii konajú funkční manažéri. Manažér tvorí tím pre reštrukturalizáciu tohto procesu a zabezpečuje podmienky pre jeho prácu. Vykonáva tiež funkcie monitorovania a kontroly. Manažér procesov je teda akýmsi zákazníkom pre reinžiniering tohto procesu.

Pracovný tím- skupina zamestnancov podniku (metodológovia, správcovia, zamestnanci pre zabezpečenie kvality produktov, dokumentácia, koordinácia), ako aj externí účastníci (konzultanti, vývojári). Všetky vykonávajú priamu prácu na reinžinieringu konkrétneho procesu.

Hlavné metódy vykonávania RBP sú nasledovné:

· Niekoľko diel je spojených do jedného. Identifikuje sa konkrétna osoba, ktorá je zodpovedná za všetky kroky procesu od začiatku do konca. Vďaka tomu existuje taký, ktorý dokáže odpovedať na akékoľvek otázky, ktoré má klient. Táto osoba sa často označuje ako manažér klientov. V prípadoch, keď jedna osoba nedokáže zvládnuť všetku prácu v procese, je organizovaná skupina s podobnými funkciami a zodpovednosťami.

Zamestnanci sa rozhodujú sami. Na rozdiel od pravidelného prijímania nezávislých rozhodnutí, prirodzeného v každej skutočnej práci, sa v tomto prípade rozhodovanie zavádza do funkčných povinností zamestnanca. Tento prístup platí pre pracovníkov aj manažérov.

· Kroky v procese sa vykonávajú v ich prirodzenom poradí. Toto poradie nie je stanovené direktívnym predpisom. Určujú ho zamestnanci v priebehu práce a v súlade s reálnym stavom. Mnoho krokov je možné vykonávať paralelne.

· Procesy majú viacero verzií. To je nevyhnutné pre iné podmienky, ako je masová priemyselná výroba.

· Práca sa vykonáva tam, kde to má najväčší zmysel a úžitok. Práce sa nemusia sústrediť na vhodné kroky okolo príslušných špecialistov, ktorí môžu byť umiestnení na rôznych miestach (miestnosti, budovy).

· Kontroly a kontrolné objemy sú znížené. Keďže manažment nevytvára priamu pridanú spotrebiteľskú hodnotu, zavádza sa len v tých oblastiach práce, kde má ekonomický zmysel.

· Z podobného dôvodu sú minimalizované dohody.

· Prevažne sa využívajú centralizované aj decentralizované operácie. Cieľom je využiť výhody, ktoré majú oba prístupy.

Hoci reengineering aj manažment kvality (TQM) kladú ústrednú úlohu v podnikových procesoch, je tu jeden zásadný rozdiel: manažment kvality prijíma existujúce procesy a snaží sa ich zlepšovať, pričom reengineering nahrádza existujúce procesy novými.

0

Úvod
1 Teoretické základy reengineeringu podnikových procesov
1.1 Podstata a vlastnosti reengineeringu podnikových procesov
1.2 Hlavné etapy a princípy reengineeringu
2 Teória reinžinieringu v praxi
2.1 Podmienky úspešného reengineeringu
2.2 Technológia reengineeringu podnikových procesov zahraničných firiem
2.3 Reinžiniering v Rusku
3 Potrebuje Rusko reengineering?
Záver

Úvod

Spoločensko-historická podstata reengineeringu podnikových procesov spočíva v nahradení zastaraných kapitalistických foriem podnikového riadenia a je zameraná na nahradenie starých spoločenských vzťahov založených na prenajatej práci v prospech rôznych foriem podnikového spoluvlastníctva.

Treba povedať, že pokus o jeho pochopenie výrazne komplikuje už naznačený intuitívny prístup k tvorbe terminológie reengineeringu podnikových procesov, „reengineering“ je výplodom informačných technológií. Technika inžinierstva nám umožňuje zvážiť aktivity akéhokoľvek podniku v softvérovo-algoritmickej podstate, pričom jednotlivé obchodné procesy zvýrazňujeme na príkazové „procedúry“ a „funkcie“. Tie. činnosť akejkoľvek organizácie je prezentovaná formou „programu“ s jej vstupnými a výstupnými informáciami. Zmeny v stratégii, výrobných procesoch, štruktúre a kultúre podniku môžu byť postupné, vo forme malých krokov, alebo radikálne, vo forme veľkých skokov. V tejto súvislosti sa hovorí o evolučných a revolučných modeloch zmeny. Revolučné zmeny si možno predstaviť v rámci obchodného reengineeringu.
Je potrebné prehodnotiť spôsob organizácie podnikania a použiť zásadne odlišný prístup, ktorý naplno využije výhody nových technológií a ľudských zdrojov. Tento prístup je základom podnikového inžinierstva (podnikových procesov), ktorého najdôležitejším smerom je reengineering, čiže reštrukturalizácia existujúcich firiem.
Problémy zvyšovania efektívnosti podnikania a posilňovania jeho konkurencieschopnosti sú akútne pre ruské podniky v procese transformácie. Tieto problémy je možné efektívne riešiť pomocou prístupov založených na reengineeringu podnikových procesov. Preto je potrebné chápať podstatu reinžinieringu ako jeden zo spôsobov predchádzania krízovým javom v podniku.
Reengineering podnikových procesov sa používa v prípadoch, keď je potrebné urobiť informované rozhodnutie o reorganizácii činností: radikálne transformácie, reštrukturalizácia podniku, nahradenie existujúcich riadiacich štruktúr novými atď. Podnik, ktorý sa snaží prežiť alebo zlepšiť svoju pozíciu v trh musí neustále zlepšovať výrobné technológie a spôsoby organizácie obchodných procesov. K tomu sa uchyľujú k poradenstvu, ktoré je založené na minulých skúsenostiach, úsudkoch odborníkov, hotových overených riešeniach, analógiách, heuristických hodnoteniach, porovnávaní názorov. Môžete však použiť alternatívny spôsob, ktorým je inžinierstvo. Tento prístup zaručuje získanie výsledku, pri dodržaní pravidiel a metód používania nástrojov reengineeringu, umožňuje kontrolovať úplnosť implementácie navrhovaných riešení a vyhodnocovať ich kvalitu. Tento prístup je založený na koncepcii a metódach reengineeringu podnikových procesov.
Cieľom práce v kurze je študovať proces reengineeringu.
Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:
- zvážiť koncepciu reengineeringu;
- študovať princípy reengineeringu;
- zvážiť reengineeringový algoritmus;
- uviesť príklady reengineeringu obchodných procesov zahraničných spoločností a zvážiť reengineering v Rusku
Predmetom výskumu je reengineering podnikových procesov.
Práca v kurze je písaná na základe náučnej literatúry z oblasti manažmentu, ako aj periodík.

1 Teoretické základy reengineeringu podnikových procesov

1.1 Podstata a vlastnosti reengineeringu podnikových procesov

Reinžiniering ako metóda riadenia inovácií ovplyvňuje inovačný proces zameraný tak na výrobu nových produktov a operácií, ako aj na ich implementáciu, propagáciu a šírenie. Keďže konečným cieľom reengineeringu je inovácia (t. j. inovácia), reengineering v užšom zmysle je reengineering inovácie.
Reengineering je inžinierska a konzultačná služba pre reštrukturalizáciu obchodných aktivít na báze produkcie a implementácie inovácií. Takúto definíciu mu dal americký vedec M. Hamler, ktorý do vedeckého obehu zaviedol pojem „reengineering“.
Reengineering je zásadné prehodnotenie a radikálne prepracovanie podnikových procesov s cieľom dosiahnuť dramatické, postupné zlepšovanie výkonnosti dnešného podniku, ako sú náklady, kvalita, služby a tempo.
Táto definícia obsahuje štyri kľúčové pojmy: „základný“, „radikálny“, „ostrý“ („skok“) a „proces“. Hoci je v tomto kontexte najdôležitejší pojem „proces“ („obchodný proces“), je ťažké ho vysvetliť manažérom, pretože väčšina z nich je zvyknutá riešiť úlohy, úlohy, štruktúry, ľudí, ale nie procesy.
Základné. V počiatočnej fáze reengineeringu je potrebné zodpovedať tieto základné otázky:
Prečo spoločnosť robí to, čo robí?
Prečo to spoločnosť robí týmto spôsobom?
- čím sa chce spoločnosť stať?
Pri odpovedi na tieto otázky musia odborníci prehodnotiť súčasné pravidlá a predpisy (často nie písomne ​​formulované) podnikania, ktoré sa často ukážu ako zastarané, chybné alebo nevhodné.
Radikálny. Radikálny redizajn je zmena celého existujúceho systému, a nie len povrchné premeny, t.j. Radikálny redizajn ponúka úplne nové spôsoby práce.
Ostrý (skočný). Reengineering sa nepoužíva v prípadoch, keď je potrebné zlepšiť alebo zvýšiť výkonnosť firmy o 10-100%, ale využívajú sa tradičnejšie metódy (od doručovania povzbudzujúcich rozhovorov zamestnancom až po programy zvyšovania kvality), ktorých využitie nie je spojené s tzv. značné riziko. Reengineering je účelný len v tých prípadoch, keď je potrebné dosiahnuť prudké (skokové) zlepšenie výkonnosti podniku (500-1000% a viac) nahradením starých metód riadenia novými.
Základným cieľom reengineeringu podnikových procesov je flexibilné a rýchle prispôsobenie sa očakávaným zmenám v požiadavkách spotrebiteľov: zodpovedajúca zmena stratégie, technológie, organizácie výroby a riadenia založená na efektívnej informatizácii.
Výsledkom reengineeringu je zlepšenie najdôležitejších kvantitatívne meraných ukazovateľov.
Reengineering je úspešný len vtedy, ak je v úzkom spojení s organizačným rozvojom organizácie.
Podľa miery vplyvu na organizačnú štruktúru sa rozlišuje evolučný a revolučný reengineering podnikových procesov.
Evolučným reengineeringom sa optimalizuje vnútorná integrácia rôznych podnikových procesov, no vo fungovaní organizácie nedochádza k výrazným zmenám.
Vďaka revolučnému reengineeringu sú všetky obchodné procesy prepracované a organizácia je preorientovaná na nový typ podnikania.
Reengineering je buď prepracovanie alebo zlepšenie podnikových procesov.
Podstata reengineeringu je uvedená v tabuľke 1.

Tabuľka 1 – Podstata reengineeringu

Typ reinžinieringu
Situácia s aplikáciou
Krízový reengineering (prepracovanie podnikových procesov) Stav hlbokej krízy (strata konkurencieschopnosti, odmietnutie tovaru spotrebiteľmi atď.)
Development reengineering (zlepšenie podnikových procesov) Uspokojivý súčasný stav s nežiaducimi trendmi a nepriaznivými prognózami. Priaznivá situácia, ak chcete zrýchliť a zväčšiť odstup od konkurentov.

Existujú tri typy spoločností, pre ktoré je reengineering nevyhnutný a účelný:

1. Spoločnosti, ktoré sú na pokraji kolapsu kvôli tomu, že ceny tovarov sú výrazne vyššie a (alebo) ich kvalita (služba) je výrazne nižšia ako u konkurencie. Ak tieto spoločnosti neurobia rázne kroky, nevyhnutne skrachujú.
2. Spoločnosti, ktoré momentálne nemajú ťažkosti, ale predvídajú nevyhnutnosť neriešiteľných problémov spojených napríklad so vznikom nových konkurentov, meniacimi sa požiadavkami zákazníkov, meniacim sa ekonomickým prostredím a pod.
3. Spoločnosti, ktoré teraz problémy nemajú, nepredpovedajú ich v dohľadnej dobe. Ide o popredné spoločnosti, ktoré vedú agresívnu marketingovú politiku, nie sú spokojné s dobrým súčasným stavom a chcú dosiahnuť lepšie prostredníctvom reengineeringu.
Úlohy reinžinieringu sú teda podobné úlohám inovácie: vývoj inovácií na zabezpečenie konkurencieschopnosti produktov a v konečnom dôsledku prežitia podniku.
Kľúčové slovo „proces“, ako sme už povedali, je najdôležitejšie pri definícii pojmu „reengineering“.
Podnikový proces je súbor „interných krokov“ podniku, ktorý končí vytvorením produktov, ktoré spotrebiteľ potrebuje. Účelom každého obchodného procesu je ponúknuť spotrebiteľovi produkt (službu), ktorý ho uspokojuje z hľadiska nákladov, služieb a kvality.
Obchodný proces je teda činnosť na dosiahnutie cieľa spoločnosti. Zároveň sa optimalizuje efektívnosť obchodného procesu jeho organizovaním na báze zefektívnenia horizontálnych väzieb v štruktúre riadenia spoločnosti.
Projekt obchodného reengineeringu zvyčajne zahŕňa štyri fázy:
1. Vypracovanie imidžu (vízie) budúcej spoločnosti. V tejto fáze si podnik vytvára obraz o tom, ako by sa mal podnik vyvíjať, aby dosiahol strategické ciele;
2. Analýza existujúceho podnikania - vykonáva sa štúdia spoločnosti a momentálne sú vypracované schémy jej práce;
3. Rozvoj nového podnikania - vytvárajú sa nové procesy a (alebo) sa menia staré procesy a informačný systém, ktorý ich podporuje, testujú sa nové procesy;
4. Implementácia nového podnikateľského projektu.
Je dôležité, aby sa tieto kroky nevykonávali postupne, ale aspoň čiastočne paralelne a niektoré z nich sa opakovali.
Za zmienku stojí najmä úloha informačných technológií (IT) a reinžinieringu, keďže redizajn podnikových procesov je spravidla možný vďaka týmto technológiám. Hlavnou chybou väčšiny firiem je, že sa na IT pozerajú cez prizmu existujúcich procesov. Problém formulujú takto: ako využiť nové technológie na zlepšenie toho, čo robíme teraz?
Reengineering je zavádzanie najnovších informačných technológií na dosiahnutie úplne nových obchodných núl. Je potrebné zamerať sa na neustále sa rozvíjajúce služby, ktoré najlepšie zodpovedajú potrebám spotrebiteľov. Preto je potrebné vypracovať IT stratégiu ako sériu cielených a koordinovaných akcií, ktoré umožňujú využívať zdroje informačných technológií na vytvorenie a udržanie udržateľnej konkurenčnej výhody spoločnosti.

1.2 Hlavné etapy a princípy reengineeringu

Proces reengineeringu je založený na dvoch hlavných konceptoch: „budúci imidž spoločnosti“ a „obchodný model“. Budúci obraz spoločnosti je zjednodušeným obrazom originálu, ktorý odráža jeho hlavné črty a nezohľadňuje drobné detaily. Obchodný model predstavuje reprezentáciu základných podnikových procesov firmy v ich interakcii s podnikateľským prostredím firmy. Modely sa zostavujú a vypočítavajú pomocou špeciálnych počítačových programov.
Obchodné modely umožňujú určiť charakteristiky hlavných procesov obchodnej jednotky a potrebu ich reštrukturalizácie – reengineeringu.
Predmetom reengineeringu teda nie sú organizácie, ale procesy.
Firmy neprerábajú svoje obchodné alebo výrobné oddelenia, ale prácu, ktorú vykonávajú pracovníci týchto oddelení.
Jedným zo spôsobov, ako zlepšiť riadenie procesov, ktoré spolu tvoria podnikanie spoločnosti, je dať im názvy, ktoré odrážajú ich počiatočný a konečný stav. Tieto názvy by mali odrážať všetky práce, ktoré sa vykonávajú medzi začiatkom a koncom procesu.
Pojem „výroba“, ktorý znie ako názov oddelenia, sa lepšie hodí pre proces, ktorý prebieha od okamihu nákupu surovín až po odoslanie hotového výrobku. Podľa toho istého princípu možno pomenovať niektoré ďalšie opakujúce sa procesy, napríklad:
- „vývoj produktu“ – od vývoja konceptu až po vytvorenie prototypu;
- "predaj" - od identifikácie potenciálneho klienta až po prijatie objednávky;
- "plnenie objednávky" - od zadania objednávky až po uskutočnenie platby;
- "služba" - od prijatia požiadavky až po vyriešenie problému.
Po identifikácii procesov je potrebné rozhodnúť, ktoré z nich vyžadujú reengineering a aké by malo byť jeho poradie.
Podnikový proces je sústava dôsledných, cieľavedomých a regulovaných činností, v ktorých sa kontrolnou činnosťou a pomocou zdrojov premieňajú vstupy procesu na výstupy, t.j. výsledky procesu, ktoré majú hodnotu pre spotrebiteľov.
Obrázok 1 - Typické obchodné procesy navrhnuté a vylepšené v priebehu reinžinieringových aktivít

Obrázok 2 - Klasifikácia podnikových procesov

Základné kategórie reengineeringu sú uvedené v tabuľke 2.
Tabuľka 2 - Základné kategórie reinžinieringu
Základné kategórie
Entita kategórie
Obchodný postup – Funkcia, úloha, reťazec udalostí, ktoré sa vyskytnú počas určitého časového obdobia a majú rozpoznateľné výsledky.
Podnikový proces - Horizontálna hierarchia interných a vzájomne závislých funkčných akcií, ktorých konečným cieľom je uvoľnenie produktov alebo jednotlivých
Obchodný systém - Prepojený súbor obchodných procesov, ktorých konečným cieľom je uvoľnenie produktov vo forme tovaru, služieb, dokumentov.

Rôzne zdroje uvádzajú rôzne princípy reengineeringu, uveďme navrhované varianty princípov.

Medzi hlavné princípy reengineeringu obchodných procesov patria:
koncentrácia zodpovednosti: viaceré pracovné postupy sa spájajú do jedného (horizontálna kompresia procesu);
- delegovanie právomocí v kombinácii so sebakontrolou: výkonní umelci robia nezávislé rozhodnutia (vertikálna kompresia procesu);
- prirodzený poriadok procesu, napríklad paralelný, nie postupný;
- rôzne možnosti vykonávania procesov v závislosti od situácie;
- výkon práce tam, kde ju možno vykonať najefektívnejšie (až po jej odovzdanie klientovi procesu);
- zníženie objemu schvaľovaní, inšpekcií a kontroly - kontrola zo strany manažérov je podľa možnosti nahradená kontrolou spotrebiteľov tohto procesu.
Ďalšou možnosťou sú nasledujúce zásady. Základné princípy reengineeringu obchodných procesov:
1. Niekoľko pracovných postupov sa spája do jedného. Pre prerobené procesy je najcharakteristickejšia absencia technológie „montážnej linky“, pri ktorej sa na každom pracovisku realizujú jednoduché úlohy, prípadne pracovné postupy. Vykonávané rôznymi zamestnancami sú teraz integrované do jedného - dochádza k horizontálnej kompresii procesu. Ak nie je možné preniesť všetky kroky procesu do jednej práce, potom sa vytvorí tím, ktorý je za tento proces zodpovedný. Mať viacero ľudí v tíme nevyhnutne vedie k určitým oneskoreniam a chybám pri odovzdávaní práce medzi členmi tímu. Straty sú tu však oveľa menšie ako pri tradičnej organizácii práce, keď sa účinkujúci hlásia do rôznych divízií spoločnosti, prípadne sídliacich na rôznych územiach. Okrem toho je v tradičnej organizácii ťažké a niekedy nemožné určiť, kto je zodpovedný za rýchly a kvalitný výkon práce. Podľa dostupných odhadov horizontálna kompresia zrýchľuje proces asi 10-krát.
2. Interpreti robia nezávislé rozhodnutia. V rámci reinžinieringu firmy vykonávajú nielen horizontálne, ale aj vertikálne stláčanie procesov. Deje sa tak vďaka nezávislému rozhodovaniu dodávateľa v tých prípadoch, keď sa pri tradičnej organizácii práce musel odvolávať na hierarchiu riadenia. Tradičná organizácia práce vo veľkovýrobe predpokladala, že umelci nemajú čas ani znalosti na rozhodovanie. Reengineering tieto predpoklady odmieta, čo je vzhľadom na odmietanie masovej výroby a súčasnú úroveň vzdelania celkom prirodzené. Poskytnutie väčších právomocí zamestnancom a zvýšenie úlohy každého z nich v práci spoločnosti vedie k výraznému zvýšeniu ich vplyvu.
3. Kroky procesu sa vykonávajú v prirodzenom poradí. Reengineering procesov vás oslobodí od lineárneho usporiadania pracovných tokov, ktoré sú vlastné tradičnému prístupu, čo vám umožní paralelizovať procesy tam, kde je to možné.
4. Procesy majú rôzne verzie. Tradičný proces je zameraný na výrobu masových produktov pre masový trh, preto musí byť realizovaný rovnakým spôsobom, bez ohľadu na počiatočné podmienky pre všetky možné vstupy procesu. V našej dobe vysoká dynamika trhu vedie k tomu, že proces musí mať rôzne verzie prevedenia v závislosti od konkrétnej situácie, podmienok na trhu atď. Tradičné procesy sa väčšinou ukážu ako dosť zložité – zohľadňujú rôzne výnimky a špeciálne prípady. Nové procesy sú na rozdiel od tradičných prehľadné a jednoduché – každá možnosť je zameraná len na jednu zodpovedajúcu situáciu.
5. Práce sa vykonávajú na mieste, kde je to účelné. V tradičných firmách je organizovaná do funkčných divízií: objednávkové oddelenie, oddelenie dopravy atď., a ak napríklad konštrukčné oddelenie potrebuje novú ceruzku, tak to platí pre objednávkové oddelenie. Nájde výrobcu, dohodne cenu, zadá objednávku, produkt skontroluje, zaplatí a odovzdá dizajnérom. To všetko je dosť zbytočné a pomalé.
6. Znižuje sa počet kontrol a kontrolných akcií. Kontroly a kontrolné akcie nevytvárajú priamo materiálne hodnoty, takže úlohou reengineeringu je znížiť ich na ekonomicky životaschopnú úroveň. Tradičné procesy sú preplnené takými krokmi, ktorých jediným účelom je zabezpečiť, aby umelci dodržiavali predpísané pravidlá. Žiaľ, v praxi sa často ukazuje, že náklady na kontroly a kontrolné úkony prevyšujú náklady na objednanie požadovaného produktu.
7. Počet schválení je minimalizovaný.
8. „Poverený“ manažér poskytuje jediné kontaktné miesto. Mechanizmus „autorizovaného“ manažéra sa používa vtedy, keď sú kroky v procese buď zložité, alebo rozdelené takým spôsobom, že ich nemôže spojiť malý tím. „Autorizovaný“ manažér zohráva úlohu nárazníka medzi zložitým procesom a zákazníkom. K zákazníkovi sa správa tak, ako keby bol za celý proces zodpovedný.
9. Prevláda zmiešaný centralizovaný/decentralizovaný prístup. Moderné technológie umožňujú spoločnostiam fungovať úplne autonómne na úrovni oddelení, pričom si zachovávajú možnosť využívať centralizované dáta. Dôležitosť spojenia predností centralizácie a decentralizácie možno ilustrovať na príklade bánk. Pri spolupráci s veľkými korporáciami mnohé banky vykonávajú nezávislé finančné vzťahy s tým istým klientom prostredníctvom rôznych divízií. Takýto decentralizovaný prístup môže viesť k chaosu, keďže každá divízia sleduje len tú časť trhu, ktorá vyhovuje jej profilu.
Fázy reengineeringu sú znázornené na obrázku 3.

Obrázok 3 - Etapy reengineeringu podnikových procesov

Vo všeobecnom prípade fázy metodológie reinžinieringu obchodného procesu zahŕňajú nasledujúce akcie:
- vypracovanie projektu a alokácia podnikových procesov. Stanovia sa ciele a zámery projektu, vytvorí sa reengineeringový tím a určí sa prístup k reengineeringu;
- dokumentácia obchodných procesov. V tejto fáze sa vytvárajú grafické modely podnikových procesov na základe navrhovanej metodiky ich dokumentovania, časovo zložené operácie podnikových procesov:
- porovnávacia analýza obchodných procesov (benchmarking). Vykonáva sa analýza obchodných procesov s cieľom porovnať ich s obchodnými procesmi pokročilých divízií organizácie alebo konkurenčnej organizácie;
- rozvoj imidžu budúcej organizácie. Účelom tejto etapy je sformulovať systém názorov na novú organizáciu podľa jej cieľov a možností. Do reengineeringového tímu je vhodné zahrnúť subjekty externého prostredia;
- analýza problémov a redizajn podnikových procesov a technológií. Účelom etapy je identifikovať problémové oblasti technologických a obchodných procesov:
- zavádzanie nových obchodných procesov, technológií a vyhodnocovanie výsledkov. V tejto fáze je potrebné porovnať výsledky efektívnosti fungovania podnikových procesov s kritériami stanovenými na začiatku reengineeringu s prihliadnutím na náklady podľa typov funkčných činností.
Ďalšie kroky sú možné, ako je uvedené nižšie.
I. Vytvára sa želaný obraz spoločnosti. Formovanie budúceho imidžu prebieha v rámci rozvoja firemnej stratégie, jej hlavných smerníc a spôsobov ich dosiahnutia.
II. Vytvorí sa model skutočného alebo existujúceho podnikania spoločnosti. Tu sa znovu vytvára (rekonštruuje) systém akcií, prác, pomocou ktorých podnik realizuje svoje ciele. Vypracuje sa podrobný popis a dokumentácia hlavných činností spoločnosti a vyhodnotí sa ich efektívnosť.
III. Vyvíja sa nový obchodný model. Dochádza k redizajnu súčasného biznisu – priamemu reengineeringu. Ak chcete vytvoriť aktualizovaný obchodný model, vykonajú sa tieto kroky:
- Vybrané obchodné procesy sa prepracúvajú. Vytvárajú sa efektívnejšie pracovné postupy (úlohy, ktoré tvoria podnikové procesy). Stanovujú sa technológie (vrátane informačných technológií) a spôsoby ich aplikácie;
- Formujú sa nové personálne funkcie. Revidujú sa pracovné pozície, stanovuje sa optimálny motivačný systém, organizujú sa pracovné tímy, pripravujú sa vzdelávacie a rekvalifikačné programy pre špecialistov;
- Vytvárajú sa informačné systémy potrebné pre realizáciu reinžinieringu: určuje sa vybavenie a softvér, formuje sa špecializovaný podnikový informačný systém. Úroveň informačnej podpory vyžadovanej pre reinžiniering predpokladá, že informácie by mali byť dostupné každému účastníkovi projektu reengineeringu v ktoromkoľvek bode obchodnej jednotky, možno súčasne na rôznych miestach, ktoré sú jednoznačne interpretované;
-Vyrobené testovanie nového; model - jeho predbežná aplikácia v obmedzenom rozsahu.
IV. Zavedenie nového obchodného modelu do ekonomickej reality spoločnosti.
Všetky prvky nového obchodného modelu sa zavádzajú do praxe. Dôležité je tu šikovné dokovanie a prechod zo starých procesov na nové, aby realizátori procesov nepociťovali disharmóniu pracovného prostredia a nezažívali stav pracovného stresu. Elasticita prechodu je do značnej miery určená stupňom dôkladnosti prípravných prác.
Hlavným cieľom podnikového reengineeringu je výrazne urýchliť reakciu podniku na zmeny v požiadavkách spotrebiteľov (resp. na prognózu takýchto zmien) pri mnohonásobnom znížení všetkých druhov nákladov. Tu sú hlavné ciele a metódy obchodného reengineeringu, ktoré diktuje nová konkurenčná situácia:
- prudký pokles využitého času, počtu zamestnancov a ostatných nákladov na výkon výrobných funkcií,
- globalizácia podnikania: práca s klientmi a partnermi kdekoľvek na svete, práca s klientom 24 hodín denne * 365 dní v roku,
- zvyšovanie možností a práv zamestnanca, spoliehajúc sa na rast mobility zamestnancov,
- práca nielen pre súčasnosť, ale ešte viac - pre budúce potreby klienta, zrýchlená propagácia nových technológií,
- realizácia vyššie uvedeného na základe tvorivej aplikácie informačných technológií.
Úspech procesu reinžinieringu je spôsobený určitými faktormi, ktoré sú uvedené na obrázku 4.

Obrázok 4 – Faktory úspechu reinžinieringu

Reengineering v organizáciách nadobúda výrazné protikrízové ​​zameranie. Smerovanie organizačných opatrení v protikrízovom manažmente sa zhoduje s dynamikou zmien prebiehajúcich počas reengineeringu.
Pritom si treba uvedomiť nasledovné:
- efektívna činnosť procesných tímov môže viesť k vytvoreniu nových štruktúrnych celkov;
- vytváranie alebo konsolidácia procesných tímov môže viesť k fragmentácii alebo rozšíreniu podniku;
- vytváranie procesných tímov v nových činnostiach prispieva k prechodu na divízny model riadenia podniku.
Reengineering teda zvyšuje mobilitu organizácie pri prechode na technológie protikrízového manažmentu, čo je obzvlášť dôležité v moderných ruských podmienkach.

2 Teória reinžinieringu v praxi

2.1 Podmienky úspešného reengineeringu

Systematické štúdie pokusov o reinžiniering sa zatiaľ neuskutočnili, ale expertízy ukazujú, že zatiaľ asi 50 % projektov reinžinieringu skončilo neúspechom. Aby sme pochopili príčiny neúspechu a určili podmienky potrebné pre úspech, uskutočnili sme špeciálne štúdie na základe rozhovorov s konzultantmi z viac ako 40 firiem poskytujúcich služby v oblasti manažmentu, informačných technológií, reengineeringu, formulovania obchodných stratégií, prevádzkových zariadení atď.
Nasledujúce faktory majú významný vplyv na proces reinžinieringu.
1. Motivácia. Motív pre realizáciu projektu reinžinieringu by mal byť jasne definovaný a zaznamenaný. Zároveň musí byť vrcholový manažment absolútne presvedčený, že tento projekt skutočne prinesie významný výsledok, a pochopiť, že získaný výsledok spôsobí zmenu v štruktúre spoločnosti. Na zabezpečenie úspechu musí manažment veriť v potrebu celopodnikového reengineeringu a dať tímu reengineeringu k dispozícii tie najlepšie sily.
2. Vedenie. Projekt sa musí vykonávať pod vedením vedúcich spoločností; manažér, ktorý vedie projekt reinžinieringu, musí mať veľkú autoritu a byť zaň zodpovedný. Silný a zručný manažment je nevyhnutný pre úspech projektu. Projektový manažér musí pochopiť, že pri budovaní novej firmy sa vyskytnú ťažkosti, ktorým sa nedá vyhnúť: musí odolať „tlaku“ starých poriadkov a presvedčiť svojich zamestnancov, že projekt je nielen realizovateľný, ale aj nevyhnutný pre prežitie firmy. Je povinný vynaložiť maximálne úsilie na propagáciu projektu a jeho včasné ukončenie.
3. Zamestnanci. Tím, ktorý realizuje projekt reinžinieringu a dohliada na jeho realizáciu, si vyžaduje participáciu zamestnancov s príslušnými právomocami a schopných vytvárať atmosféru spolupráce. Zamestnanci musia pochopiť, prečo sa projekt uvádza do činnosti (inými slovami, musia posúdiť problémy, ktoré bránia podnikaniu), prijať svoje nové povinnosti, vedieť ich splniť, venovať čas reengineeringu a rozumne smerovať k úspechu. V podstate sa všetci pracovníci musia naučiť a udržateľne implementovať nový súbor správania. Skúsenosti ukazujú, že je pomerne jednoduché vysvetliť nový spôsob práce nižším zamestnancom, no pre ľudí na riadiacich pozíciách je oveľa ťažšie pochopiť, čo nová spoločnosť ponúka. Skupinou, ktorej by sa mala venovať osobitná pozornosť špecialistov, sú manažéri na strednej úrovni. Americký výskumník B. Willoch definuje tri kategórie manažérov tejto úrovne:
1. „tigre“ – mladí kariéristi, ktorí sa síce s nadšením zúčastňujú na reinžinieringovom projekte, no majú tendenciu sústrediť sa na vlastné úlohy na úkor celkových cieľov projektu;
2. „somári“ – najstarší zamestnanci, ktorí dosiahli vrchol svojej kariéry, ktorí chcú pokoj a stabilitu vo firme; môžu vážne poškodiť projekt;
3. „žraloci“ – zamestnanci, ktorí majú vypracované postupy a pokyny na riadenie prevádzky spoločnosti; často majú v spoločnosti skutočnú moc a môžu spôsobiť obrovské problémy tým, že sabotujú skutočnú zmenu v živote spoločnosti.
4. Komunikácia. Nové úlohy spoločnosti by mal každý zamestnanec jasne formulovať a pochopiť. Úspech reengineeringu závisí od toho, ako manažment a radoví zamestnanci chápu, ako dosiahnuť strategické ciele spoločnosti.
5. Rozpočet. Projekt by mal mať vlastný rozpočet, najmä ak sa plánuje intenzívne využívať IT. Často sa mylne verí, že reengineering je možný na základe samofinancovania. Preto by sa reinžiniering mal považovať za rizikový projekt.
6. Technologická podpora. Na realizáciu reinžinieringových prác je potrebná podpora – vhodné metódy a nástroje. Reengineering zvyčajne zahŕňa vybudovanie informačného systému na podporu nového podnikania.
7. Konzultácie. Odborníci (konzultanti) môžu poskytnúť významnú pomoc interpretom, ktorí robia reengineering po prvýkrát. Je dôležité, aby konzultanti zohrávali podpornú, nie riadiacu úlohu a neboli súčasťou zamestnancov spoločnosti. Preto musí byť projektový manažér reengineeringu kompetentným zákazníkom služieb konzultantov. Faktory, ktoré prispievajú k úspechu reengineeringu, zahŕňajú riziko, dobre definované úlohy a zodpovednosti a hmatateľné výsledky.
Prirodzene, niektoré z týchto faktorov, ako napríklad štýl vzťahov v tíme, sa nedajú rýchlo sformovať, preto treba s tvorbou začať vopred.

2.2 Technológia reengineeringu podnikových procesov zahraničných firiem

Príklad aplikácie princípov obchodného reinžinieringu na reorganizáciu zásobovania v spoločnosti Ford-Motors.
Existujúci systém obstarávacích činností spoločnosti zahŕňa tradičnú technológiu zásobovania podľa schémy znázornenej na obrázku. Podľa tejto schémy dodávateľ expeduje produkty v súlade so zadanou objednávkou a vystaví faktúru na platbu. V mieste príjmu tovaru (na sklade) sa prichádzajúci náklad odsúhlasí s faktúrou a ak sa tovar deklarovaný na faktúre zhoduje v množstve a kvalite, zapíše sa do príjemky a príslušný doklad sa prenesie na účtovné oddelenie. V účtovníctve sa faktúra, faktúra a objednávka (zmluva) opäť odsúhlasia a ak nie sú nezrovnalosti, faktúra sa uhradí. Podľa tejto schémy je možné dlhodobé objasňovanie vznikajúcich nezrovnalostí v dokladoch s dodaným tovarom a v dôsledku toho nemožnosť rýchleho použitia materiálu vo výrobnom procese, vrátenia tovaru a opakovaných dodávok.

Obrázok 5 - Súčasná organizácia obstarávacích procesov v spoločnosti Ford

V dôsledku obchodného reengineeringu sa rozhodlo, že by sa mala zorganizovať distribuovaná databáza, do ktorej sa umiestnia informácie o objednávke zobrazené na obrázku. Potom pri prevzatí tovaru miesto príjmu tovaru skontroluje faktúru s informáciami o objednávke a v prípade nezhody, ak sú na bežnom účte peniaze, automaticky iniciuje platbu za dodávku šekom. . Tým sa práca účtovného oddelenia na platbách za dodávky skráti na minimum (riešenie sporov), výrazne sa skráti čas realizácie procesu.

Obrázok 6 – Nová organizácia procesov obstarávania v spoločnosti Ford

Uvedený príklad ilustruje implementáciu nasledujúcich princípov RBP: kompresia a prirodzený poriadok vykonávania procesov, redukcia kontrolných operácií, kombinácia centralizovaných a decentralizovaných prístupov k riadeniu.
Hlavné podmienky úspechu reengineeringu podnikových procesov sú:
- Presnosť pochopenia úlohy vedením spoločnosti. Záväzkom vedenia spoločnosti k cieľom reengineeringu je kontrola zo strany vrcholového manažmentu.
- Motivácia zamestnancov firmy, orientácia na rast, rozširovanie aktivít firmy, posilňovanie právomocí a tvorivého charakteru práce personálu.
- Dobre zavedené riadenie aktivít spoločností, schopnosť vykonávať BPR svojpomocne, so zapojením konzultantov.
- Pevný metodický základ pre implementáciu RBP, využitie skúseností pri reorganizácii podnikov, nahromadených poradenskými organizáciami a využitie moderných informačných technológií.
Pritiahnutie všeobecnej pozornosti k myšlienkam a praxi reengineeringu (napríklad len v USA, kde do polovice 90. rokov využívali reengineering viac ako dve tretiny najväčších firiem reprezentujúcich najširšie spektrum rôznych odvetví národného hospodárstva, v r. Len v roku 1994 investovali konzultanti reengineeringu viac ako 7 miliárd dolárov) sa vysvetľuje v neposlednom rade vstupom svetovej ekonomiky do éry rozšíreného používania informačných technológií založených na masovej informatizácii a rozšírenom používaní internetu.
Uveďme niekoľko príkladov implementácie možností reinžinieringu v praxi, ktoré odzrkadľujú hlavné črty procesu reinžinieringu a zároveň zdôrazňujú úlohu informačných technológií.
Takže napríklad spoločnosť IBM Credit by mohla na základe zavedenia počítačovej siete do existujúceho organizačného a riadiaceho systému urýchliť priechod žiadostí o úver len o 10 %. Počítačová automatizácia prepracovaných obchodných procesov zároveň viedla k zvýšeniu produktivity o viac ako 90 %.
Ford mohol zlikvidovať 100 z 500 zamestnancov vo svojom oddelení účtov dodávateľov počítačovou automatizáciou existujúceho procesu platieb dodávateľom a prerobením procesu a následnou automatizáciou znížil počet zamestnancov v tomto oddelení o 400 ľudí.
Spoločnosť Kodak by mohla skrátiť existujúci proces vývoja nových produktov a potrebného procesného vybavenia len o niekoľko dní pomocou moderných počítačom podporovaných konštrukčných pracovných staníc. Na základe počítačovej automatizácie prerobeného procesu sa však dosiahlo 50% skrátenie času vývoja.
Závod General Motors Saturn otvoril svoju databázu dodávateľom, čím sa eliminovala fáza odosielania oficiálnych objednávok dielov – teraz dodávatelia sami dodávajú potrebné komponenty podľa plánu, keďže už poznajú výrobné potreby a harmonogram závodu. bolo možné zbaviť sa pracnej korešpondencie a trojnásobne znížiť počet zamestnancov v oddelení nákupu dielov.
Tento rok Unisys Corp. dokončila šesťmesačný projekt reinžinieringu na ministerstve dopravy. Pri projektových nákladoch 746 000 USD je očakávaný úsporný efekt 2 milióny USD ročne.

2.3 Reinžiniering v Rusku

Reinžiniering je pre ruské podnikanie nevyhnutný, pretože si vyžaduje výrazné zmeny. Navyše väčšina spoločností potrebuje krízový reengineering.
Vzhľadom na špecifiká ruskej ekonomiky sa odporúča začať s pilotným projektom v oblasti činnosti, v ktorej môže priniesť patričný úspech. Vedenie spoločnosti bude môcť vyhodnotiť možné výsledky aplikácie metodiky v iných oblastiach organizácie. Implementácia projektov reengineeringu podnikových procesov vedie k významným zmenám v jeho metódach v organizácii. Preto je riadenie procesu zmeny prvoradé. Nie je priestor na unáhlenie, podfinancovanie alebo nezohľadnenie vnútorného odporu voči zmenám.
Hlavnými zložkami procesu riadenia zmien sú posúdenie pripravenosti organizácie na ne a vypracovanie plánu ich implementácie. Úlohy zamestnancov zapojených do procesu zmeny by mali byť jasne definované.
Iniciátori zmeny musia mať právomoc rozhodovať o zmene a realizovať ju. Veľmi dôležitá je aj rola ľudí, ktorí nemajú v organizácii formálnu moc, ale môžu využiť svoj vplyv v tíme na iniciovanie procesu zmeny. Konzultanti navrhujú nasledujúcu metodiku využitia potenciálu reengineeringu pre Rusko.
1. Určenie smeru rozvoja podnikania. V tomto segmente si organizácia ujasňuje ciele a princípy svojej činnosti, rieši množstvo dôležitých otázok, ako je identifikácia kľúčových trhov, skupín zákazníkov a ich základných potrieb. V tomto prípade sa môžete zamerať na výsledky konkurentov alebo skúsenosti iných spoločností.
2. Určenie rozsahu a konečných cieľov projektu, na ktorý sa používajú analytické a modelovacie nástroje, napríklad diagramy toku údajov a metódy na porovnanie aktuálnej výkonnosti s výkonnosťou plánovanou na obdobie po ukončení projektu.
3. Plánovanie procesov, realizované špecialistami, ktorí pracujú na návrhu jednotlivých procesov. Zároveň sú stanovené také ciele ako skrátenie doby trvania výrobného cyklu, optimalizácia riadiacej funkcie18 atď. Stanovuje sa systém hodnotenia procesu a sledovania jeho efektívnosti.
4. Stanovenie štruktúry organizácie a personálnej politiky. Na zabezpečenie efektívneho fungovania nových procesov je potrebné špecifikovať infraštruktúru. Je potrebné analyzovať a určiť organizačné a personálne dopady navrhovaného riešenia. Je dôležité stanoviť, aké princípy podnikovej kultúry by mali tvoriť základ nového organizačného modelu. To pomôže určiť rôzne štrukturálne jednotky, pracovné vzťahy, rozdelenie právomocí, umožní predpovedať počet a typy pozícií, požadovanú úroveň kvalifikácie zamestnancov a potrebu ich vzdelávania. Je tiež užitočné vytvoriť model plánovania pracovnej sily.
5. Technologická podpora, kedy sa formulujú požiadavky na funkčné, technické a prevádzkové charakteristiky nových technológií a posudzuje sa ich vplyv na prácu organizácie. Na základe toho sa robí výber technológií, ktoré sú pre túto organizáciu efektívne.
6. Určenie fyzickej infraštruktúry, keď sa identifikujú charakteristiky priestorov, zariadenia (zloženie, umiestnenie, účel, funkčné vlastnosti atď.), plány a návrhy priestorov a potrebné systémy na podporu života (energetický systém, voda napájacie systémy, vetranie atď.) sú koordinované .
7. Implementácia vnútornej politiky podniku a hodnotenie vplyvu platnej legislatívy. Definujú sa oblasti, v ktorých sú potrebné zmeny vo vnútornej politike na realizáciu zvolených rozhodnutí. Potreba takýchto zmien je spravidla identifikovaná v skoršej fáze projektu a je potrebné čo najskôr rozhodnúť, či je zmena politiky možná, alebo či je potrebné vybudovať nové procesy na základe existujúcich.
8. Mobilizácia zdrojov na realizáciu projektu, pri plánovaní nových procesov je zabezpečená čo najrýchlejšia a najefektívnejšia návratnosť. Pripraví sa konečný rozpočet nákladov (vrátane kapitálových a implementačných nákladov) a posúdia sa prínosy a riziká spojené s každým obchodným rozhodnutím. Na zabezpečenie úspechu projektu sa implementuje stratégia riadenia zmien. Pracovný plán je navrhnutý tak, aby stanovil ciele, termíny, problémy, zdroje a zodpovednosť za každú oblasť. Na optimalizáciu plánu práce a sledovanie priebehu ich realizácie je potrebné využívať automatizované plánovacie nástroje.
9. Implementácia. V procese reengineeringu je možné dosiahnuť rýchly úspech s minimálnym zapojením zdrojov.
Je dôležité ho implementovať zrýchleným tempom. Otestovanie efektívnosti vyvinutých prístupov a odporúčaní pre rozvoj nových podnikových procesov, ako sa už prax presvedčila, si zvyčajne vyžaduje realizáciu skúšobných (pilotných) projektov určených na preukázanie ich životaschopnosti a efektívnosti. Implementácia však vychádza z aktivít popísaných v implementačnom pláne.
Realizácia takýchto projektov si vyžaduje značné úsilie. Je potrebné vytvoriť tím špecialistov, ktorý by mal zahŕňať: jedného z vedúcich organizácie, dizajnérsky tím pre každý proces prechádzajúci reinžinieringom, realizačný tím, ktorý sa môže prekrývať s dizajnérskymi tímami, ako aj potrebný dozorný výbor pre koordináciu projektu a skladá sa z autoritatívnych predstaviteľov organizácie a externých konzultantov.
V ruských podmienkach je strategickou úlohou podniku dosiahnuť modernizáciu a výrazné zvýšenie efektívnosti podnikania prostredníctvom implementácie komplexného programu reinžinieringu, vrátane kvalitatívneho zlepšenia hlavných obchodných procesov so súčasným zavádzaním nových informačných technológií.
V modernom Rusku je legislatívna činnosť taká veľká, že sa prijíma až 1 000 dokumentov mesačne, čo celkovo robí niekoľko tisíc ďalších zmien. Aby ho nezachytili neaktuálne informácie, nerobili drahé chyby, musí mať každý podnik spoľahlivý nástroj na riešenie právnych problémov. Tieto otázky vznikajú vždy, keď je potrebné uzavrieť ďalšiu zmluvu s partnerom alebo vyvinúť nový typ služby. Vo veľkých organizáciách tieto procesy nevyhnutne riadia špeciálne jednotky – právne služby. Na príprave zmlúv sa často zúčastňujú aj špecialisti z iných oddelení, ktorí by tiež mali poznať najnovšie zmeny v legislatíve. Racionálnym riešením tohto problému z pohľadu reorganizácie tohto obchodného procesu je využitie centralizovanej právnej informačnej služby, ku ktorej majú prístup všetky zainteresované štrukturálne jednotky. Takýto nástroj pre mnoho tisíc odborníkov v Rusku av zahraničí sa stal referenčným právnym systémom konzultant, ktorý sa aktívne používa v mnohých ruských bankách.

3 Potrebuje Rusko reengineering?

Autor populárneho konceptu si je istý, že podnik môže rásť efektívnejšie, ak čo najskôr zlepší obchodné procesy
Koncept reengineeringu si stále zachováva svoju aktuálnosť, zdôraznil jeden z jeho autorov James Champi na tlačovej konferencii „Je reengineering potrebný v Rusku?“, ktorá sa konala v rámci ôsmeho ročníka medzinárodnej konferencie „Workflow 2007“, ktorú tradične organizuje IDS Scheer. V máji 1993 vyšla kniha Jamesa Champyho a Michaela Hammera Reengineering the Corporation. Reengineering the Corporation: Manifesto for Business Revolution rýchlo upútala pozornosť manažérov a manažérskych konzultantov.
Stav americkej ekonomiky si vtedy vyžiadal revíziu metodiky riadenia podnikov takmer vo všetkých odvetviach.
„Spoločnosti už nemusia organizovať prácu pomocou nápadov Adama Smitha o deľbe práce,“ napísali Hammer a Champy. Funkčne orientovaná povaha práce sa stala zastaranou, pretože makropodnikové prostredie ovplyvnili zákazníci, konkurencia a technologické zmeny. Postindustriálne spoločnosti sa musia reštrukturalizovať v súlade s koncepciou reengineeringu. Procesy vyžadujú lídra s dobrou IT víziou, úzko spolupracujúceho s dodávateľmi na znižovaní zásob a delegovanie rozhodovania na jednotlivého pracovníka, aby sa stalo súčasťou práce.
Nápad Hammera a Champyho mal svoje muchy. Počiatočné nadšenie vystriedalo skepticizmus založený na poznaní, že v prostredí permanentnej revolúcie sa žiť nedá. Keď sa však za nádychom mladistvého radikalizmu objavil zdravý koncept manažmentu, reengineering sa vrátil do arzenálu manažérskych konzultantov. V rozhovore pre magazín CIO Ciampi opísal úlohu reengineeringu ako technológie na pravidelné prispôsobovanie podnikových procesov organizácie. Prirodzene, v súlade s Demingovým cyklom dochádza k neustálemu zlepšovaniu procesov, ale tento plynulý proces nie je úplne adekvátny rýchlemu charakteru rozvoja moderného trhu. Z času na čas je potrebná hlboká a rýchla reštrukturalizácia. V praxi je teda najracionálnejšia rozumná kombinácia reinžinieringu a neustáleho zlepšovania. Ciampi uviedol ruskú ekonomiku ako príklad významu revolučných zmien v modernom biznise. Toto je potenciálne najväčší spotrebiteľ aktualizovaného konceptu reengineeringu. V rozhovore s účastníkmi konferencie Ciampi povedal: „Príležitosti na rast sú dnes v Rusku mimoriadne. Vysoké miery rastu však majú aj negatívnu stránku. Za prudko rastúcimi tržbami nie sú viditeľné mnohé prevádzkové problémy. A firmy často konajú neefektívne a nevenujú patričnú pozornosť stavu svojich procesov. To môže robiť krutý vtip na spoločnosť, pretože je veľmi ťažké zvládnuť zmenu. Spoločnosť môže rásť efektívnejšie, ak začne zlepšovať obchodné procesy čo najskôr a premýšľa o tom, ako to bude slúžiť záujmom jej zákazníkov.“
Samozrejme, v posledných rokoch sa koncepcia riadenia nemohla zmeniť. Zmenili sa aj autori.
„Vždy som presadzoval zásadné zmeny v spoločnosti. Nezastavujte sa pri malých úspechoch. Ciele by mali byť stanovené čo najambicióznejšie, zdôraznil Champi. - Samozrejme, môj pohľad sa mení. Keď som bol mladý, myslel som si, že veľké premeny sa dajú urobiť za jeden alebo dva roky, teraz verím, že toto obdobie je päť až desať rokov.
Základ reengineeringu podľa Champiho zostal rovnaký, implementácia tohto konceptu nadobudla nové črty. Poznamenáva, že hlavný vplyv na reengineering mali dve okolnosti. Po prvé, schopnosti IT výrazne vzrástli. Hammer a Champy nedokázali predpovedať taký rýchly vývoj, najmä rozšírené používanie internetu. Súčasný stav IT podľa Champiho značne rozširuje možnosti reengineeringu a zároveň umožňuje realizovať oveľa hlbšie transformácie. Implementácia reengineeringu je teda značne zjednodušená a umožňuje riešiť zložitejšie problémy. Po druhé, počas formovania tohto konceptu neboli javy globalizácie ekonomiky také nápadné. V súlade s tým obchodné procesy nadobudli nadnárodný charakter, čo tiež výrazne zvyšuje zložitosť projektov reinžinieringu, prinajmenšom z dôvodu rozsahu a potreby zohľadniť národné charakteristiky. Firmy, ktoré chcú prežiť, sa zároveň musia prispôsobiť novým podmienkam a v mnohých prípadoch zásadne reštrukturalizovať svoju prácu. Odtiaľto podľa Champiho vyplýva rastúci význam konceptu reengineeringu.

Záver

Svet, v ktorom moderní podnikatelia žijú, sa za posledných 10 rokov výrazne zmenil.
Po prvé, spotrebitelia v civilizovanom svete prevzali kontrolu nad trhom. Oveľa viac ako na začiatku 80. rokov si uvedomujú svoje postavenie na trhu a možnosti výberu produktov.
Po druhé, vytvorili sa nové očakávania týkajúce sa tovarov a služieb ponúkaných spotrebiteľom. Spotrebné výrobky sú výrobky, ktoré sú prispôsobené špecifickým potrebám konkrétneho spotrebiteľa a sú dodávané najvhodnejším spôsobom v čase stanovenom spotrebiteľom.
Po tretie, výrazne sa zmenili výrobné prostriedky a technológie a medzi nimi predovšetkým informačné technológie. Informačné technológie sú nielen základom mnohých ďalších dôležitých technológií (výpočtová technika, komunikácia, robotika, distribuované databázy atď.), ale aj spôsobom, akým sú informácie ponúkané spotrebiteľovi.
Napriek týmto zmenám však mnohé spoločnosti s dlhou históriou riadenia trhu zotrvačnosťou naďalej lipnú na starých myšlienkach riadenia. Preto je potrebné prehodnotiť spôsob organizácie podnikania a použiť zásadne odlišný prístup, ktorý vám umožní naplno si uvedomiť výhody nových technológií a ľudských zdrojov. Tento prístup je základom podnikového inžinierstva (podnikových procesov), ktorého najdôležitejším smerom je reengineering, čiže reštrukturalizácia existujúcich firiem.
Predmetom reengineeringu nie sú organizácie, ale procesy. Podniky neprerábajú svoje obchodné alebo výrobné oddelenia, ale prácu, ktorú vykonávajú pracovníci týchto oddelení.
Reengineering podnikových procesov sa používa v prípadoch, keď je potrebné urobiť informované rozhodnutie o reorganizácii činností: radikálne transformácie, reštrukturalizácia podniku, nahradenie existujúcich riadiacich štruktúr novými atď. Podnik, ktorý sa snaží prežiť alebo zlepšiť svoju pozíciu v trh musí neustále zlepšovať výrobné technológie a spôsoby organizácie obchodných procesov.
Podnik, ktorý neinvestuje do zmien, ohrozuje svoju schopnosť prežiť na trhu, ale túžba po zmene nie je zárukou prežitia v konkurencii. Zručné riadenie týchto zmien je nevyhnutné.
Dôsledky reengineeringu obchodných procesov:
1. Prechod z funkčných celkov na procesné tímy.
2. Práca interpreta sa mení z jednoduchej na mnohostrannú.
3. Menia sa požiadavky na zamestnancov: od kontrolovaného vykonávateľa predpísaných úloh k samostatnému rozhodovaniu.
4. Menia sa požiadavky na vzdelávanie zamestnancov: od vzdelávacích kurzov k vzdelávaniu.
5. Hodnotenie efektívnosti práce a odmeňovania sa mení: od hodnotenia činností k hodnoteniu výsledku.
6. Kritérium povýšenia v pozícii sa mení: od efektívnosti výkonu práce k schopnosti vykonávať prácu.
7. Cieľ interpreta sa mení: od uspokojovania potrieb šéfa k uspokojovaniu potrieb zákazníkov.
8. Funkcie manažérov sa menia z kontrolingu na koučovanie.
9. Organizačná štruktúra sa mení z hierarchickej na viac „plochú“.
10. Administratívne funkcie sa menia zo sekretárskych na vedúce.
Tu je niekoľko bodov, na ktoré by mali myslieť podnikatelia, ktorí sa rozhodnú pre reengineering podnikania:
- Vykonávanie reinžinieringu by malo byť jasne spojené so súčasnou obchodnou, trhovou a organizačnou stratégiou. Ak sa toto spojenie nevypátra, nepomôžu žiadne spoločné stretnutia.
- Medzi osoby zodpovedné za reinžiniering by mali patriť manažéri ľudských zdrojov, ktorí sú zapojení do ich vlastných programov obnovy. Potrebuje tiež získať silnejšiu podporu od zamestnancov, ktorých takmer desaťročie prepúšťalo.
- Existuje niekoľko efektívnych spôsobov, ako motivovať zamestnancov v súvislosti s reengineeringom. Jedným z nich je zvyšovanie úrovne vzdelania. Reengineeringové hnutie venovalo tejto problematike len zlomok pozornosti, ktorú jej venoval manažment kvality.
- Tí, ktorí vedú reengineering, by sa mali dôkladnejšie zamyslieť nad tým, ako by mali byť ich programy a projekty integrované s inými dôležitými organizačnými zlepšovacími aktivitami, ako je dosiahnutie kvalitného vedenia, spokojnosť a udržanie zákazníkov a zvyšovanie ekonomickej pridanej hodnoty.
- Reinžiniering musí čo najrozhodnejšie preukázať svoju schopnosť ovplyvňovať podnik ako celok, nielen jednotlivé funkcie. V opačnom prípade bude reengineering vnímaný ako ďalší nástroj, pomocou ktorého môže administratíva „opraviť“ svoje súčasné výsledky, pričom zabudne na najdôležitejšie úlohy, ktoré jej boli zverené, aby vytvorila nový, vytvorila trh a dosiahla rast.
Žiaľ, sú tu aj ďalšie otázky, na ktoré je tiež potrebné odpovedať a najlepšie pred zmenami vo firme. Ako:
- Prečo reengineering v niektorých prípadoch funguje a v iných nie?
- Aké sú možné chyby a prepočty firiem, ktoré sa dali na cestu reengineeringu?
- Ako prijímajú zmeny pracovníci firiem, pretože ľudia sa na rozdiel od výrobných procesov nedokážu radikálne zmeniť zo dňa na deň?
- Aké sú riešenia problému istoty zamestnania, pretože s reengineeringom bude menšia potreba pracovníkov?
- A čo pracovné normy a pracovné podmienky tých, ktorí zostanú?
Poznáme skúsenosti väčšiny amerických korporácií, ktoré nedokázali obstáť v konkurencii japonských podnikov a ocitli sa v najhlbšej kríze. Odvtedy sa väčšina z nich dokázala prestavať a získať späť svoju konkurencieschopnosť. Jednou z techník, ktoré použili, bol reengineering. Tieto skúsenosti a tieto metódy riadenia sú dnes pre Rusko veľmi dôležité. Väčšina priemyselných podnikov vytvorených počas sovietskeho obdobia potrebuje radikálnu reštrukturalizáciu svojej práce. Ak to chcete potvrdiť, jednoducho navštívte najbližšiu továreň.

Zoznam použitých zdrojov

1. Abdikeev, T. P. Danko, S. V. Ildemenov, N. M. Abdikeev, T. P. Danko, S. V. Ildemenov, Séria Eksmo Business Process Reengineering: Kompletný kurz MBA ISBN 5-699-19772 -deväť; s. 55-58 2007
2. Andersen B. Podnikové procesy: nástroje na zlepšovanie ISBN 985-489-272-7; 2006
3. Bykova A. A. Reengineering korporácie: manifest pre revolúciu v podnikaní, 2011. - N 8. - S. 47-52. - Nasleduje záver - Bibliografia: s. 53 (10 titulov).
4. Volkov K.V. Moderné reinžiniering // Manažment v Rusku av zahraničí - č. 4 .-20022010. -N2 (74). - S. 49-52.
5. Gnatush A. Reengineering: v malom veľa // IT manažér. №4(16).-2004
6. Zhelezko B., Ermakova T., Volodko L. Reengineering podnikových procesov 2011. - N 7. - S. 23-29. - Bibliografia: s. 29 (2 tituly).
7. Zinder E. Reengineering podnikových procesov a automatizácia kancelárie, 2009. - N 2. - S. 24-31
8. Ilyin V. V. Modelovanie obchodných procesov. Vývojárske skúsenosti Williams Series: Real Business Practice ISBN 5-8459-1063-3; 2006
9. Kalyanov Modelovanie, analýza, reorganizácia a automatizácia podnikových procesov Financie a štatistika ISBN 978-5-279-03038-5, 5-279-03038-4; 2006
10. Kutelev Organizačné inžinierstvo. Séria Business Reengineering Technologies Phoenix: Učebnice, návody ISBN 5-222-03630-8; 20010
11. Oikhman E.G., Popov E.V. Obchodné reengineering. - M.: Financie a štatistika, 2011. : Master, 2009. - 576 s. - Aplikácia: p. 560-563. - Bibliografia: s. 564-566. - ISBN 978-5-9776-0069-9.
13. Popov E.V., Shapot M.D. Reengineering obchodných procesov a inteligentné modelovanie. - . M.: TsRDZ, 2006. - S.55-59
14. Robson M., Ullah F. Praktický sprievodca reengineeringom podnikových procesov / Per. z angličtiny. -- M.: Audit, UNITI, 2007.
15. Shapot M.D. Nástroje na podporu reengineeringu podnikových procesov. - M.: TsRDZ, 2005.