Existujú rôzne prístupy k typológii manažérskych rozhodnutí. Jedna klasifikácia ich rozdeľuje na intuitívne, úsudkové a racionálne rozhodnutia. Rozhodnutia založené na úsudku sú voľby riadené znalosťami a minulými skúsenosťami. Naproti tomu racionálne rozhodnutia nie sú priamo založené len na minulých skúsenostiach ako „zdravom rozume“, ale sú prijímané na základe sledu analytických postupov.
Intuitívne riešenie navonok vyzerá ako okamžitý prehľad. Tento pohľad je však možný iba vtedy, ak má osoba všetky informácie o tejto problematike.
Intuitívne rozhodnutia sú voľby urobené na základe vnútorného presvedčenia bez opodstatnenia, najčastejšie nejde o zložité problémy a majú tieto znaky: 1) subjekt má problém v mysli. 2) ako sa problém vyvíja, prístup sa môže zmeniť. 3) súčasné zvažovanie možností je možné. 4) porušenie algoritmu. 5) kvalita závisí od skúseností tých, ktorí rozhodujú. Preto pri riešení najčastejšie vyhovujúcich riešení.
"+" intuitívneho riešenia: rýchlosť; "-" intuitívneho riešenia: omyl, štandardnosť.
Racionálne rozhodnutia, na rozdiel od intuitívnych, nezávisia od minulých skúseností. Sú založené na objektívnom rozbore zložitých problémových situácií pomocou vedeckých metód a výpočtovej techniky. V tomto prípade pojem „racionálny“ charakterizuje predovšetkým spôsob vývoja riešenia a nie jeho kvalitu. Racionálne rozhodnutia sa robia prostredníctvom viacstupňového analytického procesu, ale aj tie môžu byť nesprávne. Racionálna voľba zároveň nevylučuje použitie logiky a intuície, ktoré sú vždy aktívne zapojené do rozhodovacieho procesu. Preto sa racionálne rozhodnutia považujú za najrozumnejšie, pretože v procese ich vývoja a prijímania sa používajú všetky mechanizmy, ktoré má človek k dispozícii - intuícia, logika a výpočet.
Proces racionálneho riešenia problémov neposkytuje jediné riešenie, ale súbor možností.
Etapy racionálneho riešenia problému:
Diagnóza problému – je odhalená na základe uvedomenia a zistenia „príznakov“. Niektoré bežné príznaky sú nízka kvalita a produktivita, nadmerné náklady, viaceré konflikty. Na identifikáciu príčin problému je potrebné zhromaždiť a analyzovať požadované interné a externé informácie. Hierarchické štruktúry môžu trpieť informačným preťažením, preto je dôležité rozlišovať a filtrovať relevantné a nepodstatné informácie. Relevantné informácie sú údaje týkajúce sa iba konkrétneho problému, účelu a časového obdobia.
Formulujte obmedzenia a rozhodovacie kritériá – možné riešenia problémov by mali byť realistické. Objektívne obmedzenia môžu byť - nedostatok financií, nedostatok komponentov, zdrojov, technológií; zákony a etické úvahy, ako aj hierarchické pozbavenie autority. Okrem obmedzení je potrebné určiť normy (kritériá) pre rozhodovanie.
Identifikácia alternatív – Na vytvorenie širokej škály skutočne odlišných alternatív je potrebná hĺbková analýza problému. Po zostavení zoznamu všetkých nápadov by ste mali pristúpiť k vyhodnoteniu každej alternatívy.
Hodnotenie alternatív - porovnanie rozhodnutí medzi sebou navzájom a pre splnenie kritéria (štandardov) pre rozhodovanie. Všetky rozhodnutia by mali byť vyjadrené v určitých formách, v ktorých je vyjadrený cieľ, a pre každý parameter by sa malo poskytnúť štandardné hodnotenie.
Konečná voľba - manažérska úroveň jednoducho vyberie alternatívu s najpriaznivejšími celkovými dôsledkami.
Racionálne rozhodnutia sú opodstatnené a presné.
Pre racionálne rozhodnutia sa používajú tieto metódy: 1) Kalkulačné a analytické - zamerané na zdôvodnenie rozhodnutí zameraných na rozvoj a zlepšenie existujúcich trendov (prediktívna analýza). 2) Expertné metódy: metóda párového porovnávania (používa sa, keď je potrebné vylúčiť najhoršie možnosti); dokumentačná metóda, klasifikačná metóda; metóda skupinového prieskumu; dekompozičná metóda (rozdelenie problému na jednotlivé časti s cieľom určiť podstatu problému); analógová metóda (vývoj štandardných roztokov); metóda kontrolných otázok (jej úlohou je aktivizovať tvorivé myslenie); metóda rozhodovacej matice (potrebná na analýzu zložitých problémov). 3) programovo-cieľové metódy zdôvodnenia (pre základ strategických rozhodnutí): metóda štrukturovania cieľov (kvantitatívne a kvalitatívne zdôvodniť ciele organizácie a jej divízií z hľadiska súladu s podnikovými cieľmi).
Preto pri výbere metódy na zdôvodnenie rozhodnutia treba brať do úvahy: zložitosť problému, situáciu, kritériá, preferencie rozhodovateľa.

6) Cieľová orientácia manažérskych rozhodnutí
Cieľom je stav objektu riadenia, ktorý sa organizácia snaží dosiahnuť.
Vo všeobecnosti musí cieľ spĺňať podmienky
* byť žiaduci pre svojho iniciátora * mať technické, ekonomické a iné možnosti rozvoja a implementácie * byť potrebný pre tím firmy a spoločnosť, aktuálnosť * text cieľa by mal obsahovať kľúčové slovo s významom trvalá zmena. Napríklad dosiahnutie, rozšírenie, zníženie, rozvoj, maximalizácia zisku atď.
Konzistentnosť, komplexnosť, konzistentnosť, dosiahnuteľnosť, špecifickosť, flexibilita, prijateľnosť
Voľba poslania určuje ciele, ktoré si organizácia stanoví. Preto je možné uviesť takúto definíciu cieľov: "Ciele sú tie oblasti činnosti organizácie, ktoré si uvedomujú, že plní svoje poslanie."
Strategické ciele sa tvoria pri určovaní dlhodobej politiky rozvoja organizácie a taktické ciele sa tvoria pri riešení problémov operatívneho riadenia.
Cieľová orientácia manažérskych rozhodnutí znamená
cieľovú prioritu. To znamená, že celý proces vývoja a implementácie manažérskych rozhodnutí by mal byť zameraný na dosiahnutie plánovaného cieľa. Cieľová orientácia je dosahovaná ako výsledok využívania profesionálnych manažérskych technológií pre rozvoj a implementáciu manažérskych rozhodnutí, ktoré sú svojím spôsobom umením, zručnosťou a schopnosťou manažéra uplatňovať riadiaci vplyv na personál s cieľom dosiahnuť všeobecný a kľúčové ciele organizácie.
Neustále zmeny na trhu vyvolávajú potrebu stanovovania nových cieľov, a teda aj ich implementácie, čo sa odráža v charaktere riadiaceho procesu. Stanovenie cieľov riešenia problému spôsobuje ťažkosti, pretože iba jednoduché riešenia majú spravidla jeden cieľ. Vo väčšine rozhodnutí je ich niekoľko a medzi nimi sú možné rozpory. Spolu s novými sú tu aj ciele, ktoré treba dodržať. Napríklad pri riešení problému zvyšovania objemu výroby alebo znižovania nákladov by ste mali pamätať na zabezpečenie kvality produktu. V tomto prípade cieľ, ktorý chcete zachovať, pôsobí ako obmedzenie.
: čím správnejšie je cieľ stanovený, tým sebavedomejšie účinkujúci konajú pri jeho realizácii.
Pri stanovovaní cieľov treba brať do úvahy celý ich rozsah. Zložitosť riešenia problému a počet zvažovaných alternatív však do značnej miery závisí od počtu cieľov. Je vhodné znížiť počet cieľov ich zjednodušením a agregovaním. Dá sa to dosiahnuť takto: po prvé, identifikovať prítomnosť čiastkových cieľov, dosiahnuť hlavný a vylúčiť ich zo zoznamu cieľov. Napríklad pri stanovení hlavného cieľa – dosahovania zisku, je zníženie nákladov na výrobu čiastkovým cieľom, prostriedkom na jeho dosiahnutie; po druhé, určiť reálnosť dosiahnutia cieľov; ciele, ktoré nespĺňajú túto podmienku, budú vylúčené; po tretie, je žiaduce kombinovať ciele, ktoré sa svojim obsahom zhodujú.
Ak sa plánuje niekoľko cieľov, vyberie sa hlavný, s ohľadom na ktorý sa hľadá optimálne riešenie.
Pri stanovovaní cieľov je potrebné vychádzať zo všeobecných záujmov systému s prihliadnutím na možný konflikt záujmov jednotlivých subsystémov podniku, vyjadrený na súkromné ​​účely;
Znaky vzájomného vzťahu cieľov a rozhodnutí: Účel - počiatočná fáza vývoja rozhodnutia; Cieľ je podkladom pre sledovanie výkonu rozhodnutia; Cieľ bez riešení je neplodný; Rozhodnutia – mechanizmus realizácie cieľov; Ciele určujú kritériá hodnotenia efektívnosti riešení. Aby bol systém manažérstva konštruktívny, je potrebné mať kritériá, ktoré umožňujú posúdiť mieru dosiahnutia cieľa.

7) rozhodovateľ v procese prijímania SD, štýlov
Osobné hodnotenia vedúceho. Subjektivita osobného hodnotenia je nevyhnutná pri zaraďovaní alebo uprednostňovaní v rozhodovacom procese. Základom pre formovanie všetkých manažérskych rozhodnutí je hodnotový systém rozhodovateľa (decisionára). Hodnotový systém určuje jeho činy a ovplyvňuje výber rozhodnutia. Každý človek má svoj vlastný hodnotový systém, ktorý určuje jeho činy a ovplyvňuje rozhodnutia, ktoré robí. Napríklad v procese manažérskeho rozhodnutia si manažér môže zvoliť alternatívu, ktorá zabezpečuje dodržiavanie sociálnych a etických noriem, no vyžaduje si veľa času. Silne ovplyvňujú kvalitu SD také vlastnosti vodcu, ako je pesimizmus, optimizmus a praktickosť.
Praktickosť lídra je spojená s rozsiahlymi pracovnými skúsenosťami a dobre vybudovanou databázou vzorcov zložitých situácií. Optimizmus lídra je založený na precenení schopností zamestnancov, vrátane ich vlastných, firmy samotnej, jej dodávateľov a zákazníkov, možno.
Optimizmus by mal byť podporený vysokou profesionalitou v riadení a technologickými možnosťami firmy. Optimisticky zmýšľajúci manažéri preberajú riskantné, ale pre firmu ziskové zákazky a často dovedú zdanlivo neúspešné projekty k pozitívnemu výsledku.
Pesimizmus manažéra je založený na podceňovaní schopností zamestnancov, vrátane ich vlastných, samotnej firmy, jej dodávateľov a zákazníkov. Manažér verí, že sa určite zrealizuje podceňovaná možnosť, ktorá firme prinesie stabilný, no nízky zisk. Tento prístup môže byť účinný v tradičných odvetviach s malými zmenami.
Manažérsky rozhodovací mechanizmus zahŕňa:
1. stanovenie cieľa.2. Analýza problému.3. Stanovenie pravdepodobných následkov prijatého rozhodnutia.4. Analýza rôznych možností riešenia problému (úlohy) so špecialistami .5. Výber, formulácia a konkretizácia optimálneho riešenia pre jeho následnú realizáciu.6. Rozhodovanie.
Delegovanie právomoci je prenos práv a povinností z vyššieho manažéra na nižšieho, z líniového manažéra na vedúceho štruktúry ústredia, z manažéra priamo na podriadeného. Zručné delegovanie právomocí je neoddeliteľnou súčasťou procesu prijímania rozhodnutí kolektívnej správy. Ak manažér nedeleguje právomoci, potom manažérske rozhodnutia robí on sám.
Štýly: Autoritársky štýl vedenia je charakterizovaný rigidnou centralizáciou, procesom rozvoja manažérskych rozhodnutí z jedného riadiaceho centra, tlakom na podriadených a používaním manipulatívnych stratégií na ovplyvňovanie zamestnancov. Tento štýl volí vedenie vysoko byrokratických štruktúr alebo malých podnikateľských organizácií s výraznou koncentráciou moci v rukách jednej osoby – podnikateľa.
Demokratický štýl vedenia sa vyznačuje vysokou mierou participácie pracovného kolektívu alebo manažérov stredných, nižších úrovní riadenia pri prijímaní strategicky dôležitých rozhodnutí. V prvom prípade hovoríme o kolektívnych rozhodnutiach a v druhom o kolegiálnych. Demokratický štýl sa používa v decentralizovaných organizáciách, v ktorých sa riadenie uskutočňuje podľa cieľov a výsledkov. Takéto organizácie sa vyznačujú: flexibilnými, adaptívnymi štruktúrami, vysokou motiváciou a kompetentnosťou zamestnancov.
Liberálny štýl vedenia sa vyznačuje určitou úrovňou možností zamestnancov podieľať sa na manažérskom rozhodovaní. Situácia v tíme sa však môže vyvíjať rôzne, niekedy aj nepredvídateľne. Líder, ktorý používa liberálny štýl, môže odstúpiť z vedenia. V tomto prípade organizáciu riadia zástupcovia „elitného jadra“, ktoré dostáva neobmedzený prístup k moci a zdrojom. Sú možné strety medzi rôznymi skupinami, prudký nárast konfliktov v tíme.

8) Systematický prístup k TUR, etapy riešenia problémov
Systémová analýza je veda, ktorá sa zaoberá problémom rozhodovania v podmienkach analýzy veľkého množstva informácií, účelom aplikácie systémovej analýzy na konkrétny problém je zvýšiť stupeň platnosti prijatého rozhodnutia, rozšíriť súbor možností, medzi ktorými sa vyberá, pričom sa uvádzajú spôsoby vyradenia, ktoré sú zjavne podradené ostatným.
Systémový prístup je komplexný integrovaný prístup. Predpokladá komplexné zváženie špecifických charakteristík Manažérske rozhodnutia sú výberom jedného postupu z alternatívnych možností. Manažérske rozhodnutie je chápané ako konanie lídra s cieľom zvoliť optimálnu akciu za prítomnosti aspoň dvoch možností. Náročnosť výberu riešení sa zvyšuje so zvyšujúcim sa počtom možností.
.Prijatiu akéhokoľvek manažérskeho rozhodnutia predchádza analýza zameraná na preskúmanie možností. Rozhodovacím kritériom je výber najhospodárnejšej možnosti.
princípy systematického prístupu:
rozhodovací proces by mal začať identifikáciou a jasnou formuláciou konkrétnych cieľov;
je potrebné posudzovať celý problém ako celok, ako jeden systém a identifikovať všetky dôsledky a vzťahy každého konkrétneho rozhodnutia;
je potrebné identifikovať a analyzovať možné alternatívne spôsoby dosiahnutia cieľa;
ciele jednotlivých subsystémov by nemali byť v rozpore s cieľmi celého systému

9) hlavné smery v teórii rozhodovania. Normatívna a deskriptívna teória prin.
TEÓRIA ROZHODOVANIA - časť teórie manažmentu, ktorá študuje metódy analýzy, vývoj postupu v závislosti od cieľa a podmienok, v ktorých sa činnosti vykonávajú, dostupných zdrojov, zloženia výkonných umelcov. Rozlišuje sa medzi normatívnou teóriou, ktorá popisuje racionálny proces rozhodovania, a deskriptívnou teóriou, ktorá popisuje prax rozhodovania.
Deskriptívna zložka popisuje skutočné správanie a myslenie ľudí v procese rozhodovania a nazýva sa psychologická teória rozhodnutí. Deskriptívny model – model na opis a vysvetlenie pozorovaných skutočností či predpovedanie správania objektov, dáva praktické skúsenosti pri rozhodovaní. Normatívny prístup umožňuje posúdiť problémovú situáciu, brať do úvahy obmedzenia a zdroje a analyzovať rôzne možnosti. Deskriptívna teória umožňuje lepšie pochopiť, ako sa ľudia rozhodujú, aké faktory ovplyvňujú správne rozhodnutia, aké psychologické mechanizmy ovplyvňujú, úlohu sociálneho prostredia.
Teória normatívneho rozhodovania je veda, ktorá vyvíja metódy na formovanie štandardných procesov na prijímanie manažérskych rozhodnutí. Teória normatívneho rozhodovania je systém metód, ktoré poskytujú podporu pri rozhodovaní. Tieto metódy „usporiadajú“ myslenie človeka a predpisujú, ako sa má správať v procese rozhodovania. V súčasnosti je vyvinuté veľké množstvo rôznych metód a postupov, ktoré majú ľuďom pomôcť pochopiť ťažkú ​​situáciu a ich preferencie, správne formulovať ciele, obmedzenia, alternatívy, posúdiť ich dôsledky a kvalitne sa rozhodnúť.
Všetky tieto metódy sú založené na určitom koncepte ľudského rozhodovania. Teória normatívneho rozhodovania je založená na dvoch hlavných konceptoch – maximalizácia užitočnosti a ohraničená racionalita.
1. Koncept maximalizácie úžitku V súlade s týmto konceptom sa uvažuje o takzvanom racionálnom človeku, ktorý sa vždy snaží akceptovať optimálne, t.j. najlepšie možné riešenie. Každý z nás má svoju úžitkovú funkciu, ktorá odráža náš individuálny systém preferencií. Pri hodnotení každého riešenia mu explicitne alebo implicitne priraďujeme nejakú hodnotu našej úžitkovej funkcie, ktorá ukazuje mieru preferencie tohto riešenia oproti ostatným.
2. Koncept ohraničenej racionality Štúdium rozhodovacích procesov v organizáciách viedlo k záveru, že v skutočnosti sa ľudia zriedka správajú ako „racionálne“ osoby. V skutočnosti sa vo väčšine reálnych situácií väčšinou obmedzujú na uspokojivé riešenia, ktoré sú väčšinou kvalitatívne horšie ako optimálne riešenia, no z hľadiska dosiahnutia stanoveného cieľa sú celkom prijateľné. Vedúci organizácie je navyše nútený prijímať uspokojivé rozhodnutia z niekoľkých dôvodov. Po prvé, z veľkého množstva možností vidí len niekoľko alternatív, a preto je nepravdepodobné, že jeho výber bude optimálny. Po druhé, nemôže predvídať všetky možné dôsledky každej alternatívy. Po tretie, často mu chýbajú vedomosti, a preto sú jeho rozhodnutia zvyčajne založené na veľmi približných a všeobecných predstavách o tých procesoch a objektoch, ktoré je potrebné kontrolovať. Po štvrté, vedúci pracuje v „chronickom“ časovom deficite, a preto často robí chyby. Po piate, nemá všetky potrebné informácie, keďže sa rozhoduje v neistote vo vonkajšom a vnútornom prostredí organizácie.

10) Metódy a modely rozhodovania
Výplatná matica je jednou z metód teórie štatistického rozhodovania, metóda, ktorá môže manažérovi pomôcť pri výbere jednej z viacerých možností. Riadky matice sú alternatívne stratégie správania, stĺpce sú možné stavy vonkajšieho prostredia. Bunky matice označujú platby. Platby môžu znamenať pozitívne výsledky alebo príjmy, ako aj negatívne výsledky alebo výdavky.
Rozhodovanie v podmienkach úplnej neistoty prostredia je možné pomocou troch kritérií.
1. MAXIMAX - zameraný na získanie maximálneho očakávaného výsledku (optimistický prístup). V súlade s tým je alternatíva zvolená ako optimálna, ktorá dáva maximum v bunkách výplatnej matice (postavte veľký závod)
2. MAXIMIN - zameraný na získanie garantovanej výplaty v najhoršom stave vonkajšieho prostredia (pesimistický prístup, Waldovo kritérium). V súlade s ním sa ako optimálna volí alternatíva, ktorá má maximálnu hodnotu očakávaného výsledku v najmenej priaznivom stave životného prostredia (odmietnutie výstavby).
3. Rovnovážny prístup (Laplaceovo kritérium), v ktorom sa vyberá alternatíva s maximálnou hodnotou platby spriemerovanej na všetky stavy životného prostredia.
Analýza citlivosti je určenie úrovne pravdepodobnosti, do ktorej je daná alternatíva najlepšia. Analýzu je možné vykonať len pre prípad dvoch možných stavov vonkajšieho prostredia a ľubovoľného počtu alternatív. Toto je jeho obmedzenie.
Rozhodovací strom Pri vytváraní stromu rozhodovacie uzly predstavujú manažérov výber alternatív a uzly stavu prostredia predstavujú možné reakcie okolia, najlepšie v zložitejších situáciách.
Typy modelov: fyzický, analógový (organizačná tabuľka, graf),
matematické (použitie symbolov na opis akcie alebo predmetov). V modelovaní sa často používa teória hier. Ona pôvodne
bol vyvinutý armádou, aby zohľadnil možné akcie nepriateľa. AT
podnikania, používa sa pri modelovaní správania sa konkurenta, najmä
často v súvislosti s problémami zmeny cenovej politiky.
Model teórie radenia na určenie optimálneho počtu obslužných kanálov vo vzťahu k dopytu po týchto kanáloch.
model riadenia zásob. Tento model sa často používa na
optimalizáciu času realizácie objednávky, ako aj určiť potrebné
zdroje a priestor na skladovanie určitých produktov.
Používa sa model lineárneho programovania
určenie optimálneho rozdelenia vzácnych zdrojov v prítomnosti
konkurenčné potreby.
Simulačné modelovanie sa používa aj v situáciách
ťažko použiteľné matematické metódy
Ekonomická analýza je forma modelovania. Príklad
môže slúžiť ako ekonomická analýza efektívnosti firmy.
analýza časových radov. Vychádza z predpokladu, že vzorce minulosti dokážu predpovedať budúcnosť. Táto metóda odhaľuje tendencie minulosti a premieta ich do budúcnosti.
Kauzálna metóda je štúdium štatistického vzťahu medzi
uvažovaný faktor a iné premenné. Názor poroty. Model očakávania. Vychádza z prieskumu spotrebiteľov a zovšeobecnenia ich názorov.
Delphi Method - Jej podstata spočíva v tom, že odborníci vypĺňajú
špeciálne dotazníky o posudzovanom probléme. Každý z nich
individuálne tvorí vlastnú predpoveď. Tieto predpovede sa potom prenesú na každého
odborníkov zapojených do diskusie. Dostanú názor
kolegov. a prípadne upraviť svoju predchádzajúcu prognózu na základe novej
nápady alebo informácie. Tento postup sa opakuje trikrát alebo štyrikrát, kým
Nakoniec všetci odborníci nedôjdu ku konsenzu.

Pri zvažovaní rozhodovacích procesov je potrebné mať na pamäti dva body. Prvým je, že rozhodnutia sa zvyčajne robia pomerne ľahko. Všetko, čo človek v tomto prípade robí, závisí od výberu postupu. Je ťažké urobiť dobré rozhodnutie. Druhým bodom je, že rozhodovanie je psychologický proces. Všetci zo skúsenosti vieme, že ľudské správanie nie je vždy logické. Niekedy nás poháňa logika, niekedy pocity. Preto nie je prekvapujúce, že metódy, ktoré vodca používa na rozhodovanie, sa líšia od spontánnych až po vysoko logické. Racionálny prístup k rozhodovaniu je popísaný nižšie, ale tu je dôležité mať na pamäti, že vodcu ovplyvňujú také psychologické faktory, ako sú sociálne postoje, nahromadené skúsenosti a osobné hodnoty. Ďalej uvažujeme o vplyve niektorých faktorov správania na proces prijímania manažérskych rozhodnutí.

Ryža. 4.10. Klasifikácia rozhodovacieho procesu

Hoci akékoľvek konkrétne rozhodnutie len zriedka spadá do jednej kategórie, možno tvrdiť, že proces rozhodovania je intuitívny, úsudkový a racionálny (obrázok 4.10).

Intuitívne riešenia. Čisto intuitívne rozhodnutie je výber len na základe Cítiťže má pravdu. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. Ide len o to, že človek si vyberie. To, čo nazývame vhľad alebo šiesty zmysel, sú intuitívne riešenia.. Špecialista na manažment Peter Schoederbeck (1971) poukazuje na to, že „Zatiaľ čo zvyšovanie informácií o probléme môže byť veľkou pomocou pri rozhodovaní stredných manažérov, tí, ktorí sú v najvyšších stupňoch moci, sa stále musia spoliehať na intuitívne úsudky. Navyše, počítač umožňuje manažmentu venovať väčšiu pozornosť dátam, ale neruší rokmi overené manažérske intuitívne know-how“ (Meskon M., 1994). Výraznú závislosť vrcholových manažérov od intuície potvrdil vo svojom výskume prof. Minzenberg (1973).

Podľa inej štúdie o činnosti vrcholových manažérov 80 % opýtaných lídrov uviedlo, že nejaký špecifický vážny problém zistili len vďaka „neformálnej výmene informácií a intuícii“ (Meskon M., 1994). Dr. Jonas Sok (1979), ktorý objavil vakcínu proti detskej obrne, tvrdí: „Intuícia je niečo, biológii, ktorej stále nerozumieme. Ale vždy, keď sa ráno zobudím v príjemnom vzrušení, pomyslím si, že má pre mňa na dnes pripravené, akoby čakala na morské plody. Pracujem s ňou ruka v ruke a spolieham sa na ňu. Je to moja partnerka." Paul Cook (1983), zakladateľ a prezident materiálovej vedeckej firmy Rachem, hovorí, že takmer všetky jeho rozhodnutia sú intuitívne a veľké rozhodnutia, ktoré ľutoval, neboli založené na intuícii.

V zložitej organizačnej situácii sú možné tisíce možností. Podnik s dostatkom peňazí môže napríklad vyrobiť akýkoľvek produkt. Ten však bude môcť vyrábať a predávať so ziskom len niektoré jej druhy. Navyše v niektorých prípadoch manažér spočiatku ani nepozná možné možnosti. Manažér, ktorý sa spolieha výlučne na intuíciu, je teda postavený pred vytrvalú náhodu. Štatisticky vzaté, šance na správnu voľbu bez akéhokoľvek uplatnenia logiky sú nízke.

Rozhodnutia založené na rozsudkoch. Takéto rozhodnutia sa niekedy zdajú byť intuitívne, pretože ich logika nie je zrejmá. Úsudkové rozhodnutie je výber založený na vedomostiach alebo skúsenostiach.(Meskon M., 1994). Osoba využíva znalosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych volieb v súčasnej situácii. Na základe zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech. Keď sa napríklad rozhodujete, či budete študovať manažérsky program alebo účtovný program, pravdepodobne sa rozhodnete na základe úsudku na základe skúseností z úvodných kurzov každého predmetu. Ak ste dostali A vo viacerých manažérskych programoch a len C v účtovníctve, pravdepodobne sa rozhodnete ďalej zlepšovať v manažmente.

Úsudok ako základ organizačného rozhodnutia je užitočný, pretože mnohé situácie v organizáciách majú tendenciu sa opakovať. V tomto prípade môže predtým prijaté rozhodnutie fungovať opäť nie horšie ako predtým (to je hlavná výhoda naprogramovaných rozhodnutí). Jednoduchý príklad sa týka najímania ľudí vyškolených v manažmente, čo sa vo veľkej organizácii deje stovky krát do roka. Napriek úspešnosti psychologického testovania nebolo vynájdené nič, čo by zaručilo 100% úspešnosť v riadení. Preto niektoré organizácie môžu urobiť úsudkové rozhodnutie zamestnať iba držiteľov doktorandského titulu v manažmente (alebo MBA), ktorí získali vysoké známky v manažérskych vzdelávacích programoch, pretože v minulosti dosahovali lepšie výsledky ako regrúti s vysokoškolskými titulmi v rovnakých špecializáciách. .

Ďalším príkladom je rozhodnutie udeliť kompetentnému tajomníkovi právo odpovedať na všetku bežnú korešpondenciu bez vonkajšieho dohľadu. Takýchto príkladov by sa dalo uviesť veľa, pretože úsudok je základom mnohých každodenných manažérskych rozhodnutí. To je dôvod, prečo zamestnávatelia pri prijímaní zamestnancov kladú veľký dôraz na skúsenosti.

Keďže rozhodnutie na základe úsudku sa robí v hlave manažéra, má takú významnú výhodu, akou je rýchlosť a lacnosť jeho prijatia. Spolieha sa na zdravý rozum, ale skutočný zdravý rozum je veľmi zriedkavý. O to viac to platí pri jednaní s ľuďmi, pretože často je situácia skreslená potrebami ľudí a inými faktormi. Možno ešte dôležitejšie je, že samotný úsudok nestačí na rozhodnutie, keď je situácia jedinečná alebo veľmi zložitá. Viceprezident Booz, Ellen & Hamilton, medzinárodnej poradenskej firmy, zdôrazňuje: „Mnoho manažérov stále verí, že zdravý rozum dokáže vyriešiť všetky problémy. To, čo sa zdá byť jednoduché, sa však môže ukázať ako mimoriadne zložité. Problém sa môže zdať zrejmý“ (Gerald Tavernier, 1979).

Úsudok nemôže súvisieť so situáciou, ktorá je skutočne nová, pretože manažér nemá skúsenosti, na ktorých by mohol založiť logickú voľbu. To by malo zahŕňať akúkoľvek situáciu, ktorá je pre organizáciu nová, ako je zmena produktového mixu, vývoj novej technológie alebo vyskúšanie systému odmeňovania, ktorý sa líši od súčasného. V ťažkej situácii môže byť úsudok zlým radcom, keďže faktorov, ktoré treba brať do úvahy, je pre „nahú“ ľudskú myseľ priveľa a nedokáže ich všetky pokryť a porovnať. Napríklad krátko po druhej svetovej vojne vedúci amerických automobiliek navštívili Volkswagen v Nemecku. Ernest Breach, vtedajší prezident Fordu, dospel k záveru, že toto „auto bolo bezcenné“ a nikdy by sa nemalo predávať v USA. O desať rokov neskôr však Ford uviedol na trh Edsel podobný Volkswagenu, ktorý sa ukázal byť jedným z najväčších neúspechov v histórii automobilov (David Frost a Michael Deakin, 1983).

Pretože úsudok je vždy založený na skúsenostiach, prílišné spoliehanie sa na skúsenosti má tendenciu skresľovať rozhodnutia v smeroch, ktoré vodcovia poznajú z ich predchádzajúcich akcií. Kvôli tejto zaujatosti môže vodca vynechať novú alternatívu, ktorá by mala byť efektívnejšia ako známe možnosti. Ešte dôležitejšie je, že manažér, ktorý je príliš oddaný úsudku a nahromadeným skúsenostiam, sa môže vedome alebo nevedome vyhýbať využívaniu príležitostí na prienik do nových oblastí. Ak túto myšlienku dotiahnete do konca, potom strach z nových oblastí činnosti môže skončiť katastrofou. Ako zdôraznil sémantik Stuart Chase, mnohí z nás sú otrokmi lineárneho myslenia. Veľmi často počujeme slová: "Vždy sme to robili takto."

Prispôsobenie sa novému a komplexnému zrejme nikdy nebude jednoduché. Nebezpečenstvo zlyhania v dôsledku zlého rozhodnutia nemožno vylúčiť. Líder však v mnohých prípadoch dokáže výrazne zvýšiť pravdepodobnosť správneho výberu tým, že k rozhodnutiu pristúpi racionálne.

Racionálne rozhodnutia. Hlavný rozdiel medzi racionálnym rozhodnutím a úsudkovým rozhodnutím je v tom, že to prvé nezávisí od minulých skúseností. Racionálne rozhodnutie je podložené pomocou objektívneho analytického procesu typu, o ktorom sa uvažuje v ďalšej časti (Meskon M., 1994).

Rozhodovanie je podstatou procesu riadenia, jeho počiatočnou a najdôležitejšou fázou. Manažérske rozhodnutie je zámerný záver o potrebe podniknúť nejaké kroky (alebo sa ich naopak zdržať), ktoré súvisia s dosahovaním cieľov organizácie a prekonávaním problémov, ktorým čelí. Ide o proces výberu najvýhodnejšej zo súboru dostupných alternatív (ciele, metódy konania atď.). Preto rozhodovanie pôsobí ako proces, ktorý si vyžaduje organizáciu a riadenie.

Rozhodnutia manažmentu sa prijímajú v ktorejkoľvek fáze manažmentu.

Existujú tri prístupy k rozhodovaniu:

• -intuitívne(vnútorný pohľad; charakteristika vyšších manažérov),
• -odsudzujúci(výber založený na vedomostiach alebo nahromadených skúsenostiach - zdravý rozum; lacný a rýchly spôsob, ale vhodný len pre opakujúce sa situácie a posúva rozhodnutia manažéra smerom, ktorý je mu už známy),
• - racionálny(podložené objektívnym analytickým procesom a nezávislé od minulých skúseností).

INTUITÍVNE RIEŠENIA. Čisto intuitívne rozhodnutie je výber len na základe Cítiťže má pravdu. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. Ide len o to, že človek si vyberie. To, čo sa nazýva vhľad alebo šiesty zmysel, sú intuitívne riešenia. Dr. Jonas Sok, ktorý objavil vakcínu proti detskej obrne, tvrdí: „Intuícia je niečo, čomu stále nerozumieme biológii. Ale vždy, keď sa ráno zobudím v príjemnom vzrušení, pomyslím si: čo si pre mňa na dnes pripravila, ako keby som čakal na morské plody. Pracujem s ňou ruka v ruke a spolieham sa na ňu. Je to moja partnerka." V zložitej organizačnej situácii sú možné tisíce možností. Podnik s dostatkom peňazí môže napríklad vyrobiť akýkoľvek produkt. Avšak vyrábať a predávať s zisk uspeje len v niektorých jej druhoch. Navyše v niektorých prípadoch manažér spočiatku ani nepozná možné možnosti. Manažér, ktorý sa spolieha výlučne na intuíciu, je teda postavený pred vytrvalú náhodu. Štatisticky vzaté, šance na správnu voľbu bez akéhokoľvek uplatnenia logiky sú nízke.

ROZHODNUTIA ZALOŽENÉ NA ÚSUDKU. Rozhodnutie založené na úsudku je výber založený na vedomostiach alebo skúsenostiach. Osoba využíva znalosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych volieb v súčasnej situácii. Na základe zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech. Úsudok ako základ organizačného rozhodnutia je užitočný, pretože mnohé situácie v organizáciách majú tendenciu sa opakovať. V tomto prípade môže predtým prijaté rozhodnutie fungovať opäť nie horšie ako predtým (to je hlavná výhoda naprogramovaných rozhodnutí). Keďže rozhodnutie na základe úsudku sa robí v hlave manažéra, má takú významnú výhodu, akou je rýchlosť a lacnosť jeho prijatia. Spolieha sa na zdravý rozum, ale skutočný zdravý rozum je veľmi zriedkavý. O to viac to platí pri jednaní s ľuďmi, pretože často je situácia skreslená potrebami ľudí a inými faktormi. Možno ešte dôležitejšie je, že samotný úsudok nebude stačiť na rozhodnutie, keď je situácia jedinečná alebo veľmi zložitá. Úsudok nemôže súvisieť so situáciou, ktorá je skutočne nová, pretože manažér nemá skúsenosti, na ktorých by mohol založiť logickú voľbu. V ťažkej situácii sa úsudok môže ukázať ako zlý, pretože faktorov, ktoré treba brať do úvahy, je pre „bez pomoci“ ľudského rozumu priveľa a nedokáže ich všetky obsiahnuť a porovnať. Pretože úsudok je vždy založený na skúsenostiach, prílišné spoliehanie sa na skúsenosti má tendenciu skresľovať rozhodnutia v smeroch, ktoré vodcovia poznajú z ich predchádzajúcich akcií. Kvôli tejto zaujatosti môže manažér vynechať novú alternatívu, ktorá by mala byť efektívnejšia ako známe možnosti. Ešte dôležitejšie je, že manažér, ktorý je príliš oddaný úsudku a nahromadeným skúsenostiam, sa môže vedome alebo nevedome vyhýbať využívaniu príležitostí na prienik do nových oblastí. Ak túto myšlienku dotiahnete do konca, potom strach z nových oblastí činnosti môže skončiť katastrofou. Prispôsobenie sa novému a komplexnému zrejme nikdy nebude jednoduché. Nebezpečenstvo zlyhania v dôsledku zlého rozhodnutia nemožno vylúčiť. Líder však v mnohých prípadoch dokáže výrazne zvýšiť pravdepodobnosť správneho výberu tým, že k rozhodnutiu pristúpi racionálne.

RACIONÁLNE RIEŠENIA. Hlavný rozdiel medzi racionálnymi a úsudkovými rozhodnutiami je v tom, že prvé nezávisia od minulých skúseností. Racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnym analytickým procesom typu opísaného nižšie.

Etapy racionálneho rozhodnutia: Obr.7.

Obrázok 7

1. DIAGNOSTIKA PROBLÉMU. Prvým krokom k riešeniu problému je definícia alebo diagnostika, úplná a správna. Na problém sa dá pozerať dvoma spôsobmi. Podľa jedného sa za problém považuje situácia, keď sa nedosiahnu stanovené ciele. Príliš často však lídri vnímajú ako problémy iba situácie, v ktorých sa niečo malo stať, no nestalo sa. Potenciálna príležitosť môže byť tiež vnímaná ako problém. Často je ťažké úplne definovať problém, pretože všetky časti organizácie sú vzájomne prepojené. Práca laborantov ovplyvňuje činnosť lekárov v nemocnici. Ak laboratórium urobí chybu, lekár to s väčšou pravdepodobnosťou zhorší, pretože jeho rozhodnutia sú založené na laboratórnych údajoch. Preto, ako sa hovorí, správne definovať problém je polovičným riešením, no ťažko sa to aplikuje na organizačné rozhodnutia. Výsledkom je, že samotná diagnostika problému sa často stáva viackrokovým postupom s prechodnými rozhodnutiami.

Prvou fázou diagnostiky komplexného problému je rozpoznanie a identifikácia symptómov ťažkosti alebo príležitosti. koncepcie "príznak" sa tu používa v celkom medicínskom zmysle. Niektoré bežné príznaky organizačnej choroby sú nízke zisky, predaj, produktivita a kvalita, nadmerné náklady, viaceré organizačné konflikty a vysoká fluktuácia zamestnancov. Zvyčajne sa niekoľko symptómov navzájom dopĺňa. Napríklad nadmerné náklady a nízke zisky sú často neoddeliteľné.

Identifikácia symptómov pomáha identifikovať problém všeobecným spôsobom. Pomáha tiež znižovať počet faktorov, ktoré by sa mali brať do úvahy vo vzťahu k manažmentu. Avšak tak, ako bolesť hlavy môže byť príznakom prepracovanosti alebo nádoru na mozgu, tak bežný príznak, akým je nízka ziskovosť, je spôsobený mnohými faktormi. Preto je vo všeobecnosti rozumné vyhýbať sa okamžitým opatreniam na odstránenie symptómu, k čomu niektorí manažéri zvyknú. Podobne ako lekár, ktorý odoberie vzorku a študuje ju, aby určil skutočné príčiny choroby, aj manažér sa musí hlboko ponoriť, aby odhalil príčiny organizačnej neefektívnosti. Na identifikáciu príčin problému je potrebné zhromaždiť a analyzovať požadované interné a externé (vo vzťahu k organizácii) informácie. Zvýšenie množstva informácií nemusí nevyhnutne zlepšiť kvalitu riešenia. Preto je dôležité v priebehu pozorovaní vidieť rozdiely medzi relevantnými a nepodstatnými informáciami a vedieť oddeliť jednu od druhej.

RELEVANTNÉ INFORMÁCIE (relevantné - relevantné) - ide o údaje týkajúce sa len konkrétneho problému, osoby, účelu a časového obdobia.

Keďže základom riešenia sú relevantné informácie, je prirodzené snažiť sa, pokiaľ je to možné, o ich maximálnu presnosť a relevantnosť pre daný problém. Pre organizáciu môže byť ťažké získať komplexné a presné informácie o probléme. Štúdium komunikačného procesu, psychologické faktory vždy trochu skresľujúce informácie. Skutočnosť, že existuje problém, môže spôsobiť stres a úzkosť, ktoré značne zvyšujú skreslenie.

2. FORMULÁCIA LIMITOV A KRITÉRIÍ PRE ROZHODOVANIE. Obmedzenia sa líšia a závisia od situácie a jednotlivých lídrov. Niektoré všeobecné obmedzenia sú neadekvátnosť prostriedkov; nedostatočný počet pracovníkov s požadovanou kvalifikáciou a praxou, neschopnosť nakupovať zdroje za prijateľné ceny; potreba technológie, ktorá ešte nebola vyvinutá alebo je príliš drahá; mimoriadne intenzívna konkurencia; zákony a etické úvahy. Pre veľkú organizáciu je spravidla menej obmedzení ako pre malú alebo s mnohými ťažkosťami.

Významným obmedzením všetkých manažérskych rozhodnutí, aj keď niekedy úplne odstrániteľným, je zúženie právomocí všetkých členov organizácie určených vrcholovým manažmentom (tejto téme sa venujeme v časti o procese organizácie prípadu). Manažér môže skrátka prijať alebo realizovať rozhodnutie len vtedy, ak mu na to dal vrcholový manažment právo.

Okrem identifikácie obmedzení musí manažér definovať štandardy, podľa ktorých sa majú alternatívne voľby posudzovať. Tieto normy sa nazývajú rozhodovacie kritériá. Pôsobia ako odporúčania na hodnotenie rozhodnutí. 3. 3. URČENIE ALTERNATÍV. Ďalším krokom je sformulovanie súboru alternatívnych riešení problému. V ideálnom prípade je žiaduce identifikovať všetky možné kroky, ktoré by mohli odstrániť príčiny problému a tým umožniť organizácii dosiahnuť jej ciele. V praxi však má manažér málokedy dostatok vedomostí alebo času na sformulovanie a vyhodnotenie každej alternatívy. Okrem toho zvažovanie veľkého počtu alternatív, aj keď sú všetky realistické, často vedie k zmätku. Preto má líder tendenciu obmedziť počet možností na seriózne zváženie len na niekoľko alternatív, ktoré sa zdajú byť najžiadanejšie.

Namiesto hľadania najlepšieho možného riešenia ľudia stále skúšajú alternatívy, až kým nepríde taká, ktorá spĺňa určitý prijateľný minimálny štandard. Manažéri chápu, že nájsť najlepšie riešenie je príliš časovo náročné, nákladné alebo zložité. Namiesto toho volia riešenie, ktoré problém vyrieši.

Treba však dbať na to, aby sa pokryl dostatočne široký rozsah možných riešení. Na vytvorenie niekoľkých skutočne odlišných alternatív, vrátane možnosti nečinnosti, je potrebná hĺbková analýza zložitých problémov. Keď manažment nedokáže posúdiť, čo sa stane, ak sa nič neurobí, existuje nebezpečenstvo, že neodolá požiadavke na okamžité konanie. Akcia v záujme akcie zvyšuje pravdepodobnosť reakcie na vonkajší symptóm problému, a nie na jeho hlavnú príčinu. Po vybratých alternatívach je potrebné ich vyhodnotiť.

4. HODNOTENIE ALTERNATÍV. Ďalším krokom je vyhodnotenie možných alternatív. Keď sú identifikované, je potrebné určité predbežné posúdenie. Po zostavení zoznamu všetkých nápadov by ste mali pristúpiť k vyhodnoteniu každej alternatívy. Pri hodnotení rozhodnutí manažér určuje výhody a nevýhody každého z nich a možné celkové dôsledky. Je jasné, že každá alternatíva je spojená s niektorými negatívnymi aspektmi. Takmer všetky dôležité manažérske rozhodnutia zahŕňajú kompromis.

Na porovnanie rozhodnutí je potrebné mať štandard, podľa ktorého sa budú merať pravdepodobné výsledky každej možnej alternatívy. Tieto štandardy sa nazývajú rozhodovacie kritériá a sú stanovené v kroku 2. Tento krok môže byť zložitý, pretože nie je možné porovnávať veci, pokiaľ nie sú rovnakého typu – je zbytočné priamo porovnávať jablká s pomarančmi. Všetky rozhodnutia by mali byť vyjadrené v určitých formách. Je žiaduce, aby to bola forma vyjadrenia cieľa.

Pri hodnotení možných riešení sa manažér snaží predpovedať, čo sa stane v budúcnosti. Budúcnosť je vždy neistá. Mnoho faktorov, vrátane zmeny vonkajšieho prostredia a nemožnosti implementácie riešenia, môže zasahovať do implementácie zamýšľaného. Preto je dôležitým bodom hodnotenia určenie pravdepodobnosti realizácie každého možného riešenia v súlade so zámermi. Ak sú dôsledky rozhodnutia priaznivé, ale šanca na jeho realizáciu je malá, môže sa ukázať ako menej žiaduca možnosť. Manažér do hodnotenia zahrnie pravdepodobnosť, pričom zohľadní mieru neistoty alebo rizika, o ktorej sa bude hovoriť ďalej v tejto kapitole.

5. VOĽBA ALTERNATÍVY. Ak bol problém správne identifikovaný a alternatívne riešenia boli starostlivo zvážené a vyhodnotené, je pomerne jednoduché urobiť voľbu, teda rozhodnúť sa. Manažér si jednoducho vyberie alternatívu s najpriaznivejšími celkovými dôsledkami. Ak však treba brať do úvahy veľa kompromisov alebo ak sú informácie a analýzy subjektívne, môže sa stať, že ani jedna alternatíva nebude tou najlepšou voľbou. V tomto prípade hrá hlavnú úlohu dobrý úsudok a skúsenosti.

Aj keď je pre manažéra ideálne dosiahnuť optimálne riešenie, manažér o takom v praxi spravidla ani nesníva. Výskumník Herbert Simon poukazuje na to, že pri riešení problému má vodca tendenciu správať sa skôr tak, ako to nazýva „uspokojujúce“, než „maximalizovať“. Zvyčajne sa optimálne riešenie nenájde kvôli časovej tiesni a neschopnosti zohľadniť všetky relevantné informácie a alternatívy. Kvôli týmto obmedzeniam má vodca tendenciu zvoliť si postup, ktorý je zjavne prijateľný, ale nie nevyhnutne najlepší možný.

REALIZÁCIA. Skutočná hodnota riešenia sa ukáže až po jeho implementácii. Podľa obr. 8, výberom alternatívy proces riešenia problému nekončí. Jednoduchý výber postupu má pre organizáciu malú hodnotu. Ak chcete vyriešiť problém alebo využiť príležitosť, riešenie musí byť implementovaná.Úroveň účinnosti pri vykonávaní rozhodnutia sa zvýši, ak ho uznajú tí, ktorých sa to týka. Rozpoznanie riešenia je zriedkavé, ale je automatické, aj keď je zjavne dobré.

Ryža. osem

Niekedy môže vedúci zveriť rozhodnutie tým, ktorí ho budú musieť vykonať. Častejšie je nútený presvedčiť v správnosti svojho pohľadu na ostatných ľudí v organizácii dokázať ľuďom, že jeho voľba je dobrá tak pre organizáciu, ako aj pre každého jednotlivca. Niektorí lídri považujú presviedčanie za stratu času, ale prístup „mám pravdu alebo sa mýlim, ja som šéf“ vo všeobecnosti v dnešnom vzdelanom svete nefunguje.

Ako sa ukáže pri zvažovaní otázok motivácie a vodcovstva, šance na efektívnu implementáciu sa výrazne zvýšia, keď zainteresovaní ľudia prispeli k rozhodnutiu a úprimne veria tomu, čo robia. Preto je dobrým spôsobom, ako získať prijatie rozhodnutia, zapojiť do procesu rozhodovania iných ľudí. Je na vodcovi, aby si vybral, kto by mal rozhodnúť. Sú však situácie, keď je líder nútený urobiť rozhodnutie bez konzultácie s ostatnými. Účasť zamestnancov na rozhodovaní, ako každý iný spôsob riadenia, nebude účinná v každej situácii.

Okrem toho samotná silná podpora nezaručuje správnu implementáciu rozhodnutia. Plná realizácia rozhodnutí si vyžaduje aktiváciu celého riadiaceho procesu, najmä jeho organizačných a motivačných funkcií.

SPÄTNÁ VÄZBA. Ďalšia fáza, ktorá vstupuje do procesu manažérskeho rozhodnutia a začína potom, ako rozhodnutie začalo konať, je vytvorenie spätnej väzby. Je potrebný systém sledovania a kontroly, aby sa zabezpečilo, že skutočné výsledky budú v súlade s tými, ktoré sa očakávali v čase prijatia rozhodnutia. V tejto fáze sa merajú a vyhodnocujú dôsledky rozhodnutia, prípadne sa porovnávajú skutočné výsledky s tými, ktoré manažér dúfal získať. Spätná väzba -- t.j. príjem údajov o tom, čo sa stalo pred a po vykonaní rozhodnutia - umožňuje manažérovi to opraviť, pričom organizácia ešte neutrpela významnú škodu.

Moskovský sociálno-ekonomický inštitút

ESAY

K disciplíne manažmentu na tému „1. Racionálne a intuitívne rozhodnutia. 2. Význam informácií v manažmente ”

Absolvuje žiak 3. roč

13 skupina Chebakova Vera Sergeevna

Iževsk 2010

1. Úvod…………………………………………………………………………

2. Kapitola I. Podstata racionálnych a intuitívnych rozhodnutí…………………

1.1. Racionálne a intuitívne rozhodnutia ………………………………….

1.2. Etapy racionálneho riešenia problémov ………………………………………

1.3. Emócie a intuitívny racionalizmus intelektu………………………

3. Kapitola II. Význam a podstata informácií v manažmente ………………

2.1. Definícia informácií a ich typy …………………………………………

2.2. Kategórie manažérskych informácií……………………………….

2.3. Zdroje informácií ………………………………………………….

2.4. Užitočnosť informácií …………………………………………………

4. Záver…………………………………………………………………..

5. Zoznam použitej literatúry……………………………………….

Úvod

Manažment je veda o riadení organizácie, ktorá pôsobí v trhovom prostredí a je zameraná na dosahovanie kvality, efektívnosti a ziskovosti.

Na formulovanie a dosahovanie cieľov organizácie je potrebný manažment. Manažment je proces plánovania, organizovania, motivovania a kontroly. Manažment je podľa Petra F. Druckera zvláštny druh činnosti, ktorá mení neorganizovaný dav na efektívnu, cieľavedomú a produktívnu skupinu. Manažment je potrebný na koordináciu všetkých úloh organizácie.

Rozhodnutia manažmentu, bez ohľadu na to, ako dobre sú teoreticky odôvodnené a podložené výskumom, sú len nápady, myšlienky. A cieľom manažmentu je výkon skutočnej práce skutočnými ľuďmi. Úspešné rozhodnutie je také, ktoré sa prakticky a efektívne premení na činy.

Človeka možno nazvať manažérom len vtedy, keď robí organizačné rozhodnutia alebo ich realizuje prostredníctvom iných ľudí. Rozhodovanie je neoddeliteľnou súčasťou každej manažérskej funkcie, potreba rozhodovania preniká do všetkého, čo manažér robí, formuluje ciele a dosahuje ich.

Ani jeden človek, vyrastajúci, sa nemôže v praxi naučiť rozhodovací proces. Schopnosť komunikovať aj rozhodovať je zručnosť, ktorá sa rozvíja skúsenosťami. Každý človek počas dňa robí stovky a počas života tisíce a tisíce rozhodnutí.

V moderných podmienkach svetového sociálno-ekonomického rozvoja sa informačná podpora manažérskeho procesu stala obzvlášť dôležitou oblasťou, ktorá spočíva v zbere a spracovaní informácií potrebných na prijímanie správnych manažérskych rozhodnutí.

Riadiaci orgán je zvyčajne poverený získavaním informácií, ich spracovaním, ako aj generovaním a prenosom nových odvodených informácií vo forme kontrolných akcií. Takéto dopady sa uskutočňujú v prevádzkových a strategických aspektoch a vychádzajú z predtým získaných údajov, ktorých spoľahlivosť a úplnosť do značnej miery určuje úspešné riešenie mnohých problémov riadenia.

Treba poznamenať, že akékoľvek prijaté rozhodnutia si vyžadujú spracovanie veľkého množstva informácií; Kompetencia manažéra nezávisí ani tak od minulých skúseností, ale od dostatku informácií o rýchlo sa meniacej situácii a schopnosti ich využiť.

Je potrebné poznať a pochopiť budúcich lídrov. Závisí od toho nielen osud konkrétnej osoby alebo podniku, ale možno aj osud Ruska ako celku, jeho úloha na medzinárodnej scéne. Pre mňa ako budúceho manažéra hrá veľmi dôležitú úlohu „informačný potenciál“. Pretože naše dni diktujú naliehavú potrebu cítiť sa sebavedomo na nohách v spoločnosti, kde význam informácií pre všetky sféry verejného života neustále narastá. Niet pochýb o tom, že kľúčom k úspechu v takejto spoločnosti bude schopnosť jasne sa orientovať v obrovskom oceáne informácií a schopnosť tieto informácie efektívne využívať.

kapitola ja . Podstata racionálnych a intuitívnych rozhodnutí

1.1. Racionálne a intuitívne rozhodnutia

Pri zvažovaní rozhodovacích procesov je potrebné mať na pamäti dva body. Prvým je, že rozhodnutia sa zvyčajne robia pomerne ľahko. Všetko, čo človek v tomto prípade robí, závisí od výberu postupu. Je ťažké urobiť dobré rozhodnutie. Druhým bodom je, že rozhodovanie je psychologický proces. Všetci zo skúsenosti vieme, že ľudské správanie nie je vždy logické. Niekedy nás poháňa logika, niekedy pocity. Preto nie je prekvapujúce, že metódy, ktoré vodca používa na rozhodovanie, sa líšia od spontánnych až po vysoko logické. Vodca je pod vplyvom takých psychologických faktorov, ako sú sociálne postoje, nahromadené skúsenosti a osobné hodnoty.

Hoci akékoľvek konkrétne rozhodnutie zriedka spadá do jednej kategórie, možno tvrdiť, že proces rozhodovania je intuitívny, úsudkový alebo racionálny.

Intuitívne riešenia je výber len na základe pocitu, že je správny. Osoba s rozhodovacou právomocou vedome nezvažuje klady a zápory každej alternatívy a ani nemusí rozumieť situácii. Ide len o to, že človek si vyberie. Špecialista na manažment Peter Schoederbeck poukazuje na to, že „Zatiaľ čo zvýšená informovanosť o probléme môže byť pre stredných manažérov veľkou pomocou pri rozhodovaní, tí, ktorí sú na vrchole moci, sa stále musia spoliehať na intuitívne úsudky.

V zložitej organizačnej situácii sú možné tisíce možností. Podnik s dostatkom peňazí môže napríklad vyrobiť akýkoľvek produkt. Ten však bude môcť vyrábať a predávať so ziskom len niektoré jej druhy. Štatisticky vzaté, šance na správnu voľbu bez akéhokoľvek uplatnenia logiky sú nízke.

Súdne rozhodnutia sú voľby založené na vedomostiach alebo skúsenostiach. Osoba využíva znalosti o tom, čo sa stalo v podobných situáciách predtým, aby predpovedala výsledok alternatívnych volieb v súčasnej situácii. Na základe zdravého rozumu si vyberá alternatívu, ktorá v minulosti priniesla úspech.
Úsudok ako základ organizačného rozhodnutia je užitočný, pretože mnohé situácie v organizáciách majú tendenciu sa opakovať. V tomto prípade môže predtým prijaté rozhodnutie fungovať opäť nie horšie ako predtým (to je hlavná výhoda naprogramovaných rozhodnutí). Keďže rozhodnutie na základe úsudku sa robí v hlave manažéra, má takú významnú výhodu, akou je rýchlosť a lacnosť jeho prijatia. Spolieha sa na zdravý rozum, ale skutočný zdravý rozum je veľmi zriedkavý. O to viac to platí pri jednaní s ľuďmi, pretože často je situácia skreslená potrebami ľudí a inými faktormi. Ale samotný úsudok nebude stačiť na rozhodnutie, keď je situácia jedinečná alebo veľmi zložitá.
Úsudok nemôže súvisieť so situáciou, ktorá je skutočne nová, pretože manažér nemá skúsenosti, na ktorých by mohol založiť logickú voľbu. To by malo zahŕňať akúkoľvek situáciu, ktorá je pre organizáciu nová, ako je zmena produktového mixu, vývoj novej technológie alebo vyskúšanie systému odmeňovania, ktorý sa líši od súčasného.

Pretože úsudok je vždy založený na skúsenostiach, prílišné spoliehanie sa na skúsenosti má tendenciu skresľovať rozhodnutia v smeroch, ktoré vodcovia poznajú z ich predchádzajúcich akcií. Kvôli tejto zaujatosti môže manažér vynechať novú alternatívu, ktorá by mala byť efektívnejšia ako známe možnosti. Ešte dôležitejšie je, že manažér, ktorý je príliš oddaný úsudku a nahromadeným skúsenostiam, sa môže vedome alebo nevedome vyhýbať využívaniu príležitostí na prienik do nových oblastí. Ak túto myšlienku dotiahnete do konca, potom strach z nových oblastí činnosti môže skončiť katastrofou. Prispôsobenie sa novému a komplexnému zrejme nikdy nebude jednoduché. Nebezpečenstvo zlyhania v dôsledku zlého rozhodnutia nemožno vylúčiť. Líder však v mnohých prípadoch dokáže výrazne zvýšiť pravdepodobnosť správneho výberu tým, že k rozhodnutiu pristúpi racionálne.

Racionálne rozhodnutia sa berú na základe striktnej logiky procesu hľadania riešenia, sú založené na použití vedeckých metód.
Hlavný rozdiel medzi racionálnymi a úsudkovými rozhodnutiami je v tom, že prvé nezávisia od minulých skúseností. Racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnym analytickým procesom.

1.2. Etapy racionálneho riešenia problémov

Riešenie problémov, podobne ako manažment, je proces, pretože ide o nikdy nekončiaci sled vzájomne súvisiacich krokov. Lídrom nezáleží ani tak na rozhodnutí ako takom, ale na všetkom, čo s ním súvisí a vyplýva. Riešenie problému si nevyžaduje jediné riešenie, ale súbor možností.

1. DIAGNOSTIKA PROBLÉMU. Prvým krokom k riešeniu problému je definícia alebo diagnostika, úplná a správna. Na problém sa dá pozerať dvoma spôsobmi. Podľa jedného sa za problém považuje situácia, keď sa nedosiahnu stanovené ciele. Tie. viete o probléme, pretože to, čo sa malo stať, sa nestalo. Majster môže napríklad určiť, že výkonnosť jeho stránky je pod normálnou hodnotou. Bude to reaktívna kontrola, jej nevyhnutnosť je zrejmá.
Potenciálna príležitosť môže byť tiež vnímaná ako problém. Napríklad aktívne hľadanie spôsobov, ako zlepšiť efektivitu oddelenia, aj keď veci idú dobre, by bolo proaktívne riadenie. V tomto prípade sa dá niečo urobiť buď na zlepšenie priebehu vecí, alebo na využitie príležitosti, ktorá sa ponúka.
Často je ťažké úplne definovať problém, pretože všetky časti organizácie sú vzájomne prepojené. Práca marketingového manažéra napríklad ovplyvňuje prácu obchodného manažéra, majstrov vo výrobe, oddelenia výskumu a vývoja a každého ďalšieho človeka vo firme. Vo veľkej organizácii môžu existovať stovky takýchto vzájomných závislostí. Správne zadefinovanie problému je polovičným vyriešením, ale to sa ťažko aplikuje na organizačné rozhodnutia. Výsledkom je, že samotná diagnostika problému sa často stáva viackrokovým postupom s prechodnými rozhodnutiami.

Prvou fázou diagnostiky komplexného problému je rozpoznanie a identifikácia symptómov ťažkosti alebo príležitosti. Existuje niekoľko bežných príznakov organizačnej choroby – nízke zisky, tržby, produktivita a kvalita, nadmerné náklady, početné konflikty v organizácii a vysoká fluktuácia zamestnancov. Zvyčajne sa niekoľko symptómov navzájom dopĺňa. Napríklad nadmerné náklady a nízke zisky sú často neoddeliteľné. Identifikácia symptómov pomáha identifikovať problém všeobecným spôsobom. Všeobecný príznak typu nízkej ziskovosti je spôsobený mnohými faktormi. Manažér sa preto musí hlboko ponoriť do podstaty, aby zistil dôvody neefektívnosti organizácie. Na identifikáciu príčin problému je potrebné zhromaždiť a analyzovať požadované interné a externé (vo vzťahu k organizácii) informácie. Takéto informácie je možné zbierať na základe formálnych metód, napríklad pomocou analýzy trhu mimo organizácie a v nej – počítačovej analýzy finančných výkazov, rozhovorov, pozvánok k manažérskym konzultantom alebo zamestnaneckých prieskumov. Informácie možno zbierať aj neformálne, rozprávaním o situácii a osobnými pozorovaniami. Zvýšenie množstva informácií nemusí nevyhnutne zlepšiť kvalitu riešenia.
Informácie sú relevantné a irelevantné. Relevantné informácie sú údaje týkajúce sa iba konkrétneho problému, osoby, účelu a časového obdobia. Keďže základom riešenia sú relevantné informácie, je potrebné dosiahnuť ich maximálnu presnosť a relevantnosť pre daný problém. Ak napríklad zamestnanci veria, že vedenie má tendenciu vidieť ich ako zdroj problémov, budú vedome alebo nevedome prezentovať informácie, ktoré priaznivejšie osvetľujú ich pozíciu.

2. FORMULÁCIA LIMITOV A KRITÉRIÍ PRE ROZHODOVANIE.
Keď manažér diagnostikuje problém, aby sa mohol rozhodnúť, musí si byť vedomý toho, čo presne sa s tým dá robiť. Mnohé možné riešenia problémov organizácie nebudú realistické, pretože buď manažér alebo organizácia nemajú zdroje na implementáciu prijatých rozhodnutí. Okrem toho príčinou problému môžu byť sily mimo organizácie, napríklad zákony, ktoré líder nemá právomoc meniť. Obmedzenie nápravných opatrení zužuje možnosti rozhodovania.

Líder musí určiť podstatu obmedzení a až potom identifikovať alternatívy. Ak sa tak nestane, prinajmenšom sa stratí veľa času. Ešte horšie je, ak sa zvolí nereálny postup. Prirodzene, to skôr zhorší ako vyrieši existujúci problém. Obmedzenia sa líšia a závisia od situácie a jednotlivých lídrov. Niektoré všeobecné obmedzenia sú nedostatočné finančné prostriedky, nedostatočný počet pracovníkov s požadovanou kvalifikáciou a praxou; neschopnosť zaobstarať si zdroje za prijateľné ceny; potreba technológie, mimoriadne tvrdá konkurencia; zákony a etické úvahy. Významným obmedzením všetkých manažérskych rozhodnutí je zúženie právomocí všetkých členov organizácie, ktoré určuje vrcholový manažment. Tie. manažér môže prijať alebo realizovať rozhodnutie len vtedy, ak mu vrcholový manažment dal tieto práva.
Manažér tiež potrebuje určiť štandardy, podľa ktorých bude hodnotiť alternatívne voľby – rozhodovacie kritériá. Pôsobia ako odporúčania na hodnotenie rozhodnutí. Napríklad pri rozhodovaní o kúpe auta sa môžete zamerať na kritériá nákladov, hospodárnosti, kapacity, atraktivity a dobrého výkonu z hľadiska služieb.

3. IDENTIFIKÁCIA ALTERNATÍV. Ďalšou fázou je formulácia súboru alternatívnych riešení problému. Je žiaduce identifikovať všetky možné kroky, ktoré by mohli odstrániť príčiny problému a tým umožniť organizácii dosiahnuť jej ciele. Ale v praxi má manažér málokedy dostatok vedomostí alebo času na sformulovanie a vyhodnotenie každej alternatívy. A zvažovanie veľkého počtu alternatív, aj keď sú všetky realistické, často vedie k zmätku. Preto manažér obmedzuje počet len ​​na niekoľko alternatív, ktoré sa zdajú byť najžiadanejšie. Nájdenie najlepšieho riešenia je príliš časovo náročné, nákladné alebo zložité. Preto volia riešenie, ktoré problém vyrieši.

Je potrebné vziať do úvahy pomerne širokú škálu možných riešení. Na vytvorenie niekoľkých skutočne odlišných alternatív, vrátane možnosti nečinnosti, je potrebná hĺbková analýza zložitých problémov. Keď manažment nedokáže posúdiť, čo sa stane, ak sa nič neurobí, existuje nebezpečenstvo, že neodolá požiadavke na okamžité konanie. Akcia v záujme akcie zvyšuje pravdepodobnosť reakcie na vonkajší symptóm problému, a nie na jeho hlavnú príčinu.

4. HODNOTENIE MOŽNÝCH ALTERNATÍV. Pri identifikácii alternatív je potrebné určité predbežné posúdenie. Až po zostavení zoznamu všetkých nápadov by ste mali pristúpiť k vyhodnoteniu každej alternatívy. Pri hodnotení rozhodnutí sa zisťujú výhody a nevýhody každého z nich a možné celkové dôsledky. Akákoľvek alternatíva je spojená s niektorými negatívnymi aspektmi. Takmer všetky dôležité manažérske rozhodnutia zahŕňajú kompromis. Na porovnanie rozhodnutí je potrebné mať štandard, podľa ktorého sa budú merať pravdepodobné výsledky každej možnej alternatívy.
Všetky rozhodnutia by mali byť vyjadrené v určitých formách. Je žiaduce, aby to bola forma vyjadrenia cieľa. V podnikaní je zisk stálou potrebou a najvyššou prioritou, takže rozhodnutia možno vyjadriť v peňažnom vyjadrení a ako odhad ich vplyvu na zisk. V neziskovej organizácii je zvyčajne hlavným cieľom poskytnúť najlepšiu službu za najnižšie náklady. Preto možno na porovnanie dôsledkov rozhodnutí v podobných organizáciách použiť peňažné pojmy.

Pri hodnotení možných riešení sa manažér snaží predpovedať, čo sa stane v budúcnosti. Budúcnosť je vždy neistá. Mnoho faktorov, vrátane zmeny vonkajšieho prostredia a nemožnosti implementácie riešenia, môže zasahovať do implementácie zamýšľaného. Preto je dôležitým bodom hodnotenia určenie pravdepodobnosti realizácie každého možného riešenia v súlade so zámermi. Ak sú dôsledky rozhodnutia priaznivé, ale šanca na jeho realizáciu je malá, môže sa ukázať ako menej žiaduca možnosť. Manažér do hodnotenia zahrnie pravdepodobnosť, pričom zohľadní mieru neistoty alebo rizika.

5. VOĽBA ALTERNATÍVY. Ak bol problém správne identifikovaný a alternatívne riešenia boli starostlivo zvážené a vyhodnotené, je pomerne jednoduché urobiť voľbu, teda rozhodnúť sa. Manažér si jednoducho vyberie alternatívu s najpriaznivejšími celkovými dôsledkami. Ak je však problém zložitý a treba brať do úvahy mnohé kompromisy, alebo ak sú informácie a analýzy subjektívne, môže sa stať, že žiadna alternatíva nie je najlepšou voľbou. V tomto prípade hrá hlavnú úlohu dobrý úsudok a skúsenosti.

REALIZÁCIA. Proces riešenia problému nekončí výberom alternatívy. Jednoduchý výber postupu má pre organizáciu malú hodnotu. Ak chcete vyriešiť problém alebo využiť existujúcu príležitosť, riešenie musí byť implementované. Niekedy môže vedúci zveriť rozhodnutie tým, ktorí ho budú musieť vykonať. Častejšie je nútený presviedčať iných ľudí v organizácii o správnosti svojho pohľadu, dokázať ľuďom, že jeho voľba je dobrá tak pre organizáciu, ako aj pre každého jednotlivo.
Šance na efektívnu implementáciu sa výrazne zvyšujú, keď zainteresovaní ľudia prispeli k rozhodnutiu a úprimne veria tomu, čo robia. Preto je dobrým spôsobom, ako získať prijatie rozhodnutia, zapojiť do procesu rozhodovania iných ľudí. Sú však situácie, keď je líder nútený urobiť rozhodnutie bez konzultácie s ostatnými. Účasť zamestnancov na rozhodovaní, ako každý iný spôsob riadenia, nebude účinná v každej situácii.

Plná realizácia rozhodnutí si vyžaduje aktiváciu celého riadiaceho procesu, najmä jeho organizačných a motivačných funkcií.

SPÄTNÁ VÄZBA. Ďalšou fázou, ktorá vstupuje do procesu manažérskeho rozhodnutia a začína po nadobudnutí účinnosti rozhodnutia, je vytvorenie spätnej väzby. V tejto fáze sa merajú a vyhodnocujú dôsledky rozhodnutia, prípadne sa porovnávajú skutočné výsledky s tými, ktoré manažér dúfal získať. Spätná väzba – t.j. príjem údajov o tom, čo sa stalo pred a po vykonaní rozhodnutia - umožňuje manažérovi to opraviť, pričom organizácia ešte neutrpela významnú škodu. Hodnotenie rozhodnutia manažmentom sa vykonáva predovšetkým pomocou kontrolnej funkcie.

1.3 Emócie a intuitívny racionalizmus Intelektu.

Napriek nevedomému (nevedomému) charakteru prijímania mnohých rozhodnutí človekom sa ich výsledky ukazujú ako celkom užitočné a dokonca logické. Existuje niekoľko interných intuitívnych hodnotení účelnosti vykonávania určitých akcií. Istá logika intuitívneho racionalizmu Intelektu je evidentná tak v rozhodnutiach človeka, ako aj v rozhodnutiach mnohých iných predstaviteľov celého živého sveta. Intelekt sa v prvom rade zakonzervuje, potom uspokojuje svoje potreby jedla, pitia, tepla a odpočinku a potom rieši otázky o voľnom čase a pôžitkoch, ktoré súvisia najmä s problémami lásky. V rôznych štádiách formovania Osobnosti a v rôznych situáciách riešenie týchto problematických úloh a dosahovanie zodpovedajúcich Cieľov mení priority.
Pokúsme sa definovať podstatu intuitívneho racionalizmu ľudského intelektu a sémantiku intuitívnych logických pravidiel, ktoré používa pri rozhodovaní. Využijeme základnú metódu metapsychoanalýzy, ktorá spočíva vo zvýraznení jednotlivých mentálnych fáz (MF) rozhodovania človeka, z ktorých každá označuje určitý stupeň prekonávania strachu a využitia motivačného motívu. Niekedy sú MF sprevádzané mentálnymi komentármi, ktoré si človek dáva na záver príslušnej fázy rozhodovania.
Vo zovšeobecnenom metamodeli intuitívneho racionalizmu Intelektu vyčleňujeme tri hlavné typy nevedome braných do úvahy a používaných faktorov:
- motivačné motívy;
- zadržiavanie postojov a obáv;
vykonávacie pravidlá.

Metóda metapsychoanalýzy považuje intuitívny racionalizmus Intelektu za schopnosť intuitívne-logicky zdôvodňovať a hodnotiť účelnosť určitých rozhodnutí, ktoré sa v mnohých prípadoch ukazujú ako celkom užitočné a aktuálne. V dôsledku toho existujú niektoré, vedomím nevnímané, intuitívne-logické pravidlá a zodpovedajúca intuitívna logika rozhodovania, ktorých formalizácia zabezpečí modelovanie oslávenej intuície Človeka v EMOS. O podnecujúcich supravedomých motívoch vysokej lásky a zdržanlivosti, determinovaných morálkou a vierou človeka, už bolo povedané v časti 1.1. Tieto duchovné alebo morálne postoje sú charakteristické pre Osobu, ktorá rozlišuje medzi Dobrom a Zlom.
Pri štúdiu intuície je potrebné vyčleniť tie nevedomé intuitívne logické pravidlá, ktoré v prvom rade podnecujú človeka k aktívnemu jednaniu a po druhé, predurčujú jeho rýchle reakcie a intuitívne „správne“ činy v rôznych situáciách. Pomocou systematického prístupu rozlišujeme dva typy intuitívnych logických záverov a zodpovedajúcich pravidiel:
motivačné intuitívne-logické pravidlá správania a logiky;
implementácia intuitívno-logických pravidiel správania a logiky.

Medzi pohnútkami ľudského intelektu k rozhodovaniu zaujímajú významné miesto motívy uspokojovania naliehavých potrieb na základe pocitov: hlad, smäd, zima, únava. Sú to popredné, racionálne a neustále sa obnovujúce (povzbudzujúce) motívy celého živého sveta pri uspokojovaní základných potrieb jedla, pitia, tepla a spánku, ktoré sú základom podpory života. Nemenej dôležité a prioritné pre človeka a celý živý svet sú intuitívne motivačné motívy a implementačné pravidlá na získanie potešenia, medzi ktorými vystupujú motívy lásky a vášne, ktoré pravidelne riešia danú prioritnú úlohu svojou povahou vytvárania vlastného druhu.

Keďže motívy podpory života a plodenia sú nepochybne racionálne, vyčleníme zodpovedajúce sémantické oblasti na použitie intuitívnych logických záverov. Sú to: intuitívna logika uspokojovania potrieb a intuitívna logika získavania potešenia, z ktorých každá má zodpovedajúce typy a verzie pravidiel motivačnej a implementačnej logiky.
Nie je ťažké si všimnúť, že existujú výrazné rozdiely v individuálnych intuitívnych záveroch a rozhodnutiach, ku ktorým dospeli jednotliví predstavitelia živého sveta, vrátane človeka. Faktom je, že v dôsledku rôznych životných podmienok a rôznych geneticky prenášaných schopností samoučenia ľudia používajú rôzne verzie motivačných a implementačných pravidiel zodpovedajúcej intuitívnej logiky na uspokojovanie potrieb a / alebo prijímanie potešenia, ktoré zahŕňajú: primitívne, najjednoduchšie a vážené verzie pravidiel vyvodzovania .

Všeobecný metamodel využitia motivačných a implementačných pravidiel intuitívnej logiky pre rozhodovanie človeka je uvedený na Obr. 1-7.

Intuície v každom rozhodovaní MF sprevádzajú mentálne emocionálne komentáre, ktoré si čitateľ môže overiť sám. Cykly a fázy intuitívneho rozhodovania sa môžu mnohokrát opakovať v závislosti od „rozhodnosti“ alebo „nerozhodnosti“ človeka. Nahromadené skúsenosti s intuitívnym rozhodovaním sa odrážajú v zručnostiach realizovať určité akcie, ktoré sú tým správnym spôsobom, ako prekonať strach.
Medzi limitujúcimi faktormi a emóciami, ktoré sú v celom procese intuitívneho supravedomého rozhodovania človeka obzvlášť brané do úvahy, patria obavy, ktoré sú už generované podvedomím na základe vnútorného základného prirodzeného zmyslu sebazáchovy. Strach je hlavnou emocionálnou motiváciou pre zdržanlivosť a rýchle konanie človeka v špeciálnych núdzových situáciách na základe podvedomého pocitu úzkosti a zodpovedajúcich vedome alebo podvedome vnímaných nebezpečenstiev pre jeho život a samotnú existenciu človeka.

V princípe je povaha emocionálno-zmyslových a intuitívno-logických rozhodnutí odlišná, keďže ich robia rôzne subsystémy Intelektu. Intuitívne rozhodnutia však nevyhnutne zohľadňujú aj obmedzujúce (podnecujúce) emócie, najmä strach. Strach človeka sa môže nepochybne zvýšiť v závislosti od stupňa ohrozenia jeho existencie. Vyčleňme štyri štádiá strachu, ktoré do istej miery zodpovedajú štyrom štádiám Zla prejaveného Človekom vo vzťahu k Človeku a úprimne želajme čitateľovi, aby sa už nikdy neobjavil na posledných štádiách strachu!
Keďže Intelekt v súlade s motívmi a láskou nachádza nádeje a podľa toho buduje svoje plány, hrozby porušenia osobných plánov vyvolávajú prvé štádium strachu, ako je znázornené na obr. 1-8.

Strašnejšia ako materiálne alebo fyzické utrpenie je strata toho spoločenského postavenia, ktoré už človek získal a tvorí jeho prostredie. Druhým štádiom strachu je strach zo straty priateľov a práce, ktorý Človek neustále prežíva v „slobodnom“ svete. Ohrozenie blahobytu najbližšieho mikrosveta Človeka je už výstupom do tretieho štádia strachu, pretože strata blízkych a domova, strata slobody, prudká zmena celého spôsobu života. a spôsob života sa vždy ukáže ako bolestivý a ťažko postrehnuteľný vedomím, podvedomím a nadvedomím človeka. To spôsobuje hlbokú zmenu v celej organizácii ľudského Intelektu, odmietnutie mnohých predtým pevne uznávaných hodnôt.
Prirodzene, najvyšší (štvrtý) stupeň strachu generuje nevyhnutné ohrozenie samotnej existencie človeka a impotencia pred smrťou! Rozsudok a vyhostenie na tvrdú prácu, vyhodenie zo zákopu do útoku - tieto a ďalšie momenty odrážajú pobyt človeka vo štvrtom štádiu strachu. Apoteóza strachu z impotencie alebo „čierneho strachu“ je stav človeka odsúdeného na smrť a stojaceho na lešení, keď „z hlbín ľudského tela stúpa čierna vlna odporného dusivého strachu, zatemňuje jeho vedomie, zviera jeho hrdlo a stláča mu srdce." Emocionálne umiera od strachu.

S metapsychoanalýzou emócií a intuitívnym racionalizmom človeka zostal mimo dohľadu taký dôležitý nadvedomý motív rozhodovania a konania, akým je ochrana dobra. Môže sa zdať, že ide len o vedomý morálny motív, vnímaný vierou a podnecujúci Intelekt bojovať proti Zlu. Ale v skutočnosti boj proti Zlu nemusí nutne znamenať obranu Dobra.

V živom svete a vo svete človeka môže boj proti „Zlu“ skončiť víťazstvom ešte väčšieho Zla. Boj medzi mafiánskymi klanmi alebo straníckymi skupinami vôbec neznamená snahu o spravodlivosť alebo dobro pre iných. Zároveň ochranu dobra častejšie len deklarujú verejné organizácie a morálka na podporu Ovčieho človeka, ktorý miluje a vie pracovať, no pre rodinné, materiálne či výchovné (duševné) problémy je vždy bezbranný. cieľ a „potrava“ pre vlčieho muža .
Našťastie pre ľudstvo a celý živý svet medzi emóciami a intuitívnymi motivačnými motívmi niektorých predstaviteľov živého sveta, vrátane Človeka, zaujíma veľmi vysoké miesto intuitívny Súcit, ktorý je u mnohých ľudí skutočne nedostatočne rozvinutý. Jeho povaha je zrejmá.
Súcit je prvotnou intuitívnou potrebou a motivačným motívom človeka a ďalších predstaviteľov živého sveta postarať sa o svoje potomstvo, ktorý sa intuitívne prenáša na všetkých slabých a nemajetných v súlade s podvedome vnímanou vysokou Vierou a láskou k svojim ideálom, ktoré sú charakteristické len pre duchovne orientovaného človeka. Tak vo voľnej prírode, ako aj medzi ľuďmi sa čoraz častejšie vyskytujú takzvané „kukučky“, ktoré v sebe úplne potláčajú súcit – tento najdôležitejší motív konania, pretože sa to po prvé nevzťahuje na nich samých, ale vždy sa prenáša na iných, a po druhé, nezodpovedá to ich intuitívnej logike osobnej slobody, ktorej závery sú tvorené analýzou pocitov rozkoše alebo nemilosti z komunikácie s deťmi, slabými alebo biednymi.
Na ceste poznania pri formovaní starých a nových vyznaní sa tento veľký intuitívny motivačný motív-Súcit stal základom zrieknutia sa všetkých požehnaní najmúdrejšieho z prorokov Gotamiho Budhu, sebaobetovania Ježiša Krista a prichádzajúceho do metapsychologického sveta islamského vyznania Mohameda. Celý život človeka je determinovaný Utrpením alebo pulzáciami „drachiem“ v súlade s intuitívnou rytmickou logikou Gotami Budhu, ako aj oslobodením sa od Utrpenia ako sústredením sa na sebapoznanie a Smrť!

Všetci proroci na ceste poznania Pravdy a dogiem boli vedení Súcitom, čo je intuitívne a logicky prevrátenie strachu, ako je znázornené na Obr. 1-9.

Štyri úrovne Súcitu umožňujú Človeku prekonať zodpovedajúce úrovne Strachu. Ten, kto kráča po rebríku Súcitu, je nepochybne duchovne orientovaný človek, ktorý je „nositeľom svetla“ alebo „majákom“. Takéto životné činy sú presvedčivými príkladmi intuitívne-logickej Viery v dobrú a svetlú budúcnosť v temnom emocionálno-zmyslovom svete zla a ľudských strachov. Nasledovníci Ježiša Krista, misionári, milosrdné sestry, obrancovia Stalingradu, černobyľskí hasiči a mnohí iní, ktorí vykonávajú nejaký čin, vždy intuitívne a vedome prekonávajú strach na základe hlbokého Súcitu s druhými, prejavujú spontánnu alebo vytrvalú (vieru potešujúcu) pripravenosť urobte akékoľvek obete kvôli vysokej Láske k vašim Ideálom a postúpte na všetky štyri úrovne Súcitu.

Primitívne verzie intuitívnej logiky, ktorá nabáda k nečinnosti, sú charakteristické pre celý živý svet a jednotlivcov, ktorí sú z rôznych dôvodov v chudobe a bez strechy nad hlavou. To je napríklad logika uspokojovania potrieb bez akéhokoľvek výberu a podmienok, jedla a spánku bez dodržiavania hygienických a iných noriem a oveľa viac. To isté platí pre primitívne verzie intuitívnej logiky získavania potešenia, napríklad sexu v rovnakých podmienkach.
Najjednoduchšie verzie stimulačných a implementačných pravidiel intuitívnej logiky sú vlastné Intelektu mladých ľudí. Toto je maximalistická logika, či už ide o uspokojovanie potrieb alebo získavanie potešenia. Neobmedzené nároky niektorých mladých ľudí na súdoch alebo vzdelávacích inštitúciách však veľmi skoro narazia na rovnaké nároky iných, čo niektorých z nich prirodzene vedie k porážke a utrpeniu. Ako sa Intelekt vyvíja, mladý muž už ovláda vážené verzie nad vedomou intuitívnou logikou.

Čím viac zlyhaní a utrpenia pripadá na človeka, tým vyváženejšie stimulačné a implementačné pravidlá intuitívnej logiky ovláda, ak, samozrejme, zostane nažive a je toho schopný. Čím ľahšie je všetko dané (neexistujú žiadne problémy), tým primitívnejšia zostáva intuitívna logika rozhodovania. Utrpenie vyvoláva prechod z jednej verzie intuitívnej logiky na inú, a preto je „pohonom prevodovky“ Intelektu. Toto je hlavný mechanizmus samoučenia, ktorý zabezpečuje postupný vývoj – evolúciu vo voľnej prírode.

Keďže mnohé intuitívne urobené rozhodnutia sa ukážu ako nielen úspešné, ale dokonca „múdre“, potom človek nepochybne používa niektoré racionálne (vážené) verzie pravidiel zodpovedajúcej motivačnej a/alebo implementačnej logiky intuitívneho racionalizmu, ktoré sú prezentované v Stôl 1.

Stôl 1.

Inferenčné pravidlá akejkoľvek intuitívnej logiky majú tri verzie: primitívnu, najjednoduchšiu a váženú, pričom vážené verzie majú modifikácie prvého, druhého a vyššieho rádu (pozri časť 1.3 nižšie). Primitívna implementačná intuitívna logika najkratšej cesty je charakteristická pre celý živý svet a veľmi „lenivého“ človeka. Toto je logika nehybnosti. Samotná definícia „lenivého“ človeka je odrazom častého používania primitívnej intuitívnej logiky najkratšej cesty:
"Prečo vstávať, rozčuľovať sa a potom sa vrátiť do postele? Je lepšie nevstávať vôbec!"

Najjednoduchšia intuitívna logika najkratšej cesty je logika priameho pohybu smerom k stanoveným cieľom. Je to charakteristické pre mladých ľudí a primitívnych štátnych úradníkov a politikov.
Vážená intuitívna logika najkratšej cesty znamená dynamické určovanie medzicieľov (bodov) pohybu k vytýčenému počiatočnému cieľu (bodu). S približovaním sa k spoločnému cieľu sa prechodné ciele posúvajú vpred, čo prirodzene vedie k „exponenciálnemu“ pohybu, ktorý dáva vznik ďalším pohybom smerom k cieľom: špirála, „obchádzanie“ a iné vážené cesty druhého, tretieho a vyššieho rádu. dosiahnuť taktické, operačné a strategické ciele.

Je známe, že to bola intuitívna implementačná logika najkratšej cesty a rytmická logika, ktorá dala vzniknúť prírodným vedám: prvá - geometria, druhá - matematika a ďalšie analytické a harmonizované poznatky. Primitívna rytmická logika zaznamenáva vzostupy a pády, ale nedokáže ani určiť ich periodicitu. Vytvára chaotické ľudské správanie. Toto je logika chaosu. Človek s primitívnou intuitívnou rytmickou logikou nemá biologické hodiny a nemôže včas plánovať žiadne akcie.
Najjednoduchšia implementačná rytmická logika už zvýrazňuje hlavnú harmonickú a určuje ustálené (zvyčajné) správanie človeka. Stabilné, zvyčajné, rytmické opakovanie úkonov zaisťuje čo najracionálnejšie využívanie zdrojov, napríklad prostredníctvom zvyčajného striedania práce a odpočinku, čo zabezpečuje rovnomerné duševné a fyzické zaťaženie človeka s minimálnymi emocionálnymi nákladmi. Táto logika intuitívne generuje supravedomý zmysel pre rytmus a opakovanie, často označovaný ako biologické hodiny. Rovnako ako ostatné najjednoduchšie verzie intuitívnej logiky, zodpovedajúci model najjednoduchšej rytmickej logiky získavania potešenia je charakteristický pre mladých ľudí, ktorí klopú a skáču do najjednoduchších rytmov s rovnakými frázami opakovanými desiatkykrát až do šialenstva.

Vážená intuitívna rytmická logika dala vzniknúť nielen matematike, štatistike a teórii pravdepodobnosti, ale aj mnohým ďalším tvorivým výdobytkom ľudstva: hudbe, poézii, tancu, maľbe a všetkým ostatným vedám a umeniu, pretože úspech kreativity a inteligencie zabezpečuje základná vlastnosť: intuitívne poznanie harmónie, t .e. „krása opakovania“, symetria a asymetria v rôznej miere, v závislosti od poradia váženej rytmickej logiky, ktorá je vlastná Človeku. Takáto realizačná logika stále vyšších rádov „krásy opakovaní“ umožňuje objavovať a realizovať stále viac nových vzorcov a zákonitostí harmónie v umení a kultúre, vo vede a technike, v osobných a spoločenských vzťahoch.

Dva základné články Prsteňa poznania: realizácia nádejí (plánov) a nimi generovaný život a smrť človeka sú prepojeným a zdĺhavým procesom vedomého, podvedomého a podvedomého rozhodovania v rôznych situáciách, vrátane rozšírené používanie intuitívnych záverov a rozhodnutí v súlade s konkrétnou verziou ľudskej logiky intuitívneho racionalizmu. Aj tvorivý proces nadvedomého (intuitívneho) a vedomého (profesionálneho) využívania a formovania nových poznatkov je motivovaný, zdržanlivý a realizovaný na základe vysokých emócií a rozvinutej intuície tvorivo nadaného Intelektu.
Modelovanie v emocionálne a morálne orientovaných superpočítačoch ľudskej intuície, ktoré umožňuje robiť „dobré“ a dokonca „úžasné“ rozhodnutia, umožní realizovať širokú škálu výskumov v oblasti psychológie, informatiky, pedagogiky, ekonómie, zdravotníctva a používania EMOS. pre mnohých iných, rád by som veril, vznešené ciele.

kapitola II . Význam a podstata informácií v manažmente

2.1 Definícia informácie a jej typy

„Informácie (z latinského informatio - vysvetlenie, prezentácia), pôvodne - informácie prenášané ľuďmi ústne, písomne ​​alebo iným spôsobom (pomocou podmienených signálov, technických prostriedkov atď.); od polovice 20. storočia všeobecný vedecký koncept zahŕňajúci výmenu informácií medzi ľuďmi, osobou a automatom, automatom a automatom ... “.

Najpozoruhodnejšou vlastnosťou informácie je schopnosť spôsobiť zmenu. Keď sa ľudia naučia niečo nové, začnú žiť inak a menia sa aj ich potreby informačných služieb. Nevyhnutnou podmienkou pre prežitie na trhu a zotrvanie v konkurencieschopnosti je prispôsobiť sa meniacim sa potrebám. V praxi je hodnota informácií priamo úmerná úlohe, ktorú zohrávajú pri rozhodovaní, a tomu, čo je pri tomto rozhodovaní v stávke. Hodnota informácií je určená tým, ako ich používate. Samo o sebe to trochu stojí.

Informácie určené na podporu rozhodovania významne prispievajú k rozhodnutiu. Stáva sa výrobným faktorom a podobne ako práca, materiály a kapitál vytvára bohatstvo. V tejto funkcii sú informácie prvkom konkurencieschopnosti, čo sa hodnoty rovná schopnosti riadenia.

Informácie pozostávajú zo všetkých objektívnych faktov a všetkých predpokladov, ktoré ovplyvňujú vnímanie osoby s rozhodovacou právomocou o povahe a rozsahu neistôt spojených s daným problémom alebo príležitosťou. Čokoľvek, čo má potenciál znížiť mieru neistoty, či už ide o fakty, odhady, prognózy, zovšeobecnené vzťahy alebo fámy, by sa malo považovať za informáciu.

Typy informácií

Manažéri používajú rôzne typy informácií: fakty, odhady, prognózy, zovšeobecnené súvislosti, fámy.

Fakt: Udalosť alebo stav, ktorý je priamo pozorovaný (najjednoduchší druh informácie).

Odhady: líšia sa od faktov tým, že sú založené skôr na odvodzovaní a/alebo štatistických technikách než na priamom pozorovaní a výpočte. Takéto hodnotenie sa môže líšiť od skutočnej skutočnosti dvoma spôsobmi. Keďže je založený na vzorke, je ovplyvnený výberovou chybou; navyše je ovplyvnená aj chybou merania, keďže nie je založená na priamom pozorovaní. Dôsledky oboch chýb je možné minimalizovať: prvý zväčšením veľkosti vzorky, druhý použitím presnejších metód merania.

Odhady súvisia s minulosťou a súčasnosťou, zatiaľ čo prognózy sa týkajú budúcnosti. Čiastočne sú založené na extrapolácii trendov, čiastočne na analógii a čiastočne na zdravom rozume.

V praxi sa ako základ pre hodnotenie a prognózovanie často používajú zovšeobecnené vzťahy. Napríklad sú nastavené medzi objemom predaja a faktormi, ako je národný dôchodok, spotrebiteľská dôvera, plán kapitálových výdavkov spoločnosti atď.

Fáma sa líši od skutočnosti len tým, že zdroj informácií je menej spoľahlivý. Povesti však môžu byť jediným dostupným zdrojom určitých typov informácií, ako sú plány konkurentov. Fámy teda zaujímajú určité miesto v informačnom systéme každej spoločnosti.

2.2. Kategórie manažérskych informácií

Manažérske činnosti možno zhruba rozdeliť do troch hlavných kategórií. A práve tie podľa mňa určujú a charakterizujú typy a kategórie manažérskych informácií, ktoré prevládajú z hľadiska dôležitosti a distribúcie.

Informácie o strategickom plánovaní umožňujú vrcholovému manažmentu, aby bol zodpovedný za stanovovanie dlhodobých cieľov, zhromažďovanie zdrojov na dosiahnutie týchto cieľov a formulovanie politík na ich dosiahnutie. Takéto informácie môžu zahŕňať environmentálne projekcie, ekonomické prognózy a demografické trendy.

Informácie o riadení kontroly používajú manažéri na strednej úrovni na koordináciu rôznych činností, ktoré riadia, na zosúladenie zdrojov s úlohami a na vypracovanie koherentných operačných plánov. Informácie, ktoré títo manažéri potrebujú, môžu zahŕňať produkčné súhrny a opatrenia prijaté inými manažérmi na strednej úrovni.

Prevádzkové informácie pomáhajú manažérovi na nižšej úrovni vykonávať rutinné a každodenné operácie, ako sú mzdy a finančné výpočty, časové výkazy a správa zásob. Títo manažéri by potrebovali údaje o interakciách a problémoch, o politikách a postupoch, ako aj o činnosti manažérov v súvisiacich štruktúrach, divíziách.

Hoci manažéri na rôznych úrovniach organizácie majú rôzne informačné potreby (pozri tabuľku 1), všetci čelia spoločnej „požiadavke“ samotnej ILE. Produkovaním užitočnejších informácií na širšom základe systém uľahčuje kontrolnému pozorovateľovi odhaliť zlé alebo slabé riešenia. Preto možno ILE vnímať ako vstavaný mechanizmus kontroly kvality, ktorý podporuje učenie sa vykonávaním a využívaním vedomostí na zlepšenie zručností a výkonu.

Zosúladenie potrieb manažérov s možnosťami IMS

Vo väčšine spoločností pochádza leví podiel informácií, ktoré manažéri využívajú, z interných zdrojov. Informačnej podpore sa plne alebo čiastočne venuje špecializovaná skupina pracovníkov. Môže zahŕňať také oddelenia ako: marketingový výskum, analýza predaja, plánovanie, ekonomická analýza, operačný výskum a systémová analýza.

Okrem vytvárania takýchto špecializovaných skupín každá spoločnosť praktizuje pravidelné správy od líniových manažérov a zamestnancov, ako sú správy o predaji po telefóne, určené na získanie aktuálnych informácií o trhu.

Publikované zdroje poskytujú množstvo informácií o mnohých otázkach týkajúcich sa správy vecí verejných, ako je populácia, ekonomické podmienky, výroba, predaj, zákony a predpisy atď. Rozsah a spoľahlivosť takýchto informácií sa v jednotlivých odvetviach a krajinách po celom svete značne líši. Je však veľmi ťažké nájsť problém, ku ktorému existujú aspoň nejaké publikované informácie.

Iné spoločnosti sú schopné poskytnúť užitočné informácie firmám, s ktorými súhlasia alebo sa s nimi spoja v snahe predať tovar alebo poskytnúť služby. Výrobca spotrebného tovaru môže získať hrubý odhad predaja nového výrobku konkurenta tak, že požiada dodávateľa obalov o množstvo obalov zakúpených konkurentom. Reklamné agentúry a médiá pravidelne informujú zadávateľa reklamy: prvé ako súčasť svojich služieb a druhé, ktoré chcú predať „čas a miesto“. Kupujúci, najmä predajcovia a veľkoobchodníci, sú často schopní poskytnúť mimoriadne užitočné informácie o výkone produktu, problémoch s balením alebo službami a aktivite konkurencie. Dokonca aj konkurenti si navzájom poskytujú informácie, a to napriek existencii prísnych právnych obmedzení týkajúcich sa typov informácií, ktoré je možné vymieňať bez rizika sankcií za konšpiráciu.

V súčasnosti čoraz väčší podiel informácií poskytujú firmy špecializujúce sa na zber a analýzu informácií, ktoré sú následne ponúkané ľubovoľnému zákazníkovi vo forme štandardizovaného produktu alebo výlučne na objednávku.

Na kvalitu informácií sú kladené určité požiadavky, v prvom rade požiadavka, aby vyhovovali používateľom informácií, inými slovami, aby boli užitočné.

Užitočnosť informácií hodnotia interní a externí používatelia, ktorí na ich kvalitu kladú tieto požiadavky:

Relevantnosť a aktuálnosť informácií - schopnosť ovplyvniť rozhodnutie používateľa a uspokojiť jeho záujmy v správnom čase alebo do určitého dátumu;

Spoľahlivosť informácií - záruka objektivity a pravdivosti prezentovaných údajov, z čoho vyplýva potreba uviesť spôsoby zberu, zaznamenávania a spracovania informácií tak, aby používatelia správne pochopili účel poskytovaných informácií a overili si ich;

Porovnateľnosť informácií – schopnosť porovnávať ukazovatele s údajmi iných firiem, regiónov, štátov, čo si vyžaduje použitie určitých štandardov pri poskytovaní informácií;

Dostupnosť a zrozumiteľnosť informácií – prezentácia informácií v prehľadnej forme na pochopenie, aby ich používateľ mohol použiť na rozhodovanie bez strachu, že urobí chybu. Pre jasné pochopenie informácií je potrebné, aby formy ich prezentácie odrážali podstatu problematiky, boli jasné, bez nadmerných podrobností, správne preložené do cudzích jazykov;

· dôvernosť informácií – prísne účtovníctvo a kontrola šírenia informácií medzi externými používateľmi, ako aj ich obsahu a charakteru.

Informácie teda musia byť cielené a orientované na príslušné úrovne riadenia.

Informácie sú potrebné na racionálne riešenie problémov. Niekedy však informácie potrebné na správne rozhodnutie nie sú dostupné alebo sú príliš drahé. Náklady na informácie by mali zahŕňať čas manažérov a podriadených vynaložený na ich zber, ako aj skutočné náklady, napríklad náklady spojené s analýzou trhu, platbou za strojový čas, využívaním externých konzultantov atď. Manažér sa preto musí rozhodnúť, či je prínos z dodatočných informácií významný, aké dôležité je samotné rozhodnutie, či ide o významný podiel zdrojov v organizácii alebo malé množstvo peňazí.

Ak nie je ľahké získať informácie za prijateľnú cenu, ale čoskoro sa takáto príležitosť objaví, pre manažéra je najsprávnejšie rozhodnutie odložiť. Tu sa však predpokladá, že čas nie je kritickým faktorom a náklady na oneskorenie budú viac než kompenzované prínosom lepšieho rozhodnutia na základe dodatočných informácií. Prínosy a náklady sú do značnej miery subjektívne pre manažéra, čo platí najmä pre manažérovo hodnotenie hodnoty vlastného času a zlepšenia očakávané v dôsledku rozhodnutia.

Na obr. Obrázok 2 znázorňuje tri scenáre, ktorým môže manažér čeliť pri hodnotení nákladov a prínosov dodatočných informácií. Podľa možnosti „A“ sa úžitok z každej ďalšej jednotky informácií rovná nákladom na jej získanie. V rozsahu, v akom je manažment ochotný zaplatiť za dodatočné informácie, bude mať dodatočnú výhodu. Obmedzená časová a intelektuálna kapacita manažéra z hľadiska asimilácie a využívania čoraz väčšieho množstva informácií by však z dlhodobého hľadiska mala spôsobiť, že nákup dodatočných informácií bude ekonomicky neúčelný.

Vzťah medzi nákladmi na informácie a výhodami ich získania

V rámci možnosti B sú náklady na získanie dodatočných informácií do určitého bodu kompenzované výhodami. Vedenie by podľa nej nemalo hľadať ďalšie informácie, pretože aj keď sa s jeho pomocou riešenie zlepší, náklady prevýšia úžitok.

V rámci možnosti C výhody získania ďalších informácií jednoznačne prevažujú nad nákladmi. V takejto situácii je získanie dodatočných informácií jednoznačne žiaduce. Časové a intelektuálne obmedzenia však aj v tomto prípade musia z dlhodobého hľadiska drasticky znížiť úžitok zo získavania informácií.

Záver

Racionálne a intuitívne rozhodnutia sú v každom podnikaní veľmi dôležité. Každý človek robí každý deň tisíc rozhodnutí, racionálnych aj intuitívnych.

Intuitívne rozhodnutia sú voľby, ktoré sa robia len na základe pocitu, že sú správne.

Racionálne rozhodnutia sa robia na základe striktnej logiky rozhodovacieho procesu, založenej na použití vedeckých metód.

Zrýchľovanie vedecko-technického pokroku kladie stále vyššie nároky na informačnú podporu riadiacich orgánov. Efektívnosť tohto typu činnosti, ktorej cieľom je pripraviť a zdôvodniť manažérske rozhodnutia, do značnej miery určuje efektívnosť riadenia ako celku. Počnúc referenčnou a informačnou prácou prešli pododdelenia informujúcich vedúcich pracovníkov k serióznej analýze a zovšeobecňovaniu informácií, vyvinuli metodiku a technológiu spracovania informačných materiálov. Teraz tieto divízie plnia funkcie kvalifikovaných konzultantov, ktorí pomáhajú manažérom vytvárať nové možnosti, zdôvodňovať alebo vyvracať existujúce argumenty a hľadať rôzne riešenia.

Zvýšenie efektívnosti využívania informačných systémov sa dosahuje komplexnou konštrukciou a kompatibilitou informačných systémov, čo umožňuje eliminovať duplicitu a zabezpečiť opätovné použitie informácií, nadviazať určité integračné väzby a zvýšiť mieru využívania informácií.

Informačná podpora zahŕňa: šírenie informácií, to znamená poskytovanie informácií užívateľom potrebných na riešenie manažérskych, vedeckých, výrobných a iných problémov, ktoré vznikajú pri činnosti; vytvorenie čo najpriaznivejších podmienok pre efektívne šírenie informácií.

stručnosť, jasnosť znenia, včasnosť prijatia;

uspokojovanie potrieb konkrétnych manažérov;

presnosť a spoľahlivosť, správny výber primárnych informácií, optimálnu systematizáciu a kontinuitu zberu a spracovania informácií.

Hlboká a dôkladná analýza je nevyhnutným predpokladom pre prijímanie manažérskych rozhodnutí. Bez informácií a ich analýzy nie je možné efektívne fungovanie a rozvoj aktivít spoločnosti.

Zoznam použitej literatúry

1. Afanasiev S. V., Yaroshenko V. N. Efektívnosť podpory riadenia informácií. - M.: Ekonomika, 1987.

2. Buzzel R. D., Cox D. F., Brown R. V. Informácie a riziko v marketingu. - M.: Ekonomika, 1993.

3. Borisova R. A., Perchik V. F., Fridman B. A. Informačná podpora manažérskych rozhodnutí v zahraničí. - K .: UkrNIINTI, 1974.

4. Busygin A. V. Efektívny manažment: kurz prednášok. Číslo 3. - M.: Elf K, 1999.

5. Gauzner N. Teória „informačnej spoločnosti“ a realita kapitalizmu. // Svetová ekonomika a medzinárodné vzťahy. č. 10, 1985.

6. Gerchikova I. N. Manažment: Učebnica. - M.: Banky a burzy, UNITI, 1995.

7. Golubkov E.P. Aké rozhodnutie urobiť? - Praktický obchodný manažér. - M.: Ekonomika, 1990.

8. Evlanov L.G. Teória a prax rozhodovania. - M.: Ekonomika, 1984.

9. Zurkovski P. Informačný biznis: pohľad zvnútra. // Svetová ekonomika a medzinárodné vzťahy. č. 8, 1990.

10. Kardanskaya N.L. Základy manažérskeho rozhodovania: Učebnica. - M.: Ruská obchodná literatúra, 1998.

11. Collins G., Blay J. Štrukturálne metódy vývoja systémov: od strategického plánovania po testovanie. - M.: Financie a štatistika, 1984.

12. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 2002.

13. Poppel G., Goldstein B. Informačné technológie - miliónové zisky: TRANS. z angličtiny. - M.: Ekonomika, 1990.

14. Rusinov F., Zhuravlev A. Konkurencieschopnosť: vzdelávanie, informačný potenciál, rozhodovanie manažmentu. // Poradca riaditeľa, č. 2(14), január 1996.

15. Sovietsky encyklopedický slovník / Ch. Ed. A.M. Prochorov. - 3. vyd. - M.: Sovietska encyklopédia, 1985.

16. Falmer R. M. Encyklopédia moderného manažmentu, zväzok 4 M.: Financie a štatistika, 1992.

Manažérske rozhodnutie je produktom manažérskej práce a jeho prijatie je proces vedúci k vzniku tohto produktu. Rozhodovanie je vedomá voľba postupu z dostupných možností na dosiahnutie existujúceho cieľa. Rozhodnutie je forma, ktorou sa vykonáva kontrolná akcia subjektu kontroly na predmet kontroly. Preto je kvalita manažérskych rozhodnutí kritériom efektívnosti manažéra.

Riešenie musí spĺňať množstvo požiadaviek. Hlavnými z nich sú platnosť, jasnosť znenia, realizovateľnosť, včasnosť, hospodárnosť, efektívnosť (stupeň dosiahnutia cieľa v porovnaní s vynaložením zdrojov).

Spravidla by sa malo rozhodovať tam, kde nastane problémová situácia; na to musia mať manažéri na príslušnej úrovni príslušné oprávnenie a zároveň ich niesť zodpovednosť za stav vecí v riadenom zariadení. Veľmi dôležitou podmienkou pozitívneho vplyvu rozhodnutia na prácu organizácie je jeho súlad s rozhodnutiami, ktoré boli prijaté skôr (vertikálne aj horizontálne (to samozrejme neznamená, že úlohou je radikálne zmeniť celú rozvojovú politiku).

Organizácie prijímajú rôzne rozhodnutia. Líšia sa obsahom, trvaním a vývojom, zameraním a mierou vplyvu, úrovňou akceptácie, informačnou bezpečnosťou atď. osvojenia, ktoré nie sú z hľadiska času a iných zdrojov rovnaké (tabuľka 1).

stôl 1

Klasifikácia rozhodnutí prijatých v organizácii

Programovateľné riešenia sú riešenia opakujúcich sa a dobre definovaných problémov. Spravidla ide o štandardné úlohy, ktoré v organizácii opakovane vznikajú, o ktorých sú dostatočne spoľahlivé a spoľahlivé informácie, ako aj hotové, vypracované a predtým úspešne aplikované pravidlá a postupy. Postup ustanovuje poradie, postupnosť úkonov, práva, povinnosti účastníkov interakcie v procese rozhodovania. Ako príklad môžeme uviesť úlohu pravidelnej objednávky zásob pre jednu z dielní podniku. Na vývoj a optimalizáciu programovateľných riešení sa používajú formalizované metódy, ktoré majú jasný algoritmus na riešenie problému vo forme ekonomických a matematických modelov, metód na analýzu a výpočet údajov, počítačových programov, ktoré poskytujú vysokú presnosť pri kvantitatívnom hodnotení. možnosti.

Neprogramovateľné riešenia zahŕňajú nové, zložité, nikdy predtým nevídané, nekonvenčné, nepredvídané problémy, ktoré sa nedajú presne kvantifikovať. Spravidla sú ťažko definovateľné a štruktúrované, vyznačujú sa nejasnou formuláciou cieľa, nepresnosťou a neurčitosťou informácií a absenciou jasných pravidiel a rozhodovacích postupov. Pri vývoji neprogramovateľných riešení sa používajú heuristické metódy. Vyznačujú sa tým, že vývoj alternatívnych riešení nie je založený na exaktných výpočtoch, ale na logike, úsudkoch a záveroch. Zároveň sa využívajú odborné znalosti, vysoká kvalifikácia a tvorivé schopnosti odborníkov v rôznych oblastiach. Neprogramované rozhodnutia zahŕňajú rozhodnutia súvisiace so stanovením cieľov a formulovaním stratégie rozvoja organizácie, zmenou jej štruktúry, predpovedaním práce na nových trhoch atď. Počet takýchto rozhodnutí sa zvyšuje s rastúcim rozsahom a zložitosťou organizácie, dynamikou a neistotou zvýšenie jeho vonkajšieho prostredia.

Intuitívne rozhodnutia sú rozhodnutia, ktoré sa robia len na základe pocitu, že sú správne. Rozhodovateľ neváži pri každej alternatíve pre a proti, nehodnotí situáciu, ale spolieha sa na nadhľad, cit. Intuícia zahŕňa tušenie, predstavy, postrehy alebo myšlienky, ktoré sa často spontánne prejavia pri vedomom uchopení problému a následnom rozhodovaní. Intuitívny prístup môže dobre fungovať pri analýze naliehavých problémov v situácii s ťažko definovateľnými cieľmi, nepresnými informáciami a neschopnosťou kvantifikovať.

Súdne rozhodnutia sú voľby založené na vedomostiach a skúsenostiach. Osoba využíva poznatky o tom, čo sa už v podobných situáciách stalo a predpovedá výsledok alternatívnej voľby. Tu hrozí nebezpečenstvo, že príde o novú alternatívu, keďže vodca sa riadi starou skúsenosťou s riešením podobných problémov.

Racionálne rozhodnutia nezávisia od minulých skúseností. Proces ich prijatia zahŕňa výber takej alternatívy, ktorá prinesie organizácii maximálny úžitok. Hľadanie najlepšieho riešenia prebieha. Postup racionálneho rozhodovania zahŕňa sedem po sebe nasledujúcich krokov:

1) definícia problému;

2) formulácia obmedzení a kritérií pre rozhodovanie;

3) identifikácia alternatív;

4) hodnotenie alternatív;

5) výber alternatívy;

6) implementácia riešenia;

7) spätná väzba.

Definícia problému. Nevyhnutnou podmienkou pre prijatie rozhodnutia je samotný problém: ak by neexistovali problémy, neboli by potrebné riešenia. Problémy sú zvyčajne troch typov: priaznivé, krízové ​​a bežné.

Kríza a rutina sú jasné problémy, ktoré by mali manažéri zvážiť.

Priaznivé sú, naopak, väčšinou zahalené a manažér ich musí objaviť.

Keďže väčšina krízových a rutinných problémov si svojou povahou vyžaduje okamžitú pozornosť, manažér môže stráviť veľa času pozeraním sa na ne a nemá čas zaoberať sa dôležitými novými priaznivými problémami.

Mnohé dobre riadené organizácie sa pokúšajú opustiť krízové ​​a rutinné problémy a zamerať sa na dlhodobejšie problémy definovaním cieľov, stratégií a plánovacích programov zameraných na budúcnosť.

Prvou fázou identifikácie problému je rozpoznanie symptómov zlyhaní alebo príležitostí. Tieto príznaky sú:

1) nízky zisk, tržby, produktivita práce, kvalita výrobkov;

2) vysoké náklady na výrobu a obeh;

3) početné konflikty v organizácii, vysoká fluktuácia zamestnancov, nízka motivácia a obetavosť zamestnancov. Druhou fázou diagnostiky problému je identifikácia príčin problémov.

Ďalším krokom je zaradenie problému medzi ostatné problémy. Poradie môže byť založené na nasledujúcich faktoroch:

1) vplyv na organizáciu;

2) naliehavosť problému a časové obmedzenia;

3) podpora problému zvonku v prospech jeho riešenia;

4) životný cyklus problému.

Formulácia obmedzení a rozhodovacích kritérií.

V tejto fáze sa berú do úvahy zdroje na implementáciu riešenia. Musia byť realistické. Obmedzovačmi môžu byť časové limity na vývoj a riešenie problému, množstvo finančných prostriedkov na to vyčlenených, parametre efektívnosti dosahovania cieľov. Okrem obmedzení manažér definuje aj štandardy, podľa ktorých musia byť alternatívne voľby hodnotené. Toto sú rozhodovacie kritériá. Majú rôzny obsah a formu. Kritériá sú najviac vyvinuté pre programovateľné riešenia, kde je možné použiť metódy kvantitatívnej analýzy a elektronického spracovania údajov.

Aplikácia ekonomických a matematických metód na riešenie manažérskych problémov umožňuje použiť cieľovú funkciu ako výberové kritérium, ktoré je zvyčajne potrebné maximalizovať alebo minimalizovať; Preto sa takýto výber nazýva optimalizačný. Príkladmi optimalizačných kritérií sú: maximalizácia zisku, príjmu, produktivity, efektívnosti; minimalizácia nákladov, strát z manželstva alebo prestojov a pod. Optimálne riešenie sa vyberie na základe porovnania kvantitatívnej hodnoty cieľovej funkcie pre všetky možné možnosti; najlepšie riešenie je také, ktoré poskytuje najžiadanejšiu hodnotu cieľového kritéria. Príkladom takýchto riešení je optimalizácia zaťaženia zariadení, inventarizácie, rezanie materiálu atď.

Na vyhodnotenie možností pološtruktúrovaných riešení sa používa systém vážených kritérií. Možnosti tohto prístupu k výberu najlepšej možnosti možno ukázať na jednoduchom príklade. Predpokladajme, že organizácia čelí problému výberu dodávateľa potrebných materiálov. Našlo sa niekoľko takýchto firiem a všetky počas predbežných rokovaní súhlasili so spoluprácou s touto organizáciou. Ponúkajú však rôzne podmienky týkajúce sa dodávok, cien, zliav atď. Musíte si určiť najvhodnejšieho dodávateľa. Na tento účel sa vykoná porovnávacia analýza navrhovaných možností so zameraním na najdôležitejšie kritériá pre spotrebiteľskú organizáciu. Predpokladajme, že v tomto prípade sú ako také kritériá zvolené nasledujúce kritériá:

1) cena za jednotku dodávaného materiálu;

2) veľkosť minimálnej zásoby;

3) podmienky poskytovania zliav a výhod;

4) kvalita materiálu;

5) geografická poloha dodávateľskej spoločnosti;

6) štatút posledného menovaného.

Z hľadiska ich dôležitosti pre organizáciu nie sú rovnaké, preto ich treba „zvážiť“ vzhľadom na hlavné kritérium. Nech je takto definovaná cena dodávaného materiálu a je jej pridelené maximálne číselné hodnotenie, napr. 10. Zvyšok sa hodnotí porovnaním s najvyšším hodnotením (tab. 2), v dôsledku čoho sa im priraďuje hmotnosti uvedené v tabuľke.

tabuľka 2

Váhové hodnotenie kritérií

Pozornosť by sa mala venovať najmä skutočnosti, že organizácia prikladá rovnakú dôležitosť geografickej polohe dodávateľskej firmy ako cene dodávaného materiálu. Dôvodom sú vysoké prepravné tarify pre nákladnú dopravu. Z tabuľky tiež vyplýva, že príslušná organizácia sa veľmi nezaoberá minimálnou veľkosťou dodávky a statusu dodávateľa neprikladá veľký význam, hoci ho pri výbere stále zohľadňuje. Podľa zvolených a vážených kritérií sa hodnotia všetky možné riešenia. Bežne sa berú do úvahy štyri dodávateľské firmy, ktoré sú označené ako A, B, C a D. V skutočnosti ich môže byť oveľa viac, ale sú buď neznáme, alebo sa neberú do úvahy (z jedného alebo druhého dôvodu). V tejto fáze sa pre každé kritérium vykoná porovnávacie hodnotenie každej firmy (výsledok je uvedený v tabuľke 3); maximálny počet bodov je 10. Ak spočítame všetky body, ktoré firmy dostali za všetky kritériá, potom firma A získa súčet 40, B – 38, C – 34 a firma D – 37.

Na konečné rozhodnutie je však priskoro. Je potrebné vziať do úvahy odlišnú „váhovú kategóriu“ každého kritéria a až potom je možné určiť firmu, ktorá bude uprednostňovaná. Výsledky tejto etapy sú uvedené v tabuľke 4 a vyplýva z nich trochu neočakávaný záver: najvyššie celkové skóre s výrazným náskokom má firma G, ktorá v predchádzajúcej etape obsadila predposledné miesto.

Tabuľka 3

Váženie možností podľa výberových kritérií

Tabuľka 4

Celková váha opcií podľa výberových kritérií

Použitie tohto prístupu je založené na predpoklade, že je možné určiť všetky kritériá a riešenia, že priority sú známe a že sú rovnako ako im prisudzované váhy konštantného charakteru. Za týchto podmienok sa vyberie možnosť s najvyšším skóre.

Identifikácia alternatív. Teoreticky je potrebné identifikovať všetky možné riešenia problému, ale v praxi na to manažér málokedy má vedomosti a čas. Preto je počet alternatív na ďalšie zváženie obmedzený na niekoľko možností, ktoré sa považujú za dostatočne dobré na zlepšenie problémovej situácie. Často vznikajú nové, jedinečné problémy. Potom sa výber alternatív stáva zložitým tvorivým procesom.

Existuje mnoho metód kreatívneho hľadania alternatív, ktorých hlavným účelom je generovanie nápadov: brainstorming, skupinová analýza situácie, diagram príčin a následkov, morfologická analýza, elektronický brainstorming atď. Úlohou vedúceho je vytvoriť kreatívnu atmosféru pre hľadanie alternatív.

Podmienky na vytvorenie takejto atmosféry môžu byť:

1) motivácia pri hľadaní;

2) poskytnutie všetkých potrebných informácií na úplné pochopenie problému;

3) voľná diskusia a prijatie akýchkoľvek nápadov na vyriešenie problému, vylúčenie kritiky návrhov;

4) pridelenie času na pestovanie nápadov.

Hodnotenie alternatív. V tejto fáze sa určujú výhody a nevýhody zistených možností riešenia problému. Na porovnanie alternatív sa používajú kritériá stanovené v druhej fáze. Ak riešenie nespĺňa kritériá, ďalej sa o ňom neuvažuje. Dôležitým bodom pri posudzovaní je určenie pravdepodobnosti každej alternatívy.

Výber alternatívy alebo rozhodnutie. Najlepšie riešenie bude také, ktoré je najviac v súlade s cieľmi a hodnotami firmy a zároveň využíva najmenšie množstvo zdrojov.

Ak bol problém správne identifikovaný a alternatívne riešenia boli starostlivo vyhodnotené, je pomerne ľahké urobiť rozhodnutie.

Ak je však problém nový, zložitý a musíte brať do úvahy veľa pravdepodobnostných faktorov alebo subjektívnych informácií, môže sa ukázať, že žiadna voľba nebude najlepšia.

V tomto prípade sa môžete spoľahnúť na intuíciu a skúsenosti. Môžete sa tiež uchýliť k experimentovaniu a použitiu hotových rozhodovacích modelov pre obzvlášť ťažké situácie.

Implementácia riešenia. Táto fáza vám umožňuje určiť správnosť, optimálnosť rozhodnutia. Na vykonanie rozhodnutia je potrebné ho priniesť účinkujúcim. Mali by dostať jasné informácie o tom, kto, kde, kedy a akými prostriedkami by mal vykonať kroky v súlade s týmto rozhodnutím.

Je potrebné vypracovať plán jej realizácie, ktorý zabezpečí systém opatrení na zabezpečenie úspešného dosiahnutia cieľov.

Jedným z plánovacích mechanizmov v tejto fáze môže byť takzvaný rozhodovací strom, ktorý umožňuje dekompozíciou vybranej možnosti prezentovať súbor cieľov a cieľov, ktoré sa majú dosiahnuť a vyriešiť. Hypotetický príklad je toto.

Predpokladajme, že v procese riešenia problému určovania stratégie organizácie do budúcnosti boli zvolené hlavné strategické smery na zabezpečenie dosiahnutia cieľa stanoveného manažmentom na toto obdobie: prežiť v ťažkých krízových podmienkach; udržať a posilniť svoju pozíciu na trhu konkurencieschopných produktov; vytvárať predpoklady pre ďalšie zásahy na trhoch, ako aj pre maximalizáciu a budovanie kapacít organizácie. Tieto pokyny sú formulované takto:

1) sústrediť úsilie na výrobu konkurencieschopných produktov A, B, C s využitím domáceho aj zahraničného trhu na svoj predaj;

2) vypracovať a implementovať program spolupráce s inými podnikmi a organizáciami, ktoré priamo alebo nepriamo súvisia s výrobou produktov A, B, C, s cieľom prilákať investície do vlastného imania;

3) zmeniť systém riadenia organizácie s cieľom odbyrokratizovať ju, vytvoriť čo najpriaznivejšie podmienky pre rozvoj kreativity a využitie štruktúry tímovej práce.

Spätná väzba. Uskutočňuje sa formou sledovania plnenia rozhodnutia na základe informácií o priebehu jeho plnenia, meraním, vyhodnocovaním a porovnávaním skutočných výsledkov s plánovanými.

Kontrola dokáže odhaliť nielen odchýlky od plánovaného akčného plánu, ale aj nedostatky samotného riešenia, ktoré si vyžadujú včasné odstránenie.

Na zníženie takýchto nedostatkov by sa kontrolná funkcia mala vykonávať vo všetkých fázach rozhodovacieho procesu.

To môže spôsobiť, že bude potrebné zopakovať postupy z predchádzajúcich krokov. Rozhodovanie sa stáva nepretržitým procesom.

Fázou rozhodovania, výberom jedinej možnosti to nekončí. Spätná väzba poskytuje manažérom informácie, ktoré môžu začať nový rozhodovací cyklus.

Vo väčšine organizácií sa mnohé rozhodnutia prijímajú v tímoch, skupinách. Manažéri často čelia situáciám, ktoré si vyžadujú diskusiu na poradách. To platí najmä pre neprogramovateľné problémy, ktoré sú nové, zložité a zahŕňajú veľkú neistotu vo výsledku. Riešenie takýchto problémov jednou osobou je zriedka akceptované pravidelne.

Vyžaduje si to špeciálne znalosti v mnohých oblastiach, ktoré jedna osoba zvyčajne nemá. Táto požiadavka spolu so zrejmou realitou, že prijaté rozhodnutia musia byť vnímané a implementované viacerými časťami organizácie, rozšírili uplatnenie kolektívneho prístupu k rozhodovaciemu procesu.

Existuje mnoho metód skupinovej diskusie o probléme a rozhodovania. Medzi hlavné patria: synektika, metóda nominálnej skupiny, metóda Delphi, metóda peer review, plánovanie súhlasu, písanie scenárov. Pozrime sa bližšie na synektiku.

Synektika je kombinácia rôznych prvkov, ktoré spolu nekorešpondujú. Ako metóda zahŕňa identifikáciu opačných strán alebo trendov v posudzovanom objekte. Veľký význam sa prikladá formulácii problému. Predpokladá sa, že predčasná formulácia môže brániť hľadaniu originálnych riešení. Diskusia sa preto často nezačína formuláciou problému, ale identifikáciou podstaty problému, základných princípov fungovania tohto objektu alebo procesu. To umožňuje prejsť od všeobecného okruhu problémov k štúdiu špecifických podmienok daného problému.

Pri synektorovom útoku je povolená konštruktívna kritika. Hlavnými tvorivými technikami používanými v synektike sú rôzne typy analógií: priame, osobné, symbolické a fantastické.

V priamej analógii sa uvažovaný problém alebo objekt porovnáva s podobnými problémami alebo objektmi z inej oblasti (biológia, inžinierstvo, medicína atď.). Napríklad, ak sa rieši problém adaptácie, potom je ľahké nakresliť paralelu s chameleónom, ktorý mení farbu atď. S osobnou analógiou sa účastníci „synektorového útoku“ snažia zvyknúť si na problém, resp. objekt, splynúť s nimi dohromady, pozrieť sa na ne zvnútra, aby sme lepšie pochopili podmienky a mechanizmus pôsobenia.

So symbolickou analógiou je vybraná výstižná sémantická formulácia vo forme stručnej definície, ktorá odráža podstatu uvažovaného problému. Plameň je napríklad viditeľné teplo, sila je vynútená integrita atď. Vo fantasy analógii vývojár vnáša do riešeného problému fantastické bytosti alebo predmety (napríklad Aladinova kúzelnícka palička alebo kúzelná lampa), ktoré dokážu sa vyžaduje podľa podmienok úlohy. Vývojári sa teda pomocou analógií snažia pri riešení zložitej mimoriadnej úlohy vidieť to, čo je v neznámom už známe, čo umožňuje použiť známe metódy. Ak sa vyrieši bežný problém, potom vám prirovnanie umožní vyhnúť sa stereotypnému mysleniu a pozrieť sa na problém z novej, neočakávanej strany a nájsť originálne riešenie.

Synektika je rozvinutejší a komplexnejší spôsob tvorivej skupinovej činnosti, ktorej účelom je formulovať riešenie. Synektická skupina je tvorená výskumníkmi vyškolenými v metódach tvorivej práce, ktorí sú vysokokvalifikovanými odborníkmi z rôznych profesií alebo rôznych odborov.

Na veku účastníkov nezáleží, ale prax ukázala, že najvhodnejšími „synektormi“ sú ľudia vo veku 25 – 40 rokov. Predpokladá sa, že pred 25. rokom nemá človek dostatok skúseností a po 40 rokoch už nie je taký vnímavý k novým nápadom.

Členovia synektickej skupiny by sa mali vyznačovať tvorivou zrelosťou, bohatou predstavivosťou a fantáziou, nezávislosťou a nestrannosťou názorov, schopnosťou riskovať, schopnosťou abstrahovať od zaužívaných úsudkov, myslieť mimo rámca a vyzdvihnúť podstatu javu, byť uvoľnený a slobodný v myšlienkach, priaznivo vnímať myšlienky iných ľudí, vedieť zastaviť vývoj nájdených nápadov s cieľom hľadať nové, sústrediť sa a veriť v možnosť riešenia problému. Ako ukazujú skúsenosti, vytvorenie synektickej skupiny môže trvať celý rok. Vytvára sa priebežne, na rozdiel od skupín organizovaných na krátke obdobie, na riešenie akýchkoľvek zložitých problémov, ktoré v organizácii vzniknú.

Pracuje na plný úväzok na čas potrebný na vyriešenie problému. Skupinu vedie skúsený odborník, ktorý dobre pozná techniky synektiky. Hlavnou úlohou synektickej skupiny je využiť skúsenosti a znalosti z rôznych oblastí, ktoré majú členovia tímu, na hľadanie nápadov a vývoj možných riešení.