• ×

    • Organizačná a riadiaca štruktúra: princípy výstavby. Organizačná a manažérska činnosť

    11.10.2019

    Práca na kurze

    "Organizačná a manažérska štruktúra:

    konštrukčné princípy"



    Úvod

    Organizačné riadiace štruktúry

    1 Koncepcia a princípy budovania organizačnej riadiacej štruktúry

    2 Porovnávacia analýza typov organizačnej štruktúry

    3 Faktory výberu organizačnej štruktúry

    Analýza organizačnej a riadiacej štruktúry

    1 Charakteristika podniku

    2 Analýza organizačnej a riadiacej štruktúry Hikoniks LLC

    Záver

    Bibliografia

    Aplikácia

    organizačná štruktúra riadenia


    Úvod


    Zvyšovanie efektívnosti podniku je do značnej miery determinované organizáciou systému riadenia, ktorá závisí od jasnej štruktúry podniku a činnosti všetkých jeho prvkov v smere k zvolenému cieľu.

    Stratégia správania je zameraná na hľadanie optimálneho riešenia medzi centralizáciou a decentralizáciou mocenských funkcií, čo je dané potrebou: promptne reagovať na zmeny vonkajšieho prostredia; vytvoriť racionálne väzby medzi väzbami a riadiacimi štruktúrami na všetkých úrovniach, minimalizovať počet krokov v riadiacej štruktúre; zvýšiť efektivitu prijímaných rozhodnutí.

    V moderných podmienkach je úspech podniku určený predovšetkým vplyvom manažmentu na výrobné faktory. Na prvom mieste je kladený problém flexibility a adaptability na neustále zmeny vonkajšieho prostredia. Patria sem sociálne faktory a podmienky, ktoré nemajú priamy vplyv na prevádzkovú činnosť podniku. Význam faktorov prudko stúpa v súvislosti s narastajúcou zložitosťou celého systému spoločenských vzťahov.

    Účelom organizačnej štruktúry je zabezpečiť dosiahnutie cieľov organizácie. Definícia štruktúry by mala vychádzať zo strategických cieľov organizácie.

    „Najlepšia“ štruktúra je taká, ktorá najlepšie umožňuje organizácii efektívne interagovať s jej vonkajším prostredím, produktívne a efektívne rozdeľovať a usmerňovať úsilie svojich zamestnancov, a tak uspokojovať potreby zákazníkov a dosahovať svoje ciele s vysokou účinnosťou.

    Zlepšenie organizačnej štruktúry zahŕňa sprehľadnenie funkcií útvarov, určenie práv a povinností vedúceho a zamestnanca, odstránenie viacstupňových, duplicitných funkcií a informačných tokov. Organizačná štruktúra je v ideálnom prípade predovšetkým vytvorenie jasných vzťahov medzi jednotlivými divíziami organizácie, rozdelenie práv a povinností medzi nimi. V rámci štruktúry sú implementované rôzne požiadavky na zlepšenie systémov manažérstva vyjadrené v určitých princípoch.

    Napriek tomu nevyzdvihujem jednoznačne progresívne, ako aj jednoznačne neefektívne organizačné štruktúry. Každý z nich má svoje výhody aj nevýhody. Úlohou moderných manažérov je nájsť a uviesť do života práve takú organizačnú štruktúru, ktorá bude čo najplnšie spĺňať ciele a zámery organizácie. Konkurencieschopnosť takejto organizácie bude priamo závisieť od úspechu a relevantnosti organizačnej štruktúry.

    Výberom správnej štruktúry možno zachrániť zdanlivo beznádejný podnik. A nielen ušetriť, ale posunúť to na kvalitatívne novú úroveň. Jasná a dobre koordinovaná práca všetkých oddelení založená na správne zvolenej štruktúre je totiž na modernom trhu vážnou výhodou.

    Cieľom tejto práce je analyzovať a identifikovať princípy budovania organizačnej štruktúry podniku.

    Pracovné úlohy:

    Analýza existujúcich organizačných štruktúr a princípov ich výstavby.

    Určenie existujúcej organizačnej štruktúry podniku.


    1. Organizačné riadiace štruktúry


    .1 Koncepcia a zásady budovania organizačnej štruktúry riadenia


    Organizačná štruktúra riadenia (OSU) je jedným z kľúčových pojmov riadenia, úzko súvisí s cieľmi, funkciami, procesom riadenia, prácou manažérov a rozdelením právomocí medzi nimi. V rámci tejto štruktúry prebieha celý proces riadenia (pohyb informačných tokov a prijímanie manažérskych rozhodnutí), na ktorom sa podieľajú manažéri všetkých úrovní a kategórií.

    Riadiaca štruktúra je chápaná ako usporiadaný súbor stabilne prepojených prvkov, ktoré zabezpečujú fungovanie a rozvoj organizácie ako celku. OSU je definovaná aj ako forma delenia a spolupráce riadiacich činností, v rámci ktorej sa uskutočňuje riadiaci proces podľa príslušných funkcií zameraných na riešenie stanovených úloh a dosahovanie zamýšľaných cieľov. Z týchto pozícií sa prezentuje štruktúra riadenia v podobe optimálneho rozdelenia funkčných povinností, práv a zodpovedností.

    Skutočne, bez štruktúry by zúčastnení ľudia boli len neposlušným davom, alebo v najlepšom prípade zhlukom nezávislých skupín a nie organizáciou. Štruktúra je jednou z hlavných charakteristík organizácie.

    Organizačná štruktúra riadenia sa nazýva zloženie, pomer, umiestnenie a prepojenie jednotlivých subsystémov organizácie. Je zameraná predovšetkým na vytvorenie jasných vzťahov medzi jednotlivými divíziami organizácie, rozdelenie práv a povinností medzi nimi.

    V štruktúre riadenia organizácie sa rozlišujú tieto prvky:

    Odkazy (oddelenia)

    Úrovne (kroky) riadenia

    Odkazy - horizontálne a vertikálne.

    Komu odkazymanažment zahŕňa štrukturálne jednotky, ako aj jednotlivých špecialistov vykonávajúcich príslušné riadiace funkcie, prípadne ich časť. Súčasťou riadiacich väzieb by mali byť aj manažéri, ktorí regulujú a koordinujú činnosť viacerých štruktúrnych jednotiek.

    Vznik riadiaceho prepojenia je založený na výkone určitej riadiacej funkcie zo strany oddelenia. Komunikácia medzi oddeleniami je horizontálna.

    Pod úrovnimanažment rozumie súhrnu riadiacich väzieb, ktoré zaberajú určitú etapu v systéme riadenia organizácie. Úrovne riadenia sú vertikálne závislé a podriadené sebe v hierarchii: manažéri na vyššej úrovni riadenia robia rozhodnutia, ktoré sú konkretizované a prenesené na nižšie úrovne. Vznikla tak pyramídová štruktúra riadenia organizácie.

    §Prezident

    §Podpredsedníčka

    § Riaditelia služieb

    § Manažéri obchodov

    §Vysocí majstri

    §Predáci.

    Organizačné riadiace štruktúry sa vyznačujú širokou škálou foriem, ktoré sú založené na charakteristických črtách, najmä na veľkosti výrobných a obchodných aktivít organizácie, výrobnom profile, stupni finančnej a ekonomickej nezávislosti a centralizácii riadenia.

    Vzťahy medzi prvkami riadiacej štruktúry sú udržiavané o spojenia, ktoré sa zvyčajne delia na horizontálne a vertikálne.

    Vertikálne pripojenia- sú to spojenia vedenia a podriadenosti, napríklad spojenie medzi riaditeľom podniku a vedúcim predajne. Ich potreba vzniká vtedy, keď je systém riadenia budovaný hierarchicky, teda keď existujú rôzne úrovne riadenia, z ktorých každá sleduje svoje ciele.

    Horizontálne odkazy- sú to spojenia družstiev rovnakých prvkov, napríklad spojenia medzi vedúcimi obchodov. Majú charakter koordinácie a sú jednoúrovňové.

    Pri dvojúrovňovej štruktúre sa vytvárajú vyššie úrovne riadenia (riadenie organizácie ako celku) a nižšie úrovne (manažéri, ktorí priamo dohliadajú na prácu interpretov). S tromi alebo viacerými úrovňami v OSU sa vytvára takzvaná stredná vrstva, ktorá sa môže skladať z niekoľkých úrovní.

    V riadiacej štruktúre organizácie sa rozlišujú lineárne a funkčné vzťahy. Podstata prvého je vo vzťahu k prijímaniu a realizácii manažérskych rozhodnutí a pohybu informácií medzi tzv. líniovými manažérmi, teda osobami, ktoré sú plne zodpovedné za činnosť organizácie a jej štrukturálnych divízií. Funkčné prepojenia sú spojené s určitými riadiacimi funkciami. V súlade s tým sa používa taká koncepcia ako autorita: líniový personál, personál a funkčný. Právomoci líniových manažérov dávajú právo riešiť všetky otázky rozvoja im zverených organizácií a divízií, ako aj vydávať príkazy, ktoré sú povinné pre ostatných členov organizácie (divízií). Právomoci personálu sú obmedzené na právo plánovať, odporúčať, radiť alebo pomáhať, ale neprikazovať ostatným členom organizácie, aby vykonávali ich príkazy.

    Na všetkých stupňoch riadenia sa veľká pozornosť venuje zásadám a metódam formovania konštrukcií, výberu typu alebo kombinácie typov konštrukcií. Všestrannosť obsahu riadiacich štruktúr určuje mnohé princípy ich formovania. Hlavné z týchto princípov možno formulovať takto:

    Organizačná štruktúra riadenia by mala v prvom rade odrážať ciele a zámery organizácie, a preto by mala byť podriadená výrobe a jej potrebám.

    Malo by sa počítať s optimálnou deľbou práce medzi riadiacimi orgánmi a jednotlivými pracovníkmi, ktorá by zabezpečila tvorivý charakter práce a bežné pracovné zaťaženie, ako aj náležitú špecializáciu.

    Vytvorenie riadiacej štruktúry by malo byť spojené s vymedzením právomocí a zodpovedností každého zamestnanca a riadiaceho orgánu, s vytvorením systému vertikálnych a horizontálnych väzieb medzi nimi.

    Medzi funkciami a povinnosťami na jednej strane a právomocami a zodpovednosťami na strane druhej je potrebné udržiavať súlad, ktorého porušenie vedie k dysfunkcii systému riadenia ako celku.

    Organizačná štruktúra riadenia je navrhnutá tak, aby bola primeraná sociokultúrnemu prostrediu organizácie, čo má významný vplyv na rozhodovanie o miere centralizácie a podrobnosti, rozdelení právomocí a zodpovednosti, miere samostatnosti a rozsahu kontrola vodcov a manažérov.

    Implementácia týchto princípov znamená potrebu brať do úvahy formovanie (resp. reštrukturalizáciu) riadiacej štruktúry mnohých rôznych faktorov ovplyvňujúcich OSU.

    Hlavnými nástrojmi na formovanie organizačnej štruktúry riadenia podniku sú:

    Analýza a rozdelenie riadiacich a inovačných procesov do samostatných konštitučných funkcií, úloh;

    Syntéza a zoskupovanie úloh do homogénnych skupín je počas doby činnosti podniku pomerne stabilné;

    Vytváranie špecializovaných divízií a služieb prideľovaním homogénnych skupín úloh, objektov, riadiacich funkcií, zloženia pracovníkov a zariadení;

    Vypracovanie náplní práce a predpisov o útvaroch, službách, pododdeleniach na dokumentovanie prijatej organizačnej štruktúry riadenia.

    Hlavným faktorom „nastavujúcim“ možné kontúry a parametre riadiacej štruktúry je samotná organizácia. Je známe, že organizácie sa v mnohých smeroch líšia. Široká škála organizácií v Ruskej federácii predurčuje pluralitu prístupov k štruktúram riadenia budov. Tieto prístupy sú rôzne v organizáciách komerčných a nekomerčných, veľkých, stredných a malých, ktoré sa nachádzajú v rôznych fázach životného cyklu, majú rôznu úroveň deľby a špecializácie práce, jej kooperácie a automatizácie, hierarchické a „ploché“, atď. na. Je zrejmé, že štruktúra riadenia veľkých podnikov je zložitejšia ako štruktúra, ktorú vyžaduje malá firma, kde sú všetky riadiace funkcie niekedy sústredené v rukách jedného alebo dvoch členov organizácie (zvyčajne manažéra a účtovníka), kde sa preto nie je potrebné navrhovať formálne konštrukčné parametre. S rastom organizácie a tým aj s objemom manažérskej práce sa rozvíja deľba práce a vytvárajú sa špecializované útvary (napríklad v personálnom manažmente, výrobe, financiách, inováciách a pod.), ktorých dobre koordinovaná práca si vyžaduje koordinácia a kontrola.

    Je dôležité venovať pozornosť rozhraniu medzi štruktúrou riadenia a fázami životného cyklu organizácie. Vo fáze vzniku organizácie často manažment vykonáva sám podnikateľ. Vo fáze rastu existuje funkčná deľba práce manažérov. V štádiu zrelosti v štruktúre riadenia sa najčastejšie realizuje tendencia k decentralizácii. Počas štádia poklesu sa zvyčajne vypracúvajú opatrenia na zlepšenie štruktúry riadenia v súlade s potrebami a trendmi zmeny výroby. Nakoniec v štádiu zániku existencie organizácie dochádza buď k úplnému zničeniu riadiacej štruktúry (ak dôjde k likvidácii spoločnosti), alebo k jej reorganizácii (akonáhle túto spoločnosť získa alebo prevezme iná spoločnosť, ktorá prispôsobí riadiacej štruktúry do fázy životného cyklu, v ktorej sa nachádza).

    Formovanie riadiacej štruktúry je ovplyvnené zmenami organizačných foriem, v ktorých podniky pôsobia. Čiže pri vstupe firmy do akéhokoľvek združenia (koncernu, združenia atď.) dochádza k prerozdeleniu riadiacich funkcií (časť funkcií je centralizovaná), preto sa mení aj štruktúra riadenia spoločnosti. Ak podnik zostane nezávislý a nezávislý, ale stane sa súčasťou sieťovej organizácie, ktorá dočasne združuje množstvo vzájomne prepojených podnikov (najčastejšie s cieľom využiť priaznivú situáciu), musí vykonať množstvo zmien vo svojej riadiacej štruktúre. Je to spôsobené potrebou posilniť funkcie koordinácie a prispôsobenia sa systémom riadenia iných spoločností v sieti.

    Väčšina organizácií neustále zlepšuje svoje organizačné štruktúry. Hlavné smery na zlepšenie organizačných štruktúr riadenia sú:

    · decentralizácia výrobných a marketingových operácií;

    · inovatívna ekonomika, hľadanie nových trhov, diverzifikácia prevádzky;

    · systematické zvyšovanie tvorivej a produkčnej efektivity personálu;

    · prechod od úzkej špecializácie k integrácii v obsahu a charaktere samotnej riadiacej činnosti, v štýle riadenia;

    · transformácia pyramídových OSU na ploché s minimálnym počtom úrovní medzi vrcholovým manažmentom a priamymi vykonávateľmi;

    · odmietnutie použitia administratívnych pák koordinácie a kontroly.

    · dáva manažmentu najširšiu rozhodovaciu právomoc.

    Štrukturálne zmeny sa zvyčajne vyskytujú pomaly a potichu, keď sa objavia nové problémy a organizácia sa musí upraviť, aby sa s nimi vysporiadala.


    .2 Porovnávacia analýza typov organizačnej štruktúry


    Existujú dva typy riadenia organizácie: byrokratické (mechanistické) a organické (adaptívne). Sú postavené na zásadne odlišných základoch a majú špecifické črty, ktoré umožňujú identifikovať oblasti ich racionálneho využitia a perspektívy ďalšieho rozvoja.

    Mechanistický (byrokratický) model. Organizačný dizajn, ktorého účelom je dosiahnuť vysokú úroveň produkcie a efektívnosti založenú na rozšírenom používaní pravidiel a postupov, centralizovanej právomoci a vysokej špecializácii práce.

    Hlavnými pojmami byrokratického typu štruktúry riadenia sú racionalita, zodpovednosť a hierarchia.

    Byrokratické riadiace štruktúry preukázali svoju efektívnosť najmä vo veľkých a superveľkých organizáciách, v ktorých je potrebné zabezpečiť zosúladenú prácu veľkých tímov ľudí pracujúcich za spoločným cieľom. Tieto štruktúry umožňujú mobilizovať ľudskú energiu a spolupracovať s prácou ľudí pri riešení zložitých projektov, v masovej a veľkosériovej výrobe. Majú však vlastné nedostatky, ktoré sú obzvlášť viditeľné v kontexte moderných podmienok a úloh hospodárskeho rozvoja. Predovšetkým je zrejmé, že byrokratický typ štruktúry neprispieva k rastu potenciálu ľudí, z ktorých každý využíva len tú časť svojich schopností, ktorú si charakter vykonávanej práce priamo vyžaduje.

    Mechanistický model zahŕňa také typy organizačných štruktúr, ako sú lineárne, lineárne-personálne, funkčné, divízne štruktúry.

    Lineárna organizačná štruktúra riadenia- Toto je jedna z najjednoduchších štruktúr riadenia organizácie. Vyznačuje sa tým, že na čele každej štrukturálnej jednotky stojí jeden vedúci, ktorý je vybavený všetkými právomocami a vykonáva výlučne vedenie podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie (obr. 1).


    Ryža. 1. Lineárna štruktúra riadenia

    Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie je tvorený. Vychádza z princípu jednoty pri rozdeľovaní príkazov, podľa ktorého má právo vydávať príkazy iba vyšší orgán. Takáto organizačná štruktúra sa tvorí v dôsledku budovania riadiaceho aparátu zo vzájomne podriadených orgánov vo forme hierarchického rebríčka, t.j. každý podriadený má jedného vedúceho a vedúci má niekoľko podriadených. Dvaja lídri spolu nemôžu priamo komunikovať, musia to urobiť cez najbližší vyšší orgán. Takáto štruktúra sa často označuje ako jednoriadková štruktúra.

    Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia a formálne definovanejšia, no zároveň menej flexibilná. Každý z lídrov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špecializované znalosti.

    Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody aj nevýhody.

    Výhody takejto štruktúry sú:

    · jednoduchá konštrukcia;

    · jednoznačné obmedzenie úloh, kompetencie, zodpovednosti;

    · prísne vedenie riadiacich orgánov;

    · efektívnosť a presnosť manažérskych rozhodnutí;

    · jasný systém vzájomných vzťahov funkcií a delení;

    · jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;

    · rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny z vyšších úrovní;

    · osobná zodpovednosť vedúceho;

    · jasné vymedzenie zodpovednosti a kompetencie;

    · rýchle a ekonomické formy rozhodovania;

    · jednoduchá hierarchická komunikácia;

    · osobná zodpovednosť.

    nedostatky:

    · tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;

    · kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a organizácie ako celku sú rôzne;

    · veľký počet „riadiacich poschodí“ medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a rozhodovateľom;

    · preťaženie vrcholových manažérov;

    · zvýšená závislosť výsledkov práce organizácie od kvalifikácie, osobných a obchodných kvalít vrcholových manažérov;

    · nedostatok prepojení na plánovanie a prípravu rozhodnutí;

    · zložité spojenie medzi orgánmi;

    · vysoké odborné požiadavky na manažérov;

    · komplexná komunikácia medzi účinkujúcimi;

    · nízka miera špecializácie manažérov;

    Lineárnu štruktúru riadenia využívajú malé a stredné firmy, ktoré vykonávajú jednoduchú výrobu, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi.

    Viaclíniová (funkčná) organizačná štruktúra riadenia organizácie.Funkčné riadenie vykonáva určitý súbor útvarov špecializovaných na vykonávanie špecifických druhov prác potrebných na rozhodovanie v lineárnom systéme riadenia (obr. 2).


    Ryža. 2. Viacriadková (funkčná) štruktúra


    V organizácii sa odborníci s rovnakým profilom spravidla spájajú do špecializovaných štrukturálnych jednotiek (oddelení), napríklad do marketingového oddelenia, plánovacieho oddelenia, účtovníctva atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčného kritéria. Tu možno pomocou direktívneho vedenia prepojiť hierarchicky nižšie stupne riadenia na rôzne vyššie stupne riadenia. Prenos pokynov, pokynov a správ sa vykonáva v závislosti od typu úlohy.

    Funkčné riadenie existuje spolu s lineárnym riadením, ktoré vytvára dvojitú podriadenosť pre účinkujúcich.

    Takáto funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje efektivitu organizácie.

    Viacriadková štruktúra má svoje výhody aj nevýhody.

    Výhody:

    · vysoká odborná úroveň prípravy riešení;

    · rýchla komunikácia;

    · vyloženie vysokého manažmentu;

    · odborná špecializácia manažérov;

    · vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za implementáciu špecifických funkcií;

    · štandardizácia, formalizácia a programovanie javov a procesov;

    · vylúčenie duplicity a paralelizmu pri výkone manažérskych funkcií;

    · zníženie potreby všeobecných odborníkov;

    · zníženie koordinačných väzieb;

    · posilnenie vertikálnych väzieb a posilnenie kontroly nad činnosťou nižších úrovní.

    nedostatky:

    · zložitosť prípravy a koordinácie rozhodnutí;

    · nedostatok jednotného vedenia;

    · duplikácia objednávok a komunikácie;

    · ťažkosti s nekontrolovateľnosťou;

    · nadmerný záujem o realizáciu cieľov a zámerov „ich“ jednotiek;

    · ťažkosti pri udržiavaní stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;

    · nejednoznačné rozdelenie zodpovednosti;

    · ťažká komunikácia;

    · zdĺhavý proces rozhodovania.

    V tejto štruktúre sa porušuje princíp jednoty velenia a spolupráca je ťažká.

    Nevýhody lineárnej aj funkčnej štruktúry sú v l do značnej miery eliminované lineárne funkčná štruktúra riadenia (riadenie centrály)(obr. 3).


    Ryža. 3. Lineárno-funkčná (ústredná) štruktúra riadenia


    Pri lineárnom riadení tvoria špecialisti centrálu, ktorá mu pripravuje dáta na kompetentné riešenie špeciálnych problémov. V tomto prípade sú funkčné orgány podriadené nadriadenému. Ich zákazky dostávajú výrobné jednotky až po dohode s ním, čo prispieva ku kompetentnejšiemu riešeniu problematiky. Ale s lineárno-funkčnou štruktúrou riadenia sa prudko zvyšuje zaťaženie líniového manažéra, ktorý musí hrať úlohu sprostredkovateľa medzi funkčnými službami a jemu podriadenými výrobnými jednotkami. Vníma informačné toky od podriadených útvarov, zadáva úlohy funkčným službám, vypracúva rozhodnutie, vydáva príkazy zhora nadol.

    V súčasnosti hrá v priemysle vedúcu úlohu lineárno-funkčná (ústredná) štruktúra. Základom tejto štruktúry je lineárne riadenie. Úloha funkčných orgánov sa líši v závislosti od úrovne riadenia. Čím vyššia úroveň, tým väčšiu úlohu zohrávajú funkčné orgány. Na úrovni manažmentu lokality je vplyv funkčných služieb nevýrazný, ale na úrovni podnikového manažmentu odvádzajú skvelú prácu pri plánovaní, technickej príprave výroby a rozvoji manažérskych rozhodnutí.

    Čím väčšia firma a komplexnejšia štruktúra riadenia, tým naliehavejšia je otázka koordinácie činností funkčných služieb alebo vytvárania veľkých špecializovaných celkov s vysokokvalifikovanými odborníkmi.

    Hlavnou úlohou líniových manažérov je tu koordinovať činnosť funkčných služieb (odkazov) a usmerňovať ich v súlade so všeobecnými záujmami organizácie.

    Výhody a nevýhody lineárnej funkčnej štruktúry možno nazvať:

    Výhody:

    1.Hlbšia príprava rozhodnutí a plánov súvisiacich so špecializáciou zamestnancov;

    2.oslobodenie hlavného líniového manažéra od hĺbkovej analýzy problémov;

    .možnosť prilákania konzultantov a odborníkov;

    4.presne identifikovať miesta a požadované zdroje (najmä personál);

    5.prispieva k štandardizácii, formalizácii a programovaniu procesu;

    6.zlepšená horizontálna koordinácia;

    .vyváženosť funkčného a líniového manažmentu.

    nedostatky:

    1.Zvýšenie počtu zamestnancov prostredníctvom personálnych štruktúr;

    2.nebezpečenstvo konfliktov medzi lineárnymi a funkčnými štruktúrami;

    .zložitosť vertikálnych komunikácií;

    .fuzzy rozhodovacie postupy;

    5.bráni horizontálnemu vyrovnaniu;

    6.ťažké reagovať na zmenu.

    Divízna organizačná štruktúra.

    V podstate podľa tohto modelu je vybudovaná štruktúra najväčších organizácií, ktoré v rámci svojich gigantických podnikov (korporácií) začali vytvárať výrobné oddelenia, čím získali určitú nezávislosť pri realizácii prevádzkových činností. Administratíva si zároveň vyhradila právo prísnej kontroly nad celopodnikovými otázkami stratégie rozvoja, výskumu a vývoja, investícií atď.

    Kľúčovými postavami manažmentu organizácií s divíznou štruktúrou nie sú manažéri, ale manažéri, ktorí vedú výrobné oddelenia. Štruktúra organizácie podľa oddelení sa spravidla uskutočňuje podľa jedného z troch kritérií:

    Podľa produktov alebo poskytovaných služieb (produktová špecializácia);

    Podľa spotrebiteľskej orientácie (špecializácia na spotrebiteľa);

    Podľa oblastí služieb (regionálna špecializácia).

    Tento prístup zabezpečuje užšie prepojenie medzi výrobou a spotrebiteľmi, čím sa výrazne zrýchľuje jej reakcia na zmeny vonkajšieho prostredia. V dôsledku rozširovania hraníc prevádzkovej a ekonomickej nezávislosti sa oddelenia začali považovať za „centrá zisku“, ktoré aktívne využívali slobodu, ktorá im bola poskytnutá, na zvýšenie efektivity práce.

    Oblasti použitia štruktúry riadenia divízií:

    · diverzifikované podniky;

    · podniky nachádzajúce sa v rôznych regiónoch;

    · Podniky vykonávajúce komplexné inovačné procesy.

    Subdivízie, ktoré tvoria divíznu štruktúru, sú spojené medzi sebou, ako aj so spoločným centrom, priemyselnými, finančnými a administratívnymi väzbami.

    Výhody a nevýhody tejto riadiacej štruktúry

    Výhody:

    1.Organizácia direktívnych väzieb podľa lineárneho princípu

    2.Pomerne výkonné využitie nástroja koordinácie technickej podpory

    .Rýchla reakcia na zmeny na trhu

    .Oslobodenie vrcholových manažérov spoločnosti od operatívnych a rutinných rozhodnutí

    5.Jasné rozdelenie zodpovednosti;

    6.Vysoká flexibilita a prispôsobivosť systému

    .Vysoká nezávislosť konštrukčných jednotiek

    .Jednoduchosť komunikačných sietí

    .Personálna autonómia, vysoká motivácia

    nedostatky:

    1.Vysoká potreba vedenia

    2.Ťažká koordinácia;

    .Zvýšené náklady v dôsledku zdvojenia funkcií

    .Ťažkosti pri implementácii jednotnej politiky;

    .Personálna nejednota

    .Slabý synergický efekt.

    Uvažujme o inom type organizačnej štruktúry – organickej, ktorá vznikla ako protipól byrokratickej organizácie.

    Organický (adaptívny) model.Organický model organizačného dizajnu má za cieľ dosiahnuť vysokú úroveň adaptability a rozvoja s obmedzeným využívaním pravidiel a postupov, decentralizáciou moci a relatívne nízkym stupňom špecializácie.

    Na rozdiel od mechanistického typu organizačných štruktúr organický typ vznikol relatívne nedávno a za svoj vzhľad vďačí podnikateľom, ktorí potrebovali vyššiu mieru flexibility a adaptability na rýchlo sa meniace podmienky prostredia. Organický systém odmieta myšlienku efektívnosti organizácie ako „organizovanej“ a hodinovej štruktúry, naopak, tento model je navrhnutý tak, aby implementoval radikálne zmeny a tým poskytol potrebnú prispôsobivosť. Takúto organizáciu poháňajú oveľa viac príležitosti ako limity, uprednostňuje hľadanie nových akcií namiesto toho, aby sa pridržiavala starých, cení si diskusiu viac ako samoľúbosť a podnecuje pochybnosti a polemiku namiesto prijímania všetkých manažérskych rozhodnutí o viere.

    Je potrebné poznamenať, že organický typ štruktúry riadenia je len v počiatočnej fáze svojho vývoja a len málo organizácií ho používa v jeho „čistej“ forme. Prvky tohto prístupu k štruktúre riadenia sa však značne rozšírili, najmä v tých spoločnostiach, ktoré sa snažia adaptovať na dynamicky sa meniace prostredie. Organický model zahŕňa také typy organizačných štruktúr ako matica, štruktúra projektu, tím.

    Maticová organizačná štruktúra.

    Túto štruktúru možno charakterizovať ako „mriežkovú“ organizáciu postavenú na princípe dvojitej podriadenosti účinkujúcich: na jednej strane priamemu vedúcemu funkčného celku, ktorý zabezpečuje personálne a iné zdroje vedúcemu projektu (alebo cieľového programu), na druhej strane vedúcemu dočasnej skupiny, ktorá je vybavená potrebnými právomocami a zodpovedá za načasovanie, kvalitu a zdroje. Pri takejto organizácii je projektový manažér v kontakte s dvoma skupinami podriadených: s členmi projektového tímu a s ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktorí mu dočasne a v obmedzenom rozsahu podliehajú (a ich podriadenosť priamym vedúcim oddelení). - oddelenia, služby sú zachované).

    Riadenie programu vykonávajú špeciálne menovaní manažéri, ktorí sú zodpovední za koordináciu všetkej komunikácie programu a dosahovanie jeho cieľov včas. Zároveň sú vrcholoví manažéri odbremenení od potreby rozhodovať o aktuálnych problémoch. V dôsledku toho sa na strednej a nižšej úrovni zvyšuje efektivita riadenia a zodpovednosť za kvalitu vykonávania konkrétnych operácií a postupov, t.j. citeľne sa zvyšuje úloha vedúcich odborných útvarov pri organizovaní práce podľa jasne stanoveného programu.

    Problémy, ktoré vznikajú pri stanovovaní priorít úloh a prideľovaní času špecialistom na prácu na projektoch, môžu narušiť stabilitu firmy a sťažiť dosahovanie jej dlhodobých cieľov. Pre zabezpečenie koordinácie prác v maticovej štruktúre riadenia je programové riadiace centrum navrhnuté tak, aby prepájalo realizáciu riadiacich postupov jednotlivými funkčnými a lineárnymi divíziami.

    Miera aplikácie maticových štruktúr v organizáciách je pomerne významná, čo svedčí o ich efektívnosti, aj keď systém duálnej (a v niektorých prípadoch aj viacnásobnej) podriadenosti spôsobuje veľa problémov s personálnym riadením a jeho efektívnym využívaním.

    Základným princípom v maticovom prístupe k budovaniu organizačných riadiacich štruktúr nie je zlepšovanie činnosti jednotlivých štruktúrnych jednotiek, ale zlepšovanie ich vzájomného pôsobenia za účelom realizácie konkrétneho projektu alebo efektívneho riešenia konkrétneho problému. Hlavným princípom tvorby maticovej štruktúry je teda rozvinutá sieť horizontálnych prepojení, ktorých početné prieniky s vertikálnou hierarchiou sú tvorené interakciou projektových manažérov s vedúcimi funkčných a lineárnych divízií.

    Táto organizačná štruktúra má svoje výhody aj nevýhody.

    Výhody:

    Schopnosť rýchlo reagovať a prispôsobiť sa meniacim sa vnútorným a vonkajším podmienkam organizácie

    Zvyšovanie tvorivej činnosti administratívnych a riadiacich pracovníkov prostredníctvom vytvárania programových jednotiek, ktoré aktívne interagujú s funkčnými štruktúrami

    Racionálne využitie personálu prostredníctvom špecializácie na rôzne druhy pracovných činností

    Zvýšenie motivácie aktivít decentralizáciou riadenia a posilnením demokratických princípov vedenia

    Posilnenie kontroly nad jednotlivými projektovými úlohami

    Zníženie záťaže pre manažérov na vysokej úrovni delegovaním určitej časti právomocí

    Zvýšenie osobnej zodpovednosti za implementáciu programu ako celku a jeho základných prvkov.

    nedostatky:

    1.Zložitá štruktúra podriadenosti

    2.Prítomnosť „ducha“ nezdravej rivality medzi programovými manažérmi

    .Potreba neustáleho sledovania „korelácie“ síl medzi úlohami riadenia podľa cieľov

    .Ťažkosti pri získavaní zručností potrebných na prácu na novom programe.

    Dizajnové konštrukcie

    Projektové štruktúry sa vytvárajú, keď organizácia vyvíja projekty, ktoré sa rozumejú ako akékoľvek procesy cieľavedomých zmien v systéme, napríklad modernizácia výroby, vývoj nových produktov alebo technológií, výstavba zariadení atď. Projektový manažment zahŕňa definovanie jeho cieľov, tvorbu štruktúry, plánovanie a organizáciu vykonávania prác a koordináciu akcií výkonných umelcov (obr. 6).

    Ryža. 6. Príklad štruktúry projektu


    Projektové štruktúry sú mobilné a zamerané na určitý typ činnosti. To vám umožní dosiahnuť vysokú kvalitu práce. Zároveň, vzhľadom na úzku špecializáciu, zdroje použité v projekte po dokončení diela nemôžu vždy nájsť ďalšie využitie, čo zvyšuje náklady. Využitie projektových štruktúr preto zďaleka nie je dostupné pre všetky organizácie, napriek tomu, že takýto princíp organizácie práce je veľmi plodný.

    Rozsah štruktúry dizajnu je:

    · Pri vytváraní nového podniku;

    · Pri vytváraní nového inovatívneho produktu;

    · Inštitúcie, dcérske spoločnosti alebo pridružené spoločnosti;

    · Vykonávanie rozsiahleho výskumu a vývoja;

    · Dočasná organizácia vytvorená na riešenie individuálnych problémov.

    Uvažovaný typ konštrukcie je vysoko flexibilný, celkom jednoduchý a ekonomický. Okrem toho umožňujú organizácii paralelne rozvíjať niekoľko projektov bez toho, aby sa menila zaužívaná štruktúra riadenia.

    Organizačná štruktúra brigády.Základom štruktúry brigády je skupinová forma organizácie práce a výroby (obr. 7).


    Ryža. 7. Štruktúra organizácie pozostávajúca z pracovných skupín (brigáda)


    Prechod na brigádne štruktúry si zvyčajne vyžaduje značnú prípravu, ktorá je spojená predovšetkým s rozdelením všetkého personálu do skupín (brigád), ktorých počet je malý (zvyčajne 10-15 osôb). Na čele tímu stojí uvoľnený líder, charakter jeho práce určuje koncepcia tímovej práce, ktorá podporuje vzájomnú pomoc, zameniteľnosť, osobnú zodpovednosť, zameranie sa na potreby spotrebiteľov. Preto má manažment charakter konzultácií a spolieha sa na skupinové riešenie problémov. Zároveň sa výrazne menia požiadavky na kvalifikáciu pracovníkov: uprednostňujú sa ľudia s univerzálnymi znalosťami a zručnosťami, pretože iba oni môžu poskytnúť zameniteľnosť a flexibilitu pri zmene úloh vykonávaných skupinou.

    Jedným z problémov, ktorý vzniká v štruktúre brigády, je horizontálna koordinácia práce vzájomne prepojených tímov.

    Organický model organizačného dizajnu sa výrazne líši od mechanistického modelu, pretože ich organizačné charakteristiky sú výsledkom rôznych výkonnostných kritérií. Zatiaľ čo mechanistický model sa zameriava na maximálnu efektivitu a produktivitu, organický model sa zameriava na maximálnu spokojnosť, flexibilitu a rozvoj.

    Porovnanie mechanistických a organických typov riadiacich štruktúr sa zvyčajne robí podľa viacerých parametrov (Príloha 1).

    Organické a mechanické štruktúry sú len dva extrémy. Medzi nimi ležia štruktúry skutočných organizácií, ktoré majú znaky mechanických a organických štruktúr v rôznych pomeroch. Okrem toho je celkom bežné, že rôzne oddelenia v rámci tej istej organizácie majú rôzne štruktúry. Takže vo veľkých organizáciách môžu mať niektoré jednotky mechanickú štruktúru, zatiaľ čo iné môžu mať organickú štruktúru.


    .3 Faktory výberu organizačnej štruktúry


    Výber konkrétnej organizačnej štruktúry závisí od množstva faktorov.

    8 Faktory výberu organizačnej štruktúry Obr


    Najdôležitejšie sú tieto faktory:

    veľkosť a stupeň rozmanitosti činností, ktoré sú vlastné organizácii;

    geografická poloha organizácie;

    technológie;

    postoj k organizácii zo strany vedúcich a zamestnancov organizácie;

    dynamika vonkajšieho prostredia;

    stratégiu implementovanú organizáciou.

    Organizačná štruktúra musí byť v súlade veľkosťorganizácie a nesmú byť zložitejšie, ako je potrebné.

    Vplyv technológiío organizačnej štruktúre sa prejavuje nasledovne. Po prvé, organizačná štruktúra je viazaná na technológiu, ktorá sa v organizácii používa. Počet štruktúrnych celkov a ich vzájomné usporiadanie silne závisí od toho, aká technológia sa v organizácii používa. Po druhé, organizačná štruktúra musí byť vybudovaná tak, aby umožňovala technologickú obnovu.

    Geografická polohaorganizácie v prípade, že sú regióny dostatočne izolované, vedie k delegovaniu určitých práv v rozhodovaní na regionálne divízie a tým aj k vzniku regionálnych divízií v organizačnej štruktúre.

    Dynamika vonkajšieho prostrediaje veľmi silným faktorom pri určovaní výberu organizačnej štruktúry. Ak je vonkajšie prostredie stabilné, dochádza v ňom k menším zmenám, potom môže organizácia úspešne aplikovať mechanistické organizačné štruktúry, ktoré sú málo flexibilné a vyžadujú si veľa úsilia na ich zmenu. V rovnakom prípade, ak je vonkajšie prostredie veľmi dynamické, štruktúra musí byť organická, flexibilná a schopná rýchlo reagovať na vonkajšie zmeny. Takáto štruktúra by mala zahŕňať najmä vysokú úroveň decentralizácie, prítomnosť štrukturálnych jednotiek s väčšími právami pri rozhodovaní.

    Stratégiamá významný vplyv na výber organizačnej štruktúry. Na implementáciu novej stratégie nie je potrebné meniť štruktúru pri každom presune organizácie. Je však nevyhnutné zistiť, ako je súčasná organizačná štruktúra v súlade so stratégiou, a až potom v prípade potreby vykonať príslušné zmeny.

    Organizačná štruktúra do značnej miery závisí od toho, ako sa s jej výberom zaobchádza manažérovaký typ štruktúry preferujú a koľko sú ochotní ísť za zavedenie netradičných foriem budovania organizácie.

    Diagram akejkoľvek organizácie zobrazuje zloženie oddelení, sektorov a iných lineárnych a funkčných jednotiek. Malo by sa však chápať, že taký faktor, ako je ľudské správanie, ktorý ovplyvňuje poradie interakcie a úsilie o koordináciu akcií, nemôže byť v diagrame znázornený. Je to ľudské správanie, ktoré určuje efektívnosť fungovania štruktúry vo väčšej miere ako formálne rozdelenie funkcií medzi oddelenia.

    2. Analýza organizačnej a riadiacej štruktúry


    .1 Charakteristika podniku


    HIKONIX bol založený v roku 1995 a je oficiálnym distribútorom takých známych spoločností ako: Mitsubishi Electric (Japonsko), Tadiran (Izrael), Wesper (Francúzsko), CARRIER (USA), CIC (Česká republika). Spoločnosť je už 7 rokov členom Asociácie podnikov klimatického priemyslu (APIC).

    Hikoniks LLC vykonáva celú škálu prác, od konzultácií pri optimálnom výbere klimatizačných, vzduchotechnických, vykurovacích zariadení a prípravy technických návrhov, až po vývoj a realizáciu veľkých projektov moderných klimatizačných systémov vrátane montáže a uvedenia do prevádzky s následnou zárukou a pozáručná údržba priemyselných a administratívnych zariadení v celej Ruskej federácii.

    Štruktúra spoločnosti, ktorá zahŕňa výrobné a inžinierske oddelenia, moderné servisné stredisko a dopravný servis, obchodné a maloobchodné predajné oddelenia, plus dobre zavedená interakčná technológia - to všetko je jediný neprerušovaný mechanizmus Hikoniks.

    Z roka na rok sa objem zariadení predávaných spoločnosťou Hikoniks zvyšuje v priemere o 20%, čo naznačuje stabilný dopyt v Rusku po navrhovanom zariadení a dynamický rozvoj spoločnosti. Veľkú zásluhu na tom majú zamestnanci spoločnosti, ktorí absolvovali stáž v technickom centre MITSUBISHI ELECTRIC v Škótsku a Thajsku. Špecialisti spoločnosti vykonajú všetky prípravné práce a nainštalujú zariadenie včas a na vysokej úrovni pri zachovaní konštrukčných riešení. Inštalačný proces sa preto môže vykonávať po etapách vo vhodnom čase pre zákazníka.

    Na vybrané zariadenia vyrábané spoločnosťou MITSUBISHI ELECTRIC Hikoniks okrem ročnej továrenskej záruky poskytuje dodatočnú záručnú dobu – šesť mesiacov. Ponúkané klimatizácie a ventilačné systémy majú najnižšiu hladinu hluku v klimatickom priemysle. Vďaka svojej kompaktnosti a modulárnosti je možné takéto zariadenie inštalovať v akejkoľvek budove.

    V súčasnosti má Hiconix pomerne rozsiahlu sieť predajcov s viac ako 150 spoločnosťami v rôznych mestách Ruska a krajín SNŠ. Dnes neexistuje jediné veľké mesto, kde by sa nepredávala technika vyrábaná MITSUBISHI ELECTRIC.

    Spoločnosť je ochotná spolupracovať s predajcami akejkoľvek veľkosti. Zároveň sa Hiconix neobmedzuje len na dodávky zariadení. Veľká pozornosť sa venuje spoločným reklamným projektom, príprave a poskytovaniu rôznych informačných materiálov partnerom, organizovaniu seminárov a pod.

    Medzi klientov spoločnosti patria Centrálny telegraf Ruskej federácie, Sberbank Ruskej federácie, vydavateľstvo Seven Days, MTS, letecká spoločnosť Aeroflot, letisko Šeremetěvo, Moskovský patriarchát, spoločnosť Rosvooruženie a mnohé ďalšie.

    Veľký význam má spolupráca Hiconix s projekčnými a stavebnými organizáciami, ako aj dizajnérskymi štúdiami.

    Jednou zo súčastí úspešnej práce spoločnosti Hiconix je, že takmer od okamihu svojej existencie sa zameriava na dodávky do Ruska osvedčených, kvalitných a solídnych zariadení vyrábaných spoločnosťou MITSUBISHI ELECTRIC. Napriek tomu, že počas svojho pôsobenia na trhu spoločnosť spolupracovala s rôznymi dodávateľskými spoločnosťami, voľba padla v prospech známej japonskej značky. Od roku 1997 je Hiconix oficiálnym distribútorom ME v krajine a dodáva na ruský trh klimatizačné zariadenia rôznej zložitosti, ktoré vám umožňujú uspokojiť akýkoľvek, aj ten najnáročnejší vkus, ako aj implementovať nové technické riešenia vytvorte priaznivé a pohodlné podmienky vo vašej kancelárii, výrobných priestoroch a apartmánoch. Zo schémy práce spoločnosti s klientom vyplýva úplne uzavretý cyklus od prípravy komerčného návrhu až po uvedenie objektu do prevádzky.


    .2 Analýza organizačnej a riadiacej štruktúry HIKONICS LLC


    Štruktúra Hikoniks LLC je postavená podľa lineárno-funkčnej schémy (obr. 9).

    Ryža. 9. Štruktúra riadenia LLC "Hikoniks"


    Pri takejto štruktúre riadenia preberá plnú moc nadriadený – obchodný riaditeľ. Na vypracovaní konkrétnych otázok a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov sa podieľa riadiaci aparát, ktorý tvoria vedúci funkčných jednotiek. Funkčné divízie sú pod kontrolou hlavného líniového manažéra (obchodného riaditeľa).

    Vzhľadom na to, že tu dominuje vertikálna hierarchia zabezpečujúca jednoduchosť a prehľadnosť podriadenosti, obchodný riaditeľ musí byť vysokokvalifikovaný špecialista s všestrannými znalosťami.

    Funkčná podriadenosť na druhej strane vedie k prerušeniu jednotného procesu riadenia a oslabeniu horizontálnych väzieb.

    Potreba koordinovať činnosť funkčných služieb a divízií rôznych smerov dramaticky zvyšuje množstvo práce obchodného riaditeľa a vedúcich oddelení.

    Zamestnanci divízií spoločnosti, vykonávajúci určité riadiace funkcie, tvoria funkčný riadiaci subsystém. Funkcie riadenia podniku realizujú útvary riadiaceho aparátu a jednotliví zamestnanci, ktorí zároveň vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych, psychologických vzťahov.

    Riadiaci aparát Hikoniks LLC je vybudovaný tak, aby zabezpečil prepojenie vo vedeckých, technických, ekonomických a organizačných vzťahoch prepojenia všetkých divízií spoločnosti, ako aj pre efektívnejšie využitie pracovných a materiálnych zdrojov.

    Obchodný riaditeľ je priamo podriadený vedúcim všetkých štrukturálnych divízií. Obchodný riaditeľ organizuje všetku prácu a efektívnu interakciu výrobných jednotiek, oddelení a iných štruktúrnych útvarov tejto spoločnosti a nesie plnú zodpovednosť za jej stav a činnosť. Obchodný riaditeľ zastupuje spoločnosť vo všetkých inštitúciách a organizáciách, riadi materiálno-technickú základňu, uzatvára zmluvy, vydáva príkazy na zlúčenie v zmysle ustanovených právomocí.

    Výrobné oddelenie plní funkcie riadenia výroby ako celku. Jeho hlavnou úlohou je zvýšiť zisk spoločnosti minimalizáciou nákladov na nákup produktov.

    Vedúci výrobného oddelenia určuje výrobnú politiku, vyhliadky rozvoja spoločnosti Hikoniks LLC. Zodpovedá za znižovanie materiálových, finančných a mzdových nákladov výroby, ako aj organizuje prácu pri riadení sortimentu.

    Medzi povinnosti a zodpovednosti vedúceho výrobného oddelenia patrí:

    1.Koordinácia oddelenia

    2.Analýza ekonomických ukazovateľov a výrobných nákladov

    .Organizácia práce na zavedení nového sortimentu

    .Riadenie práce podriadených na vašom oddelení

    .Riadenie vývoja projektov pre dlhodobé a ročné plány rozvoja pre ich jednotku

    .Sledovanie uzatvárania zmlúv, práca na rozširovaní priamych trvalých a dlhodobých ekonomických vzťahov s dodávateľmi a odberateľmi

    .Realizácia koordinovaných akcií s vedením obchodného oddelenia.

    Vedúci obchodného oddelenia je priamo podriadený obchodnému riaditeľovi a má podriadené dve oddelenia (dealerské a maloobchodné oddelenie).

    Funkcie a zodpovednosti vedúceho predaja:

    1.Organizuje a osobne riadi predajnú (predajnú) politiku

    2.Zabezpečuje dosiahnutie cieľových ukazovateľov stanovených vedením spoločnosti z hľadiska podielu na trhu v Rusku, z hľadiska tržieb

    .Zabezpečuje údržbu a rozvoj existujúcej zákazníckej základne, ako aj vyhľadávanie a prilákanie nových zákazníkov

    4.Na základe celofiremných plánov a plánov oddelení predajcov a maloobchodu štvrťročne stanovuje individuálne ciele pre manažérov oddelení na:

    § čo sa týka zásielok,

    § z hľadiska príjmov,

    § rozvíjať aktívnu klientskú základňu vo svojich regiónoch,

    § o prioritných a/alebo problémových skupinách komodít a jednotlivých komoditných položkách,

    5.Zabezpečuje úplné a prísne dodržiavanie technológie prijatej v spoločnosti pre prácu s klientmi-maloobchodníkmi.

    6.Na dennej báze pomocou štandardných reportov a vlastných štatistík sleduje, ako každý z vedúcich oddelení napreduje pri plnení jednotlivých plánovaných cieľov stanovených pre sledované obdobie.

    .Organizuje prácu manažérov pri hľadaní nových klientov, vyjednávaní s nimi

    .Podieľa sa na prácach na úprave sortimentu, objemov nákupov a cien.

    .V prípade potreby zabezpečuje organizovanie špeciálnych propagačných akcií v regiónoch, organizuje tam práce na stimuláciu predaja tovaru spoločnosti za pomoci jej manažérov a klientov, vyvíja a implementuje programy zliav a bonusov a iné podpory predaja.

    Inžinierske oddelenie podlieha priamo obchodnému riaditeľovi. Toto oddelenie poskytuje technickú a konzultačnú podporu pri výbere, prevádzke a záručnom servise ponúkaných produktov, zabezpečuje neustále zlepšovanie technickej úrovne prevedenia a súlad vypracovaných projektov s požiadavkami technických špecifikácií, noriem, stavebných predpisov a iných usmernení. materiálov. Inžinierske oddelenie pri svojej práci využíva pokročilé metódy a konštrukčné nástroje.

    Výrobné oddelenie podlieha aj obchodnému riaditeľovi.

    Funkcie tohto oddelenia:

    Včasná príprava návrhov Výrobného plánu na mesiac, štvrťrok.

    Zostavenie optimálneho výrobného programu

    Podiel na tvorbe výrobnej základne spoločnosti. Zber informácií o objemoch, sortimente, personálnom potenciáli, ekonomických ukazovateľoch, finančnom stave podnikov. Prvotná analýza informácií a ich odovzdanie obchodnému riaditeľovi.

    Oddelenie servisu a záruky je podriadené obchodnému riaditeľovi. Prítomnosť vlastného servisného a záručného oddelenia v spoločnosti prispieva k rýchlemu servisu, špecialisti tohto oddelenia vykonávajú všetky práce na nastavovaní, servise, záručnej a pozáručnej údržbe, ako aj poskytujú konzultácie. Táto štruktúra umožňuje:

    1.Uvoľnite priameho manažéra od hĺbkovej analýzy problémov

    2.Zabezpečte rovnováhu medzi funkčným a riadkovým riadením

    .Zorganizujte hlbšiu prípravu rozhodnutí a plánov

    .Obchodný riaditeľ má celý rad riadiacich funkcií, má rôznorodé znalosti

    .Zorganizujte optimálnu deľbu práce medzi riadiacimi orgánmi

    .Jasne definujte systém povinností a práv

    Ale spolu s výhodami existuje množstvo problémov v riadení podniku:

    1.Zložitosť vertikálnych komunikácií

    2.Nejasné rozhodovacie postupy

    .Náročnosť horizontálnych schvaľovaní

    .Nebezpečenstvo konfliktov medzi lineárnymi a funkčnými štruktúrami

    .Táto štruktúra neprispieva k rastu potenciálu pracovníkov, z ktorých každý využíva len časť svojich schopností, ktoré sú potrebné len na túto prácu.

    .Dochádza k preťaženiu manažérskych informácií, môže byť ťažké urobiť manažérske rozhodnutie

    .Informácie prichádzajú zhora nadol a bývajú skreslené, nepresné

    .Podriadení majú malý vplyv na ciele, metódy a činnosti riadenia.

    V podmienkach trhu, keď sa podnik stáva objektom komoditno-peňažných vzťahov, má ekonomickú nezávislosť a je plne zodpovedný za výsledky svojej hospodárskej činnosti, musí si vytvoriť systém riadenia, ktorý zabezpečí vysokú výkonnosť, konkurencieschopnosť a stabilitu na trhu.

    Akákoľvek reštrukturalizácia štruktúry riadenia podniku si vyžaduje hodnotenie predovšetkým z hľadiska dosahovania stanovených cieľov. V normálne sa rozvíjajúcej ekonomike je reorganizácia najčastejšie zameraná na zlepšenie efektívnosti organizácie zlepšením systému riadenia. Hlavnými indikátormi zlepšenia sú zároveň znižovanie nákladov, rast zisku a flexibilnejší štýl riadenia. Dôležitým kritériom pre hodnotenie organizačnej štruktúry riadenia je jej vnímanie odborníkmi, ktorí budú musieť pracovať v nových podmienkach.

    Každá nezávislá jednotka musí mať svoj vlastný účel, pomerne nezávislý od ostatných.

    Pri zlepšovaní organizačnej štruktúry manažmentu Hikoniks LLC je dôležitá správna rovnováha právomocí a zodpovedností, jasná úprava činnosti manažérov a výkonných umelcov. Je potrebné vykonať rozdelenie rozhodnutí manažmentu podľa úrovní, pretože to je najdôležitejšia a najzodpovednejšia časť zlepšovania štruktúry.


    Záver


    Skutočnosť, že každá organizácia je z technického a ekonomického hľadiska veľmi zložitou štruktúrou, si nevyžaduje dôkaz. A od výberu stratégie jeho práce, od špecifickej metódy interakcie a konjugácie väzieb jeho zložiek, ak nie úspechu podniku ako celku, potom jeho veľmi významná časť závisí.

    Organizačné riadiace štruktúry sú práve spojovacím prvkom, ktorý umožňuje všetkým nesúrodým oddeleniam vykonávať svoju prácu koordinovane, v jednom duchu úlohy pridelenej organizácii. Je celkom logické, že každý podnik zaoberajúci sa špecifickým druhom činnosti potrebuje určitú organizačnú štruktúru, ktorá by presne spĺňala požiadavky, ktoré sa na tento podnik v jeho špecifických podmienkach vzťahujú.

    V procese štúdia riadiacej štruktúry organizácie boli študované základné pojmy a princípy budovania riadiacich štruktúr, typy organizačných riadiacich štruktúr, faktory ovplyvňujúce výber organizačnej štruktúry.

    Pozornosť bola venovaná princípom a metódam tvorby konštrukcií, voľbe druhu a typov konštrukcií a štúdiu zásad ich výstavby. Štúdium typov štruktúr umožnilo zaznamenať ich hlavné výhody a nevýhody, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri zlepšovaní organizačných riadiacich štruktúr.

    Analýza súčasnej organizačnej štruktúry manažmentu Hikoniks LLC ukázala, že táto štruktúra nie je dostatočne dokonalá. Je príliš centralizovaný a nedostatok flexibility neumožňuje riešiť moderné problémy. Na zlepšenie efektívnosti riadenia je potrebný jasný organizačný mechanizmus.


    Zoznam použitej literatúry


    Vershigora E.E. Vedenie: Proc. úžitok. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: INFRA-M. 2003. 283 s.

    Vikhansky O. S., Naumov A. I. Manažment. Učebnica. Tretia edícia. - M.: Gardariki, 2001. 528s.

    Vikhansky O.S. Strategický manažment: učebnica - 2. vyd., Prepracované. a dodatočné M.: Gardariki. 2001. 296s.

    Vladimirov I.G. Organizačné štruktúry riadenia spoločnosti // Manažment v Rusku av zahraničí. č. 5, 1998

    Gerchikova I. N. Manažment. Učebnica. Tretia edícia. - M.: UNITI, 2002.- 501s.

    Kabushkin N.I. Základy manažmentu. - M.: Ekompress, 2002. 336s.

    Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu: Per. z angličtiny. - M.: Obchod. 1997,704s.

    Základy manažmentu / Under, ed. A.A. Radugina - M.: Stred, 2000. 432s.

    Základy manažmentu: učebnica pre vysoké školy / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakov a ďalší; Ed. D.D. Vachugová 2001. 367s.


    Aplikácia


    Tabuľka. Porovnávacie charakteristiky typov organizačných štruktúr.

    ProcesyMechanická štruktúraOrganická štruktúra1. Vedenie Podriadení sa necítia slobodne diskutovať o pracovných problémoch s nadriadenými, ktorých zase nezaujímajú ich nápady a názory Zahŕňa vedomú dôveru a dôveru medzi nadriadenými a podriadenými vo všetkých záležitostiach. Podriadení môžu voľne diskutovať o pracovných problémoch s nadriadenými, ktorých zase zaujímajú ich nápady a názory2. Motivácia Zahŕňa iba fyzické, zaručené a ekonomické motívy v prítomnosti pocitu strachu a strachu zo sankcií. Nepriaznivé vzťahy medzi zamestnancami vo vzťahu k organizácii a jej cieľom Zahŕňa celú škálu motívov prostredníctvom participatívnych metód. Priaznivé postoje k organizácii a jej cieľom3. KomunikáciaInformácie prichádzajú zhora nadol a majú tendenciu byť skreslené, nepresné. Informácie prichádzajú voľne cez organizáciu – hore, dole, horizontálne. Informácie sú presné a neskreslené4. Interakcia uzavretá a obmedzená. Podriadení majú malý vplyv na ciele, metódy a činnosti riadenia Otvorene a široko. Manažéri a podriadení môžu ovplyvňovať ciele, metódy a činnosť riadenia5. Rozhodovanie je pomerne centralizované. Vykonáva len vedenie organizácie Relatívne decentralizované. Vykonáva sa na všetkých úrovniach prostredníctvom skupinového procesu6. Stanovenie cieľov Vykonávané vedením organizácie, skupinová účasť je vylúčená Účasť skupiny na stanovovaní vysokých, realistických cieľov7. ControlCentralized. Dôraz na opravu chýb a tých, ktorí sú za ne zodpovední Distribuované v rámci organizácie. Dôraz na sebakontrolu a riešenie problémov8. Dosahovanie cieľov Pasívna účasť manažérov, ktorým sa nedôveruje v rozvoji ľudských zdrojov organizácie

    V populárnej literatúre, ktorá nie je-nie a dokonca ju číta aj zainteresovaný učiteľ, sa manažment často chápe ako ovplyvňovanie ľudí (a niekedy s nimi jednoducho manipulácia), aby dosiahli svoje ciele. V skutočnosti je tento štýl „riadenia“ vhodný len pre učiteľa základnej školy. V budúcnosti správa Skrytá stránka - kontrola atď.). Zmena prebieha v súlade s plánom hodiny. Je možné, že sa žiaci môžu pohybovať po triede, vytvárať skupiny na smeny, brať príručky z poličky, používať počítač atď. – to všetko riadi a koordinuje učiteľ. Základné pravidlá, vzorce, algoritmy aktivít, riešenie TYPICKÉ úlohy Zoznam úloh z učebnice, ktoré je potrebné vyriešiť počas hodiny Čo je na laviciach? Pracovné listy pripravené učiteľom; možno - schémy a algoritmy. Vyplnené pracovné listy učiteľ skontroluje a následne vráti žiakom na nalepenie do zošita alebo na umiestnenie do špeciálneho priečinka - portfólio Učebnica, zošit, pero

    Nižšie uvedená tabuľka jasne ilustruje štruktúru riadenia, ktorá zahŕňa tieto konkrétne typy riadiacich činností:

    stanovenie cieľov (vrátane predvídania výsledku); ?

    plánovanie; ?

    vytváranie podmienok; ?

    návrh štruktúry skupiny; ?

    stimulácia; ?

    koordinácia; ?

    ovládanie.

    jf> Rozdeľte obsah stredného stĺpca tabuľky (pozri vyššie) medzi sedem hlavných typov manažérskych činností. Skrytá stránka? materiálno-technické (učebňa a nábytok v nej; laboratórium; učebné pomôcky; názorné pomôcky; TCO; didaktické písomky a pod.); ?

    dočasné (dĺžka pracovného dňa; počet hodín v úväzku učiteľa; počet hodín týždenne v konkrétnom predmete; režim prevádzky školy a pod.); ?

    informačná (možnosť prístupu učiteľa na internet doma alebo v škole; možnosť odoberať pedagogické, metodické, populárno-náučné publikácie; dostupnosť a kvalita knižničných fondov; systematická výmena pedagogických skúseností v rámci školy, okresu, okres, mesto, schopnosť učiteľa zlepšovať svoje zručnosti a pod.); ?

    organizačné (kvalita firemnej kultúry školy; prehľadnosť riadenia školy a organizácie výchovno-vzdelávacieho procesu; nejednotnosť alebo konzistentnosť požiadaviek na učiteľa zo strany administratívy; kvalita rozvrhu; absencia alebo prítomnosť neplánovaných nadčasov, „núdzových“ postupov atď.); ?

    emocionálne a psychologické (emocionálna klíma v škole; hodnoty a ciele akceptované v tíme; súdržnosť tímu; prevládajúci komunikačný štýl atď.).

    Tu je názorný príklad riadenia zdrojov triednym učiteľom. Každý vie, že zorganizovať celoškolské podujatie nie je jednoduchá záležitosť. V jednej zo súkromných škôl v Moskve musí každý triedny učiteľ raz za šesť mesiacov usporiadať mimoškolské otvorené podujatie pripravené silami jeho triedy. Pokusy triednych učiteľov o organizáciu takýchto podujatí vo väčšine prípadov zlyhali: buď sa zhromaždilo príliš málo „divákov“ z iných tried a podujatie bolo zrušené, alebo „diváci“ svojím hlukom narušili nasledujúce podujatie. Aj keď sa im ako-tak podarilo udržať disciplínu, bolo vidieť, že „diváci“ všemožne dávajú najavo svoj nezáujem o podujatie a nevedia sa dočkať jeho konca. Každý neúspech využila vrchnostenská správa na to, aby „zamiešala blato“ ďalšiemu triednemu učiteľovi a zároveň zástupkyni riaditeľa – organizátora mimoškolských aktivít.

    Neúspechu sa podarilo vyhnúť len jednému z učiteľov, triednemu učiteľovi 9 „b“, ktorý mal vysoké odborné ambície a výrazné manažérske kvality. Na tento účel použila tri organizačné techniky.

    1. Trvaním na mimoriadnom význame pripravovaného podujatia zabezpečila, aby sa podujatie konalo počas vyučovania (a nie po vyučovaní, ako zvyčajne). Výsledkom bolo, že na podujatie prišli všetci študenti stredných a vysokých škôl. 2.

    Učiteľka pomocou pozvánok rozdávaných žiakmi a svojím osobným šarmom zabezpečila prítomnosť celého vedenia školy na čele s riaditeľkou. Je zrejmé, že k žiadnemu porušeniu disciplíny nedošlo. 3.

    Keď sa všetci zhromaždili v sále a všetko bolo pripravené na spustenie pripravenej „erudovanej súťaže“, učiteľ oznámil, že na základe dohody s ostatnými učiteľmi budú „odpustky“ (vo forme odpustenia dlhov alebo udelenia vynikajúcich známok) dostane každý „divák“, ktorý odpovie na otázku, na ktorú tímy neodpovedali. Pozornosť všetkých prítomných bola postaraná na sto percent.

    Je vidieť, že pani učiteľka sa nebála pre svoj úspech využiť nielen dočasné a organizačné, ale aj ľudské zdroje. Pôsobením na úrovni manažmentu učiteľ z času na čas iniciuje niektoré svoje projekty rôznych veľkostí, z ktorých niektoré sú navrhnuté tak, aby sa stali spoločnou príčinou paralely, metódy združovania, školy. Vzniká úplne nová (a špecificky manažérska) úloha: ako zapojiť žiakov z iných tried, kolegov, rodičov žiakov do spoločnej veci?

    Jedným zo spôsobov, ako zapojiť ľudí do vášho projektu, ktorý by sa mal stať bežnou vecou, ​​je „Verejná diskusia“. K tomu sa snažte zistiť od budúcich účastníkov projektu ich víziu silných a slabých stránok školy, faktorov, ktoré v rôznej miere prispievajú k celkovému úspechu školy. Diskutujte s nimi o tom, čo je podľa nich v škole najdôležitejšie a na čom im najviac záleží. Ponúknite im, že nakreslíte ideálny obraz školy, aká by mala byť o päť rokov, prediskutujte to s nimi. A potom si všimnete, že spoločná vec sa už začala a vy ste sa prirodzene ocitli v jej „epicentre“. Ďalej - otázka samoorganizácie vytvorenej iniciatívnej skupiny.

    Aký je vzťah medzi organizáciou a sebaorganizáciou?

    Pojem „organizácia“ je určujúci v riadení vlastných (predovšetkým pedagogických) činností. Čo sa týka manažmentu ľudí (študentov), ​​manažment v tomto prípade nezahŕňa ani tak ich organizáciu, ako skôr spúšťanie samoorganizačných mechanizmov. V opačnom prípade sa „rikša“ nikdy nestane „vozičom koča“. Samoorganizácia sa nedá nanútiť zvonku – bude to zlá sebaorganizácia. Žiacka samospráva, ktorá bola násilne zavedená autoritatívnym učiteľom do života triedy, zostane vždy formálna. Samoorganizácia môže a mala by byť iniciovaná. Môžete napríklad zaujať triedu: "Ale vy si môžete vybrať svojho predsedu a ministrov z triedy, ktorí budú všetko riadiť sami!" V dôsledku toho rozhodnutia učiteľa – manažéra už nie sú len jednorazovými pokynmi, ale programami správania a činností žiakov, ktoré zostávajú v platnosti až do prijatia ďalšieho rozhodnutia.

    Jedným z najdôležitejších pojmov charakterizujúcich manažment je spätná väzba. Mnohé definície manažmentu sú založené na funkcii spätnej väzby, ktorá existuje len v manažérskych činnostiach. Mnohé technické zariadenia sú postavené na princípe spätnej väzby. Ich porovnaním s tými, kde nie je spätná väzba, je možné analogicky porovnať typy ľudskej činnosti: tie, ktoré nemajú, a tie, ktoré spätnú väzbu majú. Vo vodovodnom kohútiku nie je poskytovaná spätná väzba. Iba priame: kohútik je otvorený - voda tečie. Kohútik je zatvorený - netečie voda. Ale v odtokovej nádrži je spätná väzba (tento príklad možno nie je príliš estetický, ale aspoň je každému známy). Priame pripojenie: vypustená voda - nádrž sa opäť začala napĺňať. Nie však do nekonečna (ako by to urobil kohútik), ale kým voda nedosiahne určitú úroveň. Toto je spätná väzba. Cisterna je samosprávny systém, pretože dianie v nej takpovediac „odráža“.

    Spätná väzba v pedagogickej činnosti vychádza z reflexie učiteľa. Manažérsky vektor rozvoja sme teda nastavili už v prvej fáze nášho zoznámenia, v kapitole „Vstup do pedagogickej činnosti“. Ale spätná väzba sa neobmedzuje len na reflexiu. Reflexia je len základom pre prijímanie vhodných manažérskych rozhodnutí. A robiť manažérske rozhodnutia je po manažérskom myslení druhá najťažšia zručnosť, ktorú musíme ovládať na manažérskej úrovni.

    ^ Aký by mohol byť ďalší krok v rozvoji vašej školy? Ruské školy vo všeobecnosti?

    L "> Analyzujte činnosť riaditeľa (riaditeľa, ktoréhokoľvek" zástupcu riaditeľa) Vašej školy. Identifikujte: a) akcie zamerané na riadenie činnosti podriadených (učiteľov); b) akcie zamerané na organizovanie podmienok.

    A-> Analyzujte stav niektorých externých zdrojov vo vašej škole. Tabuľka 31 Analýza školských zdrojov Zdroje Hodnotenie stavu 1-10 Ako používate tento zdroj vo svojich vyučovacích aktivitách? Ako inak ho môžete využiť? Ľudská logistika Informačné Organizačné Emocionálne- psychologický

    Analyzujte svoju účasť na spoločenských, pedagogických, metodických podujatiach, školských podujatiach v poslednom období.

    Tabuľka 32

    Sebahodnotenie účasti na školských podujatiach Názov podujatia Účasť: Zúčastnil sa - 1 Aktívne sa zúčastnil - 2 Organizoval - 3 Hodnotenie spokojnosti (1-5) Čo by ste si priali? 1. 2. 3. 4. 5. Skrytá stránka Je tu aj ďalší problém: je príliš veľa učiteľov, ktorí si takto uvedomujú vlastnú skrytú potrebu moci?

    Moc môže byť zo svojej podstaty rôzna (83, s. 105-110]. 1.

    Výkon na organizačnej báze:

    moc založená na nátlaku;

    moc založená na odmene;

    moc založená na tradícii (tento typ moci vám umožňuje uspokojiť potreby poddaných ľudí na príslušnosť k určitej sociálnej skupine, ako aj na bezpečnosť; už sme diskutovali o takom mechanizme, ako sú rituály); *

    sila spojení;

    moc nad zdrojmi. 2.

    Sila založená na osobnosti. 3.

    Charizma (o tomto druhu sily bude reč v ďalšej téme). 4.

    Kompetencia alebo expertná sila. päť.

    Sila presvedčenia. 6.

    Účasť na rozhodovaní ako spoluúčasť na moci.

    Je celkom zrejmé, že rovnako ako rôzne typy moci, môžu existovať aj typy autoritárstva ako štýl komunikácie a riadenia zameraný na moc. Analyzujte vyučovacie aktivity svojich kolegov, ktorí pracujú autoritatívnym spôsobom, z novej perspektívy. Kto z nich používa svoju učiteľskú silu pre dobro veci (v podstate ide o vyššie spomínané autoritárstvo „ruskej mentality“) a kto pre svoje pochybné „potešenie“? Možno má zmysel nazvať tento druhý štýl, ktorý sa zásadne líši od prvého, nie autoritatívny, ale niečo iné, napríklad „autokratický“. Porovnajte výsledky činnosti autoritárskych a autokratických učiteľov: koho z nich viac milujú deti, koho viac rešpektujú kolegovia, komu ľahšie odpúšťajú „excesy“ pri využívaní svojich právomocí?

    Nielen autoritársky (autokratický), ale aj demokratický štýl riadenia si vyžaduje použitie mocenských pák v pedagogickej činnosti. Znovu si prečítajte zoznam druhov moci a analyzujte svoje vlastné aktivity: niekedy nútite študentov, potom presvedčíte, potom ich odmeníte, potom vytvoríte a udržiavate tradície, potom rozdelíte zdroje (aspoň na tej najjednoduchšej stránke Skrytá) Sklamanie v ideálnom prípade príde príliš neskoro – až vtedy, keď študent, stále vedený (aj keď podvedome) takýmto učiteľom, urobí prvé samostatné kroky vo vybranej oblasti Koniec nášho príbehu, spomíname, bol smutný: 12 chlapov si uvedomilo svoju chybu a odišiel z Chemickej fakulty, aby začal študovať v iných odboroch Jeden alebo dva boli stratené roky života (vynásobte 12!) - a to je cena za autoritu učiteľa.

    Aký je dôvod tohto javu? Je zrejmé, že sa nerešpektuje univerzálna zásada striedmosti. Rovnako ako môže existovať „prebytok moci“ – môže existovať aj „prebytok moci“. A na to sú v našej škole objektívne aj subjektívne predpoklady.

    Začnime tými objektívnymi. Ako sme už povedali, Rusko vždy patrilo medzi štáty s vysokým mocenským odstupom. To je niektoré vzhľadom na to, že je nepravdepodobné, že sa budeme môcť rýchlo zmeniť, musíme s tým počítať. V komparatívnom zmysle je napríklad Rusko extrémne odlišné od USA, kde je táto mocenská vzdialenosť nielen oveľa kratšia, ale aj menej uvedomelá, pričom u nás by podľa očakávania mala „biť do očí“.

    Situáciu s „ruskou mentalitou“ zhoršuje ich vlastná „školská mentalita“.

    Výskum ukazuje, že celosvetovo sú prístupy používané v riadení vzdelávacích systémov menej demokratické ako prístupy používané v iných výrobných systémoch. A to sa netýka len vzťahu „riaditeľ – učiteľský kolektív“, ale prirodzene zasahuje do všetkých riadiacich subsystémov školy, vrátane nášho: „učiteľ – žiaci“.

    V podvedomí študentov sa teda veľmi často vyskytuje závislosť: dobrý učiteľ je učiteľ, ktorého sila je bezpodmienečná, jeho autorita je nespochybniteľná a navyše je učiteľ, ktorý chce poslúchať. Mladý, demokraticky zmýšľajúci učiteľ je z toho všetkého často pobúrený. Snaží sa byť bližšie k študentom, demonštrovať demokraciu v komunikácii, venovať pozornosť osobným problémom každého, tráviť viac času neformálnou komunikáciou, konzultovať s deťmi atď. To samo o sebe nie je zlé. Ak sú ale žiaci zvyknutí na veľkú mocenskú vzdialenosť (a na väčšine škôl je to presne tak), tak takýto pokus bude mnohými žiakmi vnímať ako profesionálna slabosť učiteľa, ako jeho neschopnosť samostatne sa vyrovnať s riešením problémov. Niektorí študenti sa začnú otvorene brániť takémuto „príliš demokratickému“ správaniu učiteľa, čím ho dávajú za príklad skúsenejším kolegom – samozrejme, pracujúcim autoritatívne!

    No okrem objektívnych predpokladov posudzovaného javu sú tu aj subjektívne predpoklady, čo znamená, že učiteľ tu nie je len „v trpnom rode“.

    Štúdie uskutočnené v ruských školách odhalili pretrvávanie nafúknutého sebahodnotenia zo strany vedúcich predstaviteľov týchto inštitúcií v mnohých ich charakteristikách. Napríklad 30 % učiteľov považuje svojich nadriadených za priemerných profesionálov. A len 2,7 % manažérov si uvedomuje vlastnú profesionálnu nedokonalosť. Manažéri veria, že sú spravodliví – 77 % a ušľachtilí – 52,7 %. Názor ich podriadených sa odráža v takých ukazovateľoch pre tieto kvality - 28,7 a 22,5%. Takmer všetci opýtaní riaditelia sa domnievajú, že s nimi často konzultujú ich podriadení. 47,5 % učiteľov však uviedlo, že takúto túžbu nikdy nemajú. A opäť: falošné sebaobrazy sa šíria z vrcholov hierarchie vedenia školy do celej inštitúcie. Rovnaký rozpor, aký pozorujeme vo vzťahu k sebahodnoteniu vedúcich pracovníkov škôl a ich hodnotení podriadenými, vidíme vo vzťahu k učiteľom a triednym učiteľom na jednej strane a žiakom na strane druhej.

    V dôsledku toho sa učiteľ, ktorý má falošne nafúknutú predstavu o svojej autorite medzi študentmi, správa podľa toho. Netoleruje námietky, neakceptuje kritiku, neberie vážne názor niekoho iného, ​​​​ktorý sa líši od jeho vlastného a prejavuje takú negatívnu vlastnosť, ako je dominancia. Ľudová múdrosť o tom hovorí jednoduchými, ale živými slovami: „Aké ťažké je žiť v jednom dome s človekom, ktorý má vždy pravdu!

    Tu je to, čo vonkajší pozorovateľ píše o učiteľoch (možno aj o nás?). „Stačí si predstaviť vzhľad moderného učiteľa, profesionálneho ... učiteľa, a okamžite uvidíte, že je to pedagóg, alebo skôr pedagóg. Nielen v triede, v škole, ale aj doma - všade jeho (jej) správanie preukazuje určitý vnútorný základ, čo naznačuje, že každá činnosť tejto osoby sa vykonáva z nejakého dôvodu - pôsobí ako orgán spoločnosti. .."

    Pozorne si prečítajte riadky básne R. Roždestvenského „Učiteľom školy“.

    Učiteľ sa bude musieť narodiť a až potom sa stane! On, aj keby chcel, neskryje: Na neho, idúc ranou Moskvou, okoloidúci sa obrátia, Ako na dychovke! Skrytá stránka Stáva sa, že vodcom sa stáva človek, ktorý nemá ani polovicu „vedecky definovaných“ vodcovských kvalít, no má na druhých akýsi nevysvetliteľný vplyv, akoby ich niečím hypnotizoval. Všetci vieme o existencii takýchto historických postáv – veľkých panovníkov či veľkých mystifikátorov. Ale je možné, že dobre poznáte tínedžera, chlapca alebo dievča, ktoré situáciu komunikácie s rovesníkmi podvedome uchopí nie triviálne, ale akosi hlboko, postupne. Možno dokonca - primitívny, hrubý; možno - dobrodruh, nemotorný, strašne "nepohodlný" na hodinách, ale vždy a v každej spoločnosti sa ocitne na vrchole autority!

    Možno ste sa s takýmito ľuďmi stretli medzi kolegami učiteľmi?

    Okolo každého človeka je akési „silové pole“ – pole vzťahov s ostatnými, pole vplyvu na ostatných. V niektorých psychologických školách je to práve toto pole vplyvu, jeho intenzita, ktorá určuje osobnosť. A teraz – medzi mnohými – stretávame pár ľudí, ktorých „silové pole“ má nejakú zvláštnu vlastnosť pritiahnuť k sebe ďalších ľudí.

    O nich (a o ich protinožcoch) Goethe napísal:

    „Kde je srdce, neskôr už nepomôžeš. Cena takéhoto úsilia je cent. Len kázanie s úprimným letom Mentor vo viere môže byť dobrý. A ten jeden. ktorý je chudobný v myslení a usilovný, Márne prerozprávanie fráz požičaných odvšadiaľ, Obmedzenie celej záležitosti na úryvky.

    Práca kazateľa, ktorú opísal Goethe, je podobná práci učiteľa. V oboch prípadoch v procese komunikácie medzi publikom a výraznou osobnosťou vzniká osobitá atmosféra, keď prezentované polohy a fakty nadobúdajú emocionálno-senzuálne a osobno-sémantické zafarbenie. Na základe takéhoto vnímania sa vytvára stav všeobecnej empatie, spoločného chápania informácií. Navonok sa to prejavuje zvýšenou pozornosťou ľudí na rečníka, ich celkovou reakciou (smiech, burácanie rozhorčenia, potlesk), „elektrifikáciou“ publika.

    Tento štýl komunikácie v triede sa nazýva, na rozdiel od „informačného“, „mentorského“ a „konfrontačného“, – „inšpirujúci“ štýl. Povznáša ľudí, vštepuje im vieru v ich duchovnú silu a osobné vlastnosti. V procese takejto komunikácie ľudia aktualizujú potrebu zlepšovať svoj duchovný svet, v aktívnom prejave svojho myslenia.

    Aký je „manažérsky“ význam tohto fenoménu?

    Najprv sa vytvorí situácia empatie. V takomto psychologickom stave ľudí lieta „vstup“ informácií do ich vedomia.

    Po druhé, dochádza k osobnej angažovanosti v komunikácii, hľadaniu vlastných významov v informáciách a je možné úspešne vytvoriť spoločný uhol pohľadu všetkých účastníkov.

    Napokon, po tretie, poslucháči sa stanú ovládateľnejšími a naladení na kolektívne akcie.

    Pravdepodobne existujú ľudia, ktorí majú určitú kvalitu, ktorá umožňuje uskutočnenie akejkoľvek komunikačnej situácie opísaným spôsobom. Budeme to nazývať charizmou osobnej kvality.

    Charizma je spravidla definovaná ako prirodzený dar mať rád ľudí a povzniesť sa nad nich (nám už známe – „takého učiteľa chcete poslúchať“). V živote je spravidla veľmi málo charizmatických vodcov (podľa niektorých zdrojov nie viac ako 5%); údaje o charizmatických učiteľoch neexistujú, ale dá sa predpokladať, že sa veľmi nelíšia. Ale dôvod takého malého percenta nie je úplne jasný. Vzácny darček? Neschopnosť lídrov využiť svoje schopnosti? Tradičná "mentalita" preferencie sily sily?

    Dá sa naučiť aspoň občas „preukázať charizmu“, aj keď sa zdá, že od prírody chýba? V každom prípade nám nič nebráni sa o to pokúsiť. Na začiatok si pamätajte, že charizma sa neprejavuje len v situáciách moci, ale aj v každodennej komunikácii. Čo to znamená, že máte „dar dosiahnuť, aby vás ľudia mali radi“? Je zrejmé, že nejde ani tak o to, že vy sami ste „nejaký / nejaký špeciálny / špeciálny“ (toto môže len odpudzovať, varovať, vystrašiť), ale že vedľa vás je v každej situácii prirodzená a pohodlná iná osoba. V tomto prípade vaše profesijné a pedagogické „socio“ (sociálna pozícia) a vaše osobné „ego“ („ja-pozícia“) akosi harmonicky splývajú do jedného. V charizmatickej osobnosti sa jeho sociálne potreby tak tesne spájajú s egoistickými, že sa takpovediac objavuje fenomén „sociogoizmu“. R. Emerson o nich píše: „Obľúbenci spoločnosti, tí, ktorých nazývajú človekom duše, sú ľudia bez plachého egoizmu: kdekoľvek sa ocitnú, nepociťujú nepríjemnosti a pomáhajú všetkým ostatným, aby to nezažili. “ Slovné spojenie „plachý egoizmus“ je nečakane to pravé – akési antonymum k „socializmu“.

    Spravidla je pre partnera ťažké racionálne vysvetliť, aké „neviditeľné prúdy“ pochádzajú od nositeľa charizmy. A predsa existuje vzorec: čím jasnejšia je osobnosť v mysli a kultúre, tým viac ju ľudia okolo vnímajú ako charizmatickú. Preto prvou cestou, ktorá nás môže priblížiť k získaniu ak nie samotnej charizmy, tak aspoň povesti charizmatickej osobnosti, je všeobecná cesta osobného a profesionálneho (vrátane všeobecného kultúrneho) sebarozvoja bez toho, aby sme sa „zasekli“ na jedna alebo druhá fáza rastu. Existuje však aj iná cesta – šikovné využitie určitého štýlu riadenia, ktorý sa nám podarilo „vyšpehovať“ na majiteľov charizmy (tabuľka 33) (91, s. 21-22].

    Tabuľka 33

    Rôzne štýly riadenia „Štýl riadenia, ktorý negeneruje energiu“ „Štýl riadenia, ktorý vytvára energiu“ Manažment založený na stanovení cieľov Manažment založený na myšlienke organizácie aktivít spoločnosti (Kľúčové slovo je tu „myšlienka“, nie „organizácia“ a nie „činnosť.“ Môže to byť akákoľvek iná myšlienka, napríklad myšlienka služby, myšlienka poslania, myšlienka spoločnej veci.) Racionalita, reflexivita Iracionálna energizácia ( „Duchovný štýl“) Stanovenie konkrétnych cieľov Atmosféra priateľská ku kreativite Liberálny alebo demokratický štýl riadenia „Silná ruka“ Príkazy a pokyny Podpora iniciatívy Dramatický status quo (Dráma vzniká, pretože úlohy sú stanovené výlučne na základe existujúcich problémov.) Radosť z práce

    (Úlohy sú zamerané na stelesnenie predstáv a ideálov, čo prináša radosť.)

    „Štýl riadenia, ktorý nevytvára náboj energie“ „Štýl riadenia, ktorý vytvára náboj energie“ Ovládanie, vyvinutý informačný systém spätnej väzby Schopnosť vážiť si zamestnancov, opatrovníctvo, chváliť Ideálny manažér („človek bez chýb“) Ľudský manažér

    Možno ste si tu všimli nejaké rozpory s tým, čo sme predpokladali skôr. Napríklad stanovovanie cieľov, ktorým sme sa tak vážne venovali na úrovni vyučovania, spadlo do stĺpca „negatívne“. V tomto nie je nič prekvapujúce. Už sme povedali, že určité momenty, ktoré boli produktívne v predchádzajúcich fázach rastu, sa v novej fáze stávajú balastom a musia zaniknúť. Konkrétne sa v tejto a nasledujúcej kapitole vrátime k problematike stanovovania cieľov.

    Nakoniec je tu niekoľko ďalších trikov, ktoré vám umožnia vytvoriť „efekt charizmy“. Do prvej skupiny patria obrazové techniky. Je známe, že lídrovi (manažérovi, učiteľovi) k obľúbenosti a následnému udržaniu dobrého hodnotenia pomáha nielen dobre vyzerajúci imidž, ale aj individuálne kontúrovanie a určitá estetická vyspelosť (naopak nevkusný nárok na luxus resp. originalita je mimoriadne škodlivá). Účinok „charizmatického vyžarovania“ sa zvyšuje, keď má líder (manažér, učiteľ) správne nastavený úsmev, je trénovaný efektívne intonovať, expresívne držať, dávať ľuďom benevolentný pohľad. To všetko sa môžete dozvedieť, ak chcete, bez toho, aby ste pohŕdali publikáciami o týchto problémoch, ktoré sa nedávno objavili.

    Všeobecne možno povedať, že neustálym problémom, ktorý musí vedúci riešiť (a nad ktorým by sa mal učiteľ z času na čas zamyslieť), je schopnosť pozerať sa a byť vnímaný sluchom nielen dôstojne, ale aj sviežo. V tomto svetle je veľmi dôležitá technika 4 Obnova individuality Všetci vieme, že individualita je krajšia ako tuposť, no zároveň je každá individualita v nebezpečenstve: môže sa udomácniť a začať pôsobiť fádne. Lídri (manažéri, učitelia), ktorí dosahujú úspech, majú zvláštnu schopnosť byť nezvyčajní v bežnom prostredí a v bežných situáciách. Alebo aspoň obklopte svoje činy svetelnou aureolou a elegantnou chvíľkovou novinkou, ktorá sa javí iba Skrytá stránka Skrytá strana 26. Schopnosť využiť silné stránky svojho imidžu. 27.

    Schopnosť zadávať domácu úlohu. 28.

    Schopnosť vyučovať rôzne typy lekcií. 29.

    Schopnosť nenápadne a efektívne realizovať výchovnú funkciu. tridsať.

    Schopnosť zažiť radosť z trávenia času so študentmi. 31.

    Vytrvalosť v učení (neustála starostlivosť, aby každý žiak dosahoval požadované výsledky). 32.

    Pozornosť pri práci s definíciami a pojmami. 33.

    oratorické údaje. 34.

    Schopnosť držať krok s novinkami súvisiacimi s vyučovaným predmetom. 35.

    Bezchybná dokumentácia.

    Znovu si prečítajte výsledný zoznam 10 položiek. V akej pedagogickej paradigme sa skladá? Alebo je to eklektický set?

    FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE VZDELÁVANIE

    Štátna vzdelávacia inštitúcia

    Vyššie odborné vzdelanie

    ŠTÁTNA UNIVERZITA AMUR

    (GOUVPO "AmSU")

    Katedra financií

    TEST

    na tému: Štruktúra riadenia organizácie

    disciplína Manažment

    Exekútor

    študentka skupiny C81 N.A. Vokhmyanina

    Dozorca

    Kandidát ekonómie, profesor G.F. Checheta

    Blagoveščensk 2009

    Úvod

    2. Štruktúra riadenia organizácie na príklade JSC "AKS"

    2.1 Charakteristika podniku

    2.2 Štruktúra riadenia JSC "AKS"

    Záver

    Bibliografický zoznam

    Aplikácie

    Úvod

    Organizácie vytvárajú štruktúry s cieľom zabezpečiť koordináciu a kontrolu činnosti svojich útvarov a zamestnancov. Štruktúry organizácií sa navzájom líšia zložitosťou (t.j. mierou rozdelenia činností na rôzne funkcie), formalizáciou (t.j. mierou využívania vopred stanovených pravidiel a postupov), pomerom centralizácie a decentralizácie (t.j. úrovne, na ktorých manažérske riešenia).

    Štrukturálne vzťahy v organizáciách sú stredobodom pozornosti mnohých výskumníkov a manažérov. Na efektívne dosahovanie cieľov je potrebné pochopiť štruktúru práce, oddelení a funkčných celkov. Organizácia práce a ľudí do značnej miery ovplyvňuje správanie pracovníkov. Štrukturálne a behaviorálne vzťahy zase pomáhajú stanovovať ciele organizácie, ovplyvňujú postoje a správanie zamestnancov. Štrukturálny prístup sa v organizáciách uplatňuje na zabezpečenie základných prvkov činností a vzťahov medzi nimi. Ide o využitie deľby práce, kontrolného pokrytia, decentralizácie a oddelenia. Štruktúra organizácie sú pevné vzťahy, ktoré existujú medzi oddeleniami a zamestnancami organizácie. Možno ho chápať ako zavedenú schému interakcie a koordinácie technologických prvkov a personálu. Diagram akejkoľvek organizácie zobrazuje zloženie oddelení, sektorov a iných lineárnych a funkčných jednotiek. Neberie však do úvahy taký faktor, akým je ľudské správanie, ktoré ovplyvňuje poradie interakcie a jej koordináciu.

    Účelom kontrolnej práce je zvážiť teoretické aspekty štúdia štruktúry riadenia organizácie, určiť výhody a nevýhody každej štruktúry, uviesť príklad z praxe (predmetom štúdia je prevádzková organizácia as „AKS“ ")

    1. Koncepcia štruktúry riadenia organizácie. Typy organizačných štruktúr

    Funkcie riadenia činnosti podniku realizujú útvary riadiaceho aparátu a jednotliví zamestnanci, ktorí zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych, psychologických a iných vzťahov. Organizačné vzťahy, ktoré vznikajú medzi útvarmi a zamestnancami riadiaceho aparátu podniku, určujú jeho organizačnú štruktúru.

    Pod štruktúra riadenia organizácie ide o zloženie (zoznam) oddelení, služieb a divízií v riadiacom aparáte, ich systematické usporiadanie, charakter podriadenosti a zodpovednosti voči sebe navzájom a voči najvyššiemu riadiacemu orgánu spoločnosti, ako aj súbor koordinačných a informačných prepojenia, postup pri rozdeľovaní riadiacich funkcií na rôzne úrovne a členenia hierarchie riadenia.

    Základom pre budovanie organizačnej štruktúry riadenia podniku je organizačná štruktúra výroby.

    Rôznorodosť funkčných väzieb a možných spôsobov ich rozdelenia medzi oddelenia a zamestnancov určuje rôznorodosť možných typov organizačných štruktúr riadenia výroby. Všetky tieto typy sú redukované hlavne na štyri typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, divízne a adaptívne.

    Lineárna organizačná štruktúra (príloha A). Lineárna štruktúra je charakteristická tým, že na čele každého oddelenia stojí vedúci, ktorý sústreďuje všetky riadiace funkcie vo svojich rukách a vykonáva výlučne vedenie svojich podriadených zamestnancov. Jeho rozhodnutia, prenesené po reťazci „zhora nadol“, sú povinné na realizáciu nižšími článkami. Ten je zase podriadený vyššiemu manažérovi.

    Na tomto základe je vytvorená hierarchia manažérov tohto manažérskeho systému (napríklad majster stavby, vedúci predajne, riaditeľ podniku), t.j. je implementovaný princíp jednoty velenia, ktorý predpokladá, že podriadení plnia príkazy jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym výkonným umelcom, obchádzajúc ich priameho nadriadeného.

    Lineárnu štruktúru riadenia využívajú spravidla malé a stredné podniky, ktoré vykonávajú jednoduchú výrobu, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi.

    Výhody lineárnej štruktúry:

    1. prehľadný systém vzájomných vzťahov funkcií a delení;

    2. jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;

    3. jasne vyjadrená zodpovednosť;

    4. rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny z vyšších úrovní.

    Nevýhody lineárnej štruktúry:

    1. nedostatok väzieb zaoberajúcich sa strategickým plánovaním;

    2. sklon k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých rezortov;

    3. nízka flexibilita a prispôsobivosť meniacim sa situáciám;

    4. Kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a podniku ako celku sú rôzne;

    5. tendencia formalizovať hodnotenie efektívnosti a kvality práce oddelení zvyčajne vedie k vzniku atmosféry strachu a nejednotnosti;

    6. veľký počet úrovní riadenia medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a osobou s rozhodovacou právomocou;

    7. preťaženie vrcholových manažérov;

    8. zvýšená závislosť výsledkov práce organizácie od kvalifikácie, osobnostných a obchodných kvalít vrcholových manažérov.

    Záver: v moderných podmienkach prevažujú nevýhody konštrukcie nad jej výhodami. Takáto štruktúra je málo kompatibilná s modernou stratégiou kvality.

    Funkčná štruktúra je založená na vytváraní jednotiek na vykonávanie určitých funkcií na všetkých úrovniach riadenia (výskum, výroba, predaj, marketing atď.). Tu možno pomocou direktívneho vedenia prepojiť hierarchicky nižšie stupne riadenia na rôzne vyššie stupne riadenia. Takáto organizačná štruktúra sa nazýva multilineárna.

    Funkčná štruktúra riadenia výroby je zameraná na vykonávanie neustále sa opakujúcich rutinných úloh, ktoré si nevyžadujú rýchle rozhodovanie. Funkčné služby zvyčajne zahŕňajú vysokokvalifikovaných špecialistov, ktorí vykonávajú špecifické činnosti v závislosti od úloh, ktoré im boli pridelené.

    Výhody takejto štruktúry zahŕňajú:

    1. redukcia koordinačných väzieb

    2. zníženie duplicity práce;

    3. posilnenie vertikálnych väzieb a posilnenie kontroly nad činnosťou nižších úrovní;

    4. vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za výkon špecifických funkcií.

    K nevýhodám:

    1. nejednoznačné rozdelenie zodpovednosti;

    2. sťažená komunikácia;

    3. dlhý rozhodovací postup;

    4. vznik konfliktov v dôsledku nesúhlasu so smernicami, keďže každý funkčný vedúci kladie svoje otázky na prvé miesto.

    V tejto štruktúre sa porušuje princíp jednoty velenia a prenos informácií je zložitý.

    Lineárno-funkčná štruktúra (príloha B) - stupňovité hierarchické.

    V rámci nej sú línioví manažéri samostatnými šéfmi a pomáhajú im funkčné orgány. Línioví manažéri nižších úrovní nie sú administratívne podriadení funkčným vedúcim vyšších úrovní riadenia. Základom lineárno-funkčnej štruktúry je „baňa“ princíp konštrukcie a špecializácie riadiaceho personálu podľa funkčných subsystémov organizácie.

    Pre každý subsystém sa vytvára „hierarchia“ služieb („moja“), prenikajúca do celej organizácie zhora nadol. Výsledky práce akejkoľvek služby administratívneho aparátu sú hodnotené ukazovateľmi, ktoré charakterizujú realizáciu ich cieľov a zámerov.

    Dlhoročné skúsenosti s využívaním lineárno-funkčných riadiacich štruktúr ukázali, že sú najúčinnejšie tam, kde riadiaci aparát musí vykonávať množstvo rutinných, často sa opakujúcich procedúr a operácií s porovnateľnou stabilitou riadiacich úloh a funkcií: prostredníctvom pevného systému prepojenia, je zabezpečená prehľadná prevádzka každého subsystému a organizácie ako celku. Zároveň sa odhalili významné nedostatky, medzi ktoré patria predovšetkým:

    1. odolnosť voči zmenám, najmä pod vplyvom vedeckého, technického a technologického pokroku;

    2. strnulosť systému vzťahov medzi väzbami a zamestnancami administratívneho aparátu, ktorí sú povinní dôsledne dodržiavať pravidlá a postupy;

    3. pomalý prenos a spracovanie informácií v dôsledku mnohých dohôd (vertikálne aj horizontálne);

    4. spomalenie postupu manažérskych rozhodnutí.

    Niekedy sa takýto systém nazýva personálny systém, pretože funkční manažéri príslušnej úrovne tvoria ústredie líniového manažéra.

    Divízny štruktúra (príloha B) - najbežnejšia forma organizácie riadenia modernej priemyselnej firmy. Jeho význam spočíva v tom, že nezávislé divízie sú takmer úplne zodpovedné za vývoj, výrobu a marketing homogénnych produktov (divízno-produktová manažérska štruktúra) alebo nezávislé oddelenia sú plne zodpovedné za ekonomické výsledky na určitých regionálnych trhoch (divízno-regionálna manažérska štruktúra).

    Menej administratívneho ducha v obchodnom živote,
    viac obchodného ducha v administratívnom živote.

    1.1 Architektúra riadiaceho systému

    V procese riadenia tvorí podnik a jeho časť – systém riadenia – štruktúru podriadenú vektoru cieľov. Kvalitu riadenia zabezpečujú dva faktory:

    • architektúra štruktúry, t.j. funkčné zaťaženie jej prvkov (vrátane komunikačných kanálov) a usporiadanosť (organizácia, hierarchia) prvkov v štruktúre;
    • funkčná vhodnosť samotných prvkov zahrnutých v štruktúre na implementáciu im priradených funkcií (akási „kvalifikačná“ úroveň prvkov).

    Chyby v konštrukcii konštrukcie môžu prakticky negovať vysokú funkčnú vhodnosť prvkov konštrukcie; preto pri funkčne vyhovujúcich (v tomto zmysle dobrých) prvkoch, ktoré tvoria konštrukciu, však chyba riadenia bude mimo prípustných hraníc.

    Pri vývoji architektúry systému riadenia podniku treba brať do úvahy, že podnik je výrobný, ekonomický, sociálny a environmentálny systém. Táto definícia riadiaceho objektu znamená, že:

    1. systém riadenia spoločnosti má viacúčelový charakter;
    2. ciele riadenia sú rôzneho charakteru (priemyselné, ekonomické, sociálne, environmentálne a technické);
    3. výsledkom činnosti podniku sú efekty rôzneho charakteru, charakterizujúce stupeň dosiahnutia cieľov;
    4. v systéme riadenia je potrebné neustále sledovať zmeny cieľov a upravovať účelnosť objektu riadenia;
    5. chyby pri stanovovaní cieľov nevyhnutne povedú k porušeniu parity cieľov a neoprávnenému vynaloženiu zdrojov;
    6. rozvoj spoločnosti, ako aj výroba produktov je nepretržitý proces a uskutočňuje sa v záujme dosiahnutia celého vektora cieľov;
    7. firemné štandardy regulácia systému riadenia a manažérskych vzťahov by mala aktívne prispievať k dosiahnutiu objektívne ciele spoločnosti.

    [ 1 ] spoločnosti, čo sa týka zloženia aj štruktúry, vznikajú na zákl systémy výrobných procesov produkt ( aj ked to vyzera inak). Tento systém je navlečený na systéme výrobných procesov (funkčná štruktúra) a udržiava ich stacionárny režim, pohotovo reaguje na prípadné odchýlky. Okrem toho je podnik nútený udržiavať interakciu s vonkajším prostredím, stimulovať pre podnik priaznivé podmienky vo vonkajšom prostredí a včas reagovať na rôzne aspekty prostredia, výsledok, - dodatočné odkazy (príspevky, pododdiely atď.) v kontrolnom systéme.

    Pre veľké podniky:

    • Organizácia riadenia je konštrukcia riadiacich systémov a jeho udržiavanie v prevádzkovom stave, najmä reprodukcia noriem riadenia a organizačného dizajnu;
    • je proces, ktorý prebieha v riadiaci systém ňou nesená.

    Tie. organizácia manažmentu a manažmentu - dva rozdielne prípady ktorým sa profesionálne zďaleka nie vždy môžu venovať tí istí ľudia.

    Nástroj manažmentu firmy na dosahovanie cieľov, ovplyvňovaním riadiaci objekt, s odchýlkami procesov a vyrábaných produktov od danej hodnoty (množstevne, kvalitatívne a nákladovo), pod vplyvom vnútorných zmien v podniku a pod vplyvom vonkajších vplyvov.

    Je to súbor vytvorený pred začiatkom procesu riadenia:

    Stabilita a kvalita manažérskeho procesu je zabezpečená architektúrou manažérskeho systému, ktorá zostáva štandardná (nezmenená) v procese riadenia a prítomnosťou externých pracovných skupín, ktoré sa vytvárajú podľa potreby a môžu byť vytvorené na riešenie nepredvídaných okolností vyššej moci. alebo vývojové úlohy. Úlohou pracovných skupín je vypracovať možné manažérske rozhodnutia, ktoré zase musí implementovať administratívna štruktúra.

    Riadiaci systém umožňuje vopred určeným - štandardným - spôsobom reagovať na zmeny vo vonkajšom prostredí a vo vnútornej organizácii riadiaceho objektu, ako aj na zmeny spôsobené samotným procesom riadenia.

    1.2 Normy riadenia

    Okrem systému, jednej z funkcií, ktorou je prepojenie rôznych prevádzkových činností v podniku do jedného výrobného a finančného systému, je úlohou tohto druhu „lepidla“, ktoré spája mnoho súkromné ​​funkcie do jednej celistvosti funguje firemná kultúra ako celok, a najmä - podporovaná v spoločnosti štandardný systém.

    AT systém riadenia spoločnosti v procese fungovania je vždy veľké množstvo periodicky sa opakujúcich funkcií, procesov a úkonov na prijímanie manažérskych rozhodnutí. Zároveň spravidla existuje veľa rôznych možností na implementáciu rovnakého manažérskeho rozhodnutia, procesu a mnoho rôznych princípov a prístupov k prijímaniu podobných manažérskych rozhodnutí. Za takýchto podmienok sa spontánne a postupne začína formovanie určitých typické modely správania riadiaceho systému- tzv de facto štandardy. Zároveň „de facto“ štandardy nie vždy fixujú vlastnosti systému manažérstva, ktoré sú žiaduce pre vlastníkov a správu spoločnosti.

    Obdobie tvorby takýchto štandardov môže byť veľmi dlhé, počas ktorého sa správanie systému riadenia spoločnosti pri absencii štandardných modelov bude vyznačovať veľkou variabilitou parametrov jeho fungovania. Inými slovami, v rovnakých situáciách a za rovnakých podmienok môže riadiaci systém fungovať odlišne, často nepredvídateľne a ďaleko od najefektívnejšieho variantu.

    V súlade s vyššie uvedeným je potrebné zabezpečiť cielené dopady na proces formovania manažérskych štandardov v podniku (riadiť štandardizáciu manažérskeho systému) prostredníctvom rozvoja, implementácie a používania určitých optimálnych štandardných princípov, procesov, funkcií a manažérske nástroje.

    Na druhej strane procesy spojené s rozvojom spoločnosti výrazne aktualizujú problematiku zlepšovania manažovateľnosti decentralizovaných, priestorovo rozmiestnených divízií (dcérske spoločnosti, pobočky, zastúpenia). Už teraz mnohé veľké spoločnosti vytvárajú a šíria spoločné princípy podnikania, plánovania a výkazníctva; štandardné požiadavky na technológie personálneho a šablónového manažmentu, často zafixované v podnikových informačných systémoch.

    Hmatateľnou výhodou de facto noriem je relatívna bezbolestnosť ich implementácie a používania, keďže tento proces sa zavádza postupne (evolučne). Proces tvorby noriem je však administratívou spoločnosti de facto nezvládnuteľný a často môže zafixovať pre manažment nežiaduce vzorce správania spoločnosti, navyše doba tvorby takýchto noriem je pomerne dlhá.

    Preto je potrebné ovplyvňovať procesy reprodukcie manažérskych štandardov ich priamym vývojom.

    Bežné vedomie často identifikuje štandardizáciu a unifikáciu a v snahe o rozmanitosť, ktorá je prejavom krásy skutočného života, namieta proti štandardným riešeniam rôzneho druhu v mnohých odvetviach. V podstate je však najlepším štandardizátorom Boh: asi sto prvkov periodickej tabuľky tvorí základ pre všetku rozmanitosť, ktorú v živote vidíme. A celá táto rôznorodosť je kombinatorikou štandardných prvkov a riešení na rôznych hierarchických úrovniach.

    Riešenie väčšiny problémov, ktoré vznikajú v živote spoločnosti, organizácia výroby väčšiny produktov v oblasti činnosti spoločnosti, sa dá dobre vyriešiť kombináciou štandardných metód, čo si nevyžaduje žiadne dodatočné zdroje alebo dodatočné školenie personálu.

    Systém noriem umožňuje koordinovať činnosť rôznych rezortov, stanoviť jednotné požiadavky na jej realizáciu pre všetkých a zároveň vytvára podmienky pre stálu reprodukovateľnosť tejto činnosti s daným výsledkom. Inými slovami, produkty vyrába spoločnosť STABLE.

    V rovnakom čase štandardné v závislosti od jeho úrovne môže mať pozitívny aj negatívny vplyv na systém riadenia spoločnosti. Správnosť výberu a nastavenia úrovne normy môže viesť k rôznym efektom v spoločnosti a nie každá norma riadenia pôsobí pozitívne, navyše nesprávne nastavenie noriem možno nebezpečné pre spoločnosť. Požiadavky v normách nemôžete „podceniť“.

    1.3 Štandardné ovládanie

    Administrácia má aj svoju typickú technológiu, t.j. štandardný proces riešenia rôznych problémov, ktoré sa vyskytnú v priebehu práce.

    Administratíva (manažment) je proces, v ktorom sa zvažuje, ako zorganizovať alebo vytvoriť nasledujúce podmienky pre akúkoľvek výrobnú činnosť (alebo opraviť chyby v týchto podmienkach):

    • výrobná oblasť;
    • vybavenie, materiály a nástroje;
    • koordinovaný pohyb tokov (materiálnych, informačných, finančných);
    • koordinované činnosti zamestnancov;
    • komunikačné linky; atď,

    s cieľom vytvoriť produktu v správnom množstve, kvalite a nákladoch, ako aj zabezpečiť optimálnu udržateľnosť tejto činnosti.

    Proces administratíva (manažment), predstavuje cielenú distribúciu funkčne orientovaných informácií o prvkoch riadiacej štruktúry, počas riadenia nezmenené.

    ŠTANDARDNÁ SPRÁVA znamená, že sa uplatňuje bežný postup, ktorý je v súlade s normami spoločnosti.

    Napríklad . Existuje správny spôsob, ako naštartovať auto. Skontrolujete, či je v nádrži plyn, či je auto na neutrále. Štartér zapnete otočením kľúča zapaľovania. Plyn je dodaný a auto štartuje. Ak zmeníte túto postupnosť. Napríklad, ak bolo auto na prvom prevodovom stupni, trhne a zastaví sa. Auto však nenaštartuje a potom je privolaný mechanik. A mechanik zistí, že buď nie je palivo, alebo nebolo zapnuté zapaľovanie.

    To isté platí pre akúkoľvek štandardnú situáciu, ktorú máte v procese práce, komunikácie atď. Aj pre ňu existuje určitá jasne definovaná, typická postupnosť úkonov na vyriešenie vzniknutého problému, istý druh štandardu.

    Existuje spôsob, ako robiť veci správne. Správny spôsob, ako niečo urobiť, sa nazýva TECHNOLÓGIA (algoritmus). A čo je najdôležitejšie, táto metóda je jasne definovaná a ak ju všetci dodržiavajú, vedie k požadovanému výsledku.

    Aby rôzne oblasti činnosti a divízie spoločnosti mohli normálne existovať a rozvíjať sa, musia mať svoj vlastný druh technológie. A okrem toho by mal každý poznať túto technológiu a POUŽIŤ SA. Príkladom je právo. Toto je tiež technológia prijatá štátom.

    Ak chcete byť dobrým vodcom alebo zamestnancom, musíte vedieť, ako robiť veci správne, byť schopný aplikovať to, čo viete, a dosiahnuť to, byť schopný napraviť porušenia a vrátiť sa k správnej veci v normách.

    Keďže každá veľká oblasť činnosti sa vždy skladá z veľkého množstva jednotlivých činností, administratíva bude vyzerať komplikovane, pokiaľ sa nenaučíte brať do úvahy jednu štandardné za jednotku času a zosúladiť ju s ostatnými štandardy .

    Téma manažmentu sa zdá ťažká už len preto, že tí, ktorých práca zahŕňa administratívu, sa Zriedka Učia SPRÁVNE ŠTANDARDY. Namiesto toho robia nejaké iné, zvláštne veci (dobre mienené veci), ktoré, keď sa zvažujú ako celok, vytvárajú neporiadok.

    Kritérium pre akýkoľvek systém noriem je nasledovné: bude výsledkom implementácie týchto noriem dobre fungujúca spoločnosť, ktorá vyrába hodnotný konečný produkt v správnom množstve pre danú kvalitu a či v dôsledku ich implementácie bude zabezpečená stabilita podniku.

    Konanie v súlade s normou (znalosť a aplikácia našich postupov) je spoločným menovateľom v každom prípade trvalo udržateľného rozvoja jednotky alebo spoločnosti. Nedodržiavanie normy (nepoznať a neuplatňovať naše postupy) je spoločným menovateľom každej havárie.

    Ak teda zamestnanci firmy, ktorí štandard nepoznajú alebo neaplikujú, vytvárajú každý deň šialené situácie, vedzte, že sa pokúšajú naštartovať auto zváraním veka kufra alebo leštením pneumatík!

    Riešenie problému je vždy a vždy toto: nájdite normu, aplikujte ju a zbavte sa všetkých činností, ktoré nie sú v súlade s normou.

    Zovšeobecnené kritérium efektívnosti správy by malo umožniť hodnotiť všetky typy organizačných premien, nielen niektoré jednotlivé aspekty činnosti spoločnosti. To vám umožňuje dať všetkým obchodným procesom prísne cielený charakter a riadiť spoločnosť ako jeden systém.

    Formovanie organizačnej štruktúry je založené na funkciách, ktoré musia byť implementované na dosiahnutie cieľov organizácie. Každá funkcia je špecifická práca (systém odborne dôležitých úloh), ktorú je potrebné vykonávať. Rozdelenie práce vám umožňuje rozdeliť úlohy na pracovné operácie, vykonávať špecializáciu na vykonávanie súkromných úloh. Najmenšou organizačnou jednotkou je „pracovisko“ alebo „personálna jednotka“. „Miesto“ vymedzuje rozsah povinností (súkromná funkcia) pre jedného zamestnanca. Jednou z organizačných úloh je vytvorenie miest a ich obsadenie príslušným personálom. K tomu je potrebné popísať konkrétne úlohy (funkcie), ktoré sa budú na tomto mieste vykonávať, ako aj určiť požiadavky na potenciálneho kandidáta na obsadenie tohto miesta. Okrem výkonových funkcií výrobného charakteru niektoré pracoviská plnia funkcie vedenia a riadenia (plánovanie, organizácia, kontrola). Takéto úlohy sa nazývajú inštancie. Súbor pracovísk vrátane konkrétneho pracoviska – inštancia sa nazýva divízia. Tie oddelenia, ktoré stanovujú úlohy, prideľujú zdroje a kontrolujú ostatné oddelenia, patria do administratívnych štruktúr a zaberajú vyššiu úroveň.

    Potreba dosahovania organizačných cieľov si vyžaduje interakciu a výmenu materiálov, medziproduktov, financií, informácií. Okrem týchto komunikácií sú medzi zamestnancami oddelení rôznych úrovní nadviazané mocensko-administratívne vzťahy, delegovanie práv a povinností. Takže v najvšeobecnejšej podobe sa formuje organizačná a manažérska štruktúra organizácie alebo oddelenia. Oddelenie sa týka procesu organizačnej izolácie a štruktúrovania, v ktorom sa združujú podobné diela a ich interpreti.

    Projektovanie pracovísk vykonávajú technológovia, špecialisti na personálny manažment. Definíciu zoznamu úloh a funkcií pre oddelenia vykonáva vedenie organizácie. Často je vytváranie súboru funkcií ľubovoľné a zoznam skutočne vykonávaných funkcií sa výrazne líši od tých, ktoré sú zaznamenané v špeciálnych dokumentoch: nariadenia o oddelení (službe) alebo popisy práce.

    V klasickej teórii opisu formálnych organizačných štruktúr je zvykom vyčleniť tieto hlavné charakteristiky: množstvo manažmentu (počet zamestnancov priamo podriadených manažérovi); hierarchia (súbor úrovní; s vertikálnou hierarchiou ich môže byť viac ako päť, s horizontálnou - menej); centralizácia a decentralizácia (stupeň koncentrácie oficiálnych rozhodovacích možností na určitej úrovni); špecializácia (rozsah povinností vykonávaných zamestnancom); nariadenie (jasné vymedzenie povinností zamestnanca); jednota velenia (jeden šéf pre podriadeného) a dvojitá podriadenosť (charakteristika maticových štruktúr).


    Organizačná teória a teória manažmentu poskytujú možnosť zoznámiť sa s hlavnými typmi organizačných a manažérskych štruktúr, zohľadňovať ich výhody a obmedzenia v rôznych podmienkach a podmienkach vonkajšieho a vnútorného prostredia. Ako nástroj na štúdium organizačných štruktúr sa využívajú schémy, tzv organigramy(organizačné tabuľky). Tieto diagramy predstavujú členenia (obdĺžniky) a prepojenia medzi nimi (komunikácie), ktoré umožňujú nielen opraviť statiku, ale aj organizačnú dynamiku.

    Podľa viacerých odborníkov (J. Gibson, G. Morgan) sa však „štrukturálny“ pohľad na organizáciu vyznačuje obmedzeniami: organizačná štruktúra neodráža neformálnu komunikáciu; hierarchia neznamená dôležitosť, pretože všetko závisí od povahy úloh; Schémy obmedzujú rozsah funkcií zamestnancov a pomáhajú upevniť myšlienku organizácie ako stroja. Štruktúra moderných organizácií je veľmi flexibilná, dynamická, neformálna. „Zatiaľ čo sa vytvára jedna sieť spojení, ostatné siete sa rozpadajú. Dočasné spojenectvá nahrádzajú pevne fixované štruktúry“ (G. Morgan).



    Podobné články
     
    Kategórie
    Video nahrávka
    Populárne
    Nový