Je považovaný za hlavného teoretika organizačnej kultúry. Organizačná kultúra

V oblasti poznania v psychológii osobnosti už dávno nie je nové rozlišovanie života jednotlivca na vedomý a nevedomý. K podobnému rozdeleniu sa hlási aj sociálna psychológia. Ak ideme konkrétne na úroveň organizácie, je potrebné vyčleniť také oblasti analýzy, ktoré nie z dôvodu ich funkčnej fixácie, ale ako „nevedomé“, spontánne prejavy, ovplyvňujú reprodukciu organizácie.

V mnohých moderných publikáciách sa objavujú také definície ako podniková a organizačná kultúra. T. Yu. Bazarov uvádza tieto definície:

« Firemná kultúra- komplexný súbor predpokladov, prijatých bez dôkazov všetkými členmi konkrétnej organizácie a stanovujúcich všeobecný rámec pre správanie akceptovaný väčšinou organizácie. Prejavuje sa vo filozofii a ideológii manažmentu, hodnotových orientáciách, presvedčeniach, očakávaniach, normách správania. Reguluje ľudské správanie a umožňuje predvídať jeho reakcie v kritických situáciách.

Organizačná kultúra- integrálna charakteristika organizácie (jej hodnoty, vzorce správania, spôsoby hodnotenia výkonu), podaná jazykom určitej typológie.

V posledných rokoch sa čoraz častejšie ozývajú slová o formovaní firemnej kultúry, firemného ducha a firemných hodnôt. V rôznych organizáciách vznikajú programy rozvoja kultúry, od základných činností (ako je šitie vlajok, písanie chválospevov a zavádzanie uniforiem) až po zložité, zdĺhavé a nákladné programy výskumu a implementácie. Bez toho, aby sme tvrdili, že sme v najvyššej inštancii pravdiví, ponúkame náš pohľad založený na modeli E. Scheina, ktorý je celkom adekvátny a umožňuje nám riešiť zložité a mnohostranné procesy bez prílišného zjednodušovania na jednej strane a nadmernej mystifikácie na strane jednej. iné.

V organizáciách, ktoré majú určitú históriu, osobitný spôsob života, sa nevyhnutne formujú ich vlastné tradície a rituály. Ako sa organizácia vyvíja, vytvára si vlastný systém hodnôt, presvedčení, noriem a pravidiel správania a činností. Každá organizácia má jedinečné črty, ktoré ju umožňujú charakterizovať ako špecifickú komunitu ľudí, vzniká „jedinečná všeobecná psychológia“.

Organizačná kultúra neleží na povrchu, je ťažké ju „cítiť“. Ak môžeme povedať, že organizácia má „dušu“, tak touto dušou je organizačná kultúra. Ľudia sú nositeľmi organizačnej kultúry. V organizáciách s dobre zavedeným OK je však akoby „oddelený“ od ľudí, stáva sa atribútom organizácie, jej súčasťou, aktívne pôsobí na členov organizácie, mení ich správanie. v súlade s normami a princípmi spolužitia, ktoré tvoria jeho základ. Podľa Edgara Scheina sa organizačná kultúra formuje v procese spoločného prekonávania ťažkostí ľuďmi pracujúcimi v tejto organizácii. vonkajšie prispôsobenie a vnútorná integrácia .

K ťažkostiam vonkajšie prispôsobenie platí všetko, čo súvisí s prežitím organizácie vo vonkajšom prostredí – definovanie svojej trhovej niky, nadväzovanie kontaktov s partnermi a spotrebiteľmi, budovanie vzťahov s úradmi, víťazenie v konkurencii atď. Prekonaním ťažkostí vonkajšej adaptácie sa organizácia učí prežiť. Výsledkom tohto učenia je dohodnuté vízie :

poslanie organizácie;

ciele odrážajúce toto poslanie;

prostriedky na dosiahnutie cieľov;

kritériá hodnotenia výsledkov výkonnosti;

stratégie na úpravu smerovania rozvoja v prípade, že ciele sú z rôznych dôvodov nedosiahnuteľné.

Vnútorná integrácia- ide o proces formovania kolektívu, premenu jednotlivých „ja“ na spoločné „MY“. Medzi úlohy, ktorým v rámci vnútornej integrácie nevyhnutne čelí každá organizácia, patrí distribúcia moci, delegovanie právomocí a zodpovednosti, prekonávanie konfliktov, „brúsenie“ štýlov činnosti, správania, komunikácie atď.

Prekonaním ťažkostí spojených so začlenením jednotlivcov do jedného tímu organizácia získa poznatky o tom, ako spolupracovať. Vytvorený spoločný pre všetkých:

jazyk komunikácie;

kritériá na určenie, kto je „náš“ a kto „nie je náš“;

kritériá a pravidlá distribúcie moci a postavenia;

pravidlá neformálnych vzťahov v rámci organizácie;

kritériá rozdeľovania odmien a trestov;

vnútornej ideológie.

Dnešní lídri a manažéri vnímajú svoju organizačnú kultúru ako silný strategický nástroj na orientáciu všetkých oddelení a jednotlivcov na spoločné ciele, mobilizáciu iniciatívy zamestnancov, vytváranie lojality a uľahčenie komunikácie. Usilujú sa o vytvorenie vlastnej kultúry pre každú organizáciu tak, aby jej všetci zamestnanci rozumeli a dodržiavali ju.

Existuje mnoho prístupov k prideľovaniu rôznych komponentov, ktoré charakterizujú konkrétnu organizačnú kultúru. Vyzdvihnime len niektoré z nich:

uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii(Niektoré kultúry oceňujú skrytie svojich vnútorných nálad zamestnancami, iné podporujú ich vonkajší prejav; v niektorých prípadoch sa nezávislosť a kreativita prejavujú prostredníctvom spolupráce, v iných - prostredníctvom individualizmu);

komunikačný systém a jazyk komunikácie(prevládajúce používanie ústnej, písomnej, neverbálnej komunikácie, „telefónneho zákona“ v každej konkrétnej organizácii je iné; žargón, skratky, gestá sa líšia v závislosti od odvetvia, funkčnej a územnej príslušnosti organizácie);

vzhľad, oblečenie a prezentácia na pracovisku(rozmanitosť uniforiem, kombinéz, príslušenstva a symbolov, obchodných štýlov atď. potvrdzuje prítomnosť mnohých mikrokultúr);

uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využitie(rozvrh práce a jej znaky, regulácia času, trestanie a nabádanie k dodržiavaniu dočasného rozvrhu);

vzťahy medzi ľuďmi(podľa veku a pohlavia, postavenia a moci, múdrosti a inteligencie, skúseností a vedomostí, hodnosti a protokolu, náboženstva a občianstva atď.; stupeň formalizácie vzťahov, spôsoby a prostriedky riešenia konfliktov);

hodnoty(ako súbor smerníc, čo je „dobré“ a čo „zlé“) a noriem (ako súbor predpokladov a očakávaní týkajúcich sa určitého typu správania);

viera v niečo a sklon k niečomu(viera vo vodcu, úspech, vlastné sily, profesionalita atď.);

proces rozvoja a učenia zamestnancov(formálny alebo tvorivý výkon práce, metódy a techniky získavania vedomostí, zručností, schopností a skúseností z činnosti);

pracovná morálka a motivácia(postoj k práci, akceptovanie práv, povinností a zodpovednosti; kvalita práce; hodnotenie práce a jej motivácia; odborný a pracovný rast).

V súčasnosti boli v literatúre o manažmente identifikované tieto hlavné historické typy organizačných kultúr:

organické (OOC);

podnikateľský (ProK);

byrokratický (BOK);

participatívne (PartOK).

T. Yu.Bazarov popisuje typy organizačnej kultúry na základe ukazovateľov, ktoré túto kultúru určujú: typ spoločnej činnosti, typ osobnosti, forma vlastníctva, distribučný mechanizmus, manažérska rola, riadiaci mechanizmus, typ hodnotenia výkonnosti.

Popis hlavných typov organizačnej kultúry

Organizačná kultúra (OC) je jednou z kľúčových kategórií manažmentu, v najvšeobecnejšom zmysle predstavuje systém hodnôt, presvedčení a noriem správania, ktoré sa v spoločnosti vyvinuli a zdieľajú ich zamestnanci.

Spontánne vytvorená organizačná kultúra môže brániť rozvoju organizácie, dosahovaniu strategických a taktických cieľov. V tomto smere tvorba efektívneho manažmentu zahŕňa neustále sledovanie a cielené zmeny firemnej kultúry.

Silné OK môže byť jedným zo základov konkurencieschopnosti firmy, faktorom investičnej atraktivity, prekonávania kríz a zabezpečenia udržateľného rastu.

Na formovanie organizačnej kultúry vplývajú vonkajšie aj vnútorné podmienky. Medzi nimi najdôležitejšie sú:

• identita prvých vodcov a vlastníkov;
• obchodný model a stratégia spoločnosti;
• oblasť činnosti;
• etapa životného cyklu organizácie;
• zdroje podniku, predovšetkým ľudské zdroje a pod.

Očakávané výsledky aktivít pre rozvoj organizačnej kultúry sa prejavujú vo forme:

• rast produkcie a efektívnosti riadenia;
• zvýšenie lojality zamestnancov;
• vytváranie pozitívneho imidžu a zvyšovanie takzvaných reputačných aktív;
• zvýšenie atraktivity spoločnosti ako zamestnávateľa;
• stimulácia a udržanie najcennejších zamestnancov;
• zabezpečenie priaznivej sociálno-psychologickej klímy v kolektíve.

Rozhodujúcu úlohu pri dosahovaní týchto výsledkov zohráva vedenie najvyššej a strednej úrovne riadenia organizácie.

Hlavnými zdrojmi formovania kultúry sú teda aktivity zakladateľov a vedúcich organizácií, proklamovaný podnikateľský nápad, samotná história vzniku organizácie.

Úloha a úlohy organizačnej kultúry. Medzi vedcami a odborníkmi z praxe existuje spoločné chápanie cieľov QA v spoločnosti, ktoré sa scvrkáva na nasledovné:

• vytvára určitý obraz spoločnosti, ktorý ju odlišuje od akejkoľvek inej a ovplyvňuje jej povesť, zachováva si lojalitu zákazníkov a partnerov;
• predurčuje mieru zapojenia sa do spoločnej veci, združovania zamestnancov, vytvára podmienky pre vznik pocitu spolupatričnosti všetkých členov organizácie pri dosahovaní strategických cieľov;
• zabezpečuje dodržiavanie noriem správania, ktoré sú vlastné (zavedené) v organizácii;
• pomáha zamestnancom pochopiť organizačnú identitu;
• ovplyvňuje mieru zapojenia zamestnancov do aktivít firmy a oddanosť (lojalitu) k nej;
• stimuluje zodpovednosť zamestnancov;
• vytvára medzi zamestnancami pocit dôvery a hrdosti na spoločnosť;
• je dôležitým zdrojom stability a kontinuity, posilňuje medzi pracovníkmi pocit relatívnej istoty vo vzťahu k rizikám trhu práce;
• pre nových zamestnancov je to návod na integráciu udalostí v organizácii, prostriedok na osvojenie si noriem správania prijatých v tejto organizácii;
• stanovuje štandardy kvality a kritériá sebahodnotenia v práci;
• posilňuje konkurenčné výhody a vytvára hodnotné nehmotné aktívum;
• pomáha znižovať transakčné náklady na základe zefektívnenia vzťahov s vonkajším prostredím.

Inými slovami, organizačná kultúra je systém (nie

nevyhnutne formalizované) kultúrne, etické, morálne a iné postuláty všeobecne akceptované v organizácii a chránené jej členmi (nie vždy vedome) týkajúce sa cieľov, organizácie, vnútropodnikových vzťahov a interakcie s okolím (klienti, partneri, konkurenti, vládne agentúry, spoločnosť ako celok).

Uvažované postuláty nachádzajú svoje vyjadrenie v hodnotách a presvedčeniach, ktoré sa spontánne alebo vedome vyvinuli organizáciou a jej členmi, v normách, princípoch, pravidlách, postupoch, štandardoch, ako aj v zvykoch, tradíciách, spôsoboch, rituáloch.

Kultúra je komplexný fenomén, vo vzťahu k organizácii je vždy individuálny.

Známky efektívnej organizačnej kultúry. Ako hlavné znaky odborníci identifikujú stupeň konzistentnosti s nasledujúcimi parametrami vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie:

• kultúrne, etické a morálne postuláty všeobecne akceptované v spoločnosti;
• znaky podnikania (oblasť činnosti) tejto organizácie;
• stupeň rozvoja organizácie;
• zavedený alebo želaný model organizačného správania, poslanie, vízia, strategické ciele, dominantný štýl správania, povaha moci a vplyvu, záujmy jednotlivcov, skupín a organizácie ako celku.

Kľúčovým parametrom je súlad s regulačnými internými dokumentmi.

Prudký rozvoj koncepcie OK ako nástroja zvyšovania konkurencieschopnosti firmy sa začal v prvej polovici 80. rokov 20. storočia. Moderná teória a prax podnikania identifikuje tri hlavné komplementárne oblasti analýzy organizačnej kultúry.

Po prvé, OK je špecifické manažérske prostredie, kde sa navzájom ovplyvňujú prvky systému manažérstva a vykonávajú sa organizačné procesy. Do značnej miery určuje vzorce správania sa zamestnancov organizácie v reakcii na zmeny vonkajšieho a vnútorného prostredia.

Po druhé, OK sa v súčasnosti používa ako špeciálny manažérsky nástroj („psychologické aktívum“ - G. Hofstede; nehmotné aktívum), ktorý môže zvýšiť hodnotu iných aktív a dať impulz k rastu efektívnosti organizácie.

Po tretie, OK funguje ako nezávislý riadiaci objekt.

Analýza OK z takýchto pozícií ukazuje, že neexistujú zlé a dobré kultúry, existujú iba kultúry, ktoré sú adekvátne a nie adekvátne aktuálnej situácii, a to vo vonkajšom aj vnútornom prostredí organizácie.

Richard Barrett vypracoval klasifikáciu, ktorá zahŕňa sedem typov spoločností na základe kritéria úrovne rozvoja spoločnosti ako ekonomického subjektu na trhu v konkurenčnom prostredí. Hlavnými hodnotiacimi parametrami sú typ vedenia a hodnoty.

Pre spoločnosti prvej (nižšej) úrovne je hlavnou hodnotou finančná stabilita a prežitie. Druhou úrovňou sú hodnoty spojené s prítomnosťou alebo absenciou komunikácie so spotrebiteľmi, ich spokojnosťou. Treťou úrovňou sú tie organizácie, ktoré sa zameriavajú na efektivitu a výsledky.

Barrettova analýza dospela k záveru, že väčšina organizácií stojí na týchto úrovniach. Len málo z nich pokračuje v prechode do štvrtej alebo piatej fázy, kde sa pozornosť sústreďuje na inovácie, školenia a rozvoj personálu a spoločnú víziu.

Na najvyšších úrovniach pyramídy hodnôt má spoločnosť potrebu globálneho myslenia, plánovania scenárov do budúcnosti, skutočného spoločensky zodpovedného správania; firemné občianstvo, koučovanie iných organizácií.

Osobitná pozornosť sa venuje tomu, ako znížiť úroveň takzvanej „kultúrnej entropie“, ktorá sa prejavuje plytvaním časti „energie“ na konflikty, intrigy, zášť, t.j. upnutie do zveráku „záporných hodnôt“.

Bola vytvorená a úspešne otestovaná metodológia kultúrnej transformácie založená na identifikácii chýbajúcich hodnôt a zodpovedajúcej korekcii organizačného správania. Bol odhalený úzky vzťah medzi spokojnosťou zamestnancov s prácou, ich chápaním hodnôt spoločnosti a zvýšením ziskovosti podnikania, zvýšením hodnoty spoločností.

Sú to lídri, ktorí by sa v prvom rade mali zamerať na celú škálu hodnôt, teda prejsť k manažmentu, nazývanému „vedenie tímu“.

Systematický prístup k štúdiu kultúry. V modernom manažmente ako vede a praxi je efektívny systematický prístup k analýze organizačnej kultúry.

Skladba prvkov organizačnej kultúry je rozsiahla. Najčastejšie je zvykom zahrnúť do tohto zoznamu hodnoty, ktoré zdieľa väčšina členov organizácie alebo jej kľúčových zamestnancov; zásady správania sa; pravidlá a postupy, ktoré zabezpečujú (podporujú) reprodukciu základných hodnôt; nástroje a techniky na prenos (prenos) týchto hodnôt a noriem na ďalšie generácie pracovníkov; emocionálne informačné pozadie (symboly, jazyk, rituály, zvyky, manažérske praktiky); informačný systém v organizácii; sociálna a psychologická klíma.

Odborníci sa domnievajú, že základom každej organizačnej kultúry sú predovšetkým hodnoty a normy správania.

Hodnoty sú predmety a javy, ktoré sú najdôležitejšie z hľadiska subjektu, ktoré slúžia ako ciele a usmernenia pre jeho činnosť.

Hodnoty-pojmy zahŕňajú tak sociálny aspekt spojený s udržiavaním integrity spoločenskej organizácie, ako aj manažérsky. V druhom prípade hovoríme o hodnotách, ktoré sú vyjadrené v strategických cieľoch existencie organizácie, hodnotách - prostriedkoch a zdrojoch, ktoré zabezpečujú jej fungovanie a rozvoj (napríklad také kvalitatívne charakteristiky personálu ako cenné pre organizáciu ako disciplína, iniciatíva a kreativita, odolnosť voči stresu, slušnosť a čestnosť atď. .d.) a parametre a vlastnosti vnútorného prostredia (napríklad tímový duch, manažérska vôľa), ktoré umožňujú dosahovať hodnotový cieľ. .

Hodnoty cieľa s realizáciou organizačných, skupinových (v rámci organizácie) a individuálnych (osobných) potrieb zamestnancov sa spravidla formujú v počiatočných fázach pozičného cyklu organizácie. Rozhodujúcu úlohu v tomto prípade zohrávajú vlastníci a manažéri, ich majetok, úroveň kompetencií, štýl riadenia, charakter a pod. Hodnotové ciele sa v konečnom dôsledku spájajú do hlavného cieľa činnosti organizácie – poslania, ktorého realizácia je možná prostredníctvom uspokojovania potrieb subjektov vonkajšieho prostredia.

Hodnoty-prostriedky a nástroje(hodnoty, ktoré umožňujú dosahovanie cieľov organizácie, ako aj princípy riadenia, kvalita personálu a pod.) sa môžu formovať spontánne, náhodou, zhodou okolností, ako aj kultivovať a realizovať vedome, cieľavedome. Medzi hodnotami-cieľmi a cieľmi-prostriedkami je spravidla stabilný a pravidelný vzťah. Tie posledné do značnej miery závisia od aktivít všetkých členov organizácie. Napríklad znalosť a dodržiavanie zásad manažmentu v organizácii pomáhajú zamestnancom tejto organizácie vyberať si formy svojho správania v procese činnosti, a tak konať s veľkým úspechom pri dosahovaní cieľov organizácie (t.j. prejaviť pracovitosť, iniciatívu, disciplínu a pod.) Hodnoty - fondy podporujú (zlepšujú) imidž organizácie.

V praxi často dochádza k rozporu medzi hodnotovo-cieľmi deklarovanými vrcholovým manažmentom, formálne premietnutým do poslania, a skutočne realizovanými úzkymi skupinovými či osobnými cieľmi manažmentu (vrátane sebeckých). Hodnotové ciele často v organizáciách chýbajú alebo sú známe len vlastníkom a/alebo top manažmentu. Inými slovami, podceňuje sa dôležitosť informovania zamestnancov o hodnotových orientáciách rozvoja organizácie. Za týchto podmienok mobilizačná úloha tohto faktora oslabuje.

Hodnoty môžu byť pozitívne aj negatívne; v oblastiach vplyvu na efektivitu činností a riadenia organizácie.

Organizačné normy správania, pravidlá a postupy. Toto

akési normy správania a činností prijaté v organizácii. Ich dodržiavanie je podmienkou, aby jednotliví pracovníci alebo skupina pracovníkov boli zaradení do organizácie ako sociálneho systému na základe prijatia (uznania) tu prevládajúceho systému hodnôt. Tieto normy slúžia na opis situácií alebo okolností, za ktorých sa dodržiavajú určité pravidlá. Zahŕňajú očakávania toho, čo si ľudia myslia v danej situácii.

V ruskom modeli riadenia sa väčšina noriem presadzuje, a to aj prostredníctvom systému sankcií uplatňovaných vedením a/alebo prostredníctvom dobrovoľnej asimilácie a prijatia pravidiel. V praxi je vhodné kombinovať oba spôsoby, v závislosti od konkrétnej situácie, ale druhý je určite vhodnejší na zabezpečenie úlohy zdieľania hodnôt s prevažnou časťou tímu.

Účelom noriem je po prvé regulovať správanie zamestnancov, čo uľahčuje predvídanie ich správania a koordináciu spoločných akcií, po druhé, dodržiavanie noriem vám umožňuje nerobiť chyby typické pre danú situáciu a nakoniec , obsahujú normatívne (resp. motivačné) prvky .

Pravidlá úzko súvisia s pravidlami. Pravidlá existujú na vykonávanie určitých úloh alebo zo sociálnych dôvodov, podnecujú regulovať, kontrolovať rôzne formy obchodnej interakcie v systéme riadenia. Predpokladá sa, že pravidlá sú viazané na konkrétnu situáciu a týkajú sa konkrétnej skupiny pracovníkov. Normy a pravidlá – parametre sú variabilné, dynamické, vyžadujú úpravu a revíziu, ak to prináša prospech organizácii, skupine alebo aj jednotlivým (zvyčajne kľúčovým) zamestnancom.

Hlavným spôsobom (metódou) asimilácie hodnôt a noriem je demonštrovať ich dôležitosť zo strany vrcholového manažmentu, konsolidovať ich a formalizovať v rôznych interných regulačných dokumentoch, harmonizovať princípy riadenia implementované v organizácii (najmä na úroveň personálnej politiky) s akceptovanými a požadovanými hodnotami a normami. Je to najvyššia úroveň manažmentu, ktorá je zodpovedná za organizáciu aktivít na rozvoj projektu firemnej kultúry, jej hlavných charakteristík. V ruských podmienkach sa priama implementácia opatrení na formovanie a rozvoj podnikovej kultúry v najlepšom prípade stáva službami personálneho manažmentu, zatiaľ čo najlepšia svetová prax v tejto oblasti naznačuje účelnosť zapojenia všetkých kategórií manažérov do tejto činnosti, pričom sa spolieha na hlavné súčasťou tímu. Tento prístup zodpovedá aj mentalite Rusov.

Podstatným prvkom, ktorý zabezpečuje efektívne riadenie OC, je emocionálne informačno-historické pozadie. Toto je najťažší nástroj na ovplyvňovanie organizačnej kultúry. Úloha subjektov manažmentu organizačnej kultúry (manažéri, zapojení konzultanti) zahŕňa rozvoj a šírenie kultúrnych foriem, ktoré nesú určité ciele a presvedčenia, medzi zamestnancami organizácie. Medzi kultúrnymi formami vynikajú: symboly; Jazyk; mýty; legendy a príbehy, zvyky a rituály vnútorných obchodných a spoločenských aktivít (vrátane rituálov, obradov, zákazov).

Informačný subsystém možno považovať za prvok riadiaceho systému OK. V rámci tohto subsystému sa prenos a výmena informácií v organizácii uskutočňuje pomocou formálnych, neformálnych kultúrnych prostriedkov a kanálov na informovanie členov organizácie. Zároveň sa rieši súbor úloh, medzi ktoré patrí: poskytovanie informácií zamestnancom o stanovených pravidlách, požiadavkách, štruktúre a mechanizmoch jeho riadenia a tu uskutočnených zmenách, informovanie o úspechoch, úspechoch a neúspechoch, filtrovanie a opravovanie externých informácií, určenie poradia asimilácie vzdelávacích informácií, predovšetkým manažérov a kľúčových zamestnancov (manažment znalostí, získavanie zručností na osvojenie si organizačných kompetencií podniku); vytváranie a aktualizácia informačnej základne pre prijímanie manažérskych rozhodnutí, prvotné informovanie nových zamestnancov s cieľom urýchliť ich adaptáciu vo vnútornom prostredí; vytváranie nových podmienok pre realizáciu koordinačných funkcií (informovanie o strategických a aktuálnych úlohách, preferovaných metódach a spôsoboch ich riešenia); informovanie o odmenách a trestoch v kontexte realizácie motivačnej funkcie.

Sociálno-psychologická klíma je stabilný systém vnútorných vzťahov skupiny, ktorý sa prejavuje v emocionálnom rozpoložení, verejnej mienke a výkonoch. Tieto súvislosti sa prejavujú v sociálno-psychologickom stave kolektívu, charaktere hodnotových orientácií, medziľudských vzťahoch, vzájomných očakávaniach. Sociálno-psychologická klíma, ktorá môže byť priaznivá v závislosti od jej vplyvu na výkonnosť tímu, je predurčená prostredím a úrovňou rozvoja tímu, priamo ovplyvňuje činnosť jeho členov, realizáciu jeho základných funkcií.

Pre manažéra je mimoriadne dôležité predchádzať alebo zmierňovať prejavy nezdravej sociálno-psychologickej klímy (napríklad potláčanie kreativity a iniciatívy, škriepky, ohováranie, vysedávanie, vzájomná ochrana, t.j. vzájomná zodpovednosť, neúcta voči kolegom, sebectvo , sebectvo atď.)

Štúdium stavu sociálno-psychologickej klímy pomáha posúdiť vplyv OK na činnosť spoločnosti – pozitívny alebo negatívny.

Chápanie štruktúry organizačnej kultúry sa ešte neustálilo, existujú rôzne predstavy o význame tohto pojmu.

Známy špecialista E. Shine rozlišuje také termíny štruktúry, ktoré sú na rôznych úrovniach, ako sú deklarované a reálne podporované hodnoty, artefakty (ľahko si ich všimnúť, ale je ťažké rozpoznať skutočný význam), základné predpoklady ( presvedčenia, úsudky a postoje vnímané na podvedomej úrovni). Možno sa stretnúť s tvrdeniami, že OK ako systém má pluralitu prelínajúcich sa štruktúr: hodnotovo-normatívne, organizačné (vrátane formálnej a neformálnej štruktúry moci a vedenia, písaných a nepísaných noriem a pravidiel vnútorného poriadku (správanie sa na pracovisku), komunikačné štruktúr (smerovanie formalizovaných a neformalizovaných informačných tokov, kvalita komunikácie z hľadiska straty a transformácie informácií, cielené akcie na vybudovanie interného PR); štruktúra sociálno-psychologických vzťahov, ktoré určujú správanie zamestnancov v organizácii (voči manažmentu, kolegom, klientom a pod.); štruktúry vzájomných sympatií, voľby, preferencie, rozdelenie rolí v organizácii (konštruktívne, deštruktívne a pod.), vnútorné umiestnenie zamestnancov, konflikt, postoj k lídrom organizácie (úrad), herné a mytologické štruktúry (firemné legendy a príbehy, mýty a legendy o organizácii, jej zamestnancoch a manažéroch, hrdinoch a antihrdinoch, hrách zamestnancov a šéfov („dobro“ a „zlo“ atď.) vonkajší obraz organizácie, skutočné vnímanie firma a jej produkty (služby) v spoločnosti, reklamné atribúty: logo, slogan a pod.

Zložky organizačnej kultúry.Špecialisti a odborníci z praxe rozlišujú tieto hlavné zložky OK - kultúra riadenia, kultúra výroby, kultúra vonkajších vzťahov (najmä s klientmi a investormi), podnikateľská kultúra, kultúra vzťahov s akcionármi a inými zainteresovanými stranami.

Kultúra riadenia zase zahŕňa také segmenty, ako je kultúra rokovaní, obchodných stretnutí, stretnutí, kultúra kancelárskej práce a komunikácie, kultúra reklamy a vzťahov s verejnosťou.

Organizačnú kultúru môžu rôzne kategórie ľudí vnímať rôzne podľa ich postavenia, psychologického profilu, skúseností, kvalifikácie, charakteru, finančnej situácie atď. Takže pred novým prijatým zamestnancom

OK sa objavuje vo forme správania druhých, podlieha zatiaľ neznámym vzorcom, v súlade s neznámymi hodnotami. Ak má organizácia nastavenú adaptačnú prácu, nováčik pomerne rýchlo a bezbolestne vstupuje do povinností, spoznáva vnútorné prostredie, čomu uľahčuje prinášanie a vysvetľovanie pravidiel a noriem, ktorými sa má riadiť, hodnoty, ktoré bude mať. sústrediť sa na.

Organizačná kultúra je schopná ovplyvniť svetonázor človeka premenou organizačných hodnôt na individuálne a kolektívne, alebo s nimi vstúpiť do konfliktných vzťahov.

OK pre zamestnancov teda plní množstvo funkcií: hodnotiacu-normačnú, cieľovú, inštrumentálnu, motivačnú (alebo demotivujúcu), sociálnu a psychologickú ochranu.

Pre manažérov funguje OK ako regulátor správania zamestnancov, páka na stimuláciu (alebo odradzovanie) od činnosti personálu, indikátor jeho schopnosti vytvárať normálnu sociálno-psychologickú klímu.

Pre vlastníkov OK je meradlom pripravenosti manažmentu a personálu realizovať záujmy vlastníkov, konkurencieschopnosťou, zdrojom rozvoja a faktorom zvyšujúcim hodnotenie obchodnej hodnoty (pre komerčné organizácie).

Zmena podnikovej kultúry. Prax ukazuje, že kľúčovým faktorom pri formovaní a rozvoji organizačnej kultúry, formovaní priaznivej klímy sú vodcovské kvality manažérov spojené s ich uvedomovaním si hodnôt a jasnou predstavou o tom, aká je konkurencieschopná inovatívna spoločnosť. by mal byť ako.

Často je rozhodujúce postavenie vlastníkov a konateľov spoločnosti, keďže nimi pôvodne stanovené písané i nepísané normy a pravidlá obchodného správania sa na dlhý čas stávajú referenčnými, hoci nie sú imúnne voči pravdepodobnej erózii a deformácii.

Ďalším významným faktorom pri zmene QA je prostredie bezprostredného okolia spoločnosti. Podnikateľský model, ktorý si spoločnosť zvolila, v závislosti od stavu vonkajšieho prostredia vyžaduje, aby spoločnosť zdieľala určité hodnoty. Takže napríklad jedna spoločnosť môže získať a zakoreniť hlboký spoločný záväzok k vysokej kvalite, jedinečnosti svojich produktov (služieb). Ďalšia spoločnosť sa vyznačuje predajom produktov s priemernou kvalitou, ale za relatívne nízke ceny. V dôsledku toho sa smer sústredený okolo cenového vodcovstva stáva dominantným. Preto sú v čase krízy mimoriadne dôležité úpravy organizačnej kultúry, ktoré postavili lídrov-mobilizérov do boja proti prekonaniu finančných a iných ťažkostí.

Dôležité pre vytvorenie efektívneho OC sú opatrenia na udržanie efektívnych pracovných vzťahov. Odborná literatúra uvádza, že rôzne očakávania a hodnoty sa môžu vyvíjať v závislosti od povahy podnikania a osobnostných charakteristík požadovaných pre danú prácu. Ak napríklad firma potrebuje otvorenú a dynamickú komunikáciu medzi svojimi zamestnancami, ako aj neformálne obchodné vzťahy, potom pravdepodobne ocení slobodné vyjadrenie názorov, kolektívne riešenie vznikajúcich problémov. Naopak, veľmi odlišné hodnoty, povaha a štýly komunikácie budú dominovať v spoločnostiach vedených autoritárskymi lídrami. Na stav organizačnej kultúry podniku má závažný vplyv aj štruktúra pracovnej sily, jej sociálne, rodové, vekové, vzdelanostné a kvalifikačné zloženie.

Národné tradície, kultúrne charakteristiky, spôsoby umiestňovania statusovej pozície manažérov (pomocou atribútov K/P), technológie na prijímanie strategických rozhodnutí (v úzkom kruhu alebo zapojenie popredných odborníkov, a to aj za účelom ich motivácie) majú obrovský vplyv na formovanie organizačnej kultúry a systémového riadenia organizácie ako celku.

Kritériá na zdôraznenie silnej organizačnej kultúry. Vo vedeckých a praktických publikáciách je sila kultúry určená množstvom kritérií. Po prvé, rozsah pokrytia a vnímanie základných hodnôt organizácie jej zamestnancami. Po druhé, hĺbka prieniku OK, t.j. mieru akceptovania týchto hodnôt zamestnancami.

V praxi majú organizácie s výrazne silnou kultúrou súbor hodnôt a noriem, ktoré tým, že zaväzujú členov tímu, prispievajú k ich zapojeniu do procesu dosahovania cieľov organizácie. To poskytuje dôležitú konkurenčnú výhodu.

Dosiahnuť silnú kultúru nie je jednoduché. Na jednej strane v novovzniknutých organizáciách stále chýbajú skúsenosti s formovaním spoločne zdieľaných hodnôt. Na druhej strane v mnohých vyspelých organizáciách zostáva OK v dôsledku nedostatku cieľavedomej práce na udržiavaní základných hodnôt v „oslabenom“ stave.

Všimnite si, že silná kultúra môže byť pre organizáciu viac než len prínosom. Strong OK vytvára predpoklady pre úspešné aktivity pri riziku, dynamických zmenách vonkajšieho prostredia s vysokou mierou konkurencie. Na druhej strane kultúra v tomto štáte je výraznou prekážkou pri realizácii oneskorených zmien v organizácii. Je to preto, že inovácie v počiatočných fázach ich implementácie sa ešte nepresadili a je potrebné ich podporovať. V tomto prípade OK odmieta všetky zmeny, a teda aj potrebné inovácie. Táto situácia vedie k odporúčaniam na vytvorenie stredne silnej kultúry v organizácii. OK sa ako také nepretransformuje na stabilné, ale konzervatívne prostredie.

Slabá kultúra spravidla existuje tam, kde sa jej cieľavedomému formovaniu nepripisuje význam. Organizácie so slabou kultúrou sa musia spoliehať na formalizované procesy a štruktúry pri koordinácii organizačného správania kvôli nedostatku spoločných noriem hodnôt.

Typy kultúr. Na riešenie problémov riadenia procesov tvorby OC sa používajú rôzne klasifikačné znaky na izoláciu (identifikáciu) druhov plodín. Pre praktické úlohy sú najčastejšie používané nasledujúce funkcie.

• 1. Podľa štýlu riadenia (autoritatívny, liberálno-demokratický a demokratický, vrátane mnohých prechodných možností).
• 2. Do veku organizácie (mladá (tvoriaca sa), zrelá, degradujúca).
• 3. Podľa sily nárazu (silný, slabý).
• 4. Podľa stupňa inovácie (inovatívne, tradičné, archaické).
• 5. Podľa miery užitočnosti dopadu (funkčného alebo nefunkčného).
• 6. Podľa účinnosti (vysoká, stredná a nízka účinnosť). Hlavné kritériá klasifikácie plodín ako konkrétneho typu

sú:

• odôvodnené predpoklady o vlastnostiach zamestnancov (lenivci, zameraní predovšetkým na uspokojovanie sociálnych potrieb, zameraných na dosahovanie individuálnych cieľov, zameraných na zotrvanie v chránenej komunite);
• hlavné motívy činnosti zamestnanca (sobecký (osobný) ekonomický záujem; sociálne vzťahy; výzva, ktorá vám umožní realizovať svoj potenciál; byť v tíme rovnako zmýšľajúcich ľudí; obsadiť vhodnú niku);
• vznik a fungovanie v rámci určitej organizačnej štruktúry (byrokratická; flexibilná (mobilná); flexibilná prispôsobivá; organická, zameraná na príkazy; zameraná na siete atď.);
• forma kontroly nad formovaním a vývojom (vonkajšia stála a prísna kontrola zo strany vedenia; skupinový vplyv; konkurencia; mäkká korektívna sebakontrola);
• štýl riadenia (autoritársky; liberálno-demokratický; autoritatívny-iniciatívny; demokratický).

Podľa vyššie uvedených kritérií je možné do určitej miery určiť typ dominantnej organizačnej kultúry: podľa toho bude byrokratická, organická, podnikateľská, participatívna atď.

Analýza organizačnej kultúry. Obsah OK určujú tie hodnoty, normy správania, predstavy, tradície, vzorce konania, mýty, ktoré sa v organizácii historicky vyvinuli a zakorenili. Obsahové znaky organizačnej kultúry sa kryštalizujú predovšetkým pri formovaní (zrode) organizácie, ako aj v procese využívania určitých nástrojov na prekonávanie kríz. Inými slovami, OC sa vytvára zrýchleným tempom v podmienkach potreby prežitia a adaptácie (keď sa menia faktory existencie organizácie) a teda potreby integrácie vnútorných procesov, ktoré zabezpečujú možnosť takéhoto cyklu. prežitia a adaptácie.

Pri posudzovaní OK ako objektu kontroly vyvstáva otázka parametrov a charakteristík, podľa ktorých by sa mala kultúra analyzovať. Holandský vedec G. Hofstede navrhol množstvo parametrov na analýzu organizačnej kultúry (podľa charakteristík „individualizmu – kolektivizmu“, mocenského odstupu atď.).

V praxi sa na analýzu a hodnotenie QA používa minimálny súbor nasledujúcich siedmich ukazovateľov:

• postoj k inováciám (vrátane organizačných), k riziku a iniciatíve;
• miera orientácie na stabilitu alebo opodstatnenú zmenu;
• frekvencia úprav hlavných prvkov organizačnej kultúry;
• postoj ku konfliktom a miera ich intenzity, miera zvládania konfliktov;
• ako organizačná kultúra prispieva k rozvoju podnikania, odborné kvality zamestnancov potrebné na dosiahnutie cieľov, rast hodnotového potenciálu organizácie;
• stupeň mobilizačnej pripravenosti organizácie v kritických situáciách, krízových javoch;
• miera súdržnosti a integrácie úsilia pri riešení strategických problémov.

Prax aplikácie metód G. Hofstedeho ukazuje, že neexistujú žiadne normatívne stanovené, referenčné ukazovatele organizačnej kultúry. Každá organizácia je povinná vytvoriť si vlastný, originálny kultúrny profil a súbor parametrov a ukazovateľov, ktoré zodpovedajú jej špecifikám. Zároveň sa takéto úlohy a projekty na formovanie (reformu) organizačnej kultúry realizujú pomerne zriedka.

Na hodnotenie QA a jej vplyvu na výkonnosť spoločnosti sa používajú rôzne prístupy. Hlavným problémom je tu určiť tie špecifické parametre OK, ktorých zmena povedie k zvýšeniu účinnosti.

Na posúdenie OK možno využiť rôzne druhy efektov vznikajúcich pri realizácii opatrení na rozvoj organizačnej kultúry (ekonomický efekt; zdrojový efekt spojený s uvoľnením zdrojov; technický efekt, vyjadrený vznikom nových zariadení a technológií, objavy, vynálezy , know-how a iné sociálne inovácie, prejavujúce sa najmä v zlepšovaní pracovných podmienok, zvyšovaní materiálnej a kultúrnej životnej úrovne a pod.).

Hlavné prvky (parametre) QA ako predmet hodnotenia rozlišujú špecialisti a odborníci z praxe:

• stupeň zhody hodnôt (sila kultúry je zároveň priamo úmerná stupňu tejto zhody);
• stupeň zhody, t.j. do akej miery sa zamestnanci organizácie správajú v súlade s prijatými formálnymi a neformálnymi normami a pravidlami;
• úroveň rozvoja a využívania informačného systému;
• rozvoj systému odovzdávania kultúrnych skúseností;
• stav sociálno-psychologickej klímy.

Prijateľná (ale aj chybná) možnosť ocenenia

organizačnou kultúrou môže byť systém ukazovateľov výkonnosti uvedených v tabuľke. 10.1.

Riadenie organizačnej kultúry na vnútroorganizačnej úrovni. Riadenie kvality na tejto úrovni zahŕňa zohľadnenie a prekonanie niekoľkých typických nedostatkov:

• kultúra je zameraná najmä na vzťah medzi zamestnancami, a nie na dosahovanie konkrétnych cieľov a výsledkov;
• prítomnosť niekoľkých protichodných subkultúr, ktoré spôsobujú rozpory medzi zamestnancami;
• zaostávanie organizačnej kultúry za ostatnými prvkami riadenia v dôsledku ignorovania významu kultúry pre organizáciu.

Príklady úspešného riadenia organizačnej kultúry v ruskej a zahraničnej praxi možno zoskupiť do nasledujúcich oblastí.

Tabuľka 10.1

Ukazovatele prijaté na hodnotenie efektívnosti organizačnej kultúry

• 1. Zmena štýlu riadenia (delegovanie väčších právomocí a zodpovednosti na zamestnancov; zapájanie zamestnancov do manažérskych rozhodnutí; jasná kontrola konečných výsledkov práce).
• 2. Zmena systému odmeňovania.
• 3. Školenia (vedenie školení, seminárov, programov adaptácie a školenia na pracovisku, prostredníctvom ktorých dochádza k zavádzaniu nových hodnôt a noriem správania).
• 4. Optimalizácia personálnej stratégie a politiky z pohľadu výberu na kľúčové pozície zamestnancov, ktorí zdieľajú organizačné princípy a hodnoty alebo sú nositeľmi hodnôt, ktoré v spoločnosti chýbajú a sú schopní ich preniesť na iných zamestnancov.
• 5. Pozornosť na pracovné prostredie, plánovanie, rekonštrukciu pracovísk a verejných miest, zavedenie uniforiem pre určité kategórie zamestnancov a pod.
• 6. Budovanie systému vnútorných PR(napríklad vytvorenie „Etického kódexu manažérov“, komunikačných reťazcov pre vysielanie cieľov, zámerov, priorít podľa úrovní hierarchie riadenia a organizovanie firemných verejných podujatí).

Princípy formovania organizačnej kultúry. Odborníci a praktici sa zhodujú, že v procese formovania OK by sa mali dodržiavať nasledujúce princípy (základné pravidlá).

• 1. Vytvorená (reformovaná) kultúra by nemala byť v rozpore so základnou myšlienkou existencie organizácie (pre obchodné organizácie by mala zodpovedať zvolenému podnikateľskému nápadu a obchodnému modelu).
• 2. Správanie manažmentu (v prvom rade) a zamestnancov by nemalo byť v rozpore s proklamovanými hodnotami a normami.
• 3. Formovaná kultúra by mala zodpovedať typu, veľkosti a špecifikám organizácie, ako aj podmienkam jej existencie.
• 4. Predchádzajúce kultúrne skúsenosti musia byť starostlivo zhromaždené, kriticky analyzované a použité ako základ pre reformu organizačnej kultúry.
• 5. Idey a normy zakotvené v kultúre by mali niesť pozitívny emocionálny náboj, a tým vytvárať zázemie pre uplatnenie moderného konceptu „emocionálneho vodcovstva“.
• 6. Vznik OK je určený na podporu rozvojovej stratégie organizácie, zvýšenie jej efektívnosti a splnenie požiadaviek manažmentu zmien.

Analýza praxe ruských a zahraničných spoločností ukazuje, že spôsoby, akými vrcholový manažment ovplyvňuje formovanie efektívneho OK, možno zredukovať na tri hlavné schémy.

• 1. Hodnotenie OK vrcholovým manažmentom, vlastníkmi (ak majú úprimnú vieru v hodnoty, pripravenosť ich v plnej miere zdieľať, plniť si príslušné povinnosti). Úspech tejto možnosti akcie je spôsobený prítomnosťou protipodpory a nadšenia zo strany väčšiny členov organizácie („revolúcia zhora“).
• 2. Schéma založená na pohybe radových zamestnancov k zmene stavu OK k lepšiemu: v tomto prípade je úlohou manažérov zachytiť a využiť túžbu zamestnancov dosiahnuť pozitívne posuny v hodnotovom systéme a pri aspoň sa nebrániť tomuto procesu. V Rusku sa z mnohých dôvodov používa pomerne zriedka.
• 3. Kombinovaná metóda. Kombinuje jednotlivé prvky vyššie uvedených možností. Najefektívnejšia, no zároveň najrizikovejšia, keďže jej aplikácia si nevyhnutne vyžiada vyriešenie rozporov o cieľoch a metódach inovácií zavedených do existujúceho modelu organizačnej kultúry.

Ako ukazujú praktické skúsenosti, najúčinnejšie nástroje, ktoré pomôžu implementovať požadovanú organizačnú kultúru, sú:

• modely a scenáre pre implementáciu vodcovských kvalít manažérov, ich schopnosť pozitívne ovplyvňovať správanie zamestnancov v kritických situáciách;
• motivačný a motivačný systém, ktorý zohľadňuje etnické, duševné, náboženské, národnostné, rodové a iné charakteristiky, tie hodnoty, normy, pravidlá správania, ktoré charakterizujú organizačnú kultúru podniku;
• dobre vyvinutý systém výberových kritérií pre organizáciu;
• metódy školenia personálu s cieľom upevniť požadovaný postoj k podnikaniu, k organizácii;
• dodržiavanie postupov dodržiavania tradícií zavedených v organizácii, postupov a scenárov pri uskutočňovaní významných podujatí a pod.;
• techniky emocionálneho tréningu (systematické a cieľavedomé apelovanie na emócie, na najlepšie pocity zamestnancov konsolidovať (urýchľovať) požadované pracovné hodnoty a vzorce správania);
• premyslené a rozšírené firemné symboly, jeho systematické uplatňovanie.

Iné definície

• „Zvyčajný, tradičný spôsob myslenia a konania, ktorý vo väčšej či menšej miere zdieľajú všetci zamestnanci podniku a ktorý sa musia naučiť a aspoň čiastočne osvojiť nováčikovi, aby sa noví členovia tímu stali „svojimi“ .

E. Jakus

• "Súbor presvedčení a očakávaní zdieľaných členmi organizácie, tieto presvedčenia a očakávania tvoria normy, ktoré do značnej miery určujú správanie jednotlivcov a skupín v organizácii."

H. Schwartz a S. Davis

• "Systém vzťahov, akcií a artefaktov, ktorý obstojí v skúške času a formuje v rámci členov danej kultúrnej spoločnosti pomerne jedinečnú zdieľanú psychológiu."

S. Michon a P. Stern

• "Jedinečné charakteristiky vnímaných charakteristík organizácie, ktoré ju odlišujú od všetkých ostatných v tomto odvetví."

• „Súbor základných predpokladov vynájdených, objavených alebo vyvinutých skupinou, aby sa naučila zvládať problémy vonkajšej adaptácie vnútornej integrácie, ktorá funguje dostatočne dlho na to, aby dokázala svoju platnosť, a prenáša sa na nových členov organizácie. ako jediný správny."

• "Jedným zo spôsobov, ako vykonávať organizačné činnosti pomocou jazyka, folklóru, tradícií a iných prostriedkov na sprostredkovanie základných hodnôt, presvedčení, ideológií, ktoré nasmerujú činnosť podniku správnym smerom."

Fenomenologický koncept organizačnej kultúry

Racionálno-pragmatická koncepcia organizačnej kultúry

V rámci tohto prístupu je podmienenosť budúceho vývoja postulovaná minulými skúsenosťami organizácie. Vyplýva to z pozície, že správanie členov organizácie je determinované hodnotami a základnými myšlienkami vyvinutými v dôsledku historického vývoja organizácie. Okrem toho je vedeniu organizácie pridelená veľká úloha pri formovaní a zmene organizačnej kultúry. Preto sa tento koncept nazýva racionálny – formovanie organizačnej kultúry je vnímané ako vedomý a riadený proces.

S menom Edgara Scheina sa spája vznik racionalistických konceptov organizačnej kultúry. Organizačnú kultúru definuje ako „vzor kolektívnych základných myšlienok získaných skupinou pri riešení problémov adaptácie na zmeny vonkajšieho prostredia a vnútornej integrácie, ktorých účinnosť je dostatočná na to, aby sa považovali za hodnotné a preniesli na nových členov skupiny. ako správny systém vnímania a zvažovania problémov“ .

Existujú dve skupiny problémov: 1) problém prežitia a adaptácie, keď sa zmenia vonkajšie podmienky pre existenciu skupiny (čítaj, organizácie) a 2) problém integrácie vnútorných procesov, ktoré zabezpečujú možnosť tohto prežitia a adaptácie. Akákoľvek skupina od okamihu svojho vzniku až po dosiahnutie štádia zrelosti a úpadku čelí týmto problémom. Keď sa tieto problémy vyriešia, formuje sa kultúra organizácie.

Proces formovania kultúry je v istom zmysle totožný s procesom vytvárania samotnej skupiny, keďže „podstata“ skupiny, myšlienky, postoje, pocity a hodnoty charakteristické pre jej členov, ktoré sú výsledkom kolektívneho skúsenosti a kolektívne učenie, sú vyjadrené v systéme myšlienok prijatých skupinou, nazývanom kultúra.

Shaneove úrovne kultúry

Edgar Schein verí, že kultúra by sa mala študovať na troch úrovniach: artefakty, proklamované hodnoty a základné myšlienky. Tieto úrovne v podstate charakterizujú hĺbku štúdie.

Artefakty

Proklamované hodnoty

Pod proklamované hodnoty odkazuje na vyhlásenia a činy členov organizácie, ktoré odrážajú spoločné hodnoty a presvedčenia. Proklamované hodnoty stanovuje manažment spoločnosti ako súčasť stratégie alebo z iného dôvodu. Zamestnanci si tieto hodnoty uvedomujú a sami sa rozhodujú, či tieto hodnoty prijmú, predstierajú a prispôsobujú sa situácii, alebo ich odmietajú. Ak je manažment dostatočne vytrvalý vo svojom úsilí o dosiahnutie určitých hodnôt, ak sa objavia artefakty, ktoré odrážajú význam týchto hodnôt pre organizáciu, potom hodnoty prejdú testom. Po určitom čase sa ukáže, či dodržiavanie proklamovaných hodnôt vedie k víťazstvám alebo prehrám v podnikaní.

Pri prvej možnosti, ak organizácia neuspeje, zmení sa v nej líder alebo bývalý líder prehodnotí stratégiu a politiku. A potom vyhlásené hodnoty odídu, zmenia sa. Pri druhej možnosti, ak organizácia dosiahne svoje ciele, zamestnanci získajú istotu, že sú na správnej ceste. V súlade s tým sa postoj k proklamovaným hodnotám spoločnosti zmení. Tieto hodnoty sa posunú na hlbšiu úroveň – na úroveň základných myšlienok.

Základné zobrazenia

Základné zobrazenia- je základom kultúry organizácie, ktorú si jej členovia nemusia uvedomovať a považujú ju za nemennú. Práve tento základ určuje správanie ľudí v organizácii, prijímanie určitých rozhodnutí.

Základné myšlienky alebo predpoklady sú „hlboká“ úroveň kultúry organizácie. Nie sú otvorene vyjadrené v artefaktoch a čo je dôležitejšie, nemôžu byť opísané ani členmi organizácie. Tieto reprezentácie sú na podvedomej úrovni zamestnancov, sú považované za samozrejmosť. S najväčšou pravdepodobnosťou sú tieto myšlienky také silné, pretože viedli spoločnosť k úspechu. Ak sa nájdené riešenie problému znova a znova ospravedlňuje, začne sa považovať za samozrejmosť. To, čo bolo kedysi hypotézou, prijímanou len intuitívne alebo podmienene, sa postupne mení na realitu. Základné myšlienky sa členom skupiny zdajú také zrejmé, že variácie v správaní v rámci danej kultúrnej jednotky sú minimalizované. V skutočnosti, ak sa skupina drží nejakého základného názoru, potom sa správanie, ktoré je založené na akomkoľvek inom názore, bude zdať členom skupiny nepochopiteľné.

Základné pojmy súvisia so základnými aspektmi existencie, ktorými môžu byť: povaha času a priestoru; ľudská povaha a ľudská činnosť; povaha pravdy a prostriedky na jej získanie; správny vzťah medzi jednotlivcom a skupinou; relatívny význam práce, rodiny a sebarozvoja; nájsť zo strany mužov a žien ich skutočnú úlohu a povahu rodiny. Vstupom do novej skupiny alebo organizácie nezískame nové poznatky v každej z týchto oblastí. Každý člen novej skupiny si prináša vlastnú kultúrnu „batožinu“, ktorú získal v predchádzajúcich skupinách; keď nová skupina rozvíja svoju vlastnú históriu, môže zmeniť časť alebo všetky tieto myšlienky spojené s najdôležitejšími oblasťami jej skúseností. Práve z týchto nových myšlienok sa formuje kultúra tejto konkrétnej skupiny.

Zamestnanci, ktorí nedodržiavajú základné myšlienky, budú skôr či neskôr „v hanbe“, keďže medzi nimi a ich kolegami vznikne „kultúrna bariéra“.

Zmena organizačnej kultúry

Základné myšlienky nespôsobujú námietky ani pochybnosti, a preto je mimoriadne ťažké ich zmeniť. Aby sme sa v tejto oblasti naučili niečo nové, je potrebné vzkriesiť, znovu preskúmať a možno aj zmeniť niektoré z najtrvalejších prvkov kognitívnej štruktúry. Takýto postup je mimoriadne náročný, pretože opätovná kontrola základných myšlienok na určitý čas destabilizuje kognitívny priestor a priestor medziľudských predstáv, čo vyvoláva veľkú úzkosť.

Ľudia sa neradi trápia, a preto radšej veria, že to, čo sa deje, zodpovedá ich predstavám, a to aj v prípadoch, keď to vedie k skreslenému, rozporuplnému a sfalšovanému vnímaniu a interpretácii udalostí. V duševných procesoch tohto druhu nadobúda kultúra zvláštnu silu. Kultúra ako súbor základných myšlienok určuje, čomu by sme mali venovať pozornosť, aký význam majú určité predmety a javy, aká by mala byť emocionálna reakcia na to, čo sa deje, aké kroky treba v danej situácii podniknúť.

Ľudská myseľ potrebuje kognitívnu stabilitu. Z tohto dôvodu pochybovanie o platnosti základnej myšlienky v človeku vždy vyvoláva úzkosť a pocit neistoty. V tomto zmysle možno kolektívne základné presvedčenia, ktoré tvoria podstatu kultúry skupiny, považovať tak na individuálnej, ako aj na skupinovej úrovni za psychologické kognitívne obranné mechanizmy, ktoré zabezpečujú fungovanie skupiny. Uvedomenie si tohto ustanovenia sa javí ako obzvlášť dôležité pri zvažovaní možnosti zmeny niektorých aspektov skupinovej kultúry, pretože tento problém nie je o nič menej komplexný ako problém zmeny individuálneho systému obranných mechanizmov. V oboch prípadoch je všetko determinované schopnosťou vyrovnať sa s rušivými pocitmi, ktoré vznikajú pri akýchkoľvek premenách ovplyvňujúcich túto úroveň.

Úvod……………………………………………………………………………………………………….. 3

1. Koncept organizačnej kultúry………………………………………………………………...4

1.1 Korelácia medzi „firemnou“ a „občianskou“ kultúrou………………………………..5

2. Parametre a hlavné typy organizačnej kultúry………………………………………8

2.1 Typológia organizačnej kultúry U. Ouchi……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………….

2.2 Klasifikácia organizačnej kultúry M. Burke………………………………………..14

2.3 Klasická typológia organizačnej kultúry………………………………………………15

Záver………………………………………………………………………………………………... 18

Referencie………………………………………………………………………………………………..19

Úvod.

Ak sa organizácie považujú za komunity, ktoré majú spoločné chápanie svojich cieľov, významu a miesta, hodnôt a správania, vznikol koncept organizačnej kultúry. Organizácia si vytvára vlastný imidž, ktorý je založený na špecifickej kvalite poskytovaných produktov a služieb, pravidlách správania a morálnych zásadách zamestnancov, reputácii vo svete podnikania a pod. Ide o systém myšlienok a prístupov všeobecne akceptovaných v organizácii k formulovaniu prípadu, k formám vzťahov a k dosahovaniu výsledkov činností, ktoré odlišujú túto organizáciu od všetkých ostatných. Dnes sa kultúra organizácie považuje za hlavný faktor jej konkurencieschopnosti, najmä ak je v súlade so stratégiou. Kultúra je systémová, pokrýva všetky aspekty života organizácie. Je to kontext, v rámci ktorého a pod vplyvom ktorého prebiehajú všetky organizačné procesy. Vplyv kultúry je určený šírkou a hĺbkou jej pokrytia organizácie, mierou uznania jej základov ľuďmi. Kultúra sa zvyčajne rozvíja v procese interakcie medzi členmi organizácie a pod vplyvom sociálneho a podnikateľského prostredia, národno-štátnych a etnických faktorov a mentality. Ľudia si dnes kultúru, normy a pravidlá častejšie sami tvoria, ako ich pasívne vnímajú.

Účelom abstraktu je študovať taký koncept ako organizačná kultúra a zvážiť klasifikáciu organizačnej kultúry na základe určitých parametrov.

1. Pojem organizačná kultúra.

kultúra v univerzálnom ľudskom zmysle - historicky determinovaná úroveň rozvoja spoločnosti a človeka, vyjadrená vo formách organizácie života, ako aj vo vytvorených materiálnych a duchovných hodnotách.

„Pod organizačná kultúra sa chápe ako systém historicky ustálených spoločných tradícií, hodnôt, symbolov, presvedčení, formálnych a neformálnych pravidiel správania sa pre administratívu a zamestnancov, ich vzájomné vzťahy a vzťahy s okolím, ktoré prešli skúškou času. Sú nehmotné, kvantitatívne nemerateľné.Inými slovami, kultúra je spôsob života a činnosti skupiny ľudí, ktorý je ňou vedome alebo nevedome vnímaný a prenášaný z generácie na generáciu. V bežnom zmysle je kultúra súborom zvykov a spôsobov správania. Jedinečnosť spojenia prvkov kultúry vedie k tomu, že neexistujú dve skupiny, dokonca pôsobiace v rovnakých podmienkach, v ktorých by to bolo rovnaké.

Organizačná kultúra je neoddeliteľne spojená s organizačným správaním, v ktorom je zvykom vyčleniť: správanie vedúceho; skupinové správanie; individuálne správanie (osobné správanie). Hlavným cieľom organizačného správania je pomôcť ľuďom vykonávať svoje povinnosti produktívnejšie a získať z toho väčšiu spokojnosť. Na dosiahnutie tohto cieľa sa musia formovať hodnotové orientácie každého jednotlivca a celej organizácie ako celku.

Organizačná kultúra je prvkom informačného prostredia obchodnej organizácie. Keďže samotná organizácia je súčasťou sociálneho systému, jej podnikateľská kultúra je neoddeliteľnou súčasťou sociálnej kultúry. V organizácii budú vždy tak prívrženci existujúcej kultúry, prejavujúci zdravý konzervativizmus, ako aj prívrženci iných, vrátane alternatívnych kultúr, ktorí presadzujú reformy v tejto oblasti. Bude však veľa ľudí, ktorých pozície vo vzťahu k akejkoľvek kultúre sa ukážu ako ľahostajné. jeden

Vo vzťahu k organizácii plní kultúra niekoľko dôležitých funkcií:

Bezpečnosť je vytvorenie bariéry proti nežiaducim vonkajším vplyvom. Realizuje sa prostredníctvom rôznych zákazov, obmedzujúcich noriem a formovania špecifickej logiky myslenia (vrátane jednomyseľnosti).

Integrácia spája ľudí a formuje v nich pocit hrdosti na príslušnosť k organizácii, stotožňujú sa s ňou.

______________________

1 Rogozhin S.V., Rogozhina T.V. Teória organizácie - M: Skúška, 2006-319s

Regulačné funkcia udržiava potrebnú sociálno-psychologickú klímu, pravidlá a normy ľudského správania, realizáciu kontaktov s vonkajším svetom, uľahčuje orientáciu v náročných situáciách, znižuje možnosť neželaných konfliktov. Táto funkcia sa považuje za hlavnú.

Komunikácia funkcia zohráva dôležitú úlohu pri nadväzovaní kontaktov medzi ľuďmi, ich chápaní udalostí a prepojenia medzi nimi a napomáha vzájomnému porozumeniu. To urýchľuje výmenu informácií a šetrí náklady na správu.

Adaptívny funkcia uľahčuje vzájomné prispôsobovanie ľudí organizácii, sebe navzájom a vonkajšiemu prostrediu. Realizuje sa prostredníctvom bežných noriem správania, rituálov, obradov.

Orientačná funkcia usmerňuje činnosť účastníkov požadovaným smerom, dáva všeobecný zmysel ich správaniu.

Motivačný vytvára potrebné stimuly pre činnosť. Dosahuje sa to napríklad začlenením vysokých cieľov do kultúrneho kontextu, o ktoré by sa v zásade mali snažiť všetci normálni ľudia. Napokon, kultúra má svoju funkciu formovanie obrazu organizácie, t.j. jej obraz v očiach ostatných. Tento obraz je výsledkom mimovoľnej syntézy jednotlivých prvkov kultúry ľudí do akéhosi neuchopiteľného celku, ktorý má však obrovský vplyv na ich emócie.

1.1 Pomer „podnikovej“ a „občianskej“ kultúry.

Organizačná kultúra v užšom zmysle sa skúma ako podnikovú kultúru (podniková kultúra), a v širšom zmysle - as organizačná kultúra založené na univerzálnych ľudských hodnotách. Organizačná kultúra zároveň vychádza z organizačných hodnôt, ktoré sú vyjadrené predstavami o preferencii určitých prostriedkov, foriem, spôsobov fungovania organizácie, ako aj vlastností členov tejto organizácie. Normy účelného správania v organizácii sú tiež v súlade s organizačnými hodnotami.

Pojem „organizačná kultúra“ úzko súvisí s pojmami „občianska kultúra“ a „podniková kultúra“. Mnohí výskumníci a odborníci z praxe radšej používajú tieto kategórie na označenie širokého spektra organizačných javov. Firemná a občianska kultúra predstavujú dve rôzne etapy rozvoja organizácie. Ich základné rozdiely sú uvedené v tabuľke 1.

Firemná kultúra - je to kultúra konkurencie a boja (o dominanciu na trhu). Na dosiahnutie svojich záujmov je organizácia pripravená ísť takmer na akékoľvek náklady morálnej a psychologickej povahy, ktoré priamo neovplyvňujú ekonomické a právne základy jej existencie. Firemnú kultúru charakterizuje vnímanie organizácie ako živého organizmu, ktorého životaschopnosť je dôležitejšia ako osud každého jednotlivého človeka. Tento organizmus žije podľa svojich vlastných zákonov a spája ľudí na základe spoločných hodnôt a noriem do jedného plánu alebo „rodiny“. Takáto koncepcia organizmu vylučuje alebo obmedzuje autonómiu a slobodu pracovníkov, ktorí podliehajú rigidnej potrebe dosiahnuť cieľ organizácie.

Občianska kultúra organizácie predpokladá, že trh je priestorom pre konštruktívnu interakciu s rovnocennými partnermi. Konkurencieschopnosť je tu druhoradá. Pre organizáciu nie je hlavná dominancia či víťazstvo nad slabšími súpermi, ale rozširovanie priestoru pre spoluprácu, vytváranie podmienok na sebarealizáciu v určitých oblastiach profesionálnej činnosti. Občianska kultúra sa rozvíja postupne, prekonáva rôzne bariéry, vrátane byrokratických a rezortných. Ukazuje sa to v štádiu postindustriálnej spoločnosti, keď sa prejavujú výhody nového spôsobu života, myslenia a konania, otvoreného dialógu a produktívnej interakcii s inými kultúrami.

Tabuľka 1. Charakteristika typov organizačnej kultúry

8.1. Pojem, prvky a funkcie organizačnej kultúry

8.2. Princípy formovania, udržiavania a zmeny organizačnej kultúry

8.3. Typológia organizačných kultúr

Kľúčové pojmy a pojmy : organizačná kultúra, hierarchia, úroveň organizačnej kultúry, subkultúra, dominantná kultúra, prvok organizačnej kultúry, subjektívne a objektívne prvky organizačnej kultúry, typ organizačnej kultúry.

V modernej manažérskej praxi je problém organizačnej (podnikovej) kultúry, najmä vo veľkých organizáciách, mimoriadne aktuálny. Početné štúdie dokazujú, že úspešné podniky sa vyznačujú vysokou úrovňou podnikovej kultúry. Niet divu, že základné hodnoty a poslanie svetoznámych spoločností ako Procter and Gamble, Sony, Motorola a ďalšie zostávajú nezmenené, pričom ich stratégia a obchodné taktiky sa neustále prispôsobujú meniacemu sa vonkajšiemu prostrediu. O organizačnej kultúre ako faktore úspechu organizácie hovoril jeden z najznámejších teoretikov manažmentu Ch. Barnard prvýkrát už v roku 1938. A s Fordom sa spája aj vznik pojmu „firemná kultúra“. Zakladateľ Henry Ford ako prvý potriasol robotníkom ruky, aby ich privítal sviatkami, postaral sa o priaznivú atmosféru a oddanosť robotníkov.

Pojem, prvky a funkcie organizačnej kultúry

Organizácia je pomerne zložitý organizmus, ktorého základom životného potenciálu je organizačná kultúra. Môžeme povedať, že organizačná kultúra je „dušou“ organizácie.

Vo vedeckej literatúre existujú rôzne interpretácie pojmu „kultúra organizácie“, ktoré si vo všeobecnosti neprotirečia, ale iba sa dopĺňajú.

Vo všeobecnom zmysle sa organizačná kultúra chápe ako najdôležitejšie predpoklady členov organizácie, ktoré sa odrážajú v hodnotách, ktoré určujú usmernenia pre správanie a konanie ľudí.

Organizačná (podniková) kultúra - ide o súbor metód a pravidiel, ktoré sa v priebehu histórie organizácie vyvíjali na jej prispôsobovanie sa požiadavkám vonkajšieho prostredia a formovanie vnútorných vzťahov medzi skupinami pracovníkov.

Organizačná kultúra sústreďuje politiku a ideológiu života organizácie, systém jej priorít, kritériá motivácie a distribúcie moci, charakteristiky spoločenských hodnôt a noriem správania. Prvky organizačnej kultúry sú usmernením pri prijímaní manažérskych rozhodnutí manažmentom organizácie, ustanovujúc kontrolu nad správaním a vzťahmi zamestnancov v procese analýzy výrobnej, ekonomickej a sociálnej situácie.

Celkovým cieľom organizačnej kultúry je vytvoriť zdravú psychologickú klímu v organizáciách, aby sa zamestnanci zjednotili do jedného tímu, ktorý vyznáva určité etické, morálne a kultúrne hodnoty.

Vedci z výskumu ukazujú, že vysoko efektívne spoločnosti sa vyznačujú rozvinutou organizačnou kultúrou. Väčšina vysoko ziskových firiem má spravidla špecializované divízie, ktoré sú priamo zodpovedné za vnášanie morálnych hodnôt do organizácie, rozvíjanie špeciálnych programov pre kultúrnu prácu medzi zamestnancami a vytváranie priaznivej priateľskej atmosféry.

Špecialisti zdôrazňujú dve dôležité črty organizačnej kultúry: viacúrovňový (jej prvky tvoria určité hierarchické úrovne) a všestrannosť, mnohorozmernosť (kultúra organizácie pozostáva z kultúr jej jednotlivých jednotiek alebo skupín zamestnancov).

Prvky organizačnej kultúry zvyčajne zahŕňajú:

Organizačné hodnoty, ktoré sú usmerneniami pre správanie sa členov organizácie;

Misia (hlavný účel existencie, účel organizácie) a slogany;

Filozofia organizácie (systém základných hodnôt, ktoré odrážajú jej sebaponímanie)

Ceremónie a rituály - štandardné podujatia zamerané na zdôraznenie významu určitých udalostí, cielený psychologický vplyv na zamestnancov s cieľom ich zjednotiť, formovať ich oddanosť spoločnosti, potrebné presvedčenia a hodnoty;

Zvyky a tradície;

Normy a štýl správania sa zamestnancov navzájom a so subjektmi vonkajšieho prostredia;

Príbehy, príbehy, legendy, mýty o najdôležitejších udalostiach a ľuďoch organizácie;

Symboly - emblémy, ochranné známky, uniformy a iné atribúty vzhľadu personálu, dizajnu priestorov a podobne.

Prvky firemnej kultúry McDonald's sú napríklad symbolika (písmeno M a kreslená postavička McDuck), interiérový dizajn (použitie žltej a červenej farby), pridelenie osobného čísla každému zamestnancovi, určite sa usmievajte a oslovte klienta slová: "bezplatná pokladňa".

Organizačná kultúra ako multidimenzionálna formácia je hierarchická. Existujú tri úrovne organizačnej kultúry.

Prvá úroveň, alebo povrch, vrátane jej viditeľných vonkajších prvkov, teda všetkého, čo je možné cítiť a vnímať pomocou ľudských zmyslov: architektúra a dizajn priestorov, firemné symboly, správanie, reč zamestnancov, filozofia a slogany a podobne. Na tejto úrovni sú prvky firemnej kultúry ľahko identifikovateľné, no nie vždy sa dajú správne interpretovať.

Druhá úroveň, stredne pokročilá alebo podpovrchový je tvorený systémom hodnôt a presvedčení zamestnancov organizácie. ich vnímanie je vedomé a závisí od túžby ľudí.

tretia úroveň, alebo hlboký, vrátane základných predpokladov, ktoré určujú správanie ľudí: postoj k prírode, iným ľuďom, práci a oddychu, chápanie reality času a priestoru, postoj k iným ľuďom, k práci. Bez špeciálnej koncentrácie sú tieto predpoklady ťažko realizovateľné aj pre členov organizácie.

Výskumníci organizačnej kultúry sa často obmedzujú na jej povrchovú a podpovrchovú úroveň, keďže prvky hlbokej kultúry je dosť ťažké identifikovať a charakterizovať.

Akákoľvek organizačná kultúra môže byť opísaná určitými parametrami. Hlavné sú: postoj k zmene; riskantný apetít; miera centralizácie "pri rozhodovaní; vzdialenosť medzi vedením a podriadenými; miera formalizácie a regulácie; pomer kolektivizmu a individualizmu; povaha vzťahu medzi zamestnancami a organizáciou (orientácia na nezávislosť, nezávislosť alebo konformitu, lojalita) štýl vedenia, zdroj pádu, zásady hodnotenia práce a odmeňovania.

Stefan Robin zdôrazňuje kľúčové charakteristiky organizačnej kultúry:

Individuálna autonómia - miera zodpovednosti, samostatnosť, možnosť prejavenia iniciatívy zamestnancov;

Štruktúrovaná činnosť - úroveň regulácie pracovného procesu (prítomnosť všetkých druhov pravidiel, pokynov, predpisov), úroveň priamej kontroly pracovného správania zamestnancov;

Orientácia - úroveň formovania cieľov a perspektív organizácie;

Integrácia - miera podpory v záujme koordinácie aktivít;

Podpora a podpora manažmentu - úroveň poskytovania jasných komunikačných väzieb manažérmi, úroveň pomoci a podpory vedúcich podriadených a charakter ich vzťahu;

Stimulácia - miera závislosti odmeňovania od výsledkov práce;

Identifikácia - úroveň identifikácie zamestnancov s organizáciou ako celkom, miera účasti na dosahovaní podnikových cieľov;

Konflikt – úroveň konfliktov v organizácii, spôsoby ich riešenia, tolerancia k rôznym názorom a uhlom pohľadu;

Rizikovosť - miera stimulácie zamestnancov k vytrvalosti, iniciatíve, inovatívnosti, riskovaniu pri riešení organizačných problémov.

Tieto charakteristiky možno použiť na opis každej organizácie.

Vlastnosti organizačnej kultúry sú : všeobecnosť, neformálnosť, stabilita.

Univerzálnosť organizačná kultúra spočíva v tom, že pokrýva všetky druhy činností v organizácii. Organizačná kultúra napríklad definuje špecifické poradie, v ktorom sa vypracúvajú strategické otázky alebo postupy prijímania nových zamestnancov.

neformálnosti organizačná kultúra znamená, že jej fungovanie prakticky nesúvisí s oficiálnymi pravidlami správania stanovenými príkazom. Organizačná kultúra pôsobí akoby paralelne s formálnym mechanizmom činnosti štruktúry. Rozdiel medzi organizačnou kultúrou a formálnym mechanizmom je skôr v používaní ústnej, verbálnej formy komunikácie než písomnej dokumentácie a pokynov, ako je to vo formálnom systéme obvyklé.

Dôležitosť organizačnej kultúry je daná skutočnosťou, že viac ako 90% obchodných rozhodnutí v moderných organizáciách sa nerobí vo formálnom prostredí (na stretnutiach, stretnutiach), ale na neformálnych stretnutiach.

Udržateľnosť organizačná kultúra je spojená s takou všeobecnou vlastnosťou kultúry, akou je tradičný charakter jej noriem a inštitúcií. Formovanie akejkoľvek organizačnej kultúry si vyžaduje dlhodobé úsilie zo strany lídrov. Po vytvorení však hodnoty kultúry a spôsoby ich realizácie nadobúdajú charakter tradícií a zostávajú stabilné pre niekoľko generácií zamestnancov organizácie. Mnoho silných organizačných kultúr zdedilo hodnoty, ktoré zaviedli lídri a zakladatelia spoločností pred mnohými desaťročiami. Tak boli v prvých desaťročiach 20. storočia položené základy modernej organizačnej kultúry IBM. T. J. Watson.

Kultúra organizácie zahŕňa subjektívne aj objektívne prvky.

Komu subjektívne prvky kultúry zahŕňajú presvedčenia, hodnoty, obrazy, rituály, tabu, legendy a mýty spojené s históriou organizácie a životom jej zakladateľov, zvyky, prijaté normy komunikácie, slogany.

Pod hodnoty vlastnosti určitých objektov, procesov a javov, ktoré sú emocionálne príťažlivé pre väčšinu členov organizácie, čo z nich robí modely, usmernenia, meradlo správania. Medzi hodnoty patria predovšetkým ciele, charakter vnútorných vzťahov, orientácia v správaní ľudí, pracovitosť, inovatívnosť, iniciatíva, práca a profesionálna etika.

Kľúčové hodnoty, ktoré sú spojené do systému, tvoria filozofia organizácie. Filozofia odráža vnímanie organizácie a jej poslania, hlavných oblastí činnosti, vytvára základ pre rozvoj prístupov k riadeniu, organizuje činnosti personálu na základe všeobecných princípov, uľahčuje rozvoj požiadaviek administratívy, formuje všeobecné univerzálne pravidlá správania.

obrad- Ide o štandardné, opakujúce sa podujatie, ktoré sa koná v určitom čase a na špeciálnu jazdu. Takéto rituály ako uctenie si veteránov, odchod do dôchodku a zasvätenie do členov organizácie sú celkom bežné.

Rituál je súbor špeciálnych udalostí (ceremónií), ktoré majú psychologický dopad na členov organizácie s cieľom posilniť lojalitu k nej, zakryť skutočný zmysel niektorých aspektov jej činnosti, naučiť organizačné hodnoty a formovať potrebné postoje. Zamestnanci mnohých japonských spoločností napríklad začínajú svoj pracovný deň spievaním hymny spoločnosti.

Legendy a mýty odrážať v správnom svetle a v zakódovanej podobe históriu organizácie, zdedené hodnoty, vyšperkované portréty jej známych osobností.

Vlastné je forma sociálnej regulácie činnosti ľudí a ich vzťahov, presiaknutá minulosťou bez zmeny.

Ako možno prvky kultúry považovať aj za akceptované v organizácii normy a štýl správania jej členov - ich postoj k sebe navzájom a k externým dodávateľom, realizácia manažérskych akcií, riešenie problémov.

Nakoniec je tu prvok organizačnej kultúry slogany, to znamená, že výzvy v skratke odrážajú jej vedúce úlohy, myšlienky alebo poslanie organizácie (tabuľka 8.1.)

Tabuľka 8.1 *

Slogany niektorých svetovo známych spoločností

Savchuk L. Rozvoj podnikovej kultúry na Ukrajine / L. Savchuk, A. Burlakova // Personál. - 2005. - č. 5. - S. 86-89.

Objektívne prvky kultúry odráža materiálnu stránku života organizácií. Ide napríklad o symboliku farby, pohodlie a interiérový dizajn, vzhľad budov, vybavenia a nábytku.

Hodnoty, zvyky, obrady, rituály, normy správania členov organizácie, prenesené z minulosti do súčasnosti, sú tzv. tradícií. Tie posledné sú pozitívne aj negatívne. Za pozitívnu tradíciu možno považovať benevolentný prístup ku všetkým novým zamestnancom, ktorí do organizácie prichádzajú, a za negatívnu - šikanu v armáde.

Spôsob myslenia členov organizácie, určený tradíciami, hodnotami, úrovňou kultúry, vedomím jej členov je tzv. mentalita.

Organizačná kultúra vykonáva rôzne funkcie .

ochranná funkcia. Firemná kultúra je akousi bariérou prenikania nežiaducich tendencií a negatívnych hodnôt vonkajšieho prostredia. Tvorí jedinečnosť organizácie a umožňuje odlíšiť ju od iných spoločností, vonkajšieho prostredia ako celku.

integračná funkcia. Organizačná kultúra vytvára u svojich zamestnancov pocit identity. To umožňuje každému subjektu vnútroorganizačného života vytvoriť si pozitívnu predstavu o organizácii, lepšie pochopiť jej ciele, cítiť sa ako súčasť jedného systému a určiť mieru svojej zodpovednosti voči nemu.

regulačná funkcia. Organizačná kultúra zahŕňa neformálne, nepísané pravidlá, ktoré naznačujú, ako by sa ľudia mali správať v procese práce. Tieto pravidlá definujú obvyklé spôsoby konania v organizácii: postupnosť práce, charakter pracovných kontaktov, formy výmeny informácií. Firemná kultúra teda tvorí jednoznačnosť a usporiadanosť hlavných foriem činnosti.

Integračné a regulačné funkcie prispievajú k rastu produktivity práce v organizácii, pretože: zmysel pre identitu a vnímanie hodnôt organizácie môže zvýšiť zameranie a vytrvalosť účastníkov organizácie pri plnení ich úloh; Prítomnosť neformálnych pravidiel, ktoré zefektívňujú organizačné aktivity a akcie, ktoré odstraňujú nezrovnalosti, vytvárajú úsporu času v každej situácii.

Substitučná funkcia. Silná organizačná kultúra, schopná efektívne nahradiť formálne, formálne mechanizmy, umožňuje organizácii neuchyľovať sa k nadmernej zložitosti formálnej štruktúry a zvyšovať tok oficiálnych informácií a príkazov. Dochádza tak k úspore nákladov na riadenie v organizácii.

adaptívna funkcia. Organizačná kultúra uľahčuje adaptáciu zamestnancov na organizáciu a naopak. Adaptácia sa uskutočňuje pomocou súboru aktivít nazývaných socializácia. Možný je zasa opačný proces – individualizácia, kedy organizácia vykonáva svoju činnosť tak, aby maximalizovala využitie osobného potenciálu a schopností jednotlivca na riešenie vlastných problémov.

Výchovná a rozvojová funkcia. Firemná kultúra je vždy výchovný, výchovný efekt. Vedúci organizácie by sa mali starať o školenie a vzdelávanie svojich zamestnancov. Výsledkom takéhoto úsilia je zvýšenie vedomostí a zručností zamestnancov, ktoré môže organizácia využiť na dosiahnutie svojho cieľa. Rozširuje tak množstvo a kvalitu ekonomických zdrojov, ktoré vlastní.

Funkcia riadenia kvality. Keďže firemná kultúra je v konečnom dôsledku stelesnená vo výsledkoch ekonomickej činnosti - ekonomických výhodách, stimuluje tak pozorný prístup k práci, zlepšuje kvalitu tovarov a služieb ponúkaných hospodárskou organizáciou.

Orientačná funkcia usmerňuje činnosť organizácie a jej členov správnym smerom.

Motivačná funkcia vytvára potrebné stimuly pre efektívnu prácu a dosahovanie cieľov organizácie.

Funkcia formovania obrazu organizácie, teda jej obraz v očiach jeho okolia. Tento obraz je výsledkom mimovoľnej syntézy ľudí z jednotlivých prvkov kultúry organizácie do akéhosi neuchopiteľného celku, má obrovský vplyv na emocionálny aj racionálny postoj k nej.

Kultúra preniká procesom riadenia od začiatku do konca, zohráva dôležitú úlohu pri organizovaní komunikácie, určovaní logiky myslenia, vnímania a interpretácie (poskytovanie individuálnych obsahov pozorovaním a nadväzovanie spojenia medzi nimi) verbálnych a najmä neverbálnych informácií.

Funkcia orientácie na spotrebiteľa. Zohľadňovanie cieľov, požiadaviek, záujmov spotrebiteľov, premietnutých do prvkov kultúry, prispieva k vytvoreniu pevných a konzistentných vzťahov medzi organizáciou a jej zákazníkmi a klientmi. Mnoho moderných organizácií považuje starostlivosť o zákazníka za najvýznamnejšiu hodnotu.

Funkcia regulácie partnerských vzťahov. Organizačná kultúra rozvíja pravidlá pre vzťahy s partnermi, implikuje voči nim morálnu zodpovednosť. V tomto zmysle organizačná kultúra rozvíja a dopĺňa normy a pravidlá správania vyvinuté v rámci trhovej ekonomickej kultúry.

Funkcia prispôsobenia ekonomickej organizácie potrebám spoločnosti. Pôsobenie tejto funkcie vytvára najpriaznivejšie vonkajšie podmienky pre činnosť organizácie. Jej účinkom je odstraňovanie bariér, prekážok, neutralizácia akcií spojených s porušovaním alebo ignorovaním organizácie pravidiel spoločenskej hry. To znamená, že prínos organizácie spočíva v odstránení ekonomických nevýhod – strát.

Samostatné prvky organizačnej kultúry sú zakotvené v takzvanom Podnikovom kódexe alebo Kódexe podnikovej kultúry (pozri prílohu, s. 338).

Analytici ekonomickej praxe identifikujú dva hlavné prístupy k tvorbe tohto dokumentu, ktorý upravuje správanie zamestnancov spoločnosti.

Podľa prvého prístupu je vypracovaný malý (3-5 stránový) dokument, ktorý stanovuje základné firemné pravidlá pre vzťah medzi firmou a zamestnancami a obsahuje aj zoznam toho, čo je zakázané. Všetko, čo nie je zakázané, je dovolené.

Ďalší prístup zahŕňa podrobný popis možných situácií, ktoré môžu nastať v priebehu práce (30-60 strán).

V menších spoločnostiach vytvára Kódex podnikovej kultúry manažér ľudských zdrojov spolu s prezidentom alebo riaditeľom. Veľké spoločnosti majú tendenciu zverovať takúto prácu poradenským firmám.

Doklad musí byť zamestnancovi vydaný v prvý pracovný deň a jeho nadriadený musí uznať jeho znalosti.

Existuje prax tvorby krásnych brožúr s firemnými pravidlami. Organizácie sa však menia a firemné pravidlá starnú a je potrebné ich zmeniť. A peniaze vynaložené na tlač nútia manažment, aby ich nezmenil. Pracovníčky „na ruku“ sú teda krásne urobené, no už neplatné pravidlá. Preto je lepšie tlačiť firemné pravidlá na prevádzkových tlačiarenských zariadeniach v limitovanej edícii.

Okrem vytvárania podnikových pravidiel je potrebné vytvárať podmienky na ich implementáciu, ako aj vypracovať mechanizmus na monitorovanie implementácie.

Do firemného kódexu (základné pravidlá pre zamestnancov) je vhodné zahrnúť nasledujúce informácie:

1. Všeobecná charakteristika spoločnosti (jej história, špecializácia, poslanie, filozofia, organizačná štruktúra, údaje o kľúčových divíziách a ich funkciách).

2. Základné zásady práce (pracovný režim, možné dôvody neprítomnosti a meškania, technické a obedňajšie prestávky, práca nadčas, sviatky, podnikové sviatky, dovolenka, dočasná invalidita, výzor a správanie, fajčenie a alkohol, pravidlá správania sa v priestoroch pracoviska, práca nadčas disciplinárna zodpovednosť za dokumenty a informácie, finančná zodpovednosť, politika obťažovania na pracovisku, riešenie pracovných sporov, osobné spisy zamestnancov, valné zhromaždenie, vybavenie a doprava, používanie počítačov a elektronickej pošty, kancelárske výdavky, vzťahy medzi zamestnancami navzájom a s klientmi).

3. Výber a nábor zamestnancov (postup a kritériá náboru, nábor príbuzných, skúšobná doba, ukončenie pracovnej zmluvy alebo ukončenie zmluvy).

4. Systém odmeňovania (politika odmeňovania, záruky a kompenzácie).

5. Školenie a rozvoj personálu (školenie, certifikácia, ďalšie vzdelávanie, kariérny rast).

6. Firemné pravidlá (vystupovanie a správanie personálu, zásady komunikácie medzi zamestnancami, s klientmi alebo obchodnými partnermi, firemné tradície a sviatky, zodpovednosť za porušenie týchto pravidiel, podávanie návrhov k pravidlám).