Princípy, výhody a nevýhody školy vedeckého manažmentu

Zakladateľ školy vedeckého manažmentu Taylor pomocou pozorovaní, meraní a analýz zlepšil mnohé manuálne pracovné operácie robotníkov a na tomto základe dosiahol zvýšenie produktivity a efektívnosti ich práce. Výsledky jeho výskumu slúžili ako základ pre revíziu noriem výroby a odmeňovania pracovníkov.

Taylorovi nasledovníci Frank a Lillian Gilbrethovci sa zaoberali racionalizáciou robotníckej práce, štúdiom fyzických pohybov vo výrobnom procese a štúdiom možností zvýšenia produkcie zvyšovaním produktivity práce. Ford sformuloval základné princípy organizácie výroby, po prvýkrát oddelil hlavnú prácu od svojej služby.

Hlavné princípy školy vedeckého manažmentu:

vývoj optimálnych metód na vykonávanie práce na základe štúdia nákladov na čas, pohyby, úsilie atď.;

Absolútne dodržiavanie vyvinutých noriem;

výber, školenie a umiestňovanie pracovníkov na tie pracovné miesta, kde môžu priniesť najväčší úžitok;

plat na základe výkonu;

pridelenie manažérskych funkcií do samostatnej oblasti odbornej činnosti;

udržiavanie priateľských vzťahov medzi pracovníkmi a manažérmi.

Prínos vedeckej školy manažmentu k teórii manažmentu:

použitie vedeckej analýzy na štúdium pracovného procesu a určenie najlepších spôsobov dokončenia úlohy;

výber pracovníkov, ktorí sa najlepšie hodia na dané úlohy, a poskytovanie školení;

poskytovať zamestnancom zdroje potrebné na efektívne vykonávanie ich úloh;

· dôležitosť spravodlivých materiálnych stimulov pre pracovníkov na zvýšenie produktivity;

oddelenie plánovacích a organizačných činností od samotnej práce.

Nevýhody tejto teórie zahŕňajú:

Doktrína bola založená na mechanistickom chápaní človeka, jeho miesta v organizácii a podstaty jeho činnosti;

Taylor a jeho nasledovníci videli v robotníkovi iba vykonávateľa jednoduchých operácií a prostriedok na dosiahnutie cieľa;

· neuznával nezhody, rozpory, konflikty medzi ľuďmi;

· doktrína zohľadňovala a zohľadňovala len materiálne potreby robotníkov;

2.G. Gantt je jedným z Taylorových najbližších spolupracovníkov.

F. Taylor nebol vo svojej priekopníckej práci sám. Spomedzi nich treba v prvom rade vyzdvihnúť Henryho Lawrencea Gantta (1861-1919), Taylorovho najbližšieho študenta, amerického inžiniera, ktorý sa zaoberal vývojom v oblasti metód vyplácania bonusov, ktorý zostavil schémy pre plánovanie výroby (ktoré r. spôsobom, dostal svoje meno - takzvané Ganttove schémy), ako aj prispel k rozvoju teórie vedenia.

Na rozdiel od Taylora Gantt poukázal na spoločenskú zodpovednosť podnikania a manažmentu, ktoré majú široké záväzky voči spoločnosti. To vysvetľuje jeho hlboký záujem o ruskú revolúciu z roku 1917, jej sociálnu a ekonomickú filozofiu. Známy je systém platieb podľa Gantta, ktorý poskytuje bonusy za vysoký výkon, nápady na rozdelenie príjmov
rovnomerne a úmerne k výrobným faktorom, odoberanie superziskov monopolom v prospech spoločnosti alebo filantropia obchodných spoločností, čo prezrádza vplyv, ktorý mala na Gantta kvakerská tradícia. Demokratické názory na moc a svet práce spôsobili napäté vzťahy medzi Ganttom a Taylorom a jeho odcudzenie od podnikateľov.
Disciplína a príprava na tvrdú prácu, ktorú Gantt dostal na tejto škole, mu zostali na celý život. Gantt bol úspešný na McDonagh School a kvalifikoval sa na štúdium na Johns Hopkins University. Naďalej žil v škole a každý deň chodil na univerzitu na predmestských veľvyslancov. Po ukončení univerzity v roku 1880 strávil 3 roky na McDonough School vyučovaním vedy a fyziky. Potom pokračoval v štúdiu, tentoraz na Stevens Institute of Technology. Gantt tam vstúpil v roku 1983, vyštudoval fyziku a elektrinu a v roku 1884 promoval ako strojný inžinier. Po ukončení štúdia na Stevens sa Gantt vrátil do Baltimoru a strávil 2 roky ako kreslič v Poole & Hunt, firme zaoberajúcej sa železnými kovmi.
Gantt sa na rozdiel od Taylora už nezaujímal o jednotlivé operácie a pohyby, ale o výrobné procesy ako celok. Nízku produktivitu pripisoval tomu, že úlohy a metódy na ich riešenie sú formulované na základe toho, čo sa už robilo, alebo názoru niekoho iného na to, ako prácu vykonávať. Ganttovu filozofiu manažmentu možno zhrnúť do jeho vlastných slov: „Hlavné rozdiely medzi najlepšími systémami súčasnosti a tými z minulosti spočívajú v spôsobe plánovania a rozdeľovania úloh a v spôsobe, akým sa rozdeľujú odmeny za ich splnenie.“ Podľa tohto princípu si Gantt stanovil za cieľ zlepšiť fungovanie podnikov aktualizáciou systémov na formulovanie úloh a rozdeľovanie stimulov a bonusov.
Napísal knihy „Práca, mzdy a príjmy“ (1910), „Priemyselné vedenie“ (1916), „Organizácia práce“ (1919). Ganttovu tvorbu charakterizuje vedomie vedúcej úlohy ľudského faktora v priemysle a presvedčenie, že pracujúci človek má dostať možnosť nájsť vo svojej práci nielen zdroj existencie, ale aj stav spokojnosti. Napísal: „Všetko, čo podnikneme, musí byť v súlade s ľudskou prirodzenosťou. Nemôžeme povzbudzovať ľudí; máme povinnosť riadiť ich rozvoj.“ Gantt veril, že tento ideál možno dosiahnuť tak, že sa každému pracovníkovi stanoví konkrétna výrobná úloha s perspektívou získania bonusu za jeho včasné a presné vykonávanie. Už v roku 1901 vyvinul Gantt prvý systém vyplácania bonusov za skoré a kvalitné dokončenie výrobných úloh. Jeho zavedením vo viacerých podnikoch sa produktivita práce viac ako zdvojnásobila.
V článku „Učíme pracovníkov zručnostiam priemyselnej práce a spolupráce“ (1908) Gantt poznamenal, že s formovaním priemyselných pracovných zručností sa úloha získavania vedomostí a kvalifikácie výrazne zjednodušuje. Ak sa pracovníci systematicky učia zručnostiam priemyselnej práce, je možné nielen zlepšiť ich výrobné schopnosti, ale aj vytvoriť efektívny systém spolupráce medzi pracovníkmi a úradníkmi.
V knihe „Organizácia práce“ Gantt rozvinul myšlienky o sociálnej zodpovednosti podnikania. Priebeh jeho úvah je stručne nasledovný: spoločnosť potrebuje služby a tovary bez ohľadu na to, kto má z ich predaja zisk, keďže jej samotná existencia závisí od masy komodít; podnikatelia tvrdia, že zisk je pre nich dôležitejší ako návrat do spoločnosti; v očiach spoločnosti však podnikatelia okrem služieb a tovarov, ktoré poskytujú, nemajú iný dôvod na existenciu. Preto „podnikateľský systém musí prevziať sociálnu zodpovednosť a venovať sa predovšetkým službe spoločnosti, inak sa ho spoločnosť nakoniec pokúsi prevalcovať, aby konala slobodne v súlade so svojimi záujmami“.
mi".
Gantt je priekopníkom v oblasti prevádzkového riadenia a plánovania podnikov; vyvinul celý systém plánovaných rozvrhov - Ganttovych kariet, ktoré vďaka vysokému informačnému obsahu umožňovali kontrolovať
plánovať a robiť plány do budúcnosti. Tieto plány sú krátkym zoznamom prác plánovaných na určité časové obdobia. Grafy sú založené skôr na strávenom čase než na produkovanom objeme. Mnoho podnikov stále používa Ganttov diagram ako dôležitý nástroj na formulovanie a stanovovanie cieľov.
Gantt zdôraznil vedúcu úlohu ľudského faktora v priemysle a vyjadril presvedčenie, že robotníkovi treba dať možnosť nájsť vo svojej práci nielen zdroj existencie, ale aj uspokojenie.
Gantt je však známy nielen svojou tabuľkou, ale aj prvým, ktorý hovoril o spoločenskej zodpovednosti podnikania.
V roku 1886 sa Gantt pred nástupom do Midvale Steel v roku 1887 opäť vrátil do McDonagh School, tentoraz ako inštruktor pracovného výcviku. V čase, keď Gantt prišiel do Midvale Steel ako technický asistent, F.

Taylor už bol hlavným inžinierom závodu. V roku 1888 bol Gantt zvolený za člena Americkej spoločnosti strojných inžinierov a stal sa aj Taylorovým asistentom. Podľa Urwicka a Brecha sa Gantt „viac zaoberal prácou na identifikácii ekonomickejších metód prevádzky strojov ako technickou prácou“. Veľmi odlišní Gantt a Taylor sa našli, čo vyústilo do pracovného vzťahu, ktorý trval niekoľko rokov a zahŕňal prácu na experimentoch v metalurgii, ako aj vývoj vedeckých princípov riadenia. Ako píše Warren, prebiehalo to takto: „Ganttove nápady boli značne ovplyvnené Taylorom, prvky ako Taylor boli v Ganttovej ranej tvorbe. Zdôrazňovanie dôležitosti medzi prácou a riadením, vedecký výber pracovníkov, motivačný systém určený na zlepšenie produktivity, podrobné pokyny pre vykonávanú prácu a ďalšie koncepty sa premietli do Ganttových prác. .
Gantt však do Taylorovej práce venoval viac pozornosti ľudskej psychológii a zaoberal sa viac metódou ako opakom metódy – meraním. Gantt bol podobne ako Taylor praktický vynálezca a v rokoch 1901 až 1904 uviedli do života šesť spoločných vynálezov, ktoré sa týkali nastavenia kontrolných teplôt pri kalení kovových produktov práce. Gantt tiež spolupracoval s Taylorom a Karpom Barthom na vývoji logaritmického pravítka, ktoré bolo patentované v roku 1904. Jeho najvýznamnejším vynálezom bol vynález týkajúci sa vývoja vzorov pre oceľové ingoty, ktoré znížili ich krehkosť, čo znížilo náklady. Asford poznamenal, že do roku 1934 bolo približne 25 % a pravdepodobne takmer 50 % všetkých oceľových ingotov v Spojených štátoch odlievaných podľa vzoru vyvinutého Ganttom.
Taylor aj Gantt boli vyhodení z Bethlehem Steel v roku 1901. Od tej doby Gantt, podľa slov svojho životopisca, „začal skutočnú prácu svojho života ako konzultant moderného priemyselného manažmentu“. V roku 1901 Gantt čítal svoju prácu v Americkej spoločnosti strojných inžinierov, konkrétne The Bonus Pay System, ktorá bola základom pre jeho knihu Work, Wages, and Income, publikovanú v roku 1913. Potom číta svoju ďalšiu prácu v roku 1903, tentoraz súvisiacu so schematickým diagramom toku výroby s názvom „Grafická denná bilancia vo výrobe“, ktorá sa neskôr rozvinula do „Ganttovho diagramu“. Okrem toho podnikol niekoľko projektov v American Locomotive Company, Briggon Mile, William Brothers, Portland a Tabor Manufacturing, pričom zaviedol Taylorov systém riadenia tak, ako ho prijal v Midvale, Simonde a Betleheme, ale s pridaním vlastnej úlohy-a- metódy odmeňovania a grafický postup prezentácie dennej bilancie. V roku 1904 sa stal prvým „expertom na efektivitu“ pracujúcim v textilnej továrni v čase, keď na Taylorovo odporúčanie robil úlohy v Sales Bleachers, Salesville a Road Island.
Gantt tiež reorganizoval závod (predaj), aby narušil neformálnu kontrolu vykonávanú vedúcimi obchodu. Odpor voči zmenám, ktoré zaviedol, nakoniec viedol k štrajku v jednom z oddelení, ktorý sa rozšíril až do odstavenia celého závodu. Gantt reagoval zavedením novej pracovnej sily vrátane majstra, ktorý bol vyškolený a nasadený v závode, aby sa výroba mohla zotaviť.
To ho podnietilo napísať svoju ďalšiu prácu, Výcvik pracovnej sily v priemysle, ktorú v decembri 1908 prečítal Americkej spoločnosti strojných inžinierov. Gantt neskôr vzal svoj rukopis Taylorovi, aby sa vyjadril, či by mal Gantt dielo vytlačiť. Napriek tomu, že Taylorovo dielo malo negatívny názor, Gantt sa ho rozhodol ignorovať a vytlačiť, čo medzi nimi spôsobilo definitívnu prestávku. Gantt neskôr vysvetlil svoje názory v Modern Methods of Training and Preparation, ktorá bola napísaná v roku 1915.
Počas vojny Gantt plne rozvinul svoj „Ganttov diagram“. Jeho úloha koordinovať prácu rôznych tovární a oddelení zapojených do vojny mu pomohla vytvoriť stĺpcový graf pre starostlivé plánovanie. Gantt použil svoje grafy (mapy) na graficky vyjadrenie času a nie objemu, čo umožnilo manažérovi zobraziť priebeh projektu a prijať vhodné opatrenia v prípade zaostávania za plánom. Gantt povedal, že princípy jeho metód tvorby grafov sú ľahko pochopiteľné.
Prvý princíp: Všetky akcie možno merať množstvom času potrebného na ich dokončenie.
Druhý princíp: Miesto predstavujúce čas strávený na jednej operácii môže byť vyznačené na diagrame tak, aby odrážalo aj počet úkonov, ktoré je potrebné vykonať v tomto časovom úseku.
Ak pochopíte a zapamätáte si tieto dva princípy, potom sa celý systém stane zrozumiteľným – ponúka univerzálny prostriedok na zobrazenie všetkých typov akcií, ktorých spoločnou mierou je čas, na diagrame.
V roku 1916 vytvoril organizáciu s názvom „The New Machine“, ktorej členmi boli inžinieri a ďalší predstavitelia, ktorým nebolo ľahostajné hľadanie príčin obmedzenej priemyselnej demokracie.
Táto tabuľka nebola nikdy patentovaná a po Ganttovej smrti v roku 1919, Wallace Clark - jeden z členov Ganttovej poradenskej firmy - rozvinul myšlienku Ganttovho diagramu a nazval ho vo svojej práci "Manažment's Working Tool", ktorá bola publikovaná. v roku 1922. Táto kniha výrazne podporila medzinárodné šírenie a prijatie praktických aspektov Ganttovej práce. Podľa Warrena bola táto kniha „preložená do 8 jazykov, keďže bola základom ruského centrálneho plánovania (päťročný plán), stala sa pre celý svet grafickým nástrojom na plánovanie a kontrolu práce. Všetky nasledujúce diagramy a schémy riadenia výroby boli založené na práci Gantta.

3. Lillian a Frank Gilbreth - tvorivé spojenie

Manželia Frank Gilbreth (1868-1924) a Lillian Gilbreth (1878-1972) sa zaoberali najmä štúdiom fyzickej práce vo výrobných procesoch a skúmali možnosti zvýšenia produkcie znížením úsilia vynaloženého na ich výrobu.
F.

Gilbreth zložil prijímacie skúšky na MIT, no namiesto toho sa rozhodol pre prácu na dohodu. Začínal ako murársky učeň a čoskoro sa začal zaujímať o rôzne druhy robotníckych pohybov, ktoré sa používali pri výcviku murárov. Jeho manželka Lillian bola stálym spoločníkom a spoločníkom prieskumníka.
Gilbreth premýšľal: je možné eliminovať zbytočné pohyby, čím by sa znížilo úsilie a čas potrebný na kladenie tehál? Po početných experimentoch sa mu podarilo znížiť počet pohybov potrebných pri ukladaní vonkajších tehál z 18 na 4,5 a z 18 na 2 pri ukladaní vnútorných tehál. Navrhol nastaviteľný stojan tak, aby eliminoval potrebu ohýbať sa pri vyberaní tehál. Podobne naučil robotníkov používať maltu určitej konzistencie, aby sa vyhli tuhnutiu. Dokázal tak zvýšiť počet tehál, ktoré mohol robotník položiť za zmenu, zo 120 na 350.
Veril, že národný blahobyt závisí od individuálnej prípravy pracovníkov, od ich vedomostí a schopnosti prispievať k sociálnemu bohatstvu. Aby bola každá výrobná činnosť zisková, musí byť plánovaná a riadená, za tým musia byť schopnosti, skúsenosti a znalosti manažérov.
V roku 1904 sa Lillian Müller a F. Gilbreth, ktorý sa stal známym ako otec načasovania pracovného pohybu, zosobášili. Lilian mala dobré vzdelanie v oblasti manažmentu a psychológie a manželia spojili svoje schopnosti rozvíjať nové metódy práce. „Bol to prst osudu! Lindell Urwick o tom zvolal: "Potrebovali človeka presne takého skladu." Lillian Gilbreth prispela k štúdiu psychologického faktora technického procesu a formovaniu psychológie práce ako vednej disciplíny.
Jednou z ich najznámejších metód bolo použitie fotografií pracovných pohybov. Gilbreth identifikoval 3 fázy pracovných pohybov:
identifikácia osvedčených postupov;
ich zovšeobecnenie vo forme pravidiel;
uplatňovanie týchto pravidiel na normalizáciu pracovných podmienok s cieľom zvýšiť jej produktivitu. Natáčaním jednotlivých ľudí pri práci a následným spustením filmu spätne mohli analyzovať pracovné pohyby osoby a určiť, ktoré z nich boli nadbytočné.
Keďže sa v tom čase kamery otáčali ručne, Frank Gilbreth vynašiel mikrochronometer, t.j. hodinky s veľkou minútovou ručičkou, ktoré zaznamenávali čas s presnosťou 1/2000 min. Tieto hodinky boli umiestnené v zornom poli pracovných operácií natočených na film. (Dnes, ak fotoaparát nemá elektromotor, ktorý sa otáča konštantnou rýchlosťou, sa pri fotografovaní pracovných operácií stále používa mikrochronometer). Na základe
boli zostavené filmové záznamy, mapy cyklu súčasne vykonávaných mikropohybov - simokarty („mapy simultánnych pohybov“).
Pomocou svojho vynálezu mohli Gilbrethovci analyzovať jednotlivé pracovné pohyby a presne určiť, ako dlho bude trvať dokončenie operácie (časomer). Navyše zašli ešte ďalej a dokázali systematizovať všetky pohyby, ktoré nazývali terblig (Gilbrethino priezvisko v opačnom poradí). Pôvodne bolo nainštalovaných 16 terbligov - 13 akčných prvkov a 3 neakčné prvky. Potom pridal 17. terblig – „plánovať“. Ďalší špecialisti neskôr pridali 18. terblig – „hold“. Pohyb by mal byť podľa Gilbretha simultánny, symetrický, prirodzený, rytmický, zvyčajný atď. Tieto myšlienky sa ukázali ako užitočné pre všetky odvetvia. Získali si obľubu v medicíne, najmä v nemocniciach.
Výsledky svojho výskumu prezentovali v knihách „Štúdium pohybov“ (1911) a „Psychológia manažmentu“ (1916), „Začiatky vedeckého manažmentu“ (1912), „Faktory únavy“ (1916), „Praktická aplikácia hnutí“ (1917), „Štúdia hnutí pre osoby so zdravotným postihnutím“ (1920), ktoré boli preložené do ruštiny a v rokoch 1924-1931 niekoľkokrát pretlačené. Tieto spisy zdôrazňovali dôležitosť prepojenia medzi vedou o manažmente a údajmi sociologického a psychologického výskumu. Tabuľka 4 Terblig System
Symbol Označenie Farba<3>Hľadajte Blacka<П>Nájsť sivú Vybrať Kresliť Svetlošedá Karmínová 7G Presunúť Hmotnosť Rameno Zelená 9 Nastaviť Azúrová FF Umiestniť Fialová a spracovať Purpurová 1+ Demontovať Svetlofialová 0 Skontrolovať Vypálená okrová 6 Pozícia Nebeská Modrá Pokles hmotnosti Červená Karmínová eG Presunúť Ruka vyložená Olivová zelená Držať Zlatá okrová Vypnuté Odpočívať na odstránenie únavy Orange JD Prestávka mimo práce
Prestávka v závislosti od pracovníka Žltá okrová Citrónová žltá R Plán Hnedá Každý terblig má špecifický symbol.

Pre názornosť, označenie terbligs na sim karte, každý symbol má určitú farbu.
Gilbreth urobil správu o terbligoch v roku 1912 na stretnutí Spoločnosti pre zlepšenie organizácie výroby založenej F. Taylorom. Potom to bolo o vizuálnom štúdiu pohybov.
V roku 1916 na výročnom kongrese ABME Gilbreth vypracoval správu o probléme štúdia mikropohybov. Túto správu pripravil spoločne so svojou manželkou Lillian Gilbreth. Táto správa hovorila o troch metódach, ktoré vyvinuli na štúdium noriem mikropohybu:
1. mapa výrobného procesu;
2. štúdium mikropohybov priamo;
3. chronocyklografia.
Gilbreth poukázal na to, že tieto metódy sa navzájom nevylučujú, ale naopak, dopĺňajú a mali by sa používať spoločne.
Treba poznamenať, že tieto metódy v rôznych modifikáciách sa používajú v súčasnosti. Štúdium pohybov dostalo veľký a plodný rozvoj v sovietskych dielach 20-30-tych rokov.
dov. .
Gilbrethovci sa zaujímali aj o sociálne aspekty vedeckého manažmentu. Trvali najmä na nasledujúcej téze: žiadna organizácia nemôže počítať s udržateľnosťou, ak sa nestará o blaho organizácie ako celku, ako aj o blaho každého jej člena.
Okrem štúdia motorickej činnosti venovali Gilbrethovci veľkú pozornosť štúdiu organizácie pracoviska ako celku. Vypracovali plán podpory pre pracovníkov, ktorý obsahoval tri časti:
pracovník vykonal svoju prácu;
robotník učil svojho nasledovníka;
pracovník získal nové zručnosti a pripravil sa na postup na náročnejšiu prácu.
Všetky faktory ovplyvňujúce produktivitu pracovníka boli rozdelené do troch skupín:
variabilné faktory pracovníka (fyzická postava, zdravie, životný štýl, kvalifikácia, kultúra, vzdelanie a pod.);
premenlivé faktory prostredia, vybavenia a nástrojov (kúrenie, osvetlenie, oblečenie, kvalita použitých materiálov, monotónnosť a náročnosť práce, stupeň únavy a pod.);
variabilné faktory pohybu (rýchlosť, množstvo vykonanej práce, automatickosť, smer pohybov a ich účelnosť, cena práce a pod.).
V 40. rokoch 20. storočia sa v rôznych amerických podnikoch objavili pokusy zaviesť systém noriem pre mikroelementy. V roku 1945 publikovali inžinieri American Radio Corporation výsledky vývoja systému štandardov mikroelementov v časopise Factory Management. Autori nazvali tieto výsledky „systém pracovného faktora“.
V roku 1948 vyšla pod redakciou G. B. Maynarda kniha s názvom „MTM“, venovaná systému určovania spôsobu a dĺžky práce. Kniha prezentuje výsledky Maynardovho vývoja systému noriem pre mikroelementy, získané najmä počas výskumu v závode Westinghouse Electric Corporation v roku 1940. Národná asociácia pre vývoj noriem a výskum v oblasti MTM vznikla v r. USA. Konajú sa kongresy tohto združenia.
G. B. Maynard, ktorý bol jedným z prezidentov CIOS, je známy aj ako redaktor encyklopédie priemyselných organizácií, ktorú zostavil tím 81 odborníkov a vydal
kované v USA v roku 1956. Táto encyklopédia sa vyznačuje inžinierskym prístupom ku všetkým faktorom výroby a distribúcie tovarov a služieb.
L. Gilbreth predložil myšlienku účasti pracovníkov na plánovaní. Táto myšlienka bola mnohými manažérmi vnímaná ako celkom praktická a užitočná v tom, že pracovníkom poskytla vnímanie rozhodnutí urobených na vrchole a uľahčila im hodnotenie ich výkonnosti na základe vopred dohodnutých cieľov.
Oveľa neskôr, v roku 1954, na desiatom medzinárodnom kongrese o vedeckom manažmente v São Paule, bola Lillian Gilbreth ocenená zlatou medailou CIOS. Niet pochýb o tom, že pri udeľovaní medaily Lillian Gilbreth si Kongres uctil aj pamiatku jej zosnulého manžela.
Lillian úzko spolupracovala so svojím manželom a po jeho smrti šírila jeho myšlienky v USA aj v zahraničí. Jej koncepty v aplikovanej psychológii spolu s jej cestami po svete jej vyniesli titul „Prvá dáma manažmentu“. Prvá žena, ktorá sa stala doktorkou psychológie, obhájila dizertačnú prácu v roku 1915. Problémy manažmentu a psychológie ju zrejme nemohli nezaujať, keďže bola matkou 12 detí.

4. Slávnych 12 princípov produktivity práce H. Emersona

Jednou z opakujúcich sa tém v manažmente sú základy efektívnosti, ktoré Emerson najviac rozvinul vo svojej knihe Efektivita ako základ pre manažment a mzdy. Emerson veril, že naša neefektívnosť, na rozdiel od vysokej efektívnosti prírody, je príčinou našej chudoby.

Existujú dva spôsoby, ako prekonať neefektívnosť: naučiť ľudí správne pracovať analýzou prvkov práce a nastaviť úlohy tak, aby motivovali k maximálnej produktivite.
Spýtal sa, prečo malé podniky so širokou škálou malých produktov úspešne konkurujú veľkým korporáciám, ktoré, ako sa zdá, sú konkurencieschopnejšie vďaka úsporám z rozsahu? Tieto spoločnosti sú schopné nakupovať veľké množstvá tovaru, získavať výrazné cenové zľavy a vo veľkej miere mechanizovať výrobné procesy. Emerson videl príčinu úspechu malých firiem v neefektívnosti veľkých korporácií, vyplývajúcej z nekontrolovateľnosti príliš veľkých firiem, ich prílišnej byrokratizácie. Zároveň sa popri váhových parametroch kladie osobitný dôraz na optimálnu súhru personálu, odborno-technického a líniového personálu spoločnosti. Hoci má líniový personál právo na iniciatívu, o úspechu prípadu rozhoduje do značnej miery kompetentnosť odborného technického personálu z hľadiska optimálnej alokácie zdrojov, technického vybavenia či organizácie práce.
Emerson vedel o aktivitách Taylorovej skupiny a práci Gilbrethovcov, hoci Taylor nikdy neveril Emersonovej novej generácii inžinierov efektívnosti. Z tohto dôvodu boli Emersonove príspevky nezávislé od iných vedeckých výskumníkov v oblasti manažmentu, a to napriek skutočnosti, že Emerson zdieľal mnohé (ak nie väčšinu) ich presvedčení.
Pre Emersona bolo obzvlášť dôležité, že musel obhajovať myšlienky vedeckého riadenia pred pracovníkmi. V roku 1921 bol vymenovaný za člena Hooverovho výboru pre odstraňovanie priemyselného odpadu.
Emerson, podobne ako Taylor, veril, že pri dosahovaní svojich pracovných cieľov väčšina ľudí pracuje s účinnosťou nie vyššou ako 60 %. Veril, že by sa mali vyvinúť spôsoby, ako stanoviť ciele, ktoré si vyžadujú maximálny výkon. Emerson veril, že naše operácie sú také neefektívne, že sme nevyrábali ani 1 % toho, čo sme mohli.
Jedným z najvýznamnejších rozdielov medzi Emersonovými myšlienkami a myšlienkami iných autorov vedeckej manažérskej školy je jeho pohľad na vzťah medzi efektívnosťou a organizačnou štruktúrou.
Emerson odporučil použitie štandardov nákladového účtovníctva na hodnotenie výkonnosti organizácie. Nákladový účtovník, ktorý úzko spolupracuje s výkonným inžinierom (technológom), vykonáva tieto funkcie:
dáva „priemyselnému a obchodnému svetu“ určité štandardy a dolárový systém opatrení použiteľných na hodnotenie všetkých služieb, materiálov a zariadení;
vykonáva presnú kvantitatívnu analýzu a určuje trhovú hodnotu všetkých súčasných operácií s cieľom informovať o stupni ekonomickej efektívnosti;
dáva pracovníkom k dispozícii prostriedky a metódy, ktoré by zabezpečili 100 % produktivitu.
Od zrodu života na našej planéte existovali a existujú len dva typy organizácií. To sú tie, ktoré Frederick Winslow Taylor definuje ako funkčné a vojenské typy. Prvý typ možno inak nazvať organizáciou stvorenia a druhým organizáciou ničenia. Primitívny hospodársky život (ku ktorému patrí náš americký obchod s Madagaskarom) bol tak úzko spojený s nájazdmi, prepadmi, s námornými a pozemnými lúpežami, s obchodom s otrokmi, že obchodno-hospodárska organizácia bola všade a nevyhnutne postavená na vojenskom type, a predsa teraz už vieme, že tento typ v žiadnom prípade nemôže byť v súlade s podstatou a úlohami moderného podniku. Obrovským požehnaním, ktoré svetu udelil poľný maršal Moltke, je, že on, vojenský muž zviazaný vojenskými tradíciami, napriek tomu organizoval armádu podľa nového typu, podľa funkčného typu – rovnakého, aký by sa mal vždy používať v ekonomických podnikoch. .
Keďže jediná šanca na úspech v skvelej partii, ktorú hral s Bismarckom, spočívala v najvyššej produktivite, bol nútený sám pochopiť všetky princípy, na ktorých je táto produktivita postavená. Presne tak isto bol nútený zaviesť jediný typ organizácie, ktorý umožňuje ich použitie. A to všetko sa dialo tak nepostrehnuteľne, že ani tí najbystrejší Moltkeho odporcovia nevideli v celej nemeckej armáde nič, okrem všetkých tých istých prilieb, nárameníkov, zlatých šnúr a hrkotavých šablí, na ktoré si oddávna zvykli dávať pozor; nikto nechápal, že bez zmeny mien, bez toho, aby sa dotkol hodností a rádov, Moltke pre svoje predátorské účely zničil starú predátorskú organizáciu a nahradil by ju novou - funkčnou, kreatívnou, produktívnou. Akú hodnotu majú všetky skvelé úspechy veľkých amerických železničných spoločností oproti pokojným, vopred pripraveným plánom Moltkeho, ktoré bez problémov prešli veľkou skúškou praktickej realizácie? Čo stojí najväčší americký podnik ako pracovná jednotka pred dokonalou organizáciou Moltkeho, pred dokonalou organizáciou tej hŕstky vodcov, ktorí urobili z Japonska veľkú svetovú veľmoc?
Vodcovia veľkých priemyselných podnikov a železníc v Anglicku, Francúzsku, Nemecku, Amerike sú všetci ľudia s veľkou vôľou, výnimočnými schopnosťami, nevyčerpateľnou energiou a navyše ľudia úplne oddaní záujmom, ktoré im boli zverené. Ale títo ľudia poznajú princípy produktivity len empiricky, tieto princípy uplatňujú len občas a nepravidelne, a preto továrne, závody a železnice, ktorým venujú toľko úsilia a talentu, pracujú neskutočne márne. Neproduktívne výdavky amerických železníc dosahujú milión dolárov denne; a medzitým by nás účtovníctvo, uznávanie a trvalé uplatňovanie princípov produktivity zachránilo pred týmito stratami, pretože sa im dá vyhnúť ako žltá zimnica na Panamskej šiji, ako plytvanie palivom v dobre navrhnutých strojoch, kotloch a peciach.
Ani s prvotriednou technológiou ju americký priemysel nedokáže správne využiť, pretože samotná organizácia, skopírovaná zo zastaraných anglických vzorov, je vo svojej podstate taká nedokonalá, že vylučuje akúkoľvek možnosť uplatnenia skutočných princípov a využitia excelentnej technológie (s. 97-98). .
Pred tridsiatimi rokmi sa celých 800 míľ cesty tiahlo od roviny Texasu až po výbežky pohoria Platte. Túto cestu som ľahko spoznal podľa jej hlbokých výmoľov, dokonca aj vo vnútri
najtemnejšie noci. Každoročne po nej pomaly na sever prešlo až pol milióna texaských býkov s dlhými rohmi, zlomyseľných, úzkych býkov prenášajúcich texaskú horúčku. Kravy zostali v Texase a porodili nových býkov s dlhými rohmi rovnakého zlého plemena. Teraz sa toto všetko zmenilo. Krátkonohé býky Herford a Galloway priniesli vynikajúce krátkonohé potomstvo, dobre živené a pokojné. Títo noví býci sa prepravujú na sever v najlepších kočoch a texaská horúčka je v prísnej karanténe.
Najlepším základom pre pokojné a harmonické vzťahy, pre vysokú produktivitu práce je starostlivý výber prvotriedneho ľudského materiálu a úplné vylúčenie „texaských býkov s dlhými rohmi“ v ľudskej podobe.
Takto sa u nás dotvárajú dôstojnícke kádre armády a námorníctva. Najprv sa starostlivo vyberú kandidáti, berúc do úvahy vzdelanie, zdravie a dokonca aj životopis, ktorý naznačuje niektoré morálne vlastnosti, a potom sa s prijatými zaobchádza čestne a spravodlivo. Práve týmto elementárnym a zjavne nepostačujúcim metódam vďačíme za to, že v armáde a námorníctve je oveľa menej nečestnosti, hrubosti a zjavnej nečestnosti ako v iných organizáciách: tak v štátnych a obecných, ako aj v súkromnom vlastníctve. Ak sa dôstojník správa dobre, zostane v službe a pomaly, ale isto stúpa v hodnosti. Jeho spoločenské postavenie je veľmi vysoké, je vítaným hosťom v každej spoločnosti, v tom najnáročnejšom klube.
Čuduje sa, prečo naša produkcia tak systematicky zanedbáva elementárny spôsob výberu, ktorý má za sebou tisícročné skúsenosti?
Kapitán veľrybárskej lode naverbuje svoju pestrú posádku podvodom a násilím a potom ju riadi pomocou starozákonnej disciplíny: oko za oko, zub za zub, ruka za ruku, noha za nohu. , horieť za popáleninu, rana za ranu, rana za ranu. Jedným slovom tu vidíme lex talionis v celej jeho neskrývanej škaredosti. Administrátor, ktorý rovnako ľahostajne prijíma pracovníkov, ktorý sa ani nesnaží zistiť, či je mladý kandidát vhodný na prácu, ktorá ho čaká z hľadiska jeho sklonov, fyzického rozvoja a hlavne schopností, ktorý nechce určiť, či je osoba, ktorá prišla za prácou, vhodná na členstvo v odborovej organizácii, či má vhodné morálne zásady, vedomosti a zručnosti - takýto správca je nevyhnutne nútený spoliehať sa výlučne na takých svojhlavých a nedisciplinovaných majstrov, ako je on sám. Nedobrovoľne sa musí spoliehať nie tak na morálku, ako na fyzický dopad.
Keď vidíme nevychované deti, neobviňujeme ich, ale ich rodičov. V treskúcej zime roku 1900 niektorí zlatokopi pri prechode strašnými yukonskými cestami bili a mrzačili svojich nezbedných psov tak kruto, že sa museli zastať jazdeckej polície. Ale s dobrým majiteľom starostlivo vybrané psy poslúchali na každé slovo. Ukázali tú chamtivú a láskavú povahu, ktorú im Maeterlinck pripisuje, veselo poskakovali okolo majiteľa a boli pripravení ísť pre neho na smrť (s. 148-149).
Kolibríky zimujú v Strednej Amerike a na jar hniezdia na Aljaške, čo im nebráni vo výchove krásnych, odvážnych a silných potomkov. Petrel letí 4000 míľ v hmle a narazí rovno do hniezda; v Južnej Amerike došlo k úlovku bocianov zaznamenaných v Nórsku; verí sa, že bochníky a brodivci lietajú rýchlosťou 4 míle za minútu.
Ak sa hydina odplaší, šialene mávne krídlami, preletí cez nízky plot a padne na zem v úplnom vyčerpaní.

Kohút používa krídla na mávanie, keď spieva, a sliepka na vyliahnutie mláďat.
"Kto to kedy počul, že po zábave sa žena sťažovala na únavu, aj keď tancovala celú noc až do svetla?" spýtal sa Nietzsche. Dňa 20. marca 1910 polícia na žiadosť lekárov násilne prestala tancovať po tom, čo šesť ľudí, medzi sebou súperiacich, tancovalo nepretržite 15 hodín a 6 minút.
Profesor William James tvrdí, že po prvej únave nastáva sekundárne stúpanie: kura najskôr len máva krídlami do vyčerpania a potom v ňom môže vzniknúť sila na lietanie.
Pravidlá a rozpisy! Sú dvojakého druhu: na jednej strane fyzikálne a chemické štandardy uznané a zavedené v minulom storočí, vyznačujúce sa matematickou presnosťou, a na druhej strane také rozvrhy, ktoré sú založené na štandardoch alebo normách, ktorých limity stále nepoznáme. vedieť. Máme päť vonkajších zmyslov. Pomocou chuti jasne rozlišujeme najmenšiu nečistotu v potravinách,
čuchom cítime milióntinu zrnka pižma, dotykom desaťtisícinu palca, erupciu Krakatau počul jeden človek 2390 míľ ďaleko, vidíme hviezdy na oblohe horiace miliardy kilometrov ďaleko. Ale je od nás región vzdialený ani nie desať míľ a o tomto regióne vieme menej ako o hviezdnych hmlovinách, pretože do neho neprenikajú ani naše vonkajšie zmysly, ani naša fyzika a matematika. Táto oblasť je pod našimi nohami, desať alebo menej míľ hlboká.
Pomocou presných prístrojov: barometre, ktoré merajú milióntinu stupňa tepla, ultramikroskopy, ktoré nám takmer umožňujú vidieť jednotlivé atómy, ladičky, ktorých vibrácie zachytia milióntinu sekundy, s využitím všetkých jemností fyziky a chémie prenikneme do skutočného podstatou materiálnej povahy. Pomocou stopiek časujeme a študujeme prácu strojov tým najpresnejším spôsobom. Ale keď chceme dať prácu inteligentných ľudí do presného harmonogramu, potom je všetka naša matematika bezmocná a musíme sa obrátiť na experimenty inšpirované vierou. Rýchlosť letu malého vtáka je 4 míle za minútu; pri lete svetlušky - 99 percent alebo viac produktivity; slepý netopier má akýsi pre nás nepochopiteľný šiesty zmysel; sivý medveď beží v najtemnejšej noci plnou rýchlosťou - a zrazu sa náhle zastaví, beží nohou k najtenšiemu drôtu pripojenému k fotografickému prístroju na snímanie horčíkovým zábleskom.
Všetko okolo nás, celá príroda učí, že vysoké výsledky vznikajú znižovaním, nie zvyšovaním úsilia. Ale stále nie sme dosť inteligentní, aby sme pochopili tieto lekcie. Na jednu konskú silu treba jednu libru uhlia a 2 na 2 konské sily; skočiť 4 stopy je ťažšie ako 2 a skočiť 5 stôp je ešte ťažšie ako 4. Na základe toho sa celkom nesprávne domnievame, že námaha sa meria výsledkom. Takýto názor sa zhoduje s určitým rozsahom experimentálnych údajov, no širšie skúsenosti nás nútia zaujať úplne opačný názor. Keď meriame akýkoľvek druh úsilia jeho výsledkami, vidíme, že klesá z maxima na minimum a potom opäť stúpa na nové maximum, takže v celej tejto krivke je len jeden bod, kde sa maximálny výsledok zhoduje s minimom. úsilie. Táto položka zodpovedá stopercentnej produktivite (s. 172-173).
Nakoniec zvážte princíp odmeňovania za výkon. Ak chcete dosiahnuť maximálne výsledky a sprevádzať ju zdravý radostný vzostup, všetka ľudská práca si vyžaduje tri podmienky.
Práca by mala byť príjemná; nemala by to byť tvrdá práca, ale hra. Muž musí pracovať, ako sa chlapec učí jazdiť na bicykli alebo korčuliach, ako sa dievča učí tancovať, ako sa starý muž učí hrať golf, ako motorista naberá rýchlosť.
Každá práca musí mať na zreteli určitý koniec, nesmie to byť neurčitá, nekonečná flákačka, ale vyžadovať také a také výsledky v takom a tom čase. Nemôžeme vydržať ani nekonečný deň, ani nekonečnú noc; aj nás premáhajú a dráždia, ako neúnavne dobré počasie, neuveriteľne pokojné more. Človek potrebuje neustálu zmenu, potrebuje dážď a hurikán – ale len preto, aby ho na konci prechodu čakal tábor, oheň a večera. Pre netrénovaného človeka je veľmi ťažké zadržať dych na celú minútu, no akonáhle si stanoví určitý cieľ, dá sa dokopy – a hneď na prvej lekcii sa naučí nedýchať na jeden a pol, dva , tri a dokonca štyri minúty. Ako hovoria športovci, získava „triedu“.
„Trieda“ je to posledné, čo je potrebné pre jednoduchú, elegantnú a príjemnú prácu. Porovnajte skúseného korčuliara s nováčikom, porovnajte pohyby dobrého jazdca či cyklistu, napínajúceho možno nie viac ako jeden sval naraz, so zúfalým úsilím začiatočníka. Porovnajte konečne ľahkosť profesionálneho žongléra s nešikovnosťou amatéra.
Oceľový trust zaviedol systém rozdeľovania zisku, no zohľadňoval plnú potrebu odmeňovania za výkon pre svoju obrovskú armádu pracovníkov? Stanovil výkonnostné štandardy pre operácie? Robil prácu radosťou? Vykazujú jeho pracovníci vysokú „triedu“ vo svojej práci?
Ak je práca vykonaná s minimálnou námahou a navyše tým najlepším spôsobom s uvedením stanovenej normy do určitého dátumu, stáva sa radostnou a túto radosť ešte zvyšuje špeciálna odmena za vysokú produktivitu. Takéto
Aké sú pracovné podmienky pracovníkov Steel Trustu? Ak nie, ich práca nemôže byť plne produktívna a je nevyhnutne spojená so stratami.
Či už uvažujeme o výrobe jediného kolíka alebo o prevádzke najväčšieho svetového podniku po celé desaťročia, rovnakou metódou sa odhaľujú slabé miesta a potreba zlepšenia. Vo výrobnom závode zohrávajú princípy produktivity rovnakú úlohu, akú v živote zohráva hygiena. Ak človek, či už muž, žena alebo dieťa, nedýcha dostatok čerstvého vzduchu, nemá dostatok zdravého jedla a pitia, telesné cvičenia, dostatočný odpočinok a spánok, živé záujmy a rozmanitosť prostredia, potom je môže, jeho zdravie bude nevyhnutne trpieť.
Nech podnik robí čokoľvek, ak mu chýbajú princípy, na ktorých je postavená produktivita, potom žiadna z jeho činností nemôže byť produktívna až do konca.
Franklin vypracoval 13 princípov drobných každodenných cností. Tieto princípy sú: zdržanlivosť, ticho, poriadok, rozhodnosť, šetrnosť, aktivita, úprimnosť, spravodlivosť, umiernenosť, čistota, pokoj, cudnosť a skromnosť. Na každý týždeň si vzal jednu z týchto cností pre seba a celý týždeň ju vážne praktizoval, aby si z toho urobil zvyk. Každé tri mesiace venoval jeden celý týždeň všetkým cnostiam, takže celkovo každá z nich predstavovala štyri týždne v roku. Tak sa držal dlhé roky po sebe. A smiešny, výstredný mladý Franklin, ktorý sa pohádal so svojou ženou, pretože mu naservírovala mlieko nie v kameninovom hrnčeku, ale v porcelánovom hrnčeku, a navyše nie cínovou, ale striebornou lyžičkou, z tohto excentrika sa stal svet štátnik, ktorý si zaslúžil rešpekt Britov, obdiv Francúzov a vďačnosť Američanov. Podobne by sa mali aplikovať a znovu aplikovať/aplikovať všetky princípy výkonu (s. 220-221).
„Dvanásť princípov produktivity“. Garrington Emerson // Manažment je veda a umenie: A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford M. Republic Publishing House 1992- 351 s.
Emerson rozvinul myšlienky časových štandardov a bonusov. Pre každú profesiu, ako veril Emerson, by mal existovať štandardný čas na dokončenie pracovnej úlohy.
V roku 1900 vyšla jeho kniha „Efektívnosť ako základ pre riadenie a mzdy“ a v roku 1912 hlavné dielo jeho života „Dvanásť princípov produktivity“. V tejto práci sformuloval nasledujúcich 12 princípov riadenia zabezpečujúcich rast produktivity práce, ktoré dodnes nestratili svoj význam:
Jasne definované ciele ako východiskový bod riadenia.
Zdravý rozum, vrátane rozpoznávania jednotlivých chýb a hľadania ich príčin.
Kompetentné konzultácie s odborníkmi a zlepšenie procesu riadenia na základe ich odporúčaní.
Disciplína, opatrená jasnou reguláciou činnosti ľudí, kontrola nad ňou, včasné povzbudzovanie.
Spravodlivé zaobchádzanie s personálom.
Rýchle, spoľahlivé, presné, úplné a trvalé účtovníctvo.
Dispečing podľa zásady „je lepšie expedovať aspoň neplánovanú prácu, ako plánovať prácu bez dispečingu“.
Normy a harmonogramy, ktoré uľahčujú vyhľadávanie a implementáciu rezerv.
Normalizácia pracovných podmienok.
Racionalizácia operácií, ktorá spočíva v štandardizácii spôsobov ich vykonávania a regulácii času.
Dostupnosť písomných štandardných pokynov.
Výkonnostná odmena.
Podľa Emersona „tvrdo pracovať znamená dať do veci maximálne úsilie; pracovať produktívne znamená vynaložiť na prácu minimálne úsilie.
Emerson venoval výberu personálu veľkú pozornosť, navyše považoval za potrebné ho zvládnuť, akoby v budúcnosti predvídal vznik profesie personálneho manažéra: „Je mimoriadne dôležité mať aspoň pár špecialistov s intuíciou. , pozorovanie, pochopenie na jednej strane a všetko bohatstvo fyziologických, psychologických a antropologických vedeckých poznatkov na strane druhej. Len takýto špecialista dokáže administratíve a uchádzačovi o prácu skutočne kompetentne poradiť, len on vie správne povedať, či sa uchádzač na túto prácu hodí.

Škola vedeckého manažmentu

Bolo konštatované, že organizácia a manažment sa stávajú samostatným predmetom štúdia pre vedu v čase, keď sa úroveň rozvoja strojárstva a techniky dostáva do ostrého konfliktu so zavedeným systémom výrobných vzťahov. To sa so všetkou samozrejmosťou ukázalo v ére prechodu klasického kapitalizmu do jeho najvyššieho, monopolistického štádia, t.j. v čase, keď boli objektívne predpoklady pre vznik vedeckého manažmentu v USA a aktivity jeho lídra F.U. Taylor.

Vznik modernej vedy o manažmente sa datuje na začiatok 20. storočia. A spojené s menami FW Taylora, Franka a Lily Gilbrethových a Henryho Gantta. Významnou zásluhou tejto školy bolo postavenie, že je možné riadiť „vedecky“, opierajúc sa o ekonomický, technický a sociálny experiment, ako aj o vedeckú analýzu javov a faktov procesu riadenia a ich zovšeobecňovanie.

Túto výskumnú metódu prvýkrát aplikoval na jeden podnik americký inžinier F.W. Taylor, ktorý by mal byť považovaný za zakladateľa manažmentu vedeckej výroby.

Termín „vedecký manažment“ prvýkrát navrhol v roku 1910 L. Bridays. Od Taylorovej smrti získalo toto meno všeobecné uznanie vo vzťahu k jeho konceptu.

Taylorova výskumná metóda spočívala v rozdelení procesu fyzickej práce a jej organizácie na jednotlivé časti (vykonávacia práca a manažérska práca) a následnej analýze týchto častí. Taylorovým cieľom bolo vytvoriť systém vedeckej organizácie práce na základe experimentálnych údajov a analýzy procesov fyzickej práce a jej organizácie.

Pri vytváraní vlastného systému sa Taylor neobmedzoval len na otázky racionalizácie práce pracovníkov. Taylor venoval značnú pozornosť najlepšiemu využitiu výrobných aktív podniku. Požiadavka racionalizácie sa rozšírila aj na usporiadanie podniku a dielní.

Funkcie vykonávania interakcie prvkov výroby boli pridelené plánovaciemu alebo distribučnému úradu podniku, ktorý dostal ústredné miesto v systéme Taylor.

Taylorovým dôležitým príspevkom bolo uznanie, že manažérska práca je špecialitou. Taylor považoval konvergenciu záujmov všetkých zamestnancov podniku za hlavnú úlohu ním navrhovaného systému.

Filozofickým základom Taylorovho systému bol v tom čase rozšírený koncept takzvaného ekonomického človeka. Tento koncept bol založený na tvrdení, že jediným hnacím stimulom ľudí sú ich potreby. Taylor veril, že s pomocou vhodného mzdového systému možno dosiahnuť maximálnu produktivitu. Ďalším falošným princípom Taylorovho systému bolo hlásanie jednoty ekonomických záujmov robotníkov a manažérov. Ciele sa nepodarilo dosiahnuť.

Myšlienky F. Taylora rozvíjali jeho nasledovníci, spomedzi ktorých treba spomenúť predovšetkým Henryho Gantta, jeho najbližšieho žiaka. Gantt významne prispel k rozvoju teórie vedenia.

Frank Gilbreth a jeho manželka Lillian Gilbreth sa zaoberali racionalizáciou práce robotníkov a štúdiom možností zvýšenia produkcie prostredníctvom zvýšenej produktivity práce.

G. Emerson významne prispel k rozvoju Taylorovho systému. Emerson skúmal princípy pracovnej činnosti vo vzťahu k akejkoľvek výrobe bez ohľadu na typ jej činnosti.

Henry Ford pokračoval v Taylorových myšlienkach v oblasti organizácie priemyslu. V Taylorovom systéme dominovala manuálna práca. Ford nahradil manuálnu prácu strojmi; urobil ďalší krok vo vývoji Taylorovho systému.

Druhá polovica 19. storočia - éra výrazných zmien v štruktúre a organizácii obchodného podnikania v USA: vytvorenie obrovských národných a nadnárodných korporácií v doprave a priemysle, ktoré absorbovali všetko nové a vyspelé.

Naopak, zmena organizácie práce v obchode a v podniku postupovala mimoriadne pomaly. To bol jeden z rozporov, ktorý určoval potrebu vzniku vedeckého manažmentu. V rámci samotného továrenského systému však nebol odhalený nemenej rozpor. Prechod od remeselnej výroby 18. storočia k strojovej výrobe 19. storočia bol nerovnomerný a zdĺhavý. Do druhej polovice 19. storočia sa vo všeobecnosti sformoval systém priemyslu, ktorý historici nazývajú prvý, čiže starý továrenský systém (druhý továrenský systém sa nazýva radová výroba zo začiatku 20. storočia). Pravda, začiatkom 20. storočia už neuspokojovala potreby spoločenskej výroby a nezodpovedala najnovším výdobytkom vedy a techniky. Zastaraná bola aj spoločenská organizácia práce v podniku, ktorého ústrednou postavou bol majster.

Základné princípy Taylora a jeho školy možno formulovať takto:

Tvorba vedeckého prístupu (metodiky) k organizácii realizácie konkrétnych prác. Tento prístup zahŕňal rozdelenie práce na samostatné prvky a určenie vedecky podloženého spôsobu jej vykonávania, založeného na vedeckom štúdiu každého prvku, ktorý nahradil staré tradičné a prakticky zavedené metódy práce.

Výber pracovníkov na konkrétnu prácu na základe vedeckých kritérií, ich školenie a učenie nových spôsobov, ako to robiť.

Spolupráca medzi administratívou a pracovníkmi pri praktickej realizácii vedecky vyvinutého systému organizácie práce.

Rovnaké rozdelenie práce a zodpovednosti medzi manažmentom a pracovníkmi.

Dôležitým prínosom tejto školy bolo systematické využívanie stimulov na motiváciu pracovníkov k zvyšovaniu produktivity a výkonu. Kľúčovým prvkom tohto prístupu bolo, že ľudia, ktorí produkujú viac, by mali dostávať vyššie odmeny.

Koncepcia vedeckého manažmentu sa tak stala počiatočným štádiom formovania a uznávania manažmentu ako vedy a samostatného študijného odboru. Začiatok rozvoja školy vedeckého manažmentu položila Taylorova kniha „Principles of Scientific Management“.

Jeho moc bola prakticky neobmedzená: bol zodpovedný za riadenie výroby, výrobné náklady a personálny manažment. Majster samostatne najímal a prepúšťal robotníkov, povyšoval ich alebo degradoval, kontroloval systém školenia robotníkov, rozdeľovanie úloh, zodpovedal za dodržiavanie disciplíny, stanovoval pracovný čas, dochádzkové časy a výrobné sadzby. Je jasné, že jeho skutočná úloha vo výrobe nebola o moc nižšia ako úloha manažéra.

Klasická (administratívna) škola v manažmente

Klasická alebo administratívna škola v manažmente zaberá obdobie od roku 1920 do roku 1950. Zakladateľom tejto školy je Henri Fayol, francúzsky banský inžinier, vynikajúci praktický manažér, jeden zo zakladateľov teórie manažmentu.

Na rozdiel od školy vedeckého manažmentu, ktorá sa zaoberala najmä racionálnou organizáciou práce jednotlivého pracovníka a zvyšovaním efektívnosti výroby, predstavitelia klasickej školy začali rozvíjať prístupy na zlepšenie riadenia organizácie ako celku.

Cieľom klasickej školy bolo vytvorenie univerzálnych princípov vlády. Fayol a ďalší patrili pod správu organizácií, preto sa klasická škola často nazýva administratívna.

Fayolova zásluha spočíva v tom, že všetky riadiace funkcie rozdelil na všeobecné, súvisiace s akoukoľvek oblasťou činnosti, a špecifické, súvisiace priamo s riadením priemyselného podniku.

Fayolovými nasledovníkmi, ktorí rozvinuli a prehĺbili hlavné ustanovenia jeho doktríny, sú Lindal Urvik, L. Gyulik, M. Weber, D. Mooney, Alfred P. Sloan, G. Church.

Na základe vývoja Fayola a jeho nasledovníkov sa vytvoril klasický model organizácie založený na hlavných princípoch:

Deľba práce. Špecializácia je prirodzený poriadok vecí. Účelom deľby práce je robiť viac a kvalitnejšie práce s rovnakým úsilím. Dosahuje sa to znížením počtu cieľov, na ktoré je potrebné zamerať pozornosť a úsilie.

Autorita a zodpovednosť. Autorita je právo dávať príkazy a zodpovednosť je jej opakom. Tam, kde je daná právomoc, vzniká zodpovednosť.

Disciplína. Disciplína ponúka poslušnosť a rešpekt k dohodám dosiahnutým medzi firmou a jej zamestnancami. Jednou z hlavných úloh manažérov musí zostať uzavretie týchto zmlúv, ktoré zaväzujú firmu a zamestnancov, z ktorých vyplývajú disciplinárne formality. Disciplína zahŕňa aj spravodlivé uplatňovanie sankcií.

Jednota velenia. Zamestnanec by mal dostávať príkazy iba od jedného priameho nadriadeného.

jednota smerovania. Každá skupina pôsobiaca v rámci rovnakého cieľa musí byť zjednotená jedným plánom a mať jedného lídra.

Podriadenie osobných záujmov všeobecným. Záujmy jedného zamestnanca alebo skupiny zamestnancov by nemali prevažovať nad záujmami spoločnosti alebo organizácie veľkého rozsahu.

Odmeňovanie zamestnancov. Pracovníci by mali za svoju službu dostávať primeranú mzdu.

Centralizácia. Rovnako ako deľba práce, aj centralizácia je prirodzeným poriadkom vecí. Vhodný stupeň centralizácie sa však bude líšiť v závislosti od konkrétnych podmienok. Preto vyvstáva otázka o správnom pomere medzi centralizáciou a decentralizáciou. Je to problém určiť opatrenie, ktoré poskytne najlepšie výsledky.

Skalárny reťazec. Skalárny reťazec je séria jednotlivcov vo vedúcich pozíciách, od osoby zastávajúcej najvyššiu pozíciu v tomto reťazci až po spodného manažéra. Bolo by chybou zbytočne opustiť hierarchický systém, ale ešte väčšou chybou by bolo zachovať túto hierarchiu, keď poškodzuje obchodné záujmy.

Objednať. Miesto pre všetko a všetko na svojom mieste.

Spravodlivosť. Spravodlivosť je kombináciou láskavosti a spravodlivosti.

Stabilita pracoviska pre zamestnancov. Vysoká fluktuácia zamestnancov znižuje efektivitu organizácie. Priemerný manažér, ktorý sa drží na pozícii, má určite prednosť pred vynikajúcim, talentovaným manažérom, ktorý rýchlo odíde a na svojej pozícii sa neudrží.

Iniciatíva. Iniciatíva znamená vypracovať plán a zabezpečiť jeho úspešnú realizáciu, čo dáva organizácii silu a energiu.

firemného ducha. Únia je sila, ktorá vyplýva z harmónie personálu.

Manažment je teda podľa A. Fayola univerzálny proces pozostávajúci z viacerých vzájomne prepojených funkcií. Implementácia základných princípov riadenia prispieva k zefektívneniu riadenia výroby.

Všetky vyššie uvedené princípy budovania organizácie platia aj v súčasnosti, napriek tomu, že výdobytky vedecko-technického pokroku v nich zanechali určitú stopu. Široké používanie elektronických počítačov v praktických činnostiach teda zjednodušilo väzby medzi riadiacimi orgánmi (prepojenia) v organizácii zrýchlením spracovania informácií.

Vo všeobecnosti je klasická škola manažmentu charakteristická ignorovaním človeka a jeho potrieb. Predstavitelia školy sú za to oprávnene kritizovaní teoretikmi a praktikmi manažmentu.

Škola psychológie a ľudských vzťahov

Jedným z nedostatkov školy vedeckého manažmentu a klasickej školy bolo, že úplne nepochopili úlohu a dôležitosť ľudského faktora, ktorý je v konečnom dôsledku hlavným prvkom efektívnosti organizácie. Preto škola psychológie a medziľudských vzťahov, ktorá odstránila nedostatky klasickej školy, sa často nazýva neoklasická škola.

Prvý pokus aplikovať psychologickú analýzu na praktické problémy výroby urobil G. Munsterberg, profesor Harvardskej univerzity v USA.

V 20. – 30. rokoch nášho storočia sa zrodila škola medziľudských vzťahov, v strede ktorej je človek. Vznik doktríny „ľudských vzťahov“ sa zvyčajne spája s menami amerických vedcov E. Mayo a F. Roethlisberger, ktorí sú známi svojimi výskumami v oblasti sociológie priemyselných vzťahov.

Jedným z hlavných rozdielov medzi školou psychológie a medziľudskými vzťahmi je zavedenie behaviorizmu do nej, t.j. teórie ľudského správania.

Jedným zo zakladateľov School of Psychology and Human Relations je profesor Harvard University Business School Elton Mayo.

Zástupcovia školy „ľudských vzťahov“ odporučili venovať vážnu pozornosť zmene neformálnej štruktúry pri reštrukturalizácii formálnej štruktúry organizácie. Formálny manažér by sa mal snažiť stať sa neformálnym vodcom získaním „náklonnosti ľudí“. To nie je ľahká úloha, ale „sociálne umenie“.

K nevýhodám školy psychológie a medziľudských vzťahov patrí ignorovanie problematiky samosprávy a samoorganizácie robotníkov vo výrobe, vedci jednoznačne precenili mieru dopadu na robotníkov pomocou sociálno-psychologických metód.

No napriek kritike, ktorej bola škola psychológie a ľudských vzťahov vystavená, sa jej hlavné ustanovenia následne premietli do nových, komplexnejších a modernejších koncepcií riadenia.

Veľké miesto vo výskume vedcov susediacich so školou psychológie a medziľudských vzťahov zaujímajú problémy motivácie ľudí v organizácii. Medzi výskumníkov, ktorí venovali značnú pozornosť týmto problémom, patria: A. Maslow, F. Herzberger, D. McClelland, K. Alderfer.

Koncept motivácie najdôslednejšie rozvinul významný predstaviteľ školy psychológie a ľudských vzťahov, profesor School of Management na University of Michigan Douglas McGregor. McGregor významne prispel k rozvoju obsahu teórie ľudských zdrojov so zameraním na otázky vedenia, štýlu vedenia a správania sa ľudí v organizáciách.

Škola behaviorálnych vied a teórie ľudských zdrojov. Škola behaviorálnych vied vznikla v 30. rokoch 20. storočia. Revitalizácia činnosti školy spadá na 50. – 60. roky 20. storočia. Škola dostala svoj názov podľa známych psychologických pojmov „správanie“, „behaviorizmus“ (správanie, náuka o správaní). Základným predpokladom behaviorizmu je, že je potrebné študovať nie vedomie, ale ľudské správanie, ktoré je reakciou na podnet.

V manažmente sa tento prístup preniesol na pracujúceho človeka a konkrétne do vzťahu medzi manažérmi a pracovníkmi. Podstata týchto vzťahov je založená na tom, že zamestnanec, ktorý dostane od manažéra dobrú odmenu (materiálnu i morálnu), na ňu zareaguje pozitívnou reakciou – dobrou prácou.

Školu behaviorálnych vied možno chápať ako rozvoj a prehĺbenie koncepcie medziľudských vzťahov, no zároveň v rámci novej školy vznikli ďalšie koncepcie, ktoré sa výrazne odlišujú od školy medziľudských vzťahov.

Začiatok novej koncepcie vo vede o manažmente položil W. Barnard, ktorý v roku 1938 publikoval prácu „Funkcie správcu“. Z neskorších nasledovníkov tohto konceptu treba poznamenať: R. Likert, F. Herzberg, A. Maslow, D. McGregory. Títo a ďalší výskumníci sa zaoberali problematikou sociálnej interakcie v podniku, motiváciou potrieb, charakterom riadenia, formami komunikácie v tíme, vodcovstvom v organizačnej štruktúre. Hlavným cieľom tejto školy bolo nájsť spôsoby, ako zvýšiť efektivitu organizácie zvýšením efektivity jej ľudských zdrojov. Preto bol nový koncept nazvaný teória ľudských zdrojov. Nový prístup bol zameraný na vývoj takých manažérskych techník, ktoré by prispeli k uvedomeniu si schopností človeka na základe aplikácie základných pojmov behaviorálnych vied na riadenie organizácie.

V rámci tejto teórie sa vyvinulo množstvo konceptov a ustanovení o jednotlivcovi a „spolupráci“, formálnych a neformálnych systémoch, motivácii a potrebách a vodcovstve v organizácii.

Zásluhou školy je teda štúdium problematiky motívov a potrieb, ako aj možností ich efektívneho využitia v manažmente. Motivácia zamestnancov má tri úrovne: potreby, ciele, odmeny. Pre efektívne využitie zamestnanca treba brať do úvahy ešte dva faktory: faktory ľudského úsilia a schopností.

Záver tejto školy, že práca človeka bude úspešná, ak pozitívnu motiváciu bude sprevádzať dostatočné úsilie a určité schopnosti, sa stal programom efektívneho riadenia pracovnej sily a vedecký koncept sa stal známym ako teória ľudských zdrojov.

Školy 40. – 60. roky 20. storočia

1940-1960 charakterizovaný rozvojom manažmentu v rámci niekoľkých škôl iných ako škola behaviorálnych vied. Týmito školami boli: empirická alebo pragmatická škola manažmentu, školy spojené s teóriami technokratického manažmentu a škola manažmentu. Tieto školy zanechali určitú stopu vo vývoji manažérskeho myslenia, ale v podstate mali charakter súkromného rozvoja určitých oblastí a problémov riadenia organizácie.

Empirická (pragmatická) škola manažmentu. Zakladatelia školy: E. Petersen, G. Simon, R. Davis a i.. Na rozvoji školy sa podieľali predstavitelia veľkého biznisu. Špecialisti tejto školy nepopreli dôležitosť teoretických princípov a využitia úspechov konkrétnych vied, ale považovali za dôležitejšie analyzovať priame skúsenosti manažmentu. Hlavný prínos školy k rozvoju manažérskeho myslenia možno definovať takto:

• 1. Rozvoj vnútropodnikového manažmentu vrátane vypracovania odporúčaní o riadiacich štruktúrach, o organizácii líniových a funkčných služieb, technických a informačných riadiacich systémoch a iných otázkach riadenia.
• 2. Výskum a zavádzanie nových, efektívnych metód vzdelávania manažérov do manažérskej praxe (príklad: Sloanova škola manažérov).
• 3. Ideológovia školy sa pokúsili rozvinúť množstvo problémov, ktoré sa stali obzvlášť aktuálnymi v 70. – 80. rokoch (problematika centralizácie a decentralizácie riadenia, zavádzanie cieľového riadenia, klasifikácia riadiacich funkcií, organizácia práce manažérov atď.).
• 4. Profesionalizácia manažmentu.

Teórie technokratického manažmentu. V 50-tych rokoch 20. storočia. najznámejšie boli pojmy (školy): teória elít, teória technokracie a teória industriálnej spoločnosti.

• 1. Teória elít. Tento koncept je založený na rozdelení spoločnosti na všemocnú elitu a jej podriadený dav, v manažmente tomuto prístupu zodpovedá alokácia kvalifikovaných lídrov a nekvalifikovaných más.
• 2. Teória technokracie. Podstata konceptu: nadchádzajúca éra bude érou stavu inžinierstva a technickej inteligencie. Manažmentom budúcnosti bude riadenie technokracie (predstavitelia vedy a techniky).
• 3. Teória industriálnej spoločnosti. Ustanovenia teórie zahŕňajú dva kľúčové body: rozpory v spoločnosti sa vysvetľujú rôznym stupňom vzdelania ľudí a vedúcu úlohu v manažmente má technokratický manažment. Faktor vzdelania je základom ekonomického života spoločnosti. Pri riešení problému efektívneho riadenia sa uprednostňuje skupinové riešenie.

Teórie technokratického manažmentu vniesli do manažérskeho myslenia nové prvky so zameraním na zlepšenie kvalitatívnej (vzdelávacej) úrovne spoločnosti a manažmentu.

Škola manažmentu. Bol vyvinutý v 50. rokoch ako výsledok využitia výdobytkov aplikovanej matematiky a inžinierskych vied v rozvoji manažérskeho myslenia. Pozornosť treba venovať rozdielom v prekladoch dvoch pojmov vedecký manažment (scientific management), ktorý sa v americkej literatúre priamo spája s Taylorovou školou a jeho nasledovníkmi, a manažérska veda (veda o riadení), ktorá sa spája s používaním tzv. kvantitatívnych metód v manažmente.

Kvantitatívne metódy pod všeobecným názvom „operačný výskum“ boli vyvinuté na riešenie aplikovaných problémov počas druhej svetovej vojny (efektívne využitie systémov protivzdušnej obrany, ponorkový boj pri sprevádzaní konvojov, ťažba japonských prístavov a pod.).

Základom operačného výskumu bolo využívanie vedeckých výskumných metód na riešenie problémov manažmentu na základe situačných modelov. Použitie modelov umožnilo zjednodušiť zložité problémy pre ich hlbšie štúdium a pochopenie.

Kľúčovou charakteristikou školy manažmentu je používanie matematických modelov na kvantifikáciu a analýzu skúmaných procesov a problémov. Rozvoj výpočtovej techniky výrazne ovplyvnil rozvoj kvantitatívnych metód v manažmente, čo umožnilo vyvinúť a využiť v praktickom výskume matematické modely narastajúcej zložitosti, približujúce sa reálnym procesom.

K uvažovanej kapitole teda môžeme vyvodiť nasledujúci záver: škola vedeckého manažmentu, klasická (administratívna) škola, škola psychológie a ľudských vzťahov, škola manažérskej vedy (kvantitatívna škola), ako aj vynikajúci predstavitelia tieto školy, ako F. Taylor, A. Fayol, E. Mayo a iné.

Úsilie zakladateľov školy vedeckého manažmentu smerovalo k vytváraniu univerzálnych princípov riadenia na základe osobných pozorovaní a smerovalo k racionalizácii výroby, pričom sa ignorovali sociálne vzťahy vo výrobnom procese a nevenovala sa náležitá pozornosť ľudskému faktoru.

Škola vedeckého manažmentu (1885 - 1920). Zakladateľom manažérskej vedy je americký inžinier a výskumník Frederick Taylor. 1911 - Kniha F.Taylora "Principy of Scientific Management". Podstata prístupu: „Manažment musí mať svoje zákony, metódy, vzorce, princípy. Mal by byť založený na meraniach, racionalizácii, systematickom účtovníctve.“ Taylor a jeho súčasníci uznali, že manažérska práca je špecialitou. Existujú 4 skupiny manažérskych funkcií: voľba účelu, voľba prostriedkov, príprava prostriedkov a kontrola výsledkov. Taylor vyvinul metódy na racionalizáciu práce robotníkov. Henry Ford (mechanik, podnikateľ, organizátor hromadnej výroby automobilov v USA). Organizácia riadenia je založená na týchto princípoch: maximálna deľba práce; špecializácia, široké používanie vysokovýkonných zariadení a nástrojov, usporiadanie zariadení pozdĺž technologického procesu; mechanizácia dopravných operácií, regulovaný rytmus výroby. Harrington Emerson - vyvinul integrovaný systémový prístup k organizovaniu manažmentu. 1912 - hlavné dielo „Dvanásť princípov produktivity“.

Hlavné ustanovenia školy vedeckého manažmentu:

1. Použitie vedeckej analýzy na určenie najlepšieho spôsobu vykonania úlohy.

2. Výber pracovníkov, ktorí sa na danú úlohu najlepšie hodia, a poskytnutie školenia.

3. Poskytovať zamestnancom zdroje potrebné na efektívne plnenie úloh.

4. Systematická a správna stimulácia na zvýšenie produktivity práce.

5. Oddelenie plánovania a myslenia od samotnej práce.

Otázky na konsolidáciu:

1. Čo je podstatou školy vedeckého manažmentu?

2. Aká je zásluha F. Taylora na rozvoji manažmentu ako vedy?

3. Aká je zásluha G. Forda na rozvoji manažmentu ako vedy?

4. Aká je zásluha G. Emersona na rozvoji manažmentu ako vedy?

1. K čomu smerovali snahy zakladateľov vedeckej manažérskej školy?

A) vytvorenie univerzálnych princípov riadenia

B) sociálne vzťahy

B) ľudský faktor

D) racionalizácia výroby

2. Kto je zakladateľom manažmentu ako vedy o manažmente?

A) E. Mayo;

B) G. Ford;

C) G. Emerson

D) F. Taylor

3. V ktorých rokoch existovala škola vedeckého manažmentu?

A) 1880 - 1885

B) 1885 - 1920

C) 1920 - 1930

A) Harrington Emerson

B) Elton Mayo

B) Frederick Taylor

D) Henry Ford

5. Aké štyri manažérske funkcie identifikoval F. Taylor?

A) voľba cieľa, voľba prostriedkov, príprava prostriedkov, kontrola výsledkov

B) plánovanie, organizácia, motivácia, kontrola

C) výber cieľa, vypracovanie misie, plnenie úloh, sledovanie výsledkov

D) plánovanie, výber prostriedkov, motivácia, kontrola

Viac k téme 2. Škola vedeckého manažmentu, jej hlavné ustanovenia a zásady. Vývoj manažmentu v dielach F. Taylora, G. Forda, G. Emersona.:

1. 3. Klasická administratívna škola manažmentu, jej hlavné ustanovenia a zásady. Príspevok Henriho Fayola k rozvoju klasickej školy manažmentu
2. 4. Neoklasická škola manažmentu, jej hlavné ustanovenia
3. Škola vedeckého manažmentu. Hlavné charakteristiky názorov jeho zakladateľov
4. 14. Organizácia ako hlavná funkcia manažmentu. Zásady budovania organizačnej štruktúry riadenia. Typy organizačných riadiacich štruktúr

Škola vedeckého manažmentu je chronologicky úplne prvou školou manažmentu. Jej tvorca F. Taylor veril, že analytický prístup k práci pomáha zvyšovať jej efektivitu.

Podstata školy vedeckého manažmentu spočíva v racionálnej organizácii práce, analýze manuálnych pracovných operácií a ich ďalšom zlepšovaní. Priaznivci tejto školy ako prví hovorili o tom, že manažment je veda, ktorá je vybudovaná podľa určitých zákonitostí a pravidiel.

Vlastnosti školy vedeckého manažmentu

Pre tento smer riadenia možno rozlíšiť niekoľko znakov. Napríklad:

1. schvaľovanie manažmentu ako samostatnej vedy;
2. prvoradou úlohou je zvýšiť efektivitu organizácie;
3. prístup k organizácii ako integrálnemu systému;
4. oddelenie výkonných a riadiacich funkcií;
5. výber pracovníkov podľa vedeckých kritérií, ich ďalšie systematické vzdelávanie;
6. tuhá hierarchia v organizácii.

Predstavitelia vedeckej školy manažmentu

Predstavitelia vedeckej školy manažmentu sú:

• F. Taylor
• F. a L. Gilbert
• G. Gantt.

Hlavné vedecké školy manažmentu

Prístupy k vedeckému manažmentu sa medzi rôznymi vedcami trochu líšia, aj keď, samozrejme, majú spoločné črty. Preto sa mená predstaviteľov spájajú s príslušnými pojmami v rámci školy vedeckého manažmentu.

F. Taylor pracoval na štandardizácii manuálnych operácií, a tiež položili základ pre prídelový systém práce. Okrem toho obhajoval mzdu za prácu za kus („koľko urobil, toľko dostal“), pretože takéto stimuly sú pre pracovníkov stimulujúcejšie.

F. a L. Gilbertsovci skúmali, ako zvýšiť efektivitu práce znížením námahy. Vlastní pojem „personálny manažment“, ktorý zahŕňa vedecky podložený výber, školenie a umiestňovanie pracovníkov.

Na rozdiel od F. Taylora G. Gantt obhajoval fixné mzdy, ale za prekročenie normatívu zamestnancovi vznikol nárok na príplatok. Písal aj o dôležitosti ľudského faktora, preto veľkú pozornosť venoval teórii vodcovstva.

Pozície školy vedeckého manažmentu

V teórii školy vedeckého manažmentu existujú štyri hlavné ustanovenia, ktoré vypracoval F. Taylor:

• rozvoj vedomostí o pracovnej činnosti – zamestnávateľ potrebuje vedieť, koľko práce môže zamestnanec teoreticky vykonávať za ideálnych podmienok. Pomôže to vypočítať výrobné rýchlosti a optimalizovať prácu ako celok.
• výber a rekvalifikácia pracovníkov - prijímanie zamestnancov by sa malo vykonávať podľa vedeckých kritérií.
• úzka spolupráca – interakcia zamestnancov, budovanie hierarchie, ktorá pomôže zvýšiť efektivitu.
• oddelenie administratívy a robotníkov - vymedzenie povinností vedúcich a riadených, špecializácia prac.

Stručne o škole vedeckého manažmentu

Stručne povedané, základnou myšlienkou školy vedeckého manažmentu v klasickom zmysle je, že práca by sa mala študovať pomocou objektívnych vedeckých metód.

Podľa princípov F. Taylora by mala byť organizácia postavená na pevnej hierarchii, diferenciácii manažérskych a výkonných funkcií, zavedení racionálnej organizácie práce, výbere a príprave personálu podľa vedeckých kritérií.

Ľudia často čítajú tento materiál: články v sekcii na portáli Aspect

TÉMA 2 VÝVOJ TEÓRIE MANAŽMENTU

Cieľ. Povedzte žiakom, kedy manažment vznikol, kedy človek pociťoval potrebu manažmentu, ako sa vyvíjal a aké zmeny v ňom nastali, ako to ovplyvnilo rozvoj človeka samotného, ​​jeho produkčných aktivít a celej spoločnosti. Manažment vo svojom vývoji prešiel množstvom období a využíval určité výskumné metódy.

Otázky k téme:

1. Škola vedeckého manažmentu.

2. Administratívna (klasická) škola.

3. Škola medziľudských vzťahov.

4. Škola behaviorálnych vied.

Škola vedeckého manažmentu.

Začiatkom dvadsiateho storočia vznikol jeden z prvých škola vedeckého manažmentu. Za jeho tvorcov sa považujú Frederick Winslow Taylor, Frank a Lillian Gilbert, Henry Gant, Henry Ford. (1885-1920)

Verili, že takmer každú manuálnu prácu možno zlepšiť pomocou pozorovania, merania, logiky a analýzy. Najprv rozobrali obsah práce a určili jej hlavné zložky (operácie, prechody, techniky, jednotlivé pohyby. Potom pracovné operácie zmerali: odstránili zbytočné, neproduktívne pohyby, zaviedli do nich štandardné postupy a zariadenia. Spravidla zisk zo zlepšenia operácií bol zrejmý. že množstvo času prideleného na určité úlohy by malo byť realistické a zohľadňovať možnosť malého odpočinku. Zároveň boli výrobné štandardy realizovateľné a tí, ktorí ich prekročili, boli viac odmenení.

Táto škola uznávala dôležitosť výberu ľudí fyzicky a intelektuálne vhodných na vykonávanú prácu a prikladala veľký význam školeniam; presadzovalo sa oddelenie manažérskych funkcií myslenia a plánovania od priameho výkonu práce (ostro sa to vyjadrilo pri kontajnerovom systéme, v ktorom si prácu plánovali samotní pracovníci). Prostredníctvom tejto školy sa manažment stal všeobecne uznávaným ako oblasť vedeckého výskumu ako taká.

Prínos školy vedeckého manažmentu:

používanie vedeckej analýzy na určenie najlepšieho spôsobu vykonania úlohy;

výber pracovníkov, ktorí sa najlepšie hodia na dané úlohy, a poskytovanie školení;

poskytovať zamestnancom zdroje potrebné na efektívne vykonávanie ich úloh;

• systematické a správne využívanie finančných stimulov na zvýšenie produktivity;

Ak by škole vedeckého manažmentu išlo predovšetkým o zlepšenie efektívnosti na úrovni pracoviska, tak potom klasická (administratívna) škola (1920-1950) dbalo na efektivitu v širšom zmysle slova – vo vzťahu k práci celej organizácie. „Klasici“, ktorí zaradili Henriho Fayola, Lindall Urwik, James Mooney (1920 – 1950), sa pokúsili pozrieť na organizáciu zo širokej perspektívy a pokúsili sa určiť všeobecné charakteristiky a vzorce organizácií.

Henri Fayol viedol veľkú francúzsku spoločnosť na ťažbu uhlia a nazývajú sa „otcom manažmentu“. Lindall Urwick je manažérsky konzultant v Anglicku. James Mooney pracoval pre General Motors. Prívrženci tejto školy, podobne ako predchádzajúcej, sa veľmi nestarali o sociálne aspekty vlády. Ich práca bola z veľkej časti založená na osobných pozorovaniach a nebola založená na vedeckej metodológii. Cieľom klasickej školy bolo vytvoriť univerzálne princípy riadenia, ktoré by nepochybne viedli organizáciu k úspechu. Fayolov hlavný príspevok k teórii manažmentu spočíval v tom, že považoval manažment za univerzálny proces pozostávajúci zo vzájomne prepojených funkcií. Na vybudovanie štruktúry organizácie vypracoval 14 princípov riadenia. Mnohé z nich sú užitočné aj dnes.

Cieľom klasickej školy bolo tvoriť univerzálne princípy vládnutia.

Fayolove princípy riadenia:

1. Deľba práce; (Špecializácia je prirodzený poriadok vecí. Cieľom deľby práce je robiť viac a kvalitnejšie práce s rovnakým úsilím. To sa dosiahne znížením počtu cieľov, ku ktorým treba smerovať pozornosť a úsilie.)

2. Autorita a zodpovednosť; (Oprávnenie je právo vydať príkaz a zodpovednosť je jeho opakom. Kde je daná právomoc, vzniká zodpovednosť.)

3. Disciplína; (Disciplína znamená poslušnosť a rešpektovanie dohôd uzavretých medzi firmou a jej zamestnancami. Zahŕňa tiež spravodlivé uplatňovanie sankcií.)

4. Jednota velenia;(Zamestnanec by mal dostať príkaz iba od jedného priameho nadriadeného.)

5. Jednota smerovania; (Každá skupina fungujúca pod rovnakým cieľom by mala byť zjednotená jedným plánom a mala by mať jedného vedúceho.)

6. Podriadenie osobných záujmov všeobecným; (Záujmy jedného zamestnanca alebo skupiny zamestnancov by nemali prevažovať nad záujmami spoločnosti alebo väčšej organizácie).

7. Osobnosť odmeny la; (Aby si pracovníci zabezpečili lojalitu a podporu, musia za svoju službu dostávať spravodlivú mzdu.)

8. Centralizácia; (Centralizácia je prirodzený poriadok vecí. Vhodný stupeň centralizácie sa bude meniť podľa konkrétnych podmienok. Vyvstáva teda otázka, aký je správny pomer medzi centralizáciou a decentralizáciou. Toto je problém určenia miery, ktorá poskytne najlepšie možné výsledky .)

9. Skalárny reťazec– okruh osôb vo vedúcich pozíciách, od najvyššej pozície až po manažéra na najnižšej úrovni;

10. objednať;(Miesto je pre všetko a všetko na svojom mieste.)

11. spravodlivosť;(Kombinácia láskavosti a poriadku.)

12. Stabilita pracoviska pre zamestnancov; (Vysoká fluktuácia znižuje efektivitu organizácie. Priemerný líder, ktorý sa drží na svojej pozícii, má určite prednosť pred vynikajúcim, talentovaným, ktorý rýchlo odíde a svoju pozíciu si neudrží.)

13. Iniciatíva;(Znamená vypracovanie plánu a zabezpečenie jeho úspešnej implementácie. Organizácii to dodáva silu a energiu.)

14. firemného ducha. (Únia je sila. A je výsledkom harmónie zamestnancov.)

Príspevok klasickej školy: rozvoj princípov riadenia; popis riadiacich funkcií; systematický prístup k riadeniu celej organizácie.

Škola ľudských vzťahov 1930-1950 (Mary Parker Follet, Elton Mayo) sa v 30. rokoch zrodil ako reakcia na neschopnosť (iných škôl) plne uznať ľudský faktor ako základný prvok efektívnosti organizácie.

Experimentálne sa zistilo, že dobre navrhnuté pracovné operácie a dobré mzdy nie vždy viedli k zvýšeniu produktivity práce (ako sa predtým domnievali predstavitelia školy vedeckého manažmentu). Sily, ktoré vznikajú pri interakcii medzi ľuďmi, mohli a často prevyšovali úsilie vodcu. Niekedy zamestnanci reagovali silnejšie na tlak kolegov v skupine ako na želania manažmentu a materiálne stimuly. Príčinou týchto javov, ako sa ukázalo, nie sú najmä ekonomické sily (ako sa verili zástancovia školy vedeckého manažmentu), ale rôzne potreby, ktoré možno len čiastočne a nepriamo uspokojiť pomocou peňazí.

Vedci tejto školy verili, že ak sa manažment bude viac starať o svojich zamestnancov, potom sa zvýši ich motivácia, čo povedie k zvýšeniu produktivity. Odporúčali používať techniky riadenia medziľudských vzťahov, vrátane efektívnejšieho konania zo strany bezprostredných nadriadených, konzultácií s pracovníkmi a poskytovania viac príležitostí na komunikáciu v práci.

Škola behaviorálnych vied(1950 doteraz) (Chris Algiris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Frederick Herzberg) sa vzdialili od školy ľudských vzťahov, ktorá sa zameriavala predovšetkým na metódy nadväzovania medziľudských vzťahov. Nový prístup sa snažil pomôcť pracovníkovi vo väčšej miere pochopiť jeho vlastné schopnosti prostredníctvom aplikácie konceptov behaviorálnych vied na budovanie a riadenie organizácií. Hlavným cieľom je zvýšiť efektívnosť organizácie zvýšením efektívnosti jej ľudských zdrojov. Rovnako ako predchádzajúce školy, aj tento prístup obhajoval „jediný najlepší spôsob“ riešenia manažérskych problémov. Jeho hlavným postulátom bolo, že správna aplikácia vedy o správaní vždy zvýši efektivitu ako jednotlivého zamestnanca, tak aj organizácie ako celku. Ukázalo sa však, že také metódy tejto školy, ako je zmena náplne práce a účasť zamestnanca na riadení podniku, sú účinné len pre niektorých pracovníkov.

Príspevky zo Školy ľudských vzťahov a Školy behaviorálnych vied:

· Aplikácia techník riadenia medziľudských vzťahov na zlepšenie spokojnosti a výkonnosti;

· Aplikácia vied o ľudskom správaní na riadenie a formovanie organizácie tak, aby každý pracovník mohol byť plne využitý v súlade s jeho potenciálom.

Významný prínos do teórie manažmentu najmä v povojnovom období mala matematika, štatistika, inžinierstvo, poznatky z oblasti kvantitatívnych metód, zoskupené pod všeobecným názvom: operačný výskum. Tie sú v podstate aplikáciou vedeckých výskumných metód na prevádzkové problémy organizácie. Po sformulovaní problému tím operačného výskumu vypracuje modely situácie.

Takýto model zjednodušuje zložité problémy tým, že znižuje počet premenných, ktoré je potrebné zvážiť, na zvládnuteľné množstvo. Kľúčovou charakteristikou vedy o manažmente (a vedeckej školy manažmentu s rovnakým názvom) je nahradenie verbálneho uvažovania a deskriptívnej analýzy modelmi, symbolmi a kvantitatívnymi hodnotami. S príchodom počítača začali operační výskumníci konštruovať matematické modely s narastajúcou zložitosťou, ktoré sa najviac približujú realite, a preto sú presnejšie.

Procesný prístup.

Tento koncept, ktorý predstavuje zásadný obrat v myslení manažmentu, je dnes široko používaný. Procesný prístup ako prvý navrhli prívrženci klasickej (administratívnej) školy, ktorí sa snažili popísať funkcie manažéra. Títo autori však mali tendenciu považovať takéto funkcie za navzájom nezávislé. Naproti tomu procesný prístup považuje riadiace funkcie za vzájomne prepojené.

Manažment je vnímaný ako proces, pretože práca na dosahovaní cieľov s pomocou druhých nie je jednorazová akcia, ale séria nepretržitých vzájomne prepojených akcií. Tieto činnosti, z ktorých každá je procesom, sú nevyhnutné pre úspech organizácie. Nazývajú sa manažérske funkcie. Každá manažérska funkcia je zároveň procesom, pretože pozostáva aj zo série vzájomne súvisiacich činností. Riadiaci proces je súhrnom všetkých funkcií.

Systémový prístup.

Systémový prístup zohľadňuje všetky procesy a javy vo forme určitých integrálnych systémov s novými vlastnosťami a funkciami, ktoré nie sú vlastné jeho základným prvkom. Všetky systémy majú stabilnú vnútornú štruktúru a pozostávajú z navzájom prepojených prvkov (subsystémov) so špecifickými funkciami.

Systémy sa delia na uzavreté, fungujúce nezávisle od zmien vonkajšieho prostredia (napríklad hodiny) a otvorené, prepojené s vonkajším svetom (všetky sociálno-ekonomické objekty – podniky, organizácie, tímy atď.).

Systémový prístup vníma organizáciu ako otvorený systém.

Konverzné vstupy výstupy

Prvým významným systémovým prístupom bol Chester I. Barnard (1886-1961), ktorý bol úzko spojený s behaviorálnou školou manažmentu. Jeho základným predpokladom bolo, že organizácia je „systémom vedome koordinovaného konania, v ktorom je vodca najdôležitejším strategickým faktorom“.

AT systémový prístup zdôrazňuje sa, že manažéri by mali organizáciu považovať za súbor vzájomne súvisiacich prvkov, ako sú ľudia, štruktúra, úlohy a technológie, ktoré sú zamerané na dosahovanie rôznych cieľov v meniacom sa vonkajšom prostredí.