Teória X-Y D. McGregor
Douglas MacGregor (1906-1964) – sociálny psychológ, ktorý publikoval množstvo článkov o výskume v tejto oblasti. Niekoľko rokov bol prezidentom Aston College a opísal, ako toto obdobie ako senior lídra formovalo jeho názory na fungovanie organizácie. Od roku 1954 až do konca svojich dní bol profesorom manažmentu na Massachusetts Institute of Technology.
Douglas McGregor vytvoril teóriu x, y. Táto teória skúma správanie manažéra, jeho manažérske jednanie vychádzajúce z predpokladov o správaní zamestnancov. Jasnosť a jednoduchosť McGregorovej teórie spôsobila široké uznanie a zároveň všeobecnú kritiku za jej zjednodušený pohľad na problém.
McGregor tvrdí, že existujú minimálne dva prístupy, ktoré manažéri používajú na riadenie podriadených. Tieto prístupy sú dôsledkom dvoch rôznych pohľadov na ľudskú prirodzenosť: zásadne negatívneho (teória X, autokratická) a zásadne pozitívneho (teória Y, demokratická).
Pri analýze vzťahu manažérov k podriadeným dospel McGregor k záveru, že ich pohľad na ľudskú povahu je založený na určitom systéme predpokladov alebo predpokladov, ktoré v konečnom dôsledku určujú jeho správanie a konanie vo vzťahu k podriadeným.
1. Svetový pohľad manažérov riadený teóriou X je založený na nasledujúcich štyroch postulátoch:
Priemerný človek má vrodenú nechuť k práci a túžbu sa jej vyhnúť, ak je to možné. Manažéri teda musia klásť dôraz na produktivitu, motivačné schémy a „čestnú dennú prácu“ a predvídať „obmedzujúce výsledky“.
2. Kvôli ľudskej averzii k práci treba väčšinu ľudí kontrolovať, nútiť, usmerňovať, trestať, aby sa dosiahli ciele organizácie.
3. Priemerný človek sa radšej nechá usmerňovať, radšej sa vyhýba zodpovednosti, má relatívne malé ambície, chce byť vo všetkom v bezpečí.
4. Zamestnanci si nadovšetko cenia istotu zamestnania a sú prakticky bez ambícií.
Treba poznamenať, že takáto kategória pracovníkov sa vyskytuje. Napríklad ľudia, ktorí sú psychastenoidy podľa typu osobnosti. Bez toho, aby prejavili akúkoľvek iniciatívu vo svojej práci, ochotne poslúchnu vedenie a zároveň sa budú sťažovať na svoje pracovné podmienky, nízke mzdy atď.
Preto teória x manažér vnucuje svoje rozhodnutia podriadeným a centralizuje autoritu. V prvom rade ide o formulovanie úloh pre podriadených a pravidlá ich práce, ktoré ich nútia splniť úlohu.Ide o prísnu a neustálu kontrolu zo strany manažéra. Stimuly pre svedomitú prácu zahŕňajú trest alebo strach z možného trestu. Tento otvorený alebo skrytý prístup je podľa McGregora medzi manažérmi najbežnejší.
Diametrálne opačný prístup k ľudskej prirodzenosti (teória Y) je založený na úplne iných základoch:
1. Všetci zamestnanci sa usilujú o zodpovednosť a slobodu rozhodovania súvisiaceho s výkonom práce.
2. Všetci pracovníci sú obdarení vysokou úrovňou vynaliezavosti a predstavivosti, ktoré sa v modernom priemyselnom živote používajú len zriedka; to vedie k frustrácii a mení osobu na odporcu organizácie. Kreativita, teda schopnosť robiť mimoriadne rozhodnutia, je mimoriadne rozšírená medzi všetkými členmi organizácie a nie je výsadou manažérov.
3. Náklady na fyzickú a duševnú námahu v práci sú rovnako prirodzené ako hranie alebo relax. Priemerný človek vo svojej podstate nemá rád prácu: v závislosti od podmienok môže byť práca zdrojom zadosťučinenia alebo trestu.
4. Vonkajšia kontrola nie je jediným prostriedkom, ktorý núti zamestnancov vynaložiť úsilie. Ľudia budú uplatňovať sebariadenie a sebakontrolu, aby dosiahli ciele, ktoré sa zaviazali dosiahnuť.
5. Najvýznamnejšou odmenou v prípade záväzku môže byť uspokojenie potrieb sebarealizácie (porovnaj s Argyris). Môže to byť priamy výsledok úsilia o dosiahnutie cieľov organizácie.
6. Priemerný človek sa za vhodných podmienok učí nielen prijímať, ale aj niesť zodpovednosť.
7. Veľmi veľa ľudí dokáže tvorivo prispieť k riešeniu organizačných problémov, čo v praxi nie vždy platí.
Preto sa tu vedúci vyhýba vnucovaniu svojej vôle podriadeným, zapája ich do rozhodovacieho procesu a definovania pracovného poriadku.
A dnes sa teória y považuje za efektívnejšiu, verí sa, že práve takíto ľudia a takýto štýl vedenia sú najvhodnejšie na dosiahnutie efektívnej motivácie v podmienkach trhovej ekonomiky.
McGregor bol tiež presvedčený o väčšej opodstatnenosti teórie Y a bol propagátorom myšlienok širokej participácie všetkých členov organizácie na prípravných a rozhodovacích procesoch, umocňujúcich zamestnancov k väčšej zodpovednosti a možnosti riskovať, a tiež poukázal na dôležitosť optimálnych skupinových vzťahov ako faktora individuálnej motivácie.
McGregor analyzuje, ako by sa teória Y dala použiť ako základ fungujúcej organizácie. Zaujímajú ho najmä výsledky aplikovania tejto teórie na hodnotenie výkonu, mzdy a povýšenie, participáciu a vzťahy medzi administratívnym a líniovým personálom. V poslednej časti uvádza dôležitý bod, že medzi administratívnymi a líniovými zamestnancami bude dochádzať k napätiu a konfliktom, pokiaľ budú administratívni zamestnanci využívaní ako služba vrcholového manažmentu na kontrolu líniových zamestnancov (ako to vyžaduje teória X). Podľa teórie Y je rola administratívnych pracovníkov chápaná ako služba poskytovania odbornej pomoci všetkým stupňom riadenia.
Teória "Z" W. Ouchi
Predstaviteľ sociálnej školy, doplnil teórie X a Y. Teória „Z“ odráža postoj e k personálu japonských manažérov. Podstata: prijímanie zamestnancov by malo byť dlhodobé, hodnotenie výkonu kvalít a postupovanie je pomalé, kariéra je stredne špecializovaná, kontrola nejasná a neformálna, rozhodovanie je skupinové a konsenzuálne, zodpovednosť jednotlivca, záujem o človeka široký .
V roku 1978 Ouchi, spoluautor s Alfredom Yeagerom, tiež na Stanfordskej univerzite, publikoval Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility, ktorý sa objavil v Academy of Management Review.
V roku 1981 William Ouchi publikoval svoju najpredávanejšiu knihu o japonskom manažmente Teória Z: Ako by americký biznis mal reagovať na japonskú výzvu. Ouchi, v súčasnosti profesor na Graduate School of Management na Kalifornskej univerzite v Los Angeles, sa obrátil na prácu Douglasa McGregora a Chrisa Argyrisa (pozri kapitolu 16), aby poskytol teoretický základ pre svoju prácu. Ouchi vo svojej novej knihe zmenil svoj skorý popis organizácie Z na teóriu Z a vo svojej novej knihe zámerne uvádza paralely s McGregorovou teóriou X a teóriou Y a poznamenáva, že postoj k zamestnancom sa nevyhnutne odráža v štýle riadenia.
Ouchiho dielo vyvolalo v amerických akademických kruhoch živú diskusiu. Napríklad George W. Engleid z University of Oklahoma ju po analýze teórie Z charakterizoval takto:
Prístup teórie Z k problémom manažmentu sa však v podstate scvrkáva na skutočnosť, že kľúčovým faktorom pri zvyšovaní produktivity podniku je zapojenie zamestnancov. Angažovanosť zamestnancov vo veľkých japonských organizáciách je výsledkom interne dohodnutého súboru noriem, praktík a správania, ktoré sú založené na dôvere a blízkych medziľudských vzťahoch. Japonské organizácie sa vyznačujú celoživotným zamestnaním, kontrolnými mechanizmami, kolektívnym rozhodovaním, kolektívnou zodpovednosťou a spoločným záujmom o spoločnú vec; to všetko zvyšuje mieru zapojenia pracovnej sily a tým prispieva k zvýšeniu produktivity.
"Teória Z sa pravdepodobne nestane rovnakou normou pre americké spoločnosti ako pre japonské spoločnosti." Namiesto toho, aby nabádal americký biznis, aby prijal cudzie japonské praktiky, povzbudzuje teoretikov manažmentu, aby sa zaoberali otázkou „aká filozofia manažmentu a aký súbor manažérskych procesov by mohol adekvátne spĺňať domáce americké normy a očakávania“.
Sullivan poznamenáva:
Kolektívne rozhodovanie (ak fenomén, ktorý Ouchi opisuje, vôbec existuje) a kolektívna zodpovednosť sú odpoveďou (a nie rovnocenným stimulom) na nedostatok špecializácie.
15. Manažment a manažment. Pojem, podstata a obsah manažmentu.
Zvládanie- druh odbornej činnosti zameranej na dosiahnutie zamýšľaných cieľov v trhových podmienkach racionálnym využívaním materiálnych a pracovných zdrojov s využitím princípov, funkcií a metód hospodárskeho mechanizmu.
Manažment je riadenie v trhových podmienkach, čo znamená:
orientácia podniku na dopyt a potreby trhu, na potreby konkrétnych spotrebiteľov a organizáciu výroby druhov výrobkov, ktoré sú žiadané a schopné priniesť podniku zamýšľaný zisk;
· neustále úsilie o zlepšenie efektívnosti výroby, dosiahnutie optimálnych výsledkov pri nižších nákladoch;
ekonomická nezávislosť poskytujúca slobodu rozhodovania tým, ktorí sú zodpovední za konečné výsledky spoločnosti alebo jej divízií;
· neustále prispôsobovanie cieľov a programov v závislosti od stavu trhu;
identifikácia konečného výsledku činnosti podniku alebo jeho ekonomicky samostatných jednotiek na trhu v procese výmeny;
· potreba využívať modernú informačnú bázu s výpočtovou technikou pre viacrozmerné výpočty pri rozumných a optimálnych rozhodnutiach.
Podstata manažmentu.
Existujú tri sféry objektívnej reality, ktoré zodpovedajú rôznym typom riadenia:
1. Hospodárenie v neživej prírode.
2. Manažment v biologických systémoch (organizmoch).
3. Manažment v ľudskej spoločnosti (sociálny manažment).
Existujú dva typy sociálnej kontroly.
Manažment ako súčasť akejkoľvek pracovnej činnosti
Manažment ako prvok medziľudských vzťahov.
sociálny manažment- zahŕňa riadenie hmotných predmetov, procesov a ľudí. Manažment výroby je súčasťou sociálneho manažmentu.
Všeobecnosť úloh manažmentu sama o sebe umožňuje formulovať všeobecné zákonitosti manažmentu a rozbor a zovšeobecnenie manažérskej praxe umožňuje na základe týchto zákonitostí konkretizovať obsah manažmentu v rámci vedy o manažmente (manažmentu). .
1. Veda a prax manažmentu.
2. Organizácia riadenia spoločnosti.
3. Proces prijímania manažérskych rozhodnutí.
4. Akademická disciplína.
5. Skupina vyšších vedúcich.
Napriek tomu, že Douglas MacGregor zomrel pred viac ako 40 rokmi (1906-1964), zostáva jedným z najuznávanejších a často citovaných autorov v oblasti medziľudských vzťahov (čo sa v 40. a 50. rokoch nazývalo behaviorizmus).
Jeho práca inšpirovala takých rôznych mysliteľov ako Rosabeth Moss Kanter, Warren Bennis a Robert Waterman. Za zmienku stojí najmä to, že McGregor sa preslávil svojimi motivačnými modelmi – teóriami X a Y.
McGregor sa narodil v Detroite ako syn kňaza. V roku 1932 promoval na City College of Detroit, teraz Wayne State University. Doktorát získal na Harvarde, potom tam vyučoval sociálnu psychológiu. Neskôr sa presťahoval na Massachusetts Institute of Technology (MIT) ako odborný asistent na katedre psychológie. V roku 1948 sa stal prezidentom Antioch College (Antioch College) v Yellow Springs, Ohio. Vysoká škola bola známa ako progresívna a liberálna vzdelávacia inštitúcia. V roku 1954 sa McGregor vrátil na MIT, aby prednášal o manažmente. V roku 1962 sa stal profesorom Sloan Fellows. Počas pôsobenia na MIT McGregor svojimi myšlienkami inšpiroval novú generáciu mysliteľov, vrátane Warrena Bennisa a Edgara Shanea.
Teória X a Y je témou klasickej McGregorovej knihy The Human Side of Enterprise z roku 1960. Teória X je tradičná myšlienka „mrkvy a biča“ založená na predpoklade „priemernosti masy“. Predpokladá, že pracovníci sú zo svojej podstaty leniví, potrebujú externý dohľad a motiváciu a prácu považujú za nutné zlo v spôsobe zarábania peňazí. Teória X sa podľa McGregora dá zredukovať na nasledovné: „1) priemerný človek má vrodenú nechuť k práci a túžbu vyhýbať sa jej, kedykoľvek je to možné; 2) preto, aby ľudia vyvinuli primerané úsilie v záujme organizácie, musia byť donútení, kontrolovaní, usmerňovaní a hrozia im tresty; 3) ľudia spravidla radšej prijímajú príkazy, vyhýbajú sa zodpovednosti, sú málo ambiciózni a chcú predovšetkým istotu.
McGregor sa sťažuje, že teória X „má významný vplyv na stratégiu riadenia v širokom spektre amerického priemyslu“ a poznamenáva: „Jediným akceptovaným základom pre organizačnú teóriu je moc a zaobchádzanie s ňou ako s primárnym a nevyhnutným prostriedkom velenia a kontroly. "
„Dnešné názory na ľudský aspekt podniku sú diktované presvedčeniami, ako sú vyššie uvedené,“ napísal MacGregor a dospel k záveru, že takéto správanie „nie je určené ľudskou povahou, ale povahou priemyselnej organizácie, jej filozofiou riadenia, politikami a praktiky“. Ľudia neochromujú organizácie, organizácie skresľujú perspektívy, ašpirácie a správanie ľudí.
McGregor nazval druhý extrém teóriou Y, ktorá vychádza z predpokladu, že ľudia chcú pracovať a potrebujú prácu. V tomto prípade musí organizácia pestovať v zamestnancoch oddanosť svojim cieľom, uvoľniť ich energiu a nasmerovať ju na riešenie organizačných problémov. McGregor opisuje základy teórie Y takto:
- vynaloženie fyzického a intelektuálneho úsilia v práci nie je o nič menej prirodzené ako rekreácia a zábava; priemerný človek rád pracuje;
- vonkajšia kontrola a hrozba trestu nie sú jedinými prostriedkami na povzbudenie úsilia v záujme spoločnosti;
- oddanosť spoločným cieľom priamo súvisí s odmenou za vynaložené úsilie na ich dosiahnutie a obzvlášť cenná je morálna satisfakcia – môže byť priamym výsledkom úsilia zameraného na riešenie organizačných problémov;
- za vhodných podmienok priemerný človek nielen prijíma zodpovednosť, ktorá je na neho kladená, ale usiluje sa o ňu; 5) ľudia sa vyznačujú vysokou mierou predstavivosti, vynaliezavosti a tvorivej činnosti pri riešení organizačných problémov.
Teórie X a Y nie sú zjednodušujúce schémy. McGregor bol realista. Napísal: "Dnes je nemožné vytvoriť organizáciu, ktorá by plne stelesňovala túto teóriu, je to také neuveriteľné ako výstavba jadrovej elektrárne v roku 1945. Muselo by sa prekonať príliš veľa prekážok."
Najčastejšou námietkou voči teóriám X a Y je, že sa navzájom vylučujú a predstavujú opačné konce škály. V reakcii na to, krátko pred svojou smrťou v roku 1964, McGregor vyvinul teóriu Z, ktorá syntetizovala organizačné a osobné imperatívy. Koncept Z následne vyvinul William Ouchi. V teórii Z analyzoval pracovné metódy Japoncov, čím našiel úrodnú pôdu pre mnohé myšlienky zahrnuté McGregorom v teórii Z.
Išlo o celoživotné zamestnanie, starostlivosť o zamestnancov vrátane ich spoločenského života, neformálnu kontrolu, konsenzus rozhodovanie, pomalé napredovanie, efektívny systém prenosu informácií zhora nadol a naopak za pomoci stredných manažérov, lojalitu k firme a hodnotu kvality.
Ako fungujú nápady
Teórie X a Y sa často účtujú len ako manifest zameraný na človeka: McGregor tvrdil, že efektívni manažéri majú tendenciu vážiť si ľudí a dôverovať im, zatiaľ čo neefektívny vodca je cynický a nedôverčivý. McGregor sa však na svet nepozeral tak zjednodušene. Uznal, že X manažérov môže byť korporátnymi diktátormi a stále dôverovať svojim ľuďom. Tiež nepovažoval X manažérov za ideálnych – mohli ľuďom dôverovať a správať sa k nim dobre, no aj tak zahnali biznis do slepej uličky. McGregor sa neponáhľal dávať recepty, ale jednoducho sledoval, ako sa vytvára motivácia v živote organizácií. „Motivácia, potenciál rozvoja, schopnosť prevziať zodpovednosť... to všetko je v ľuďoch. To nie je zásluha manažérov,“ napísal.
Aj keď je to pravda, treba poznamenať, že teória Y nezostala len pri teoretizovaní. Začiatkom 50. rokov 20. storočia McGregor pomohol spoločnosti Procter & Gamble navrhnúť závod v Georgii založenom na modeli Y so samoriadiacimi tímami. Pokiaľ ide o produktivitu, tento závod rýchlo predbehol zvyšok P&G.
Produkty
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/
Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie
Moskovský letecký inštitút
(Národná výskumná univerzita)
Katedra: sociológia, psychológia a sociálny manažment
Téma: "Douglas MacGregor a ním vyvinutá teória X a Y. Jej obsah a význam"
Študent: Ponunaeva E.S.
Skupina: GO-103 BK
učiteľ:
Šatilov Sergej Viktorovič
Moskva 2014
Úvod
1. Douglas McGregor
2. "Teória X" a "Teória Y"
2.1 "Teória X"
2.2 "Teória Y"
2.3 Vzhľad a skutočnosť
3. Teória Z
Záver
Úvod
V modernom manažmente má problém motivácie zamestnancov veľký význam. Nie je to len jedna z vedúcich a špecifických funkcií manažmentu, je organicky votkaná do štruktúry celého manažérskeho procesu od štádia vývoja cieľov a rozhodovania až po dosiahnutie konečného výsledku. Čo motivuje človeka k práci? Prečo je práca pre niekoho povinnosťou, ktorej sa treba zbaviť, a pre iného potešením? Ako prinútiť ľudí pracovať produktívnejšie? Práve tieto otázky určujú relevantnosť tejto témy. Vo svojej teórii sa na ne pokúsil odpovedať známy americký sociológ Douglas McGregor. Jeho výskum ho priviedol k myšlienke, že hlavnou úlohou vrcholového manažmentu je určiť, aké sú jeho predpoklady (implicitné a explicitné) o najefektívnom spôsobe riadenia ľudí. McGregor sa domnieva, že akémukoľvek manažérskemu rozhodnutiu alebo konaniu predchádzajú určité predpoklady o ľudskej povahe a ľudskom správaní, ktoré sú kľúčovým bodom, ktorý určuje individuálny štýl vedenia konkrétneho manažéra. Všetky tieto predpoklady rozdeľuje do dvoch kategórií, ktoré nazval „Teória X“ a „Teória Y“.
Predmetom práce je priama teória X a Y a jej predmetom je ich interakcia a aplikácia v manažérskych činnostiach.
Základnou črtou jeho konceptu, ktorá nie je vždy povšimnutá, je, že „teória X“ a „teória Y“ nemajú výskumný charakter, teda neodpovedajú na otázku, ako sa to vlastne deje. Problém je v tom, že teórie majú predovšetkým odporúčaciu hodnotu, pretože hovoria o tom, ako na to, ale nemajú priamo praktický charakter. Podstatou konceptu je vytvorenie vzťahu medzi štýlom riadenia a správaním zamestnancov.
Cieľom tejto eseje je študovať hlavné tézy teórií X a Y a študovať proces ich implementácie do manažérskych aktivít.
1. Douglas McGregor
Douglas McGregor je americký sociálny psychológ najlepšie známy svojimi teóriami X a teóriou Y, ktoré sa pokúšajú postaviť motivačné faktory na racionálny a prijateľný základ.
V roku 1935 získal doktorát na Harvardskej univerzite a následne tam pôsobil ako pedagóg.
V roku 1937 sa presťahoval na Massachusetts Institute of Technology (MIT), kde sa stal jedným z organizátorov oddelenia priemyselných vzťahov. V roku 1948 sa stal rektorom Antioch College. Od roku 1954 - prvý profesor Sloan Fellow na Massachusetts Institute of Technology, tam pôsobil až do svojej smrti v roku 1964. Začiatkom 50. rokov McGregor prvýkrát sformuloval svoje predstavy o manažmente, ktoré boli publikované v roku 1960 v jeho hlavnom diele The Human Side of Enterprise. D. McGregor tvrdil, že existujú dva typy personálneho manažmentu, z ktorých prvý je založený na „teórii X“ a druhý – na „teórii Y“.
„Teória X“ predpokladala, že u človeka dominujú potreby nižšieho rádu a podľa „Teórie Y“ dominujú potreby vyššieho rádu. Sám McGregor bol toho názoru, že „Teória Y“ je životaschopnejšia ako „Teória X“. Na základe toho skonštatoval, že účasť na rozhodovacom procese, vykonávanie zodpovednej a zaujímavej práce, ako aj dobré vzťahy v tíme môžu maximalizovať motiváciu zamestnanca k efektívnej práci. McGregor tvrdí, že ustanovenia teórie X sú najviac zastúpené v literatúre o organizáciách, zatiaľ čo sú implicitne prítomné v existujúcich politikách a postupoch riadenia. McGregor tvrdil, že v niektorých situáciách, napríklad v hromadnej výrobe, je vhodná iba teória X a v iných iba teória Y. Uvedomujúc si, že nie je možné plne implementovať jeho teórie do praxe, pokúsil sa McGregor manažérom sprostredkovať myšlienku, že zamestnanci môžu pre organizáciu urobiť oveľa viac, ak sa k nim pristupuje ako k hodnotným a zodpovedným zamestnancom. Až do svojej smrti v roku 1964 pracoval McGregor na „Teórii Z“, v ktorej sa snažil spojiť potreby a ašpirácie korporácie a jednotlivca. Na túto nedokončenú prácu nadviazal William Ouchi, ktorý si ju zobral ako názov svojej knihy, kde sa snažil formulovať poučky japonského manažmentu. V Ouchiho Z teórii organizácií sú celoživotné zamestnávanie pracovníkov, záujem o pracovníkov vrátane ich sociálneho života, konsenzuálne rozhodnutia, pomalý kariérny postup, vynikajúca komunikácia, oddanosť spoločnosti a aktívny záujem o vysoké úspechy ústrednými prvkami Ouchiho teórie organizácií. kvalitu. Ak by McGregor žil dlhšie a podarilo sa mu dokončiť teóriu Z, možno by prišiel s verziou obsahujúcou podobné komponenty.
Bibliografia Douglasa MacGregora:
1. "Ľudská stránka podniku"
2. "Profesionálny manažér"
Douglas McGregor bol skvelý líder. Kompetentný, vtipný a bystrý, bol veľmi rešpektovaný svojimi podriadenými a veril, že ľudia sú prirodzene nadšení, zodpovední a morálni. Veril tomu tak pevne, že v roku 1960 napísal knihu, ktorá navždy zmenila teóriu manažmentu, ktorá bola v tom čase založená na predstave, že ľudia sú prirodzene leniví a pracujú len vtedy, keď sú donútení. McGregor zomrel v roku 1964, keď výrazne prispel k teórii a praxi manažmentu a jeho tvorivý odkaz zostane predmetom skúmania ešte dlho. Aj polstoročie po jej vydaní sa novinári a vedci odvolávajú na túto pravidelne dotlačovanú knihu.
2. "Teória X" a "Teória Y"
2.1 "Teória X"
V tejto teórii manažment predpokladá, že pracovníci sú zo svojej podstaty leniví a budú sa vyhýbať práci, kedykoľvek to bude možné. Z tohto dôvodu musia byť pracovníci pod prísnym dohľadom, pre ktorý sa vyvíjajú komplexné kontrolné systémy. Je potrebná hierarchická štruktúra so zníženou mierou kontroly na každej úrovni. Podľa tejto teórie zamestnanci bez atraktívneho programu odmeňovania prejavujú málo ambícií a ak je to možné, vyhýbajú sa zodpovednosti.
Manažér Theory X sa vo všeobecnosti domnieva, že všetko by sa malo skončiť tým, že niekto bude braný na zodpovednosť. Verí, že všetci potenciálni zamestnanci hľadajú benefity pre seba. Takíto lídri sa spravidla domnievajú, že jediným účelom záujmu zamestnancov o prácu sú peniaze. Vo väčšine prípadov najprv obviňujú osobu bez toho, aby si položili otázku, či treba viniť systém, stratégiu alebo nedostatočnú prípravu.
Navyše, lídri Teórie X nemôžu dôverovať žiadnemu zamestnancovi, a to sa neustále všetkými prostriedkami ukazuje podpornému personálu. Manažéra Theory X možno označiť za prekážku produktivity a morálky zamestnancov.
Mnohí manažéri v 60. rokoch mali tendenciu podporovať „teóriu X“ v tom zmysle, že boli dosť pesimistickí voči svojim zamestnancom. Manažér Theory X je presvedčený, že jeho zamestnanci v skutočnosti nechcú pracovať, že sa skôr vyhýbajú zodpovednosti a že úlohou manažéra je štruktúrovať činnosti a motivovať zamestnancov. Výsledkom tohto zmýšľania je, že lídri teórie X prirodzene prijímajú autoritatívnejší štýl založený na hrozbe trestu.
Jednou z vážnych nevýhod tohto štýlu riadenia je, že hoci predstavuje autoritársky pohľad na reguláciu organizačného správania pracovníkov, je oveľa pravdepodobnejšie, že spôsobí negatívne úspory z rozsahu vo veľkých podnikoch. „Teória Y“ vám zase umožňuje rozširovať podnikanie a zároveň zvyšovať zisky, keďže pracovníci továrne majú svoje vlastné povinnosti.
Kedysi bola teória X najbežnejším prístupom k riadeniu, ale dnes sa zdá byť zastaraná z troch dôvodov:
1. Opiera sa o zastarané paradigmy. Hierarchické modely ako armáda alebo cirkev nie sú v dnešnom biznise použiteľné. Napríklad dnes sa členovia pracovných skupín často nehlásia k jedinému šéfovi, ale riešia problémy viacerých oddelení naraz.
2. Je príliš abstraktná. „Teória X“ nezohľadňuje politické, sociálne a ekonomické podmienky jednej spoločnosti.
3. Vychádza z nesprávnych predpokladov o ľudskej prirodzenosti. Táto teória napríklad naznačuje, že ľudia môžu pracovať len pod nátlakom. Akýkoľvek nátlak má však svoje hranice. Často sa ľuďom oveľa lepšie pracuje pod vplyvom presviedčania alebo záujmu o spoluprácu.
„Teória X“ má pesimistický pohľad na ľudskú povahu. Vzťah vedúcich a podriadených je podľa nej založený na vzájomnej nevraživosti. Manažéri, ktorí sa riadia touto teóriou, veria, že zamestnanci nie sú schopní samostatne myslieť a konať. Z tohto dôvodu majú takíto manažéri pre spoločné dobro spoločnosti tendenciu starostlivo kontrolovať činnosť svojich podriadených, pričom predpokladajú, že ľudia nie sú ochotní dobrovoľne prevziať zodpovednosť, keďže im ide len o plat. Zdá sa im, že podriadení nevidia celkový obraz vecí alebo im nezáleží na úspechu spoločnosti ako celku. Inými slovami, lídri „Teórie X“ veria, že podriadení pracujú len vtedy, keď ich niekto neustále sleduje.
Svetový pohľad manažérov, ktorý sa riadi teóriou X, je založený na nasledujúcich postulátoch:
1. Zamestnanci geneticky nenávidia prácu a ak je to možné, vyhýbajú sa jej.
2. Keďže zamestnanci nenávidia prácu, na to, aby mohli pracovať na dosahovaní cieľov organizácie, je potrebné použiť nátlak.
3. Zamestnanci sa vyhýbajú zodpovednosti a potrebujú neustály dohľad a vedenie.
4. Zamestnanci si nadovšetko cenia istotu zamestnania a sú prakticky bez ambícií.
Nevýhody teórie X.
V spoločnostiach Teórie X vládne atmosféra podozrievavosti, ktorá potláča prirodzenú túžbu ľudí po dokonalosti. V prvom rade ich straší skutočnosť, že úrady minimalizujú príležitosti na tvorivé sebavyjadrenie. Zamestnanec pri podozrení, že mu hrozí prepustenie, začne myslieť výlučne na sebazáchovu a mimoriadne nerád riskuje – zo strachu, že jeho počínania mu šéfovia neschvália a dokonca ho za ne potrestajú.
Aby sa zamestnanci nebáli riskovať a aktívnejšie predkladať inovatívne návrhy, musia sa v prvom rade cítiť bezpečne. Inými slovami, chcú byť len rešpektovaní, chválení a oceňovaní. Mnoho ľudí cíti potrebu cítiť sa súčasťou tímu, aby mohli byť hrdí na to, čo dosiahli s ostatnými. Vedúci pracovníci, ktorí veria v teóriu X, sa však domnievajú, že akékoľvek zoskupovanie zamestnancov je hrozbou, pretože môže brániť úspechu spoločnosti. Preto namiesto toho, aby podporovali kolektívnu interakciu, títo lídri sa všetkými možnými spôsobmi snažia zasiať nepriateľstvo medzi zamestnancami.
Manažéri často nedokážu pochopiť, prečo vysoké platy, zdravotné benefity, dobrá dovolenka, nemocenská a štedré penzijné príspevky len málo motivujú podriadených. Faktom je, že všetky tieto opatrenia nestačia. V prvom rade by človek chcel vedieť, čo robí dôležitú a zmysluplnú prácu. Chce mať pocit, že jeho názor je braný do úvahy. Preto, akonáhle pochopí, že spoločnosť si neváži to, čo robí, zmocní sa ho ľahostajnosť, začne sa k svojmu podnikaniu správať formálne a pri práci sa predovšetkým snaží neuvádzať dôvod na prepustenie.
2.2 "Teória Y"
Ak je „teória X“ nesprávna, aká je jej alternatíva? Úplne iný prístup k riadeniu ľudí ponúka teória Y, ktorej koncepcia sa zameriava na vytváranie prostredia priaznivého pre vznik oddanosti organizačným cieľom a poskytuje možnosť maximálneho prejavu iniciatívy zamestnancov. Táto teória riadenia, ktorá je v podstate demokratickým štýlom, naznačuje, že zamestnanci môžu byť ambiciózni, mať vnútorné stimuly, snažiť sa prevziať väčšiu zodpovednosť, vykonávať sebakontrolu a sebariadenie. Od zamestnancov sa očakáva, že si budú užívať svoje povinnosti, duševné aj manuálne. Tiež sa verí, že pracovníci sú v pokušení byť kreatívni a inovatívni vo výrobe, ak sa im naskytne príležitosť. Existuje šanca na zvýšenie produktivity tým, že zamestnancom poskytneme slobodu pracovať podľa svojich najlepších schopností bez toho, aby boli uviaznutí v pravidlách. Manažér Theory Y verí, že za priaznivých podmienok chce väčšina ľudí dobre pracovať a že pracovná sila má rezervu nevyužitej kreativity. Veria, že spokojnosť z dobre vykonávanej práce je sama o sebe silným motivátorom. Manažér Theory Y sa bude snažiť odstraňovať prekážky, ktoré zamestnancom bránia v ich napĺňaní.
Mnoho ľudí chápe teóriu Y ako pozitívny súbor predpokladov o pracovníkoch. Pozorné čítanie knihy The Human Side of the Enterprise odhaľuje, že McGregor jednoducho tvrdí, že lídri by mali byť otvorení pozitívnejšiemu pohľadu a príležitostiam, ktoré vytvárajú: šéfovia by mali rešpektovať podriadených a dovoliť im konať samostatne, aby v nich vzbudili túžby. dodržiavať morálne zásady a dodržiavať disciplínu.
Podľa teórie Y, ak personál nejaví záujem o prácu a neplní príkazy, tak na vine by nemali byť zamestnanci, ale zlý manažment. manažment motivácia stimulácia práce
„Teória Y“ je založená na nasledujúcich základoch:
1. Pracovníci majú za určitých podmienok radosť z toho, čo robia.
2. Zamestnancov netreba držať na uzde. Ľudia sú schopní sebaorganizácie a sebakontroly, ak majú záujem o ich aktivity.
3. Pocit úspechu prináša ľuďom potešenie. Dosiahnutý úspech buduje sebavedomie a v dôsledku toho sú zamestnanci ešte viac odhodlaní dosahovať svoje ciele.
4. Všetci zamestnanci sa usilujú o zodpovednosť a slobodu rozhodovania súvisiaceho s výkonom práce.
5. Všetci pracovníci sú obdarení vysokou úrovňou vynaliezavosti a predstavivosti, ktoré sa v modernom priemyselnom živote používajú len zriedka; to vedie k frustrácii a mení človeka na odporcu organizácie.
„Teória X“ tvrdí, že internú politiku spoločnosti by malo určovať jej vedenie, bez diskutovania o detailoch a bez konzultácií s jej pracovníkmi. Manažment by mal podľa teórie Y brať do úvahy jednak potreby firmy ako celku, ale aj potreby jej zamestnancov, ktorí by zase chceli prospieť svojej organizácii.
"Teória Y" v praxi.
Riaditeľ jednej strednej školy sa ukázal ako mimoriadne talentovaný vedúci. Žiaci tejto školy dosahujú stabilne výborné výsledky v štandardizovaných testoch a ich rodičia udržiavajú dobré vzťahy s učiteľmi. Niet divu, že inšpektor z odboru školstva sa rozhodne využiť talent riaditeľa na administratívnej pozícii v školskom obvode. Po pohovore s desiatkou kandidátov dáva okresná rada odporúčanie tomuto riaditeľovi.
Riaditeľovi ponúka výrazné zvýšenie platu a solídne miesto. Jediný problém je, že nechce prejsť do novej práce. Baví ho byť riaditeľom školy a sledovať, ako tínedžeri vyrastajú, získavajú vedomosti a komunikačné zručnosti. Všetci podriadení sú mu oddaní a sú pripravení na veľa kvôli svojmu šéfovi. Riaditeľ vyjadruje nesúhlas s kontrolórom z ministerstva, ten však nechce ustúpiť. Verí, že okresu tento prechod len prospeje a samotného riaditeľa jeho rozhodnutie poteší, len čo si zvykne na novú rolu.
O dva roky neskôr bude inšpektor stále spokojný s prácou bývalého riaditeľa, ten sa však bude cítiť nešťastný a bude snívať o návrate do starej školy. Toto je príklad najhoršieho prejavu „teórie X“: v záujme spoločného dobra sa jednostranne prijíma rozhodnutie, ktoré nezohľadňuje záujmy konkrétneho človeka. Riaditeľ v tejto situácii nemohol odmietnuť novú pozíciu bez toho, aby ohrozil svoje kariérne vyhliadky.
Ak by sa školský obvod riadil podľa teórie Y, potom by riaditeľ školy a inšpektor z ministerstva otvorene diskutovali o svojich potrebách. Inšpektor požiada riaditeľa, aby zohľadnil dôležitosť navrhovanej pozície a ponúkne mu svoju pomoc a podporu počas počiatočného obdobia. Okrem toho by riaditeľovi povedal, ako by mohol využiť nové príležitosti na obohatenie svojich skúseností a rozvoj manažérskych zručností. Režisér by zase zrejme pochopil, že je lepšie využiť šancu obohatiť zážitok a dohodnúť sa, ako prijať ponuku s nevôľou v srdci. „Teória Y“ naznačuje, že aj keď je vodca v záujme spoločného dobra nútený uchýliť sa k nátlaku, stále sa musí nájsť obojstranne prijateľné riešenie.
"Teória Y" a moc.
„Teória Y“ sa dá uplatniť aj v takej organizácii, akou je armáda, kde by, ako sa zdá, mala kraľovať „teória X“. Armáda je povinná bez akýchkoľvek pochybností plniť rozkazy svojich veliteľov. Dôstojník, ktorý posiela vojakov do boja, si nerobí starosti s tým, či účasť v tejto bitke prispeje k ich osobnému rastu. Napríklad americký generál George Patton by sa jednoducho pousmial nad predstavou, že vo vojne treba brať do úvahy priania a potreby vojakov.
Vydávanie príkazov a riadenie sú však dve rozdielne veci. Dôstojník chápe, že bitka bude stratená, ak jeho vojaci nevynaložia maximálne úsilie na dokončenie bojovej misie. To znamená, že vojakov nekontroluje, ale je na nich závislý. Generál Patton tiež závisel od svojich podriadených pri odovzdávaní jeho príkazov v reťazci. Armádni velitelia, rovnako ako vodcovia bežných spoločností, nemôžu ovládať svojich ľudí o nič viac ako počasie. Musia mať úplnú dôveru vo svojich podriadených, no napriek tomu rozkazovať. Dôvera a príkaz sa navzájom nevylučujú.
Podľa teórie Y lídri nielen môžu, ale musia konať rozhodne, pretože sú v konečnom dôsledku zodpovední za riešenie problémov, ktorým čelia. Keď nastane kritická situácia, podriadení budú čakať na pokyny od nich, aké kroky majú podniknúť. To neznamená, že teória Y sa v čase krízy stáva irelevantnou. Aj v kritickej situácii sa vodca musí správať k ľuďom zdvorilo a nestranne, bez toho, aby spochybňoval ich motívy. No zároveň musí konať rázne a v prípade potreby aj prepustiť zamestnancov – najmä tých, ktorých mentalita zodpovedá „teórii X“.
2.3 Vzhľad a skutočnosť
Tvrdí, autoritatívni vodcovia, ktorým zrejme chýba čo i len základná zdvorilosť, majú často oddaných a motivovaných podriadených. Ak má istý vedúci oddelenia vo zvyku kričať na podriadených, používať vulgárne výrazy a vyhrážať sa im disciplinárnym konaním, človek by si mohol myslieť, že tento štýl vedenia je ilustráciou teórie X. Napriek tomu podriadení tohto šéfa nepracujú o nič horšie a niekedy lepšie ako zamestnanci iných oddelení a zároveň vyzerajú ako odborne zdatní ľudia, ktorí sú so svojou prácou spokojní.
Faktom je, že tento navonok hrubý šéf sa úprimne zaujíma o život svojich zamestnancov. Nie sú mu ľahostajné ich rodinné problémy, je vždy pripravený pomôcť ľuďom, ktorí sa ocitli v ťažkej situácii a z času na čas pozve zamestnancov na večeru, aby ukázal, ako si ich váži. Tento šéf tvrdošijne háji záujmy podriadených v konfliktoch s vyššími orgánmi a dokonca je pripravený obetovať im svoju pozíciu. Zamestnanci, ktorí vedia, že sa môžu na svojich šéfov spoľahnúť, veria vo svoje schopnosti a sú pripravení pracovať s vysokou efektivitou.
2.4 Rozdiely medzi týmito dvoma teóriami
V spoločnostiach, ktorých riadenie je založené na teórii X, je dôležitá formálna hierarchia.
Zoberme si príklad práce kontroly kvality.
Keď inšpektor z oddelenia kontroly kvality pri kontrole výrobkov jedného z oddelení zistí problém, nahlási ho svojmu priamemu nadriadenému. Ten túto informáciu odovzdá zástupcovi vedúceho oddelenia, ktorý to oznámi vedúcemu oddelenia a ten zavolá námestníkovi pre výrobu, aby mu oznámil zlú správu. Poslanec sa vráti do svojej izby a zavolá pracovníkov, ktorí sa priamo týkali problému. Keďže títo pracovníci nevedeli, že inšpektor kontroluje ich výrobky, okamžite sa ocitnú v situácii konfrontácie.
Vo firme fungujúcej v súlade s teóriou Y upozorní na zistený problém kontrolór z oddelenia kontroly kvality predovšetkým samotných zamestnancov, ktorí ho okamžite začnú riešiť. Rovnako ako v prvom prípade sa kontrolór hlási nadriadeným, no kým sa jeho hlásenie dostane na najvyššiu priečku hierarchie, problém je vyriešený. Zamestnanci zároveň chápu, že ich vedenie nechystá trestať ani špehovať, a oceňujú tento čestný prístup. V tomto prípade sa posilňuje atmosféra vzájomného rešpektu, nie podozrievania.
Keď však hovoríme o rozdieloch medzi uvažovanými teóriami, stojí za to zdôrazniť, že „teória X“ a „teória Y“ napriek zjavnej opozícii v žiadnom prípade nie sú vzájomne sa vylučujúce protiklady. Naopak, ich autor sa domnieva, že väčšina ľudí má potenciál byť zrelými a uvedomelými, takže medzi postojmi a správaním je rozdiel. Teórie „X“ a „Y“ opisujú postoje a tendencie ľudí.
Manažér by sa mal držať teórie Y, ale mal by mať na zreteli aj teóriu X, pretože s niektorými ľuďmi je potrebné na chvíľu zaobchádzať podľa teórie X, aby im to pomohlo naplniť sa a presunúť sa do kategórie Y.
3. Teória Z
McGregor až do svojej smrti v roku 1964 pracoval na Teórii Z, v ktorej sa snažil spojiť potreby a ašpirácie korporácie a jednotlivca. Na túto nedokončenú prácu nadviazal William Ouchi, ktorý si ju zobral ako názov svojej knihy, kde sa snažil formulovať poučky japonského manažmentu. V Ouchiho Z teórii organizácií sú celoživotné zamestnávanie pracovníkov, záujem o pracovníkov vrátane ich sociálneho života, konsenzuálne rozhodnutia, pomalý kariérny postup, vynikajúca komunikácia, oddanosť spoločnosti a aktívny záujem o vysoké úspechy ústrednými prvkami Ouchiho teórie organizácií. kvalitu.
Podstatu tejto teórie možno vyjadriť nasledujúcimi výrazmi:
1. Konateľ sa musí starať o každého zamestnanca ako o osobu ako celok, t.j. musí zamestnancom poskytovať nielen potrebnú úroveň miezd, ale starať sa aj o kvalitu jeho života;
2. Zamestnanec podniku sa zaujíma o svoju budúcnosť nie menej ako vedúci, a preto je zapojenie zamestnancov do rozhodovacieho procesu skupiny priamou zodpovednosťou vedúceho;
3. Podnik prejavuje záujem o zamestnanca tým, že ho najme na celý život a prostredníctvom personálnej rotácie poskytne zamestnancovi možnosť nájsť si pre neho najvhodnejší druh činnosti.
Ak by McGregor dokázal dokončiť teóriu Z, možno by prišiel s verziou obsahujúcou podobné komponenty.
Záver
V modernej vede zohráva motivácia vedúcu úlohu. Existuje mnoho rôznych teórií a modelov motivácie, ktoré si niekedy protirečia. Vedúci organizácií by však v týchto prácach nemali hľadať hotové recepty na motiváciu personálu, ale po zvládnutí ich základných ustanovení je potrebné vypracovať vlastný individuálny program na motiváciu personálu. Malo by sa tiež chápať, že každý konkrétny podnik by mal mať svoj vlastný špecifický program, ktorý by zohľadňoval všetky vlastnosti činnosti spoločnosti.
Jedno je jasné – v súčasnosti nie je možné dosiahnuť úspech ignorovaním problému motivácie zamestnancov. Implementácia programov stimulov práce je vždy nákladná, ale efekt, ktorý môžu priniesť, je oveľa väčší. Koniec koncov, zamestnanci sú hlavným zdrojom každej spoločnosti. Efektívnosť ich práce určuje výsledok organizácie. Najväčšiu návratnosť možno dosiahnuť len vtedy, ak má z práce zamestnanca prospech spoločnosť aj zamestnanec. Pre dosahovanie čo najlepších výsledkov práce firmy je preto potrebné nájsť motívy, ktoré každého zamestnanca poháňajú v jeho pracovnej činnosti, a vytvárať mu podmienky, aby mohol a chcel plniť úlohy, ktoré mu boli zverené.
Bibliografia
1. Douglas McGregor. — „Ľudská stránka podniku“ 1960
2. Dorofeeva L.I. - "Manažment" 2008
3. Družinina Z.G. - "Manažment" 2007
4. Zamedlina E.A. - "Základy manažmentu" 2012
5. Mikhaleva E.P. - "Manažment" 2009
Hostené na Allbest.ru
...Podobné dokumenty
Súkromné ciele implementácie motivačného systému. Podstata pojmu „motivácia“. Štruktúra pracovného motívu. Teória motivácie podľa A. Maslowa. Hlavné skupiny potrieb. Teórie motivácie od Douglasa McGregora a Williama Ouchiho. Abstraktné typy organizačného manažmentu.
semestrálna práca, pridané 04.08.2011
Teoretické základy motivácie zamestnancov. Porovnávacia analýza hlavných teórií motivácie. Pracovné motivačné systémy, koncepcia, obsah. Analýza činnosti hotela "Pulkovskaya". Opatrenia na stimuláciu personálu metódou socioniky.
práca, pridané 20.03.2009
Vývoj motivačných systémov, moderné teórie motivácie. Koncepty motivácie a ich evolúcia, ekonomické štúdie A. Smitha a R. Owena, práce E. Maya, zmysluplné koncepty motivácie. Analýza ekonomických aktivít PRUE "MMZ im. S.I. Vavilov".
abstrakt, pridaný 09.02.2009
Druhy, princípy a formy pôrodnej stimulácie. Obsah hlavných teórií motivácie zamestnancov, spôsoby jej realizácie. Analýza personálnej štruktúry podniku. Optimalizácia motivačného systému prostredníctvom organizácie mentoringu a zlepšovania zdravia zamestnancov.
práca, pridané 29.04.2012
Pojem, podstata motivácie a stimulácie. Teórie a metódy motivácie zamestnancov. Personálna motivácia a emocionálna kompetencia v modernom personálnom manažmente. Prax materiálnych stimulov v modernom personálnom manažmente.
ročníková práca, pridaná 3.11.2008
Analýza významu motivácie pracovného personálu pre úspešnosť výroby. Moderné teórie motivácie. Podstata teórií morálnych a materiálnych stimulov, rovnosti (spravodlivosti). Hierarchia potrieb A. Maslow. Teória motivácie k úspechu.
test, pridané 30.03.2015
Pojem motivácia, jej hlavná funkcia v riadení podniku. Analýza obsahu a teórií procesov. Materiálne potreby ako základ motivácie. Formy motivácie zamestnancov a metódy experimentálneho štúdia jeho motivácie.
práca, pridané 27.07.2010
Štúdium motivácie a stimulácie pracovných zdrojov personálu. Porovnávacia analýza hlavných teórií motivácie. Činnosť závodu na výrobu butylového kaučuku ako štrukturálneho oddelenia OAO "Neftekamskneftekhim" a analýza využívania pracovných zdrojov na ňom.
práca, pridané 24.11.2010
Úloha motivácie a stimulácie práce v personálnom riadení podniku. Existujúce systémy pracovnej motivácie. Formovanie trvalo udržateľného záujmu zamestnancov o vysoký výkon. Analýza zloženia a štruktúry personálu.
diplomová práca, pridané 09.06.2010
Koncepcia a hodnotenie významu motivácie zamestnancov v činnosti podnikov. Opis hlavných metód pôrodnej stimulácie. Všeobecná analýza činnosti a štruktúry riadenia NOÚ "Best Teach". Spôsoby, ako zlepšiť motiváciu personálu organizácie.
Douglas McGregor sa narodil v roku 1906. Doktorát získal na Harvardskej univerzite a následne tam niekoľko rokov pôsobil ako učiteľ, kým sa v roku 1937 presťahoval na Massachusetts Institute of Technology (MIT).
Na MIT spoluzakladal oddelenie pre priemyselné vzťahy a pôsobil až do roku 1948, kedy sa stal propoštom na Antioch College, túto funkciu zastával do roku 1954. V tom roku sa vrátil na MIT ako prvý profesor Sloan Fellow a pôsobil tam až do svojej smrti. v roku 1964
Začiatkom 50. rokov. McGregor ako prvý sformuloval svoje predstavy o manažmente, ktorý v r
1960 boli publikované v jeho hlavnom diele, Ľudská stránka podniku.
Zomrel v roku 1964.
Hlavné diela:
- "Ľudská stránka podniku"
- "profesionálny manažér"
Douglas McGregor bol sociálny psychológ, ktorý po druhej svetovej vojne získal vplyv skutočného manažérskeho guru.
Výskumník Douglas McGregor je známy tým, že sformuloval dva predpoklady o ľudskej povahe, teóriu X a teóriu Y.
Je to veľmi jednoduché: Teória X odráža väčšinou negatívny pohľad na ľudí.
Podľa tejto premisy majú všetci malé ambície, neradi pracujú, majú sklon vyhýbať sa zodpovednosti a dokážu efektívne pracovať len pod najprísnejším dohľadom. Teória Y predpokladá pozitívnu reprezentáciu. Ľudia sa podľa nej vedia zorganizovať, prevziať zodpovednosť a vnímať prácu prirodzene ako oddych či hru. D. McGregor analyzoval aktivity umelca na pracovisku a zistil, že manažér môže kontrolovať nasledujúce parametre, ktoré určujú činy umelca:
- úlohy, ktoré podriadený dostáva;
- kvalita úlohy;
- čas prijatia úlohy;
- predpokladaný čas na dokončenie úlohy;
- dostupné prostriedky na dokončenie úlohy;
- tím (prostredie), v ktorom podriadený pracuje;
- pokyny prijímané podriadenými;
- Presviedčanie podriadeného o realizovateľnosti úlohy;
- presviedčanie podriadeného, aby bol za úspešnú prácu odmenený;
- výška odmeny za vykonanú prácu;
- miera zapojenia podriadeného do okruhu problémov súvisiacich s prácou.
McGregor veril, že ustanovenia teórie Y správnejšie odrážajú skutočnú povahu pracovníkov a že manažérska prax by mala byť založená na nich. Hlavné ustanovenia teórie X a teórie Y sú popísané v tabuľke. Ako zapadá McGregorova analýza s teóriou motivácie? Odpoveď na túto otázku je veľmi dobre vyjadrená v štruktúre prezentovanej A. Maslowom.
Teória X naznačuje, že ľudské bytosti sú ovládané potrebami nižšieho rádu, zatiaľ čo teória Y je ovládaná potrebami vyššieho rádu.
Sám McGregor zastával názor, že teória Y je životaschopnejšia ako teória X. Na základe toho dospel k záveru, že účasť na rozhodovacom procese, vykonávanie zodpovednej a zaujímavej práce, ako aj dobré vzťahy v tíme môžu maximalizovať motiváciu zamestnancov pre efektívna práca..
McGregor tvrdí, že ustanovenia teórie X sú najviac zastúpené v literatúre o organizáciách, zatiaľ čo sú implicitne prítomné v existujúcich politikách a postupoch riadenia.
Teórie X a Y (angl. Theory X and Theory Y) sú teórie motivácie a správania ľudí v manažmente.
Tieto teórie navrhol americký sociálny psychológ Douglas McGregor v roku 1960 v knihe The Human Side of Enterprise. McGregor veril, že existujú dva typy personálneho manažmentu, jeden z nich je založený na „teórii X“, druhý na „teórii Y“.
Na základe čítania knihy The Human Side of Enterprise:
Douglas McGregor bol skvelý líder. Kompetentný, vtipný a bystrý, bol veľmi rešpektovaný svojimi podriadenými a veril, že ľudia sú prirodzene nadšení, zodpovední a morálni. Veril tomu tak pevne, že v roku 1960 napísal knihu, ktorá navždy zmenila teóriu manažmentu, ktorá bola v tom čase založená na predstave, že ľudia sú prirodzene leniví a pracujú len vtedy, keď sú donútení.
McGregor zomrel v roku 1964, keď výrazne prispel k teórii a praxi manažmentu a jeho tvorivý odkaz zostane predmetom skúmania ešte dlho. Aj polstoročie po jej vydaní sa novinári a vedci odvolávajú na túto pravidelne znovu vydávanú knihu! Ak riadite ľudí, no stále ste nečítali McGregorovu knihu, mali by ste sa poponáhľať.
"Teória X"
Aká je podľa vás najefektívnejšia metóda riadenia ľudí? Podľa teórie X sú ľudia vo svojej podstate leniví a pracujú len pod nátlakom. Kedysi bola „teória X“ najbežnejším prístupom k manažmentu, ale dnes sa zdá byť zastaraná – z troch dôvodov:
1. Opiera sa o zastarané paradigmy. Hierarchické modely ako armáda alebo cirkev nie sú v dnešnom biznise použiteľné. Napríklad dnes sa členovia pracovných skupín často nehlásia k jedinému šéfovi, ale riešia problémy viacerých oddelení naraz.
2. Je príliš abstraktná. „Teória X“ nezohľadňuje politické, sociálne a ekonomické podmienky jednej spoločnosti.
3. Vychádza z nesprávnych predpokladov o ľudskej prirodzenosti. Táto teória napríklad naznačuje, že ľudia môžu pracovať len pod nátlakom. Akýkoľvek nátlak má však svoje hranice. Často sa ľuďom oveľa lepšie pracuje pod vplyvom presviedčania alebo záujmu o spoluprácu.
„Teória X“ má pesimistický pohľad na ľudskú povahu. Vzťah vedúcich a podriadených je podľa nej založený na vzájomnej nevraživosti. Manažéri, ktorí sa riadia touto teóriou, veria, že zamestnanci nie sú schopní samostatne myslieť a konať.
Z tohto dôvodu majú takíto manažéri pre spoločné dobro spoločnosti tendenciu starostlivo kontrolovať činnosť svojich podriadených, pričom predpokladajú, že ľudia nie sú ochotní dobrovoľne prevziať zodpovednosť, keďže im ide len o plat. Zdá sa im, že podriadení nevidia celkový obraz vecí alebo im nezáleží na úspechu spoločnosti ako celku. Inými slovami, lídri „Teórie X“ veria, že podriadení pracujú len vtedy, keď ich niekto neustále sleduje.
„Teória X“ je založená na troch predpokladoch:
1. Ľuďom sa nechce pracovať. Človek má k práci vrodenú nechuť a snaží sa jej vyhýbať. Produkčné kvóty, cieľové míľniky a časové hodiny sú odpoveďou manažérov na prirodzenú tendenciu ľudí vyhýbať sa im.
2. Nátlak je nevyhnutný. Spoločnosť nedosiahne svoje ciele bez nátlaku a zastrašovania svojich zamestnancov. Ich jediným podnetom k práci je trest, nie odmena. Propagácie, bonusy a benefity len zvyšujú nároky človeka a nevzbudzujú chuť tvrdo pracovať.
3. Ľudia sa snažia vyhýbať zodpovednosti. Od života chcú len pokojnú prácu s pravidelným platom.
Aký je omyl "Teórie X"
V spoločnostiach Teórie X vládne atmosféra podozrievavosti, ktorá potláča prirodzenú túžbu ľudí po dokonalosti. V prvom rade ich straší skutočnosť, že úrady minimalizujú príležitosti na tvorivé sebavyjadrenie. Zamestnanec pri podozrení, že mu hrozí prepustenie, začne myslieť výlučne na sebazáchovu a mimoriadne nerád riskuje – zo strachu, že jeho počínania mu šéfovia neschvália a dokonca ho za ne potrestajú.
Aby sa zamestnanci nebáli riskovať a aktívne predkladať inovatívne návrhy, musia sa v prvom rade cítiť bezpečne. Inými slovami, chcú byť len rešpektovaní, chválení a oceňovaní. Mnoho ľudí cíti potrebu cítiť sa súčasťou tímu, aby mohli byť hrdí na to, čo dosiahli s ostatnými.
Vedúci pracovníci, ktorí veria v „teóriu X“, sa však domnievajú, že akékoľvek zoskupovanie zamestnancov je hrozbou, pretože môže brániť úspechu spoločnosti. Preto namiesto toho, aby podporovali kolektívnu interakciu, títo lídri sa všetkými možnými spôsobmi snažia zasiať nepriateľstvo medzi zamestnancami.
Manažéri často nedokážu pochopiť, prečo vysoké platy, zdravotné benefity, dobrá dovolenka, nemocenská a štedré penzijné príspevky len málo motivujú podriadených. Faktom je, že všetky tieto opatrenia nestačia. V prvom rade by človek chcel vedieť, čo robí dôležitú a zmysluplnú prácu. Chce mať pocit, že jeho názor je braný do úvahy. Preto, akonáhle pochopí, že spoločnosť si neváži to, čo robí, zmocní sa ho ľahostajnosť, začne sa k svojmu podnikaniu správať formálne a pri práci sa predovšetkým snaží neuvádzať dôvod na prepustenie.
"Teória Y"
Ak je „teória X“ nesprávna, aká je jej alternatíva? „Teória Y“ naznačuje úplne iný prístup k riadeniu ľudí: šéf by mal rešpektovať podriadených a dať im možnosť konať nezávisle, aby v nich prebudil túžbu dodržiavať morálne zásady a disciplínu. Podľa „teórie Y“ ak personál nejaví záujem o prácu a neplní príkazy, na vine by nemali byť zamestnanci, ale zlý manažment. „Teória Y“ pochádza z nasledujúcich postulátov:
Ľudia nemajú vrodenú nechuť k práci. Za určitých podmienok majú zamestnanci radosť z toho, čo robia.
Zamestnancov netreba držať v strachu. Správne motivovaní zamestnanci budú pracovať bez podnecovania a aktívne sa usilujú čeliť výzvam, ktorým spoločnosť čelí.
Pocit úspechu prináša ľuďom potešenie. Dosiahnutý úspech buduje sebavedomie a v dôsledku toho sú zamestnanci ešte viac odhodlaní dosahovať svoje ciele.
Ľudia chcú robiť zodpovednú prácu. Nie je pravda, že človek je od prírody lenivý a nezodpovedný. V skutočnosti, naopak, hľadá akúkoľvek príležitosť na zodpovednú prácu.
Ľudské bytosti sú prirodzene obdarené schopnosťou byť kreatívnymi. Väčšina ľudí je schopná kreatívne riešiť problémy.
Ľudia sú bystrí a bystrí. Vedúci často veľmi podceňujú intelektuálne schopnosti svojich podriadených.
„Teória X“ tvrdí, že vnútornú politiku spoločnosti by malo určovať jej vedenie bez toho, aby sa o čomkoľvek radil s personálom. Manažment by mal podľa teórie Y brať do úvahy jednak potreby firmy ako celku, ale aj potreby jej zamestnancov, ktorí by zase chceli prospieť svojej organizácii.
Rozdiely medzi týmito dvoma teóriami
V spoločnostiach, ktorých riadenie je založené na „teórii X“, je dôležitá formálna hierarchia. Zoberme si príklad práce kontroly kvality. Keď inšpektor z oddelenia kontroly kvality pri kontrole výrobkov jedného z oddelení zistí problém, nahlási ho svojmu priamemu nadriadenému.
Ten túto informáciu odovzdá zástupcovi vedúceho oddelenia, ktorý to oznámi vedúcemu oddelenia a ten zavolá námestníkovi pre výrobu, aby mu oznámil zlú správu. Poslanec sa vráti do svojej izby a zavolá pracovníkov, ktorí sa priamo týkali problému. Keďže títo pracovníci nevedeli, že inšpektor kontroluje ich výrobky, okamžite sa ocitnú v situácii konfrontácie.
V spoločnosti fungujúcej podľa „teórie Y“ informuje o zistenom probléme predovšetkým samotných zamestnancov kontrolór z oddelenia kontroly kvality, ktorí ho okamžite začnú riešiť. Rovnako ako v prvom prípade sa kontrolór hlási nadriadeným, no kým sa jeho hlásenie dostane na najvyššiu priečku hierarchie, problém je vyriešený. Zamestnanci zároveň chápu, že ich vedenie nechystá trestať ani špehovať, a oceňujú tento čestný prístup.
V dôsledku toho sa posilňuje atmosféra vzájomného rešpektu, nie podozrievania.
„Teória Y“ v praxi
Riaditeľ jednej strednej školy sa ukázal ako mimoriadne talentovaný vedúci. Žiaci tejto školy dosahujú stabilne výborné výsledky v štandardizovaných testoch a ich rodičia udržiavajú dobré vzťahy s učiteľmi. Niet divu, že inšpektor z odboru školstva sa rozhodne využiť talent riaditeľa na administratívnej pozícii v školskom obvode. Po pohovore s desiatkou kandidátov dáva okresná rada odporúčanie tomuto riaditeľovi.
Riaditeľovi ponúka výrazné zvýšenie platu a solídne miesto. Jediný problém je, že nechce prejsť do novej práce. Baví ho byť riaditeľom školy a sledovať, ako tínedžeri vyrastajú, získavajú vedomosti a komunikačné zručnosti. Všetci podriadení sú mu oddaní a sú pripravení na veľa kvôli svojmu šéfovi. Riaditeľ vyjadruje nesúhlas s kontrolórom z ministerstva, ten však nechce ustúpiť. Verí, že okresu tento prechod len prospeje a samotného riaditeľa jeho rozhodnutie poteší, len čo si zvykne na novú rolu.
O dva roky neskôr bude inšpektor stále spokojný s prácou bývalého riaditeľa, ten sa však bude cítiť nešťastný a bude snívať o návrate do starej školy. Toto je príklad najhoršieho prejavu „teórie X“: v záujme spoločného dobra sa rozhodnutie prijíma jednostranne, ktoré nezohľadňuje záujmy konkrétnej osoby. Riaditeľ v tejto situácii nemohol odmietnuť novú pozíciu bez toho, aby ohrozil svoje kariérne vyhliadky.
Ak by sa školský obvod riadil podľa teórie Y, potom by riaditeľ školy a inšpektor z ministerstva otvorene diskutovali o svojich potrebách. Inšpektor požiada riaditeľa, aby zohľadnil dôležitosť navrhovanej pozície a ponúkne mu svoju pomoc a podporu počas počiatočného obdobia. Okrem toho by riaditeľovi povedal, ako by mohol využiť nové príležitosti na obohatenie svojich skúseností a rozvoj manažérskych zručností.
Režisér by zase zrejme pochopil, že je lepšie využiť šancu obohatiť zážitok a dohodnúť sa, ako prijať ponuku s nevôľou v srdci. „Teória Y“ naznačuje, že aj keď je vodca nútený uchýliť sa k nátlaku pre spoločné dobro, stále sa musí nájsť obojstranne prijateľné riešenie.
„Teória Y“ a sila
„Teória Y“ sa dá uplatniť aj v takej organizácii, akou je armáda, kde by, ako sa zdá, mala kraľovať „teória X“. Armáda je povinná bez akýchkoľvek pochybností plniť rozkazy svojich veliteľov. Dôstojník, ktorý posiela vojakov do boja, si nerobí starosti s tým, či účasť v tejto bitke prispeje k ich osobnému rastu. Napríklad americký generál George Patton by sa jednoducho pousmial nad predstavou, že vo vojne treba brať do úvahy priania a potreby vojakov.
Vydávanie príkazov a riadenie sú však dve rozdielne veci. Dôstojník chápe, že bitka bude stratená, ak jeho vojaci nevynaložia maximálne úsilie na dokončenie bojovej misie. To znamená, že vojakov nekontroluje, ale je na nich závislý. Generál Patton tiež závisel od svojich podriadených pri odovzdávaní jeho príkazov v reťazci. Armádni velitelia, rovnako ako vodcovia bežných spoločností, nemôžu ovládať svojich ľudí o nič viac ako počasie. Musia mať úplnú dôveru vo svojich podriadených, no napriek tomu rozkazovať. Dôvera a príkaz sa navzájom nevylučujú.
Podľa teórie Y lídri nielen môžu, ale musia konať rozhodne, pretože sú v konečnom dôsledku zodpovední za riešenie problémov, ktorým čelia. Keď nastane kritická situácia, podriadení budú čakať na pokyny od nich, aké kroky majú podniknúť. To neznamená, že „teória Y“ sa počas krízy stane irelevantnou. Aj v kritickej situácii sa vodca musí správať k ľuďom zdvorilo a nestranne, bez toho, aby spochybňoval ich motívy. Napriek tomu musí konať rázne a v prípade potreby aj prepustiť zamestnancov – najmä tých, ktorých mentalita zodpovedá „teórii X“.
Vzhľad a realita
Tvrdí, autoritatívni vodcovia, ktorým zrejme chýba čo i len základná zdvorilosť, majú často oddaných a motivovaných podriadených. Ak má istý vedúci oddelenia vo zvyku kričať na podriadených, používať vulgárne výrazy a vyhrážať sa im disciplinárnym konaním, možno si myslíte, že ide o štýl vedenia. Napriek tomu podriadení tohto šéfa nepracujú o nič horšie, ba niekedy aj lepšie ako zamestnanci iných oddelení a zároveň vyzerajú ako odborne zdatní ľudia, ktorí sú so svojou prácou spokojní.
Faktom je, že tento navonok hrubý šéf sa úprimne zaujíma o život svojich zamestnancov. Nie sú mu ľahostajné ich rodinné problémy, je vždy pripravený pomôcť ľuďom, ktorí sa ocitli v ťažkej situácii a z času na čas pozve zamestnancov na večeru, aby ukázal, ako si ich váži. Tento šéf tvrdošijne háji záujmy podriadených v konfliktoch s vyššími orgánmi a dokonca je pripravený obetovať im svoju pozíciu. Zamestnanci, ktorí vedia, že sa môžu na svojich šéfov spoľahnúť, veria vo svoje schopnosti a sú pripravení pracovať s vysokou efektivitou.
čo je morálka? Morálka sú pravidlá morálky, ako aj morálka samotná. Ide o osobitnú formu sociálneho vedomia a typ sociálnych (morálnych) vzťahov, a to aj v oblasti vzťahov medzi štátom a službou. Morálka, morálka, etika sú v princípe pojmy rovnakého poriadku, totožné.
Všade a každý deň človek vstupuje do zložitého systému väzieb a vzťahov s inými ľuďmi. Zároveň sa riadi určitými zásadami, normami správania. Ide o morálnu prax, ktorá vznikla z objektívnej potreby regulovať vzťahy v ľudskej spoločnosti.
Požiadavky morálky plnia ľudia dobrovoľne na základe osobného presvedčenia a pochopenia ich spoločenskej užitočnosti. Vnútorným garantom morálky je svedomie človeka, vonkajším je verejná mienka. Zákon ako garant exekúcie má silu štátu, opatrenie štátneho donútenia;
Vlastnosti a charakteristiky morálky sú:
Univerzálnosť jeho fungovania;
Spoliehanie sa na tradície, zvyky;
Spoliehanie sa na verejnú mienku;
Subjektívne-osobný charakter;
Imperatívnu úlohu, ktorá určuje jeho osobitný význam v sociálnych vzťahoch.
Morálne pravidlá a normy spojené s verejnou službou sú v úzkom súlade s morálkou celej spoločnosti. Pokusy o zanedbanie tohto spojenia končia buď nahrádzaním nemorálnych postojov profesionálnymi morálnymi požiadavkami, alebo abstraktnými deklaráciami.
Prax štátnej služby ukazuje, že úradné správanie štátnych zamestnancov by malo byť založené na zdravých morálnych zásadách.
Morálne princípy verejnej služby sú chápané ako súbor noriem, ktoré vyjadrujú požiadavky štátu a spoločnosti na morálnu podstatu zamestnanca, na povahu jeho vzťahu k štátu, v ktorého službách je, k občianskej spoločnosti. slúži, zabezpečuje interakciu štátu a jeho občanov pri ich ochrane.práv, slobôd a oprávnených záujmov.
Ide o systém spoločných hodnôt a pravidiel, ktoré upravujú vzťahy medzi štátnymi zamestnancami pri ich spoločnej profesijnej činnosti s cieľom vytvoriť vhodnú morálnu a psychologickú klímu v tíme a zvýšiť efektivitu verejnej služby.
Veda a prax ukazujú, že všeobecné morálne zásady služobnej činnosti štátnych zamestnancov sú nasledovné zásady.
Princíp služby štátu a spoločnosti vyžadujúci nezainteresovanú a bezúhonnú službu v prospech štátu a občianskej spoločnosti.
Princíp zákonnosti. Ide o najdôležitejší etický princíp, ktorý zaväzuje úradníkov, všetkých štátnych zamestnancov dôsledne dodržiavať literu a ducha zákonov, vrátane tých o verejnej službe a personálnych činnostiach. V každom právnom poriadku majú všetky právne normy svoj morálny význam, každý právny úkon má svoju morálnu hodnotu. Je dôležité, aby právo a morálka navzájom korešpondovali.
Tento princíp vyžaduje nadradenosť Ústavy Ruskej federácie, federálnych zákonov nad inými právnymi aktmi, nariadeniami a pokynmi. Pre úradníkov by sa malo stať pravidlom, že neplnenie, porušovanie zákona je nielen nezákonné, ale aj hlboko nemorálne. Žiaľ, stále máme nízku úroveň právnej kultúry štátnych zamestnancov, veľmi častý je právny nihilizmus a skeptický postoj k právu. To má za následok právnu nejednotnosť a slabosť štátnej moci, dvojaký meter v praxi presadzovania práva, nezodpovednosť a beztrestnosť, právnu negramotnosť množstva zamestnancov.
Princíp humanizmu, ktorý predpisuje uznávať, dodržiavať a chrániť práva a slobody človeka a občana. Táto zásada vyžaduje, aby úradník rešpektoval každú osobu, uznával suverenitu jednotlivca a jeho dôstojnosť, bol zdvorilý, taktný, tolerantný. Okrem toho by sa to malo prejaviť nielen navonok, ale malo by sa stať vnútorným imperatívom úradníka. Tento princíp ukazuje, že úradník existuje a koná za osobu, a nie osoba za úradníka.
Princíp zodpovednosti, ktorý zaväzuje štátnych zamestnancov niesť nielen právnu, ale aj morálnu zodpovednosť za prijaté manažérske a personálne rozhodnutia. Takýto prístup nie je v tradícii ruskej mentality. Ale treba to využiť, osvojiť si, aby úradníci cítili morálnu zodpovednosť za svoje úradnícke správanie a činnosť.
Princíp spravodlivosti, ktorý vyžaduje rozumné využitie moci, ochranu práv a oprávnených záujmov občanov. Uspokojenie potreby spravodlivosti úradov je najdôležitejším z morálnych očakávaní spoločnosti. Akákoľvek nespravodlivosť spáchaná úradníkom spôsobuje morálnu ujmu autorite vlády. Táto zásada si vyžaduje opatrný a férový prístup pri menovaní zamestnancov na novú pozíciu s prihliadnutím na všetky jej prednosti a prednosti.
Princíp lojality, ktorý znamená vedomé, dobrovoľné dodržiavanie pravidiel, noriem a predpisov úradného správania zamestnancami, ktoré stanovuje štát, jeho jednotlivé štruktúry. Znamená to lojalitu k verejnej službe, rešpekt a korektnosť vo vzťahu k štátnym a verejným inštitúciám. Žiada, aby štátny zamestnanec nepoškodzoval obraz štátu, akýmkoľvek spôsobom prispieval k posilňovaniu jeho autority.
V súlade s touto zásadou je funkcionár povinný prejavovať lojalitu: štátu, politickému systému; politická väčšina pri moci (vládnuca skupina); všetkým zložkám vlády; štátnym inštitúciám (armáda, polícia, ministerstvá, rezorty a pod.); spoločnosti, obyvateľstvu; iným vládnym predstaviteľom.
Princíp politickej neutrality, ktorý vyžaduje, aby verejná služba a personálne aktivity boli mimo politiky, mimo priameho boja o moc. Prejavy politických a ideologických záľub, orientácia na akékoľvek politické zoskupenia v systéme verejnej služby sú nevhodné a škodlivé. Vzťahy k verejnej službe zároveň nemôžu mať politický charakter, keďže verejná služba je inštitúciou štátu.
A všetko spojené so štátom a štátnou mocou je politický fenomén. Otázkou je miera politizácie štátnej služby. Za indikátor politizácie možno považovať mieru zapojenia aparátu a jednotlivých zamestnancov do politiky. Preto nie je možné porušiť mieru prípustnosti politizácie štátneho aparátu. Ale čo je toto opatrenie?
Princíp čestnosti a neúplatnosti vyžadujúci kategorické odmietnutie takých javov, ako je korupcia a byrokracia. Drvivá väčšina občanov (až 78 %) a vedcov-odborníkov (až 76 %) venuje pozornosť korupcii a intenzívnej byrokratizácii štátneho aparátu.
