Pred takmer storočím stála naša krajina pred úlohou industrializácie. Zdalo by sa, že v agrárnej krajine s negramotným obyvateľstvom je úloha neriešiteľná. Cestu ale zvládol peší, ktorého cesta sa právom nazýva ruským hospodárskym zázrakom. Kde sa to všetko začalo?
Všetko to začalo výchovou a vzdelávaním.
Bezprostredne po októbrovej revolúcii bola otázka verejného školstva nastolená ako hlavná štátna priorita. Takže 26. decembra 1919 Rada ľudových komisárov prijala dekrét „O odstránení negramotnosti medzi obyvateľstvom RSFSR“. Dekrét stanovil úplné odstránenie negramotnosti v celej krajine: odteraz sa celá populácia sovietskeho Ruska vo veku 8 až 50 rokov, ktorá nevedela čítať a písať, musela naučiť čítať a písať vo svojom rodnom jazyku, resp. v ruštine podľa želania.
Vec sa neobmedzovala len na jeden dekrét. 19. júna 1920 bola pri Ľudovom komisariáte školstva RSFSR vytvorená Všeruská mimoriadna komisia na odstránenie negramotnosti (VChKLB, vzdelávací program). Komisia prevzala kontrolu nad organizáciou vzdelávacích programov, prípravou pedagógov a vydávaním náučnej literatúry.
Ruskí spisovatelia M. Gorkij a L. N. Seifullina, básnici V. Ja. Brjusov, V. V. Majakovskij, Demjan Bednyj a vedci N. Ja.
V rokoch 1920-1924 boli vytlačené dve vydania prvého sovietskeho masového základu pre dospelých D. Elkina, N. Bugoslavskaya, A. Kurskaya. V tých istých rokoch vyšiel V. V. Smushkov „Robotnícky a roľnícky základ pre dospelých“ a „Primer pre robotníkov“ E. Ya. Golanta.
V roku 1923 bol vytvorený dobrovoľný spolok „Preč s negramotnosťou“, ktorého pobočky boli otvorené po celej krajine. Cieľom Spoločnosti bolo propagovať prácu komisie a cieľ sa podarilo splniť.
17. septembra 1930 sa vytvorilo ústredné riaditeľstvo vzdelávacieho programu-kampane (namiesto Komisie VChKLB). A do roku 1934 bol problém negramotnosti a pologramotnosti v ZSSR definitívne vyriešený rozsiahlym zavedením všeobecného základného vzdelania.
Ako dedičstvo po cárskom Rusku boľševici zdedili väčšinu negramotného obyvateľstva (30 % podľa údajov z roku 1914). Po katastrofe prvej svetovej vojny, rozpade štátnosti, občianskej vojne a intervencii sa situácia s gramotnosťou s najväčšou pravdepodobnosťou ešte zhoršila. Obnova národného hospodárstva krajiny, realizácia industrializácie si však vyžadovala zvýšenie vzdelanostnej a kultúrnej úrovne obyvateľstva. Všetci to pochopili, a preto vzdelávacie programy dostali takú škálu.
Výsledok na seba nenechal dlho čakať. Podľa sčítania ľudu v roku 1939 bola miera gramotnosti 90 % (medzi občanmi vo veku 16 až 50 rokov).
Takto bol položený základ pre veľkú sovietsku vedu a priemysel, ktoré svojimi úspechmi ohromili svet.
Čo teraz? Po zničení ZSSR bola sovietska tradícia zavrhnutá. Do sovietskeho školstva a vedy sa dôsledne zatĺkali klince ako do rakvy. Zrušenie tradičných skúšok, zavedenie USE testovania situáciu len vyhrotilo.
V roku 2015 krajina opäť čelila problému industrializácie v plnom raste. Nazýva sa to substitúcia importu alebo reindustrializácia, ale podstata sa zmenou názvu nemení. Pred takmer storočím súčasná elita krajiny pochopila nesmierny význam vzdelávania pre riešenie tohto problému. Chápe to skutočná elita moderného Ruska?
O všetkom rozhodujú kádre, povedal raz Stalin v rozhovore s absolventmi vojenských akadémií (4. mája 1935). Povedal tiež, že najcennejším kapitálom sú ľudia. A mal úplnú pravdu!
Daniel DiPiazza, zakladateľ platformy Rich20Something, bloger, ktorý vyučuje podnikanie, vysvetľuje, ako fungujú partnerstvá, kde nájsť svoje publikum a ako môžete uzavrieť úspešný obchod.
Povedz mi, kto je tvoj priateľ...
Hlavným dôvodom, prečo sa spriateliť s úspešnými ľuďmi, je vaša túžba rozšíriť oblasť vášho vplyvu a zabezpečiť, aby vaše nápady potrebovalo viac ľudí. Preto, ak máte niekoľko dobrých priateľov, ktorí vám pomáhajú, môžete dosiahnuť svoje ciele oveľa rýchlejšie, ako keď si sám búchate hlavu o stenu a snažíte sa prísť na to, ako presadiť svoje nápady. Navyše, ak sa spriatelíte s úspešnými ľuďmi, pravdepodobne sa stanete úspešnými aj vy: ste priemerom vašich piatich najbližších priateľov. Mnohí neznámi ľudia sa však dnes budú pýtať: „Ako? Ako sa môžem stať priateľom úspešného človeka? Naučím vás, ako sa spojiť s kýmkoľvek na svete.
Vytváranie sietí? Nie ďakujem
Úprimne sa mi nepáči myšlienka vytvárania sietí. Má niekto rád, že sa považuje za „sieťového“ pracovníka? Chceli ste byť v niečí sieti? V samotnej myšlienke je niečo dravé. Celú následnú konverzáciu preto postavím na tom, že pre jednoduchú ľudskú radosť z komunikácie a v dôsledku toho radostnejší a živší život potrebujete stretnúť zaujímavých ľudí. Úspešní ľudia sú rovnako skutoční ľudia ako vy. Myslite na nich ako na jednotlivcov, nie ako na priečky na kariérnom rebríčku, na ktorý stúpate akýmkoľvek spôsobom, a potom, garantujem, sa dostanete k úspechu za polovičný čas.
Krok 1. Ako nájsť ľudí, s ktorými máte spoločné záujmy a ako ich potešiť?
Viete, že všetci úspešní ľudia sa navzájom poznajú? Ako je to v elitnom klube? Do istej miery je to pravda. A môžete dostať pozvánku do tohto klubu. Keď som si založil svoj blog Rich20Something, nepoznal som vôbec nikoho. Bol som ako človek, ktorý prišiel na párty, kde nikoho nepozná a všetci ostatní sa už dlho motajú v jednej spoločnosti. V tejto situácii je logické začať sa ľuďom predstavovať natoľko, že sú ochotní vás spoznať. V tom čase som nemal veľmi čo ponúknuť, ale mal som malý web. A rozhodol som sa urobiť rozhovor: každý rád vidí svoje meno na internete. Začal som teda hľadať na sociálnych sieťach ľudí s dostatočným počtom odberateľov, ktorí by podľa mňa mohli povedať niečo zaujímavé. Napísal som množstvo e-mailov rôznym podnikateľom a blogerom s jedinou otázkou: „Môžem s vami urobiť rozhovor? Každý list bol personalizovaný pre každého adresáta a veľmi skoro som začal dostávať odpovede, ale aj keď vám odpovie 10 ľudí zo 100 adresátov, je to vynikajúci výsledok. Moja stránka s rozhovorom bola doplnená materiálmi. Ľudia zistili, kto som. Už som nebol cudzincom na ich oslave života. Ak by som to mal urobiť znova, napísal by som podľa tejto zjednodušenej schémy:
Ahoj, volám sa Daniel a som (vložiť prácu, blog atď.). Videl som vašu prácu v (vložiť) a veľmi sa mi páčila. Píšem Vám preto (vložte oblasti spoločného záujmu, adresátske riešenie problémov a pod.). Budete mať v najbližších dvoch týždňoch päť minút na krátky rozhovor? Mám čas (napíš konkrétne dni, hodiny). Ďakujem! Daniel.
Čo ak nemáte blog? Vytvorte si ho!
Budovanie publika je to najlepšie, čo môžete urobiť so svojím časom. Ak to ešte nedokážete, potom hľadajte niečo, čo môže byť užitočné pre človeka, s ktorým sa chcete spriateliť. Hľadaj na nete, čo ho zaujíma, aké má záľuby či problematické záležitosti. Teraz sa zamyslite: čo môžete týmto ľuďom ponúknuť, aby ste im pomohli? Najlepší spôsob, ako to urobiť, je prihlásiť sa na odber Twitteru: ľudia píšu na Twitter a sťažujú sa na život. Vo všeobecnosti buďte zaujímavý a nápadný. Hlavná vec je vybrať si správny čas na kontakt.
Krok 2: Urobte z ľudských hodnôt prioritu
Dokonca navrhujem, aby ste vôbec nepremýšľali o tom, ako vám môžu byť iní ľudia užitoční. Aspoň v tejto počiatočnej fáze. Veľa ľudí robí túto chybu: stretli sa a skúsme zo známosti vyťažiť. Toto je úplne nesprávne. Je potrebné, ako pri vklade, dobré skutky sčítať a sčítať. A benefit je možné získať až po dostatočnom nahromadení „účtu“, po tom, čo sa o vás budú zaujímať vaši noví známi. Často som nedokázal pochopiť, prečo sa vyhliadka stať sa priateľom s úspešným človekom skončila vo chvíli, keď som sa sotva stretol a požiadal som ho, aby pre mňa niečo urobil.
Krok 3: Využite výhody skutočného priateľstva
Teraz, keď ste sa skutočne spriatelili a sami ste sa stali priateľom, ukázali ste, aký a aký užitočný ste pre organizáciu/bloger/podnikateľa, oficiálne ste sa stali súčasťou tímu. Ste niekto, na koho sa môžete spoľahnúť. Teraz ste zodpovedný aj za formovanie značky alebo smerovania.
V tejto fáze som urobil toto: Využil som svoju novú povesť na prilákanie ešte mocnejších priateľov. S podporou organizácií, ktorým verím, a médií som požiadal nových priateľov, aby boli pozvaní na môj blog a uverejnili na ňom príspevky.
Celý proces bol energeticky náročný. Ale výsledky sú naozaj na nezaplatenie. A nejde o prilákanie nejakých konkrétnych ľudí. Ide o proces identifikácie ľudí, ktorých chcete stretnúť, spriatelenie sa s nimi a dlhodobé vzťahy.
Teraz si predstavte tento proces v priebehu desaťročí. Môžete ísť kamkoľvek chcete, mať prístup k čomukoľvek chcete a vedieť, že kedykoľvek budete mať zdroje na vyriešenie akýchkoľvek problémov. Vaši priatelia sa stanú vaším najcennejším majetkom.
Nedostatočné vnímanie znalostí ako podnikového majetku a všeobecná kultúra akumulácie a využívania týchto znalostí bráni rozvoju znalostného manažmentu na Ukrajine.
UKRAJINSKÉ skúsenosti s manažmentom znalostí vo firmách (anglický manažment znalostí) sú veľmi malé. Žiaľ, zatiaľ je táto činnosť aktuálna a postupne sa rozvíja len v poradenskom biznise. Pokiaľ ide o iné podniky, takmer všade sa výmena informácií medzi zamestnancami uskutočňuje gravitáciou. Len málo manažérov si už uvedomilo potrebu vlastnej participácie na hromadení a uchovávaní nazbieraných skúseností, berú tento smer pod administratívnu kontrolu a pripisujú mu význam v rozvoji podnikania.
Hlavný problém manažmentu znalostí spočíva predovšetkým v tom, že leví a najcennejší podiel podnikových znalostí neexistuje na papieri, ale je obsiahnutý v hlavách zamestnancov. Napriek tomu praktické skúsenosti nadnárodných korporácií ukázali, že aj takýto manažérsky problém sa dá vyriešiť.
ROZUMIEŤ, KDE JE TO NAJCENNEJŠIE
PO PRVÝKRÁT sa o manažmente znalostí v Spojených štátoch diskutovalo koncom osemdesiatych rokov minulého storočia. Ale rozkvet tohto smeru nastal začiatkom 90. rokov. Vtedy pojem znalostný manažment prekročil rámec akademických článkov, objavil sa na stránkach populárnej západnej obchodnej tlače a zaujal jedno z popredných miest v zozname služieb poradenských agentúr. Od roku 1995 je manažment znalostí etablovanou akademickou disciplínou s univerzitnými kurzami a odbornými a akademickými publikáciami na túto tému. Nápadu sa chytilo dostatočne veľké množstvo organizácií a manažment znalostí sa stal módnym smerom v rozvoji podnikania. Nadnárodné korporácie začali cielene vyčleňovať dodatočné zdroje, pričom tento smer často definovali v samostatných divíziách informačných technológií alebo oddeleniach personálneho manažmentu.
Podstata manažmentu znalostí spočíva v tom, že podniky potrebujú organizovať výmenu znalostí medzi zamestnancami a oddeleniami, aby našli najlepšie spôsoby podnikania. Ponúkaných možností je dostatok: neformálne komunity a expertné siete na výmenu skúseností, knižnice praktických riešení, databázy o zákazníkoch či dodávateľoch. Podnik však musí najprv pochopiť, kde sa nachádza najcennejšie duševné aktívum spoločnosti a ako sa dá sprístupniť verejnosti, keďže znalosti, ktoré má každá spoločnosť, sú rozptýlené v rámci podniku a sú heterogénne. Ide o papierové a elektronické dokumenty, adresáre a databázy, ako aj o neformalizované skúsenosti.
IBA MATERIÁLY OTIPOEKTAX NESTAČÍ
Na UKRAJINE sa o manažmente znalostí diskutuje pomerne nedávno a hlavne v kontexte získavania dodatočnej hodnoty z intelektuálneho kapitálu. Čisto ukrajinské systematické prístupy a metódy k manažmentu znalostí však zatiaľ neexistujú.
Pre spoločnosti zapojené do GG-poradenstva je táto oblasť obzvlášť dôležitá. Kvôli nedostatku kvalifikovaného personálu a súčasnému trendu pytliactva skúsených zamestnancov sa mnohé firmy snažia čo najviac chrániť pred stratou naakumulovaného intelektuálneho kapitálu spolu so zamestnancom.
„Pre výmenu skúseností v rámci spoločnosti a profesionálny rozvoj konzultantov sme vytvorili takzvané projektové knižnice,“ hovorí Ostap Malaniuk, poverený vedúci personálneho oddelenia Borlas Ukrajina. - Tvoria banku realizovaných riešení. Kedykoľvek sa môžete podrobne zoznámiť so všetkými nuansami dokončených projektov, ich problémami a riešeniami konkrétnych problémov v praxi. Mladej generácii zamestnancov to pomáha rýchlo sa začleniť do spoločnosti a nielen zlepšiť svoju profesionálnu úroveň, ale aj stať sa súčasťou jedného tímu s nahromadenými skúsenosťami. Projektové knižnice sú tiež príležitosťou nájsť odpovede na pravidelne sa vynárajúce otázky.
Niektoré materiály o projektoch, akokoľvek úspešné a zaujímavé, však na adaptáciu nových zamestnancov nestačia. Preto mnohé poradenské spoločnosti využívajú prax mentoringu. Od prvého dňa práce nového zamestnanca ho prijíma kurátor, skúsený individuálny konzultant, ktorý odpovedá na prípadné otázky oddelenia, v prípade potreby ho nabáda a koriguje jeho konanie. „Konzultanti, ktorí majú skúsenosti s dvomi alebo tromi implementačnými projektmi, ochotne slúžia ako mentori pre nových zamestnancov, vrátane organizovania špeciálnych školení pre nich,“ hovorí Svetlana Tikhonenko, HR manažérka Amazing Ukraine Corporation (predtým Robertson & Blums Corporation Ukrajina). "To zaručuje vytvorenie silného tímu a otvára nové kariérne príležitosti pre zamestnancov."
Podľa odborníkov je zatiaľ v ukrajinských podmienkach prax kurátorstva najefektívnejšou cestou k zachovaniu a zvyšovaniu vedomostí.
Dôležitým nástrojom manažmentu znalostí pre domáce firmy je aj dostupnosť špeciálneho softvéru, s ktorým si môžete prehľadne uložiť praktické skúsenosti nazbierané zamestnancami. Spoločnosti vytvárajú takúto vnútornú infraštruktúru a špeciálny postup, ktorý zahŕňa výmenu informácií v elektronickej forme. Program pomáha ukladať informácie, kategorizovať ich a vyhľadávať. „Výrazným znakom takýchto technológií je, že všetky používané platformy sú integrované, čo výrazne zjednodušuje prácu, šetrí čas a umožňuje opätovné použitie informácií,“ vysvetľuje Dmitry Popinako, generálny riaditeľ spoločnosti Innoware. „Ak sa so systémom pohodlne pracuje, šetríme čas a pri poradenstve úspora času šetrí peniaze.“
Motivačné mechanizmy pôsobiace v priaznivom prostredí
PETER DRUKER, jeden z najvplyvnejších teoretikov manažmentu, vo svojich spisoch tvrdil, že poznanie sa prejavuje slobodnou vôľou, nie príkazom. Je zbytočné nútiť ľudí, aby svoje vedomosti ukazovali príkazom, delili sa o ne. Namiesto toho je potrebné vytvoriť podmienky vedúce k dobrovoľnej výmene poznatkov. Bohužiaľ, nie všetci manažéri tomu rozumejú. „V znalostnej ekonomike je každý dobrovoľníkom, ale naši manažéri sú školení len na to, aby rozkazovali,“ argumentoval Drucker, ktorému sa pripisuje myšlienka manažmentu znalostí. Manažér nebude vedieť riadiť vedomosti, kým nepochopí, že sa to nedá zvládnuť.
Napriek tomu ukrajinskí obchodní poradcovia veria, že prítomnosť finančných motivačných mechanizmov na udržiavanie a zdieľanie znalostí v spoločnosti nebude zbytočná. „Motivačné mechanizmy môžu byť veľmi jednoduché,“ vysvetľuje Andrey Kryuchkov, generálny riaditeľ poradenského a školiaceho centra Seven. -Jednou z možností je zadanie histórie práce s klientom do databázy. Ak manažér nezadá pracovnú históriu do firemného CRM systému, transakcia sa mu nepripíše a nezískava na nej svoje bonusy. Ak chce manažment motivovať zamestnancov k inovatívnemu mysleniu, aby ponúkali svoje nápady na zlepšenie podnikania spoločnosti, potom môžete za každý návrh vyplácať prémie. A ak sa návrh zrealizuje, zaplatiť prémiu.
Nie každý však súhlasí s názorom, že na zachovanie vedomostí stačí finančná či dokonca administratívna motivácia. Dmitrij Popinako sa domnieva, že najdôležitejšie je vytvoriť vo firme také podnikateľské prostredie, ktoré by samo o sebe znamenalo hromadenie vedomostí. „Nemáme možnosť pracovať inak. Naše obchodné procesy zahŕňajú používanie informačného systému a informačné systémy zahŕňajú akumuláciu znalostí,“ vysvetľuje svoj postoj pán Popinako. — Naša spoločnosť vyvinula systém hodnotenia zamestnancov, ktorý je tiež integrovaný s poslaním a stratégiou spoločnosti a je zameraný predovšetkým na to, aby sme neustále zlepšovali úroveň služieb zákazníkom. Tento systém obsahuje aj systém akumulácie vedomostí.
Svetlana Tikhonenko je presvedčená, že vyhliadky na profesionálnu kariéru by mali byť dôležitým nástrojom motivácie zamestnancov. Zamestnanec, ktorý sa podelí o skúsenosti a povie kolegom o ťažkostiach, ktoré sa vyskytli pri realizácii určitých projektov, ao spôsoboch, ako tieto ťažkosti prekonať, v budúcnosti dostane na realizáciu projekty so zložitejšími úlohami.
„Najdôležitejšie je, aby vedenie uznalo, že zachovanie nahromadených skúseností a znalostí je základom kontinuity podnikania,“ hovorí Anton Poretskov, riaditeľ spoločnosti Amazing Ukraine. "S ohľadom na to by sa mala uskutočniť konštrukcia všetkých procesov organizácie." Hlavnými ťažkosťami, s ktorými sa firmy pri vývoji nového smerovania manažmentu v súčasnosti stretávajú, je nepripravenosť na veľké investície novým smerom a odpor zamestnancov, ktorí sa tradične stavajú proti zmenám v ich práci.
Tímová súdržnosť založená na vzájomnej dôvere prispieva k tomu, že ľudia majú chuť zdieľať skúsenosti a učiť sa jeden od druhého. Keď ľuďom chýbajú vedomosti, zvyčajne sa najprv pýtajú kolegov a až potom databázy a iné „neživé“ zdroje informácií. Zavedenie rigidných postupov pre interakciu v rámci organizácie znižuje úroveň dôvery tým, že potláča prirodzenú výmenu poznatkov.
Čas je cenný majetok, s ktorým treba hospodáriť. Za posledných pár rokov sa táto myšlienka stala samozrejmou pre väčšinu ruských manažérov. A preto sa na seminároch time managementu čoraz častejšie skloňuje otázka: ako vštepiť kultúru time managementu podriadeným, kolegom? A, desivo povedať, manažment?
Nemôžeme byť 100% efektívni, ak nezladíme svoj osobný time management s ľuďmi okolo nás – kolegami, vedením, podriadenými, príbuznými, klientmi atď.
Nie je ľahké sprostredkovať myšlienku time managementu inej osobe. Výsledok však stojí za to. Je to vyššia vzájomná úcta k nášmu najcennejšiemu a nenahraditeľnému zdroju času. Rešpekt v pracovnom kolektíve, v rodine, vo firme a napokon – v našej spoločnosti.
Ako podriadeným vštepiť time management: „dobrovoľné“ stratégie
Aký je rozdiel medzi veliteľom a komisárom?
- Veliteľ hovorí "Urob, ako ja!", a komisár hovorí "Urob, ako hovorím!" Sovietsky vtip.
Na seminároch pre vrcholových manažérov sa zvyčajne najaktívnejšie diskutuje o otázke „vynútiť či neprinútiť?“. Manažéri sú prísnejšie a trvajú na tom: netreba čakať, kým niečo „vyklíči“. Mäkší manažéri zdôrazňujú, že time management je skôr individuálna záležitosť a čím vyššia je „kreatívna“ a „ľudská“ zložka v práci zamestnanca, tým ťažšie je príkazom nanútiť mu metódy sebaorganizácie.
Som zástancom kombinovaného používania oboch prístupov. Najprv musíte „zasiať bacil time managementu“, použiť interné, dobrovoľné zdroje a až potom – externé, donucovacie zdroje.
1. Prvý krok v „stratégii dobrovoľnosti“ – ísť osobným príkladom.
Účinnosť tejto metódy je ťažké preceňovať. Prezentovať a nedeklarovať organizáciu, dochvíľnosť, rešpektovanie času kolegov a podriadených.
Efektivita podriadených v konečnom dôsledku prispieva k vašim výsledkom a vášmu úspechu, preto nepovažujte za hanbu pre seba ako vodcu prejavovať úctu k času podriadených. Na jednom firemnom školení jeden účastník povedal – „Ja sa, samozrejme, pýtam“ je pre vás vhodné hovoriť? „Keď voláte šéfovi alebo klientovi, ale nie podriadenému. Aký rozdiel je pre mňa v tom, či je to pohodlné pre neho alebo nie?" Spýtal som sa: je pre vás dôležitejšie vaše osobné pohodlie alebo obchodné záujmy?
Ak ste majiteľom firmy a zároveň sa rozhodnete, že váš komfort a sloboda sú dôležitejšie ako efektivita vašich podriadených – žiadny problém, zavolajte im o 2:00 ráno, zavolajte ich na nečakané stretnutia s neznámou dĺžkou trvania atď. Ste vlastníkom - ste vo svojom práve. Len sa nečudujte, že podriadení majú rovnaký prístup k zákazníckemu času a zákazníci sa odvďačia prechodom k vašim presnejším konkurentom.
Ak ale nie ste majiteľom firmy, odporúčam, aby ste s časom a pohodlím svojich podriadených zaobchádzali nemenej opatrne ako so svojím vlastným. To je vaša, nebojím sa tohto slova, „úradná povinnosť“ manažéra, dôležitá pre záujmy spoločnej veci. Ukážte rešpekt k času niekoho iného bez „dvojitých štandardov“.
2. Vytvorte motiváciu na používanie techník TM.
„Motivácia“ – nezamieňať s „stimuláciou“, t.j. nie systém odmien a trestov, ale pochopenie v mysliach zamestnancov, prečo sa dá a má riadiť čas.
Čo odpovedia vaši podriadení na otázku „Ak budete robiť viac, zarobíte viac“? Ak "nie" - vaša úloha je trochu ťažšia ako napríklad vedúci obchodného oddelenia. Ale je to úplne riešiteľné. Typické argumenty, ktoré môžu vaši zamestnanci počúvať:
Väčšie pohodlie pri vykonávaní práce vďaka kompetentnejšej organizácii;
Znižovanie rizík spojených s nedodržiavaním termínov stanovených manažmentom;
Možnosť odísť z práce skôr, časť voľného času venovať sebe.
Aj keď šetrenie času podriadenému priamo neprináša peniaze, musí pochopiť, že vyhráva zvýšením efektivity práce. Buďte pripravení „platiť“ – väčšia flexibilita v rozvrhu práce, skorší odchod zamestnanca domov (nemyslí sa tým skrátenie pracovného dňa stanoveného Zákonníkom práce, ale skrátenie nadčasov nad rámec pracovného dňa) atď.
V skupine firiem MC-Bauchemie-Rusko(ochranná známka "Plitonit") IT-riaditeľ chcel v priebehu korporátneho projektu TM povzbudiť podriadených, aby venovali väčšiu pozornosť sebaorganizácii. K tomu denne zaznamenával počet prípadov, ktoré jednotka vykonala v „núdzovom“ režime. Ukázalo sa, že je ich asi 80 %. Tieto skutočnosti presvedčili zamestnancov o potrebe venovať sa time manažmentu a po čase si sami presnejšie rozdelili povinnosti, vypracovali harmonogram preventívnych prác, plán nákupu kancelárskej techniky pre oddelenia atď.
Upozorňujeme, že všetky tieto výsledky je možné dosiahnuť „zhora“ pomocou pravidelného manažmentu. Ale hodnota "TM-bacilu" "naočkovaného" do zamestnancov je v tom, že to všetko urobili sami, bez nátlaku. Líder neplytval „administratívnymi zdrojmi“ a formy organizácie zrodené „zdola“ sa zvyčajne ukážu ako jednoduchšie a efektívnejšie ako tie, ktoré sú vnucované „zhora“.
3. Pohybujte sa malými krokmi, ale rytmicky.
Najvyššia kvalita japonských produktov je do značnej miery výsledkom ideológie „kaizen“ – malých, ale nepretržitých každodenných vylepšení. Rovnako ako v osobnej práci, ani pri podnikovej implementácii TM nie je potrebné globalizovať úlohu. Ponúknite podriadeným nové techniky pravidelne, aspoň raz týždenne. Čím sú tieto techniky jednoduchšie a zrozumiteľnejšie, tým lepšie.
Alexej Černin, Predseda Rady OJSC "Omskbank", po tréningu TM zaviedol do zasadnutí rady „15 minút pre time management“. Počas týchto mini-stretnutí sa podelil o svoje osobné skúsenosti s ovládaním ďalšieho nástroja od Learning Organizer a pozval top manažérov, aby sa podelili o svoje skúsenosti. Jeden z podpredsedov usporiadal podobné ministretnutia pre stredných manažérov.
Ako „vštepiť“ time management podriadeným: „vynútené“ stratégie
Gabrovtsy (obyvatelia bulharského mesta, známeho svojou lakomosťou) sa dohodli s učiteľom - zaplatiť za vzdelávanie detí, 2 vedrá vodky z každého dvora. V deň výpočtu sa na námestí postavil sud, do ktorého každý nasypal svoje dve vedrá. Učiteľ išiel k sudu a videl v ňom čistú vodu. Každý Gabrovčan si myslel, že dve vedrá vody nepokazia sud dobrej silnej vodky.
V sociálnej psychológii sa jav, ktorý sa prejavil v tejto anekdote, nazýva „sociálna lenivosť“. Vtedy každý chápe, že treba urobiť niečo užitočné, no nikomu konkrétnemu sa nechce urobiť prvý krok. A tu sa nezaobídete bez „administratívneho zdroja“. Ako to uplatniť pri zavádzaní TM-techniky?
1. Lepšie "menej" nástroje, ale povinné.
Nesnažte sa vybudovať globálny univerzálny „iba skutočný“ systém riadenia času. Dobre sa hodí pre prvé kroky implementácie:
akékoľvek plánovacie dosky;
diáre alebo plánovanie + štandard denného plánovania;
pravidelné tabuľky prehľadu úloh;
stretávacie formuláre.
„Ak podriadení nechcú použiť nástroj – ako ich prinútiť?“ Toto nie je otázka pre špecialistu na time management. Prečítaj si znova akúkoľvek knihu o riadení ľudí, motivácii, bojoch s vedením atď. Poznamenám len, že čím viac ľudí bolo pripravených v štádiu „dobrovoľnosti“, čím viac ich vlastných nápadov a úvah zohľadní vaša inovácia, tým ľahšie bude implementácia.
2. Vymyslite jednoduché a rýchle „mrkvy a tyčinky“.
Ideológia je úplne rovnaká ako v osobnej práci: malé a pokiaľ možno okamžite uplatňované odmeny a tresty. Napríklad pri zavádzaní plánovacieho štandardu v diári pre manažérov obchodného reťazca generálny riaditeľ navrhol 1-2 mesiace po školení odmeniť troch majiteľov najkompetentnejších diárov jedným dňom voľna a troch majiteľov najhoršie denníky s pokutou vo výške nákladov na jeden pracovný deň.
Gulmira Tulešová, Vedúci oddelenia motivácie oddelenia ľudských zdrojov Národná banka Kazachstanu. "Po školení time managementu a zavedení plánovacej rady nás napadla myšlienka motivovať vznikajúci proces zvyšovania osobnej efektivity - každý mesiac vyberieme efektívneho zamestnanca, ktorý zarobí jeden voľný deň v mesiaci. Kritériom efektivity je že úlohy, ktoré mu boli stanovené, zvládol včas a kvalitne, a samozrejme v nadväznosti na úlohy rezortu.Naše vrcholové vedenie reagovalo súhlasne s tým, že nebude zasahovať do procesu motivovať efektívnych zamestnancov a mať súcit s ich neprítomnosťou v deň zarobeného voľna. Sľub je dodržaný.“
3. Použite „pilotné projekty“.
"Pilot", skúšobný projekt - veľmi užitočná technika. Vyskúšajte techniku na jednom zamestnancovi, jednom oddelení, jednej oblasti podnikania (napríklad „len s týmto typom klienta“ alebo „iba pre projekt X“). To vám umožní pochopiť všetky výhody a nevýhody technológie v reálnej praxi, pričom vynaložíte minimum času a úsilia. Skúsenosti z úspešného pilotného projektu sú navyše dôležitým argumentom pre presvedčenie ostatných zamestnancov (alebo oddelení) o potrebe a užitočnosti novej technológie.
A nakoniec hlavná zásada: vypočítajte hodnotu svojho času, hodnotu času jednotky. Pokúste sa vyjadriť v peniazoch. A bojujte o čas rovnako tvrdo ako o peniaze. Na konferencii Sibírska dohoda v Novosibirsku v máji 2005 sa jeden z účastníkov, generálny riaditeľ a majiteľ spoločnosti, spýtal - "Čo ak môj čas nezávisí len odo mňa, ale aj od iných ľudí, v prvom rade od podriadených?" Položil som protiotázku - "Ste vlastníkom svojho podniku. Ak vám podriadení ukradnú peniaze - viete, čo s tým robiť? Alebo sa, rovnako ako ja, bezmocne pýtať na to konzultanta podnikových financií? Ale váš čas je oveľa cennejšie sú vaše peniaze – sú oveľa menej a sú neobnoviteľné.“ Tento muž, keď sa ho pýtali na krádež peňazí, zmenil svoju tvár natoľko, že som si uvedomil, že nezávidím tým, ktorí sa snažia ukradnúť jeho peniaze. Som si istý, že po seminári tiež nemožno závidieť tým, ktorí sa mu budú snažiť ukradnúť čas.
Čas sú peniaze a sú ešte cennejšie ako peniaze. Urobte „riadenie zodpovednosti“ za čas tak samozrejmé pre zamestnancov, ako aj pre peniaze.
Ako „vštepiť“ time management šéfovi?
Mami, nevyčítaj mi, som veľmi dobré dieťa!
A prečo je to tak?
Ani jedna gazdiná u nás nebýva dlhšie ako mesiac a to už u vás bývam 7 rokov!
Ak nie ste obchodník alebo umelec na voľnej nohe, potom jedným z kľúčových faktorov ovplyvňujúcich váš čas je váš manažér. V extrémnych prejavoch dosahuje vodcova dezorganizácia „Ráno som všetkým zavolal, nariadil mi, aby som bol v kancelárii striktne do 15:00 na dôležité stretnutie, prišiel som o 18:30 a pýtam sa – prečo ste tu všetci, bude stretnutie deň po zajtra?".
Na školeniach často počuť: „A ak mám vyššiu moc – šéf nečakane zadal novú úlohu?“. Tu navrhujem zamyslieť sa nad tým, že vybavovanie neočakávaných požiadaviek vedúceho nie je „vyššou mocou“, ale priamou zodpovednosťou podriadeného. Ak sú s tým ťažkosti, nemali by ste hľadať spôsoby, ako ovplyvniť šéfa, ale ovládať nástroje flexibilného plánovania. Pre človeka, ktorý takéto nástroje aktívne používa, nepredstavujú neočakávané úlohy problém.
Stáva sa však, že líder naozaj nie je dostatočne pozorný k dobe a ja by som ho v tomto smere rád ovplyvnil. Ako to spraviť?
Je lepšie, že "to bol jeho nápad"(vo väčšine prípadov, ale nie vždy).
Je potrebné nájsť nepriamy spôsob, ako sa myšlienka time managementu dostane k šéfovi. Jeho kamarát, sekretárka, vedúci susedného oddelenia atď. Hodí sa aj niekde náhodne zabudnutý časopis alebo kniha.
Prezentujte nástroje „v akcii“.
Na stretnutí vypracujte prehľadný harmonogram pravidelných alebo projektových úloh; navštevujte svojho šéfa menej často, ale s pripraveným písomným zoznamom otázok atď. Záujem šéfa o nové nástroje, ktoré používate, je veľkým dôvodom, prečo ho zaujímať o time management.
Začnite s nástrojmi, ktoré sú pre šéfa užitočné a lacné.
Ak vaše „TM-ponuky“ začínajú vybavením oddelenia notebookmi a kúpou vreckového počítača, je nepravdepodobné, že budú vypočuté. Radšej ponúknite jednoduchú plánovaciu tabuľu, prehľadný harmonogram pravidelných úloh a pod. Nechajte manažéra pocítiť zvýšenie kontroly, ovládateľnosti, predvídateľnosti práce bez finančných nákladov – a bude pripravený na vaše ďalšie návrhy.
A na záver – pamätajte na to hlavné. Vašou úlohou je zabezpečiť, aby sa šéfovi s vami dobre spolupracovalo. Jeho čas je cennejší ako váš, jeho pohodlie je pre spoločnosť dôležitejšie ako vaše. Ak si myslíte opak - žiadny problém, vytvorte si vlastný podnik. Vtedy nepríjemnosti spojené s tým, že máte šéfa, vystriedajú iné, oveľa vážnejšie nepríjemnosti. Ale to bude úplne iný príbeh.
Ktorý sa uskutočňuje s podporou EÚ. Zakladateľom biznisu je energický mladý muž s láskavými očami a množstvom nápadov. Stretávame sa v budove administratívy Moskovského obvodu mesta Minsk, kde je malý spoločenský Podnik "tlačiarenské laboratórium" . Rekonštruuje sa, pretože po roku práce plánuje Dmitrij rozšíriť podnikanie a otvoriť novú oblasť podnikania. Zatiaľ čo pracovníci montujú regály a aranžujú tovar, Dmitrij hovorí o možnostiach rozvoja sociálneho podnikania v Bielorusku.
Dmitrij Klimkovič, zakladateľ PE „hodnotný kapitál“ , vysvetľuje, ako vznikli rôzne názvy: „Právnická osoba sa volá Valuable Capital a počas roka v tejto miestnosti fungovalo tlačiarenské centrum, ktoré sme ambiciózne nazvali Printing Laboratory. Kvôli tomuto názvu bol v službách dosť často zmätok: ľudia si prišli po tlačiť a my sme ponúkali výtlačky, fotokópie a fotografie na dokumenty. Rozhodli sme sa na tejto stránke otvoriť papiernictvo a ponechať si služby, ktoré boli predtým ponúkané, no teraz sa budeme volať „Valuable Capital“. Toto leto otvoríme skutočné tlačiarenské laboratórium s rovnakým názvom v novej budove na ulici Korolya medzi stanicami metra Nemiga a Frunzenskaya. Tam plánujeme poskytnúť celý rad tlačových služieb, ako aj vyčleniť priestor pre plnohodnotnú kanceláriu.
Cenný kapitál tlačiarenského strediska zamestnáva ľudí so zdravotným postihnutím, no chalani sa snažia túto skutočnosť nepropagovať. Bohužiaľ, v bieloruskej spoločnosti sa ešte nevytvoril správny postoj k ľuďom so zdravotným postihnutím. Dmitrij hovorí, že nepokrývajú sociálnu orientáciu podniku, pretože mnohí klienti nechápu, ako môže človek s postihnutím napríklad urobiť dobrú fotografiu.
Sebestačnosť a reinvestície
Okrem zamestnávania mladých ľudí so zdravotným postihnutím "Cenný kapitál" má druhý smer sociálnej dávky: zľavy na služby pre dôchodcov, osoby so zdravotným postihnutím. Dmitrij to priznáva, keď sa otvorí l "Tlačiareň" , potom sa k veci stavia nie ako k biznisu: „Prvých šesť mesiacov sme robili veľa zhovievavosti a snažili sme sa ľuďom pomáhať, veľa sme tlačili zadarmo a nielen predávali svoje služby. No sociálne podniky u nás nemajú prakticky žiadne benefity a na existenciu potrebujú zisk. Takže o šesť mesiacov neskôr som najal riaditeľa so skúsenosťami z podnikania.“
Správny prístup k sociálnemu podnikaniu pomohol Dmitrijovi dosiahnuť sebestačnosť. Podnik plne nezávisle spláca všetky platby za mzdy, prenájom priestorov, dane. Ak sa ukáže, že to funguje v pluse, potom sa peniaze reinvestujú do nákupu nového tlačového zariadenia. Vďaka tejto finančnej stratégii si mladý muž povedal, že je načase otvoriť ďalšie centrum pre poskytovanie polygrafických služieb.
Práve s týmto projektom prišiel Dmitry a jeho tím do programu Biz4all. Hovoria, že program sa objavil v ideálnom momente, keď chceli podniknúť aktívne kroky k ďalšiemu rozvoju. Je to jedinečná šanca získať cenné vedomosti, chalani sa snažia splniť všetky úlohy načas a s veľkou zodpovednosťou.
V rámci projektu má Dmitry dvoch mentorov. Sergej Fenenko pomáha radami o správnej organizácii práce na sociálnych sieťach: ako bezplatne prilákať záujemcov a iniciovať ich k zdieľaniu obsahu. Mária Aniščenková odporúčame vytvoriť webovú stránku. S realizáciou poslednej rady nemeškali a stránka je už vo vývoji.
Pohovor a súťažný výber
Teraz v štáte pracujú štyria zamestnanci – riaditeľka, účtovníčka, správkyňa a počítačová operátorka – všetko dievčatá. S otvorom "tlačové laboratóriá" na Kráľa sa štát rozšíri. Pomohlo nájsť zamestnancov Rada pre zamestnanosť Výboru pre prácu, zamestnanosť a sociálnu ochranu výkonného výboru mesta Minsk, ale pred prijatím do zamestnania Dmitrij vždy viedol rozhovor. Uprednostňoval mladých ľudí, neboli potrebné žiadne špeciálne znalosti a hneď ponúkol slušné platy.
Všetky potrebné zručnosti – schopnosť fotiť, tlačiť fotografie a dokumenty, robiť fotokópiu – sa učili priamo na mieste. Dizajnérka Anastasia pracuje na čiastočný úväzok, bola zaregistrovaná v PE "Tsenny Kapital" na distribúciu po vysokej škole. Napriek svojej hluchote Anastasia zvláda svoje úlohy vynikajúco.
S otvorom "tlačové laboratóriá" za Kráľa rádov dievča určite pribudne. Ďalšou oblasťou činnosti podniku je predaj kancelárskych potrieb bankovým prevodom mimovládnym organizáciám a vládnym organizáciám. Ceny zostávajú konkurencieschopné vďaka absencii DPH a flexibilnému prístupu k podnikaniu.
Keď Dmitry ukazuje výsledky renovácie, hovorí o rozšírení sociálneho podnikania, jeho oči sa rozžiaria a táto silná energia sa prenáša na ostatných. Úspešný rok od otvorenia, ktorý umožnil nielen pracovať na sebestačnosti, ale niekde sa stať plusom, potvrdzuje serióznosť zámerov mladého tímu.
Text: Valeria Nikolaychik
