Technika spotkania. Regulamin spotkania

Jeśli ze względu na obowiązki służbowe lub tradycję panującą w organizacji często musisz pełnić rolę moderatora (zob. część 6.14) spotkania, pomocne może być następujące zasady skuteczne wdrożenie spotkania:

1. Nie ma spotkań bez przygotowania i agendy! Jeśli to możliwe, kategorycznie odmawiaj organizowania nieprzygotowanych, „spontanicznych” spotkań. Ich skuteczność najprawdopodobniej będzie wyjątkowo niska, a to lider może łatwo zostać „winny”.

2. Na początku spotkania koniecznie sformalizuj (jeśli mimo wszystko dasz się wciągnąć w „spontaniczne” spotkanie) lub przypomnij (jeśli spotkanie jest wcześniej zaplanowane, dobrze zorganizowane) Kluczowe punkty procedury: porządek obrad (temat), cel spotkania, termin, kolejność wystąpień, jak zostanie podjęta decyzja, w jaki sposób kwestie sporne itd.

3. Najważniejszym zadaniem i odpowiedzialnością moderatora jest czas trwania spotkania monitorować przestrzeganie ustalonych procedur i realizacji porządku obrad, podejmując w razie potrzeby niezwłoczne decyzje w sprawie odstępstw. Na czas trwania spotkania moderator otrzymuje specjalne uprawnienia, które pozwalają mu kontrolować zachowanie wszystkich uczestników spotkania, niezależnie od ich statusu. Gospodarz ma na przykład pełne prawo zatrzymać mówcę, który wyczerpał limit czasu przeznaczony na referat.

4. Prowadzący upewnia się, że w końcowej części „Różne mi » tak naprawdę omawiane byłyby tylko mini-problemy. Jeżeli w opinii prowadzącego sekcja „różne” proponuje zbyt szerokie tematy, których dyskusja grozi przeciągnięciem się przez długi czas, ma on prawo odmówić rozpatrzenia tych zagadnień lub przenieść je na inne spotkanie.

5. Podstawowe prelegenci muszą wcześniej przygotować się do spotkania jej . Prawidłowa organizacja spotkania zakłada, że ​​tematyka i treść (a przede wszystkim objętość) raportów musi być znana moderatorowi z kilkudniowym lub przynajmniej godzinnym wyprzedzeniem. Pozwoli to facylitatorowi dokładniej zbudować procedurę spotkania, dostosowując w razie potrzeby kolejność raportów, czas przeznaczony na każde z raportów itp.

6. Czas całego spotkania, jak i czas poszczególnych jego części(przemówienia, dyskusje, podejmowanie decyzji itp.) koniecznie regul-

6.1b. Regulamin spotkania

zamyślony, to znaczy ograniczony w czasie. Gdy tylko na spotkaniu pojawi się choć jakaś nieuregulowana część lub procedura, „złodziej czasu” natychmiast przenika przez tę „dziurę czasową”, przeciągając spotkanie w nieskończoność!

7. Najważniejszym zadaniem spotkania prowadzącego jest śledzenie „konstruktywnego tonu” spotkania. Próby niestosownych ataków, oskarżeń, zniewag itp. ze strony uczestników spotkania muszą być surowo tłumione. Prezentacja informacji i generowanie nowych pomysłów powinno odbywać się bez krytyki. Dyskusja i spór powinny być racjonalne, uzasadnione, mające na celu znalezienie najlepszego sposobu przezwyciężenia nieporozumień.

8. Wymagaj od prelegentów i wszystkich uczestników spotkania biorących udział w dyskusji korzystania z wszelkich dogodnych dla nich i dostępnych w organizacji pomoce wizualne(tablica, flipchart, prezentacje komputerowe itp.).

9. Nagrywaj wszystko! Oczywiście sam prowadzący zebranie niczego nie notuje, ale musi podążać za sekretarzem-protokolantem, jeśli to konieczne, wskazując szczególnie ważne punkty spotkania (fakty, pomysły, opinie itp.) podlegające obowiązkowemu nagrywaniu.

10. Oczywiście im krótsze spotkanie tym lepiej. Jeśli jednak spotkanie jest dłuższe niż 90 minut, musisz robić krótkie przerwy przez 5-15 minut mniej więcej co 40-45 minut. Jednocześnie przerwy powinny być zaplanowane z wyprzedzeniem, a lider powinien zadbać o to, aby oprócz przerw regulowanych uczestnicy spotkania nie byli rozpraszani przez żadne obce sprawy.

„J Przeczytaj uważnie proponowane zasady. Które z nich byś dodał, uszczegółowił i uściślił? Może mógłbyś zaproponować jakieś inne zasady, które są ważne dla sprawnych spotkań?

Które z sugerowanych zasad są przestrzegane (a jakich nie) podczas prowadzenia spotkań w Twojej organizacji? Jakie zasady, Twoim zdaniem, prowadzą do największej straty czasu?

Rozdział 6

PLANOWANIE I PRZYGOTOWANIE SPOTKANIA

Oto siedem wskazówek dla facylitatorów spotkań (a także dla liderów, którzy inicjują spotkanie i których wizję musi urzeczywistniać facylitator):

1. Przede wszystkim należy z góry sformułować temat, cel oraz cele spotkania, a także konkretny pożądany „produkt” (rezultat), który zostanie uzyskany w jego wyniku. „Produktem” spotkania może być decyzja kierownictwa, plan pewien okres czynności, zatwierdzone sprawozdanie, uchwała itp. sporządzone w formie pisemnej zgodnie z przyjętymi w organizacji zasadami obiegu dokumentów.

2. Zdecyduj się data, godzina i miejsce organizowanie spotkania. W przypadku zaplanowanych spotkań wszystko jest proste - zwykle się odbywają Z w określonych odstępach czasu w te same dni tygodnia, w te same dni następnie o tej samej porze (na przykład w każdy pierwszy czwartek miesiąca o godzinie 16.00). Z reguły pracownicy, których udział w tych spotkaniach jest obowiązkowy, z wyprzedzeniem wpisują zaplanowane spotkanie do swojego harmonogramu pracy, dzięki czemu nie ma problemów z jego przeprowadzeniem.

Trochę sytuacja jest bardziej skomplikowana Tak jest w przypadku nieplanowanych spotkań, gdy istnieje pilna potrzeba zebrania wymaganej liczby uczestników. W takim przypadku ustalenie najodpowiedniejszego terminu, godziny i miejsca spotkania w celu zapewnienia „kworum” przyprawia organizatorów o prawdziwy ból głowy. Od razu chcę powiedzieć, że nie ma idealnych sytuacji, w których można „zadowolić” wszystkich potencjalnych uczestników. Dlatego, jakkolwiek brutalnie to brzmi, data, godzina i miejsce nieplanowanego spotkania są wybierane na podstawie wygody dla organizatorów (nie uczestników). Odbywanie nieplanowanych spotkań obliguje również kierownika (organizatora) do większej lojalności wobec tych pracowników, którzy z racji rózne powody nie mogli wziąć udziału.

3. Zdecyduj, co będzie najlepsze skład i liczba uczestników(patrz sekcja 6.14): Kto będzie aktywnym uczestnikiem (mówcą), a kto słuchaczem? Kto powinien się wcześniej przygotować? Kto będzie spośród pracowników organizacji, a kto zostanie zaproszony z zewnątrz? Kogo należy wcześniej oficjalnie zaprosić (wysłać zaproszenie)?

6.16. Planowanie i przygotowywanie spotkań

4. Rozważ możliwe role uczestników oraz, jeśli to konieczne, Praca w zespole. Jeśli to konieczne, przedyskutuj te role z odpowiednimi członkami. Wraz z kierownikiem konieczne jest wybranie (mianowanie) pracownika do głównej roli - lidera spotkania i poinformowanie go o tym z wyprzedzeniem.

Można też dodać, że kreatywność do spotkań (zwłaszcza drugiego typu, patrz rozdział 6.14), możliwe jest przydzielenie uczestnikom ról społeczno-psychologicznych, takich jak „generator pomysłów”, „krytyk”, „erudyta” itp. Wprowadzenie takiej roli włączenie stanowisk do pracy przyczyni się do głębszego i jakościowego zrozumienia omawianych zagadnień, ożywi samą procedurę spotkania.

5. Przemyśl program i zasady spotkania. W jakiej kolejności są występy? Ile czasu poświęca się każdemu? itp. Omów program i program przyszłego spotkania z interesariuszami, przede wszystkim z moderatorem spotkania (patrz sekcja 6.15).

6. Gospodarz może potrzebować dodatkowych uprawnień do faktycznego przygotowania spotkania i zasobów które będzie musiał otrzymać od kierownika na czas przygotowania i przeprowadzenia spotkania.

7. Organizator musi się wcześniej przygotować pakiet dokumentów na spotkanie, w skład którego wchodzą:

1) oficjalne zaproszenia ze wskazaniem tematu, czasu i miejsca spotkania;

2) listę uczestników (z obowiązkowym wskazaniem organizatora, moderatora, sekretarza spotkania);

3) porządek obrad, w tym cel i zadania posiedzenia, wykaz sprawozdań i pytań otwartych;

4) w razie potrzeby protokoły z poprzednich posiedzeń;

5) w razie potrzeby dokumentację uzupełniającą, która może być potrzebna do dyskusji i podejmowania decyzji;

6) w razie potrzeby materiały prezentacyjne („ulotki”) prelegentów;

7) jeżeli istnieją w organizacji, to wzorce do prowadzenia protokołów z posiedzeń.

Z% Przestrzeganie której z poniższych zasad organizacji spotkań OD Jak myślisz, co jest największą oszczędnością czasu na spotkaniu?

Które z poniższych zasad są przestrzegane (a które nie są przestrzegane) w Twojej organizacji? Czy Twoja organizacja ma własne zasady (tradycje) dotyczące organizacji spotkań? Które z tych zasad przyspieszają, a które spowalniają spotkania?

Co Twoim zdaniem musi się zmienić w pierwszej kolejności, aby spotkania w Twojej organizacji „pochłaniały” mniej czasu? Sformułuj swoją propozycję w formie reguły.

SPOTKANIE DLA MENEDŻERA

Prowadzenie spotkań jest dla menedżera trudnym zadaniem menedżerskim, choćby dlatego, że musi on podjąć się jednoczesnego pełnienia kilku ról i funkcji. Np. przed spotkaniem lider występuje w roli jego inicjatora i organizatora; podczas samego spotkania często łączy role uczestnika i moderatora; po spotkaniu pełni nie tylko swoje funkcje kierownicze (planowanie, zarządzanie operacyjne i kontrola nad realizacją decyzji podjętych na spotkaniu itp.), ale często także funkcje „psychoterapeutyczne”, zajmujące się rozwiązywaniem sprzeczności i konfliktów, które mogą powstać na spotkaniu.

Poniżej znajduje się lista pytania kontrolne, które pomogą liderowi ocenić i poprawić efektywność jego umiejętności zarządzania, związanych z poszczególnymi etapami spotkania.

Przed spotkaniem

1. Czy w ogóle potrzebujesz spotkania? Każde spotkanie to strata czasu i przyczyna konfliktów. Być może jest szansa na skuteczne rozwiązanie problemu bez spotkania?

2. Jakie są wewnętrzne („polityczne”) i zewnętrzne (produkcyjne) cele spotkania? Na czym się skupić? Z grubsza mówiąc, czy spotkanie będzie w całości poświęcone rozwiązywaniu obiektywnych problemów związanych z pracą, czy też jest ważne aspekt psychologiczny spotkania (wypracowanie wspólnej opinii, stworzenie motywacji, podniesienie „ducha walki” itp.)?

3. Czy jest wystarczająco dużo czasu i innych zasobów, aby przygotować spotkanie i wykonać wysokiej jakości pracę na samym spotkaniu? Kto nie będzie-

6.17. Spotkanie dla szefa

przeciętny organizator? Jak zorganizować spotkanie, aby było jak najbardziej efektywne?

4. Czy znani są główni uczestnicy spotkania i „kluczowe postaci”? Czy role uczestników są jasno określone? Czy konieczna jest dodatkowa „próba” (być może lider musi spotkać się z jednym z uczestników przyszłego spotkania, aby uzgodnić stanowiska, opinie, podejścia itp.)?

5. Jeśli istnieje różne podejścia rozwiązać problem, jak silna jest moja pozycja? Jakie są „słabe punkty” i ewentualne zastrzeżenia? Od kogo mogą pochodzić? Kto jest w mojej „grupie wsparcia”?

Podczas spotkania

1. Umie słuchać. Lider to osoba przyzwyczajona do mówienia (rozkazów, instruowania, wydawania poleceń itp.). Spotkanie to jedna z nielicznych sytuacji, w których pracownicy mogą i powinni zabrać głos. Niech przejdzie każda konstruktywna myśl. Szczególnie ciekawe pomysły wsparcie: zadawaj pytania wyjaśniające, proś o więcej szczegółów itp.

2. Powstrzymaj wszelkie niekonstruktywne zachowania: ataki osobiste, niejasną krytykę, próby łamania zasad, rozpraszanie uwagi itp. Zadanie to zwykle wykonuje lider (patrz sekcja 6.15, paragraf 7), ale w niektórych przypadkach może mu po prostu brakować autorytet i autorytet Dlatego też rolę „kontrolera konstruktywności komunikacji” może i powinien pełnić lider.

3. Bądź w stanie podsumować to, co powiedzieli inni i podkreślić cenne fakty, przemyślenia, pomysły i sugestie. Zapisz „dla siebie” najcenniejsze i najciekawsze pomysły zgłaszane przez pracowników.

4. Śledź postępy w kierunku wyniku. Jeśli spotkanie ma charakter „poważny”, podejmij natychmiast decyzje zarządcze, równolegle z omawianymi kwestiami. Jeśli jest wiele sprzeczności i zanosi się na konflikt, odłóż decyzję na koniec spotkania i zastosuj specjalne procedury (np. tajne głosowanie).

5. Bądź uważny i elastyczny. Jeśli spotkanie nie przebiega zgodnie z planem, ale jest wystarczająco produktywne – „nie pluj pod wiatr”, nie próbuj niczego zmieniać! Jeśli musisz wybierać między czasem a efektywnością spotkania, zawsze wybieraj efektywność.

Rozdział 6

6. " Ostatnie słowo powinien być za tobą. Na koniec spotkania koniecznie podsumuj: jakie cele (zadania) zostały osiągnięte, jakie wyniki osiągnięto, jakie decyzje zostały podjęte, jakie ciekawe pomysły zostały wyrażone, który z uczestników pracował szczególnie dobrze (produktywnie, konstruktywnie itp.).

Po spotkaniu

1. Upewnij się, że wszyscy zainteresowani uczestnicy spotkania, a także pracownicy, dla których jest to konieczne zgodnie z ich obowiązkami służbowymi, zapoznali się z protokołem spotkania.

2. Sprawdź, jak rozpoczęła się realizacja podjętych decyzji. Konieczne może być doprecyzowanie szczegółów i doprecyzowanie planowania operacyjnego.

3. Zapewnij niezbędne zasoby i uzyskać pierwsze wyniki. Poinformuj (na kolejnych spotkaniach) uczestników spotkania o uzyskanych wynikach (czyli o realizacji podjętych na spotkaniu decyzji).

4. Koniecznie spotkaj się z „obrażonym”, którego opinia nie została wysłuchana lub wzięta pod uwagę na spotkaniu i przeprowadź indywidualną dyskusję na temat ich wizji problemu. Jeśli argumenty tych pracowników wydają ci się ważne, może warto zaplanować szczegółowe rozważenie swoje stanowisko na kolejnym spotkaniu.

P Która z proponowanych zasad, Twoim zdaniem, najbardziej sprzyja oszczędności czasu kierownika podczas spotkań? Które z tych zasad są Twoim zdaniem ryzykowne i wręcz przeciwnie, łatwo mogą zamienić się w „złodziei czasu”?

Zaproponuj własne zasady (3-4) organizacji spotkań dla managerów, które pozwolą mu zminimalizować czas i wysiłek poświęcony na to wydarzenie?

BIORYTMY CZŁOWIEKA

Jednym z najważniejszych obszarów poprawy „niskiej efektywności” (patrz rozdział 6.1) jest uwzględnienie rytmicznych wzorców życia człowieka, tradycyjnie nazywanych

6.18. Biorytmy człowieka

biorytmy. Przyjmuje się, że znajomość indywidualnych biorytmów pozwala na dokładniejsze i bardziej „ludzkie” zaprojektowanie osobistego systemu zarządzania czasem. System TM, w którym wyznaczanie celów odbywa się „dostosowane” do biorytmów, jest bardziej realistyczny i skuteczny.

Uwaga. W rzeczywistości nazwa „biorytmy” nie jest do końca poprawna (użycie terminu „biorytmy” jest dopuszczalne tylko w kontekście odpowiednich nauk biologicznych - fizjologii, medycyny, chronobiologii itp.), Ponieważ człowiek jest istotą złożoną której aktywność życiowa jest podporządkowana (i wyrażana poprzez) cały „zespół” rytmów – fizycznych, biologicznych, społecznych, psychologicznych itp. Jednak, aby nie naruszyć ustalonej tradycji używania tego terminu, w tej książce w odniesieniu do każdy rytm ludzkiego życia używa się słowa „biorytm”.

Dlaczego odniosłem sekcję dotyczącą biorytmów do rozdziału o „niskiej sprawności”? Rzecz w tym, że pomimo tego badanie naukowe biorytmy wkrótce będą miały dwieście lat, problem ten jest wciąż mało zbadany i jest więcej pytań niż odpowiedzi. Literatura poświęcona badaniu biorytmów jest pełna sprzecznych (a nawet wzajemnie wykluczających się) danych.

Jestem głęboko przekonany, że dane poważnych badań naukowych, opartych na obszernych uogólnieniach statystycznych, mają niewielką wartość w rozwiązywaniu problemów stosowanych w TM. Faktem jest, że prawie wszystkie biorytmy konkretna osoba, generalnie zbieżne z prawami wyprowadzonymi przez naukowców, w szczególności zawsze mają wiele znaczących odchyleń ( indywidualne cechy), które odróżniają je od normy. Dlatego znajomość obliczeń naukowych na temat „czym są biorytmy i jakie powinny być dla większości ludzi” nie zwalnia człowieka z dokładnego przestudiowania własnych biorytmów (co, nawiasem mówiąc, leży w mocy każdego spostrzegawczego osoba). Najprostszy, ale bardzo efektywny sposób obliczanie osobistych biorytmów jest jakościowym pomiarem czasu (patrz sekcja 3.14).

W zależności od czasu trwania jednego okresu rytmicznego (cyklu) można wyróżnić ponad dwa tuziny biorytmów człowieka. Najmniejsze z nich trwają ułamek sekundy (na przykład te związane z metabolizmem komórkowym), a najdłuższe zbiegają się w czasie z życiem człowieka (na przykład cykl życia człowieka jako całości, od momentu poczęcia aż do śmierci). Jedna część tych biorytmów została dość dobrze zbadana i ma całkowicie obiektywny charakter, status innych jest mniej jasno określony i mniej więcej

Rozdział 6

rzeczywistość ich istnienia jest nadal poważną debatą.

Do takich „wątpliwych” biorytmów należą np. biorytmy miesięczne związane z bardzo popularną „teorią trzech rytmów” w jednym czasie: fizycznym (czas trwania 23 dni, zmiana znaku co 11,5 dnia), emocjonalnym (26 dni, zmiana znaku co 13 dni) i intelektualny (33 dni, zmiana znaku co 16,5 dnia). Uważa się, że możliwe jest obliczenie tych miesięcznych biorytmów od momentu narodzin danej osoby, co pozwala przewidzieć na przykład „szczególnie niebezpieczne dni” (kiedy zbiegają się punkty ujemne dwóch rytmów, co zdarza się 6 razy na rok) i obliczyć „fatalny dzień”, który nadchodzi raz w roku ”(kiedy punkty ujemne wszystkich trzech rytmów pokrywają się).

Autor tej książki, u zarania swojej pasji do TM, przez kilka lat obliczał (według algorytmu opublikowanego chyba w czasopiśmie Science and Life) te biorytmy i mocno wierzył w istnienie wszelkiego rodzaju „strasznych ” i „szczęśliwe” dni. Ale po jakimś czasie (kilka lat później, już przy nowej rundzie zainteresowania TM) nawiedził mnie „wywrotowy” pomysł – czy nie powinienem przeprowadzić eksperymentu „wręcz przeciwnie”? Podsumowałem dane mojego wysokiej jakości pomiaru czasu przez prawie dwa lata, przedstawiając graficznie mój stan fizyczny, emocjonalny i intelektualny, po czym wstecznie obliczyłem (już na komputerze) trzy miesięczne biorytmy dla tego samego okresu czasu. Od razu mogę powiedzieć, że czekało mnie wielkie rozczarowanie – „teoria trzech rytmów” okazała się dla mnie osobiście nieskuteczna. Ale w pełni przyznaję, że dla kogoś innego użycie tego modelu będzie całkiem adekwatnym środkiem do zrozumienia zmian w ich zachowaniu i stanie w ciągu miesiąca.

W tej części poruszymy tylko niektóre biorytmy, których znajomość jest moim zdaniem najważniejsza przy projektowaniu i wdrażaniu osobistego systemu TM.

1. Codzienne biorytmy człowieka

Dobowy (lub okołodobowy) biorytm człowieka jest związany przede wszystkim z rytmem snu - czuwania, zgodnie z którym "dostraja się" funkcjonowanie wielu procesów fizjologicznych w organizmie. Zwykle czuwanie jest związane z aktywnym wydatkowaniem energii i jest związane z godzinami dziennymi;

6.18. Biorytmy człowieka

sen kojarzy się z odpoczynkiem, regeneracją energii i jest „związany” z ciemną (nocną) porą dnia.

Istnieje wiele badań biologicznych i medycznych, które przekonująco dowodzą, że wszelkie odchylenia (rozsynchronizowanie) od zaprogramowanego przez naturę „harmonogramu” (w nocy sen, w ciągu dnia czuwanie) są niepożądane, gdyż powodują stres, a w przyszłości prowokuje powstanie i rozwój całego „bukietu » chorób.

Jednocześnie stosunek snu do czuwania jest indywidualny: średni czas trwania normalny sen według różnych źródeł wynosi od 7 do 9 godzin. Ale jednocześnie są osoby, dla których czas snu od 2 do 4 godzin dziennie jest wystarczający (bez szkodliwych konsekwencji zdrowotnych). Są osoby, u których wymagany czas snu to 10-12 godzin na dobę i nie można tego uznać za patologię (u niemowląt i osób starszych normalny czas snu jest jeszcze dłuższy). Aby w pełni przywrócić energię zużytą w ciągu dnia, osoba musi nie tylko spełniać swoją normę snu - sen musi być „jakościowy” (w zwykłym okresie czasu, w komfortowych warunkach fizjologicznych, bez przerw itp.).

Na szkoleniu TM uczestnicy często zadają pytanie: „Czy można skrócić czas snu, aby mieć więcej czasu na realizację głównych celów?” Zawsze odpowiadam na to pytanie w ten sposób: „Możesz i nie możesz”. Na początek, korzystając z mierzenia czasu, musisz dokładnie ustawić swoją szybkość snu, a częstość snu jest zawsze przedziałem czasu, który ma zmienność (na przykład moja częstość snu, kiedy mam wystarczająco dużo snu „na 100%”, waha się od 8 do 10 godzin). Oznacza to, że przy dość wygodnym stosunku dziennej pracy i odpoczynku mogę „ścisnąć” mój sen do 8 godzin bez szkodliwych konsekwencji (maksymalnie - do 7 lub 7,5 godziny; to w dużej mierze zależy od stanu organizmu). Jeśli spróbujesz jeszcze bardziej „skompresować” swój czas snu, zmniejszając minimalną wartość normalnego czasu snu na długi czas, przygotuj się na krzaczastość i chorobę! Co więcej, jeśli w ciągu dnia napotkasz nadmierne obciążenia (brak odpoczynku), najprawdopodobniej organizm będzie wymagał wydłużenia czasu snu, a minimalne dopuszczalne godziny snu nie będą już wystarczające.

Oprócz oczywistego rytmu „sen-czuwanie” w ciągu dnia można wyróżnić szereg biorytmów, z których jeden związany jest z dobowymi wahaniami poziomu energii (wydolności do pracy) człowieka. Przykładowy wykres przedstawiający taki dobowy rytm energetyczny przedstawiono poniżej:

Rozdział 6poprawa efektywności osobistej

Należy zauważyć, że wśród wielu badań dobowego rytmu energetycznego prowadzonych przez różnych specjalistów (lekarzy, fizjologów, higienistów, waleologów, specjalistów z zakresu psychologii pracy itp.) w różnych sferach życia człowieka, nie ma jednego punktu widzenia na ten biorytm. Najczęściej wynikiem tych badań jest konstrukcja dwuszczytowego modelu (wykresu), zgodnie z którym w ciągu dnia człowiek ma dwa wzrosty energii (okresy największej wydajności). Pierwszy (i najbardziej wyraźny) przypada na okres od 9 do 11 godzin, drugi (mniej wyraźny) - na okres od 17 do 19 godzin. Należy jednak zauważyć, że obok modeli dwuszczytowych istnieją modele całkowicie oparte poważne badania trzyszczytowe i czteroszczytowe (i dalej; aż do alokacji ultra-tradiańskich rytmów wykonawczych trwających krócej niż godzinę). Ponadto istnieją również rozbieżności co do pozornie tradycyjnie identyfikowanego „głównego” szczytu wydajności (w pierwszej połowie dnia): dokładny czas szczytowej wydajności dla różnych badaczy „dryfuje” od 9.00 do 12.30. Pora nocnego minimum zdolności do pracy również waha się w bardzo szerokim przedziale od 1:00 do 4:00.

Ponadto większość modeli rytmu energetycznego jest uśredniona i nie uwzględnia indywidualnej specyfiki wewnętrznego czasu jednostki. Mowa o takich chronotypach jak „sowy” i „skowronki” (czasami dodaje się do nich „gołębie”). Na przykład jestem wyraźną "sową", dla której zwykły czas kładzenia się spać to około drugiej nad ranem. W związku z tym normalny czas przebudzenia to około 10-11 po południu. A teraz rozwiąż prostą zagadkę: czy moja zdolność do pracy osiągnie szczyt między 9 a 11 rano? Na podstawie wyników samoobserwacji i mierzenia czasu udało mi się zbudować własny, indywidualny model dobowego rytmu energetycznego.

6.18. Biorytmy człowieka

Mogę powiedzieć, że okazał się również dwuszczytowy, ale poza tym nie ma podobieństwa do powyższego standardowego harmonogramu (na przykład najbardziej wyraźny „główny” szczyt wydajności to drugi, a nie pierwszy, jak w tradycyjnym modelu i przypada na porę wieczorno-nocną). Niemniej jednak dokładna wiedza własny rytm energetyczny pozwala mi skutecznie realizować codzienne planowanie operacyjne (patrz rozdział 4.17), przeznaczając czas na lepszą wydajność na rozwiązanie najważniejszych zadań.

2. Biorytmy tygodniowe człowieka

Rytm tygodniowy (lub okołoseptydiański) ma w swoim pochodzeniu zewnętrzny rytm społeczny, związany z historycznie ustalonym „tygodniem roboczym”. Niemniej jednak przez wiele lat nauki i pracy u człowieka kształtują się wyraźnie wyrażone wewnętrzne biologiczne i psychologiczne rytmy tygodniowe. Pierwsze rytmy tygodniowe odkryli lekarze i fizjolodzy. Na przykład w ciągu tygodnia następuje stopniowy wzrost ciśnienia krwi, którego najniższą wartość obserwuje się w niedzielę, a najwyższą w piątek po południu.

Dość szybko ujawnił się tygodniowy rytm energetyczny, który charakteryzuje dynamikę zdolności do pracy w ciągu tygodnia. w bardzo ogólny widok harmonogram zmian wydajności w trakcie tydzień pracy następująco:

Początek tygodnia kojarzy się z okresem ćwiczeń, kiedy poziom zdolności do pracy po weekendzie jest jeszcze dość niski. Normalnie (jeśli dana osoba dobrze wypoczywa w weekend) „wejście” do pracy zajmuje nie więcej niż 0,5-1 dzień (czyli tylko poniedziałek lub nawet jego część). Jeśli dana osoba nie miała okazji dobrze odpocząć w weekend, okres rozwoju może rozciągać się do środy.

Rozdział 6

Eksperymentalnie udowodniono, że początek biorytmu tygodniowego (faza „wejścia”) wiąże się z obniżonym poziomem funkcjonowania psychicznego: procesy umysłowe są nieco zahamowane, słaba koncentracja uwagi, spowolnienie czasu reakcji itp. Istnieje także liczne statystyki, według których szczyt wypadków przy pracy i wypadków drogowych występuje również w poniedziałek.

Tak więc mądrość ludowa ma rację: poniedziałek jest rzeczywiście „ciężkim dniem”. Opracowując plan na tydzień (w szczególności plan na poniedziałek), niemożliwe jest zaplanowanie rozwiązania złożonych i odpowiedzialnych zadań w poniedziałek przynajmniej przed obiadem. Niestety ta zasada jest rzadko przestrzegana w wielu organizacjach, gdzie poniedziałkowe poranki często przeznaczane są na odprawę lub spotkanie. Jest w tym pewna logika (rozpoczęcie tygodnia od ustalenia zadań na ten tydzień), ale samo spotkanie prawdopodobnie będzie nieefektywne, zabierając uczestnikom zbyt wiele czasu i wysiłku.

W biorytmie tygodniowym szczyt (optymalnie wysoki poziom) spektakl trwa zwykle od wtorku do czwartku włącznie. Spadek wydajności („wyjście”) zaczyna się zwykle w piątek (najczęściej po południu) i rozciąga się przez weekend, osiągając minimum energetyczne w sobotę wieczorem – niedzielne popołudnie. Pogorszenie funkcjonowania psychicznego w okresie spadku wydolności (piątek) zwykle nigdy nie jest bardziej dotkliwe niż na początku tygodnia (poniedziałek). Uważa się, że główną przyczyną spadku wydajności pod koniec tygodnia jest zmęczenie nagromadzone w ciągu tygodnia. Efekt obniżenia efektywności zależy od doświadczenia pracownika i z reguły jest mniej wyraźny u bardziej doświadczonych i kompetentnych pracowników o odpowiednio długim stażu pracy.

Z punktu widzenia efektywnego planowania operacyjnego TM, na koniec tygodnia konieczne jest zaplanowanie małych zadań, które można z powodzeniem wykonać, a także uzupełnienie „niewykonanych”, które nagromadziły się w ciągu tego (lub poprzedniego) tygodnia.

3. Okresy życia (cykle życia)

Największe rytmy życie człowieka to długotrwałe okresy cyklu życia i związane z nimi normatywne kryzysy życiowe (wiekowe), które występują mniej więcej raz w roku (moment urodzenia, 6-7 lat, 13-14 lat, 22-25 lat, 33-35 lat) lat

6.18. Biorytmy człowieka

lub „kryzys wieku średniego”, 43-45 lat itp.). Wyznaczanie takich długoterminowych okresów, na przełomie których zachodzą istotne zmiany psychologiczne w osobowości, jest zadaniem zarówno psychologii rozwojowej, jak i psychologii osobowości. Należy zauważyć, że opisywanie okresów życia i kryzysów życiowych jest zadaniem zbyt ambitnym i nie będzie rozpatrywane w ramach tej książki (każdy, kto chce dowiedzieć się więcej o kryzysach wieku, może polecić książkę G. Sheehy „Wiek Kryzysy. Etapy rozwoju osobistego". Petersburg. , 2005).

Należy zauważyć, że długoterminowe rytmy cyklu życia i kryzysy wieku są ściśle powiązane z etapami rozwoju kariery (zob. rozdział 1.10). Dlatego rytmy cyklu życia muszą być koniecznie brane pod uwagę, kiedy planowanie strategiczne główne osiągnięcia jego życia. Przy ustalaniu celów, w planowanych ramach czasowych na osiągnięcie celów, należy dokonać korekty uwzględniającej np. możliwość destrukcyjnego wpływu na nasze plany kryzysu; lub wręcz przeciwnie, najbardziej ambitne osiągnięcia należy planować na okresy stabilizacji między kryzysami.

Jednak takie długoterminowe planowanie jest (ze względu na małą dokładność) zadaniem wyjątkowo niewdzięcznym. Problem polega z jednej strony na tym, że kryzysy nigdy nie nadchodzą „zgodnie z planem”, a z drugiej strony nie zawsze da się przewidzieć stopień „trudności” kryzysu i charakter własnych zachowanie w kryzysie. Subiektywne doświadczenie kryzysu może być niezwykle trudne i destrukcyjne – i wtedy wszystkie nasze pięknie ułożone plany strategiczne „lecą do piekła”. Ale czasami kryzys staje się punktem wyjścia do radykalnych zmian w stylu życia człowieka, inspiruje go do wielkich i niesamowitych czynów – a wtedy „nadmierna realizacja” zarysowanych wcześniej planów graniczy z cudem! Zdarza się też, że kryzys przechodzi niezauważony: przygotowujemy się do niego, martwimy się, korygujemy plany i biegnie czas- i subiektywnie nic się nie dzieje. Życie płynęło jak odmierzony strumień i trwa.

Jeśli wyznaczając cele i projektując system planów (patrz rozdział 4.16), potrafiłeś przewidzieć i „zaplanować” kryzysy, uwzględniłeś ten „biorytm” (długookresowe okresy cyklu życia) w kontekście poprawę „wielkiej wydajności” (patrz sekcja 6.1). Jeśli udało Ci się wykorzystać uwolnioną przez kryzys energię do szybszego rozwiązywania swoich zadań, to jest to „mały efekt”.

Rozdział 6

skuteczność". Ale możliwe jest też „osiodłanie” energii życiowych kryzysów w kontekście „wielkiej sprawności”. Aby to zrobić, konieczne jest wykorzystanie kryzysu jako punktu wyjścia do poważnych zmian osobistych, na przykład w celu zostania liderem (patrz sekcja 6.3).

О Poniżej przedstawiono wykresy przedstawiające dynamikę wypadków, urazów i wypadków (z winy pracownika) w pracy w ciągu dnia (według D. Neugera). Przedstawiono dwa harmonogramy: dla osób pracujących na pierwszej zmianie (od 5.00 do 13.00, przerwa od 9.00 do 10.00) oraz dla osób pracujących na drugiej zmianie (od 13.00 do 21.00, przerwa od 17.00 do 18.00).

Na podstawie informacji podanych w części dotyczącej dziennego biorytmu przeanalizuj i skomentuj wykresy.

6.19. Osobiste zasady „dobrego” dnia pracy

Podczas spotkania lider powinien przekazać podwładnym przydatna informacja i wyznaczać im jasne cele. Jeśli wszystko zostanie wykonane poprawnie, wzrośnie wydajność pracy, w przeciwnym razie należy zweryfikować kolejność spotkań.

Jak często organizujecie spotkania? Jak często Twoi pracownicy dostają od nich coś przydatnego? Czy rozumieją cele i zadania, które im wyznaczyłeś?

Czy efektywność ich pracy wzrasta po zaplanowaniu spotkań? Czy otrzymujesz odpowiednią informację zwrotną? Jeśli na co najmniej jedno pytanie odpowiedziałeś „nie”, to musisz nauczyć się, jak prowadzić efektywne spotkania i planować spotkania, aby poświęcić na nie minimum czasu i uzyskać maksymalne korzyści.

Efektowne spotkanie

Za pomocą spotkań utrzymywana jest komunikacja pomiędzy różnymi działami oraz w obrębie samych działów, urzeczywistniane są podejmowane decyzje oraz zwiększana jest motywacja do wykonywania pracy wśród poszczególnych pracowników. Ale tylko efektywne spotkanie może rozwiązać te problemy, więc sprawdź sam, czy Twoje spotkania spełniają następujące kryteria:

1. Zgodność formatu. Istnieje kilka rodzajów spotkań: zebranie, odprawa i operacyjne. Każde z tych spotkań ma swoje cele i odpowiednio trwa inny czas. Operacja ma na celu rozwiązanie problemu, który właśnie się pojawił.

Trwa zwykle 5-10 minut, skupia osoby bezpośrednio związane z problemem. Spotkanie planistyczne odbywa się zwykle codziennie rano i trwa 25-30 minut. W tym czasie kierownik musi wyznaczyć zadania na dany dzień, uzyskać informację zwrotną na temat wyników z poprzedniego dnia iw razie potrzeby dostosować plany.

Spotkanie ma na celu znalezienie rozwiązania globalnego problemu, stworzenie nowej propozycji na swój rynek, rozwój nowy program motywacja itp.

Często spotkania dzielą się na dwa etapy – pierwszy odbywa się wieczorem, ustala cele spotkania, nakreśla problemy, które będą omawiane. Rano rozpoczyna się drugi etap, który może trwać nawet do dwóch godzin. Pełne spotkanie to czysta kreatywność.

2. Specyfikacja zadań. Każde spotkanie powinno mieć jasno określone zadania, które są wcześniej ogłaszane uczestnikom. Odstępstwa od porządku obrad są wysoce niepożądane.

3. Sztywne przepisy. Spotkanie musi mieć określony czas rozpoczęcia i zakończenia, niezależnie od tego, czy pojawią się wszyscy zaproszeni. Wyznacz jasne limity czasowe, np. zakończ punkt 1 porządku obrad za 25 minut.

Dla każdego mówcy weź określony czas- Wystarczy 5 minut, to nauczy ludzi mówić na temat. Jeśli słyszysz obce rozmowy lub dygresję od tematu, przerwij te próby, oszczędzaj czas.

4. Optymalny skład. W spotkaniu muszą uczestniczyć osoby, których ono dotyczy. Tak po prostu, usiądź i posłuchaj, nikogo nie zapraszaj. Niech każdy pilnuje swoich spraw.

5. Słowo do wszystkich. Każdy uczestnik spotkania powinien mieć możliwość wyrażenia swojego zdania na dany temat. Nie wtrącaj się, a ponadto nie przerywaj wypowiedzi pracownika, nawet jeśli jest ona sprzeczna z Twoim punktem widzenia. Potrzebujesz odpowiedniej informacji zwrotnej?

6. Ewidencjonowanie. Porządek obrad nie jest jedynym wiążącym dokumentem spotkania. Protokół, w którym zapisywane są wszystkie główne punkty, pracownicy, którzy zabierali głos w kolejności ich ważności, ich opinia na dany temat, a przede wszystkim wyniki spotkania, jest bardzo przydatnym dokumentem.

Pamiętaj, aby wysłać newsletter do uczestników spotkania, aby zawsze mieli go pod ręką w celu wyjaśnienia wszelkich kwestii. Wygodniej będzie więc kontrolować realizację zadań i analizować wyniki. To właśnie schemat „zadanie – wyniki – kontrola – zadanie” pozwala na to, aby spotkania były jak najbardziej efektywne i zwięzłe.

7. Planowane spotkanie. Każdy pracownik powinien wiedzieć, kiedy Ponownie zaproszony do sali konferencyjnej. Niespodzianka jest złym pomocnikiem w organizowaniu spotkań, uczestnicy nie mają czasu na przygotowania lub w ogóle nie przychodzą z powodu nieobecności w biurze.

Jeśli nagle pojawił się problem i postanowiłeś wezwać agenta, aby go rozwiązał, przygotuj się na odpowiedzi „Nie wiem”, „Muszę sprawdzić” i „Później przedstawię Ci raport”.

Jak przygotować i przeprowadzić efektywne spotkanie?

Aby spotkanie było skuteczne, należy się do niego najpierw przygotować. Przed rozpoczęciem spotkania prowadzący powinien wyjaśnić sobie następujące pytania:

• Jakie cele realizuje spotkanie i jakie zadania rozwiązuje spotkanie?
• jaki jest format spotkania, jakie są role uczestników spotkania. Role pracowników są z góry rozdzielone: ​​musi być przewodniczący i sekretarz. Ustal także dokładną godzinę rozpoczęcia i zakończenia spotkania.
• jaka jest struktura spotkania. Typowa struktura wygląda następująco:
• Pozdrowienia;
• ogłoszenie celów spotkania, postawionych zadań, formatu spotkania;
• dyskusja i analiza istniejących problemów;
• otrzymywanie informacji zwrotnej od wykonawców;
• analiza wyników i wyznaczenie zadań na najbliższą przyszłość;
• zreasumowanie.
• jaki jest program spotkania. Określ dokładny czas na przepracowanie każdego punktu porządku dziennego, przydziel czas na przerwę, jeśli spotkanie wymaga dłuższego czasu.
• jakie dokumenty są potrzebne. Przygotuj wszystkie niezbędne informacje, które będą interesujące dla uczestników, dokonaj dystrybucji materiałów, aby zostały przestudiowane z wyprzedzeniem.
• czy spotkanie jest potrzebne. Zanim wyślesz zaproszenia na spotkanie, sprawdź, czy jest to naprawdę konieczne.

Odpowiedz sobie na te pytania:

• Czy zadania, które wyznaczyłeś, wymagają natychmiastowej realizacji?
• Co uczestnicy powinni wynieść ze spotkania?
• Jak powinna zmienić się ich praca po spotkaniu?
• Czy zebrano wszystkie niezbędne informacje? Czy na każde pytanie otrzymasz odpowiedź „nie wiem”?
• Czy można rozwiązać problem w inny sposób, bez organizowania spotkań?

Pamiętaj o proste zasady prowadzić efektywne spotkania, utrzymywać uwagę słuchaczy główny cel, staraj się, aby dyskusja była pozytywna lub neutralna i zachęcaj ludzi do wyrażania własnych opinii.

Uzyskasz wtedy wzrost wydajności swoich pracowników i jednocześnie zmniejszysz ilość marnowanego czasu.

• instruktaż

Jak często zasiadałeś na spotkaniach, które przekraczając czas trwania 2 godzin, próbowały rozwiązać jednocześnie wszystkie problemy świata? Kiedy ludzie, czerwoni od zaduchu, tracący panowanie nad sobą ze zmęczenia, zaczynają przekrzykiwać się nawzajem, próbując znaleźć właściwe rozwiązanie? Kiedy każde spotkanie kończy się niczym, a wszyscy uczestnicy przysięgają sobie, że już nigdy więcej nie zbiorą się na te bezsensowne spotkania?

Oryginalny artykuł: tvoyplan.com/2013/04/28/ Effective-meeting-rules

Co sprawia, że ​​spotkanie jest skuteczne?

Jeśli zastosujemy popularną logikę obliczania zwrotu z inwestycji (ROI, zwrot z inwestycji) do oceny skuteczności spotkań, otrzymamy coś takiego:

Efektywność spotkania = wartość podjętych decyzji / (czas spotkania * liczba uczestników * średnie wynagrodzenie uczestnika)

Oczywiście zwiększając wartość podejmowanych decyzji (licznik) oraz skracając czas spotkania i liczbę uczestników, a także starając się zminimalizować wykorzystanie czasu osób wysoko opłacanych (mianownik), można zmaksymalizować zwrot z tego. Próbując zoptymalizować każdy z tych parametrów, osiągniesz już spory sukces, istnieje między nimi współzależność, a umiejętne ich wyważenie to trudne zadanie, któremu udaje się niewielu liderom.

Dlatego spotkanie jest dość kosztowną rzeczą, która słusznie zasłużyła sobie na strach i nienawiść wśród pracowników biurowych. Te same emocje towarzyszą organizatorom tych spotkań, w tym Tobie. Jeśli chcesz zasłużyć na szacunek swojego zespołu, musisz umieć prowadzić efektywne spotkania.

Ten artykuł ma na celu nauczenie Cię, jak najlepiej wykorzystać spotkania przy jak najmniejszym marnotrawstwie czasu i emocji uczestników.

Przygotowanie do spotkania

Czy spotkanie jest konieczne?

„Spotkania są objawem złej organizacji. Im mniej spotkań, tym lepiej”. -Peter Drucker, Skuteczny przywódca.

ROI spotkania jest często mniejszy niż połączenie, SMS lub komunikator. Spotkanie jest potrzebne tylko w tych rzadkich przypadkach, kiedy inne środki komunikacji byłyby mniej skuteczne. Zazwyczaj musi być spełniony więcej niż jeden z następujących warunków:

• Złożoność. Omawiany temat jest tak złożony, że uczestnicy muszą wspólnie przyjrzeć się wizualizacjom, aby nie wypaść z toku dyskusji. Na przykład omawianie architektury jednostek bazy danych lub złożonego procesu biznesowego przeglądania wniosku o pożyczkę.
• Pilna sprawa. Temat będący przedmiotem dyskusji jest na tyle pilny, że należy opracować plan działania w tym temacie e-mail wydawać zaporowo duża liczba czas.
• Znaczenie. Omawiany temat jest na tyle ważny, że jego ważność przeważa nad ewentualnym czasem spędzonym przez członków grupy na spotkaniu.

W innych przypadkach możesz bezpiecznie odmówić odebrania spotkania.

Nie ma potrzeby zwoływania spotkań z niewłaściwego powodu. Jeśli jesteś:

• chcą przenieść odpowiedzialność za problem na grupę,
• szukasz słuchaczy dla swoich pomysłów lub
• Chcesz wzmocnić swój zespół?

następnie poszukaj innych sposobów komunikacji.

Wyznacz jasny cel i program

Jak każde inne przedsięwzięcie, bez jasnego celu, spotkanie jest skazane na niepowodzenie.

Celem każdego spotkania jest plan działania. Nie „omawiać możliwości”, nie „rozwiązywać problemu”, ale „poinstruować takiego a takiego, aby zrobił to a tak w takim a takim terminie”. Każde inne ustalenie celu może spowodować, że spotkanie nie będzie miało żadnego wpływu.

Dlatego planując spotkanie, wyraźnie wypisz uczestnikom plan działania w celu rozwiązania problemu lub problemów, które chcesz otrzymać i wyślij im wynikającą z tego agendę. Spisany porządek obrad pozwoli upewnić się, że ludzie nie będą tracić czasu na bezsensowne dyskusje, a omawiane zagadnienia będą adekwatne do ich obszaru zainteresowań.

W przypadku braku czasu na spotkanie, należy uporządkować sprawy w porządku malejącym według ważności (będziesz wtedy miał czas na omówienie najważniejszych) lub rosnąco pod względem złożoności (wtedy będziesz miał czas na zamknięcie maksimum pytań).

Nie zapraszaj dodatkowych uczestników

Każda osoba na spotkaniu nieuchronnie spędzi ogólny czas na mówieniu i zadawaniu pytań, czy to z powodu prawdziwego zainteresowania daną kwestią, czy po prostu usprawiedliwiając swoją obecność. Co więcej, prawdopodobieństwo, że kolejna osoba będzie wiedziała coś, czego inni nie wiedzą, maleje wraz ze wzrostem liczby uczestników. Oznacza to, że oprócz oczywistego wydłużenia czasu pracy grupy, wzrost liczby uczestników zmniejsza efektywność dyskusji.

• Czy posiada wyjątkową wiedzę na dany temat, której nie posiadają inni uczestnicy spotkania?
• Czy omawiany temat wpływa na jego zainteresowania? Czy jego interesy nie pokrywają się z interesami innych uczestników?
• Czy ta osoba jest gotowa na konstruktywną dyskusję?
• Czy wystarczyłoby po prostu powiadomić tę osobę o wynikach spotkania?

Prowadzenie spotkania

Organizator spotkania, czyli Ty, odpowiadasz za to, aby jego cele zostały osiągnięte. Powinieneś:

• przestrzegaj wszystkich zasad dyskusji opisanych poniżej
• przerywać tym, którzy je łamią
• podsumować decyzję grupy
• postępuj zgodnie z agendą i określ, kiedy grupa przechodzi do następnego pytania

Oto 7 zasad efektywnych spotkań:

1. Jeden mówi... Nie pozwól uczestnikom przeszkadzać sobie nawzajem. Jest to nie tylko oznaka braku szacunku, ale najprawdopodobniej w momencie równoczesnego mówienia uczestnicy nie próbują się zrozumieć, co nie jest dobre dla całego spotkania.
2. …i wszyscy inni słuchają. Kluczem do skutecznej dyskusji jest to, aby wszyscy w grupie podążali za tym, co zostało powiedziane w grupie. Każdy powinien mieć taki sam „obraz” omawianych zagadnień. Gdy grupa rozpadnie się na kilka dyskusji lub ktoś zacznie się rozpraszać (na przykład sprawdzanie poczty przez telefon lub po prostu „wycofywanie się”), kolejny czas będzie stracony, aż grupa ponownie stanie się jednością. Wszystko, co wydarzyło się, gdy ktoś był „nieobecny”, będzie musiało zostać dla niego powtórzone, spędzając na tym czas wszystkich innych.
3. Przejdź do rzeczy! Nawet jeśli zmęczeni ludzie chcą się zrelaksować i porozmawiać na rozpraszające tematy, każde takie odejście od tematu marnuje czas wszystkich zaangażowanych i oddala od znalezienia rozwiązania. Delikatnie sprowadź wszystkich z powrotem do tematu dyskusji.
4. Walcz z problemem, a nie z ludźmi. W ferworze dyskusji uczestnicy mogą sobie pozwolić na komentarze, które inni mogą wziąć do siebie. Takie sytuacje, jeśli nie zostaną zduszone w zarodku, nieuchronnie psują atmosferę w pracy, tworzą niepotrzebne napięcie, „wyłączają” dotkniętych członków, marnują czas i najprawdopodobniej uniemożliwiają grupie osiągnięcie jej celów. Natychmiast przerwij dyskusje, które poszły „w złym kierunku”.
5. Nagrywaj wszystko, co mówisz. Może to zrobić ty lub inny członek, którego wyznaczysz na sekretarza spotkania. Bez fiksacji grupa zacznie zapominać o faktach lub wnioskach, które zostały poczynione, a skuteczność procesu nieuchronnie spadnie. Ponadto notatki pomagają grupie zaoszczędzić czas, pozwalając mówcy po prostu wskazać jedną lub drugą część notatek, zamiast szczegółowo wyjaśniać, co dokładnie mają na myśli, mówiąc o tym, co już zostało powiedziane. Utrwalenie powinno odbywać się na kartce papieru widocznej dla całej grupy lub na tablicy wiszącej na ścianie.
6. Rób przerwy. Stosuj Technikę Pomodoro (pracuj w cyklach z 5-minutowym odpoczynkiem co 25 minut pracy). Z mojego doświadczenia wynika, że ​​spotkania trwające ponad półtorej godziny całkowicie tracą na efektywności ze względu na zmęczenie uczestników. Lepiej przerwać takie spotkania, przesuwając kontynuację na inny dzień.
7. Jeśli grupa nie jest już potrzebna, należy się rozejść. W miarę omawiania problemu pojawia się coraz mniej złożonych zagadnień, które wymagają ogólnej dyskusji. Jeśli rozumiesz, że problem rozłożył się na kilka zadań, które wymagają indywidualnego wykonania, nie ma sensu poświęcać całego czasu na dyskusję w grupie – spotkanie musi zostać zakończone. Jeśli spotkanie jest jeszcze za wcześnie, aby je zakończyć, ale są już osoby, których wiedza nie będzie potrzebna w dalszej dyskusji lub których interesy nie będą już naruszone, pozwól im odejść.

Koniec spotkania

Na zakończenie spotkania wróć do jego celu – opracowania planu działania (inaczej protokołów ze spotkania). Ten protokół musi: Dodać etykiety

Aby spotkanie było produktywne, angażujące i nie było stratą cennego czasu, potrzebny jest jasny cel, otwarty dialog i silny lider. Dzięki temu spotkanie przyniesie oczekiwany efekt i efektywnie zaoszczędzi czas i pieniądze Twoje i członków Twojego zespołu!

Kroki

Upewnij się, że każde spotkanie ma sens — lub nie spotykaj się wcale. Ustal, czy spotkanie jest naprawdę potrzebne i zaproś tylko niezbędne osoby. Ogromna ilość cennego czasu jest marnowana po prostu dlatego, że menedżerowie uważają, że czas osobistego kontaktu jest ważny lub po prostu przyzwyczajają się do określonej rutyny. Zwykle po to, aby Twój zespół był na bieżąco ostatnie wydarzenia lub status projektu, wystarczy e-mail. Ale jeśli potrzebujesz natychmiastowej reakcji wszystkich członków zespołu, to osobiste spotkanie uczestników będzie znacznie skuteczniejsze niż korespondencja.

Ustal cele z wyprzedzeniem i poinformuj wszystkich o planie spotkania. Rozważ strukturę spotkania. Często te same sformułowania pożądany rezultat inspiruje zespół i poprawia produktywność spotkań. Przynajmniej nacisk kładzie się na to, czego potrzebuje każde takie spotkanie: cel. Przed rozpoczęciem spotkania upewnij się, że wszyscy wiedzą, jaki jest cel spotkania. Aby to zrobić, poinformuj wszystkich z wyprzedzeniem o porządku obrad.

Bądź moderatorem spotkania, kontroluj przebieg dyskusji i pilnuj porządku obrad. Dobre spotkania zawsze owocują Dobre przywództwo. Przejmij kontrolę i wyjaśnij wszystkim uczestnikom, że zamierzasz upewnić się, że dyskusja jest użyteczna, ograniczona czasowo i na temat. Pokaż współpracownikom, że szanujesz ich czas, każąc wszystkim patrzeć na zegar lub minutnik. Kluczowe jest również podążanie za tematem spotkania. Jeśli rozmowa zejdzie na dalszy plan, sprowadź grupę z powrotem do tematu, mówiąc coś w stylu: „To interesujące, ale nie sądzę, żebyśmy to osiągnęli. Wróćmy do porządku obrad”.

Podejmij wyzwanie, aby uzyskać konstruktywny wkład od każdego uczestnika. Ponieważ główna cecha spotkania są dwukierunkową komunikacją, bardzo ważne jest, aby usłyszeć szczerą opinię każdego. Obowiązkiem lidera jest upewnienie się, że każdy ma coś do powiedzenia. Aby osiągnąć konsensus w całej grupie, nie chowaj swojej opinii w rękawie; kierownik może łatwo zakończyć dyskusję, jeśli wszyscy założą, że wynik jest już przesądzony. Unikaj pokusy natychmiastowego odrzucania proponowanych pomysłów – nawet jeśli są one naprawdę okropne.

Zakończ spotkanie planem działania. Postaraj się, aby wszyscy obecni rozumieli, jaki jest następny krok. Również na koniec zapytaj uczestników o opinię, czy czas spędzony na spotkaniu był dla nich przydatny, a jeśli nie, co można zrobić lepiej następnym razem. Przeprowadź samoocenę spotkania, aby poprawić swój poziom umiejętności spotkań.

Śledź rozwój wydarzeń i realizację decyzji podjętych na spotkaniu. Poproś grupę o napisanie raportu z postępów. Pomoże Ci to jeszcze sprawniej zorganizować kolejne spotkanie.

1. Upewnij się, że spotkanie nie pozostanie odosobnionym wydarzeniem. Poinformuj wszystkie zainteresowane osoby o podjęte decyzje i plan działania. Niezwykle łatwo jest opuścić salę konferencyjną, wrócić do biurka i zapomnieć o wszystkich zmianach, decyzjach i nowych pomysłach, na które wpadła Twoja grupa. Opracuj system monitorowania wykonania decyzji, abyś mógł wygodnie śledzić, które decyzje zostały podjęte, jakie zadania są komu przydzielone i zarządzać dalszym ruchem.

   • Doskonałym narzędziem do przygotowania i przeprowadzenia EFEKTYWNEGO spotkania jest „CPRO”: cele, program, role i obowiązki. Przede wszystkim spotkanie musi mieć CEL. Jeśli organizujesz spotkanie tylko po to, by podzielić się informacjami, nie marnuj czasu innych osób. Wyślij im biuletyn. Cel powinien obejmować składnik aktywny i, jeśli to możliwe, pożądany rezultat: „Określ kwartalne cele zespołu. Agenda to lista tematów, które Twoim zdaniem pozwalają osiągnąć cel, a także ramy czasowe, aby kontrolować postęp dyskusji. Na przykład: „1. Przejrzyj stan poprzednich celów kwartalnych (15 minut). 2. Zakreśl uczestników, aby zaproponowali nowe cele (20 minut). 3. Wybierz 5 celów (10 minut) itp.” Jeśli chodzi o role i obowiązki, ustal, kto prowadzi spotkanie, kto robi notatki, kto przydziela odpowiedzialność za wykonanie zadań zidentyfikowanych podczas spotkania.
   • Pamiętaj, aby rozpocząć i zakończyć spotkanie na czas.
   • Pozwól wszystkim uczestnikom na swobodne wyrażanie opinii. Unikaj wyśmiewania i poniżania.
   • Przygotuj się na spotkanie. Oczywiście, ale przez wielu lekceważony.

   Ostrzeżenia

   • Niektóre powody, dla których spotkanie powinno zostać odwołane lub przełożone:
     • Kluczowy członek nie może być obecny. Zmiana terminu spotkania jest niewygodna, ale jeszcze gorzej jest zebrać wszystkich razem i nie być w stanie wykonać pracy. Jeśli chcesz, aby ta kluczowa osoba była obecna, przełóż spotkanie.
     • Wezwanie nie zostało wysłane lub zostało wysłane zbyt późno. Ludzie potrzebują czasu, żeby się przygotować. Być może mogliby zaproponować zmianę porządku obrad. Agendę należy przesłać uczestnikom z co najmniej trzydniowym wyprzedzeniem.
     • Cel spotkania jest niejasny. Jeśli spotkanie ma charakter czysto informacyjny, uczestnicy mają poczucie straconego czasu. Daj im jasną wizję tego, co należy zrobić, dlaczego, jak i kiedy.
     • Pracę można wykonać szybciej i lepiej w innym formacie (pocztą lub telefonicznie). Nie organizuj spotkań, chyba że jest to najskuteczniejszy sposób na wykonanie pracy.
     • Uczestnicy nie otrzymali wcześniej materiałów do czytania. Każdy powinien czytać sam, a nie na zebraniu.
     • Jedyny dostępny pokój nie spełnia wymagań technicznych. Jeśli materiał nie może być przedstawiony w wymaganej formie, poczekaj na lepszą okazję.
     • Ostatnie wydarzenia wpłynęły na cel spotkania.
   • Menedżer musi wiedzieć nie tylko jak poprowadzić dobre spotkanie, ale także kiedy lepiej go NIE mieć.

spotkanie biznesowe jest formą kolegialny omawianie spraw w celu informowania i podejmowania decyzji w ich sprawie.

W tabeli 10 przedstawiono trzy główne typy spotkań.

Tabela 10 – Rodzaje spotkań biznesowych

Typ spotkania	Charakterystyka
1) Spotkanie informacyjne	Wnioskuje się o to raportowanie operacyjne swoich członków przed liderem. (na przykład spotkania dotyczące planowania operacyjnego i pięciominutowe spotkania w szpitalach) Może również reprezentować spotkanie analityczne(prelegent wprowadza uczestników spotkania w informacje analityczne, nowe technologie, nowe produkty; to w zasadzie monolog prelegenta). Ma przewagę nad raportami pisemnymi, ponieważ kierownik w przypadku wątpliwości może od razu zadać niezbędne pytanie. Ponadto wszyscy obecni słuchają komunikatów innych osób i dzięki temu mają lepszy obraz ogólnego stanu rzeczy.
2) Spotkanie zpodejmowanie decyzji	Wnioskuje się o to koordynacja kwestii personelu(często reprezentujących różne działy) w konkretnej sprawie i można się do tego przyzwyczaić wypracowanie wspólnego rozwiązania(tj. każdy uczestnik ma szansę wyrazić swoją opinię i przedstawić propozycję ostatecznego rozwiązania). Może być używany do zatwierdzanie pomysłów, programów i decyzji(aby pozyskać poparcie uczestników spotkania, trzeba dać im możliwość przedstawienia konstruktywnych propozycji, które mają wpływ na decyzję), a także dla pogodzenie różnych punktów widzenia(czasami konieczne staje się zebranie „ okrągły stół"aby się spłacić wewnętrzny konflikt. Konieczne jest wysłuchanie i przedyskutowanie różnych punktów widzenia oraz doprowadzenie ich do porozumienia) Przedmiot dyskusji Takie spotkania mogą obejmować: 1) kwestie planowania organizacji – długoterminowe cele, strategia i taktyka osiągania celów, zasoby potrzebne do realizacji planów; 2) sprawy organizacyjne- ustrukturyzowanie organizacji, koordynacja działań pionów strukturalnych, dokonywanie korekt struktury lub kierunku działania organizacji w związku ze zmianami w otoczeniu zewnętrznym; 3) sprawy personalne; 4) kwestie kontroli nad działaniami pracowników– dyskusja wyniki wydajności, osiąganie celów, problemy zakłóceń i niskiej produktywności oraz ich przyczyny, korygowanie planów i zadań zgodnie z panującymi okolicznościami, dyscyplinowanie

	odpowiedzialność pracowników. Oprócz tych ogólne problemy spotkania też mogą być konkretny do spraw organizacyjnych (np. w celu omówienia zagadnień zarządzania operacyjnego w związku z sytuacją w organizacji, innowacjami i możliwością ich wdrożenia, problemami przetrwania, konkurencyjności, wizerunkiem organizacji itp.).
3) twórcze spotkanie	Służy do poszukiwania i rozwijania nowych pomysłów i koncepcji, a także do dalszego rozwijania dotychczasowych osiągnięć („metoda burzy mózgów”) (jest to spotkanie twórcze, dlatego pożądane jest, aby spotkania tego typu odbywały się w bardziej swobodnej i bardziej komfortową atmosferę; najbardziej owocne pomysły ze spotkania są rejestrowane i przedstawiane do dalszej dyskusji i weryfikacji.

Rozważmy teraz proces przygotowywania i przeprowadzania spotkań biznesowych (patrz rysunek 6).

Rysunek 6 – Etapy spotkania biznesowego

Przygotowanie spotkania

W przygotowanie do spotkania ważne jest, aby go zdefiniować cele - oczekiwany rezultat, pożądany typ rozwiązania, pożądany wynik pracy. Dokładne sformułowanie tematu dyskusji pomoże uzyskać pożądany rezultat.

Temat przedmiotem dyskusji są spotkania. Musi być konkretny i interesujący dla uczestników.

spotkania. Wskazane jest poruszanie do dyskusji tylko tych tematów, których nie można rozwiązać w porządku roboczym.

Najważniejszym etapem w przygotowaniu spotkania jest opracowanie porządek obrad, pisemny dokument rozesłany z wyprzedzeniem uczestnikom spotkania.

Porządek obrad zwykle zawiera następujące informacje:

Temat spotkania;

Cel spotkania;

Lista omawianych zagadnień w kolejności ich rozpatrywania;

Czas rozpoczęcia i zakończenia spotkania;

Miejsce, w którym się odbędzie;

Nazwiska i stanowiska mówców, którzy wypowiadają się na temat głównych informacji i są odpowiedzialni za przygotowanie pytań;

Czas przeznaczony na każde pytanie;

Miejsce, w którym można zapoznać się z materiałami dotyczącymi każdego numeru.

Agenda zapewnia przebieg spotkania i pracę myśli obecnych we właściwym kierunku. Porządek obrad i materiały zgromadzenia muszą zostać przesłane uczestnikom zgromadzenia z odpowiednim wyprzedzeniem, z zaznaczeniem zapoznania się z dokumentami przed rozpoczęciem posiedzenia (niektóre materiały informacyjne mogą zostać „rozesłane” wraz z wykazem osób, którym treści informacji oraz polecenie, aby po przeczytaniu zaznaczyć i przekazać następnemu). Ma to na celu zapewnienie każdemu możliwości dopasowania spotkania do swojego harmonogramu pracy i przygotowania się do niego. Uczestnicy spotkania, poinformowani wcześniej o temacie dyskusji, mogą nie tylko wcześniej zapoznać się z materiałami, ale także przemyśleć konstruktywne propozycje rozwiązania problemów. W przypadkach, gdy uczestnicy spotkania nie są wcześniej poinformowani, na spotkaniach wyrażają opinie, punkty widzenia, które prowokują do dyskusji i nie przyczyniają się do podjęcia skutecznej decyzji.

Wskazane jest, aby spotkania biznesowe odbywały się w określony dzień tygodnia (z wyjątkiem spotkań pilnych), najlepiej na koniec dnia roboczego lub w jego drugiej połowie.

Czas trwania spotkania nie powinien przekraczać półtorej do dwóch godzin. Po dwóch godzinach nieprzerwanej pracy, z przyczyn czysto fizjologicznych, większość uczestników staje się obojętna na sposób rozwiązania problemu. Dlatego najkrótsze spotkanie jest najlepsze.

Rozsądny Liczba uczestników spotkania. Często na spotkaniach są ludzie, którzy nie mają tam nic do roboty. P. Ptak w książce „Zarządzanie czasem” proponuje określenie kosztu spotkania w ujęciu pieniężnym w przeliczeniu na wynagrodzenia uczestników. Załóżmy, że dziesięć osób obecnych na godzinnym spotkaniu spędza na nim w sumie dziesięć godzin czasu pracy. Ustalmy wysokość kosztu spotkania sumując koszt godziny czasu pracy dla każdego z nich – otrzymujemy imponującą kwotę. Jeśli w spotkaniu biorą udział pracownicy odpowiednio wysokiej rangi, wówczas koszt spotkania dla organizacji może być bardzo znaczny.

Optymalna liczba uczestników wspólnych dyskusji to 6-7 osób. W razie potrzeby liczba uczestników może się zwiększyć, ale w rozsądnych granicach, tak aby nie przekroczyć 15. Zwiększenie liczby zaproszonych radykalnie zmniejsza średni wskaźnik uczestnictwa (lub zwrotów) obecnych, przy jednoczesnym wydłużeniu spotkań. Do zaproszenia na spotkanie, w zależności od jego tematu, potrzebni są tylko menedżerowie średniego szczebla i specjaliści, w których kompetencjach mieści się omawiany problem.

Z każdego działu pożądana jest obecność jednej osoby. Należy umożliwić opuszczenie zebrania tym pracownikom, których sprawa została już rozwiązana, a specjaliści nie powinni przychodzić na całe zebranie, ale zgodnie z regulaminem, w momencie omawiania ich problemu.

Podczas prowadzenia spotkań biznesowych możliwe jest przeprowadzenie przez kierownika delegacja władza za udział w spotkaniu specjalistów, którzy są najbardziej kompetentni w omawianym problemie (pomaga to zaoszczędzić czas kierownika: odpowiednio przeszkolony pracownik poinformuje kierownika o wynikach spotkania w dogodnym dla niego czasie, a on będzie mógł dokonać niezbędnych podejmowanie decyzji w spokojnej atmosferze, ponadto dla pracownika udział w spotkaniach przyczyni się do zdobycia doświadczenia i umiejętności zawodowych, rozwinie umiejętność samodzielnego działania i skutecznego radzenia sobie w różnych sytuacjach).

Pełnomocnicy delegowani są nie tylko do udziału w posiedzeniu, ale również do odniesienie spotkania (spotkanie powierzane jest tym specjalistom, którzy są najbardziej kompetentni w omawianym problemie; przyczynia się to do zwiększenia odpowiedzialności za podejmowane decyzje, a także zwiększa aktywność uczestników w generowaniu pomysłów czy konstruktywnych propozycji).

Jest różnica między spotkaniami, które prowadzi pierwszy kierownik, a kompetentnym kolegą. W pierwszym przypadku uczestnicy spotkania myślą nie tyle o problemie, co o samoobronie i często akceptują rozwiązanie zaproponowane przez lidera, nie uznając go za skuteczne (nie oznacza to, że pierwsi menedżerowie powinni odmówić prowadzenia spotkań, ale lider musi liczyć się z efektami psychologicznymi, odchodzeniem od czasu, od stereotypów).

Organizacja środowiska przestrzennego- przygotowując spotkanie należy wziąć pod uwagę kolejność rozmieszczenia uczestników. Spotkanie powinno odbywać się przy dużym stole iw przestronnej sali. Zatłoczenie samo w sobie jest źródłem konfliktu. Zauważono, że gdy pomieszczenie jest małe, puls obecnych przyspiesza, ciśnienie krwi wzrasta.

Uczestnicy powinni być umieszczeni w taki sposób, aby widzieli swoją twarz, oczy, mimikę, gestykulację, co przyczynia się do lepszego postrzegania informacji (przykładowo jak na rycinie 7).

Rysunek 7 – Zakwaterowanie uczestników spotkania

Do tych celów najlepiej nadaje się okrągły lub owalny stół. Prowadzący spotkanie powinien umieć spojrzeć w oczy jak największej liczbie uczestników spotkania.

Kolejność miejsc, począwszy od sześciu uczestników, należy ustalić za pomocą specjalnych kart przed pojawieniem się uczestników. Rozmieszczając uczestników spotkania należy wziąć pod uwagę, że przedstawiciele rywalizujących ze sobą grup nie powinni siadać naprzeciw siebie, przy takim ustawieniu każdy brzeg stołu zamienia się w rów, a konflikty powstają samoistnie. Dlatego konieczne jest oddzielenie grup, które utworzyły się jako „jednostki oporu”. Osoby, które się nie lubią, siadają jak najdalej. Organizator spotkania, znając charaktery i charakterystykę psychologiczną zaproszonych, może, nie zwracając na to uwagi, tak rozsadzić Uczestników, aby ci, którzy mogą się wyluzować i przeszkadzać w rozpatrywaniu sprawy, nie znajdowali się naprzeciw siebie.

Pytania, które należy zadać organizator spotkania:

Czy spotkanie jest w ogóle potrzebne? Czy można się bez niego obejść?

Czy muszę osobiście w tym uczestniczyć?

Jacy pracownicy powinni wziąć udział w spotkaniu?

Co można zrobić, aby ograniczyć liczbę uczestników do minimum?

Czy wybrany termin jest dogodny, czy też należy przełożyć spotkanie na inny termin?

Czy pokój jest zamknięty dla obcych?

Czy dostępne są wszystkie materiały potrzebne do spotkania?

Jak najlepiej rozsadzić uczestników spotkania i jakich technik użyć, aby stworzyć kreatywną atmosferę?

Prowadzenie spotkania

Spotkania są bardziej efektywne, gdy uczestnicy znają swoje cele i zasady postępowania.

Kierownik. Aby spotkanie zakończyło się sukcesem, jego lider musi rozwiązać zarówno zadania ogólne, jak i specjalne.

Do ogólny Do zadań lidera spotkania należy:

1) konieczne jest otwarcie spotkania krótkim i jasno sformułowanym przesłaniem dotyczącym omawianego problemu (a przemówienie otwierające lidera powinno koncentrować się na pozytywnym rozwiązaniu problemów i nieść wiarę w ich pomyślne rozwiązanie);

2) W planie organizacyjnym należy uzgodnić zasady pracy, doprecyzować porządek obrad, zgłosić regulamin, ostrzec o usuwaniu wystąpień niemerytorycznych;

3) Podczas spotkania konieczne jest krótkie i merytoryczne podsumowanie wypracowanych wyników, aby przy ich pomocy dotrzymać porozumień i kompromisów.

4) Wymagane jest prowadzenie dyskusji w kierunku nadanym przez prowadzącego (oznacza to, że musi on oblegać gadatliwych, zmuszać milczących do mówienia i nie pozwalać mówcom odejść od zamierzonego zagadnienia; w przypadku krytyki, domagać się jej konstruktywności i zapobiegać przejściu do osobowości).

1) Pozostań w neutralnych pozycjach – pozytywnie wpływa to na stan emocjonalny obecnych.

2) Kontynuuj rozmowę. Jeśli nastąpi niezręczna przerwa, natychmiast zainterweniuj, zadając dodatkowe pytania, wyjaśniając lub podsumowując.

3) Podejmuj natychmiastowe działania w przypadku napięć - spór nie powinien wybuchać.

4) Przewiduj możliwość wdrożenia proponowanych pomysłów i rozwiązań, odrzucaj nieprzemyślane rozwiązania. Rozważ tylko rozwiązania oparte na dowodach.

5) Zadzwoń do uczestników spotkania po imieniu, aby zabrali głos.

6) Pamiętaj, że zawsze powinna mówić tylko jedna osoba, unikaj dyskusji podczas spotkania.

7) Wysłuchaj opinii wszystkich uczestników. Żadne pomysły nie są tak uparcie podtrzymywane jak te, które nie zostały przedyskutowane.

8) Pamiętaj, że spotkanie to nie pole bitwy, na którym wroga trzeba „zniszczyć”, więc staraj się wypracować wspólne podejścia, szukaj wspólnej płaszczyzny.

9) Nie toleruj wycieczek w przeszłość, odstępstw od tematu, destrukcyjnej krytyki, na którą pozwalają niektórzy uczestnicy. Spotkanie powinno konsekwentnie krok po kroku zbliżać się do rozwiązania problemu.

10) Aby uniknąć nieporozumień, w razie potrzeby doprecyzuj komunikaty poszczególnych uczestników: „Czy dobrze to zrozumiałem?”, „Czy będzie dobrze?”

11) Częściej podsumowuj sumy częściowe, aby pokazać uczestnikom, jak blisko są celu.

12) Oszczędzaj czas. Na samym początku wyjaśnij, że problem bez wątpienia da się rozwiązać w wyznaczonym czasie. Jeśli to możliwe, nie przeciągaj spotkania o minutę.

Autorytet przewodniczącego zgromadzenia w dużej mierze zależy od tego, jak kompetentnie i konsekwentnie prowadzi posiedzenie, na ile czuwa nad przestrzeganiem regulaminu. Prowadzący spotkanie, który pozwala komuś się spóźnić, dyskutować między sobą w trakcie spotkania, przyjść na spotkanie nieprzygotowany (bez zebrania i przeanalizowania materiałów dotyczących rozpatrywanej sprawy), grozi całkowitą utratą autorytetu.

Prowadzący spotkanie nie powinien dopuścić do sytuacji, w której jacyś niezdyscyplinowani współpracownicy podgrzają atmosferę, jaka panuje na spotkaniu. Pomyślne zakończenie spotkania będzie możliwe tylko przy dokładnym i poważnym przygotowaniu do spotkania jego lidera.

Na zakończenie spotkania prowadzący musi podsumować dyskusję, jasno opracować rozwiązanie i nakreślić sposoby jego realizacji. Należy wykorzystać tę okazję, aby podziękować upadłej mniejszości za aktywną współpracę, gdyż tylko wspólny wysiłek wszystkich uczestników pomógł osiągnąć zamierzony rezultat. Podziękowanie słabszemu zachęci go do zabierania głosu na kolejnych spotkaniach.

Uczestnicy spotkania.

Nie mniej istotne dla spotkania operacyjnego są zasady postępowania uczestników spotkania.

Wskazówki dla uczestników spotkania

1) Reprezentuj się w swoich wypowiedziach i używaj zaimka „ja” zamiast „my” lub formy bezosobowej. Kiedy mówca mówi „my”, zwykle unika odpowiedzialności za to, co mówi.

2) W wypowiedziach bądź konkretny, jasno wyrażaj swoje myśli, odpowiadaj za swoje błędy, broń swojego osobistego punktu widzenia, bądź cierpliwy wobec sprzeciwu.

3) Po wysłuchaniu informacji zadawaj pytania w celu wyjaśnienia i zrozumienia omawianego problemu. Nie używaj pytań, które prowokują konflikty i odwodzą od rozwiązania problemu.

4) Powstrzymaj się, na ile to możliwe, od interpretowania pomysłów i myśli innych ludzi. Nie mów o działaniach i myślach innych, ale o swoim postrzeganiu tych myśli, to znaczy formułuj sądy w języku „ja-komunikatów”, a nie „Ty-stwierdzeń”. Na przykład, nie mów: „Popełniłeś tutaj błąd”, powiedz: „Wydaje mi się, że wkradł się tu błąd”.

5) Wyraź swoje stanowisko i postaraj się znaleźć jak najwięcej racjonalna decyzja Problemy.

Najlepsza decyzja podjęta na spotkaniu jest niewiele warta, jeśli przy jej podejmowaniu nie dbasz o jej realizację i nie kontrolujesz postępów w jej realizacji.

Na scenie koniec spotkania jego lider musi rozwiązać następujące zadania:

1) krótko i definitywnie sformalizować wynik osiągnięty na spotkaniu;

2) ustalić, jakie czynności należy wykonać po wydaniu decyzji, dokonać podziału odpowiedzialności, określić osoby odpowiedzialne za wykonanie decyzji oraz kontrolę nad jej wykonaniem.

Przebieg spotkania i jego wyniki znajdują odzwierciedlenie w Protokół które powinny być krótkie i zwięzłe. Ważnym punktem jest zapoznanie z tym dokumentem osób, które będą wykonywać decyzję.