ÚROVNE A KOMPONENTY ORGANIZAČNEJ KULTÚRY

Organizačná kultúra neexistuje sama osebe. Je to vždy zahrnuté v kultúrny kontext daného geografického regiónu a spoločnosti ako celku a je ovplyvnený národnou kultúrou. Organizačná alebo podniková kultúra zasa ovplyvňuje formovanie kultúry oddelení, pracovných a riadiacich skupín a tímov.

kde:

· národnej kultúry- je kultúrou krajiny alebo menšiny v krajine;

· organizačná kultúra - kultúra korporácie, podniku alebo združenia;

· pracovná kultúra - kultúra dominantného druhu činnosti spoločnosti;

· tímová kultúra - kultúra pracovného alebo riadiaceho tímu.

Organizačná kultúra- ide o komplexný jav, ktorý nie vždy leží na povrchu, je ťažké ho „cítiť“. Ak môžeme povedať, že organizácia má dušu, potom táto duša je organizačná kultúra.K. Scholts poznamenal, že firemná kultúra je implicitné, neviditeľné a neformálne vedomie organizácie, ktoré riadi správanie ľudí a naopak je samo sebou. formované pod vplyvom ich správania.

V modernej literatúre existuje pomerne veľa definícií tohto pojmu organizačná kultúra. Ako mnohé iné koncepcie organizačných a manažérskych disciplín, ani pojem organizačná kultúra nemá jediný „správny“ výklad. Každý z tých, ktorí ju študujú, sa snaží podať vlastnú interpretáciu organizačnej kultúry. Väčšina autorov súhlasí s tým, že kultúra organizácie je komplexné zloženie dôležité predpoklady (často nejasné) pripisované a zdieľané bez dôkazov členmi skupiny alebo organizácie.

Organizačná kultúra- ide o súbor najdôležitejších predpokladov prijatých členmi organizácie a vyjadrených v deklarovaných hodnotách organizácie, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie

Tieto hodnotové orientácie sa k jednotlivcom prenášajú prostredníctvom „symbolických“ prostriedkov duchovného a materiálneho vnútroorganizačného prostredia. Organizačná kultúra má určitú štruktúru, je to súbor predpokladov, hodnôt, presvedčení a symbolov, ktorých dodržiavanie pomáha ľuďom v organizácii vyrovnať sa s ich problémami. Uvažuje sa v troch úrovniach.

Pri analýze štruktúry organizačnej kultúry sa rozlišujú tri úrovne: povrchná, vnútorná a hlboká.

A) Pochopenie organizačnej kultúry začína na povrchovej úrovni, vrátane takých vonkajších organizačných charakteristík, ako sú produkty alebo služby poskytované organizáciou, použitá technológia, architektúra výrobných zariadení a kancelárií, pozorované správanie zamestnancov, formálna jazyková komunikácia, slogany, atď. Na tejto úrovni sa veci a javy dajú ľahko odhaliť, no nie vždy sa dajú dešifrovať a interpretovať v zmysle organizačnej kultúry.

B) Tí, ktorí sa snažia porozumieť organizačnej kultúre hlbšie, sa dotýkajú jej druhej, vnútornej úrovne. Na tejto úrovni sa hodnoty a presvedčenia, ktoré zdieľajú členovia organizácie, skúmajú v súlade s mierou, do akej sa tieto hodnoty odrážajú v symboloch a jazyku. Vnímanie hodnôt a presvedčení je vedomé a závisí od túžob ľudí. Výskumníci sa často obmedzujú na túto úroveň, pretože ďalšia úroveň predstavuje takmer neprekonateľné ťažkosti.

B) Tretia, hlboká úroveň zahŕňa základné predpoklady, ktoré sú ťažko pochopiteľné aj pre členov organizácie bez špeciálneho zamerania na túto problematiku. Sú to skryté a samozrejmé predpoklady (napr. postoje k prírode, postoje k ľuďom, postoje k práci), ktoré usmerňujú správanie ľudí tým, že im pomáhajú vnímať atribúty, ktoré charakterizujú organizačnú kultúru.

Organizačná kultúra teda pokrýva veľkú oblasť javov v duchovnom a materiálnom živote tímu, konkrétne: morálne normy a hodnoty, ktoré v nej dominujú, akceptovaný kódex správania a zakorenené rituály, zavedené štandardy kvality výrobky, dokonca aj spôsob obliekania a správania atď.

Existuje desať zmysluplných charakteristík, ktoré sú vlastné každej organizačnej kultúre (komponenty kultúry):

1. Identifikácia a účel: význam Ja (zmysel pre seba), miesto, poslanie.

2. Komunikačný systém a komunikačný jazyk: prenos informácií, interakcia, výmena.

3. Oblečenie, vystupovanie a prezentácia v práci: vzhľad, štýl, imidž, povesť.

4. Jedlo a spôsob jeho podávania: príprava, obsluha, preferencie jedla.

5. Uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využitie: význam trvania intervalov.

6. Vzťahy medzi ľuďmi: príbuzenstvo, pohlavie, hodnosť, postavenie, ocenenia a uznanie.

7. Hodnoty a normy: systém potrieb/priorít, normy správania.

8. Presvedčenia a postoje. Svetový pohľad: mýty, filozofia, perspektíva, náboženstvo, obrady, rituály.

9.Rozvoj a sebarealizácia zamestnanca: myšlienkové pochody, vzdelávanie.

10. Vlastnosti a metódy práce: zameranie, smerovanie práce, pracovné vzorce a postupy, riadenie a vedenie. Pozrime sa bližšie na tieto vlastnosti.

1. Identifikácia a účel. Uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii. Kultúra dáva ľuďom pocit identity vo vzťahu ku skupine a do istej miery určuje ich miesto v živote.

Kultúra tiež pomáha vysvetliť význam spájania ľudí do skupiny prostredníctvom poslania a cieľov (KTO JE MOJA SKUPINA, PREČO SOM S NIMI) (niektoré kultúry oceňujú zdržanlivosť a skrývanie vnútorných nálad a problémov zamestnanca, iné podporujú otvorenosť, emocionálnu podporu a vonkajší prejav vaše skúsenosti; V niektorých prípadoch sa kreativita prejavuje spoluprácou a v iných individualizmom).

2. Komunikačný systém a dorozumievací jazyk. Skupina sa vyznačuje vlastnými systémami verbálnej aj neverbálnej komunikácie. Jedinečné interakčné procesy sa vyvíjajú pomocou špeciálneho súboru slov, špeciálnej terminológie a kódov. K ďalšej diferenciácii dochádza prostredníctvom dialektov, slangu, žargónu a pod. (VĎAKA ŠPECIÁLNEJ TERMINOLÓGII ROZUMIEM A ROZUMIEM; NIEKDE JE PRIJATÉ KOMUNIKOVAŤ ÚSTNE, NIEKDE E-MAILOM atď.) (ústne, písomne neverbálna komunikácia, „telefónne práva“ a otvorenosť komunikácie sa líši od organizácie k organizácii).

3. Oblečenie, vystupovanie a prezentácia v práci. Kultúra sa prejavuje oblečením, zdobením, šperkami atď. Dĺžka vlasov alebo ich nedostatok, vzhľad tváre, prítomnosť šperkov, pracovných odevov alebo uniforiem môže charakterizovať kmeň alebo divíziu spoločnosti (piráti, starí ľudia, tínedžeri, teroristi, armáda, zdravotníckych pracovníkovželezničiari a pod.). (VNK, UČITELIA) (rôzne uniformy, obchodné štýly, normy pre používanie kozmetiky, parfumov, deodorantov atď., čo naznačuje existenciu mnohých mikrokultúr).

4. Jedlo a spôsob jeho podávania. Spôsob, akým sa jedlo vyrába, pripravuje, prezentuje a konzumuje, je kultúrne odlišný, ako vie každý návštevník čínskej alebo francúzskej reštaurácie. Náboženské normy zakazujú určité potraviny, ako je hovädzie alebo bravčové mäso, alebo diktujú spôsob ich prípravy. Spôsob podávania môže zahŕňať použitie rúk, paličiek alebo príborov, spôsob organizácie jedla pre pracovníkov v organizácii vrátane prítomnosti alebo neprítomnosti jedální a bufetov; účasť organizácie na platení nákladov na stravu; frekvencia a trvanie jedál; spoločné alebo samostatné stravovanie pre zamestnancov s rôznym organizačným postavením a pod.)

5. Uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využívaniu. Za čas sa považuje ukladanie, komunikácia a meranie trvania intervalov.

Kultúrne faktory ovplyvňujú niektorých ľudí, aby používali presnejší zmysel pre čas a iných, aby používali relatívny zmysel pre čas. Niektoré kultúry spájajú čas s východom alebo západom slnka, zrážkami, suchom alebo inými sezónnymi zmenami. Pri vykonávaní špeciálnych dizajnérske práce Zvyčajne sú uvedené len termíny.

Zároveň nové technologická kultúra práca často funguje v nepretržitom režime, kde sú operácie naplánované minútu po minúte (ak hovoríme o stanovení konkrétnych termínov, potom JE NUTNÉ ZAMYŠLIŤ: POJEM ČASU V OSOBNEJ KULTÚRE, PRETOŽE TOTO MÔŽE BYŤ PRÍČINA NESÚHLASOV; FRÁZA „PROJEKT BUDE PRIPRAVENÝ DO KONCA TÝŽDŇA“ NEMUSÍ BYŤ PRE ZÁSTUPCOV NIEKTORÝCH KULTÚR ÚPLNE NEŠPECIFICKÁ)

6. Vzťahy medzi ľuďmi. Kultúry vytvárajú medziľudské a organizačné vzťahy k veku, pohlaviu, postaveniu a stupňom príbuzenstva, bohatstvu, moci a múdrosti.

V závislosti od toho, či ide o patriarchálnu alebo matriarchálnu kultúru, dominantnou postavou moci je muž alebo žena. V niektorých kultúrach sú pri moci starší, v iných mladí. Kultúra môže poskytnúť ženám rovnaké príležitosti alebo ich prinútiť nosiť závoje, pôsobiť úctivo a postúpiť mnohé práva dominantným mužom.

V úspešných nadnárodných korporáciách sú multikultúrne vzťahy faktorom globálneho rozvoja spolu s technickou podporou (môže byť vyslaná na všetky rokovania ŽENA ŠPECIALISTKA? PRAVDEPODOBNE NIE, AK HOVORÍME O PATRIARCHÁLNEJ KULTÚRE, MÔŽE JEDNODUCHO NEAKCEPTOVAŤ A TOTO BUDE OVPLYVNIŤ VÝSLEDKY UDALOSTI).

7. Hodnoty a normy. Kultúra ovplyvňuje to, ako ľudia vnímajú svoje potreby a ako ich zoraďujú podľa priorít (hodnoty - INDIVIDUALIZMUS ALEBO KOLEKTIVIZMUS; SÚKROMNÉ VLASTNÍCTVO ALEBO KOLEKTÍVNE VLASTNÍCTVO ATĎ.)

Kultúrne hodnoty a normy správania sa v spoločnosti prejavujú otvorene alebo skryto. Tieto prijateľné normy správania môžu mať formu pracovnej etiky, princípov etikety, kódexov správania, nariadení a zákonov (prvé sú súbory predstáv o tom, čo je dobré a čo zlé, druhé sú súborom predpokladov a očakávaní o určitý typ správania).

8. Presvedčenia a postoje. Svetový pohľad. Každá kultúrna skupina má presvedčenia, ktoré formujú ašpirácie a postoje jej členov, bez ohľadu na racionalitu týchto presvedčení alebo objektívnu pravdu.

V národných kultúrach to môže mať formu viery v nadprirodzeno alebo v Boha a môže byť spojené s prijatím náboženský systém(sme vyvolení ľudia). Kultúra teda umožňuje poskytovať ľuďom vodcovstvo a formovať systém názorov na také základné otázky života, ako sú charakteristiky ľudskej podstaty; zmysel ľudského života.

V organizačných kultúrach sa dominantná podnikateľská filozofia odráža v dokumentoch, postupoch a publikáciách. Organizačné presvedčenia a postoje definujú systémy uznania a odmeňovania – rituály a rituály, ktoré siahajú od večierkov a udeľovania cien až po zakladanie klubov pre kľúčových zamestnancov. Okrem toho sú presvedčenia a postoje zahrnuté v mýtoch, tradíciách, legendách o hrdinoch skupiny a ich výnimočnom charaktere. (DÔVERA, ŽE MOJA SPOLOČNOSŤ JE NAJLEPŠIA, SĽUBNÁ ATĎ.)

Svetový pohľad- predstavy o okolitom svete, povahe človeka a spoločnosti, usmerňovanie správania členov organizácie a určovanie charakteru ich vzťahov s ostatnými zamestnancami, klientmi, konkurentmi a pod. Svetový pohľad úzko súvisí s charakteristikami socializácie jednotlivca, jeho etnická kultúra a náboženské predstavy.

Výrazné rozdiely v svetonázoroch pracujúcich vážne komplikujú ich spoluprácu. V tomto prípade existuje priestor na výrazné vnútroorganizačné rozpory a konflikty. Zároveň je veľmi dôležité pochopiť, že je veľmi ťažké radikálne zmeniť svetonázor ľudí a že na dosiahnutie určitého vzájomného porozumenia a prijatia pozícií ľudí s rôznymi svetonázormi je potrebné značné úsilie. Svetonázor jednotlivca je ťažké vyjadriť jasnými verbálnymi formuláciami a nie každý je schopný vysvetliť základné princípy jeho správania. A pochopiť niečí svetonázor si niekedy vyžaduje veľa úsilia a času, aby sme pomohli človeku vysvetliť základné súradnice jeho vízie sveta. Názory možno vyjadriť mnohými spôsobmi, napríklad o postavení a úlohe žien v spoločnosti. V niektorých spoločnostiach sú ženy uctievané; v iných sa považujú za rovnocenné s mužmi; v niektorých kultúrach podliehajú mužom. V kultúre práce v priemysle sú ženy často diskriminované pri prijímaní do zamestnania alebo povyšovaní; často ženská práca sa platí nižšou sadzbou. Pri vzniku postindustriálnej pracovnej kultúry je prvoradá skôr kompetencia ako rodový rozdiel. Preto musia mať ženy rovnaké pracovné príležitosti.

9. Rozvoj a sebarealizácia zamestnanca.. Spôsob, akým ľudia myslia, učia sa, organizujú a spracúvajú informácie, je jedinečný a často odlišný. Niektoré kultúry využívajú myslenie celého mozgu, iné uprednostňujú rozvoj pravého mozgu (INTÚCIA) alebo ľavého mozgu (LOGIKA). Napríklad v niektorých krajinách je vysoko cenená logika, zatiaľ čo v iných je vysoko cenená intuícia. Hoci uvažovanie a učenie sú univerzálne procesy, formy vzdelávania a učenia sa môžu byť veľmi odlišné (bezduchý alebo úmyselný výkon práce; spoliehanie sa na inteligenciu alebo silu; voľný alebo obmedzený obeh informácií v organizácii; uznanie alebo odmietnutie racionality mysle ľudí a správanie, tvorivé prostredie alebo rigidná rutina, uznanie obmedzení človeka alebo dôraz na jeho potenciál rastu).

10. Vlastnosti a metódy práce. Pracovná morálka a motivácia. Kultúry sa líšia v spôsobe, akým vnímajú prácu a ako k nej pristupujú; líšia sa typmi schválenej práce, spôsobom rozdelenia práce a metódami práce. Kultúra prostredníctvom ekonomiky určuje hodnotu a nevyhnutnosť práce pre špecifická skupina. V niektorých kultúrach sa všetci členovia zúčastňujú žiaducich a hodnotných aktivít, ale ich členstvo sa nemeria peňažnou hodnotou práce; namiesto toho sa zdôrazňuje úloha a význam práce pre zjednotenie. Kultúra určuje podmienky, príležitosti a segmentáciu odborná činnosť(postoj k práci ako hodnote alebo povinnosti; zodpovednosť alebo ľahostajnosť k výsledkom svojej práce; postoj k svojmu pracovisku; kvalitatívne charakteristiky pracovného života; slušné a zlé návyky V práci; spravodlivý vzťah medzi príspevkom zamestnanca a jeho odmenou; plánovanie profesionálnej kariéry zamestnanca v organizácii).

Tieto charakteristiky kultúry organizácie spoločne odrážajú a dávajú význam pojmu organizačná kultúra. Obsah organizačnej kultúry nie je určený jednoduchým súčtom očakávaní a reálna situácia veci podľa každej charakteristiky, ale podľa toho, ako spolu súvisia a ako tvoria profily určitých kultúr. Výrazná vlastnosť konkrétnej kultúry je prioritou základných charakteristík, ktoré ju tvoria, naznačujúce, ktoré princípy by mali prevládať v prípade konfliktu medzi jej rôznymi zložkami.

V tejto súvislosti netreba hovoriť o organizačnej kultúre ako o homogénnom fenoméne. Každá organizácia potenciálne obsahuje mnoho subkultúr.

V súčasnosti je hlavnou úlohou organizačnej kultúry vytvorenie „tímu“ v organizácii, spoločnej vízie a smerov konania pre všetkých zamestnancov. Podľa V. Ogloblina „ľudia vytvárajú kultúru ako mechanizmus na reprodukovanie sociálnych skúseností, pomáhajúc žiť v organizačnom prostredí a udržiavať jednotu a integritu svojho podniku pri interakcii s inými organizáciami“.

Organizačná kultúra zabezpečuje formovanie morálnych a etických hodnôt a smerníc pre život organizácie; posilnenie prepojení medzi zamestnancami a vedením organizácie, zmysel pre solidaritu na všetkých úrovniach zamestnancov; organizácia práce a riadenie ľudskými zdrojmi takým spôsobom, aby aktivity podniku poskytovali vysokú mobilitu a sociálnu ochranu tým, ktorí v tomto podniku pracujú. Organizačná kultúra vytvára štýl formulára, zameraný na rozvoj kvality a prosperity organizácie, získava priaznivý postoj vonkajšieho prostredia. .

Organizačná kultúra zahŕňa tieto prvky:

1. Vízia (filozofia) organizácie, vysvetľujúca dôvod jej existencie;

2. Dominantné hodnoty, ktorými sa riadi administratíva organizácie a väčšina zamestnancov pri prijímaní manažérskych rozhodnutí;

3. Normy a pravidlá správania, ktoré organizácia dodržiava vo vzťahu k okoliu a zamestnancom;

4. Očakávania výsledkov organizácie ako celku (ovplyvňujú záujmy jednotlivých zamestnancov aj rôznych skupín);

5. Postupy a behaviorálne rituály, ktoré sú spojené s aktivitami v rámci organizácie

Na základe analýzy môžeme konštatovať, že prvky organizačnej kultúry sú prezentované na dvoch úrovniach – internej a externej. Prvky vnútornej úrovne sú poslanie organizácie, ciele, filozofia zakladateľov organizácie, hodnoty, komunikácia, tradície, mýty, rituály, legendy, hrdinovia organizácie, firemné akcie. Vonkajšiu úroveň predstavujú symbolické zložky, ktoré sú viditeľnými prejavmi firemná kultúra- symbolika, slogan, príslušenstvo, odev, materiálny prejav firemnej kultúry. Pozrime sa podrobnejšie na prvky dvoch úrovní organizačnej kultúry.

Hlavnou zložkou organizačnej kultúry je poslanie organizácie. Vyhlásenie o poslaní je „ Stručný opis ciele, stratégie, hodnoty, ktoré sú pre organizáciu prioritou.“ Pomocou poslania sa spoločnosť vyjadruje hlavný cieľ pre ktorú bola vytvorená. Zamestnanci by si mali byť dobre vedomí poslania organizácie a jej cieľov, pretože to sú zvyčajne základné hodnoty organizácie.

Ďalším prvkom organizačnej kultúry je filozofia zakladateľov organizácie. Tradične sú to zakladatelia spoločnosti, ktorí majú rozhodujúci vplyv na formovanie organizačnej kultúry. Definovanie cieľov organizácie je najdôležitejšie morálna otázka o ktorej musí rozhodnúť konateľ.

Ďalším dôležitým prvkom organizačnej kultúry sú hodnoty organizácie. Hodnoty sú najčastejšie reprezentované vlastnosťami konkrétneho predmetu, ktorý dokáže uspokojiť potreby jednej osoby alebo skupiny ľudí. Mnohé štúdie uskutočnené v oblasti personálneho manažmentu ukázali, že moderní špecialisti chcú od organizácie dostávať viac ako len vysoké platy. Zamestnanci tiež očakávajú, že „sa budú cítiť pohodlne v organizácii, ktorej kultúrne hodnoty sa zhodujú s ich osobnou hodnotovou orientáciou“.

Príbehy, legendy a mýty sú tiež súčasťou vnútornej úrovne organizačnej kultúry. Táto forma prenosu organizačných hodnôt však nie je najspoľahlivejšia, pretože hlavná myšlienka udalosti niekedy nie je jasne vyjadrená. Poviedky sú príbehy založené na udalostiach, ktoré sa stali v skutočnosti. Mýty sú príbehy o minulosti, ktorá sa javí ako „staré dobré časy“. Legendy sú prerozprávaním skutočné udalosti, ktoré sú starostlivo vyšperkované fiktívnymi detailmi. V legendách je vždy hrdina alebo hrdinka (manažéri a zamestnanci spoločnosti, ktorí dosiahli vynikajúci úspech).

Dôležitým prvkom zameraným na udržanie a posilnenie organizačných hodnôt spoločnosti sú rituály. Rituály sú usporiadaným systémom akcií, ktoré kombinujú základné hodnoty organizácie. Medzi hlavné rituály prítomné takmer v každej organizácii patria uznávacie rituály (ocenenie najlepších zamestnancov, účasť na firemné sviatky), rituály pre vstup nového zamestnanca do organizácie a pod.

Významným prvkom organizačnej kultúry je komunikačný jazyk. Každá organizácia má svoj vlastný komunikačný jazyk, ktorý po naučení noví zamestnanci vykonávajú jeho zachovanie a rozvoj.

Konečným prvkom vnútornej úrovne organizačnej kultúry sú firemné akcie. Tieto udalosti sú nevyhnutné pre nadviazanie vzťahov medzi zamestnancami, ich predstavenie kolegom a vedeniu spoločnosti (pikniky, sviatky, oslavy výročí a dátumy a udalosti, ktoré sú pre organizáciu významné).

Ďalej sa budeme zaoberať prvkami vonkajšej úrovne organizačnej kultúry. Jeho dôležitou súčasťou sú symboly a slogany. Tiež dôležitá úloha materiálne prejavy kultúrnej hry - nábytok, náradie, spotrebiče, zariaďovacie predmety, odevy, kancelárske interiéry.

Existujú aj iné prístupy k identifikácii rôznych prvkov, ktoré charakterizujú a identifikujú organizačnú kultúru.

Niektorí vedci pri budovaní štruktúry podnikovej kultúry použili kedysi navrhovaný prístup. I. Lokatos v práci „Metodika výskumných programov“. I. Lokatos vytvoril prístup k štruktúrovaniu vedeckej teórie, podľa ktorého má teória „tvrdé“ (nemenné) jadro a niekoľko „ochranných pásov“, ktoré zasa slúžia jednak na ochranu pred vyvrátením „jadra“, ako aj na selekciu hypotézy, ktoré ho dopĺňajú.

Významnými predstaviteľmi tohto prístupu sú Jerry Johnson a jeho model „kultúrnej siete“, ako aj známy výskumník podnikovej kultúry G. Hofstede a jeho „cibuľový“ diagram kultúry. V oboch týchto modeloch existuje „jadro“, ktoré odráža podstatu organizácie, a „ochranné pásy“, ktoré sú zjavnými prejavmi organizačnej kultúry.

Stojí za zmienku, že na prvý pohľad nemusí existovať žiadna korelácia medzi „jadrom“ a „ochranným pásom“, čo často spôsobuje, že výskumník nesprávne interpretuje prejavy firemnej kultúry.

Dnes sa stal populárnym model navrhnutý začiatkom 80. rokov 20. storočia Tomom Petersom a Robertom W. Tento model skúma sedem hlavných faktorov úspešnosti firmy, na základe ktorých si firma nastavuje potrebné parametre pre činnosť celej firmy. Organizácia.

Model identifikuje „tvrdé“ a „flexibilné“ prvky organizačnej kultúry. „Rigidné“ prvky, medzi ktoré patrí stratégia, štruktúra a systémy, sa ľahko menia pomocou manažérskych rozhodnutí, ich „rigidita“ sa prejavuje v bezpodmienečnej a jasnej definovateľnosti.

Riadenie týchto prvkov prebieha v rámci klasických manažérskych prístupov. „Mäkké“ prvky zručností, ľudí, štýlu vedenia a zdieľaných hodnôt sú na druhej strane komplexnejšie.

Vzhľadom na túto povahu sú ťažko definovateľné a vyžadujú si neštandardné a individuálne riešenia pri prijímaní manažérskych rozhodnutí, ktoré sú im zamerané.

Hlavnou črtou prístupov k štúdiu podnikovej kultúry západnými výskumníkmi je výrazný dôraz na faktory duchovnej kultúry, tj hodnoty, rituály atď. E. Shane, D. Koter, D. Heskett, R. Kilman teda uvažujú o organizačnej kultúre podniku najmä len v rovine základných hodnôt, ideí, noriem, pravidiel, teda skôr „duchovnosti podniku“. .“

To je vyjadrené aj v osobitnej pozornosti k úrovni základných (základných) myšlienok a presvedčení zo strany týchto autorov.

V prácach ruských vedcov existuje tendencia k rovnakej pozornosti k materiálnym prvkom podnikovej kultúry a prvkom duchovnej kultúry. V dielach O.S. Vikhansky, V.A. Spivak. pracovné podmienky a pracovné prostriedky ako kultúrne faktory nie sú o nič menej dôležité ako základné postoje a hodnoty.

Hlavným dôvodom zamerania sa na duchovné prvky kultúry vo vyspelých ekonomikách je vysoký stupeň rozvoj výrobných prostriedkov, finančného systému a zefektívnenie procesu zavádzania inovácií.

V ruskej ekonomike pokračujú štrukturálne transformácie súvisiace s budovaním efektívneho finančného systému a materiálno-technickej základne, čo vysvetľuje záujem o materiálne prvky firemnej kultúry.

Zdá sa nám, že prístup, v ktorom sa rovnaká pozornosť venuje materiálnej a duchovnej stránke firemnej kultúry, je adekvátnejší stavu domácej ekonomiky a cieľom dlhodobého rozvoja efektívnych obchodných štruktúr v Rusku.

Vonkajší pozorovatelia (väčšinou spotrebitelia) sú ovplyvnení organizačnou kultúrou prostredníctvom artefaktov a vyznávaných hodnôt a presvedčení, ako sú reklamné slogany a mottá.

Vyhlásené hodnoty sú však často len vyslovené, pričom činy podniku im môžu úplne odporovať. Napríklad spoločnosť Reigeg, ktorá hlása svoje hlavné poslanie vyvinúť efektívny a spoľahlivý systém zdravotnej starostlivosti, bola uznaná vinnou v nedávnom vyšetrovaní reklamy svojich liekov a nabádania lekárov, aby ich predpisovali na boj proti symptómom, pre ktoré neboli riadne schválené. .

Na dosiahnutie vytýčených cieľov je preto okrem hlásania hodnôt a zavádzania firemných mýtov potrebné vytvárať aj vhodnú kultúru riadenia a kontroly, kultúru výroby, kultúru pracovného prostredia a pod.

Materiálne prvky kultúry majú na efektivitu podniku a imidž podniku rovnako silný vplyv ako duchovné. Pri absencii silných materiálnych pracovných faktorov nie je možné vytvoriť silnú zákaznícku základňu, ktorá zabezpečí budúcu úspešnú existenciu spoločnosti.

Všetky vyššie uvedené prvky organizačnej kultúry spolu odrážajú a napĺňajú významom celý koncept organizačnej kultúry.

Pomoc pri pochopení tohto pojmu môže poskytnúť model vzťahu medzi obsahom kultúry organizácie, jej prejavom, vnímaním a interpretáciou tejto kultúry zamestnancami. (Obr. 1.2)

Môžeme teda konštatovať, že organizačná kultúra je bohatá na svoj obsah, vyznačuje sa dôležitými prvkami, akými sú poslanie organizácie, ciele, filozofia zakladateľov organizácie, hodnoty, komunikácia, tradície, mýty, rituály, legendy. , hrdinovia organizácie, firemné akcie, symbolika, slogan, príslušenstvo, oblečenie. Tieto zložky tvoria organizačnú kultúru modernej spoločnosti.

Ryža. 1.2.

Na základe konkrétnych prípadov sa manažment potrebuje rozhodnúť – či sa pokúsi zmeniť kultúru, prispôsobiť ľudí novým podmienkam, alebo naopak podporiť už vytvorené. Kultúra je fundamentálny fenomén, vzniká rokmi a mení sa mimoriadne ťažko, no bolo by nesprávne predpokladať, že jediným možným riešením jej udržania by bolo prepúšťanie nepotrebných ľudí a prijímanie výlučne ľudí, ktorí sa ku kultúre hodia, a ak by je zmena, všetkých prepustiť a zamestnať nových, resp. Tieto dve možnosti majú efektívnejšie a menej radikálne metódy na dosiahnutie cieľa a pre obe sú súhlasné. (obr. 1.3).

Objekty a subjekty pozornosti, hodnotenie, kontrola manažérmi. Toto je jedna z najúčinnejších metód udržiavania kultúry v organizácii, pretože prostredníctvom opakovaných akcií manažér dáva zamestnancom vedieť, čo je dôležité a čo sa od nich očakáva. Manažment zmenou priorít nastavuje aj správanie zamestnancov. Vo firme Discom je pozícia manažmentu mimoriadne jasná, posledné dva roky sa dbalo len na zisk a toto usmernenie bolo zamestnancom tlmočené veľmi jasne, čo je podľa nás chyba.

Ryža. 1.3.

Je jasné, že cieľom každého podnikania je maximalizácia zisku, no zamestnancom nemožno každý deň pripomínať, že sú len prostriedkom na dosiahnutie tohto cieľa. Ak tu trochu zmeníte referenčný bod bez toho, aby ste zmenili jeho smer, situácia sa môže zmeniť. Ľudia dosahujú zisky, ak manažment zdôrazňuje, že od svojich zamestnancov neočakáva zisk, ale ich profesionálny rozvoj a bude vyžadovať dokonalé znalosti o sortimente, partnerských závodoch, zákazníckej základni atď. Zamestnanec bude mať dojem, že manažment je zameraný na profesionalitu a odbornejší zamestnanec je prostriedkom na maximalizáciu zisku.

Reakcia manažmentu na kritických situáciách a organizačné krízy.

Hĺbka a rozsah krízy môže vyžadovať, aby organizácia buď posilnila existujúcu kultúru, alebo zaviedla nové hodnoty a normy, ktoré ju do určitej miery zmenia. Žiaľ, nedávna kríza nehrala v prospech spoločnosti, pokiaľ ide o kultúru. Faktom je, že kultúra spoločnosti sa formovala v súlade s vojenskou cťou, v súlade so zásadami „neopúšťame svoje vlastné vo vojne“, „ľudia sú hodnotou číslo jedna“ atď. Spoločnosť mala šťastie, že rok 1998 prežila bez strát, samozrejme, že sa tak stalo v dôsledku mnohých faktorov, ale to dalo istotu, že spoločnosť napriek zložitosti situácie zamestnancov neprepustila. Samozrejme, doba sa zmenila, vedenie tiež, ale zvyky a postoje zostávajú. A keď nový manažér, ktorý podľahol všeobecnej panike, začal rýchlo škrtať zamestnancov, kompromitoval sa tým, čo po kríze viedlo k dobrovoľnému prepúšťaniu. Inými slovami, bez ohľadu na to, o akú krízu ide, manažment musí nasledovať pôvodne stanovený kurz, pretože ďalšie dôsledky môžu byť ešte vážnejšie.

Modelovanie rolí, výučba a školenie. Aspekty organizačnej kultúry sú internalizované podriadenými prostredníctvom toho, ako sa od nich očakáva, že budú vykonávať svoje úlohy. Manažéri môžu zámerne zabudovať dôležité kultúrne podnety do školiacich programov a do každodennej pracovnej pomoci. Zamestnanci internalizujú organizačnú kultúru prostredníctvom vykonávané úlohy. Preto tu musí manažment ukázať ideálny model správania príkladom. Napríklad, ak chce manažment určitým spôsobom komunikovať so zákazníkmi, musí prostredníctvom svojich osobných interakcií so zákazníkom ukázať, ako by táto rola mala vyzerať v kontexte organizácie. Taktiež pri vzdelávaní zamestnancov je potrebné zamerať sa na aspekty organizačnej kultúry. Vzdelávacie filmy a materiály môžu propagovať kultúrne aspekty, obsahujú symboliku a pod.

Kritériá na určenie odmeny a postavenia. Kultúru v organizácii možno študovať prostredníctvom systému odmien a privilégií. Tie sú zvyčajne viazané na určité vzorce správania, a tak stanovujú priority pre zamestnancov a označujú hodnoty, ktoré sú dôležitejšie pre jednotlivých manažérov a organizáciu ako celok. Rovnakým smerom funguje systém statusových pozícií v organizácii. Rozdelenie privilégií (dobrá kancelária, sekretárka, auto atď.) teda naznačuje roly a správanie, ktoré si organizácia viac váži. Spoločnosť Discom nedbá na vzorné správanie a nijako ho nenabáda, čo je obrovská chyba. Aby kultúra fungovala pre organizáciu, musia byť jej nositelia povzbudzovaní, aby sa stali príkladmi.

Kritériá pre prijímanie do zamestnania, povýšenie a prepúšťanie. Toto je jeden z hlavných spôsobov udržiavania kultúry v organizácii. Základ, z ktorého organizácia a jej vedenie vychádza pri regulácii celého personálneho procesu, sa jej členom rýchlo dostáva do povedomia pohybom zamestnancov v rámci organizácie.

Kritériá pre personálne rozhodnutia môžu pomôcť alebo môžu brániť posilňovaniu existujúcej kultúry v organizácii.

Zmena náborového procesu v spoločnosti ako Discom je náročná a zbytočná. Tento proces mal spočiatku chaotický charakter a bol postavený viac na dôvere v človeka ako na jeho profesionálne kvality, pretože sa verilo, že profesionalita sa zarába a osobnosť sa formuje. Možno, ak ponecháme tento stav nezmenený, stane sa to najsilnejšou podporou kultúry organizácie, pretože „najmeme osobu, nie profesionálny počítač“ je výraznou kultúrnou črtou.

Organizačné symboly a rituály. Väčšina presvedčení a hodnôt, ktoré sú základom kultúry organizácie, sa prejavuje nielen prostredníctvom legiend a ság, ktoré sa stávajú súčasťou organizačného folklóru, ale aj prostredníctvom rôznych obradov, rituálov, zvykov a obradov. Rituály zahŕňajú typické tímové udalosti, ktoré sa konajú v stanovenom čase a pri špeciálnej príležitosti, aby ovplyvnili správanie a povedomie zamestnancov o organizačnom prostredí. Rituály sú systémom rituálov. Dokonca aj určité manažérske rozhodnutia sa môžu stať organizačnými rituálmi, ktoré zamestnanci interpretujú ako súčasť organizačnej kultúry. Takéto rituály pôsobia ako organizované a plánované akcie, ktoré majú hlavný „kultúrny“ význam. Dodržiavanie obradov, rituálov a obradov posilňuje sebaurčenie pracovníkov. Veríme, že pôvodnú symboliku nemožno zmeniť, možno ju len časom vylepšiť. Čo sa týka rituálov, navrhujeme vrátiť niektoré zvyky, na ktoré sa zabudlo.

Môžeme teda skonštatovať, že na to, aby bola spoločnosť jednotným mechanizmom, efektívne fungovala a získala tvár odlišnú od ostatných, je potrebné vynaložiť maximálne úsilie. Existuje šesť hlavných nástrojov na ovplyvňovanie organizačnej kultúry, prostredníctvom ktorých môžete organizačnú kultúru udržiavať aj meniť. Ak je politika manažmentu zameraná na udržiavanie organizačnej kultúry, potom prostredníctvom týchto šiestich pák vplyvu je potrebné podporovať a posilňovať pôvodne stanovené kultúrne princípy spoločnosti, ale ak je manažment odhodlaný zmeniť sa, potom musí byť organizácia preorientovaná v šiestich bodoch.

Z uvedeného je zrejmé, aká dôležitá je organizačná kultúra pre život organizácie. Organizačná kultúra akumuluje hodnoty, podporuje personálny rozvoj, stanovuje pravidlá na riešenie konfliktov, určuje úlohu a miesto každého zamestnanca, vytvára určité typy komunikácie, vytvára interný a externý obraz podniku a tiež upravuje pravidlá a normy správania.

Určuje postoj personálu k práci, ku klientom, kolegom, nadriadeným a ďalším veciam, ktoré priamo ovplyvňujú úspech organizácie. Preto je prirodzené, že sa manažment snaží využívať organizačnú kultúru ako faktor zvyšovania konkurencieschopnosti organizácie. Inými slovami, organizačná kultúra môže byť nástrojom personálneho manažmentu. Prirodzene, je to možné len vtedy, ak je organizačná kultúra formovaná a/alebo cielene podporovaná.

Pri štúdiu akéhokoľvek javu, procesu alebo predmetu často nastáva nasledujúca situácia. Zdanlivo jednoduchý jav, tak ako je skúmaný, prechádza výraznými zmenami vo vnímaní výskumníka, stáva sa čoraz komplexnejším tak v obsahu, ako aj v používaných metódach poznávania. Niekedy, keď sa fenomén študuje, myšlienka sa zmení na presný opak. Stáva sa to najmä pri štúdiu organizačnej kultúry podniku. E. Schein po prvýkrát navrhol študovať organizačnú kultúru na troch úrovniach (obr. 19.3).

Poznanie organizačnej kultúry začína prvou, „povrchnou“ alebo „symbolickou“ úrovňou, ktorá zahŕňa také viditeľné vonkajšie faktory, ako je použitá technológia a architektúra, využitie priestoru a času, pozorované správanie, jazyk, slogany atď., atď. .e. všetko, čo môže človek cítiť a vnímať svojimi piatimi zmyslami (vidieť, počuť, chuť a čuch, dotyk). Na tejto úrovni sú veci a javy ľahko zistiteľné, no nie vždy sa dajú interpretovať v zmysle organizačnej kultúry 110].

Ryža. 19.3.

V snahe porozumieť organizačnej kultúre hlbšie sa dotýka jej druhej, „podpovrchovej“ úrovne proklamovaných hodnôt. Stanovené ciele, stratégie a filozofie, hodnoty a presvedčenia zdieľané členmi organizácie sa skúmajú v súlade s mierou, do akej sa tieto hodnoty odrážajú v symboloch a jazyku. Vnímanie hodnôt a presvedčení je vedomé a závisí od túžob ľudí. Výskumníci sa najčastejšie obmedzujú na túto úroveň, pretože ďalšia úroveň je veľmi zložitá a vyžaduje použitie špeciálnych analytických techník.

Tretia, „hlboká“ úroveň zahŕňa základné predpoklady, ktoré nie sú ľahko pochopiteľné ani pre členov organizácie (bez špeciálneho sústredenia). Implicitné a samozrejmé predpoklady usmerňujú správanie ľudí tým, že im pomáhajú vnímať atribúty, ktoré charakterizujú organizačnú kultúru. Medzi takéto predpoklady patria črty vnímania, myšlienky a pocity, podvedomé presvedčenia a predstavy. Podľa toho, ktorá z týchto úrovní je predmetom štúdia, sa organizačná kultúra delí na subjektívnu a objektívnu.

Subjektívna organizačná kultúra vychádza z predpokladov, očakávaní, zdieľaných zamestnancami, skupinového vnímania prostredia organizácie s jej hodnotami, normami a rolami, existujúcimi ako osoba. To zahŕňa niektoré prvky symboliky, príbehy o organizácii a jej vodcoch, mýty, tabu, obrady, rituály, jazyk komunikácie, slogany. Subjektívna organizačná kultúra slúži ako základ pre formovanie kultúry riadenia, t.j. štýly vedenia a rozhodovania, delegovanie právomocí a účasť na riadení, vzťahy s klientmi a dodávateľmi, systémy motivácie personálu a pod.

Objektívna organizačná kultúra zvyčajne spojené s predmetným prostredím organizácie, prírodnými podmienkami, črtami architektúry a dizajnu budovy spoločnosti, zariadením, nábytkom, komunikáciami, infraštruktúrou, cestami, parkoviskami, bufetmi a pod. Odrážajú organizačnú kultúru do tej miery, do akej odrážajú jej základné hodnoty a presvedčenia, a preto sa môžu meniť v súlade s týmito hodnotami. Napríklad nie vždy sú to drsné klimatické podmienky a zložitosť architektonické majstrovské diela poukazujú na úbohosť organizačnej kultúry firiem nachádzajúcich sa v takýchto prírodných oblastiach. Pomerne nenáročný dizajn môže skrývať hlboký obsah.

Hlboká úroveň, samozrejme, predstavuje najväčší záujem, keďže práve v nej sa rozvíja „sociálno-duchovné pole“ tvoriace organizačnú kultúru firmy. Na jej štúdium je potrebné pomerne hĺbkové štúdium kultúrnych predstáv zamestnancov, ich základných filozofických predstáv (o zmysle života, predmetoch a javoch, úlohe človeka vo svete). Pochybovanie o platnosti základných myšlienok a ich výrazná odchýlka od všeobecne uznávaných myšlienok v človeku vždy vyvoláva pocit úzkosti a neistoty. V tomto zmysle je kultúrna oblasť organizácie nositeľom určitých ochranných funkcií, ktoré umožňujú človeku zažiť pohodlie a pocit stability vedľa ľudí, ktorí zdieľajú jeho základné myšlienky. Kultúra nám umožňuje vytvárať podmienky, ktoré podnecujú kolektívne nápady, aby sa navzájom posilňovali.

Hlboká úroveň štúdia organizačnej kultúry sa najviac spája s pojmom štúdium kultúry v širšom zmysle slova. Častejšie sa však skúmajú prvé dve úrovne: povrchová a podpovrchová.

Organizačná kultúra je vzorec správania charakteristický pre daný podnik, systém hodnôt, interakcií a vzťahov, určený kultúrnymi normami, presvedčeniami a zdieľaný väčšinou zamestnancov. Úrovne organizačnej kultúry tvoria základ jej štruktúry.

Z článku sa dozviete:

• aké sú úrovne a štruktúra organizačnej kultúry;
• úrovne formovania organizačnej kultúry;
• úrovne rozvoja organizačnej kultúry.

Na povrchovej úrovni sa javy dajú ľahko odhaliť, ale nie je ľahké ich správne interpretovať. Artefakty tejto úrovne predstavujú udalosti s vysoký stupeň emocionálne zapojenie personálu, vykonávané podľa určitých pravidiel (pozri tabuľku 1).

Ďalšia podpovrchová úroveň organizačnej kultúry odráža normy, hodnoty, vnímanie a presvedčenie organizácie, ako ich zdieľajú jej zamestnanci. Na tejto úrovni sa prejavuje túžba organizácie zvoliť si svoj cieľ a poslanie, ako aj určiť prostriedky na ich dosiahnutie. Vytvorené hodnoty a myšlienky sú uznávané personálom a regulujú správanie členov tímu.

Podpovrchovú úroveň je možné vidieť pri užšom kontakte s podnikom; dôležité sú tu nasledujúce aspekty života:

Účelom spoločnosti je inovácia, zameranie na zákazníka;

rozdelenie moci – nastaví sa miera prijateľnej nerovnosti;

starostlivosť o personál, rešpekt, férovosť, primeraná odmena;

organizácia práce - disciplína, rotácia zamestnancov;

rozhodovanie – individuálne, skupinové.

A posledná, hlboká úroveň organizačnej kultúry organizácie najpresnejšie a úplne odráža správanie ľudí, spôsob vedenia, metódy odmeňovania a trestu. Využíva nevedomé základné postoje, ktoré usmerňujú správanie zamestnancov a určujú ich postoj k podniku.

Hlboká úroveň je pred vonkajším pozorovateľom skrytá a odráža všeobecnú psychológiu personálu danej spoločnosti. Použité základné nastavenia si často neuvedomujú ani samotní členovia tímu (pozri tabuľku 1). Základné myšlienky sú výrazne ovplyvnené národnej kultúry.

Prečítajte si tiež materiály k téme:

Štruktúra a prvky organizačnej kultúry

Štruktúra organizačnej kultúry sa formuje v procese rozvoja organizácie. Objektívna organizačná kultúra sa týka úplne prvej povrchovej úrovne a spravidla je spojená s fyzickým odrazom podniku. Pozostáva z nasledujúcich prvkov:

budova spoločnosti, jej návrh;

umiestnenie kancelárie;

vybavenie a nábytok;

štýl oblečenia zamestnancov;

farby a objemy priestoru.

Subjektívna organizačná kultúra je určená podpovrchovou a hĺbkovou úrovňou a zahŕňa nasledujúce prvky:

mýty, legendy a príbehy o spoločnosti a jej hrdinoch a vodcoch;

organizačné obrady, rituály, tabu;

komunikačný jazyk a slogany.

Práve subjektívna organizačná kultúra je základom pre formovanie štýlu vedenia, riešenia problémov a riadenia firmy ako celku.

Úrovne formovania organizačnej kultúry

Formovanie organizačnej kultúry zahŕňa rozvoj jeho štruktúry na všetkých úrovniach. Hlavnými zložkami organizačnej kultúry sú poslanie podniku, jeho hodnoty, ciele, normy, zvyky a rituály.

Úroveň č.1.

Poslanie spoločnosti- ide o súbor ustanovení, ktoré odhaľujú, čo organizácia robí, akési náboženstvo spoločnosti. Každý člen musí jasne pochopiť toto poslanie, aby sa mohol aktívnejšie zorganizovať na jeho realizáciu. Jasné a formulované poslanie je pre tím zdrojom obrovskej energie. Vďaka nej sa rodí nadšenie a inšpirácia v práci. Na základe prijatého poslania sa vypracúvajú ciele, zámery podniku a kritériá efektívnosti rozhodnutí manažmentu.

Úroveň č.2.

hodnoty spoločnosti ukázať, čo je dôležité pre zamestnancov danej spoločnosti. Ide o akési ukazovatele, ktoré určujú úspech, spokojnosť zamestnancov a profesionálnu prestíž podniku. Základné hodnoty sú jadrom každej organizácie. Pomáhajú prepájať nápady tvorcov s individuálnymi záujmami zamestnancov. Popredné individuálne hodnoty sú: atmosféra rešpektu v tíme, kreatívna realizácia, pracovitosť, férovosť, ústretovosť, tolerancia, iniciatíva, súťaživosť.

Úroveň č.3.

Účel podniku je želaný výsledok, na ktorom sa spoločnosť snaží dosiahnuť. Medzi cieľmi sú ciele úloh, systémové ciele a orientačné ciele.

Úroveň č.4.

Podnikové štandardy sú prostriedky na reguláciu správania zamestnancov a celých tímov, fungujúce nepretržite v čase všeobecné pravidlá, ktoré sú povinné pre každého. Normatívna stránka organizačnej kultúry zahŕňa dosť široký kruh požiadavky.

Úroveň č. 5.

Rituály a zvyky formujú systém správania zamestnancov, vytvárajú určitý stereotyp, ktorý reguluje správanie, často ich oslobodzuje od prijatia nezávislé rozhodnutie. Pomocou rituálnych foriem interakcie môžete zamestnancom rýchlo predstaviť vedúce organizačné hodnoty a tradície a vytvoriť jednotu a firemného ducha tímu.

Všetky prvky organizačnej kultúry sú navrhnuté tak, aby ju zachovali ako jeden celok.

Úrovne rozvoja organizačnej kultúry

Rozvoj organizačnej kultúry je nevyhnutný proces na všetkých úrovniach fungovania podniku. Zmeny vonkajšie prostredie, ekonomické zmeny a nové technológie, interné reformy diktujú ich podmienky a manažment je nútený hľadať spôsoby zmeny, ktoré môžu zvýšiť efektivitu a dynamiku organizačnej kultúry spoločnosti.

Práca na kultúrnom rozvoji zahŕňa tieto etapy:

1. analýza kultúry - posúdenie jej súčasného stavu, porovnanie s požadovaná kultúra a priebežné hodnotenie prvkov, ktoré si vyžadujú zmenu;
2. posúdenie účinnosti existujúcej ideológie, cieľov a poslania organizácie a v prípade potreby formovanie nových;
3. premýšľať cez model efektívne vedenie;
4. vypracovanie špeciálnych návrhov a opatrení;
5. zmena dôrazu v personálnej politike;
6. s využitím skúseností z predchádzajúcich aktivít, zakorenených tradícií a postupov.

Na zmenu kultúry je potrebná špeciálna stratégia riadenia v organizácii:

zmena štýlu riadenia;

zmena zamerania v programoch personálneho rozvoja;

zmena kritérií motivácie zamestnancov;

zmena organizačných symbolov a rituálov.

Na záver je dôležité zdôrazniť, že organizačná kultúra prináša spoločnosti veľmi špecifický materiálový výsledok. Správne vytvorená organizačná kultúra vám umožňuje efektívne implementovať stratégiu podniku, zvyšuje súdržnosť tímu a efektivitu jeho práce.

Charakteristickým modelom správania a vlastným systémom hodnôt, vzťahov a interakcií v konkrétnom podniku je organizačná kultúra, ktorá je determinovaná presvedčením a kultúrnych noriem, zdieľaný takmer všetkými zamestnancami a základom jeho štruktúry sú úrovne. Vždy pomáha efektívne a harmonicky pracovať, plniť najzložitejšie výrobné úlohy a podporuje tímovú súdržnosť a zjednotenie do tímu. Úrovne organizačnej kultúry sa formujú už pri zakladaní podniku. V prvých rokoch existencie organizácie sa vytvárajú určité pravidlá, nie vždy zapísané niekde v objednávkach, a objavuje sa súbor hodnôt, ktorý plne zodpovedá predstavám zakladateľov podniku. Organizačná kultúra nikdy nestagnuje, rozvíja sa, mení a nadobúda význam.

Štruktúra

Zlatý klinec ďalšie úrovne organizačná kultúra: hlboká, podpovrchová a povrchná. Ak vidíme logá a slogany vzťahujúce sa k danému podniku a akékoľvek iné príslušenstvo, čo je len vonkajší spôsob interakcie, úroveň je povrchná, pozoruje ju každý pri prvom kontakte s touto inštitúciou. Je potrebné poznamenať, že všetky úrovne organizačnej štruktúry majú svoje vlastné artefakty. Povrchný ľahko odhalí všetky javy, ktoré sú mu vlastné, ale málokto ich správne interpretuje. Artefakty sú tu tie udalosti, kde je stupeň emocionality a zapojenia všetkých pracovníkov najvyšší. A samozrejme, pravidlá sú pre nich dosť prísne definované. Všetky úrovne organizačnej kultúry organizácie možno charakterizovať ako behaviorálne normatívne, pričom rozdiel je v smere a stupni uvedomenia.

Druhá, podpovrchová úroveň vždy odráža hodnoty, normy, presvedčenia a myšlienky danej organizácie zdieľané všetkými zamestnancami. Práve tu sa prejavuje túžba vybrať si cieľ a poslanie a určiť prostriedky na ich dosiahnutie. Navonok je dosť ťažké rozpoznať túto úroveň, je potrebný úzky kontakt s touto organizáciou. Sú to prevládajúce myšlienky a hodnoty, uznávané tímom, ktoré regulujú ich správanie. A nakoniec, úrovne organizačnej kultúry organizácie predstavujú jej najhlbšiu úroveň, odrážajúcu vo svojej celistvosti a presnosti každý prvok kolektívneho organizmu. Toto je spôsob vedenia, správanie kolegov a metódy, ktoré sa používajú ako povzbudenie a trest. Základné nastavenia sa tu používajú na nevedomej úrovni, ale jasne usmerňujú správanie všetkých zamestnancov a určujú postoj tímu k podniku. Hlboká úroveň je pred vonkajším pozorovateľom skrytá, odráža sa všeobecná psychológia zamestnancov spoločnosti. Treba si uvedomiť, že národná kultúra najsilnejšie ovplyvňuje základné myšlienky.

Edgar Shane

Americký psychológ Edgar Schein najjasnejšie vysvetlil úrovne a štruktúru organizačnej kultúry. Okrem toho bol zakladateľom nového vedeckého smeru organizačnej psychológie. Ako teoretik a praktik moderného manažmentu vytvoril model, ktorý presne vysvetľuje túto štruktúru organizačnej kultúry. Niekedy sa mu hovorí aj model ľadovca, keďže skutočne outsider v neznámej inštitúcii uvidí len najmenšiu časť toho, čo predstavujú úrovne a štruktúra organizačnej kultúry.

Model je trojstupňový: prvý obsahuje artefakty, druhý obsahuje proklamované hodnoty a tretí obsahuje základné predpoklady. A takto Shane opísal úrovne organizačnej kultúry. Povrchný ukáže pozorovateľovi len viditeľné fakty. Sú to architektúra, použité technológie, forma stavby, viditeľné správanie, obrady, jazyk, rituály, mýty, spôsob komunikácie a podobne.

Úroveň povrchu

Všetky javy a veci na tejto úrovni sa dajú ľahko odhaliť. Je však tiež potrebné ich dešifrovať a interpretovať pomocou podmienok tejto konkrétnej organizačnej kultúry. História založená v kolektíve a hodnoty tejto organizácie formované na jej základe si budú vyžadovať rozsiahle vysvetlenia, čiastočne premenené na mýty, vytvárajúce jedinečné zvyky a rituály, opäť charakteristické len pre tento kolektív.

To všetko sa vyznačuje obrovskou mierou angažovanosti, emocionality, ktorá podfarbuje všetky udalosti a všetky spoločné akcie, ktoré prebiehajú podľa pôvodne stanovených pravidiel. To podporuje tímovú súdržnosť, ktorá spoločným úsilím zabezpečuje stabilitu a zachovanie spoločných hodnôt. Rituály môžu byť veľmi odlišné: komunikačné (pravidlá komunikácie – formálne a neformálne), pracovné (rutina, každodenný život), riadenie (stretnutia, hlasovacie postupy, rozhodovanie), oficiálne (odmeňovanie najlepších, podpora základných hodnôt).

Druhá úroveň podľa E. Sheina

Úrovne organizačnej kultúry nie sú jedinými odlišnými segmentmi v štruktúre. Medzi monolitom hlavnej organizačnej kultúry existuje nekonečne veľa subkultúr a kontrakultúr neviditeľných, ktoré buď oslabujú alebo posilňujú súdržnosť tímu. Akú úroveň organizačnej kultúry predstavujú hodnoty, vnímanie a presvedčenie, ktoré zdieľa celý rôznorodý tím? Podpovrchovo, samozrejme. Správanie ľudí je regulované týmito hodnotami a myšlienkami. Tu je príklad: dochádza k poklesu výroby, manažment sa rozhodne nikoho neprepustiť, ale všetkých prepustiť pracovný týždeň(ako sa stalo v jednej z divízií ruského nábytkárskeho gigantu). Ak tento krok vedie k dobrým výsledkom a podnik sa „narovná“, postoj k manažmentu firmy by sa mal upevniť ako spoločné, ba univerzálne chápanie firemných hodnôt.

Nie vždy to však tak, žiaľ, je a správanie kolektívu najčastejšie nezodpovedá proklamovaným hodnotám. Tie sú zriedkavo jasne vyjadrené, a preto diagnostika nemusí poskytnúť odpoveď na to, aká vysoká je úroveň organizačnej kultúry v danom podniku. Pri štúdiu hodnôt tímu je potrebné venovať pozornosť takým aspektom kolektívneho života, ako je „tvár“ organizácie, jej účel (čo je dôležitejšie - napríklad kvalita alebo inovácia); ako je rozložená moc (či sú všetci spokojní s existujúcou mierou nerovnosti); ako sa zaobchádza so zamestnancami (starajú sa a rešpektujú sa navzájom, či má manažment favorita, či sú odmeny spravodlivé); ako je práca organizovaná (je dostatočne prísna disciplína, ako často sa využíva striedanie zamestnancov); aký je štýl riadenia (demokratický alebo autoritatívny); ako sa prijímajú rozhodnutia (individuálne alebo ako tím) a pod.

Hlboká úroveň

Ešte tajnejšia je posledná, hlboká úroveň. Patria sem základné predpoklady, ktoré si členovia organizácie ani neuvedomujú, pokiaľ sa na ne konkrétne nezameriavajú táto záležitosť. Aj keď sa to považuje za samozrejmosť, sú to také silné predpoklady, že v podstate riadia správanie ľudí, ako o tom písal Edgar Schein vo svojich dielach. Úrovne organizačnej štruktúry sú súborom základných myšlienok, ktoré dávajú význam objektom a javom, ktoré riadia akcie v určitých situáciách. Shane nazýva tento integrovaný systém „mapou sveta“. Toto je pravdepodobne vrstevnicová mapa, bez presné definície umiestnenie predmetov, pretože ľudia pociťujú pohodlie len vtedy, keď sú v atmosfére svojich predstáv, v inom systéme nevyhnutne pociťujú nepohodlie, pretože nie sú schopní pochopiť, čo sa deje, najčastejšie skreslene vnímajú inú realitu a dávajú jej falošnú interpretáciu. Všetky tri úrovne organizačnej kultúry sú pre cudzincov zašifrované, no najmä tretia – hlboká.

Medzi základné predpoklady patria také nevysvetliteľné pojmy ako povaha času, povaha priestoru, povaha reality, povaha človeka. Prirodzene, najviac zašifrované sú ľudské aktivity a medziľudské vzťahy. Úrovne organizačnej kultúry zahŕňajú početné vrstvy postojov a vzťahov, vrátane náboženských faktorov, ktoré majú tiež silný vplyv na organizačné vzťahy, najmä v niektorých regiónoch. Patria sem aj etické postoje – rodové vzťahy, dodržiavanie harmonogramu práce, výzor zamestnancov a podobne – zdanlivo maličkosti, no z nich sa skladá svet. Takéto artefakty sa dajú celkom ľahko pozorovať, no ťažko interpretovať. Pochopiť organizačnú kultúru samostatná skupinaľudí treba osloviť na ich koncepčnej úrovni, aby sa bližšie pozreli na ich hodnoty a artefakty. A treba brať do úvahy, že práve na hlbokej úrovni má národná kultúra najväčší vplyv.

Študovať

Edgar Schein dôkladne vypracoval koncept a úrovne organizačnej kultúry poslušne rozdelili monolit medziľudských vzťahov v tíme. Štúdium musí začať od úplne prvej, povrchnej úrovne artefaktov. Inak to asi ani nemôže dopadnúť. Nový zamestnanec sa totiž napríklad začína zoznamovať s tímom a firmou s tými najviditeľnejšími znakmi.

V procese ponárania sa do roviny hodnôt sa snaží ponárať, prenikať od podpovrchových predstáv k tým hlbokým. No formovanie úrovní organizačnej štruktúry prebieha opačným smerom. Po prvé, hlboká úroveň sa rozvíja; bez nej nie je možná tvorba a kreativita. Potom sa postupne objavujú cennosti a nakoniec aj artefakty.

Vzťahy a odmietanie

Ako už bolo povedané, organizačná kultúra nie je monolit. Pozostáva z (prevládajúcich) mnohých skupín subkultúr a kontrakultúr, ktoré buď posilňujú, alebo oslabujú všeobecná kultúra organizácií. Základné princípy subkultúry zvyčajne nie sú príliš protichodné, najčastejšie akceptujú takmer všetky hodnoty dominantnej kultúry, ale od nich organizácia dostáva určitú špecifickosť, odlišnosť od ostatných. Ide o rodové aj územné či funkčné subkultúry. Je ich veľmi veľa. Ale kontrakultúra môže dobre pôsobiť ako priama opozícia voči dominantnej kultúre a jej hodnotám, vrátane vzorcov firemného správania.

Kontrakultúra popiera všetky deklarované základné ciele tejto organizácie a v tomto prípade sa často dosahuje hlboká úroveň rozvoja organizačnej kultúry, to znamená, že protiakcia sa uskutočňuje takmer reflexívne. IN skutočný život Môžu to byť akcionári, ktorí vytvorili skupinu na odstránenie manažmentu alebo zmenu stratégie spoločnosti, ako aj manažéri, ktorým chýba moc, alebo odbory bojujúce za spravodlivosť. Ak organizácia prechádza nejakou transformáciou, úloha kontrakultúr sa môže výrazne zvýšiť a dominantná organizačná kultúra bude musieť bojovať o svoje územia, kde sa delia o jej priority.

Kontrola

Organizačná kultúra môže a mala by sa riadiť. Tento proces je, samozrejme, veľmi zložitý, vzťahy medzi nimi vznikajú veľká kvantitaľudia, ktorí sa neustále nahrádzajú, ba aj stáli členovia tímu nutne menia svoje vnútorné predstavy pod vplyvom určitých okolností, ktoré nemožno predvídať ani im zabrániť. Fenomenológovia úplne popierajú vplyv na organizačnú kultúru. Priaznivci racionálneho pragmatického prístupu sú si však istí niečím iným. Trvajú na tom, že môže dôjsť k účelovému ovplyvňovaniu myšlienok ľudí a vďaka tomu sa zmení ich správanie. Lídri najviac ovplyvňujú základné kolektívne hodnoty a inšpirujú zamestnancov a ich sny a túžby.

Samozrejme, za predpokladu, že lídri majú jasný a úprimný záväzok voči univerzálnym hodnotám, ktoré musia určite zdieľať. Veľká pozornosť z ich strany k dianiu v organizácii, všetky detaily, aj tie drobné, sú zárukou úspechu ovplyvňovania organizačnej kultúry. Inteligentní lídri šikovne manipulujú s vecami a symbolmi a osobným príkladom vytvárajú nové vzorce správania. Dokonca aj atribúty na povrchovej úrovni s takouto manipuláciou začnú časom fungovať čoraz efektívnejšie, čím ovplyvňujú podpovrchovú úroveň kultúry organizácie. Takto sa dajú zmeniť aj základné predpoklady tímu. Tu je však takmer nemožné predpovedať výsledky, keďže proces je dlhý a náročný a ovplyvnením jednej premennej môžete dosiahnuť nezvratné zmeny v inej. V dobré zmeny zvyčajne verí iba iniciátor.

Ovplyvňujúce faktory

Organizačná kultúra je základom potenciálu každého podniku a určuje jeho úspech z dlhodobého hľadiska. To je presne to, čo odlišuje jednu organizáciu od druhej, to je duša každého tímu. Formovanie organizačnej kultúry je ovplyvnené mnohými vnútornými a vonkajšími faktormi. Interné zahŕňajú ciele a poslanie podniku, jeho stratégiu, ako aj charakter práce a obsah. Dôležitú úlohu zohráva vzdelanie a kvalifikácia pracovníkov, ich úroveň všeobecného rozvoja. A ako už bolo povedané, osobnosť vodcu je mimoriadne dôležitá. Medzi vonkajšie faktory ovplyvňujúce organizačnú kultúru patria ekonomické podmienky danej doby a dané okolnosti, národné charakteristiky, ako aj funkcie podnikateľské prostredie v organizácii a celom odvetví.

Ak sa vzdialime od Scheinovho výskumu, môžeme nájsť ďalšie rozdelenie na úrovne organizačnej kultúry – objektívnu a subjektívnu. Táto verzia je sama o sebe oveľa jednoduchšia a má oveľa menej spoločného s riadením. Na objektívnej úrovni sú vizuálne veci: od dizajnu priestorov, nábytku a vybavenia až po catering a vzhľad zamestnancov. Dá sa povedať, že odkazuje na čisto fyzické prostredie organizácie. Subjektívna rovina je trochu komplikovanejšia: ide o komunikačný jazyk a komunikačný systém, vzťah medzi zamestnancami. Sú to normy a hodnoty, rituály a tradície. Tento postoj k času, motivácii a základom pre formovanie úrovní organizačnej kultúry je práve jej subjektívnou zložkou. To takmer úplne závisí od kultúry riadenia, štýlu vedenia a schopností lídrov riešiť problémy, čo určite pomáha udržiavať organizačnú kultúru v tíme.

Metódy

Medzi metódy, ktoré manažéri používajú na udržiavanie organizačnej kultúry, patria:

• Pozornosť na predmety a predmety, na hodnotenia, na sledovanie činnosti zamestnancov.
• Rýchla reakcia na krízové ​​situácie a kritické situácie.
• Správne vypracované kritériá pre statusy a odmeny, prijímanie do zamestnania, prepúšťanie a naopak povýšenie.
• Iniciatíva pri formovaní tradícií a symbolov organizácie.

Organizačná kultúra nemôže existovať sama o sebe, je vždy v kontexte kultúry geografického regiónu a celej spoločnosti a je ovplyvnená aj národnou kultúrou. Bez organizačnej kultúry však nemôže existovať ani jeden podnik, pretože s jeho pomocou sa formuje kultúra jednotlivých divízií, tímov, skupín – pracovníkov aj manažmentu.