Uveďte výsledky analýzy organizačnej kultúry. Analýza organizačnej kultúry spoločnosti Lukoil-Sochi

Integrálne komponenty organizačná kultúra OOO TD "Magnit" sú:

• Deklarované hodnoty, firemné normy (napríklad stanovenie vysokých ambicióznych cieľov pre zamestnancov firmy; zameranie na prenos znalostí);
• osobnú kultúru každého zamestnanca. Normou je mravné a právne správanie (dodržiavanie noriem, postoj ku kolegom, spravodlivosť v kontroverzných vzťahoch, neznášanlivosť voči porušovateľom noriem a pod.).

Vzorom je harmonicky sa rozvíjajúca osobnosť, kultúrne vyspelý, duchovne bohatý človek, ktorý sa neutápa v malichernej márnivosti všedného dňa, dokáže urobiť svoj život zaujímavým, zmysluplným, presvetleným ideálmi humanizmu, láskavosti a krásy. Takýto zamestnanec je slobodný vo svojich myšlienkach, názoroch a činoch, je schopný kriticky hodnotiť reklamu a propagandu, vrtochy módy a obsedantné štandardy masovej kultúry.

Analýzou možností naplnenia požiadaviek na formovanie organizačnej kultúry sú definitívne identifikované hlavné princípy formovania hodnotového systému, ktorý je vlastný úspešným podnikom.

Pre OOO Trade House "Magnit" boli identifikované nasledujúce faktory určujúce organizačnú kultúru (v poradí ich dôležitosti):

podnik je zamestnancami vnímaný ako stabilná, vysoko centralizovaná, byrokratická organizácia, ktorá zaručuje zamestnanosť a atraktívnu prácu, a aj keď potláča slobodu a osobnú iniciatívu, napriek tomu je priaznivým sociálnym prostredím a manažérov tím uznáva a rešpektuje;

optimizmus zamestnancov pri hodnotení prebiehajúcich zmien v podniku, nádej, že povedú k zvýšeniu samostatnosti podniku, poskytnú príležitosť uspokojiť osobné záujmy, zlepšiť svoje zručnosti v oblasti ekonomiky a manažmentu, prispôsobiť sa ich profesionálne správanie v nových podmienkach;

konanie manažérov je zamerané najmä na znižovanie výrobných nákladov, túžbu získať väčšiu autoritu a schopnosť vykonávať ďalšie úlohy súvisiace s vývojom inovácií, pričom sa cení schopnosť udržiavať dobré vzťahy s ostatnými zamestnancami a vrcholovým manažmentom;

hlavnou hodnotou pre manažérov je uznanie ich zásluh vrcholovým manažmentom, kolegami a podriadenými, posilnenie autority v podniku;

postavenie zamestnanca v tíme je určené jeho úradným postavením, cení sa právomoci, ktoré sú mu zverené, spôsob jeho vnímania priamym a vrcholovým manažmentom, silná sila manažérov, dodržiavanie formálneho poriadku;

podnik ako sociálne prostredie neprispieva k rozvoju tvorivého správania jednotlivcov, cenia sa spoločné akcie, vysoká úroveň kompetencií a zručností zamestnancov, ich schopnosť presvedčiť a mobilizovať ostatných k práci;

manažéri majú pomerne vysokú dôveru vo vlastné schopnosti a silu pozície v podniku, že zmeny nemôžu zhoršiť ich finančnú situáciu a otriasť prestížou v tíme, pričom veria, že vždy a vo všetkých situáciách treba rozvíjať osobné neformálne vzťahy, ktoré môžu byť užitočný pri akejkoľvek zmene.

Prepojenie medzi organizačnou kultúrou a stratégiou:

• · Stratégia prežitia v nestabilnom, nebezpečnom, dominantnom vonkajšom prostredí posilňuje existujúci systém hodnôt a noriem personálneho správania. Realizácia strategických zmien a rozvoj stratégií zameraných na rozvoj podniku sú zároveň limitované existujúcou tradičnou konzervatívnou organizačnou kultúrou;
• · Organizačná štruktúra posilňuje existujúci systém hodnôt najmä identifikáciou zamestnanca z hľadiska pozície, formálnej kompetencie, prepojenia s manažérom a tímom. Organizačná štruktúra je zároveň výrazovým symbolickým produktom tradičnej organizačnej kultúry priemyselného prostredia;
• · existujúca organizačná kultúra, proklamujúca disciplína, dodržiavanie formálneho poriadku, hierarchia podriadenosti ako hlavných hodnôt, predurčuje formalizáciu rozhodovacieho procesu.

Implementovaný model rozhodovacích procesov v podnikovom manažmente zároveň posilňuje byrokratický charakter organizačnej kultúry.

Podnik vyvinul organizačnú kultúru s nasledujúcimi normami správania a hodnotami: mierne partnerstvo a túžba po interakcii, význam sociálny status a hierarchie, formálnosť, nie príliš reštriktívny postoj k času a vykonávanej práci, variabilná expresivita, stredná interpersonálna vzdialenosť, dĺžka rozhodovacieho procesu – od strednej po vysokú.

Aby sa zlepšila efektívnosť organizácie, testoval LLC Trade House „Magnit“, ktorý odráža organizačnú kultúru v LLC Trade House „Magnit“ ( Príloha C, D, D).

Analýza ukázala, že v LLC TD "Magnit" prakticky neexistujú žiadne prvky neformálnej organizačnej kultúry.

To nespĺňa požiadavky novej manažérskej paradigmy, vedie to k zníženiu efektívnosti riadenia podniku a znižuje sa záujem zamestnancov o dosahovanie konečných cieľov organizácie. S cieľom zlepšiť efektivitu riadenia sformulujeme hlavné odporúčania na zlepšenie organizačnej kultúry OOO Trade House Magnit. Zhrňme si odporúčania v tabuľke 2

tabuľka 2

Charakteristika atribútov organizačnej kultúry odporúčaných pre OOO TD "Magnit"

Na základe diagnostiky kultúrnych parametrov v OOO Trade House „Magnit“ možno hovoriť o silnej organizačnej kultúre. Trade House "Magnit" LLC je demokratická spoločnosť, ktorá rešpektuje jednotlivca a oceňuje tých najlepších ľudské vlastnosti a funkcie.

Vedenie organizácie stojí pred úlohou zachovať a udržiavať kultúru, ako aj pred úlohou ju meniť a zlepšovať.

Spoločnosť používa nasledujúce prístupy k riadeniu organizačnej kultúry:

• prostredníctvom verejných vyhlásení, osobný príklad vrcholového manažmentu;
• prostredníctvom manipulácie so symbolmi a vecami materiálny svet organizácií.

Prvý prístup je ako vízia zhora, ktorá by mala vzbudiť nadšenie väčšiny členov organizácie. Líder-líder inšpiruje a implementuje základné hodnoty organizácie. To predpokladá, že vodca má zjavný a úprimný osobný záväzok voči hodnotám, v ktoré verí.

Uplatňovanie druhého princípu začína na druhom konci organizácie, na jej nižších úrovniach. V tomto prípade veľká pozornosť vzhľadom na detaily skutočného života v organizácii. Manažéri sledujú procesy prebiehajúce v organizácii, pričom sa snažia krok za krokom riadiť kultúru organizácie.

Prvý prístup sa realizuje prostredníctvom verejných vyhlásení, prejavov a osobného príkladu, čo naznačuje trvalý záujem o zavádzané hodnoty. Vedúci predstavitelia spoločností vystupujú v tlači, rozhlase a televízii, aby kázali hodnoty, ktoré sa stanovujú.

Efektívnym prostriedkom druhého prístupu je manipulácia so symbolmi a vecami materiálneho sveta organizácie, vytváranie a rozvíjanie vzorcov správania, krok za krokom zavádzanie podmienok pre interakciu. Konanie manažérov v organizácii je v súlade s ich deklarovanými hodnotami, čo samozrejme prispieva k rozvoju kultúry a jej upevňovaniu.

V tejto etape rozvoja podniku organizačná kultúra, ktorá sa v ňom vytvorila, viac-menej zodpovedá poslaniu a cieľom podniku. Ale vzhľadom na tempo rozvoja podniku musí vedenie spoločnosti diagnostikovať hlavné parametre kultúry organizácie a vykonať zmeny v jej štruktúre.

Možno konštatovať, že pri vykonávaní akýchkoľvek zmien v kultúre bude vedenie spoločnosti čeliť viacerým ťažkostiam, pretože je jednoduchšie zmeniť kultúru v mladej organizácii s ešte neetablovanými hodnotami. Ani vedenie OOO Trade House "Magnit" by nemalo očakávať rýchlu adaptáciu v organizácii nových kultúrnych hodnôt. Proces zmeny kultúry v organizácii bude trvať dlho.

Analýza ukázala, že spoločnosť má tieto hlavné prvky firemnej kultúry:

1. Systém hodnôt. Prejavuje sa v podobe poslania prezentovaného na webovej stránke spoločnosti a v kancelárii. Poslanie je zamerané na individuálny prístup ku klientovi a vysokú kvalitu služieb.

Podnikový kódex nie je vypracovaný.

V dotazníku o hodnotovom systéme boli položené otázky o poslaní, stratégii, cieľoch, pravidlách správania, etikete, štýle komunikácie. Zo získaných výsledkov vyplýva, že sú v podniku dostatočne rozvinuté, s výnimkou zložiek poslania a pevných pravidiel správania. Tieto otázky získali najmenej kladných odpovedí spomedzi všetkých kategórií respondentov.

2. Mottá, symboly. Spoločnosť má ochrannú známku. Sada oblečenia obsahuje bundu na zimnú uniformu, teplé nohavice, polosezónnu koženú bundu, vysoké topánky, čiapky, palčiaky, letné košele, nohavice, ponožky. Zamestnanci musia byť podľa stanov spoločnosti oblečení uniforma. Bola navrhnutá a prezentovaná firemná vlajka a hymna zamestnancom a médiám.

V dotazníku sa tento prvok kultúry premietol do otázok o reklamnom slogane a symboloch spoločnosti. 70 % zamestnancov má predstavu o reklamnom slogane. Medzi symbolmi je ochranná známka, vlajka a hymna spoločnosti a percento povedomia každej kategórie o týchto komponentoch je vysoké.

• 3. Mýty, legendy, hrdinovia. V súčasnosti sa mýty a legendy o spoločnosti nevytvárajú. Zamestnanci sa nazývajú hrdinovia Generálny riaditeľ spoločnosti, prejavujúc úctu k nemu ako k osobe, ktorá spoločnosť vytvorila a je jediným členom Spoločnosť a najvyšší orgán zvládanie. O prítomnosti takýchto legiend odpovedali iba konatelia spoločnosti.
• 4. Rituály, tradície, udalosti. Analýza ukázala, že spoločnosť nemá zavedené rituály na prijímanie zamestnancov a ich uvádzanie do firemnej kultúry. Adaptácia nových zamestnancov je teda pomalšia. Nekonajú sa ani firemné akcie, spoločné výlety určené na rally tímu. K tradíciám patrí oslava profesionálnych sviatkov pre letecký oddiel, Deň obrancov vlasti a Medzinárodný deň žien. Neexistujú ani žiadne súťaže. profesionálna dokonalosť a nízke percento respondentov odpovedalo, že majú rituály na odmeňovanie najlepších zamestnancov.
• 5. Štýl riadenia. Vedenie spoločnosti dodržiava vo vzťahoch so zamestnancami demokratický štýl, čo pozitívne vplýva na pracovnú atmosféru. Je tu politika „otvorenosti“, organizácia pracovného priestoru je podobná ako v západných firmách, kde namiesto zamestnancov osobné účty pracovať v rovnakom priestore. Dvere do kancelárie vedúceho nie sú nikdy zatvorené, každý zamestnanec tam môže vstúpiť s otázkou alebo pre potrebné doklady. Zamestnanci si všímajú aj dobre organizovaný systém internej komunikácie a dostupnosť informačných zdrojov.
• 6. Personálna politika. Zahŕňa predovšetkým vnútropodnikovú komunikáciu. Manažéri sú neustále na svojich pracoviskách v kancelárii, preto vo firme prevláda ústna komunikácia.

Na základe získaných výsledkov možno usúdiť, že v OOO Trade House Magnit prevláda organická firemná kultúra podľa Coleovej klasifikácie. V takejto podnikovej kultúre je organizácia riadená v súlade so všeobecnou myšlienkou, čo vám umožňuje rýchlo riešiť problémy. problémové situácie. Nezhody a konflikty sa v tomto prípade považujú za rozpor so spoločnými cieľmi a zámermi. Vedenie je založené na zdieľaných názoroch na smerovanie celkového hnutia. Zároveň sa každodenná práca vykonáva s minimálnymi zásahmi vedenia. Vďaka zhode so základnými myšlienkami sú funkcie a povinnosti pracovníkov realizované takmer s automatickou presnosťou. Funkciou vedenia je nastaviť kontext a účel hnutia, minimalizovať zvyšok rušenia. Túžby a záujmy ľudí sa hodnotia podľa stupňa ich súladu s cieľmi organizácie a komunikácia je obmedzená a bezvýznamná. Informácie a údaje sa vo všeobecnosti považujú za zdieľané znalosti, ktoré nie je potrebné odstraňovať.

Analýza úrovne rozvoja firemnej kultúry LLC Trade House "Magnit" ukázala, že organizačná kultúra v spoločnosti sa vyvíjala spontánne. Napriek tomu je taká skupina prvkov, akou je hodnotový systém, dosť rozvinutá a dosť rozvinutá je aj objektívna stránka, teda tá, ktorá priamo vytvára imidž firmy.

Kultúra v univerzálnom zmysle je historicky definovaná úroveň rozvoja spoločnosti a človeka, vyjadrená vo formách organizácie života, ako aj vo vytvorených materiálnych a duchovných hodnotách.

Organizačná kultúra je systém noriem, pravidiel a morálnych hodnôt, ktoré riadia vzťahy medzi členmi organizácie.

Organizačná kultúra je neoddeliteľne spojená s organizačným správaním, v ktorom je zvykom vyčleniť: správanie vedúceho; skupinové správanie; individuálne správanie (osobné správanie). Hlavným cieľom organizačného správania je pomôcť ľuďom vykonávať svoje povinnosti produktívnejšie a získať z toho väčšiu spokojnosť. Na dosiahnutie tohto cieľa sa musia formovať hodnotové orientácie každého jednotlivca a celej organizácie ako celku.

Organizačná kultúra je prvkom informačného prostredia organizačná organizácia. Keďže samotná organizácia je súčasťou verejný systém, jej organizačná kultúra je neoddeliteľnou súčasťou verejná kultúra.

Vplyv spoločnosti na činnosť organizácie je rôznorodý. Kultúrne prostredie organizácie závisí od stupňa rozvoja spoločnosti, existujúcich miestnych a národných tradícií, právnych a sociálno-morálnych faktorov verejného života. Tieto faktory v rôznej miere (priamo alebo nepriamo) ovplyvňujú formovanie organizačnej kultúry v rámci organizácie.

Ak sa vzťahy medzi členmi tímu zmenia na priateľské, potom je oveľa jednoduchšie dosiahnuť vzájomné porozumenie v mnohých otázkach. Firmy preto organizujú špeciálne akcie zamerané na budovanie tímu. Manažment progresívnych firiem úspešne využíva neformálne, priateľské vzťahy, ktoré vznikajú medzi členmi tímu, na riešenie najrôznejších problémov.

Ľudský faktor sa riadi ťažšie ako technologické procesy. Ťažkosti sú spôsobené prítomnosťou neistoty vo výklade a implementácii sociálnych zákonov. Najvyššia miera neistoty je pri riešení problémov personálneho manažmentu. S tým spojené riziko neplnenia rozhodnutí manažmentu môže viesť k zníženiu efektívnosti organizácie ako celku.

Jednou z hlavných úloh organizačnej kultúry je znižovanie podielu subjektívneho faktora na implementácii manažérskych postupov a tým aj znižovanie rizika riadenia. Dosahuje sa to vďaka neosobnosti vytvorenej organizačnej kultúry. To posledné znamená, že musí konať bez ohľadu na individuálne charakteristiky členov organizácie. Každý, kto vstupuje do zamestnania, by mal vedieť, že po prijatí určitej pozície je povinný prísne dodržiavať rozsah povinností stanovených v popise práce a ako člen tímu dodržiavať normy správania a vzťahov s ľuďmi.

V prípade nesúladu medzi objektívnymi požiadavkami generovanými organizačnou kultúrou a psychofyzickými kvalitami jednotlivca vzniká rozpor, ktorý je v niektorých prípadoch možné odstrániť administratívnymi opatreniami. Človeku môže byť napríklad ponúknuté, aby zmenil svoje správanie, zlepšil sa v odbornej príprave a podobne. Ak vzniknutý rozpor nemožno odstrániť, vyvodí sa záver o nevhodnosti použitia osoby v tejto pozícii. Tak je možné dosiahnuť pri realizácii cieľavedomého riadenia ľudí fungovanie formálnych pravidiel bez ohľadu na subjektívne kvality jednotlivca. Jedným z dôležitých opatrení na udržanie organizačnej kultúry, ktorá sa v organizácii vytvorila, je posúdenie odbornej spôsobilosti personálu. To je dôležité najmä pri nábore nových zamestnancov. Systém by mal prispievať k udržiavaniu a rozvoju organizačnej kultúry odborného vzdelávania, počas ktorej sa zamestnanci školia nielen v odborných zručnostiach, ale aj v pravidlách komunikácie s ostatnými členmi organizácie, obchodnými partnermi a zákazníkmi. Zlepšeniu organizačnej kultúry napomáhajú aj stáže v iných organizáciách. Jedným z najdôležitejších prvkov organizačnej kultúry je súčasný motivačný systém – súbor spôsobov, ako povzbudiť členov organizácie k aktívnej činnosti tvorivá činnosť aby dosiahli svoje osobné a organizačné ciele. Potreba odmeňovania slúži ako základ pre rozvoj motivačného systému ekonomického typu. Potreby sú primárne a sekundárne. Primárne potreby v rámci organizácie sú zhmotnené potreby členov tímu. Napríklad zvýšenie miezd, poberanie materiálnej odmeny alebo akékoľvek iné stimuly, ako je prednostná lekárska starostlivosť, dodatočná dovolenka a rôzne privilégiá. Sekundárne potreby sú spojené s psychickou náladou človeka: potreba úspechu, rešpektu, moci, komunikácie. Využitie sekundárnych potrieb v systéme motivácií ako stimulov na aktivizáciu aktivít členov organizácie pri dosahovaní spoločných cieľov je ťažšia úloha ako materiálne stimuly. Morálna stimulácia je však viac efektívnymi spôsobmi riadenie behaviorálnych aktivít členov organizácie, keďže je zamerané najmä na zvyšovanie tvorivej činnosti človeka. Medzi zovšeobecnené ukazovatele organizačnej kultúry patrí kvalitatívny ukazovateľ, ktorý sa nazýva imidž organizácie. Imidž je účelovo vytvorený imidž organizácie. Pojem image zahŕňa kultúru vzťahov medzi ľuďmi, spôsob práce s partnermi a klientmi, dizajn priestorov a dokonca aj oblečenie zamestnancov. Na vytváraní imidžu organizácie sa často podieľajú špecialisti v tejto oblasti – tvorcovia imidžu. Organizačná kultúra modernej organizačnej organizácie je nemysliteľná bez použitia moderných technológií riadenia informácií, nástrojov určených na zabezpečenie komunikácie a komunikácie. Toto je ukazovateľ súčasnej úrovne rozvoja organizácie. Organizačná kultúra sa formuje ako výsledok dlhodobej praktickej činnosti z vôle vedúceho alebo vlastníka organizácie prostredníctvom prirodzeného výberu najlepších noriem, pravidiel a štandardov zavedených vedúcim a členmi tímu. Do jeho tvorby je vhodné zapojiť špecialistov poradenských firiem. Na obr. 1. ukazuje vzťah organizačnej kultúry s takými pojmami, ako je odborná vhodnosť personálu, správanie sa členov organizácie, environmentálne faktory, efektívnosť a vyrobiteľnosť systému manažérstva, imidž organizácie.

Ryža. jeden.

Samozrejme, organizačná kultúra organizácie sa posudzuje predovšetkým podľa kultúrnej úrovni vodca. Spomeňte si na ľudovú múdrosť: "Aký je kňaz, taká je fara."

Vedúci musí byť kompetentný, inteligentný a vysoko vzdelaný, mať pozitívny imidž vo vonkajšom prostredí, vysokú kvalifikáciu a erudíciu, bohaté pracovné skúsenosti, mať autoritu s podriadenými, byť lojálny k zamestnancovi, ísť príkladom všade a vo všetkom, vrátane správania v každodennom živote, nielen v práci.

Organizačná kultúra môže byť rozhodujúcim faktorom pri zlepšovaní efektívnosti riadenia systému, ak je v súlade so stratégiou organizácie. O prítomnosti organizačnej kultúry v organizácii možno hovoriť len vtedy, keď väčšina zamestnancov na kľúčových pozíciách zdieľa systém názorov, ktorý predurčuje vzájomné porozumenie medzi nimi a vonkajším prostredím. Agregátne hodnotové orientácie a morálnych noriem tvorí firemnú identitu organizácie, ktorá určuje jej jedinečnosť a jedinečnosť vo zvolenej oblasti činnosti.

Sila vplyvu organizačnej kultúry na činnosť spoločnosti je určená kompatibilitou členov organizácie, intenzitou, stabilitou a trvaním ich interakcie, nedostatočnou fluktuáciou zamestnancov, prítomnosťou spoločných pracovných skúseností. Na posúdenie tohto vplyvu je zvykom rozlišovať medzi vonkajšou a vnútornou zložkou organizačnej kultúry.

Vonkajšou stránkou organizačnej kultúry je história organizácie, symboly, tradície, obrady. Pomáhajú novému zamestnancovi rýchlo vstúpiť do tímu, pochopiť hlavné poslanie organizácie, charakteristiku vzťahov v tíme, posúdiť možnosť povýšenia, zistiť, či je podporovaná iniciatíva účinkujúcich a ako vedúci reaguje na chyby a prešľapy podriadených.

Medzi vnútorné komponenty patria pravidlá a normy správania sa v organizácii, náplň práce, rozdelenie funkčných zodpovedností, hodnotové orientácie a celková koncepcia riadenia.

Zo svetovej praxe je známych množstvo prístupov k organizačnej kultúre. Existuje rôzne klasifikácie organizačných kultúr. Napríklad Mike Burke (Francúzsko) navrhol klasifikáciu obsahujúcu 8 typov organizačnej kultúry (obr. 2).

Organizačná kultúra zodpovedajúca „skleníkového“ typu je charakteristická pre statické organizácie, ktoré sa snažia nereagovať na zmeny vonkajšieho prostredia. Všetko úsilie v týchto organizáciách je zamerané na udržanie toho, čo sa dosiahlo skôr.

Medzi zberateľov jednotlivých kláskov patria malé a stredné organizácie, ktorých činnosť je úplne podriadená náhode a šťastiu. Ich štruktúra je neurčitá. Správanie takýchto organizácií je úplne závislé od vôle vodcu. Motivácia zamestnancov je slabá. Dochádza k neustálej fluktuácii zamestnancov. Vyhliadky pre takéto organizácie nie sú povzbudivé.

Ryža. 2.

Organizácie záhradnej kultúry majú tendenciu mať pyramídovú štruktúru, ktorá je spoločná pre mnohé francúzske podniky. Tieto organizácie sa snažia udržať si svoje pozície na tradičnom trhu, využívajúc časom overené správanie s minimálnym počtom zmien. Motivácia zamestnancov je nízka.

Voľba typu organizačnej kultúry je úlohou vedúceho organizácie. V tomto prípade je možný len subjektívny prístup. Napriek tomu je možné poskytnúť niekoľko všeobecných odporúčaní, ktoré môžu zlepšiť mikroklímu v organizácii a zlepšiť jej organizačnú kultúru. V tomto smere sú vhodné tieto opatrenia: realizácia nenápadného vedenia, t.j. vytváranie obrazu lídra obdareného charizmou; zameranie sa na vytváranie organizačných hodnôt a noriem správania; zapojenie členov tímu do procesu vytvárania imidžu organizácie; ovplyvňovanie správania zamestnancov rozvíjaním systému motivácií; vytvorenie priaznivej mikroklímy v tíme; organizácia výmeny informácií v rámci organizácie aj mimo nej.

Ťažko nájsť modernú domácu či zahraničnú prácu v oblasti manažmentu, kde by sa neriešili otázky organizačnej kultúry.

Organizačná kultúra je fenomén, ktorý si zaslúži samoštúdium, formu existencie organizácie a prejav jej správania vo vnútornom prostredí a vo vzťahu k subjektom vonkajšieho prostredia. Organizačná kultúra je predmetom štúdia aj pre sociálnu psychológiu, psychológiu manažmentu, organizačné správanie, priemyselnú psychológiu a mnohé ďalšie vedné disciplíny.

Pripomeňme si všeobecnú definíciu kultúry: „Kultúra (z lat. kultúra- pestovanie, výchova, vzdelávanie, rozvoj, úcta) - historicky definovaná úroveň rozvoja spoločnosti, tvorivých síl a schopností človeka, vyjadrená v druhoch a formách organizácie života a činností ľudí, ako aj v materiálne a duchovné hodnoty, ktoré vytvárajú. Pojem „kultúra“ sa používa na charakterizáciu určitých historické éry (staroveká kultúra), konkrétne spoločnosti, národy a národy (mayská kultúra), ako aj špecifické oblasti činnosti alebo života (kultúra práce, života, politickej kultúry, výtvarná kultúra); v užšom zmysle – sféra duchovného života ľudí. Zahŕňa objektívne výsledky činnosti ľudí (stroje, stavby, výsledky poznávania, umelecké diela, normy morálky a práva a pod.), ako aj ľudské sily a schopnosti realizované v činnostiach (vedomosti, schopnosti, zručnosti, úroveň inteligencia, morálka a estetický vývoj, svetonázor, spôsoby a formy komunikácie medzi ľuďmi)“ .

Ako vidíme, úplná definícia pojem kultúra zahŕňa mnohé z jej základných prvkov, úrovní, významov. Preto si v konkrétnom prípade treba objasniť svoju pozíciu, označiť kontext, význam, v ktorom sa tento pojem používa. Veľmi často sa teda pojem „kultúra“ používa v užšom zmysle, t.j. označovať iba duchovnú kultúru, iba súbor etické normy a pravidlách a vo vzťahu ku kultúre organizácie – odkazovať na systém tradícií, zvykov, legiend, mýtov, hrdinov, noriem, pravidiel, ktoré určujú správanie zamestnancov organizácie.

Jedna z najčastejších definícií patrí svetoznámemu špecialistovi v oblasti organizačnej kultúry E. Sheinovi.

Organizačná kultúra je vzor (schéma, model, rámec) kolektívnych základných myšlienok získaných skupinou pri riešení problémov adaptácie na zmeny vonkajšieho prostredia a vnútornej integrácie, ktorých účinnosť je dostatočná na to, aby sme ju považovali za hodnotnú a preniesli do noví členovia skupiny ako správny systém.vnímanie a zvažovanie týchto problémov.

Prečo je tam taká pozornosť moderné podnikanie a spoločnosti k problémom organizačnej kultúry? Pretože „...začalo sa to vnímať nielen ako nápad, ktorý by mohol vysvetliť mnohé organizačné javy, ale aj ako niečo, s čím by manažéri mohli viac vytvárať efektívna organizácia Okrem toho spoločnosť nie je úplne rovnaká v tom, akým spôsobom podnik uspeje a v akom prostredí sa v organizáciách nachádzajú členovia spoločnosti – zamestnanci organizácií.

Výskum ukázal, že zamestnanci, ktorých hodnoty sú v súlade s hodnotami organizácie, pracujú efektívnejšie a sú spokojnejší so svojou prácou. Prítomnosť hodnôt zamestnancov, ktoré sú v rozpore s hodnotami spoločnosti, je hlavným zdrojom frustrácie, konfliktov a straty produktivity. Posúdenie vlastných priorít a hodnôt, hodnôt svojej organizácie a hlavných hodnotových priorít svojej krajiny je obzvlášť dôležité v prípadoch, keď sa človek snaží dosiahnuť harmóniu v práci a plánuje dlhodobý kariérny postup.

K dnešnému dňu sa ukázalo, že existuje toľko definícií kultúry všeobecne a najmä organizačnej kultúry, koľko je autorov, ktorí študujú tento fenomén. Každý autor si vytvoril vlastnú predstavu o podstate a štruktúre tohto fenoménu, jeho mieste v organizácii, jeho význame pre subjekty organizácie a ich rozvoj. Každý autor zároveň operuje s presvedčivou dôkazovou základňou. To dokazuje systémový charakter organizačnej kultúry a jednou z vlastností veľkých a zložitých systémov je množstvo popisov, rôznorodosť modelov, ktoré odrážajú ich podstatu. Za týchto podmienok je ťažké vybrať štandard alebo model na porovnanie s kultúrou vašej organizácie a analýzu. Nie je jednoduché ani štruktúrovať fenomén „organizačnej kultúry“, určiť jeho význam, zvoliť si prístup ku kultúre jedného z autorov, prísť s vlastnou metódou, určiť kritériá efektívnosti, predpovedať smer zmeny kultúry . Je len na vás, čo je pre vašu organizáciu najlepšie.

Podrobnosti o rôznych prístupoch k pochopeniu podstaty, štruktúry a parametrov organizačnej kultúry možno nájsť v prácach takých autorov ako E. Schein, G. Hofstede, C. Handy, R. Rüttinger, Diehl a Kennedy, Kete de Vries a Miller. Práca K. Camerona a R. Quinna sa venuje analýze kultúry organizácie a jej zmenám. Títo autori vychádzajú z inej predstavy ako E. Shein a G. Hofstede o kultúre organizácie a typoch organizačných kultúr. Výskum ich priviedol k záveru, že existujú štyri typy organizačných kultúr: klanová kultúra, adhokracia kultúra, hierarchická kultúra, trhová kultúra.

K. Cameron a R. Quinn analyzujú a rozlišujú organizačné kultúry podľa nasledujúcich parametrov:

• najdôležitejšie vlastnosti: princípy vnútroorganizačných vzťahov a orientácie ľudí;
• všeobecný štýl vedenie v organizácii;
• manažment zamestnancov;
• záväzný subjekt organizácie;
• strategické ciele;
• Kritériá úspešnosti.

klanovej kultúry. Veľmi priateľské miesto na prácu, kde majú ľudia veľa spoločného. Organizácie sú ako veľké rodiny. Lídri či šéfovia organizácií sú vnímaní ako pedagógovia a možno aj ako rodičia. Organizáciu drží pohromade lojalita a tradícia. Záväzok organizácie je vysoký. Zdôrazňuje dlhodobý prínos osobného rozvoja, kladie dôraz na vysokú mieru tímovej súdržnosti a morálnej klímy. Úspech je definovaný ako dobré pocity voči spotrebiteľom a starostlivosť o ľudí. Organizácia podporuje tímovú prácu, účasť ľudí na podnikaní a harmóniu.

Hierarchická (byrokratická) kultúra. Veľmi formalizované a štruktúrované miesto na prácu. To, čo ľudia robia, sa riadia postupmi. Lídri sú hrdí na to, že sú racionálnymi facilitátormi a organizátormi. Udržiavanie hladkého chodu operácií organizácie je rozhodujúce. Organizáciu držia pohromade formálne pravidlá a oficiálne zásady. Dlhodobým záujmom organizácie je zabezpečiť stabilitu a hladký chod nákladovo efektívnych operácií. Úspech je definovaný ako spoľahlivá dodávka, hladké harmonogramy a nízke náklady. Vedenie zamestnancov sa zaoberá istotou zamestnania a dlhodobou predvídateľnosťou.

Adhokracia (inovačná) kultúra. Dynamické, podnikateľské a kreatívne pracovisko. Ľudia sú ochotní krútiť krkom a riskovať. Lídri sú vnímaní ako inovátori a riskujúci. Záväznou podstatou organizácie je záväzok experimentovať a inovácie. Zdôrazňuje potrebu konať v popredí. Organizácia sa dlhodobo zameriava na rast a získavanie nových zdrojov. Úspech znamená vyrábať (poskytovať) jedinečné a nové produkty a/alebo služby. Je dôležité byť lídrom na trhu produktov alebo služieb. Organizácia podporuje individuálnu iniciatívu a slobodu.

trhová kultúra. Organizácia orientovaná na výsledky, ktorej hlavným záujmom je dotiahnuť veci do konca. Ľudia sú cieľavedomí a súťažia medzi sebou. Lídri sú tvrdí lídri a súperi. Sú neochvejní a nároční. Organizáciu drží pohromade dôraz na víťazstvo. Povesť a úspech sú spoločným záujmom. Ťažisko perspektívy je nastavené na súťažné akcie, dosahovanie stanovených cieľov a dosahovanie merateľných cieľov. Úspech je definovaný z hľadiska prieniku na trh a podielu na trhu. Konkurenčné ceny a vedúce postavenie na trhu sú dôležité. Štýl organizácie je pevne presadzovaná línia konkurencieschopnosti.

Kniha Cameron a Quinn „Diagnosing and Changing Organizational Culture“ poskytuje aj nástroj na hodnotenie súčasného a želaného stavu organizačnej kultúry (dotazník). Použitím tejto techniky môžete určiť typ kultúry, ktorá dominuje vašej organizácii, a podniknúť kroky na zlepšenie tých alebo iných aspektov vašej organizácie, ktoré prispievajú ku kultúrnej transformácii.

Organizačná kultúra a vedenie v organizácii spolu úzko súvisia. („Hovoríme: organizačná kultúra, máme na mysli kultúru lídra...“) Organizácia je akýmsi výtvorom svojho zakladateľa, lídra, preto ako v každom diele odráža vlastnosti osobnej kultúry autora, jeho názory a mylné predstavy.

Prečo? nového lídra spoločnosť so sebou prináša nový tím? Pretože sčasti prináša do spoločnosti novú kultúru a tento proces kultúrnej zmeny Je ľahšie cvičiť s tímom rovnako zmýšľajúcich ľudí ako sám.

To všetko vedie k myšlienke, že organizačná kultúra je dôležitým „miestom práce a starostlivosti“ lídra, je dôležitá pre zamestnancov, spoločnosť, život, prežitie, dosahovanie úspechu organizáciou; je príliš vážna na to, aby sa nebrala do úvahy, a ťažko skúšať ju poznať bez dostatočnej erudície.

E. Shane sa správne domnieva, že pri povrchnom prístupe k štúdiu a interpretácii organizačnej kultúry je veľmi ľahké urobiť chybu: pravdivé, skutočne určujúce správanie členov skupiny, základné hlboké myšlienky, ktoré ukazujú, čím sa organizácia vlastne riadi , čo to je ako duchovný fenomén, nie tak - niečo ľahko identifikovateľné. Niekedy nie sú jasné ani členom skupiny vrátane vedúceho a pozorovateľné artefakty (vonkajšie prejavy správania) a hlásané hodnoty môžu len poskytnúť predstavu o tom, ako sa chce organizácia javiť.

• Veľký encyklopedický slovník. - M .: Veľká ruská encyklopédia, Petrohrad: Norint, 2001.
• Shane, E. Organizačná kultúra a vedenie. - Petrohrad: Peter, 2002.-s. 31-32.
• Shane, E. vyhláška. op. - str. 13.
• Cameron, K. Diagnostika a zmena organizačnej kultúry / K. Cameron, R. Quinn. - Petrohrad: Peter, 2001.