Podaj wyniki analizy kultury organizacyjnej. Analiza kultury organizacyjnej firmy Lukoil-Soczi

Integralne komponenty Kultura organizacyjna OOO TD "Magnit" to:

• Deklarowane wartości, normy firmowe (np. stawianie wysoko ambitnych celów pracownikom firmy; nastawienie na transfer wiedzy);
• kulturę osobistą każdego pracownika. Normą jest zachowanie moralne i prawne (przestrzeganie norm, stosunek do kolegów, sprawiedliwość w kontrowersyjnych relacjach, nietolerancja wobec łamiących normy itp.).

Wzorem do naśladowania jest harmonijnie rozwijająca się osobowość, kulturowo rozwinięta, bogata duchowo osoba, która nie tonie w próżności codzienności, potrafi uczynić swoje życie ciekawym, sensownym, oświeconym ideałami humanizmu, życzliwości i piękna. Taki pracownik jest wolny w swoich myślach, poglądach i działaniach, potrafi krytycznie oceniać reklamę i propagandę, kaprysy mody i obsesyjne standardy kultury masowej.

Analizując możliwości spełnienia wymagań dotyczących kształtowania kultury organizacyjnej, definitywnie zidentyfikowano główne zasady kształtowania systemu wartości właściwe przedsiębiorstwom odnoszącym sukcesy.

Dla OOO Dom Handlowy „Magnit” zidentyfikowano następujące czynniki determinujące kulturę organizacyjną (w kolejności ich ważności):

przedsiębiorstwo postrzegane jest przez pracowników jako stabilna, silnie scentralizowana, zbiurokratyzowana organizacja, która gwarantuje zatrudnienie i atrakcyjną pracę, i choć tłumi swobodę i osobistą inicjatywę, to jednak jest sprzyjającym środowiskiem społecznym, a menedżerowie są uznawani i szanowani przez zespół;

optymizm pracowników w ocenie zachodzących zmian w przedsiębiorstwie, nadzieja, że ​​doprowadzą one do wzrostu samodzielności przedsiębiorstwa, dadzą możliwość zaspokojenia osobistych zainteresowań, doskonalenia umiejętności z zakresu ekonomii i zarządzania, adaptacji ich zachowanie zawodowe do nowych warunków;

działania menedżerów skupiają się głównie na obniżaniu kosztów produkcji, chęci zdobycia większego autorytetu oraz możliwości wykonywania dodatkowych zadań związanych z rozwojem innowacji, przy czym ceniona jest umiejętność utrzymywania dobrych relacji z innymi pracownikami i najwyższym kierownictwem;

główną wartością dla menedżerów jest uznanie ich zasług przez najwyższe kierownictwo, współpracowników i podwładnych, wzmacniające autorytet w przedsiębiorstwie;

o pozycji pracownika w zespole decyduje jego oficjalne stanowisko, cenione są powierzone mu uprawnienia, sposób postrzegania go przez bezpośrednie i najwyższe kierownictwo, silna władza kierowników, przestrzeganie formalnego porządku;

przedsiębiorstwo jako środowisko społeczne nie przyczynia się do rozwoju twórczych zachowań jednostek, cenione są wspólne działania, wysoki poziom kompetencji i umiejętności pracowników, ich umiejętność przekonywania i mobilizowania innych do pracy;

menedżerowie mają dość duże zaufanie do własnych możliwości i siły pozycji w przedsiębiorstwie, że zmiany nie mogą pogorszyć ich sytuacji finansowej i zachwiać prestiżem w zespole, a jednocześnie uważają, że zawsze i w każdej sytuacji należy rozwijać osobiste relacje nieformalne, które mogą przydać się przy każdej zmianie.

Powiązania między kulturą organizacyjną a strategią:

• · strategia przetrwania w niestabilnym, niebezpiecznym, dominującym środowisku zewnętrznym wzmacnia istniejący system wartości i norm postępowania personelu. Jednocześnie wdrażanie zmian strategicznych i opracowywanie strategii ukierunkowanych na rozwój przedsiębiorstwa jest ograniczane przez istniejącą tradycyjną konserwatywną kulturę organizacyjną;
• · struktura organizacyjna wzmacnia istniejący system wartości głównie poprzez identyfikację pracownika pod względem zajmowanego stanowiska, kompetencji formalnych, powiązań z przełożonym i zespołem. Jednocześnie struktura organizacyjna jest wyrazistym, symbolicznym wytworem tradycyjnej kultury organizacyjnej środowiska przemysłowego;
• · istniejąca kultura organizacyjna, głosząca dyscyplinę, przestrzeganie porządku formalnego, hierarchię podporządkowania jako główne wartości, przesądza o sformalizowaniu procesu decyzyjnego.

Jednocześnie wdrożony model procesów decyzyjnych w zarządzaniu przedsiębiorstwem wzmacnia biurokratyczny charakter kultury organizacyjnej.

Przedsiębiorstwo wykształciło kulturę organizacyjną z następującymi normami postępowania i wartościami: umiarkowane partnerstwo i chęć interakcji, znaczenie status społeczny i hierarchie, formalność, niezbyt restrykcyjny stosunek do czasu i wykonywanej pracy, zmienna ekspresywność, średni dystans interpersonalny, czas trwania procesu decyzyjnego – od średniego do wysokiego.

W celu poprawy efektywności organizacji LLC Trade House „Magnit” przetestował, odzwierciedlając kulturę organizacyjną w LLC Trade House „Magnit” ( Dodatek C, D, D).

Analiza wykazała, że ​​\u200b\u200bw LLC TD „Magnit” praktycznie nie ma elementów niesformalizowanej kultury organizacyjnej.

Nie odpowiada to wymogom nowego paradygmatu zarządzania, prowadzi do obniżenia efektywności zarządzania przedsiębiorstwem oraz obniża poziom zainteresowania pracowników osiąganiem ostatecznych celów organizacji. W celu poprawy efektywności zarządzania sformułujemy główne rekomendacje dla poprawy kultury organizacyjnej OOO Trade House Magnit. Podsumujmy zalecenia w tabeli 2

Tabela 2

Charakterystyka atrybutów kultury organizacyjnej rekomendowanych dla OOO TD „Magnit”

Na podstawie diagnostyki parametrów kultury w OOO Dom Handlowy „Magnit” można mówić o silnej kulturze organizacyjnej. Dom Handlowy „Magnit” Sp. z oo to demokratyczna firma, która szanuje jednostkę i ceni to, co najlepsze cechy ludzkie i funkcje.

Kierownictwo organizacji staje przed zadaniem zachowania i utrzymania kultury, a także zadaniem jej zmiany i doskonalenia.

Firma stosuje następujące podejścia do zarządzania kulturą organizacyjną:

• poprzez publiczne wypowiedzi, osobisty przykład najwyższego kierownictwa;
• poprzez manipulację symbolami i przedmiotami świat materialny organizacje.

Pierwsze podejście jest jak wizja z góry, która powinna wzbudzić entuzjazm większości członków organizacji. Lider-lider inspiruje i realizuje fundamentalne wartości organizacji. Zakłada to, że lider ma oczywiste i szczere osobiste przywiązanie do wartości, w które wierzy.

Stosowanie drugiej zasady zaczyna się na drugim końcu organizacji, na jej niższych poziomach. W tym przypadku duże skupienie ze szczegółami prawdziwego życia w organizacji. Menedżerowie monitorują procesy zachodzące w organizacji, starając się krok po kroku zarządzać kulturą organizacji.

Pierwsze podejście realizowane jest poprzez publiczne wypowiedzi, przemówienia i osobisty przykład, wskazujący na konsekwentne zainteresowanie wprowadzanymi wartościami. Liderzy firm pojawiają się w prasie, radiu i telewizji, aby głosić wartości, które są ustalane.

Efektywnymi środkami drugiego podejścia są manipulacja symbolami i rzeczami materialnego świata organizacji, tworzenie i rozwijanie wzorców zachowań, wprowadzanie krok po kroku warunków interakcji. Działania menedżerów w organizacji są zgodne z deklarowanymi przez nich wartościami, co oczywiście przyczynia się do rozwoju kultury i jej wzmacniania.

Na tym etapie rozwoju firmy kultura organizacyjna, która się w niej rozwinęła, mniej więcej odpowiada misji i celom firmy. Jednak biorąc pod uwagę tempo rozwoju przedsiębiorstwa, kierownictwo firmy musi zdiagnozować główne parametry kultury organizacji i dokonać zmian w jej strukturze.

Można zauważyć, że przy przeprowadzaniu jakichkolwiek zmian w kulturze kierownictwo firmy napotka szereg trudności, ponieważ łatwiej jest zmienić kulturę w młodej organizacji, która nie ma jeszcze ustalonych wartości. Również kierownictwo OOO Dom Handlowy „Magnit” nie powinno spodziewać się szybkiego przystosowania w organizacji nowych walorów kulturowych. Proces zmiany kultury w organizacji będzie trwał długo.

Analiza wykazała, że ​​firma posiada następujące główne elementy kultury korporacyjnej:

1. System wartości. Znajduje to odzwierciedlenie w formie misji prezentowanej na stronie internetowej firmy oraz w biurze. Misja firmy koncentruje się na indywidualnym podejściu do klienta i wysokiej jakości usług.

Kodeks korporacyjny nie został sporządzony.

W ankiecie dotyczącej systemu wartości zadano pytania dotyczące misji, strategii, celów, zasad postępowania, etykiety, stylu komunikowania się. Uzyskane wyniki wskazują, że są one dostatecznie rozwinięte w przedsiębiorstwie, z wyjątkiem składowych misji i ustalonych zasad postępowania. Na te pytania uzyskano najmniej pozytywnych odpowiedzi spośród wszystkich kategorii respondentów.

2. Motta, symbole. Firma posiada znak towarowy. Zestaw ubrań obejmuje zimową kurtkę mundurową, ciepłe spodnie, skórzaną kurtkę wielosezonową, wysokie buty, czapki, rękawiczki, letnie koszule, spodnie, skarpetki. Zgodnie ze statutem firmy pracownicy muszą być ubrani mundur. Zaprojektowano firmową flagę i hymn, które zaprezentowano pracownikom i mediom.

W ankiecie ten element kultury znalazł odzwierciedlenie w pytaniach o hasło reklamowe i symbolikę firmy. 70% pracowników ma pomysł na hasło reklamowe. Wśród symboli znajduje się znak firmowy, flaga i hymn firmy, a odsetek znajomości poszczególnych kategorii na temat tych komponentów jest wysoki.

• 3. Mity, legendy, bohaterowie. W tej chwili mity i legendy o firmie nie powstają. Pracownicy nazywani są bohaterami Dyrektor generalny firmy, okazując szacunek dla niego jako osoby, która stworzyła firmę i jest jedyny członek Społeczeństwo i najwyższe ciało kierownictwo. O obecności takich legend odpowiedzieli tylko dyrektorzy firm.
• 4. Rytuały, tradycje, wydarzenia. Analiza wykazała, że ​​firma nie posiada rytuałów zatrudniania pracowników i wprowadzania ich w kulturę korporacyjną. Tym samym adaptacja nowych pracowników przebiega wolniej. Nie ma też imprez firmowych, wspólnych wyjazdów mających na celu zmobilizowanie zespołu. Tradycje obejmują obchody świąt zawodowych dla eskadry lotniczej, Dzień Obrońcy Ojczyzny i Międzynarodowy Dzień Kobiet. Nie ma też konkursów. doskonałość zawodowa, a niski odsetek respondentów odpowiedział, że mają rytuały nagradzania najlepszych pracowników.
• 5. Styl zarządzania. Kierownictwo firmy wyznaje demokratyczny styl w relacjach z pracownikami, co pozytywnie wpływa na atmosferę pracy. Istnieje polityka „otwartości”, organizacja przestrzeni pracy jest podobna do firm zachodnich, gdzie zamiast pracowników konta osobiste pracować w tej samej przestrzeni. Drzwi do gabinetu managera nigdy nie są zamknięte, każdy pracownik może tam wejść z pytaniem lub po niezbędne dokumenty. Pracownicy zwracają również uwagę na dobrze zorganizowany system komunikacji wewnętrznej oraz dostępność źródeł informacji.
• 6. Polityka personalna. Obejmuje to przede wszystkim komunikację wewnątrzkorporacyjną. Menedżerowie są stale na swoich stanowiskach pracy w biurze, więc w firmie dominuje komunikacja ustna.

Na podstawie uzyskanych wyników można stwierdzić, że w OOO Trade House Magnit według klasyfikacji Cole'a dominuje organiczna kultura korporacyjna. W takiej kulturze korporacyjnej organizacja zarządzana jest zgodnie z ogólną ideą, co pozwala na szybkie rozwiązywanie problemów. sytuacje problemowe. Nieporozumienia i konflikty w tym przypadku są uważane za niezgodność ze wspólnymi celami i celami. Przywództwo opiera się na wspólnych poglądach na temat kierunku ogólnego ruchu. Jednocześnie codzienna praca odbywa się przy minimalnej interwencji kierownictwa. Dzięki zgodzie z podstawowymi ideami funkcje i obowiązki pracowników są realizowane z niemal automatyczną precyzją. Funkcją przywództwa jest ustalenie kontekstu i celu ruchu, minimalizując resztę ingerencji. Pragnienia i zainteresowania ludzi są oceniane na podstawie stopnia ich zgodności z celami organizacji, a komunikacja jest ograniczona i nieistotna. Informacje i dane są ogólnie uważane za wspólną wiedzę, której nie trzeba usuwać.

Analiza poziomu rozwoju kultury korporacyjnej LLC Trade House „Magnit” wykazała, że ​​kultura organizacyjna w firmie rozwijała się spontanicznie. Niemniej jednak taka grupa elementów jak system wartości jest dość rozwinięta, dość rozwinięty jest również aspekt obiektywny, czyli ten, który bezpośrednio kreuje wizerunek firmy.

Kultura w sensie uniwersalnym to historycznie określony poziom rozwoju społeczeństwa i człowieka, wyrażający się w formach organizacji życia, a także w tworzonych wartościach materialnych i duchowych.

Kultura organizacyjna to system norm, zasad i wartości moralnych, który rządzi relacjami między członkami organizacji.

Kultura organizacyjna jest nierozerwalnie związana z zachowaniem organizacyjnym, w którym zwyczajowo wyróżnia się: zachowanie lidera; zachowanie grupowe; indywidualne zachowanie (zachowanie osobiste). Głównym celem zachowań organizacyjnych jest pomoc ludziom w bardziej produktywnym wykonywaniu ich obowiązków i czerpaniu z tego większej satysfakcji. Aby osiągnąć ten cel, należy ukształtować orientację wartości każdej osoby i całej organizacji jako całości.

Kultura organizacyjna jest elementem środowiska informacyjnego organizacja organizacyjna. Ponieważ sama organizacja jest częścią systemie publicznym, jest jej kultura organizacyjna część integralna kultura publiczna.

Wpływ społeczeństwa na działalność organizacji jest zróżnicowany. Środowisko kulturowe organizacji zależy od stopnia rozwoju społeczeństwa, istniejących tradycji lokalnych i narodowych, prawnych i społeczno-moralnych uwarunkowań życia publicznego. Czynniki te w różnym stopniu (bezpośrednio lub pośrednio) wpływają na kształtowanie się kultury organizacyjnej w organizacji.

Jeśli relacje między członkami zespołu przekształcą się w przyjacielskie, to o wiele łatwiej będzie osiągnąć wzajemne zrozumienie w wielu kwestiach. Dlatego firmy organizują specjalne wydarzenia mające na celu budowanie zespołu. Kierownictwo postępowych firm z powodzeniem wykorzystuje nieformalne, przyjacielskie relacje, które powstają między członkami zespołu, do rozwiązywania różnorodnych problemów.

Trudniej jest zarządzać czynnikiem ludzkim niż procesami technologicznymi. Trudności są generowane przez występowanie niepewności w interpretacji i wdrażaniu praw socjalnych. Najwyższy poziom niepewności występuje przy rozwiązywaniu problemów zarządzania personelem. Związane z tym ryzyko niewykonania decyzji zarządczych może prowadzić do obniżenia efektywności organizacji jako całości.

Jednym z głównych zadań kultury organizacyjnej jest zmniejszenie udziału czynnika subiektywnego we wdrażaniu procedur zarządzania, a co za tym idzie zmniejszenie ryzyka zarządzania. Osiąga się to dzięki bezosobowości tworzonej kultury organizacyjnej. To ostatnie oznacza, że ​​musi działać niezależnie od indywidualnych cech członków organizacji. Każda osoba podejmująca pracę powinna wiedzieć, że zajmując określone stanowisko, jest zobowiązana do ścisłego wypełniania zakresu obowiązków określonych w opisach stanowisk oraz jako członek zespołu przestrzegać norm zachowania i relacji z ludźmi.

W przypadku rozbieżności między obiektywnymi wymaganiami generowanymi przez kulturę organizacyjną a właściwościami psychofizycznymi jednostki powstaje sprzeczność, którą w niektórych przypadkach można wyeliminować środkami administracyjnymi. Na przykład osobie można zaproponować zmianę zachowania, poprawę szkolenia zawodowego i tak dalej. Jeśli powstałej sprzeczności nie można wyeliminować, wyciąga się wniosek o niewłaściwości wykorzystania osoby na tym stanowisku. W ten sposób możliwe jest osiągnięcie w realizacji celowego zarządzania ludźmi działania reguł formalnych, niezależnie od subiektywnych cech jednostki. Jednym z ważnych środków utrzymania kultury organizacyjnej, która rozwinęła się w organizacji, jest ocena przydatności zawodowej personelu. Jest to szczególnie ważne przy rekrutacji nowych pracowników. System powinien przyczyniać się do utrzymania i rozwoju kultury organizacyjnej szkolenie zawodowe, podczas którego pracownicy szkolą się nie tylko z umiejętności zawodowych, ale także z zasad komunikacji z innymi członkami organizacji, partnerami biznesowymi i klientami. Doskonaleniu kultury organizacyjnej sprzyjają również staże w innych organizacjach. Jednym z najważniejszych elementów kultury organizacyjnej jest obowiązujący system motywacyjny – zbiór sposobów zachęcania członków organizacji do aktywnego działania aktywność twórcza osiągnąć swoje cele osobiste i organizacyjne. Potrzeba wynagrodzenia jest podstawą do opracowania ekonomicznego systemu motywacyjnego. Potrzeby są pierwotne i wtórne. Podstawowe potrzeby w organizacji to zmaterializowane potrzeby członków zespołu. Na przykład podwyższenie wynagrodzenia, otrzymanie wynagrodzenia materialnego lub innych zachęt, takich jak preferencyjna opieka medyczna, dodatkowy urlop i różne przywileje. Potrzeby drugorzędne są związane z nastrojem psychicznym osoby: potrzeba sukcesu, szacunku, władzy, komunikacji. Wykorzystanie drugorzędnych potrzeb w systemie motywacji jako bodźców aktywizujących działania członków organizacji w osiąganiu wspólnych celów jest zadaniem trudniejszym niż bodźce materialne. Stymulacja moralna to jednak coś więcej skuteczne sposoby zarządzanie działaniami behawioralnymi członków organizacji, ponieważ ma na celu głównie zwiększenie aktywności twórczej osoby. Do uogólnionych wskaźników kultury organizacyjnej zalicza się wskaźnik jakościowy, który nazywany jest wizerunkiem organizacji. Wizerunek to celowo ukształtowany wizerunek organizacji. Pojęcie wizerunku obejmuje kulturę relacji międzyludzkich, sposób pracy z partnerami i klientami, wystrój lokalu, a nawet ubiór pracowników. Często do tworzenia wizerunku organizacji zaangażowani są specjaliści z tej dziedziny – kreatorzy wizerunku. Kultura organizacyjna nowoczesnej organizacji organizacyjnej jest nie do pomyślenia bez wykorzystania nowoczesnych technologii zarządzania informacją, narzędzi zaprojektowanych w celu zapewnienia komunikacji i komunikacji. Jest to wskaźnik aktualnego poziomu rozwoju organizacji. Kultura organizacyjna powstaje w wyniku wieloletniej praktycznej działalności z woli lidera lub właściciela organizacji poprzez naturalny dobór najlepszych norm, zasad i standardów wprowadzanych przez lidera i członków zespołu. Celowe jest zaangażowanie w jego tworzenie specjalistów firm konsultingowych. na ryc. 1. pokazuje związek kultury organizacyjnej z takimi pojęciami jak: przydatność zawodowa personelu, zachowanie członków organizacji, czynniki środowiskowe, efektywność i wykonalność systemu zarządzania, wizerunek organizacji.

Ryż. 1.

Oczywiście kulturę organizacyjną organizacji ocenia się przede wszystkim na podstawie poziom kulturalny lider. Pamiętajcie o ludowej mądrości: „Jaki ksiądz, taka parafia”.

Lider musi być kompetentny, inteligentny i dobrze wykształcony, mieć pozytywny wizerunek w otoczeniu zewnętrznym, wysokie kwalifikacje i erudycję, duże doświadczenie zawodowe, cieszyć się autorytetem wśród podwładnych, być lojalny wobec pracownika, dawać przykład wszędzie i we wszystkim, także w zachowaniu w życiu codziennym, a nie tylko w pracy.

Kultura organizacyjna może być czynnikiem decydującym o poprawie efektywności zarządzania systemem, jeśli jest zgodna ze strategią organizacji. O obecności kultury organizacyjnej w organizacji można mówić tylko wtedy, gdy większość pracowników na kluczowych stanowiskach podziela system poglądów, który determinuje wzajemne zrozumienie między nimi a otoczeniem zewnętrznym. Agregat orientacje na wartości i normy moralne tworzą tożsamość korporacyjną organizacji, która decyduje o jej niepowtarzalności i wyjątkowości w wybranym obszarze działalności.

O sile wpływu kultury organizacyjnej na działalność firmy decyduje kompatybilność członków organizacji, intensywność, stabilność i czas trwania ich interakcji, brak rotacji personelu, obecność wspólnego doświadczenia zawodowego. Aby ocenić ten wpływ, zwyczajowo rozróżnia się zewnętrzne i wewnętrzne komponenty kultury organizacyjnej.

Zewnętrzną stroną kultury organizacyjnej jest historia organizacji, symbole, tradycje, ceremonie. Pomagają nowemu pracownikowi szybko wejść do zespołu, zrozumieć główną misję organizacji, specyfikę relacji w zespole, ocenić możliwość awansu, dowiedzieć się, czy inicjatywa wykonawców jest zachęcana i jak lider reaguje na błędy i pomyłki podwładnych.

Komponenty wewnętrzne obejmują zasady i normy zachowania w organizacji, opisy stanowisk, podział odpowiedzialności funkcjonalnej, orientację na wartości oraz ogólną koncepcję zarządzania.

Z praktyki światowej znanych jest wiele podejść do kultury organizacyjnej. Istnieć różne klasyfikacje kultury organizacyjne. Na przykład Mike Burke (Francja) zaproponował klasyfikację zawierającą 8 typów kultury organizacyjnej (ryc. 2).

Kultura organizacyjna odpowiadająca typowi „szklarni” jest charakterystyczna dla organizacji statycznych, które starają się nie reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym. Wszystkie wysiłki w tych organizacjach skupiają się na utrzymaniu tego, co zostało osiągnięte wcześniej.

Zbieraczami pojedynczych kłosków są małe i średnie organizacje, których działalność jest całkowicie podporządkowana przypadkowi i szczęściu. Ich struktury są nieokreślone. Zachowanie takich organizacji jest całkowicie zależne od woli lidera. Motywacja personelu jest słaba. Występuje ciągła rotacja personelu. Perspektywy takich organizacji nie są zachęcające.

Ryż. 2.

Organizacje zajmujące się kulturą ogrodniczą mają zwykle strukturę piramidalną, która jest wspólna dla wielu francuskich firm. Organizacje te dążą do utrzymania swojej pozycji na tradycyjnym rynku, stosując sprawdzone w czasie zachowania z minimalną liczbą zmian. Motywacja personelu jest niska.

Wybór typu kultury organizacyjnej jest zadaniem szefa organizacji. W tym przypadku możliwe jest jedynie podejście subiektywne. Niemniej jednak można podać kilka ogólnych zaleceń, które mogą poprawić mikroklimat w organizacji i wzmocnić jej kulturę organizacyjną. W tym zakresie odpowiednie są następujące środki: wdrożenie dyskretnego przywództwa, tj. kreowanie wizerunku lidera obdarzonego charyzmą; skupienie się na tworzeniu wartości organizacyjnych i norm postępowania; zaangażowanie członków zespołu w proces kreowania wizerunku organizacji; wpływ na zachowanie pracowników poprzez wypracowanie systemu motywacji; tworzenie sprzyjającego mikroklimatu w zespole; organizacja wymiany informacji zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią.

Trudno znaleźć współczesną pracę krajową lub zagraniczną z zakresu zarządzania, w której nie byłyby poruszane kwestie kultury organizacyjnej.

Kultura organizacyjna to zjawisko, na które zasługuje samokształcenie, formę istnienia organizacji i przejawy jej zachowania w środowisku wewnętrznym oraz w stosunku do podmiotów otoczenia zewnętrznego. Kultura organizacyjna jest również przedmiotem badań psychologii społecznej, psychologii zarządzania, zachowań organizacyjnych, psychologii przemysłu i wielu innych dyscyplin naukowych.

Przypomnij sobie ogólną definicję kultury: „Kultura (z łac. kultura kultywacja, wychowanie, wykształcenie, rozwój, kult) – historycznie określony poziom rozwoju społeczeństwa, twórczych sił i zdolności człowieka, wyrażający się w typach i formach organizacji życia i działalności ludzi, a także w stworzone przez nich wartości materialne i duchowe. Pojęcie „kultura” służy do scharakteryzowania pewnych epoki historyczne (starożytna kultura), określone społeczeństwa, ludy i narody (kultura Majów), a także określone dziedziny działalności lub życia (kultura pracy, życia, kultura polityczna, kultura artystyczna); w węższym znaczeniu - sfera życia duchowego ludzi. Obejmuje obiektywne rezultaty działań ludzi (maszyny, konstrukcje, wyniki poznania, dzieła sztuki, normy moralne i prawne itp.), a także mocne strony i zdolności człowieka wdrażane w działaniach (wiedza, zdolności, umiejętności, poziom inteligencja, moralność i rozwój estetyczny, światopogląd, sposoby i formy komunikowania się ludzi)”.

jak widzimy, pełna definicja pojęcie kultury obejmuje wiele jej składowych elementów, poziomów, znaczeń. Dlatego w konkretnym przypadku należy sprecyzować swoje stanowisko, wskazać kontekst, znaczenie, w jakim pojęcie to jest używane. Tak więc bardzo często pojęcie „kultura” jest używane w znaczeniu wąskim, tj. oznaczać tylko kulturę duchową, tylko zbiór standardy etyczne i zasad, a w odniesieniu do kultury organizacji – odnosić się do systemu tradycji, zwyczajów, legend, mitów, bohaterów, norm, zasad, które determinują zachowanie pracowników organizacji.

Jedna z najczęstszych definicji należy do światowej sławy specjalisty w dziedzinie kultury organizacyjnej E. Sheina.

Kultura organizacyjna to wzorzec (schemat, model, ramy) kolektywnych podstawowych idei nabytych przez grupę przy rozwiązywaniu problemów przystosowania się do zmian w środowisku zewnętrznym i integracji wewnętrznej, których skuteczność jest wystarczająca, aby uznać je za wartościowe i przenieść na nowych członków grupy jako prawidłowy system postrzeganie i rozpatrywanie tych problemów.

Dlaczego jest taka uwaga w nowoczesny biznes i społeczeństwa wobec problemów kultury organizacyjnej? Ponieważ „...zaczęto ją postrzegać nie tylko jako ideę mogącą wyjaśnić wiele zjawisk organizacyjnych, ale także jako coś, za pomocą czego menedżerowie mogą tworzyć więcej efektywna organizacja„. Ponadto społeczeństwo nie jest takie samo pod względem tego, w jaki sposób firma odnosi sukces iw jakim środowisku członkowie społeczeństwa - pracownicy organizacji - znajdują się w organizacjach.

Badania wykazały, że pracownicy, których wartości są zbieżne z wartościami organizacji, pracują wydajniej i są bardziej zadowoleni ze swojej pracy. Obecność wartości pracowniczych sprzecznych z wartościami firmy jest głównym źródłem frustracji, konfliktów i utraty produktywności. Szczególnie ważna jest ocena własnych priorytetów i wartości, wartości własnej organizacji oraz głównych priorytetów wartości swojego kraju w przypadkach, gdy dana osoba dąży do osiągnięcia harmonii w pracy i planuje długoterminowy rozwój zawodowy.

Jak dotąd okazało się, że definicji kultury w ogóle, a kultury organizacyjnej w szczególności jest tyle, ilu autorów badających to zjawisko. Każdy z autorów wypracował własne wyobrażenie o istocie i strukturze tego zjawiska, jego miejscu w organizacji, jego znaczeniu dla podmiotów organizacji i ich rozwoju. Jednocześnie każdy autor operuje przekonującą bazą dowodową. Świadczy to o systemowym charakterze kultury organizacyjnej, a jedną z właściwości dużych i złożonych systemów jest wielość opisów, różnorodność modeli odzwierciedlających ich istotę. W tych warunkach trudno jest wybrać standard lub model do porównania z kulturą Twojej organizacji i analizy. Nie jest nawet łatwo ustrukturyzować zjawisko „kultury organizacyjnej”, określić jego znaczenie, wybrać podejście do kultury jednego z autorów, wymyślić własną metodę, określić kryteria skuteczności, przewidzieć kierunek zmiany kultury . To, co jest najlepsze dla Twojej organizacji, zależy od Ciebie.

Szczegóły dotyczące różnych podejść do rozumienia istoty, struktury i parametrów kultury organizacyjnej można znaleźć w pracach takich autorów jak: E. Schein, G. Hofstede, C. Handy, R. Rüttinger, Diehl i Kennedy, Kete de Vries i Młynarz. Analizie kultury organizacji i jej zmianom poświęcona jest praca K. Camerona i R. Quinna. Autorzy ci wychodzą z innego niż E. Shein i G. Hofstede pomysłu na kulturę organizacji i rodzaje kultur organizacyjnych. Badania doprowadziły ich do wniosku, że istnieją cztery rodzaje kultur organizacyjnych: kultura klanowa, kultura adhokracji, kultura hierarchiczna, kultura rynkowa.

K. Cameron i R. Quinn analizują i rozróżniają kultury organizacyjne według następujących parametrów:

• najważniejsze cechy: zasady relacji wewnątrzorganizacyjnych i orientacja ludzi;
• ogólny styl przywództwo w organizacji;
• zarządzanie pracownikami;
• podmiot wiążący organizacji;
• cele strategiczne;
• kryteria powodzenia.

kultura klanu. Bardzo przyjazne miejsce pracy, w którym ludzie mają ze sobą wiele wspólnego. Organizacje są jak duże rodziny. Liderzy lub szefowie organizacji są postrzegani jako wychowawcy, a być może nawet jako rodzice. Organizację spaja lojalność i tradycja. Zaangażowanie organizacji jest duże. Podkreśla długoterminowe korzyści rozwoju osobistego, podkreśla wysoki stopień spójności zespołu i klimatu moralnego. Sukces jest definiowany w kategoriach dobrych uczuć wobec konsumentów i troski o ludzi. Organizacja zachęca do pracy zespołowej, udziału ludzi w biznesie i harmonii.

Hierarchiczna (biurokratyczna) kultura. Bardzo sformalizowane i zorganizowane miejsce pracy. To, co ludzie robią, jest regulowane przez procedury. Liderzy szczycą się tym, że są racjonalnymi facylitatorami i organizatorami. Utrzymanie sprawnego funkcjonowania organizacji ma kluczowe znaczenie. Organizacja jest spajana przez formalne zasady i oficjalne zasady. Długofalową troską organizacji jest zapewnienie stabilności i płynnego działania opłacalnych operacji. Sukces definiuje się w kategoriach niezawodnych dostaw, płynnych harmonogramów i niskich kosztów. Zarządzanie pracownikami dotyczy bezpieczeństwa pracy i długoterminowej przewidywalności.

Kultura adhokracji (innowacji). Dynamiczne, przedsiębiorcze i kreatywne miejsce pracy. Ludzie są skłonni zawracać sobie głowę i podejmować ryzyko. Liderzy są postrzegani jako innowatorzy i ryzykanci. Wiążącą istotą organizacji jest zaangażowanie w eksperymentowanie i innowacje. Podkreśla potrzebę działania na czele. W dłuższej perspektywie organizacja koncentruje się na rozwoju i pozyskiwaniu nowych zasobów. Sukces oznacza wytwarzanie (dostarczanie) unikalnych i nowych produktów i/lub usług. Ważne jest, aby być liderem rynku produktów lub usług. Organizacja zachęca do indywidualnej inicjatywy i wolności.

kultura rynku. Organizacja zorientowana na wyniki, której głównym celem jest wykonywanie zadań. Ludzie są celowi i konkurują ze sobą. Liderzy to twardzi liderzy i twardzi konkurenci. Są niezłomni i wymagający. Organizacja jest spajana przez nacisk na wygrywanie. Reputacja i sukces to wspólny problem. Perspektywa koncentruje się na działaniach konkurencyjnych, osiąganiu wyznaczonych celów i osiąganiu wymiernych celów. Sukces jest definiowany w kategoriach penetracji rynku i udziału w rynku. Konkurencyjne ceny i wiodąca pozycja na rynku są ważne. Styl organizacji jest sztywno wyznaczoną linią konkurencyjności.

Książka Camerona i Quinna „Diagnozowanie i zmiana kultury organizacyjnej” dostarcza również narzędzia do oceny aktualnego i pożądanego stanu kultury organizacyjnej (kwestionariusz). Stosując tę ​​technikę, możesz określić typ kultury dominującej w Twojej organizacji i podjąć działania w celu ulepszenia tych lub innych aspektów Twojej organizacji, które przyczyniają się do transformacji kulturowej.

Kultura organizacyjna i przywództwo w organizacji są ze sobą ściśle powiązane. („Mówimy: kultura organizacyjna, mamy na myśli kulturę lidera…”) Organizacja jest swoistym tworem jej założyciela, lidera, dlatego jak w każdym utworze odzwierciedla cechy kultury osobistej autora, jego poglądy i błędne przekonania.

Dlaczego nowy lider firma niesie ze sobą Nowa drużyna? Ponieważ po części wnosi do firmy nową kulturę i ten proces zmiana kulturowaŁatwiej jest ćwiczyć z zespołem podobnie myślących ludzi niż samemu.

Wszystko to prowadzi do wniosku, że kultura organizacyjna jest ważnym „miejscem pracy i opieki” lidera, jest ważna dla pracowników, społeczeństwa, życia, przetrwania, osiągania przez organizację sukcesów; jest zbyt poważny, aby go nie brać pod uwagę, i trudno go poznać bez wystarczającej erudycji.

E. Shane słusznie uważa, że ​​przy powierzchownym podejściu do badania i interpretacji kultury organizacyjnej bardzo łatwo popełnić błąd: prawdziwe, realnie determinujące zachowanie członków grupy, podstawowe głębokie idee, które pokazują, czym tak naprawdę kieruje się organizacja , co to jest jako zjawisko duchowe, nie tak - coś łatwego do zidentyfikowania. Czasami nie są one jasne nawet dla członków grupy, w tym dla lidera, a obserwowalne artefakty (zewnętrzne przejawy zachowań) i głoszone wartości mogą jedynie dać wyobrażenie o tym, czym organizacja chce się ukazywać.

• Duży słownik encyklopedyczny. - M .: Wielka encyklopedia rosyjska, St. Petersburg: Norint, 2001.
• Shane, E. Kultura organizacyjna i przywództwo. - Petersburg: Piotr, 2002.-s. 31-32.
• Shane, E. Dekret. op. - str. 13.
• Cameron, k. Diagnostyka i zmiana kultury organizacyjnej / K. Cameron, R. Quinn. - Petersburg: Piotr, 2001.