POZIOMY I SKŁADNIKI KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Kultura organizacyjna nie istnieje sama w sobie. Zawsze jest wliczone w cenę kontekst kulturowy danego regionu geograficznego i społeczeństwa jako całości oraz pozostaje pod wpływem kultury narodowej. Z kolei kultura organizacyjna lub korporacyjna wpływa na kształtowanie kultury działów, grup i zespołów pracy oraz zarządzania.

W której:

· Kultura narodowa- jest kulturą kraju lub mniejszości w kraju;

· kultura organizacyjna – kultura korporacji, przedsiębiorstwa lub stowarzyszenia;

· kultura pracy – kultura dominującego rodzaju działalności społeczeństwa;

· kultura zespołowa – kultura zespołu pracującego lub zarządzającego.

Kultura organizacyjna– to zjawisko złożone, nie zawsze leżące na powierzchni, trudno je „poczuć”. Jeśli można powiedzieć, że organizacja ma duszę, to duszą tą jest kultura organizacyjna.K. Scholts zauważył, że kultura korporacyjna to ukryta, niewidzialna i nieformalna świadomość organizacji, która kontroluje zachowania ludzi, a przez to sama jest powstały pod wpływem ich zachowania.

We współczesnej literaturze istnieje wiele definicji tego pojęcia Kultura organizacyjna. Podobnie jak wiele innych koncepcji dyscyplin organizacyjnych i zarządzania, pojęcie kultury organizacyjnej nie ma jednej „poprawnej” interpretacji. Każdy z badaczy stara się przedstawić własną interpretację kultury organizacyjnej. Większość autorów zgadza się, że kultura organizacji tak złożony skład ważne założenia (często nieartykułowane) przypisywane i udostępniane bez dowodów przez członków grupy lub organizacji.

Kultura organizacyjna- jest to zbiór najważniejszych założeń przyjętych przez członków organizacji i wyrażonych w wyznawanych przez organizację wartościach, które dają ludziom wskazówki dotyczące ich zachowań i działań

Te orientacje wartości są przekazywane jednostkom za pośrednictwem „symbolicznych” środków duchowego i materialnego środowiska wewnątrzorganizacyjnego. Kultura organizacyjna ma określoną strukturę, będąc zbiorem założeń, wartości, przekonań i symboli, których przestrzeganie pomaga ludziom w organizacji radzić sobie ze swoimi problemami. Rozpatrywany jest na trzech poziomach.

Analizując strukturę kultury organizacyjnej wyróżnia się trzy poziomy: powierzchowny, wewnętrzny i głęboki.

A) Zrozumienie kultury organizacyjnej zaczyna się na poziomie powierzchniowym, obejmującym takie zewnętrzne cechy organizacji, jak produkty lub usługi dostarczane przez organizację, stosowana technologia, architektura obiektów produkcyjnych i biur, obserwowane zachowania pracowników, formalna komunikacja językowa, slogany, itp. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale nie zawsze można je rozszyfrować i zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej.

B) Ci, którzy próbują głębiej zrozumieć kulturę organizacyjną, dotykają jej drugiego, wewnętrznego poziomu. Na tym poziomie wartości i przekonania podzielane przez członków organizacji są badane pod kątem stopnia, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi. Badacze często ograniczają się do tego poziomu, gdyż kolejny poziom stwarza trudności niemal nie do pokonania.

B) Trzeci, głęboki poziom zawiera podstawowe założenia, które nawet członkom organizacji trudno zrozumieć bez specjalnego skupienia się na tym zagadnieniu. Są to ukryte i przyjmowane za oczywistość założenia (np. postawy wobec przyrody, postawy wobec ludzi, postawy wobec pracy), które kierują zachowaniami ludzi, pomagając im dostrzec atrybuty charakteryzujące kulturę organizacyjną.

Kultura organizacyjna obejmuje zatem duży obszar zjawisk w życiu duchowym i materialnym zespołu, a mianowicie: dominujące w niej normy i wartości moralne, przyjęty kodeks postępowania i zakorzenione rytuały, ustalone standardy jakości produktów, nawet sposobu ubierania się i zachowania itp.

Istnieje dziesięć znaczących cech charakterystycznych dla każdej kultury organizacyjnej (składników kultury):

1. Identyfikacja i cel: znaczenie Ja (poczucie siebie), miejsce, misja.

2. System komunikacji i język komunikacji: przekazywanie informacji, interakcja, wymiana.

3. Ubiór, wygląd i prezentacja siebie w pracy: wygląd, styl, wizerunek, reputacja.

4. Jedzenie i sposób jego podawania: przygotowanie, obsługa, preferencje żywieniowe.

5. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie: znaczenie czasu trwania przerw.

6. Relacje między ludźmi: pokrewieństwo, płeć, ranga, status, nagrody i uznanie.

7. Wartości i normy: system potrzeb/priorytetów, standardy zachowań.

8. Przekonania i postawy. Światopogląd: mity, filozofia, perspektywa, religia, obrzędy, rytuały.

9.Rozwój i samorealizacja pracownika: procesy myślowe, edukacja.

10. Cechy i metody pracy: skupienie, kierunek pracy, wzorce i procedury pracy, zarządzanie i przywództwo. Przyjrzyjmy się bliżej tym cechom.

1. Identyfikacja i cel. Świadomość siebie i swojego miejsca w organizacji. Kultura daje człowiekowi poczucie tożsamości w stosunku do grupy i w pewnym stopniu określa jego miejsce w życiu.

Kultura pomaga także wyjaśnić znaczenie łączenia ludzi w grupę poprzez misję i cele (KIM JEST MOJA GRUPA, DLACZEGO JA Z NIMI) (niektóre kultury cenią powściągliwość i ukrywanie wewnętrznych nastrojów i problemów pracownika, inne zachęcają do otwartości, wsparcia emocjonalnego i manifestacja zewnętrzna Twoje doświadczenia; W niektórych przypadkach kreatywność objawia się poprzez współpracę, a w innych poprzez indywidualizm).

2. System komunikacji i język komunikacji. Grupę wyróżniają własne systemy komunikacji zarówno werbalnej, jak i niewerbalnej. Unikalne procesy interakcji opracowywane są poprzez zastosowanie specjalnego zestawu słów, specjalnej terminologii i kodów. Dalsze zróżnicowanie następuje poprzez dialekty, slang, żargon itp. (MOGĘ BYĆ ZROZUMIANY I ROZUMIEM DZIĘKI SPECJALNEJ TERMINOLOGII; GDZIEŚ DOPUSZCZALNE JEST KOMUNIKOWANIE SIĘ USTNIE, GDZIEŚ POCZTĄ E-MAIL itp.) (używanie formy ustnej, pisemnej, komunikacja niewerbalna, „prawa telefoniczne” i otwartość komunikacji różnią się w zależności od organizacji).

3. Ubiór, wygląd i prezentacja w pracy. Kultura objawia się poprzez ubiór, dekoracje, biżuterię itp. Długość włosów lub ich brak, wygląd twarzy, obecność biżuterii, ubrań roboczych lub mundurów może charakteryzować plemię lub oddział firmy (piraci, starcy, nastolatki, terroryści, wojsko, pracownicy medyczni, kolejarze itp.). (VNK, NAUCZYCIELE) (różne mundurki, style biznesowe, standardy stosowania kosmetyków, perfum, dezodorantów itp., wskazujące na istnienie wielu mikrokultur).

4. Jedzenie i sposób jego podawania. Sposób, w jaki żywność jest produkowana, przygotowywana, prezentowana i spożywana, jest odmienny kulturowo, o czym wie każdy odwiedzający chińską lub francuską restaurację. Normy religijne zabraniają niektórych potraw, takich jak wołowina czy wieprzowina, lub określają sposób ich przygotowania. Sposób serwowania może obejmować użycie rąk, pałeczek lub sztućców, sposób organizacji posiłków dla pracowników w organizacji, w tym obecność lub brak stołówek i bufetów; udział organizacji w opłacaniu kosztów żywności; częstotliwość i czas posiłków; wspólne lub osobne posiłki dla pracowników o różnym statusie organizacyjnym itp.)

5. Świadomość czasu, stosunek do niego i jego wykorzystanie. Czas uważa się za przechowywanie, komunikację i pomiar czasu trwania interwałów.

Czynniki kulturowe wpływają na to, że niektórzy ludzie posługują się bardziej precyzyjnym poczuciem czasu, a inni – względnym. Niektóre kultury kojarzą czas ze wschodem lub zachodem słońca, opadami deszczu, suszą lub innymi zmianami sezonowymi. Podczas wykonywania specjalnych Praca projektowa Zazwyczaj wskazane są jedynie terminy.

Jednocześnie nowy kultura technologiczna praca często funkcjonuje w trybie całodobowym, gdzie operacje są zaplanowane minuta po minucie (jeśli mówimy o ustalaniu konkretnych terminów, to NALEŻY ROZWAŻAĆ: POJĘCIE CZASU W KULTURZE OSOBISTEJ, BO TO MOŻE BYĆ PRZYCZYNA SPORÓW; ZWROT „PROJEKT BĘDZIE GOTOWY DO KOŃCA TYGODNIA” MOŻE BYĆ CAŁKOWICIE NIE SPECYFICZNY DLA PRZEDSTAWICIELI NIEKTÓRYCH KULTUR)

6. Relacje między ludźmi. Kultury ustanawiają relacje międzyludzkie i organizacyjne z wiekiem, płcią, statusem i stopniem pokrewieństwa, bogactwem, władzą i mądrością.

W zależności od tego, czy kultura jest patriarchalna czy matriarchalna, dominującą postacią władzy jest mężczyzna lub kobieta. W niektórych kulturach władzę sprawują starsi, w innych władzę sprawują młodzi. Kultura może dawać kobietom równe szanse lub zmuszać je do noszenia zasłon, okazywać szacunek i scedować wiele praw na dominujących mężczyzn.

W odnoszących sukcesy korporacjach międzynarodowych relacje wielokulturowe są czynnikiem globalnego rozwoju wraz ze wsparciem technicznym (czy na wszystkie negocjacje można wysyłać KOBIETĘ SPECJALISTA? PRAWDOPODOBNIE NIE, JEŚLI MÓWIMY O KULTURZE PATRIAarchALNEJ, MOŻE ONA PO PROSTU NIE ZOSTANIE AKCEPTOWANA I TO BĘDZIE WPŁYW NA WYNIKI WYDARZENIA).

7. Wartości i normy. Kultura wpływa na to, jak ludzie postrzegają swoje potrzeby i jak klasyfikują je według priorytetów (wartości - INDYWIDUALIZM LUB KOLEKTYWIZM; WŁASNOŚĆ PRYWATNA LUB WŁASNOŚĆ ZBIOROWA itp.)

Wartości kulturowe i normy zachowania są wyrażane w społeczeństwie w sposób jawny lub ukryty. Te akceptowalne standardy postępowania mogą przybrać formę etyki pracy, zasad etykiety, kodeksów postępowania, przepisów i praw (pierwsze to zbiory wyobrażeń o tym, co jest dobre, a co złe; drugie to zbiór założeń i oczekiwań co do tego, co jest dobre, a co złe). określony typ zachowania).

8. Przekonania i postawy. Światopogląd. Każda grupa kulturowa posiada przekonania, które kształtują aspiracje i postawy jej członków, niezależnie od racjonalności tych przekonań czy obiektywnej prawdy.

W kulturach narodowych może to przybrać formę wiary w zjawiska nadprzyrodzone lub w Boga i wiązać się z akceptacją system religijny(jesteśmy narodem wybranym). W ten sposób kultura umożliwia zapewnienie ludziom przywództwa, tworząc system poglądów na tak podstawowe kwestie życiowe, jak cechy istoty ludzkiej; sens życia ludzkiego.

W kulturach organizacyjnych dominująca filozofia biznesu znajduje odzwierciedlenie w dokumentach, procedurach i publikacjach. Przekonania i postawy organizacyjne definiują systemy uznania i nagród — rytuały i rytuały, od przyjęć i ceremonii wręczania nagród po zakładanie klubów dla kluczowych pracowników. Dodatkowo wierzenia i postawy zawarte są w mitach, tradycjach, legendach o bohaterach grupy i ich wyjątkowym charakterze. (Pewność, że moja firma jest najlepsza, obiecująca itp.)

Światopogląd- wyobrażenia o otaczającym świecie, naturze człowieka i społeczeństwa, kierujące zachowaniami członków organizacji i określające charakter ich relacji z innymi pracownikami, klientami, konkurentami itp. Światopogląd jest ściśle powiązany z cechami socjalizacji jednostki, jej kultura etniczna i idee religijne.

Znaczące różnice w światopoglądzie pracowników poważnie komplikują ich współpracę. W tym przypadku istnieje pole do znaczących sprzeczności i konfliktów wewnątrzorganizacyjnych. Jednocześnie bardzo ważne jest, aby zrozumieć, że radykalna zmiana światopoglądów ludzi jest bardzo trudna i konieczne są znaczne wysiłki, aby osiągnąć wzajemne zrozumienie i akceptację stanowisk osób o różnych światopoglądach. Światopogląd jednostki jest trudny do wyrażenia w jasnych sformułowaniach werbalnych i nie każdy jest w stanie wyjaśnić podstawowe zasady leżące u podstaw jego zachowania. Aby zrozumieć czyjś światopogląd, czasami potrzeba dużo wysiłku i czasu, aby pomóc osobie w wyjaśnieniu podstawowych współrzędnych jego wizji świata. Przekonania można wyrażać na wiele sposobów, np. na temat pozycji i roli kobiet w społeczeństwie. W niektórych społeczeństwach kobiety są szanowane; w innych uważa się je za równe mężczyznom; w niektórych kulturach podlegają mężczyznom. W kulturze pracy w przemyśle kobiety są często dyskryminowane przy zatrudnianiu lub awansowaniu; często praca kobiet jest płacony według niższej stawki. W wyłanianiu się postindustrialnej kultury pracy najważniejsze są kompetencje, a nie różnica płci. Dlatego kobietom należy zapewnić równe szanse na zatrudnienie.

9. Rozwój i samorealizacja pracownika. Sposób, w jaki ludzie myślą, uczą się, organizują i przetwarzają informacje jest wyjątkowy i często odmienny. Niektóre kultury wykorzystują myślenie całym mózgiem, inne preferują rozwój prawej półkuli mózgu (INTUICJA) lub lewej półkuli mózgu (LOGIA). Na przykład w niektórych krajach wysoko ceniona jest logika, podczas gdy w innych wysoko ceniona jest intuicja. Choć rozumowanie i uczenie się są procesami uniwersalnymi, formy edukacji i uczenia się mogą być bardzo różne (bezmyślne lub celowe wykonywanie pracy, poleganie na inteligencji lub sile, swobodny lub ograniczony przepływ informacji w organizacji, uznanie lub odrzucenie racjonalności ludzkich umysłów). i zachowanie; kreatywne środowisko lub sztywna rutyna; uznanie ograniczeń danej osoby lub podkreślenie jej potencjału wzrostu).

10. Cechy i metody pracy. Etyka pracy i motywacja. Kultury różnią się sposobem postrzegania pracy i podejścia do niej; różnią się one rodzajem zatwierdzonej pracy, sposobem podziału pracy i metodami pracy. Kultura poprzez gospodarkę określa wartość i konieczność pracy konkretna grupa. W niektórych kulturach wszyscy członkowie uczestniczą w pożądanych i wartościowych zajęciach, ale ich członkostwa nie mierzy się pieniężną wartością pracy; zamiast tego podkreśla się rolę i znaczenie pracy na rzecz zjednoczenia. Kultura determinuje warunki, możliwości i segmentację działalność zawodowa(stosunek do pracy jako wartości lub obowiązku; odpowiedzialność lub obojętność na wyniki swojej pracy; stosunek do swojego miejsca pracy; cechy jakościowe życia zawodowego; godziwe i złe nawyki W pracy; sprawiedliwy związek pomiędzy wkładem pracownika a jego wynagrodzeniem; planowanie kariery zawodowej pracownika w organizacji).

Te cechy kultury organizacji łącznie odzwierciedlają i nadają znaczenie koncepcji kultury organizacyjnej. Treść kultury organizacyjnej nie jest wyznaczana przez prostą sumę oczekiwań i prawdziwa sytuacja rzeczy według każdej cechy, ale według tego, jak są ze sobą powiązane i jak tworzą profile określonych kultur. Osobliwość danej kultury jest priorytetem podstawowych cech ją tworzących, wskazując, jakie zasady powinny przeważać w przypadku konfliktu pomiędzy jej różnymi składnikami.

W tym kontekście nie ma potrzeby mówić o kulturze organizacyjnej jako zjawisku jednorodnym. Każda organizacja potencjalnie zawiera wiele subkultur.

Obecnie głównym zadaniem kultury organizacyjnej jest stworzenie w organizacji „zespołu”, wspólnej wizji i kierunków działania dla wszystkich pracowników. Według V. Ogloblina „ludzie tworzą kulturę jako mechanizm odtwarzania doświadczeń społecznych, pomagający żyć w środowisku organizacyjnym oraz zachować jedność i integralność swojego przedsiębiorstwa podczas interakcji z innymi organizacjami”.

Kultura organizacyjna zapewnia kształtowanie wartości moralnych i etycznych oraz wytycznych dotyczących życia organizacji; wzmocnienie powiązań pomiędzy pracownikami a kierownictwem organizacji, poczucie solidarności na wszystkich poziomach pracowników; organizacja pracy i zarządzanie przez zasoby ludzkie w taki sposób, aby działalność przedsiębiorstwa zapewniała wysoką mobilność i ochronę socjalną osobom pracującym w tym przedsiębiorstwie. Tworzy się kultura organizacyjna styl formy, nakierowana na rozwój jakości i dobrobytu organizacji, zdobywa przychylną postawę otoczenia zewnętrznego. .

Na kulturę organizacyjną składają się następujące elementy:

1. Wizja (filozofia) organizacji, wyjaśniająca powód jej istnienia;

2. Dominujące wartości, którymi kieruje się administracja organizacji i większość pracowników przy podejmowaniu decyzji zarządczych;

3. Normy i zasady postępowania, jakie stosuje organizacja w relacjach z otoczeniem i pracownikami;

4. Oczekiwania co do wyników organizacji jako całości (wpływają na interesy zarówno poszczególnych pracowników, jak i różnych grup);

5. Procedury i rytuały behawioralne związane z działaniami wewnątrz organizacji

Na podstawie analizy można stwierdzić, że elementy kultury organizacyjnej prezentowane są na dwóch poziomach – wewnętrznym i zewnętrznym. Elementy poziomu wewnętrznego to misja organizacji, cele, filozofia założycieli organizacji, wartości, komunikacja, tradycje, mity, rytuały, legendy, bohaterowie organizacji, imprezy firmowe. Poziom zewnętrzny jest reprezentowany przez elementy symboliczne, które są widzialnymi przejawami Kultura korporacyjna- symbolika, slogan, akcesoria, ubiór, materialna manifestacja kultury korporacyjnej. Rozważmy bardziej szczegółowo elementy obu poziomów kultury organizacyjnej.

Głównym składnikiem kultury organizacyjnej jest misja organizacji. Misja brzmi: „ krótki opis cele, strategie, wartości, które są priorytetem dla organizacji.” Za pomocą misji firma wyraża główny cel dla którego został stworzony. Pracownicy powinni być doskonale świadomi zarówno misji organizacji, jak i jej celów, gdyż są to zazwyczaj podstawowe wartości organizacji.

Kolejnym elementem kultury organizacyjnej jest filozofia założycieli organizacji. Tradycyjnie to założyciele firmy mają decydujący wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej. Najważniejsze jest zdefiniowanie celów organizacji pytanie moralne o czym musi zadecydować menadżer.

Kolejnym ważnym elementem kultury organizacyjnej są wartości organizacji. Wartości są najczęściej reprezentowane przez właściwości konkretnego przedmiotu, który może zaspokoić potrzeby jednej osoby lub grupy osób. Wiele badań przeprowadzonych w obszarze zarządzania personelem pokazało, że współcześni specjaliści chcą otrzymywać od organizacji więcej niż tylko wysokie pensje. Pracownicy oczekują również, że „będą czuć się komfortowo w organizacji, której wartości kulturowe są zbieżne z ich osobistą orientacją na wartości”.

Opowieści, legendy i mity są także składnikami wewnętrznego poziomu kultury organizacyjnej. Jednak ta forma przekazania wartości organizacyjnych nie jest najpewniejsza, gdyż czasami główna idea wydarzenia nie jest jasno wyrażona. Opowiadania to historie oparte na wydarzeniach, które miały miejsce w rzeczywistości. Mity to opowieści o przeszłości, która jawi się jako „stare dobre czasy”. Legendy to opowiadanie na nowo prawdziwe wydarzenie, które są starannie ozdobione fikcyjnymi szczegółami. W legendach zawsze jest bohater lub bohaterka (menedżerowie i pracownicy firmy, którzy odnieśli wybitny sukces).

Ważnym elementem mającym na celu utrzymanie i wzmacnianie wartości organizacyjnych firmy są rytuały. Rytuały to uporządkowany system działań, które łączą podstawowe wartości organizacji. Do głównych rytuałów obecnych niemal w każdej organizacji zaliczają się rytuały uznania (uhonorowanie najlepszych pracowników, udział w święta firmowe), rytuały wejścia nowego pracownika do organizacji itp.

Istotnym elementem kultury organizacyjnej jest język komunikacji. Każda organizacja ma swój własny język komunikacji, którego poznawszy, nowi pracownicy dbają o jego zachowanie i rozwój.

Ostatnim elementem wewnętrznego poziomu kultury organizacyjnej są wydarzenia korporacyjne. Wydarzenia te są niezbędne do nawiązania relacji między pracownikami, przedstawienia ich współpracownikom i kierownictwu firmy (pikniki, święta, obchody rocznic oraz daty i wydarzenia istotne dla organizacji).

Następnie rozważymy elementy zewnętrznego poziomu kultury organizacyjnej. Jej ważnymi elementami są symbole i hasła. Również ważna rola materialne przejawy zabawy kulturowej – meble, narzędzia, sprzęty, armatura, odzież, wnętrza biurowe.

Istnieją inne podejścia do identyfikowania różnych elementów charakteryzujących i identyfikujących kulturę organizacyjną.

Niektórzy naukowcy, budując strukturę kultury korporacyjnej, korzystali z proponowanego kiedyś podejścia. I. Lokatos w pracy „Metodologia programów badawczych”. I. Lokatos stworzył podejście do konstruowania teorii naukowej, zgodnie z którym teoria ma „twardy” (niezmienny) rdzeń i kilka „pasów ochronnych”, które z kolei służą zarówno ochronie przed obaleniem „rdzenia”, jak i selekcjonowaniu hipotezy, które ją uzupełniają.

Wybitnymi przedstawicielami tego podejścia są Jerry Johnson i jego model „sieci kulturowej”, a także słynny badacz kultury korporacyjnej G. Hofstede i jego „cebulowy” diagram kultury. W obu tych modelach istnieje „rdzeń”, który odzwierciedla istotę organizacji, oraz „pasy ochronne”, które są oczywistymi przejawami kultury organizacyjnej.

Warto zauważyć, że na pierwszy rzut oka może nie być żadnej korelacji pomiędzy „rdzeniem” a „pasem ochronnym”, co często powoduje, że badacz błędnie interpretuje przejawy kultury korporacyjnej.

Współcześnie popularny stał się model zaproponowany na początku lat 80. XX w. przez Toma Petersa i Roberta W. Model ten bada siedem głównych czynników sukcesu przedsiębiorstwa, na które wpływa ono, ustalając parametry niezbędne dla działalności całego przedsiębiorstwa. organizacja.

Model identyfikuje „twarde” i „elastyczne” elementy kultury organizacyjnej. Elementy „sztywne”, do których zalicza się strategię, strukturę i systemy, można łatwo zmieniać za pomocą decyzji zarządczych, a ich „sztywność” przejawia się w bezwarunkowej i jasnej definiowalności.

Zarządzanie tymi elementami odbywa się w ramach klasycznych podejść do zarządzania. Z drugiej strony „miękkie” elementy, takie jak umiejętności, ludzie, styl przywództwa i wspólne wartości, mają bardziej złożony charakter.

Ze względu na swój charakter są one trudne do zdefiniowania i wymagają niestandardowych i indywidualnych rozwiązań przy podejmowaniu kierowanych do nich decyzji zarządczych.

Główną cechą podejść do badania kultury korporacyjnej przez badaczy zachodnich jest wyraźny nacisk na czynniki kultury duchowej, czyli wartości, rytuały itp. I tak E. Shane, D. Koter, D. Heskett, R. Kilman rozpatrują kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa głównie jedynie na poziomie podstawowych wartości, idei, norm, zasad, czyli bardziej jak „duchowość przedsiębiorstwa .”

Wyraża się to także w szczególnej dbałości o poziom podstawowych (podstawowych) idei i przekonań tych autorów.

W pracach rosyjskich naukowców istnieje tendencja do równego zwracania uwagi na materialne elementy kultury korporacyjnej i elementy kultury duchowej. W pracach O.S. Wichanski, V.A. Spiwak. warunki pracy i środki pracy jako czynniki kulturowe są nie mniej ważne niż podstawowe postawy i wartości.

Głównym powodem skupiania się na duchowych elementach kultury w gospodarkach rozwiniętych jest: wysoki poziom rozwój środków produkcji, system finansowy i usprawnienie procesu wprowadzania innowacji.

W rosyjskiej gospodarce trwają przemiany strukturalne związane z budową efektywnego systemu finansowego oraz bazy materialno-technicznej, co tłumaczy zainteresowanie materialnymi elementami kultury korporacyjnej.

Wydaje nam się, że podejście, w którym równą uwagę poświęca się materialnej i duchowej stronie kultury korporacyjnej, jest bardziej adekwatne do stanu krajowej gospodarki i celów długoterminowego rozwoju efektywnych struktur biznesowych w Rosji.

Na zewnętrznych obserwatorów (głównie konsumentów) wpływa kultura organizacyjna poprzez artefakty oraz wyznawane wartości i przekonania, takie jak hasła i motta reklamowe.

Jednak głoszone wartości często są jedynie wyrażane, podczas gdy działania przedsiębiorstwa mogą całkowicie im zaprzeczać. Na przykład firma Reigeg, która jako swoją główną misję głosi opracowanie skutecznego i niezawodnego systemu opieki zdrowotnej, została uznana za winną w niedawnym dochodzeniu dotyczącym reklamowania jej leków i zachęcania lekarzy do przepisywania ich w celu zwalczania objawów, na które nie zostały odpowiednio zatwierdzone. .

Dlatego, aby osiągnąć założone cele, oprócz głoszenia wartości i wprowadzania mitów korporacyjnych, konieczne jest stworzenie odpowiedniej kultury zarządzania i kontroli, kultury produkcji, kultury środowiska pracy itp.

Materialne elementy kultury, podobnie jak duchowe, wpływają na efektywność przedsiębiorstwa i jego wizerunek. W przypadku braku silnych materialnych czynników pracy nie da się stworzyć silnej bazy klientów, która zapewni przyszłe pomyślne istnienie firmy.

Wszystkie powyższe elementy kultury organizacyjnej łącznie odzwierciedlają i wypełniają znaczeniem całą koncepcję kultury organizacyjnej.

Pomoc w zrozumieniu tego pojęcia może zapewnić model relacji pomiędzy treścią kultury organizacji, jej przejawami, postrzeganiem i interpretacją tej kultury przez pracowników. (ryc. 1.2)

Można zatem stwierdzić, że kultura organizacyjna jest bogata w swoją treść, charakteryzuje się ważnymi elementami, takimi jak misja organizacji, cele, filozofia założycieli organizacji, wartości, komunikacja, tradycje, mity, rytuały, legendy , bohaterowie organizacji, imprezy firmowe, symbolika, hasło, akcesoria, odzież. Elementy te tworzą kulturę organizacyjną nowoczesnej firmy.

Ryż. 1.2.

Na podstawie konkretnych przypadków kierownictwo musi podjąć decyzję – czy spróbować zmienić kulturę, dostosować ludzi do nowych warunków, czy wręcz przeciwnie, wspierać to, co już powstało. Kultura jest zjawiskiem fundamentalnym, tworzy się latami i niezwykle trudno się zmienia, jednak błędem byłoby zakładać, że jedynym możliwym sposobem na jej utrzymanie byłoby zwalnianie niepotrzebnych ludzi i zatrudnianie wyłącznie ludzi, którzy odpowiadają kulturze, a jeśli tak, to to zmiana, zwolnij odpowiednio wszystkich i zatrudnij nowych. Te dwie opcje mają skuteczniejsze i mniej radykalne metody osiągnięcia celu i w obu przypadkach są ze sobą zgodne. (ryc. 1.3).

Przedmioty i przedmioty uwagi, oceny, kontroli przez menedżerów. Jest to jedna z najskuteczniejszych metod utrzymania kultury w organizacji, ponieważ poprzez powtarzalne działania menedżer daje pracownikom znać, co jest ważne i czego się od nich oczekuje. Zmieniając swoje priorytety, kierownictwo wyznacza także zachowania pracowników. W firmie Discom stanowisko zarządu jest niezwykle jasne, przez ostatnie dwa lata skupiano się wyłącznie na zysku, a wytyczna ta została bardzo jasno przekazana pracownikom, co naszym zdaniem jest błędem.

Ryż. 1.3.

Wiadomo, że celem każdego biznesu jest maksymalizacja zysków, jednak nie można codziennie przypominać pracownikom, że są one jedynie środkiem do osiągnięcia tego celu. Jeśli zmienimy tutaj nieco punkt odniesienia, nie zmieniając jego kierunku, sytuacja może się zmienić. Ludzie osiągają zyski, jeśli kierownictwo podkreśla, że ​​oczekuje od swoich pracowników nie zysku, ale ich rozwoju zawodowego i będzie wymagać nienagannej znajomości asortymentu produktów, fabryk partnerskich, bazy klientów i tak dalej. Pracownik będzie miał wrażenie, że zarządzanie nastawione jest na profesjonalizm, a bardziej profesjonalny pracownik to sposób na maksymalizację zysków.

Reakcja zarządu na sytuacje krytyczne i kryzysy organizacyjne.

Głębokość i zakres kryzysu może wymagać od organizacji albo wzmocnienia istniejącej kultury, albo wprowadzenia nowych wartości i norm, które w pewnym stopniu ją zmieniają. Niestety, ostatni kryzys nie zagrał na korzyść firmy, jeśli chodzi o kulturę. Faktem jest, że kultura firmy została ukształtowana w zgodzie z honorem wojskowym, w zgodzie z zasadami „na wojnie nie porzucamy swoich”, „wartością numer jeden są ludzie” i tak dalej. Firma miała szczęście przetrwać rok 1998 bez strat, oczywiście złożyło się na to wiele czynników, ale to dało pewność, że firma pomimo złożoności sytuacji nie zwolniła pracowników. Oczywiście czasy się zmieniły i przywództwo także, ale nawyki i postawy pozostały. A kiedy nowy menadżer, ulegając powszechnej panice, zaczął szybko zwalniać pracowników, skompromitował się tym samym, co po kryzysie doprowadziło do dobrowolnych zwolnień. Innymi słowy, niezależnie od kryzysu, kierownictwo musi podążać pierwotnie wyznaczonym kursem, ponieważ dalsze konsekwencje mogą być jeszcze poważniejsze.

Modelowanie ról, nauczanie i szkolenie. Aspekty kultury organizacyjnej są internalizowane przez podwładnych poprzez sposób, w jaki oczekuje się od nich pełnienia swoich ról. Menedżerowie mogą celowo włączać ważne wskazówki kulturowe do programów szkoleniowych i codziennej pomocy w pracy. Pracownicy internalizują kulturę organizacyjną poprzez pełnionych ról. Dlatego tutaj kierownictwo musi pokazywać idealny model zachowania na przykładzie. Na przykład, jeśli kierownictwo chce komunikować się z klientami w określony sposób, musi poprzez swoje osobiste interakcje z klientem pokazać, jak ta rola powinna wyglądać w kontekście organizacji. Również podczas szkolenia pracowników należy skupić się na aspektach kultury organizacyjnej. Filmy i materiały edukacyjne mogą promować aspekty kulturowe, zawierają symbolikę i tak dalej.

Kryteria ustalania wynagrodzenia i statusu. Kulturę w organizacji można badać poprzez system nagród i przywilejów. Te ostatnie zazwyczaj wiążą się z określonymi wzorcami zachowań i tym samym wyznaczają priorytety pracownikom oraz wskazują wartości, które są ważniejsze dla poszczególnych menedżerów i organizacji jako całości. W tym samym kierunku działa system stanowisk statusowych w organizacji. Zatem podział przywilejów (dobre biuro, sekretarka, samochód itp.) wskazuje na role i zachowania, które są bardziej cenione przez organizację. Firma Discom nie przywiązuje uwagi do wzorowych zachowań i w żaden sposób do nich nie zachęca, co jest ogromnym błędem. Aby kultura mogła służyć organizacji, należy zachęcać jej nosicieli, aby stawali się przykładami.

Kryteria zatrudniania, awansowania i zwalniania. Jest to jeden z głównych sposobów utrzymania kultury w organizacji. Podstawa, od której organizacja i jej kierownictwo wychodzą przy regulowaniu całego procesu personalnego, szybko stają się znane jej członkom dzięki przemieszczaniu się pracowników w organizacji.

Kryteria decyzji personalnych mogą pomóc lub przeszkodzić we wzmocnieniu istniejącej kultury w organizacji.

Zmiana procesu rekrutacyjnego w firmie takiej jak Discom jest trudna i niepotrzebna. Proces ten początkowo miał charakter chaotyczny i opierał się bardziej na zaufaniu do człowieka niż na jego zaufaniu cechy zawodowe, bo wierzono, że na profesjonalizm się zapracowuje i kształtuje się osobowość. Być może, jeśli pozostawimy ten stan rzeczy bez zmian, stanie się to najpotężniejszym wsparciem dla kultury organizacji, gdyż „zatrudniamy człowieka, a nie profesjonalny komputer” jest cechą kulturową wyróżniającą.

Symbole i rytuały organizacyjne. Większość przekonań i wartości leżących u podstaw kultury organizacji przejawia się nie tylko poprzez legendy i sagi, które stają się częścią folkloru organizacyjnego, ale także poprzez różne obrzędy, rytuały, zwyczaje i ceremonie. Rytuały to typowe wydarzenia zespołowe, które odbywają się o określonej godzinie i przy specjalnej okazji, aby wpłynąć na zachowania i świadomość pracowników otoczenia organizacyjnego. Rytuały to system rytuałów. Nawet niektóre decyzje kierownictwa mogą stać się rytuałami organizacyjnymi, które pracownicy interpretują jako część kultury organizacyjnej. Rytuały takie pełnią rolę zorganizowanych i zaplanowanych działań, które mają główne znaczenie „kulturowe”. Przestrzeganie obrzędów, rytuałów i ceremonii wzmacnia samostanowienie pracowników. Wierzymy, że pierwotnej symboliki nie da się zmienić, można ją jedynie z czasem ulepszyć. Jeśli chodzi o rytuały, proponujemy powrót do zapomnianych zwyczajów.

Można zatem stwierdzić, że aby firma była jednolitym mechanizmem, działała efektywnie i nabrała oblicza odmiennego od innych, trzeba dołożyć wszelkich starań. Istnieje sześć głównych narzędzi oddziaływania na kulturę organizacyjną, dzięki którym można zarówno utrzymać kulturę organizacyjną, jak i ją zmieniać. Jeśli polityka kierownictwa ma na celu utrzymanie kultury organizacyjnej, wówczas za pomocą tych sześciu dźwigni wpływu konieczne jest promowanie i wzmacnianie pierwotnie ustalonych zasad kulturowych firmy, ale jeśli kierownictwo jest zdecydowane na zmiany, wówczas organizacja musi zostać przeorientowana w sześciu punktach.

Z powyższego jasno wynika, jak ważna jest kultura organizacyjna dla życia organizacji. Kultura organizacyjna gromadzi wartości, sprzyja rozwojowi personelu, ustala zasady rozwiązywania konfliktów, określa rolę i miejsce każdego pracownika, ustanawia określone rodzaje komunikacji, tworzy wewnętrzny i zewnętrzny wizerunek przedsiębiorstwa, a także reguluje zasady i normy postępowania.

Determinuje stosunek pracowników do pracy, do klientów, współpracowników, przełożonych i innych rzeczy, które bezpośrednio wpływają na sukces organizacji. Dlatego naturalnym jest, że kierownictwo dąży do wykorzystania kultury organizacyjnej jako czynnika podnoszącego konkurencyjność organizacji. Inaczej mówiąc, kultura organizacyjna może być narzędziem zarządzania personelem. Oczywiście jest to możliwe tylko wtedy, gdy kultura organizacyjna jest kształtowana i/lub wspierana celowo.

Podczas badania dowolnego zjawiska, procesu lub tematu często pojawia się następująca sytuacja. Z pozoru proste zjawisko w trakcie badania ulega znaczącym zmianom w percepcji badacza, stając się coraz bardziej złożone zarówno pod względem treści, jak i stosowanych metod poznania. Czasami, gdy bada się zjawisko, jego koncepcja zmienia się na dokładnie odwrotną. Dzieje się tak zwłaszcza w przypadku badania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Po raz pierwszy E. Schein zaproponował badanie kultury organizacyjnej na trzech poziomach (ryc. 19.3).

Znajomość kultury organizacyjnej zaczyna się od pierwszego, „powierzchownego” lub „symbolicznego” poziomu, na który składają się tak widoczne czynniki zewnętrzne, jak zastosowana technologia i architektura, wykorzystanie przestrzeni i czasu, zaobserwowane zachowania, język, hasła itp. itp. .mi. wszystko, co człowiek może poczuć i dostrzec swoimi pięcioma zmysłami (widzieć, słyszeć, smakować i wąchać, dotykać). Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale nie zawsze można je interpretować w kategoriach kultury organizacyjnej 110].

Ryż. 19.3.

Próbując głębiej zrozumieć kulturę organizacyjną, dotyka się jej drugiego, „podziemnego” poziomu głoszonych wartości. Podane cele, strategie i filozofie, wartości i przekonania podzielane przez członków organizacji są badane zgodnie ze stopniem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i zależy od pragnień ludzi. Badacze najczęściej ograniczają się do tego poziomu, gdyż kolejny poziom jest bardzo złożony i wymaga zastosowania specjalnych technik analitycznych.

Poziom trzeci, „głęboki”, zawiera podstawowe założenia, które nawet członkom organizacji nie są łatwe do zrozumienia (bez szczególnej koncentracji). Ukryte i przyjmowane za oczywistość założenia kierują zachowaniem ludzi, pomagając im dostrzec atrybuty charakteryzujące kulturę organizacyjną. Do takich założeń zaliczają się cechy percepcji, myśli i uczuć, podświadome przekonania i idee. W zależności od tego, który z tych poziomów jest przedmiotem badań, kulturę organizacyjną dzielimy na subiektywną i obiektywną.

Subiektywna kultura organizacyjna opiera się na założeniach, oczekiwaniach, podzielanych przez pracowników, grupowym postrzeganiu środowiska organizacyjnego z jego wartościami, normami i rolami, istniejącymi jako osoba. Obejmuje to pewne elementy symboliki, opowieści o organizacji i jej przywódcach, mity, tabu, obrzędy, rytuały, język komunikacji, hasła. Subiektywna kultura organizacyjna jest podstawą kształtowania kultury zarządzania, tj. style przywództwa i podejmowania decyzji, delegowanie uprawnień i udział w zarządzaniu, relacje z klientami i dostawcami, systemy motywacji personelu itp.

Obiektywna kultura organizacyjna zwykle związane z przedmiotowym środowiskiem organizacji, warunkami naturalnymi, cechami architektury i projektu budynku firmy, wyposażeniem, meblami, komunikacją, infrastrukturą, drogami, parkingami, kawiarniami itp. Odzwierciedlają kulturę organizacyjną w takim stopniu, w jakim odzwierciedlają jej podstawowe wartości i przekonania, a zatem mogą być zmieniane zgodnie z tymi wartościami. Na przykład nie zawsze są to trudne warunki klimatyczne i złożoność arcydzieła architektury wskazują na nędzę kultury organizacyjnej firm zlokalizowanych na tak naturalnych obszarach. Dość skromny projekt może ukryć głęboką treść.

Poziom głęboki oczywiście reprezentuje największe zainteresowanie, ponieważ to w nim rozwija się „pole społeczno-duchowe”, tworząc kulturę organizacyjną firmy. Aby to zbadać, konieczne jest dość dogłębne zbadanie idei kulturowych pracowników, ich podstawowych idei filozoficznych (o sensie życia, przedmiotach i zjawiskach, roli człowieka w świecie). Wątpienie w słuszność swoich podstawowych idei i ich znaczne odbieganie od ogólnie przyjętych zawsze powoduje, że człowiek czuje się niespokojny i niepewny. W tym sensie pole kulturowe organizacji jest nośnikiem pewnych funkcji ochronnych, które pozwalają człowiekowi doświadczyć komfortu i poczucia stabilności w towarzystwie ludzi podzielających jego podstawowe idee. Kultura pozwala nam tworzyć warunki, które zachęcają do wzajemnego wzmacniania się wspólnych pomysłów.

Głęboki poziom badania kultury organizacyjnej najbardziej kojarzy się z koncepcją badania kultury w szerokim tego słowa znaczeniu. Jednak częściej badane są dwa pierwsze poziomy: powierzchniowy i podpowierzchniowy.

Kultura organizacyjna to wzorzec zachowań charakterystyczny dla danego przedsiębiorstwa, system wartości, interakcji i relacji, zdeterminowany normami kulturowymi, przekonaniami i podzielany przez większość pracowników. Poziomy kultury organizacyjnej stanowią podstawę jej struktury.

Z artykułu dowiesz się:

• jakie są poziomy i struktura kultury organizacyjnej;
• poziomy kształtowania kultury organizacyjnej;
• poziomy rozwoju kultury organizacyjnej.

Na poziomie powierzchni zjawiska są łatwe do wykrycia, ale niełatwe do prawidłowej interpretacji. Artefakty tego poziomu reprezentują wydarzenia za pomocą wysoki stopień zaangażowanie emocjonalne personelu, realizowane według określonych zasad (patrz tabela 1).

Następny, podziemny poziom kultury organizacyjnej odzwierciedla normy, wartości, spostrzeżenia i przekonania organizacji podzielane przez jej pracowników. Na tym poziomie manifestuje się chęć organizacji do wyboru swojego celu i misji, a także określenia środków do ich osiągnięcia. Wypracowane wartości i idee są uznawane przez personel i regulują zachowanie członków zespołu.

Poziom podpowierzchniowy można dostrzec przy bliższym kontakcie z przedsiębiorstwem, istotne są tu następujące aspekty życia:

Celem firmy jest innowacyjność, zorientowanie na klienta;

podział władzy – ustala się stopień akceptowalnej nierówności;

dbałość o personel, szacunek, uczciwość, odpowiednie wynagrodzenie;

organizacja pracy – dyscyplina, rotacja personelu;

podejmowanie decyzji – indywidualne, grupowe.

Ostatni, głęboki poziom kultury organizacyjnej organizacji najdokładniej i całkowicie odzwierciedla zachowania ludzi, sposób przywództwa, metody nagród i kar. Wykorzystuje nieświadome podstawowe postawy, które kierują zachowaniami pracowników i determinują ich stosunek do przedsiębiorstwa.

Głęboki poziom jest ukryty przed zewnętrznym obserwatorem i odzwierciedla ogólną psychikę personelu danej firmy. Zastosowane podstawowe ustawienia często nie są realizowane nawet przez samych członków zespołu (patrz tabela 1). Podstawowe idee są pod ogromnym wpływem Kultura narodowa.

Przeczytaj także materiały na ten temat:

Struktura i elementy kultury organizacyjnej

Struktura kultury organizacyjnej powstaje w procesie rozwoju organizacji. Obiektywna kultura organizacyjna odnosi się do pierwszego poziomu powierzchni i z reguły wiąże się z fizycznym odbiciem przedsiębiorstwa. Składa się z następujących elementów:

budynek firmy, jego projekt;

Lokalizacja biura;

sprzęt i meble;

styl ubioru pracownika;

kolory i objętość przestrzeni.

Subiektywna kultura organizacyjna jest zdeterminowana na poziomie podpowierzchniowym i głębokim i obejmuje następujące elementy:

mity, legendy i opowieści o firmie oraz jej bohaterach i liderach;

obrzędy organizacyjne, rytuały, tabu;

język komunikacji i slogany.

To subiektywna kultura organizacyjna jest podstawą kształtowania się stylu przywództwa, rozwiązywania problemów i zarządzania firmą jako całością.

Poziomy kształtowania kultury organizacyjnej

Kształtowanie kultury organizacyjnej obejmuje rozwój jego struktury na wszystkich poziomach. Głównymi składnikami kultury organizacyjnej są misja przedsiębiorstwa, jego wartości, cele, normy, zwyczaje i rytuały.

Poziom nr 1.

Misja firmy- jest to zbiór przepisów ujawniających czym zajmuje się organizacja, swego rodzaju religia firmy. Każdy członek musi jasno rozumieć tę misję, aby aktywniej organizować się na rzecz jej realizacji. Posiadanie jasnej i sformułowanej misji jest źródłem ogromnej energii dla zespołu. Dzięki niej rodzi się zapał i inspiracja do pracy. W oparciu o przyjętą misję opracowywane są cele, zadania przedsiębiorstwa oraz kryteria skuteczności decyzji podejmowanych przez kierownictwo.

Poziom nr 2.

Wartości firmy pokazać, co jest ważne dla pracowników danej firmy. Są to swego rodzaju wskaźniki decydujące o sukcesie, zadowoleniu pracowników i prestiżu zawodowym przedsiębiorstwa. Podstawowe wartości leżą u podstaw każdej organizacji. Pomagają połączyć pomysły twórców z indywidualnymi zainteresowaniami pracowników. Wiodącymi indywidualnymi wartościami są: atmosfera szacunku w zespole, twórcza realizacja, pracowitość, uczciwość, responsywność, tolerancja, inicjatywa, rywalizacja.

Poziom nr 3.

Cel przedsiębiorstwa to pożądany rezultat, nad osiągnięciem którego firma pracuje. Wśród celów wyróżnia się cele zadaniowe, cele systemowe i cele orientacyjne.

Poziom nr 4.

Standardy korporacyjne są środkami regulującymi zachowania pracowników i całych zespołów, działającymi w sposób ciągły w czasie Główne zasady, które są obowiązkowe dla każdego. Normatywna strona kultury organizacyjnej obejmuje wystarczająco dużo szerokie koło wymagania.

Poziom nr 5.

Rytuały i zwyczaje kształtują system zachowań pracowników, tworzą pewien stereotyp regulujący zachowania, często uwalniając ich od akceptacji niezależna decyzja. Za pomocą rytualnych form interakcji można szybko wprowadzić personel w wiodące wartości i tradycje organizacyjne oraz ukształtować jedność i ducha korporacyjnego zespołu.

Wszystkie elementy kultury organizacyjnej mają na celu zachowanie jej jako jednej całości.

Poziomy rozwoju kultury organizacyjnej

Rozwój kultury organizacyjnej jest procesem nieuniknionym na wszystkich poziomach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zmiany otoczenie zewnętrzne, zmiany gospodarcze i nowe technologie, reformy wewnętrzne dyktują ich warunki, a kierownictwo zmuszone jest szukać sposobów zmian, które mogą zwiększyć efektywność i dynamikę kultury organizacyjnej firmy.

Praca nad rozwojem kultury obejmuje następujące etapy:

1. analiza kultury - ocena jej stanu obecnego, porównanie z pożądaną kulturę i śródokresowa ocena elementów wymagających zmian;
2. ocena efektywności dotychczasowej ideologii, celów i misji organizacji oraz, w razie potrzeby, kształtowanie nowych;
3. przemyśleć model efektywne przywództwo;
4. opracowywanie specjalnych propozycji i środków;
5. zmiana akcentów w polityce personalnej;
6. wykorzystanie doświadczeń z dotychczasowej działalności, zakorzenionych tradycji i procedur.

Aby zmienić kulturę, wymagana jest specjalna strategia zarządzania w organizacji:

zmiana stylu zarządzania;

zmiana akcentu w programach rozwoju personelu;

zmiana kryteriów motywacji pracowników;

zmiana symboli i rytuałów organizacyjnych.

Podsumowując, warto to podkreślić Kultura organizacyjna przynosi firmie bardzo konkretny wynik materialny. Odpowiednio ukształtowana kultura organizacyjna pozwala skutecznie realizować strategię przedsiębiorstwa, zwiększa spójność zespołu i efektywność jego pracy.

Charakterystycznym modelem zachowań i własnym systemem wartości, relacji i interakcji w danym przedsiębiorstwie jest kultura organizacyjna, którą wyznaczają przekonania i normy kulturowe, wspólny dla prawie wszystkich pracowników, a podstawą jego struktury są poziomy. Niezmiennie pomaga efektywnie i harmonijnie pracować, realizować najbardziej złożone zadania produkcyjne, sprzyja spójności i jednoczeniu zespołu w zespół. Poziomy kultury organizacyjnej kształtują się już w trakcie powstawania przedsiębiorstwa. W pierwszych latach istnienia organizacji powstają pewne zasady, nie zawsze spisane gdzieś w porządkach, i pojawia się zbiór wartości, który w pełni odpowiada ideom założycieli przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna nigdy nie ulega stagnacji, rozwija się, zmienia i zyskuje głębię znaczeń.

Struktura

Atrakcja kolejne poziomy kultura organizacyjna: głęboka, podpowierzchniowa i powierzchowna. Jeśli dostrzeżemy logo i hasła związane z danym przedsiębiorstwem oraz wszelkie inne gadżety, to jest to jedynie zewnętrzny sposób interakcji z powierzchownym poziomem obserwowanym przez każdego przy pierwszym kontakcie z tą instytucją. Należy zauważyć, że wszystkie poziomy struktury organizacyjnej mają swoje własne artefakty. Powierzchowność z łatwością wykrywa wszystkie związane z nim zjawiska, ale niewiele osób interpretuje je poprawnie. Artefakty to te wydarzenia, w przypadku których stopień emocjonalności i zaangażowania wszystkich pracowników jest najwyższy. I oczywiście zasady są dla nich dość ściśle określone. Wszystkie poziomy kultury organizacyjnej organizacji można scharakteryzować jako behawioralnie normatywne, a różnica polega na kierunku i stopniu świadomości.

Drugi, podziemny poziom zawsze odzwierciedla wartości, normy, przekonania i idee danej organizacji podzielane przez wszystkich pracowników. To tutaj ujawnia się chęć wybrania celu i misji oraz określenia środków do ich osiągnięcia. Z zewnątrz dość trudno rozpoznać ten poziom, potrzebny jest ścisły kontakt z tą organizacją. To panujące idee i wartości, uznawane przez zespół, regulują jego zachowanie. I wreszcie poziomy kultury organizacyjnej organizacji reprezentują jej najgłębszy poziom, odzwierciedlając w całości i dokładności każdy element organizmu zbiorowego. Oto sposób przywództwa, zachowanie współpracowników i metody stosowane jako zachęta i kara. Podstawowe ustawienia są tu stosowane na poziomie nieświadomym, ale wyraźnie kierują zachowaniem wszystkich pracowników i determinują stosunek zespołu do przedsiębiorstwa. Głęboki poziom jest ukryty przed zewnętrznym obserwatorem; odzwierciedla psychologia ogólna pracownicy firmy. Należy zauważyć, że kultura narodowa najsilniej wpływa na podstawowe idee.

Edgara Shane’a

Amerykański psycholog Edgar Schein najwyraźniej wyjaśnił poziomy i strukturę kultury organizacyjnej. Ponadto był twórcą nowego kierunku naukowego psychologii organizacji. Będąc teoretykiem i praktykiem współczesnego zarządzania, stworzył model wyjaśniający dokładnie tę strukturę kultury organizacyjnej. Nazywa się go czasem modelem góry lodowej, ponieważ osoba z zewnątrz zobaczy w nieznanej instytucji jedynie najmniejszą część tego, co reprezentują poziomy i struktura kultury organizacyjnej.

Model jest trójetapowy: pierwszy zawiera artefakty, drugi głoszone wartości, trzeci zawiera podstawowe założenia. I tak Shane opisał poziomy kultury organizacyjnej. Powierzchowne pokaże obserwatorowi tylko widoczne fakty. Są to architektura, stosowane technologie, forma konstrukcji, widoczne zachowanie, ceremonie, język, rytuały, mity, sposób komunikacji i tym podobne.

Poziom powierzchni

Wszystkie zjawiska i rzeczy na tym poziomie można łatwo wykryć. Jednak i one wymagają rozszyfrowania i zinterpretowania w oparciu o terminy tej konkretnej kultury organizacyjnej. Utrwalona w kolektywie historia i ukształtowane na jej podstawie wartości tej organizacji będą wymagały obszernych wyjaśnień, częściowo zamienionych w mity, tworzące niepowtarzalne zwyczaje i rytuały, znowu charakterystyczne tylko dla tego kolektywu.

Wszystko to charakteryzuje się ogromnym zaangażowaniem, emocjonalnością, która ubarwia wszelkie wydarzenia i wszelkie wspólne działania, które odbywają się według wcześniej ustalonych zasad. Sprzyja to spójności zespołu, który poprzez wspólne wysiłki zapewnia stabilność i zachowanie wspólnych wartości. Rytuały mogą być bardzo różne: komunikacja (zasady komunikacji – formalnej i nieformalnej), praca (rutyna, życie codzienne), zarządzanie (spotkania, procedury głosowania, podejmowanie decyzji), oficjalne (nagradzanie najlepszych, wspieranie podstawowych wartości).

Poziom drugi według E. Sheina

Poziomy kultury organizacyjnej nie są jedynymi odrębnymi segmentami w strukturze. Wśród monolitu głównej kultury organizacyjnej istnieje nieokreślona liczba niewidocznych dla wścibskiego oka subkultur i kontrkultur, które albo osłabiają, albo wzmacniają spójność zespołu. Jaki poziom kultury organizacyjnej reprezentują wartości, spostrzeżenia i przekonania podzielane przez cały zróżnicowany zespół? Oczywiście pod powierzchnią. Zachowanie ludzi jest regulowane przez te wartości i idee. Oto przykład: następuje spadek produkcji, kierownictwo postanawia nikogo nie zwalniać, ale wszystkich zwolnić tydzień pracy(jak to miało miejsce w jednym z oddziałów rosyjskiego giganta meblarskiego). Jeżeli ten krok przyniesie dobre rezultaty i przedsiębiorstwo „wyprostuje się”, należy utrwalić postawę wobec kierownictwa firmy jako wspólne, wręcz uniwersalne, rozumienie wartości korporacyjnych.

Jednak niestety nie zawsze tak jest, a zachowanie zespołu najczęściej nie odpowiada głoszonym wartościom. Te ostatnie rzadko są jasno wyartykułowane, dlatego diagnostyka może nie dać odpowiedzi na pytanie, jak wysoki jest poziom kultury organizacyjnej w danym przedsiębiorstwie. Badając wartości zespołu, należy zwrócić uwagę na takie aspekty życia zbiorowego, jak „twarz” organizacji, jej cel (co ważniejsze – na przykład jakość czy innowacyjność); jak rozkłada się władza (czy wszyscy są zadowoleni z istniejącego stopnia nierówności); jak pracownicy są traktowani (czy dbają i szanują się nawzajem, czy kierownictwo ma swoich ulubieńców, czy nagrody są sprawiedliwe); jak zorganizowana jest praca (czy dyscyplina jest wystarczająco rygorystyczna, jak często stosuje się rotację pracowników); jaki jest styl zarządzania (demokratyczny czy autorytarny); sposób podejmowania decyzji (indywidualnie lub jako zespół) i tak dalej.

Głęboki poziom

Jeszcze bardziej sekretny jest ostatni, głęboki poziom. Obejmuje to podstawowe założenia, które nie są nawet realizowane przez członków organizacji, chyba że skupiają się na tym specjalnie ten przypadek. Jednak choć przyjmuje się je za oczywistość, są one na tyle mocnymi założeniami, że w zasadzie to one kierują ludzkim zachowaniem, o czym pisał w swoich pracach Edgar Schein. Poziomy struktury organizacyjnej to zbiór podstawowych idei, które nadają znaczenie przedmiotom i zjawiskom, które kierują działaniami w określonych sytuacjach. Shane nazywa ten zintegrowany system „mapą świata”. To prawdopodobnie mapa konturowa, bez precyzyjne definicje umiejscowienia przedmiotów, bo człowiek odczuwa komfort tylko wtedy, gdy znajduje się w atmosferze własnych wyobrażeń, w innym systemie nieuchronnie odczuwa dyskomfort, bo nie jest w stanie zrozumieć, co się dzieje, najczęściej zniekształcając postrzeganie innej rzeczywistości i nadając jej fałszywą interpretację. Wszystkie trzy poziomy kultury organizacyjnej są zaszyfrowane dla osób z zewnątrz, ale trzeci – głęboki – szczególnie.

Podstawowe założenia obejmują takie niewytłumaczalne pojęcia, jak natura czasu, natura przestrzeni, natura rzeczywistości, natura człowieka. Naturalnie najbardziej zaszyfrowane są działania człowieka i relacje międzyludzkie. Poziomy kultury organizacyjnej obejmują liczne warstwy postaw i relacji, w tym czynniki religijne, które również mają silny wpływ na relacje organizacyjne, szczególnie w niektórych regionach. Dotyczy to także postaw etycznych – relacji między płciami, przestrzegania harmonogramu pracy, wyglądu pracowników i tym podobnych – pozornie drobnostek, ale świat składa się z nich. Takie artefakty są dość łatwe do zaobserwowania, ale trudne do interpretacji. Aby zrozumieć kulturę organizacyjną osobna grupa należy dotrzeć do ludzi na poziomie koncepcyjnym, aby przyjrzeć się bliżej ich wartościom i artefaktom. I trzeba wziąć pod uwagę, że kultura narodowa ma największy wpływ na głębokim poziomie.

Uczenie się

Edgar Schein dokładnie opracował koncepcję, a poziomy kultury organizacyjnej posłusznie podzieliły monolit relacji międzyludzkich w zespole. Badanie należy rozpocząć od pierwszego, powierzchownego poziomu artefaktów. Inaczej chyba nie da się tego zrobić. Przecież na przykład nowy pracownik zaczyna zapoznawać się z zespołem i firmą od jego najbardziej widocznych oznak.

W procesie zanurzania się w poziom wartości stara się nurkować, przenikać od idei podpowierzchniowych do głębokich. Ale tworzenie poziomów struktury organizacyjnej przebiega w przeciwnym kierunku. Najpierw rozwija się poziom głęboki, bez tego tworzenie i kreatywność nie są możliwe. Następnie stopniowo pojawiają się kosztowności, a w końcu artefakty.

Relacje i odrzucenie

Jak już powiedziano, kultura organizacyjna nie jest monolitem. Składa się z (przeważającej) wielu grup subkultur i kontrkultur, które albo wzmacniają, albo osłabiają kultura ogólna organizacje. Podstawowe zasady subkultury zwykle nie są zbyt sprzeczne, najczęściej akceptują prawie wszystkie wartości kultury dominującej, ale dzięki nim organizacja otrzymuje pewną specyfikę, różnicę od reszty. Są to zarówno subkultury płciowe, jak i terytorialne lub funkcjonalne. Jest ich bardzo dużo. Jednak kontrkultura może równie dobrze działać jako bezpośrednia opozycja wobec dominującej kultury i jej wartości, w tym wzorców zachowań korporacyjnych.

Kontrkultura zaprzecza wszystkim deklarowanym podstawowym celom tej organizacji i w tym przypadku często dochodzi do głębokiego poziomu rozwoju kultury organizacyjnej, czyli przeciwdziałanie odbywa się niemal odruchowo. W prawdziwe życie Mogą to być akcjonariusze, którzy utworzyli grupę w celu usunięcia zarządu lub zmiany strategii firmy, a także menedżerowie pozbawieni władzy lub walczące o sprawiedliwość związki zawodowe. Jeśli organizacja przechodzi jakąś transformację, rola kontrkultury może znacząco wzrosnąć, a dominująca kultura organizacyjna będzie musiała walczyć o swoje terytoria, gdzie jej priorytety są wspólne.

Kontrola

Kulturą organizacyjną można i należy zarządzać. Proces ten jest oczywiście bardzo złożony, relacje zachodzą pomiędzy duża ilość ludzie stale się zastępujący, a nawet stali członkowie zespołu z konieczności zmieniają swoje wewnętrzne pomysły pod wpływem pewnych okoliczności, których nie da się przewidzieć ani zapobiec. Fenomenolodzy całkowicie zaprzeczają wpływowi na kulturę organizacyjną. Zwolennicy podejścia racjonalno-pragmatycznego są jednak pewni czegoś innego. Twierdzą, że można wywierać celowy wpływ na idee ludzi, dzięki czemu zmieni się ich zachowanie. Liderzy w największym stopniu wpływają na podstawowe wartości zbiorowe i inspirują pracowników oraz ich marzenia i aspiracje.

Pod warunkiem oczywiście, że przywódcy wyraźnie i szczerze przywiązują się do uniwersalnych wartości, które z pewnością muszą podzielać. Duża dbałość z ich strony o to, co dzieje się w organizacji, o wszystkie, nawet drobne szczegóły, gwarantuje sukces w oddziaływaniu na kulturę organizacyjną. Inteligentni przywódcy umiejętnie manipulują rzeczami i symbolami oraz tworzą nowe wzorce zachowań na własnym przykładzie. Nawet atrybuty powierzchniowe poddane takiej manipulacji z biegiem czasu zaczynają działać coraz skuteczniej, wpływając w ten sposób na powierzchowny poziom kultury organizacji. W ten sposób można zmienić nawet podstawowe założenia zespołu. Jednak tutaj prawie niemożliwe jest przewidzenie wyników, ponieważ proces jest długi i trudny, a wpływając na jedną zmienną, można osiągnąć nieodwracalne zmiany w innej. Zazwyczaj tylko inicjator wierzy w dobre zmiany.

Czynniki wpływające

Kultura organizacyjna jest podstawą potencjału każdego przedsiębiorstwa i to ona decyduje o jego sukcesie w dłuższej perspektywie. To właśnie odróżnia jedną organizację od drugiej, to jest dusza każdego zespołu. Na kształtowanie się kultury organizacyjnej wpływa wiele czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Wewnętrzne obejmują cele i misję przedsiębiorstwa, jego strategię, a także charakter pracy i treści. Ważną rolę odgrywa wykształcenie i kwalifikacje pracowników, ich poziom ogólnego rozwoju. A jak już powiedziano, osobowość lidera ma szczególne znaczenie. Czynniki zewnętrzne wpływające na kulturę organizacyjną obejmują warunki ekonomiczne danego czasu i danych okoliczności, cechy narodowe, a także funkcje środowisko biznesowe w organizacji i całej branży.

Jeśli odejdziemy od badań Scheina, znajdziemy inny podział na poziomy kultury organizacyjnej – obiektywny i subiektywny. Ta wersja sama w sobie jest znacznie prostsza i ma znacznie mniej wspólnego z zarządzaniem. Na poziomie przedmiotowym znajdują się rzeczy wizualne: od projektu lokalu, mebli i wyposażenia po catering i wygląd pracownicy. Można powiedzieć, że odnosi się ono do czysto fizycznego środowiska organizacji. Poziom subiektywny jest nieco bardziej skomplikowany: jest to język komunikacji i system komunikacji, relacje między pracownikami. Są to normy i wartości, rytuały i tradycje. To podejście do czasu, motywacji i podstawy kształtowania się poziomów kultury organizacyjnej jest właśnie jej składnikiem subiektywnym. Zależy to prawie wyłącznie od kultury zarządzania, stylu przywództwa i umiejętności rozwiązywania problemów liderów, co z pewnością pomaga w utrzymaniu kultury organizacyjnej w zespole.

Metody

Metody stosowane przez menedżerów w celu utrzymania kultury organizacyjnej obejmują:

• Uwaga na przedmioty i tematy, na oceny, na monitorowanie działań pracowników.
• Szybka reakcja na kryzysy i sytuacje krytyczne.
• Odpowiednio opracowane kryteria statusów i nagród, zatrudniania, zwalniania i odwrotnie, awansu.
• Inicjatywa w kształtowaniu tradycji i symboli organizacji.

Kultura organizacyjna nie może istnieć sama, zawsze istnieje w kontekście kultury regionu geograficznego i całego społeczeństwa, a także pozostaje pod wpływem kultury narodowej. Ale bez kultury organizacyjnej nie może istnieć ani jedno przedsiębiorstwo korporacyjne, ponieważ za jego pomocą kształtuje się kultura poszczególnych działów, zespołów, grup - zarówno pracowników, jak i kierownictwa.