Główne cechy pożądanej kultury organizacyjnej. Metodyczne podstawy zarządzania

Strona 15 z 20

Główne cechy kultury organizacyjnej (korporacyjnej).

W każdej restauracji McDonald's, bez względu na to, gdzie się znajduje, można zobaczyć znajome otoczenie, identyczne menu - wszystko to jest częścią wizerunku jednej z odnoszących największe sukcesy organizacji na świecie. Sukces tej firmy wynika nie tylko ze smaku potraw, ale także z silnej kultury organizacyjnej. Każdy pracownik firmy jest dobrze zaznajomiony z przyjętymi w niej normami postępowania. Wysoka jakość, wykwalifikowana obsługa i czystość to główne warunki sukcesu. Nie kompromituj firmy, używaj tylko najlepszych składników do gotowania - to jest to podstawowe zasady firmy.

Tę kulturę korporacyjną tworzył R. Krok, który kierował firmą do 1984 roku. Po jego śmierci pozycja firmy na rynku pozostaje stabilna. Dzisiejsi liderzy, w pełni przesiąknięci filozofią R. Kroca, zwykle podejmują decyzje pod wieloma względami podobne do tych, które Kroc podejmował za jego przywództwa. To w dużej mierze wyjaśnia fenomen McDonalda, który symbolizuje stabilność i harmonię.

Kultura korporacyjna jest kategorią nieuchwytną, nieuchwytną, niewyrażoną, której istnienie nie wymaga dowodu. Każda organizacja opracowuje zestaw zasad i przepisów regulujących codzienne zachowanie pracowników w miejscu pracy. Dopóki nowicjusze nie nauczą się tych zasad postępowania, nie będą mogli stać się pełnoprawnymi członkami zespołu. Administracja zachęca do ich przestrzegania odpowiednimi nagrodami i promocjami. Na przykład to nie przypadek, że pracownicy firmy Disney są przez wszystkich postrzegani jako czarujący, zawsze sprawni i uśmiechnięci ludzie. Taki jest wizerunek firmy, wspierany przez wszystkich jej pracowników. Dlatego jest dość oczywiste, że otrzymawszy pracę w firmie, pracownicy będą starali się zachowywać zgodnie z przyjętymi w niej zasadami.

Według współczesnych podejście teoretyczne, organizacja, jak każda grupa społeczna, ma swoje własne zasady postępowania, role. rytuały, bohaterowie, wartości. Podejście kulturologiczne traktuje zarówno organizację, jak i jej członków jako nosicieli wspólnych wartości i wykonawców wspólnych zadań. Podobnie jak obywatele jednego kraju, pracownicy muszą przyczyniać się do rozwoju i dobrobytu swojej organizacji. Z drugiej strony oni też cieszą się owocami tego dobrobytu. Tak więc produktywność członków organizacji i ich morale są nierozłączne.

Każda organizacja ma swoją własną kulturę. Kultura korporacyjna jest podobna cechy osobiste człowieka: to rodzaj nieuchwytnego, ale zawsze aktualnego obrazu, który nadaje sens, kierunek i podstawę jego życiowej aktywności. Kultura korporacyjna- to wspólne dla wszystkich wartości, idee, oczekiwania, normy, które nabywa się wchodząc do firmy i pracując w niej. Tak jak charakter wpływa na ludzkie zachowanie, Kultura organizacyjna wpływa na zachowania, opinie i działania ludzi w firmie. Kultura korporacyjna określa sposób, w jaki pracownicy i menedżerowie podchodzą do rozwiązywania problemów, obsługują klientów, współpracują z dostawcami, reagują na konkurencję oraz ogólnie działają teraz iw przyszłości. Określa miejsce organizacji w otaczającym ją świecie, uosabia te niepisane prawa, normy i zasady, które jednoczą członków organizacji i wiążą ich ze sobą.

Kultura korporacyjna rozwija się w czasie podobnie jak kultury narodowe czy etniczne i w ten sam sposób rozwija swoje wartości i normy zachowań. Pewne zachowania są wspierane w niektórych organizacjach, a odrzucane w innych. Na przykład niektóre organizacje tworzą „otwartą” kulturę, w której wszystko można kwestionować i wpadać na nowe pomysły. oryginalne pomysły. W innych nowości nie są wspierane, a komunikacja ograniczona do minimum. Komuś przyjemniej pracuje się w organizacji o „zamkniętej” kulturze: człowiek przychodzi do pracy, wykonuje swoją pracę zadanie indywidualne i wraca do domu, do życia osobistego, niezwiązanego z pracą, komuś potrzebna jest organizacja typu rodzinnego, w której życie osobiste i praca są ze sobą ściśle powiązane.

Organizacja zwykle tworzy tradycje i normy, które składają się na jej kulturę korporacyjną. Na przykład ceremonia wręczenia nagród za wyniki potwierdza wartość ciężkiej pracy i kreatywności w organizacji. W wielu firmach zwyczajem jest, aby w piątki nie chodzić do pracy w marynarce i krawacie, ale przychodzić w luźniejszych ubraniach, co pomaga stworzyć atmosferę nieformalnej komunikacji i zbliżenia zespołu. W innych organizacjach jest to wręcz niemożliwe do wyobrażenia: wszyscy członkowie zespołu roboczego przestrzegają formalnych zasad ubioru, co z kolei odciska piętno na formach komunikacji.

Kultura korporacyjna określa stopień ryzyka, który jest akceptowalny w organizacji. Niektóre firmy nagradzają pracownika, który stara się zdobywać doświadczenie nowy pomysł, inni są konserwatywni, wolą mieć jasne instrukcje i wskazówki przy podejmowaniu jakiejkolwiek decyzji. Kolejnym wskaźnikiem jest stosunek do konfliktu Kultura korporacyjna. W niektórych organizacjach konflikt jest uważany za konstruktywny i postrzegany jako składnik wzrost i rozwój, w innych - starają się unikać konfliktów w każdej sytuacji i na każdym poziomy organizacyjne.

Istnieje wiele podejść do podkreślania różnych aspektów, które charakteryzują i identyfikują kulturę organizacji, zarówno na poziomie makro, jak i mikro. Tak więc S. P. Robbins sugeruje rozważenie kultury korporacyjnej w oparciu o następujące 10 kryteriów:

Inicjatywa osobista, tj. stopień odpowiedzialności, wolności i niezależności, jaki dana osoba ma w organizacji;

Stopień ryzyka, tj. gotowość pracownika do podejmowania ryzyka;

Kierunek działania, tj. ustalenie jasnych celów i oczekiwanych rezultatów przez organizację;

Spójność działań, czyli pozycja, w której jednostki i ludzie w organizacji współdziałają w sposób skoordynowany;

Wsparcie kierownictwa, czyli zapewnienie swobodnej interakcji, pomocy i wsparcia podwładnym ze służb kierowniczych;

Kontrola, czyli zestawienie zasad i instrukcji służących do kontrolowania i monitorowania zachowań pracowników;

Tożsamość, czyli stopień identyfikacji każdego pracownika z organizacją;

System wynagradzania, czyli stopień rozliczania wykonanej pracy, organizacja systemu motywacyjnego;

Konflikt, czyli gotowość do otwartego wyrażania swojego zdania i wchodzenia w konflikt;

Wzorce interakcji, czyli stopień interakcji wewnątrz organizacji.

Oceniając dowolną organizację według tych kryteriów, możesz dokonać pełny obraz kultura organizacyjna, przeciwko której główny pomysł pracowników o organizacji.

Kultura organizacyjna to zespół najbardziej stabilnych i długotrwałych istniejące cechy organizacje. Kultura organizacyjna łączy w sobie wartości i normy tkwiące w organizacji, style postępowania w zarządzaniu, koncepcje technologiczne rozwój społeczny. Kultura organizacyjna wyznacza granice, w ramach których możliwe jest pewne podejmowanie decyzji na każdym poziomie zarządzania, możliwości racjonalne wykorzystanie zasobów organizacji, określa odpowiedzialność, nadaje kierunek rozwoju, reguluje działalność kierownicza, przyczynia się do identyfikacji pracowników z organizacją. Kultura organizacyjna wpływa na zachowanie indywidualni pracownicy. Kultura organizacyjna ma istotny wpływ na efektywność organizacji.

Główne parametry kultury organizacyjnej:

• 1. Nacisk na zadania zewnętrzne (obsługa klienta, orientacja na klienta) lub wewnętrzne. Organizacje są nastawione na zadowolenie klienta, mają znaczące przewagi w gospodarka rynkowa, różni się konkurencyjnością;
• 2. Skupienie działalności na rozwiązywaniu problemów organizacyjnych lub na aspekty społeczne funkcjonowanie organizacji;
• 3. Miary gotowości na ryzyko i wprowadzanie innowacji;
• 4. Stopień preferencji dla grupy lub indywidualne formy podejmowanie decyzji, czyli zespołowo lub indywidualnie;
• 5. Stopień podporządkowania działań ustalonym planom;
• 6. Wyrażona współpraca lub rywalizacja między poszczególnymi członkami i grupami w organizacji;
• 7. Stopień prostoty lub złożoności procedur organizacyjnych;
• 8. Miara lojalności pracowników w organizacji;
• 9. Stopień świadomości pracowników na temat ich roli w realizacji celu w organizacji

Właściwości kultury organizacyjnej:

• 1. Współpraca kształtuje wyobrażenia zespołu na temat wartości organizacyjnych i sposobów kierowania się tymi wartościami;
• 2. Ogólność oznacza, że ​​cała wiedza, wartości, postawy, zwyczaje są wykorzystywane przez grupę lub kolektyw pracy dla satysfakcji;
• 3. Hierarchia i priorytet, każda kultura reprezentuje ranking wartości, często wartości bezwzględne społeczeństwa są uważane za główne dla zespołu;
• 4. Spójność, kultura organizacyjna to złożony system, który łączy poszczególne elementy w jedną całość.

Wpływ kultury organizacyjnej na działalność organizacji przejawia się w następujących formach:

a) Identyfikacja przez pracowników własnych celów z celami organizacji poprzez przyjęcie jej norm i wartości;

b) Realizacja norm nakazujących chęć osiągnięcia celu;

c) Tworzenie strategii rozwoju organizacji;

d) Jednolitość procesu realizacji strategii i ewolucja kultury organizacyjnej pod wpływem otoczenia zewnętrznego (zmienia się struktura, więc zmienia się kultura organizacyjna).

O sukcesie w działalności nowoczesnej firmy decyduje w dużej mierze zwartość załogi, rzetelność i zażyłość powiązań pionowych i poziomych, pełne zaufania, harmonijne i wzajemnie korzystne relacje między kierownictwem a pracownikami. “ dobra organizacja– najbardziej opłacalna lokata kapitału” – mówi jedna z zasad zarządzania.

Sukces przedsiębiorstwa powstaje w wyniku interakcji wszystkich pracowników, dążących do celu wspólne cele które muszą być realne, zrozumiałe dla każdego pracownika i odzwierciedlać istotę przedsiębiorstwa. Instytucja, która niczym nie będzie się różnić od wielu innych, jest od razu zaprogramowana na upadek, upadek i bankructwo. Mówiono nam od lat praca zorganizowana, utożsamiając ją z pracą organizacji, ale to nie organizacja działa, ale ludzie – załoga firmy. To czynnik ludzki, czyli dobrze rozwinięta kultura organizacyjna i duch korporacyjny, a nie fabryki, sprzęt i rezerwy produkcyjne są kamień węgielny konkurencyjność, wzrost gospodarczy i wydajność.

Kultura organizacyjna ma określoną strukturę. Znajomość kultury organizacyjnej zaczyna się na pierwszym poziomie „powierzchownym” lub „symbolicznym”, obejmującym takie widoczne fakty zewnętrzne, jak zastosowana technologia i architektura procesów, wykorzystanie przestrzeni i czasu, obserwowane zachowania, język, slogany itp. które można odczuć i dostrzec ludzkimi zmysłami. Na tym poziomie zjawiska są łatwe do wykrycia, ale nie zawsze do rozszyfrowania i interpretacji z punktu widzenia kultury organizacyjnej.

Na drugim poziomie badane są wartości i przekonania podzielane przez członków organizacji zgodnie z zakresem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i uzależnione od pragnień ludzi.

Poziom trzeci – „głęboki” – obejmuje podstawowe założenia, które są trudne do zrozumienia nawet dla członków organizacji, ale te ukryte i akceptowane założenia kierują zachowaniem ludzi.

Proponuje się rozważenie zbadania określonej kultury organizacyjnej w oparciu o dziesięć cech (Tabela 14.1.).

Tabela 14.1.

Charakterystyka kultury organizacyjnej

Razem te cechy odzwierciedlają i nadają znaczenie pojęciu kultury organizacyjnej.

W organizacji może istnieć wiele „lokalnych” kultur. Odnosi się to do jednej dominującej kultury w całej organizacji oraz kultury jej części. Różne subkultury mogą współistnieć pod jednym dachem wspólna kultura ale może też istnieć kontrkultura, która odrzuca to, co organizacja jako całość chce osiągnąć.

Kształtowanie się i zmiana kultury organizacyjnej zachodzi pod wpływem wielu czynników, wśród których wymienić można:

punkty koncentracji najwyższego kierownictwa;

reakcja kierownictwa na sytuacje krytyczne;

stosunek do pracy i styl zachowania kierowników;

baza kryteriów motywowania pracowników;

podstawa kryteriów wyboru, powoływania, awansowania i zwalniania pracowników z organizacji;

Struktura organizacyjna;

system przekazywania informacji i transfery organizacyjne;

mity i opowieści o ważne wydarzenia oraz osoby, które odegrały i odgrywają kluczową rolę w życiu organizacji;

projekt zewnętrzny i wewnętrzny pomieszczeń, w których znajduje się organizacja.

Fenomen kultury organizacyjnej jest zbiorem pewnych elementów (składników), po pierwsze są to wartości organizacyjne. Stanowią one rdzeń kultury organizacyjnej, gdyż na ich podstawie kształtowane są normy i formy zachowań w organizacji. To właśnie wartości głoszone przez założycieli i najbardziej autorytatywnych członków organizacji stają się czynnikiem, od którego zależy spójność pracowników, jedność poglądów i działań, a co za tym idzie zapewnienie realizacji celów organizacji.

Wartości są zwykle rozumiane jako właściwości obiektów, procesów lub zjawisk, które mają emocjonalny wpływ na członków organizacji. Dystrybucja wartości w Grupa społeczna na przykład wśród pracowników firmy socjologowie nazywają wartościowym wizerunkiem danej grupy czy organizacji. Jeśli chodzi o pojedynczego pracownika, to w organizacji, w ramach wspólnego wizerunku wartości, każdy z nich zajmuje indywidualną pozycję wartości. Wizerunki i pozycje wartości zmieniają się w procesie interakcji międzyludzkich i wymiany wartości.

Wartości i normy organizacyjne to:

Cel organizacji i jej „twarz” ( wysoki poziom technologie; najwyższa jakość; przywództwo w swojej branży; oddanie duchowi zawodu; innowacja);

Starszeństwo i władza (uprawnienia związane ze stanowiskiem lub osobą; szacunek dla starszeństwa i władzy; staż pracy jako kryterium władzy itp.);

Znaczenie różnych stanowisk i funkcji kierowniczych (znaczenie stanowisk kierowniczych, role i uprawnienia działów i służb);

Traktowanie ludzi (troska o ludzi i ich potrzeby; bezstronność i faworyzowanie; przywileje; poszanowanie praw jednostki; możliwości szkolenia i rozwoju; kariera; godziwe wynagrodzenie; motywowanie ludzi);

Kryteria wyboru na stanowiska kierownicze i nadzorcze (staż lub wyniki; priorytety w selekcji wewnętrznej; wpływ nieformalne relacje i grupy itp.);

Organizacja pracy i dyscyplina (dyscyplina dobrowolna lub obowiązkowa; elastyczność w zmianie ról; stosowanie nowych form organizacji pracy itp.);

Procesy decyzyjne (kto podejmuje decyzję, z kim się konsultuje; indywidualne lub zbiorowe podejmowanie decyzji; potrzeba porozumienia, możliwość kompromisów itp.);

Rozpowszechnianie i wymiana informacji (informacje o pracownikach; łatwość wymiany informacji);

Charakter kontaktów (preferowanie kontaktów bezpośrednich lub pisemnych; sztywność lub elastyczność w korzystaniu z ustalonych kanałów oficjalnej komunikacji; przywiązywanie wagi do aspektów formalnych; dostępność dla kadry kierowniczej wyższego szczebla; korzystanie ze spotkań; kto jest zapraszany na które spotkania; zasady zachowanie podczas organizowania spotkań);

Istota socjalizacji (kto z kim komunikuje się w pracy i po pracy; istniejące bariery; specjalne warunki komunikowania się);

Sposoby rozwiązywania konfliktów (chęć uniknięcia konfliktu i kompromisu; preferowanie sposobów formalnych lub nieformalnych; udział kierownictwa wyższego szczebla w rozwiązywaniu sytuacje konfliktowe; itp.).

Tym samym każda organizacja prowadzi swoją działalność zgodnie z tymi wartościami, które są istotne dla jej pracowników. Tworząc kultury organizacyjne, należy uwzględniać ideały społeczne i tradycje kulturowe kraju. Ponadto dla pełniejszego zrozumienia i przyswojenia wartości przez pracowników organizacji ważne jest zapewnienie inna manifestacja wartości w organizacji. Stopniowa akceptacja tych wartości przez członków organizacji pozwoli na osiągnięcie stabilności i wielkich sukcesów w rozwoju organizacji.

Funkcjonalna rola istnienia wartości organizacji jest bezpośrednio związana z samym faktem życia człowieka w społeczeństwie. K. Klakhohn uważa, że ​​bez wartości życie społeczeństwa byłoby niemożliwe; funkcjonowanie System społeczny nie mógł skupić się na osiąganiu celów grupowych; jednostki nie mogły otrzymać od innych tego, czego potrzebują w zakresie relacji osobistych i emocjonalnych; nie czuliby też w sobie niezbędnej miary ładu i wspólnoty celów. Wszystko to można bezpiecznie przypisać kulturom korporacyjnym: bez ujednolicony system wartości organizacji nie mogła funkcjonować w sposób zrównoważony i osiągać swoich celów.

Jednak nie wszystkie wartości korporacyjne, realizowane, a nawet akceptowane przez pracownika jako takie, stają się jego wartościami osobistymi. Świadomość określonej wartości i pozytywne nastawienie dla niej za mało. Naprawdę warunek konieczny jest praktyczne włączenie pracownika w działania organizacji zmierzające do realizacji tej wartości. Tylko działając na co dzień zgodnie z wartościami korporacyjnymi, przestrzegając ustalonych norm i zasad postępowania, pracownik może stać się przedstawicielem firmy spełniającej wewnątrzgrupowe oczekiwania i wymagania społeczne. Pełna identyfikacja pracownika z firmą oznacza, że ​​nie tylko realizuje on ideały firmy, jasno przestrzega zasad i norm postępowania w organizacji, ale także wewnętrznie w pełni akceptuje wartości korporacyjne. W tym przypadku Wartości kulturowe organizacje stają się indywidualnymi wartościami pracownika, zajmując trwałe miejsce w strukturze motywacyjnej jego zachowań. Z biegiem czasu pracownik nadal podziela te wartości, niezależnie od tego, czy jest w organizacji, czy pracuje gdzie indziej. Co więcej, taki pracownik staje się potężnym źródłem tych wartości i ideałów, zarówno w organizacji, która go ukształtowała, jak iw każdej innej firmie, firmie itp.

Kolejnym składnikiem kultury organizacyjnej jest filozofia organizacji, tj. zbiór fundamentalnych, kluczowych wartości, które odpowiadają na pytanie, co jest najważniejsze dla danej organizacji.

Trzecim elementem kultury organizacyjnej są ceremonie, rytuały i hasła.

Czwarty składnik to legendy i mity.

Piąty składnik to nawyki.

Szósty składnik to normy i styl zachowania.

Według innych badaczy kultura obejmuje następujące elementy:

Charakterystyka zachowań podczas interakcji międzyludzkich, takich jak rytuały i ceremonie, a także język używany w komunikacji;

Standardy, które są akceptowane w całej organizacji, takie jak „zarobiłem – mam” lub jak usprawiedliwić odmowę nowego zadania; Tak zwane zasady obejmują:

- „reguły gry”, których nowicjusz musi się nauczyć w procesie stawania się członkiem organizacji;

Klimat psychologiczny W organizacji

Pierwszy, najmniej wykrywalny i głęboki poziom, reprezentuje światopogląd. Są to idee dotyczące otaczającego nas świata, natury człowieka i społeczeństwa. Bardziej niż jakiekolwiek inne zjawisko kultury organizacyjnej wiąże się ze światopoglądem kultura etniczna oraz przekonania religijne. Nic dziwnego, że przy organizacji wspólnych przedsięwzięć, w których pracownicy są nosicielami różnych światopoglądów, pojawiają się spore trudności. W takim przypadku powstaje podłoże dla istotnych sprzeczności i konfliktów wśród pracowników organizacji i konieczne są znaczne dodatkowe wysiłki w celu zharmonizowania światopoglądów członków takiego zespołu. Jednocześnie ważne jest, aby zrozumieć, że radykalna zmiana światopoglądu ludzi nie będzie możliwa. Jedyne, co można osiągnąć, to nowy poziom wzajemnego zrozumienia i akceptacji stanowisk przedstawicieli innej kultury.

Kolejną sekcją tego poziomu kultury jest mitologia organizacyjna, której wdrożenie jest bardziej żmudnym procesem. Jeden z jej kierunków charakteryzuje stwierdzenie: „Ludzie powinni znać swoich bohaterów” i polega na stworzeniu aureoli bohatera dla jednego z organizatorów firmy lub jej pracowników. Jeśli nie ma postaci odpowiadającej skali zadania, można go przyciągnąć z zewnątrz, zapraszając go jako honorowego prezesa, astronautę lub polityk. Postać historyczna może być również zaangażowana jako osoba-symbol.

Z kolei Edgar Shein zaproponował hierarchię poziomów kultury organizacyjnej, opartą na kilku podstawowych ideach dotyczących natury świata, rzeczywistości, czasu, przestrzeni ludzka natura, działalność człowieka, relacje międzyludzkie (ryc. 1.1).

Ryc. 1.1 Struktura kultury organizacyjnej E. Sheina

Dane, domniemane i domniemane przekonania kierują zachowaniem ludzi, pomagając im dostrzec atrybuty charakteryzujące kulturę organizacyjną. Znajdują się one w sferze podświadomości, a zatem nie są wystarczająco realizowane nawet przez ich nosicieli - członków organizacji. Ujawniają się one dopiero w trakcie specjalnej analizy iw zasadzie mają jedynie charakter hipotetyczny.

Drugi poziom reprezentuje wartości i przekonania podzielane przez członków organizacji, zgodnie z zakresem, w jakim wartości te znajdują odzwierciedlenie w symbolach i języku. Postrzeganie wartości i przekonań jest świadome i uzależnione od pragnień ludzi. Realizowane są one w większym stopniu niż podstawowe idee i często formułowane są wprost w dokumentach programowych organizacji, stanowiących główne wytyczne w jej działaniach. Z reguły są one tworzone przez jego kierownictwo pod uwagę wszystkich pracowników. Ustalone wartości, które mogą być jawne lub ukryte, z kolei determinują normy społeczne rządzące zachowaniem członków organizacji. Deklarowane wartości nie zawsze się zgadzają prawdziwe wartości organizacje.

Trzeci poziom to zewnętrzne przejawy kultury organizacyjnej. Obejmują one zastosowaną technologię i architekturę, wykorzystanie przestrzeni i czasu, specyficzne obserwowalne działania ludzi (rytuały, ceremonie...), układ i wystrój pomieszczeń organizacji. Jest jakby widoczną częścią kultury organizacyjnej. Jednak znaczenie tych zewnętrznych manifestacji pozostaje niezrozumiałe, jeśli podstawowe idee, które za nimi stoją manifestacje zewnętrzne. Na tym poziomie rzeczy i zjawiska są łatwe do wykrycia, ale nie zawsze dają się rozszyfrować i zinterpretować w kategoriach kultury organizacyjnej.

Główne właściwości kultury organizacyjnej przedstawiono na rysunku 1.2.

Ryż. 1.2. Właściwości kultury organizacyjnej

Jest całkiem oczywiste, że jeśli kultura organizacji jest zgodna z jej ogólnym celem, może się stać ważny czynnik efektywność organizacyjna. Dlatego nowoczesne organizacje postrzegają kulturę jako potężne narzędzie strategiczne ukierunkowujące wszystkie działy i jednostki na wspólne cele, mobilizujące inicjatywę pracowników i zapewniające produktywną interakcję. Innymi słowy, o kulturze organizacyjnej możemy mówić tylko wtedy, gdy najwyższe kierownictwo demonstruje i aprobuje określony system poglądów, norm i wartości, które bezpośrednio lub pośrednio przyczyniają się do realizacji cele strategiczne organizacje. Najczęściej organizacje rozwijają kulturę, która ucieleśnia wartości i zachowania ich liderów. W tym kontekście kulturę organizacyjną można zdefiniować jako zespół norm, zasad, zwyczajów i tradycji, które są wspierane przez podmiot władzy organizacyjnej i zestaw ramy ogólne zachowanie pracowników, zgodne ze strategią organizacji.

Mówiąc o rozwoju, kultura organizacyjna ma właściwość dynamizmu i przechodzi przez pewne etapy w swoim ruchu (ryc. 1.3.).

Ryż. 1.3. Etapy rozwoju kultury organizacyjnej

Na każdym z przedstawionych etapów pojawiają się własne „problemy rozwojowe”, co jest naturalne dla systemów dynamicznych, jednak różne kultury organizacyjne wybierają własne, mniej lub bardziej skuteczne, sposoby ich rozwiązywania.

Szybko rozwijające się organizacje są z reguły skoncentrowane na pomyślnym osiągnięciu swoich celów. Priorytetami kultury organizacyjnej takich organizacji są: kompetencje zawodowe, wiara w siebie i swoją wiedzę, chęć samodoskonalenia, „równość szans” w rozwoju kariery, rzetelność i kompletność informacji, wysokie wymagania jakościowe. Osiągnięcia pracowników są koniecznie brane pod uwagę i nagradzane, co rodzi satysfakcję z pracy, zaangażowanie w organizację i jej kulturę organizacyjną. Aby umożliwić rozwój tak szybko rozwijającej się organizacji, kultura organizacyjna musi charakteryzować się zwiększoną dynamiką, elastycznością i elastycznością wysoka zdolność zmienić.

Wolno rozwijające się organizacje kierują się z reguły biurokratycznymi normami i wartościami, przede wszystkim władzą i statusem, autoafirmacją, hierarchią jedności dowodzenia. Taka biurokratyczna kultura może istnieć przez długi czas bez zmian i ruchu do przodu, dopóki jakieś naprawdę poważne sprzeczności nie zmuszą kultury organizacyjnej do zmiany.

Spójność to drugie najważniejsza właściwość, wskazując, że kultura organizacyjna jest dość złożonym systemem, który łączy poszczególne elementy w jedną całość, kierując się określoną misją w społeczeństwie i jego priorytetami.

Ustrukturyzowana kultura organizacyjna oznacza ścisłe hierarchiczne podporządkowanie jej elementów, które mają swój własny stopień istotności i priorytetu.

Kultura organizacyjna ma również właściwość względności, ponieważ nie jest „rzeczą samą w sobie”, ale stale koreluje swoje elementy jak z własnymi. własne cele, więc z otaczającą rzeczywistość, inne kultury organizacyjne, zwracając jednocześnie uwagę na ich słabości i silne strony przeglądanie i poprawianie niektórych parametrów.

Heterogeniczność kultury organizacyjnej oznacza, że ​​może w niej występować wiele struktur lokalnych, odzwierciedlających zróżnicowanie kultury ze względu na szczeble, działy, piony, wiek i grupy narodowe itp.

Kultury organizacyjnej nie należy interpretować jako zjawiska monolitycznego, jako reprezentacji, które są jednakowo postrzegane przez wszystkich pracowników organizacji. W szczególności charakter i treść pracy mogą kultywować określone zachowania, wartości, a to z kolei tworzy specyficzną subkulturę (np. pracownicy mogą mieć inne przekonania, normy i zachowania w porównaniu z kadrą kierowniczą).

Dzielenie się jest kolejną istotną cechą kultury organizacyjnej. Każda kultura organizacyjna istnieje i rozwija się skutecznie tylko dzięki temu, że jej postulaty, normy i wartości są podzielane przez załogę. Stopień separacji określa siłę oddziaływania kultury na pracowników. Im wyższy stopień podzielności, tym bardziej znaczący i silniejszy wpływ na zachowanie personelu w organizacji mają normy i wartości, cele, kodeksy i inne strukturalne elementy kultury organizacyjnej. Co więcej, wpływ ten nie ma charakteru gwałtownego, przymusowego, lecz opiera się na dobrowolnym i naturalnym przyjęciu przez pracowników postulatów kultury organizacyjnej jako własnych.

Adnotacja: Pojęcie kultury organizacyjnej. Trzy poziomy kultury organizacyjnej według E. Shaina. Charakterystyka kultury organizacyjnej według P. Harrisa i R. Morana. Ocena Kultury Organizacyjnej (OCAI) i wykorzystanie wyników jej analizy. Kształtowanie i utrzymywanie kultury organizacyjnej. rytuały organizacyjne. Czynniki narodowe w kulturze organizacyjnej. Model G. Hofstede'a. Model Lane i Distefano. Model W. Ouchi. Rozwój organizacyjny. Zarządzanie zmianami. Zmień typy. siły napędowe zmiany. Opór wobec zmian: formy, źródła. Metody pokonywania oporu wg J. Kottera i L. Schlesingera.

Cel wykładu: rozważ koncepcję Kultura organizacyjna, a także podejścia do jej kształtowania oparte na badania naukowe. Określ metody pokonania oporu.

Najbardziej zachodni i rosyjscy przedsiębiorcy doszedł do wniosku, że organizacja, w której tworzy się zgrany zespół, eliminowane są bariery hierarchiczne, rozwija się efektywnie, wszyscy są maksymalnie zainteresowani ogólnym sukcesem, bo to zależy od tego dobrobyt materialny. Organizacja, która ma rozwiniętą Kultura organizacyjna.

Kierunek " Kultura organizacyjna„jest dziedziną wiedzy wchodzącą w skład cyklu nauk o zarządzaniu. Wywodzi się z relatywnie Nowa okolica znajomość „Zachowań organizacyjnych”, która bada ogólne podejścia, zasady, prawa i wzorce w organizacji.

Głównym celem zachowań organizacyjnych jest pomoc ludziom w bardziej produktywnym wykonywaniu ich obowiązków w organizacji i czerpaniu z tego większej satysfakcji.

Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest między innymi określenie orientacji wartościowych jednostki, organizacji itp. Przede wszystkim mamy na myśli normy, zasady lub standardy.

Każde specyficzne zachowanie organizacyjne ma swoje własne Kultura organizacyjna które tworzą jedną całość.

Kultura organizacyjna to zbiór norm, zasad i standardów przyjętych i wspieranych w relacjach społecznych i organizacyjnych. Zatem relacje organizacyjne to interakcja, opozycja lub neutralna postawa elementów strukturalnych w organizacji i poza nią.

W ten sposób, Kultura organizacyjna, reprezentuje:

• wartości i normy wyuczone i stosowane przez członków organizacji, które jednocześnie w decydujący sposób determinują ich zachowanie;
• atmosfera lub klimat społeczny w organizacji;
• dominujący system wartości i zachowań w organizacji.

Poziomy kultury organizacyjnej

Według badań E. Shine na kulturę organizacyjną należy patrzeć z perspektywy trzech poziomów.

Zatem pierwszym poziomem jest wiedza Kultura organizacyjna. Na tym poziomie człowiek poznaje całokształt czynników zewnętrznych, które tworzą kulturę organizacji.

Na drugim poziomie, który nazywa się „podpowierzchniowym” lub „ideologią organizacyjną”, osoba zaczyna dostrzegać wartości, przekonania, przekonania wspólne dla wszystkich członków organizacji poprzez język, symbole, zachowanie.

Na trzecim poziomie „głębokim” znajduje się nieświadoma akceptacja ukrytych propozycji dotyczących wiary. Na przykład stosunek do bycia, postrzeganie przestrzeni i czasu, stosunek ludzi do pracy i do siebie nawzajem itp.

Charakterystyka kultury organizacyjnej według F. Harrisa i R. Morana

Według badań tych naukowców kulturę organizacyjną należy rozpatrywać według następujących cech: (Tabela 30.1).

Zdefiniowane powyżej kultury organizacyjne odzwierciedlają kulturę organizacyjną i nadają jej znaczenie. Zespół organizacji, dzieląc się wiarą i oczekiwaniami, tworzy własne środowisko fizyczne, rozwija język komunikacji, wykonuje działania, które są adekwatnie postrzegane przez innych oraz pokazuje uczucia i emocje akceptowane przez wszystkich. Wszystko to pomaga pracownikom zrozumieć i zinterpretować kulturę organizacji, tj. nadać znaczenie wydarzeniom i działaniom.

Narzędzie kultury korporacyjnej OCAI opiera się na modelu teoretycznym „Ramy Konkurujących Wartości”. Z tych ram wyłaniają się cztery dominujące typy kultury korporacyjnej. Narzędzie zostało opracowane na podstawie analizy badań empirycznych 39 wskaźników definiujących kompleksowy zestaw miar efektywności organizacji. W wyniku tych badań zidentyfikowano dwa najważniejsze wskaźniki i sformułowano cztery podstawowe wartości, które reprezentują przeciwstawne lub konkurujące ze sobą założenia. Narzędzie ma na celu ocenę skuteczności kultury korporacyjnej i identyfikację tych jej aspektów, które firma powinna zmienić, oraz uwzględnia te aspekty, które stanowią podstawę kultury organizacji.

składniki Kultura organizacyjna, na których opiera się ocena:

1. Cechy zewnętrzne.
2. Ogólny styl przywództwa w organizacji.
3. Zarządzanie pracownikami.
4. Wiążący podmiot organizacji.
5. cele strategiczne.

Tworzenie Kultura organizacyjna

Proces zewnętrzna adaptacja i przetrwanie związane z poszukiwaniem i znalezieniem organizacji swojej niszy na rynku oraz jej dostosowaniem do ciągle zmieniającego się otoczenia zewnętrznego. Jest to proces, za pomocą którego organizacja osiąga swoje własne cele i współdziała z nimi otoczenie zewnętrzne. W ramach tego procesu omawiane są kwestie związane z zadaniami do wykonania, sposobami ich rozwiązania, reakcjami na sukcesy lub porażki itp.

W prawie każdej organizacji pracownicy biorą udział w następujących procesach:

• określić w środowisku zewnętrznym, co jest ważne, a co nie;
• opracować możliwości pomiaru osiągniętych wyników;
• określić przyczyny sukcesu i niepowodzenia w osiąganiu celów.

Zauważono, że pracownicy organizacji odczuwają potrzebę wypracowania akceptowalnych sposobów przekazywania informacji o własnych możliwościach, zaletach i sukcesach przedstawicielom otoczenia zewnętrznego.

Proces integracja wewnętrzna to związek polegający na nawiązywaniu i utrzymywaniu efektywnych relacji w pracy między członkami organizacji. Zasadniczo jest to proces znajdowania sposobów wspólnej pracy i współpracy w ramach organizacji. Proces integracji wewnętrznej zaczyna się od zdefiniowania siebie, co w pewien sposób odnosi się do obu poszczególne grupy(subkultury) oraz całemu personelowi organizacji jako całości.

Pracując ze sobą, członkowie zespołu organizacji starają się zdefiniować dla siebie „świat organizacji” wokół siebie.

Niemal na wszystkich etapach rozwoju organizacji kultura kierownicza jej lidera (osobista wiara, wartości, normy i zachowania) w większości przypadków determinuje kulturę organizacji.

Jak zdefiniowano wcześniej, kształtowanie kultury organizacyjnej jest związane z zewnętrznym środowiskiem organizacyjnym:

• środowisko biznesowe w ogóle, aw szczególności w branży;
• elementy kultury narodowej.

Przyjęcie określonej kultury przez organizację może być z góry określone przez specyfikę gatunku. działalność gospodarcza w którym działa, z charakterystyką rynku, konsumentów itp.