შეხვედრის დროს მენეჯერმა უნდა გადასცეს თავის ქვეშევრდომებს გამოსადეგი ინფორმაციადა დაისახეთ მათთვის მკაფიო მიზნები. თუ ყველაფერი სწორად გაკეთდა, გაიზრდება შრომის ეფექტურობა, წინააღმდეგ შემთხვევაში, უნდა გადაიხედოს შეხვედრების ჩატარების პროცედურა.

ხშირად მართავთ შეხვედრებს? თქვენი თანამშრომლები ხშირად იღებენ მათგან რაიმე სასარგებლოს? ესმით თუ არა მათ თქვენი მიზნები და ამოცანები?

იზრდება თუ არა მათი მუშაობის ეფექტურობა შეხვედრების დაგეგმვის შემდეგ? იღებთ ადეკვატურ გამოხმაურებას? თუ თქვენ უპასუხეთ „არა“ მინიმუმ ერთ კითხვას, მაშინ უნდა ისწავლოთ როგორ ჩაატაროთ ეფექტური შეხვედრები და დაგეგმოთ სესიები, რათა დაკარგოთ დრო მათზე და მიიღოთ მაქსიმალური სარგებელი.

ეფექტური შეხვედრა

შეხვედრების დახმარებით ინარჩუნებს კომუნიკაციას სხვადასხვა განყოფილებებს შორის და თავად დეპარტამენტებში, ხდება გადაწყვეტილებების შესრულება და ცალკეულ თანამშრომლებს შორის იზრდება სამუშაოს შესრულების მოტივაცია. მაგრამ მხოლოდ ეფექტურ შეხვედრას შეუძლია ამ პრობლემების გადაჭრა, ასე რომ შეამოწმეთ საკუთარი თავი, აკმაყოფილებს თუ არა თქვენი შეხვედრები შემდეგ კრიტერიუმებს:

1. ფორმატის შესაბამისობა. არსებობს რამდენიმე სახის შეხვედრები: შეხვედრა, დაგეგმვის შეხვედრა და ოპერატიული შეხვედრა. თითოეულ ამ შეხვედრას აქვს თავისი მიზანი და შესაბამისად გრძელდება სხვადასხვა დროს. ოპერატიული შექმნილია იმ პრობლემის გადასაჭრელად, რომელიც ახლახან წარმოიშვა.

ის ჩვეულებრივ 5-10 წუთს გრძელდება და აერთიანებს პრობლემასთან უშუალოდ დაკავშირებულ ადამიანებს. დაგეგმვის შეხვედრა ჩვეულებრივ იმართება ყოველ დღე დილით და გრძელდება 25-30 წუთი. ამ დროის განმავლობაში მენეჯერმა უნდა დაადგინოს დღის ამოცანები, მიიღოს უკუკავშირი წინა დღის შედეგებზე და საჭიროების შემთხვევაში შეცვალოს გეგმები.

შეხვედრის მიზანია გამოსავლის პოვნა გლობალური პრობლემა, შექმენით ახალი შეთავაზება თქვენი ბაზრისთვის, განავითარეთ ახალი პროგრამამოტივაცია და ა.შ.

ხშირად შეხვედრები იყოფა ორ ეტაპად - პირველი იმართება საღამოს, რომლის დროსაც დგინდება შეხვედრის მიზნები და გამოიკვეთება ის პრობლემები, რომლებიც განხილული იქნება. დილით იწყება მეორე ეტაპი, რომელიც შეიძლება გაგრძელდეს ორ საათამდე. სრულფასოვანი შეხვედრა არის კრეატიულობა მისი სუფთა სახით.

2. დავალებების დაზუსტება. თითოეულ შეხვედრას უნდა ჰქონდეს მკაფიოდ განსაზღვრული მიზნები, რომლებიც წინასწარ ეცნობება მონაწილეებს. დღის წესრიგიდან გადახვევა ძალზე არასასურველია.

3. მკაცრი რეგულაციები. შეხვედრას უნდა ჰქონდეს დაწყების და დასრულების დრო, მიუხედავად იმისა, დაესწრო თუ არა ყველა მოწვეული. დააყენეთ მკაფიო დროის ლიმიტები, როგორიცაა დღის წესრიგის 1 პუნქტის დასრულება 25 წუთში.

თითოეული სპიკერისთვის გამოყავით გარკვეული დრო- 5 წუთი საკმარისია, ეს ასწავლის ხალხს აზრზე ლაპარაკს. თუ გესმით ზედმეტი საუბრები ან გადახრები თემიდან, შეწყვიტეთ ეს მცდელობები და დაზოგეთ თქვენი დრო.

4. ოპტიმალური შემადგენლობა. შეხვედრას აუცილებლად უნდა ესწრებოდნენ დაინტერესებული პირები. უბრალოდ დაჯექი და მოუსმინე, არავის დაპატიჟო. ყველამ თავის საქმეს მიხედოს.

5. სიტყვა ყველას. შეხვედრის თითოეულ მონაწილეს უნდა ჰქონდეს შესაძლებლობა გამოხატოს თავისი აზრი კონკრეტულ საკითხზე. არ ჩაერიოთ და, განსაკუთრებით, არ შეუშალოთ თანამშრომლის გამოსვლა, თუნდაც ეს ეწინააღმდეგებოდეს თქვენს თვალსაზრისს. გჭირდებათ ადეკვატური გამოხმაურება?

6. ჩანაწერების შენახვა. დღის წესრიგი არ არის ერთადერთი სავალდებულო შეხვედრის დოკუმენტი. ოქმი, რომელშიც ჩაწერილია ყველა ძირითადი პუნქტი, თანამშრომლები, რომლებმაც ისაუბრეს პრიორიტეტის მიხედვით, მათი აზრი კონკრეტულ საკითხზე და რაც მთავარია შეხვედრის შედეგები, ძალიან სასარგებლო ნაშრომია.

დარწმუნდით, რომ გაუგზავნეთ ბიულეტენი შეხვედრის მონაწილეებს, რათა მათ ყოველთვის ჰქონდეთ ხელთ ნებისმიერი პუნქტის გასარკვევად. ამით უფრო მოსახერხებელი გახდება დაკისრებული ამოცანების შესრულების მონიტორინგი და მიღებული შედეგების ანალიზი. ეს არის "ამოცანა - შედეგები - კონტროლი - ამოცანა" სქემა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გახადოთ შეხვედრები ყველაზე ეფექტური და ლაკონური.

7. შეხვედრის დაგეგმვა. ყველა თანამშრომელმა უნდა იცოდეს როდის Კიდევ ერთხელმიწვეული იქნება შეხვედრის დარბაზში. მოულოდნელობა ცუდი ასისტენტია შეხვედრების ორგანიზებაში, მონაწილეებს არ აქვთ დრო მოსამზადებლად ან საერთოდ არ მოდიან ოფისში არყოფნის გამო.

თუ რაიმე პრობლემა მოულოდნელად გაჩნდა და თქვენ გადაწყვიტეთ მოწვეული სამუშაო ჯგუფი მის მოსაგვარებლად, მოემზადეთ პასუხებისთვის: „არ ვიცი“, „უნდა შევამოწმო“ და „მოხსენებას მოგვიანებით მოგცემთ“.

როგორ მოვამზადოთ და ჩავატაროთ ეფექტური შეხვედრა?

ეფექტური შეხვედრისთვის ჯერ უნდა მოემზადოთ ამისთვის. შეხვედრის დაწყებამდე ლიდერმა უნდა განმარტოს შემდეგი კითხვები:

• რა მიზნებს მისდევს შეხვედრა და რა ამოცანებს წყვეტს იგი.
• როგორია შეხვედრის ფორმატი, რა როლები აქვთ შეხვედრის მონაწილეებს. თანამშრომელთა როლები წინასწარ არის მინიჭებული: უნდა იყოს თავმჯდომარე და მდივანი. ასევე განსაზღვრეთ შეხვედრის დაწყების და დასრულების ზუსტი დრო.
• როგორია შეხვედრის სტრუქტურა? ტიპიური სტრუქტურა ასე გამოიყურება:
• მისალმებები;
• შეხვედრის მიზნების, ამოცანების, ფორმატის გამოცხადება;
• არსებული პრობლემების განხილვა და ანალიზი;
• მიღება უკუკავშირიშემსრულებლებისგან;
• შედეგების ანალიზი და უახლოესი მომავლის ამოცანების დასახვა;
• შემაჯამებელი.
• რა არის შეხვედრის წესები? განსაზღვრეთ დღის წესრიგის თითოეულ საკითხზე მუშაობის ზუსტი დრო, გამოყავით დრო შესვენებისთვის, თუ შეხვედრა დიდ დროს მოითხოვს.
• რა დოკუმენტები იქნება საჭირო. მოამზადეთ ყველა საჭირო ინფორმაცია, რომელიც დაინტერესდება მონაწილეებისთვის, გაგზავნეთ მასალები, რათა წინასწარ შეისწავლოს.
• საჭიროა თუ არა შეხვედრა? შეხვედრაზე მოსაწვევების გაგზავნამდე, შეამოწმეთ არის თუ არა ეს ნამდვილად საჭირო.

უპასუხეთ ამ კითხვებს თავად:

• დღეს თქვენ მიერ დასახული ამოცანები უნდა გადაჭრას?
• რა უნდა წაართვან მონაწილეებმა შეხვედრას?
• როგორ უნდა შეიცვალოს მათი მუშაობა შეხვედრის შემდეგ?
• შეგროვდა თუ არა ყველა საჭირო ინფორმაცია? მიიღებთ "არ ვიცი" პასუხს ნებისმიერ კითხვაზე?
• არის თუ არა პრობლემის გადაჭრის სხვა გზა შეხვედრის გარეშე?

დაიმახსოვრე ეფექტური შეხვედრების ჩატარების მარტივი წესები, შეინარჩუნე აუდიტორიის ყურადღება მთავარი მიზანი, მიეცით დისკუსიას პოზიტიური ან ნეიტრალური ტონი და წაახალისეთ, გამოხატონ საკუთარი აზრი.

მაშინ მიიღებთ თქვენი თანამშრომლების ეფექტურობის ზრდას და ამავდროულად შეამცირებთ დაკარგულ დროს.

პრობლემური შეხვედრები არის შეხვედრები, რომლებიც მიმართულია პოვნისკენ ოპტიმალური გადაწყვეტილებებიეკონომიკური პრობლემების განხილვაზე, განვითარების პერსპექტიული საკითხების განხილვა, ინოვაციური პროექტების განხილვა.

შეხვედრის შემდეგი ნაბიჯი არის დროის არჩევა.

ფსიქოლოგებმა შენიშნეს, რომ შეხვედრები, რომლებიც ტარდება მკაცრად გრაფიკის მიხედვით, წინასწარ განსაზღვრული თარიღით და დროით, უფრო პროდუქტიულია. რეკომენდებულია შეხვედრების დაგეგმვა სამუშაო დღის პირველ ნახევარში.

შეხვედრის დაგეგმვის მიუხედავად, ლიდერმა უნდა დაიცვას ამ ტიპის ღონისძიებების მომზადების ძირითადი წესი: წინასწარ გააცნოს ყველა მონაწილეს მიზნები, ამოცანები, განსახილველი საკითხების სია და მომხსენებელთა სია. ამ წესის შეუსრულებლობა იწვევს შეხვედრის ეფექტურობის დაქვეითებას და გუნდში ურთიერთობების მოშლას.

შეხვედრის მომზადების ერთ-ერთი ყველაზე რთული და მნიშვნელოვანი საკითხი ლიდერის საკუთარი გამოსვლის დაგეგმვაა. შეტყობინების კონტურების შედგენისას უნდა გახსოვდეთ, რომ მეტყველების ნორმალური სიჩქარით ორ წუთში შეგიძლიათ გადაიკითხოთ არაუმეტეს ერთი გვერდის საბეჭდი ტექსტი. ციფრული ინფორმაცია ძალიან ფრთხილად უნდა იქნას გამოყენებული. როგორც წესი, მეტყველების 40 წუთში არაუმეტეს 20 რიცხვი კარგად აღიქმება და გაანალიზებულია. ციფრული ინფორმაციის წარდგენა ჯობია წერილობითი სახით: ცხრილებში და გრაფიკებში.

მოსაუბრე ვალდებულია წარმოადგინოს საკითხის არსი მეხსიერებიდან ან ტექსტზე ნაწილობრივი დამოკიდებულებით და არა წაიკითხოს. უფასო პრეზენტაციით ასიმილაცია 95%-ს აღწევს, კითხვით კი მხოლოდ 35%-ს. მომხსენებელმა თავიდან უნდა აიცილოს ზედმეტი გახანგრძლივება ან მეტყველების ზედმეტი აჩქარება, აკონტროლებს მის რიტმს. მისაღები მაჩვენებელია 240 მარკა წუთში. ამიტომ განსაკუთრებული ყურადღება უნდა მიექცეს პაუზებს. ისინი მეტყველების 10-20%-ს იკავებენ. მათი დანიშნულებიდან გამომდინარე, პაუზები სხვადასხვა ტიპისა და ხანგრძლივობისაა. ამგვარად, მოსაუბრესთვის აუცილებელია ემოციური პაუზები, როდესაც ის ძალიან აღელვებულია, დასამშვიდებლად, ხვრელი პაუზები - თუ მან არ იცის რა უნდა თქვას, უკუშექცევის პაუზები - ამოსუნთქვისა და ჩასუნთქვისთვის, დრამატული პაუზები - ხაზგასმულია ტრაგედია. სიტუაცია დუმილით, გრამატიკული - სასვენ ნიშნებზე გაკეთებული, მობილიზება - წონას ანიჭებს შეტყობინებას, პედაგოგიური - მასალის უკეთ ათვისებისთვის.

დიდი მნიშვნელობააქვს ასევე მასალის წარმოდგენის სისწორე. წიგნიერება, ლოგიკა, ემოციური მოფერება - ეს ყველაფერი ნებისმიერი პროფესიული კონტაქტის წინაპირობაა. აუცილებელია სიტყვების სწორად გამოყენების, მათი გამოთქმის, ხაზგასმის მონიტორინგი (კონტრაქტი, ექსპერტი, დაცვა, ამავდროულად, ჩვენ მოვუწოდებთ, მთლიანი, საბითუმო და ა.შ.). არასაჭირო სიტყვების შემცველი ფრაზების გამოყენება არ არის რეკომენდირებული: „ახლის“ ნაცვლად „აბსოლუტურად ახალი“, „დაგეგმვის“ ნაცვლად „წინასწარ დაგეგმვა“, „თანამშრომლობის“ ნაცვლად „თანამშრომლობა“, „თითოეული ცალ-ცალკე“ ნაცვლად „თითოეულის“. ” და ა.შ. დიდი სიფრთხილეა საჭირო უცხო სიტყვების გამოყენებისას. უცხოენოვანი ლექსიკის არასწორი ან პარალელური გამოყენება, როგორც წესი, იწვევს არასაჭირო გამეორებას. მაგალითად, "ინდუსტრიული ინდუსტრია" - სიტყვა "მრეწველობა" მოიცავს ინდუსტრიის ცნებას; "დააჩქაროს მშენებლობა დაჩქარებული ტემპით" - "აიძულოს" ნიშნავს "აჩქარებული ტემპით შესრულებას". ასევე აუცილებელია გვახსოვდეს, რომ უპიროვნო კონსტრუქციები ხშირად ფარავს მოსაუბრეს პასუხისმგებლობის აღების, დამოუკიდებლად აზროვნების უხალისობას ("ეს მიზანშეწონილია" - "მე ვფიქრობ, რომ ეს მიზანშეწონილია", "მე ვფიქრობ, რომ ..." - "მე ვფიქრობ, რომ ...), ხოლო სიტყვიერი „ლამაზი ნივთების“ გამოყენება, გაზვიადება საუბრობს გადაზღვევისა და გამოჩენის სურვილზე („კრიტიკის გამოხატვა“ - „სურვილების გამოხატვა“, „რაღაცის გაკეთება“ - „მიზნების, საზღვრების მისაღწევად. , ჰორიზონტები“).

საქმიანი შეხვედრის ჩატარებისას დიდ როლს თამაშობს საუბრის ტონი. ფსიქოლოგიური კვლევა აჩვენებს, რომ ადამიანები ხშირად ყურადღებას ამახვილებენ არა განცხადების შინაარსზე, არამედ მომხსენებლის ტონზე. მომხსენებლის ემოციური მღელვარება გადაეცემა მსმენელებს. ფსიქოლოგმა პ.ვაცლავეკმა დაადგინა, რომ ნებისმიერი პრობლემის გადაჭრის პროცესში დომინანტურ როლს თამაშობს ინტერპერსონალური ურთიერთობები. თუ ადამიანებს შორის ურთიერთობა ირღვევა, მაშინ საუკეთესო კამათიც კი არ იწვევს დადებით შედეგს. ამ ფენომენს ჩვეულებრივ უწოდებენ "აისბერგის მოდელს". თუ ყველა პარამეტრი, რომელიც გავლენას ახდენს პრობლემის გადაჭრაზე, მიიღება, როგორც "დიდი ყინულის ნაკადი" - 100%, მაშინ "ნაწილი წყლის ზემოთ" (10-20%) იკავებს საგნის არეალს, ხოლო "წყალში". ” (80-90%) - ურთიერთობების სფერო. ამ ფენომენის თავიდან ასაცილებლად, ისევე როგორც მისი უბრალოდ შესამცირებლად, Volkswagen საგანმანათლებლო ინსტიტუტის საგანმანათლებლო მასალებში ერთ-ერთი წესია ფოკუსირება მოლაპარაკებების, საუბრების, შეხვედრების მიზანზე და არა პრობლემაზე, აღიარებაზე და განვითარებაზე. საერთო ინტერესები, მოთმინება და გულწრფელობა.

არაეფექტურად ჩატარებული საქმიანი საუბრების, შეხვედრების, შეხვედრების, მოლაპარაკებების გაანალიზების შემდეგ, ფსიქოლოგები ასახელებენ შემდეგ მიზეზებს, რომლებიც ხელს უშლიან პროდუქტიულ კომუნიკაციას:

ა) შეურაცხმყოფელი, არასწორი სიტყვების, სხვადასხვა ბარაქის გამოყენება;

ბ) ცდილობს სხვა ადამიანის სიტყვების ინტერპრეტაციას (მაგალითად: „ჩუმად ხარ, რადგან სათქმელი არაფერი გაქვს“);

გ) სხვადასხვა სახის მეტაფორების გამოყენება (მაგ.: „პომიდორივით წითლდები“ და საპასუხოდ: „და უკეთესს ვერ შემადარებდი“);

დ) სიტყვების „ყოველთვის“, „არასოდეს“ გამოყენება; ე) გამოუთქმელი აზრების სხვისთვის მიკუთვნება (მაგ.: „შენ გგონია...“); ვ) პირდაპირი მითითებების გამოყენება.

საქმიანი შეხვედრის ჩატარება

თქვენ უნდა დაიწყოთ შეხვედრა ზუსტად დროულად და დაუყოვნებლივ დაეთანხმოთ მონაწილეებს თანამშრომლობის წესებზე, მაგალითად, საუბრის წესებზე ან გადაწყვეტილების მიღების პროცედურაზე. რის შემდეგაც ერთ-ერთ მონაწილეს უნდა დაევალოს ოქმის შენახვა.

ფსიქოლოგები გვირჩევენ შეხვედრის გახსნამდე მონაწილეებისთვის 2-3 კომპლიმენტის მომზადებას. ამით ისინი მოიხსენიებენ ეგრეთ წოდებულ „ზღვრის კანონს“: საქმიანი საუბრის დასაწყისი ქმნის ფონს ძირითად ნაწილს, ანუ გარემოს, ხოლო საუბრის დასასრული მეხსიერებაში ტოვებს ამ საუბრისადმი დამოკიდებულებას.

კარგი დასაწყისია, როდესაც მდივანი შეახსენებს დამსწრეებს, რა გადაწყვეტილებები იქნა მიღებული წინა სხდომაზე, რომელი მათგანი ჯერ არ განხორციელებულა, თუმცა ვადები ამოიწურა და ვინ არის ამაზე პასუხისმგებელი პირადად. ასეთი დასაწყისი მაშინვე საქმიან განწყობაზე აყენებს დამსწრეებს და დისციპლინირებს მათ.

შეხვედრის ლიდერი უნდა იყოს ტექნიკურად მცოდნე გახსნის შენიშვნები, რომელსაც ჩვეულებრივ 3-4 წუთი სჭირდება. ამ დროის განმავლობაში, წამყვანმა უნდა მოახსენოს:

მისალმებები;

მიმართვა

შეხვედრის გამართვის აუცილებლობის დასაბუთება;

დღის წესრიგი;

დადგმა საერთო დავალებამთელი შტაბისთვის;

დაგეგმილი ღონისძიების მომზადების საქმიანობის ძირითადი სფეროები;

ოქმის შენახვისა და შედგენის პროცედურა;

შეხვედრის ძირითად ნაწილზე - დისკუსიაზე გადასვლა.

შემდეგ თქვენ უნდა გადაწყვიტოთ, რა თანმიმდევრობით განიხილება დღის წესრიგის საკითხები. ზოგადად ითვლება, რომ ისინი უნდა განიხილებოდეს მათი მნიშვნელობისა და სირთულის მიხედვით. ეს მიდგომა ითვლება ყველაზე მიზანშეწონილად, მაგრამ ფსიქოლოგები ამას ამტკიცებენ

პირველი, რაც განიხილება, არის საინტერესო და არასადავო საკითხი. როგორც წესი, ამას ცოტა დრო სჭირდება, მაგრამ ამავდროულად, შეხვედრის მონაწილეებს უვითარდებათ ხელსაყრელი ფსიქოლოგიური განწყობა: წარმატებით გაუმკლავდნენ ერთ საკითხს, ისინი მზად არიან გადაჭრას დანარჩენიც ისევე სწრაფად და ეფექტურად;

თითოეული საკითხის განხილვა უნდა დასრულდეს შუალედური შედეგების შეჯამებით;

აუცილებელია ყველას მიეცეს საუბრის საშუალება;

არ უნდა დაუშვას ჩხუბი;

აუცილებელია თითოეული პრობლემის ალტერნატიული გადაწყვეტის შემუშავება;

მნიშვნელოვანია მონაწილეთა კონსტრუქციულობისა და კრეატიულობის წახალისება, მაგრამ შეაფასეთ წარმოდგენილი წინადადებების აქტუალობა და რეალიზმი;

შეხვედრის დროს ლიდერი უნდა დარჩეს ნეიტრალურ პოზიციაზე, მხარი დაუჭიროს საუბარს, არ დაკარგოს ინიციატივა და საჭიროების შემთხვევაში ხელი შეუწყოს მონაწილეთა აქტიურობას;

დისკუსიის ნაკადის გასაკონტროლებლად აუცილებელია მეტყველების სხვადასხვა ფორმის გამოყენება, მათ შორის განსხვავებული სახეობებიკითხვები შეხვედრის მონაწილეებისთვის.

გადაწყვეტილების მიღების საფუძველია ფაქტები და როგორ აფასებენ მათ შეხვედრაზე დამსწრე ექსპერტები. ამისთვის საჭირო მონაცემების მოპოვება უფრო ადვილი და სწრაფია სწორად დასმული კითხვების საშუალებით. ასეთი კითხვების დახმარებით თქვენ შეგიძლიათ წარმატებით გადმოსცეთ თქვენი აზრები და ააწყოთ დასკვნების ჯაჭვი, რომელიც მიგვიყვანს სასურველ დასკვნამდე. კითხვები შესანიშნავი ინსტრუმენტია შეხვედრის გასატარებლად თქვენთვის სასურველი მიმართულებით.

ნებისმიერი საქმიანი შეხვედრის დროს გამოყენებული კითხვების მთელი მრავალფეროვნება შეიძლება დაიყოს ორ ტიპად: დახურული და ღია კითხვები.

დახურული კითხვები არის წამყვანი კითხვები, რომლებზეც შეიძლება პასუხის გაცემა ძალიან მოკლედ. ყველაზე ხშირად პასუხი არის "დიახ" ან "არა". პასუხები შეიძლება იყოს "სწორი" ან "არასწორი". ამას განსაზღვრავს შეხვედრის ლიდერი.

არ არის მიზანშეწონილი დახურული კითხვების ძალიან ხშირად გამოყენება: ზოგიერთ თანამშრომელს მოსწონს პასუხის გაცემა ისე, როგორც ჩვენ მათგან ველით. მაგრამ მენეჯერმა, რომელიც ხელმძღვანელობს შეხვედრას, შეიძლება დასვას კითხვა ძალიან ვიწროდ, რათა არ გამოტოვოს პრობლემის ზოგიერთი მნიშვნელოვანი ასპექტი.

ღია კითხვებით საჭირო მონაცემების მოპოვება უფრო ადვილი და სწრაფია. ღია „რა“ და „როგორ“ კითხვების გამოყენებით, თქვენ მიიღებთ სრულ სურათს, თუ როგორ აღიქვამს მოსაუბრე სიტუაციას. ისინი მოწვეულებს საშუალებას აძლევენ გამოთქვან თავიანთი მოსაზრებები განსახილველ ვითარებაზე.

სხვების კითხვით და საკუთარი გამოცდილების დამატებით, შეგიძლიათ პრობლემის ორგანიზება. სანამ იმოქმედებთ, უნდა გესმოდეთ რას გრძნობს და ფიქრობს ადამიანი და რატომ ზუსტად ასე და არა სხვაგვარად. მიზეზები ასევე მნიშვნელოვანია გადაწყვეტილების მიღებისთვის და ისინი ისწავლება კლასიკური კითხვით „რატომ?“

„რატომ?“ კითხვის დასმით ჩვენ ვაიძულებთ და ვაიძულებთ დამსწრეებს მოძებნონ სიტუაციის უშუალო ან შორეული მიზეზები. მაგრამ ამ კითხვის იძულებითი ხასიათის გამო, თქვენ არ უნდა გამოიყენოთ იგი ძალიან ხშირად.

მოგეხსენებათ, ადამიანები ნებით გამოხატავენ თავიანთ აზრებს, როდესაც მათ ამისკენ მოუწოდებენ. მხოლოდ შენი დუმილი ეხმარება ვინმეს ლაპარაკში. არის სხვა გზებიც.

თავის დაქნევა უკვე კარგი წახალისებაა. მუხლებზე თავისუფლად დაყრდნობილი ხელისგულები მიუთითებს იმაზე, რომ გსურთ საუბრის გაგრძელება. ღიმილი გადმოსცემს სითბოს და ეხმარება მოსაუბრეს იყოს გულწრფელი. ეს არის წახალისების რამდენიმე არავერბალური მეთოდი.

სიტყვიერი წახალისება გამოიხატება პირდაპირი გამეორებით. საკვანძო სიტყვებიდა იმ ადამიანის გამონათქვამები, რომლებსაც უსმენთ. ეს იმდენად მარტივია, რომ ეს ტექნიკა ხშირად უგულებელყოფილია. იმავდროულად, ფსიქოლოგებმა დაადგინეს, რომ ეს არის ის, რაც მნიშვნელოვნად ზრდის კომუნიკაციის ეფექტურობას. წახალისება - მოსაუბრეს საკვანძო სიტყვების გამეორება სიტყვასიტყვით ხელს უწყობს მას, დეტალურად გამოავლინოს თავისი აზრები.

ხალხს სიამოვნებს მოსმენა. მაგრამ მათთვის განსაკუთრებით სასიამოვნოა იმის ცოდნა, რომ ისინი აუცილებლად გაიგეს და მათი აზრები არ იყო დამახინჯებული. ხელახლა გადმოცემით მოსაუბრეს, როგორც ჩანს, შემოკლებული სახით უბრუნებთ მისი ნათქვამის არსს. წახალისების სახეობაა ასევე მომხსენებლის ძირითადი აზრების გამეორება. ამრიგად, ტექნიკის ნაკრები (ღია კითხვები, წახალისება და თხრობა) გვეხმარება უკეთ გავიგოთ რას და როგორ ფიქრობს მოსაუბრე. მათი გამოყენებით, თქვენ გაიგებთ მის აზროვნების ტალღას და უფრო სწრაფად შეძლებთ მის დარწმუნებას, თუ ასეთი საჭიროება გაჩნდება.

არის ბევრი მაღალკვალიფიციური მენეჯერი, რომელიც იყენებს მოსაუბრეზე ემოციური გავლენის ტექნიკას. ფსიქოლოგები ამ ტექნიკას უწოდებენ "გრძნობების ასახვას". ისინი კარგები არიან, რადგან აკავშირებენ პარტნიორის ემოციურ სფეროსთან, აყალიბებენ მასთან უკუკავშირს იმ ემოციების გადმოცემით, რომლებსაც ის აკვირდება.

სხვისი გრძნობების მოკლე აღიარება ხშირად სასარგებლოა. დავუშვათ, რომ თქვენი თანამშრომელი ღრმად არის შეწუხებული რაღაცის გამო და ეს ხელს უშლის მას მუშაობაში. სანამ ის არ გამოიყენებს მთელ თავის ემოციურ მხურვალებას, მაშინვე არ უნდა გადახვიდეთ თქვენთვის საინტერესო საკითხზე. მისი, როგორც პიროვნების აღიარება, გამოხატული მისი გრძნობების ასახვაში, ზრდის თქვენს მიმართ პოზიტიურ დამოკიდებულებას მისი მოთხრობის პროცესში, რითაც აუმჯობესებს პოზიტიურ დამოკიდებულებას ზოგადად სამუშაოს მიმართ.

ხანდახან გრძელი, დამაბნეველი მონოლოგის მოსმენა მოგიწევთ. ეს ხდება ორი მიზეზის გამო. ჯერ ერთი, ყველამ არ იცის როგორ ნათლად ჩამოაყალიბოს თავისი აზრები. მეორეც, ადამიანები ხშირად მიდრეკილნი არიან მიაწოდონ ბევრად მეტი ფაქტი, ვიდრე საჭიროა. მათი შეჩერების ერთ-ერთი ყველაზე დელიკატური გზაა მოსმენილის მოკლედ და მოკლედ შეჯამება (შეჯამების ფორმულირება).

ეს განზოგადება პარაფრაზის მსგავსია, მაგრამ მას აქვს ორი განსხვავება: 1) განზოგადება პირდაპირ აჯამებს ყველაფერს, რაც მოსმენილია და 2) მიუთითებს მხოლოდ მის ძირითად პუნქტებზე. როგორც წესი, შეხვედრის ლიდერი ასე აკეთებს: ”ჩვენ გავიგეთ, რაც თქვით და მეჩვენება, რომ თქვენ თქვით შემდეგი…”

მიუხედავად იმისა, რომ ასეთი შეჯამება მხოლოდ იმაზე მიუთითებს, რომ მოსაუბრეს მოუსმინეს, ეს ტექნიკა საშუალებას აძლევს საკითხის განხილვას გაგრძელდეს და თავიდან აიცილოს შრომატევადი გამეორებები.

ამრიგად, ზემოთ აღწერილი ყველა მიკროტექნოლოგია ბიზნეს კომუნიკაციასაქმიანი შეხვედრის დროს აყალიბებს მოსმენის ძირითად ბრძანებას. მისი ძირითადი ელემენტები შემდეგია.

ღია კითხვები პრობლემის მსხვილი სურათის მისაღებად, მათ შორის „რა“ კითხვები ფაქტების გამოსატანად და „რა“ კითხვები ამ ფაქტების შესახებ გრძნობებისა და ღირებულებების გასაგებად.

წახალისება, რომელიც შედგება საკვანძო სიტყვების გამეორებისგან. ამ გზით თქვენ მიიღებთ უფრო სრულ ინფორმაციას.

გამოხმაურება ხელახალი მოთხრობის სახით, რათა მომხსენებელმა გაიგოს, რომ სწორად მოისმინა.

ასახვა და გრძნობების ამოცნობა, თანამოსაუბრისათვის ნათლად რომ შეამჩნიე მისი მთავარი ემოციები.

ამ ნიმუშის დაცვით, მენეჯერი შეძლებს კარგი შეხვედრის ჩატარებას. ღია კითხვები საშუალებას მისცემს ყველა დამსწრეს გამოხატოს თავისი აზრი. წახალისების მიღება ხელს შეუწყობს ძირითადი იდეების განვითარებას, ხოლო განცდების ხელახალი მოთხრობა და ასახვა მენეჯერს ეტყვის, სწორად მოუსმინა თუ არა ჯგუფს. შეჯამება (რეზიუმე), რომელიც გამოიყენება მთელი შეხვედრის განმავლობაში და საჭირო იქნება ბოლოს, დაეხმარება მას ფაქტებისა და გრძნობების სისტემაში ორგანიზებაში.

საქმიანი შეხვედრის დროს ძალიან მნიშვნელოვანია მისი პროგრესის კონტროლი. Ამ მხრივ დიდი ინტერესიწარმოგიდგენთ რჩევებს გერმანელი ფსიქოლოგის მაიკლ ბირკენბიელისგან.

ლიდერი ნეიტრალური უნდა იყოს! ეს დადებითად მოქმედებს დამსწრეების ემოციურ მდგომარეობაზე.

ყოველთვის გააგრძელეთ საუბარი. თუ უხერხული პაუზა მოხდა, დაუყოვნებლივ ჩაერიეთ: დამატებითი კითხვებით, ახსნა-განმარტებით ან წინასწარი შედეგების შეჯამებით.

დაუყოვნებლივ მიიღეთ ზომები, როდესაც ემოციური დაძაბულობა წარმოიქმნება. არავითარ შემთხვევაში არ უნდა გაჩაღდეს დავა!

უარი თქვით გაუაზრებელ გადაწყვეტილებებზე! მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული მხოლოდ ფაქტობრივი მასალებით მხარდაჭერილი გადაწყვეტილებები.

ყველა მონაწილემ უნდა ისაუბროს სახელით.

ყოველთვის მხოლოდ ერთმა ადამიანმა უნდა ისაუბროს. აუცილებელია, რომ შეხვედრაზე სპონტანური დისკუსიების გაჩენა არ მოხდეს.

შეხვედრის ლიდერმა უნდა მოისმინოს ყველა ოპონენტის აზრი! არცერთი იდეა არ არის ისეთი ჯიუტად, როგორც ის, რაც არ განიხილებოდა.

შეხვედრა არ არის ბრძოლის ველი, რომელზედაც მტერი უნდა იყოს „განადგურებული“, ამიტომ აუცილებელია საერთო მიდგომების შემუშავებისკენ სწრაფვა. თუ გინდათ, ყოველთვის შეგიძლიათ იპოვოთ საერთო ენა.

არ უნდა მოითმინოთ წარსულში ექსკურსიები და ცალკეული მონაწილეების მხრიდან თემიდან გადახრები. შეხვედრა თანმიმდევრულად, ეტაპობრივად უნდა მიუახლოვდეს პრობლემის გადაჭრას.

გაუგებრობის თავიდან ასაცილებლად, შეხვედრის ხელმძღვანელმა, საჭიროების შემთხვევაში, უნდა განმარტოს ცალკეული განყოფილებების გზავნილები შემდეგი სიტყვებით: „სწორად გავიგე ეს? იქნება ეს სწორი?;

საჭიროა უფრო ხშირად შუალედური შედეგების შეჯამება, რათა მონაწილეებს დავანახოთ რამდენად ახლოს არიან მიზანთან.შეხვედრის ლიდერმა დრო უნდა დაზოგოს! უკვე თავიდანვე აუცილებელია ავუხსნათ, რომ პრობლემა, უეჭველად, შეიძლება მოგვარდეს დანიშნულ დროში. თუ შესაძლებელია, შეხვედრა ერთი წუთითაც არ უნდა გადაიდოს.

თუ თქვენის გამო სამსახურეობრივი მოვალეობებიან ორგანიზაციაში შემუშავებული ტრადიციის მიხედვით, ხშირად გიწევთ შეხვედრების მოდერატორის როლი (იხ. განყოფილება 6.14), მაშინ შეიძლება გამოგადგებათ წესების დაცვითეფექტური შეხვედრების ჩატარება:

1. არ არის შეხვედრები მომზადებისა და დღის წესრიგის გარეშე!თუ შესაძლებელია, კატეგორიული უარი თქვით მოუმზადებელი, „სპონტანური“ შეხვედრების ჩატარებაზე. მათი შესრულება, სავარაუდოდ, უკიდურესად დაბალი იქნება და "დამნაშავე" ადვილად შეიძლება იყოს ლიდერი.

2. შეხვედრის დასაწყისში აუცილებლად გააფორმეთ (თუ მაინც ჩაერთეთ „სპონტანურ“ შეხვედრაში) ან შეახსენეთ (თუ შეხვედრა წინასწარ იყო დაგეგმილი და კარგად ორგანიზებული) პროცედურის ძირითადი პუნქტები:დღის წესრიგი (თემა), შეხვედრის მიზანი, ვადა, გამოსვლების რიგი, როგორ მიიღება გადაწყვეტილებები, როგორ გადაწყდება საკამათო საკითხები და ა.შ.

3. კრების ხელმძღვანელის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანა და პასუხისმგებლობა არის შეხვედრის დროს დადგენილ პროცედურებთან შესაბამისობის მონიტორინგიდა დღის წესრიგის შესრულება, საჭიროების შემთხვევაში გადახრების შესახებ სწრაფი გადაწყვეტილებების მიღება. შეხვედრის დროს წამყვანს ენიჭება სპეციალური უფლებამოსილება, რომელიც საშუალებას აძლევს მას გააკონტროლოს შეხვედრის ყველა მონაწილის ქცევა, მიუხედავად მათი სტატუსისა. მაგალითად, წამყვანს აქვს ყველა უფლებაშეაჩერე სპიკერი, რომელმაც გადააჭარბა მოხსენებისთვის დადგენილ ვადას.

4. წამყვანი უზრუნველყოფს ამას ბოლო განყოფილებაში "სხვადასხვა"ე » მხოლოდ მინი-საკითხებზე იქნება განხილული. თუ ფასილიტატორის აზრით, „სხვადასხვა“ განყოფილება გვთავაზობს ზედმეტად მასშტაბურ საკითხებს, რომელთა განხილვა დიდი ხნით გაჭიანურებას ემუქრება, მას უფლება აქვს უარი თქვას ამ საკითხების განხილვაზე ან გადაიტანოს სხვა შეხვედრაზე. .

5. ძირითადი მომხსენებლები წინასწარ უნდა მოემზადონ შეხვედრისთვისმისი . შეხვედრის სწორად ორგანიზება გულისხმობს, რომ მოხსენების თემები და შინაარსი (და რაც მთავარია, მოცულობა) უნდა იყოს ცნობილი წამყვანმა წინასწარ (რამდენიმე დღით ან მინიმუმ საათით ადრე). ეს საშუალებას მისცემს წამყვანს უფრო ზუსტად დაასტრუქტუროს შეხვედრის პროცედურა, საჭიროების შემთხვევაში დაარეგულიროს მოხსენებების თანმიმდევრობა, თითოეული მოხსენებისთვის გამოყოფილი დრო და ა.შ.

6. მთელი შეხვედრის დრო, ისევე როგორც მისი ცალკეული ნაწილების დრო(გამოსვლები, დისკუსიები, გადაწყვეტილების მიღება და ა.შ.) აუცილებლად დაარეგულირეთ

6.1ბ. შეხვედრების გამართვის წესები

ხსენებული,ანუ დროში შეზღუდული. როგორც კი შეხვედრაზე რაიმე დაურეგულირებელი ნაწილი ან პროცედურა გამოჩნდება, „დროის ქურდი“ მყისიერად შეაღწევს ამ „დროის ხვრელს“ და აჭიანურებს შეხვედრას განუსაზღვრელი ვადით!

7. შეხვედრის ლიდერის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანაა შეხვედრის „კონსტრუქციული ტონის“ მონიტორინგი.შეხვედრის მონაწილეთა არასწორი თავდასხმების, ბრალდებების, შეურაცხყოფის და ა.შ. მცდელობები მკაცრად უნდა აღიკვეთოს. ინფორმაციის პრეზენტაცია და ახალი იდეების გენერაცია კრიტიკის გარეშე უნდა მოხდეს. დისკუსია და დავა უნდა იყოს რაციონალური, დასაბუთებული, მიმართული უთანხმოების დაძლევის ოპტიმალური გზის პოვნაზე.

8. მოითხოვონ მომხსენებლებისგან და დისკუსიაში მონაწილე შეხვედრის ყველა მონაწილისგან, რომ გამოიყენონ მათთვის მოსახერხებელი და ორგანიზაციაში ხელმისაწვდომი. ვიზუალური საშუალებები(დაფა, ფლიპჩარტი, კომპიუტერული პრეზენტაციები და ა.შ.).

9. ჩაწერეთ ყველაფერი!რასაკვირველია, თავად შეხვედრის ლიდერი არაფერს წერს, მაგრამ მდივანს უნდა აკონტროლოს, საჭიროების შემთხვევაში, მიუთითოს შეხვედრის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანი პუნქტები (ფაქტები, იდეები, მოსაზრებები და ა.შ.), რომელიც უნდა ჩაიწეროს. .

10. რა თქმა უნდა, რაც უფრო მოკლეა შეხვედრა, მით უკეთესი. მაგრამ თუ შეხვედრის ხანგრძლივობა აღემატება 90 წუთს, მაშინ აუცილებელია მოკლე შესვენებები 5-15 წუთი დაახლოებით ყოველ 40-45 წუთში. ამ შემთხვევაში, შესვენებები წინასწარ უნდა დაიგეგმოს და მოდერატორმა უნდა უზრუნველყოს, რომ რეგულირებული შესვენებების გარდა, შეხვედრის მონაწილეებს ყურადღება არ გადაიტანოს რაიმე ზედმეტმა საკითხმა.

”J ყურადღებით წაიკითხეთ შემოთავაზებული წესები, რომელ მათგანს დაამატებდით, უფრო დეტალურად და ზუსტად? იქნებ შემოგთავაზოთ სხვა წესები, რომლებიც მნიშვნელოვანია ეფექტური შეხვედრებისთვის?

ამ შემოთავაზებული წესებიდან რომელია დაცული (და რომელი არ არის დაცული) თქვენს ორგანიზაციაში შეხვედრების ჩატარებისას? რა წესების შეუსრულებლობა, თქვენი აზრით, იწვევს დროის უდიდეს დაკარგვას?

თავი 6. კვერცხის ეფექტურობის გაუმჯობესების გზები

შეხვედრების დაგეგმვა და მომზადება

ქვემოთ მოცემულია შვიდი რჩევა შეხვედრის ორგანიზატორებისთვის (ასევე იმ ლიდერებისთვის, რომელთა ინიციატივაც ტარდება შეხვედრა და რომელთა ხედვაც ორგანიზატორმა უნდა განახორციელოს):

1. პირველ რიგში აუცილებელია თემისა და მიზნის წინასწარ ჩამოყალიბება დაშეხვედრის მიზნები, ასევე კონკრეტული სასურველი „პროდუქტი“ (შედეგი), რომელიც მიიღება შედეგად. შეხვედრის „პროდუქტი“ შეიძლება იყოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილება, საქმიანობის გარკვეული პერიოდის გეგმა, დამტკიცებული ანგარიში, დადგენილება და ა.შ. წერილობით შედგენილი ორგანიზაციაში მიღებული დოკუმენტების ნაკადის წესების შესაბამისად.

2. გადაწყვიტეთ თარიღი, დრო და ადგილიშეხვედრის გამართვა. დაგეგმილი შეხვედრებით ყველაფერი მარტივია – ისინი ჩვეულებრივ იმართება თანგარკვეული სიხშირით კვირის ერთსა და იმავე დღეებში, იგივე რომერთსა და იმავე დროს (მაგალითად, ყოველი თვის პირველ ხუთშაბათს 16.00 საათზე). როგორც წესი, თანამშრომლები, რომელთა მონაწილეობაც აუცილებელია ამ შეხვედრებში, წინასწარ ათავსებენ სამუშაო განრიგში დაგეგმილ შეხვედრას და შესაბამისად მის განხორციელებაში პრობლემები არ წარმოიქმნება.

Ზოგიერთი სიტუაცია უფრო რთულიაეს ეხება დაუგეგმავ შეხვედრებს, როდესაც აუცილებელია მონაწილეთა საჭირო რაოდენობის შეკრება. ამ შემთხვევაში, შეხვედრის ყველაზე შესაფერისი თარიღის, დროისა და ადგილის დადგენა „ქვორუმის“ უზრუნველსაყოფად ორგანიზატორებისთვის ნამდვილი თავის ტკივილი ხდება. დაუყოვნებლივ მინდა ვთქვა, რომ არ არსებობს იდეალური სიტუაციები, როდესაც შესაძლებელია ყველა პოტენციური მონაწილის „გთხოვთ“. ამიტომ, რაც არ უნდა მკაცრად ჟღერდეს, დაუგეგმავი შეხვედრის თარიღი, დრო და ადგილი შეირჩევა ორგანიზატორებისთვის (და არა მონაწილეებისთვის) მოხერხებულობიდან გამომდინარე. დაუგეგმავი შეხვედრების გამართვა ასევე ავალდებულებს მენეჯერს (ორგანიზატორს) იყოს უფრო ლოიალური იმ თანამშრომლების მიმართ, რომლებმაც სხვადასხვა მიზეზის გამო ვერ შეძლეს მასში მონაწილეობა.

3. გადაწყვიტეთ რა არის ოპტიმალური შემადგენლობა და მონაწილეთა რაოდენობა(იხ. ნაწილი 6.14): ვინ იქნება აქტიური მონაწილე (მოსაუბრე) და ვინ იქნება მსმენელი? ვინ უნდა მოამზადოს წინასწარ? ვინ იქნება ორგანიზაციის თანამშრომლებიდან და ვინ იქნება მოწვეული გარედან? ვინ უნდა იყოს წინასწარ ოფიციალურად მოწვევა (მოწვევის გაგზავნა)?

6.16. შეხვედრების დაგეგმვა და მომზადება

4. იფიქრეთ შესაძლოზე მონაწილეთა როლებიდა საჭიროების შემთხვევაში, გუნდური მუშაობა. საჭიროების შემთხვევაში, განიხილეთ ეს როლები შესაბამის მონაწილეებთან. მენეჯერთან ერთად აუცილებელია თანამშრომლის არჩევა (დანიშვნა) მთავარ როლზე - შეხვედრის ხელმძღვანელობით და ამის შესახებ წინასწარ ინფორმირება.

ასევე შეიძლება დაემატოს, რომ როდესაც შემოქმედებითი მიდგომაშეხვედრებისთვის (განსაკუთრებით მეორე ტიპის, იხილეთ ნაწილი 6.14), შესაძლებელია მონაწილეებს შორის სოციალურ-ფსიქოლოგიური როლების განაწილება, როგორიცაა „იდეის გენერატორი“, „კრიტიკოსი“, „ერუდიტი“ და ა.შ. ასეთი როლური პოზიციების დანერგვა სამუშაოში ხელს შეუწყობს. განხილული საკითხების უფრო ღრმა და ხარისხობრივად გააზრება თავად შეხვედრის პროცედურას უფრო აქტიურს გახდის.

5. დაფიქრდით შეხვედრის დღის წესრიგზე და წესებზე. რა თანმიმდევრობით ტარდება სპექტაკლები? რამდენი დრო სჭირდება თითოეულს? და ა.შ. განიხილეთ მომავალი შეხვედრის დღის წესრიგი და წესები დაინტერესებულ მხარეებთან, პირველ რიგში შეხვედრის ლიდერთან (იხ. ნაწილი 6.15).

6. ორგანიზატორს შეიძლება დასჭირდეს დამატებითი რწმუნებათა სიგელები შეხვედრის რეალურად მოსამზადებლად. და რესურსები,რომელიც მან უნდა მიიღოს მენეჯერისგან შეხვედრის მომზადებისა და ჩატარების დროს.

7. ორგანიზატორი წინასწარ უნდა მოემზადოს დოკუმენტების პაკეტიშეხვედრაზე, რომელიც მოიცავს:

1) ოფიციალური მოწვევები, რომლებშიც მითითებულია შეხვედრის თემა, დრო და ადგილი;

2) მონაწილეთა სია (შეხვედრის ორგანიზატორის, მოდერატორის და მდივნის სავალდებულო მითითებით);

3) დღის წესრიგი, მათ შორის შეხვედრის მიზანი და ამოცანები, მოხსენებების ჩამონათვალი და ღია საკითხები;

4) საჭიროების შემთხვევაში გასული შეხვედრების ოქმები;

5) საჭიროების შემთხვევაში, დამხმარე დოკუმენტაცია, რომელიც შეიძლება საჭირო გახდეს განხილვისა და გადაწყვეტილების მისაღებად;

6) აუცილებლობის შემთხვევაში მომხსენებელთა საპრეზენტაციო მასალები („დარიგებები“);

7) თუ ორგანიზაცია არსებობს, მაშინ შეხვედრის ოქმის შენახვის სტანდარტული ფორმები.

%-ითშეხვედრების ორგანიზების ქვემოთ ჩამოთვლილთაგან რომელ წესს შეესაბამება? თანთქვენი აზრით, უზრუნველყოფს დროის ყველაზე დიდ ეკონომიას შეხვედრის დროს?

ქვემოთ ჩამოთვლილი წესებიდან რომელია დაცული (და რომელი არ არის დაცული) თქვენს ორგანიზაციაში? აქვს თუ არა თქვენს ორგანიზაციას შეხვედრების ორგანიზების საკუთარი წესები (ტრადიციები)? ამ წესებიდან რომელი აჩქარებს და რომელი ანელებს შეხვედრებს?

როგორ ფიქრობთ, რა უნდა შეიცვალოს პირველ რიგში, რათა თქვენს ორგანიზაციაში შეხვედრებმა ნაკლები დრო დაუთმოს? ჩამოაყალიბეთ თქვენი წინადადება, როგორც წესი.

შეხვედრა მენეჯერისთვის

შეხვედრების ჩატარება მენეჯერისთვის რთული მენეჯმენტის ამოცანაა, თუნდაც იმიტომ, რომ მან ერთდროულად რამდენიმე როლი და ფუნქცია უნდა აიღოს. მაგალითად, შეხვედრის დაწყებამდე მენეჯერი მოქმედებს როგორც მისი ინიციატორი და ორგანიზატორი; თავად შეხვედრის დროს ხშირად აერთიანებს მონაწილის და მოდერატორის როლებს; შეხვედრის შემდეგ ის ასრულებს არა მხოლოდ თავის მენეჯერულ ფუნქციებს (გეგმარება, ოპერატიული მართვა და კონტროლს კრებაზე მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულებაზე და ა.შ.), არამედ ხშირად „ფსიქოთერაპიულ“ ფუნქციებსაც, რომელიც ეხება წინააღმდეგობებისა და კონფლიქტების გადაჭრას, რომლებიც შესაძლოა. წარმოიქმნება შეხვედრაზე.

ქვემოთ არის სია ტესტის კითხვები, რომელიც დაეხმარება მენეჯერს შეაფასოს და გააუმჯობესოს შეხვედრების სხვადასხვა ეტაპებთან დაკავშირებული მისი მართვის უნარების ეფექტურობა.

შეხვედრის წინ

1. საერთოდ საჭიროა თუ არა შეხვედრა? ნებისმიერი შეხვედრა დროის კარგვაა და კონფლიქტის მიზეზი. იქნებ არის შესაძლებლობა, რომ საკითხი ეფექტურად მოგვარდეს შეხვედრის გარეშე?

2. რა არის შეხვედრის შიდა („პოლიტიკური“) და გარე (საწარმოო) მიზნები? რაზე გავამახვილო ყურადღება? უხეშად რომ ვთქვათ, შეხვედრა მთლიანად სამსახურთან დაკავშირებული ობიექტური პრობლემების გადაჭრას დაეთმობა თუ ისიც მნიშვნელოვანია? ფსიქოლოგიური ასპექტიშეხვედრები (საერთო აზრის ჩამოყალიბება, მოტივაციის შექმნა, „მორალის“ ამაღლება და ა.შ.)?

3. არის თუ არა საკმარისი დრო და სხვა რესურსები შეხვედრისთვის მოსამზადებლად და თავად შეხვედრის შესასრულებლად? ვინ არა-

6.17. შეხვედრა მენეჯერისთვის

უღიმღამო ორგანიზატორი? როგორ უნდა მოეწყოს შეხვედრა, რომ იყოს ყველაზე ეფექტური?

4. ცნობილია თუ არა შეხვედრის მთავარი მონაწილეები და „საკვანძო ფიგურები“? მკაფიოდ არის განსაზღვრული მონაწილეთა როლები? საჭიროა თუ არა დამატებითი „რეპეტიცია“ (შესაძლოა, მენეჯერს მომავალი შეხვედრის ერთ-ერთ მონაწილესთან შეხვედრა დასჭირდეს, რათა შეათანხმოს პოზიციები, მოსაზრებები, მიდგომები და ა.შ.)?

5. თუ არსებობს სხვადასხვა მიდგომებიპრობლემის მოსაგვარებლად, რამდენად ძლიერია ჩემი პოზიცია? რა არის „სუსტი წერტილები“ ​​და შესაძლო წინააღმდეგობები? ვისგან შეიძლება მოვიდნენ? ვინ არის ჩემს "მხარდაჭერის ჯგუფში"?

შეხვედრის დროს

1. იცოდე როგორ მოუსმინო. ლიდერი არის ადამიანი, რომელიც მიჩვეულია ლაპარაკს (ბრძანებას, მითითებას, ბრძანების გაცემას და ა.შ.). შეხვედრა არის ერთ-ერთი იმ რამდენიმე სიტუაციიდან, სადაც თანამშრომლებს შეუძლიათ და უნდა ისაუბრონ. მიეცით ყველა კონსტრუქციულ აზრს მოსმენის საშუალება. მხარი დაუჭირეთ განსაკუთრებით საინტერესო იდეებს: დასვით დამაზუსტებელი კითხვები, მოითხოვეთ ახსნა-განმარტებები უფრო დეტალურად და ა.შ.

2. შეწყვიტე ყოველგვარი არაკონსტრუქციული ქცევა: პირადი თავდასხმები, ბუნდოვანი კრიტიკა, წესების დარღვევის მცდელობები, ყურადღების გაფანტვა და ა.შ. ამ დავალებას ჩვეულებრივ ასრულებს ლიდერი (იხილეთ ნაწილი 6.15, პუნქტი 7), მაგრამ ზოგიერთ შემთხვევაში მას შეიძლება უბრალოდ არ ჰქონდეს უფლებამოსილება და ავტორიტეტი. ამიტომ, „კომუნიკაციის კონსტრუქციულობის მაკონტროლებლის“ როლი შეიძლება და უნდა აიღოს მენეჯერმა.

3. შეძლოს სხვების ნათქვამის შეჯამება და ღირებული ფაქტების, აზრების, იდეებისა და წინადადებების გამოკვეთა. ჩაწერეთ „თქვენთვის“ თანამშრომლების მიერ გამოთქმული ყველაზე ღირებული და საინტერესო იდეები.

4. შედეგებისკენ პროგრესის მონიტორინგი. თუ შეხვედრა კარგად წარიმართება, მაშინვე მიიღეთ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები, განხილული საკითხების პარალელურად. თუ ბევრი წინააღმდეგობაა და კონფლიქტი მწიფდება, გადაწყვეტილების მიღება შეხვედრის დასრულებამდე გადადეთ და მის მისაღებად გამოიყენეთ სპეციალური პროცედურები (მაგალითად, ფარული კენჭისყრა).

5. იყავით ყურადღებიანი და მოქნილი. თუ შეხვედრა გეგმის მიხედვით არ მიდის, მაგრამ საკმაოდ პროდუქტიულია - „ქარში ნუ შეაფურთხებ“, ნუ ეცდები არაფრის შეცვლას! თუ შეხვედრის დროს გიწევთ არჩევანის გაკეთება რეგულაციებსა და ეფექტურობას შორის, ყოველთვის აირჩიეთ ეფექტურობა.

თავი 6. პიროვნული ეფექტურობის გაზრდის გზები

6." ბოლო სიტყვა"შენს უკან უნდა იყოს. შეხვედრის ბოლოს აუცილებლად შეაჯამეთ: რა მიზნები (დავალებები) იქნა მიღწეული, რა შედეგები იქნა მიღებული, რა გადაწყვეტილებები მიიღეს, რა საინტერესო იდეები გამოითქვა, მონაწილეთაგან რომელი მუშაობდა განსაკუთრებით კარგად (პროდუქტიულად, კონსტრუქციულად და ა.შ. ).

შეხვედრის შემდეგ

1. დარწმუნდით, რომ შეხვედრის ყველა დაინტერესებული მონაწილე, ისევე როგორც თანამშრომლები, ვისთვისაც ეს აუცილებელია სამუშაო პასუხისმგებლობის შესაბამისად, გაეცნონ შეხვედრის ოქმს.

2. შეამოწმეთ როგორ დაიწყო აღსრულება მიღებული გადაწყვეტილებები. შეიძლება საჭირო გახდეს დეტალების დაზუსტება და უფრო ზუსტი ოპერაციული დაგეგმვა.

3. უზრუნველყოს საჭირო რესურსებიდა მიაღწიეთ პირველ შედეგებს. შეატყობინეთ (შემდეგ შეხვედრებზე) შეხვედრის მონაწილეებს მიღებული შედეგების შესახებ (ანუ შეხვედრაზე მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულების შესახებ).

4. აუცილებლად შეხვდით „განაწყენებულებს“, რომელთა აზრი არ იყო მოსმენილი ან გათვალისწინებული შეხვედრაზე და ჩაატარეთ ინდივიდუალური განხილვა პრობლემის შესახებ მათი ხედვის შესახებ. თუ ამ თანამშრომლების არგუმენტები თქვენთვის მნიშვნელოვანია, შეიძლება აზრი ჰქონდეს დაგეგმვას დეტალური განხილვამათი პოზიციები მომავალ შეხვედრაზე.

Q შემოთავაზებული წესებიდან, თქვენი აზრით, რომელია ყველაზე ხელსაყრელი შეხვედრების დროს მენეჯერის დროის დაზოგვისთვის? ამ წესებიდან რომელია, თქვენი აზრით, სარისკო და შეიძლება, პირიქით, ადვილად გადაიქცეს „დროის ქურდად“?

შესთავაზეთ მენეჯერებს შეხვედრების გამართვის საკუთარი წესები (3-4), რაც საშუალებას მისცემს მას მინიმუმამდე დახარჯოს დრო და ძალისხმევა ამ ღონისძიებაზე?

ადამიანის ბიორითმები

„დაბალი ეფექტურობის“ გაუმჯობესების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი სფერო (იხ. ნაწილი 6.1) არის ადამიანის საქმიანობის რიტმული სქემების გათვალისწინება, ტრადიციულად ე.წ.

6.18. ადამიანის ბიორიტმები

ბიორიტმები. ვარაუდობენ, რომ ინდივიდუალური ბიორიტმების ცოდნა შესაძლებელს ხდის უფრო ზუსტად და „ადამიანურად“ შეიმუშავოს პერსონალური დროის მართვის სისტემა. TM სისტემა, რომელშიც მიზნების დასახვა ხორციელდება ბიორიტმებისთვის „მორგებული“, უფრო რეალისტური და ეფექტურია.

Შენიშვნა. ფაქტობრივად, სახელწოდება „ბიორითმები“ მთლად სწორი არ არის (ტერმინი „ბიორითმები“ გამოყენება დასაშვებია მხოლოდ შესაბამისი კონტექსტში. ბიოლოგიური მეცნიერებები- ფიზიოლოგია, მედიცინა, ქრონობიოლოგია და ა.შ.), ვინაიდან ადამიანი რთული არსებაა, რომლის ცხოვრებისეული აქტივობა ექვემდებარება (და გამოიხატება) რიტმების მთელ „ანსამბლს“ - ფიზიკურ, ბიოლოგიურ, სოციალურ, ფსიქოლოგიურ და ა.შ. ტერმინის გამოყენების დამკვიდრებული ტრადიცია რომ არ დაირღვეს, ამ წიგნში სიტყვა „ბიორიტმი“ გამოყენებულია ადამიანის ცხოვრების ნებისმიერ რიტმთან მიმართებაში.

რატომ ჩავრთე განყოფილება ბიორიტმების შესახებ თავში „დაბალი ეფექტურობა“? საქმე იმაშია, რომ მიუხედავად იმისა მეცნიერული შესწავლაბიორიტმები მალე ორასი წლის გახდება, ეს პრობლემა ჯერ კიდევ ცოტაა შესწავლილი და უფრო მეტი კითხვაა, ვიდრე პასუხები. ბიორიტმების შესწავლისადმი მიძღვნილი ლიტერატურა სავსეა ურთიერთსაწინააღმდეგო (და თუნდაც ურთიერთგამომრიცხავი) მონაცემებით.

ჩემი ღრმა რწმენით, მონაცემები სერიოზული სამეცნიერო გამოკვლევავრცელ სტატისტიკურ განზოგადებებზე დაფუძნებული, მცირე მნიშვნელობა აქვს გამოყენებული TM პრობლემების გადასაჭრელად. ფაქტია, რომ თითქმის ყველა ბიორიტმი კონკრეტული პირი, ზოგადად ემთხვევა მეცნიერთა მიერ მიღებულ შაბლონებს, კერძოდ, მათ ყოველთვის აქვთ მრავალი მნიშვნელოვანი გადახრები (ინდივიდუალური მახასიათებლები), რაც განასხვავებს მათ ნორმისგან. სწორედ ამიტომ, მეცნიერული გამოთვლების ცოდნა იმის შესახებ, თუ რა არის ბიორიტმები და როგორი უნდა იყოს ისინი ადამიანების უმეტესობისთვის, არ იხსნის ადამიანს საკუთარი ბიორიტმების გულდასმით შესწავლისგან (რაც, სხვათა შორის, საკმაოდ შემავალი პიროვნების შესაძლებლობებშია). უმარტივესი, მაგრამ ძალიან ეფექტური გზა თქვენი პირადი ბიორიტმების გამოსათვლელად არის მაღალი ხარისხის დრო (იხილეთ ნაწილი 3.14).

ერთი რიტმული პერიოდის (ციკლის) ხანგრძლივობიდან გამომდინარე, შეიძლება გამოიყოს ორ ათეულზე მეტი ადამიანის ბიორიტმი. მათგან უმცირესი წამის ფრაქცია გრძელდება (მაგალითად, უჯრედულ მეტაბოლიზმთან ასოცირებული), ხოლო ყველაზე გრძელი ემთხვევა ადამიანის სიცოცხლეს (მაგალითად, ადამიანის სიცოცხლის ციკლი მთლიანად, ჩასახვის მომენტიდან სიკვდილის მომენტი). ამ ბიორიტმების ერთი ნაწილი საკმაოდ კარგად არის შესწავლილი და სრულიად ობიექტურია, სხვების სტატუსი ნაკლებად მკაფიოდ არის განსაზღვრული და ეხება

თავი 6. პიროვნული ეფექტურობის გაზრდის გზები

მათი არსებობის რეალობა დღესაც სერიოზულად განიხილება.

მაგალითად, ასეთი "საეჭვო" ბიორიტმები მოიცავს ყოველთვიურ ბიორიტმს, რომელიც დაკავშირებულია ერთ დროს ძალიან პოპულარულ "სამი რიტმის თეორიასთან": ფიზიკური (გრძელდება 23 დღე, ნიშნის შეცვლა ყოველ 11,5 დღეში), ემოციური (26 დღე, ნიშნის შეცვლა ყოველ 13 დღეში). და ინტელექტუალური (33 დღე, ნიშნის შეცვლა ყოველ 16,5 დღეში). ითვლება, რომ ამ ყოველთვიური ბიორიტმების გამოთვლა შესაძლებელია ადამიანის დაბადების მომენტიდან, რაც შესაძლებელს ხდის, მაგალითად, „განსაკუთრებით სახიფათო დღეების“ პროგნოზირება (როდესაც ორი რიტმის უარყოფითი წერტილი ემთხვევა, რაც ხდება 6-ჯერ წელი) და გამოთვალეთ „ფატალური დღე“, რომელიც ხდება წელიწადში ერთხელ“ (როდესაც სამივე რიტმის უარყოფითი წერტილები ემთხვევა).

ამ წიგნის ავტორმა, TM-ით გატაცების გარიჟრაჟზე, რამდენიმე წლის განმავლობაში გამოთვლიდა (როგორც ჩანს, ჟურნალში "მეცნიერება და ცხოვრება" გამოქვეყნებული ალგორითმის მიხედვით) ეს ბიორიტმები და მტკიცედ სჯეროდა ყველა სახის არსებობის. "საშინელი" და "ბედნიერი" დღეები. მაგრამ გარკვეული პერიოდის შემდეგ (რამდენიმე წლის შემდეგ, უკვე TM-სადმი ინტერესის ახალ ეტაპზე), მომივიდა "სამხედრო" იდეა - არ უნდა ჩავატარო ექსპერიმენტი "წინააღმდეგობით"? მე შევაჯამე თითქმის ორი წლის თვისებრივი დროის აღრიცხვის მონაცემები, გრაფიკულად ასახავს ჩემს ფიზიკურ, ემოციურ და ინტელექტუალურ მდგომარეობას, რის შემდეგაც რეტროაქტიულად გამოვთვალე (კომპიუტერზე) სამი თვიური ბიორიტმი იმავე პერიოდისთვის. მაშინვე შემიძლია ვთქვა, რომ მძიმე იმედგაცრუება მომივიდა - პირადად ჩემთვის "სამი რიტმის თეორია" გამოუსადეგარი აღმოჩნდა. მაგრამ მე სრულად ვაღიარებ, რომ სხვისთვის ამ მოდელის გამოყენება სრულიად ადეკვატური საშუალება იქნება მათი ქცევისა და მდგომარეობის ცვლილებების გასაგებად ერთი თვის განმავლობაში.

ამ განყოფილებაში შევეხებით მხოლოდ ზოგიერთ ბიორიტმს, რომელთა ცოდნა, ჩემი აზრით, ყველაზე მნიშვნელოვანია პერსონალური TM სისტემის შემუშავებისა და დანერგვისას.

1. ადამიანის ყოველდღიური ბიორიტმები

ადამიანის ყოველდღიური (ან ცირკადული) ბიორიტმი უპირველეს ყოვლისა ასოცირდება ძილ-ღვიძილის რიტმთან, რომლის მიხედვითაც ორგანიზმში მრავალი ფიზიოლოგიური პროცესის ფუნქციონირება „მოწესრიგებულია“. ჩვეულებრივ, სიფხიზლე დაკავშირებულია ენერგიის აქტიურ ხარჯვასთან და მიბმულია დღის სინათლის (დღის) დროს;

6.18. ადამიანის ბიორიტმები

ძილი დაკავშირებულია დასვენებასთან, ენერგიის აღდგენასთან და „მიბმულია“ დღის ბნელ (ღამე) დროს.

არსებობს მრავალი ბიოლოგიური და სამედიცინო კვლევა, რომელიც დამაჯერებლად ადასტურებს, რომ ნებისმიერი გადახრა (დე-სინქრონოზი) ბუნებით დაპროგრამებული „განრიგიდან“ (ღამის ძილი, დღის სიფხიზლე) არასასურველია, რადგან ის იწვევს სტრესს და მომავალში პროვოცირებას ახდენს. დაავადების მთელი „ბუკეტის“ გაჩენა და განვითარება.

ამავდროულად, ძილისა და სიფხიზლის თანაფარდობა თავისთავად ინდივიდუალურია: ნორმალური ძილის საშუალო ხანგრძლივობა, სხვადასხვა წყაროების მიხედვით, 7-დან 9 საათამდე მერყეობს. მაგრამ ამავე დროს, არიან ადამიანები, ვისთვისაც საკმარისია 2-დან 4 საათამდე ძილის დრო (ჯანმრთელობის მავნე შედეგების გარეშე). არიან ადამიანები, ვისთვისაც ძილის საჭირო დრო დღეში 10-12 საათია და ეს არ შეიძლება ჩაითვალოს პათოლოგიად (ჩვილებსა და ხანდაზმულებში ძილის ნორმალური დრო კიდევ უფრო გრძელია). წინა დღის დახარჯული ენერგიის სრულად აღსადგენად ადამიანმა არა მხოლოდ უნდა შეასრულოს ძილის ნორმა - ძილი უნდა იყოს „მაღალი ხარისხის“ (ჩვეულებრივ პერიოდში, კომფორტულ ფიზიოლოგიურ პირობებში, შეფერხების გარეშე და ა.შ.).

TM ტრენინგებზე მონაწილეები ხშირად სვამენ კითხვას: "შესაძლებელია თუ არა ძილის დროის შემცირება ისე, რომ მეტი დრო დარჩეს მთავარი მიზნების მისაღწევად?" მე ყოველთვის ასე ვპასუხობ ამ კითხვას: "ეს შესაძლებელია და შეუძლებელიც". დასაწყისისთვის, დროის აღრიცხვის გამოყენებით, თქვენ ზუსტად უნდა დაადგინოთ თქვენი ძილის ნორმა, ხოლო ძილის ნორმა ყოველთვის არის დროის ინტერვალი, რომელსაც აქვს ცვალებადობა (მაგალითად, ჩემი ძილის ნორმა, როდესაც მე ვიძინებ "100%", მერყეობს 8-დან 10-მდე. საათი). ეს ნიშნავს, რომ ყოველდღიური მუშაობისა და დასვენების საკმაოდ კომფორტული თანაფარდობით, მე შემიძლია 8 საათამდე ძილი „გავაწურო“ მავნე შედეგების გარეშე (მაქსიმუმ - 7 ან 7,5 საათამდე; ეს დიდად არის დამოკიდებული სხეულის მდგომარეობაზე). თუ ცდილობთ კიდევ უფრო „შეკუმშოთ“ თქვენი ძილის დრო, შეამციროთ თქვენი ნორმალური ძილის დროის მინიმალური მნიშვნელობა დიდი ხნის განმავლობაში, მოემზადეთ დაღლილობისა და ავადმყოფობისთვის! უფრო მეტიც, თუ დღის განმავლობაში შეხვდებით გადაჭარბებულ სტრესს (დასვენების ნაკლებობას), მაშინ, სავარაუდოდ, სხეულს დასჭირდება ძილის დროის გაზრდა და ძილის მინიმალური დასაშვები საათები აღარ იქნება საკმარისი.

ძილ-ღვიძილის აშკარა რიტმის გარდა, დღის განმავლობაში შეიძლება გამოიყოს მთელი რიგი ბიორიტმები, რომელთაგან ერთ-ერთი დაკავშირებულია ადამიანის ენერგეტიკული დონის ყოველდღიურ რყევებთან (შესრულებით). გრაფიკის მაგალითი, რომელიც აჩვენებს ასეთი ყოველდღიური ენერგიის რიტმს, მოცემულია ქვემოთ:

თავი 6. მეთოდებიპირადი ეფექტურობის გაზრდა

უნდა აღინიშნოს, რომ ყოველდღიური ენერგეტიკული რიტმის მრავალ კვლევას შორის, რომელსაც ატარებენ სხვადასხვა სპეციალისტები (ექიმები, ფიზიოლოგები, ჰიგიენისტები, ვალეოლოგები, ოკუპაციური ფსიქოლოგიის დარგის სპეციალისტები და ა.შ.) სხვადასხვა სფეროებშიადამიანის სიცოცხლე, არ არსებობს ერთი თვალსაზრისი ამ ბიორიტმის შესახებ. ყველაზე ხშირად, ამ კვლევების შედეგია ორი პიკიანი მოდელის (გრაფიკის) აგება, რომლის მიხედვითაც ადამიანი დღის განმავლობაში განიცდის ორ ენერგეტიკულ პიკს (უმაღლესი შესრულების პერიოდებს). პირველი (და ყველაზე გამოხატული) ხდება დილის 9-დან 11 საათამდე პერიოდში, მეორე (ნაკლებად გამოხატული) - 5-დან 19 საათამდე პერიოდში. თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ ორ პიკ მოდელებთან ერთად, არსებობს საკმაოდ სერიოზულ კვლევებზე დაფუძნებული სამპიკი და ოთხპიკი მოდელები (და შემდგომი შესრულების ულტრადიული რიტმების იდენტიფიცირებამდე, რომელიც გრძელდება საათზე ნაკლებ დროზე). გარდა ამისა, ერთი შეხედვით ტრადიციულად იდენტიფიცირებულ შესრულების „მთავარ“ პიკთან დაკავშირებით (დღის პირველ ნახევარში), ასევე არსებობს უთანხმოება: პიკის შესრულების ზუსტი დრო სხვადასხვა მკვლევარებს შორის „დრიფტით“ 9.00-დან 12.30-მდე. ღამის მინიმალური შესრულების დრო ასევე მერყეობს ძალიან ფართო დიაპაზონში დილის 1 საათიდან დილის 4 საათამდე.

ასევე, ენერგეტიკული რიტმის მოდელების უმეტესობა არის საშუალო და არ ითვალისწინებს ადამიანის შინაგანი დროის ინდივიდუალურ სპეციფიკას. მე ვსაუბრობ ისეთ ქრონოტიპებზე, როგორიცაა "ბუები" და "ლარკები" (ზოგჯერ მათ "მტრედები" ემატებათ). მაგალითად, მე ვარ გამოკვეთილი "ღამის ბუ", რომლისთვისაც ჩვეულებრივი ძილის დრო ღამის ორი საათია. შესაბამისად, ნორმალური გაღვიძების დრო დაახლოებით შუადღის 10-11 საათია. ახლა ამოხსენით მარტივი გამოცანა: იქნება ჩემი პროდუქტიულობა პიკს დილის 9-დან 11 საათამდე? თვითდაკვირვების შედეგებზე და დროის აღრიცხვის წყალობით შევძელი ყოველდღიური ენერგეტიკული რიტმის საკუთარი ინდივიდუალური მოდელის აგება.

6.18. ადამიანის ბიორიტმები

შემიძლია ვთქვა, რომ ის ასევე აღმოჩნდა ორმაგი პიკი, მაგრამ სხვაგვარად არ არის მსგავსება ზემოთ მოცემულ სტანდარტულ გრაფიკთან (მაგალითად, შესრულების ყველაზე გამოხატული "მთავარი" პიკი არის მეორე და არა პირველი, როგორც ტრადიციული მოდელი და ხდება საღამო-ღამის დროს). მიუხედავად ამისა ზუსტი ცოდნაჩემი საკუთარი ენერგეტიკული რიტმი საშუალებას მაძლევს ეფექტურად განვახორციელო ყოველდღიური ოპერაციული დაგეგმვა (იხილეთ ნაწილი 4.17), გამოვყო დრო საუკეთესო შესრულებისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამოცანების გადასაჭრელად.

2. ყოველკვირეული ადამიანის ბიორიტმები

ყოველკვირეული (ან ცირკასეპტიდური) რიტმი თავის წარმოშობაში არის გარეგანი სოციალური, ასოცირდება ისტორიულად ჩამოყალიბებულ „სამუშაო კვირასთან“. მიუხედავად ამისა, მრავალწლიანი ვარჯიშისა და მუშაობის განმავლობაში ადამიანში ყალიბდება მკაფიოდ გამოხატული შინაგანი ბიოლოგიური და ფსიქოლოგიური ყოველკვირეული რიტმები. ექიმებმა და ფიზიოლოგებმა პირველებმა აღმოაჩინეს ყოველკვირეული რიტმები. მაგალითად, კვირის განმავლობაში აღინიშნება არტერიული წნევის თანდათანობითი მატება, მისი ყველაზე დაბალი მაჩვენებელი აღინიშნება კვირას, ხოლო ყველაზე მაღალი პარასკევს, დღის მეორე ნახევარში.

საკმაოდ სწრაფად გამოვლინდა ყოველკვირეული ენერგეტიკული რიტმი, რომელიც ახასიათებს მუშაობის დინამიკას კვირის განმავლობაში. ძალიან ზოგადი ხედიშესრულების ცვლილებების გრაფიკი დროს სამუშაო კვირაშემდეგნაირად:

კვირის დასაწყისი დაკავშირებულია სამუშაო პერიოდთან, როდესაც შაბათ-კვირის შემდეგ შესრულების დონე ჯერ კიდევ საკმაოდ დაბალია. ჩვეულებრივ (თუ ადამიანმა შაბათ-კვირას კარგად დაისვენა), სამსახურში „შესვლას“ სჭირდება არაუმეტეს 0,5-1 დღე (ანუ მხოლოდ ორშაბათი ან თუნდაც მისი ნაწილი). თუ ადამიანს შაბათ-კვირას არ ჰქონდა კარგი დასვენების საშუალება, მაშინ სამუშაო პერიოდი შეიძლება გაგრძელდეს ოთხშაბათამდე.

თავი 6. პიროვნული ეფექტურობის გაზრდის გზები

ექსპერიმენტულად დადასტურდა, რომ ყოველკვირეული ბიორითმის დასაწყისი („შესვლის“ ეტაპი) ასოცირდება გონებრივი ფუნქციონირების დაქვეითებასთან: აზროვნების პროცესები გარკვეულწილად დათრგუნულია, ცუდი კონცენტრაცია, რეაქციის დრო ნელია და ა.შ. ასევე არსებობს მრავალი სტატისტიკა. რომლის მიხედვითაც სამრეწველო ავარიებისა და ავტოსაგზაო შემთხვევების პიკი ორშაბათს ხდება.

ამრიგად, ხალხური სიბრძნემართალია: ორშაბათი ნამდვილად "მძიმე დღეა". კვირის გეგმის (კერძოდ, ორშაბათის გეგმის) შედგენისას ორშაბათს რთული და მნიშვნელოვანი ამოცანების გადაჭრას ლანჩამდე მაინც ვერ დაგეგმავთ. სამწუხაროდ, ამ წესს იშვიათად იცავენ ბევრ ორგანიზაციაში, სადაც ორშაბათის დილა ხშირად გამოყოფილია სესიების ან შეხვედრების დაგეგმვისთვის. არის ამაში გარკვეული ლოგიკა (კვირის დაწყება კვირის მიზნების დასახვით), მაგრამ თავად შეხვედრა, დიდი ალბათობით, არაეფექტური იქნება და ძალიან დიდ დროსა და ძალისხმევას მიიღებს მონაწილეებისგან.

ყოველკვირეული ბიორითმის პიკში (ოპტიმალურად მაღალი დონე) ნორმალური შესრულება გრძელდება სამშაბათიდან ხუთშაბათის ჩათვლით. შესრულების დაქვეითება ("გასვლა") ჩვეულებრივ იწყება პარასკევს (ყველაზე ხშირად შუადღისას) და ვრცელდება შაბათ-კვირის განმავლობაში და აღწევს ენერგეტიკულ მინიმუმს შაბათს საღამოს - კვირა შუადღეს. გონებრივი ფუნქციონირების გაუარესება შესრულების დაქვეითების დროს (პარასკევს) ჩვეულებრივ არასდროს არ არის უარესი, ვიდრე კვირის დასაწყისში (ორშაბათს). მიჩნეულია, რომ კვირის ბოლოს შესრულების კლების მთავარი მიზეზი კვირაში დაგროვილი დაღლილობაა. შემცირებული შესრულების ეფექტი დამოკიდებულია თანამშრომლის გამოცდილებაზე და, როგორც წესი, უფრო გამოცდილ და კომპეტენტურ თანამშრომლებში, საკმარისად ხანგრძლივი სამუშაო გამოცდილებით, ნაკლებად გამოხატულია.

ეფექტური ოპერაციული TM დაგეგმვის თვალსაზრისით, კვირის ბოლოს აუცილებელია დაგეგმოთ მცირე ამოცანები, რომლებიც შეიძლება წარმატებით დასრულდეს, ისევე როგორც ამ (ან წინა) კვირაში დაგროვილი „დაუმთავრებელი სამუშაოს“ დასრულება.

3. სიცოცხლის პერიოდები (სიცოცხლის ციკლები)

ყველაზე დიდი რითმებით ადამიანის სიცოცხლეარის მრავალწლიანი პერიოდები ცხოვრების ციკლიდა ასოცირებული ნორმატიული ცხოვრების (ასაკობრივი) კრიზისები, რომლებიც ხდება დაახლოებით შვიდ წელიწადში ერთხელ (დაბადების მომენტი, 6-7 წელი, 13-14 წელი, 22-25 წელი, 33-35 წელი

6.18. ადამიანის ბიორიტმები

ან „შუა ასაკის კრიზისი“, 43-45 წელი და ა.შ.). ასეთი გრძელვადიანი პერიოდების იდენტიფიცირება, რომლის „გარდამტეხ მომენტში“ ხდება ადამიანში მნიშვნელოვანი ფსიქოლოგიური ცვლილებები, არის განვითარების ფსიქოლოგიის, ისევე როგორც პიროვნების ფსიქოლოგიის ამოცანა. უნდა აღინიშნოს, რომ ცხოვრების პერიოდებისა და ცხოვრებისეული კრიზისების აღწერა ძალიან დიდი ამოცანაა და არ განიხილება ამ წიგნის ფარგლებში (ვისაც სურს მეტი გაიგოს ასაკთან დაკავშირებული კრიზისების შესახებ, შეუძლია გირჩიოს გ. შიჰის წიგნი. „ასაკთან დაკავშირებული კრიზისები. ეტაპები პიროვნული ზრდა" პეტერბურგი, 2005).

უნდა აღინიშნოს, რომ სასიცოცხლო ციკლის გრძელვადიანი რიტმები და ასაკთან დაკავშირებული კრიზისები მჭიდროდ არის გადაჯაჭვული კარიერული ზრდის ეტაპებთან (იხ. ნაწილი 1.10). შესაბამისად, სასიცოცხლო ციკლის რიტმები მხედველობაში უნდა იქნას მიღებული ცხოვრების მთავარი მიღწევების სტრატეგიული დაგეგმვისას. მიზნების მიღწევის დაგეგმილ ვადებში მიზნების დასახვისას უნდა მოხდეს ცვლილება, მაგალითად, კრიზისიდან ჩვენს გეგმებზე დესტრუქციული ზემოქმედების შესაძლებლობის გათვალისწინებით; ან, პირიქით, ყველაზე ამბიციური მიღწევები უნდა დაიგეგმოს სტაბილურობის პერიოდებში, რომლებიც არსებობს კრიზისებს შორის.

თუმცა, ასეთი გრძელვადიანი დაგეგმვა (მისი დაბალი სიზუსტის გამო) უკიდურესად უმადური ამოცანაა. პრობლემა ისაა, რომ, ერთი მხრივ, კრიზისები არასოდეს ხდება „ზუსტად გრაფიკის მიხედვით“, ხოლო მეორე მხრივ, ყოველთვის არ არის შესაძლებელი კრიზისის „სირთულის“ ხარისხისა და საკუთარი ქცევის ხასიათის განჭვრეტა. კრიზისი. კრიზისის სუბიექტური გამოცდილება შეიძლება იყოს უკიდურესად რთული და დესტრუქციული - და შემდეგ ყველა ჩვენი იდეალურად შედგენილი სტრატეგიული გეგმა ჯოჯოხეთში გადადის. მაგრამ ზოგჯერ კრიზისი ხდება ამოსავალი წერტილი ადამიანის ცხოვრების წესში რადიკალური ცვლილებებისთვის, რაც უბიძგებს მას ფართომასშტაბიანი და გასაოცარი ქმედებებისკენ - შემდეგ კი ადრე დაგეგმილი გეგმების „გადალახვა“ ესაზღვრება სასწაულს! ასევე ხდება, რომ კრიზისი შეუმჩნეველი რჩება: ჩვენ ვემზადებით ამისთვის, ვნერვიულობთ, ვაკეთებთ შესწორებებს გეგმებში, მაგრამ დრო გადის და სუბიექტურად არაფერი ხდება. ცხოვრება გაზომილ ნაკადში მიედინებოდა და ასე გრძელდება.

თუ მიზნების დასახვისას და გეგმების სისტემის შემუშავებისას (იხ. განყოფილება 4.16), შეგეძლოთ კრიზისების პროგნოზირება და „დაგეგმვა“, გაითვალისწინეთ ეს „ბიორიტმი“ (სასიცოცხლო ციკლის გრძელვადიანი პერიოდები) კონტექსტში. „დიდი ეფექტურობის“ გაუმჯობესების შესახებ (იხ. ნაწილი 6.1). თუ მოახერხეთ კრიზისის შედეგად გამოთავისუფლებული ენერგიის გამოყენება ამოცანების უფრო სწრაფად გადასაჭრელად, ეს არის „პატარა ეფექტი“.

თავი 6. პიროვნული ეფექტურობის გაზრდის გზები

ეფექტურობა." მაგრამ ასევე შესაძლებელია სასიცოცხლო კრიზისების ენერგიის „გასეირნება“ „დიდი ეფექტურობის“ კონტექსტში. ამისათვის აუცილებელია გამოვიყენოთ კრიზისი, როგორც ამოსავალი წერტილი სერიოზული პიროვნული ცვლილებებისთვის, მაგალითად, იმისათვის, რომ გახდეთ ლიდერი (იხ. ნაწილი 6.3).

О ქვემოთ მოცემულია გრაფიკები, რომლებიც ასახავს ავარიების, დაზიანებების და ავარიების დინამიკას (თანამშრომლის ბრალით) დღის განმავლობაში სამსახურში (დ. ნოიგერის მიხედვით). წარმოდგენილია ორი განრიგი: პირველ ცვლაში მომუშავე ადამიანებისთვის (5.00-დან 13.00 საათამდე, შესვენება 9.00-დან 10.00 საათამდე) და მეორე ცვლაზე მომუშავე ადამიანებისთვის (13.00-დან 21.00 საათამდე, შესვენება 17.00-დან 18.00 საათამდე).

ყოველდღიური ბიორიტმის განყოფილებაში მოწოდებული ინფორმაციის საფუძველზე გაანალიზეთ და გააკეთეთ კომენტარი მოწოდებულ გრაფიკებზე.

6.19. პირადი წესები "კარგი" სამუშაო დღისთვის

Საქმიანი შეხვედრაარის ფორმა კოლეგიალურისაკითხების განხილვა ინფორმირებისა და მათზე გადაწყვეტილების მიღების მიზნით.

არსებობს სამი ძირითადი ტიპის შეხვედრები, რომლებიც წარმოდგენილია ცხრილში 10.

ცხრილი 10 – საქმიანი შეხვედრების სახეები

შეხვედრის ტიპი	დამახასიათებელი
1) საინფორმაციო შეხვედრა	მას მიმართავენ ოპერატიული ანგარიშგებამისი მონაწილეები ლიდერის წინაშე. (მაგალითად, ოპერაციული დაგეგმვის შეხვედრები და „ხუთ წუთიანი შეხვედრები“ საავადმყოფოებში) შეიძლება ასევე წარმოადგენდეს ანალიტიკური შეხვედრა(მოსაუბრე შეხვედრის მონაწილეებს აცნობს ანალიტიკურ ინფორმაციას, ახალ ტექნოლოგიებს, ახალ პროდუქტებს; ეს ძირითადად მომხსენებლის მონოლოგია). მას აქვს უპირატესობა წერილობით ანგარიშებთან შედარებით, რადგან მენეჯერს, ეჭვის შემთხვევაში, შეუძლია დაუყოვნებლივ დაუსვას საჭირო შეკითხვა. ასევე, ყველა დამსწრე უსმენს სხვების მესიჯებს და ამის წყალობით ისინი უფრო სრულყოფილად იგებენ საქმის ზოგად მდგომარეობას.
2) Შეხვედრაგადაწყვეტილების მიღების მიზანი	მას მიმართავენ პერსონალის მოსაზრებების კოორდინაცია(ხშირად წარმოადგენს სხვადასხვა დეპარტამენტს) კონკრეტულ პრობლემასთან დაკავშირებით და შეიძლება გამოყენებულ იქნას კოლექტიური გადაწყვეტის შემუშავება(ანუ თითოეულ მონაწილეს ეძლევა შესაძლებლობა გამოხატეთ თქვენი აზრი და გააკეთეთ წინადადება საბოლოო გადაწყვეტილების მისაღებად). შეიძლება გამოყენებულ იქნას იდეების, პროგრამებისა და გადაწყვეტილებების დამტკიცება(შეხვედრის მონაწილეთა მხარდაჭერის მოსაპოვებლად, თქვენ უნდა მისცეთ მათ შესაძლებლობა, გააკეთონ თავიანთი კონსტრუქციული წინადადებები, რომლებიც გავლენას ახდენენ გადაწყვეტილების მიღებაზე), და ასევე ამისთვის სხვადასხვა თვალსაზრისის შეჯერება(ზოგჯერ საჭიროა შეგროვება" მრგვალი მაგიდა“, ჩაქრობის მიზნით შიდა კონფლიქტი. აუცილებელია სხვადასხვა თვალსაზრისის მოსმენა და განხილვა და მათი შეთანხმება) განხილვის საგანიასეთი შეხვედრები შეიძლება შეიცავდეს: 1) ორგანიზაციის საქმიანობის დაგეგმვის საკითხები– გრძელვადიანი მიზნები, მიზნების მიღწევის სტრატეგია და ტაქტიკა, გეგმების განსახორციელებლად საჭირო რესურსები; 2) საორგანიზაციო საკითხები- ორგანიზაციის სტრუქტურირება, სტრუქტურული ერთეულების ქმედებების კოორდინაცია, გარე გარემოში ცვლილებების გამო ორგანიზაციის სტრუქტურის ან მიმართულების კორექტირება; 3) საკადრო საკითხები; 4) თანამშრომელთა საქმიანობის მონიტორინგთან დაკავშირებული საკითხები– შესრულების შედეგების განხილვა, დასახული მიზნების მიღწევა, წარუმატებლობისა და დაბალი პროდუქტიულობის პრობლემები და მათი მიზეზები, გეგმებისა და ამოცანების გასწორება არსებული ვითარების შესაბამისად, დისციპლინური.

	თანამშრომლის პასუხისმგებლობა. ამათ გარდა ზოგადი საკითხებიშესაძლებელია შეხვედრების ხაზგასმა კონკრეტულიორგანიზაციული საკითხებისთვის (მაგალითად, ოპერაციული მენეჯმენტის საკითხების განხილვა ორგანიზაციაში არსებულ ვითარებასთან, სიახლეებთან და მათი განხორციელების შესაძლებლობებთან, გადარჩენის პრობლემებთან, კონკურენტუნარიანობასთან, ორგანიზაციის იმიჯთან და ა.შ.).
3) შემოქმედებითი შეხვედრა	იგი გამოიყენება ახალი იდეებისა და კონცეფციების მოსაძიებლად და გასავითარებლად, ასევე წინა მიღწევების შემდგომი განვითარებისთვის („ბრეინშტორმინგის მეთოდი“) (ეს არის შემოქმედებითი ხასიათის შეხვედრა, ამიტომ მიზანშეწონილია მსგავსი შეხვედრების ჩატარება უფრო მოდუნებული და კომფორტული ატმოსფერო, შეხვედრის ყველაზე ნაყოფიერი იდეები ჩაიწერება და წარდგენილია შემდგომი განხილვისა და დახვეწისთვის.

ახლა გადავხედოთ საქმიანი შეხვედრების მომზადებისა და ჩატარების პროცესს (იხ. სურათი 6).

სურათი 6 – საქმიანი შეხვედრის ეტაპები

შეხვედრის მომზადება

IN შეხვედრისთვის მზადებამნიშვნელოვანია მისი განსაზღვრა მიზნები -მოსალოდნელი შედეგი, გადაწყვეტის საჭირო ტიპი, სამუშაოს სასურველი შედეგი. სადისკუსიო საგნის ზუსტი ფორმულირება ხელს შეუწყობს სასურველი შედეგის მიღებას.

საგანიშეხვედრები განხილვის საგანია. ის კონკრეტულად უნდა იყოს ჩამოყალიბებული და დაინტერესებული იყოს მონაწილეებისთვის

შეხვედრები. მიზანშეწონილია განიხილოს მხოლოდ ის თემები, რომელთა მოგვარებაც რუტინულად შეუძლებელია.

შეხვედრის მომზადების ყველაზე მნიშვნელოვანი ეტაპი არის განვითარება დღის წესრიგი,შეხვედრის მონაწილეებს წინასწარ გაგზავნილი წერილობითი დოკუმენტი.

შეხვედრის დღის წესრიგი ჩვეულებრივ შეიცავს შემდეგ ინფორმაციას:

შეხვედრის თემა;

შეხვედრის მიზანი;

განხილული საკითხების სია მათი განხილვის პრიორიტეტის მიხედვით;

შეხვედრის დაწყების და დასრულების დრო;

ადგილი, სადაც ის ჩატარდება;

ძირითადი ინფორმაციის წარმდგენი მომხსენებლების და კითხვების მომზადებაზე პასუხისმგებელი პირების სახელები და თანამდებობები;

თითოეული კითხვისთვის გამოყოფილი დრო;

ადგილი, სადაც შეგიძლიათ გაეცნოთ მასალებს თითოეულ საკითხზე.

დღის წესრიგი უზრუნველყოფს შეხვედრის მიმდინარეობას და დამსწრეების აზრებს სწორი მიმართულებით. შეხვედრის დღის წესრიგი და მასალები წინასწარ უნდა გაეგზავნოს შეხვედრის მონაწილეებს, შენიშვნა, რომ მათ წაიკითხეს დოკუმენტები შეხვედრამდე (ზოგიერთი საინფორმაციო მასალა შეიძლება „გავრცელდეს“ იმ პირთა სიით, რომლებიც ზეგავლენას ახდენენ თანდართული ინფორმაციით, და ინსტრუქცია წაკითხვის შემდეგ ჩანაწერის გაკეთების და შემდეგზე გადაცემის შესახებ). ეს აუცილებელია იმისთვის, რომ ყველას ჰქონდეს შესაძლებლობა ჩართოს შეხვედრა სამუშაო განრიგში და მოემზადოს მისთვის. შეხვედრის მონაწილეებს, რომლებიც წინასწარ არიან ინფორმირებულნი განხილვის საგანზე, შეუძლიათ არა მხოლოდ წინასწარ გაეცნონ მასალებს, არამედ იფიქრონ პრობლემების გადასაჭრელად კონსტრუქციული წინადადებებით. იმ შემთხვევებში, როდესაც შეხვედრის მონაწილეები წინასწარ არ არიან ინფორმირებულები, შეხვედრებზე ისინი გამოთქვამენ მოსაზრებებს და თვალსაზრისს, რომელიც იწვევს დისკუსიას და არ უწყობს ხელს ეფექტური გადაწყვეტილების მიღებას.

მიზანშეწონილია საქმიანი შეხვედრების ჩატარება კვირის გარკვეულ დღეს (გარდა გადაუდებელი შეხვედრებისა), სასურველია სამუშაო დღის ბოლოს ან მეორე ნახევარში.

შეხვედრის ხანგრძლივობა არ უნდა აღემატებოდეს ერთნახევარ-ორ საათს. ორსაათიანი უწყვეტი მუშაობის შემდეგ, მონაწილეთა უმეტესობა, წმინდა ფიზიოლოგიური მიზეზების გამო, ხდება გულგრილი იმის მიმართ, თუ როგორ წყდება საკითხი. ამიტომ ყველაზე მოკლე შეხვედრა საუკეთესოა.

გონივრული მონაწილეთა რაოდენობაშეხვედრები. ხშირად შეხვედრებზე არიან ადამიანები, რომლებსაც საქმე არ აქვთ. პ. ბერდი თავის წიგნში „დროის მენეჯმენტი“ გვთავაზობს შეხვედრის ღირებულების დადგენას ფულადი თვალსაზრისით, მონაწილეთა ხელფასის საფუძველზე. დავუშვათ, ერთსაათიან შეხვედრაზე დამსწრე ათი ადამიანი სულ ათ საათს ხარჯავს მასზე. მოდით განვსაზღვროთ შეხვედრის ღირებულება თითოეული მათგანისთვის ერთი საათის სამუშაო დროის ღირებულების შეჯამებით - მივიღებთ შთამბეჭდავ თანხას. თუ შეხვედრას საკმარისად მაღალი რანგის თანამშრომლები ესწრებიან, შეხვედრის ღირებულება ორგანიზაციისთვის შეიძლება იყოს ძალიან მნიშვნელოვანი.

ერთობლივ დისკუსიებში მონაწილეთა ოპტიმალური რაოდენობაა 6-7 ადამიანი. საჭიროების შემთხვევაში მონაწილეთა რაოდენობა შეიძლება გაიზარდოს, მაგრამ გონივრულ ფარგლებში ისე, რომ არ აღემატებოდეს 15-ს. მოწვეულთა რაოდენობის გაზრდა მკვეთრად ამცირებს დამსწრეთა საშუალო მონაწილეობის კოეფიციენტს (ან გამომუშავებას) და ამავდროულად ახანგრძლივებს შეხვედრებს. თემიდან გამომდინარე, შეხვედრაზე მოწვეული უნდა იყოს მხოლოდ ის საშუალო დონის მენეჯერები და სპეციალისტები, რომელთა კომპეტენციაშიც არის განსახილველი პრობლემა.

სასურველია თითოეული განყოფილებიდან ერთი ადამიანი იყოს. იმ თანამშრომლებს, ვისი საკითხიც უკვე მოგვარებულია, უნდა დატოვონ კრება და სპეციალისტები არ უნდა მოვიდნენ მთელ შეხვედრაზე, მაგრამ რეგლამენტის მიხედვით, მათი პრობლემის განხილვის დროს.

საქმიანი შეხვედრების ჩატარებისას შესაძლებელია მენეჯერმა განახორციელოს დელეგაციაუფლებამოსილებები შეხვედრაში მონაწილეობასპეციალისტები, რომლებიც ყველაზე კომპეტენტურნი არიან განსახილველ პრობლემაში (ეს ხელს უწყობს მენეჯერისთვის დროის დაზოგვას: სათანადოდ გაწვრთნილი თანამშრომელი აცნობებს მენეჯერს შეხვედრის შედეგებს მისთვის მოსახერხებელ დროს და ის შეძლებს მიიღოს საჭირო გადაწყვეტილებები. მშვიდ ატმოსფეროში; გარდა ამისა, თანამშრომლისთვის შეხვედრებში მონაწილეობა ხელს შეუწყობს გამოცდილების და პროფესიული უნარების შეძენას, დამოუკიდებლად მოქმედების უნარის განვითარებას და წარმატებით გაუმკლავდეს მრავალფეროვან სიტუაციებს).

უფლებამოსილება ეძლევა არა მხოლოდ შეხვედრაში მონაწილეობის მისაღებად, არამედ დირიჟორობაშეხვედრები (შეხვედრა ევალება იმ სპეციალისტებს, რომლებიც ყველაზე კომპეტენტურნი არიან განსახილველ პრობლემაში; ეს ხელს უწყობს პასუხისმგებლობის ამაღლებას მიღებულ გადაწყვეტილებებზე და ასევე ზრდის მონაწილეთა აქტივობას იდეების ან კონსტრუქციული წინადადებების გენერირებაში).

განსხვავებაა შეხვედრებს შორის, რომელსაც უძღვება ტოპ მენეჯერი და კომპეტენტური კოლეგა. პირველ შემთხვევაში, შეხვედრის მონაწილეები ფიქრობენ არა იმდენად პრობლემაზე, რამდენადაც თვითგადარჩენაზე და ხშირად ამტკიცებენ ლიდერის მიერ შემოთავაზებულ გადაწყვეტილებას ისე, რომ არ ჩაითვალონ ეფექტური (ეს არ ნიშნავს, რომ პირველმა მენეჯერებმა უარი უნდა თქვან შეხვედრების ჩატარებაზე, მაგრამ ლიდერმა უნდა გაითვალისწინოს ფსიქოლოგიური ეფექტები, როდესაც დრო აშორებს დროს, სტერეოტიპებს).

სივრცითი გარემოს ორგანიზება- შეხვედრის მომზადებისას უნდა იფიქროთ იმაზე, თუ რა თანმიმდევრობით დასხდებიან მონაწილეები. შეხვედრა უნდა ჩატარდეს დიდ მაგიდასთან და ფართო ოთახში. გადატვირთულობა თავისთავად კონფლიქტის წყაროა. შენიშნა, რომ როდესაც ოთახი პატარაა, დამსწრეების პულსი მატულობს და არტერიული წნევა მატულობს.

მონაწილეები ისე უნდა განთავსდნენ, რომ დაინახონ ერთმანეთის სახე, თვალები, სახის გამომეტყველება და ჟესტები, რაც ხელს უწყობს ინფორმაციის უკეთ აღქმას (მაგალითად, როგორც სურათზე 7).

სურათი 7 – შეხვედრის მონაწილეთა განლაგება

მრგვალი ან ოვალური მაგიდა საუკეთესოდ შეეფერება ამ მიზნებისათვის. შეხვედრის ლიდერს უნდა შეეძლოს შეხვედრის მონაწილეთა ყველაზე დიდი რაოდენობის თვალებში ჩახედვა.

ადგილების რიგი, დაწყებული ექვსი მონაწილით, უნდა დადგინდეს სპეციალური ბარათების გამოყენებით, სანამ მონაწილეები გამოჩნდებიან. შეხვედრის მონაწილეების განთავსებისას გასათვალისწინებელია შემდეგი მოსაზრება: კონკურენტი ჯგუფების წარმომადგენლები არ უნდა ისხდნენ ერთმანეთის საპირისპიროდ; ასეთი ჯდომისას მაგიდის თითოეული კიდე თხრილად იქცევა და კონფლიქტები თავისთავად წარმოიქმნება. აქედან გამომდინარე, აუცილებელია გამოვყოთ ჯგუფები, რომლებიც ჩამოყალიბდნენ „წინააღმდეგობის ერთეულებად“. ადამიანები, რომლებსაც ერთმანეთი არ მოსწონთ, სხედან ერთმანეთისგან რაც შეიძლება შორს. შეხვედრის ორგანიზატორს, იცის მოწვეულთა პერსონაჟები და ფსიქოლოგიური მახასიათებლები, შეუძლია, ამაზე ყურადღების მიქცევის გარეშე, მოათავსოს მონაწილეები ისე, რომ ისინი, ვინც შეიძლება შეწყდეს და ხელი შეუშალონ საკითხის განხილვას, არ იყვნენ ერთმანეთის საპირისპიროდ.

კითხვები საკუთარ თავს დაუსვით შეხვედრის ორგანიზატორი:

საჭიროა თუ არა საერთოდ შეხვედრის ჩატარება? შესაძლებელია ამის გარეშე?

მე პირადად უნდა მივიღო მასში მონაწილეობა?

რომელმა თანამშრომლებმა უნდა მიიღონ მონაწილეობა შეხვედრაში?

რა შეიძლება გაკეთდეს იმისათვის, რომ შემცირდეს მონაწილეთა რაოდენობა მინიმუმამდე?

არჩეული დრო მოსახერხებელია თუ შეხვედრა სხვა დროისთვის უნდა გადაიდგას?

ოთახი დახურულია გარედან?

გაქვთ შეხვედრისთვის საჭირო ყველა მასალა?

რა არის საუკეთესო გზა შეხვედრის მონაწილეების დასაჯდომად და რა ტექნიკის გამოყენება შემოქმედებითი ატმოსფეროს შესაქმნელად?

შეხვედრის გამართვა

შეხვედრები უფრო ეფექტურია, როდესაც მონაწილეებმა იციან თავიანთი ამოცანები და ქცევის წესები.

ზედამხედველი.წარმატებული შეხვედრისთვის შეხვედრის ლიდერმა უნდა გადაჭრას როგორც ზოგადი, ისე განსაკუთრებული პრობლემები.

TO გენერალიშეხვედრის ლიდერის მოვალეობები მოიცავს შემდეგს:

1) აუცილებელია შეხვედრის გახსნა მოკლე და მკაფიოდ ჩამოყალიბებული მესიჯით პრობლემის შესახებ (და მენეჯერის გახსნის განცხადება უნდა იყოს ფოკუსირებული პრობლემების პოზიტიურ გადაწყვეტაზე და გამოხატოს ნდობა მათი წარმატებული გადაწყვეტის შესახებ);

2) ორგანიზაციული კუთხით საჭიროა მუშაობის წესების შეთანხმება, დღის წესრიგის დაზუსტება, წესების ინფორმირება, საკითხის არსებითი მნიშვნელობის მქონე გამოსვლების გაყვანის გაფრთხილება;

3) შეხვედრის დროს აუცილებელია მიღწეული შედეგების მოკლედ და არსებითად შეჯამება, რათა მოხდეს მათი გამოყენება შეთანხმებებისა და კომპრომისების შესასრულებლად.

4) აუცილებელია დისკუსიის შენარჩუნება ლიდერის მიერ განზრახული მიმართულებით (ეს ნიშნავს, რომ მას სჭირდება ალყაში მოქცევა, ვინც ლაპარაკობს, აიძულოს ჩუმად ისაუბროს და არ დაუშვას გამომსვლელები გადაუხვიონ დანიშნულ საკითხს; იმ შემთხვევაში, თუ კრიტიკა, მოითხოვეთ, რომ ის იყოს კონსტრუქციული და არ მისცეთ საშუალება გახდეს პიროვნული).

1) დარჩით ნეიტრალურ პოზიციაზე – ეს დადებითად მოქმედებს დამსწრეების ემოციურ მდგომარეობაზე.

2) განაგრძეთ საუბარი. თუ არის უხერხული პაუზა, დაუყოვნებლივ ჩაერიეთ დამატებითი კითხვების დასმით, ახსნით ან წინასწარი შედეგების შეჯამებით.

3) დაუყონებლივ იმოქმედეთ, თუ დაძაბულობა წარმოიქმნება - კამათი არ უნდა გაჩაღდეს.

4) იწინასწარმეტყველეთ შემოთავაზებული იდეებისა და გადაწყვეტილებების განხორციელების შესაძლებლობა, უარყავით არასწორად მოფიქრებული გადაწყვეტილებები. მხედველობაში მიიღება მხოლოდ ფაქტობრივი მასალებით დამყარებული გადაწყვეტილებები.

5) დაუძახეთ შეხვედრის მონაწილეებს სახელით სასაუბროდ.

6) გახსოვდეთ, რომ ყოველთვის მხოლოდ ერთმა ადამიანმა უნდა ისაუბროს, თავიდან აიცილოთ დისკუსიის წარმოშობა შეხვედრაზე.

7) მოუსმინეთ ყველა მონაწილის აზრს. არცერთი იდეა არ არის ისეთი ჯიუტად, როგორც ის, რაც არ განიხილებოდა.

8) დაიმახსოვრე, რომ შეხვედრა არ არის ბრძოლის ველი, რომელზედაც მტერი უნდა "განადგურებული" იყოს, ამიტომ ეცადე გამოიმუშავო საერთო მიდგომები და მოძებნო საერთო ენა.

9) არ მოითმინოთ წარსულში ექსკურსიები, თემიდან გადახრები ან დესტრუქციული კრიტიკა, რომელსაც ზოგიერთი მონაწილე აკეთებს. შეხვედრა თანმიმდევრულად უნდა მოძრაობდეს ეტაპობრივად არსებული პრობლემის გადაჭრისკენ.

10) გაუგებრობის თავიდან ასაცილებლად, საჭიროების შემთხვევაში, განმარტეთ ცალკეული მონაწილეების მესიჯები: „სწორად გავიგე ეს?“, „სწორი იქნება ეს?“

11) მიაწოდეთ ხშირი ეტაპები, რათა აჩვენოთ მონაწილეებს რამდენად ახლოს არიან ისინი მიზანთან.

12) დაზოგე დრო. თავიდანვე აუხსენით, რომ პრობლემა, უეჭველად, შეიძლება მოგვარდეს დანიშნულ დროში. თუ შესაძლებელია, არ გადადოთ შეხვედრა ერთი წუთითაც კი.

შეხვედრის ლიდერის უფლებამოსილება დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად კომპეტენტურად და თანმიმდევრულად ატარებს ის შეხვედრას და რამდენად ყურადღებით აკვირდება წესების დაცვას. შეხვედრის ლიდერი, რომელიც ნებას რთავს ვინმეს დააგვიანოს, შეხვედრის დროს ერთმანეთთან კამათი მოახდინოს, ან შეხვედრაზე მოუმზადებლად მივიდეს (განსახილველ საკითხზე მასალების შეგროვებისა და გაანალიზების გარეშე), ემუქრება ავტორიტეტის სრული დაკარგვა.

შეხვედრის ლიდერმა არ უნდა დაუშვას სიტუაცია, როდესაც ზოგიერთმა არადისციპლინირებულმა კოლეგამ შეხვედრის ატმოსფერო გაათბო. შეხვედრის წარმატებით დასრულება მხოლოდ მისი ლიდერის მიერ შეხვედრისთვის საფუძვლიანი და სერიოზული მომზადებით იქნება შესაძლებელი.

შეხვედრის ბოლოს მენეჯერმა უნდა შეაჯამოს დისკუსია, მკაფიოდ შეიმუშაოს გადაწყვეტილება და გამოიკვეთოს მისი განხორციელების გზები. ჩვენ უნდა გამოვიყენოთ შესაძლებლობა, მადლობა გადავუხადოთ წარუმატებელ უმცირესობას აქტიური თანამშრომლობისთვის, რადგან მხოლოდ ყველა მონაწილის ერთობლივი ძალისხმევით დაეხმარა სასურველი შედეგის მიღწევას. წარუმატებლობის დაფასება წაახალისებს მათ, ისაუბრონ შემდგომ შეხვედრებზე.

შეხვედრის მონაწილეები.

შეხვედრის მონაწილეთა ქცევის წესები არანაკლებ მნიშვნელოვანია ოპერატიული შეხვედრისთვის.

რჩევები შეხვედრის მონაწილეებისთვის

1) წარმოადგინეთ საკუთარი თავი თქვენს განცხადებებში და გამოიყენეთ ნაცვალსახელი "მე" ნაცვლად "ჩვენ" ან უპიროვნო ფორმისა. როდესაც მოსაუბრე ამბობს „ჩვენ“, ის ჩვეულებრივ თავს არიდებს პასუხისმგებლობას მის ნათქვამზე.

2) იყავით კონკრეტული თქვენს განცხადებებში, გამოხატეთ თქვენი აზრები მკაფიოდ, იყავით პასუხისმგებელი თქვენს შეცდომებზე, დაიცავით თქვენი პირადი თვალსაზრისი, იყავით მომთმენი განსხვავებული აზრის მიმართ.

3) ინფორმაციის მოსმენის შემდეგ დასვით კითხვები განსახილველი პრობლემის გასარკვევად და გასაგებად. ნუ გამოიყენებთ კითხვებს, რომლებიც იწვევს კონფლიქტებს და ხელს უშლის პრობლემის გადაჭრას.

4) შეძლებისდაგვარად თავი შეიკავეთ სხვა ადამიანების იდეებისა და აზრების ინტერპრეტაციისგან. ისაუბრეთ არა სხვების ქმედებებზე და აზრებზე, არამედ თქვენს აღქმაზე ამ აზრების შესახებ, ანუ ჩამოაყალიბეთ განსჯები „მე-მესიჯების“ ენაზე და არა „თქვენ-განცხადებების“ ენით. მაგალითად, არ თქვათ "აქ დაუშვით შეცდომა", თქვით "მეჩვენება, რომ შეცდომა აქ შემოვიდა".

5) გამოხატეთ საკუთარი პოზიცია და შეეცადეთ იპოვოთ ყველაზე მეტი რაციონალური გადაწყვეტილებაპრობლემები.

შეხვედრაზე მიღებული საუკეთესო გადაწყვეტილება ცოტა ღირს, თუ მის მიღებასთან ერთად არ იზრუნებ მის განხორციელებაზე და არ აკონტროლებ მისი განხორციელების პროგრესს.

სცენაზე შეხვედრის დასასრულიმისმა ლიდერმა უნდა გადაჭრას შემდეგი ამოცანები:

1) მოკლედ და ნათლად შეაჯამეთ შეხვედრაზე მიღწეული შედეგი;

2) დაადგინოს რა ნაბიჯები უნდა მოჰყვეს გადაწყვეტილებას, გადაანაწილოს პასუხისმგებლობა, დაადგინოს პასუხისმგებელი პირები გადაწყვეტილების აღსრულებაზე და მის შესრულებაზე მონიტორინგზე.

შეხვედრის მიმდინარეობა და მისი შედეგები აისახება ოქმი,რომელიც უნდა იყოს მოკლე და ლაკონური. მნიშვნელოვანი ისაა, რომ ისინი, ვინც გადაწყვეტილებას განახორციელებენ, გაეცნონ ამ დოკუმენტს.

შეხვედრების ორგანიზება

Შეხვედრა- ეს არის მენეჯმენტის სპეციფიკური ტიპი, რომელსაც აქვს საკუთარი წესები და ნიმუშები, ორგანიზაციის ცხოვრების განუყოფელი ნაწილი. წარმოების შეხვედრები საშუალებას გაძლევთ გაცვალოთ ინფორმაცია, დაადგინოთ მოსაზრებების სრული სპექტრი და განსაზღვროთ შესაძლო გზებიპრობლემის გადაჭრა და მენეჯმენტის საჭირო გადაწყვეტილებების მიღება. შეხვედრის დროს თითოეულ მონაწილეს აქვს შესაძლებლობა განმარტოს თავისი პოზიცია და გაიგოს სხვადასხვა მიდგომების განხილვის საგანი.

შეხვედრა არის კარგი საშუალებაერთიანობა და გუნდის განვითარება, ეს ზრდის ინტერესს ერთობლივი საქმიანობა, უზრუნველყოფს ოპტიმალური გადაწყვეტილების მიღებას. ამავდროულად, შეხვედრა არის რთული პროცესი, რომელიც იკავებს როგორც მენეჯერების, ასევე ქვეშევრდომების სამუშაო დროის მნიშვნელოვან ნაწილს. იმისათვის, რომ შეხვედრა უფრო ეფექტური იყოს, ის ფრთხილად უნდა იყოს მომზადებული.

შეხვედრების კლასიფიკაცია შესაძლებელია 21.2.3 ცხრილში მოცემული კრიტერიუმების მიხედვით (9).

შეხვედრის ორგანიზებაშედგება სამი ეტაპისგან:

/. შეხვედრის მომზადება. მოსამზადებელი ეტაპი მოიცავს:

1. კრების გამართვის აუცილებლობისა და მიზანშეწონილობის დადგენა;

2. დღის წესრიგის შემუშავება;

3. მონაწილეთა შემადგენლობის განსაზღვრა;

4. ღონისძიების თარიღისა და დროის განსაზღვრა;

5. ადგილის განსაზღვრა.

განმსაზღვრელი შეხვედრის გამართვის აუცილებლობა და მიზანშეწონილობა,მენეჯერმა უნდა გააანალიზოს მიზნის მიღწევის ყველა სხვა შესაძლებლობა და მხოლოდ მას შემდეგ, რაც დარწმუნდება შეხვედრის სარგებელში, მიიღოს გადაწყვეტილება მისი ჩატარების შესახებ.

მთავარი მიზნებიპროექტის მენეჯმენტის დროს ჩატარებული წარმოების შეხვედრებია:

1. საქმიანობის კონტროლი და კოორდინაცია;

2. მუშაობის ეფექტურობის გაზრდა;

3. ახალი იდეების ძიება;

4. დეტალური დაგეგმარების განხორციელება;

5. რთული ინფორმაციის ანალიზი;

6. რესურსების განაწილება;

7. კონფლიქტის მოგვარება;

8. გუნდის განვითარება.

განვითარებადი დღის წესრიგი,აუცილებელია მკაფიოდ ჩამოყალიბდეს შეხვედრის მიზანი, რათა მონაწილეები წინასწარ გაეცნონ შეხვედრის თემას და მიზნებს და მიეცით მათ მომზადების საშუალება.

მონაწილეთა სიაშეხვედრა ისე უნდა იყოს შერჩეული, რომ მათმა გამოცდილებამ და ერუდიციამ შესაძლებელი გახადოს პრობლემის გადაწყვეტის პოვნა. გარდა ამისა, აუცილებელია იმ სპეციალისტების მოწვევა, რომლებსაც ეს პრობლემა უშუალოდ ეხება. მონაწილეთა შემადგენლობის დადგენის შემდეგ, მიზანშეწონილია შეადგინოთ მათი სია მისამართებისა და ტელეფონის ნომრების მითითებით, რაც უზრუნველყოფს მათთან შემდგომი კომუნიკაციის შესაძლებლობას.

დანიშვნა თარიღი და დროშეხვედრებზე, გასათვალისწინებელია მისი სიხშირე. რეგულარული შეხვედრები ჩვეულებრივ იმართება ერთსა და იმავე დღეს, ერთსა და იმავე დროს, ერთსა და იმავე ადგილას.

ადგილიშეხვედრები შეიძლება იყოს მენეჯერის ოფისში, სპეციალურად აღჭურვილ ოთახში.

//. შეხვედრის გამართვა რთული პროცესი, რომელიც მოითხოვს გარკვეულ უნარებს მოდერატორისგან (თავმჯდომარე) და შეხვედრის მონაწილეებისგან. თავმჯდომარე პასუხისმგებელია შეხვედრის დროს განსაკუთრებული კლიმატის შექმნაზე - ნდობის კლიმატზე, შესაბამისად, მუშაობის პროცესში მან ერთდროულად უნდა შეასრულოს ორი როლი: ლიდერი და მონაწილე. როლის თანმიმდევრულობის უზრუნველყოფა არის მნიშვნელოვანი წერტილი, ვინაიდან წამყვანი როლის გაბატონება იწვევს ადმინისტრაციას, ფორმალური მენეჯმენტი და შეხვედრის მიზანი შეიძლება მიღწეული არ იყოს, ხოლო მეორე როლის გაბატონება იწვევს შეხვედრის მართვის ძაფების დაკარგვას. თუმცა, როგორც მონაწილეს, მას აქვს უფრო დიდი ძალა და გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობა.

შეხვედრის სხვა მონაწილეთა როლები განაწილებულია შემდეგნაირად:

1. თანაშემწე (ეხმარება თავმჯდომარეს სხდომის ჩატარებაში);

2. მდივანი (აწარმოებს სხდომის ოქმს, ამზადებს Საჭირო საბუთებიდა საცნობარო მასალებს, აწვდის მათ შეხვედრის მონაწილეებს, როგორც წესი, არ მონაწილეობს საკითხების განხილვაში);

3. ჯგუფის წევრები (განიხილავენ პრობლემას და შესთავაზებენ გადაწყვეტილებებს).

შეხვედრის გამართვისას უნდა გახსოვდეთ ამისთვის გამოყოფილი დრო. შეხვედრის ეფექტურად ჩატარებას ხელს უწყობს შესაბამისობა რეგულაციები.წინასწარ დადგენილი წესების არარსებობა იწვევს დისკუსიის გაჭიანურებას, მისი ეფექტურობის დაქვეითებას და არასაქმიანი ატმოსფეროს ჩამოყალიბებას.

ნებისმიერი შეხვედრის დროს ხორციელდება მთელი რიგი სოციალურ-ფსიქოლოგიური ფუნქციები: შეხვედრის თითოეული მონაწილის მიერ პრობლემის არსის მკაფიოდ გააზრებისთვის საჭირო ინფორმაციის შეგროვება; ინფორმაციის დამუშავება, შეფასება, შერჩევა, შესაძლო გადაწყვეტილებების ძიება და კონკრეტული გადაწყვეტილების მიღება. ამისთვის თავმჯდომარემ უნდა უზრუნველყოს, რომ დისკუსიის მონაწილეთა სპეციალიზაცია იყოს მკაფიო, ყველას შეუძლია სასარგებლო წვლილი შეიტანოს. მიზანშეწონილია გააცნოთ მონაწილეები ერთმანეთს მათი სახელების და პოზიციების მითითებით. დიდი მნიშვნელობა აქვს პრობლემის ცალსახად გაგებას ყველა მონაწილის მიერ, ამიტომ პრობლემა მკაფიოდ უნდა იყოს ჩამოყალიბებული, აჩვენოს რა არის მისი მნიშვნელობა, რა შედეგები შეიძლება მოჰყვეს მის გადაწყვეტას და რა შედეგები მოჰყვება გადაუჭრელ პრობლემას.

შემდეგ თავმჯდომარემ უნდა მისცეს შესაძლებლობა ყველა მონაწილეს თავისუფლად გამოხატოს თავისი შეხედულებები და წინადადებები, დააკვირდეს დისკუსიის მიმდინარეობას და გაააქტიუროს პასიური. დისკუსიის დროს მიზანშეწონილია იდეების გარკვეული თანმიმდევრობით შემოტანა, დისკუსიის ძაფის შენარჩუნება, თემების გამეორების თავიდან აცილება, თემის თავიდან აცილება, გაჭიანურებული მონოლოგები და მონაწილეთა პირადი დაპირისპირება. მიზანშეწონილია პრობლემის ყველა ასპექტის გაშუქება და რაც შეიძლება მეტი წინადადების შეგროვება.

ყველას მოსმენის შემდეგ თავმჯდომარეს შეუძლია გამოხატოს საკუთარი აზრი, გამოყოს ძირითადი კონსტრუქციული წინადადებები, მიაპყროს ჯგუფის წევრების ყურადღება ხელმისაწვდომ რესურსებზე და გააკეთოს წინასწარი ანალიზი.

///. შეხვედრის დასასრული. შეხვედრის დასკვნითი ეტაპი არის გადაწყვეტილების მიღება და განხორციელება. შეხვედრაზე გადაწყვეტილებას იღებს ყველა მონაწილე და შეიძლება მიღებულ იქნეს ორი გზით.

პირველი მეთოდი არის ის, რომ სპეციალურად არჩეული კომისია, რომელსაც დაევალა გადაწყვეტილების მომზადება, წინასწარ ამზადებს მის პროექტს. პროექტს ისმენენ შეხვედრის მონაწილეები, რის შემდეგაც ხდება კორექტირება. შეტანილი კორექტივების გათვალისწინებით კენჭისყრის შედეგების საფუძველზე ყალიბდება და მიიღება გადაწყვეტილება.

მეორე მეთოდი არის ის, რომ თავმჯდომარე თავად აჯამებს მონაწილეთა განცხადებებს, აჯამებს შედეგებს და იღებს გადაწყვეტილებას. მან უნდა მოიპოვოს კონსენსუსი, რათა უზრუნველყოს გადაწყვეტილების მიღება, რომელიც ამა თუ იმ ხარისხით ყველას მოერგება. გადაწყვეტილების მიღების შემდეგ აუცილებელია მკაფიოდ განაწილდეს ყველა შემდგომი მოქმედება, მიუთითოთ პასუხისმგებელი პირები, ვადები და შესრულების გადამოწმების მექანიზმი.

სხდომის მიმდინარეობა, მიღებული გადაწყვეტილებები, შემსრულებლები და ვადები უნდა ჩაიწეროს სხდომის ოქმში.

შეხვედრის ოქმიარის პირველადი ოფიციალური დოკუმენტი, რომელიც საშუალებას აძლევს მენეჯერს მოითხოვოს დავალებული სამუშაოს შესრულება კონკრეტული შემსრულებლებისგან.

ხდება, რომ შეხვედრის დროს გამოთქმული ზოგიერთი აზრი შემდგომში არ გამოიყენება, თუმცა უნდა ჩაიწეროს და ჩაიწეროს.

სხდომის ოქმი უნდა დამტკიცდეს და დაურიგდეს მონაწილეებს. განისაზღვრება თუ არა შეხვედრის წარმატება დასახული საწყისი მიზნების მიღებულ შედეგებთან შედარებით?

გადაწყვეტილების მიღება არის მენეჯერული მუშაობის ძირითადი ტიპი. მენეჯმენტის გადაწყვეტილება არის ალტერნატივის არჩევანი, ქმედება, რომელიც მიმართულია პრობლემური სიტუაციის გადაჭრაზე. მენეჯმენტის გადაწყვეტილება არის მენეჯერის მენეჯერული საქმიანობის შედეგი და წარმოადგენს ობიექტის მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის საკონტროლო ინფორმაციად გადაქცევის შემოქმედებით პროცესს.

საფუძვლად მიღებული კრიტერიუმებიდან გამომდინარე, მისაღებია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების სხვადასხვა კლასიფიკაცია (ცხრილი 21.2.4.).

ცხრილი 21.2.4. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია
კლასიფიკაციის ფუნქცია	ხსნარების სახეები ტიპების მახასიათებლები
შედეგების ხანგრძლივობის მიხედვით	1. გრძელვადიანი 2. საშუალოვადიანი 3. მოკლევადიანი
შვილად აყვანის სიხშირით	1. ერთჯერადი 2. განმეორებადი
დაფარვის სიგანით	1. ზოგადი 2. მაღალ სპეციალიზებული
მომზადების ფორმის მიხედვით	1. ინდივიდუალური 2. ჯგუფური 3. კოლექტიური
სირთულის მიხედვით	1. მარტივი 2. რთული
რეგულირების სიმკაცრის მიხედვით	1. კონტური, მიეცით შემსრულებლების მოქმედებების მიახლოებითი დიაგრამა, აძლევთ მათ თავისუფლებას აირჩიონ გადაწყვეტის განხორციელების ტექნიკა და მეთოდები 2. სტრუქტურირებული, მკაცრად არეგულირებენ შემსრულებელთა მოქმედებებს, იძლევა შესაძლებლობას გამოიჩინონ ინიციატივა მხოლოდ უმნიშვნელო საკითხების გადაჭრაში 3. ალგორითმული, უკიდურესად მკაცრად არეგულირებს შემსრულებლების საქმიანობას, პრაქტიკულად მთლიანად გამორიცხავს მათ ინიციატივას
გადაწყვეტილების მიღების პირობებისა და მეთოდების მიხედვით	1. ორგანიზაციული გადაწყვეტილება, მენეჯერის არჩევა, რომელიც აუცილებელია ორგანიზაციისთვის დასახული მიზნების მისაღწევად მისი სამუშაო მოვალეობების შესასრულებლად, მათ შორის: ა. დაპროგრამებული გადაწყვეტილება, რომელიც ითვალისწინებს შეზღუდული რაოდენობის არსებობას შესაძლო ალტერნატივებიარჩევანის შესაძლებლობით მხოლოდ პროექტით განსაზღვრული მიმართულებებით ბ. დაუპროგრამებელი გადაწყვეტილება, რომელიც დაკავშირებულია ახალ სიტუაციებთან, რომლებიც არ არის შინაგანად სტრუქტურირებული ან ასოცირებული თანუცნობი ფაქტორები 2. ინტუიციური გადაწყვეტილება, რომელიც არის არჩევანი დაფუძნებული იმის განცდაზე, რომ ის სწორია 3. გადაწყვეტილებაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილება - ეს არის ცოდნის ან წარსული გამოცდილების საფუძველზე გაკეთებული არჩევანი 4. რაციონალური გადაწყვეტილება გამართლებულია ობიექტური ანალიტიკური პროცესით და არ არის დამოკიდებული წარსულ გამოცდილებაზე.

გადაწყვეტილების ფორმირების პროცესი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს 21.2.5 ცხრილში წარმოდგენილი ეტაპების სერიის სახით.

ცხრილი 21.2.5. გადაწყვეტილების ფორმირების თანმიმდევრობა
ფორმირების ეტაპი	სცენის შინაარსი
1. წარმოების პრობლემის განცხადება	პრობლემური სიტუაციის ანალიზი, რომელიც საჭიროებს გადაწყვეტას, მდგომარეობის შესწავლა, მიზნები, პრობლემის დიაგნოსტიკა, კრიტერიუმების წინასწარი ფორმულირება.
2. შეზღუდვების იდენტიფიცირება და გადაწყვეტილების მიღების კრიტერიუმების დასაბუთება	შესაძლო შეზღუდვების იდენტიფიცირება (საჭირო შრომის ნაკლებობა, მასალა, ფინანსური რესურსებისაჭირო ტექნოლოგიის ნაკლებობა, გარკვეული საკანონმდებლო აქტების არსებობა, ეთიკური სტანდარტები), რაც ავიწროებს ოპტიმალური გადაწყვეტილებების მიღების შესაძლებლობას. შეზღუდვების წყაროსა და არსის დადგენა. ალტერნატიული ვარიანტების შეფასების კრიტერიუმების დასაბუთება
3. ალტერნატივების განსაზღვრა	პრობლემის გადაჭრის შესაძლო ალტერნატიული გზების შემუშავება
4. ალტერნატივების შედარება და შეფასება	თითოეული ალტერნატივის შეფასება დადებითის გათვალისწინებით და უარყოფითი ასპექტები, ისევე როგორც შესაძლო ზოგადი შედეგები
5. საუკეთესო გადაწყვეტის არჩევა	ალტერნატივის არჩევა ყველაზე ხელსაყრელი საერთო შედეგებით
6. გადაწყვეტის განხორციელება	ზომების მიღება გადაწყვეტილების დაზუსტებისა და აღმასრულებელი ხელისუფლების უშუალო ყურადღების მისაქცევად
7. კონტროლი შესრულებაზე	საკონტროლო და კონტროლირებად სისტემებს შორის უკუკავშირის დამყარება, რაც საშუალებას გაძლევთ იდენტიფიციროთ არა მხოლოდ გადახრები შესრულების გეგმიდან, არამედ თავად გადაწყვეტის ნაკლოვანებები და გააკეთოთ საჭირო კორექტირება, დადგინდეს მიზეზები

როგორც წესი, გადაწყვეტილებები მიიღება ძირითადი ინფორმაციის არარსებობის პირობებში, შესაბამისად, გადაწყვეტილების მიღების პროცესები მოიცავს როგორც გადაწყვეტილების მიღების პროცესის კომპონენტებს, ასევე მათ შემცვლელებს (ცხრილი 21.2.6.).

ცხრილი 21.2.6. გადაწყვეტილების მიღების პროცესის კომპონენტები და მათი შემცვლელები
კომპონენტები	შემცვლელები
1. ფაქტები - ა. უდავო, უდავო, უდავო; ბ. შეიძლება შეიცვალოს და მოძველდეს; გ. აუცილებელია გადაწყვეტილების მიღებისთვის, მაგრამ ხშირად მიუწვდომელია	1. ინფორმაცია - ა. შეიძლება იყოს ჭეშმარიტი და მცდარი; ბ. ასოცირდება განსჯასთან; შეიცავს ფაქტებს; გამოიყენება ფაქტების არარსებობის შემთხვევაში; უნდა იყოს სანდო და გამართლებული
2. ცოდნა - ა. საგულდაგულოდ აწონილი ფაქტები ყველა იდენტიფიცირებული ჩრდილებითა და წარსული გამოცდილებიდან მიღებული ურთიერთობებით; ბ. სრული სურათის უზრუნველსაყოფად თან ერთვის ფაქტებს; თუ არასაკმარისი, მოითხოვეთ რჩევა და განსჯა	2. რჩევები - ა. განპირობებულია პიროვნული ფაქტორების მასით, წარსულის ფაქტების განცხადებებით და სხვა ადამიანების გამოცდილებით დასკვნებით; ბ. ხშირად აქვთ ფარული მნიშვნელობები, რომლებიც პირდაპირ ეწინააღმდეგება სიტყვებს; მრჩევლები არ არიან პასუხისმგებელნი მიცემულ რჩევებზე; გ. რჩევა ყოველთვის განიხილება მათი ცოდნისა და გამოცდილების თვალსაზრისით.
3. გამოცდილება - ა. არ უნდა იყოს პირადი, მაგრამ აუცილებლად ხელმისაწვდომი; ბ. ის საგულდაგულოდ უნდა იყოს შენახული, საიდუმლოდ არ იყოს დაცული მათგან. ვის სჭირდება არა მხოლოდ დადებითი, არამედ უარყოფითიც: საწოლებზე უნდა იყოს დამაგრებული; თითოეული დეპარტამენტის მიერ გამოცდილების ფრაქციული გამოყენება მხოლოდ საკუთარი თავისთვის უნდა გამოირიცხოს.	3. . ექსპერიმენტი - ა. აუცილებელია გამოცდილების არარსებობის შემთხვევაში; ბ. უნდა განხორციელდეს სათანადო ყურადღებით და სიფრთხილით: მაღალი ღირებულების გამო, ექსპერტებს უნდა დაუკავშირდეთ მხოლოდ სტრატეგიული პრობლემების გადაჭრისას ან გადაუდებელ შემთხვევებში.
4. ანალიზი - ა. ორივე სვეტში 1-3 აბზაცების გაერთიანების პროცესი, ამ კონტექსტში მათი დამუშავება და შეფასება პრეცედენტების გათვალისწინებით. 5. განაჩენი - ა. მას არ აქვს შემცვლელი, ეს არის მთავარი ხარისხი, რომლითაც ფასდება გადაწყვეტილების მიმღები.	4. ინტუიცია - ბ. გამოიყენება, როდესაც ანალიზი შეუძლებელია; გ. სწორი გადაწყვეტილების ინსტინქტური იდეის საფუძველზე კეთდება კომპეტენტური, ინფორმირებული გამოცნობა; დ. ანალიზი ტარდება პირველივე შესაძლებლობით.

მომზადებისა და გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე გავლენიან ფაქტორებს შორის დიდი მნიშვნელობა აქვს გადაწყვეტილების მიღების გარემოს, სოციალური ჯგუფის, გუნდის გავლენას, ასევე ლიდერის პიროვნულ თვისებებს. გადაწყვეტილებების მიღება შესაძლებელია ინდივიდუალურად ან ჯგუფური მიდგომის გამოყენებით.

ჯგუფური მიდგომაუზრუნველყოფს გადაწყვეტილების მიღებას მაღალი ხარისხივალიდობა, შეცდომების დაბალი ალბათობა, მრავალვარიანტული კვლევების ხელმისაწვდომობა. ამას ხელს უწყობს ღია კომუნიკაციისა და თანამშრომლობის გარემო და გადაწყვეტილებების ურთიერთშესწორების შესაძლებლობა.

გადაწყვეტილებების შესამუშავებლად ჯგუფური მუშაობის ფორმებია შეხვედრები, კომისიაში მუშაობა და ა.შ.

თუ წინ ჯგუფია კომპლექსური პრობლემა, მაშინ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადების ეფექტური მეთოდია „ტვინის შტორმის“ მეთოდი. კოლექტიური მეთოდებითასევე მიზანშეწონილია გადაჭრას პრობლემები, რომლებიც დაკავშირებულია ორგანიზაციაში რადიკალურ ცვლილებებთან, რადგან ეს უზრუნველყოფს მათ უკეთეს აღქმას და ამით აუმჯობესებს გადაწყვეტის განხორციელების ეფექტურობას.

თუმცა, ჯგუფური მიდგომა მოითხოვს დიდ დროს განვითარებას, განხილვას, შეთანხმებას და გადაწყვეტილების მიღებას.

მორგებული გადაწყვეტილებებიჩვეულებრივ გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც დროის ფაქტორი გადამწყვეტი მნიშვნელობისაა. ეს გადაწყვეტილებები შეიძლება იყოს ახალი და ჰქონდეს არასტანდარტული მიდგომა, მით უმეტეს, თუ მათ არაჩვეულებრივი ადამიანი იღებს.

ლიდერის ინდივიდუალური მახასიათებლების ერთობლიობა, რომელიც ატარებს თანწარმოადგენს გადაწყვეტილებებს შემსრულებელთათვის, ფორმებს პიროვნების პროფილიმენეჯმენტის გადაწყვეტილება, პირადი გადაწყვეტილების პროფილების ტიპების მახასიათებლები მოცემულია ცხრილში 21.2.7.

პირადი პროფილის ტიპი	დამახასიათებელი
მართვის ტიპის გადაწყვეტა	დამახასიათებელი ადამიანებისთვის, რომლებიც იწყებენ პრობლემის გადაჭრას წინასწარ ჩამოყალიბებული საწყისი იდეით, რომელიც წარმოიშვა პრობლემის პირობებისა და მოთხოვნების წინასწარი ანალიზის პროცესში. ადამიანის ყურადღებას ერთნაირად იქცევს ჰიპოთეზების ფორმულირებაც და მათი ტესტირებაც. გადაწყვეტილების მიღების ეს დაბალანსებული მიდგომა ყველაზე პროდუქტიულია
იმპულსური გადაწყვეტილება	დამახასიათებელია ადამიანებისთვის, რომლებიც ადვილად წარმოქმნიან იდეებს და ამჯობინებენ ჰიპოთეზების შემუშავების პროცესს, ვიდრე ქმედებებს მათი შეფასებისა და გარკვევის მიზნით, შესაბამისად, გადაწყვეტილების მიღების პროცესში არ არსებობს დასაბუთების ეტაპი. მენეჯერის სურვილმა განახორციელოს გადაწყვეტილება აუცილებელი დასაბუთების გარეშე შეიძლება გამოიწვიოს მართვის პროცესის ეფექტურობის შემცირება.
ინერტული ხსნარი	წარმოადგენს გაურკვეველი, უკიდურესად ფრთხილი ძიების შედეგს. საწყისი ჰიპოთეზის შემუშავების შემდეგ მისი დახვეწის პროცესი ნელდება. ადამიანი კრიტიკულად აფასებს თავის მიდგომებს გადაწყვეტილებისადმი, ამოწმებს მათ არაერთხელ, რაც ანელებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესს.

ცხრილი 21.2.7. პიროვნების გადაწყვეტილების პროფილების ტიპები
პირადი პროფილის ტიპი	დამახასიათებელი
სარისკო გადაწყვეტილება	იმპულსურების მსგავსია, მაგრამ მათგან განსხვავებით, გადაწყვეტილების მიღებისას არ არის გამორიცხული ჰიპოთეზის დასაბუთების ეტაპი, თუმცა ადამიანი შეფასებას მხოლოდ შეუსაბამობის აღმოჩენის შემდეგ იწყებს. შედეგად, თუმცა არა დაუყოვნებლივ, ჰიპოთეზების აგების და მათი ტესტირების ელემენტები დაბალანსებულია
ფრთხილი გადაწყვეტილება	ჰიპოთეზების საფუძვლიანი შეფასების შედეგია და მაღალი კრიტიკულობით ხასიათდება. ასეთი გადაწყვეტილებები ხასიათდება შედეგების პროაქტიული შეფასებით. ფრთხილ ადამიანს შეცდომების უფრო ეშინია, ვიდრე წარმატებას, ამიტომ მისი მიზანია შეცდომების თავიდან აცილება. ეს აიძულებს მას ვალდებულებას დიდი რიცხვიგადაწყვეტილების მიღებამდე სხვადასხვა მოსამზადებელი მოქმედებები

გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე დიდ გავლენას ახდენს ის პირობები, რომელშიც ისინი მიიღება. გადაწყვეტილებების მიღება შესაძლებელია გარკვეულობისა და რისკის (გაურკვევლობის) გარემოში. დარწმუნების პირობებში, მენეჯერი დარწმუნებულია თითოეული ალტერნატივის შედეგებში. რისკის გარემოში მენეჯერს შეუძლია განსაზღვროს მხოლოდ თითოეული ხელმისაწვდომი ალტერნატივის წარმატების ალბათობა. გადაწყვეტილების მიღებისას დიდი მნიშვნელობა აქვს მენეჯერის კულტურას, ორგანიზაციული კულტურის ღირებულებებსა და ტრადიციებს, რაც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს თანამშრომლების ქცევასა და ურთიერთქმედებებზე.

გადაწყვეტის ფორმირების პროცესში აუცილებელია ურთიერთგამომრიცხავი მოთხოვნების შეჯერება და არსებული წინააღმდეგობების აღმოფხვრა. მიზანშეწონილია ამის გაკეთება არა ფორმალური გზით, არამედ გონივრული კომპრომისებით, რომელიც მიზნად ისახავს საბოლოო შედეგის მიღწევას. მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილება, როგორც წესი, მოითხოვს მრავალი შემდგომი გადაწყვეტილების მიღებას და ამიტომ მენეჯერს კარგად უნდა ესმოდეს გადაწყვეტილებების ურთიერთდამოკიდებულება პროექტის მართვის სისტემაში. გარდა ამისა, მენეჯერს უნდა ახსოვდეს გადაწყვეტილების ორმაგი ეფექტი: საწარმოო-ეკონომიკური და მორალურ-ფსიქოლოგიური. გადაწყვეტილების სისწორე ფასდება არა მხოლოდ წარმოების მაჩვენებლებით, არამედ მუშაკთა ქცევით, როდესაც ისინი მიაღწევენ საწარმოო მიზნებს, მათ საქმიანობას, ინიციატივას და კოლექტივიზმს.

ნაწილი მოთხოვნები მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებისთვის, მოიცავს:

1. ეფექტურობა,რაც გაგებულია, როგორც ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის ყველაზე სრულყოფილი უზრუნველყოფა;

2. ეფექტურობა,რაც გულისხმობს დასახული მიზნის ყველაზე დაბალ ფასად მიღწევის უზრუნველყოფას;

3. დროულობა,რაც ნიშნავს არა მხოლოდ დროულ გადაწყვეტილებას, არამედ მიზნის მიღწევის დროულობას. გადაწყვეტილების მიღების დაგვიანებამ ან არარეალიზებულმა გადაწყვეტილებამ შესაძლოა შეამციროს მოსალოდნელი შედეგები (ინფლაციის, პოლიტიკური სიტუაციის ცვლილების და სხვა ფაქტორების გამო). რაც დრო გადის, გამოსავალი შეიძლება მოძველდეს და მომავალში აზრი აღარ ჰქონდეს;

4. მოქმედებისგადაწყვეტილება, რაც გულისხმობს მისი სანდოობისა და სავალდებულოობის მტკიცებულებების არსებობას;

5. რეალიზმიგადაწყვეტილება, რომელიც ითვალისწინებს მისი რეალური განხორციელების შესაძლებლობას. გამოსავალი უნდა შეესაბამებოდეს იმ გუნდის შესაძლებლობებსა და რესურსებს, რომლებიც მას ახორციელებენ. აბსტრაქტული გადაწყვეტილებები არ არის ეფექტური და იწვევს აზრთა გაყოფას შემსრულებლებს შორის.

გადაწყვეტილებების ეფექტურობის მისაღწევად არცთუ მცირე მნიშვნელობა აქვს განხორციელების პროცესის უშუალო მონაწილეებს მიღებული გადაწყვეტილებების კომუნიკაციის მეთოდებს. მიზანშეწონილია დაიწყოს გადაწყვეტილების მიტანა შემსრულებლებისთვის მისი ჯგუფად დაყოფით ან ინდივიდუალური დავალებებიდა შემსრულებლების შერჩევა. თითოეული შემსრულებლისთვის დავალების მინიჭება ხორციელდება მისი სამსახურებრივი მოვალეობების გათვალისწინებით, შემსრულებლებზე დავალებების გადაცემის შესაძლებლობა არის განმსაზღვრელი ფაქტორი მიღებული გადაწყვეტილების ეფექტურობის უზრუნველსაყოფად.

გადაწყვეტილებების შეუსრულებლობის საერთო მიზეზებია (9):

1. გადაწყვეტილების ფორმულირების არასაკმარისი სიცხადე;

2. გადაწყვეტილება იყო ჩამოყალიბებული გარკვევით და გარკვევით, მაგრამ ცუდად ესმოდა შემსრულებლის მიერ;

3. გადაწყვეტილება იყო მკაფიოდ ჩამოყალიბებული და გასაგები შემსრულებლის მიერ, მაგრამ არ ყოფილა საჭირო პირობებიდა მისი განხორციელების საშუალებები;

4. გადაწყვეტილება მკაფიოდ იყო ჩამოყალიბებული და გასაგები კონტრაქტორის მიერ, რომელსაც გააჩნდა ყველა საჭირო საშუალება მის განსახორციელებლად, მაგრამ არ არსებობდა კონტრაქტორის შიდა შეთანხმება ამ გადაწყვეტის ვარიანტზე. შესაძლოა შემსრულებელს ჰქონდა პრობლემის საკუთარი გადაწყვეტა, მისი თვალსაზრისით უფრო ეფექტური. ამგვარად, მენეჯერის უნარი, სწორად აირჩიოს მეთოდები მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებისთვის, ობიექტური და სუბიექტური ფაქტორების მთლიანობაში გათვალისწინება და გადალახვის უნარი, გამორიცხავს არასაჭირო ქმედებებსა და ხარჯებს, აუმჯობესებს ურთიერთობას თანამშრომლებს შორის, ხელს უწყობს მათ აქტიურობას და ხელს უწყობს. განხორციელების გადაწყვეტილებების კონტროლი და შესაძლო შეცდომების იდენტიფიცირება.