Jak widać, kwestia stylistycznej pewności zachowań przywódczych została podniesiona niemal wyłącznie na płaszczyźnie analizy jakościowej. Niezależnie od tego, czy mówimy o różnicach między przywództwem demokratycznym i autorytarnym, czy też o dominującej orientacji zachowania lidera na zadanie lub na relacje międzyludzkie, wszędzie mamy do czynienia z typologiami zbudowanymi na pewnych twierdzeniach jakościowych. Stan rzeczy pozostaje na ogół taki sam, nawet przy bardziej zniuansowanej interpretacji stylistyczna oryginalność kiedy na przykład mówi się o przywództwie „życzliwym autorytarnym”.

Jako pewną wskazówkę, jak przezwyciężyć tę sytuację poznawczą, możemy rozważyć omówione powyżej dwuwymiarowe modele przywództwa. Wprowadzają do problematyki identyfikacji stylu przywództwa ideę skalowania według dwóch wskaźników, inaczej nazywanych, ale zasadniczo treściowo pokrywających się praktycznie z tą samą orientacją na zadanie lub na osobę. Metodologia badań tylko pozornie uległa aktualizacji, ale w rzeczywistości pozostała zasadniczo niezmieniona, choć wyrażona bardziej kompleksowo. Charakterystyczne w tym względzie jest to, że na przykład Blake i Moutoi nie próbują szczegółowo rozwijać idei skalowania i skupiają się na pięciu typach przywództwa, które można zidentyfikować wyłącznie a priori poprzez klasyfikację jakościową.

Jednocześnie potrzebę uzupełnienia typologii jakościowej analizą ilościową, a nawet postawienia jej u podstaw metodologii określania stylu, odczuwają wszyscy. Fakt, że potrzeba ta nie została jeszcze w pełni zaspokojona, wynika z braku teoretycznych i praktycznych sposobów parametryzacji interakcji międzyludzkich zachodzących w kontekście biznesowym. Za jedną z pierwszych prób przezwyciężenia tego impasu metodologicznego można uznać Projekt badawczy nad analizą interakcji transakcyjnych z wykorzystaniem metodologii macierzy wpływu opracowanej przez grupę roboczą kierowaną przez A. Kotelkina i M. Musina.

W ramach tego podejścia badawczego dokonywana jest parametryzacja cech strukturalnych systemu relacji rzutowanych zarówno na kontekst wewnątrzorganizacyjny, jak i na plan interakcji międzyorganizacyjnych. Należy podkreślić, że są to parametry obliczeniowy charakter, chociaż procedura obliczeniowa może w niektórych przypadkach być oparta na ekspertyzy. Niektóre z tych wskaźników są bezpośrednio związane ze stylem przywództwa. Jak na przykład, czynnik towarzyski(kierownik) lub czynnik nieformalności(wszystkie rodzaje transakcji wewnątrzorganizacyjnych). Obie te wielkości parametryczne są scharakteryzowane jako Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa w ogóle, a stylu zarządzania w szczególności. Ponadto w ramach tego projektu podano taką interpretację samego terminu „styl relacji”, która bezpośrednio wprowadza go w kontekst pomiary.

W rezultacie typologia sposobów interakcji międzyludzkich (w szczególności kierownika z podwładnymi) - „poufnie szczegółowy”, „zwykły”, „zwięźle rzeczowy”, „superzwięzły”, „nakazowo-imperatywny” styl komunikacji - przestaje być przedmiotem jedynie analizy jakościowej, opartej na pewnych intuicyjnych założeniach. Przekłada się to na plan ilościowego przetwarzania żywego empiryzmu życia biznesowego. W tym samym czasie ten sam menedżer z różnymi grupami ze swojego środowiska korzysta różne style komunikacja, a przeciętne cechy stylu w całym kręgu komunikacji są traktowane jako zwykły styl lub, innymi słowy, norma charakterystyczna tylko dla tego menedżera.

Pytania do samokontroli

• 1. Co oznacza przywództwo?
• 2. Jaka jest różnica między pojęciami „lider” i „menedżer”?
• 3. Jak kształtuje się wizerunek menedżera?
• 4. Jakie są główne podejścia do problemu przywództwa?
• 5. Czym jest teoria cech osobistych?
• 6. Jakie są koncepcje behawioralnych teorii przywództwa?
• 7. Czym jest autorytarny styl przywództwa?
• 8. Jaka jest istota demokratycznego stylu przywództwa?
• 9. Jakie są funkcje styl liberalny przywództwo?
• 10. Czym są sytuacyjne teorie przywództwa?
• 11. Jaka jest treść teorii przywództwa charyzmatycznego?
• 12. Na czym polega problem parametryzacji cech stylu przywództwa?

PRZEDSTAWIENIE SIĘ

Przywództwo to relacja menedżerska między przywódcą a naśladowcami, oparta na efektywnym łączeniu różnych źródeł władzy dla danej sytuacji i mająca na celu zachęcenie ludzi do osiągania wspólnych celów.
Warunkiem przywództwa jest posiadanie władzy w określonych formalnych lub nieformalnych organizacjach różnego szczebla i skali, od państwa, a nawet grupy państw, po agencje rządowe, samorządy terytorialne czy ludowe i grupy społecznościowe i ruchy. Sformalizowana władza przywódcy jest zapisana w prawie. Ale we wszystkich przypadkach lider ma wsparcie społeczne i psychologiczne, emocjonalne w społeczeństwie lub w grupach ludzi, którzy za nim podążają.
Rozróżnij przywództwo formalne i nieformalne. W pierwszym przypadku wpływ na podwładnych wynika z zajmowanych stanowisk. Proces wpływania na ludzi poprzez osobiste zdolności, umiejętności i inne zasoby nazywany jest nieformalnym przywództwem.
Uważa się, że ideałem przywództwa jest połączenie dwóch podstaw władzy: osobistej i organizacyjnej. Kwestie przywództwa są kluczem do osiągnięcia efektywności organizacyjnej. Z jednej strony przywództwo jest postrzegane jako obecność pewnego zestawu cech przypisywanych tym, którzy skutecznie wpływają lub wywierają wpływ na innych, z drugiej strony przywództwo jest procesem wywierania przeważnie niewymuszonego wpływu w kierunku osiągnięcia grupy lub organizację swoich celów. Przywództwo jest specyficznym rodzajem interakcji menedżerskich, opierającym się na najbardziej efektywnym łączeniu różnych źródeł władzy i mającym na celu zachęcanie ludzi do osiągania wspólnych celów.
Przywództwo jako rodzaj relacji zarządczej różni się od samego zarządzania i jest zbudowane bardziej na relacji typu „lider – podwładny” niż „szef – podwładny”. Nie każdy menedżer stosuje przywództwo w swoim zachowaniu. Menedżer produktywny niekoniecznie jest skutecznym liderem i vice versa. Sukces w zarządzaniu nie rekompensuje słabego przywództwa.

ROZDZIAŁ 1. PODSTAWOWE PODEJŚCIA DO BADANIA PRZYWÓDZTWA

Podejścia do badania przywództwa różnią się kombinacją trzech głównych zmiennych, które do dziś przyciągają uwagę badaczy: cech przywódczych, zachowań przywódczych oraz sytuacji, w której działa lider. Ważna rola jednocześnie grają cechy i zachowanie wyznawców. Każde z podejść oferuje własne rozwiązanie problemu skutecznego przywództwa. Wczesne tradycyjne koncepcje sugerowały, że skuteczne przywództwo powinno być definiowane na podstawie albo cech przywódcy, albo wzorców jego zachowania. Sytuacja w tych przypadkach nie została wzięta pod uwagę. Pojęcia te ostatecznie utonęły w nieskończonej liczbie zidentyfikowanych cech i wzorców zachowań, nie tworząc kompletnej teorii. Podejścia oparte na sytuacyjnym charakterze przywództwa proponowane w celu wyjaśnienia skuteczności przywództwa poprzez różne zmienne sytuacyjne, tj. poprzez wpływ czynników zewnętrznych, bez uwzględnienia lidera jako osoby. Nowe koncepcje próbowały połączyć zalety i osiągnięcia zarówno tradycyjnego, jak i sytuacyjnego podejścia. Koncepcje te w swoich wnioskach opierają się na analizie charakteru przywództwa i jego związku z istniejącą sytuacją. Słowo „styl” ma pochodzenie greckie. Początkowo oznaczało ono laskę do pisania po woskowej tablicy, później używano go w znaczeniu „pisma ręcznego”. Można zatem przyjąć, że styl przywództwa jest swoistym „pismem” w działaniach kierownika. Styl przywództwa to typowy typ zachowania lidera w stosunku do podwładnych w procesie osiągania celu.
Najwcześniejszym podejściem do oceny stylu kierowania było podejście merytoryczne. Zgodnie z osobowościową teorią przywództwa, zwaną także teorią wielkich ludzi, najlepsi z przywódców mają pewien zestaw wspólnych cech osobistych (poziom inteligencji, wiedza, imponujący wygląd, uczciwość, zdrowy rozsądek, inicjatywa, społeczne wykształcenie ekonomiczne i duże zaufanie do siebie). Dlatego jeśli potrafisz zidentyfikować w sobie te cechy, to możliwe jest ich rozwijanie, co pozwoli Ci w przyszłości zostać dobrym liderem.
Później powstało inne, behawioralne podejście, które stworzyło podstawy do dokładniejszej definicji: styl kierowania to względnie stabilny system metod, metod i form praktycznego działania kierownika, nawykowe zachowanie kierownika wobec podwładnych, mające na celu wywieranie na nich wpływu i zachęcanie aby osiągnąć cele organizacji. . Stopień, w jakim przywódca deleguje władzę, rodzaje władzy, których używa, oraz jego zainteresowanie przede wszystkim relacjami międzyludzkimi lub wykonywaniem zadań odzwierciedla styl przywództwa, który charakteryzuje tego lidera. Ale nawet to podejście nie było kompletne. Dalsze badania wykazały, że istotną rolę w skuteczności przywództwa odgrywają czynniki sytuacyjne, do których należą na przykład potrzeby i cechy osobowe podwładnych, charakter zadania, wymagania i wpływ otoczenia oraz informacje dostępne dla menedżer. W praktyce oznacza to, że lider musi inaczej przewodzić w różnych sytuacjach. Przedstawiciele szkoły behawioralnej wypracowali więc podejście do identyfikacji istotnych czynników skutecznego przywództwa: podejście z punktu widzenia: cech osobistych; cechy zachowań ludzi w organizacji; konkretna sytuacja.
Zgodnie z behawioralnym podejściem do przywództwa, w zakresie sposobu i metody postępowania z podwładnymi, każda organizacja jest unikalnym połączeniem jednostek, celów i zadań. A każdy menedżer to wyjątkowa osoba o wielu umiejętnościach. Dlatego styl przywództwa musi być skorelowany z jakąś pozycją lidera. Według klasyfikacji Kurta Lewina styl jest jednowymiarowy i może być autorytarny, demokratyczny lub liberalny (rysunek 1).

(Obrazek 1)

Stwierdzono, że przywództwo autokratyczne skutkuje wyższą produktywnością, ale mniejszą satysfakcją niż przywództwo demokratyczne. Badania Levina dały podstawę innym naukowcom do poszukiwania metod zwiększania wydajności pracy i wysoki stopień zadowolenie.
Douglas McGregor rozwinął teorię przywództwa, podkreślając dwa typy przywódców „X”, „Y”. Zgodnie z teorią X:
Ludzie początkowo nie lubią pracować i unikają pracy, kiedy tylko jest to możliwe. Ludzie nie mają ambicji i starają się pozbyć odpowiedzialności, wolą być prowadzeni. Przede wszystkim ludzie chcą bezpieczeństwa. Aby zmusić ludzi do pracy, konieczne jest użycie przymusu, kontroli i groźby kary.
Przywódca tego typu, dysponując wystarczającą władzą, narzuca wykonawcom swoją wolę, samodzielnie podejmuje i odwołuje decyzje, nie pozwala podwładnym przejąć inicjatywy, jest kategoryczny, często surowy w stosunku do ludzi. Zawsze rozkazuje, rozporządza, instruuje, ale nigdy nie prosi. Główną treścią jego działalności kierowniczej są rozkazy i polecenia. Wszystko, co nowe, jest przez takiego lidera postrzegane z ostrożnością lub wcale, w pracy menedżerskiej posługuje się praktycznie tymi samymi metodami. W ten sposób cała władza jest skoncentrowana w rękach takiego przywódcy, zwanego autokratą. Nawet rozmieszczenie pracowników podczas spotkania nastawione jest na stałe monitorowanie ich działań (rys. 2a.). Tworzy to napięte środowisko, podwładni w tym przypadku świadomie lub intuicyjnie unikają bliskiego kontaktu z takim liderem.
Z reguły przywódca staje się autokratą, gdy na swój sposób cechy biznesowe jest gorszy od podwładnych, których nadzoruje, lub jeśli jego podwładni mają zbyt niską kulturę ogólną i zawodową. Ten styl przywództwa nie pobudza inicjatywy podwładnych, co uniemożliwia poprawę efektywności organizacji. Ten lider narzuca ścisłe przestrzeganie wielu zasad, które ściśle regulują zachowanie pracownika.
McGregor nazwał ideę demokratycznego przywódcy teorią przywódcy „Y”, jej treść sprowadza się do następujących stanowisk: „Praca jest procesem naturalnym. Jeśli warunki będą sprzyjające, ludzie nie tylko przyjmą odpowiedzialność, ale będą do niej dążyć. Jeśli ludzie są przywiązani do celów organizacji, będą stosować samozarządzanie i samokontrolę. Włączenie jest funkcją nagrody związanej z osiągnięciem celu. Zdolność do twórczego rozwiązywania problemów jest powszechna, a potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest tylko częściowo wykorzystywany”.
Przywódca, który posługuje się głównie stylem demokratycznym, stara się rozwiązywać problemy kolegialnie, informować podwładnych o stanie rzeczy i odpowiednio reagować na krytykę. W kontaktach z podwładnymi jest uprzejmy i życzliwy, jest w stałym kontakcie, deleguje część funkcji kierowniczych innym specjalistom, ufa podwładnym. Wymagający, ale sprawiedliwy. Członkowie zespołu biorą udział w przygotowaniach do realizacji decyzji zarządczych. Demokratyczny menedżer podczas spotkań biznesowych jest zwykle umieszczany pośrodku grup. Stwarza to swobodną atmosferę podczas omawiania problemów rozwoju organizacji.
Lider o liberalnym stylu przywództwa praktycznie nie ingeruje w działania zespołu, a pracownikom daje się pełną niezależność, możliwość indywidualnej i zbiorowej kreatywności. Taki przywódca z podwładnymi jest zazwyczaj grzeczny, gotów anulować swoją wcześniejszą decyzję, zwłaszcza jeśli zagraża to jego popularności (tab. 1).

Tabela 1

ROZDZIAŁ 2: WSPÓŁCZESNE MODELE PRZYWÓDZTWA

2.1 KONCEPCJA PRZYWÓDZTWA ATRYBUCYJNEGO
Ta koncepcja opiera się na teorii atrybucji, która wyjaśnia związek przyczynowy między tym, co się stało, a tym, co ludzie wierzą, że to spowodowało. Atrybutywne podejście do przywództwa wynika z faktu, że wnioski przywódcy, jak również zachowanie jego zwolenników, są uwarunkowane reakcją przywódcy na zachowanie tych ostatnich. Obserwując pracę podwładnych, lider otrzymuje informacje o tym, jak jest ona wykonywana. W zależności od tego wyciąga własne wnioski na temat zachowania każdego z pracowników i dobiera styl swojego zachowania w taki sposób, aby adekwatnie reagować na zachowanie podwładnego. Na przykład, jeśli przywódca przypisuje słabe wyniki podwładnego lenistwu, po tym może nastąpić nagana. Jeśli lider uważa, że ​​wina leży po stronie czynników podrzędnych, takich jak gwałtowny wzrost ilości pracy, wówczas spróbuje rozwiązać problem w inny sposób.
Rozważane podejście zakłada, że ​​wiedza o przyczynach, które stworzyły sytuację, zwiększa zrozumienie przywództwa i umiejętność przewidywania reakcji ludzi na sytuację. Opracowane na tej podstawie koncepcje i modele próbują odpowiedzieć na pytanie, dlaczego ludzie zachowują się w określony sposób. Uwzględnia to fakt, że w większości przypadków lider nie ma możliwości bezpośredniego obserwowania pracy podwładnego. W tym podejściu lider wykonuje głównie pracę procesora informacji. Poszukuje wskazówek informacyjnych, które pomogą mu odpowiedzieć na pytanie, dlaczego tak się dzieje. Tak znalezione wyjaśnienie kieruje jego zachowaniem przywódczym.
Ustalenie przez lidera przyczyn zachowania podwładnego opiera się na trzech komponentach: osobowości, samej pracy, środowisku organizacyjnym lub okolicznościach. W poszukiwaniu przyczyn przywódca stara się uzyskać trzy różne rodzaje informacji o zachowaniu podwładnego, stopniu zróżnicowania, spójności i stopniu wyjątkowości. Pierwsza wiąże się z pragnieniem menedżera zrozumienia związku między zachowaniem a pracą w kategoriach stopnia, w jakim zachowanie można przypisać charakterystycznym cechom zadania. Po drugie, lider jest zainteresowany tym, jak konsekwentny jest podwładny w manifestacjach. to zachowanie Lub jak często przejawia takie zachowanie. Na koniec lider zastanawia się, jak inni podwładni zachowują się w ten sam sposób. TO, czy dane zachowanie jest unikalne, charakterystyczne dla jednego podwładnego, czy obserwowane u wielu.
Na opisany powyżej proces ustalania przyczyn tego, co działo się z przywódcą, wpływ mają regulatory atrybucyjne lub zakłócenia, które zniekształcają jego postrzeganie i powodują, że przywódca jest niekonsekwentny w swoim postępowaniu. Im bardziej zachowanie podwładnego jest postrzegane przez lidera jako wynik jego cech osobowych „przyczyn wewnętrznych”, tym bardziej lider zrzuca odpowiedzialność za wyniki na podwładnego. W tym przypadku indywidualne cechy osobowości podwładnego stają się interferencją atrybucyjną. Badania pokazują, że liderzy mają tendencję do przypisywania sukcesów w pracy kobiet przyczynom zewnętrznym, a niepowodzenia przyczynom wewnętrznym. Menedżerowie inaczej myślą o męskich pracownikach.
Ten model przywództwa atrybucyjnego znacznie różni się od tradycyjnych modeli rozważanych wcześniej, które są zbyt opisowe i, co najważniejsze, nie odpowiadają na pytanie, dlaczego. W modelu występują dwa ważne ogniwa. Pierwsze ogniwo odzwierciedla pragnienie lidera, aby zidentyfikować przyczyny słabych wyników. Poszukiwaniem tym kierują trzy rodzaje informacji o zachowaniu podwładnego: cechy charakterystyczne, spójność oraz stopień wyjątkowości. Drugie ogniwo odzwierciedla reakcję lidera, która jest konsekwencją tego, co w opinii lidera jest przyczyną słabych wyników. Związek między przyczynami wyników pracy ustalonych przez lidera a jego późniejszym zachowaniem jest określony przez to, kto w opinii lidera powinien ponosić odpowiedzialność za to, co się stało. Jeśli przywódca uważa, że ​​przyczyny są wewnętrzne, to jego zdaniem odpowiedzialność powinien ponieść podwładny i podjęte zostaną wobec niego odpowiednie środki.
Duże znaczenie praktyczne mają następujące wyniki badań tego modelu: podwładni upatrują przyczyn swoich słabych wyników na zewnątrz, a kierownicy w podwładnych; menedżerowie, którzy mają tendencję do preferowania przyczyn wewnętrznych, gdy
tłumacząc słabe wyniki podwładnych, zwykle wykazują się dużą punktualnością i kierują swój wpływ bezpośrednio na podwładnych; zła robota podwładnego w przeszłości, według wszystkich trzech rodzajów informacji, prawdopodobnie doprowadzi do identyfikacji kierownika przyczyny wewnętrzne; powaga sytuacji sprawia, że ​​kierownik najprawdopodobniej zidentyfikuje przyczyny wewnętrzne i szybko zareaguje; uchylanie się „z wytłumaczeniem” podwładnego od odpowiedzialności lub przeprosin za to, co się stało, czyni przywódcę mniej surowym i punktualnym w odpowiedzi; stały poziom wydajności przesuwa uwagę kierownika z przyczyn związanych z możliwościami podwładnego na przyczyny związane z wielkością włożonego wysiłku.
Kolejne badania wykazały, że w ramach tego modelu najprawdopodobniej to nie wpływ przywódcy na zachowanie podwładnego, ale interakcja między liderem a podwładnym, czyli podwładnym, poprzez jego reakcję na działania lidera, wpływa na późniejsze zachowanie tego ostatniego. Jednocześnie, w zależności od skuteczności przywództwa, spirala relacji lider-podwładny może rozwijać się w górę „relacje dają duży efekt” lub w dół „relacje dają mniejszy efekt”. To ostatnie może ostatecznie doprowadzić do zerwania relacji między uczestnikami: zwolnienia pracownika lub odejścia kierownika.

2.2 KONCEPCJA PRZYWÓDZTWA CHARYZMATYCZNEGO

W kształtowaniu wizerunku lidera występują dwa przeciwstawne stanowiska. Jedna zaprzecza w ogóle jakiemukolwiek wpływowi lidera na efektywność organizacji, a druga prowadzi do charyzmy przywódczej i próby przez wyznawców przypisywania przywódcy niemal magicznych, aw niektórych przypadkach boskich cech.
Charyzma jest formą wpływania na innych poprzez atrakcyjność osobistą, która wywołuje wsparcie i uznanie przywódcze, co daje charyzmatycznemu właścicielowi władzę nad wyznawcami. Jako źródło siły przywódczej, charyzma odnosi się do siły przykładu, związanej ze zdolnością lidera do wpływania na podwładnych dzięki ich cechom osobistym i stylowi przywództwa. Charyzma daje liderowi przewagę, aby skuteczniej wpływać na swoich podwładnych. Wielu uważa, że ​​zdobywanie charyzmy wiąże się z umiejętnością lidera znalezienia swoich wielbicieli i adoratorów, a nawet zmiany ich składu w zależności od sytuacji. Inni definiują charyzmę jako zestaw określonych cech przywódczych. To ostatnie stało się podstawą omówionej poniżej koncepcji przywództwa charyzmatycznego, które jest w istocie kontynuacją koncepcji przywództwa atrybutywnego i opiera się na połączeniu cech i zachowań lidera.
Charyzmatyczny przywódca to taki, który dzięki swoim cechom osobistym jest w stanie wywrzeć głęboki wpływ na swoich zwolenników. Przywódcy tego typu mają dużą potrzebę władzy, silną potrzebę działania i są przekonani o moralnej słuszności tego, w co wierzą. Potrzeba władzy motywuje ich do zostania przywódcami. Ich wiara w słuszność działania daje ludziom poczucie, że jest w stanie być przywódcą. Cechy te rozwijają takie cechy zachowania charyzmatycznego, jak wzorowanie się na sobie, kreowanie wizerunku, wybaczanie celów, „skupianie się na prostym i dramatycznym charakterze celu”, podkreślanie wysokich oczekiwań, przejawianie zaufania u wyznawców impulsu do działania.
Badania sugerują, że charyzma ma stronę negatywną, związaną z uzurpacją władzy osobistej lub całkowitym skupieniem się lidera na sobie, oraz pozytywną, związaną z naciskiem na współdzielenie władzy i tendencją do delegowania jej części na zwolenników. Pomaga to wyjaśnić różnicę między przywódcami takimi jak Hitler, Lenin, Stalin i tacy jak Sacharow, Martin Luther King i im podobni. Generalnie charyzmatycznemu liderowi przypisuje się pewność siebie, dużą wrażliwość na otoczenie zewnętrzne, wizję rozwiązania problemu poza status quo, umiejętność sprowadzenia tej wizji do poziomu zrozumiałego dla podwładnych i zachęcającego ich do działać; niezwykłe zachowanie w realizacji swojej wizji.
Modele przywództwa charyzmatycznego różnią się liczbą etapów w rozwoju samej charyzmy oraz relacjami z wyznawcami. Uważa się, że najpierw należy wyrobić w sobie wrażliwość na odkrywanie problemu, który można zaatakować krytyką. Następnie musisz opracować wizję wyidealizowanych sposobów rozwiązania tego problemu. Wizja musi zawierać coś nowego, coś, czego nikt wcześniej nie proponował i co wydaje się być w stanie natychmiast przyspieszyć rozwiązanie problemu.
Kolejny krok związany jest ze zdolnością lidera do przekazywania znaczenia swojej wizji poprzez komunikację międzyludzką „publikacje, mowa, gesty, postawy itp.” obserwujących w sposób, który robi na nich silne wrażenie i pobudza do działania. Ponadto, aby gromadzić wokół siebie zwolenników, ważne jest, aby lider wypracował z nimi relację zaufania, wykazując się takimi cechami, jak znajomość tematu, umiejętność osiągania sukcesów, podejmowanie ryzyka i dokonywanie działań lub czynów nadzwyczajnych. Na ostatnim etapie lider musi wykazać się umiejętnością realizacji swojej wizji poprzez delegowanie władzy naśladowcom. Można tego dokonać poprzez powierzanie podwładnym żmudnych i znaczących zadań, angażowanie ich w zarządzanie, rozluźnianie biurokratycznych kajdan, nagradzanie ich za wyniki w odpowiedni sposób.

Badanie praktyki organizacji biznesowych wykazało, że w normalnej sytuacji charyzmatyczne przywództwo nie zawsze jest wymagane do osiągania wysokich wyników biznesowych. Częściej dochodzi do tych przypadków, gdy wyznawcy mocno ideologizują swoje pragnienia i sposoby ich realizacji. To w dużej mierze tłumaczy częstszą obecność charyzmy wśród przywódców przejawiających się w polityce, religii i operacjach wojskowych. Dla biznesu znaczenie przywództwa charyzmatycznego wzrasta wraz z koniecznością radykalnych zmian w organizacji ze względu na krytyczność sytuacji. Jednak w tych okolicznościach wyłania się inna koncepcja przywództwa: koncepcja lidera-reformatora lub lidera-reformatora.

2.3 KONCEPCJA PRZYWÓDZTWA TRANSFORMACYJNEGO

Koncepcja przywództwa transformacyjnego lub reformatorskiego ma wiele wspólnego z przywództwem charyzmatycznym, ale jest interpretowana w znaczący sposób. Lider-reformator motywuje wyznawców, podnosząc ich świadomość wagi i wartości celu, dając im możliwość łączenia osobistych zainteresowań ze wspólnym celem, tworząc atmosferę zaufania i przekonując wyznawców o potrzebie samorozwoju. Lider-reformator jest transformatorem, a nie zbawcą, wykazuje kreatywność, a nie magię, za nim stoją realia, a nie mity, prowadzi naśladowców od wyniku do skutku, a nie od obietnicy do obietnicy, orientuje ludzi do pracy, a nie na dywidendy , jej celem nie jest zmiana świata, ale zmiana świata poprzez rozwój.
Model przywództwa transformacyjnego lub reformatorskiego zakłada, że ​​przywódca i naśladowcy mają określone zachowania, które zdaniem twórców modelu są odpowiednie do kreatywnego rozwiązywania problemów w sytuacji kryzysowej.
itp.................

Przywództwo to umiejętność wzniesienia ludzkiej wizji do poziomu szerszego światopoglądu, wyniesienia efektywności działania człowieka na poziom wyższych standardów, a także umiejętność kształtowania osobowości wykraczającej poza utarte schematy, ograniczającej jej ramy.

Piotra Druckera

Powołanie na stanowisko kierownicze oznacza oczywiście przekazanie pełnej władzy liderowi.

Wydaje się, że rozsądne zastosowanie statusu przywódcy, władzy i wpływów, jakie posiada, wystarczy do skutecznego zarządzania: przywódca pomyślał, rozważył okoliczności, wydał mądry rozkaz, podwładni wykonują ten rozkaz – i sprawy toczą się, tutaj wszystko jest jasne. „Ty jesteś szefem – ja jestem głupcem, ja szefem – ty jesteś głupcem”, „Kiedy przychodzę do szefa, wymieniamy poglądy: ja przychodzę ze swoją opinią, ja wychodzę z jego” - ludzie żartują.

Ale w życiu wszystko jest trudniejsze, ponieważ szef przedsiębiorstwa musi być nie tylko kompetentnym specjalistą, ale także doświadczonym dyplomatą, pedagogiem i autorytatywnym sędzią - jednym słowem musi być liderem. W warunkach współczesna Rosja Przywództwo jest istotną cechą odnoszącego sukcesy menedżera, chociaż nie można zostać liderem przez powołanie wyższej organizacji. Często liderami stają się dzięki swoim cechom osobistym, niezależnie od pozycji w hierarchii służby.

Interesujące jest prześledzenie drogi lidera do przywództwa od momentu powołania go na stanowisko kierownicze, gdyż połączenie roli kierownika i lidera w jednej osobie jest jak najbardziej pożądane i obiecujące. Jak powstaje lider? W pierwszych dniach po jego nominacji nowy lider znajduje się w bardzo trudnej, wręcz delikatnej sytuacji: uważać i czekać, studiując dziedzictwo, które odziedziczył? A może zacząć od krytykowania braków i aktywnego szturmu na ich eliminację? Często zdarza się, że były kierownik zostaje przeniesiony na wyższe stanowisko i jest teraz bezpośrednim przełożonym nowicjusza, a radykalne przekształcenie organizacji może być odebrane jako krytyka pracy szefa. Sytuacja jest rzeczywiście delikatna, a wielu młodych liderów od jakiegoś czasu biega w poszukiwaniu optymalne rozwiązanie, odmierzając czas w jednym miejscu, nie ryzykując nakreślenia i zrealizowania rozsądnego planu działania, choć wiadomo, że decyzji nie da się uniknąć (jedna dowcipna i sympatyczna kobieta nazwała swoje przeżycia z podobnej sytuacji „syndromem nocy poślubnej”).

Teoria zarządzania zaleca, aby nowy lider nie marnował czasu na próżno i w procesie adaptacji do nowej pozycji w zespole zidentyfikował najważniejsze problemy, których rozwiązanie zapewni największą efektywność pracy. Konieczne jest, aby zaplanowane do realizacji zadania leżały w kompetencjach kierownika, nie wymagały dodatkowych zasobów i przynosiły wymierne efekty w krótki czas i realizowane według jasnego planu pracy. Ścisła kontrola nad realizacją planu może powodować niezadowolenie wykonawców, ale jeśli działania lidera zaczną przynosić wymierne efekty, a tym bardziej wypłatę premii, wówczas zespół będzie wspierał te inicjatywy. Strategia przeprowadzania reform na tle konkretnych przypadków pozwoli liderowi nawiązać bezkonfliktowe relacje biznesowe i pełne zaufania z zespołem, potwierdzić swoje kwalifikacje i zrobić pierwszy krok w kierunku prawdziwego przywództwa.

W codziennych, codziennych działaniach lider będzie musiał stopniowo, wytrwale zdobywać autorytet, udowadniać w praktyce swoje opanowanie zasad i sztuki zarządzania. Osiągając pożądane zmiany na stanowiskach innych osób, nowy administrator powinien na początku częściej wzmacniać swoje propozycje odniesieniami do wiarygodnego źródła, szeroko angażować jak najszersze grono specjalistów w opracowywanie programów i wyznaczanie celów, ponieważ ogólne stanowisko grupy ma decydujący wpływ na kształtowanie się indywidualnych opinii jej członków. I oczywiście częściej zwracaj uwagę na swoje innowacje od swojego bezpośredniego przełożonego i współpracowników. Musisz wypracować swój własny styl pracy i stale go doskonalić. Możesz ostrzec przed najczęstszymi błędami:

Nie odkładaj decyzji w tej sprawie do jutra. W części dotyczącej osobowości kierownika powiedziano o pracy z sekretarką, o fatalnej nieuchronności załatwiania codziennej korespondencji oraz o tym, że pomimo istnienia standardowych terminów rozpatrywania korespondencji pożądane jest udzielanie odpowiedzi na wszystkie dokumentów jednorazowo, w dniu ich otrzymania. Konieczne jest również reagowanie na wszelkie kwestie operacyjne, w miarę możliwości jasne i fundamentalne. Trzeba go natychmiast rozwiązać lub nie spuszczać z pola widzenia do czasu ostatecznej decyzji. Wyznacznikiem tego stylu pracy jest pusty stół, na którym nie kurzą się dokumenty operacyjne, zawsze powinny być w pracy, z sekretarką, z wykonawcami;

Nie zakładaj, że możesz sam rozwiązać wszystkie ważne problemy. Zarządzanie i przywództwo implikują zdolność do delegowania swoich uprawnień kompetentnemu wykonawcy, pozostawiając jedynie funkcje doradcze i kontrolne;

Nie myśl, że wiesz wszystko i jesteś najlepszy. Istnieje wiele zagadnień, w których specjaliści rozumieją lepiej od Ciebie i nie stracisz swojego autorytetu, jeśli się do nich zwrócisz, ponadto pozyskasz kompetentnych podobnie myślących ludzi;

Nie zaniedbuj opisów stanowisk pracy, a zwłaszcza instrukcji dotyczących zasad obsługi technicznej i bezpieczeństwa (mówiliśmy już o tym w rozdziale dotyczącym zasad zarządzania);

W przypadku niepowodzenia nie obwiniaj drugiego, jest to niegodne i po prostu nierozsądne, ponieważ zespół ustali prawdziwego winowajcę niepowodzenia nie gorszego niż ty.

Stosując się do tych prostych i jasnych zaleceń nauki o zarządzaniu, mając zdolności organizacyjne i wiedzę zawodową, lider jest na właściwej drodze do przywództwa. A jeśli zespół dobrowolnie uznaje ekskluzywność swojego lidera, konsekwentnie za nim podąża, wierzy w jego kompetencje, wykształcenie, człowieczeństwo, wysoką moralność, to możemy założyć, że tak bardzo pożądane połączenie roli kierownika i lidera zostało osiągnięte. Wysoki autorytet takiej harmonijnej osobowości ma na celu wspólne osiąganie celów organizacji – przez nią i kierowany przez nią zespół. Według badań socjologicznych, jeśli oficjalny lider jest jednocześnie nieoficjalnym liderem, to produktywność zespołu wzrasta o 20-30%.

Jednak w każdej zbiorowości ludzi nieuchronnie pojawia się nieformalny przywódca, osoba ciesząca się dużym autorytetem i powszechnym uznaniem w swojej grupie. Jest potrzebny jako podstawa jedności, jako sprawiedliwy arbiter w przypadku konfliktów w grupie lub z administracją, ma dostęp do informacji ważnych dla kierownictwa. Taki autorytatywny członek zespołu ma zazwyczaj talent do skutecznej komunikacji – łatwo i naturalnie wchodzi w kontakty z innymi ludźmi i potrafi znacząco wpłynąć na klimat moralny w zespole. Z takim nieformalnym liderem trzeba się liczyć, gdyż jego wpływ na zespół może być nie tylko pozytywny, ukierunkowany na osiągnięcie wspólnych celów, ale także negatywny, destrukcyjny. Przecież nie jest tajemnicą, że władzę ma nie tylko przywódca, ale także jego podwładni: wszak mogą oni pełnić swoje funkcje lub je sabotować, mogą celowo ukrywać lub zniekształcać oddolne informacje, promować lub utrudniać tworzenie nieformalne relacje między szefem a pracownikami.

Menedżer musi znać liderów opinii w swojej organizacji i nawiązywać z nimi rozsądne kontakty biznesowe i osobiste. Kto zwykle zostaje liderem w grupie i jakie cechy charakteru, właściwości intelektualne posiada? Odpowiedź na to pytanie jest ważna dla lidera, ponieważ musi znać swojego przeciwnika, umieć na niego wpływać, rozumieć motywy jego zachowania i metody wpływania na zespół. Tak, a sam lider stara się być liderem, prawdziwym i uznanym autorytetem w swojej organizacji. Ciekawe, że psychologia i nauki o zarządzaniu nie potrafią udzielić jednoznacznej odpowiedzi na te pytania, a wyniki licznych badań dają sprzeczne oceny.

Nie ulega wątpliwości, że osoba ta musi być inteligentna i wykształcona, ale obserwacje wskazują, że wysoki wskaźnik inteligencji, np. student, naukowiec, ludzie zawody kreatywne, nie zawsze jest adekwatny do ich statusu psychicznego w zespole. Istnieje pogląd, że przywódca musi posiadać szczególne cechy indywidualne, które czynią go zdolnym do kierowania. Musi opanować sztukę perswazji, być szlachetnym, uczciwym, zrównoważonym, sprawiedliwym, ale wszystkie te cudowne właściwości natury są nie tylko subiektywne, ale także abstrakcyjne. Jeśli ktoś uważa, że ​​te cechy są absolutnie konieczne, to po prostu niemożliwe byłoby znalezienie tylu wartościowych ludzi na stanowiskach kierowniczych. A jeśli przypomnimy sobie tak znanych przywódców, jak Cezar, Aleksander Wielki, Napoleon, Hitler, Stalin, trudno uznać ich za przykłady cnót.

Wydaje się, że lider musi mieć inne ważne indywidualne cechy: żądza władzy (najczęściej budowana nie na logice, wysokim statusie urzędniczym czy intelektualnym, ale na charyzmie (z gr. potrzeby i priorytety zespołu (wrażliwość społeczna), stabilność wolicjonalna i emocjonalna. Lider musi umieć panować nad uwagą publiczności i jej emocjami, być pewnym siebie, nie mówić za dużo – wszak zdecydowana większość błędów, jakie człowiek popełnia z powodu nieumiejętności zachowania milczenia w czasie, „Słowo jest srebrem, a milczenie złotem” Badania nad cechami osoby o cechach lidera znajdują odzwierciedlenie w tabeli 7.

Tabela 7

Cechy najczęściej spotykane u liderów

Grupa cech Charakterystyka cech Cechy fizjologiczne Przyjemny wygląd (twarz, wzrost, sylwetka), głos, dobre zdrowie, wysoka zdolność do pracy, energia Cechy psychiczne Autorytatywność, ambicja, agresywność, opanowanie, niezależność, odwaga twórcza, samoafirmacja, wytrwałość, odwaga Zdolności intelektualne Wysoki poziom inteligencji : umysł, logika, pamięć, intuicyjność, wiedza encyklopedyczna, szeroki światopogląd, spostrzegawczość, oryginalność i szybkość myślenia, wykształcenie, poczucie humoru Cechy osobiste Cechy biznesowe: organizacja, dyplomacja, rzetelność, elastyczność, zaangażowanie

Niektóre z tych cech są zdeterminowane genetycznymi podstawami jednostki, ale większość jest zdeterminowana wychowaniem, nabytym i rozwijanym w praktycznych działaniach. Słabością proponowanych wyników badań jest to, że lista istotne cechy lidera mogłaby być kontynuowana w kółko, a praktyczne zastosowanie wniosków wydaje się wątpliwe. Oczywiście głównymi cechami lidera są elastyczność, niestandardowe myślenie, charyzmatyczne cechy osobowości oraz mistrzostwo w sztuce wywierania wpływu na przeciwników i zespół.

Twórcze myślenie i opanowanie sztuki zarządzania, otrzymane w darze natury, a następnie rozwijane, kształtowane i doskonalone są w zasadzie znanymi i metodologicznie zrozumiałymi metodami, ciężką pracą i samodoskonaleniem. Kolejna sprawa to charyzma. Biorąc pod uwagę szeroko rozumianą charyzmę, od relacji międzyludzkich po głoszenie kazań i „przywództwo”, wiele na temat powstania tego zjawiska i jego rozwoju pozostaje tajemnicą. Dlaczego jest to nijakie, ściśle mówiąc, kobieta lub chuda z bardzo przeciętną zdolności umysłowe mężczyzna tak nieodparcie czarujący? Jaka jest szczególna moc cudownego, niepowtarzalnego uśmiechu Van Cliburna i Jurija Gagarina, których kraj tak bardzo kochał? Odpychający wygląd, bardzo skromny ogólne wykształcenie, arogancja, okrucieństwo nie przeszkodziło Hitlerowi, Mussoliniemu, Stalinowi stać się idolami w swoich krajach. Fenomen charyzmy rodzi wiele pytań i nie spieszy się z odpowiedziami. Nie ma wątpliwości, że zdecydowana większość liderów ma charyzmę, ten bezcenny dar. To charyzma daje im władzę nad ludźmi, wzbudza wśród wyznawców sympatię aż do uwielbienia i chęci naśladowania. Ale charyzmatyczny lider może być także źródłem niebezpiecznych tendencji w zespole, jeśli jego władza jest wykorzystywana wyłącznie do celów osobistych, a jego działania nie odpowiadają normom etyki i wysokiej moralności. Niewątpliwie Jezus Chrystus posiadał najwyższą charyzmę, wzywając ludzi do miłości i tolerancji, ale charyzmę posiada także złodziej, ojciec chrzestny, który swój dobrobyt buduje na łzach i krwi. Utalentowana książka A.P. Egorshina zawiera interesującą tabelę pokazującą różnicę między etycznym i nieetycznym charyzmatycznym przywódcą.

Tabela 8

Etyka i charyzma

Nieetyczny charyzmatyczny przywódca Etyczny charyzmatyczny przywódca Wykorzystuje władzę wyłącznie dla osobistych korzyści Wykorzystuje władzę dla dobra innych

Tłumi krytykę w swoim przemówieniu Rozważa krytykę Żąda bezkompromisowej realizacji swoich decyzji Stymuluje zwolenników kreatywność Utrzymuje połączenia tylko w jednym kierunku: od ciebie w dół Zachęca do otwartej i dwukierunkowej komunikacji Niewrażliwy na potrzeby i potrzeby obserwujących Uczy, rozwija i wspiera obserwujących Opiera się na wygodnych standardach moralnych, aby służyć własnym interesom Opiera się na standardach moralnych, aby zaspokoić interes publiczny

Ciekawą metodę doboru zespołu, w którym istnieje duże prawdopodobieństwo pojawienia się pracowników z inicjatywą, w przyszłości ewentualnych liderów, zastosował słynny amerykański menedżer Stack Jack („Management Myths”); „...szukałem ludzi, którzy na studiach byli kapitanami studentów drużyny sportowe. Aby zostać kapitanem, musisz być szanowany przez swoich towarzyszy, ostatnie słowo po nich. Oczywiście tacy ludzie byli urodzonymi liderami, umieli wygrywać. „Sztuka zarządzania implikuje umiejętność nawiązywania przez lidera niezbędnych kontaktów biznesowych i emocjonalnych z nieformalnymi liderami i ukierunkowywania ich działań we właściwym kierunku.

Ważny wkład w teorię przywództwa jako najwyższego przejawu sztuki zarządzania wnieśli Lee C. Bernard (prezes firmy Bell) oraz Herbert Simon, który za swoje osiągnięcia otrzymał Nagrodę Nobla, co jednak nie aby nie zapomnieli o swojej pracy i nie wrócili do niej dopiero po 30 latach! W przekonujący sposób udowodnili, że rola lidera polega przede wszystkim na umiejętności panowania nad siłami społecznymi w zespole, na sztuce kształtowania, rozwijania i kierowania wartościami moralnymi. Idee te zostały skontrastowane z koncepcją krótkoterminowej efektywności, kiedy nagrody i kary są hojnie rozdzielane, aby osiągnąć krótkoterminowe wyniki, a menedżerowie nie myślą o szkodliwych konsekwencjach tych metod. Nieformalny lider zaspokaja bardzo ważną potrzebę – potrzebę komunikacji, najczęściej na poziomie horyzontalnym, „między sobą”, to z nim można dyskutować, potępiać i podejmować rozsądną decyzję.

Należy być przygotowanym na to, że nieformalne przywództwo może również negatywnie wpłynąć na mikroklimat w zespole, stworzyć niepożądany sprzeciw wobec realizowanej strategii zarządzania. Co zrobić w takim przypadku, zwłaszcza jeśli przekonania, wyszukiwania rozsądne kompromisy nie dają rezultatów, a sytuacja w zespole może przerodzić się w konflikt? Sztuka zarządzania ma w tym przypadku jeszcze jeden styl przywództwa – adaptacyjny, tj. zorientowany na rzeczywistą sytuację. Sytuacyjne podejście do przywództwa oferuje kilka sposobów wyjścia z tego impasu: na przykład przekształcanie grup w celu osiągnięcia psychologicznej zgodności z osobowością przywódcy, zmiana uprawnienia urzędowe poszczególnych osób w zespole, a nawet wprowadzanie zmian w niektórych zadaniach. Niestety, charyzma lidera bywa też przebiegłą, przemyślaną z zimną krwią kalkulacją, maską, która skrywa prawdziwe oblicze bezlitosnego egoisty i karierowicza. Publicznie jest uprzejmy, towarzyski, emanuje ciepłem i serdecznością, ale w sytuacje ekstremalne lub w domu, w rodzinie zamienia się w zdrajcę i tyrana.

Przywództwo - zdolność wpływania zarówno na jednostkę, jak i na grupę, ukierunkowując wysiłki wszystkich na osiągnięcie celów organizacji.

Przywództwo jest naturalnym procesem społeczno-psychologicznym w grupie, zbudowanym na wpływie osobistego autorytetu danej osoby na zachowanie członków grupy.

Wpływ rozumiany jest jako zachowanie osoby, które powoduje zmianę zachowania, postaw, uczuć innej osoby. Wpływ można wywierać poprzez idee, słowo mówione i pisane, sugestię, perswazję, zarażenie emocjonalne, przymus, osobisty autorytet i przykład.

Grupa rozwiązująca ważny problem zawsze proponuje lidera, który ma go rozwiązać. Żadna grupa nie może istnieć bez przywódcy.

Lidera można zdefiniować jako osobę, która potrafi jednoczyć ludzi w celu osiągnięcia jakiegoś celu. Pojęcie „lidera” nabiera znaczenia dopiero wraz z pojęciem „celu”.

Z punktu widzenia skali zadań do rozwiązania wyróżnia się:

1) codzienny typ przywództwa (w szkole, grupach uczniowskich, stowarzyszeniach rekreacyjnych, w rodzinie);

2) typ społeczny przywództwo (w produkcji, w ruchu związkowym, w różnych społeczeństwach: sportowych, kreatywnych itp.);

3) typ polityczny przywództwo (państwo, osoby publiczne).

Lider jest w największym stopniu zależny od zespołu. Grupa, mając wizerunek lidera, wzoru, wymaga od prawdziwego lidera z jednej strony przestrzegania go, z drugiej strony wymaga się od lidera umiejętności wyrażania interesów grupy. Tylko wtedy, gdy ten warunek jest spełniony, wyznawcy nie tylko podążają za swoim przywódcą, ale są również chętni do pójścia za nim. Według

właściwości wyznawców przywódcy budują na nich struktury wpływu.

Lider to osoba, którą w stosunku do grupy można uznać za jej zwierciadło. Może to być tylko ten, kto nosi pożądane cechy oraz oczekiwany w tej grupie. Dlatego „przenoszenie” lidera do innej grupy lub mianowanie go odgórnie liderem jest nieskuteczne.

Dlaczego człowiek zostaje liderem? Teorie przywództwa są różnorodne. Wśród nich można wyróżnić podejścia oparte na osobistych cechach lidera – behawioralne oraz podejście sytuacyjne.

Pojęcie cech fizycznych(wysoki wzrost, waga, siła) nie została potwierdzona. Wręcz przeciwnie, często lider jest niskiego wzrostu, o niskiej sile fizycznej.

Pojęcie inteligencja(Gizeli) sugeruje, że cechy przywódcze są powiązane z werbalnymi i oceniającymi zdolnościami jednostki. Na podstawie tego, co doszli do wniosku: obecność tych cech osobistych przewiduje sukces menedżerski. Cechy osobowości lidera:

Inteligencja w kategoriach werbalnych i symbolicznych;

Inicjatywa, czyli umiejętność kierowania działaniami, pragnienia w nowym kierunku;

Pewność siebie - korzystna samoocena;

Przywiązanie do pracowników;

Stanowczość, męskość (u mężczyzn) i kobiecość (u kobiet);

Dojrzałość;

Zdolności motywacyjne, czyli umiejętność motywowania, wzbudzania u ludzi potrzeb z tytułu gwarancji pracy, nagród finansowych, władzy nad innymi, samorealizacji, osiągania sukcesów w pracy.

Można wyróżnić następujące typy liderów w kilku kategoriach:

1) uroczy- autorytatywny. Czarujący przywódca cieszy się sympatią, a nawet miłością podwładnych; jego naturalny urok inspiruje ludzi wokół niego. Lider autorytatywny polega na swojej wiedzy, zdolnościach, opanowaniu, spokoju, wykazując analityczne podejście do rozwiązywania problemów;

2) lider „z wyobraźnią”, „duchowy” - lider-kontroler, manipulator. Przywódca „pomysłowy” o twórczej wyobraźni, który umożliwia swoim podwładnym realizację ich potencjału, potrafi przejąć inicjatywę, zainspirować swoją grupę, okazując „czułą czułą troskę”, udział w sprawach swoich podwładnych. Lider-kontroler, manipulator zajmuje się głównie operacjami wewnątrz systemu, odnosząc się do podwładnych „z łatwo ukrywanym żalem”. Krech, Craifield zauważają, że podwładni postrzegają „przywódcę duchowego z wyobraźnią” w następujący sposób: jako „jednego z nas”, jako „naszego rzecznika”, który wyraża normy, wartości grupy; jako „najbardziej doświadczony, najmądrzejszy z nas”, zdolny do bycia ekspertem w rozwiązywaniu problemów grupowych;

Przywódca nie tylko kieruje i prowadzi swoich zwolenników, ale także chce ich prowadzić, a wyznawcy nie tylko podążają za liderem, ale także chcą za nim podążać.

Od lidera zależy umiejętna analiza rzeczywistości. Na podstawie wniosków uzyskanych w wyniku analizy kształtuje się kierunek postępowania, program działania - i podejmowane są decyzje. Następnie rozpoczyna się mobilizacja sił i środków. Lider szuka poparcia całej grupy lub jej zdecydowanej większości w celu zorganizowania wykonania podjętych decyzji, co obejmuje:

1) wybór i rozmieszczenie wykonawców;

2) wydawanie im decyzji;

3) doprecyzowanie i dostosowanie decyzji w stosunku do miejsca wykonania;

4) tworzenie zewnętrznych i wewnętrznych warunków realizacji;

5) koordynacja działań wykonawców;

6) podsumowanie i analiza wyników. Mobilizacja rozpoczyna się od utworzenia zespołu lidera.

Jakie kryteria są używane do określenia typów liderów w grupie?

W zależności od pełnionych funkcji wyróżnia się następujące typy przywódców:

1. Lider-organizator. Jego główna różnica w Tom, Co potrzeby zespołu postrzega jako własne i aktywnie działa. Ten lider jest optymistą i przekonany, że większość problemów jest całkowicie rozwiązywalna. Idą za nim, wiedząc, że nie zaoferuje pustej skrzynki. Umie przekonywać, jest skłonny do zachęcania, a jeśli już musi wyrazić swoją dezaprobatę, robi to bez uszczerbku dla czyjejś godności, dzięki czemu ludzie starają się lepiej pracować. To właśnie ci ludzie są w oczach opinii publicznej w każdej nieformalnej grupie.

2. Lider twórców. Przede wszystkim pociąga go umiejętność dostrzegania nowego, podejmowania się rozwiązywania problemów, które mogą wydawać się nierozwiązywalne, a nawet niebezpieczne. Nie nakazuje, a jedynie zaprasza do dyskusji. Potrafi ustawić zadanie w taki sposób, aby zaciekawiło i przyciągnęło ludzi.

3. Lider myśliwców. Osoba o silnej woli, pewna siebie.

Pierwszy, który ruszy w stronę niebezpieczeństwa lub nieznanego, bez wahania wkracza do walki. Gotowy do obrony tego, w co wierzy, i nie skłonny do ustępstw. Jednak taki lider czasami nie ma wystarczająco dużo czasu, aby przemyśleć wszystkie swoje działania i wszystko przewidzieć. „Szaleństwo odważnych” to jego styl.

4. Lider-dyplomata. Jeśli wykorzystywał swoje zdolności do czynienia zła, można by go nazwać mistrzem intrygi. Polega na doskonałej znajomości sytuacji i jej ukrytych szczegółów, świadomy plotek oraz plotkować i dlatego dobrze wie, na kogo i jak wpływać. Preferuje poufne spotkania w gronie podobnie myślących osób. Pozwala otwarcie powiedzieć to, co wszyscy wiedzą, aby odwrócić uwagę od ich niereklamowanych planów. To prawda, że ​​tego rodzaju dyplomacja często rekompensuje jedynie niezdolność do przywództwa w bardziej wartościowy sposób.

5. Przywódca pocieszycieli. Przyciągają ich do niego, ponieważ jest gotów ich wesprzeć Ciężki czas. Szanuje ludzi, traktuje ich życzliwie. Uprzejmy, uważny, zdolny do empatii.

Ogólne przywództwo w grupie składa się z następujących komponentów: emocjonalnego, biznesowego i informacyjnego. "Emocjonalny" lider(serce grupy) to osoba, do której każda osoba w grupie może zwrócić się o współczucie, „płakać w kamizelkę”. z „biznesem” lider(grupowe ręce) działa dobrze, potrafi zorganizować biznes, nawiązać niezbędne relacje biznesowe, zapewnić sukces biznesowi. Do "Informacja" każdy pyta lidera (mózg grupy), bo jest erudytą, wie wszystko, potrafi wytłumaczyć i pomóc znaleźć potrzebne informacje.

Najlepszy przywódca to połączenie wszystkich trzech, ale taki uniwersalny przywódca jest rzadkością.

Najczęściej jednak dochodzi do połączenia dwóch komponentów: emocjonalnego i biznesowego, informacyjnego i biznesowego.

Interesujące psychoanalityczne podejście do rozumienia i klasyfikowania rodzajów przywództwa.

3. Freud rozumiał przywództwo jako podwójny proces psychologiczny: z jednej strony grupa, z drugiej jednostka. Procesy te opierają się na zdolności liderów do przyciągania ludzi do siebie, nieświadomego wywoływania uczucia podziwu, uwielbienia, miłości. Czczenie ludzi tej samej osoby może uczynić z tej osoby przywódcę. Psychoanalitycy wyróżniają dziesięć typów przywództwa.

1. „Suweren” lub „zwierzchnik patriarchalny”. Przywódca w postaci surowego, ale kochanego ojca, potrafi stłumić lub wyprzeć negatywne emocje i zainspirować ludzi pewnością siebie. Jest nominowany na podstawie miłości i czci.

2. "Lider". Ludzie widzą w nim ekspresję, koncentrację swoich pragnień, odpowiadającą pewnemu standardowi grupowemu. Osobowość lidera jest nośnikiem tych standardów. Próbują go naśladować w grupie.

3. "Tyran". Zostaje przywódcą, ponieważ inspiruje innych poczuciem posłuszeństwa i niezrozumiałym strachem, jest uważany za najsilniejszego. Przywódca tyrana to dominująca, autorytarna osobowość, która zwykle budzi strach i uległość.

4. „Organizator”. Działa na członków grupy jako siła utrzymująca „koncepcję ja” i zaspokajająca potrzeby wszystkich, łagodzi poczucie winy i niepokój. Taki lider jednoczy ludzi, jest szanowany.

5. „Uwodziciel”". Człowiek staje się liderem, grając na słabościach innych. Działa jak „magiczna siła”, dając upust tłumionym emocjom innych ludzi, zapobiega konfliktom, łagodzi napięcia. Taki lider jest uwielbiany i często pomijany.

6. „Bohater”. Poświęcić się dla innych; ten typ objawia się zwłaszcza w sytuacjach zbiorowego protestu – dzięki jego odwadze inni się nim kierują, widzą w nim miarę sprawiedliwości. Bohaterski przywódca przyciąga ludzi.

7. „Zły przykład”. Działa jako źródło zaraźliwości dla osobowości bezkonfliktowej, emocjonalnie zaraża innych.

8. „Idol”. Przyciąga, przyciąga, pozytywnie zaraża otoczenie, jest kochana, ubóstwiana, idealizowana.

9. "Wyrzutek".

10. "Koza rozgrzeszenia”.

Dwa ostatnie typy przywódców są zasadniczo anty-przywódcami, są obiektem agresywnych tendencji, poprzez które rozwijają się emocje grupowe. Często grupa jednoczy się, by walczyć z anty-liderem, ale gdy tylko on znika, grupa zaczyna się rozpadać, ponieważ zniknęła motywacja całej grupy.

Jaka jest różnica między liderem a menedżerem?

Nieformalny lider jest wysuwany „od dołu”, a lider jest mianowany oficjalnie, z zewnątrz i potrzebuje oficjalnej władzy do kierowania ludźmi.

Menedżer- profesjonalnie wyszkolony lider.

Lider może częściowo przejąć funkcje lidera. Jeśli dla lidera na pierwszym planie są kryteria moralne, to lider zajmuje się głównie funkcjami kontrolnymi i dystrybucyjnymi.

Słowo „lider” dosłownie oznacza „prowadzenie za rękę”. To samo znaczenie lepiej wyraża słowo „nadzorca”, które praktycznie nie jest dziś używane. Niezbędne jest, aby każda organizacja miała osobę odpowiedzialną za nadzór nad wszystkimi działami jako całością, a nie tylko całkowicie pochłoniętą wykonywaniem specjalistycznych zadań. Ten rodzaj odpowiedzialności – dbanie o całość – jest istotą pracy lidera.

Lider pełni główne funkcje kierownicze: planowanie, organizowanie, motywowanie, monitorowanie działań podwładnych i organizacji jako całości.

Przywództwo to zarządzanie procesami:

1. koordynacja różnych działań grupy;

2. dostrzegać dynamikę procesu w grupie i zarządzać nim.

Zakres przywództwa obejmuje trzy bloki:

1) formy organizacyjne, podział odpowiedzialności w wyznaczaniu celów, tworzenie struktur informacyjnych;

2) pracować z osoby i grupy;

3) użycie władzy i podejmowanie decyzji. Oficjalnie mianowany lider ma tę przewagę, że zdobywa pozycje lidera w grupie i dlatego częściej niż ktokolwiek inny zostaje uznanym liderem. Jednak jego status w organizacji i fakt, że jest mianowany „z zewnątrz”, stawia go w nieco innej pozycji niż nieformalni przywódcy naturalni. Przede wszystkim chęć wspinania się po szczeblach korporacyjnej drabiny skłania go do utożsamiania się z większymi pionami organizacji niż z grupą podwładnych.

Może uważać, że emocjonalne przywiązanie do jakiejkolwiek grupy roboczej nie powinno być hamulcem na tej ścieżce i dlatego utożsamia się z kierownictwem organizacji – źródłem satysfakcji dla jego osobistych ambicji. Ale jeśli wie, że się nie wzniesie i specjalnie do tego nie dąży, często taki przywódca mocno identyfikuje się ze swoimi podwładnymi i robi wszystko, co w jego mocy, aby chronić ich interesy. Oprócz faktu, że zaangażowanie lidera w jego grupę może kolidować z jego osobistymi ambicjami, może to kolidować z jego zaangażowaniem w kierowanie organizacją. Na gruncie takich konfliktów wyrasta jedna z najważniejszych funkcji lidera – funkcja godzenia wartości i celów kierowanej przez niego grupy z celami większej jednostki organizacji.

Przywódca potrzebuje autorytetu, by kierować ludźmi, potrzebuje też władzy – zdolności wpływania „z góry” na zachowanie innych ludzi. Rząd może wziąć różne formy. Amerykańscy naukowcy Fred Raven wyróżniają:

1) władza oparta na przymusie;

2) władza oparta na nagrodzie;

3) władza ekspercka (oparta na specjalnej wiedzy, której inni nie mają);

4) władza wzorcowa lub władza przykładu (podwładni starają się upodobnić do atrakcyjnego i szanowanego przywódcy);

5) władza prawna lub tradycyjna (jedna osoba podlega innej osobie na podstawie tego, że stoi na różnych szczeblach hierarchii w organizacji.

Najbardziej efektywną opcją jest sytuacja, w której lider ma wszystkie te rodzaje władzy.

niekompetentny lider, jak zauważa Dixon:

1) nie uwzględnia zasoby ludzkie, nie umie pracować z ludźmi;

2) wykazuje konserwatyzm, wyznaje przestarzałe poglądy;

3) wykazuje tendencję do odwracania się lub ignorowania informacji, które są dla niego niezrozumiałe lub sprzeczne z istniejącą koncepcją;

4) ma tendencję do niedoceniania przeciwników;

5) wykazuje niezdecydowanie i skłonność do unikania odpowiedzialności w podejmowaniu decyzji;

6) wykazuje upartą nieustępliwość, upór w rozwiązywaniu problemu pomimo ewidentnie zmienionych okoliczności;

7) nie potrafi zebrać i zweryfikować informacji o problemie, „wczuć się w obecną sytuację”, wykazuje skłonność do „porażki na końcu”;

8) ma predyspozycje do ataków frontalnych, wierzy w brutalną siłę, a nie w zaradność i dyplomację;

9) brak możliwości korzystania z niespodzianek;

10) wykazuje nieuzasadnioną gotowość do znajdowania „ofiar przebłagalnych” w razie trudności;

11) ma predyspozycje do żonglowania faktami i rozpowszechniania informacji z pobudek „niezgodnych z moralnością i bezpieczeństwem”;

12) skłonny uwierzyć mistyczne moce- losy, śmiertelność awarii itp.

O cechach menedżerskich i przywódczych lidera decyduje również jego styl kierowania. Istnieje tutaj pewna klasyfikacja.

2. Nagły wypadek.„Chodź, wymyślimy to później” to motto szalonego mężczyzny. Środek adekwatny do sytuacji wyjątkowej, stając się systemem, zakłóca normalną pracę, prowadzi do konfliktów, niezadowolenia w zespole, nie mówiąc już o skromnych wynikach pracy.

3. Biznes. W przeciwieństwie do sytuacji awaryjnych polega na pracy według wykalkulowanych i optymalnych schematów. Ten styl można by preferować ponad wszystkie inne, gdyby tylko praca na to pozwalała: nie zawiera nieoczekiwanych niespodzianek i jest przewidywalna.

4. Demokratyczny. Dbają o to liderzy-organizatorzy, kierując się zasadą: „Mój punkt widzenia jest jednym z możliwych”. To właśnie ten styl jest w stanie dać najlepsze efekty, ale do pewnych granic, poza którymi temat zostaje zastąpiony dyskusją.

5. Liberalny. Odpowiedni dla zgranego zespołu ludzi o podobnych poglądach. Zamiast samodzielności promuje nieodpowiedzialność i pewność, że „praca nie jest wilkiem”.

6. Kompromis. Opiera się na zdolności lidera, ustępującego ludziom o różnych zainteresowaniach, do osiągania ich celów. Ale jeśli kompromisy stają się nawykiem i zastępują przestrzeganie zasad pojednaniem, to po takim przywódcy nie można oczekiwać dobrych rzeczy. Relacja podwładnych z liderem, klimat psychologiczny zespołu, wyniki pracy zespołu zależą od stylu kierowania realizowanego przez lidera.

Wyróżnia się następujące style kierowania.

Autorytatywny(albo dyrektywny, albo dyktatorski) styl zarządzania: charakteryzuje się sztywnym, wyłącznym podejmowaniem decyzji przez szefa wszystkich decyzji („minimalna demokracja”), ścisłą stałą kontrolą wykonania decyzji pod groźbą kary („maksymalna kontrola” ), brak zainteresowania pracownikiem jako osobą. Dzięki stałemu monitorowaniu ten styl zarządzania zapewnia całkiem akceptowalne wyniki pracy (według kryteriów pozapsychologicznych: zysk, produktywność, jakość produktu może być dobra), ale więcej jest wad niż zalet: 1) duże prawdopodobieństwo błędnych decyzji; 2) tłumienie inicjatywy, kreatywności podwładnych, hamowanie innowacji, stagnacja, bierność pracowników; 3) niezadowolenie ludzi z ich pracy, ich pozycji w zespole; 4) niesprzyjający klimat psychiczny („ropuchy”, „kozły ofiarne”, intrygi) powoduje zwiększone obciążenie psychiczne i stresujące, szkodzi zdrowiu psychicznemu i fizycznemu. Ten styl kierowania jest celowy i uzasadniony tylko w sytuacjach krytycznych (wypadki, działania wojenne itp.). itp.).

Demokratyczny(lub kolektywny) styl zarządzania: decyzje zarządcze podejmowane są na podstawie omówienia problemu z uwzględnieniem opinii i inicjatyw pracowników („maksymalna demokracja”), wykonanie podjętych decyzji jest kontrolowane zarówno przez kierownika, jak i samych pracowników („maksymalna kontrola”), kierownik okazuje zainteresowanie i życzliwą uwagę osobowości pracowników, uwzględnia ich zainteresowania, potrzeby, cechy.

Styl demokratyczny jest najskuteczniejszy, bo. zapewnia wysokie prawdopodobieństwo trafnych, wyważonych decyzji, wysokie wyniki produkcyjne pracy, inicjatywę, aktywność pracowników, zadowolenie ludzi z pracy i przynależności do zespołu, sprzyjający klimat psychologiczny i spójność zespołu. Realizacja stylu demokratycznego jest jednak możliwa przy wysokich zdolnościach intelektualnych, organizacyjnych i komunikacyjnych lidera.

liberalny anarchista(lub przebiegły lub neutralny) styl przywództwa charakteryzuje się z jednej strony „maksimum demokracji” (każdy może wyrazić swoje stanowisko, ale nie dąży do rzeczywistego rozliczania, koordynacji stanowisk), a z drugiej strony ręcznie, poprzez „minimalną kontrolę” (nawet podjęte decyzje nie są realizowane, nie ma kontroli nad ich realizacją, wszystko pozostawia się przypadkowi),

w efekcie efekty pracy są zwykle niskie, ludzie nie są zadowoleni ze swojej pracy, lider, klimat psychologiczny w zespole jest niekorzystny, nie ma współpracy, nie ma zachęty do sumiennej pracy, sekcje pracy składają się z indywidualne interesy liderów podgrupy, możliwe są ukryte i oczywiste konflikty, istnieje rozwarstwienie na podgrupy skonfliktowane.

Niespójny(nielogiczny) styl przywództwa przejawia się w nieprzewidywalnym przejściu lidera z jednego stylu do drugiego (albo autorytarny, potem przebiegły, potem demokratyczny, potem znowu autorytarny itp.), co prowadzi do skrajnie niskich wyników i maksymalnej liczby konfliktów i problemy.

Styl zarządzania skutecznego menedżera jest elastyczny, indywidualny i sytuacyjny.

Sytuacyjny styl kierowania elastycznie uwzględnia poziom rozwoju psychicznego podwładnych i zespołu (P. Hersey, K. Blanded).

Efektywnym stylem zarządzania (według większości zagranicznych ekspertów zarządzania) jest partycypacyjny styl (uczestniczący), który charakteryzuje się następującymi cechami: 1) regularne spotkania lidera z podwładnymi; 2) otwartość w stosunkach między liderem a podwładnymi; 3) zaangażowanie podwładnych w opracowywanie i podejmowanie decyzji organizacyjnych; 4) delegowanie przez szefa podwładnych szeregu uprawnień, uprawnień; 5) udział zwykłych pracowników zarówno w planowaniu, jak iw realizacji zmian organizacyjnych; 6) tworzenie specjalnych struktur grupowych, obdarzonych prawem samodzielnego podejmowania decyzji („grupy kontroli jakości”); 7) zapewnienie pracownikowi możliwości samodzielnego (od innych członków organizacji) rozwijania problemów, nowych pomysłów.

Styl partycypacyjny ma zastosowanie, jeżeli: 1) lider jest pewny siebie, ma wysoki poziom wykształcenia i kreatywności, umie docenić i wykorzystać twórcze propozycje podwładnych; 2) podwładni mają wysoki poziom wiedzy, umiejętności, potrzebę kreatywności, samodzielności, rozwoju osobistego, zainteresowania pracą; 3) zadanie stojące przed ludźmi zakłada wielość rozwiązań, wymaga analizy teoretycznej i wysokiego profesjonalizmu wykonania, raczej mozolnych wysiłków oraz kreatywne podejście. Zatem ten styl jest odpowiedni w branżach intensywnie korzystających z nauki, w innowacyjnych firmach i organizacjach naukowych.

W zależności od charakterystyka zachowania lidera w sytuacjach konfliktowych, trudny Istnieje pięć rodzajów sytuacji: 1) dominacja, dochodzenie swojego stanowiska za wszelką cenę; 2) uległość, uległość, załagodzenie konfliktu; 3) kompromis, negocjacje pozycyjne („Ja ci się poddam, ty mnie”); 4) współdziałanie, tworzenie wzajemnego ukierunkowania na rozsądne i sprawiedliwe rozwiązanie konfliktu, z uwzględnieniem słusznych interesów obu stron; pięć) unikanie konflikt, wyjście z sytuacji („zamknięcie oczu, jakby nic się nie stało”).

Najskuteczniejszym, choć trudnym do wdrożenia, stylem zachowania lidera w sytuacji konfliktowej jest styl „współpracy”. Skrajnie niekorzystne style to „unikanie”, „dominacja”, „uleganie”, a styl „kompromis” pozwala na osiągnięcie jedynie chwilowego, krótkotrwałego rozwiązania konfliktu, później może się on pojawić ponownie.

Kryterium skuteczności przywództwa jest stopień autorytetu przywódcy. Przeznaczyć trzy formy władzy przywódcy:1) władza formalna, ze względu na zespół uprawnień, praw, które dają przywódcy pozycję, którą zajmuje. Formalny,

Skoncentruj się na zrozumieniu, zaakceptowaniu pozycji drugiego

zgodność współpracy

o(kompromis) o

bronić swojego stanowiska Typy zachowań w sytuacjach konfliktowych

oficjalna władza przywódcy jest w stanie zapewnić nie więcej niż 65% wpływu przywódcy na jego podwładnych; Menedżer może uzyskać 100% zwrotu z pracownika tylko poprzez dodatkowe poleganie na swoim autorytecie psychologicznym, na który składa się 2) morał oraz 3) władza funkcjonalna.

Autorytet moralny zależy od moralnych cech przywódcy. Władzę funkcjonalną określają: 1) kompetencje przywódcy; 2) jego cechy biznesowe; 3) jego stosunek do swojej działalności zawodowej. Niski autorytet funkcjonalny kierownika prowadzi z reguły do ​​utraty jego wpływu na podwładnych, co powoduje kompensacyjnie agresywną reakcję kierownika wobec podwładnych, pogorszenie klimatu psychicznego oraz wyniki pracy zespołu.

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

FEDERACJA ROSYJSKA

OMSK PAŃSTWOWY UNIWERSYTET

IM. FM DOSTOJEWSKI

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA

PRACA KURSU

w dyscyplinie „Opracowywanie decyzji zarządczych”

na temat: „Problem przywództwa w opracowywaniu i wdrażaniu decyzji zarządczych”

Wykonuje uczeń

grupa EM-502

Sumin P.V.

doradca naukowy

Kriuczkow V.N.

WPROWADZENIE 4

ROZDZIAŁ 1. Podstawy teoretyczne przywództwo, jego koncepcja i istota 5

1.1. Pojęcia i istota przywództwa 5

1.2. Istniejące podejścia do badania przywództwa 7

ROZDZIAŁ 2. Rola przywództwa w podejmowaniu decyzji menedżerskich 14

2.1. Teoretyczne aspekty podejmowania decyzji przez lidera 14

2.2. Koncepcje podejmowania decyzji przywódczych 17

ROZDZIAŁ 3. Podejmowanie decyzji zarządczych w Syberyjskich Programach Inwestycyjnych ZAO 22

3.1. Ogólna charakterystyka CJSC „IPS” 22

3.2. Procedura decyzyjna w Programach Inwestycyjnych CJSC Syberii 23

ZAKOŃCZENIE 30

REFERENCJE: 32

ZAŁĄCZNIKI 2

PRZEDSTAWIENIE SIĘ

Zmiany zachodzące współcześnie w Rosji i na świecie skłaniają do nowego spojrzenia na rolę menedżera i dylematu „menedżer czy lider”. Nie tak dawno temu jeden z badaczy przywództwa sformułował słynną maksymę: „Menedżerowie robią wszystko dobrze, a liderzy robią właściwe rzeczy”. Teraz jednak ta opozycja nie wydaje się już tak oczywista: jak Nowa cecha zarządzanie – innowacja – menedżerowie, i to nie tylko zajmujący najwyższe stanowiska kierownicze, wymagają umiejętności przywódczych.

W związku z dzisiejszą zaciekłą konkurencją problem przywództwa jest palący. Problem szybkiego podejmowania decyzji i odpowiedzialności za realizację zadania, a także za efektywną pracę zespołu spoczywa na liderze. Zdolności przywódcze i umiejętne zarządzanie ludźmi to główna „karta atutowa” w walce konkurencyjnej. To właśnie sprawi, że się wyróżnisz. To, jak przyciągasz, motywujesz pracowników, jak budujesz relacje z dostawcami i klientami, jest ważniejsze niż technologia.

Głównym celem pracy jest zbadanie istoty przywództwa, problemów przywództwa w opracowywaniu decyzji zarządczych, analiza relacji między liderem a podwładnymi oraz przedstawienie zaleceń dotyczących poprawy wydajności przedsiębiorstwa jako całości.

Przedmiotem badań jest działalność kierownicza, czyli decyzja jako produkt pracy kierowniczej i jej przyjęcie jako proces prowadzący do powstania tego produktu, realizowany przez osobę.

Przedmiotem badań jest wpływ czynnika ludzkiego na proces podejmowania decyzji.

Ważnym zadaniem tej pracy jest problematyka przywództwa w rosyjskim zarządzaniu oraz możliwości zastosowania teorii globalnego przywództwa w rosyjskiej praktyce zarządzania.

Pisząc tę ​​​​pracę, studiowałem doświadczenia liderów dużych firm, którzy pokazali całemu światu, jakie cechy przywódcze musi mieć odnoszący sukcesy lider, aby podjąć udaną decyzję.

ROZDZIAŁ 1. Teoretyczne podstawy przywództwa, jego koncepcja i istota

1.1. Pojęcia i istota przywództwa

Do tej pory nie ma jednej teorii czy podejścia, które łączyłoby wszystkie badania i odzwierciedlało wspólną wizję fenomenu przywództwa i postaci przywódcy. Podobnie nie ma wspólnego poglądu na formułowanie przywództwa:

Przywództwo to sposób pracy, który ma na celu pomóc pracownikom w wykonywaniu ich pracy. Najlepszym sposobem, jest istotnym elementem pracy zespołów i grup.

Przywództwo to umiejętność podniesienia wizji osoby do poziomu szerszego światopoglądu, wyniesienia efektywności osoby na poziom wyższych standardów, a także umiejętność kształtowania osoby, wykraczająca poza utarte granice, które ją ograniczają.

Przywództwo to relacja menedżerska między przywódcą a naśladowcami, oparta na efektywnym łączeniu różnych źródeł władzy dla danej sytuacji i mająca na celu zachęcenie ludzi do osiągania wspólnych celów.

Przywództwo nie jest przywództwem, chociaż przywódca może być przywódcą. Przywództwo to nie zarządzanie, ale charyzmatyczne przywództwo.

Przywództwo jest zatem wieloaspektowym zjawiskiem społecznym, nieodzownym elementem współczesnego systemu zarządzania i jego „mechanizmu wyzwalającego”, którego zjawisko objawia się w mniej lub bardziej zorganizowanych grupach dążących do jakiegoś wspólnego dla grupy celu.

Rozróżnij przywództwo formalne i nieformalne. W pierwszym przypadku wpływ na podwładnych wynika z zajmowanych stanowisk. Proces wpływania na ludzi poprzez osobiste zdolności, umiejętności i inne zasoby nazywany jest nieformalnym przywództwem. Ale we wszystkich przypadkach lider ma wsparcie społeczne i psychologiczne, emocjonalne w społeczeństwie lub w grupach ludzi, którzy za nim podążają.

zaufanie pracowników;

zdolność do komunikacji;

Należy zatem stwierdzić, że liderem jest osoba dominująca w każdym społeczeństwie, zorganizowanej grupie czy organizacji.

W zależności od kierunku wpływu na organizację w realizacji działań lidera można rozważyć następujące rodzaje przywództwa:

funkcjonalny(konstruktywny) – przyczynia się do realizacji celów organizacji;

dysfunkcyjny(niszczący) - powoduje szkody w organizacji;

neutralny- niewpływające bezpośrednio na efektywność działalności produkcyjnej.

Należy jednak zauważyć, że w prawdziwym życiu nie zawsze da się jednoznacznie wytyczyć granice między tymi typami przywództwa, ponieważ jedna osoba może być liderem nie tylko w jednym środowisku (w pracy, w szkole, w sekcja sportowa itp.).

Konstruktywne przywództwo jest jednym z najbardziej ważne warunki efektywne przywództwo. Optymalne, ale jednocześnie trudne do osiągnięcia dla lidera jest połączeniem cech przywódcy formalnego i nieformalnego. O wiele trudniej jest osiągnąć w sobie rolę lidera i lidera emocjonalnego niż połączenie lidera i lidera biznesowego, choć ten drugi w zupełności wystarczy do efektywnego zarządzania.

Pozycja zajmowana przez lidera w systemie relacji emocjonalnych również wpływa na skuteczność przywództwa. Nie powinien być zbyt niski, w przeciwnym razie może przerodzić się w niechęć. W takim przypadku wrogość emocjonalna może znacznie podważyć zarówno biznesowy, jak i oficjalny autorytet menedżera oraz zmniejszyć efektywność jego działań.

Kwestie przywództwa są kluczem do osiągnięcia efektywności organizacyjnej. Z jednej strony przywództwo jest postrzegane jako obecność pewnego zestawu cech przypisywanych tym, którzy skutecznie wpływają lub wywierają wpływ na innych, z drugiej strony przywództwo jest procesem wywierania przeważnie niewymuszonego wpływu w kierunku osiągnięcia grupy lub organizację swoich celów. Przywództwo jest specyficznym rodzajem interakcji menedżerskich, opierającym się na najbardziej efektywnym łączeniu różnych źródeł władzy i mającym na celu zachęcanie ludzi do osiągania wspólnych celów.

Przywództwo jako rodzaj relacji kierowniczej różni się od samego zarządzania, a schemat relacji powinien bardziej przypominać typ „lider-podwładny” niż typ „szef-podwładny”. Jednak nie każdy menedżer posługuje się przywództwem w swoim zachowaniu, zwłaszcza w rosyjskich firmach „starej szkoły”. Menedżer produktywny niekoniecznie jest skutecznym liderem i vice versa. Sukces w zarządzaniu nie rekompensuje słabego przywództwa.

Konieczne jest również rozróżnienie między zarządzaniem a przywództwem. Zarządzanie jest zjawiskiem, które nadal zachodzi w systemie relacji formalnych, a przywództwo jest zjawiskiem generowanym przez system relacji nieformalnych.

Tym samym przywództwo jest wielostronnym zjawiskiem społecznym, nieodzownym elementem nowoczesnego systemu zarządzania, które może mieć zarówno charakter formalny, jak i nieformalny, co sugeruje, że przywódca posiada kilka kluczowych cech i schemat relacji „lider-podwładny”.

1.2. Istniejące podejścia do badania przywództwa

Podejścia do badania koncepcji „przywództwa” różnią się kombinacją trzech głównych zmiennych:

umiejętności kierownicze,

zachowanie przywódcze

sytuacja, w której działa lider.

Ważną rolę odgrywają cechy i zachowanie wyznawców. Każde z podejść oferuje własne rozwiązanie problemu skutecznego przywództwa.

Jednocześnie kwestie przywództwa są ściśle związane z motywacją pracowników. Tak wcześnie behawioralny koncepcje zaproponowane w celu zdefiniowania skutecznego przywództwa w oparciu o cechy lidera i jego style zachowania. Sytuacja w tych przypadkach nie została wzięta pod uwagę. Koncepcje te ostatecznie zatopiły się w nieskończonym szeregu ujawnionych cech i wzorców zachowań, nigdy nie tworząc kompletnej teorii. Warto jednak pokrótce rozważyć ich wkład w rozwój podejść:

A więc do teorii behawioralny postać obejmuje:

teoria D. McGregory, w którym wyraźnie nakreślił dwa główne typy lub style przywództwa: przywództwo autorytarne (teoria „X”) i przywództwo demokratyczne (teoria „Y”).

Zgodnie z teorią X:

ludzie nie lubią pracować i unikają pracy, kiedy tylko jest to możliwe;

ludzie, którzy nie mają ambicji, próbują pozbyć się odpowiedzialności, wolą być prowadzeni;

ludzie chcą bezpieczeństwa;

aby zmusić ludzi do pracy, konieczne jest zastosowanie kontroli, przymusu lub groźby kary.

Opierając się na tych założeniach, autokratyczny przywódca centralizuje władzę, porządkuje pracę podwładnych, dając im niewielką swobodę w podejmowaniu decyzji i wywiera presję psychologiczną, aby zapewnić wykonanie pracy.

Zgodnie z teorią „Y”:

praca jest procesem naturalnym i jeśli warunki są sprzyjające, ludzie biorą na siebie odpowiedzialność, a nawet do niej dążą;

jeśli ludzie są przywiązani do celów organizacji, to stosują samozarządzanie i samokontrolę;

włączenie jest funkcją nagrody;

potencjał intelektualny przeciętnego człowieka jest częściowo wykorzystany.

Demokratyczny przywódca preferuje mechanizmy wpływu, które odwołują się do potrzeb wyższego rzędu: potrzeby przynależności, wysoki cel, autonomii i autoekspresji. Zadaniem lidera jest stworzenie atmosfery otwartości, zaufania i życzliwości.

2) Teoria Likerta. Zidentyfikował dwa typy liderów: lidera, który chce zwiększyć produktywność, lidera zorientowanego na zadania oraz lidera skoncentrowanego na osobie. Pierwszy charakteryzuje się przede wszystkim troską o zaprojektowanie zadania i wypracowanie systemu wynagradzania, po drugie – poprawą relacji międzyludzkich i zaangażowaniem pracowników w zarządzanie. Zaproponowano cztery systemy stylu przywództwa:

doradczy- decyzje taktyczne podejmują podwładni, a decyzje strategiczne lider;

demokratyczny- pełne zaufanie między kierownikami a podwładnymi, zdecentralizowane podejmowanie decyzji, czyli tzw. przywództwo grupowe;

Tym samym Likert sztywno dzieli typy przywództwa, uważając, że nie można jednocześnie koncentrować się na pracy i osobie, oraz uważa, że ​​najbardziej optymalnym zachowaniem jest przywódca zorientowany na osobę.

3) Siatka zarządzania Blake'a i Moutona, który ocenił stopień „troski o człowieka” i „troski o produkcję” na 9-stopniowej skali, podkreślając 5 głównych stylów przywództwa.

organizacja

Dom wakacyjny

strach przed biedą

Komenda

Stopień staranności produkcji

1-1 - kierownik potrzebuje minimum wysiłku, aby osiągnąć taką jakość pracy, która pozwoli uniknąć zwolnienia;

1-9 - lider jest nastawiony na ciepłe relacje międzyludzkie, ale mało dba o skuteczność realizacji zadań;

9-1 - lider dba o efektywność wykonywanej pracy, nie zwracając uwagi na morale podwładnych;

5-5 - lider znajduje równowagę pomiędzy efektywnością a dobrym morale;

9-9 - Lider dba o to, aby podwładni świadomie włączali się w cele organizacji, co zapewnia zarówno wysokie morale, jak i wysoką efektywność;

Podejścia oparte na sytuacyjny Zaproponowano już pomysły wyjaśniania skuteczności przywództwa za pomocą różnych zmiennych sytuacyjnych, bez uwzględnienia lidera jako osoby.

1) Teoria Mitchella i House'a

Teoria ta nazywana jest „ścieżką do celu” i próbuje wyjaśnić wpływ zachowania lidera na motywację, satysfakcję i produktywność podwładnego. Lider może zachęcać podwładnych do osiągania celów organizacji, wpływając na sposób osiągania tych celów:

wyjaśnić, czego oczekuje się od podwładnego;

wspierać, pomagać eliminować zakłócenia;

kierować wysiłkami podwładnych, aby osiągnąć cele;

zaspokoić potrzeby podwładnego, gdy cel zostanie osiągnięty.

Model opiera się na następujących stylach przywództwa:

styl wsparcia skoncentrowany na relacjach międzyludzkich;

zorientowany na zadanie styl instrumentalny;

styl, który zachęca podwładnych do udziału w podejmowaniu decyzji;

styl zorientowany na realizację podrzędnych zadań.

Styl przywództwa według tego modelu zależy od dwóch czynników sytuacyjnych: osobistych potrzeb podwładnych (szacunek do samego siebie, autonomii, przynależności, autoekspresji) oraz wymagań i wpływów z zewnątrz. otoczenie zewnętrzne(przekonanie o wpływaniu na innych).

2) Model Vrooma-Yettona

Według autorów modelu istnieje pięć stylów przywództwa, którymi może posługiwać się lider, w zależności od tego, w jakim stopniu podwładni mogą uczestniczyć w podejmowaniu decyzji, a także od charakterystyki sytuacji lub problemu, które mogą również podzielić na grupy:

autokratyczny style

A Ja - sam rozwiązujesz problem i podejmujesz decyzję;

A II - Rola podwładnych w podejmowaniu decyzji - dostarczanie niezbędnych informacji, a nie szukanie rozwiązania;

Doradczy style

C I - Pracuj ze swoimi podwładnymi indywidualnie, nie gromadząc ich w grupie. Twoja decyzja nie odzwierciedla wpływu twoich podwładnych.

C II - Pracujesz z zespołem, ale twoja opinia może nie odzwierciedlać opinii zespołu.

Grupa styl

G II - styl pełne uczestnictwo: wspólna decyzja Problemy.

Model ten różni się od innych tym, że koncentruje się na podejmowaniu decyzji, ale podkreśla również brak uniwersalnej optymalnej metody wpływania na podwładnych. Optymalny styl zależy od zmieniających się zmiennych sytuacji decyzyjnej.

3) Teoria Fiedlera

Model Fiedlera był ważnym wkładem w rozwój całej teorii przywództwa, ponieważ najpierw skupił się na sytuacji i zidentyfikował trzy czynniki, które wpływają na zachowanie lidera:

Relacje między liderem a członkami zespołu.

Struktura zadania.

3. Uprawnienia urzędowe.

Autor uważa, że ​​chociaż każda sytuacja ma swój własny styl przywództwa, to styl lidera pozostaje niezmienny, a ponieważ człowiek nie może dostosować swojego stylu przywództwa do sytuacji, musi zostać umieszczony w sytuacjach, które najlepiej odpowiadają jego stylowi przywództwa. Zapewni to równowagę między wymaganiami stawianymi przez sytuację a cechami osobistymi lidera, co prowadzi do wysokiej wydajności i satysfakcji. Aby określić styl przywództwa, Fiedler przeprowadził ankietę, aby poznać portret menedżera, którego cechy osobiste byłyby najmniej preferowane przez pracowników określonej grupy (CPC - najmniej preferowany kolega).

Menedżerowie z wysokim CPD budują relacje z podwładnymi na zasadzie osobistej i wzajemnej pomocy, niski koncentruje się na zadaniu i koncentruje się na produkcji. Opierając się na fakcie, że relacje w zespole mogą być dobre lub złe, zadanie jest skonstruowane lub nie, a oficjalna władza jest duża lub mała, Fiedler sugeruje osiem potencjalnych stylów przywództwa. Podejście to ostrzega przed uproszczonym poglądem, że istnieje jeden, optymalny styl przywództwa – niezależny od okoliczności.

Tym samym przywództwo w organizacji jest ściśle związane z motywacją pracy, co widać z teorii motywacji, które rozpatrywane są tutaj w nieco innym świetle niż przywódca-menedżer. Ewolucja podejść przebiegała od prostych do złożonych, od określania cech i stylów lidera do rozważania sytuacji, w których lider musi się znaleźć.

ROZDZIAŁ 2. Rola przywództwa w podejmowaniu decyzji menedżerskich

2.1. Teoretyczne aspekty podejmowania decyzji przez menedżera

Efektem pracy menedżera jest decyzja menedżerska, choć nie jest to tylko jego prerogatywa. Od tego, jaka będzie ta decyzja, zależy cała działalność organizacji, zależy też od tego, czy cel zostanie osiągnięty, czy nie. Dlatego też podjęcie decyzji przez kierownika zawsze wiąże się z pewnymi trudnościami. Wynika to zarówno z odpowiedzialności, jaką bierze na siebie menedżer, jak iz niepewności, jaka towarzyszy wyborowi jednej z alternatyw.

Większość problemów pojawiających się w pracy menedżera nie powtarza się tak często, dlatego też ich rozwiązanie jest również pewnego rodzaju problemem – problemem wyboru, który nie zawsze jest łatwy do wykonania.

Decyzja jest wyborem jednej z alternatyw, które są dostępne w celu rozwiązania określonego problemu.

z kolei problem- Jest to sytuacja, która stanowi przeszkodę w osiągnięciu celów wyznaczonych przez organizację. Podejmowanie nieskutecznych decyzji często wynika z braku umiejętności logicznego myślenia. Istotne jest podejście do podejmowania decyzji jako do procesu racjonalnego. Celem podejmowania decyzji jest dokonanie najlepszego wyboru spośród kilku dostępnych opcji w celu osiągnięcia określonego, najkorzystniejszego wyniku.

Ben Hiers w swojej książce „The Philosophy of Professional Decision Making” proponuje następujący algorytm działań racjonalizujących podejmowanie decyzji:

1. Prawidłowy sformułowanie pytania. Gdzie menedżer musi się najpierw upewnić, że pytanie nie jest zbyt proste, aby pomóc sobie w podjęciu prostej decyzji; po drugie, że względy krótkoterminowe dominują nad średnioterminowymi i długoterminowymi; po trzecie, że problem ten został przemyślany kompleksowo i dogłębnie

Wybór alternatyw. Tutaj konieczne jest przedstawienie jak największej liczby pomysłów. Im większy wybór, tym większe możliwości podjęcia skutecznej decyzji. Na tym etapie decydent jest zmuszony do podjęcia pewnych zobowiązań dotyczących przyszłego kierunku działań. Dalsza analiza alternatyw pozwala zawęzić zakres wyboru. Przy wyborze alternatywy można zastosować trzy podejścia: uwzględnienie przeszłych doświadczeń; przeprowadzanie eksperymentu; badania i analizy.

Konsekwencje. Każda decyzja opiera się na ryzyku i prawdopodobieństwie, ponieważ nie można przewidzieć wszystkiego, co się wydarzy. Konieczne jest jednak jak najbardziej realistyczne obliczenie konsekwencji. możliwe alternatywy. Możemy wiarygodnie ocenić potencjalną skuteczność jednego rozwiązania w stosunku do drugiego, gdy wyniki zostały już zidentyfikowane i ocenione.

Decyzja. Doświadczenie, wyobraźnia i rozsądek odgrywają rolę w podejmowaniu decyzji. Doświadczenie daje nam wzorce i precedensy. Wyobraźnia to zdolność wyboru i umiejętność przewidywania konsekwencji.

Działania następcze. Często pojawiają się nowe, unikalne problemy, których rozwiązanie nie mieści się w zwykłych i standardowych ramach. W tym przypadku potrzebna jest kreatywność. Istnieje wiele metod kreatywnego poszukiwania alternatyw: „burza mózgów”: metoda przedstawiania propozycji; grupowa analiza sytuacji; schemat przyczynowy; mapa opinii. Ważne jest, aby zrozumieć, że kreatywne środowisko podczas poszukiwania alternatyw jest tworzone przez samego lidera. Pomaga uczynić poszukiwanie alternatyw bardziej kreatywnym: motywacja do poszukiwań; dostarczenie większej ilości informacji pozwalających na kompleksowe i głębsze poznanie problemu; swobodna dyskusja i dopuszczanie wszelkich pomysłów na rozwiązanie problemu; tworzenie warunków do wglądu; testowanie pomysłu przez inne osoby pod kątem jego zgodności z ustalonymi kryteriami.

Wszystkie proponowane alternatywy na kolejnych etapach należy ze sobą porównać, aby ocenić późniejszy wybór najlepszego z nich. Ocena polega na określeniu negatywnych i pozytywnych aspektów rozważanych alternatyw oraz ustaleniu pewnego poziomu kompromisu między nimi. W tym celu stosuje się zarówno miary ilościowe, jak i jakościowe.

Opieranie się na doświadczeniach z przeszłości jest najczęściej stosowanym podejściem przy wyborze alternatywy. Doświadczeni menedżerowie nie tylko stosują to podejście, ale także mocno w nie wierzą. To leży u podstaw twierdzenia, że ​​im wyższy poziom przywództwa, tym więcej doświadczenia jest wymagane. W pewnym stopniu doświadczenie rozwija umiejętności i zdolności menedżera, czas poświęcony na podejmowanie decyzji. Doświadczenie w rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji rozwija umiejętności oceny i intuicji. Uważa się jednak, że poleganie na doświadczeniach z przeszłości przy planowaniu przyszłości może być bardzo niebezpieczne. Właściwa decyzja opiera się na przyszłych wydarzeniach, a doświadczenie opiera się na przeszłości. Doświadczenie staje się użytecznym i potężnym narzędziem w podejmowaniu decyzji, jeśli jest dokładnie analizowane. W związku z tym bardzo interesujące dla menedżera jest badanie doświadczeń firm, które odniosły sukces, a także firm, które zawiodły.

Eksperyment jako metoda wyboru alternatywy polega na wybraniu jednej lub kilku alternatyw i wypróbowaniu ich w praktyce w celu ustalenia, co może się wydarzyć. Istnieje dość silna opinia o potrzebie powszechnego stosowania tej metody w zarządzaniu, aw szczególności w podejmowaniu decyzji. Uważa się, że tylko w ten sposób menedżer może uzyskać pewność, że podejmowana decyzja jest słuszna. Należy jednak wziąć pod uwagę pieniężną stronę eksperymentu. Również złożoność wykorzystania eksperymentu polega na tym, że nawet po jego zakończeniu kierownik może nadal mieć wątpliwości co do poprawności wyboru, ponieważ w przyszłości sytuacja niekoniecznie będzie kopiować sytuację w teraźniejszości.

Uważa się, że najpowszechniejszą i być może najskuteczniejszą metodą wyboru alternatyw są badania i analizy. Metoda ta polega na rozwiązaniu problemu w oparciu o poszukiwanie związków między jego najważniejszymi zmiennymi, ograniczeniami i podstawami, które są rozpatrywane w odniesieniu do celów.

2.2. Koncepcje podejmowania decyzji lidera

Na efektywność podejmowania decyzji kierowniczych wpływają przede wszystkim cechy przywódcze lidera. Bez umiejętności selekcji, przygotowywania, organizowania, zainteresowania i oceniania ludzi żadna decyzja menedżerska nie osiągnie swojego celu.

Kategorie zachowań przywódczych Garry Yukla. Opracował dziewiętnaście kategorii zachowań menedżerów. Praca Yukli pozwala menedżerom stworzyć właściwy obraz lidera, obliczyć poprawność różnych działań. A wszystko to ma na celu przeniesienie procesu zarządzania na jakościowo nowy poziom:

Nacisk na produkcję. W tym wszelkie działania mające na celu zwiększenie produktywności i efektywności procesu produkcyjnego.

wrażliwość, uwaga. Menedżer musi dawać pewne wsparcie ludziom, którzy w niego wierzą.

Inspiracja. Zdolność lidera do wzbudzania entuzjazmu.

Pochwała i uznanie. Głowa wyraża wdzięczność, wiarę w utrzymanie takiego stosunku do pracy w przyszłości.

Nagroda za działalność na rzecz firmy. Uznanie w postaci premii pieniężnej, awansu itp.

Udział w podejmowaniu decyzji. Kierownik konsultuje się z podwładnymi w ważnych kwestiach prowadzenia biznesu w firmie.

Audycja uprawnienie. Lider przekazuje część swoich funkcji i obowiązków, podczas gdy członkowie zespołu sami decydują, jak najbardziej racjonalnie podejść do wykonywania powierzonej im pracy.

Wyjaśnienie ról. Kierownik komunikuje podwładnym ich obowiązki i zakres odpowiedzialności.

inscenizacja cele. Zwraca uwagę na każde z wykonywanych zadań, wyjaśnia ogólne zadanie.

Edukacja. Kierownik określa potrzebę przekwalifikowania i zaawansowanego szkolenia dla swoich podwładnych.

Rozpowszechnianie informacji. Kierownik na bieżąco informuje podwładnych o wszystkich wydarzeniach zachodzących w firmie

Rozwiązywanie problemów. Kierownik podejmuje inicjatywę rozwiązywania problemów pojawiających się w trakcie pracy.

Planowanie. Lider opracowuje jasny program działań, aby zrealizować wyznaczone cele.

Koordynacja działań. Kierownik musi zapewnić jasną koordynację między różnymi działami organizacji.

Ułatwianie pracy. Lider zapewnia podwładnym wsparcie, dostarczając niezbędne surowce, zapewniając dodatkowe udogodnienia.

Zaangażowanie konsultantów. Kierownik utrzymuje kontakty ze specjalistami z różnych dziedzin, korzysta z ich pomocy, rad i konsultacji.

Stworzenie sprzyjającego klimatu drużyna. Przywódca robi wszystko, aby wśród podwładnych utrzymać atmosferę zaufania i wzajemnego zrozumienia, współpracy i wzajemnej pomocy.

Zarządzanie konfliktem. Aby to zrobić, może przeprowadzić pewne prace zapobiegawcze.

Dyscyplina i krytyka. Sytuacja, w której konieczne jest przywrócenie dyscypliny, krytykowanie podwładnych za nieuczciwość, naruszenie poleceń, złą jakość pracy.

Tym samym praca Yukli pozwala prześledzić silny wpływ działań lidera na podwładnych, atmosferę w zespole i wyniki organizacji jako całości.

2) Czynnik ludzki Teoria ról zespołowych Belbina. We współczesnych warunkach praktykuje się zespołowe podejmowanie decyzji, tj. w pełni wykorzystać czynnik ludzki. Każdy kierownik zespołu ma określoną rolę. Szczególnie wyróżniają się trzy ściśle ze sobą powiązane grupy: role związane z relacjami międzyludzkimi i interakcjami między pracownikami organizacji, role informacyjne i decyzyjne. Często trzeba zmieniać i łączyć role. Istnieje ciekawe podejście do wykorzystywania ról w zarządzaniu i podejmowaniu skutecznych decyzji. [ Milner B.Z., „Teoria organizacji”: Podręcznik, M .: INFRA-M, 2004, 132 s.]

Powszechnie wiadomo, że skład kierownictwa i podejście do kierowania organizacją bezpośrednio wpływa na jej sukces. Najważniejsze jest prawidłowe zdefiniowanie roli każdego członka zespołu. Sama teoria opiera się na fakcie, z którego każda, nawet najmniejsza organizacja powinna skorzystać Praca w zespole gdzie każdy odgrywa swoją rolę. W tej teorii jest dziewięć takich ról.

Każdy menedżer ma swoją rolę, biorąc pod uwagę, że rola ma zalety i wady. Aby zrekrutować odnoszący sukcesy zespół, musisz zrównoważyć role. Ponadto wybór stanowiska każdego pracownika zależy bezpośrednio od rozwiązywanego problemu i konkretnej sytuacji.

Według Belbina w zespole występują trzy kategorie ról:

Ludzie akcji: shaper, realizator, pedant;

Zorientowany społecznie: koordynator, badacz zasobów, dusza zespołu;

Role intelektualne: generator pomysłów, strateg analityczny, specjalista.

Uzupełnieniem ról są określone treści w zależności od środowiska organizacyjnego, w którym ludzie pracują. Nie jest konieczne łączenie wszystkich ról, aby stworzyć odnoszący sukcesy zespół. Najważniejsze, że są kompatybilne.

Kiedy już zdecydujesz się na role, musisz starannie wybrać dobry zespół. W tym pytaniu bardzo ważne jest zrozumienie różnicy między zespołem a grupą:

zespół ma ograniczoną liczebność, optymalnie 4-6 osób. Liczba parzysta nie jest przypadkowa – kojarzy się z odgrywającymi role parami. Jeśli w firmie jest wielu utalentowanych i silnych menedżerów, to najlepiej podzielić ich na 2-3 zespoły i wyznaczyć im jeden cel. Umożliwi to znalezienie kilku sposobów rozwiązania problemu i ostatecznie doprowadzi do pomyślnego wyniku;

zespół jest bardziej skłonny do identyfikowania ról pracowników, są zdolni do wzajemnego zrozumienia i wsparcia. W grupie każdy jest skupiony na sobie, nie toleruje rywalizacji i częściej idzie do konfrontacji;

spójna praca zespołowa pozwala na wspólne przywództwo lub delegowanie uprawnień. Grupa zachowuje wyłączną kontrolę.

Zatem, aby odnieść sukces we wdrażaniu rozwiązań, konieczne jest zastosowanie zarządzania „nowej ery”, w której nie dominuje jeden lider, ale zrównoważony i kreatywny zespół.

3) Model podejmowania decyzji wykonawczych Vrooma-Yettona. Model koncentruje się na procesie podejmowania decyzji. Według niej istnieje pięć stylów przywództwa, z których może korzystać lider, w zależności od stopnia, w jakim podwładni mogą uczestniczyć w podejmowaniu decyzji.

Menedżer sam rozwiązuje problem, korzystając z aktualnie dostępnych informacji.

Kierownik otrzymuje niezbędne informacje od swoich podwładnych, a następnie sam rozwiązuje problem.

Kierownik przedstawia problem indywidualnie zainteresowanym podwładnym, wysłuchuje ich pomysłów i sugestii, ale nie gromadzi ich w jednej grupie. Następnie sam podejmuje decyzję.

Kierownik przedstawia problem grupie podwładnych, a cały zespół wysłuchuje wszystkich pomysłów i sugestii. Wtedy on decyduje

Kierownik stwarza problem grupie podwładnych. Wspólnie znajdują i oceniają alternatywy oraz próbują dojść do porozumienia. Nie wpływa na grupę, aby podjęła „jego” decyzję.

Kryteria problemu według modelu Vrooma-Yettona

Wartość jakości rozwiązania.

Dostępność informacji i doświadczenia w celu podjęcia dobrej decyzji.

Stopień struktury problemu.

Znaczenie uzgadniania podwładnych z celami organizacji i ich zaangażowanie w skuteczną realizację decyzji.

Pewne prawdopodobieństwo, oparte na dotychczasowych doświadczeniach, że autokratyczna decyzja lidera uzyska poparcie podwładnych.

Stopień, w jakim podwładni są zmotywowani do osiągania celów organizacji, jeśli wypełniają zadania sformułowane w opisie problemu.

Prawdopodobieństwa konfliktu między podwładnymi przy wyborze alternatywy.

Podobna sytuacja może zaistnieć, jak to często bywa, w przypadku przeniesienia lidera z jednostki o wysoce ustrukturyzowanych zadaniach do jednostki o nieustrukturyzowanych, kreatywnych zadaniach. Badania wykazały, że skuteczni liderzy elastycznie reagują na sytuacje, zmieniając style.

Lider, który chce być jak najbardziej efektywny, nie może sobie pozwolić na przyjęcie jednego stylu przywództwa przez całą swoją karierę. Dlatego skuteczny lider to taki, który potrafi zachowywać się różnie w zależności od wymagań rzeczywistości. (Załącznik 1)

Tak więc w niektórych sytuacjach liderzy mogą osiągać swoją skuteczność poprzez strukturyzację zadań, planowanie i organizowanie zadań i ról, okazywanie troski i wsparcia, w innych mogą wpływać poprzez umożliwienie podwładnym udziału w podejmowaniu decyzji w pewnym zakresie, zamiast strukturyzacji warunków pracy. . Ale najważniejsze jest to, że nie ma uniwersalnego stylu przywództwa, a nawet w warunkach jednej organizacji, gdy zmienia się personel, lider musi zmienić swoje podejście.

ROZDZIAŁ 3. Podejmowanie decyzji zarządczych w programach inwestycyjnych CJSC na Syberii

3.1. Ogólna charakterystyka CJSC „IPS”

Zamknięta Spółka Akcyjna „Programy Inwestycyjne Syberii” rozpoczęła swoją działalność na rynku regionalnym w 1994 roku. Działania reklamowe, jako jeden z obszarów, w które zaczęła się angażować pod koniec 2007 roku.

Dziś Syberyjskie Programy Inwestycyjne zrzeszają zarówno wykwalifikowanych pracowników z kilkudziesięcioletnim doświadczeniem, jak i młodych, obiecujących profesjonalistów, którzy potrafią wnieść nowe pomysły i zdynamizować pracę firmy.

Niezmiennie wysoka jakość świadczonych usług oraz elastyczna polityka cenowa to główne postulaty, na których opiera się praca firmy. Dlatego w stosunkowo krótkim okresie pracy w dziedzinie reklamy IPS CJSC pozyskała rzetelnych partnerów i stałych klientów.

Opracowanie identyfikacji wizualnej firmy w oparciu o całkowicie nowy koncept zoptymalizowana burza mózgów. Podczas opracowywania tożsamości korporacyjnej grupa kreatywna obejmuje projektantów, dziennikarzy, marketerów, kierowników sprzedaży, kierowników ds. Promocji, dyrektorów masowych programów kulturalnych, uczestników KVN, wszystko to pozwala nam podchodzić do rozwoju tożsamości korporacyjnej w sposób profesjonalny i jak najbardziej kreatywny. W rezultacie klient otrzymuje kilka opcji, możliwość przeprowadzenia „pilotażowego” badania postrzegania każdej wersji identyfikacji wizualnej, zagospodarowania wnętrza biura w stylu i kolorystyce firmy.

Prowadzenie eventów BTL. Który obejmuje wszystkie główne technologie BTL. Dzięki własnym możliwościom i rzetelnym partnerom firma jest gotowa do rozwiązywania skomplikowanych zadań takich jak: produkcja niezbędnych materiałów reklamowych, realizacja całej firmy reklamowej jako całości (BTL + ATL). Dzięki obecności własnego zespołu kreatywnego jest gotowa zaoferować zarówno standardowe wydarzenia, takie jak degustacja czy dystrybucja ulotek, jak i zupełnie nowe, indywidualnie opracowywane koncepcje reklamowe.

Usługi drukowania.

Opracowywanie prezentacji elektronicznych.

Rozwój i produkcja wizytówek CD.

3.2. Procedura decyzyjna w Programach Inwestycyjnych CJSC Syberii

Procedura decyzyjna w CJSC „IPS” jest przeprowadzana z uwzględnieniem oficjalnych uprawnień pracowników. Decyzje podejmowane są na poziomie zgromadzenia wspólników, a także dyrektora wykonawczego i kierowników działów. Dalsze decyzje przekazywane są specjalistom z każdego działu, którzy działają na podstawie opisów stanowisk.

Decyzje podejmowane są na podstawie celów i zadań CJSC IPS. Dlatego do uzasadnienia decyzji stosuje się metody analizy ekonomicznej i weryfikacji zgodności z celami rozwojowymi.

Na podstawie ankiety przeprowadzonej wśród pracowników działu reklamy i jego szefa zidentyfikowano 2 główne problemy organizacji: szef na pierwszym miejscu postawił niedostateczną bazę klientów, a pracownicy - dużą rotację kadry projektowej. W wydziale panuje więc niezgoda co do głównego problemu, dlatego warto rozważyć wszystkie istniejące problemy, aby określić ich stopień ważności, konsekwencje każdego z nich w przypadku ich nierozwiązania oraz możliwości ich rozwiązania (w skali od 1 do 10).

Tabela 1. Definicja głównego problemu

Tak więc najważniejszą kwestią w tej chwili jest „Duża rotacja kadry projektowej”. Najprawdopodobniej częściowo wynika to z faktu, że pracownicy projektowi wykonują to na podstawie umowy o pracę i nie mają stałych dochodów. W rezultacie dział reklamy musi poświęcić dużo czasu na poszukiwanie odpowiednich kandydatów na stanowiska projektowe, ale nie ma sposobu, aby zapewnić im odpowiednią motywację do rozwiązania tego problemu.

Niemniej jednak ważne jest również, aby lider zrozumiał nie tylko znaczenie rozwiązania lub nie rozwiązania problemu, jego perspektywy, ale także sposoby jego rozwiązania. Aby to zrobić, musi znać następujące jego cechy: stopień sformalizowania (czy problem jest ustrukturyzowany lub częściowo ustrukturyzowany), priorytet lub pilność potrzeby rozwiązania, a także skalę problemu ( organizacja jako całość, jednostka strukturalna, odrębny oddział).

Tabela 2. Klasyfikacja istniejących problemów w dziale reklamy

Równie ważne jest, aby menedżer zrozumiał, które problemy są ze sobą powiązane, ponieważ może się okazać, że rozwiązując jeden problem, część pozostałych rozwiąże się sama. Aby to zrobić, musisz zbudować tabelę, która odzwierciedla przyczynową charakterystykę istniejących problemów:

Tabela 3. Związek przyczynowy

Zatem schemat blokowy głównego problemu będzie wyglądał następująco:

Objaw Przyczyna Skutek

Docelową orientację rozwiązania tego problemu określi szef działu reklamy, który przede wszystkim koncentruje się na jakości świadczonych usług. Zatem celem rozwiązania tego problemu jest zmniejszenie rotacji personelu projektowego.

Podczas rozmowy z pracownikami i kierownikiem działu reklamy jako rozwiązanie istniejącego problemu zaproponowano następujące alternatywy:

Skonfiguruj niezależnych projektantów jako osobny dział w dziale reklamy.

Zwiększenie liczby przyciąganych projektantów kosztem studentów wzornictwa, do pracy w niepełnym wymiarze godzin i na staże.

Zidentyfikowano jednak następujące ograniczenia dla rozważanych rozwiązań alternatywnych:

Dla pierwszej alternatywy:

niewystarczająca samodzielność finansowa wydziału;

brak środków na rozbudowę;

Dla drugiej alternatywy:

brak funduszy;

komplikując proces zatrudniania nowych, być może tymczasowych, projektantów.

Dla trzeciej alternatywy:

nieznajomość możliwości i potencjału uczniów na poziomie podstawowym;

słabe zainteresowanie i przywiązanie praktykantów do działu reklamy.

Ze względu na brak kompetencji w podejmowaniu decyzji o utworzeniu nowego działu, wariant pierwszy nie jest możliwy do zrealizowania. Dla pozostałych rozwiązań alternatywnych można wyróżnić następujące kryteria jakościowe i ilościowe:

Tabela 4. Kryteria oceny

I zgodnie z uzyskanymi kryteriami dokonano oceny alternatyw.

Tabela 5. Ocena rozwiązań alternatywnych

Tak więc, zgodnie z oceną, z istniejących alternatyw lepiej wybrać opcję nr 2 „Dekoracja projektantów jako pracowników działu reklamy”. Kierownik departamentu zdecydował również o przeprowadzeniu podobnej procedury identyfikacji i oceny alternatyw dla innych kluczowych problemów, takich jak „Brak skumulowanej bazy aktywnych klientów” oraz „Brak środków finansowych”, co wynika przede wszystkim z faktu, że są to zarówno problemy zewnętrzne, jak i „spadek motywacji pracowników działu reklamy”, gdyż jest to ściśle związane z dużą rotacją kadry projektowej.

WNIOSEK

Przywództwo jest wieloaspektowym zjawiskiem społecznym, nieodzownym elementem współczesnego systemu zarządzania i jego „mechanizmu wyzwalającego”, którego zjawisko objawia się w mniej lub bardziej zorganizowanych grupach dążących do jakiegoś wspólnego dla grupy celu.

Często przywództwo lidera jest uznawane przez naśladowców, gdy już udowodnił on swoje kompetencje i wartość dla jednostek, grup i organizacji jako całości. W tym przypadku jako najbardziej charakterystyczne cechy skutecznego lidera można wyróżnić:

zaufanie pracowników;

umiejętność postrzegania sytuacji jako całości;

zdolność do komunikacji;

elastyczność w podejmowaniu decyzji itp.

Przywództwo w organizacji jest ściśle związane z motywacją pracy, co widać z teorii motywacji, które rozpatrywane są tutaj w nieco innym świetle niż przywódca-menedżer. Ewolucja podejść przebiegała od prostych do złożonych, od określania cech i stylów lidera do rozważania sytuacji, w których lider musi się znaleźć.

W niektórych sytuacjach liderzy mogą osiągać swoją skuteczność poprzez strukturyzację zadań, planowanie i organizowanie zadań i ról, okazywanie troski i wsparcia, w innych mogą wpływać poprzez umożliwienie podwładnym udziału w podejmowaniu decyzji w pewnym stopniu, zamiast strukturyzacji warunków ich realizacji. pracy. . Ale najważniejsze jest to, że nie ma uniwersalnego stylu przywództwa, a nawet w warunkach jednej organizacji, gdy zmienia się personel, lider musi zmienić swoje podejście.

Po analizie tej firmy zidentyfikowano 2 główne problemy organizacji: szef postawił na pierwszym miejscu brak rozwoju bazy klientów, a pracownicy - dużą rotację kadry projektowej.

Zgodnie z oceną istniejących alternatyw, lepiej wybrać opcję nr 2 „Dekoracja projektantów jako pracowników działu reklamy”. Kierownik departamentu zdecydował również o przeprowadzeniu podobnej procedury identyfikacji i oceny alternatyw dla innych kluczowych kwestii, takich jak „Brak skumulowanej bazy aktywnych klientów” i „Brak środków”

BIBLIOGRAFIA:

Bialacki N. „Zarządzanie. Podstawy przywództwa” // seria „Edukacja ekonomiczna”, wyd. Nowa wiedza, 2004, 250 s.

Drucker P. Efektywne zarządzanie / Per. z angielskiego. M.: FAIR-PRESS, 2000.

Evlanov L.G., „Teoria i praktyka podejmowania decyzji”. M.: "Ekonomia", 1998, 110 s.

Krasnov A.V., "Cztery składniki zarządzania. Biblioteka zarządzania finansami", M., 2001, 96s.

Krichevsky R. L. „Jeśli jesteś liderem… Elementy psychologii zarządzania w codziennej pracy”, „Delo”, 1998, s. 9

Litvak B.G., „Decyzje zarządcze”, M .: EKMOS, 1998, 92-94 s.]

Lobanov V. USA: Modele kompetencji szefów instytucji państwowych. Zagadnienia teorii i praktyki zarządzania. N1, 2000.

ziemia PE Zarządzanie to sztuka zarządzania. M., 2001, s. 185

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Podstawy zarządzania / Per. z angielskiego. M.: Delo, 2002.

Milner B.Z., „Teoria organizacji”: Podręcznik, M.: INFRA-M, 2004, 132 s.

Senge P. Jak nauczyć się zmieniać. Wywiad z Alanem Weberem // The Art of Management, marzec 2000.

Elliota Jacka. Przywództwo w zarządzaniu: klucz do dobrej organizacji // Lektura Management Learning. Uniwersytet Otwarty. MIM "LINK", 2000.

Leiman Ya.A. „Zarządzanie przez wyniki” / pod. wyd. Leimann Ya.A., M.: Postęp, 2005, 87 s.

Porshnev A.G., Efremov V.S. Menedżer XXI wieku Kim on jest.//Zarządzanie w Rosji i za granicą. Nr 4. 2003.

Sidnev S., „Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności”.// Business-inform., M., 2005, nr 15.,28s

Evgafova E. Dlaczego kobiety nie chcą być na samym szczycie // http://www.rb.ru/comments/leadership/2007/12/04/181245.html#commfrm

Zaleznik A. Przywództwo i zarządzanie w firmie // http://psyfactor.org/lib/lider5.htm

Ovanesov A., Idrisov A. Zarządzanie strategiczne pomoże objąć prowadzenie w konkursie. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm

Podstawy przywództwa. Przywództwo. Psychologia przywództwa. Skuteczność przywództwa. Przywództwo korporacyjne i przywództwo. Płeć i przywództwo. http://psyfactor.org/lib/lider2.htm

Tunik A. „Przywództwo i liderzy w organizacji: co mówi teoria i praktyka” // „Personal-Mix”, 2007 http://www.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/category.html

Skuteczny lider: kim on jest? // http://psyfactor.org/lider4.htm

Rośnie efektywność komunikacji między amerykańskimi menedżerami najwyższego szczebla a ich pracownikami // http://www.hrm.ru/db/hrm/31137C5128B4F497C325709E00318FEA/category.html