ფედერალური განათლების სააგენტო

ᲠᲣᲡᲔᲗᲘᲡ ᲤᲔᲓᲔᲠᲐᲪᲘᲐ

ომსკის სახელმწიფო უნივერსიტეტი

მათ. ფ.მ. დოსტოევსკი

მენეჯმენტის დეპარტამენტი

საკურსო სამუშაო

დისციპლინაში "მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება"

თემაზე: „ლიდერობის პრობლემა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებასა და განხორციელებაში“

კეთდება სტუდენტის მიერ

ჯგუფები EM-502

სუმინი P.V.

სამეცნიერო ხელმძღვანელი

კრიუჩკოვი ვ.ნ.

შესავალი 4

თავი 1. ლიდერობის თეორიული საფუძვლები, მისი კონცეფცია და არსი 5

1.1. ლიდერობის ცნებები და არსი 5

1.2. ლიდერობის შესწავლის არსებული მიდგომები 7

თავი 2. ლიდერობის როლი მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღებაში 14

2.1. თეორიული ასპექტებიგადაწყვეტილების მიღება მენეჯერის მიერ 14

2.2. მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების კონცეფციები 17

თავი 3. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება სს "ციმბირის საინვესტიციო პროგრამები" 22

3.1. IPS JSC 22-ის ზოგადი მახასიათებლები

3.2. გადაწყვეტილების მიღების პროცედურა სს "ციმბირის საინვესტიციო პროგრამებში" 23

დასკვნა 30

გამოყენებული ლიტერატურა: 32

აპლიკაციები 2

შესავალი

ამ დღეებში რუსეთში და მსოფლიოში მიმდინარე ცვლილებები გვაიძულებს, ახალი თვალი გადავხედოთ მენეჯერის როლს და დილემას „მენეჯერი თუ ლიდერი“. არც ისე დიდი ხნის წინ, ერთ-ერთმა ლიდერობის მკვლევარმა ჩამოაყალიბა დღეს ცნობილი მაქსიმა: „მენეჯერები აკეთებენ სწორ საქმეებს და ლიდერები აკეთებენ სწორ საქმეებს“. ახლა, ასეთი კონტრასტი აღარ ჩანს ისე აშკარა: როგორც ახალი მენეჯმენტის ფუნქცია - ინოვაცია - ჩნდება, მენეჯერები და არა მხოლოდ ისინი, ვინც იკავებენ უფროს მენეჯმენტის პოზიციებს, მოითხოვს ლიდერობის უნარებს.

დღეს სასტიკი კონკურენციის გამო, ლიდერობის პრობლემა მწვავედ დგას. გადაწყვეტილების სწრაფი მიღებისა და დავალების შესრულების პასუხისმგებლობის პრობლემა, ისევე როგორც გუნდის ეფექტური მუშაობისთვის, დგას მენეჯერის წინაშე. ლიდერობის თვისებები და ადამიანების კომპეტენტური მართვა კონკურენციის მთავარი "კოზირია". ეს არის ზუსტად ის, რაც საშუალებას მოგცემთ გამოირჩეოდეთ. როგორ იზიდავთ და მოტივირებთ თანამშრომლებს, როგორ ამყარებთ ურთიერთობებს თქვენს მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან, უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე თქვენი ტექნოლოგია.

სამუშაოს მთავარი მიზანია შეისწავლოს ლიდერობის არსი, ლიდერობის პრობლემები მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებაში, მენეჯერსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობის ანალიზი და რეკომენდაციების მიცემა მთლიანად საწარმოს პროდუქტიულობის გაზრდისთვის.

შესწავლის ობიექტია მენეჯმენტის საქმიანობა, ანუ გადაწყვეტილება, როგორც მენეჯერული შრომის პროდუქტი და მისი მიღება, როგორც პროცესი, რომელიც იწვევს ამ პროდუქტის გამოჩენას, რომელსაც ახორციელებს პირი.

კვლევის საგანია ადამიანური ფაქტორის გავლენა გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე.

ამ ნაშრომის მნიშვნელოვანი მიზანია რუსულ მენეჯმენტში ლიდერობის საკითხი და ლიდერობის გლობალური თეორიების გამოყენების შესაძლებლობა რუსულ მენეჯმენტ პრაქტიკაში.

ამ ნაშრომის წერისას შევისწავლე დიდი კომპანიების ლიდერების გამოცდილება, რომლებმაც მთელ მსოფლიოს აჩვენეს, თუ რა ლიდერობის თვისებები უნდა ჰქონდეს წარმატებულ ლიდერს წარმატებული გადაწყვეტილების მისაღებად.

თავი 1. ლიდერობის თეორიული საფუძვლები, მისი კონცეფცია და არსი

1.1. ლიდერობის ცნებები და არსი

დღეისათვის არ არსებობს ერთი თეორია ან მიდგომა, რომელიც აერთიანებს ყველა კვლევას და ასახავს ლიდერობის ფენომენისა და ლიდერის ფიგურის საერთო ხედვას. ანალოგიურად, არ არსებობს საერთო შეხედულება ლიდერობის ფორმულირებაზე:

ლიდერობა არის მუშაობის გზა, რომელიც მიზნად ისახავს დაეხმაროს თანამშრომლებს თავიანთი საუკეთესო სამუშაოს შესრულებაში და არის გუნდებისა და ჯგუფების მუშაობის განუყოფელი კომპონენტი.

ლიდერობა არის ადამიანის ხედვის უფრო ფართო დონეზე ამაღლების, ადამიანის მუშაობის უფრო მაღალ სტანდარტებზე ამაღლების უნარი და პიროვნების ჩამოყალიბების უნარი ჩვეულებრივი საზღვრების მიღმა, რაც ზღუდავს მას.

ლიდერობა არის მენეჯმენტური ურთიერთობა ლიდერსა და მიმდევრებს შორის, რომელიც ეფუძნება ძალაუფლების სხვადასხვა წყაროების ეფექტურ კომბინაციას მოცემულ სიტუაციაში და მიზნად ისახავს ხალხის წახალისებას საერთო მიზნების მისაღწევად.

ლიდერობა არ არის მენეჯმენტი, თუმცა ლიდერი შეიძლება იყოს ლიდერი. ლიდერობა არის არა მენეჯმენტი, არამედ ქარიზმატული ლიდერობა.

ამრიგად, ლიდერობა არის მრავალმხრივი სოციალური ფენომენი, თანამედროვე მენეჯმენტის სისტემის შეუცვლელი ელემენტი და მისი „გამომწვევი მექანიზმი“, რომლის ფენომენი ვლინდება ნებისმიერ მეტ-ნაკლებად ორგანიზებულ ჯგუფში, რომლებიც მიისწრაფვიან ჯგუფისთვის რაიმე საერთო მიზნისკენ.

არსებობს ფორმალური და არაფორმალური ხელმძღვანელობა. პირველ შემთხვევაში, ქვეშევრდომებზე გავლენა მათი პოზიციიდან მოდის. ადამიანებზე ზემოქმედების პროცესს პიროვნული შესაძლებლობების, უნარებისა და სხვა რესურსების მეშვეობით არაფორმალური ლიდერობა ეწოდება. მაგრამ ყველა შემთხვევაში ლიდერს აქვს სოციალური, ფსიქოლოგიური და ემოციური მხარდაჭერა საზოგადოებაში ან ადამიანთა ჯგუფებში, რომლებიც მას მიჰყვებიან.

თანამშრომელთა ნდობა;

კომუნიკაციის უნარი;

ამრიგად, უნდა დავასკვნათ, რომ ლიდერი არის ნებისმიერი საზოგადოების, ორგანიზებული ჯგუფისა თუ ორგანიზაციის დომინანტი პიროვნება.

ლიდერის ქმედებების განხორციელებისას ორგანიზაციაზე გავლენის მიმართულებიდან გამომდინარე, შეიძლება განიხილებოდეს ლიდერობის შემდეგი ტიპები:

ფუნქციონალური(კონსტრუქციული) - ხელს უწყობს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას;

დისფუნქციური(დესტრუქციული) – აზიანებს ორგანიზაციას;

ნეიტრალური- პირდაპირ გავლენას არ ახდენს საწარმოო საქმიანობის ეფექტურობაზე.

თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ ქ ნამდვილი ცხოვრებაყოველთვის არ არის შესაძლებელი ამ ტიპის ლიდერებს შორის საზღვრების დახატვა, რადგან ერთი ადამიანი შეიძლება იყოს ლიდერი არა მხოლოდ ერთ გარემოში (სამსახურში, სკოლაში, სპორტული განყოფილებადა ა.შ.).

კონსტრუქციული ლიდერობა ეფექტური ლიდერობის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობაა. ოპტიმალური, მაგრამ ამავე დროს ძნელად მისაღწევი ლიდერისთვის არის ფორმალური და არაფორმალური ლიდერის თვისებების ერთობლიობა. მენეჯერისა და ემოციური ლიდერის როლის მიღწევა ბევრად უფრო რთულია, ვიდრე მენეჯერისა და ბიზნეს ლიდერის კომბინაცია, თუმცა მეორე საკმარისია ეფექტური მენეჯმენტისთვის.

ლიდერის მიერ დაკავებული პოზიცია ემოციური ურთიერთობების სისტემაში ასევე გავლენას ახდენს ლიდერობის ეფექტურობაზე. არ უნდა იყოს ძალიან დაბალი, წინააღმდეგ შემთხვევაში შეიძლება ანტიპათიად გადაიზარდოს. ამ შემთხვევაში ემოციურმა მტრობამ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეარყიოს მენეჯერის საქმიანი და ოფიციალური უფლებამოსილება და შეამციროს მისი საქმიანობის ეფექტურობა.

ლიდერობის საკითხები საკვანძოა ორგანიზაციული ეფექტურობის მისაღწევად. ერთის მხრივ, ლიდერობა განიხილება, როგორც გარკვეული თვისებების არსებობა, რომლებიც მიეკუთვნება მათ, ვინც წარმატებით ახდენს გავლენას ან გავლენას ახდენს სხვებზე; მეორე მხრივ, ლიდერობა არის უპირატესად არაძალისმიერი გავლენის პროცესი ჯგუფის ან მიღწევის მიმართულებით. ორგანიზაციის მიზნები. ლიდერობა არის მენეჯმენტის ურთიერთქმედების სპეციფიკური ტიპი, რომელიც დაფუძნებულია ძალაუფლების სხვადასხვა წყაროების ყველაზე ეფექტურ კომბინაციაზე და მიზნად ისახავს ხალხის წახალისებას საერთო მიზნების მისაღწევად.

ლიდერობა, როგორც მენეჯმენტის ურთიერთობის ტიპი, განსხვავდება თავად მენეჯმენტისგან და ურთიერთობის ნიმუში უფრო მეტად უნდა ჰგავდეს „ლიდერ-მიმდევრის“ ტიპს, ვიდრე „უფროსი-დაქვემდებარებულის“ ტიპს. თუმცა, ყველა მენეჯერი არ იყენებს ლიდერობას თავის ქცევაში, განსაკუთრებით „ძველი სკოლის“ რუსულ კომპანიებში. პროდუქტიული მენეჯერი სულაც არ არის ეფექტური ლიდერი და პირიქით. მენეჯმენტში წარმატება არ ანაზღაურებს ცუდი ლიდერობისთვის.

მენეჯმენტი ასევე უნდა გამოირჩეოდეს ლიდერობისგან. მენეჯმენტი არის ფენომენი, რომელიც ჯერ კიდევ ხდება ფორმალური ურთიერთობების სისტემაში, ხოლო ლიდერობა არის ფენომენი, რომელიც წარმოიქმნება არაფორმალური ურთიერთობების სისტემით.

ამრიგად, ლიდერობა არის მრავალმხრივი სოციალური ფენომენი, თანამედროვე მენეჯმენტის სისტემის არსებითი ელემენტი, რომელიც შეიძლება იყოს როგორც ფორმალური, ასევე არაფორმალური ხასიათის, ვარაუდობს, რომ ლიდერს აქვს რამდენიმე ძირითადი თვისება და „ლიდერ-მიმდევარი“ ურთიერთობის ნიმუში.

1.2. ლიდერობის შესწავლის არსებული მიდგომები

„ლიდერობის“ კონცეფციის შესწავლის მიდგომები განსხვავდება სამი ძირითადი ცვლადის კომბინაციით:

ხელმძღვანელის უნარ - ჩვევები,

ლიდერის ქცევა

სიტუაცია, რომელშიც ლიდერი მუშაობს.

ამაში მნიშვნელოვან როლს თამაშობს მიმდევრების მახასიათებლები და ქცევა. თითოეული მიდგომა გვთავაზობს საკუთარ გადაწყვეტას ეფექტური ლიდერობის პრობლემის გადასაჭრელად.

ამავდროულად, ლიდერობის საკითხები მჭიდრო კავშირშია თანამშრომელთა მოტივაციასთან. ასე ადრე ქცევითიცნებები, რომლებიც შემოთავაზებულია ეფექტური ლიდერობის განსაზღვრისთვის, ლიდერის თვისებებზე და მისი ქცევის სტილზე დაყრდნობით. ამ შემთხვევებში ვითარება არ იყო გათვალისწინებული. ეს ცნებები საბოლოოდ დაიხრჩო უსასრულო რაოდენობის იდენტიფიცირებულ თვისებებში და ქცევის ნიმუშებში და არასოდეს შექმნილა სრული თეორია. თუმცა, ღირს მოკლედ მიმოხილვა მათი წვლილი მიდგომების შემუშავებაში:

ასე რომ, თეორიებს ქცევითიპერსონაჟი მოიცავს:

დ. მაკგრეგორის თეორია, რომელშიც მან ნათლად გამოკვეთა ლიდერობის ორი ძირითადი ტიპი ან სტილი: ავტორიტარული ლიდერობა (თეორია X) და დემოკრატიული ლიდერობა (თეორია Y).

X თეორიის მიხედვით:

ადამიანებს არ უყვართ მუშაობა და შეძლებისდაგვარად თავს არიდებენ მუშაობას;

ადამიანები, რომლებსაც არ აქვთ ამბიცია, ცდილობენ თავი დააღწიონ პასუხისმგებლობას, უპირატესობას ანიჭებენ ხელმძღვანელობას;

ხალხს სურს უსაფრთხოება;

კონტროლი, იძულება ან დასჯის მუქარა უნდა იყოს გამოყენებული, რათა აიძულონ ადამიანები იმუშაონ.

ამ ვარაუდებზე დაყრდნობით, ავტოკრატი ლიდერი ახდენს ავტორიტეტის ცენტრალიზებას, აყალიბებს ქვეშევრდომების მუშაობას, თითქმის არ აძლევს მათ თავისუფლებას გადაწყვეტილების მიღებისას და ახორციელებს ფსიქოლოგიურ ზეწოლას სამუშაოს შესრულების უზრუნველსაყოფად.

თეორიის "Y" მიხედვით:

მუშაობა ბუნებრივი პროცესია და თუ ხელსაყრელი პირობებია, ადამიანები იღებენ პასუხისმგებლობას და ისწრაფვიან კიდეც მისკენ;

თუ ადამიანები ჩართულნი არიან ორგანიზაციულ მიზნებში, მაშინ ისინი იყენებენ თვითმმართველობას და თვითკონტროლს;

ჩართვა ჯილდოს ფუნქციაა;

საშუალო ადამიანის ინტელექტუალური პოტენციალი ნაწილობრივ გამოიყენება.

დემოკრატიულ ლიდერს ურჩევნია გავლენის მექანიზმები, რომლებიც მიმართავს მაღალი დონის საჭიროებებს: კუთვნილების, მაღალი მიზნის, ავტონომიისა და თვითგამოხატვის საჭიროებას. მენეჯერის ამოცანაა შექმნას ღიაობის, ნდობისა და კეთილგანწყობის ატმოსფერო.

2) ლიკერტის თეორია. მან გამოავლინა ლიდერების ორი ტიპი: ამოცანაზე ორიენტირებული ლიდერი, რომელსაც სურს გაზარდოს პროდუქტიულობა და ადამიანებზე ორიენტირებული ლიდერი. პირველს ახასიათებს, უპირველეს ყოვლისა, დავალების შემუშავება და ჯილდოს სისტემის შემუშავება, ხოლო მეორე არის ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესება და მუშაკების ჩართვა მენეჯმენტში მონაწილეობაში. შემოთავაზებულია ლიდერობის სტილის შემდეგი ოთხი სისტემა:

საკონსულტაციო- ტაქტიკურ გადაწყვეტილებებს იღებენ ქვეშევრდომები, ხოლო სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს ლიდერი;

დემოკრატიული– სრული ნდობა მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის, გადაწყვეტილების მიღება დეცენტრალიზებულია, ანუ ჯგუფის ხელმძღვანელობა ე.წ.

ამრიგად, ლიკერტი მკაცრად ყოფს ლიდერობის ტიპებს, მიაჩნია, რომ შეუძლებელია ერთდროულად სამუშაოზე და ადამიანებზე ფოკუსირება და თვლის, რომ ლიდერის ყველაზე ოპტიმალური ქცევა არის პიროვნებაზე ორიენტირებული.

3) ბლეიკის და მუტონის მართვის ბადერომელმაც მოახდინა 9-ბალიანი სკალაზე „ხალხისადმი ზრუნვის“ და „წარმოებისადმი ზრუნვის“ ხარისხი და გამოავლინა ლიდერობის 5 ძირითადი სტილი.

ორგანიზაცია

დასასვენებელი სახლი

სიღარიბის შიში

გუნდი

წარმოებისადმი ზრუნვის ხარისხი

1-1- მენეჯერი მოითხოვს მინიმუმ ძალისხმევას, რათა მიაღწიოს სამუშაოს ხარისხს, რომელიც საშუალებას მისცემს მას თავიდან აიცილოს სამსახურიდან გათავისუფლება;

1-9 – მენეჯერი ორიენტირებულია თბილ ადამიანურ ურთიერთობებზე, მაგრამ ნაკლებად ზრუნავს დავალებების შესრულების ეფექტურობაზე;

9-1 – მენეჯერი ზრუნავს შესრულებული სამუშაოს ეფექტურობაზე, არ აქცევს ყურადღებას ქვეშევრდომების ზნეობას;

5-5 – ლიდერი პოულობს ეფექტურობისა და კარგი მორალის ბალანსს;

9-9 – მენეჯერი უზრუნველყოფს, რომ ქვეშევრდომები შეგნებულად შეუერთდნენ ორგანიზაციის მიზნებს, რაც უზრუნველყოფს როგორც მაღალ მორალს, ასევე მაღალ ეფექტურობას;

მიდგომები ეფუძნება სიტუაციურიიდეები უკვე გვთავაზობენ ლიდერობის ეფექტურობის ახსნას სხვადასხვა სიტუაციური ცვლადების მეშვეობით, ლიდერის, როგორც ინდივიდის გათვალისწინების გარეშე.

1) მიტჩელისა და ჰაუსის თეორია

ამ თეორიას ეწოდება "გზა-მიზნის" თეორია და ცდილობს ახსნას გავლენა, რომელსაც ლიდერის ქცევა აქვს დაქვემდებარებულის მოტივაციაზე, კმაყოფილებასა და სამუშაო შესრულებაზე. ლიდერს შეუძლია წაახალისოს ქვეშევრდომები ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად, ამ მიზნების მიღწევის გზებზე ზემოქმედებით:

დააზუსტეთ რა ელის ქვეშევრდომს;

მხარდაჭერა, დახმარება ჩარევის აღმოფხვრაში;

წარმართოს ქვეშევრდომების ძალისხმევა მიზნების მისაღწევად;

დააკმაყოფილოს ქვეშევრდომის მოთხოვნილებები, როდესაც მიზანი მიღწეულია.

მოდელი ეფუძნება ლიდერობის შემდეგ სტილებს:

ურთიერთობაზე ორიენტირებული მხარდაჭერის სტილი;

ამოცანაზე ორიენტირებული ინსტრუმენტული სტილი;

სტილი, რომელიც ხელს უწყობს ქვეშევრდომების მონაწილეობას გადაწყვეტილების მიღებაში;

სტილი, რომელიც ორიენტირებულია ქვეშევრდომების მიერ დაკისრებული ამოცანების შესრულებაზე.

ლიდერობის სტილი, ამ მოდელის მიხედვით, დამოკიდებულია ორ სიტუაციურ ფაქტორზე: ქვეშევრდომების პირად მოთხოვნილებებზე (თვითშეფასება, ავტონომია, კუთვნილება, თვითგამოხატვა) და სხვების მოთხოვნილებებსა და გავლენებზე. გარე გარემო(დარწმუნებულობა, რომ გავლენა მოახდინოს სხვებზე).

2) ვრუმ-იეტონის მოდელი

მოდელის ავტორთა თვალსაზრისის მიხედვით, არსებობს ხუთი ლიდერობის სტილი, რომელიც ლიდერს შეუძლია გამოიყენოს, იმისდა მიხედვით, თუ რამდენად აქვთ დაქვემდებარებულებს უფლება მიიღონ მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში, ასევე სიტუაციის ან პრობლემის მახასიათებლებზე. , რომლებიც ასევე შეიძლება დაიყოს ჯგუფებად:

ავტოკრატიულისტილები

A I - პრობლემას თავად წყვეტთ და იღებთ გადაწყვეტილებას;

A II - დაქვემდებარებულის როლი გადაწყვეტილების მიღებისას არის საჭირო ინფორმაციის მიწოდება და არა გამოსავლის ძიება;

საკონსულტაციოსტილები

C I - თქვენ მუშაობთ თქვენს ქვეშევრდომებთან ინდივიდუალურად, მათ ჯგუფში შეკრების გარეშე. თქვენი გადაწყვეტილება არ ასახავს თქვენი ქვეშევრდომების გავლენას.

C II - თქვენ მუშაობთ გუნდთან, მაგრამ თქვენი აზრი შეიძლება არ ასახავდეს გუნდის აზრს.

ჯგუფისტილი

G II - სტილი სრული მონაწილეობა: ერთობლივი პრობლემის გადაჭრა.

ეს მოდელი განსხვავდება სხვებისგან, რადგან ის ორიენტირებულია გადაწყვეტილების მიღებაზე, მაგრამ მაინც ხაზს უსვამს ქვეშევრდომებზე ზემოქმედების უნივერსალური ოპტიმალური მეთოდის არარსებობას. ოპტიმალური სტილი დამოკიდებულია გადაწყვეტილების სიტუაციის ცვლადებზე.

3) ფიდლერის თეორია

ფიდლერის მოდელი მნიშვნელოვანი წვლილი იყო ლიდერობის მთელი თეორიის შემუშავებაში, რადგან მან პირველ რიგში ყურადღება გაამახვილა სიტუაციაზე და გამოავლინა ლიდერის ქცევაზე მოქმედი სამი ფაქტორი:

ლიდერსა და გუნდის წევრებს შორის ურთიერთობა.

დავალების სტრუქტურა.

3. სამსახურებრივი უფლებამოსილებები.

ავტორი თვლის, რომ მიუხედავად იმისა, რომ თითოეულ სიტუაციას აქვს საკუთარი ლიდერობის სტილი, ლიდერის სტილი უცვლელი რჩება და რადგან ადამიანი არ შეუძლია თავისი ლიდერობის სტილი სიტუაციას მოერგოს, ის უნდა მოთავსდეს ისეთ სიტუაციებში, რომლებიც საუკეთესოდ შეეფერება მის ხელმძღვანელობის სტილს. ეს უზრუნველყოფს ბალანსს სიტუაციის მიერ წამოყენებულ მოთხოვნებსა და ლიდერის პიროვნულ თვისებებს შორის, რაც იწვევს მაღალ პროდუქტიულობას და კმაყოფილებას. ლიდერობის სტილის დასადგენად ფიდლერმა ჩაატარა გამოკითხვა იმ მენეჯერის პორტრეტის გასარკვევად, რომლის პიროვნულ თვისებებს ყველაზე ნაკლებად ანიჭებენ უპირატესობას გარკვეული ჯგუფის თანამშრომლები (NPC - ყველაზე ნაკლებად სასურველი კოლეგა).

CPD მაღალი რეიტინგის მქონე მენეჯერები ამყარებენ ურთიერთობას ქვეშევრდომებთან პიროვნულ საფუძველზე და ურთიერთდახმარებით; დაბალი პირები ფოკუსირდებიან დავალებაზე და ფოკუსირდებიან წარმოებაზე. გამომდინარე იქიდან, რომ გუნდური ურთიერთობები შეიძლება იყოს კარგი ან ცუდი, დავალება შემუშავებულია თუ არა და სამუშაო ძალა მაღალია თუ დაბალი, ფიდლერი გვთავაზობს ლიდერობის რვა პოტენციურ სტილს. მიდგომა აფრთხილებს გამარტივებულ შეხედულებას, რომ არსებობს ერთი, ოპტიმალური ლიდერობის სტილი - გარემოებებისაგან დამოუკიდებელი.

ამრიგად, ორგანიზაციაში ლიდერობა მჭიდრო კავშირშია სამუშაო მოტივაციასთან, როგორც ჩანს მოტივაციის თეორიებიდან, რომლებიც აქ განიხილება ლიდერ-მენეჯერის მხრიდან ოდნავ განსხვავებულ ჭრილში. მიდგომების ევოლუცია მარტივიდან რთულამდე გადავიდა, ლიდერის თვისებებისა და სტილის განსაზღვრიდან იმ სიტუაციების გათვალისწინებამდე, რომელშიც ლიდერი იმყოფება.

თავი 2. ლიდერობის როლი მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღებაში

2.1. ლიდერის მიერ გადაწყვეტილების მიღების თეორიული ასპექტები

მენეჯერის მუშაობის შედეგი არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილება, თუმცა ეს მისი ერთადერთი პრეროგატივა არ არის. ორგანიზაციის მთელი საქმიანობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორი იქნება ეს გადაწყვეტილება და მიიღწევა თუ არა მიზანი. ამიტომ, მენეჯერის მიერ გადაწყვეტილების მიღება ყოველთვის გარკვეულ სირთულეებს იწვევს. ეს განპირობებულია როგორც პასუხისმგებლობით, რომელსაც აკისრებს მენეჯერი, ასევე იმ გაურკვევლობით, რომელიც არის ერთ-ერთი ალტერნატივის არჩევისას.

მენეჯერის მუშაობაში წარმოქმნილი პრობლემების უმეტესობა არც ისე ხშირად მეორდება და, შესაბამისად, მათი გადაწყვეტაც არის ერთგვარი პრობლემა - არჩევანის პრობლემა, რომლის გაკეთება ყოველთვის ადვილი არ არის.

გამოსავალი- ეს არის ერთ-ერთი ალტერნატივის არჩევანი, რომელიც ხელმისაწვდომია გარკვეული პრობლემის გადასაჭრელად.

თავის მხრივ, პრობლემაარის სიტუაცია, რომელიც წარმოადგენს დაბრკოლებას ორგანიზაციის მიერ დასახული მიზნების მისაღწევად. არაეფექტური გადაწყვეტილების მიღება ხშირად ხდება ლოგიკური აზროვნების უნარის ნაკლებობის გამო. აუცილებელია გადაწყვეტილების მიღებას მივუდგეთ, როგორც რაციონალურ პროცესს. გადაწყვეტილების მიღების მიზანია ოპტიმალური არჩევანის გაკეთება რამდენიმე ხელმისაწვდომი ვარიანტიდან გარკვეული, ყველაზე მომგებიანი შედეგის მისაღწევად.

ბენ ჰიერსი თავის წიგნში „პროფესიული გადაწყვეტილების მიღების ფილოსოფია“ გვთავაზობს ქმედებების შემდეგ ალგორითმს გადაწყვეტილების მიღების რაციონალიზაციისთვის:

1. სწორი კითხვის ფორმულირება. სადაც მენეჯერი უნდა დარწმუნდეს, რომ, პირველ რიგში, საკითხი არ არის ზედმეტად გამარტივებული, რათა დაეხმაროს საკუთარ თავს მარტივი გადაწყვეტილების მიღებაში; მეორეც, რომ მოკლევადიანი მოსაზრებები დომინირებს საშუალო და გრძელვადიან მოსაზრებებზე; მესამე, რომ ეს პრობლემა სრულყოფილად და ღრმად იქნა გააზრებული

ალტერნატივების შერჩევა. აქ თქვენ უნდა წამოაყენოთ რაც შეიძლება მეტი იდეა. რაც უფრო ფართოა არჩევანი, მით მეტია შესაძლებლობა ეფექტური გადაწყვეტილების მისაღებად. ამ ეტაპზე გადაწყვეტილების მიმღები პირი იძულებულია აიღოს გარკვეული ვალდებულებები სამომავლო მოქმედებებთან დაკავშირებით. ალტერნატივების შემდგომი ანალიზი საშუალებას გვაძლევს შევზღუდოთ არჩევანის ფარგლები. ალტერნატივის არჩევისას შესაძლებელია სამი მიდგომის გამოყენება: წარსული გამოცდილების გათვალისწინებით; ექსპერიმენტის ჩატარება; კვლევა და ანალიზი.

შედეგები. ყველა გადაწყვეტილება ეფუძნება რისკს და ალბათობას, რადგან თქვენ არ შეგიძლიათ წინასწარ განსაზღვროთ ყველაფერი, რაც მოხდება. თუმცა, აუცილებელია შესაძლო ალტერნატივების შედეგების რაც შეიძლება რეალისტური გამოთვლა. ჩვენ შეგვიძლია საიმედოდ შევაფასოთ ერთი გადაწყვეტის პოტენციური ეფექტურობა მეორესთან შედარებით, როდესაც შედეგები უკვე განსაზღვრული და შეფასებული იქნება.

გამოსავალი. გამოცდილება, ფანტაზია და მიზეზი ყველა როლს თამაშობს გადაწყვეტილების მიღებაში. გამოცდილება გვაძლევს მოდელებს და პრეცედენტებს. წარმოსახვა არის არჩევანის უნარი და შედეგების განჭვრეტის უნარი.

შემდგომი მოვლენები. ხშირად ჩნდება ახალი, უნიკალური პრობლემები, რომელთა გადაწყვეტა არ ჯდება ჩვეულებრივ და სტანდარტულ ჩარჩოებში. ე მაგ შემთხვევაშისაჭიროა შემოქმედებითი მიდგომა. ალტერნატივების შემოქმედებითად ძიების მრავალი მეთოდი არსებობს: „ბრენშტორმინგი“: წინადადებების წარდგენის მეთოდი; ჯგუფური სიტუაციის ანალიზი; მიზეზ-შედეგობრივი დიაგრამა; აზრის რუკა. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ შემოქმედებით გარემოს ალტერნატივების ძიებისას თავად ლიდერი ქმნის. ის ეხმარება ალტერნატივების ძიებას უფრო კრეატიულს გახადოს: ძიების მოტივაცია; მეტი ინფორმაციის მიწოდება პრობლემის ყოვლისმომცველი და ღრმად გააზრების საშუალებას; თავისუფალი განხილვა და ნებისმიერი იდეის მიღება პრობლემის გადასაჭრელად; გამჭრიახობისთვის პირობების შექმნა; იდეის ტესტირება სხვა ადამიანების მიერ იმის დასანახად, აკმაყოფილებს თუ არა ის დადგენილ კრიტერიუმებს.

ყველა შემოთავაზებული ალტერნატივა მომდევნო ეტაპებზე უნდა იყოს შედარებული ერთმანეთთან საუკეთესოს შემდგომი შერჩევის შესაფასებლად. შეფასება გულისხმობს განსახილველი ალტერნატივების უარყოფითი და დადებითი ასპექტების გამოვლენას და მათ შორის კომპრომისის გარკვეულ დონეს. ამ მიზნით გამოიყენება როგორც რაოდენობრივი, ასევე ხარისხობრივი საზომები.

ალტერნატივის არჩევისას ყველაზე ხშირად გამოყენებული მიდგომაა წარსულის გამოცდილებაზე დაყრდნობით. გამოცდილი მენეჯერები არა მხოლოდ იყენებენ ამ მიდგომას, არამედ საკმაოდ მტკიცედ სჯერათ მისი. ეს საფუძვლად უდევს არგუმენტს, რომ რაც უფრო მაღალია მენეჯმენტის დონე, მით მეტი გამოცდილებაა საჭირო. გამოცდილება გარკვეულწილად ავითარებს მენეჯერის უნარებს და გადაწყვეტილების მიღებაზე დახარჯულ დროს. პრობლემის გადაჭრისა და გადაწყვეტილების მიღების გამოცდილება ავითარებს განსჯის და ინტუიციის უნარს. ამავე დროს, ითვლება, რომ მომავლის დაგეგმვისთვის წარსულ გამოცდილებაზე დაყრდნობა შეიძლება ძალიან საშიში იყოს. სწორი გადაწყვეტილება ეფუძნება მომავალ მოვლენებს, გამოცდილება კი წარსულ მოვლენებს. გამოცდილება ხდება გამოსადეგი და ძლიერი ინსტრუმენტი გადაწყვეტილების მიღებისას, თუ ის ყურადღებით გაანალიზდება. ამ მხრივ მენეჯერისთვის დიდი ინტერესია წარმატებული კომპანიების, ასევე წარუმატებელი კომპანიების გამოცდილების შესწავლა.

ექსპერიმენტი, როგორც ალტერნატივების შერჩევის მეთოდი, ეფუძნება ერთი ან რამდენიმე ალტერნატივის მიღებას და მათ პრაქტიკაში გამოცდას იმის დასადგენად, თუ რა შეიძლება მოხდეს. არსებობს საკმაოდ მყარი მოსაზრება ამ მეთოდის ფართო გამოყენების აუცილებლობაზე მენეჯმენტში და, კერძოდ, გადაწყვეტილების მიღებაში. ითვლება, რომ ეს ერთადერთი გზაა მენეჯერისთვის, რომ მოიპოვოს ნდობა, რომ მიღებული გადაწყვეტილება სწორია. თუმცა გასათვალისწინებელია ექსპერიმენტის ფულადი მხარე. ექსპერიმენტის გამოყენების კიდევ ერთი სირთულე არის ის, რომ მისი დასრულების შემდეგაც კი, მენეჯერს შეიძლება კვლავ ჰქონდეს ეჭვი არჩევანის სისწორეში, რადგან მომავალში სიტუაცია სულაც არ დააკოპირებს სიტუაციას აწმყოში.

ითვლება, რომ ალტერნატივების შერჩევის ყველაზე გავრცელებული და ალბათ ყველაზე ეფექტური მეთოდია კვლევა და ანალიზი. ეს მეთოდი გულისხმობს პრობლემის გადაჭრას მის ყველაზე მნიშვნელოვან ცვლადებს, შეზღუდვებსა და საფუძვლებს შორის ურთიერთობების ძიებით, რომლებიც განიხილება დასახულ მიზნებთან მიმართებაში.

2.2. ლიდერის გადაწყვეტილების მიღების კონცეფციები

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების ეფექტურობაზე, პირველ რიგში, გავლენას ახდენს მენეჯერის ლიდერული თვისებები. ადამიანების შერჩევის, მომზადების, ორგანიზების, დაინტერესების და შეფასების უნარის გარეშე, არც ერთი მენეჯმენტის გადაწყვეტილება არ მიაღწევს თავის მიზანს.

ლიდერის ქცევის კატეგორიები ჰარი იუკლი. მან შეიმუშავა მენეჯერული ქცევის ცხრამეტი კატეგორია. იუკლის ნამუშევარი მენეჯერებს საშუალებას აძლევს შექმნან ლიდერის სწორი იმიჯი და გამოთვალონ სხვადასხვა ქმედებების სისწორე. და ეს ყველაფერი კეთდება იმისთვის, რომ მენეჯმენტის პროცესი ხარისხობრივად ახალ დონეზე გადავიდეს:

აქცენტი წარმოებაზე. წარმოების პროცესის პროდუქტიულობისა და ეფექტურობის გაზრდის ყველა ღონისძიების ჩათვლით.

მგრძნობელობა, ყურადღება. მენეჯერმა გარკვეული მხარდაჭერა უნდა გაუწიოს მათ, ვისაც მისი სჯერა.

Შთაგონების. ლიდერის ენთუზიაზმის სტიმულირების უნარი.

Დიდება და აღიარება. მენეჯერი გამოხატავს მადლიერებას და ნდობას მუშაობისადმი ამ დამოკიდებულების შენარჩუნებაში მომავალში.

Ჯილდოკომპანიის სასარგებლოდ საქმიანობისთვის. აღიარება ფულადი ბონუსის სახით, დაწინაურება და ა.შ.

Მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებისას. მენეჯერი კონსულტაციას უწევს ქვეშევრდომებს კომპანიაში ბიზნესის წარმართვის მნიშვნელოვან საკითხებზე.

მაუწყებლობა უფლებამოსილებები. მენეჯერი დელეგირებს თავის ზოგიერთ ფუნქციასა და პასუხისმგებლობას, ხოლო გუნდის წევრები თავად წყვეტენ, როგორ მიუდგნენ ყველაზე რაციონალურად მათთვის დაკისრებული სამუშაოს განხორციელებას.

როლების გარკვევა. მენეჯერი ესაუბრება ქვეშევრდომებს მათ მოვალეობებს და პასუხისმგებლობის ხარისხს.

Დადგმა მიზნები. ყურადღებას აქცევს თითოეულ შესრულებულ დავალებას და განმარტავს მთლიან დავალებას.

Განათლება. მენეჯერი განსაზღვრავს ხელქვეითების გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების აუცილებლობას.

ინფორმაციის გავრცელება. მენეჯერი აცნობებს თავის ქვეშევრდომებს კომპანიაში მიმდინარე ყველა მოვლენის შესახებ

Პრობლემის გადაჭრა. მენეჯერი იღებს ინიციატივას სამუშაო პროცესში წარმოქმნილი პრობლემების გადასაჭრელად.

დაგეგმვა. მენეჯერი ადგენს სამოქმედო პროგრამას დასახული მიზნების განსახორციელებლად.

მოქმედებების კოორდინაცია. მენეჯერი ვალდებულია უზრუნველყოს მკაფიო კოორდინაცია ორგანიზაციის სხვადასხვა განყოფილებებს შორის.

თქვენი სამუშაოს გამარტივება. მენეჯერი მხარს უჭერს თავის ქვეშევრდომებს, აწვდის მათ საჭირო ნედლეულს და უზრუნველყოფს დამატებით კეთილმოწყობას.

კონსულტანტების მოზიდვა. მენეჯერი ინარჩუნებს კონტაქტებს სხვადასხვა დარგის სპეციალისტებთან, მიმართავს მათ დახმარებას, რჩევებსა და კონსულტაციას.

ხელსაყრელი კლიმატის დამყარებაგუნდი. ლიდერი ყველაფერს აკეთებს იმისათვის, რომ მის ქვეშევრდომებს შორის შენარჩუნდეს ნდობისა და ურთიერთგაგების, თანამშრომლობისა და ურთიერთდახმარების ატმოსფერო.

კონფლიქტის მენეჯმენტი. ამისათვის მას შეუძლია გარკვეული პრევენციული სამუშაოების ჩატარება.

დისციპლინა და კრიტიკა. სიტუაცია, როდესაც აუცილებელია დისციპლინის აღდგენა, ქვეშევრდომების გაკრიტიკება არაკეთილსინდისიერების, ინსტრუქციების დარღვევის ან უხარისხო მუშაობისთვის.

ამრიგად, იუკლის მუშაობა საშუალებას გვაძლევს მივაკვლიოთ იმ ძლიერ გავლენას, რომელსაც ლიდერის საქმიანობა ახდენს ქვეშევრდომებზე, გუნდში არსებულ ატმოსფეროსა და მთლიანად ორგანიზაციის შედეგებზე.

2) ადამიანური ფაქტორი ბელბინის გუნდის როლის თეორიები. თანამედროვე პირობებში პრაქტიკულად ხდება გუნდური გადაწყვეტილების მიღება, ე.ი. სრულად გამოიყენე ადამიანური ფაქტორი. თითოეული გუნდის მენეჯერს აქვს კონკრეტული როლი. განსაკუთრებით ხაზგასმულია სამი ერთმანეთთან მჭიდროდ დაკავშირებული ჯგუფი: როლები, რომლებიც დაკავშირებულია ინტერპერსონალურ ურთიერთობებთან და ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის ურთიერთქმედებით, ინფორმაციული და დაკავშირებული გადაწყვეტილების მიღებასთან. ხშირად გიწევთ როლების შეცვლა და გაერთიანება. მენეჯმენტში როლების გამოყენებისა და ეფექტური გადაწყვეტილებების მიღების საინტერესო მიდგომაა. [ Milner B.Z., "ორგანიზაციის თეორია": სახელმძღვანელო, M.: INFRA-M, 2004, 132 გვ.]

ცნობილია, რომ მენეჯმენტის შემადგენლობა და ორგანიზაციის მართვის მიდგომა პირდაპირ გავლენას ახდენს მის წარმატებაზე. მთავარია გუნდის თითოეული წევრის როლი სწორად განისაზღვროს. თავად თეორია ემყარება იმ ფაქტს, რომ ნებისმიერმა, თუნდაც ყველაზე პატარა ორგანიზაციამ უნდა ისარგებლოს გუნდური მუშაობით, სადაც ყველა თავის როლს ასრულებს. ამ თეორიაში ცხრა ასეთი როლია...

თითოეულ მენეჯერს აქვს თავისი როლი და მხედველობაში მიიღება, რომ როლს აქვს დადებითი და უარყოფითი მხარეები. წარმატებული გუნდის დასაკომპლექტებლად, თქვენ უნდა დააბალანსოთ როლები. უფრო მეტიც, თითოეული თანამშრომლისთვის პოზიციის არჩევა პირდაპირ დამოკიდებულია მოგვარებულ პრობლემაზე და კონკრეტულ სიტუაციაზე.

ბელბინის თეორიის მიხედვით, გუნდური როლების სამი კატეგორიაა:

მოქმედების ადამიანები: შემქმნელი, განმახორციელებელი, პედანტი;

სოციალურად ორიენტირებული: კოორდინატორი, რესურსების მკვლევარი, გუნდის სული;

ინტელექტუალური როლები: იდეების გენერატორი, ანალიტიკური სტრატეგი, სპეციალისტი.

როლებს ემატება კონკრეტული შინაარსი, რაც დამოკიდებულია ორგანიზაციულ გარემოზე, რომელშიც ადამიანები მუშაობენ. თქვენ არ გჭირდებათ ყველა როლის შერწყმა წარმატებული გუნდის შესაქმნელად. მთავარია, რომ ისინი თავსებადია.

მას შემდეგ რაც გადაწყვეტთ როლებს, ყურადღებით უნდა აირჩიოთ კარგი გუნდი. ამ საკითხში ძალიან მნიშვნელოვანია გვესმოდეს განსხვავება გუნდსა და ჯგუფს შორის:

გუნდს აქვს შეზღუდული ზომა, ოპტიმალურად 4-6 ადამიანი. ლუწი რიცხვი შემთხვევითი არ არის - ის დაკავშირებულია როლურ წყვილებთან. თუ კომპანიას ჰყავს ბევრი ნიჭიერი და ძლიერი მენეჯერი, მაშინ უმჯობესია, ისინი დაიყოს 2-3 გუნდად და დაისახო ერთი მიზანი. ეს საშუალებას მოგცემთ იპოვოთ პრობლემის გადაჭრის რამდენიმე გზა და საბოლოოდ მიგიყვანოთ წარმატებულ შედეგამდე;

გუნდში უფრო დიდია თანამშრომლების როლების იდენტიფიცირების შანსი, მათ შეუძლიათ ურთიერთგაგება და მხარდაჭერა. მაშინ როცა ჯგუფში ყველა საკუთარ თავზეა ორიენტირებული, არ მოითმენს კონკურენციას და უფრო მეტად ერევა დაპირისპირებაში;

შეკრული გუნდური მუშაობა იძლევა გაზიარებული ლიდერობის ან უფლებამოსილების დელეგირების საშუალებას. ჯგუფი ინარჩუნებს ერთპიროვნულ მენეჯმენტს.

ამრიგად, გადაწყვეტილებების დანერგვაში წარმატების მისაღწევად აუცილებელია „ახალი ეპოქის“ მენეჯმენტის გამოყენება, სადაც დომინირებს არა ერთი ლიდერი, არამედ კარგად დაბალანსებული და შემოქმედებითი გუნდი.

3) ვრუმ-იეტონის აღმასრულებელი გადაწყვეტილების მიღების მოდელი. მოდელი ფოკუსირებულია გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე. მისი მიხედვით, არსებობს ხუთი ლიდერობის სტილი, რომელიც ლიდერს შეუძლია გამოიყენოს, იმისდა მიხედვით, თუ რამდენად აქვთ დაქვემდებარებულებს უფლება მიიღონ მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში.

მენეჯერი თავად წყვეტს პრობლემას არსებულის გამოყენებით ამ მომენტშიინფორმაცია.

მენეჯერი იღებს საჭირო ინფორმაციას ქვეშევრდომებისგან და შემდეგ თავად წყვეტს პრობლემას.

მენეჯერი პრობლემას ინდივიდუალურად წარუდგენს იმ დაქვემდებარებულებს, რომლებსაც ეს ეხება, უსმენს მათ იდეებსა და წინადადებებს, მაგრამ არ აგროვებს მათ ერთ ჯგუფში. შემდეგ ის თავად იღებს გადაწყვეტილებას.

მენეჯერი პრობლემას წარუდგენს ქვეშევრდომთა ჯგუფს და მთელი გუნდი უსმენს ყველა იდეასა და წინადადებას. შემდეგ ის თავად იღებს გადაწყვეტილებას

მენეჯერი პრობლემას უქმნის ქვეშევრდომთა ჯგუფს. ისინი ერთად პოულობენ და აფასებენ ალტერნატივებს და ცდილობენ მიაღწიონ შეთანხმებას. ის არ ახდენს გავლენას ჯგუფზე „მისი“ გადაწყვეტილების მიღებაზე.

პრობლემის კრიტერიუმები ვრუმ-იეტონის მოდელის მიხედვით

გადაწყვეტის ხარისხის მნიშვნელობა.

ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა და გამოცდილება ხარისხიანი გადაწყვეტილების მისაღებად.

პრობლემის სტრუქტურის ხარისხი.

დაქვემდებარებულთა შეთანხმების მნიშვნელობა ორგანიზაციის მიზნებთან და მათ საკუთრებაში გადაწყვეტილების ეფექტური განხორციელებისთვის.

გარკვეული ალბათობა, წარსულ გამოცდილებაზე დაყრდნობით, რომ ლიდერის ავტოკრატიული გადაწყვეტილება მიიღებს მხარდაჭერას ქვეშევრდომებისგან.

რამდენად მოტივირებულნი არიან ქვეშევრდომები ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად, თუ ისინი ასრულებენ პრობლემის განცხადებაში ჩამოყალიბებულ ამოცანებს.

ალტერნატივის არჩევისას ქვეშევრდომებს შორის კონფლიქტის ალბათობა.

მსგავსი ვითარება შეიძლება წარმოიშვას, როგორც ხშირად ხდება, თუ მენეჯერი გადაყვანილია განყოფილებიდან მაღალი სტრუქტურირებული ამოცანების მქონე განყოფილებაში არასტრუქტურირებული, კრეატიული ამოცანების მქონე განყოფილებაში. კვლევამ აჩვენა, რომ ეფექტური ლიდერები მოქნილად რეაგირებენ სიტუაციებზე სტილის შეცვლით.

ლიდერს, რომელსაც სურს იყოს რაც შეიძლება ეფექტური, ვერ ახერხებს მთელი თავისი კარიერის განმავლობაში მხოლოდ ერთი ლიდერობის სტილის დაცვას. მაშასადამე, ეფექტური ლიდერი არის ის, ვისაც შეუძლია განსხვავებულად მოიქცეს რეალობის მოთხოვნებიდან გამომდინარე“. (დანართი 1)

ამრიგად, ზოგიერთ სიტუაციაში მენეჯერებს შეუძლიათ მიაღწიონ ეფექტურობას თავიანთ საქმიანობაში ამოცანების სტრუქტურირებით, ამოცანებისა და როლების დაგეგმვით და ორგანიზებით, შეშფოთების გამოვლენით და მხარდაჭერით, ზოგიერთში მათ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ ქვეშევრდომებს გადაწყვეტილების მიღებაში გარკვეულწილად მონაწილეობის მიცემით. ვიდრე სამუშაო პირობების სტრუქტურირება. მაგრამ მთავარი ის არის, რომ არ არსებობს უნივერსალური ლიდერობის სტილი და იმავე ორგანიზაციაშიც, როგორც კადრები იცვლება, მენეჯერმა უნდა შეცვალოს მიდგომა.

თავი 3. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება სს "ციმბირის საინვესტიციო პროგრამებში"

3.1. სს "IPS"-ის ზოგადი მახასიათებლები

დახურულმა სააქციო საზოგადოებამ "ციმბირის საინვესტიციო პროგრამები" დაიწყო მუშაობა რეგიონულ ბაზარზე 1994 წელს. მან დაიწყო სარეკლამო საქმიანობით ჩართვა, როგორც ერთ-ერთი სფერო 2007 წლის ბოლოს.

დღეს კომპანია ციმბირის საინვესტიციო პროგრამები აერთიანებს როგორც კვალიფიციურ თანამშრომლებს ათწლეულების გამოცდილებით, ასევე ახალგაზრდა, პერსპექტიულ სპეციალისტებს, რომლებსაც შეუძლიათ ახალი იდეების შემოტანა და კომპანიის მუშაობა უფრო დინამიური.

მიწოდებული სერვისების სტაბილურად მაღალი ხარისხი და მოქნილი საფასო პოლიტიკა არის ის ძირითადი პოსტულატები, რომლებზეც დაფუძნებულია კომპანიის მუშაობა. ამიტომ, რეკლამის სფეროში მუშაობის შედარებით მოკლე პერიოდში, IPS CJSC-მ შეიძინა სანდო პარტნიორები და რეგულარული მომხმარებლები.

ბრენდის იდენტობის განვითარება ოპტიმიზირებული გონებრივი შტორმის სრულიად ახალ კონცეფციაზე დაფუძნებული. კორპორატიული იდენტობის შემუშავებისას შემოქმედებით ჯგუფში შედის დიზაინერები, ჟურნალისტები, მარკეტოლოგები, გაყიდვების მენეჯერები, სარეკლამო მენეჯერები, კულტურული პროგრამების დირექტორები, KVN წევრები, ეს ყველაფერი საშუალებას გაძლევთ მიუახლოვდეთ კორპორატიული იდენტობის განვითარებას პროფესიონალურად და რაც შეიძლება შემოქმედებითად. შედეგად, მომხმარებელს ეძლევა რამდენიმე ვარიანტი, შესაძლებლობა ჩაატაროს „პილოტური“ კვლევა კორპორატიული იდენტობის თითოეული ვერსიის აღქმაზე და ოფისის ინტერიერის შემუშავება კომპანიის სტილში და ფერებში.

BTL ღონისძიებების ჩატარება. რომელიც მოიცავს ყველა ძირითად BTL ტექნოლოგიას. საკუთარი შესაძლებლობებისა და სანდო პარტნიორების წყალობით, კომპანია მზადაა გადაჭრას ისეთი რთული პრობლემები, როგორიცაა: საჭირო სარეკლამო მასალების წარმოება, მთლიანი სარეკლამო კამპანიის განხორციელება (BTL + ATL). ჩვენი საკუთარი შემოქმედებითი გუნდის წყალობით, ჩვენ მზად ვართ შემოგთავაზოთ როგორც სტანდარტული ღონისძიებები, როგორიცაა დეგუსტაცია ან ბუკლეტების გავრცელება, ასევე სრულიად ახალი, ინდივიდუალურად შემუშავებული სარეკლამო კონცეფციები.

ბეჭდვის მომსახურება.

ელექტრონული პრეზენტაციების შემუშავება.

CD სავიზიტო ბარათების შემუშავება და წარმოება.

3.2. გადაწყვეტილების მიღების პროცედურა სს "ციმბირის საინვესტიციო პროგრამებში"

IPS CJSC-ში გადაწყვეტილების მიღების პროცედურა ხორციელდება თანამშრომელთა ოფიციალური უფლებამოსილების გათვალისწინებით. გადაწყვეტილებები მიიღება როგორც აქციონერთა კრების, ასევე აღმასრულებელი დირექტორისა და დეპარტამენტების ხელმძღვანელების დონეზე. შემდეგი, გადაწყვეტილებები გადაეცემა თითოეულ დეპარტამენტის სპეციალისტებს, რომლებიც მოქმედებენ სამუშაოს აღწერილობის საფუძველზე.

გადაწყვეტილებები მიიღება სს IPS-ის საქმიანობის მიზნებიდან და ამოცანებიდან გამომდინარე. ამიტომ გადაწყვეტილებების დასაბუთებისთვის გამოიყენება ეკონომიკური ანალიზისა და განვითარების მიზნებთან შესაბამისობის გადამოწმების მეთოდები.

სარეკლამო განყოფილების თანამშრომელთა და მისი მენეჯერის გამოკითხვის საფუძველზე გამოიკვეთა ორგანიზაციის 2 ძირითადი პრობლემა: მენეჯერმა პრიორიტეტად მიიჩნია კლიენტთა ბაზის არასაკმარისი განვითარება, ხოლო თანამშრომლებმა პრიორიტეტად მიიჩნიეს დიზაინის პერსონალის მაღალი ბრუნვა. ამრიგად, განყოფილებაში უთანხმოებაა მთავარ პრობლემასთან დაკავშირებით, ამიტომ ღირს ყველა არსებული პრობლემის გადახედვა, რათა დადგინდეს მათი მნიშვნელობის დონე, თითოეული მათგანის შედეგები, თუ ისინი არ მოგვარდება და მათი გადაჭრის შესაძლებლობა (მასშტაბით). ათი).

ცხრილი 1. ძირითადი პრობლემის განმარტება

პრობლემა	პრობლემის მნიშვნელობა	პრობლემის გადაჭრა	პრობლემის გადაუჭრელობის სერიოზულობა	ქულების ჯამი
1 – დიზაინის პერსონალის მაღალი ბრუნვა
2 – აქტიური კლიენტების ჩამოყალიბებული ბაზის არარსებობა
3 – მიმდინარე აქტივების დეფიციტი
4 – უნებურად შემცირებული ხელფასი
6 – შეკვეთების შესრულების შეფერხება
7 – სახსრების დეფიციტი
8 – გამოსახულების გაუარესების რისკი
9 – კლიენტების დაკარგვის რისკი

ამრიგად, დღეს ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემაა „საპროექტო პერსონალის მაღალი ბრუნვა“. სავარაუდოდ, ეს ნაწილობრივ განპირობებულია იმით, რომ თანამშრომლები, რომლებიც ასრულებენ საპროექტო სამუშაოებს, ამას ხელშეკრულებით აკეთებენ და არ აქვთ რეგულარული შემოსავალი. შედეგად, სარეკლამო განყოფილებას უწევს დიდი დრო დახარჯოს დიზაინერების პოზიციებზე შესაფერისი კანდიდატების მოსაძებნად, მაგრამ არ არსებობს გზა, რომ მათ ადეკვატური მოტივაცია მივცეთ ამ პრობლემის გადასაჭრელად.

მიუხედავად ამისა, მენეჯერისთვის ასევე მნიშვნელოვანია იმის გაგება, თუ როგორ უნდა მოგვარდეს პრობლემა. ამისათვის მან უნდა იცოდეს შემდეგი მახასიათებლები: ფორმალიზაციის ხარისხი (პრობლემა სტრუქტურირებულია თუ ნახევრად სტრუქტურირებული), გადაჭრის საჭიროების პრიორიტეტი ან გადაუდებელი აუცილებლობა, ასევე პრობლემის მასშტაბი (ორგანიზაცია. მთლიანობაში, სტრუქტურული ერთეული, ცალკე განშტოება).

ცხრილი 2. სარეკლამო განყოფილებაში არსებული პრობლემების კლასიფიკაცია

პრობლემები	კლასიფიკაცია
	ფორმალიზაციის ხარისხის მიხედვით	მნიშვნელობით	პრობლემის მასშტაბით
	სტრუქტურირებული	ძალიან მნიშვნელოვანი, სასწრაფო	სტრუქტურული ერთეული
	არასტრუქტურირებული	ძალიან მნიშვნელოვანია, საშუალო სასწრაფოდ	ორგანიზაციული
3 – მიმდინარე აქტივების დეფიციტი	სტრუქტურირებული	მნიშვნელოვანია, არა გადაუდებელი	ორგანიზაციული
	სტრუქტურირებული	მნიშვნელოვანი, საშუალო გადაუდებელი	ორგანიზაციული
	სტრუქტურირებული	მნიშვნელოვანი, გადაუდებელი	სტრუქტურული ერთეული
	არასტრუქტურირებული	მნიშვნელოვანი, გადაუდებელი	სტრუქტურული ერთეული
7 – სახსრების დეფიციტი	არასტრუქტურირებული	მნიშვნელოვანი, საშუალო გადაუდებელი	ორგანიზაციული
8 – გამოსახულების გაუარესების რისკი	არასტრუქტურირებული	მნიშვნელოვანია, არა გადაუდებელი	ორგანიზაციული
9 – კლიენტების დაკარგვის რისკი	არასტრუქტურირებული	მნიშვნელოვანია, არა გადაუდებელი	ორგანიზაციული

თანაბრად მნიშვნელოვანია მენეჯერისთვის იმის გაგება, თუ როგორ არის დაკავშირებული პრობლემები ერთმანეთთან, რადგან შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ როდესაც ერთი პრობლემა მოგვარდება, ზოგიერთი დანარჩენი თავად მოგვარდება. ამისათვის თქვენ უნდა ააწყოთ ცხრილი, რომელიც ასახავს არსებული პრობლემების მიზეზ-შედეგობრივ მახასიათებლებს:

ცხრილი 3. მიზეზ-შედეგობრივი კავშირი

	პრობლემა	გამოძიება
	1 – დიზაინის პერსონალის მაღალი ბრუნვა
	2 – აქტიური კლიენტების ჩამოყალიბებული ბაზის არარსებობა
	3 – მიმდინარე აქტივების დეფიციტი
	4 - იძულებითი დაბალი ხელფასი
	6 – შეკვეთების შესრულების შეფერხება
	7 – სახსრების დეფიციტი
	8 – გამოსახულების გაუარესების რისკი
	9 – კლიენტების დაკარგვის რისკი

ამრიგად, მთავარი პრობლემის ბლოკ-სქემა ასე გამოიყურება:

სიმპტომი გამომწვევი ეფექტი

ამ პრობლემის გადაჭრის მიზნობრივ ორიენტაციას განსაზღვრავს სარეკლამო დეპარტამენტის ხელმძღვანელი, რომელიც უპირველეს ყოვლისა ორიენტირებულია გაწეული მომსახურების ხარისხზე. ამრიგად, ამ პრობლემის მოგვარების მიზანია საპროექტო პერსონალის ბრუნვის შემცირება.

თანამშრომლებთან და სარეკლამო განყოფილების ხელმძღვანელთან გასაუბრებისას, არსებული პრობლემის გადაჭრის მიზნით წამოაყენეს შემდეგი ალტერნატივები:

ჩამოაყალიბეთ თავისუფალი დიზაინერები, როგორც ცალკე განყოფილება სარეკლამო განყოფილებაში.

გაიზარდოს სტუდენტი დიზაინერების მიერ დაქირავებული დიზაინერების რაოდენობა ნახევარ განაკვეთზე სამუშაოდ და სტაჟირებაზე.

თუმცა, განხილული ალტერნატიული გადაწყვეტილებებისთვის გამოვლინდა შემდეგი შეზღუდვები:

პირველი ალტერნატივისთვის:

დეპარტამენტის არასაკმარისი ფინანსური დამოუკიდებლობა;

გაფართოებისთვის სახსრების ნაკლებობა;

მეორე ალტერნატივისთვის:

არასაკმარისი ფინანსები;

ართულებს ახალი, შესაძლოა დროებითი დიზაინერების აყვანის პროცესს.

მესამე ალტერნატივისთვის:

საწყის დონეზე სტუდენტების შესაძლებლობებისა და პოტენციალის ცოდნის ნაკლებობა;

სტაჟიორთა სუსტი ინტერესი და მიჯაჭვულობა სარეკლამო განყოფილებისადმი.

ახალი დეპარტამენტის შექმნის შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას კომპეტენციის ნაკლებობის გამო, პირველი ალტერნატივის განხორციელება შეუძლებელია. დანარჩენი ალტერნატიული გადაწყვეტილებებისთვის შეიძლება გამოიყოს შემდეგი ხარისხობრივი და რაოდენობრივი კრიტერიუმები:

ცხრილი 4. შეფასების კრიტერიუმები

	Კრიტერიუმი	კრიტერიუმის სპეციფიკური წონა
	ეფექტის სიჩქარე
	საპროექტო აქტივობებზე კონტროლის დონის შეცვლა

და მიღებული კრიტერიუმების შესაბამისად, შეფასდა ალტერნატივები.

ცხრილი 5. ალტერნატივების შეფასება

	Კრიტერიუმი	2 ალტერნატივა		3 ალტერნატივა გაიზარდოს სტუდენტი დიზაინერების მიერ დაქირავებული დიზაინერების რაოდენობა ნახევარ განაკვეთზე სამუშაოდ და სტაჟირებაზე
	ეფექტის სიჩქარე		5*0,4 = 2,0		3*0,4 = 1,2
	გადაწყვეტის დანერგვის ხარჯები		2*0,35 = 0,7		1,4*0,35 = 1,4
	გადაწყვეტის განსახორციელებლად დამატებითი რესურსების მოზიდვის აუცილებლობა		3*0,2 = 0,6		3*0,2 = 0,6
			4*0,05 = 0,2		2*0,05 = 0,1

ამდენად, შეფასებით, არსებული ალტერნატივებიდან უმჯობესია აირჩიოს ალტერნატივა No2 „დიზაინერების რეგისტრაცია სარეკლამო განყოფილების თანამშრომლებად“. დეპარტამენტის უფროსმა ასევე გადაწყვიტა მსგავსი პროცედურის გატარება სხვა ძირითადი პრობლემების ალტერნატივების გამოვლენისა და შეფასების მიზნით, როგორიცაა „აქტიური კლიენტების ჩამოყალიბებული ბაზის არარსებობა“ და „მიღებული სახსრების ნაკლებობა“, რაც უპირველეს ყოვლისა განპირობებულია იმით. რომ ეს არის გარე პრობლემები, ასევე „სარეკლამო განყოფილების პერსონალის მოტივაციის დაქვეითება“, ვინაიდან მჭიდროდ არის დაკავშირებული დიზაინერების მაღალ ბრუნვასთან.

დასკვნა

ლიდერობა არის მრავალმხრივი სოციალური ფენომენი, თანამედროვე მენეჯმენტის სისტემის შეუცვლელი ელემენტი და მისი „გამომწვევი მექანიზმი“, რომლის ფენომენი ვლინდება ნებისმიერ მეტ-ნაკლებად ორგანიზებულ ჯგუფში, რომლებიც მიისწრაფვიან ჯგუფისთვის რაიმე საერთო მიზნისკენ.

ხშირად, ლიდერის ხელმძღვანელობა აღიარებულია მიმდევრების მიერ, როდესაც მან უკვე დაამტკიცა თავისი კომპეტენტურობა და ღირებულება ცალკეული ადამიანების, ჯგუფებისა და მთლიანად ორგანიზაციისთვის. ამ შემთხვევაში ეფექტური ლიდერის ყველაზე დამახასიათებელი ნიშნებია:

თანამშრომელთა ნდობა;

სიტუაციის მთლიანობაში დანახვის უნარი;

კომუნიკაციის უნარი;

მოქნილობა გადაწყვეტილების მიღებისას და ა.შ.

ორგანიზაციაში ლიდერობა მჭიდროდ არის დაკავშირებული სამუშაოს მოტივაციასთან, როგორც ჩანს მოტივაციის თეორიებიდან, რომლებიც აქ განიხილება ლიდერ-მენეჯერის მხრიდან ოდნავ განსხვავებულ ჭრილში. მიდგომების ევოლუცია მარტივიდან რთულამდე გადავიდა, ლიდერის თვისებებისა და სტილის განსაზღვრიდან იმ სიტუაციების გათვალისწინებამდე, რომელშიც ლიდერი იმყოფება.

ზოგიერთ სიტუაციაში მენეჯერებს შეუძლიათ თავიანთი მუშაობის ეფექტურობის მიღწევა ამოცანების სტრუქტურირებით, ამოცანებისა და როლების დაგეგმვით და ორგანიზებით, შეშფოთების გამოვლენითა და მხარდაჭერით; ზოგიერთში მათ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ დაქვემდებარებულებს გადაწყვეტილების მიღებაში გარკვეულწილად მონაწილეობის მიცემით და არა სტრუქტურირებით. სამუშაო პირობები.. მაგრამ მთავარი ის არის, რომ არ არსებობს უნივერსალური ლიდერობის სტილი და იმავე ორგანიზაციაშიც, როგორც კადრები იცვლება, მენეჯერმა უნდა შეცვალოს მიდგომა.

ამ კომპანიის გაანალიზების შედეგად გამოიკვეთა ორგანიზაციის 2 ძირითადი პრობლემა: მენეჯერმა პრიორიტეტად მიიჩნია კლიენტთა ბაზის არასაკმარისი განვითარება, ხოლო თანამშრომლებმა პრიორიტეტად მიიჩნიეს დიზაინის პერსონალის მაღალი ბრუნვა.

შეფასებით, არსებული ალტერნატივებიდან უმჯობესია აირჩიოთ ალტერნატივა No2 „დიზაინერების რეგისტრაცია სარეკლამო განყოფილების თანამშრომლებად“. დეპარტამენტის უფროსმა ასევე გადაწყვიტა მსგავსი პროცედურის განხორციელება სხვა ძირითადი პრობლემების ალტერნატივების გამოვლენისა და შეფასების მიზნით, როგორიცაა „აქტიური კლიენტების ბაზის არარსებობა“ და „ფინანსების ნაკლებობა“.

ბიბლიოგრაფია:

Belyatsky N. „მართვა. ლიდერობის საფუძვლები“ ​​// სერია „ეკონომიკური განათლება“, რედ. ახალი ცოდნა, 2004, 250 გვ.

Drucker P. ეფექტური მენეჯმენტი / თარგმანი. ინგლისურიდან M.: FAIR PRESS, 2000 წ.

Evlanov L.G., "გადაწყვეტილების მიღების თეორია და პრაქტიკა". მ.: „ეკონომიკა“, 1998, 110 გვ.

კრასნოვი A.V., "მენეჯმენტის ოთხი კომპონენტი. ფინანსური მენეჯმენტის ბიბლიოთეკა", M., 2001, 96 გვ.

კრიჩევსკი R. L. „თუ მენეჯერი ხარ... მენეჯმენტის ფსიქოლოგიის ელემენტები ყოველდღიურ მუშაობაში“, „დელო“, 1998, გვ.9.

Litvak B.G., "მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები", M.: EKMOS, 1998, 92-94 გვ.]

Lobanov V. USA: მენეჯერული კომპეტენციის მოდელები სამთავრობო სააგენტოები. მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. N1, 2000 წ.

მიწა P.E. მენეჯმენტი მენეჯმენტის ხელოვნებაა. მ., 2001, გვ.185

მესკონ მ.ხ., ალბერტ მ., ხედოური ფ. მენეჯმენტის საფუძვლები / მთარგმნ. ინგლისურიდან მ.: დელო, 2002 წ.

მილნერ ბ.ზ., „ორგანიზაციის თეორია“: სახელმძღვანელო, M.: INFRA-M, 2004, 132 გვ.

Senge P. როგორ ვისწავლოთ შეცვლა. ინტერვიუ ალან ვებერთან // მენეჯმენტის ხელოვნება, 2000 წლის მარტი.

ელიოტ ჟაკი. ლიდერობა მენეჯმენტში: კარგი ორგანიზაციის გასაღები // Reader on Education Management. ღია უნივერსიტეტი. MIM "LINK", 2000 წ.

ლეიმან ია.ა. „მართვა შედეგებით“ / ქვე. რედ. Leimanna Ya.A., M.: პროგრესი, 2005, 87 გვ.

პორშნევი A.G., Efremov V.S. 21-ე საუკუნის მენეჯერი. ვინ არის ის.//მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ. No4. 2003 წ.

სიდნევ ს., „გადაწყვეტილების მიღება გაურკვევლობის პირობებში“ // Business-inform., M., 2005, No15., 28s.

ევგაფოვა ე.. რატომ არ სურთ ქალებს ზევით ყოფნა // http://www.rb.ru/comments/leadership/2007/12/04/181245.html#commfrm

Zaleznik A.. ლიდერობა და მენეჯმენტი კომპანიაში // http://psyfactor.org/lib/lider5.htm

ოვანესოვი ა., იდრისოვი ა.. სტრატეგიული მენეჯმენტი დაგეხმარებათ კონკურსში ლიდერობის მიღებაში. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm

ლიდერობის საფუძვლები. ლიდერობა. ლიდერობის ფსიქოლოგია. ლიდერობის ეფექტურობა. კორპორატიული ხელმძღვანელობა და მენეჯმენტი. სქესი და ლიდერობა. http://psyfactor.org/lib/lider2.htm

Tunik A. "ლიდერობა და ლიდერები ორგანიზაციაში: რას ამბობს თეორია და პრაქტიკა" // "Personnel-Mix", 2007 http://www.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/category.html

წარმატებული ლიდერი: როგორია ის? // http://psyfactor.org/lider4.htm

ამერიკელ ტოპ მენეჯერებსა და მათ თანამშრომლებს შორის კომუნიკაციის ეფექტურობა იზრდება // http://www.hrm.ru/db/hrm/31137C5128B4F497C325709E00318FEA/category.html

აპლიკაციები დანართი 1. ვრუმ-იეტონის გადაწყვეტილების მიღების მოდელი
არსებობს თუ არა მოთხოვნები გადაწყვეტის ხარისხზე, რაც შესაძლებელს ხდის განსაზღვროს ერთი გადაწყვეტის უპირატესობის ხარისხი მეორეზე?	აქვს თუ არა მენეჯერს საკმარისი ინფორმაცია კარგი გადაწყვეტილების მისაღებად?	არის თუ არა პრობლემა სტრუქტურირებული?	არის თუ არა ხელქვეითების შეთანხმება არჩეულ გადაწყვეტილებასთან მისი ეფექტიანობისთვის აუცილებელი პრობლემა ხელმძღვანელობადა ეფექტურობის უნარები კურსის მუშაობა>> ფსიქოლოგია დისციპლინაში "კორპორატიული ფსიქოლოგია" თემა " პრობლემა ხელმძღვანელობადა ეფექტურობის უნარები" დაასრულა სრულ განაკვეთზე სტუდენტმა... ფრაზები, როგორიცაა ლიდერი, ხელმძღვანელობა, თეორია ხელმძღვანელობა, პიროვნული თვისებები ხელმძღვანელობაᲓა ასე შემდეგ. მე მათ ვიყენებ... ლიდერობადა ჯგუფის ხელმძღვანელობა რეზიუმე >> ფსიქოლოგია ... (იქნება ეს ორგანიზაცია, პოლიტიკური გაერთიანება). პრობლემა ხელმძღვანელობაისტორიულად ყველაზე მკაფიოდ გამოიხატება ისეთ... რუსი მეცნიერების შრომები აფექტის პრობლემები ხელმძღვანელობა. Სწავლა პრობლემები ხელმძღვანელობააუცილებელია ეფექტური მეთოდების შემუშავება...

პრივატიზებიდან მიღებული შემოსავლების დინამიკა ბოლო წლებში

ფასების ლიბერალიზაცია საბაზრო ეკონომიკაზე გადასვლის კონტექსტში

თვითტესტის კითხვები

თავი 4. მენეჯმენტის უცხოური მოდელები

4.1. ამერიკული მენეჯმენტის მოდელის სპეციფიკა

4.2. იაპონური მართვის მოდელის მახასიათებლები

4.3 დასავლეთ ევროპის მართვის მოდელები

თვითტესტის კითხვები

თავი 5. ორგანიზაცია, როგორც მართვის სისტემა

5.1. ორგანიზაციის შიდა გარემო

5.2. ორგანიზაციის გარე გარემო

პირდაპირი ექსპოზიციის გარემო

არაპირდაპირი ზემოქმედების გარემო

საერთაშორისო გარემო

5.3. სისტემური მიდგომის გამოყენება ორგანიზაციულ კვლევაში

თვითტესტის კითხვები

თავი 6. მართვის ფუნქციები

6.1. მენეჯმენტის ფუნქციების არსი და კლასიფიკაცია

6.2. მენეჯმენტის ფუნქციების განაწილება სავაჭრო კომპანიის საქმიანობის ორგანიზებაში

საქონლის საბითუმო შესყიდვის მართვის ფუნქციების ურთიერთკავშირი

ჩვეულებრივი სავაჭრო საწარმოს (ან ორგანიზაციის) განყოფილებების ფუნქციების განაწილება დროთა განმავლობაში

თვითტესტის კითხვები

თავი 7. ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურები

7.1. "ორგანიზაციული მართვის სტრუქტურა" კონცეფციის არსი და შინაარსი.

7.2 მართვის სტრუქტურების იერარქიული ტიპი

7.3. ორგანული ტიპის მართვის სტრუქტურები

7.4. პერსპექტიული მიმართულებები ორგანიზაციების განვითარებისთვის

თვითტესტის კითხვები:

თავი 8. მართვის მეთოდები

8.1. მართვის მეთოდების არსი და კლასიფიკაცია

მართვის მეთოდების სისტემა

8.2. ეკონომიკური მართვის მეთოდები

საწარმოს დონეზე შემუშავებული გეგმების სახეები

8.3. მართვის ორგანიზაციული და ადმინისტრაციული მეთოდები

8.4. მენეჯმენტის სოციალური და ფსიქოლოგიური მეთოდები

თვითტესტის კითხვები

თავი 9. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები

9.1. ლოგიკური და ლოგიკური კონტროლის წრე

9.2. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების არსი და სახეები

9.3. მოთხოვნები მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებისთვის

9.4. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადება, მიღება და განხორციელების ორგანიზება

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადების, მიღებისა და განხორციელების პროცესის პროცედურა

9.5. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ოპტიმიზაციის მეთოდები

9.6. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შესრულების შემოწმება

თვითტესტის კითხვები

თავი 10. პერსონალის მართვა

10.1. საწარმოს პერსონალი, როგორც მართვის ობიექტი

10.2. პერსონალის მართვის სისტემის მიზნები, ფუნქციები და ორგანიზაციული სტრუქტურა

10.3. რეკრუტირება

10.4 პერსონალის მომზადება

თვითტესტის კითხვები

თავი 11. მოტივაცია. ოპტიმალური შრომის მოტივაციის სისტემების შემუშავების პრინციპები.

11.1. "მოტივაციის" კონცეფციის შინაარსი

11.2. მოტივაციის თეორიების ევოლუცია

11.3. მოტივაციის შინაარსის თეორიები

11.4. მოტივაციის პროცესის თეორიები

11.5. შრომითი საქმიანობის მოტივაციური კომპლექსის თეორია

თვითტესტის კითხვები

თავი 12. ძალაუფლებისა და გავლენის ფორმები

12.1. "ძალაუფლების" და "გავლენის" ცნებების შინაარსი.

12.2. ძალაუფლების სხვადასხვა ფორმის კლასიფიკაცია და შეფასება

თავი 13. ლიდერობის ძირითადი თეორიები. ლიდერობის სტილები.

13.1. ლიდერობის პრობლემის ზოგადი მახასიათებლები. ლიდერი და მენეჯერი. მენეჯერის სურათი.

13.2. ლიდერობის პრობლემის ძირითადი მიდგომები.

13.3. ლიდერობის სტილის მახასიათებლების პარამეტრიზაციის პრობლემა

თავი 14. ლიდერის თვითმართვა

14.1. თვითმართვის საჭიროება, არსი და ევოლუცია

14.2. მენეჯერის პირადი მუშაობის ორგანიზება

თავი 15. კონფლიქტის, სტრესის და ცვლილების მართვა

15.1. კონფლიქტის მენეჯმენტი

15.2. ორგანიზაციული ცვლილებების მენეჯმენტი

15.3. Სტრესის მართვა

თვითტესტის კითხვები

თავი 16. მენეჯმენტის ეფექტურობის შეფასება

16.1. ზოგადი ცნებები მენეჯმენტის ეფექტურობის შესახებ

16.2. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შეფასების მეთოდების ევოლუცია

16.3. ძირითადი საშუალებების და საბრუნავი კაპიტალის, შრომითი რესურსებისა და მასალების გამოყენების ეკონომიკური ეფექტურობის ინდიკატორები.

16.4. ეკოლოგიური და სოციალური ეფექტურობა

თვითტესტის კითხვები

თავი 17. მენეჯმენტის თავისებურებები შიდა და საერთაშორისო ბაზრებზე

17.1. საგარეო ეკონომიკური ურთიერთობები და საერთაშორისო მენეჯმენტი

17.2. რუსეთი შრომის საერთაშორისო დანაწილების სისტემაში

17.3. საგარეო ეკონომიკური საქმიანობის სახელმწიფო რეგულირება

17.4. ორგანიზაციების საგარეო ეკონომიკური საქმიანობის სამართლებრივი რეგულირების საფუძვლები

თვითტესტის კითხვები

ტერმინთა ლექსიკონი

მოკლე მითითებები:

13.2. ლიდერობის პრობლემის ძირითადი მიდგომები.

შეიძლება დავასახელოთ ლიდერობის პრობლემის კონცეპტუალური გაგების საკმაოდ დიდი რაოდენობა. მათგან ყველაზე ცნობილია ლიდერის „პიროვნების თვისებების თეორია“, ასევე ქცევითი და სიტუაციური მიდგომები. ჩვენ დეტალურად განვიხილავთ ამ სამს და შემდეგ მოკლედ გადავხედავთ რამდენიმე სხვა თანამედროვე ლიდერობის კონცეფციას.

პიროვნული თვისებების თეორია.

ლიდერობის შესწავლისადმი პიროვნული მიდგომა ფოკუსირებულია ლიდერის პიროვნულ თვისებებზე. კვლევის ეს მეთოდი ეფუძნება ვარაუდს, რომ არსებობს პიროვნული მახასიათებლების გარკვეული ნაკრები, რომელთა ფლობა შეუცვლელი პირობაა წარმატებული ლიდერობისთვის. პირიქით, ამ თვისებების მნიშვნელოვანი დეფიციტი მიანიშნებს ინდივიდის, როგორც ლიდერის ჩამოყალიბების გადაულახავ დაბრკოლებაზე. ამრიგად, ეს მიდგომა ეფექტურად ხაზს უსვამს მკვეთრ ხაზს, რომელიც განასხვავებს მათ, ვისაც შეუძლია გახდეს ლიდერი იმათგან, ვისთვისაც ლიდერობის შესაძლებლობები მინიმალურია.

თუმცა, შესაძლებელია ლიდერობის პიროვნული თეორიის უფრო რბილი ინტერპრეტაცია, რომელიც ეფექტური ლიდერის ჩამოყალიბებას უკავშირებს პროცესს. განათლება. საჭირო თვისებებიშეიძლება ან ვაქცინაცია გარეგნულად, ან გახდეს პიროვნების შეგნებული აღზრდის მიზანი საკუთარ თავში. არსებობს ვრცელი (მაგრამ, სამწუხაროდ, არა ყოველთვის მაღალი ხარისხის) ლიტერატურა, რომელიც შეიცავს კონკრეტულ რეკომენდაციებს ლიდერის თვისებების განვითარებისთვის.

ამ თვალსაზრისით, რა თვისებები უნდა ჰქონდეთ ლიდერებს? აშკარა პასუხები - მაღალი ინტელექტუალური დონე, ძლიერი ნებისყოფის სიმშვიდე და მონდომება - შორს არის ერთადერთისგან. პიროვნული მახასიათებლები, როგორიცაა ექსტრავერსია, თანაგრძნობის უნარი ( ბერძნულიდან ემპათია - თანაგრძნობა, ადამიანის უნარი ერთდროულად განიცადოს ის ემოციები, რომლებიც წარმოიქმნება სხვა ადამიანში მასთან ურთიერთობის პროცესში.) და ა.შ.

პიროვნების თვისებების თეორიებს გარკვეული პრაქტიკული მნიშვნელობა ჰქონდა. მათი დასკვნები გამოყენებული იქნა როგორც კომპანიის პერსონალის ჩამოყალიბებისთვის გამოყენებული ზოგიერთი მეთოდის საფუძველი. სხვადასხვა ტიპის ტესტირება, მათი ავტორების აზრით, ხელს შეუწყობს იმ პირთა შერჩევას, რომლებიც გამოავლენენ თავს ეფექტურ დეპარტამენტის უფროსებად.

ზოგადად, ლიდერობის პრობლემა არ არის სპეციფიკური თეორიული მენეჯმენტისთვის. ეს არის მრავალი ჰუმანიტარული დისციპლინის, განსაკუთრებით ფსიქოლოგიის და სოციოლოგიის პრობლემური სფერო. და აქვე უნდა აღინიშნოს, რომ პიროვნული თვისებების თეორია თავს ავლენს, როგორც თეორიულ ანაქრონიზმს. ეს დიდწილად ეხება ტიპოლოგიზაციის იდეას, როგორც სოციალური ფენომენების ახსნის საშუალებას. იგი დიდი ხანია შეიცვალა ბევრად უფრო დახვეწილი ანალიტიკური ტექნიკით. აქტუალური იყო „ფსიქოლოგიური ტიპების“ პრობლემა ფსიქოლოგიური მეცნიერებამეოცე საუკუნის პირველი ნახევარი. და, მაგალითად, ე სპრენგერიინდივიდუალობის იდეალური ტიპების კონცეფციის შემუშავებით, ამ ტიპების ჩამონათვალში ის უწოდებს "პოლიტიკურ ადამიანს", რომლისთვისაც "ძალა თავისთავად" წამყვანი ღირებულებაა. ასეთი ადამიანები, თავიანთი „ბუნების“ გამო, მიისწრაფვიან პიროვნული უპირატესობისკენ სხვებზე და, შესაბამისად, დაიკავონ ლიდერული პოზიციები.

თუმცა, ლიდერობის ეს გაგება სოციალურ ფსიქოლოგიაში შეიცვალა სხვა სახის ცნებებით. მაგალითად, 50-იან წლებში განვითარებულ „ჯგუფის განვითარების თეორიაში“. W. Bennis და G. Shepard, ლიდერობის პრობლემა განიხილება ჯგუფის დინამიკის კონტექსტში. ლიდერები არიან ისინი, ვინც გარკვეული პიროვნული მახასიათებლების გამო უზრუნველყოფს ჯგუფურ ეფექტურ კომუნიკაციას ჯგუფის განვითარების მოცემულ ეტაპზე. თუმცა, ჯგუფში ლიდერობის მნიშვნელობის ეს გაგება არსებითად ახლოსაა ლიდერობის პრობლემისადმი სიტუაციურ მიდგომასთან, რომელიც ქვემოთ იქნება ასახული.

მეორეს მხრივ, ემპირიული კვლევები არ ადასტურებს „პიროვნული თვისებების თეორიის“ ძირითად ვარაუდებს ლიდერის ფიგურის განსაკუთრებული გამორჩევის შესახებ გარკვეული კრიტერიუმების მიხედვით (როგორიცაა, მაგალითად, ინტელექტუალური კრიტერიუმის მიხედვით). ფსიქოლოგის აზრით ე. ჯენინგსი,თითქმის ყველა ჯგუფს ჰყავს წევრები, რომლებიც ლიდერებზე მაღლა დგას დაზვერვით და შესაძლებლობებით, მაგრამ მათ არ აქვთ ლიდერის სტატუსი. ეჭვგარეშეა, რომ ლიდერები, როგორც წესი, დაჯილდოვებულნი არიან გარკვეული განსაკუთრებული თვისებებით: განვითარებული ინტელექტი, ცოდნის სურვილი, პასუხისმგებლობის გრძნობა, სოციალური მობილურობა და ა.შ. თუმცა, სხვადასხვა სიტუაციებში ეფექტური ლიდერები აჩვენებდნენ განსხვავებულ პიროვნულ თვისებებს.

ყველა ამ დაკვირვებამ განაპირობა ის, რომ ამჟამად „ლიდერის პიროვნული თვისებების“ თეორიამ დიდწილად დაკარგა სამეცნიერო მიმზიდველობა.

ლიდერობის ქცევითი თეორიები.

ეს ტიპი მოიცავს ცნებებს, რომლებიც უარს ამბობენ ლიდერობის ფენომენის ახსნაზე ლიდერის ზოგიერთი განსაკუთრებული თვისების მიმართვით და ნაცვლად ლიდერის ქცევის აღწერის მოდელებს გვთავაზობენ. ამ ცნებების ძირითადი ტერმინი იყო კონცეფცია ლიდერობის სტილი. ლიდერობის სტილის კლასიფიკაციამ შესაძლებელი გახადა მნიშვნელოვნად გაერკვია ლიდერსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობის სურათი და ახლებურად დაისვა კითხვა ეფექტური ლიდერობის შესახებ.

ეს კლასიფიკაცია ემყარება ლიდერის დაქვემდებარებულ თანამშრომლებთან ურთიერთობის დომინანტური მახასიათებლის იდეას. ეს დომინანტური დამოკიდებულება ასახავს ლიდერის წამყვან ორიენტაციას: ან ის მიზნად ისახავს ხელქვეითების შემოქმედებითი ინიციატივის გაღვიძებას და გუნდში ხელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნას, ან თანამშრომლებთან ურთიერთობას აშენებს ძირითადად "ბიზნესის ინტერესებზე". , და ფოკუსირება, პირველ რიგში, მთლიანობაში, კონკრეტული პრაქტიკული პრობლემების გადაჭრაზე. რა თქმა უნდა, თითოეული ეს დომინანტი შეიძლება წარმოდგენილი იყოს კონკრეტული ლიდერის ქცევაში სხვადასხვა ხარისხით. IN საბოლოოდყოველი ორგანიზაცია არის ინდივიდების, მიზნებისა და ამოცანების უნიკალური კომბინაცია. თითოეული მენეჯერი ასევე უნიკალური პიროვნებაა, თავისი ფსიქოლოგიური შემადგენლობით. თუმცა, პრაქტიკა გვიჩვენებს, რომ მენეჯერების უმეტესობა მიდრეკილია ლიდერობის ამა თუ იმ სტილისკენ.

ლიდერობის ქცევის ზემოაღნიშნული დომინანტური მახასიათებლებიდან გამომდინარე, ჩვეულებრივ გამოიყოფა ლიდერობის სამი ძირითადი სტილი: ავტორიტარული, დემოკრატიული და ლიბერალური.

ავტორიტარული ლიდერი(რომელსაც ზოგჯერ უწოდებენ "ავტოკრატ ლიდერს" ან უბრალოდ "ავტოკრატს") მიდრეკილია გადაწყვეტილებების მიღებაზე მარტო. მისთვის დამახასიათებელია მაღალი ხარისხითავდაჯერებულობა. ის ამყარებს ურთიერთობას თავის ქვეშევრდომებთან, როგორც ერთგვარი „ინსტრუმენტი“ პრაქტიკული პრობლემების გადასაჭრელად. ავტოკრატს მიდრეკილი აქვს გარკვეულწილად სკეპტიკური შეხედულება „ადამიანის ბუნებაზე“. ლიდერობის ცნობილმა მკვლევარმა დუგლას მაკგრეგორმა ავტორიტარული ლიდერის პოზიცია თანამშრომლებთან მიმართებაში დაახასიათა, როგორც თეორია "X". ამ თეორიის ძირითადი დებულებები შემდეგ თეზისებზე მოდის:

1. ადამიანებს თავდაპირველად არ უყვართ მუშაობა და შეძლებისდაგვარად თავს არიდებენ მუშაობას.

2. ადამიანების უმეტესობას ეშინია პასუხისმგებლობისა და უპირატესობას ანიჭებს ხელმძღვანელობას.

3. უსაფრთხოების განცდა არის ადამიანის ძირითადი ღირებულება.

4. იმისთვის, რომ აიძულოთ ადამიანები იმუშაონ, აუცილებელია იძულების, კონტროლისა და დასჯის მუქარის გამოყენება.

ასეთი შეხედულებებიდან გამომდინარე, ავტოკრატი უარს ამბობს თავისი უფლებამოსილების დელეგირებაზე მის ქვეშევრდომებზე და ცდილობს მკაცრად გააკონტროლოს მათი მუშაობა, არა მხოლოდ ასახავს თავისი პასუხისმგებლობის ფარგლებს თითოეული თანამშრომლისთვის, არამედ განსაზღვრავს მათ შესრულების მეთოდებს. ავტორიტარული ლიდერი ყოველთვის მზადაა მოახდინოს ფსიქოლოგიური ზეწოლა ქვეშევრდომებზე, ხშირად უშუალო მუქარის უგულებელყოფის გარეშე (გათავისუფლების, დაქვეითების მუქარა და ა.შ.).

თუმცა, ზოგიერთი ავტორიტარული ლიდერი ცდილობს შეცვალოს უარყოფითი იძულება ჯილდოებით. ამ ტიპის ლიდერებს „კეთილგანწყობილ ავტოკრატებს“ უწოდებენ. კეთილგანწყობილი ავტოკრატი ჩვეულებრივ ზრუნავს ქვეშევრდომების განწყობისა და კეთილდღეობის მიმართ. მან შეიძლება იქამდეც კი წავიდეს, რომ დაუშვას ან წაახალისოს მათი მონაწილეობა დავალების დაგეგმვაში. თუმცა, ის არ უშვებს ქვეშევრდომების მონაწილეობას გადაწყვეტილების მიღებაში, ამ უფლებას მხოლოდ თავისთვის იტოვებს. მისი კეთილგანწყობა არ აუქმებს თანამშრომელთა ქცევის მკაცრი რეგულირების ავტორიტარულ პრინციპს.

სტილისტიკა დემოკრატიული” (ან სხვაგვარად, ”კოლეგიალური”) ლიდერობის ქცევა ავტორიტარული ლიდერობის საპირისპიროა. იგი ემყარება იმ შეხედულებებს, რომლებსაც მაკგრეგორმა უწოდა "Y" თეორია:

1. შრომა არის ადამიანის არსებობის ორგანული გზა. ნორმალურ ვითარებაში ადამიანები არამარტო არ გაურბიან პასუხისმგებლობას, არამედ ცდილობენ მის აღებას.

2. თანამშრომლების ორგანიზაციულ მიზნებში ჩართვა აღვიძებს თვითკონტროლს და ხელს უწყობს ეფექტურ თვითმართვას.

3. ბევრ ადამიანს შეუძლია კრეატიული გადაწყვეტაპრობლემები და ეს პოტენციალი უნდა იქნას გამოყენებული.

დემოკრატიული და ავტორიტარული ლიდერები მკვეთრად განსხვავდებიან ქვეშევრდომების მოტივაციურ სტრუქტურაზე ზემოქმედების გზებით. მისი რწმენის შესაბამისად, „ავტოკრატი“ მიმართავს ძირითადად ქვედა დონის საჭიროებებს, როგორიცაა უსაფრთხოებისა და მატერიალური კეთილდღეობის სურვილი. პირიქით, „დემოკრატიის“ მიზანია თანამშრომლებში გააღვიძოს საერთო საქმეში ჩართულობის გრძნობა და მასზე პირადი პასუხისმგებლობა. ეს ნიშნავს, რომ ის აშენებს თავის სამუშაო ურთიერთობებს უფრო მაღალი დონის ადამიანური მოთხოვნილებების გათვალისწინებით: მიკუთვნებულობის მოთხოვნილება, უფრო მაღალ მიზანში მისი ჩართულობის გაცნობიერება, თვითგამოხატვის ლტოლვა.

დემოკრატიული ლიდერობის სტილი მნიშვნელოვნად გარდაქმნის ორგანიზაციულ კულტურას. ასეთი ორგანიზაციების თანამშრომლები აქტიურად მონაწილეობენ გადაწყვეტილების მიღებაში და დავალებების შესრულებისას არ არიან შეზღუდული მკაცრი რეგულაციებით. ქვეშევრდომებს უფლების მინიჭებით, დიდწილად მოაწყონ საკუთარი სამუშაო გრაფიკი, დემოკრატიული ლიდერი ჩვეულებრივ ელოდება დავალების დასრულებას და შემდეგ აფასებს მას. ფაქტობრივად, ის მოქმედებს როგორც დამაკავშირებელი ორგანიზაციის სხვადასხვა განყოფილებებს შორის. ის, უპირველეს ყოვლისა, ზრუნავს საქმიანობის საერთო კოორდინაციაზე, დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს ორგანიზაციის მისიის შენარჩუნებას და სტრატეგიული პერსპექტივის შენარჩუნებას.

იმის გამო, რომ დემოკრატიული ლიდერი ვარაუდობს, რომ ადამიანები მოტივირებული არიან უფრო მაღალი დონის საჭიროებებით, ის ცდილობს ქვეშევრდომების პასუხისმგებლობა უფრო მიმზიდველი გახადოს. არსებითად, ის ცდილობს შექმნას სიტუაცია, რომელშიც ადამიანები გარკვეულწილად მოტივირებულნი არიან, რადგან მათი შრომა (იმ შემთხვევაში, როდესაც ის რუტინამდე არ არის დაყვანილი და არ კეთდება „ზეწოლის ქვეშ“) თავისთავად მათთვის ჯილდოა. ის ასევე ცდილობს უზრუნველყოს, რომ ქვეშევრდომებმა გაიგონ, რომ პრობლემების უმეტესი ნაწილი თავად უნდა გადაჭრას, თანხმობის ან დახმარების თხოვნის გარეშე. ამავდროულად, ასეთი ლიდერი დიდ ძალისხმევას ხარჯავს ღიაობისა და ნდობის ატმოსფეროს შესაქმნელად, რათა დაქვემდებარებულმა, საჭიროების შემთხვევაში, უყოყმანოდ მოიძიოს დახმარება ან რჩევა.

ზოგჯერ, ამ ორი ლიდერობის სტილთან ერთად, ისინიც საუბრობენ ლიბერალურისტილი. ფაქტობრივად, ლიდერობის ეს სტილი „თავის ლოგიკურ დასასრულამდე“ მოაქვს დემოკრატიული სტილის ზოგიერთ მახასიათებელს. უფლებამოსილების ნაწილობრივი დაყოფა ქვეშევრდომებთან იცვლება მათი სრული დელეგირებით. თუ დემოკრატიული ლიდერი ძალიან ზრუნავს ორმხრივი კომუნიკაციის არხების ჩამოყალიბებაზე და ეძებს ამისთვის ახალ ფორმებს, მაშინ ლიბერალური ლიდერისთვის ეს პრობლემა დიდწილად კარგავს თავის მნიშვნელობას. ყოველივე ამის შემდეგ, ის გამომდინარეობს რწმენიდან, რომ თანამშრომლები თავად გაუმკლავდებიან წარმოქმნილ სირთულეებს; მათ არ სჭირდებათ არა მხოლოდ მეურვეობა, არამედ უბრალო ნდობაც კი საჭირო დახმარების მიღების შესაძლებლობის შესახებ.

სერიოზული მეცნიერული პრობლემაა კითხვა შედარებითი ეფექტურობადამახასიათებელი ლიდერობის სტილები. ამ თემის ერთ-ერთი პირველი კვლევა გეშტალტ ფსიქოლოგიის ფარგლებში განხორციელდა სამუშაო ჯგუფის მიერ, რომელსაც ხელმძღვანელობდა კურტ ლევინი. აღმოჩნდა, რომ ავტორიტარული ლიდერობა უფრო მეტ პროდუქტიულობას იწვევს, ვიდრე დემოკრატიული ლიდერობა. თუმცა, ფსიქოლოგიური დანაკარგები შეიძლება იყოს საკმაოდ მნიშვნელოვანი: თანამშრომლების გარეგნულად ლოიალურ (და თუნდაც დამორჩილებულ) ქცევას ხშირად აქვს ფარული აგრესიულობა, როგორც მისი "ფონი", შფოთვა ვრცელდება და იზრდება. ლიბერალური ლიდერობის პირობებში იზრდება თამაშის ელემენტი, მცირდება სამუშაოს მოცულობა და მცირდება მუშაობის ხარისხი. საინტერესოა, რომ გამოკითხვები აჩვენებს უპირატესობას დემოკრატიული ლიდერის მიმართ ლიბერალზე.

თუმცა, შემდგომი კვლევები არც ისე მკაფიო იყო ავტორიტარული ლიდერობის უფრო მაღალი პროდუქტიულობის აღიარებაში. გარდა ამისა, დაიხვეწა თავად კვლევის მეთოდოლოგია. ამ მხრივ საჩვენებელია შრომის პროდუქტიულობისა და ლიდერობის სტილს შორის ურთიერთკავშირის ანალიზი, რომელსაც ახორციელებს რანსის ლიკერტიდა მისი კოლეგები მიჩიგანის უნივერსიტეტში. ლიკერტი განსაზღვრავს ლიდერობის ორ მთავარ სტილს, რომლებიც წარმოდგენილია ფიგურებით. სამუშაოზე ორიენტირებული ლიდერი"და" ხალხზე ორიენტირებული ლიდერი" პირველი ტიპის კლასიკური მაგალითია ფრედერიკ ტეილორი, რომელმაც ააგო მართვის სისტემა ეფექტურობის ტექნიკურ პრინციპებზე.

ლიკერტის მიერ გამოვლენილი სხვა ტიპის მახასიათებლები, ზოგადად, ახლოსაა დემოკრატიული ლიდერობის სტილის ზემოთ აღწერილ აღწერასთან. ასეთი ლიდერი ცდილობს მიაღწიოს გაზრდილ პროდუქტიულობას ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესებით. კვლევის შედეგებმა მიიყვანა ლიკერტი იმ დასკვნამდე, რომ ლიდერობის სტილი ყოველთვის ორიენტირებული იქნებოდა ანმუშაობა, ანსულზე. ამ ორი ლიდერობის ქცევის საკმარისად განვითარებული ფორმით შერევის მაგალითები პრაქტიკულად არ არსებობს. ასევე გაირკვა, რომ ადამიანებზე ორიენტირებული ხელმძღვანელობის სტილი თითქმის ყველა შემთხვევაში აუმჯობესებს პროდუქტიულობას.

თავის შემდგომ კვლევაში ლიკერტმა შესთავაზა ლიდერობის სტილის უფრო დეტალური კლასიფიკაცია. მან შეიმუშავა ლიდერობის ოთხი სისტემის კონცეფცია: „ექსპლუატაციურ-ავტორიტარული“, „კეთილგანწყობილი-ავტორიტარული“, „საკონსულტაციო-დემოკრატიული“ და ასევე „მონაწილეობრივი“ სისტემა. ამ ტიპის პირველისგან განსხვავებით, რომლისთვისაც ზემოთ ჩამოთვლილი მახასიათებლები ხისტი ავტოკრატი მართალია, „კეთილმოსურნე-ავტორიტარული“ ლიდერი იძლევა, თუმცა შეზღუდული, ქვეშევრდომების მონაწილეობას გადაწყვეტილების მიღებაში. თუ ეს შესაძლებელია, თავიდან აიცილებს აშკარა ფსიქოლოგიურ ზეწოლას, ასეთ ლიდერს ურჩევნია, რომ მოტივაციის ფაქტორი იყოს ჯილდო და მხოლოდ ზოგიერთ შემთხვევაში. - დასჯა.

მესამე, ეგრეთ წოდებული „საკონსულტაციო“ ლიდერობის სისტემა ხასიათდება მნიშვნელოვანი, მაგრამ არა სრული ნდობით ქვეშევრდომების მიმართ. არ არსებობს ადმინისტრაციული ან ფსიქოლოგიური ბარიერი მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის, რაც ხელს უშლის ორმხრივ კომუნიკაციას. მიუხედავად იმისა, რომ ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებები მაინც მიიღება ზედა ნაწილში, ქვეშევრდომების ინიციატივა სრულად ვლინდება კონკრეტულ ქმედებებში.

და ბოლოს, ბოლო, „მონაწილეობითი“ მართვის სისტემა გულისხმობს მუშაკების უშუალო მონაწილეობას გადაწყვეტილების მიღებაში. ლიკერტის აზრით, ყველაზე ეფექტურია. ორგანიზაციაში ყალიბდება ნდობის ატმოსფერო. ხელმძღვანელობის ეს სტილი მოითხოვს უფრო რთულ ორგანიზაციულ სტრუქტურას გადაწყვეტილების მიღების პროცესის დეცენტრალიზაციის გამო.

ლიკერტის კვლევამ აჩვენა, რომ ყველაზე ეფექტური ქვედა დონის მენეჯერები ყურადღებას აქცევდნენ, პირველ რიგში, მათთვის მინდობილ ერთეულებში ხელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნის პრობლემას. დაქვემდებარებულთათვის დავალებების დასახვა გულისხმობდა მათი შემოქმედებითი პოტენციალის აქტუალიზაციას. ქვეშევრდომებთან ტრადიციული ინდივიდუალური საუბრის ნაცვლად გამოიყენებოდა ჯგუფის ლიდერობის სხვადასხვა მეთოდი.

ლიდერობის სტილის შემდგომმა კვლევებმა მიატოვა მათი ცალსახა ტიპოლოგია და მით უმეტეს, დიქოტომიური დაყოფა, როგორიცაა "თეორია X" / "თეორია Y". ამ თვალსაზრისით, საინტერესოა 1945 წლიდან ჩატარებული კვლევები მეცნიერთა ჯგუფის მიერ, რომლებიც იყვნენ ოჰაიოს სახელმწიფო უნივერსიტეტის ბიზნესის კვლევის ბიუროს ნაწილი. განვითარდნენ ორგანზომილებიანი მოდელილიდერობა, რომლის მიხედვითაც ლიდერის ქცევა კლასიფიცირდება ორი პარამეტრის მიხედვით: „სტრუქტურა“ და „ყურადღება ქვეშევრდომებისადმი“. პირველი პარამეტრის მნიშვნელობა ასახავს ლიდერის სურვილს დაგეგმოს ჯგუფის საქმიანობა, რაციონალურად გაანაწილოს უფლებამოსილებები და ა.შ. მეორე პარამეტრი აჩვენებს მის შეშფოთებას შიდაჯგუფური ურთიერთობების ჰუმანიზაციის პრობლემასთან დაკავშირებით. იმის მიხედვით, თითოეული ამ პარამეტრის მნიშვნელობა მაღალია თუ დაბალი, გამოვლინდა ლიდერის ოთხი წამყვანი ქცევითი ორიენტაცია.

ეს კონცეფცია გაუმჯობესდა ბლეიკი და მუტონი, რომელმაც შემოგვთავაზა ორგანზომილებიანი მოდელი, სადაც ვერტიკალური ღერძი, 1-დან 9-მდე შკალაზე, აფასებს „ადამიანებზე ზრუნვას“, ხოლო ჰორიზონტალური ღერძი, იმავე სკალაზე, „წარმოების შეშფოთებას“. ასეთი მოდელი, პრინციპში, საშუალებას იძლევა აღწეროს სტილის ძალიან მნიშვნელოვანი რაოდენობა, მაგრამ თავად კვლევის ავტორებმა დეტალურად აღწერეს ხუთი მათგანი: ოთხი, რომელიც განისაზღვრება ამ პარამეტრების უკიდურესი მნიშვნელობებით და სტილით, რომელიც განისაზღვრება მათი საშუალო მნიშვნელობები ("სტილი 5-5", რომელსაც მათ უწოდეს "ორგანიზაცია") '). ბლეიკმა და მუტონმა ლიდერობის ყველაზე ოპტიმალურ სტილად მიიჩნიეს „9-9“ სტილი, ანუ ლიდერის ქცევა, რომელიც მაქსიმალურად არის ორიენტირებული როგორც სტრუქტურულ ელემენტზე, ასევე ადამიანურ ურთიერთობებზე. ლიდერობის ამ სტილს "გუნდი" ეწოდება. ამასთან, კვლევის ავტორებმა აღიარეს, რომ ლიდერობის სტილის ტიპოლოგიას აქვს მნიშვნელოვანი შეზღუდვები მის გამოყენებასთან დაკავშირებით, რადგან საკმაოდ ბევრია აქტივობა, სადაც ძნელია ნათლად და ცალსახად განსაზღვროს ლიდერობის სტილი.

დღეს ცხადი გახდა, რომ ავტოკრატიული ლიდერობისა და ლიდერობის მომხრეებს შორის დებატები, რომლებიც ხაზს უსვამს ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესებას, საბოლოო გადაწყვეტას ვერ აღწევს. ეფექტური ლიდერობის პრობლემას ახალი პერსპექტივიდან უნდა შევხედოთ. სწორედ ამის გაკეთებას ცდილობენ სიტუაციური მიდგომის მომხრეები.

სიტუაციური ლიდერობის თეორიები

60-იანი წლების დასაწყისში. XX საუკუნე მკვლევართა უმეტესობა აცნობიერებს, რომ ლიდერობის პრობლემისადმი ქცევითი მიდგომა, რომელიც ძალიან პოპულარული იყო წინა ორი ათწლეულის განმავლობაში, შეზღუდულია თავისი შესაძლებლობებით. მიზეზი ის არის, რომ ლიდერ-დაქვემდებარებული სისტემის რღვევით, ეს მიდგომები მისგან ამოიღებს პირველ ელემენტს და ექვემდებარება ანალიზს ეფექტურობისთვის. ავტორიტარული და დემოკრატიული ხელმძღვანელობის სტილის მომხრეებს შორის გადაუჭრელი დავები ძირითადად ამ მეთოდოლოგიურ ხარვეზს უკავშირდება. ორივე მხარე პოულობს არგუმენტებს საკუთარი პოზიციის დასაცავად, ასევე ემპირიულ საფუძველს, რომელიც ადასტურებს მის სისწორეს.

ამიტომ, ქცევითი მიდგომის შეცვლა იწყება სიტუაციური მიდგომარომლებიც უარს ამბობენ აპრიორულად გადაწყვიტონ ორგანიზაციის ხელმძღვანელის ყველაზე ეფექტური ქცევის საკითხი. დაახლოებით უნდა იყოს არჩევანიმართვის სტილი, რომელიც ყველაზე მეტად შეეფერება მოცემულ სიტუაციას.

ლიდერობის შესწავლაში ამ ტენდენციის ყველაზე ცნობილი წარმომადგენელია ფ.ფიდლერი. ემპირიული მასალის სიმდიდრეზე დაყრდნობით, ფიდლერი მივიდა დასკვნამდე, რომ ლიდერის ეფექტურობა მდგომარეობს არა რომელიმე ლიდერობის სტილის დაცვაში, არამედ მისი ქცევის ცვალებადობის უნარში, კონკრეტული სიტუაციიდან გამომდინარე. მან გამოავლინა ფაქტორების სამი ჯგუფი, რომლებიც მნიშვნელოვანია მენეჯერის და მთლიანად დეპარტამენტის ეფექტურობის თვალსაზრისით:

მენეჯერსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობა (ურთიერთობებისადმი ნდობის ხარისხი, ურთიერთპატივისცემა);

დავალების სტრუქტურის ხარისხი;

ოფიციალური უფლებამოსილების სფერო, რომელიც გამოიხატება, კერძოდ, მენეჯერის უნარში გავლენა მოახდინოს ქვეშევრდომების მუშაობაზე სხვადასხვა წამახალისებელი მექანიზმების საშუალებით - ანაზღაურება, სამუშაოს ზრდა და ა.შ.

ფიდლერის დასკვნები საკმაოდ საინტერესო იყო. მან შეძლო ეჩვენებინა, რომ ამოცანაზე ორიენტირებული ხელმძღვანელობის სტილი ყველაზე ეფექტური იქნება ლიდერისთვის ყველაზე მეტად ან ნაკლებად ხელსაყრელ სიტუაციებში (შეფასებული ზემოაღნიშნული პარამეტრების გათვალისწინებით) და რომ, საპირისპიროდ, ადამიანებზე ორიენტირებული სტილი გამოიმუშავებს. საუკეთესო შედეგები ზომიერად ხელსაყრელ სიტუაციებში.

ფიდლერის მოდელი საშუალებას იძლევა ორი გზით გაზარდოს ლიდერული აქტივობების ეფექტურობა: ა) ლიდერის ადაპტაცია სიტუაციასთან (მისი შერჩევის, ტრენინგის და გადამზადების გზით, ასევე წახალისებით და, როგორც უკანასკნელი საშუალება, ერთი ლიდერის შეცვლა მეორით, რომელიც უკეთესად აკმაყოფილებს. წარმოების მოცემული სფეროს მოთხოვნები) და ბ) სიტუაციის შეცვლა, რაც, კერძოდ, შეიძლება მიღწეული იყოს მენეჯერს დამატებითი უფლებამოსილების მინიჭებით თანამშრომლების სტიმულირებისა და მათი ხელშეწყობისთვის.

იმ „სიტუაციის“ პარამეტრებს შორის, რომელშიც ლიდერს პრაქტიკული პრობლემების გადაჭრა უწევს, ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი, ცხადია, მისი ქვეშევრდომების შემადგენლობაა. ეს ხსნის ფართოდ გავრცელებულ პრაქტიკულ გამოყენებას, რომ ლიდერის მიერ ეფექტური მართვის სტილის არჩევის თეორია, რომელიც დამოკიდებულია ქვეშევრდომების შესაძლებლობებზე და მათ განწყობილებაში, წარმატებით დაასრულონ მათთვის დაკისრებული ამოცანები, გასაგებია. როგორც წესი, არსებობს ოთხი სიტუაციურად მოტივირებული მართვის სტილი: სტილი, რომელიც ძირითადად დაფუძნებულია დირექტივებსა და ინსტრუქციებზე; სტილი, რომელიც აერთიანებს დირექტივის მართვის მეთოდებს გადაწყვეტილების მიღებაში დაქვემდებარებულთა მონაწილეობის სხვადასხვა ფორმებთან; სტილი, რომელიც ძირითადად დაფუძნებულია მართვის დემოკრატიულ მეთოდებზე (დისკუსია და ჯგუფური გადაწყვეტილებების მიღება, ქვეშევრდომების მონაწილეობა გუნდის ყველა წევრის, მათ შორის მენეჯერის მუშაობის შეფასებაში); და ბოლოს, უფლებამოსილების დელეგირება (ინსტრუქციებისა და დირექტივების თითქმის სრული არარსებობა, დამოუკიდებლობისა და ქვეშევრდომების პასუხისმგებლობის მაქსიმალური გაფართოება).

ამ ხელმძღვანელობის სტილიდან რომელია ყველაზე ეფექტური? ამ კითხვაზე პასუხის გასაცემად ის კონკრეტულ სიბრტყეში უნდა დაისვას. და, უპირველეს ყოვლისა, გასათვალისწინებელია ქვეშევრდომების სიმწიფის ხარისხი. არსებობს ოთხი განსხვავებული ტიპი:

თანამშრომლებს არ შეუძლიათ პრობლემის გადაჭრა და არ სურთ პასუხისმგებლობის აღება მის განხორციელებაზე;

თანამშრომლებს არ შეუძლიათ ამოცანის დამოუკიდებლად გადაჭრა, თუმცა ცდილობენ მის წარმატებით შესრულებას;

თანამშრომლებს შეუძლიათ პრობლემის გადაჭრა დამოუკიდებლად, მაგრამ თავს არიდებენ პასუხისმგებლობას;

თანამშრომლებს შეუძლიათ პრობლემის გადაჭრა და სურთ წარმატებით მოაგვარონ პრობლემა.

ამრიგად, მენეჯმენტის სტილის არჩევისას უნდა გაითვალისწინოთ, რა შესაძლებლობები აქვთ ქვეშევრდომებს და რამდენად დაინტერესებულნი არიან სამუშაოს წარმატებით შესრულებით. თუ, მაგალითად, თანამშრომლებს შეუძლიათ პრობლემის გადაჭრა, მაგრამ მათი ინიციატივის სუსტი ხარისხია, მაშინ ალბათ უნდა აირჩიონ მართვის სტილი, რომელიც გააძლიერებს მათ მოტივაციას დამატებითი სტიმულის დანერგვით, ასევე უფრო ფართო ჩართულობით. გადაწყვეტილების მიღების პროცესი.

ასევე აღსანიშნავია შემოთავაზებული კონცეფცია ჯ.გრაენი. იგი ასევე ეფუძნება დიფერენცირებულ მიდგომას ქვეშევრდომების მიმართ, რომლებიც მან ორ ჯგუფად დაყო. ეს დაყოფა ემყარება იმ დაკვირვებას, რომ ლიდერის ურთიერთობაში პრაქტიკულად ყოველთვის არის უთანასწორობა მის ქვეშევრდომებთან: ის კეთილგანწყობილია ზოგიერთის მიმართ და, შესაბამისად, მზად არის მიანიჭოს მათ განსაკუთრებული პრივილეგიები, ხოლო სხვებთან ურთიერთობა აგებულია წმინდა ფორმალურ წესებზე და ადმინისტრაციულ პროცედურებზე. . კითხვა, თუ რას ეფუძნება „არჩევნების“ ეს პრაქტიკა, გაურკვეველი რჩება. თუმცა, დადგენილად შეიძლება ჩაითვალოს, რომ ლიდერის განსაკუთრებული სიმპათიები, როგორც წესი, მიმართულია იმ ქვეშევრდომების მიმართ, რომლებიც მასთან ახლოს არიან მთელი რიგი პიროვნული თვისებებით (მაგალითად, ასაკი, სქესი, თავდაჯერებულობა და აგრესიულობა ან, პირიქით. , თავშეკავება ემოციების გამოხატვაში), ასევე მათ, ვინც გამოირჩევა განსაკუთრებული ცოდნით და გამოცდილებით.

პოლ ჰერშიდა კენეტო ბლანშარდიშეიმუშავეს ლიდერობის სიტუაციური თეორია, რომელსაც უწოდეს სიცოცხლის ციკლის თეორია, რომლის მიხედვითაც ლიდერობის ყველაზე ეფექტური სტილები შემსრულებლების „სიმწიფეზეა დამოკიდებული. "სიმწიფე" აქ, რა თქმა უნდა, საერთოდ არ არის ასაკობრივი კატეგორია. ეს ეხება ისეთ პიროვნულ თვისებებს, როგორიცაა პასუხისმგებლობის აღების უნარი, მიზნის გაცნობიერება და მისი მიღწევის მიზანმიმართული სურვილი, ასევე განათლების დონე და დაგროვილი გამოცდილების რაოდენობა.

ლიდერის ქცევა უნდა იყოს დაკავშირებული იმ ჯგუფის სიმწიფის დონესთან, რომელსაც ის ხელმძღვანელობს. ჰერში და ბლანშარდი ამ კუთხით განსაზღვრავენ ლიდერობის ოთხ სტილს, რომლებსაც ისინი პირობითად უწოდებენ "ინსტრუქციას", "გაყიდვას", "მონაწილეობას" და "დელეგირებას". პირველი სტილი თითქმის მთლიანად არის ორიენტირებული ამოცანაზე და მხოლოდ ძალიან მცირე ზომით ადამიანურ ურთიერთობებზე. ეს შესაფერისია დაბალი სიმწიფის დონის ქვეშევრდომებისთვის.

მეორე სტილი - "გაყიდვა" - გამოიხატება თანაბარ - და ამავდროულად მაღალი - ამოცანაზე ორიენტირებული და ურთიერთობაზე ორიენტირებული ქცევით. ეს ადეკვატურია ქვეშევრდომების ენთუზიაზმსა და მათ რეალურ სამუშაო შესაძლებლობებს შორის გარკვეული დისონანსის სიტუაციისთვის: მათ სურთ აიღონ პასუხისმგებლობა სამუშაოზე, მაგრამ ჯერ არ აქვთ სათანადო გამოცდილება და ცოდნა. ამიტომ, მენეჯერმა უნდა აირჩიოს დავალებაზე ორიენტირებული ქცევა, რომელიც მოიცავს ქვეშევრდომების კონკრეტულ მწვრთნელობას. ამავე დროს, მან არ უნდა უგულებელყოს მათი სურვილი, მიაღწიონ სრულ პროფესიულ სიმწიფეს.

მესამე სტილი შეესაბამება სიტუაციას, როდესაც ქვეშევრდომებს შეუძლიათ პრობლემის დამოუკიდებლად გადაჭრა, მაგრამ მათ ახასიათებთ პირადი პასუხისმგებლობის გრძნობის არასაკმარისად მაღალი დონე. ამ პირობებში მენეჯერის მთავარი მიზანი უნდა იყოს თანამშრომლების ჩართვა გადაწყვეტილების მიღებაში და მათ შემდგომ განხორციელებაში აქტიურ მონაწილეობაში. ამიტომ, მისთვის ოპტიმალური ქცევა იქნება უაღრესად ორიენტირებული და დაბალი ამოცანაზე ორიენტირებული. თანამშრომლების მოტივაციის გაზრდის პროგრამა ყურადღებით უნდა იყოს გააზრებული, როგორც მატერიალური, ასევე მორალური წახალისების ჩათვლით.

და ბოლოს, მეოთხე სტილი - „დელეგირება“ - ეფექტურია, თუ ქვეშევრდომებს აქვთ სიმწიფის მაღალი დონე. მათ აქვთ საჭირო პროფესიული უნარები, გამოცდილება და უნარები და, გარდა ამისა, პრობლემის დამოუკიდებლად გადაჭრის პერსპექტივას მათთვის პირადი მიმზიდველობა აქვს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მათ სურთ იყვნენ პასუხისმგებელი და შეუძლიათ ამის გაკეთება. ლიდერის მიერ უფლებამოსილების დელეგირება ქვეშევრდომებზე ნიშნავს, რომ ის აძლევს მათ შესაძლებლობას იმოქმედონ დამოუკიდებლად, კონტროლისა და მითითებების გარეშე. ამავდროულად, თავად მენეჯერი რჩება მოქმედებების ზოგადი კოორდინაციის ფუნქციად. ამ ქცევის სტილს ახასიათებს ორიენტაციის დაბალი ხარისხი როგორც დავალების, ასევე ადამიანური ურთიერთობების მიმართ.

ამგვარად, შესრულების კვლევა ეხება ბიზნეს კონტექსტების დიფერენციაციას. „სამუდამოდ“ ლიდერობის სტილის ძიება შეიცვალა ლიდერობის სტილის კონკრეტულ ბიზნეს სიტუაციასთან ადაპტაციის პრობლემამ. მაგალითად, ჰერშისა და ბლანჩარდის სასიცოცხლო ციკლის მოდელი გვიჩვენებს მიმართულებას, რომლითაც მოძრაობენ მკვლევარები თავიანთი ძიებაში. მოქნილი, ადაპტირებული ლიდერობის სტილი.

ლიდერობის ქარიზმატული თეორიები.

გასული საუკუნის 70-იანი წლებიდან გაჩნდა არაერთი ახალი მიდგომა ლიდერობის პრობლემისადმი. ერთ-ერთი ახალი მიმართულება იყო ლიდერობის სხვადასხვა ქარიზმატული თეორიები. მათ წინა პლანზე წამოიწიეს ლიდერობის აქტიურ-ტრანსფორმაციული ფუნქციის საკითხი. წინა თეორიები საუბრობდნენ ქვეშევრდომთა შემადგენლობის ხარისხობრივ მახასიათებლებზე, როგორც მოცემულ ფაქტზე, რომელთანაც უნდა იყოს კორელირებული ლიდერობის სტილი. ამის საპირისპიროდ, ქარიზმატული ლიდერობის თეორიები ხაზს უსვამენ ლიდერისადმი ემოციურ მიჯაჭვულობას, რაც იძლევა ლიდერის ემოციური გავლენის შესაძლებლობას ქვეშევრდომებზე და მნიშვნელოვანი ცვლილებამათი ღირებულებითი ორიენტაციები. მის მიმდევრებს შორის ქარიზმატული პიროვნება ხდება სიმბოლური ფიგურა. რაც შეეხება საკითხს, თუ რა კონკრეტული პიროვნული თვისებები ხდის ადამიანს ქარიზმატულს და არის თუ არა ისინი თანდაყოლილი ან ნაწილობრივ მაინც ხელმისაწვდომი საკუთარ თავში მათი შეგნებული „კულტივირებისთვის“, მეცნიერებს შორის ჯერ კიდევ არ არსებობს სრული შეთანხმება.

კვლევამ აჩვენა, რომ ქარიზმატული ლიდერობა ხშირად იწვევს მოტივაციის მნიშვნელოვნად გაზრდის დონეს და, შედეგად, გამორჩეული შედეგების მიღწევას. თუმცა, ბიზნეს ორგანიზაციების პრაქტიკის ანალიზმა აჩვენა, რომ ნორმალურ ვითარებაში ქარიზმატული ლიდერობა არ არის შეუცვლელი პირობა ეფექტური ბიზნესისთვის. უფრო მეტად ის „ექვემდებარება“ სოციალური ცხოვრების იმ სფეროებს, სადაც დიდია იდეოლოგიური ფაქტორის მნიშვნელობა - პოლიტიკა, საომარი მოქმედებები, რელიგიური მოძრაობები. ბიზნესში ქარიზმატულ ლიდერობას განსაკუთრებული მნიშვნელობა ენიჭება, როდესაც აუცილებელია ორგანიზაციაში რადიკალური გარდაქმნების განხორციელება, მნიშვნელოვანი და გადამწყვეტი ცვლილებები სტრატეგიულ პერსპექტივაში.

ლიდერობის სტილები

ლიდერობის სტილი მენეჯმენტის კონტექსტში არის ჩვეული გზა, რომელსაც ლიდერი ექცევა ქვეშევრდომების მიმართ, რათა მოახდინოს მათზე გავლენის მოხდენა და მოტივირება მოახდინონ ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. მენეჯერის უფლებამოსილების დელეგირება, ძალაუფლების ტიპები, რომელსაც იგი ახორციელებს და მისი შეშფოთება, პირველ რიგში, ადამიანურ ურთიერთობებზე ან, პირველ რიგში, დავალების შესრულებაზე, ასახავს ლიდერობის სტილს, რომელიც ახასიათებს ამ ლიდერს.

სიტყვა "სტილი" ბერძნული წარმოშობისაა. თავდაპირველად ის ნიშნავდა კვერთხს ცვილის დაფაზე დასაწერად, მოგვიანებით კი გამოიყენებოდა „ხელნაწერის“ მნიშვნელობით. აქედან გამომდინარე, შეგვიძლია ვივარაუდოთ, რომ ლიდერობის სტილი არის ერთგვარი „ხელწერა“ მენეჯერის ქმედებებში.

ლიდერობის სტილი არის ლიდერის ქცევის ტიპიური ტიპი დაქვემდებარებულებთან ურთიერთობაში დასახული მიზნის მიღწევის პროცესში.

მენეჯმენტის სტილის შეფასების ყველაზე ადრეული მიდგომა იყო პიროვნებაზე დაფუძნებული მიდგომა. ლიდერობის პიროვნების თეორიის მიხედვით, რომელიც ასევე ცნობილია როგორც დიდი ადამიანების თეორია, საუკეთესო ლიდერებს აქვთ გარკვეული პიროვნული თვისებები, რომლებიც საერთოა ყველასთვის (ინტელექტი, ცოდნა, შთამბეჭდავი გარეგნობა, პატიოსნება, საღი აზრიინიციატივა, სოციალური და ეკონომიკური განათლება და თავდაჯერებულობის მაღალი ხარისხი). ამიტომ, თუ თქვენ შეძლებთ საკუთარ თავში ამ თვისებების ამოცნობას, მაშინ შესაძლოა მათი განვითარება საშუალებას მოგცემთ გახდეთ კარგი ლიდერი მომავალში.

შემდგომში გაჩნდა სხვა, ქცევითი მიდგომა, რომელმაც შექმნა საფუძველი უფრო ზუსტი განსაზღვრებისთვის: მართვის სტილი არის მენეჯერის პრაქტიკული საქმიანობის გზების, მეთოდებისა და ფორმების შედარებით სტაბილური სისტემა, მენეჯერის ჩვეული ქცევა დაქვემდებარებულებთან მიმართებაში. , რომელიც მიზნად ისახავს მათზე გავლენის მოხდენას და წახალისებას ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად . რამდენადაც ლიდერი დელეგირებს უფლებამოსილებას. ძალაუფლების ტიპები, რომელსაც იგი ახორციელებს და მისი შეშფოთება, უპირველეს ყოვლისა, ადამიანურ ურთიერთობებზე ან საქმის კეთებაზე ასახავს ლიდერობის სტილს, რომელიც ახასიათებს ამ ლიდერს. მაგრამ ეს მიდგომა არასრული აღმოჩნდა. შემდგომმა კვლევამ აჩვენა, რომ ლიდერობის ეფექტურობაში მნიშვნელოვან როლს თამაშობს სიტუაციური ფაქტორები, რომლებიც, მაგალითად, მოიცავს ქვეშევრდომების საჭიროებებსა და პიროვნულ თვისებებს, ამოცანის ხასიათს, გარემოს მოთხოვნებსა და გავლენას და ინფორმაციის ხელმისაწვდომობას. ლიდერი. პრაქტიკაში ეს ნიშნავს, რომ ლიდერი განსხვავებულად უნდა მოიქცეს სხვადასხვა სიტუაციაში.

ამრიგად, ქცევითი სკოლის წარმომადგენლებმა შეიმუშავეს მიდგომა ეფექტური ლიდერობის მნიშვნელოვანი ფაქტორების დასადგენად: მიდგომა პოზიციიდან:

Პიროვნული თვისებები;

ადამიანის ქცევის თავისებურებები ორგანიზაციაში;

კონკრეტული სიტუაცია.

ლიდერობისადმი ქცევითი მიდგომის მიხედვით, ქვეშევრდომებთან მოპყრობის გზასა და მეთოდში, თითოეული ორგანიზაცია არის ინდივიდების, მიზნებისა და ამოცანების უნიკალური კომბინაცია. და თითოეული მენეჯერი უნიკალური პიროვნებაა მთელი რიგი შესაძლებლობებით. ამიტომ, ლიდერობის სტილი უნდა იყოს დაკავშირებული ლიდერის გარკვეულ პოზიციასთან. კურტ ლევინის კლასიფიკაციის მიხედვით, სტილი არის ერთგანზომილებიანი და შეიძლება იყოს ავტორიტარული, დემოკრატიული ან ლიბერალური. ბრინჯი. სურათი 1 ასახავს ავტორიტარულ-ლიბერალურ კონტინუუმს.

ავტოკრატიულ ლიდერს აქვს საკმარისი ძალა, რომ დააკისროს თავისი ნება შემსრულებლებს და, საჭიროების შემთხვევაში, არ ერიდება ამას მიმართოს. ავტოკრატი მიზანმიმართულად მიმართავს მისი ქვეშევრდომების ქვედა დონის საჭიროებებს იმის საფუძველზე, რომ ეს არის სწორედ ის დონე, რომელზეც ისინი მოქმედებენ.

აღმოჩნდა, რომ ავტოკრატიული ხელმძღვანელობა უზრუნველყოფს უფრო მაღალ პროდუქტიულობას, მაგრამ უფრო დაბალ კმაყოფილებას, ვიდრე დემოკრატიული ლიდერობა. დუგლას მაკგრეგორმა შეიმუშავა ლიდერობის თეორია, გამოავლინა ლიდერების ორი ტიპი "X", "Y". თეორია "X"-ის მიხედვით:

ა) ადამიანებს თავდაპირველად არ უყვართ მუშაობა და შეძლებისდაგვარად თავს არიდებენ მუშაობას;

ბ) ადამიანებს არ აქვთ ამბიცია და ისინი ცდილობენ თავი დააღწიონ პასუხისმგებლობას, უპირატესობას ანიჭებენ ხელმძღვანელობას;

გ) ყველაზე მეტად ადამიანებს უნდათ უსაფრთხოება;

დ) ადამიანების სამუშაოზე იძულებისთვის აუცილებელია იძულების, კონტროლისა და დასჯის მუქარის გამოყენება.

ამ ტიპის ლიდერი, რომელსაც აქვს საკმარისი ძალაუფლება, აკისრებს თავის ნებას შემსრულებლებს, იღებს და აუქმებს გადაწყვეტილებებს ერთპიროვნულად, არ აძლევს ქვეშევრდომებს ინიციატივის აღების შესაძლებლობას, არის კატეგორიული და ხშირად მკაცრი ადამიანების მიმართ. ის ყოველთვის ბრძანებს, მართავს, ავალებს, მაგრამ არასდროს სთხოვს. მისი მენეჯმენტის საქმიანობის ძირითადი შინაარსი შედგება ბრძანებებისა და ბრძანებებისგან. ყოველივე ახალს ასეთი ლიდერი სიფრთხილით აღიქვამს, ან საერთოდ არ აღიქმება, მენეჯერულ მუშაობაში ის პრაქტიკულად იგივე მეთოდებს იყენებს. ამრიგად, მთელი ძალაუფლება კონცენტრირებულია ისეთი ლიდერის ხელში, რომელსაც ავტოკრატი ეწოდება. შეხვედრის დროს თანამშრომელთა განთავსებაც კი მიზნად ისახავს მათი საქმიანობის მუდმივ მონიტორინგს. ეს ქმნის დაძაბულ გარემოს; ამ შემთხვევაში, ქვეშევრდომები შეგნებულად ან ინტუიციურად ცდილობენ აირიდონ მჭიდრო კონტაქტი ასეთ ლიდერთან.

როდესაც ავტოკრატი თავს არიდებს უარყოფით იძულებას და მის ნაცვლად ჯილდოებს იყენებს, ის კეთილგანწყობილი ავტოკრატის "ტიტულს იძენს".

მიუხედავად იმისა, რომ ის აგრძელებს ავტორიტარულ ლიდერად ყოფნას, კეთილგანწყობილი ავტოკრატი აქტიურ ზრუნავს ქვეშევრდომების განწყობასა და კეთილდღეობაზე. მან შეიძლება იქამდეც კი წავიდეს, რომ დაუშვას ან წაახალისოს მათი მონაწილეობა დავალების დაგეგმვაში. მაგრამ ის ინარჩუნებს გადაწყვეტილების მიღებისა და აღსრულების რეალურ ძალას. და რაც არ უნდა მხარდამჭერი იყოს ეს მენეჯერი, ის აგრძელებს თავის ავტორიტარულ სტილს შემდგომში, აყალიბებს ამოცანებს და აწესებს მკაცრ დაცვას უზარმაზარი რაოდენობის წესებისადმი, რომლებიც მკაცრად არეგულირებს თანამშრომლის ქცევას.

როგორც წესი, ლიდერი ხდება ავტოკრატი, როდესაც ის, საკუთარი თავის მიხედვით საქმიანი თვისებებიდგას ქვეშევრდომებზე, რომლებსაც მართავს, ან თუ მის ქვეშევრდომებს აქვთ ძალიან დაბალი ზოგადი და პროფესიული კულტურა. ხელმძღვანელობის ეს სტილი არ ასტიმულირებს ქვეშევრდომების ინიციატივას, რაც შეუძლებელს ხდის ორგანიზაციის ეფექტურობის გაზრდას. ეს მენეჯერი აწესებს მკაცრ დაცვას დიდი რაოდენობით წესების შესახებ, რომლებიც მკაცრად არეგულირებს თანამშრომლის ქცევას.

ზედამხედველი

ბრინჯი. 2. ავტოკრატი ლიდერის ადგილმდებარეობა საქმიანი მოლაპარაკებების დროს

ავტორიტარულმა ხელმძღვანელობამ უფრო მეტ სამუშაოს მიაღწია, ვიდრე დემოკრატიულმა ხელმძღვანელობამ. შესაბამისად, იყო დაბალი მოტივაცია, ნაკლები ორიგინალურობა, ჯგუფური კეთილგანწყობა, კოლექტიური აზროვნების ნაკლებობა, უფრო დიდი აგრესიულობა გამოვლენილი როგორც ლიდერის მხრიდან, ასევე ჯგუფის სხვა წევრებთან მიმართებაში, უფრო მეტი დათრგუნული შფოთვა და, ამავე დროს, უფრო დამოკიდებული და მორჩილი ქცევა.

2. დემოკრატიული ლიდერობის სტილი.

მაკგრეგორმა დემოკრატიული ლიდერის ან ლიდერის თეორიას „Y“ უწოდა; მისი შინაარსი შემდეგ პოზიციებზე იშლება:

ა) შრომა ბუნებრივი პროცესია. თუ პირობები ხელსაყრელია, ადამიანები არამარტო მიიღებენ პასუხისმგებლობას, არამედ თავად ისწრაფვიან მისკენ;

ბ) თუ ადამიანები ჩართულნი არიან ორგანიზაციულ მიზნებში, გამოიყენებენ თვითმმართველობას და თვითკონტროლს;

გ) ჩართულობა არის მიზნის მიღწევასთან დაკავშირებული ჯილდოს ფუნქცია;

დ) საერთოა პრობლემების შემოქმედებითად გადაჭრის უნარი და საშუალო ადამიანის ინტელექტუალური პოტენციალი მხოლოდ ნაწილობრივ გამოიყენება.

ამ წინადადებების გამო, დემოკრატიული ლიდერი უპირატესობას ანიჭებს გავლენის მექანიზმებს, რომლებიც მიმართავს უფრო მაღალი დონის საჭიროებებს: კუთვნილების მოთხოვნილებები, მაღალი მიზნები, ავტონომია და თვითგამოხატვა. ჭეშმარიტი დემოკრატი ლიდერი თავს არიდებს ქვეშევრდომებზე თავისი ნების დაკისრებას.

ლიდერი, რომელიც იყენებს უპირატესად დემოკრატიულ სტილს, ცდილობს საკითხების კოლექტიურად გადაჭრას, ქვეშევრდომების ინფორმირებას საქმის მდგომარეობის შესახებ და სწორად უპასუხოს კრიტიკას. ქვეშევრდომებთან ურთიერთობისას ის ცდილობს იყოს თავაზიანი და მეგობრული, მუდმივ კონტაქტშია ორგანიზაციის თანამშრომლებთან, ზოგიერთ მენეჯერულ ფუნქციას გადასცემს სხვა სპეციალისტებს და ენდობა თავის ქვეშევრდომებს. მომთხოვნი, მაგრამ სამართლიანი. გუნდის წევრები მონაწილეობენ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად მომზადებაში. ხშირად, ორგანიზაციის მიზნების ახსნის შემდეგ, ლიდერი უფლებას აძლევს ქვეშევრდომებს განსაზღვრონ საკუთარი მიზნები მის მიერ ჩამოყალიბებული მიზნების შესაბამისად.

საქმიანი შეხვედრების ჩატარებისას, როგორც წესი, ჯგუფების შუაში მოთავსებულია დემოკრატიული მენეჯერი. ეს ქმნის მშვიდ ატმოსფეროს ორგანიზაციის განვითარების პრობლემების განხილვისას.

ზედამხედველი

ბრინჯი. 3. დემოკრატიული ლიდერის მდებარეობა საქმიანი მოლაპარაკებების დროს

3. ლიბერალური ლიდერობის სტილი.

ლიბერალური ხელმძღვანელობის სტილის ლიდერი პრაქტიკულად არ ერევა გუნდის საქმიანობაში და თანამშრომლებს ეძლევათ სრული დამოუკიდებლობა და ინდივიდუალური და კოლექტიური შემოქმედების შესაძლებლობა. ასეთი ლიდერი ჩვეულებრივ თავაზიანია თავის ქვეშევრდომებთან და მზადაა გააუქმოს ადრე მიღებული გადაწყვეტილება, განსაკუთრებით თუ ეს საფრთხეს უქმნის მის პოპულარობას (ცხრილი 1).

ცხრილი 1. მენეჯმენტის (ლიდერობის) სტილები, ძირითადი მახასიათებლები

	დემოკრატიული	ლიბერალი
სტილის ბუნება	მთელი ძალაუფლებისა და პასუხისმგებლობის კონცენტრაცია ლიდერის ხელში. პირადი მიზნების დასახვა და მათი მიღწევის საშუალებების არჩევა. საკომუნიკაციო ნაკადები ძირითადად ზემოდან მოდის.	უფლებამოსილების დელეგირება შენარჩუნებით საკვანძო პოზიციებილიდერთან. გადაწყვეტილების მიღება დაყოფილია დონეებად მონაწილეობის მიხედვით. კომუნიკაციები აქტიურად მიმდინარეობს ორი მიმართულებით.	ლიდერის პასუხისმგებლობის დატოვება და ჯგუფის ან ორგანიზაციის სასარგებლოდ. ჯგუფს ჯგუფის მიერ სასურველ რეჟიმში თვითმმართველობის უნარის უზრუნველყოფა. კომუნიკაციები ძირითადად ჰორიზონტალურია.
ძლიერი მხარეები	ყურადღება გადაუდებელ და წესრიგზე, შედეგების პროგნოზირებადობა	სამუშაოს შესრულებისადმი პირადი ვალდებულების გაძლიერება მენეჯმენტში მონაწილეობით	საშუალებას გაძლევთ დაიწყოთ ბიზნესი ისე, როგორც თქვენ ხედავთ მას ლიდერის ჩარევის გარეშე
სუსტი მხარეები	ინდივიდუალური ინიციატივა შეფერხებულია	გადაწყვეტილების მიღებას დიდი დრო სჭირდება	ჯგუფმა შეიძლება დაკარგოს მიმართულება და შეანელოს ლიდერის ჩარევის გარეშე

გერმანელმა მეცნიერებმა ასევე შეისწავლეს მართვის სტილის გავლენა ჯგუფების ეფექტურობაზე დიდი ხნის განმავლობაში. აღმოჩნდა, რომ შრომის პროდუქტიულობა მუდმივად იზრდებოდა გუნდში, სადაც ჭარბობდა დემოკრატიული ლიდერობის სტილი, ხოლო ეფექტურობა მცირდებოდა ლიბერალური და ავტორიტარული სტილის გუნდში.

სხვადასხვა ორგანიზაციებში მაღალი და დაბალი პროდუქტიულობის მქონე ჯგუფების შედარებისას შეიძლება ითქვას, რომ ლიდერობის სტილი ხსნის პროდუქტიულობის განსხვავებას. აღმოჩნდა, რომ ადამიანზე ორიენტირებული მენეჯმენტის სტილი, სიტუაციის ბუნებიდან გამომდინარე, ხშირად ხელს არ უწყობდა პროდუქტიულობის გაზრდას და ყოველთვის არ იყო ლიდერობის ოპტიმალური ქცევა. მაკგრეგორის თეორიის X და Y კონტინუუმის მსგავსად, გუნდის მაღალი და დაბალი ეფექტურობის ლიდერები კლასიფიცირებულნი იყვნენ კონტინუუმის გასწვრივ, დაწყებული სამუშაოზე ორიენტირებულის ერთი უკიდურესობიდან (თეორია X) ადამიანებზე ორიენტირებულის მეორე უკიდურესობამდე (თეორია Y "). ეს კონტინუუმი წარმოდგენილია ნახ. 4.

ბრინჯი. 4. კონტინუუმი მაკგრეგორის "X" და "Y" თეორიების მიხედვით

ლიკერტის კვლევამ აჩვენა, რომ ყველაზე ეფექტური ხაზის მენეჯერები ძირითადად ყურადღებას ამახვილებდნენ ქვეშევრდომების წინაშე არსებული პრობლემების ადამიანურ ასპექტებზე და ქმნიდნენ ურთიერთობებს ურთიერთდახმარების საფუძველზე. მათ გააზრებულად დაყვეს ქვეშევრდომები საწარმოო ჯგუფებად და დაავალეს რთული დავალებები.

ისინი იყენებდნენ ჯგუფის ხელმძღვანელობას ქვეშევრდომებთან ტრადიციული დისკუსიების ნაცვლად.

სამუშაოზე ორიენტირებული ლიდერი, რომელიც ასევე ცნობილია როგორც დავალებაზე ორიენტირებული ლიდერი, უპირველეს ყოვლისა, დაკავებულია დავალების დიზაინით და დაჯილდოების სისტემის შემუშავებით სამუშაოს შესრულების გასაუმჯობესებლად. სამუშაოზე ორიენტირებული ლიდერის კლასიკური მაგალითია ფრედერიკ უ. ტეილორი. ტეილორმა მიზნის მოდელირება მოახდინა ტექნიკური ეფექტურობის პრინციპებზე და დააჯილდოვა მუშები, რომლებიც აჭარბებდნენ კვოტას, რომელიც ყურადღებით გამოთვლილი იყო პოტენციური გამომუშავების გაზომვების საფუძველზე.

ამის საპირისპიროდ, ხალხზე ორიენტირებული ლიდერის მთავარი საზრუნავი ხალხია. იგი ფოკუსირებულია პროდუქტიულობის გაზრდაზე ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესებით: ხაზს უსვამს ურთიერთდახმარებას, აძლევს მუშაკებს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში მაქსიმალური მონაწილეობის საშუალებას, მიკრომენეჯმენტის თავიდან აცილებას და დანაყოფის პროდუქტიულობის მაღალი დონის დამკვიდრებას. ის აქტიურად ითვალისწინებს ქვეშევრდომების საჭიროებებს, ეხმარება მათ პრობლემების გადაჭრაში და ხელს უწყობს მათ პროფესიულ ზრდას.

მისი კვლევის საფუძველზე, ლიკერტმა დაასკვნა, რომ ლიდერობის სტილი უცვლელად იქნება ორიენტირებული სამუშაოზე ან ადამიანებზე. არ შეგვხვედრია არც ერთი ლიდერი, რომელიც ამ ორივე თვისებას მნიშვნელოვანი ხარისხით და ერთდროულად გამოავლენს. შედეგებმა ასევე აჩვენა, რომ ადამიანებზე ორიენტირებული ლიდერობის სტილი ხელს უწყობს სამუშაოს შესრულების გაუმჯობესებას თითქმის ყველა შემთხვევაში.

ბრინჯი. 5.

როგორც მისი კვლევის გაგრძელება, ლიკერტმა შემოგვთავაზა ლიდერობის სტილის ოთხი ძირითადი სისტემა (ცხრილი 2).

ცხრილი 2. ლიკერტის ლიდერობის სტილები

	ლიდერობის სტილი	სტილის მახასიათებლები
		ლიდერები ახდენენ ადამიანების მოტივაციას დასჯის მუქარით, ჯილდოს გამოყენებით და თავად იღებენ გადაწყვეტილებებს.
		მენეჯერები საკუთარ თავში დარწმუნებულნი არიან და ენდობიან ქვეშევრდომებს, იყენებენ მოტივაციისა და წახალისების საფუძვლებს. გამოიყენეთ ქვეშევრდომების იდეები.
	საკონსულტაციო-დემოკრატიული	მენეჯერები უზრუნველყოფენ გარკვეულ ნდობას ქვეშევრდომებს, იყენებენ მათ იდეებსა და თვალსაზრისებს და კონსულტაციებს უწევენ დაქვემდებარებულებს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში.
	მონაწილეობითი	მენეჯერები ავლენენ სრულ ნდობას ქვეშევრდომების მიმართ, უსმენენ მათ აზრს, ჩართავენ მათ ყველა სახის საქმიანობაში და ეპყრობიან ქვეშევრდომებს, როგორც თანასწორს.

მოგვიანებით გაირკვა, რომ თითოეული ეს სტილი "თავის სუფთა სახით" იშვიათია.

1-ლი სისტემის (ექსპლუატაციურ-ავტორიტარული) მიკუთვნებულ ლიდერებს აქვთ ავტოკრატის მახასიათებლები.

სისტემა 2 ეწოდება კეთილგანწყობილ-ავტორიტარულს. ამ მენეჯერებს შეუძლიათ შეინარჩუნონ ავტორიტარული ურთიერთობები ქვეშევრდომებთან, მაგრამ ისინი დაქვემდებარებულებს უფლებას აძლევენ, თუმცა შეზღუდული, მონაწილეობა მიიღონ გადაწყვეტილების მიღებაში. მოტივაცია იქმნება ჯილდოთი და ზოგ შემთხვევაში დასჯით.

მე-3 სისტემის ლიდერები, რომლებსაც საკონსულტაციო ეწოდება, აჩვენებენ მნიშვნელოვან, მაგრამ არა სრულ ნდობას ქვეშევრდომების მიმართ. მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის არის ორმხრივი კომუნიკაცია და გარკვეული ნდობა. მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებებიმიიღება ზევით, მაგრამ ბევრ კონკრეტულ გადაწყვეტილებას იღებენ ქვეშევრდომები.

სისტემა 4 მოიცავს ჯგუფურ გადაწყვეტილებებს და თანამშრომლების მონაწილეობას გადაწყვეტილების მიღებაში. ლიკერტის აზრით, ყველაზე ეფექტურია. ამ ლიდერებს სრული ნდობა აქვთ ქვეშევრდომების მიმართ. მენეჯერსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობა მეგობრული და ურთიერთნდობითია. გადაწყვეტილების მიღება უაღრესად დეცენტრალიზებულია. კომუნიკაცია არის ორმხრივი და არატრადიციული. ისინი ასევე არიან ადამიანებზე ორიენტირებულნი, განსხვავებით სისტემის 1 მენეჯერებისგან, რომლებიც ორიენტირებული არიან სამუშაოზე.

არსებობს რამდენიმე განსხვავება მიდგომაში ორგანიზაციული ეფექტურობის მიღწევის ოპტიმალური გზის განსაზღვრაში.

ავტოკრატიული მიდგომა. თეორიის X წინადადებების გარდა, ავტოკრატიული და სამუშაოზე ორიენტირებული მეთოდის მომხრეები ამტკიცებენ:

ავტოკრატიული ხელმძღვანელობის სტილი (განსაკუთრებით კეთილგანწყობილი ავტოკრატია) უფრო ეფექტურია, რადგან ის აძლიერებს პიროვნულ ძალაუფლებას ქვეშევრდომების წახალისებით ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად;

სამუშაოზე ფოკუსირება იძლევა მაქსიმალურ პროდუქტიულობას, რადგან მენეჯერს შეუძლია ბევრი რამ გააკეთოს მუშაობის ეფექტურობის გასაუმჯობესებლად, ხოლო უძლურია შეცვალოს ადამიანის ბუნება.

ადამიანური ურთიერთობების მიდგომა. თეორიის Y წინადადებების გარდა, დემოკრატიული, ადამიანზე ორიენტირებული ხელმძღვანელობის სტილის მომხრეებს მიაჩნიათ:

თუ ზომები დროულად არ მიიღება, შემსრულებლის ძალაუფლება შეიძლება გაიზარდოს იმდენად, რომ შეარყიოს მენეჯერის გავლენა და შექმნას დამატებითი პრობლემები ორგანიზაციაში;

ადამიანებზე ორიენტირებული მიდგომა მაქსიმალურად ზრდის პროდუქტიულობას, რადგან ადამიანები, რომლებიც ასრულებენ სამუშაოს, ყველაზე უკეთ შეუძლიათ მისი რესტრუქტურიზაცია, რათა იყოს ყველაზე ეფექტური. ზემოდან ექსპერტების მიერ ხელოვნურად დაწესებული ეფექტურობა ხშირად ხვდება ისეთ წინააღმდეგობას, რომ მისი სარგებელი უარყოფილია. გარდა ამისა, ადამიანებზე ორიენტირებული ლიდერობის სტილი ზრდის თანამშრომლების კმაყოფილებას.

ისინი, ვინც თვლიან, რომ დემოკრატიული ან ხალხზე ორიენტირებული სტილი ყოველთვის სასურველია ავტორიტარულ სტილზე, ვარაუდობენ, რომ არსებობს მიზეზობრივი კავშირი კმაყოფილებასა და შესრულებას შორის.

კონტროლი

მენეჯმენტი, კონსულტაცია და მეწარმეობა

ბევრმა გამოჩენილმა მეცნიერმა და პოლიტიკოსმა მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა პოლიტიკური ლიდერობის შესწავლაში. რუსეთში ლიდერობის პრობლემა ყოველთვის იყო ერთ-ერთი ყველაზე აქტუალური პრობლემა. თუმცა, მეოცე საუკუნის 90-იან წლებში, ქვეყნის პოლიტიკურ, ეკონომიკურ და სოციალურ ცხოვრებაში ფუნდამენტურ ცვლილებებთან დაკავშირებით, განსაკუთრებული აქტუალობა შეიძინა სოციალური ლიდერობის პრობლემამ.

შესავალი.

ნებისმიერი ორგანიზაციის ცხოვრებაში და მის მენეჯმენტში მნიშვნელოვანი ფიგურაა ლიდერი.

"ლიდერის" კონცეფცია ინგლისურიდან მოდის. ხელმძღვანელობა (ხელმძღვანელობა), ლიდერი (წამყვანი) - ლიტერატურაში განმარტებულია, როგორც „ორგანიზაციის ან მცირე ჯგუფის ავტორიტეტული წევრი, რომლის პირადი გავლენა საშუალებას აძლევს მას მნიშვნელოვანი როლი ითამაშოს სოციალური პროცესებისიტუაციები" მოკლე ლექსიკონისოციოლოგიაში. - მ., 1998. - გვ. 141..

ლიდერობისადმი ინტერესი და ამ რთული და მნიშვნელოვანი სოციალური ფენომენის გაგების მცდელობები უძველესი დროიდან მოდის. ბევრმა გამოჩენილმა მეცნიერმა და პოლიტიკოსმა მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანა პოლიტიკური ლიდერობის შესწავლაში.

რუსეთში ლიდერობის პრობლემა ყოველთვის იყო ერთ-ერთი ყველაზე აქტუალური პრობლემა. თუმცა, მეოცე საუკუნის 90-იან წლებში, ქვეყნის პოლიტიკურ, ეკონომიკურ და სოციალურ ცხოვრებაში ფუნდამენტურ ცვლილებებთან დაკავშირებით, განსაკუთრებული აქტუალობა შეიძინა სოციალური ლიდერობის პრობლემამ. სწორედ ამიტომ სოციალური ლიდერობა, როგორც თანამედროვე მეცნიერული და პრაქტიკული პრობლემა რუსული მეცნიერებამენეჯმენტი მისი ერთ-ერთი პრიორიტეტული თემაა და განსაკუთრებულ შესწავლას იმსახურებს.

1. ლიდერობის პრობლემა: ახალი ტენდენციები.

1.1 ლიდერობის კონცეფციის განვითარება ისტორიულ პერსპექტივაში.

ლიდერობის თვისებების შესწავლა მსოფლიოში საკმაოდ დიდი ხანია მიმდინარეობს, რის შედეგადაც გაჩნდა ლიდერობის შესწავლის სამი მიდგომა: ლიდერობის ტრადიციული კონცეფციები, ლიდერობის სიტუაციური კონცეფციები და ლიდერობის ახალი თეორიები.

ისტორიულად, ტრადიციული ცნებები უფრო ადრეა.
ისინი ეფუძნება ლიდერის თვისებების კონცეფციას და ლიდერის ქცევის კონცეფციას. ამ ცნებების მსგავსება და მათი ერთ მიმართულებით გაერთიანების შესაძლებლობა მდგომარეობს იმაში, რომ ისინი ემყარება ლიდერის განხილვას, როგორც პიროვნებას, რომელიც დაჯილდოებულია მისთვის დამახასიათებელი უნიკალური თვისებებით ან დაბადებიდან ან სპეციალურად აღზრდილი, ანუ თითოეული თეორია ცდილობს. ლიდერის ქცევის ზოგადი ასპექტების იდენტიფიცირება.

ლიდერობის თვისებების კონცეფცია ლიდერებს განიხილავს, როგორც განსაკუთრებულ ადამიანებს, რომლებსაც აქვთ გარკვეული ხასიათის თვისებების თანდაყოლილი ნაკრები, რომლებიც მათთვის დამახასიათებელია. ამ თეორიის მთავარი იდეა: ლიდერები არ იქმნება - ისინი იბადებიან. ლიდერობის კონცეფციის ყველაზე ცნობილი მომხრეები და მკვლევარები არიან რალფ სტოგდილი, უორენ ბენინეტი და ედვინ გისელი. მაგრამ მათი მუშაობის შედეგად, ლიდერებისთვის დამახასიათებელი ქცევითი თვისებები არ გამოვლენილა. თუმცა, ეს თეორია წინაპირობა იყო ლიდერობის სხვა ცნებების, კერძოდ ლიდერობის ქცევის კონცეფციის გაჩენისა და განვითარებისათვის.

ლიდერობის ქცევის კონცეფცია გვთავაზობს ლიდერების მომზადების შესაძლებლობას სპეციალური პროგრამებიმათში შესაბამისი თვისებების დამუშავებით. ეს კონცეფცია საფუძვლად დაედო ლიდერთა სასწავლო პროგრამების შემუშავებას. მაგრამ, მიუხედავად მრავალი და სიღრმისეული კვლევისა, კავშირი ლიდერის ხასიათის თვისებებს შორის, ერთი მხრივ, და წარმოების ეფექტურობასა და შესრულებული სამუშაოდან კმაყოფილებას შორის, მეორეს მხრივ, არ არის გამოვლენილი. არ არსებობს ლიდერის უნივერსალური ტიპი, რომელიც წინაპირობა იყო ლიდერობის თეორიის სხვა მიდგომების შემუშავებისთვის.

ტრადიციულ მიდგომაზე დაყრდნობით გაჩნდა ფრენკ ფიდლერის მიერ შემოთავაზებული ლიდერობის სიტუაციური კონცეფცია. მან ივარაუდა, რომ ლიდერი ავლენს თავის უნიკალურ თვისებებს გარკვეულ გაბატონებულ პირობებში და სხვადასხვა გარემოებებში ის ავლენს მათ სხვადასხვა გზით. სიტუაციური ლიდერობის კონცეფციებში განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა გარე ფაქტორების გავლენას, რომლებიც მნიშვნელოვან გავლენას ახდენენ პიროვნების გუნდში ხელმძღვანელობის უნარზე.

ლიდერობის ტრადიციული და სიტუაციური კონცეფციებისთვის საერთოა ვარაუდი, რომ მენეჯმენტის საქმიანობის შედეგი ურთიერთკავშირშია მენეჯერის ლიდერულ თვისებებთან და, შესაბამისად, ორივე შეიძლება შეიცვალოს. შედეგად შეიქმნა ლიდერობის ახალი კონცეფციები. ამ ცნებებიდან ყველაზე ცნობილია: ატრიბუტული ლიდერობის ცნება (ანალიტიკოსი), ქარიზმატული ლიდერობა და ტრანსფორმაციული ლიდერობა (რეფორმატორი).

ეს ცნებები მოცემულია დიდი ყურადღებალიდერის სულიერი თვისებები და მისი უნარი მოახდინოს გავლენა ქვეშევრდომებზე (მიმდევრებზე) შინაგანი სამყაროს მეშვეობით.

ყველა ამ კონცეფციას აქვს არსებობის უფლება, არცერთი მათგანი სრულად არ ასახავს ლიდერობის ფენომენს, რომელიც დღემდე საიდუმლოდ რჩება.

1.2 დილემა „მენეჯერი თუ ლიდერი“.

ლიდერობა არ არის მენეჯმენტი. მენეჯმენტი ყურადღებას ამახვილებს იმაზე, რომ ადამიანებმა გააკეთონ საქმეები სწორად, ხოლო ხელმძღვანელობა ყურადღებას ამახვილებს იმაზე, რომ ხალხს სწორი საქმეები გააკეთონ.

თანამედროვე მენეჯმენტის მეცნიერებაში ლიდერობა ორაზროვნად ხასიათდება, მაგრამ მისი ინტერპრეტაციის შემდეგი ძირითადი მიდგომები შეიძლება გამოვლინდეს:

ლიდერობა არის ძალაუფლების სახეობა, რომლის სპეციფიკა არის მისი მიმართულება ზემოდან ქვევით და ასევე ის, რომ მისი მატარებელი არის არა უმრავლესობა, არამედ ერთი ადამიანი (ადამიანთა ჯგუფი);

ეს არის ლიდერის პოზიცია, მენეჯერული სტატუსი, სოციალური პოზიცია, რომელიც დაკავშირებულია გადაწყვეტილების მიღებასთან;

ეს არის მუდმივი, წამყვანი, პრიორიტეტული სხვების მიმართ განხორციელების უნარი და დაფუძნებული არა ძალის პირდაპირ გამოყენებაზე, არამედ ხელმძღვანელობის ავტორიტეტზე (ლეგიტიმურობის აღიარებაზე);

ეს არის საზოგადოების სიმბოლო და ჯგუფური ქცევის მოდელი.

ლიდერობა არის ადამიანთა ჯგუფზე ზემოქმედების პროცესი, რათა მიიზიდოს ისინი ერთობლივად განახორციელონ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები გარკვეული მიზნების მისაღწევად.

მსოფლიოში მიმდინარე ცვლილებები გვაიძულებს გადავხედოთ მენეჯერის როლს ორგანიზაციაში და დილემა „მენეჯერი თუ ლიდერი“. ლიდერობის ერთ-ერთმა მკვლევარმა ჩამოაყალიბა, რაც ცნობილი გახდა, მაქსიმუმი: ”მენეჯერები ყველაფერს სწორად აკეთებენ, ლიდერები კი სწორ საქმეებს”. დღეს ასეთი კონტრასტი აშკარა არ არის, ვინაიდან მენეჯმენტის ინოვაციური ფუნქციის დამკვიდრებისთანავე გაჩნდა ლიდერობის უნარების განვითარების საჭიროება.

პროფესიონალიზმზე, შესაძლებლობებზე და უნარებზე დაყრდნობით, მენეჯერი ამახვილებს ძალისხმევას გადაწყვეტილების მიღების სფეროში, მინიმუმამდე ამცირებს გამოცდილების საფუძველზე მიღებული პრობლემის გადაჭრის ვარიანტებს და ლიდერი ცდილობს შეიმუშაოს ახალი და ორაზროვანი გზები პრობლემის გადასაჭრელად. პრობლემა. პრობლემის მოგვარების შემდეგ, ლიდერები იღებენ რისკს და ტვირთს ახალი პრობლემების შექმნისას, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც არსებობს შესაბამისი ჯილდოს მიღების შესაძლებლობა. მენეჯერების უმეტესობას აქვს ლიდერის თვისებები, მაგრამ არ ავლენს მათ პრაქტიკაში.

ორგანიზაციაში მენეჯმენტი, როგორც ინტერპერსონალური კომუნიკაციის პროცესი, მოიცავს მენეჯერ-თანამშრომლის ურთიერთობას, ისევე როგორც ინდივიდების, გუნდების, საზოგადოებების სახელმწიფოსა და თავად სახელმწიფოს ცხოვრების ყველა სფეროს. ამავდროულად, ვინც მართავს და ვინც იმართება, ურთიერთქმედებაში არიან. ამიტომ, აუცილებელია გავითვალისწინოთ ლიდერობის ბუნება ადამიანებს შორის ურთიერთქმედების გათვალისწინებით, რადგან მართული ურთიერთქმედებს მენეჯერთან.

თანამედროვე მენეჯმენტი შეუძლებელია ცვალებადი გარემოებებისადმი ინდივიდუალური, ინოვაციური მიდგომის გარეშე, რათა მივაღწიოთ განვითარების ახალ პერსპექტიულ მიმართულებებს, ე.ი. მენეჯმენტი ლიდერების გარეშე შეუძლებელია. თანამედროვე მენეჯმენტში ლიდერობა აერთიანებს ორგანიზაციის ინტერპერსონალურ ფაქტორებს, რათა მათ მიმართოს ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. მენეჯმენტი და ლიდერობა არ არის სინონიმები, მაგრამ ლიდერობის უნარი არის მთავარი მოთხოვნა მენეჯერად გახდომისთვის. ლიდერი არის ის, ვინც ახერხებს თანამშრომელი თანამოაზრედ ან მიმდევრად აქციოს.

ორგანიზაცია შეიძლება განიხილებოდეს ორ ასპექტში: ფორმალური და არაფორმალური.

შესაბამისად, ლეგიტიმურია საუბარი ადამიანური ურთიერთობების ორ თანდაყოლილ ტიპზე (ფორმალური და არაფორმალური), რომელთა მახასიათებლები შემდეგია:

1) პირველი ტიპის ურთიერთობები - ოფიციალური, ფუნქციონალური; მეორე ტიპის ურთიერთობები - ფსიქოლოგიური, ემოციური;

2) მენეჯმენტს განსაკუთრებული ადგილი უჭირავს ფორმალური (ოფიციალური) ურთიერთობების სისტემაში, ხოლო ლიდერობა არის არაფორმალური (არაოფიციალური) ურთიერთობების სისტემით გამომუშავებული ფენომენი. უფრო მეტიც, ორგანიზაციაში მენეჯერის როლი და ფუნქციები წინასწარ არის განსაზღვრული და ლიდერის როლი ჩნდება სპონტანურად მისი ფორმალური განსაზღვრებისა და აღწერის გარეშე;

3) გუნდის ლიდერი ინიშნება გარედან, უმაღლესი მენეჯმენტის მიერ, იღებს შესაბამის უფლებამოსილებას, აქვს სანქციების გამოყენების უფლება, ლიდერი წარდგენილია გარშემომყოფთაგან, თანაბარი სტატუსით (ოფიციალური თანამდებობა).

ამრიგად, ლიდერობა და მენეჯმენტი თავისი არსით სოციალური ფენომენია, ლიდერობა კი ფსიქოლოგიური. და ეს არის მთავარი განსხვავება მათ შორის, თუმცა ამავე დროს ბევრი რამ არის საერთო. პირველ რიგში, მენეჯმენტიც და ლიდერობაც არის კოორდინაციის, სოციალური ჯგუფის წევრებს შორის ურთიერთობების ორგანიზებისა და მათი მართვის საშუალება. მეორეც, მენეჯერი ლიდერთან ერთად ახორციელებს პროცესებს სოციალური გავლენაჯგუფში (გუნდში). მესამე, ამ ფენომენებს ახასიათებს ურთიერთობების დაქვემდებარების მომენტი, რომელიც საკმაოდ მკაფიოდ ვლინდება მენეჯერის საქმიანობაში და ნაკლებად მკაფიოდ ლიდერის საქმიანობაში.

ძალაუფლების კონცეფციისა და ლიდერის საქმიანობის მიმართ ჯგუფური მიდგომის თეორიის მიხედვით, გამოირჩევა შემდეგი ძირითადი ფუნქციები, რომლებიც განასხვავებს მას ფორმალური ლიდერისგან:

აყალიბებს, ადგენს და ინარჩუნებს მისაღები ჯგუფის ქცევის სტანდარტებს; მენეჯმენტის ხელმძღვანელობა მენეჯერის გადაწყვეტილება

ჩამოყალიბებული ნორმები, წეს-ჩვეულებები, ტრადიციები, მოტივაციას უწევს ჯგუფის თითოეული წევრის ქცევას, აიძულებს მას დაიცვას ჯგუფური ქცევის სტანდარტები.

ამრიგად, განსხვავება ლიდერისა და მენეჯერის კონცეფციას შორის საკმაოდ დიდია. ლიდერობა არ ცვლის მენეჯერს (მენეჯმენტს), არამედ ავსებს მას. ყველაზე დიდი მენეჯმენტის ეფექტი მიიღწევა იმ სიტუაციაში, როდესაც მენეჯმენტისა და არაფორმალური ლიდერობის ინსტრუმენტები კონცენტრირებულია ერთსა და იმავე ხელში. ამჟამად ორგანიზაციის კარგი ლიდერი არის ადამიანი, რომელიც არის მენეჯერიც და ლიდერიც და, შესაბამისად, ეფექტურად მართავს ორგანიზაციას, მის ფორმალურ და არაფორმალურ გარემოს.

Ერთ - ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი მიღწევებითანამედროვე ლიდერობის თეორია არის იმის გაგება, რომ უნივერსალური ეფექტური სტილილიდერობა უტოპიაა. ლიდერობა ამ დღეებში ფუნდამენტურად სიტუაციურია. ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემაა სიტუაციის რომელი პარამეტრია საკვანძო ამა თუ იმ დროს. ზოგადად, ლიდერობის პრობლემა თანამედროვე მენეჯმენტში შეიძლება წარმოდგენილი იყოს „შემეცნებითი რუკის“ სახით, რომელიც ნაჩვენებია ნახ. 1.1.

ბრინჯი. 1.1. ლიდერობის „შემეცნებითი რუკა“.

მნიშვნელოვანი ფაქტორითავისი ფუნქციების განხორციელებისას ლიდერი განისაზღვრება მისი პიროვნული თვისებებით. თუმცა, ტყუილად არ ამბობენ, რომ ყოველი ეპოქა თავის ლიდერებს აწარმოებს: გარე გარემოს სპეციფიკური სიტუაცია და დინამიკა დიდწილად განსაზღვრავს კონკრეტული ლიდერის წარმატებას ან წარუმატებლობას. ლიდერის ქცევა და მის მიერ მიღწეული შედეგები დიდწილად დამოკიდებულია მიმდევრების სიმწიფეზე, მათ უნარებსა და გამოცდილებაზე. გარდა ამისა, ლიდერის ბედზე გავლენას ახდენს როგორც სიტუაციური ფაქტორები (მაგალითად, გარემოებების წარმატებული ან წარუმატებელი კომბინაცია), ასევე მიმდევრების საქმიანობის შედეგები. ლიდერის ქცევა ასევე გადამწყვეტი ფაქტორია, რომელზეც დამოკიდებულია ორგანიზაციის საქმიანობა და წარმატება. ლიდერსა და მენეჯერს შორის განსხვავება მრავალი თვალსაზრისით ხდება (ცხრილი 1.1). ეფექტური მენეჯერი სულაც არ არის ეფექტური ლიდერი და პირიქით. მათი ძირითადი მახასიათებლები, როგორც იქნა, სხვადასხვა განზომილებაშია.

ცხრილი 1 1. განსხვავება მენეჯერსა და ლიდერს შორის

მენეჯერი	ლიდერი
ადმინისტრატორი	ნოვატორი
ავალებს	შთააგონებს
მუშაობს სხვების მიზნებზე	მუშაობს თავისი მიზნების შესაბამისად
გეგმა არის მოქმედების საფუძველი	ხედვა არის მოქმედების საფუძველი
ეყრდნობა სისტემას	ეყრდნობა ხალხს
იყენებს არგუმენტებს	იყენებს ემოციებს
კონტროლი	ნდობა
მხარს უჭერს მოძრაობას	ბიძგს აძლევს მოძრაობას
პროფესიონალი	Ენთუზიასტი
იღებს გადაწყვეტილებებს	გადაწყვეტილებებს რეალობად აქცევს
საქმეს სწორად აკეთებს	სწორ საქმეს აკეთებს
ჩვენ პატივს ვცემთ	ჩვენ გვიყვარს

მენეჯერი არის ადამიანი, რომელიც ხელმძღვანელობს სხვების მუშაობას და პირადად არის პასუხისმგებელი მის შედეგებზე. კარგ მენეჯერს შესრულებულ სამუშაოში მოაქვს წესრიგი და თანმიმდევრულობა. ქვეშევრდომებთან ურთიერთობას ის უფრო ფაქტებზე და დასახული მიზნების ფარგლებში აშენებს. ლიდერი შთააგონებს ადამიანებს და შთააგონებს თანამშრომლებს ენთუზიაზმს, გადასცემს მათ მომავლის ხედვას და ეხმარება მათ ახალთან ადაპტირებაში და ცვლილებების ეტაპის გავლაში.

მენეჯერები მიდრეკილნი არიან დაიკავონ პასიური პოზიცია მიზნებთან მიმართებაში. ყველაზე ხშირად, აუცილებლობის გამო, ისინი ყურადღებას ამახვილებენ სხვის მიერ დასახულ მიზნებზე და პრაქტიკულად არ იყენებენ მათ ცვლილებების განსახორციელებლად. ლიდერები კი, თავის მხრივ, ადგენენ საკუთარ მიზნებს და იყენებენ მათ ადამიანების დამოკიდებულების შესაცვლელად.

მენეჯერები მიდრეკილნი არიან განავითარონ თავიანთი ქმედებები დეტალურად და დროულად, დაგეგმონ მათი მოზიდვა და გამოყენება საჭირო რესურსებიორგანიზაციული ეფექტურობის შესანარჩუნებლად. ლიდერები იმავეს ან მეტს მიაღწევენ მომავლის ხედვისა და მისი მიღწევის გზების შემუშავებით, ოპერაციულ დეტალებსა და რუტინებში ჩაძირვის გარეშე.

მენეჯერები უპირატესობას ანიჭებენ წესრიგს ქვეშევრდომებთან ურთიერთობისას. ისინი აყალიბებენ მათთან ურთიერთობას იმ როლების მიხედვით, რომლებსაც ქვეშევრდომები ასრულებენ მოვლენების დაპროგრამებულ ჯაჭვში ან გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების ფორმალურ პროცესში. ეს დიდწილად გამომდინარეობს იქიდან, რომ მენეჯერები თავს ხედავენ ორგანიზაციის კონკრეტულ ნაწილად ან კონკრეტული სოციალური ინსტიტუტის წევრებად. ლიდერები ირჩევენ და ინარჩუნებენ ადამიანებს, რომლებსაც ესმით და იზიარებენ მათ შეხედულებებსა და იდეებს, რომლებიც აისახება ლიდერობის ხედვაში. ლიდერები ითვალისწინებენ თანამშრომლების საჭიროებებს, მათ აღქმულ ღირებულებებს და ემოციებს, რომლებიც მათ ამოძრავებს. ლიდერები მიდრეკილნი არიან გამოიყენონ ემოციები და ინტუიცია და ყოველთვის მზად არიან დაუპირისპირდნენ თავიანთ მიმდევრებს. ძლიერი გრძნობები, მოსწონს სიყვარული და სიძულვილი. ლიდერები არ უკავშირებენ საკუთარი თავის პატივისცემას კონკრეტულ ორგანიზაციასთან კუთვნილებას. მენეჯერები უზრუნველყოფენ, რომ ქვეშევრდომები მიაღწიონ მიზნებს მათი ქცევის მონიტორინგით და გეგმიდან ყველა გადახრაზე რეაგირებით. ლიდერები დაქვემდებარებულებთან ურთიერთობას ნდობაზე აშენებენ, მათ მოტივაციას და შთაგონებას. ისინი ჯგუფურ, თანამშრომლობით მუშაობას აყალიბებენ ნდობას.

მენეჯერები თავიანთი პროფესიონალიზმის, სხვადასხვა შესაძლებლობებისა და უნარების გამოყენებით კონცენტრირებენ თავიანთ ძალისხმევას გადაწყვეტილების მიღების სფეროში. ისინი ცდილობენ შეზღუდონ პრობლემის გადაჭრის გზების ნაკრები. გადაწყვეტილებებს ხშირად იღებენ წარსული გამოცდილების საფუძველზე. ლიდერები, მეორეს მხრივ, მუდმივ მცდელობებს ამუშავებენ პრობლემის ახალი და საკამათო გადაწყვეტილებებს. რაც მთავარია, როდესაც ისინი გადაჭრიან პრობლემას, ლიდერები იღებენ რისკს და ტვირთს ახალი პრობლემების იდენტიფიცირებისას, განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც არსებობს შესაბამისი ჯილდოს მნიშვნელოვანი შესაძლებლობები.

ცხადია, პრაქტიკაში არ არის სრულყოფილი შესაბამისობა ამ ორი ტიპის საკონტროლო ურთიერთობებთან. კვლევებმა აჩვენა, რომ მენეჯერების მნიშვნელოვან ჯგუფს ბევრი ლიდერის თვისება აქვს. თუმცა, საპირისპირო ვარიანტი ნაკლებად გავრცელებულია რეალურ ცხოვრებაში.

1.3 თანამედროვე ლიდერ-მენეჯერის თვისებები.

ლიდერი არის ადამიანი, რომელიც ეფექტურად ხელმძღვანელობს ჯგუფს.

მენეჯერი უნდა იყოს ლიდერი, ეს აუცილებელია იმისათვის, რომ:

მოიპოვეთ ფსიქოლოგიური (არა ფორმალური) ავტორიტეტი გუნდში.

საკუთარი მართვის სტილის შემუშავება.

თანამშრომლების ეფექტური მოტივაციის შესაქმნელად.

ძალაუფლებისთვის ლიდერმა უნდა:

1. კარგად იცნობ შენს ქვეშევრდომებს.

2. შეძლოს სიტუაციის კარგად გაანალიზება, გარკვეული ქმედებების უახლოესი და შორეული პერსპექტივების განსაზღვრა.

3. გაიაზრონ სხვათა ფსიქოლოგიური მახასიათებლები და ოსტატურად გამოიყენონ ისინი ოფიციალურ და არაოფიციალურ კონტაქტებში.

4. ჰქონდეს ვრცელი ცოდნა და ერუდიცია.

ამერიკელმა მკვლევარმა ლიკერტმა შეიმუშავა ურთიერთობების შენარჩუნების პრინციპები - ლიდერებმა უნდა უზრუნველყონ, რომ კონკრეტული ორგანიზაციული სტრუქტურის ფარგლებში ყველა ქმედება განიხილება, როგორც შემავსებელი და მიზნად ისახავს თანამშრომლების პიროვნული ღირსებისა და მნიშვნელობის აშენებას და შენარჩუნებას. ქვეშევრდომებს სურთ, რომ მათმა ლიდერმა უპირატესობა მიანიჭოს ხალხის ინტერესებს და არა წარმოების ინტერესებს. ყველა მენეჯერი არ ახერხებს გახდეს ნამდვილი ლიდერი. ეს შეიძლება იყოს ადამიანი, რომელსაც აქვს შემდეგი თვისებები:

1. პატიოსნება - სრული სიცხადე საყოველთაო ზნეობის ნორმების დაცვასთან დაკავშირებით.

2. ინტელექტი - სიჩქარე, მოქნილობა, გონების პრაგმატიზმი, ცნობისმოყვარეობა, მეტყველების უნარი.

3. ადამიანების გაგების უნარი - თანამოსაუბრის ქცევის გააზრების უნარი, პიროვნების სახით დანახვის უნარი, სხვების სულიერად გამდიდრების სურვილი.

4. შეხედულებების სტაბილურობა - სიტუაციაზე ადეკვატური რეაქცია, ემოციებზე კონტროლი, ქმედებების მუდმივობა.

5. თავდაჯერებულობა - პასუხისმგებლობის აღების სურვილი, საკუთარი ძლიერი და სუსტი მხარეების გაცნობიერება.

6. მოკრძალება ყოველდღიურ ცხოვრებაში - ფუფუნებისკენ გადაჭარბებული სწრაფვის არარსებობა, რაციონალიზმი საგნებთან ურთიერთობისას.

7. თვითმომსახურებისკენ მიდრეკილება.

8. ერუდიცია - ცოდნის სიგანე და სიღრმე მეცნიერებისა და ტექნოლოგიების სხვადასხვა დარგში, ფილოსოფიის, პოლიტოლოგიის, ისტორიის, ადამიანის ფსიქოლოგიის კარგად ცოდნა.

განსაზღვრული თვისებებიემსახურება ლიდერის პოტენციალის ჩამოყალიბების საფუძველს. ამ თვისებების გამოხატვის ხარისხის იდენტიფიცირება ხორციელდება ლიდერის საქმიანობის მონიტორინგით და პიროვნების ტესტების გამოყენებით.

დღეს, არსებობს ორი კონკურენტული თვალსაზრისი ინდივიდის ლიდერობის შესაძლებლობებზე:

1. ლიდერები უნდა დაიბადონ, ანუ ლიდერის აღზრდა შეუძლებელია.

2. ლიდერობის უნარი ვითარდება, მაგრამ ეს მოითხოვს გარკვეულ ფსიქოლოგიურ მიდრეკილებებს, როგორიცაა დიდი ყურადღება, კარგი მეხსიერება და პროდუქტიული აზროვნებისკენ მიდრეკილება.

ეს დამახასიათებელია მრავალი მენეჯერული საქმიანობისთვის.

ლიდერობის უნარები ყალიბდება მიზანმიმართული საქმიანობის პროცესში. თანამდებობაზე დანიშვნისას ან არჩევისას, ახალგაზრდა ლიდერი უნდა გაეცნოს ცოდნის არსენალს, რომელიც უნდა ფლობდეს ამ ჯგუფის ლიდერს. ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა დაუკავშირდეთ ადამიანებთან, დაგეხმარებათ ამ მხრივ.

ლიდერის როლის კანდიდატმა მუდმივად და დაჟინებით უნდა იმუშაოს საკუთარ თავზე. აქ კომუნიკაციის, დარწმუნებისა და კონსულტაციის შესახებ წიგნები დაგეხმარებათ, მაგრამ ეს მხოლოდ ერთი მხარეა; მეორე მხარე არის პრაქტიკული სტაჟირება, რომელიც ხორციელდება ლიდერობის ფუნქციების ფაქტობრივი გამოყენებით. ამ პრაქტიკის საფუძვლად ხშირად განიხილება ლიდერობის სტილის კონცეფცია ცნობილი ფსიქოლოგის კ. ლევინის მიერ - ლიდერობის მთელი რთული დიაპაზონი ვითარდება 2 უკიდურესობას შორის: ავტოკრატია და არაინტერვენცია, ანუ დემოკრატიის სივრცეში. ეს დიაპაზონი კლასიკურად ითვლება, რადგან ლიდერობის სტილის შესახებ ყველა კვლევა ეფუძნება მის იდეას.

მენეჯერებისთვის ლიდერობის პოტენციალის გასავითარებლად პრაქტიკული ტრენინგი ეფუძნება ლევინის მოდელებს; თითოეულ ადამიანს აქვს ბუნებრივი მიდრეკილება ან წლების განმავლობაში შემუშავებული სტრატეგია ადამიანებთან ურთიერთობისას.

მენეჯერის ამპლუაში აღმოჩენისას, იგი უმეტეს შემთხვევაში მიდრეკილია განახორციელოს ერთი მართვის სტილი: ავტორიტარული, დემოკრატიული (კოლეგიალური), laissez-faire სტილი. ამ მხრივ მენეჯერები მხოლოდ ერთი სტილის ფარგლებში მოქმედებენ. ამცირებს მისი საქმიანობის ეფექტურობას, რადგან მართვის სტილის არჩევანი უნდა იყოს დამოკიდებული კონკრეტული სიტუაცია. ავტორიტარული გამოიყენება იმ სიტუაციაში, როდესაც წარმოიშვა ლიდერობის კრიზისი და ვითარება კონტროლიდან გავიდა.

ამ შემთხვევაში, სხვა სტილები არ იქნება სასარგებლო. დემოკრატიული - სამუშაო ჯგუფი არის მომწიფების მაღალ დონეზე, ანუ არის აქტიურობის, წესრიგისა და დისციპლინის მუდმივი ტემპი. არაინტერვენციული სტილი - სამუშაო ჯგუფი მომწიფდა იმ დონემდე, რომ მას შეუძლია ეფექტურად იმოქმედოს თვითმმართველობის რეჟიმში. დღეს ყველაზე გავრცელებული არის დემოკრატიული.

იმისათვის, რომ იყოს ეფექტური, მენეჯერს უნდა შეეძლოს სიტუაციის გაგება და ხელმძღვანელობის სტილის არჩევა, რომელიც სჭირდება ქვეშევრდომებს.

ლიდერობა არის ხალხის მართვის უნარი მათი საჭიროებების გათვალისწინებით, ლიდერობის უნარები ვითარდება პრაქტიკული საქმიანობის პროცესში.

3. ლიდერების ტიპები მენეჯმენტში

თითოეულ ლიდერს, რომელიც მართავს ორგანიზაციას, აქვს თავისი უნიკალური ლიდერობის თვისებები; სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თითოეულ ლიდერს აქვს საკუთარი ქცევის ტიპი.

ეს განპირობებულია როგორც სუბიექტური ფაქტორებით (განათლება, ხასიათის ტიპი და ა.შ.), ასევე ობიექტური (გარე გარემო ფაქტორები). მაგრამ ისიც უნდა აღინიშნოს, რომ ლიდერის გაბატონებული თვისებებიდან გამომდინარე, ყველა მენეჯერი შეიძლება დაიყოს ხუთ ტიპად. მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ ამ ტიპებს.

1. მენეჯერი-მამა. ასეთი ლიდერი, უპირველეს ყოვლისა, ავლენს მზრუნველობას და უპირატესობის გრძნობას. ის ზრუნავს ქვეშევრდომების საჭიროებებზე, ასწავლის და ავარჯიშებს მათ ინტერესებისა და საჭიროებების შესახებ საკუთარი წარმოდგენებიდან გამომდინარე. მისი ქვეშევრდომების აზრი მეორეხარისხოვან როლს ასრულებს და მათი დამოუკიდებლობა შეზღუდულია.

2. მენეჯერი დესპოტია. ის დომინირებს ძლიერი ნებისყოფის თვისებები, თავდაჯერებულობა და აგრესიულობა. ქვეშევრდომები მას უჩივის გარეშე უნდა დაემორჩილონ, მათთვის მთავარია მენეჯერის დეტალური მითითებების ზუსტი და დროული შესრულება. დამოუკიდებლობის ოდნავი გამოვლინება ითრგუნება.

3. მმართველი-ლოკომოტივი. მისი მთავარი ხარისხი არის მაღალი ეფექტურობა, კომპეტენტურობა და დეტალურობა, ენერგია. სხვებზე მეტად მუშაობს, საქმის უმცირესი დეტალების გაცნობიერებით, საქმეში რთავს ქვეშევრდომებს, აიძულებს მათ იგივე პროდუქტიულობითა და ხარისხით იმუშაონ.

4. მენეჯერი-გუნდის კაპიტანი. მისთვის ყველაზე მნიშვნელოვან თვისებად შეიძლება ჩაითვალოს ინიციატივა, მოქნილობა, ორგანიზაციული უნარები და დარწმუნების უნარი. მისი როლია ქვეშევრდომების ეფექტური მუშაობის ორგანიზება, მათი ქმედებების კოორდინაცია და სასურველი სტრატეგიის განხორციელება. გუნდის კაპიტანი მენეჯერი აქტიურად იყენებს ქვეშევრდომების ინტელექტუალურ პოტენციალს და გამოცდილებას მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელებისას.

5. მენეჯერი ერთი წუთით. ის პრაქტიკულად არ ერევა ქვეშევრდომების ოპერატიულ მუშაობაში, მხოლოდ დროდადრო ასწორებს მათ ქმედებებს და ახალ დავალებებს უყენებს შემსრულებლებს. მენეჯმენტის ეს სტილი ეფექტურია, თუ იგი დაფუძნებულია მაღალ არაფორმალურ ავტორიტეტზე, ხალხის გაგების უნარზე, წინდახედულობასა და მენეჯერის შეცვლის უნარზე.

4. ლიდერების აზროვნების თავისებურებები

სამწუხაროდ, უბრალოდ კარგი მენეჯერები, როგორც წესი, ვერ გახდებიან ნამდვილი ლიდერები, რომლებსაც შეუძლიათ კორპორაციების საქმიანობის რეფორმირება. ამ მდგომარეობის მიზეზი მათი აზროვნების თავისებურებებია.

ჩვეულებრივი მენეჯერები ცდილობენ შეინარჩუნონ წესრიგი და კონტროლი, უზრუნველყონ დაკისრებული ამოცანების შესრულება გამოყოფილი ბიუჯეტებისა და ხელმისაწვდომი რესურსების ფარგლებში. მათი მთავარი მოტივაცია მათი პირადი კარიერაა და ხშირად მიღებულ დავალებებს ხელქვეითებს ანაწილებენ.

მენეჯერები-ლიდერები, პირიქით, მიმართულია ყველაფრის და ყველას შერყევისკენ და ცდილობენ რაც შეიძლება მეტი თანამშრომელი ჩართონ ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემების გადაჭრაში. წარმატების მთავარ საზომად ისინი მთლიანობაში კომპანიის ეფექტურობის ზრდად მიიჩნევენ და უყვართ ყველაფერში თავად ჩართვა.

ჩვეულებრივ მენეჯერებს შეუძლიათ ისწავლონ ახალი პრინციპების შესაბამისად მოქმედება მათი აზროვნების შეცვლით, მაგრამ ცოტას შეუძლია ამის გაკეთება. ტრანსფორმაციის ლიდერები გამოირჩევიან მთელი რიგი მახასიათებლებით, რომელთაგან მთავარია შემდეგი:

ტრანსფორმაციების წარმატებულ განმსაზღვრელ სამ ფაქტორს შორის სისტემური კავშირების დამყარების უნარი - ბაზრის რეალობა, უმაღლესი მენეჯმენტის მისწრაფებები და კომპანიის პერსონალის შესაძლებლობები;

ზემდგომ და დაქვემდებარებულ თანამშრომლებზე, ასევე თანაბარი რანგის კოლეგებზე გავლენის მოხდენის უნარი, რაც მათში აღვიძებს რეფორმებში მონაწილეობის ძლიერ სტიმულს;

ახალი ინსტრუმენტების გამოგონების ნიჭი, რომლებიც უზრუნველყოფენ დაგეგმილი ცვლილებების პრაქტიკულ განხორციელებას მუდმივად შესწორებული მიდგომების საფუძველზე;

ლიდერობის სტილის შეცვლის უნარი (მსგავსია ბეისბოლის მოთამაშეების დარტყმის უნარი კორტის სხვადასხვა ბოლოდან).

1.4 ხელმძღვანელობის ძრავის იდეოლოგია N. Tichy.

თუ გადახედავთ ბიზნესის ისტორიას, შეამჩნევთ, რომ ხშირად გვხვდება ორი ტიპის ლიდერი. პირველი არის ისინი, ვინც შეძლეს შექმნან მართლაც წარმატებული კომპანია, რომელმაც შემდგომში დაკარგა პოზიცია და დაიშალა. მეორენი არიან ისინი, ვინც არა მარტო აღწევენ წარმატებას, არამედ დიდხანს ინარჩუნებენ მას. ეს უკანასკნელნი გამარჯვებულებად ამერიკელმა მკვლევარმა ნ.ტიჩიმ დაასახელა. მისი კონცეფციის მიღმა არის იდეა, რომ ორგანიზაციის გრძელვადიანი წარმატება დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად დიდ ყურადღებას უთმობენ „უმაღლესი ეშელონის“ ლიდერები განვითარებად ლიდერებს ყველა დონეზე. ანუ, ლიდერს არა მხოლოდ აქვს ყველა გარკვეული თვისება, რომელიც მიჰყავს კომპანიას წარმატებამდე, არამედ შეუძლია მოამზადოს ღირსეული მემკვიდრეები თავისთვის. 14 ორგანიზაციის კვლევის საფუძველზე, რომლებიც დიდი ხნის განმავლობაში წარმატებული იყო, ტიჩი მივიდა შემდეგ დასკვნამდე, რომელიც შეჯამებულია წიგნში The Leadership Engine:

· გამარჯვებულ ორგანიზაციებში ლიდერები იმყოფებიან ყველა დონეზე;

· ორგანიზაციის ყველა დონეზე ეფექტური ლიდერობის უზრუნველსაყოფად, უფროსმა ლიდერებმა უნდა განავითარონ ლიდერები მენეჯმენტის ქვედა დონეზე;

· ახალი ლიდერების აღზრდისთვის, არსებულ ლიდერებს უნდა ჰქონდეთ ეგრეთ წოდებული „სწავლებადი თვალსაზრისი“ (მკაფიოდ ჩამოყალიბებული და სტრუქტურირებული ღირებულებითი სისტემა, რომელიც დაფუძნებულია ლიდერის ცოდნასა და ღირებულების სისტემაზე. ამ სისტემას აღიარებენ ლიდერის მიმდევრები));

· ამჟამინდელი ლიდერები უნდა დაეუფლონ ახალი ლიდერების მომზადების გარკვეულ მეთოდს.

ტიჩი თავის დასკვნებს ახასიათებდა თითოეული ჩამოყალიბებული ცნების ზუსტად განსაზღვრით და შესაბამისი უნარების განვითარების სპეციფიკური ტექნიკის შეთავაზებით. კონკრეტულად, ტიჩის „საკომუნიკაციო თვალსაზრისი“ არის სამი ურთიერთდაკავშირებული ელემენტის სისტემა: ბიზნეს იდეები, ღირებულებები და ემოციური ენერგია და განსაზღვრა.

ტიჩი ხაზს უსვამს, რომ „გადაცემული თვალსაზრისის“ ელემენტები უნდა შეესაბამებოდეს ერთმანეთს. მაგალითად, ღირებულებები, რომლებიც საფუძვლად უდევს კომპანიის კორპორატიულ კულტურას, უნდა შეესაბამებოდეს მის ბიზნეს იდეებს; წინააღმდეგ შემთხვევაში, ლიდერის ემოციური ენერგია დაიხარჯება.

ტიჩი, ამასთან დაკავშირებით, ვარაუდობს, რომ ლიდერი დაიცვას "ემოციური" თეორია, რომელიც მოიცავს შემდეგ პარამეტრებს:

· ლიდერმა უნდა აღადგინოს გადაუდებელობის გრძნობა საჭირო ცვლილებებისთვის;

· მკაფიოდ ჩამოაყალიბოს კომპანიის მისია, ამ მისიამ უნდა გააჩინოს მიმდევრები და ღირდეს ძალისხმევა, რომელიც მიმართული იქნება მის განხორციელებაზე;

· მიზანი უნდა მოითხოვდეს ყველა ძალისხმევას;

· ლიდერმა უნდა შექმნას გუნდური მუშაობის ატმოსფერო;

· ლიდერმა უნდა გააჩინოს ნდობა, რომ მიზანი მიღწევადია.

ტიჩის წიგნზე დაყრდნობით, ამერიკულმა კომპანია Pritchett & Associates-მა დალასიდან შეიმუშავა სპეციალური ტრენინგი "Leadership Engine Coaches Clinic". ახლა სემინარს "ლიდერობის ძრავის აგება" ასევე ატარებს მიჩიგანის უნივერსიტეტის უფროსი მენეჯმენტის ტრენინგის ცენტრი, სადაც თავად ტიჩი მუშაობს.

გარდა ამისა, ახლა ბევრი კომპანია ცდილობს ლიდერების განვითარებას. მაგალითად, ერთი დიდი ცენტრალიზებული ნავთობკომპანია ლიდერის ჩამოყალიბების საკითხს ასე მიუახლოვდა: კომპანიის ხელმძღვანელი, დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარის თანამდებობა და გენერალური დირექტორიირჩევს ერთ ნიჭიერ კურსდამთავრებულს და თანაშემწედ ნიშნავს. ისინი მჭიდროდ თანამშრომლობენ მთელი წლის განმავლობაში. ტრენინგის დასრულების შემდეგ ახალგაზრდა სპეციალისტი ხდება ერთ-ერთ ფუნქციურ განყოფილებაში ლიდერის თანამდებობის ღირებული კანდიდატი. ანუ მას სთავაზობენ საპასუხისმგებლო თანამდებობას და არა სტაჟიორის თანამდებობას. ტრენინგის პროცესში ახალგაზრდა თანამშრომელი აკვირდება უფლებამოსილების განხორციელებას. ის გაიგებს, რამდენს ნიშნავს პატიოსანი შრომა და პირდაპირი კომუნიკაცია. ამდენად, ეს კომპანია ასევე ებრძვის სხვა პრობლემას - მენეჯერის მხრიდან ქედმაღლობის ნაკლებობას.

1.5 ეროვნული ლიდერობის სტილის პრობლემა.

მთავარ და ყველაზე მნიშვნელოვან პრობლემებს შორის სოციალური განვითარებათანამედროვე სამყაროში, განსაკუთრებით რუსეთში, პირველ ადგილს იკავებს პოლიტიკური ლიდერობის პრობლემა - ახალი ხალხის ძიება და დაწინაურება გადამწყვეტ პოლიტიკურ და სამთავრობო პოზიციებზე, რომლებსაც შეუძლიათ სახელმწიფოს გარდაქმნა. უკეთესი მხარედა იმ პოლიტიკის განხორციელება, რომელიც აუმჯობესებს ქვეყნის მოსახლეობის ცხოვრებას.

ცნობილია, რომ ისტორიაში წამყვან როლს არ თამაშობს პირებიდა მასები. საზოგადოების ცხოვრებაში და, მაშასადამე, ისტორიაში სხვა არაფერია, თუ არა აქტიური ადამიანები თავიანთი ინტერესების რეალიზაციის სურვილით. და როცა ზოგიერთი მათგანი განსაკუთრებულად უყურებს სამყაროს და იწყებს ფიქრს მათი ინტერესების დამთხვევაზე და განსხვავებაზე სხვა თანამედროვეების ინტერესებთან, მაშინ ჩნდება პირველი წინაპირობები პარტიების ფორმირებისთვის. მაგრამ ეს ინდივიდუალური გარღვევები ყოველდღიურ ცხოვრებაში დარჩებოდა პირად გამოვლინებად, თუ არ გამოჩნდებოდნენ ადამიანები, რომლებიც იკისრებენ ათასობით და ათასობით თანამედროვე ადამიანის გაერთიანების ტვირთს, რომელთა ადგილი საზოგადოებაში ემთხვევა და ვისი ინტერესები მსგავსია. ეს არის, ალბათ, ლიდერობის წარმოშობა.

პოლიტიკური ლიდერობის პრობლემა მხოლოდ გარკვეული პოლიტიკური პირობებისა და პოლიტიკური თავისუფლებების არსებობის პირობებში ჩნდება. მისი შეუცვლელი წინაპირობაა: პოლიტიკური პლურალიზმი0, მრავალპარტიული სისტემა, ასევე შიდაპარტიული და შიდასაპარლამენტო აქტივობა (ფრაქციული). როდესაც მიმდინარეობს გარკვეული პარტიებისა და ფრაქციების კუთვნილი ადამიანების ინტელექტუალური უწყვეტი პოლიტიკური ბრძოლა, რომელიც ასახავს გარკვეულ სოციალურ ინტერესებსა და მისწრაფებებს, ადამიანთა გარკვეულ ჯგუფებს.

პოლიტიკური ლიდერობის პრობლემის წარმოქმნისთვის აუცილებელი პირობების არარსებობა გამორიცხავს ახალი პოლიტიკური ლიდერების გაჩენას დემოკრატიული საშუალებებით. ამის ნათელი მაგალითია ტოტალიტარიზმი და ავტორიტარიზმი.

1.6 ლიდერობის თავისებურებები რუსულ ბიზნესში.

ლიდერობის განვითარებას ამჟამად დიდი ყურადღება ექცევა იმის გამო, რომ ლიდერის თვისებები არსებითად უნიკალური და ორიგინალურია და რაც მთავარია, ისინი ასე აუცილებელია ეფექტური მენეჯმენტისთვის. რუსეთისთვის ეს თემა განსაკუთრებით აქტუალურია, ვინაიდან ლიდერობის ჩამოყალიბების აუცილებლობა დაკავშირებულია გლობალიზაციის პროცესთან. რუსეთის პოზიცია გლობალურ სივრცეში გვაიძულებს ვეძებოთ ახალი გზები ეფექტური მართვისა და ლიდერობის თვისებების გაუმჯობესებისთვის.

რუსეთში ლიდერობის თვისებები დიდი ხანის განმვლობაშიცოტა ყურადღებას აქცევდნენ, მაგრამ დღეს, გლობალიზაციის, სოციალური და კულტურული კავშირების გაფართოების ეპოქაში, ჩვენს ქვეყანას სჭირდება არა მხოლოდ არ მიატოვოს თავისი პოზიციები, არამედ ახალი სიმაღლეების მიღწევაც. ეროვნული რუსული ხასიათის თავისებურებები დიდწილად განსაზღვრავს თანამედროვე რუსული ხელმძღვანელობის განვითარების ტენდენციას. კვლევა ამ სფეროში არ იძლევა სრული სურათითანამედროვე ლიდერი, მაგრამ მაინც თანდაყოლილი შესწავლის აუცილებლობა რუსული სისტემააშკარაა მენეჯერის თვისებები.

რუსეთის ლიდერის ძირითადი მახასიათებლები, გამოვლენილი სხვადასხვა კვლევების საფუძველზე და რუსი ხალხის მენტალიტეტის მახასიათებლები, საშუალებას გვაძლევს ვიმსჯელოთ შესაძლო გზალიდერობის თვისებების შემდგომი განვითარება რუსეთში. ამავდროულად, ძალიან მნიშვნელოვანია, მსოფლიო დონის კვლევების შედეგებზე დაყრდნობით, გამოვყოთ გამორჩეული მახასიათებლებირუსი მენეჯერები მსოფლიოში ცნობილ მოდელებთან ერთად ეფექტური მენეჯმენტის შესაქმნელად. ამ სფეროში ჩატარებული კვლევების სისტემატიზაცია საშუალებას გვაძლევს შევადაროთ წინა შედეგები რეალურ ვითარებას.

რუსული მართვის მოდელს აქვს თავისი სპეციფიკა და სწრაფად ვითარდება. ეს პროცესი ხორციელდება სხვა სახელმწიფოების მართვის სისტემების გავლენით, ვინაიდან ასე თუ ისე გლობალურ დონეზე ორგანიზაციის ორგანიზების ყველა მოდელი ეჯახება და ხდება მათი მასობრივი ინტეგრაცია. ამ კუთხით მნიშვნელოვნად მიჩნეულია რუსული მართვის მოდელის პოზიციის განსაზღვრა მსოფლიო საზოგადოებაში.

დასკვნა.

ლიდერი არის ორგანიზაციის, მცირე ჯგუფის ან მთლიანად საზოგადოების ავტორიტეტული წევრი, რომლის პირადი გავლენა საშუალებას აძლევს მას მნიშვნელოვანი როლი ითამაშოს სოციალურ პროცესებსა და სიტუაციებში. ლიდერობა ჯგუფური აქტივობების ინტეგრირების ერთ-ერთი მექანიზმია. ლიდერობა,ძალაუფლების მსგავსად, არსებობს გავლენა სხვა ადამიანებზე. მაგრამ მას აქვს სამი თვისება: პირველ რიგში, გავლენა უნდა იყოს მუდმივი; მეორეც, ლიდერის გავლენა უნდა განხორციელდეს მთელ ჯგუფზე, ორგანიზაციაზე, საზოგადოებაზე; მესამე, ლიდერი გავლენის აშკარა პრიორიტეტით გამოირჩევა.

ლიდერობა მრავალი ათწლეულის განმავლობაში შეისწავლეს მეცნიერთა მიერ.

ლიდერობის პირველი კვლევები ცდილობდა გამოევლინა ის თვისებები, რომლებიც განასხვავებენ ისტორიაში გამოჩენილ, "დიდი" ადამიანებს მასებისგან, რაც პირველებს საშუალებას აძლევს გახდნენ ლიდერები. მკვლევარები თვლიდნენ, რომ ლიდერებს აქვთ თვისებების უნიკალური ნაკრები, რომლებიც საკმაოდ სტაბილურია და დროთა განმავლობაში არ იცვლება, რაც განასხვავებს მათ არალიდერებისგან. ამ მიდგომიდან გამომდინარე, მეცნიერები ცდილობდნენ განესაზღვრათ ლიდერობის თვისებები, ისწავლონ მათი გაზომვა და მათი გამოყენება ლიდერების იდენტიფიცირებისთვის.

სიტუაციური ლიდერობის მიდგომები გვთავაზობენ ლიდერობის ეფექტურობის ახსნას სხვადასხვა სიტუაციური ცვლადების მეშვეობით. მათ დასკვნებში ეს ცნებები ეფუძნება ლიდერობის ხასიათის ანალიზს და არსებულ სიტუაციასთან მის ურთიერთობას.

თანამედროვე სინთეზური ლიდერობის კონცეფციები ცდილობენ გააერთიანონ როგორც ტრადიციული, ისე სიტუაციური მიდგომების უპირატესობები და მიღწევები.

ამჟამად, უცხოური ლიდერობის თეორიები ეფუძნება ფსიქოლოგიურ მიდგომას. რუსეთში ფართოდ გავრცელდა ლიდერობის სოციოლოგიური ანალიზი, რომელიც ემყარება საზოგადოებაში სუბიექტური და ობიექტური ფაქტორების კომპლექსური ურთიერთქმედების არსებობას, მათი გავლენის სიძლიერით არათანაბარი; ლიდერი ყალიბდება სპეციფიკურ სისტემაში. სოციალური პირობები, არა იზოლირებულად, არამედ მათ განვითარებაზე მჭიდრო დამოკიდებულებით.

ლიდერსა და მენეჯერს შორის განსხვავება მრავალი გზით ხდება. ეფექტური მენეჯერი სულაც არ არის ეფექტური ლიდერი და პირიქით. მათი ძირითადი მახასიათებლები, როგორც იქნა, სხვადასხვა განზომილებაშია. ცხადია, პრაქტიკაში არ არის სრულყოფილი შესაბამისობა ამ ორი ტიპის საკონტროლო ურთიერთობებთან. კვლევებმა აჩვენა, რომ აღმასრულებელთა მნიშვნელოვან ჯგუფს ბევრი ლიდერის თვისება აქვს. თუმცა რეალურ ცხოვრებაში საპირისპირო ვარიანტიც ხდება.

თანამედროვე პირობებში განვითარებამ მოიპოვა ახალი ტიპისორგანიზაცია - თვითსწავლება. ასეთ ცვალებად პირობებში ლიდერისთვის უკვე აღარ არის საკმარისი სწორი გადაწყვეტილებების მიღება და ქვეშევრდომების შთაგონება. მან უნდა შეიმუშავოს და შექმნას თვითმსწავლებელი ორგანიზაციები, აღიაროს და გამოიყენოს სისტემური კავშირები. ახალი ლიდერული როლები მისგან ახალ თვისებებს მოითხოვს: მომავლის იმიჯის ჩამოყალიბების უნარი, რომელიც გასაგები და აღქმული იქნება მისი მიმდევრების მიერ, მოძველებული პოსტულატების იდენტიფიცირებისა და უარყოფის უნარი, ადამიანებს აზროვნების სისტემატური მიდგომის სწავლების უნარი. ამრიგად, სასწავლო ორგანიზაციების ლიდერები პასუხისმგებელნი არიან შექმნან გარემო, რომელშიც თანამშრომლები მუდმივად განავითარებენ თავიანთ შესაძლებლობებს საკუთარი მომავლის შესაქმნელად.

Ახალი თვისებალიდერობა ორგანიზაციაში არის ეფექტური ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება. ეს ფუნქცია არის ორგანიზაციების დიზაინის ყველაზე მნიშვნელოვანი კომპონენტი. ორგანიზაციების დაპროექტება და მშენებლობა, ან როგორც ზოგჯერ ამბობენ, „სოციალური არქიტექტურა“ უხილავი საქმიანობაა. ყველას, ვინც ლიდერობისკენ მიისწრაფვის ძალაუფლების, დიდების ან უბრალოდ მოვლენების ცენტრში ყოფნის სურვილის გამო, ნაკლებად იზიდავს დიზაინის ლიდერის მშვიდ და შეუმჩნეველ მუშაობას.

თანამედროვე ლიდერის კიდევ ერთი მნიშვნელოვანი ფუნქციაა ორგანიზაციული პოლიტიკის, სტრატეგიებისა და სტრუქტურების შემუშავება, რაც საშუალებას მისცემს იდეებს გადაიტანოს კონკრეტულ გადაწყვეტილებებში.

ტრადიციული შეხედულება, რომ პოლიტიკის შემუშავება და განხორციელება არის უფროსი მენეჯერების მცირე ჯგუფის ფუნქცია, ეჭვქვეშ აყენებს. თანამედროვე ბიზნესის დინამიური ბუნება მოითხოვს პოლიტიკოსებისა და საშუალო მენეჯერების ჩართულობას. ეს ახალი მოთხოვნები ლიდერების მიმართ, რომლებიც წამოჭრილია გარემოსდაცვითი ცვლილებებით, იწვევს ახალ სამეცნიერო პრობლემებს ლიდერობის შესწავლაში.

ბიბლიოგრაფია:

1. Goleman D. ემოციური ინტელექტი/Daniel Goleman; შესახვევი ინგლისურიდან A.P. Isaeva.-M.:AST:AST MOSCOW; ვლადიმერ: VTK, 2010. - 478, გვ.

2. Avramenko E. S., Avramenko E. S. ლიდერობა: რუსული კონტექსტი // ურალის სახელმწიფო უნივერსიტეტის სიახლეები. სერ. 3, სოციალური მეცნიერებები. 2010. N 2 (77). 2010 წელი

3. პროხოროვი ა. მენეჯმენტის რუსული მოდელი. არტემი ლებედევის სტუდია, 2011 წ.

4. დრუჟელაუსკაიტე ე.ვ. კარგი გადაწყვეტილების მიღების ხელოვნება. M.: FORUM, 2009, 176 გვ.

5. პოლიტიკური ფსიქოლოგია: სახელმძღვანელო/ე.ს. ლუჩენკოვა. მნ.: უმაღლესი. სკოლა, 2010. 160 გვ.

6. რატმანოვა ე.ვ. პოლიტიკური ხელმძღვანელობა ქ თანამედროვე რუსეთი: მართვის საქმიანობის სტილი: აბსტრაქტული. დის. სამუშაო განაცხადისთვის მეცნიერი ნაბიჯი. დოქტორი იატაკი. მეცნიერ. - იაროსლავლი, 2009. - 25გვ.

7. სოლოვიევი ა.ი. მთავრობის გადაწყვეტილებების მიღება: სახელმძღვანელო. მე-2 გამოცემა, შესწორებული. და დამატებითი M.: KNORUS, 2009. 344 გვ.

8. http://www.library.by/shpargalka/belarus/psychology/002/psy-074.htm

9. http://www.links.proocenka.ru/3kurs/disk/umm/dopmat/tlider.pdf

10. http://www.master-x.com/article/article/30/page/1/

ისევე როგორც სხვა ნამუშევრები, რომლებიც შეიძლება დაგაინტერესოთ
64004.		კომპიუტერული კომპონენტები	93.62 კბ
	თქვენი კომპიუტერის განახლება აღარ ჩანს ისეთი რთული, როგორც ადრე ჩანდა. კომპიუტერის ნებისმიერი ნაწილის შეძენა შესაძლებელია ძალიან ხელმისაწვდომ ფასად. შედეგად, თქვენ მიიღებთ მორგებულ სისტემას, რომელიც შედგება თქვენ მიერ არჩეული კომპონენტებისგან, მაგრამ ასევე მიიღებთ უამრავ გამოცდილებას მოდერნიზაციაში.
64005.		სოციალური სერვისების გაუმჯობესება ხანდაზმული მოქალაქეებისა და შეზღუდული შესაძლებლობის მქონე პირებისთვის	504.7 კბ
	კვლევის აქტუალობა განისაზღვრება იმით, რომ სიცოცხლის ხანგრძლივობის ზრდასთან ერთად იზრდება ხანდაზმული მოქალაქეების აბსოლუტური უმრავლესობა, რომლებიც საჭიროებენ საყოფაცხოვრებო, სამედიცინო, იურიდიულ და სხვა მომსახურებას.
64006.		ფაქტორები, რომლებიც გავლენას ახდენენ ხანდაზმული ადამიანების სოციალურ ადაპტაციაზე თანამედროვე პირობებში	527.6 კბ
	ამოცანები, რომლებიც მოგვარდა კვლევის პროცესში, იყო შემდეგი: განიხილეთ სოციალური პრობლემებიხანდაზმული ადამიანები თანამედროვე საზოგადოებაში. ხანდაზმულთა სოციალური ადაპტაციის არსის და შინაარსის დახასიათება. განვიხილოთ სოციალური ადაპტაციის პრობლემები სიბერეში.
64007.		სიკვდილით დასჯის აქტუალობა	425.87 კბ
	ამჟამად სიკვდილით დასჯის თემის აქტუალობა იმითაც არის განპირობებული, რომ ბევრი სახელმწიფო აპირებს არა მხოლოდ კანონმდებლობის შერბილებას, ასევე სიკვდილით დასჯის გაუქმებას, არამედ თავად ფენომენისადმი დამოკიდებულების გადახედვას. ამასთან დაკავშირებით ჩნდება კითხვა სიკვდილით დასჯის კანონიერებისა და დასაშვებობის, ასევე მისი აუცილებლობისა და მიზანშეწონილობის შესახებ.

100 რუბლიბონუსი პირველი შეკვეთისთვის

აირჩიეთ სამუშაოს ტიპი სამაგისტრო სამუშაოკურსის სამუშაო აბსტრაქტი სამაგისტრო ნაშრომი მოხსენება პრაქტიკაზე სტატიის ანგარიში მიმოხილვა სატესტო სამუშაო მონოგრაფია პრობლემის გადაჭრა ბიზნეს გეგმა კითხვებზე პასუხები შემოქმედებითი სამუშაოესეიგი ნახატი ნამუშევრები თარგმანი პრეზენტაციები აკრეფა სხვა ტექსტის უნიკალურობის გაზრდა სამაგისტრო ნაშრომი ლაბორატორიული სამუშაოონლაინ დახმარება

გაიგე ფასი

მონიშნეთ ლიდერობის სოციოლოგიური და ფსიქოლოგიური თეორიები. სოციოლოგიურ თეორიებს მიეკუთვნება: „ნიშანთა თეორია“, „სიტუაციური თეორია“, „მიმდევრების განმსაზღვრელი როლის თეორია“, „რელაციური თეორია“ (გ.კ. აშინი, გ.მ. ანდრიევა). ყოველი თეორია აძლევდა საფუძველს შემდეგის ზრდისთვის.

"მახასიათებლის თეორია": ლიდერობა არის ფენომენი, რომელიც წარმოიქმნება ლიდერის სპეციფიკური თვისებებით, როგორიცაა დარწმუნების ხელოვნება, კეთილშობილება, რისკის სიყვარული, ენთუზიაზმი, მიუკერძოებლობა, გამბედაობა, ნება, პატიოსნება, სამართლიანობა, გულწრფელობა და ა.შ. არსებობს კიდეც სპეციალური ვადადანიშნოს ისეთი სპეციფიკური მახასიათებლებილიდერი - ქარიზმა- ადამიანის განსაკუთრებული ნიჭი, რომელიც განსაკუთრებულ შთაბეჭდილებას ახდენს მის გარშემო მყოფებზე. ქარიზმატული ადამიანი თავისი მიმდევრების თვალში უცდომელი და ზებუნებრივი ძალის მფლობელია. ამ თვალსაზრისით განიხილებოდა გამოჩენილი პოლიტიკური მოღვაწეების, მმართველებისა და წინასწარმეტყველების გავლენა. მართლაც, არიან ადამიანები, რომლებსაც „ბუნებრივ ლიდერებს“ უწოდებენ. ისინი ასე არიან უმეტეს ჯგუფში და ბევრ სოციალურ სიტუაციაში. თუმცა, ყველაზე ხშირად ლიდერი ასოცირდება კონკრეტული ჯგუფიდა ტიპიური სოციალური სიტუაციები.

„მახასიათებლის თეორიამ“ საკმაოდ ბევრი უარყოფა მიიღო იმის გამო, რომ სოციალური ჯგუფის სხვადასხვა სახის ცხოვრებისეული აქტივობა მოითხოვს ლიდერის განსხვავებულ თვისებებს. მაგრამ ეს არ ეხება კონკრეტული ტიპის საქმიანობას. Ისე, ხაზს უსვამს ყველაზე წარმატებული მასწავლებლის ლიდერის თვისებებს, ისინი აღნიშნავენ:

-თვისებები, რომლებიც ხელს უწყობს წარმატებულ კომუნიკაციას- კომუნიკაბელურობა, სხვებზე ფოკუსირება, თანამშრომლობისკენ მიდრეკილება, თანაგრძნობა, ტაქტი, მოთმინება, ემოციური სტაბილურობა, მოქნილობა ახალი როლების სწავლაში, მხატვრულობა.

-განსაზღვრულია სპეციფიკით პედაგოგიური მუშაობა - მაღალი ინტელექტუალური მოქნილობა, კრიტიკულობა და სწრაფი აზროვნება, იმპროვიზაციის უნარი, თვითკრიტიკა, დამოუკიდებლობა, ინიციატივა და სხვა.

საინტერესო ფაქტია, რომ ყველაზე წარმატებული მასწავლებელი ისაა, ვინც ლიდერობისკენ არ ისწრაფვის.

დარწმუნებით შეიძლება ითქვას, რომ არსებობს სხვადასხვა ტიპის აქტივობები, რომლებიც ლიდერებისგან საპირისპირო თვისებებს მოითხოვს. ამრიგად, შეუძლებელია ლიდერის თვისებების უნივერსალური სკალის შექმნა. ზუსტად ეს ფაქტიგახდა "მახასიათებლის თეორიის" პოპულარობის სწრაფი შემცირების მიზეზი. თუმცა, კონკრეტულ ფსიქოლოგიურ კვლევებში საკმაოდ ხშირად შეიძლება შეგვხვდეს „ნიშანთა თეორია“. განსაკუთრებით ფართოდ იყო გავრცელებული 50-60-იან წლებში, როდესაც ყველაზე აქტიურად განვითარდა სტრესული მუშაობის სუბიექტური პირობების პრობლემები.

დ. მაიერსი განსაზღვრავს თანამედროვე პირობებში ყველაზე ეფექტური ლიდერების თვისებებს:

თავდაჯერებულობა, რომელიც იწვევს მიმდევრების მხარდაჭერას;

დამაჯერებელი იდეების ქონა საქმის სასურველ მდგომარეობაზე და მათი სხვებისთვის მარტივი და მკაფიო ენით გადაცემის უნარი;

საკმარისი ოპტიმიზმი და რწმენა თქვენი ხალხის შთაგონებისთვის;

არაჩვეულებრივი; ენერგია; მთლიანობა; თანხმობა; ემოციური სტაბილურობა.

"სიტუაციის თეორია": აცხადებს სიტუაციის მნიშვნელობას ლიდერის დასახელების პროცესში. ლიდერი სიტუაციის ფუნქციაა. თუ ჯგუფის არსებობის სოციალური მდგომარეობა მკვეთრად იცვლება, მაშინ დიდია ლიდერის ცვლილების ალბათობა.

თ.შიბუტანმა გამოყო ორი ფსიქოლოგიური ფაქტორი, რომელიც დამოკიდებულია სიტუაციის ცვლილებაზე:ჯგუფის ფორმალიზების ხარისხი და ჯგუფის წევრების ავტონომიის ხარისხი. მან ეს ორი ფსიქოლოგიური ფაქტორი სოციალური სიტუაციების ტიპოლოგიის შექმნის კრიტერიუმად აქცია. გამოიყო ხუთი ტიპი სოციალური სიტუაციები ურთიერთობების ფორმალიზების ხარისხისა და სუბიექტების ავტონომიურობის ცვლილებებზეა დამოკიდებული.

1) უეცარი კრიტიკული სიტუაციები. ისინი არაპროგნოზირებადია, წარმოიქმნება როგორც სპონტანური პროცესი და, როგორც წესი, ხელს უწყობს ახალი ლიდერის დაწინაურებას. ასეთ სიტუაციებში ლიდერი, რომელიც ადრე მოქმედებდა მოცემულ ჯგუფში, არ შეუძლია გადაწყვეტილების მიღება და მოქმედებს არაპროდუქტიულად. ამიტომ, ასეთ ვითარებაში, როგორც წესი, ჩნდება ახალი ლიდერი, რომელიც ადრე იყო ჯგუფის რიგითი წევრი.

2) კრიტიკული, განმეორებადი, პროგნოზირებადი სიტუაციები.ვინაიდან ასეთი სიტუაციების წარმოშობის შესაძლებლობა წინასწარ არის ცნობილი, ლიდერები და მენეჯერები სპეციალურად არიან მომზადებულნი ასეთ სიტუაციებში გარკვეული ქმედებებისთვის. უმეტეს შემთხვევაში, ასეთი ლიდერები მოქმედებენ, როგორც „სათადარიგო“ ლიდერები და არ ხელმძღვანელობენ ჯგუფებს შესაბამისი სიტუაციის დადგომამდე.

3) ტიპიური განმეორებადი სიტუაციები, რომლებიც ეფუძნება ჩვეულებრივ ნორმებს(მაგალითად, ყიდვა-გაყიდვის სიტუაცია მაღაზიაში). ასეთი სიტუაციები, როგორც წესი, არ გულისხმობს ლიდერის ყოფნას. თუმცა, ადამიანები, რომლებიც მიდრეკილნი არიან კომუნიკაციაში დომინირებისკენ (დომინანტური), ხშირად მოქმედებენ როგორც ლიდერები ასეთ სოციალურ სიტუაციებში.

4) ტიპიური განმეორებადი ჩვეულებრივი სიტუაციები, რომლებიც წარმოიქმნება დაწესებულებებში განსხვავებული ტიპები (ყველაფერი, რაც დაკავშირებულია ადამიანების უმეტესობის მუშაობასთან). ასეთ სიტუაციებში, როგორც წესი, მოქმედებენ მენეჯერები და არაფორმალური ლიდერები. თითოეულის საქმიანობის სფერო ძალიან მკაფიოდ არის განსაზღვრული.

5) ჯგუფური რიტუალები.ეს არის არაფორმალური ურთიერთობები, რომლებიც განსაზღვრავს ჯგუფის წევრების უმეტესობის სოციალური ქცევის ნიმუშებს. აქ დიდია არაფორმალური ლიდერის როლი.

მოდით გავაანალიზოთ ეს სიტუაციები ურთიერთობების ფორმალიზაციის თვალსაზრისით:

§ უეცარი კრიტიკული სიტუაციები;

§ კრიტიკული განმეორებადი სიტუაციები;

§ ტიპიური განმეორებადი ჩვეულებრივი სიტუაციები;

§ ტიპიური განმეორებადი ბიუროკრატიული სიტუაციები;

§ ჯგუფური რიტუალები.

აშკარაა რომ ფორმალიზაციის ხარისხი და სოციალური კონტროლის ზეწოლა იზრდება პირველი ტიპის სიტუაციებიდან ბოლო ტიპამდე. ჯგუფური რიტუალები მოიცავს ძალიან ძლიერ სოციალურ კონტროლს.

ჯგუფის წევრების ავტონომიის ხარისხი მცირდება პირველი ტიპის სიტუაციებიდან მეხუთე ტიპის სიტუაციებამდე. სუბიექტის ქცევის დამოუკიდებლობაზე გავლენას ახდენს ჯგუფური მოქმედების ფორმალიზების ხარისხი, რომელიც სრულიად განსხვავებულია ზემოთ განხილულ სიტუაციებში.

"მიმდევრების განმსაზღვრელი როლის თეორიები": ლიდერობა არის მიმდევრების მოლოდინების (მოლოდინების) ფუნქცია. ლიდერი ვერ იარსებებს სოციალური ჯგუფის გარეშე. თუ ჯგუფი არ უჭერს მხარს ლიდერს, მაშინ ის კარგავს შესაძლებლობას გავლენა მოახდინოს მის საქმიანობაზე. მიმდევრებს შეუძლიათ მიიღონ ან უარყონ ლიდერი. ამ მხრივ აუცილებელია ჯგუფის მოთხოვნებისა და ინტერესების, საზოგადოებრივი აზრისა და ჯგუფების სხვა ფსიქოლოგიური მახასიათებლების შესწავლა. ჯგუფი ამ დრომდე მხარს დაუჭერს ლიდერს. სანამ ის იზიარებს მისთვის მნიშვნელოვან ღირებულებებს.

თანამედროვე სამყაროში ბევრ მნიშვნელოვან მენეჯერსა და ლიდერს ჰყავს სპეციალისტები, რომლებიც აგვარებენ მათი იმიჯის პრობლემებს. ამ თეორიის კონტექსტში ლიდერი განიხილება, პირველ რიგში, როგორც ადამიანი, რომელიც ხელმძღვანელობს სხვებს, ამიტომ განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მისი უნარი მოახდინოს სხვებზე შთაბეჭდილების მოხდენა და დაარწმუნოს ისინი გარკვეული გზით იმოქმედონ. მიმდევრების განმსაზღვრელი როლის თეორია ერთ-ერთი ყველაზე პოპულარულია თანამედროვე საზოგადოებრივ ცხოვრებაში და განსაკუთრებით პოლიტიკურ ცხოვრებაში, იმის გამო, რომ პოლიტიკოსებმა უნდა შეინარჩუნონ თავიანთი პოპულარული იმიჯი და გავლენა მოახდინონ მხარდამჭერებზე.

შედეგი:თვისებების თეორიის, სიტუაციური თეორიისა და მიმდევრობის თეორიის ფარგლებში შესწავლილია გავლენისა და ლიდერობის სხვადასხვა საკითხი. სამივე თეორია გააკრიტიკეს მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ რომელიმე მათგანი ამტკიცებდა უნივერსალურს. ვინაიდან ლიდერის ორივე თვისება, სიტუაცია, რომელშიც ის მოქმედებს და მიმდევრების მოსაზრებები მნიშვნელოვანია ლიდერის საქმიანობის თითქმის ყველა პირობებში, შემუშავდა ლიდერობის „ყოვლისმომცველი (რელატიური) თეორია“, რომელიც მოიცავს მთავარ იდეებს. სამივე ზემოთ ჩამოთვლილი თეორია.

ლიდერობის ფსიქოლოგიური თეორიებისოციოლოგიურისგან განსხვავებით, არ იყო შემუშავებული კონკრეტულად, მაგრამ იყო პიროვნების ფენომენების კვლევის გვერდითი ეფექტი. ფსიქოანალიტიკური მიმართულების ცნებებში ლიდერობა განიხილებოდა, როგორც გარკვეული ადამიანური მისწრაფებების ეფექტი, რომელიც არ არის რეალიზებული სოციალურ ცხოვრებაში.ჩახშობილი დრაივები ხდება მაღალი სოციალური აქტივობის წყარო, რაც ადამიანს ლიდერობისკენ მიჰყავს. არსებობს ფსიქოლოგიური უკმაყოფილების სოციალური კომპენსაცია სხვებზე გავლენის გზით (ს. ფროიდი). ლიდერობა ასევე განიხილებოდა, როგორც არასრულფასოვნების კომპლექსის შედეგირაც ზოგიერთ ადამიანში გვხვდება ბავშვობადა უნივერსალური მამოძრავებელი ძალადაბრკოლებების დაძლევასა და პიროვნულ განვითარებაში.

ა.ადლერი თვლიდა, რომ ძალაუფლებისკენ სწრაფვა შიშით არის წარმოქმნილი.ვისაც ეშინია ხალხის, ხედავს მათზე დომინირების აუცილებლობას.

ბიჰევიორიზმში ლიდერობა შეისწავლეს გადარჩენისთვის ბრძოლის შედეგად, რაც ყველაზე ხშირად ხდება არაცნობიერ დონეზე.აქ ლიდერობა ასოცირდებოდა ისეთ ადამიანურ თვისებებთან, როგორიცაა დომინირება, ინიციატივა, თავდაჯერებულობა და აგრესიულობა.

სხვადასხვა მიმართულების ბევრ ფსიქოლოგს აერთიანებს აზრი, რომ ლიდერობა არის ფენომენი, რომელიც დაკავშირებულია სოციალური ცხოვრების ახალ მიმართულებებთან. მიმართულებებს ადგენენ ლიდერები, რომლებიც ხელმძღვანელობენ მათ, ვინც მათ ბაძავენ.

თანამედროვე სოციალურ ფსიქოლოგიაში ფართო პოპულარობა მოიპოვა ფსიქოლოგიური მართვის თეორიებმა, რომლებიც მიმართულია ეგრეთ წოდებული საშუალო დონის მენეჯერების პრობლემების განვითარებაზე.ისინი განსაკუთრებულ ყურადღებას აქცევენ ჯგუფური აქტივობების ორგანიზებას, ჯგუფური ურთიერთობების კორექტირებას, მენეჯმენტის ფუნქციებს, ჯგუფის ეფექტური მართვის ინდივიდუალურ ფაქტორებს.

ლიდერობის სტილები

ჯერ კიდევ 30-იან წლებში კ.ლევინმა გამოავლინა ლიდერობის სამი სტილი: ავტორიტარული (დირექტიული), დემოკრატიული (კოლეგიალური) და დასაშვები (ანარქიული). ლიდერობის სტილი- ეს არის ტიპიური ლიდერის სისტემა ჯგუფის წევრებზე (დაქვემდებარებულებზე ან მიმდევრებზე) ზემოქმედების მეთოდების შესახებ.

ავტორიტარული სტილივლინდება მენეჯმენტის მკაცრი მეთოდებით, ჯგუფის წევრების ინიციატივის ჩახშობაში, მიღებული გადაწყვეტილებების განხილვის ნაკლებობით, ჯგუფის მართვაში მხოლოდ ერთი ადამიანის - ლიდერის მიერ, რომელიც თავად იღებს გადაწყვეტილებებს, აკონტროლებს და კოორდინაციას უწევს ქვეშევრდომების მუშაობას.

დემოკრატიული სტილიგამოირჩევა ჯგუფში არსებული პრობლემების კოლეგიური განხილვით, ხელქვეითების ინიციატივის ლიდერის წახალისებით, ლიდერსა და ჯგუფის წევრებს შორის ინფორმაციის აქტიური გაცვლით და საერთო კრებაზე გადაწყვეტილების მიღებით.

დასაშვები სტილიგამოხატული ნებაყოფლობითი უარიმენეჯერი მენეჯმენტის ფუნქციებიდან, მენეჯმენტიდან ჩამოშორება, ჯგუფის წევრებზე მართვის ფუნქციების გადაცემა.

თითოეულ სტილს აქვს თავისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები და, ამ თვალსაზრისით, არ არსებობს „ცუდი“ ან „კარგი“ ლიდერობის სტილი. მოდით შევხედოთ თითოეული სტილის უპირატესობებსა და ნაკლოვანებებს.

ავტორიტარული სტილითმენეჯერის გადაწყვეტილებების ხარისხი დამოკიდებულია მის ხელთ არსებულ ინფორმაციაზე და მისი სწორად ინტერპრეტაციის უნარზე. თუმცა, ავტორიტარულ ლიდერს ყოველთვის არ აქვს საკმარისი ინფორმაცია გადაწყვეტილების მისაღებად, ვინაიდან მასსა და მის ჯგუფს შორის დიდი სოციალური დისტანციაა. ქვეშევრდომები არ არიან ძალიან გულწრფელები ავტორიტარულ ლიდერთან და მან შეიძლება არ იცოდეს ჯგუფში მრავალი მოვლენის შესახებ. ავტორიტარული სტილი ხელს უწყობს იერარქიული დონის ზრდას, რაც იწვევს ურთიერთობების ფორმალიზაციას. ზოგადად, ამ სტილით გადაწყვეტილების მიღება და მათი მხარდაჭერა ჯგუფის წევრების მიერ დამოკიდებულია ლიდერის ავტორიტეტზე. თავად გადაწყვეტილებები ეცნობება ქვეშევრდომებს მკაფიო, კონკრეტული და ზუსტი ფორმით. თუმცა, ავტორიტარული ლიდერი არასოდეს აძლევს თავის ქვეშევრდომებს სრული ინფორმაციასაქმეების პროგრესის შესახებ, რამაც შეიძლება გამოიწვიოს იმედგაცრუება ჯგუფის წევრებში და დააჩქაროს არაფორმალური მიკროჯგუფების ჩამოყალიბება. ავტორიტარული ლიდერიძალიან ყურადღებიანია კონტროლის მიმართ, რაც მენეჯმენტის უპირატესი ფუნქციაა. ავტორიტარული სტილი გულისხმობს სამუშაოს მკაფიო დაგეგმვას, ყველა დავალების შესრულებას ვადების შესაბამისად, ჯგუფის ფუნქციონირების მნიშვნელოვან საკითხებზე გადაწყვეტილების სწრაფ მიღებას.

დემოკრატიულ სტილშილიდერს აქვს მეტი ინფორმაცია ჯგუფური პროცესების შესახებ, რაც აადვილებს გადაწყვეტილებებს და სიტუაციის შესაბამისობას. თუმცა, თავად მიღება უფრო ნელა მიმდინარეობს დემოკრატიული პროცედურების გამო. გარდა ამისა, ლიდერს უნდა ჰქონდეს განსაკუთრებული თვისებები: ქცევის მოქნილობა, ქვეშევრდომების მიმართ შემწყნარებლობა, მოთმინება და თავშეკავება კომუნიკაბელურობის მაღალი დონით. ეს სტილი ხელს უწყობს უფრო ხელსაყრელ ფსიქოლოგიურ კლიმატს ჯგუფში, ვიდრე ავტორიტარული. ჯგუფის წევრებს შორის შედარებით მაღალია კმაყოფილება მათი საქმიანობითა და კოლეგების პოზიციით. თუმცა, მენეჯერს შეიძლება ჰქონდეს პრობლემები მონიტორინგზე.

დასაშვები სტილიგაცილებით ნაკლებად გავრცელებულია, ვიდრე ავტორიტარული და დემოკრატიული. ამ სტილით ჯგუფი დამოუკიდებლად არსებობს და თავისი ცხოვრებისეული საქმიანობის ძირითად მიმართულებებს განსაზღვრავს. თანდათანობით ხდება ფორმალური ურთიერთობების სრული მიტოვება, მკვეთრად მცირდება სოციალური დისტანცია ჯგუფის წევრებს შორის და იზრდება ცნობადობა ერთმანეთთან ურთიერთობაში. ასეთ ვითარებაში შესაძლოა საქმისადმი ინტერესი შემცირდეს და ერთობლივი მიზანი ვერ მიაღწიოს. მხოლოდ ჯგუფის წევრების პიროვნული ან პროფესიული განვითარების მაღალ დონეს შეუძლია ხელი შეუწყოს ამ მენეჯმენტის ქვეშ მყოფი ჯგუფის ნორმალურ ფუნქციონირებას. ამავდროულად, დამშვებ სტილს შეუძლია ხელი შეუწყოს ჯგუფის რიგითი წევრების პასუხისმგებლობისა და დამოუკიდებლობის ზრდას.

ასე რომ, თითოეულ სტილს აქვს გარკვეული დადებითი და უარყოფითი მხარეები. თითოეული სტილი შეიძლება შეესაბამებოდეს ზოგიერთ შემთხვევაში და არა.

დემოკრატიული სტილი საშუალებას აძლევს ყველას მონაწილეობა მიიღოს მენეჯმენტში, მაგრამ ხელს უშლის გადაწყვეტილების სწრაფ მიღებას საჭიროების შემთხვევაში.

ნებაყოფლობითი სტილი ფოკუსირებულია ჯგუფის წევრების დამოუკიდებლობაზე, მაგრამ ეს შესაძლებელია მხოლოდ მათი უმაღლესი კვალიფიკაციით.

სავსებით ნათელია, რომ ყველაზე წარმატებული ლიდერები და მენეჯერები სამივე სტილზე ამახვილებენ ყურადღებას, ოპერაციული პირობებიდან გამომდინარე.იმავე ლიდერს შეუძლია შეცვალოს ხელქვეითებზე ზემოქმედების მეთოდების სისტემები. ლიდერობის სტილის შეცვლის ძირითადი ფაქტორები შეიძლება იყოს: გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობის ხარისხი, დავალების კონფიდენციალურობა, ჯგუფის ზომა, ლიდერის პიროვნება, გონებრივი შესაძლებლობებიქვეშევრდომები ან მათი პროფესიონალიზმის დონე.