Počas stretnutia musí manažér odovzdať svojim podriadeným užitočná informácia a stanoviť im jasné ciele. Ak sa všetko urobí správne, zvýši sa efektívnosť práce, v opačnom prípade by sa mal prehodnotiť postup konania stretnutí.

Mávate často stretnutia? Dostanú vaši zamestnanci od nich často niečo užitočné? Rozumejú cieľom a zámerom, ktoré ste im dali?

Zvyšuje sa ich pracovná efektivita po plánovaní stretnutí? Dostávate adekvátnu spätnú väzbu? Ak ste aspoň na jednu otázku odpovedali „nie“, musíte sa naučiť, ako efektívne viesť stretnutia a plánovať stretnutia, aby ste na nich strácali minimum času a získali maximálny úžitok.

Efektívne stretnutie

Pomocou stretnutí sa udržiava komunikácia medzi rôznymi oddeleniami aj v rámci samotných oddelení, realizujú sa prijaté rozhodnutia a zvyšuje sa motivácia k výkonu práce medzi jednotlivými zamestnancami. Tieto problémy však môže vyriešiť iba efektívne stretnutie, preto si overte, či vaše stretnutia spĺňajú nasledujúce kritériá:

1. Súlad s formátom. Existuje niekoľko typov stretnutí: porada, plánovacia porada a operačná porada. Každé z týchto stretnutí má svoj vlastný účel a podľa toho trvá iný čas. Operatívny pracovník je navrhnutý tak, aby vyriešil problém, ktorý práve vznikol.

Zvyčajne trvá 5-10 minút a spája ľudí priamo súvisiacich s problémom. Plánovacie stretnutie sa zvyčajne koná každý deň ráno a trvá 25-30 minút. Počas tejto doby musí manažér nastaviť úlohy na deň, získať spätnú väzbu o výsledkoch predchádzajúceho dňa a v prípade potreby upraviť plány.

Cieľom stretnutia je nájsť riešenie globálny problém, vytvorte novú ponuku pre váš trh, rozvíjajte sa nový program motivácia atď.

Často sú stretnutia rozdelené do dvoch etáp – prvá sa koná večer, počas ktorej sa stanovia ciele stretnutia a načrtnú sa problémy, o ktorých sa bude diskutovať. Ráno začína druhá etapa, ktorá môže trvať až dve hodiny. Plnohodnotným stretnutím je kreativita vo svojej najčistejšej podobe.

2. Špecifikácia úloh. Každé stretnutie by malo mať jasne definované ciele, ktoré sú účastníkom vopred oznámené. Odchýlka od agendy je vysoko nežiaduca.

3. Prísne predpisy. Stretnutie musí mať čas začiatku a konca bez ohľadu na to, či sa ho zúčastnili všetci pozvaní. Stanovte si jasné časové limity, napríklad dokončenie bodu 1 programu za 25 minút.

Pre každého reproduktora prideľte určitý čas– Stačí 5 minút, to ľudí naučí hovoriť k veci. Ak počujete nadbytočné rozhovory alebo odchýlky od témy, zastavte tieto pokusy a ušetrite si čas.

4. Optimálne zloženie. Dotknuté osoby musia byť prítomné na stretnutí. Len seďte a počúvajte, nikoho nepozývajte. Nech si každý myslí svoje.

5. Slovo pre každého. Každý účastník stretnutia by mal mať možnosť vyjadriť svoj názor na konkrétny problém. Nezasahujte a najmä neprerušujte prejav zamestnanca, aj keď je v rozpore s vaším názorom. Potrebujete adekvátnu spätnú väzbu?

6. Evidencia. Program nie je jediným povinným dokumentom zasadnutia. Veľmi užitočným dokumentom je zápisnica, v ktorej sú zaznamenané všetky hlavné body, zamestnanci, ktorí hovorili v poradí podľa priorít, ich názor na konkrétnu otázku a predovšetkým výsledky stretnutia.

Účastníkom stretnutia nezabudnite poslať newsletter, aby ho mali vždy po ruke, aby si ujasnili prípadné body. Uľahčí to sledovanie plnenia zadaných úloh a analýza získaných výsledkov. Je to schéma „úloha – výsledky – kontrola – úloha“, ktorá vám umožňuje robiť stretnutia čo najefektívnejšie a najstručnejšie.

7. Plánovanie stretnutia. Každý zamestnanec by mal vedieť, kedy Ešte raz bude pozvaný do rokovacej sály. Náhle je zlým pomocníkom pri organizovaní stretnutí, účastníci sa pre neprítomnosť v kancelárii nemajú čas na prípravu alebo vôbec neprídu.

Ak sa nejaký problém objavil náhle a rozhodli ste sa zvolať pracovnú skupinu, aby ste ho vyriešili, pripravte sa na odpovede „Neviem“, „Musím to skontrolovať“ a „Správu vám podám neskôr“.

Ako pripraviť a viesť efektívne stretnutie?

Ak chcete mať efektívne stretnutie, musíte sa naň najskôr pripraviť. Pred začiatkom stretnutia by mal vedúci objasniť nasledujúce otázky:

• aké ciele stretnutie sleduje a aké úlohy rieši.
• aký je formát stretnutia, aké sú úlohy účastníkov stretnutia. Úlohy zamestnancov sú vopred určené: musí tam byť predseda a tajomník. Určite aj presný čas začiatku a konca stretnutia.
• aká je štruktúra stretnutia? Typická štruktúra vyzerá takto:
• pozdravy;
• oznámenie cieľov, zámerov, formátu stretnutia;
• diskusia a analýza existujúcich problémov;
• prijímanie spätná väzba od účinkujúcich;
• analýza výsledkov a stanovenie úloh na blízku budúcnosť;
• sumarizovanie.
• aké sú pravidlá stretnutia? Stanovte si presný čas na prácu na každom bode programu, vyhraďte si čas na prestávku, ak schôdza trvá dlho.
• aké dokumenty budú potrebné. Pripravte si všetky potrebné informácie, ktoré budú účastníkov zaujímať, pošlite materiály tak, aby boli vopred preštudované.
• Je potrebné stretnutie? Pred rozoslaním pozvánok na stretnutie si overte, či je to naozaj potrebné.

Odpovedzte si sami na tieto otázky:

• Je potrebné dnes vyriešiť úlohy, ktoré ste si stanovili?
• Čo by si mali účastníci zo stretnutia odniesť?
• Ako by sa mala zmeniť ich práca po stretnutí?
• Boli zhromaždené všetky potrebné informácie? Dostanete na akúkoľvek otázku odpoveď „neviem“?
• Existuje iný spôsob, ako vyriešiť problém bez stretnutia?

Pamätajte na jednoduché pravidlá vedenia efektívnych stretnutí, udržujte pozornosť publika hlavný cieľ, dať diskusii pozitívny alebo neutrálny tón a povzbudiť ich, aby vyjadrili svoj vlastný názor.

Potom získate zvýšenie efektivity vašich zamestnancov a zároveň znížite množstvo strateného času.

Problémové stretnutia sú stretnutia zamerané na hľadanie optimálne riešenia, prinášať do diskusie ekonomické problémy, zvažovať sľubné rozvojové otázky, diskutovať o inovatívnych projektoch.

Ďalším krokom pri usporiadaní stretnutia je výber času.

Psychológovia si všimli, že stretnutia vedené striktne podľa harmonogramu s vopred určeným dátumom a časom sú produktívnejšie. Stretnutia sa odporúča naplánovať na prvú polovicu pracovného dňa.

Bez ohľadu na plánovanie stretnutia musí vedúci dodržiavať základné pravidlo prípravy podujatí tohto typu: vopred oboznámiť všetkých účastníkov s cieľmi, zámermi, zoznamom problémov, ktoré treba zvážiť, a zoznamom rečníkov. Nedodržanie tohto pravidla vedie k zníženiu efektivity porady a narušeniu vzťahov v tíme.

Jednou z najťažších a najdôležitejších otázok pri príprave stretnutia je plánovanie vlastného prejavu vedúceho. Pri vytváraní obrysov správy si musíte pamätať, že pri normálnej rýchlosti reči za dve minúty nemôžete prerozprávať viac ako jednu stranu strojom napísaného textu. Digitálne informácie treba používať veľmi opatrne. Spravidla nie je dobre vnímaných a analyzovaných viac ako 20 čísel za 40 minút reči. Digitálne informácie je lepšie prezentovať v písomnej forme: v tabuľkách a grafoch.

Rečník je povinný prezentovať podstatu veci spamäti alebo s čiastočným spoliehaním sa na text a nie čítať. Asimilácia pri voľnej prezentácii dosahuje 95 % a pri čítaní iba 35 %. Rečník sa musí vyhýbať nadmernému predlžovaniu alebo nadmernému zhonu reči, pričom musí kontrolovať jej rytmus. Prijateľná rýchlosť je 240 slabík za minútu. Preto treba pauzám venovať osobitnú pozornosť. Zaberajú 10-20% reči. V závislosti od účelu majú prestávky rôzne typy a trvanie. Preto sú pre rečníka potrebné emocionálne pauzy, keď je veľmi vzrušený, aby sa upokojil, dierové pauzy - ak nevie, čo povedať, spätné pauzy - na výdych a nádych, dramatické pauzy - na zdôraznenie tragédie situácia s tichom, gramatické - vyrobené na interpunkčných znamienkach, mobilizácia - dávajú váhu posolstvu, pedagogické - pre lepšiu asimiláciu materiálu.

Veľký význam má aj správnosť prezentácie materiálu. Gramotnosť, logika, emocionálne zafarbenie - to všetko je predpokladom akéhokoľvek profesionálneho kontaktu. Je potrebné sledovať správne používanie slov, ich výslovnosť, dôraz (zmluva, znalec, bezpečnosť, zároveň budeme volať, brutto, veľkoobchod a pod.). Neodporúča sa používať frázy obsahujúce zbytočné slová: „absolútne nový“ namiesto „nový“, „predplánovať“ namiesto „plánovať“, „spolupracovať“ namiesto „spolupracovať“, „každý samostatne“ namiesto „každý“. ", atď. Pri používaní cudzích slov treba dávať veľký pozor. Nesprávne alebo súbežné používanie cudzojazyčnej slovnej zásoby spravidla vedie k zbytočnému opakovaniu. Napríklad „priemyselný priemysel“ - slovo „priemysel“ zahŕňa pojem priemyselné; „zrýchliť výstavbu zrýchleným tempom“ - „vynútiť“ znamená „vykonať zrýchleným tempom“. Je tiež potrebné pamätať na to, že neosobné konštrukcie často zakrývajú neochotu hovoriaceho prevziať zodpovednosť, samostatne myslieť („zdá sa to vhodné“ – „myslím, že je vhodné“, „myslím, že ...“ – „myslím, že ...) a používanie verbálnych „pekných vecí“, zveličenie hovorí o túžbe po zaistení a predvádzaní sa („vyjadriť kritiku“ - „vysloviť želania“, „urobiť niečo“ - „dosiahnuť ciele, hranice , horizonty”).

Pri vedení obchodného stretnutia hrá veľkú úlohu tón rozhovoru. Psychologické výskumy ukazujú, že ľudia sa často nesústreďujú na obsah výpovede, ale na tón hovoriaceho. Emocionálne vzrušenie rečníka sa prenáša na poslucháčov. Psychológ P. Václavek zistil, že v procese riešenia akéhokoľvek problému zohrávajú dominantnú úlohu medziľudské vzťahy. Ak je vzťah medzi ľuďmi narušený, potom ani tie najlepšie hádky nevedú k pozitívnemu výsledku. Tento jav sa bežne nazýva „model ľadovca“. Ak sa všetky parametre, ktoré ovplyvňujú riešenie problému, berú ako „veľká ľadová kryha“ - 100 %, potom „časť nad vodou“ (10 – 20 %) zaberá predmetná oblasť a „vo vode“ “ (80-90%) - oblasť vzťahov. Aby sa tomuto javu predišlo, ale aj jednoducho ho obmedzilo, je jedným z pravidiel vo vzdelávacích materiáloch Vzdelávacieho inštitútu Volkswagen zamerať sa na cieľ rokovaní, rozhovorov, stretnutí, a nie na problém, na rozpoznávanie a rozvíjanie spoločné záujmy, trpezlivosť a úprimnosť.

Po analýze neefektívne vedených obchodných rozhovorov, stretnutí, stretnutí, rokovaní psychológovia identifikujú nasledujúce hlavné dôvody, ktoré bránia produktívnej komunikácii:

a) používanie urážlivých, nesprávnych slov, rôznych ostňov;

b) pokusy interpretovať slová inej osoby (napríklad: „Mlčíš, pretože nemáš čo povedať“);

c) používanie rôznych druhov metafor (napríklad: „Červeš sa ako paradajka“ a ako odpoveď: „A nemohol si ma porovnať s ničím lepším“);

d) používanie slov „vždy“, „nikdy“; e) pripisovanie nevyjadrených myšlienok inému (napríklad: „Myslíš...“); f) používanie priamych pokynov.

Vedenie obchodného stretnutia

Stretnutie musíte začať presne načas a okamžite sa s účastníkmi dohodnúť na pravidlách spolupráce, napríklad na pravidlách rozprávania alebo na postupe pri rozhodovaní. Potom by mal byť jeden z účastníkov poverený uchovávaním zápisnice.

Psychológovia odporúčajú pripraviť 2-3 komplimenty pre účastníkov pred otvorením stretnutia. Odvolávajú sa pritom na takzvaný „zákon hrany“: začiatok obchodného rozhovoru vytvára pozadie pre hlavnú časť alebo prostredie a koniec rozhovoru zanecháva v pamäti postoj k tomuto rozhovoru.

Dobrým začiatkom je, keď tajomník prítomným pripomenie, aké rozhodnutia boli prijaté na predchádzajúcej schôdzi, ktoré z nich ešte neboli zrealizované, hoci lehoty už uplynuli, a kto je za to osobne zodpovedný. Takýto začiatok okamžite uvedie prítomných do obchodnej nálady a disciplinuje ich.

Vedúci stretnutia by mal byť technicky zdatný úvodné poznámky, čo zvyčajne trvá 3-4 minúty. Počas tejto doby musí moderátor nahlásiť:

pozdravy;

príťažlivosť

zdôvodnenie potreby uskutočniť stretnutie;

agenda;

inscenovanie spoločná úloha pre celú centrálu;

hlavné oblasti činnosti na prípravu plánovaného podujatia;

postup vedenia a zostavovania protokolu;

prechod na hlavnú časť stretnutia – diskusiu.

Potom by ste sa mali rozhodnúť, v akom poradí sa budú prerokovávať body programu. Všeobecne sa verí, že by sa mali posudzovať podľa stupňa ich dôležitosti a zložitosti. Tento prístup sa považuje za najvhodnejší, ale psychológovia to tvrdia

Prvá vec, o ktorej treba diskutovať, je zaujímavá a nediskutovateľná otázka. Spravidla to trvá málo času, ale zároveň si účastníci stretnutia vyvinú priaznivú psychologickú náladu: po úspešnom zvládnutí jedného problému sú pripravení vyriešiť zvyšok rovnako rýchlo a efektívne;

diskusia o každom probléme by mala skončiť zhrnutím priebežných výsledkov;

je potrebné dať každému príležitosť hovoriť;

nesmie sa pripustiť, aby vznikla hádka;

je potrebné vypracovať alternatívne riešenia každého problému;

Je dôležité podporovať konštruktívnosť a kreativitu účastníkov, ale hodnotiť relevantnosť a realistickosť predložených návrhov;

Počas stretnutia musí vedúci zostať v neutrálnej pozícii, podporovať rozhovor, nestratiť iniciatívu a v prípade potreby stimulovať aktivitu účastníkov;

je potrebné používať rôzne formy reči na riadenie toku diskusie, vrátane rôzne druhy otázky pre účastníkov stretnutia.

Fakty a to, ako ich hodnotia experti prítomní na stretnutí, sú základom pre rozhodnutie. Na to je jednoduchšie a rýchlejšie získať potrebné údaje prostredníctvom správne položených otázok. Pomocou takýchto otázok môžete úspešne vyjadriť svoje myšlienky a vybudovať reťazec záverov vedúcich k požadovaným záverom. Otázky sú skvelým nástrojom na nasmerovanie stretnutia požadovaným smerom.

Celú škálu otázok používaných počas akéhokoľvek obchodného stretnutia možno rozdeliť do dvoch typov: uzavreté a otvorené otázky.

Uzavreté otázky sú hlavné otázky, na ktoré sa dá odpovedať veľmi stručne. Najčastejšie je odpoveď „áno“ alebo „nie“. Odpovede môžu byť „správne“ alebo „nesprávne“. To určuje vedúci stretnutia.

Nie je vhodné používať uzavreté otázky príliš často: niektorí zamestnanci radi odpovedajú tak, ako od nich očakávame. Manažér, ktorý vedie stretnutie, však môže položiť otázku veľmi úzko, aby nevynechal niektorý dôležitý aspekt problému.

Prostredníctvom otvorených otázok je jednoduchšie a rýchlejšie získať potrebné údaje. Použitím otvorených otázok „čo“ a „ako“ získate úplný obraz o tom, ako rečník vníma situáciu. Umožňujú pozvaným vyjadriť svoj názor na prerokovávanú situáciu.

Opýtaním sa ostatných a pridaním vlastných skúseností môžete problém usporiadať. Skôr ako začnete konať, musíte pochopiť, čo človek cíti a myslí a prečo práve takto a nie inak. Dôvody sú tiež dôležité pre rozhodovanie a učia sa prostredníctvom klasickej otázky „prečo?“

Položením otázky „prečo?“ tlačíme a nútime prítomných hľadať bezprostredné či vzdialené príčiny situácie. Ale kvôli vynútenej povahe tejto otázky by ste ju nemali používať príliš často.

Ako viete, ľudia ochotne vyjadrujú svoje myšlienky, keď sú k tomu povzbudzovaní. Len tvoje ticho pomáha niekomu hovoriť. Sú aj iné spôsoby.

Kývnutie hlavou je už dobré povzbudenie. Otvorené dlane voľne položené na kolenách naznačujú, že chcete pokračovať v rozhovore. Úsmev vyjadruje teplo a pomáha rečníkovi byť úprimný. Toto sú niektoré neverbálne metódy povzbudzovania.

Slovné povzbudenie sa vyjadruje priamym opakovaním. Kľúčové slová a výrazy osoby, ktorú počúvate. Vyzerá to tak jednoducho, že sa táto technika často ignoruje. Psychológovia medzitým zistili, že práve ona výrazne zvyšuje efektivitu komunikácie. Povzbudzovanie – opakovanie kľúčových slov hovoriaceho doslova nabáda k detailnému odhaleniu svojich myšlienok.

Ľudia majú radi, keď ich niekto počúva. Ale je pre nich obzvlášť príjemné vedieť, že boli určite vypočutí a ich myšlienky neboli skreslené. Prerozprávaním akoby ste v skrátenej forme vrátili rečníkovi podstatu toho, čo povedal. Prerozprávanie hlavných myšlienok rečníka je tiež istým druhom povzbudenia. Súbor techník (otvorené otázky, povzbudenie a prerozprávanie) teda pomáha lepšie pochopiť, čo a ako si rečník myslí. Pomocou nich pochopíte jeho myšlienkový pochod a budete ho môcť rýchlejšie presvedčiť, ak takáto potreba vznikne.

Existuje mnoho vysokokvalifikovaných manažérov, ktorí používajú techniky emocionálneho vplyvu na rečníka. Psychológovia nazývajú tieto techniky „odrazom pocitov“. Sú dobré, pretože vás spájajú s emocionálnou sférou vášho partnera a vytvárajú s ním spätnú väzbu prostredníctvom prerozprávania emócií, ktoré pozoruje.

Krátke uznanie pocitov druhej osoby je často užitočné. Povedzme, že váš zamestnanec je z niečoho hlboko rozrušený a to mu bráni v práci. Kým nevyčerpal všetku svoju emocionálnu zanietenosť, nemali by ste okamžite prejsť k veci, ktorá vás zaujíma. Jeho uznanie ako človeka, vyjadrené v odraze jeho pocitov, zvyšuje pozitívny vzťah k vám v procese jeho príbehu, a tým zlepšuje pozitívny vzťah k práci vo všeobecnosti.

Niekedy musíte počúvať dlhý, mätúci monológ. To sa deje z dvoch dôvodov. Po prvé, nie každý vie jasne formulovať svoje myšlienky. Po druhé, ľudia majú často tendenciu poskytovať oveľa viac faktov, ako je potrebné. Jedným z najcitlivejších spôsobov, ako ich zastaviť, je stručne a stručne zhrnúť, čo počujete (sformulovať zhrnutie).

Toto zovšeobecnenie je podobné parafráze, má však dva rozdiely: 1) zovšeobecnenie priamo sumarizuje všetko počuté a 2) označuje len jeho hlavné body. Vedúci stretnutia to zvyčajne robí takto: „Počuli sme, čo ste povedali, a zdá sa mi, že ste povedali nasledovné...“

Hoci takéto zhrnutie len naznačuje, že rečník bol vypočutý, táto technika umožňuje pokračovať v diskusii o probléme a zabraňuje časovo náročným opakovaniam.

Teda všetky mikrotechnológie opísané vyššie obchodná komunikácia pri obchodnom stretnutí tvorí ZÁKLADNÝ PORIADOK POČÚVANIA. Jeho hlavné prvky sú nasledovné.

Otvorené otázky na získanie veľkého obrazu o probléme, vrátane otázok „aké“ na získanie faktov a „aké“ otázky na pochopenie pocitov a hodnôt týkajúcich sa týchto faktov.

Povzbudzovanie, ktoré pozostáva z opakovania kľúčových slov. Takto získate úplnejšie informácie.

Spätná väzba vo forme prerozprávania, aby rečník pochopil, že bol vypočutý správne.

Reflexia a rozpoznanie pocitov, aby bolo partnerovi jasné, že ste si všimli jeho hlavné emócie.

Nasledovaním tohto vzoru bude manažér schopný mať dobré stretnutie. Otvorené otázky umožnia všetkým prítomným vyjadriť svoj názor. Prijímanie povzbudenia pomôže rozvinúť hlavné myšlienky a prerozprávanie a reflektovanie pocitov manažérovi prezradí, či počúval skupinu správne. Zhrnutie (zhrnutie), používané počas celého stretnutia a požadované na konci, mu pomôže usporiadať fakty a pocity do systému.

Počas obchodného stretnutia je veľmi dôležité kontrolovať jeho priebeh. V tomto smere veľký záujem prezentovať rady nemeckého psychológa Michaela Birkenbiela.

Líder by mal zostať neutrálny! To má pozitívny vplyv na emocionálny stav prítomných.

Vždy pokračujte v konverzácii. Ak dôjde k nepríjemnej pauze, okamžite zasiahnite: dodatočnými otázkami, vysvetleniami alebo zhrnutím predbežných výsledkov.

Pri emocionálnom napätí okamžite zakročte. Za žiadnych okolností by sa nemal rozpútať spor!

Odmietajte neuvážené rozhodnutia! Do úvahy by sa mali brať len rozhodnutia podložené faktickými materiálmi.

Všetci účastníci musia hovoriť menom.

Vždy by mala hovoriť len jedna osoba. Na stretnutí je potrebné zabrániť vzniku spontánnych diskusií.

Vedúci stretnutia si musí vypočuť názory všetkých oponentov! Žiadne myšlienky sa nedržia tak tvrdohlavo ako tie, o ktorých sa nediskutovalo.

Stretnutie nie je bojiskom, na ktorom musí byť nepriateľ „zničený“, takže je potrebné snažiť sa vyvinúť spoločné prístupy. Vždy môžete nájsť spoločnú reč, ak chcete.

Netreba tolerovať exkurzie do minulosti a odchýlky od témy zo strany jednotlivých účastníkov. Stretnutie by malo dôsledne, krok za krokom, pristupovať k riešeniu problému.

Aby nedošlo k nedorozumeniam, mal by vedúci stretnutia v prípade potreby objasniť posolstvá jednotlivých sekcií slovami: „Pochopil som to správne? Bude to správne?;

Priebežné výsledky je potrebné sumarizovať častejšie, aby sa účastníkom demonštrovalo, ako blízko sú k cieľu Vedúci stretnutia musí šetriť čas! Už na začiatku je potrebné vysvetliť, že problém sa dá bezpochyby vyriešiť v stanovenom čase. Ak je to možné, stretnutie by sa nemalo odkladať ani o minútu.

Ak kvôli tvojmu Pracovné povinnosti alebo podľa tradície, ktorá sa vyvinula v organizácii, musíte často pôsobiť ako moderátor (pozri časť 6.14) stretnutí, potom sa vám to môže hodiť dodržiavanie pravidiel vedenie efektívnych stretnutí:

1. Žiadne stretnutia bez prípravy a programu! Ak je to možné, kategoricky odmietnite organizovať nepripravené, „spontánne“ stretnutia. Ich výkon bude s najväčšou pravdepodobnosťou extrémne nízky a „vinníkom“ môže byť ľahko vodca.

2. Na začiatku stretnutia nezabudnite formalizovať (ak ste boli napriek tomu vtiahnutí do „spontánneho“ stretnutia) alebo pripomenúť (ak bolo stretnutie vopred naplánované a dobre zorganizované) Kľúčové body postupu: program (téma), účel schôdze, časový limit, poradie vystúpení, ako sa bude rozhodovať, ako sa budú riešiť kontroverzné otázky a pod.

3. Najdôležitejšia úloha a zodpovednosť vedúceho stretnutia je počas stretnutia monitorovať dodržiavanie stanovených postupov a vykonávanie agendy, v prípade potreby rýchle rozhodnutia o odchýlkach. Počas stretnutia má prednášajúci špeciálne právomoci, ktoré mu umožňujú kontrolovať správanie všetkých účastníkov stretnutia bez ohľadu na ich postavenie. Napríklad moderátorka má každé právo zastaviť rečníka, ktorý prekročil časový limit stanovený pre správu.

4. Prednášajúci to zabezpečuje v poslednej časti "rôzne" e » skutočne by sa diskutovalo len o miniproblémoch. Ak podľa názoru facilitátora sekcia „rôzne“ navrhne príliš rozsiahle otázky, ktorých prerokovanie hrozí dlhotrvajúcim naťahovaním, má právo odmietnuť prerokovanie týchto otázok alebo ich presunúť na iné zasadnutie. .

5. Základné rečníci sa musia na stretnutie vopred pripraviť jej . Správna organizácia stretnutia znamená, že témy a obsah (a čo je najdôležitejšie, objem) správ by mal byť prednášajúci známy vopred (niekoľko dní alebo aspoň hodín vopred). To umožní predkladateľovi presnejšie štruktúrovať postup stretnutia, v prípade potreby upraviť poradie správ, čas vyhradený pre každú správu atď.

6. Čas celého stretnutia, ako aj čas jeho jednotlivých častí(prejavy, diskusie, rozhodovanie atď.) určite regulovať

6.1b. Pravidlá konania stretnutí

mentovaný, teda časovo obmedzené. Akonáhle sa na stretnutí objaví akákoľvek neregulovaná časť alebo postup, „zlodej času“ okamžite prenikne cez túto „časovú dieru“ a predĺži stretnutie na neurčito!

7. Najdôležitejšou úlohou vedúceho stretnutia je monitorovanie „konštruktívneho tónu“ stretnutia. Pokusy o nekorektné útoky, obvinenia, urážky a pod. účastníkov stretnutia musia byť prísne potlačené. Prezentácia informácií a vytváranie nových nápadov by sa mali diať bez kritiky. Diskusia a spor by mali byť racionálne, zdôvodnené, zamerané na hľadanie optimálneho spôsobu prekonávania nezhôd.

8. Vyžadovať od rečníkov a všetkých účastníkov stretnutia, ktorí sa zúčastňujú diskusie, aby používali akékoľvek pre nich vhodné a dostupné v organizácii vizuálne pomôcky(tabula, flipchart, počítačové prezentácie atď.).

9. Všetko zapíšte! Samozrejme, že sám vedúci porady nič nenahráva, ale musí sledovať zapisovateľa, ak je to potrebné, upozorniť na obzvlášť dôležité body stretnutia (fakty, nápady, názory a pod.), ktoré je potrebné zaznamenať .

10. Samozrejme, čím kratšie stretnutie, tým lepšie. Ale ak trvanie stretnutia presiahne 90 minút, potom je to potrebné robiť krátke prestávky 5-15 minút približne každých 40-45 minút. V tomto prípade by mali byť prestávky naplánované vopred a moderátor by mal zabezpečiť, aby okrem regulovaných prestávok neboli účastníci stretnutia rozptyľovaní žiadnymi nadbytočnými záležitosťami.

„J Pozorne si prečítajte navrhované pravidlá Ktoré z nich by ste doplnili, spresnili a spresnili? Možno by ste mohli navrhnúť nejaké ďalšie pravidlá, ktoré sú dôležité pre efektívne stretnutia?

Ktoré z týchto navrhovaných pravidiel sa dodržiavajú (a ktoré nedodržiavajú) pri vedení stretnutí vo vašej organizácii? Nedodržiavanie akých pravidiel podľa vás vedie k najväčšej strate času?

Kapitola 6. Spôsoby zlepšenia účinnosti vajec

PLÁNOVANIE A PRÍPRAVA STRETNUTÍ

Nižšie je uvedených sedem tipov pre organizátorov stretnutí (ako aj pre vedúcich, ktorých iniciatíva sa stretnutie koná a ktorých víziu musí organizátor realizovať):

1. V prvom rade je potrebné vopred sformulovať tému a cieľ A ciele stretnutia, ako aj konkrétny požadovaný „produkt“ (výsledok), ktorý sa ako výsledok získa. „Produktom“ stretnutia môže byť rozhodnutie manažmentu, plán na určité obdobie činnosti, schválená správa, uznesenie a pod., vypracované písomne ​​v súlade s pravidlami toku dokumentov prijatými v organizácii.

2. Rozhodnite sa dátum, čas a miesto usporiadanie stretnutia. Všetko je jednoduché s naplánovanými stretnutiami - zvyčajne sa konajú s s určitou frekvenciou v rovnakých dňoch v týždni, v rovnakých To v rovnakom čase (napríklad každý prvý štvrtok v mesiaci o 16:00). Zamestnanci, ktorých účasť na týchto poradách je povinná, si plánovanú poradu spravidla vopred zaraďujú do pracovného plánu, a preto pri jej realizácii nevznikajú žiadne problémy.

Niektorí situácia je zložitejšia To je prípad neplánovaných stretnutí, keď je naliehavo potrebné zhromaždiť požadovaný počet účastníkov. V tomto prípade je určenie najvhodnejšieho dátumu, času a miesta stretnutia, aby sa zabezpečilo „kórum“, pre organizátorov skutočnou bolesťou hlavy. Hneď by som chcel povedať, že neexistujú ideálne situácie, kedy je možné „potešiť“ všetkých potenciálnych účastníkov. Preto, nech to znie akokoľvek kruto, dátum, čas a miesto neplánovaného stretnutia sa vyberajú na základe ich pohodlia pre organizátorov (a nie účastníkov). Neplánované stretnutia zaväzujú manažéra (organizátora) k väčšej lojálnosti k tým zamestnancom, ktorí sa ho z rôznych dôvodov nemohli zúčastniť.

3. Rozhodnite sa, čo je optimálne zloženie a počet účastníkov(pozri časť 6.14): Kto bude aktívnym účastníkom (rečníkom) a kto bude poslucháčom? Kto by sa mal pripraviť vopred? Kto bude zo zamestnancov organizácie a kto bude pozvaný zvonku? Koho treba oficiálne pozvať vopred (poslať pozvánku)?

6.16. Plánovanie a príprava stretnutí

4. Myslite na možné úlohy účastníkov a v prípade potreby tímová práca. Ak je to potrebné, prediskutujte tieto úlohy s príslušnými účastníkmi. Spoločne s manažérom je nevyhnutné vybrať (menovať) zamestnanca do hlavnej úlohy - vedenia porady a vopred ho o tom informovať.

Možno ešte dodať, že kedy kreatívny prístup Pre stretnutia (najmä druhý typ, pozri časť 6.14) je možné rozdeliť medzi účastníkov sociálno-psychologické roly, ako napríklad „generátor nápadov“, „kritický“, „erudovaný“ atď. Zavedenie takýchto rolových pozícií do práce prispeje k hlbšiemu a kvalitnejšiemu pochopeniu diskutovaných otázok bude samotná procedúra stretnutia živšia.

5. Premyslite si program a pravidlá stretnutia. V akom poradí sa vystúpenia konajú? Koľko času zaberie každému? atď. Prediskutujte program a pravidlá budúceho stretnutia so zainteresovanými stranami, predovšetkým s vedúcim stretnutia (pozri časť 6.15).

6. Organizátor môže potrebovať ďalšie poverenia na skutočnú prípravu stretnutia. a zdroje, ktoré bude musieť dostať od vedúceho pri príprave a konaní porady.

7. Organizátor sa musí vopred pripraviť balík dokumentov na stretnutie, ktoré zahŕňa:

1) oficiálne pozvánky, ktoré uvádzajú tému, čas a miesto stretnutia;

2) zoznam účastníkov (s povinným uvedením organizátora, moderátora a tajomníka stretnutia);

3) program vrátane účelu a cieľov stretnutia, zoznam správ a otvorených otázok;

4) v prípade potreby zápisnice z minulých stretnutí;

5) v prípade potreby podporná dokumentácia, ktorá môže byť potrebná na diskusiu a rozhodovanie;

6) ak je to potrebné, prezentačné materiály (“podklady”) rečníkov;

7) ak organizácia existuje, potom štandardné formuláre na vedenie zápisnice zo stretnutia.

s % Dodržiavate ktoré z nasledujúcich pravidiel pri organizovaní stretnutí? S Poskytuje podľa vás najväčšiu úsporu času počas stretnutia?

Ktoré z nasledujúcich pravidiel sa dodržiavajú (a ktoré nedodržiavajú) vo vašej organizácii? Má vaša organizácia vlastné pravidlá (tradície) na organizovanie stretnutí? Ktoré z týchto pravidiel zrýchľujú a ktoré spomaľujú stretnutia?

Čo je podľa vás potrebné najskôr zmeniť, aby stretnutia vo vašej organizácii zaberali menej času? Formulujte svoj návrh ako pravidlo.

STRETNUTIE PRE MANAŽÉRA

Vedenie stretnutí je pre manažéra náročná manažérska úloha, už len preto, že musí zastávať viacero rolí a funkcií súčasne. Napríklad pred stretnutím manažér vystupuje ako jeho iniciátor a organizátor; počas samotného stretnutia často kombinuje rolu účastníka a moderátora; Po porade plní nielen svoje manažérske funkcie (plánovanie, operatívne riadenie a kontrola realizácie rozhodnutí prijatých na porade a pod.), ale často aj „psychoterapeutické“ funkcie, zaoberajúce sa riešením rozporov a konfliktov, ktoré môžu vzniknú na stretnutí.

Nižšie je uvedený zoznam testovacie otázky, ktorá manažérovi pomôže vyhodnotiť a zlepšiť efektivitu jeho manažérskych zručností súvisiacich s jednotlivými fázami porady.

Pred stretnutím

1. Je vôbec stretnutie potrebné? Akékoľvek stretnutie je stratou času a dôvodom na konflikt. Možno existuje príležitosť efektívne vyriešiť problém bez stretnutia?

2. Aké sú interné („politické“) a externé (produkčné) ciele stretnutia? Na čo sa zamerať? Zhruba povedané, bude stretnutie celé venované riešeniu objektívnych problémov súvisiacich s prácou, alebo je to tiež dôležité? psychologický aspekt stretnutia (rozvíjanie spoločného názoru, vytváranie motivácie, zvyšovanie „morálky“ atď.)?

3. Je dostatok času a iných zdrojov na prípravu na stretnutie a dobrý výkon na samotnom stretnutí? Kto nebude-

6.17. Stretnutie pre manažéra

priemerný organizátor? Ako by sa malo organizovať stretnutie, aby bolo čo najefektívnejšie?

4. Sú známi hlavní účastníci stretnutia a „kľúčové postavy“? Sú úlohy účastníkov jasne definované? Je potrebné dodatočné „precvičenie“ (možno sa manažér potrebuje stretnúť s jedným z účastníkov budúceho stretnutia, aby sa dohodli na pozíciách, názoroch, prístupoch atď.)?

5. Ak existujú rôzne prístupy na vyriešenie problému, aké silné je moje postavenie? Aké sú „slabé stránky“ a možné námietky? Od koho môžu pochádzať? Kto je v mojej "podpornej skupine"?

Počas stretnutia

1. Vedieť počúvať. Vodca je človek, ktorý je zvyknutý rozprávať (rozkazovať, poučovať, rozkazovať atď.). Porada je jednou z mála situácií, kedy zamestnanci môžu a mali by hovoriť. Dajte každej konštruktívnej myšlienke šancu, aby bola vypočutá. Podporte obzvlášť zaujímavé nápady: klaďte objasňujúce otázky, žiadajte podrobnejšie vysvetlenia atď.

2. Zastavte akékoľvek nekonštruktívne správanie: osobné útoky, nejasnú kritiku, pokusy o porušovanie predpisov, rozptyľovanie atď. Túto úlohu zvyčajne vykonáva vodca (pozri časť 6.15, odsek 7), ale v niektorých prípadoch mu môže jednoducho chýbať autorita a autorita. Preto úlohu „kontrolóra konštruktívnosti komunikácie“ môže a mal by prevziať manažér.

3. Byť schopný zhrnúť, čo povedali iní, a zdôrazniť cenné fakty, myšlienky, nápady a návrhy. Zapíšte si „pre seba“ najhodnotnejšie a najzaujímavejšie nápady vyjadrené zamestnancami.

4. Monitorujte pokrok smerom k výsledkom. Ak porada prebieha dobre, okamžite prijmite rozhodnutia manažmentu súbežne s prerokovávanými problémami. Ak existuje veľa rozporov a hrozí konflikt, odložte rozhodnutie na koniec stretnutia a použite naň špeciálne postupy (napríklad tajné hlasovanie).

5. Buďte všímaví a flexibilní. Ak stretnutie nejde podľa plánu, ale je dosť produktívne - „nepľuj do vetra“, nesnažte sa nič meniť! Ak si počas stretnutia musíte vybrať medzi predpismi a efektívnosťou, vždy voľte efektivitu.

Kapitola 6. Spôsoby zvýšenia osobnej efektívnosti

6." Posledné slovo"mal by byť za tebou." Na konci stretnutia nezabudnite zhrnúť: aké ciele (úlohy) boli dosiahnuté, aké výsledky boli dosiahnuté, aké rozhodnutia boli prijaté, aké zaujímavé nápady boli vyjadrené, ktorý z účastníkov pracoval obzvlášť dobre (produktívne, konštruktívne atď.). ).

Po stretnutí

1. Zabezpečiť, aby sa so zápisnicou zo stretnutia oboznámili všetci zainteresovaní účastníci stretnutia, ako aj zamestnanci, u ktorých je to potrebné v súlade s ich pracovnými povinnosťami.

2. Skontrolujte, ako sa spustenie začalo prijaté rozhodnutia. Môže byť potrebné objasnenie podrobností a presnejšie prevádzkové plánovanie.

3. Poskytnite potrebné zdroje a dosiahnuť prvé výsledky. Informujte (na následných stretnutiach) účastníkov stretnutia o dosiahnutých výsledkoch (t. j. o implementácii rozhodnutí prijatých na stretnutí).

4. Určite sa stretnite s „urazenými“, ktorých názor nebol na stretnutí vypočutý alebo zohľadnený, a veďte individuálnu diskusiu o ich vízii problému. Ak sa vám zdajú argumenty týchto zamestnancov dôležité, môže mať zmysel plánovať podrobné zváženie svoje pozície na najbližšom zasadnutí.

Otázka Ktoré z navrhovaných pravidiel podľa vás najviac šetrí čas manažéra počas stretnutí? Ktoré z týchto pravidiel sú podľa vás rizikové a môžu sa, naopak, ľahko zmeniť na „zlodejov času“?

Navrhnite svoje vlastné pravidlá (3-4) pre organizovanie stretnutí pre manažérov, ktoré by mu umožnili minimalizovať výdavky na čas a úsilie na túto udalosť?

ĽUDSKÉ BIORYTMY

Jednou z najdôležitejších oblastí na zlepšenie „nízkej účinnosti“ (pozri časť 6.1) je zohľadnenie rytmických vzorcov ľudskej činnosti, tradične tzv.

6.18. Ľudské biorytmy

biorytmy. Predpokladá sa, že znalosť jednotlivých biorytmov umožňuje presnejšie a „humánnejšie“ navrhnúť osobný systém riadenia času. Systém TM, v ktorom sa stanovovanie cieľov vykonáva „upravené“ pre biorytmy, je realistickejší a efektívnejší.

Poznámka. V skutočnosti názov „biorytmy“ nie je úplne správny (používanie výrazu „biorytmy“ je prípustné len v kontexte zodpovedajúceho biologické vedy- fyziológia, medicína, chronobiológia atď.), keďže človek je zložitá bytosť, ktorej životná činnosť podlieha (a vyjadruje sa prostredníctvom) celému „súboru“ rytmov – fyzických, biologických, sociálnych, psychologických atď. Aby sa neporušila zavedená tradícia používania výrazu, v tejto knihe sa slovo „biorytmus“ používa vo vzťahu k akýmkoľvek rytmom ľudského života.

Prečo som zaradil časť o biorytmoch do kapitoly „nízka účinnosť“? Ide o to, že napriek tomu, že vedecká štúdia biorytmy budú mať čoskoro dvesto rokov, tento problém je stále málo preskúmaný a je viac otázok ako odpovedí. Literatúra venovaná štúdiu biorytmov je plná protichodných (a dokonca sa navzájom vylučujúcich) údajov.

Podľa môjho hlbokého presvedčenia sú údaje vážne vedecký výskum, založené na rozsiahlych štatistických zovšeobecneniach, majú malý význam pre riešenie aplikovaných problémov TM. Faktom je, že takmer všetky biorytmy konkrétna osoba, vo všeobecnosti sa zhodujú so vzormi odvodenými vedcami, najmä majú vždy veľa významných odchýlok (individuálnych charakteristík), ktoré ich odlišujú od normy. To je dôvod, prečo znalosť vedeckých výpočtov o tom, „čo sú biorytmy a aké by mali byť pre väčšinu ľudí“ nezachráni človeka od starostlivého štúdia vlastných biorytmov (čo je mimochodom v možnostiach každého pozorného človeka). Najjednoduchším, ale veľmi efektívnym spôsobom výpočtu vašich osobných biorytmov je kvalitné načasovanie (pozri časť 3.14).

V závislosti od trvania jednej rytmickej periódy (cyklu) možno rozlíšiť viac ako dve desiatky ľudských biorytmov. Najmenšie z nich trvajú zlomok sekundy (napríklad tie, ktoré súvisia s bunkovým metabolizmom) a najdlhšie sa časovo zhodujú so životom človeka (napríklad životný cyklus človeka ako celok, od okamihu počatia až po okamih smrti). Jedna časť týchto biorytmov bola celkom dobre preštudovaná a je úplne objektívneho charakteru, postavenie ostatných je menej jasne definované a týkajúce sa

Kapitola 6. Spôsoby zvýšenia osobnej efektívnosti

o realite ich existencie sa stále vážne diskutuje.

Medzi takéto „pochybné“ biorytmy patria napríklad mesačné biorytmy spojené s kedysi veľmi populárnou „teóriou troch rytmov“: fyzický (trvá 23 dní, mení sa znamenie každých 11,5 dňa), emocionálny (26 dní, mení sa znamenie každých 13 dní) a intelektuálne (33 dní, zmena znamienka každých 16,5 dňa). Predpokladá sa, že tieto mesačné biorytmy je možné vypočítať od chvíle, keď sa človek narodí, čo umožňuje predpovedať napríklad „obzvlášť nebezpečné dni“ (keď sa záporné body dvoch rytmov zhodujú, čo sa stáva 6-krát za rok rok) a vypočítajte „osudný deň“, ktorý sa vyskytuje raz za rok „(keď sa záporné body všetkých troch rytmov zhodujú).

Autor tejto knihy, na úsvite svojej vášne pre TM, niekoľko rokov vypočítal (podľa algoritmu publikovaného, ​​zdá sa, v časopise „Science and Life“) tieto biorytmy a pevne veril v existenciu všetkých druhov „strašidelné“ a „šťastné“ dni. Ale po nejakom čase (o niekoľko rokov neskôr, už v novom štádiu záujmu o TM), ma napadla „poburujúca“ myšlienka – nemal by som vykonať experiment „protirečením“? Zhrnul som takmer dva roky kvalitatívnych časomerných údajov, graficky zobrazujúcich môj fyzický, emocionálny a intelektuálny stav, po ktorých som spätne vypočítal (na počítači) tri mesačné biorytmy za rovnaké časové obdobie. Okamžite môžem povedať, že ma čakalo veľké sklamanie - „teória troch rytmov“ sa pre mňa osobne ukázala ako nerealizovateľná. Ale plne pripúšťam, že pre niekoho iného bude použitie tohto modelu úplne adekvátnym prostriedkom na pochopenie zmien v jeho správaní a kondícii v priebehu mesiaca.

V tejto časti sa dotkneme len niektorých biorytmov, ktorých znalosť je podľa mňa pri návrhu a implementácii osobného systému TM najdôležitejšia.

1. Denné biorytmy človeka

Denný (alebo cirkadiánny) biorytmus človeka je spojený predovšetkým s rytmom spánku a bdenia, v súlade s ktorým sa „ladí“ fungovanie mnohých fyziologických procesov v tele. Normálne je bdelosť spojená s aktívnym výdajom energie a je viazaná na svetlo (dennú) dennú dobu;

6.18. Ľudské biorytmy

spánok je spojený s odpočinkom, obnovou energie a je „viazaný“ na temnú (nočnú) dennú dobu.

Existuje množstvo biologických a lekárskych štúdií, ktoré presvedčivo dokazujú, že akákoľvek odchýlka (desynchronóza) od tohto prírodou naprogramovaného „plánu“ (nočný spánok, bdenie cez deň) je nežiaduca, pretože spôsobuje stres a v budúcnosti vyvoláva vznik a vývoj celej „kytice » chorôb.

Pomer samotného spánku a bdenia je zároveň individuálny: priemerná dĺžka normálneho spánku sa podľa rôznych zdrojov pohybuje od 7 do 9 hodín. No zároveň sú ľudia, ktorým stačí čas spánku 2 až 4 hodiny denne (bez škodlivých zdravotných následkov). Sú ľudia, pre ktorých je potrebný čas spánku 10-12 hodín denne, a to nemožno považovať za patológiu (u dojčiat a starších ľudí je normálny čas spánku ešte dlhší). Na úplné obnovenie energie strávenej predchádzajúci deň musí človek nielen splniť svoju normu spánku - spánok musí byť „kvalitný“ (v obvyklom časovom období, v pohodlných fyziologických podmienkach, bez prerušení atď.).

Na školeniach TM si účastníci často kladú otázku: „Je možné skrátiť čas spánku tak, aby bolo viac času na dosiahnutie hlavných cieľov?“ Na túto otázku vždy odpovedám takto: "Je to možné aj nemožné." Na začiatok si pomocou časomiery musíte presne stanoviť normu spánku a norma spánku je vždy časový interval, ktorý má variabilitu (napríklad moja norma spánku, keď zaspím „100 %“, sa pohybuje od 8 do 10 hodiny). To znamená, že s pomerne pohodlným pomerom dennej práce a odpočinku môžem „stlačiť“ svoj spánok na 8 hodín bez škodlivých následkov (maximálne - až 7 alebo 7,5 hodiny; to do značnej miery závisí od stavu tela). Ak sa snažíte čas spánku ešte viac „stlačiť“ a dlhodobo znižovať minimálnu hodnotu normálneho času spánku, pripravte sa na únavu a chorobu! Navyše, ak sa počas dňa stretnete s nadmerným stresom (nedostatok odpočinku), telo s najväčšou pravdepodobnosťou bude vyžadovať predĺženie času spánku a minimálne prípustné hodiny spánku už nebudú stačiť.

Okrem zrejmého rytmu spánku a bdenia možno počas dňa rozlíšiť množstvo biorytmov, z ktorých jeden je spojený s dennými výkyvmi energetickej hladiny (výkonu) človeka. Príklad grafu zobrazujúceho takýto denný energetický rytmus je uvedený nižšie:

Kapitola 6. Metódyzvýšenie osobnej efektívnosti

Je potrebné poznamenať, že medzi mnohými štúdiami denného energetického rytmu vykonávanými rôznymi odborníkmi (lekári, fyziológovia, hygienici, valeológovia, odborníci v oblasti psychológie práce atď.) rôznych oblastiachľudský život, neexistuje jediný uhol pohľadu na tento biorytmus. Najčastejšie je výsledkom týchto štúdií konštrukcia dvojvrcholového modelu (grafu), podľa ktorého človek počas dňa zažíva dva energetické vrcholy (obdobia najvyššej výkonnosti). Prvý (a najvýraznejší) sa vyskytuje v období od 9. do 11. hodiny, druhý (menej výrazný) - v období od 17. do 19. hodiny. Treba však poznamenať, že spolu s dvojvrcholovými modelmi existujú aj trojvrcholové a štvorvrcholové modely založené na celkom serióznom výskume (a ďalej; až po identifikáciu ultradiánskych rytmov výkonu trvajúcich menej ako hodinu). Navyše, aj pokiaľ ide o zdanlivo tradične identifikovaný „hlavný“ vrchol výkonu (v prvej polovici dňa), existujú aj nezhody: presný čas vrcholného výkonu medzi rôznymi výskumníkmi „posúva“ z 9:00 na 12:30. Čas nočného minimálneho výkonu sa tiež pohybuje vo veľmi širokom rozmedzí od 1:00 do 4:00.

Väčšina modelov energetického rytmu je tiež spriemerovaná a nezohľadňuje individuálne špecifiká vnútorného času človeka. Hovorím o takých chronotypoch, ako sú „sovy“ a „škovránky“ (niekedy sa k nim pridávajú „holuby“). Napríklad som vyslovene „nočná sova“, pre ktorú je zvyčajný čas spánku okolo druhej hodiny ráno. V súlade s tým je normálny čas vstávania okolo 10-11 hodiny popoludní. Teraz vyriešte jednoduchú hádanku: dosiahne moja produktivita vrchol medzi 9. a 11. hodinou? Na základe výsledkov sebapozorovania a vďaka časomiere som si mohol zostaviť vlastný individuálny model denného energetického rytmu.

6.18. Ľudské biorytmy

Môžem povedať, že sa tiež ukázal ako dvojvrcholový, ale inak neexistuje žiadna podobnosť so štandardným grafom vyššie (napríklad najvýraznejší „hlavný“ vrchol výkonu je druhý, a nie prvý, ako v tradičný model a vyskytuje sa vo večerných a nočných hodinách). Napriek tomu presné znalosti môj vlastný energetický rytmus mi umožňuje efektívne vykonávať denné operačné plánovanie (pozri časť 4.17), prideľovať čas pre najlepší výkon na vyriešenie najdôležitejších úloh.

2. Týždenné ľudské biorytmy

Týždenný (alebo cirkaseptidiánsky) rytmus je vo svojom pôvode vonkajší sociálny, spojený s historicky ustanoveným „pracovným týždňom“. Napriek tomu sa počas mnohých rokov tréningu a práce v človeku formujú jasne vyjadrené vnútorné biologické a psychologické týždenné rytmy. Ako prví objavili týždenné rytmy lekári a fyziológovia. Napríklad počas týždňa dochádza k postupnému zvyšovaniu krvného tlaku, pričom jeho najnižšia hodnota je pozorovaná v nedeľu a najvyššia v piatok popoludní.

Pomerne rýchlo bol identifikovaný týždenný energetický rytmus, charakterizujúci dynamiku výkonu počas týždňa. Vo veľmi všeobecný pohľad graf zmien výkonnosti počas pracovný týždeň nasledovne:

Začiatok týždňa je spojený s pracovným obdobím, kedy je úroveň výkonnosti po víkende ešte dosť nízka. Normálne (ak si človek cez víkend dobre oddýchol), „nástup“ do práce netrvá dlhšie ako 0,5 – 1 dňa (to znamená iba pondelok alebo dokonca jeho časť). Ak osoba nemala možnosť si cez víkend dobre oddýchnuť, môže sa doba práce predĺžiť až do stredy.

Kapitola 6. Spôsoby zvýšenia osobnej efektívnosti

Experimentálne bolo dokázané, že začiatok týždenného biorytmu („vstupná“ fáza) je spojený so zníženou úrovňou mentálneho fungovania: myšlienkové pochody sú trochu inhibované, slabá koncentrácia, reakčný čas je pomalý atď. Existujú aj početné štatistiky podľa ktorého vrchol priemyselných nehôd a dopravných nehôd nastáva aj v pondelok.

teda ľudová múdrosť správne: Pondelok je skutočne „ťažký deň“. Pri zostavovaní plánu na týždeň (najmä plánu na pondelok) nemôžete na pondelok naplánovať riešenie zložitých a dôležitých úloh aspoň do obeda. Žiaľ, toto pravidlo sa zriedka dodržiava v mnohých organizáciách, kde sú pondelkové dopoludnia často vyhradené na plánovanie stretnutí alebo stretnutí. Je v tom istá logika (začať týždeň stanovením cieľov na týždeň), no samotné stretnutie bude s najväčšou pravdepodobnosťou neúčinné a zaberie účastníkom príliš veľa času a úsilia.

V týždennom vrchole biorytmu (optimálne vysoký stupeň) bežné plnenie trvá od utorka do štvrtka vrátane. Pokles výkonnosti („exit“) zvyčajne začína v piatok (najčastejšie v popoludňajších hodinách) a predlžuje sa počas celého víkendu, pričom energetické minimum dosahuje v sobotu večer – nedeľu popoludní. Zhoršenie mentálneho fungovania pri poklese výkonnosti (v piatok) nebýva nikdy horšie ako na začiatku týždňa (v pondelok). Predpokladá sa, že hlavným dôvodom poklesu výkonnosti na konci týždňa je únava nahromadená počas týždňa. Vplyv zníženej výkonnosti závisí od skúseností zamestnanca a spravidla u skúsenejších a kompetentnejších zamestnancov s dostatočne dlhou pracovnou praxou je menej výrazný.

Z hľadiska efektívneho operatívneho plánovania TM je na konci týždňa potrebné naplánovať si drobné úlohy, ktoré je možné úspešne dokončiť, ako aj dokončenie „nedokončenej práce“, ktorá sa za tento (alebo predchádzajúci) týždeň nahromadila.

3. Životné obdobia (životné cykly)

S najväčšími rytmami ľudský život sú viacročné obdobia životný cyklus a súvisiace krízy normatívneho života (vek), ktoré sa vyskytujú približne raz za sedem rokov (okamih narodenia, 6-7 rokov, 13-14 rokov, 22-25 rokov, 33-35 rokov

6.18. Ľudské biorytmy

alebo „kríza stredného veku“, 43-45 rokov atď.). Identifikácia takýchto dlhodobých období, v ktorých „zlomovom bode“ nastávajú u človeka výrazné psychické zmeny, je úlohou vývinovej psychológie, ako aj psychológie osobnosti. Je potrebné poznamenať, že popis období života a životných kríz je príliš rozsiahla úloha a nebude sa ňou zaoberať v rámci tejto knihy (kto sa chce dozvedieť viac o krízach súvisiacich s vekom, môže odporučiť knihu G. Sheehy "Krízy súvisiace s vekom. Etapy." osobný rast" Petrohrad, 2005).

Treba poznamenať, že dlhodobé rytmy životného cyklu a krízy súvisiace s vekom sú úzko prepojené s fázami kariérneho rastu (pozri časť 1.10). V dôsledku toho sa pri strategickom plánovaní hlavných úspechov v živote človeka musia brať do úvahy rytmy životného cyklu. Pri stanovovaní cieľov v plánovanom časovom horizonte na dosiahnutie cieľov treba urobiť úpravu, zohľadňujúcu napríklad možnosť deštruktívneho vplyvu krízy na naše plány; alebo naopak, najambicióznejšie úspechy by sa mali plánovať na obdobia stability, ktoré existujú medzi krízami.

Takéto dlhodobé plánovanie je však (pre svoju nízku presnosť) mimoriadne nevďačná úloha. Problém je na jednej strane v tom, že krízy nikdy nenastanú „presne podľa plánu“ a na druhej strane nie je vždy možné predvídať mieru „náročnosti“ krízy a povahu vlastného správania v krízy. Subjektívna skúsenosť s krízou môže byť mimoriadne ťažká a deštruktívna – a potom idú do pekla všetky naše perfektne vypracované strategické plány. Niekedy sa však kríza stane východiskovým bodom pre radikálne zmeny v životnom štýle človeka, ktorý ho núti k rozsiahlym a úžasným činom – a potom „prekročenie“ predtým naplánovaných plánov hraničí so zázrakom! Stáva sa tiež, že kríza zostane nepovšimnutá: pripravujeme sa na ňu, trápime sa, robíme zmeny v plánoch, ale čas plynie a subjektívne sa nič nedeje. Život tiekol v odmeranom prúde a pokračuje.

Ak ste pri stanovovaní cieľov a navrhovaní systému plánov (pozri časť 4.16) dokázali predvídať a „plánovať“ krízy, zohľadnili ste tento „biorytmus“ (dlhodobé obdobia životného cyklu) v kontexte zlepšenia „veľkej efektívnosti“ (pozri časť 6.1). Ak sa vám podarilo využiť energiu uvoľnenú krízou na rýchlejšie riešenie úloh, je to „malý efekt“.

Kapitola 6. Spôsoby zvýšenia osobnej efektívnosti

efektívnosť." Ale je tiež možné „jazdiť“ na energii životných kríz v kontexte „veľkej efektívnosti“. K tomu je potrebné využiť krízu ako východiskový bod pre vážne osobné zmeny, napríklad s cieľom stať sa lídrom (pozri časť 6.3).

О Nižšie sú uvedené grafy znázorňujúce dynamiku nehôd, úrazov a nehôd (zavinením zamestnanca) v práci počas dňa (podľa D. Neugera). Uvádzajú sa dva rozvrhy: pre ľudí pracujúcich v prvej zmene (od 5:00 do 13:00, prestávka od 9:00 do 10:00) a pre ľudí pracujúcich v druhej zmene (od 13:00 do 21:00, prestávka od 17:00 do 18:00).

Na základe informácií uvedených v časti o dennom biorytme analyzujte a okomentujte poskytnuté grafy.

6.19. Osobné pravidlá pre „dobrý“ pracovný deň

Obchodné stretnutie je forma kolegiálny diskutovať o problémoch s cieľom informovať a rozhodovať o nich.

V tabuľke 10 sú uvedené tri hlavné typy stretnutí.

Tabuľka 10 – Typy obchodných stretnutí

Typ stretnutia	Charakteristický
1) Informačné stretnutie	Žiada sa o operatívne výkazníctvo jej účastníkov pred vedúcim. (napríklad stretnutia operačného plánovania a „päťminútové stretnutia“ v nemocniciach) Môže tiež zastupovať analytické stretnutie(rečník oboznámi účastníkov stretnutia s analytickými informáciami, novými technológiami, novými produktmi, ide v podstate o monológ rečníka). Má výhodu oproti písomným správam, keďže manažér môže v prípade pochybností okamžite položiť potrebnú otázku. Taktiež všetci prítomní počúvajú posolstvá druhých a vďaka tomu získavajú úplnejšie pochopenie celkového stavu vecí.
2) Stretnutie súčel rozhodovania	Žiada sa o koordinácia úvah zamestnancov(často zastupujúce rôzne oddelenia) ohľadom konkrétneho problému a dá sa na to použiť vypracovanie kolektívneho riešenia(t. j. každý účastník dostane príležitosť vyjadriť svoj názor a navrhnúť konečné rozhodnutie). Môže byť použitý pre schvaľovanie nápadov, programov a rozhodnutí(aby ste získali podporu účastníkov stretnutia, musíte im dať príležitosť predkladať svoje konštruktívne návrhy, ktoré ovplyvňujú rozhodovanie), a tiež pre zosúladenie rôznych uhlov pohľadu(niekedy je potrebné zbierať " okrúhly stôl“, aby zhasli vnútorný konflikt. Je potrebné počúvať a diskutovať o rôznych názoroch a priviesť ich k dohode) Predmet diskusie Takéto stretnutia môžu zahŕňať: 1) otázky plánovania činnosti organizácie– dlhodobé ciele, stratégia a taktika na dosiahnutie cieľov, zdroje potrebné na realizáciu plánov; 2) organizačné záležitosti- štruktúrovanie organizácie, koordinácia činností štrukturálnych jednotiek, vykonávanie úprav štruktúry alebo smerovania činností organizácie v dôsledku zmien vo vonkajšom prostredí; 3) personálne otázky; 4) otázky súvisiace s monitorovaním činnosti zamestnancov– diskusia o výsledkoch výkonu, dosahovaní stanovených cieľov, problémoch neúspechov a nízkej produktivity a ich príčinách, korigovanie plánov a úloh podľa aktuálnych okolností, disciplinárne

	zodpovednosť zamestnanca. Okrem týchto všeobecné otázky je možné zvýrazniť stretnutia na konkrétne na organizačné otázky (napríklad prediskutovať otázky operatívneho riadenia v súvislosti so situáciou v organizácii, inovácie a možnosti ich implementácie, problémy prežitia, konkurencieschopnosti, imidžu organizácie a pod.).
3) Kreatívne stretnutie	Slúži na hľadanie a rozvíjanie nových nápadov a konceptov, ako aj na ďalšie rozvíjanie predchádzajúcich úspechov („metóda brainstormingu“) (ide o stretnutie tvorivého charakteru, preto je vhodné organizovať stretnutia tohto druhu v uvoľnenejšia a príjemnejšia atmosféra, najplodnejšie myšlienky stretnutia sa zaznamenajú a predložia na ďalšiu diskusiu a doladenie.

Teraz sa pozrime na proces prípravy a vedenia obchodných stretnutí (pozri obrázok 6).

Obrázok 6 – Fázy obchodného stretnutia

Príprava stretnutia

IN prípravy na stretnutie je dôležité to definovať Ciele - očakávaný výsledok, požadovaný typ riešenia, požadovaný výsledok práce. Presná formulácia predmetu diskusie pomôže dosiahnuť požadovaný výsledok.

Predmet stretnutia sú predmetom diskusie. Mala by byť formulovaná konkrétne a mala by byť pre účastníkov zaujímavá

stretnutia. Na diskusiu je vhodné predkladať len tie témy, ktoré nie je možné rutinne vyriešiť.

Najdôležitejšou fázou prípravy stretnutia je vývoj agenda, písomný dokument zaslaný vopred účastníkom stretnutia.

Program stretnutia zvyčajne obsahuje tieto informácie:

Téma stretnutia;

Účel stretnutia;

Zoznam diskutovaných otázok v poradí podľa priority na posúdenie;

Čas začiatku a konca stretnutia;

Miesto, kde sa bude konať;

Mená a pozície rečníkov, ktorí prezentujú hlavné informácie, a osoby zodpovedné za prípravu otázok;

Čas vyhradený pre každú otázku;

Miesto, kde sa môžete zoznámiť s materiálmi ku každej problematike.

Program zabezpečuje priebeh stretnutia a myšlienky prítomných správnym smerom. Program a materiály schôdze je potrebné vopred zaslať účastníkom schôdze s poznámkou, že si dokumenty pred rokovaním prečítali (niektoré informačné materiály je možné „rozposlať“ s priloženým zoznamom osôb, ktorých sa informácie dotýkajú, resp. pokyn urobiť si po prečítaní poznámku a odovzdať ju ďalšiemu). Je to potrebné na to, aby mal každý možnosť zaradiť si stretnutie do svojho pracovného harmonogramu a pripraviť sa naň. Účastníci stretnutia, ktorí sú vopred informovaní o predmete diskusie, sa môžu nielen vopred oboznámiť s materiálmi, ale aj premyslieť konštruktívne návrhy na riešenie problémov. V prípadoch, keď účastníci stretnutia nie sú vopred informovaní, na stretnutiach vyjadrujú názory a stanoviská, ktoré vyvolávajú diskusiu a neprispievajú k efektívnemu rozhodnutiu.

Obchodné stretnutia je vhodné organizovať v určitý deň v týždni (s výnimkou mimoriadnych stretnutí), najlepšie na konci pracovného dňa alebo v druhej polovici.

Trvanie stretnutia by nemalo presiahnuť jeden a pol až dve hodiny. Po dvoch hodinách nepretržitej práce sa väčšina účastníkov z čisto fyziologických dôvodov stáva ľahostajným k tomu, ako sa problém vyrieši. Najkratšie stretnutie je preto najlepšie.

Primerané počet účastníkov stretnutia. Na stretnutiach sú často ľudia, ktorí tam nemajú čo robiť. P. Bird vo svojej knihe „Time Management“ navrhuje určiť náklady na stretnutie v peňažnom vyjadrení na základe miezd účastníkov. Predpokladajme, že desať ľudí prítomných na hodinovom stretnutí na ňom strávi celkovo desať hodín pracovného času. Stanovme si náklady na stretnutie sčítaním nákladov na hodinu pracovného času pre každého z nich – dostaneme pôsobivú sumu. Ak sú na stretnutí prítomní dostatočne vysoko postavení zamestnanci, náklady na stretnutie môžu byť pre organizáciu veľmi významné.

Optimálny počet účastníkov spoločných diskusií je 6-7 osôb. V prípade potreby je možné zvýšiť počet účastníkov, ale v rozumných medziach tak, aby neprekročili 15. Zvýšenie počtu pozvaných výrazne znižuje priemernú mieru účasti (alebo výstup) prítomných a súčasne predlžuje stretnutia. V závislosti od témy by mali byť na stretnutie pozvaní len tí strední manažéri a špecialisti, v kompetencii ktorých je diskutovaný problém.

Je žiaduce, aby z každého oddelenia bola prítomná jedna osoba. Tí zamestnanci, ktorých problém je už vyriešený, by mali mať možnosť opustiť rokovanie a špecialisti by nemali prísť na celé stretnutie, ale podľa predpisov v čase, keď sa o ich probléme diskutuje.

Pri vedení obchodných stretnutí je možné, aby manažér vykonal delegácie zapnuté účasť na stretnutíšpecialistov, ktorí sú najkompetentnejší v diskutovanom probléme (to pomáha šetriť čas manažéra: riadne vyškolený zamestnanec informuje manažéra o výsledkoch stretnutia v čase, ktorý mu vyhovuje, a on bude schopný urobiť potrebné rozhodnutia v pokojnej atmosfére; účasť na stretnutiach navyše zamestnancovi pomôže získať skúsenosti a odborné zručnosti, rozvíjať schopnosť samostatne konať a úspešne sa vyrovnať so širokou škálou situácií).

Právomoc je delegovaná nielen na účasť na stretnutí, ale aj na dirigovanie stretnutia (stretnutie je zverené tým odborníkom, ktorí sú najkompetentnejší v diskutovanom probléme; pomáha to zvyšovať zodpovednosť za prijaté rozhodnutia a tiež zvyšuje aktivitu účastníkov pri vytváraní nápadov alebo konštruktívnych návrhov).

Je rozdiel medzi poradami, ktoré vedie top manažér a kompetentný kolega. V prvom prípade účastníci porady nepremýšľajú ani tak o probléme, ako o sebazáchove a často schvaľujú riešenie navrhnuté vedúcim bez toho, aby ho považovali za efektívne (to neznamená, že prví manažéri by mali odmietnuť vedenie stretnutí, ale vodca musí brať do úvahy psychologické efekty, keď uberá čas od času, od stereotypov).

Organizácia priestorového prostredia– pri príprave stretnutia musíte myslieť na poradie, v akom budú účastníci sedieť. Stretnutie by sa malo konať pri veľkom stole a v priestrannej miestnosti. Preplnenosť je sama o sebe zdrojom konfliktov. Bolo zaznamenané, že keď je miestnosť malá, pulz prítomných sa zvyšuje a krvný tlak stúpa.

Účastníci by mali byť umiestnení tak, aby si navzájom videli tvár, oči, výrazy tváre a gestá, čo prispieva k lepšiemu vnímaniu informácií (napríklad ako na obrázku 7).

Obrázok 7 – Rozmiestnenie účastníkov stretnutia

Na tieto účely sa najlepšie hodí okrúhly alebo oválny stôl. Vedúci stretnutia sa musí vedieť pozrieť do očí najväčšiemu počtu účastníkov stretnutia.

Poradie sedadiel, počnúc šiestimi účastníkmi, sa musí stanoviť pomocou špeciálnych kariet predtým, ako sa účastníci dostavia. Pri umiestňovaní účastníkov stretnutia treba brať do úvahy nasledovné: zástupcovia konkurenčných skupín by nemali sedieť oproti sebe, pri takomto sedení sa každá hrana stola mení na priekopu a konflikty vznikajú samé od seba. Preto je potrebné oddeliť skupiny, ktoré sa vytvorili ako „jednotky odporu“. Ľudia, ktorí sa nemajú radi, sedia čo najďalej od seba. Organizátor stretnutia, ktorý pozná charaktery a psychologické charakteristiky pozvaných, môže bez toho, aby na to upozorňoval, posadiť účastníkov tak, aby tí, ktorí by sa mohli zlomiť a zasahovať do posudzovania problému, neboli oproti sebe.

Otázky, ktoré si treba položiť organizátor stretnutia:

Je vôbec potrebné uskutočniť stretnutie? Dá sa bez toho zaobísť?

Mám sa toho osobne zúčastniť?

Ktorí zamestnanci by sa mali stretnutia zúčastniť?

Čo možno urobiť, aby sa počet účastníkov znížil na minimum?

Vyhovuje vám zvolený čas alebo by sa malo stretnutie preložiť na iný čas?

Je miestnosť uzavretá pred cudzincami?

Máte všetky materiály potrebné na stretnutie?

Ako najlepšie usadiť účastníkov stretnutia a aké techniky použiť na vytvorenie kreatívnej atmosféry?

Organizovanie stretnutia

Stretnutia sú efektívnejšie, keď účastníci poznajú svoje úlohy a pravidlá správania.

Dozorca. Pre úspešné stretnutie musí vedúci stretnutia vyriešiť všeobecné aj špeciálne problémy.

TO všeobecný Medzi povinnosti vedúceho stretnutia patria:

1) schôdzu je potrebné začať stručnou a jasne formulovanou správou týkajúcou sa daného problému (a úvodné vyhlásenie manažéra by sa malo zamerať na pozitívne riešenie problémov a vyjadriť dôveru v ich úspešné riešenie);

2) Po organizačnej stránke je potrebné dohodnúť si pravidlá práce, ujasniť si agendu, informovať o pravidlách, upozorniť na stiahnutie prejavov, ktoré nie sú vo veci samej;

3) Počas stretnutia je potrebné stručne a zásadne zhrnúť dosiahnuté výsledky, aby sme ich využili na dodržiavanie dohôd a kompromisov.

4) Je potrebné udržiavať diskusiu v smere, ktorý zamýšľa vodca (to znamená, že musí obliehať tých, ktorí sú veľavravní, prinútiť tých, ktorí mlčia, aby hovorili, a nedovoliť rečníkom, aby sa odchýlili od zamýšľaného problému; kritiky, požadujte, aby bola konštruktívna a nedovoľte, aby sa stala osobnou).

1) Zostaňte v neutrálnej polohe – to má pozitívny vplyv na emocionálny stav prítomných.

2) Pokračujte v konverzácii. Ak dôjde k nepríjemnej prestávke, okamžite zasiahnite položením dodatočných otázok, vysvetlením alebo zhrnutím predbežných výsledkov.

3) Pri napätí okamžite zakročte – hádka by sa nemala rozhorieť.

4) Predvídať možnosť realizácie navrhovaných nápadov a riešení, odmietať nedomyslené riešenia. Berte do úvahy len rozhodnutia podložené faktickými materiálmi.

5) Zavolajte účastníkom stretnutia podľa mena, aby mohli hovoriť.

6) Pamätajte, že vždy by mala hovoriť len jedna osoba, zabráňte tomu, aby na stretnutí vznikali diskusie.

7) Vypočujte si názory všetkých účastníkov. Žiadne myšlienky sa nedržia tak tvrdohlavo ako tie, o ktorých sa nediskutovalo.

8) Pamätajte, že stretnutie nie je bojiskom, na ktorom musí byť nepriateľ „zničený“, preto sa snažte rozvíjať spoločné prístupy a hľadať spoločné východiská.

9) Netolerujte exkurzie do minulosti, odchýlky od témy alebo deštruktívnu kritiku niektorých účastníkov. Stretnutie by sa malo dôsledne posúvať krok za krokom k vyriešeniu daného problému.

10) Aby sa predišlo nedorozumeniam, v prípade potreby objasnite posolstvá jednotlivých účastníkov: „Pochopil som to správne?“, „Bude to správne?“

11) Poskytujte časté míľniky, aby ste účastníkom ukázali, ako blízko sú k cieľu.

12) Ušetrite čas. Hneď na začiatku vysvetlite, že problém možno bezpochyby vyriešiť v stanovenom čase. Ak je to možné, neodkladajte stretnutie ani o minútu.

Autorita vedúceho stretnutia do značnej miery závisí od toho, ako kompetentne a dôsledne vedie stretnutie a ako dôkladne sleduje dodržiavanie pravidiel. Vedúci stretnutia, ktorý niekomu dovolí meškať, diskutovať medzi sebou počas stretnutia alebo prísť na stretnutie nepripravený (bez toho, aby zozbieral a analyzoval materiály o danej problematike), čelí úplnej strate autority.

Vedúci porady by nemal pripustiť situáciu, keď niektorí nedisciplinovaní kolegovia rozpália atmosféru na porade. Úspešné ukončenie stretnutia bude možné len s dôkladnou a serióznou prípravou na stretnutie jeho vedúcim.

Na konci stretnutia musí manažér zhrnúť diskusiu, jasne vypracovať rozhodnutie a načrtnúť spôsoby jeho realizácie. Musíme využiť príležitosť poďakovať neúspešnej menšine za aktívnu spoluprácu, pretože len spoločné úsilie všetkých zúčastnených pomohlo dosiahnuť želaný výsledok. Ocenenie neúspechu ich povzbudí, aby prehovorili na nasledujúcich stretnutiach.

Účastníci stretnutia.

Pravidlá správania sa účastníkov stretnutia sú nemenej dôležité pre operatívne stretnutie.

Tipy pre účastníkov stretnutia

1) Predstavte sa vo svojich vyjadreniach a použite zámeno „ja“ namiesto „my“ alebo neosobnej formy. Keď rečník povie „my“, zvyčajne sa vyhýba zodpovednosti za to, čo hovorí.

2) Buďte konkrétni vo svojich vyjadreniach, vyjadrite svoje myšlienky jasne, buďte zodpovední za svoje chyby, obhajujte svoj osobný názor, buďte trpezliví s nesúhlasom.

3) Po vypočutí informácií položte otázky na objasnenie a pochopenie diskutovaného problému. Nepoužívajte otázky, ktoré vyvolávajú konflikty a odvádzajú od riešenia problému.

4) Pokiaľ je to možné, vyhýbajte sa interpretácii myšlienok a myšlienok iných ľudí. Nehovorte o skutkoch a myšlienkach iných, ale o svojom vnímaní týchto myšlienok, to znamená, formulujte úsudky v jazyku „ja-správ“ a nie „vy-výrokov“. Nehovorte napríklad: „Urobili ste chybu“, povedzte: „Zdá sa mi, že sa sem vkradla chyba.“

5) Vyjadrite svoj vlastný postoj a snažte sa nájsť čo najviac racionálne rozhodnutie Problémy.

Najlepšie rozhodnutie urobené na stretnutí je málo platné, ak sa zároveň s jeho prijatím nestaráte o jeho realizáciu a nekontrolujete priebeh jeho realizácie.

Na javisku koniec stretnutia jeho vedúci musí vyriešiť tieto úlohy:

1) stručne a jasne zhrnúť výsledok dosiahnutý na stretnutí;

2) určiť, aké kroky by mali nasledovať po rozhodnutí, rozdeliť zodpovednosti, určiť osoby zodpovedné za implementáciu rozhodnutia a monitorovanie jeho implementácie.

Priebeh stretnutia a jeho výsledky sa odzrkadľujú v protokol, ktorý by mal byť stručný a výstižný. Dôležitým bodom je, že tí, ktorí budú implementovať rozhodnutie, sa oboznámili s týmto dokumentom.

Organizácia stretnutí

Stretnutie- Ide o špecifický typ manažérskej činnosti, ktorá má svoje pravidlá a vzorce, je neoddeliteľnou súčasťou života organizácie. Výrobné stretnutia vám umožňujú vymieňať si informácie, identifikovať celú škálu názorov a určovať možné spôsoby vyriešiť problém a urobiť potrebné manažérske rozhodnutia. Počas stretnutia má každý účastník možnosť ujasniť si svoj postoj a pochopiť rôznorodosť prístupov k predmetu diskusie.

Stretnutie je dobrý liek súdržnosť a rozvoj tímu, zvyšuje záujem o spoločné aktivity, zabezpečuje optimálne rozhodovanie. Porada je zároveň komplexný proces, ktorý zaberá značnú časť pracovného času manažérov aj podriadených. Aby bolo stretnutie efektívnejšie, musí byť starostlivo pripravené.

Stretnutia možno klasifikovať podľa kritérií (9) uvedených v tabuľke 21.2.3.

Organizácia stretnutia pozostáva z troch etáp:

/. Príprava stretnutia. Prípravná fáza zahŕňa:

1. určenie potreby a realizovateľnosti stretnutia;

2. rozvoj agendy;

3. určenie zloženia účastníkov;

4. určenie dátumu a času udalosti;

5. určenie miesta konania.

Definovanie potrebu a vhodnosť usporiadať stretnutie, manažér musí analyzovať všetky ostatné možnosti na dosiahnutie cieľa a až po uistení sa o výhodách stretnutia sa rozhodnúť, že ho uskutoční.

Hlavná Ciele výrobné stretnutia počas projektového manažmentu sú:

1. kontrola a koordinácia činností;

2. zvyšovanie efektivity práce;

3. hľadanie nových nápadov;

4. vykonávanie podrobného plánovania;

5. analýza komplexných informácií;

6. distribúcia zdrojov;

7. riešenie konfliktov;

8. rozvoj tímu.

Rozvíjanie agenda, Je potrebné jasne formulovať účel stretnutia, aby sa účastníci vopred oboznámili s témou a cieľmi stretnutia a dali im priestor na prípravu.

Zoznam účastníkov Stretnutie musí byť vybrané tak, aby ich skúsenosti a erudícia umožnili nájsť riešenie problému. Okrem toho je potrebné pozvať tých špecialistov, ktorých sa tento problém priamo týka. Po určení zloženia účastníkov je vhodné zostaviť ich zoznam s uvedením ich adries a telefónnych čísel, čo zabezpečí možnosť následnej komunikácie s nimi.

Vymenovanie dátum a čas stretnutiach, treba brať do úvahy jeho frekvenciu. Pravidelné stretnutia sa konajú spravidla v tie isté dni, v rovnakom čase, na rovnakom mieste.

Miesto konania stretnutia môžu byť v kancelárii manažéra, v špeciálne vybavenej miestnosti.

//. Organizovanie stretnutia zložitý proces, ktorý vyžaduje určité zručnosti od moderátora (predsedu) a účastníkov stretnutia. Predseda je zodpovedný za vytvorenie špeciálnej klímy počas stretnutia – ovzdušia dôvery, preto musí v rámci svojej práce vykonávať dve úlohy naraz: vedúceho a účastníka. Zabezpečenie konzistentnosti rolí dôležitý bod, keďže prevaha vedúcej úlohy vedie k administratíve, nemusí sa dosiahnuť formálne riadenie a účel porady a prevaha druhej úlohy vedie k strate nití riadenia porady. Ako účastník má však väčšiu moc a rozhodovacie schopnosti.

Úlohy ostatných účastníkov stretnutia sú rozdelené takto:

1. asistent (pomáha predsedovi viesť schôdzu);

2. tajomník (zo schôdze vedie zápisnicu, pripravuje Požadované dokumenty a referenčné materiály, poskytuje ich účastníkom stretnutia, zvyčajne sa nezúčastňuje diskusie o problémoch);

3. členovia skupiny (diskutovať o probléme a navrhovať riešenia).

Pri stretnutí si musíte pamätať na čas, ktorý je na to určený. Efektívny priebeh stretnutia je uľahčený dodržiavaním predpisov. Absencia vopred stanovených pravidiel vedie k predlžovaniu diskusie, znižovaniu jej efektivity a vytváraniu nepodnikateľskej atmosféry.

Počas akéhokoľvek stretnutia sa realizuje množstvo sociálno-psychologických funkcií: zbieranie informácií v množstve potrebnom na jasné pochopenie podstaty problému každým účastníkom stretnutia; spracovanie, vyhodnocovanie, výber informácií, hľadanie možných riešení a konkrétne rozhodnutie. K tomu musí predsedajúci zabezpečiť, aby bola jasná špecializácia účastníkov diskusie, každý môže užitočne prispieť. Odporúča sa predstaviť účastníkov navzájom a uviesť ich mená a pozície. Veľmi dôležité je jednoznačné pochopenie problému všetkými účastníkmi, preto by mal byť problém jasne formulovaný, ukázať, aký je jeho význam, aké výsledky môže priniesť jeho riešenie a aké sú dôsledky neriešeného problému.

Ďalej by mal predseda poskytnúť príležitosť všetkým účastníkom slobodne vyjadriť svoje názory a návrhy, sledovať priebeh diskusie a aktivovať pasívne. Počas diskusie je vhodné uvádzať myšlienky do určitej postupnosti, udržiavať niť diskusie, vyhýbať sa opakovaniu tém, vyhýbaniu sa téme, zdĺhavým monológom a osobnej konfrontácii účastníkov. Odporúča sa pokryť všetky aspekty problému a zozbierať čo najviac návrhov.

Po vypočutí všetkých môže predseda vyjadriť svoj vlastný názor, zdôrazniť hlavné konštruktívne návrhy, upozorniť členov skupiny na dostupné zdroje a urobiť predbežnú analýzu.

///. Koniec stretnutia. Poslednou fázou stretnutia je prijatie rozhodnutia a jeho realizácia. Na stretnutí rozhodujú všetci účastníci a môže sa uskutočniť dvoma spôsobmi.

Prvým spôsobom je, že osobitne zvolená komisia, ktorá je poverená prípravou rozhodnutia, pripraví jeho návrh vopred. Projekt si vypočujú účastníci stretnutia, po ktorom sa vykonajú úpravy. Po zohľadnení vykonaných úprav sa na základe výsledkov hlasovania vytvorí a prijme rozhodnutie.

Druhým spôsobom je, že predseda sám zhrnie vyjadrenia účastníkov, zhrnie výsledky a sformuluje rozhodnutie. Musí nájsť konsenzus a zabezpečiť, aby bolo prijaté rozhodnutie, ktoré bude vyhovovať každému do tej či onej miery. Po prijatí rozhodnutia je potrebné jasne rozdeliť všetky ďalšie kroky, uviesť zodpovedné osoby, termíny a mechanizmus na overenie vykonania.

Priebeh schôdze, prijaté rozhodnutia, vykonávatelia a lehoty musia byť zaznamenané v zápisnici zo schôdze.

Protokol zo stretnutia je primárny úradný dokument, ktorý umožňuje manažérovi požadovať vykonanie zadanej práce od konkrétnych výkonných umelcov.

Stáva sa, že niektoré myšlienky vyjadrené počas stretnutia sa následne nepoužijú, mali by sa však zaznamenať a zapísať.

Zápisnica zo zasadnutia musí byť schválená a doručená účastníkom. Je úspech stretnutia určený porovnaním počiatočných stanovených cieľov s dosiahnutými výsledkami?

Rozhodovanie je hlavným typom manažérskej práce. Manažérske rozhodnutie je výber alternatívy, činnosť zameraná na vyriešenie problémovej situácie. Rozhodnutie manažmentu je výsledkom manažérskej činnosti manažéra a predstavuje tvorivý proces zmysluplnej transformácie informácií o stave objektu na riadiace informácie.

V závislosti od kritérií prijatých ako základ sú prijateľné rôzne klasifikácie rozhodnutí manažmentu (tabuľka 21.2.4.).

Tabuľka 21.2.4. klasifikácia manažérskych rozhodnutí
Funkcia klasifikácie	Typy riešení Charakteristika typov
podľa dĺžky trvania následkov	1. dlhodobý 2. strednodobý 3. krátkodobý
podľa frekvencie adopcie	1. jednorazový 2. opakujúci sa
podľa šírky pokrytia	1. všeobecný 2. vysoko špecializovaný
podľa formy prípravy	1. individuálny 2. skupinový 3. kolektívny
podľa zložitosti	1. jednoduchý 2. zložitý
podľa tuhosti regulácie	1. obrys, poskytuje približnú schému konania výkonných umelcov, dáva im voľnosť pri výbere techník a metód na realizáciu riešenia 2. štruktúruje, prísne reguluje konanie výkonných umelcov, poskytuje možnosť prejaviť iniciatívu pri riešení len menších problémov 3. algoritmické, mimoriadne prísne regulujú činnosť výkonných umelcov, pričom prakticky úplne vylučujú iniciatívu z ich strany
podľa podmienok a spôsobov rozhodovania	1. organizačné rozhodnutie, výber manažéra potrebný na plnenie jeho pracovných povinností na dosiahnutie cieľov stanovených pre organizáciu, vrátane: a. naprogramované rozhodnutie, ktoré predpokladá prítomnosť obmedzeného počtu možné alternatívy s možnosťou výberu len v rámci smerov určených projektom b. neprogramované rozhodnutie, ktoré je spojené s novými situáciami, ktoré nie sú vnútorne štruktúrované alebo spojené s neznáme faktory 2. intuitívne rozhodnutie, čo je voľba založená na pocite, že je správna 3. rozhodnutie založené na úsudku - je to výber urobený na základe vedomostí alebo minulých skúseností 4. racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnym analytickým procesom a nezávisí od minulých skúseností

Proces formovania rozhodnutia možno prezentovať vo forme série etáp uvedených v tabuľke 21.2.5.

Tabuľka 21.2.5. postupnosť tvorby rozhodnutí
Fáza formovania	Obsah javiska
1. Vyjadrenie výrobného problému	analýza problémovej situácie, ktorá potrebuje riešenie, štúdium stavu vecí, cieľov, diagnostika problému, predbežná formulácia kritérií
2. Identifikácia obmedzení a zdôvodnenie kritérií pre rozhodovanie	identifikácia možných obmedzení (nedostatok potrebnej práce, materiálu, finančné zdroje, nedostatok požadovanej technológie, prítomnosť určitých legislatívnych aktov, etické normy), ktoré zužujú možnosť robiť optimálne rozhodnutia. Stanovenie zdroja a podstaty obmedzení. Odôvodnenie kritérií hodnotenia alternatívnych možností
3. Identifikácia alternatív	vývoj možných alternatívnych spôsobov riešenia problému
4. Porovnanie a vyhodnotenie alternatív	posúdenie každej alternatívy s prihliadnutím na pozitívne a negatívne aspekty, ako aj možné všeobecné dôsledky
5. Výber najlepšieho riešenia	výber alternatívy s najpriaznivejšími celkovými dôsledkami
6. Implementácia riešenia	prijímanie opatrení na spresnenie rozhodnutia a jeho okamžité upovedomenie výkonnej moci
7. Kontrola nad vykonávaním	vytvorenie spätnej väzby medzi riadiacim a riadeným systémom, ktorá umožňuje identifikovať nielen odchýlky od realizačného plánu, ale aj nedostatky samotného riešenia a vykonať potrebné úpravy, určiť príčiny

Rozhodnutia sa spravidla prijímajú bez podkladových informácií, preto rozhodovacie procesy zahŕňajú obe zložky rozhodovacieho procesu a ich náhrady (tabuľka 21.2.6.).

Tabuľka 21.2.6. zložky rozhodovacieho procesu a ich náhrady
KOMPONENTY	NÁHRADKY
1. Fakty - a. nevyvrátiteľný, nespochybniteľný, nepochybný; b. môže sa zmeniť a zastarať; c. potrebné pre rozhodovanie, ale často nedostupné	1. Informácie - a. môže byť pravda a nepravda; b. spojené s úsudkom; obsahuje fakty; používa sa v prípade nedostatku faktov; musia byť spoľahlivé a opodstatnené
2. Vedomosti - a. starostlivo zvážili fakty so všetkými identifikovanými odtieňmi a vzťahmi z minulých skúseností; b. sú pripojené k faktom, aby poskytli úplný obraz; ak je to nedostatočné, vyžiadajte si radu a posúdenie	2. Tipy - a. podmienené množstvom osobných faktorov, konštatovaním faktov z minulosti a skúsenosťami iných ľudí so závermi; b. často majú skryté dôsledky, ktoré sú v priamom protiklade k slovám; poradcovia nezodpovedajú za poskytnuté rady; c. poradenstvo je vždy posudzované z hľadiska ich vedomostí a skúseností.
3. Skúsenosti - a. nemusí byť osobný, ale určite prístupný; b. mal by byť starostlivo skladovaný, nie utajovaný pred nimi. kto to potrebuje, nielen pozitívne, ale aj negatívne: musí byť pripevnený na lôžkach; malo by byť vylúčené frakčné využívanie skúseností každým oddelením len pre jeho vlastné účely.	3. Experiment - a. potrebné pri absencii skúseností; b. sa musí vykonávať s náležitou pozornosťou a starostlivosťou: z dôvodu vysokých nákladov by sa mali odborníci kontaktovať iba pri riešení strategických problémov alebo v núdzových prípadoch
4. Analýza - a. proces spojenia odsekov 1-3 v oboch stĺpcoch, ich spracovanie a vyhodnotenie v tomto kontexte, pričom sa zohľadnia precedensy. 5. Rozsudok - a. neexistuje žiadna náhrada; toto je hlavná kvalita, podľa ktorej sa hodnotí osoba s rozhodovacou právomocou.	4. Intuícia – b. používa sa, keď analýza nie je možná; c. na základe inštinktívnej predstavy o správnom rozhodnutí sa robí kompetentný a informovaný odhad; d. analýza sa vykoná pri prvej príležitosti.

Z faktorov ovplyvňujúcich proces prípravy a rozhodovania má veľký význam rozhodovacie prostredie, vplyv sociálnej skupiny, tímu, ako aj osobnostné vlastnosti vedúceho. Rozhodnutia môžu byť prijímané individuálne alebo skupinovým prístupom.

Skupinový prístup zabezpečuje rozhodovanie vysoký stupeň validita, nižšia pravdepodobnosť chýb, dostupnosť multivariačných štúdií. Napomáha tomu prostredie otvorenej komunikácie a spolupráce a možnosť vzájomnej úpravy rozhodnutí.

Formy skupinovej práce na vypracovanie rozhodnutí sú stretnutia, práca v komisii a pod.

Ak je vpredu skupina komplexný problém, potom je efektívnou metódou prípravy manažérskych rozhodnutí metóda „brainstormingu“. Kolektívnymi metódami Je vhodné riešiť aj problémy spojené s radikálnymi zmenami v organizácii, pretože to zabezpečuje ich lepšie vnímanie a tým zvyšuje efektivitu implementácie riešenia.

Skupinový prístup si však vyžaduje veľa času na rozvoj, diskusiu, dohodu a rozhodovanie.

Prispôsobené riešenia zvyčajne sa používa v prípadoch, keď rozhodujúci význam má časový faktor. Tieto rozhodnutia môžu byť nové a môžu mať neštandardný prístup, najmä ak ich robí výnimočná osoba.

Súbor individuálnych vlastností vodcu, ktoré nesú s predstavuje rozhodnutia pre výkonných umelcov, formy osobnostný profil manažérske rozhodnutie, charakteristiky typov osobných rozhodovacích profilov sú uvedené v tabuľke 21.2.7.

Typ osobného profilu	Charakteristický
Riešenie typu manažment	charakteristika ľudí, ktorí začínajú riešiť problém s vopred formulovanou počiatočnou myšlienkou, ktorá vznikla v procese predbežnej analýzy podmienok a požiadaviek problému. Pozornosť človeka rovnako priťahuje formulácia hypotéz a ich testovanie. Tento vyvážený prístup k rozhodovaniu je najproduktívnejší
Impulzívne rozhodnutie	sú charakteristické pre ľudí, ktorí ľahko vytvárajú nápady a uprednostňujú proces vývoja hypotéz pred činmi na ich vyhodnotenie a objasnenie, preto v rozhodovacom procese neexistuje štádium zdôvodňovania. Túžba manažéra realizovať rozhodnutie bez potrebného zdôvodnenia môže viesť k zníženiu efektívnosti procesu riadenia
Inertný roztok	predstavujú výsledok neistého, mimoriadne opatrného hľadania. Po vypracovaní počiatočnej hypotézy sa proces jej spresňovania spomaľuje. Človek kriticky hodnotí svoje prístupy k rozhodnutiu, opakovane ich kontroluje, čo spomaľuje proces rozhodovania

Tabuľka 21.2.7. Typy osobnostných rozhodovacích profilov
Typ osobného profilu	Charakteristický
Riskantné rozhodnutie	sú podobné impulzívnym, no na rozdiel od nich nie je pri rozhodovaní vylúčené štádium zdôvodňovania hypotézy, hoci človek začína hodnotiť až po zistení nezrovnalosti. V dôsledku toho, aj keď nie okamžite, sú prvky vytvárania hypotéz a ich testovania vyvážené
Opatrné rozhodnutie	sú výsledkom dôkladného vyhodnotenia hypotéz a vyznačujú sa vysokou kritickosťou. Takéto rozhodnutia sa vyznačujú proaktívnym hodnotením dôsledkov. Opatrný človek sa viac bojí chýb, ako sa teší z úspechu, preto je jeho cieľom vyhnúť sa chybám. To ho núti zaviazať sa veľké množstvo rôzne prípravné akcie pred prijatím rozhodnutia

Rozhodovací proces je do značnej miery ovplyvnený podmienkami, v ktorých prebieha. Rozhodnutia možno robiť v prostredí istoty a rizika (neistoty). V podmienkach istoty je manažér presvedčený o výsledkoch každej alternatívy. V prostredí rizika môže manažér určiť len pravdepodobnosť úspechu každej z dostupných alternatív. Veľký význam pri rozhodovaní má kultúra manažéra, hodnoty a tradície organizačnej kultúry, ktorá má významný vplyv na správanie a interakciu zamestnancov.

V procese formovania riešenia je potrebné zosúladiť protichodné požiadavky a vyhladiť existujúce rozpory. Odporúča sa to robiť nie formálne, ale prostredníctvom rozumných kompromisov zameraných na dosiahnutie konečného výsledku. Dôležité rozhodnutie si zvyčajne vyžaduje mnoho následných rozhodnutí, a preto musí manažér dobre rozumieť vzájomnej závislosti rozhodnutí v systéme riadenia projektu. Okrem toho musí manažér pamätať na dvojitý efekt rozhodnutia: výrobno-ekonomický a morálno-psychologický. Správnosť rozhodnutia hodnotia nielen výrobné ukazovatele, ale aj správanie pracovníkov pri dosahovaní výrobných cieľov, ich aktivita, iniciatíva, kolektivizmus.

Časť požiadavky na manažérske rozhodnutia, zahŕňa:

1. efektívnosť,čo sa chápe ako najkompletnejšie zabezpečenie dosiahnutia cieľov organizácie;

2. efektívnosť,čo zahŕňa zabezpečenie dosiahnutia stanoveného cieľa pri najnižších nákladoch;

3. včasnosť,čo znamená nielen včasné rozhodnutie, ale aj včasnosť dosiahnutia cieľa. Oneskorenie v rozhodovaní alebo nerealizované rozhodnutie môže znížiť očakávané výsledky (v dôsledku inflácie, zmien politickej situácie a iných faktorov). Postupom času môže byť riešenie zastarané a v budúcnosti už nebude mať zmysel;

4. platnosť rozhodnutie, ktorým sa rozumie prítomnosť dôkazov o jeho spoľahlivosti a záväznosti;

5. realizmus rozhodnutie, ktoré predpokladá možnosť jeho reálnej realizácie. Riešenie musí zodpovedať schopnostiam a zdrojom tímu, ktorý ho implementuje. Abstraktné riešenia nie sú efektívne a spôsobujú rozkol medzi interpretmi.

Nemalý význam pri dosahovaní efektívnosti rozhodnutí majú metódy komunikácie rozhodnutí s priamymi účastníkmi procesu implementácie. Rozhodnutie je vhodné začať prinášať exekútorom rozdelením na skupinové resp individuálne zadania a výber účinkujúcich. Pridelenie úlohy každému výkonnému umelcovi sa vykonáva s prihliadnutím na jeho oficiálne povinnosti; schopnosť preniesť úlohy na výkonných umelcov je rozhodujúcim faktorom pri zabezpečovaní účinnosti prijatého rozhodnutia.

Bežné dôvody nesúladu s rozhodnutiami sú (9):

1. nedostatočná jasnosť formulácie rozhodnutia;

2. rozhodnutie bolo formulované jasne a jasne, ale exekútor mu zle porozumel;

3. rozhodnutie bolo jasne formulované a pochopené exekútorom, ale neboli žiadne potrebné podmienky a prostriedky na jeho realizáciu;

4. rozhodnutie bolo jasne formulované a zrozumiteľné zo strany zhotoviteľa, ktorý mal všetky potrebné prostriedky na jeho realizáciu, avšak nedošlo k internému súhlasu zhotoviteľa s touto možnosťou riešenia. Možno mal interpret vlastné riešenie problému, z jeho pohľadu efektívnejšie. Schopnosť manažéra správne voliť metódy na realizáciu prijatých rozhodnutí, schopnosť brať do úvahy a prekonávať objektívne aj subjektívne faktory v ich celistvosti, eliminuje zbytočné úkony a náklady, zlepšuje vzťahy medzi zamestnancami, podnecuje ich k aktivite a uľahčuje kontrola implementačných riešení a identifikácia možných chýb.