FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE VZDELÁVANIE
RUSKÁ FEDERÁCIA
ŠTÁTNA UNIVERZITA OMSK
ONI. F.M. DOSTOJEVSKÝ
ODBOR MANAŽMENTU
KURZOVÁ PRÁCA
v disciplíne „Vývoj manažérskych rozhodnutí“
na tému: „Problém vodcovstva vo vývoji a implementácii manažérskych rozhodnutí“
Vykonáva ho študent
skupina EM-502
Sumin P.V.
vedecký poradca
Krjučkov V.N.
ÚVOD 4
KAPITOLA 1. Teoretické základy vedenia, jeho pojem a podstata 5
1.1. Pojmy a podstata vodcovstva 5
1.2. Existujúce prístupy k štúdiu vodcovstva 7
KAPITOLA 2. Úloha vodcovstva v manažérskom rozhodovaní 14
2.1. Teoretické aspekty rozhodovanie vedúceho 14
2.2. Koncepcie rozhodovania vedenia 17
KAPITOLA 3. Manažérske rozhodnutia v investičných programoch ZAO na Sibíri 22
3.1. Všeobecné charakteristiky CJSC "IPS" 22
3.2. Postup rozhodovania v investičných programoch CJSC na Sibíri 23
ZÁVER 30
LITERATÚRA: 32
PRÍLOHY 2
ÚVOD
Zmeny, ku ktorým dnes dochádza v Rusku a vo svete, nás nútia pozrieť sa na novú rolu manažéra a dilemu „manažér alebo vodca“. Nie je to tak dávno, čo jeden z výskumníkov vodcovstva sformuloval slávnu zásadu: "Manažéri robia všetko správne a lídri robia správne veci." Teraz sa však táto opozícia už nezdá byť taká zrejmá: ako sa objavuje nová manažérska funkcia – inovácia – manažéri, a nielen tí, ktorí zastávajú vrcholové manažérske pozície, vyžadujú vodcovské schopnosti.
V súvislosti s ostrou konkurenciou je dnes problém vodcovstva akútny. Problém rýchleho rozhodovania a zodpovednosti za realizáciu úlohy, ako aj za efektívnu prácu tímu je na manažérovi. Vodcovské kvality a kompetentné riadenie ľudí je hlavným „tromfom“ v konkurenčnom boji. To je presne to, čím vyniknete. To, ako priťahujete, motivujete zamestnancov, ako budujete vzťahy so svojimi dodávateľmi a zákazníkmi, je dôležitejšie ako vaša technológia.
Hlavným účelom práce je študovať podstatu vodcovstva, problémy vodcovstva pri rozvoji manažérskych rozhodnutí, analyzovať vzťah medzi vodcom a podriadenými a dať odporúčania na zlepšenie výkonnosti podniku ako celku.
Predmetom štúdia je manažérska činnosť, teda rozhodnutie ako produkt manažérskej práce a jeho osvojenie ako proces vedúci k vzniku tohto produktu, ktorý vykonáva človek.
Predmetom štúdia je vplyv ľudského faktora na proces rozhodovania.
Dôležitou úlohou tejto práce je problematika vodcovstva v ruskom manažmente a možnosti aplikácie globálnych teórií vodcovstva v ruskej manažérskej praxi.
Pri písaní tejto práce som študoval skúsenosti lídrov veľkých spoločností, ktorí celému svetu ukázali, aké vodcovské vlastnosti musí mať úspešný líder, aby sa mohol úspešne rozhodnúť.
KAPITOLA 1. Teoretické základy vedenia, jeho pojem a podstata
1.1. Pojmy a podstata vodcovstva
Dodnes neexistuje jediná teória alebo prístup, ktorý by spájal všetky výskumy a odrážal spoločnú víziu fenoménu vodcovstva a postavy vodcu. Podobne neexistuje spoločný názor na formuláciu vedenia:
Vedenie je metóda práce, ktorej cieľom je pomáhať zamestnancom robiť čo najlepšiu prácu, je neoddeliteľnou súčasťou práce tímov a skupín.
Vodcovstvo je schopnosť pozdvihnúť víziu človeka na úroveň širšieho rozhľadu, posunúť efektivitu človeka na úroveň vyšších štandardov, ako aj schopnosť formovať človeka, prekračovať bežné hranice, ktoré ho limitujú.
Vodcovstvo je manažérsky vzťah medzi vodcom a nasledovníkmi, založený na efektívnej kombinácii rôznych zdrojov moci pre danú situáciu a zameraný na povzbudenie ľudí k dosiahnutiu spoločných cieľov.
Vedenie nie je vodcovstvo, hoci vodca môže byť vodcom. Vedenie nie je riadenie, ale charizmatické vedenie.
Vodcovstvo je teda mnohostranný spoločenský fenomén, nevyhnutný prvok moderného systému riadenia a jeho „spúšťacieho mechanizmu“, ktorého fenomén sa prejavuje v akýchkoľvek viac či menej organizovaných skupinách usilujúcich sa o nejaký spoločný cieľ skupiny.
Rozlišujte medzi formálnym a neformálnym vedením. V prvom prípade je vplyv na podriadených zo zastávaných pozícií. Proces ovplyvňovania ľudí prostredníctvom osobných schopností, zručností a iných zdrojov sa nazýva neformálne vedenie. Ale vo všetkých prípadoch má vodca sociálnu a psychologickú, emocionálnu podporu v spoločnosti alebo v skupinách ľudí, ktorí ho nasledujú.
dôvera zamestnancov;
schopnosť komunikovať;
Malo by sa teda dospieť k záveru, že vodca je dominantnou osobou akejkoľvek spoločnosti, organizovanej skupiny alebo organizácie.
V závislosti od smeru vplyvu na organizáciu pri vykonávaní činností vedúceho možno zvážiť tieto typy vedenia:
funkčné(konštruktívne) – prispieva k realizácii cieľov organizácie;
nefunkčné(deštruktívne) - spôsobuje poškodenie organizácie;
neutrálny- priamo neovplyvňujúce efektívnosť výrobných činností.
Treba však poznamenať, že v skutočný život nie je vždy možné jasne určiť hranice medzi týmito typmi vedenia, pretože jeden človek môže byť lídrom vo viacerých prostrediach (v práci, v škole, v športová sekcia atď.).
Konštruktívne vedenie je jednou z najdôležitejších podmienok efektívneho vedenia. Optimálne, no zároveň ťažko dosiahnuteľné pre lídra je spojenie vlastností formálneho a neformálneho lídra. Dosiahnuť v sebe rolu lídra a emocionálneho lídra je oveľa ťažšie ako kombinácia lídra a biznis lídra, hoci to druhé na efektívne riadenie stačí.
Postavenie, ktoré vodca zaujíma v systéme citových vzťahov, ovplyvňuje aj efektivitu vodcovstva. Nemal by byť príliš nízky, inak sa môže zmeniť na antipatiu. V tomto prípade môže emocionálna nevraživosť výrazne podkopať obchodnú aj oficiálnu autoritu manažéra a znížiť efektivitu jeho činností.
Otázky vedenia sú kľúčom k dosiahnutiu efektívnosti organizácie. Na jednej strane je vodcovstvo vnímané ako prítomnosť určitého súboru vlastností pripisovaných tým, ktorí úspešne ovplyvňujú alebo ovplyvňujú iných, na druhej strane je vodcovstvo proces prevažne nenúteného ovplyvňovania v smere dosiahnutia skupiny resp. organizáciu svojich cieľov. Vedenie je špecifický typ manažérskej interakcie založenej na čo najefektívnejšej kombinácii rôznych zdrojov moci a zameraný na povzbudenie ľudí k dosiahnutiu spoločných cieľov.
Vedenie ako typ manažérskeho vzťahu sa líši od samotného manažmentu a schéma vzťahu by sa mala viac podobať typu „vodca-nasledovateľ“ ako typu „šéf-podriadený“. Nie každý manažér však používa vodcovstvo vo svojom správaní, najmä v ruských spoločnostiach „starej školy“. Produktívny manažér nemusí byť nevyhnutne efektívnym vodcom a naopak. Úspech v manažmente nekompenzuje slabé vedenie.
Je tiež potrebné rozlišovať medzi riadením a vedením. Manažment je fenomén, ktorý sa stále odohráva v systéme formálnych vzťahov a vedenie je fenomén generovaný systémom neformálnych vzťahov.
Vodcovstvo je teda mnohostranným spoločenským fenoménom, nevyhnutným prvkom moderného systému riadenia, ktorý môže mať formálny aj neformálny charakter, čo naznačuje, že vodca má niekoľko kľúčových vlastností a schému vzťahu „vodca – nasledovník“.
1.2. Existujúce prístupy k štúdiu vodcovstva
Prístupy k štúdiu konceptu „vodcovstva“ sa líšia kombináciou troch hlavných premenných:
vodcovské schopnosti,
vodcovské správanie
situáciu, v ktorej líder pôsobí.
Dôležitú úlohu zohrávajú vlastnosti a správanie nasledovníkov. Každý z prístupov ponúka svoje vlastné riešenie problému efektívneho vedenia.
Otázky vedenia zároveň úzko súvisia s motiváciou zamestnancov. Tak skoro behaviorálna ponúkané koncepty na definovanie efektívneho vedenia založeného na kvalitách lídra a jeho štýloch správania. Situácia v týchto prípadoch nebola braná do úvahy. Tieto koncepty sa nakoniec ponorili do nekonečného množstva odhalených vlastností a vzorcov správania, pričom nikdy nevytvorili úplnú teóriu. Je však potrebné stručne zvážiť ich prínos k rozvoju prístupov:
Takže k teóriám behaviorálna postavy zahŕňajú:
teória D. McGregory, v ktorej jasne načrtol dva hlavné typy alebo štýly vedenia: autoritárske vedenie (teória „X“) a demokratické vedenie (teória „Y“).
Podľa teórie X:
ľudia neradi pracujú a vyhýbajú sa práci vždy, keď je to možné;
ľudia, ktorí nemajú ambície, sa snažia zbaviť zodpovednosti a radšej sa nechajú viesť;
ľudia chcú bezpečnosť;
na prinútenie ľudí k práci je potrebné použiť kontrolu, nátlak alebo hrozbu trestu.
Na základe týchto predpokladov autokratický vodca centralizuje autoritu, štruktúruje prácu podriadených, dáva im malú slobodu pri rozhodovaní a vyvíja psychologický tlak, aby zabezpečil, že práca bude vykonaná.
Podľa teórie "Y":
práca je prirodzený proces, a ak sú podmienky priaznivé, ľudia preberajú zodpovednosť a dokonca sa o to usilujú;
ak sú ľudia pripútaní k organizačným cieľom, potom využívajú sebariadenie a sebakontrolu;
inklúzia je funkciou odmeny;
čiastočne sa využíva intelektuálny potenciál priemerného človeka.
Demokratický vodca uprednostňuje mechanizmy vplyvu, ktoré sa odvolávajú na potreby vysokej úrovne: potrebu spolupatričnosti, vysoký účel, autonómiu a sebavyjadrenie. Úlohou lídra je vytvárať atmosféru otvorenosti, dôvery a dobromyseľnosti.
2) Likertova teória. Identifikoval dva typy vodcov: vodcu, ktorý chce zvýšiť produktivitu, vodcu orientovaného na úlohy a vodcu zameraného na človeka. Prvý je charakterizovaný v prvom rade záujmom o návrh úlohy a rozvoj systému odmeňovania, pre druhý - zlepšenie medziľudských vzťahov a zapojenie pracovníkov do riadenia. Boli navrhnuté štyri systémy štýlu vedenia:
poradenské- taktické rozhodnutia robia podriadení a strategické rozhodnutia vodca;
demokratický- plná dôvera medzi manažérmi a podriadenými, rozhodovanie je decentralizované, čiže takzvané vedenie skupiny;
Likert teda strnulo rozdeľuje typy vodcovstva, verí, že nie je možné sústrediť sa súčasne na prácu aj na človeka, a domnieva sa, že najoptimálnejšie správanie je vodca orientovaný na človeka.
3) Riadiaca sieť Blakea a Moutona, ktorý zoradil stupeň „záujem o osobu“ a „záujem o produkciu“ na 9-bodovej škále, pričom vyzdvihol 5 hlavných štýlov vedenia.
Organizácia
Dovolenkový dom
strach z chudoby
tím
Stupeň výrobnej starostlivosti
1-1 - manažér potrebuje minimálne úsilie na dosiahnutie takej kvality práce, ktorá zabráni prepusteniu;
1-9 - vodca je zameraný na vrúcne medziľudské vzťahy, ale málo sa stará o efektivitu plnenia úloh;
9-1 - vedúci sa stará o efektívnosť vykonanej práce, nevenuje pozornosť morálke podriadených;
5-5 - vodca nájde rovnováhu medzi efektívnosťou a dobrou morálkou;
9-9 - Vedúci zabezpečuje, aby sa podriadení vedome pripojili k cieľom organizácie, čo zabezpečuje vysokú morálku a vysokú efektivitu;
Prístupy založené na situačný Boli už navrhnuté nápady na vysvetlenie efektívnosti vedenia prostredníctvom rôznych situačných premenných, pričom sa neberie do úvahy vodca ako osoba.
1) Mitchell a Houseova teória
Táto teória sa nazýva „cesta-cieľ“ a pokúša sa vysvetliť vplyv, ktorý má správanie vedúceho na motiváciu, spokojnosť a produktivitu podriadeného. Vedúci môže povzbudiť podriadených k dosiahnutiu cieľov organizácie a ovplyvniť spôsob dosiahnutia týchto cieľov:
objasniť, čo sa od podriadeného očakáva;
podporovať, pomáhať eliminovať rušenie;
usmerňovať úsilie podriadených na dosiahnutie cieľov;
uspokojiť potreby podriadeného pri dosiahnutí cieľa.
Model je založený na nasledujúcich štýloch vedenia:
podporovať štýl zameraný na medziľudské vzťahy;
inštrumentálny štýl orientovaný na úlohy;
štýl, ktorý podnecuje účasť podriadených na rozhodovaní;
štýl zameraný na dosiahnutie podriadených úloh.
Štýl vedenia podľa tohto modelu závisí od dvoch situačných faktorov: osobných potrieb podriadených (sebaúcta, autonómia, spolupatričnosť, sebavyjadrenie) a požiadaviek a vplyvov zvonku. vonkajšie prostredie(presvedčenie o ovplyvňovaní iných).
2) Vroom-Yettonov model
Podľa autorov modelu existuje päť štýlov vedenia, ktoré môže vodca použiť v závislosti od toho, do akej miery sa podriadení môžu podieľať na rozhodovaní, ako aj od charakteristík situácie alebo problému, ktoré môžu rozdeliť do skupín:
autokratickýštýlov
A I - vy sami riešite problém a rozhodujete sa;
A II - Úloha podriadených pri rozhodovaní - poskytovať potrebné informácie a nie hľadať riešenie;
Poradnýštýlov
C I - Pracujte so svojimi podriadenými individuálne, bez toho, aby ste ich zhromažďovali v skupine. Vaše rozhodnutie neodráža vplyv vašich podriadených.
C II - Pracujete s tímom, ale váš názor nemusí odrážať názor tímu.
Skupinaštýl
G II - štýl plná účasť: spoločné riešenie problémov.
Tento model sa od ostatných líši tým, že sa zameriava na rozhodovanie, no zároveň poukazuje na absenciu univerzálne optimálnej metódy ovplyvňovania podriadených. Optimálny štýl závisí od meniacich sa premenných rozhodovacej situácie.
3) Fiedlerova teória
Fiedlerov model bol dôležitým príspevkom k rozvoju celej teórie vodcovstva, pretože sa najskôr zameral na situáciu a identifikoval tri faktory, ktoré ovplyvňujú správanie vodcu:
Vzťah medzi lídrom a členmi tímu.
Štruktúra úlohy.
3. Úradné právomoci.
Autor sa domnieva, že hoci každá situácia má svoj vlastný štýl vedenia, štýl vodcu zostáva nezmenený a keďže človek nedokáže prispôsobiť svoj štýl vedenia situácii, musí byť umiestnený do situácií, ktoré najlepšie vyhovujú jeho štýlu vedenia. Tým sa zabezpečí rovnováha medzi požiadavkami kladenými situáciou a osobnými kvalitami lídra, čo vedie k vysokej výkonnosti a spokojnosti. Na určenie štýlu vedenia vykonal Fiedler prieskum, ktorého cieľom bolo zistiť portrét manažéra, ktorého osobnostné kvality by najmenej preferovali zamestnanci určitej skupiny (CPC – najmenej preferovaný kolega).
Manažéri s vysokým ratingom CPD budujú vzťahy s podriadenými na osobnej báze a vzájomnej pomoci, s nízkym sa zameriavajú na úlohu a sústreďujú sa na produkciu. Na základe skutočnosti, že tímové vzťahy môžu byť dobré alebo zlé, úloha je alebo nie je postavená a oficiálna moc je veľká alebo malá, Fiedler navrhuje osem potenciálnych štýlov vedenia. Prístup varuje pred zjednodušujúcim názorom, že existuje jeden, optimálny štýl vedenia – nezávislý od okolností.
Vedenie v organizácii teda úzko súvisí s motiváciou práce, ako vidno z teórií motivácie, ktoré sú tu posudzované v trochu inom svetle ako líder-manažér. Vývoj prístupov prešiel od jednoduchých ku komplexným, od určovania kvalít a štýlov vodcu až po zvažovanie situácií, v ktorých sa vodca musí nachádzať.
KAPITOLA 2. Úloha vedenia v manažérskom rozhodovaní
2.1. Teoretické aspekty rozhodovania manažéra
Výsledkom práce manažéra je manažérske rozhodnutie, hoci to nie je len jeho výsada. Od toho, aké bude toto rozhodnutie, závisí celá činnosť organizácie, závisí aj od toho, či sa cieľ dosiahne alebo nie. Preto prijatie rozhodnutia manažérom vždy prináša určité ťažkosti. Je to spôsobené jednak zodpovednosťou, ktorú manažér preberá, jednak neistotou, ktorá je prítomná pri výbere jednej z alternatív.
Väčšina problémov, ktoré sa vyskytujú v práci manažéra, sa tak často neopakuje, a preto je aj ich riešenie akýmsi problémom – problémom voľby, ktorý nie je vždy ľahké urobiť.
Riešenie je výber jednej z alternatív, ktoré sú k dispozícii na riešenie určitého problému.
Na druhej strane problém- Ide o situáciu, ktorá predstavuje prekážku pri dosahovaní cieľov stanovených organizáciou. Robiť neefektívne rozhodnutia je často spôsobené nedostatkom schopností logicky myslieť. Je nevyhnutné pristupovať k rozhodovaniu ako k racionálnemu procesu. Cieľom rozhodovania je čo najlepší výber z viacerých dostupných možností, aby sa dosiahol určitý, najprínosnejší výsledok.
Ben Hiers vo svojej knihe „The Philosophy of Professional Decision Making“ navrhuje nasledujúci algoritmus akcií na racionalizáciu rozhodovania:
správne znenie otázky. Tam, kde sa manažér potrebuje uistiť, že po prvé, otázka nie je príliš zjednodušená, aby si pomohol urobiť jednoduché rozhodnutie; po druhé, že krátkodobé úvahy prevládajú nad strednodobými a dlhodobými; po tretie, že tento problém bol premyslený komplexne a do hĺbky
Výber alternatív. Tu je potrebné predložiť čo najviac nápadov. Čím širší výber, tým viac príležitostí na efektívne rozhodnutie. Počas tejto fázy je osoba s rozhodovacou právomocou nútená prijať určité záväzky voči budúcemu postupu. Ďalšia analýza alternatív umožňuje zúžiť rozsah výberu. Pri výbere alternatívy možno použiť tri prístupy: zohľadnenie minulých skúseností; vykonávanie experimentu; výskum a analýza.
Účinky. Každé rozhodnutie je založené na riziku a pravdepodobnosti, pretože nemôžete predvídať všetko, čo sa stane. Je však potrebné čo najreálnejšie vypočítať dôsledky možných alternatív. Môžeme spoľahlivo posúdiť potenciálnu účinnosť jedného riešenia vo vzťahu k druhému, keď už boli identifikované a vyhodnotené výsledky.
Riešenie. Pri rozhodovaní zohrávajú rolu skúsenosti, predstavivosť a rozum. Skúsenosť nám dáva vzory a precedensy. Predstavivosť je schopnosť voľby a schopnosť predvídať dôsledky.
Následné aktivity. Často vznikajú nové, jedinečné problémy, ktorých riešenie nezapadá do bežného a štandardného rámca. V e ten prípad je potrebná kreativita. Existuje mnoho metód kreatívneho hľadania alternatív: „brainstorming“: metóda predkladania návrhov; skupinová analýza situácie; kauzálny diagram; názorová mapa. Je dôležité pochopiť, že kreatívne prostredie pri hľadaní alternatív vytvára sám líder. Pomáha to urobiť hľadanie alternatív kreatívnejším: motivácia k hľadaniu; poskytovanie viacerých informácií, ktoré umožňujú komplexné a hlbšie poznanie problému; voľná diskusia a prijatie akýchkoľvek nápadov na vyriešenie problému; vytváranie podmienok pre náhľad; testovanie nápadu inými ľuďmi, či je v súlade so stanovenými kritériami.
Všetky navrhované alternatívy v nasledujúcich fázach by sa mali navzájom porovnať, aby sa vyhodnotil následný výber tej najlepšej z nich. Hodnotenie zahŕňa určenie negatívnych a pozitívnych aspektov zvažovaných alternatív a stanovenie určitej úrovne kompromisu medzi nimi. Na tento účel sa používajú kvantitatívne aj kvalitatívne opatrenia.
Čerpanie z minulých skúseností je najčastejšie používaným prístupom pri výbere alternatívy. Skúsení manažéri tento prístup nielen využívajú, ale v neho aj pevne veria. To je základom tvrdenia, že čím vyššia úroveň vedenia, tým viac skúseností je potrebných. Skúsenosti do určitej miery rozvíjajú manažérove zručnosti a schopnosti, čas strávený rozhodovaním. Skúsenosti s riešením problémov a rozhodovaním rozvíjajú schopnosti úsudku a intuície. Verí sa však, že spoliehanie sa na minulé skúsenosti pri plánovaní budúcnosti môže byť veľmi nebezpečné. Správne rozhodnutie je založené na budúcich udalostiach a skúsenosti sú založené na minulosti. Skúsenosti sa stávajú užitočným a mocným nástrojom pri rozhodovaní, ak sú dôkladne analyzované. V tomto smere je pre manažéra veľký záujem študovať skúsenosti úspešných firiem, ale aj firiem, ktoré neuspeli.
Experiment ako metóda výberu alternatívy je založená na použití jednej alebo viacerých alternatív a ich vyskúšaní v praxi, aby sa zistilo, čo sa môže stať. O potrebe širokého využívania tejto metódy v riadení a najmä v rozhodovaní panuje pomerne silný názor. Verí sa, že toto je jediný spôsob, ako môže manažér dosiahnuť istotu, že prijaté rozhodnutie je správne. Treba však brať do úvahy peňažnú stránku experimentu. Zložitosť použitia experimentu je tiež v tom, že aj po jeho ukončení môže mať manažér stále pochybnosti o správnosti výberu, keďže v budúcnosti situácia nemusí nutne kopírovať situáciu v súčasnosti.
Predpokladá sa, že najbežnejšou a možno najefektívnejšou metódou výberu alternatív je výskum a analýza. Táto metóda zahŕňa riešenie problému na základe hľadania vzťahov medzi jeho najdôležitejšími premennými, obmedzeniami a fundamentmi, ktoré sa zvažujú vo vzťahu k cieľom.
2.2. Koncepcie rozhodovania vodcu
Efektívnosť manažérskeho rozhodovania ovplyvňujú predovšetkým vodcovské vlastnosti lídra. Bez schopnosti vyberať, pripravovať, organizovať, zaujímať a hodnotiť ľudí ani jedno manažérske rozhodnutie nedosiahne svoj cieľ.
Kategórie vodcovského správania Garry Yukla. Vypracoval devätnásť kategórií manažérskeho správania. Práca Yukla umožňuje manažérom vytvoriť správny obraz vodcu, vypočítať správnosť rôznych akcií. A to všetko sa robí s cieľom posunúť proces riadenia na kvalitatívne novú úroveň:
Dôraz na výrobu. Vrátane všetkých opatrení na zvýšenie produktivity a efektívnosti výrobného procesu.
citlivosť, všímavosť. Manažér musí poskytnúť určitú podporu ľuďom, ktorí v neho veria.
Inšpirácia. Schopnosť vodcu stimulovať nadšenie.
Chvála a uznanie. Hlava vyjadruje vďačnosť, dôveru v zachovanie takéhoto postoja k práci v budúcnosti.
Odmena na činnosť v prospech spoločnosti. Ocenenie vo forme peňažného bonusu, propagácie a pod.
Účasť pri rozhodovaní. Manažér konzultuje s podriadenými dôležité otázky podnikania vo firme.
Vysielanie právomoci. Vedúci prenáša časť svojich funkcií a zodpovedností, pričom členovia tímu sami rozhodujú o tom, ako čo najracionálnejšie pristupovať k výkonu im zverenej práce.
Objasnenie rolí. Manažér komunikuje s podriadenými o ich povinnostiach a zodpovednosti.
inscenovanie Ciele. Venuje pozornosť každej z vykonávaných úloh, vysvetľuje celkovú úlohu.
Vzdelávanie. Manažér určuje potrebu rekvalifikácie a zdokonaľovania pre svojich podriadených.
Šírenie informácií. Manažér informuje podriadených o všetkých udalostiach, ktoré sa v spoločnosti odohrávajú
Riešenie problémov. Manažér iniciatívne rieši problémy, ktoré vznikajú v procese práce.
Plánovanie. Vedúci zostaví jasný program činností na realizáciu stanovených cieľov.
Koordinácia akcií. Manažér musí zabezpečiť jasnú koordináciu medzi rôznymi oddeleniami organizácie.
Uľahčenie práce. Vedúci poskytuje podriadeným podporu, dodáva potrebné suroviny a poskytuje ďalšie vybavenie.
Angažovanie konzultantov. Manažér udržiava kontakty s odborníkmi v rôznych oblastiach, uchyľuje sa k ich pomoci, poradenstvu a konzultácii.
Vytvorenie priaznivej klímy v kolektíve. Vedúci robí všetko pre to, aby medzi svojimi podriadenými udržal atmosféru dôvery a vzájomného porozumenia, spolupráce a vzájomnej pomoci.
Riadenie konfliktov. Na tento účel môže vykonávať určité preventívne práce.
Disciplína a kritika. Situácia, keď je potrebné obnoviť disciplínu, kritizovať podriadených za nečestnosť, porušenie pokynov, nekvalitnú prácu.
Práca Yukla nám teda umožňuje vysledovať silný vplyv, ktorý majú aktivity vedúceho na podriadených, atmosféru v tíme a výsledky organizácie ako celku.
2) Ľudský faktor v Belbinova teória tímových rolí. V moderných podmienkach sa praktizuje tímové rozhodovanie, t.j. naplno využiť ľudský faktor. Každý manažér tímu má špecifickú úlohu. Vynikajú najmä tri úzko prepojené skupiny: roly súvisiace s medziľudskými vzťahmi a interakciou medzi zamestnancami organizácie, informačná a rozhodovacia. Často musíte meniť a kombinovať role. Existuje zaujímavý prístup k využívaniu rolí pri riadení a prijímaní efektívnych rozhodnutí. [ Milner B.Z., "Teória organizácie": Učebnica, M.: INFRA-M, 2004, 132 s.]
Je dobre známe, že zloženie vedenia a prístup k riadeniu organizácie priamo ovplyvňuje jej úspech. Hlavná vec je správne definovať úlohu každého člena tímu. Samotná teória je postavená na tom, že každá, aj najmenšia organizácia by mala využiť tímovú prácu, kde každý zohráva svoju úlohu. V tejto teórii je deväť takýchto rolí.
Každý manažér má svoju rolu, pričom berie do úvahy, že rola má výhody aj nevýhody. Ak chcete získať úspešný tím, musíte vyvážiť úlohy. Navyše výber pozície každého zamestnanca priamo závisí od riešeného problému a konkrétnej situácie.
Podľa Belbina existujú tri kategórie rolí v tíme:
Akční ľudia: tvarovač, realizátor, pedant;
Sociálne orientovaný: koordinátor, výskumník zdrojov, duša tímu;
Intelektuálne roly: generátor nápadov, analytický stratég, špecialista.
Roly dopĺňa špecifický obsah v závislosti od organizačného prostredia, v ktorom ľudia pracujú. Na vytvorenie úspešného tímu nie je potrebné kombinovať všetky roly. Hlavná vec je, že sú kompatibilné.
Keď sa rozhodnete pre roly, musíte starostlivo vybrať dobrý tím. V tejto otázke je veľmi dôležité pochopiť rozdiel medzi tímom a skupinou:
tím má obmedzenú veľkosť, optimálne 4-6 ľudí. Párne číslo nie je náhodné – spája sa s rolovými pármi. Ak je vo firme veľa talentovaných a silných manažérov, potom je najlepšie rozdeliť ich do 2-3 tímov a stanoviť im jeden cieľ. To vám umožní nájsť niekoľko spôsobov, ako vyriešiť problém a nakoniec viesť k úspešnému výsledku;
tím skôr identifikuje roly zamestnancov, sú schopní vzájomného porozumenia a podpory. Zatiaľ čo v skupine je každý zameraný na seba, neznáša súťaživosť a častejšie ide do konfrontácie;
súdržná tímová práca umožňuje spoločné vedenie alebo delegovanie právomocí. Skupina si ponecháva výlučnú kontrolu.
Pre úspech pri implementácii riešení je teda potrebné využiť manažment „novej doby“, kde nedominuje jeden líder, ale vyvážený a kreatívny tím.
3) Vroom-Yettonov model výkonného rozhodovania. Model sa zameriava na proces rozhodovania. Podľa nej existuje päť štýlov vedenia, ktoré môže vodca použiť v závislosti od toho, do akej miery sa podriadení môžu podieľať na rozhodovaní.
Manažér sám rieši problém pomocou dostupných tento moment informácie.
Manažér dostane potrebné informácie od svojich podriadených a následne problém rieši sám.
Manažér prezentuje problém jednotlivo dotknutým podriadeným, vypočuje si ich nápady a návrhy, ale nezhromažďuje ich v jednej skupine. Potom sa rozhodne sám.
Manažér predloží problém skupine podriadených a celý tím si vypočuje všetky nápady a návrhy. Potom sa rozhodne
Manažér predstavuje problém skupine podriadených. Spoločne hľadajú a vyhodnocujú alternatívy a snažia sa o dohodu. Neovplyvňuje skupinu, aby urobila „svoje“ rozhodnutie.
Kritériá pre problém podľa Vroom-Yettonovho modelu
Hodnota kvality riešenia.
Dostupnosť informácií a skúseností pre kvalitné rozhodnutie.
Stupeň štruktúry problému.
Význam súhlasu podriadených s cieľmi organizácie a ich zapojenie do efektívnej implementácie rozhodnutia.
Určitá pravdepodobnosť na základe minulých skúseností, že autokratické rozhodnutie lídra podporia podriadení.
Miera, do akej sú podriadení motivovaní dosahovať ciele organizácie, ak plnia úlohy formulované v problémovom vyhlásení.
Pravdepodobnosť konfliktu medzi podriadenými pri výbere alternatívy.
Podobná situácia môže nastať, ako sa to často stáva, ak je vedúci preradený z jednotky s vysoko štruktúrovanými úlohami do jednotky s neštruktúrovanými, tvorivými úlohami. Výskum ukázal, že efektívni lídri reagujú na situácie flexibilne zmenou štýlov.
Líder, ktorý chce byť čo najefektívnejší, si nemôže dovoliť osvojiť si jeden štýl vedenia počas celej svojej kariéry. Efektívny vodca je preto ten, kto sa môže správať odlišne v závislosti od požiadaviek reality. (Príloha 1)
V niektorých situáciách tak môžu lídri dosiahnuť svoju efektívnosť štruktúrovaním úloh, plánovaním a organizovaním úloh a rolí, prejavovaním starostlivosti a podpory, v iných môžu ovplyvniť tým, že do určitej miery umožnia podriadeným podieľať sa na rozhodovaní namiesto štruktúrovania pracovných podmienok. . Ale hlavné je, že neexistuje univerzálny štýl vedenia a aj v podmienkach jednej organizácie, ako sa mení personál, vedúci musí zmeniť svoj prístup.
KAPITOLA 3. Manažérske rozhodnutia v investičných programoch CJSC na Sibíri
3.1. Všeobecné charakteristiky CJSC "IPS"
Uzavretá akciová spoločnosť „Investičné programy Sibíri“ začala svoju činnosť na regionálnom trhu v roku 1994. Reklamnej činnosti, ako jednej z oblastí, sa začala venovať koncom roka 2007.
Dnes Siberian Investment Programs spája ako kvalifikovaných zamestnancov s desiatkami rokov skúseností, tak aj mladých perspektívnych odborníkov, ktorí sú schopní prinášať nové nápady a zdynamizovať prácu spoločnosti.
Trvalo vysoká kvalita poskytovaných služieb a flexibilná cenová politika sú hlavné postuláty, na ktorých je založená práca spoločnosti. IPS CJSC si preto za relatívne krátke obdobie pôsobenia v oblasti reklamy získala spoľahlivých partnerov a stálych zákazníkov.
Rozvoj firemnej identity založený na úplne novom koncepte optimalizovaného brainstormingu. Pri rozvíjaní firemnej identity tvoria kreatívnu skupinu dizajnéri, novinári, marketéri, obchodní manažéri, propagační manažéri, riaditelia masových kultúrnych programov, frekventanti KVN, to všetko nám umožňuje pristupovať k rozvoju firemnej identity profesionálne a maximálne kreatívne. Výsledkom je, že zákazníkovi je poskytnutých niekoľko možností, možnosť vykonať „pilotnú“ štúdiu o vnímaní každej verzie firemnej identity, vývoj kancelárskeho interiéru v štýle a farbách spoločnosti.
Realizácia BTL podujatí. Čo zahŕňa všetky hlavné BTL technológie. Vďaka vlastným kapacitám a spoľahlivým partnerom je spoločnosť pripravená riešiť komplexné úlohy ako: výroba potrebných reklamných materiálov, realizácia celej reklamnej spoločnosti ako celku (BTL + ATL). Vďaka prítomnosti vlastného kreatívneho tímu je pripravený ponúknuť ako štandardné akcie, ako je ochutnávka či distribúcia letákov, tak aj úplne nové individuálne vyvinuté reklamné koncepty.
Tlačiarenské služby.
Vývoj elektronických prezentácií.
Vývoj a výroba CD vizitiek.
3.2. Postup rozhodovania v investičných programoch CJSC na Sibíri
Rozhodovací postup v CJSC "IPS" sa vykonáva s prihliadnutím na oficiálne právomoci zamestnancov. Rozhodnutia sa prijímajú na úrovni zhromaždenia akcionárov, ako aj výkonného riaditeľa a vedúcich oddelení. Ďalšie rozhodnutia sa prenášajú na špecialistov každého oddelenia, ktorí konajú na základe popisov práce.
Rozhodnutia sa prijímajú na základe cieľov a zámerov CJSC IPS. Na zdôvodnenie rozhodnutí sa preto využívajú metódy ekonomickej analýzy a overovania súladu s rozvojovými cieľmi.
Na základe prieskumu zamestnancov reklamného oddelenia a jeho vedúceho boli identifikované 2 hlavné problémy organizácie: vedúci dal na prvé miesto nedostatok zákazníckej základne a zamestnancov - vysoká fluktuácia dizajnérskeho personálu. V oddelení teda panuje nezhoda o hlavnom probléme, preto stojí za zváženie všetkých existujúcich problémov, aby sa určil stupeň ich dôležitosti, dôsledky každého z nich, ak sa nevyriešia, a možnosť ich riešenia (na stupnici od 1 do 10).
Tabuľka 1. Definícia hlavného problému
|
Problém |
Závažnosť problému |
Riešiteľnosť problému |
Závažnosť problému |
Súčet bodov |
|
1 – Vysoká fluktuácia projekčných pracovníkov |
||||
|
2 – Nedostatok vytvorenej základne aktívnych zákazníkov |
||||
|
3 - Deficit obežného majetku |
||||
|
4 - Nútené nízke mzdy |
||||
|
6 - Oneskorenie pri plnení objednávok |
||||
|
7 - Nedostatok finančných prostriedkov |
||||
|
8 - Riziko zhoršenia kvality obrazu |
||||
|
9 - Riziko straty zákazníkov |
Najdôležitejšou otázkou v súčasnosti je teda „Vysoká fluktuácia dizajnérskeho personálu“. S najväčšou pravdepodobnosťou je to čiastočne spôsobené tým, že zamestnanci dizajnu to robia na dohodu a nemajú pravidelný príjem. Výsledkom je, že reklamné oddelenie musí stráviť veľa času hľadaním vhodných kandidátov na dizajnérske pozície, no neexistuje spôsob, ako im poskytnúť slušnú motiváciu na riešenie tohto problému.
Napriek tomu je tiež dôležité, aby vedúci pochopil nielen dôležitosť riešenia alebo neriešenia problému, jeho perspektívy, ale aj spôsoby jeho riešenia. Na to potrebuje poznať nasledujúce jeho charakteristiky: stupeň formalizácie (či je problém štruktúrovaný alebo pološtruktúrovaný), prioritu alebo naliehavosť potreby riešenia, ako aj rozsah problému ( organizácia ako celok, štrukturálna jednotka, samostatné odvetvie).
Tabuľka 2. Klasifikácia existujúcich problémov v reklamnom oddelení
|
Problémy |
Klasifikácia |
||
|
Podľa stupňa formalizácie |
V poradí podľa dôležitosti |
Podľa rozsahu problému |
|
|
štruktúrovaný |
veľmi dôležité, naliehavé |
Štrukturálna jednotka |
|
|
Neštruktúrovaný |
Veľmi dôležité, stredná naliehavosť |
Organizačné |
|
|
3 - Deficit obežného majetku |
štruktúrovaný |
dôležité, nie naliehavé |
Organizačné |
|
štruktúrovaný |
Dôležité, stredná naliehavosť |
Organizačné |
|
|
štruktúrovaný |
dôležité, naliehavé |
Štrukturálna jednotka |
|
|
Neštruktúrovaný |
dôležité, naliehavé |
Štrukturálna jednotka |
|
|
7 - Nedostatok finančných prostriedkov |
Neštruktúrovaný |
Dôležité, stredná naliehavosť |
Organizačné |
|
8 - Riziko zhoršenia kvality obrazu |
Neštruktúrovaný |
dôležité, nie naliehavé |
Organizačné |
|
9 - Riziko straty zákazníkov |
Neštruktúrovaný |
dôležité, nie naliehavé |
Organizačné |
Pre manažéra je rovnako dôležité pochopiť, ktoré problémy sú vzájomne prepojené, pretože môže sa ukázať, že pri riešení jedného problému sa niektoré zvyšné vyriešia samé. Aby ste to dosiahli, musíte zostaviť tabuľku, ktorá odráža kauzálne charakteristiky existujúcich problémov:
Tabuľka 3. Príčinný vzťah
|
PROBLÉM |
NÁSLEDOK |
|
|
1 – Vysoká fluktuácia projekčných pracovníkov |
||
|
2 – Nedostatok vytvorenej základne aktívnych zákazníkov |
||
|
3 - Deficit obežného majetku |
||
|
4 - Nútené nízke mzda |
||
|
6 - Oneskorenie pri plnení objednávok |
||
|
7 - Nedostatok finančných prostriedkov |
||
|
8 - Riziko zhoršenia kvality obrazu |
||
|
9 - Riziko straty zákazníkov |
Bloková schéma hlavného problému teda bude vyzerať takto:
Symptóm Príčina Účinok
Cieľovú orientáciu riešenia tohto problému určí vedúci oddelenia inzercie, ktoré sa primárne zameriava na kvalitu poskytovaných služieb. Cieľom riešenia tohto problému je teda zníženie fluktuácie pracovníkov projektanta.
Počas rozhovoru so zamestnancami a vedúcim reklamného oddelenia boli ako riešenie existujúceho problému navrhnuté tieto alternatívy:
Zriaďte nezávislých dizajnérov ako samostatné oddelenie v rámci reklamného oddelenia.
Zvýšiť počet prilákaných dizajnérov na úkor študentov dizajnu, na brigády a stáže.
Pre zvažované alternatívne riešenia však boli identifikované nasledujúce obmedzenia:
Pre prvú alternatívu:
nedostatočná finančná nezávislosť rezortu;
nedostatok financií na expanziu;
Pre druhú alternatívu:
nedostatok finančných prostriedkov;
komplikuje proces prijímania nových, možno dočasných dizajnérov.
Pre tretiu alternatívu:
neznalosť možností a potenciálu žiakov na primárnom stupni;
slabý záujem a naviazanosť študentských stážistov na reklamný odbor.
Z dôvodu nekompetentnosti pri rozhodovaní o vytvorení nového odboru nie je možné realizovať prvú alternatívu. Pre zvyšné alternatívne riešenia možno rozlíšiť tieto kvalitatívne a kvantitatívne kritériá:
Tabuľka 4. Hodnotiace kritériá
|
Kritérium |
Špecifická váha kritéria |
|
|
Rýchlosť získania efektu |
||
|
Zmena úrovne kontroly nad projektovými činnosťami |
||
A v súlade so získanými kritériami sa vykonalo posúdenie alternatív.
Tabuľka 5. Hodnotenie alternatív
|
Kritérium |
2 alternatíva |
3 alternatíva Zvýšiť počet dizajnérov, ktorých prilákajú študenti dizajnu na brigády a stáže |
|||
|
Rýchlosť získania efektu |
5*0,4 = 2,0 |
3*0,4 = 1,2 |
|||
|
Náklady na implementáciu riešenia |
2*0,35 = 0,7 |
1,4*0,35 = 1,4 |
|||
|
Potreba prilákať ďalšie zdroje na implementáciu riešenia |
3*0,2 = 0,6 |
3*0,2 = 0,6 |
|||
|
4*0,05 = 0,2 |
2*0,05 = 0,1 |
||||
Z existujúcich alternatív je teda podľa posudku lepšie zvoliť alternatívu č.2 „Výzdoba dizajnérov ako zamestnancov reklamného oddelenia“. Podobný postup sa šéf rezortu rozhodol vykonať aj pri identifikácii a hodnotení alternatív pre ďalšie kľúčové problémy, akými sú „Nedostatok akumulovanej základne aktívnych zákazníkov“ a „Nedostatok finančných prostriedkov“, čo je spôsobené predovšetkým tým, že ide o externé problémy, ako aj alebo „Znížená motivácia pracovníkov reklamného oddelenia“, nakoľko to úzko súvisí s vysokou fluktuáciou projekčných pracovníkov.
ZÁVER
Vodcovstvo je mnohostranný spoločenský fenomén, nenahraditeľný prvok moderného systému riadenia a jeho „spúšťacieho mechanizmu“, ktorého fenomén sa prejavuje v akýchkoľvek viac či menej organizovaných skupinách usilujúcich sa o nejaký spoločný cieľ skupiny.
Vedenie vodcu je často uznané nasledovníkmi, keď už preukázal svoju kompetenciu a hodnotu pre jednotlivcov, skupiny a organizáciu ako celok. V tomto prípade možno ako najcharakteristickejšie črty efektívneho vodcu vyzdvihnúť:
dôvera zamestnancov;
schopnosť vidieť situáciu ako celok;
schopnosť komunikovať;
flexibilita v rozhodovaní atď.
Vedenie v organizácii úzko súvisí s motiváciou práce, ako vidno z teórií motivácie, ktoré sú tu posudzované v trochu inom svetle ako vodca-manažér. Vývoj prístupov prešiel od jednoduchých ku komplexným, od určovania kvalít a štýlov vodcu až po zvažovanie situácií, v ktorých sa vodca musí nachádzať.
V niektorých situáciách môžu lídri dosiahnuť svoju efektívnosť štruktúrovaním úloh, plánovaním a organizovaním úloh a rolí, prejavovaním záujmu a podpory, v iných môžu ovplyvniť tým, že podriadeným umožnia do určitej miery podieľať sa na rozhodovaní, a nie štruktúrovaním podmienok implementácie. z práce.. Ale hlavné je, že neexistuje univerzálny štýl vedenia a aj v podmienkach jednej organizácie, ako sa mení personál, vedúci musí zmeniť svoj prístup.
Po analýze tejto spoločnosti boli identifikované 2 hlavné problémy organizácie: vedúci dal na prvé miesto nedostatočný rozvoj klientskej základne a zamestnancov - vysoká fluktuácia dizajnérskeho personálu.
Podľa vyhodnotenia existujúcich alternatív je lepšie zvoliť alternatívu č.2 "Výzdoba dizajnérov ako zamestnancov reklamného oddelenia." Vedúci oddelenia sa rozhodol vykonať podobný postup aj pri identifikácii a hodnotení alternatív pre ďalšie kľúčové problémy, akými sú „Nedostatok akumulovanej základne aktívnych zákazníkov“ a „Nedostatok finančných prostriedkov“.
BIBLIOGRAFIA:
Bialiatsky N. „Manažment. Základy vodcovstva“ // séria „Ekonomické vzdelávanie“, vyd. Nové poznatky, 2004, 250 s.
Drucker P. Efektívne riadenie / Per. z angličtiny. M.: FAIR-PRESS, 2000.
Evlanov L.G., "Teória a prax rozhodovania." M.: "Ekonomika", 1998, 110 s.
Krasnov A.V., "Štyri zložky manažmentu. Knižnica finančného manažmentu", M., 2001, 96. roky.
Krichevsky R. L. "Ak ste vodca ... Prvky psychológie riadenia v každodennej práci", "Delo", 1998, s.9
Litvak B.G., "Manažérske rozhodnutia", M.: EKMOS, 1998, 92-94 s.]
Lobanov V. USA: Kompetenčné modely pre manažérov verejné inštitúcie. Problémy teórie a praxe manažmentu. N1, 2000.
Pozemok P.E. Manažment je umenie riadiť. M., 2001, str
Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu / Per. z angličtiny. M.: Delo, 2002.
Milner B.Z., "Teória organizácie": Učebnica, M.: INFRA-M, 2004, 132 s.
Senge P. Ako sa naučiť meniť. Rozhovor s Alanom Weberom // The Art of Management, marec 2000.
Elliot Jack. Vedenie v manažmente: kľúč k dobrej organizácii // Reading Management Learning. Otvorená univerzita. MIM "LINK", 2000.
Leiman Ya.A. "Riadenie podľa výsledkov" / pod. vyd. Leimann Ya.A., M.: Progress, 2005, 87 s.
Porshnev A.G., Efremov V.S. manažér 21. storočia Kto to je.//Manažment v Rusku av zahraničí. č. 4. 2003.
Sidnev S., “Rozhodovanie za neistoty”.// Business-inform., M., 2005, č. 15.,28s
Evgafova E. Prečo ženy nechcú byť na samom vrchole // http://www.rb.ru/comments/leadership/2007/12/04/181245.html#commfrm
Záleznik A. Vedenie a manažment v spoločnosti // http://psyfactor.org/lib/lider5.htm
Ovanesov A., Idrisov A. Strategický manažment pomôže dostať sa na čelo súťaže. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm
Základy vedenia. Vedenie. Psychológia vedenia. Efektivita vedenia. Vedenie a vedenie spoločnosti. Rod a vedenie. http://psyfactor.org/lib/lider2.htm
Tunik A. "Vedenie a lídri v organizácii: čo hovorí teória a prax" // "Personal-Mix", 2007 http://www.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/category.html
Úspešný vodca: čo to je? // http://psyfactor.org/lider4.htm
Efektivita komunikácie medzi americkými top manažérmi a ich zamestnancami rastie // http://www.hrm.ru/db/hrm/31137C5128B4F497C325709E00318FEA/category.html
APPSPríloha 1. Model rozhodovania pre šéfa Vroom-Yetton |
||||||
|
Existujú požiadavky na kvalitu riešenia, ktoré umožňujú určiť mieru preferencie jedného riešenia pred iným? |
Má manažér dostatok informácií, aby urobil dobré rozhodnutie? |
Je problém štruktúrovaný? |
Je súhlas podriadených so zvoleným rozhodnutím nevyhnutný pre jeho efektívnosť? vedenie a efektívne zručnosti Práca na kurze>> Psychológia V disciplíne "Podniková psychológia" Téma " Problém vedenie a efektívne zručnosti“ Vyplnené jednodňovým študentom... frázy ako vodca, vedenie, teória vedenie, osobné kvality vedenie A tak ďalej. Používam ich... Vedenie a vedenie skupinyAbstrakt >> Psychológia... (či už ide o organizáciu, politické združenie). Problém vedenie historicky najvýraznejšie sa prejavil v takých ... dielach ruských vedcov ovplyvňujúcich Problémy vedenie. Štúdium Problémy vedenie je potrebné vyvinúť metódy pre efektívne... | |||
13.2. Základné prístupy k problému vodcovstva.
Je možné vymenovať pomerne veľké množstvo pojmových chápaní problému vodcovstva. Medzi najznámejšie z nich patrí „teória osobnostných vlastností“ lídra, ako aj behaviorálne a situačné prístupy. Rozvinieme tieto tri interpretácie a potom sa stručne pozrieme na niektoré ďalšie súčasné koncepcie vedenia.
Teória osobných vlastností.
Osobný prístup k štúdiu vodcovstva sa zameriava na osobné kvality vodcu. Táto výskumná metóda vychádza z predpokladu existencie určitého súboru osobnostných čŕt, ktorých vlastníctvo je nevyhnutnou podmienkou úspešného vedenia. Naopak, výrazný nedostatok týchto vlastností naznačuje neprekonateľnú bariéru rozvoja jednotlivca ako lídra. Tento prístup teda v skutočnosti vytvára ostrú čiaru oddeľujúcu tých, ktorí sú schopní stať sa lídrom, od tých, pre ktorých sú kariérne možnosti vedenia minimalizované.
Je však možná aj „mäkšia“ interpretácia osobnej teórie vedenia, ktorá spája formovanie efektívneho lídra s procesom usmerňovania určitým spôsobom. vzdelanie. Požadované vlastnosti môžu byť očkované navonok, alebo sa stať cieľom vedomej kultivácie osobnosti v sebe. Existuje rozsiahla (ale, žiaľ, zďaleka nie vždy kvalitná) literatúra obsahujúca konkrétne odporúčania na rozvíjanie vodcovských čŕt u seba.
Aké vlastnosti by mali mať lídri z tohto pohľadu? Samozrejmé odpovede – vysoká intelektuálna úroveň, odhodlaná vyrovnanosť a cieľavedomosť – nie sú zďaleka jediné. Nazývajú sa aj také osobnostné črty ako extroverzia, schopnosť empatie ( z gréčtiny empatia - empatia, schopnosť človeka paralelne prežívať tie emócie, ktoré vznikajú v inom človeku v procese komunikácie s ním) atď.
Teórie osobnostných vlastností mali istý praktický význam. Ich závery boli základom niektorých spôsobov formovania personálu podnikov. Rôzne druhy testovania by podľa zámeru ich autorov mali prispieť k výberu jednotlivcov, ktorí by sa mohli prejaviť ako efektívni vedúci oddelení.
Všeobecne povedané, problém vodcovstva nie je špecifický pre teoretický manažment. Je to problémová oblasť mnohých humanitných vied, najmä psychológie a sociológie. A tu treba poznamenať, že teória osobných kvalít sa ukazuje ako teoretický anachronizmus. To do značnej miery odkazuje na samotnú myšlienku typológie ako nástroja na vysvetlenie sociálnych javov. Dlho bol nahradený oveľa jemnejšími analytickými technikami. Problém „psychologických typov“ bol relevantný pre psychologická veda prvej polovice dvadsiateho storočia. A napr. E. Spranger, rozvíjajúc koncept ideálnych typov individuality, v zozname takýchto typov menuje „politickú osobu“, pre ktorú je vedúcou hodnotou „moc sama o sebe“. Takíto ľudia sa na základe svojej „prirodzenosti“ usilujú o osobnú nadradenosť nad ostatnými, a preto obsadzujú vedúce pozície.
Toto chápanie vodcovstva však bolo v sociálnej psychológii nahradené pojmami iného druhu. Napríklad v „teórii rozvoja skupín“ vyvinutej v 50. rokoch 20. storočia W. Bennis a G. Shepard, problém vodcovstva sa uvažuje v kontexte skupinovej dynamiky. Lídri sú tí, ktorí vďaka určitým osobnostným charakteristikám poskytujú efektívnu skupinovú komunikáciu v danej fáze vývoja skupiny. Takéto chápanie významu vodcovstva v skupine je však významovo blízke situačnému prístupu k problému vodcovstva, ktorý bude načrtnutý nižšie.
Na druhej strane empirické štúdie nepotvrdzujú hlavný predpoklad „teórie osobnosti“ o osobitnom zdôrazňovaní postavy vodcu podľa určitých kritérií (ako napr. podľa intelektuálneho kritéria). Podľa psychológa E. Jennings, takmer v každej skupine sú členovia, ktorí prevyšujú inteligenciou, schopnosťami, ale nemajú postavenie vodcu. Niet pochýb o tom, že vodcovia sú spravidla obdarení niektorými špeciálnymi vlastnosťami: rozvinutým intelektom, túžbou po vedomostiach, zmyslom pre zodpovednosť, sociálnou mobilitou atď. Zároveň v rôznych situáciách efektívni lídri odhalili rôzne osobné vlastnosti.
Všetky tieto pozorovania viedli k tomu, že v súčasnosti teória „osobných vlastností vodcu“ do značnej miery stratila svoju vedeckú príťažlivosť.
Behaviorálne teórie vedenia.
Tento typ zahŕňa koncepty, ktoré odmietajú vysvetliť fenomén vodcovstva odvolávaním sa na niektoré špeciálne vlastnosti vodcu a namiesto toho ponúkajú modely na opis vodcovského správania. Kľúčovým pojmom týchto konceptov bol koncept štýl vedenia. Klasifikácia štýlov vedenia umožnila výrazne objasniť obraz vzťahu medzi vodcom a podriadenými a novým spôsobom nastoliť otázku efektívneho vedenia.
Táto klasifikácia bola založená na myšlienke dominantného znaku interakcie vedúceho s podriadenými zamestnancami. Tento dominantný postoj sa odráža vo vedúcej orientácii vedúceho: buď je zameraný na prebudenie tvorivej iniciatívy svojich podriadených a na vytvorenie priaznivej psychologickej klímy v tíme, alebo si buduje vzťahy so zamestnancami, založené najmä na „záujmoch“. príčiny“ a zameriava sa predovšetkým len na riešenie konkrétnych praktických problémov. Samozrejme, každá z týchto dominánt môže byť v rôznej miere zastúpená v správaní konkrétneho vodcu. AT Nakoniec Každá organizácia je jedinečnou kombináciou jednotlivcov, cieľov a zámerov. Každý manažér je tiež jedinečný človek s vlastným psychologickým zložením. Prax však ukazuje, že väčšina lídrov inklinuje k jednému alebo druhému štýlu vedenia.
Na základe daných dominantných charakteristík vodcovského správania sa zvyčajne rozlišujú tri hlavné štýly vedenia: autoritársky, demokratický a liberálny.
autoritatívny vodca(ktorý sa tiež niekedy nazýva „autokratický vodca“ alebo jednoducho „autokrat“) má tendenciu rozhodovať o jednom človeku. Je to pre neho zvláštne vysoký stupeň sebavedomie. Buduje vzťahy s podriadenými ako akési „nástroje“ na riešenie praktických problémov. Autokrat má trochu skeptický pohľad na „ľudskú prirodzenosť“. Známy vodcovský výskumník Douglas McGregor opísal pozíciu autoritatívneho vodcu vo vzťahu k zamestnancom ako teóriu „X“. Hlavné ustanovenia tejto teórie sú redukované na tieto tézy:
1. Ľudia spočiatku neradi pracujú a vyhýbajú sa práci, kedykoľvek je to možné.
2. Väčšina ľudí sa bojí zodpovednosti a radšej sa nechajú viesť.
3. Pocit bezpečia je základnou ľudskou hodnotou.
4. Na prinútenie ľudí k práci je potrebné použiť nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.
Na základe takýchto presvedčení autokrat odmieta delegovať svoje právomoci na svojich podriadených, snaží sa prísne kontrolovať ich prácu, pričom každému zamestnancovi nielen načrtáva rozsah svojich povinností, ale predpisuje aj spôsoby ich plnenia. Autoritatívny vodca je vždy pripravený vyvinúť psychický nátlak na podriadeného, pričom často nezanedbáva priame ohrozenie (hrozba prepustenia, degradácie atď.).
Niektorí autoritatívni vodcovia sa však snažia nahradiť negatívny nátlak odmenami. Lídri tohto druhu boli označovaní za „benevolentných autokratov“. Benevolentný autokrat zvyčajne prejavuje záujem o náladu a blahobyt podriadených. Môže dokonca zájsť tak ďaleko, že umožní alebo povzbudí ich účasť na plánovaní úloh. Nepripúšťa však účasť podriadených na rozhodovaní, pričom si toto právo ponecháva len pre seba. Jeho benevolencia neruší autoritársky princíp prísnej regulácie správania zamestnancov.
štylistika" demokratický“ (alebo inými slovami „kolegiátne“) vodcovské správanie je opakom autoritárskeho vedenia. Je založená na názoroch, ktoré MacGregor nazval teóriou „Y“:
1. Práca je pre človeka organický spôsob existencie. V bežnej situácii sa ľudia nielenže nevyhýbajú zodpovednosti, ale snažia sa ju aj na seba uvaliť.
2. Zapojenie zamestnancov do organizačných cieľov prebúdza sebakontrolu a podporuje efektívne sebariadenie.
3. Veľa ľudí je schopných kreatívne riešenie problémy a tento potenciál by sa mal využiť.
Demokratickí a autoritárski lídri sa výrazne líšia v spôsobe, akým ovplyvňujú motivačnú štruktúru podriadených. V súlade so svojím presvedčením sa „autokrat“ odvoláva najmä na potreby nižšej úrovne, ako je túžba po bezpečí a materiálnom blahobyte. Naopak, cieľom „demokrata“ je prebudiť v zamestnancoch zmysel pre angažovanosť na spoločnej veci a osobnú zodpovednosť za ňu. To znamená, že buduje svoje pracovné vzťahy, berúc do úvahy ľudské potreby vyššej úrovne: potrebu spolupatričnosti, uvedomenie si svojej príslušnosti k vysokému cieľu, túžbu po sebavyjadrení.
Demokratický štýl vedenia výrazne transformuje organizačnú kultúru. Zamestnanci takýchto organizácií sa aktívne zapájajú do rozhodovania a nie sú pri plnení úloh obmedzovaní prísnymi predpismi. Demokratický vodca, ktorý dáva podriadeným právo organizovať si do veľkej miery vlastný pracovný režim, zvyčajne čaká na splnenie úlohy, aby ju potom vyhodnotil. V skutočnosti pôsobí ako spojka medzi rôznymi oddeleniami organizácie. Ide mu predovšetkým o celkovú koordináciu činností, pričom veľký význam prikladá zachovaniu poslania organizácie a zachovaniu strategickej perspektívy.
Pretože demokratický vodca predpokladá, že ľudia sú motivovaní potrebami vyššej úrovne, snaží sa zatraktívniť podriadené povinnosti. V podstate sa snaží navodiť situáciu, v ktorej sa ľudia do určitej miery motivujú, pretože ich práca (v prípade, že sa neredukuje na rutinu a nerobí sa „pod nátlakom“) je pre nich sama odmenou. Usiluje sa tiež o to, aby podriadení pochopili, že väčšinu problémov budú musieť vyriešiť sami, bez toho, aby hľadali súhlas alebo pomoc. Takýto líder zároveň vynakladá veľké úsilie na vytvorenie atmosféry otvorenosti a dôvery, aby sa podriadený mohol v prípade potreby bez obáv požiadať o pomoc či radu.
Niekedy spolu s týmito dvoma štýlmi vedenia hovoria aj o liberálnyštýl. V skutočnosti tento štýl vedenia prináša „do svojho logického záveru“ niektoré črty demokratického štýlu. Čiastočné oddelenie právomocí s podriadenými je nahradené ich úplným delegovaním. Ak je demokratický líder veľmi zaujatý budovaním kanálov bilaterálnej komunikácie a hľadá pre ňu nové formy, potom pre liberálneho vodcu tento problém v mnohých ohľadoch stráca na význame. Koniec koncov, vychádza z presvedčenia, že zamestnanci sami sa vyrovnajú s vznikajúcimi ťažkosťami, nepotrebujú nielen opatrovníctvo, ale aj jednoduchú dôveru v schopnosť získať potrebnú pomoc.
Otázkou je vážny vedecký problém porovnávacie efektívnosť charakterizované štýly vedenia. Jednu z prvých štúdií na túto tému realizovala v rámci Gestalt psychológie pracovná skupina pod vedením o Kurt Lewin. Zistilo sa, že autoritárske vedenie vedie k vyššej produktivite ako demokratické vedenie. Psychické straty však môžu byť zároveň dosť významné: navonok lojálne (a dokonca submisívne) správanie zamestnancov má často za „pozadie“ skrytú agresivitu a úzkosť sa šíri a rastie. Pri liberálnom vedení sa zdokonaľuje herný prvok, znižuje sa množstvo práce a znižuje sa kvalita práce. Kuriózne je, že prieskumy ukazujú preferenciu demokratického lídra pred liberálnym.
Zároveň neskoršie štúdie neboli také jednoznačné v uznaní vyššej produktivity autoritárskeho vedenia. Okrem toho sa zlepšila aj samotná metodológia výskumu. Indikatívna je v tomto smere analýza vzťahu medzi produktivitou práce a štýlom vedenia, ktorú vykonal Ransis Likert a jeho kolegov z University of Michigan. Likert identifikuje dva hlavné štýly vedenia reprezentované postavami „ líder zameraný na prácu" a " vodca zameraný na ľudí". Klasickým príkladom prvého typu je Frederick W. Taylor, ktorý postavil systém riadenia na technických princípoch efektívnosti.
Charakteristiky ďalšieho z typov identifikovaných Likertom sú vo všeobecnosti blízke vyššie uvedenému popisu demokratického štýlu vedenia. Takýto vodca sa snaží dosiahnuť zvýšenie produktivity práce zlepšením medziľudských vzťahov. Výsledky výskumu viedli Likerta k záveru, že štýl vedenia bude vždy taký alebo pracovať, alebo za osobu. Prakticky neexistujú žiadne príklady miešania týchto dvoch behaviorálnych vodcovských postojov v dostatočne rozvinutej forme. Zistilo sa tiež, že takmer vo všetkých prípadoch sa zistilo, že štýl vedenia zameraný na človeka zvyšuje produktivitu.
Likert vo svojom ďalšom výskume navrhol podrobnejšiu klasifikáciu štýlov vedenia. Rozvinul koncepciu štyroch systémov vedenia: „vykorisťovateľsko-autoritatívny“, „benevolentno-autoritársky“, „konzultatívno-demokratický“ a tiež systém „založený na participácii.“ Na rozdiel od prvého z týchto typov, pre ktorý vyššie uvedené charakteristiky rigidného autokrata sú pravdivé, „priaznivo-autoritársky" vodca umožňuje, aj keď obmedzene, účasť podriadených na rozhodovaní. Vyhýbajúc sa, ak je to možné, zjavnému psychickému tlaku, takýto vodca uprednostňuje, aby motivačným faktorom bola odmena a len v niektorých prípadoch - trest.
Tretí, takzvaný „poradenský“ systém riadenia sa vyznačuje výraznou, no nie úplnou dôverou k podriadeným. Medzi manažérmi a podriadenými neexistujú žiadne administratívne a psychologické bariéry, ktoré bránia obojsmernej komunikácii. Aj keď sa najdôležitejšie rozhodnutia stále prijímajú na vrchole, iniciatíva podriadených sa naplno prejavuje v konkrétnych činoch.
Napokon posledný, „participačný“ systém riadenia zahŕňa priamu účasť zamestnancov na rozhodovaní. Podľa Likerta je najúčinnejšia. V organizácii vládne atmosféra dôvery. Tento štýl vedenia si vyžaduje zložitosť organizačnej štruktúry z dôvodu decentralizácie rozhodovacieho procesu.
Likertov výskum ukázal, že najefektívnejší manažéri na nízkej úrovni venovali pozornosť predovšetkým problému vytvárania priaznivej psychologickej klímy v útvaroch, ktoré im boli zverené. Už samotné stanovenie úloh pre podriadených znamenalo aktualizáciu ich tvorivého potenciálu. Namiesto tradičných individuálnych rozhovorov s podriadenými boli použité rôzne metódy vedenia skupiny.
Ďalšie štúdie štýlov vedenia opustili svoju jednoznačnú typológiu a ešte viac od dichotomického delenia, ako je „teória X“ / „teória Y“. V tomto zmysle sú zaujímavé štúdie realizované od roku 1945 skupinou vedcov, ktorí boli súčasťou Bureau of Business Research na Ohio State University. Rozvinuli sa 2D model vedenie, podľa ktorého bolo správanie vodcu klasifikované podľa dvoch parametrov: „štruktúra“ a „pozornosť voči podriadeným“. Hodnota prvého parametra odráža túžbu vodcu plánovať aktivity skupiny, racionálne rozdeľovať právomoci atď. Druhý parameter ukazuje jeho zaujatie problémom humanizácie vnútroskupinových vzťahov. V závislosti od toho, aká - vysoká alebo nízka - hodnota každého z týchto parametrov, boli identifikované štyri hlavné behaviorálne orientácie lídra.
Tento koncept bol vylepšený Blake a Mouton, ktorý navrhol dvojrozmerný model, kde vertikálna os na stupnici od 1 do 9 predstavuje „záujem o osobu“ a horizontálna os – v rovnakej mierke – „záujem o výrobu“. Takýto model v zásade umožňuje popis veľmi významného počtu štýlov, ale samotní autori štúdie podrobne charakterizovali päť z nich: štyri, určené extrémnymi hodnotami týchto parametrov, a štýl určený ich priemerné hodnoty („štýl 5-5“, ktorý nazývali „organizácia“). Blake a Mouton považovali za najoptimálnejší štýl vedenia štýl „9-9“, teda spôsob správania lídra, ktorý je maximálne orientovaný tak na štrukturálny prvok, ako aj na medziľudské vzťahy. Tento štýl vedenia sa nazýva „tímový“. Autori štúdie však uznali, že typológia štýlov vedenia má hmatateľné hranice svojej použiteľnosti, keďže existuje pomerne veľa činností, pri ktorých je ťažké jasne a jednoznačne identifikovať štýl vedenia.
Dnes sa ukázalo, že spor medzi zástancami autokratického vedenia a vedenia, ktoré kladie dôraz na zlepšenie medziľudských vzťahov, nemôže dospieť ku konečnému vyriešeniu. Musíme sa na problém efektívneho vedenia pozrieť z novej perspektívy. O to sa snažia zástancovia situačného prístupu.
Situačné teórie vodcovstva
Začiatkom 60. rokov. 20. storočie väčšina výskumníkov prichádza k poznaniu, že behaviorálny prístup k problému vodcovstva, veľmi populárny v predchádzajúcich dvoch desaťročiach, má obmedzené možnosti. Dôvodom je, že rozbitím jednotného systému „vodca-podriadení“ z neho tieto prístupy extrahujú prvý prvok a podrobia ho analýze účinnosti. Táto metodologická chyba je do značnej miery spojená s neriešiteľnými spormi medzi zástancami autoritárskeho a demokratického štýlu vedenia. Obe strany nachádzajú argumenty na obranu svojho postoja, ako aj empirický základ potvrdzujúci jeho správnosť.
Preto sa behaviorálny prístup začína nahrádzať situačný prístup odmietnutie a priori rozhodnúť o najefektívnejšom správaní vedúceho organizácie. Malo by ísť o výberštýl riadenia, ktorý najlepšie vyhovuje situácii.
Najznámejším predstaviteľom tohto smeru v skúmaní problému vodcovstva je F. Fiedler. Na základe množstva empirických materiálov dospel Fiedler k záveru, že efektívnosť lídra nespočíva v dodržiavaní nejakého štýlu vedenia, ale v schopnosti meniť svoje správanie v závislosti od konkrétnej situácie. Identifikoval tri skupiny faktorov, ktoré sú významné z hľadiska efektívnosti práce vedúceho a jednotky ako celku:
Vzťahy medzi vedúcim a podriadenými (miera dôvery vo vzťahoch, vzájomný rešpekt);
Stupeň štruktúrovania úloh;
Rozsah úradných právomocí, vyjadrený najmä v možnosti manažéra ovplyvňovať prácu podriadených prostredníctvom rôznych motivačných mechanizmov – odmeňovanie, povyšovanie a pod.
Fiedlerove závery boli veľmi zaujímavé. Podarilo sa mu ukázať, že štýl vedenia orientovaný na úlohy bude najefektívnejší v najvýhodnejších alebo najmenej priaznivých situáciách pre lídra (hodnotené vo svetle vyššie uvedených parametrov) a že naopak štýl orientovaný na človeka bude poskytujú najlepšie výsledky v stredne priaznivých situáciách.
Fiedlerov model umožňuje dva spôsoby, ako zlepšiť efektivitu vedenia: a) prispôsobenie sa lídra situácii (prostredníctvom jeho výberu, školenia a preškolenia, ako aj stimulácie a ako krajné opatrenie – nahradenie jedného lídra druhým, ktorý lepšie vyhovuje požiadavky danej oblasti výroby) a b) zmena situácie, ktorú možno dosiahnuť najmä udelením dodatočných právomocí manažérovi stimulovať zamestnancov a podporovať ich.
Medzi parametrami „situácie“, v ktorej musí vedúci riešiť praktické problémy, je jedným z najdôležitejších samozrejme zloženie jeho podriadených. Tým je vysvetliteľné široké praktické uplatnenie, ktoré získala teória výberu efektívneho štýlu riadenia vedúcim v závislosti od schopností podriadených a ich dispozície úspešne plniť zadané úlohy. Zvyčajne sa nazývajú štyri situačne motivované štýly riadenia: štýl založený najmä na smerniciach a pokynoch; štýl, ktorý spája direktívne metódy riadenia s rôznymi formami účasti podriadených na rozhodovaní; štýl založený predovšetkým na demokratických metódach riadenia (diskusia a skupinové rozhodovanie, účasť podriadených na hodnotení práce všetkých členov tímu vrátane vedúceho); a napokon delegovanie právomocí (takmer úplná absencia pokynov a smerníc, maximálne rozšírenie nezávislosti a zodpovednosti podriadených).
Ktorý z týchto štýlov vedenia je najefektívnejší? Aby bolo možné dať odpoveď na túto otázku, musí byť položená v konkrétnej rovine. A predovšetkým treba brať do úvahy stupeň vyspelosti podriadených. Existujú štyri rôzne typy:
zamestnanci nedokážu problém vyriešiť a nechcú prevziať zodpovednosť za jeho realizáciu;
zamestnanci nie sú schopní samostatného riešenia problémov, snažia sa však o jeho úspešnú realizáciu;
zamestnanci sú schopní samostatne vyriešiť problém, ale vyhnúť sa zodpovednosti;
zamestnanci vedia problém vyriešiť a chcú ho úspešne vyriešiť.
Pri výbere štýlu riadenia by sa teda malo brať do úvahy, aké schopnosti majú podriadení a aký veľký záujem majú na úspešnom dokončení práce. Ak sú napríklad zamestnanci schopní vyriešiť problém, ale je tam slabá miera ich iniciatívy, potom by sa mal pravdepodobne zvoliť manažérsky štýl, ktorý zvýši ich motiváciu zavedením dodatočných stimulov, ako aj väčšou angažovanosťou pri rozhodovaní. - proces výroby.
Za zmienku stojí aj navrhovaná koncepcia J. Graen. Vychádza aj z diferencovaného prístupu k podriadeným, ktorých konvenčne rozdelil do dvoch skupín. Toto rozdelenie je založené na pozorovaní, že vzťahy vodcu s jeho podriadenými sú v skutočnosti vždy nerovné: niektorým je naklonený, a preto je pripravený poskytnúť im špeciálne privilégiá, zatiaľ čo vzťahy s ostatnými sú založené na čisto formálnych pravidlách a administratívnych postupoch. Nie je celkom jasné, na čom je táto prax „volieb“ založená. Dá sa však považovať za preukázané, že osobitné sympatie vodcu sú spravidla adresované tým podriadeným, ktorí sú mu blízki v mnohých osobných vlastnostiach (napríklad vek, pohlavie, asertivita a agresivita alebo, naopak, zdržanlivosť v prejavoch emócií), ako aj tí, ktorí vynikajú špeciálnymi znalosťami a skúsenosťami.
Paul Hershey a Kenneto Blanchard vyvinuli situačnú teóriu vedenia, ktorú nazvali teória životného cyklu, podľa ktorého najúčinnejšie štýly vedenia závisia od „vyspelosti“ interpretov. „Dospelosť“ tu, samozrejme, vôbec nie je veková kategória. Ide o také osobné vlastnosti, ako je schopnosť niesť zodpovednosť, uvedomenie si cieľa a cieľavedomá túžba ho dosiahnuť, ako aj úroveň vzdelania a množstvo nahromadených skúseností.
Správanie vodcu by malo korelovať s úrovňou vyspelosti skupiny, ktorú vedie. Hershey a Blanchard v tomto smere rozlišujú štyri štýly vedenia, ktoré konvenčne nazývajú „vyučovanie“, „predaj“, „participácia“ a „delegovanie“. Prvý štýl je takmer úplne orientovaný na úlohy a len veľmi mierne na ľudské vzťahy. Je vhodný pre podriadených s nízkou úrovňou vyspelosti.
Druhý štýl – „predaj“ – sa prejavuje v rovnakej – a zároveň vysokej – miere orientácie správania na úlohu a na vzťah. Je to adekvátne situácii určitého nesúladu medzi nadšením podriadených a ich skutočnými pracovnými schopnosťami: radi by prevzali zodpovednosť za prácu, ale ešte nemajú potrebné skúsenosti a znalosti. Manažér si preto musí zvoliť správanie orientované na úlohy, ktoré zahŕňa špecifické pokyny pre podriadených. Zároveň by nemal ignorovať ich túžbu po úplnej profesionálnej zrelosti.
Tretí štýl zodpovedá situácii, keď sú podriadení schopní samostatného riešenia problémov, ale vyznačujú sa nedostatočne vysokou mierou osobnej zodpovednosti. Hlavným cieľom manažéra za týchto podmienok by malo byť zapojenie zamestnancov do aktívnej účasti na rozhodovaní a ich následnej realizácii. Preto bude pre neho optimálne správanie, ktoré je vysoko orientované a málo orientované na úlohy. Program na zvýšenie motivácie zamestnancov by mal byť dôkladne premyslený, vrátane materiálnych a morálnych stimulov.
Napokon štvrtý štýl – „delegovanie“ – je účinný, keď podriadení majú vysokú úroveň zrelosti. Disponujú potrebnými odbornými zručnosťami, sú skúsení a zruční a navyše perspektíva samostatného riešenia problému ich osobne láka. Inými slovami, chcú byť zodpovední a sú toho schopní. Delegovanie právomocí vedúcim na podriadených znamená, že im dáva možnosť konať samostatne, bez kontroly a pokynov. Funkcia všeobecnej koordinácie akcií zároveň zostáva na samotnom vodcovi. Tento štýl správania sa vyznačuje nízkym stupňom zamerania sa na úlohu aj medziľudské vzťahy.
Ukázalo sa teda, že výskum efektívnosti súvisí s diferenciáciou podnikateľských kontextov. Hľadanie štýlu vedenia vhodného pre všetky časy bolo nahradené problémom prispôsobenia štýlu vedenia konkrétnej obchodnej situácii. Model životného cyklu Hershey a Blanchard napríklad ukazuje smer, ktorým sa výskumníci uberajú v snahe dosiahnuť nájsť flexibilný, adaptívny štýl vedenia.
Charizmatické teórie vedenia.
Od 70. rokov 20. storočia sa objavilo množstvo nových prístupov k problému vodcovstva. Jedným z týchto nových smerov sa stali rôzne charizmatické teórie vedenia. Do popredia postavili otázku aktívne-transformačnej funkcie vedenia. Predchádzajúce teórie hovorili o kvalitatívnych charakteristikách zloženia podriadených ako o danej veci, s ktorou by mal korelovať štýl vedenia. Naopak, teórie charizmatického vedenia zdôrazňujú afektívny vzťah k vodcovi, ktorý vodcovi umožňuje emocionálne ovplyvňovať podriadených a výrazná zmena ich hodnotové orientácie. Charizmatickou osobnosťou sa v okruhu jeho nasledovníkov stáva symbolická postava. Čo sa týka otázky, aké osobné vlastnosti robia človeka charizmatickým a či sú vrodené alebo aspoň čiastočne prístupné na ich vedomé „pestovanie“ v sebe, tu medzi vedcami stále nepanuje úplná zhoda názorov.
Štúdie ukázali, že charizmatické vedenie často vedie k výraznému zvýšeniu úrovne motivácie a v dôsledku toho k dosahovaniu vynikajúcich výsledkov. Analýza praxe obchodných organizácií však ukázala, že v bežnej situácii nie je charizmatické vedenie nevyhnutnou podmienkou efektívneho podnikania. Vo väčšej miere „podlieha“ tým oblastiam verejného života, kde je veľký význam ideologického faktora - politika, vojenské akcie, náboženské hnutia. V podnikaní má charizmatické vedenie osobitný význam, keď je potrebné uskutočniť radikálne transformácie v organizácii, významné a rozhodujúce zmeny v strategickej perspektíve.
Štýly vedenia
Štýl vedenia v kontexte riadenia je zaužívaným meradlom správania sa vedúceho voči podriadeným s cieľom ovplyvniť ich a povzbudiť ich k dosahovaniu cieľov organizácie. Miera, do akej manažér deleguje svoje právomoci, typy právomocí, ktoré používa, a jeho záujem v prvom rade o medziľudské vzťahy alebo v prvom rade o plnenie úlohy, to všetko odzrkadľuje štýl vedenia (vodcovstva), ktorý charakterizuje tohto vodcu.
Slovo „štýl“ je gréckeho pôvodu. Spočiatku znamenala tyčinku na písanie na voskovú dosku a neskôr sa začala používať vo význame „ručné písmo“. Môžeme teda predpokladať, že štýl vedenia je akýmsi „rukopisom“ v konaní manažéra.
Štýl vedenia je typickým typom správania sa vedúceho vo vzťahu k podriadeným v procese dosahovania cieľa.
Najskorší prístup k hodnoteniu štýlu riadenia bol pohľad založený na zásluhách. Podľa osobnostnej teórie vodcovstva, známej aj ako teória skvelých ľudí, majú tí najlepší z lídrov určitý súbor osobných vlastností spoločných pre všetkých (úroveň inteligencie, znalosti, pôsobivý vzhľad, čestnosť, zdravý rozum, iniciatívnosť, sociálne a ekonomické vzdelanie a vysoký stupeň sebavedomia). Ak teda dokážete v sebe identifikovať tieto vlastnosti, možno vám ich rozvoj umožní stať sa v budúcnosti dobrým vodcom.
Neskôr vznikol iný, behaviorálny prístup, ktorý vytvoril základ pre presnejšiu definíciu: štýl riadenia je relatívne stabilný systém metód, metód a foriem praktickej činnosti manažéra, obvyklý spôsob správania manažéra vo vzťahu k podriadených, ktorých cieľom je ovplyvňovať a povzbudzovať ich k dosahovaniu cieľov organizácie. Miera, do akej manažér deleguje svoju právomoc. Typy autorít, ktoré používa, a jeho záujem predovšetkým o medziľudské vzťahy alebo výkon úloh odzrkadľujú štýl vedenia, ktorý charakterizuje tohto vodcu. Ale ani tento prístup nebol úplný. Ďalší výskum ukázal, že v efektivite vedenia zohrávajú významnú úlohu situačné faktory, medzi ktoré patria napríklad potreby a osobnostné kvality podriadených, charakter úlohy, požiadavky a vplyv prostredia, informácie, ktoré má k dispozícii. manažér. V praxi to znamená, že hlavný vodca sa musí v rôznych situáciách správať odlišne.
Zástupcovia behaviorálnej školy teda vyvinuli prístup k identifikácii významných faktorov efektívneho vedenia: prístup z pohľadu:
Osobné kvality;
Vlastnosti ľudského správania v organizácii;
konkrétnu situáciu.
Podľa behaviorálneho prístupu k vedeniu, z hľadiska spôsobu a metódy jednania s podriadenými, je každá organizácia jedinečnou kombináciou jednotlivcov, cieľov a zámerov. A každý manažér je jedinečný človek s množstvom schopností. Preto štýl vedenia musí korelovať s nejakou pozíciou lídra. Podľa klasifikácie Kurta Lewina je štýl jednorozmerný a môže byť autoritársky, demokratický alebo liberálny. Ryža. 1 ilustruje autoritársko-liberálne kontinuum.
Autokratický vodca má dostatok sily na to, aby vnútil účinkujúcim svoju vôľu, a ak je to potrebné, bez váhania sa k nej uchýli. Autokrat sa zámerne odvoláva na potreby nižšej úrovne svojich podriadených na základe sugescie, že práve na tejto úrovni pôsobia.
Zistilo sa, že autokratické vedenie vedie k vyššej produktivite, ale nižšej spokojnosti ako demokratické vedenie. Douglas McGregor vyvinul teóriu vodcovstva, pričom zdôraznil dva typy vodcov „X“, „Y“. Podľa teórie "X":
a) ľudia spočiatku neradi pracujú a vyhýbajú sa práci, kedykoľvek je to možné;
b) ľudia nemajú ambície a snažia sa zbaviť zodpovednosti, radšej sa nechajú viesť;
c) ľudia chcú predovšetkým bezpečnosť;
d) na prinútenie ľudí k práci je potrebné použiť nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.
Vodca tohto typu, ktorý má dostatočnú moc, vnucuje účinkujúcim svoju vôľu, sám robí a ruší rozhodnutia, nedovoľuje svojim podriadeným prevziať iniciatívu, je kategorický, často tvrdý k ľuďom. Vždy objednáva, likviduje, inštruuje, ale nikdy nepýta. Hlavnú náplň jeho riadiacej činnosti tvoria príkazy a príkazy. Všetko nové vníma takýto líder opatrne, prípadne nevníma vôbec, v manažérskej práci prakticky používa tie isté metódy. Všetka moc je teda sústredená v rukách takéhoto vodcu, nazývaného autokrat. Aj rozmiestňovanie zamestnancov počas porady je zamerané na neustále sledovanie ich činnosti. Vzniká tak napäté prostredie, podriadení sa v tomto prípade vedome či intuitívne vyhýbajú úzkemu kontaktu s takýmto vodcom.
Keď sa autokrat vyhýba negatívnemu nátlaku a namiesto toho používa odmeny, „stane sa nazývaný“ benevolentným autokratom.
Hoci je aj naďalej autoritatívnym vodcom, benevolentný autokrat prejavuje aktívny záujem o náladu a blaho svojich podriadených. Môže dokonca zájsť tak ďaleko, že umožní alebo povzbudí ich účasť na plánovaní práce. Ponecháva si však skutočnú moc robiť a vykonávať rozhodnutia. A bez ohľadu na to, ako môže byť tento manažér podporný, pokračuje vo svojom autoritatívnom štýle ďalej, štruktúruje úlohy a ukladá prísne dodržiavanie obrovského množstva pravidiel, ktoré prísne regulujú správanie zamestnanca.
Vodca sa spravidla stáva autokratom, keď svojím spôsobom obchodné kvality je podriadený podriadeným, na ktorých dohliada, alebo ak majú jeho podriadení príliš nízku všeobecnú a profesionálnu kultúru. Tento štýl vedenia nepodnecuje iniciatívu podriadených, čo znemožňuje zlepšiť efektivitu organizácie. Tento vodca ukladá prísne dodržiavanie veľkého množstva pravidiel, ktoré prísne regulujú správanie zamestnanca.
Dozorca
Ryža. 2. Miesto vodcu-autokrata počas obchodných rokovaní
Autoritárske vedenie sa snažilo urobiť viac práce ako demokratické vedenie. V súlade s tým bola nízka motivácia, menšia originalita, priateľskosť v skupinách, nedostatok kolektívneho myslenia, väčšia agresivita zo strany vedúceho aj voči ostatným členom skupiny, viac potláčaná úzkosť a zároveň závislejšie a submisívnejšie správanie.
2. Demokratický štýl vedenia.
Myšlienka demokratického vodcu alebo vodcu MacGregora nazývaná teória „Y“, jej obsah sa scvrkáva na tieto pozície:
a) Práca je prirodzený proces. Ak sú podmienky priaznivé, ľudia nielen prevezmú zodpovednosť, ale budú sa o ňu aj sami usilovať;
b) ak sú ľudia pripútaní k organizačným cieľom, budú využívať sebariadenie a sebakontrolu;
c) zapojenie je funkciou odmeny spojenej s dosiahnutím cieľa;
d) bežné je tvorivé riešenie problémov a intelektuálny potenciál bežného človeka sa využíva len čiastočne.
Kvôli týmto návrhom demokratický vodca uprednostňuje mechanizmy vplyvu, ktoré apelujú na potreby vyššej úrovne: potrebu spolupatričnosti, vznešené ciele, túžbu po autonómii a sebavyjadrení. Skutočný demokratický vodca sa vyhýba vnucovaniu svojej vôle svojim podriadeným.
Vodca, ktorý používa prevažne demokratický štýl, sa snaží riešiť problémy kolegiálne, informovať podriadených o stave vecí a správne reagovať na kritiku. Pri komunikácii s podriadenými sa snaží byť zdvorilý a priateľský, je v neustálom kontakte so zamestnancami organizácie, časť riadiacich funkcií deleguje na iných odborníkov, dôveruje podriadeným. Náročné, ale spravodlivé. Členovia tímu sa podieľajú na príprave implementácie manažérskych rozhodnutí. Po vysvetlení cieľov organizácie vedúci často umožňuje podriadeným definovať svoje vlastné ciele v súlade s tými, ktoré formuloval.
Demokratický manažér počas obchodných stretnutí je zvyčajne umiestnený v strede skupín. Vytvára sa tak uvoľnená atmosféra pri diskusii o problémoch rozvoja organizácie.
Dozorca
Ryža. 3. Miesto demokratického lídra počas obchodných rokovaní
3. Liberálny štýl vedenia.
Líder s liberálnym štýlom vedenia prakticky nezasahuje do činnosti tímu a zamestnanci dostávajú úplnú nezávislosť, možnosť individuálnej a kolektívnej kreativity. Takýto vodca s podriadenými je zvyčajne zdvorilý, pripravený zrušiť svoje skoršie rozhodnutie, najmä ak to ohrozuje jeho popularitu (tabuľka 1).
Tabuľka 1. Štýly riadenia (vedenie), hlavné črty
|
demokratický |
liberálne |
||
|
Povaha štýlu |
Koncentrácia všetkej moci a zodpovednosti v rukách vodcu. Osobné stanovenie cieľov a výber prostriedkov na ich dosiahnutie. Komunikačné toky idú hlavne zhora. |
Delegovanie s ponechaním kľúčové pozície u vedúceho. Rozhodovanie je rozdelené do úrovní na základe participácie. Komunikácia prebieha aktívne v dvoch smeroch. |
Odstránenie zodpovednosti zo strany vedúceho a zrieknutie sa v prospech skupiny alebo organizácie. Dať skupine možnosť samosprávy v požadovanom režime pre skupinu. Komunikácie sú väčšinou horizontálne. |
|
Silné stránky |
Pozornosť na naliehavosť a poriadok, predvídateľnosť výsledku |
Posilnenie osobného nasadenia k práci prostredníctvom účasti na riadení |
Umožňuje vám začať podnikať tak, ako sa zdá, bez zásahu vedúceho |
|
Slabé stránky |
Obmedzená individuálna iniciatíva |
Rozhodnutia si vyžadujú veľa času |
Skupina môže stratiť smer a spomaliť bez zásahu vodcu. |
Vplyvom štýlov riadenia na efektivitu skupinovej práce sa dlhodobo zaoberajú aj nemeckí vedci. Zistilo sa, že produktivita práce sa neustále zvyšovala v tíme, kde prevládal demokratický štýl vedenia, pokles efektivity - v tíme s liberálnym a autoritárskym štýlom.
Porovnaním skupín s vysokou a nízkou výkonnosťou v rôznych organizáciách možno povedať, že štýl vedenia vysvetľuje rozdiel vo výkonnosti. Ukázalo sa, že štýl riadenia zameraný na človeka vzhľadom na charakter situácie často neprispieval k zvýšeniu produktivity práce a nebol vždy optimálnym správaním lídra. Podobne ako v McGregorovej teórii X a Y kontinuu boli vysokovýkonní a slabo výkonní vedúci tímov klasifikovaní podľa kontinua siahajúceho od jedného extrému zameraného na prácu (X-teória) po druhý, zameraný na človeka (Y-teória). ). Toto kontinuum je znázornené na obr. štyri.
Ryža. štyri. Kontinuum o teóriách "X" a "Y" od McGregora
Likertov výskum ukázal, že najefektívnejší ľudskí lídri venovali pozornosť predovšetkým ľudským aspektom problémov, ktorým čelia ich podriadení, a vytvárali vzťahy založené na vzájomnej pomoci. Premyslene rozdelili podriadených do výrobných skupín a stanovili im komplikované úlohy.
Využili skupinové vedenie namiesto tradičných rozhovorov jeden na jedného s podriadenými.
Líder zameraný na prácu, známy aj ako vodca zameraný na úlohy, sa primárne zaoberá návrhom úloh a vývojom systému odmeňovania na zlepšenie pracovného výkonu. Klasickým príkladom lídra zameraného na prácu je Frederick W. Taylor. Taylor postavil úlohu na technických princípoch efektívnosti a odmenil pracovníkov, ktorí prekročili kvótu starostlivo vypočítanú na základe merania potenciálneho výstupu.
Na rozdiel od toho, prvou starosťou lídra zameraného na ľudí sú ľudia. Zameriava sa na zvyšovanie produktivity prostredníctvom zlepšených medziľudských vzťahov: kladie dôraz na vzájomnú pomoc, umožňuje zamestnancom čo najviac sa podieľať na rozhodovaní, vyhýba sa drobnému sponzorovaniu a stanovuje vysokú úroveň produktivity pre jednotku. Aktívne zohľadňuje potreby podriadených, pomáha im riešiť problémy a podporuje ich odborný rast.
Na základe svojho výskumu Likert dospel k záveru, že štýl vedenia bude vždy zameraný na prácu alebo na človeka. Neexistuje jediný vodca, ktorý by prejavoval obe tieto vlastnosti vo veľkej miere a súčasne. Výsledky tiež ukázali, že štýl vedenia zameraný na človeka zlepšil produktivitu takmer vo všetkých prípadoch.
Ryža. 5.
Ako rozšírenie svojho výskumu Likert navrhol štyri základné systémy štýlu vedenia (tabuľka 2).
Tabuľka 2. Likertove štýly vedenia
|
Štýl vedenia |
Charakteristický štýl |
|
|
Manažéri motivujú ľudí hrozbou trestu, využívaním odmien a sami sa rozhodujú. |
||
|
Manažéri sú sebavedomí a dôverujú svojim podriadeným, uplatňujú základy motivácie a povzbudzovania. Využite nápady podriadených. |
||
|
Poradný demokrat |
Manažéri dávajú podriadeným určitú dôveru, využívajú ich nápady a pohľady a konzultujú s podriadenými v procese manažérskych rozhodnutí. |
|
|
Na základe účasti |
Manažéri prejavujú plnú dôveru svojim podriadeným, počúvajú ich názory, zapájajú ich do všetkých typov činností, správajú sa k podriadeným ako k seberovným. |
Neskôr sa zistilo, že každý z týchto štýlov „vo svojej čistej forme“ je vzácny.
Manažéri patriaci do systému 1 (vykorisťovateľsko-autoritatívny) majú vlastnosti autokrata.
Systém 2 sa nazýva benevolentno-autoritársky. Títo vodcovia môžu udržiavať autoritárske vzťahy s podriadenými, ale umožňujú podriadeným, aj keď v obmedzenom rozsahu, podieľať sa na rozhodovaní. Motiváciu vytvára odmena a v niektorých prípadoch aj trest.
Lídri systému 3, nazývaného poradní, prejavujú značnú, ale nie úplnú dôveru vo svojich podriadených. Medzi nadriadenými a podriadenými existuje obojstranná komunikácia a určitý stupeň dôvery. Dôležité rozhodnutia sa robia na vrchole, ale veľa konkrétnych rozhodnutí robia podriadení.
Systém 4 zahŕňa skupinové rozhodnutia a účasť pracovníkov na rozhodovaní. Podľa Likerta je najúčinnejšia. Títo vodcovia majú úplnú dôveru vo svojich podriadených. Vzťah medzi vedúcim a podriadenými je priateľský a vzájomne si dôverujúci. Rozhodovanie je vysoko decentralizované. Komunikácia je obojsmerná a netradičná. Okrem toho sú orientovaní na ľudí, na rozdiel od manažérov systému 1, ktorí sú orientovaní na prácu.
Niekoľko rozdielov v prístupe k určovaniu optimálneho spôsobu dosiahnutia efektívnosti organizácie.
Autokratický prístup. Okrem návrhov teórie X argumentujú zástancovia autokratickej a pracovne orientovanej metódy:
Autokratický štýl vedenia (najmä benevolentná autokracia) je efektívnejší, pretože posilňuje výhradnú moc motivovaním podriadených k dosahovaniu organizačných cieľov;
Koncentrácia na prácu dáva maximálnu produktivitu, pretože manažér môže urobiť veľa pre zlepšenie efektivity práce, pričom je bezmocný zmeniť ľudskú povahu.
Prístup z hľadiska medziľudských vzťahov. Okrem návrhov teórie Y sa zástancovia demokratického štýlu vedenia zameraného na ľudí domnievajú:
Ak sa neprijmú opatrenia včas, moc vykonávateľa sa môže zvýšiť do takej miery, že podkopáva vplyv vodcu a vytvára ďalšie problémy v organizácii;
Prístup zameraný na človeka maximalizuje produktivitu, pretože ľudia, ktorí priamo vykonávajú prácu, sú najschopnejší prerobiť ju tak, aby sa dosiahla čo najväčšia efektivita. Účinnosť, umelo vnucovaná odborníkmi zhora, často naráža na taký odpor, že neguje jej výhody. Štýl vedenia zameraný na človeka navyše zvyšuje spokojnosť zamestnancov.
Tí, ktorí veria, že demokratický štýl alebo štýl zameraný na človeka je vždy vhodnejší ako autoritatívny štýl, predpokladajú, že medzi spokojnosťou a výkonom existuje príčinná súvislosť.
Kontrola
Manažment, poradenstvo a podnikanie
Významný príspevok k štúdiu politického vodcovstva mali mnohé významné osobnosti vedy a politiky. V Rusku bol problém vodcovstva vždy jedným z najnaliehavejších problémov. V 90. rokoch však v dôsledku zásadných zmien v politickom, ekonomickom a spoločenskom živote krajiny nadobudol osobitný význam problém sociálneho vodcovstva.
Úvod.
Dôležitou postavou v živote každej organizácie a v jej riadení je vodca.
Pojem "vodca" - z angl. viesť (viesť), vodca (vedúci) – je v literatúre definovaný ako „smerodajný člen organizácie alebo malej skupiny, ktorého osobný vplyv mu umožňuje hrať hlavnú úlohu v sociálne procesy, situácie" Stručný slovník v sociológii. - M., 1998. - s. 141..
Záujem o vedenie a pokusy pochopiť tento zložitý a dôležitý spoločenský fenomén siahajú do staroveku. Významný príspevok k štúdiu politického vodcovstva mali mnohé významné osobnosti vedy a politiky.
V Rusku bol problém vodcovstva vždy jedným z najnaliehavejších problémov. V 90. rokoch 20. storočia však v súvislosti so zásadnými zmenami v politickom, hospodárskom a spoločenskom živote krajiny nadobudol osobitný význam problém spoločenského vodcovstva. To je dôvod, prečo je sociálne vodcovstvo skutočným vedeckým a praktickým problémom modernej doby ruská veda manažment, patrí medzi jej prioritné témy a zaslúži si osobitnú štúdiu.
1. Problém vodcovstva: nové trendy.
1.1 Vývoj koncepcie vedenia v historickej perspektíve.
Svet študuje vodcovské kvality už dlho, v dôsledku čoho vznikli tri prístupy k štúdiu vodcovstva: tradičné vodcovské koncepcie, situačné vodcovské koncepcie a nové vodcovské teórie.
Tradičné koncepty sú historicky skôr.
Vychádzajú z koncepcie vodcovských vlastností a koncepcie vodcovského správania. Podobnosť týchto pojmov a možnosť ich kombinácie jedným smerom spočíva v tom, že sú založené na chápaní vodcu ako človeka obdareného jedinečnými vlastnosťami, ktoré sú mu vlastné buď od narodenia, alebo sú špeciálne vychované, t.j. každá teória sa snaží identifikovať spoločné aspekty správania lídra.
Koncept vodcovských vlastností považuje vodcov za špeciálnych ľudí s vrodeným súborom určitých charakterových vlastností, ktoré sú pre nich jedinečné. Hlavnou myšlienkou tejto teórie je, že vodcovia sa nerobia, ale rodia. Najznámejšími prívržencami a výskumníkmi konceptu vodcovských kvalít sú Ralph Stogdill, Warren Beninet a Edwin Ghiselli. Ale ako výsledok ich práce neboli odhalené žiadne behaviorálne črty vlastné výlučne vodcom. Táto teória však slúžila ako predpoklad pre vznik a rozvoj ďalších koncepcií vedenia, najmä koncepcie vodcovského správania.
Koncept vodcovského správania implikuje možnosť trénovať vodcov v špeciálne programy kultivovaním príslušných vlastností v nich. Tento koncept slúžil ako základ pre rozvoj tréningových programov pre lídrov. Ale napriek početným a hĺbkovým štúdiám sa nepodarilo identifikovať vzťah medzi charakterovými vlastnosťami vodcu na jednej strane a efektívnosťou výroby a spokojnosťou s prácou na strane druhej. Neexistuje univerzálny typ vodcu, ktorý slúžil ako predpoklad pre rozvoj iných prístupov k teórii vodcovstva.
Na základe tradičného prístupu sa objavil situačný koncept vedenia, ktorý navrhol Frank Fiedler. Predpokladal, že vodca za určitých prevládajúcich podmienok odhaľuje svoje jedinečné vlastnosti a za rôznych okolností ich prejavuje rôznymi spôsobmi. V situačných koncepciách vedenia sa osobitná pozornosť venuje vplyvu vonkajších faktorov, ktoré majú významný vplyv na schopnosť človeka viesť tím.
Tradičným a situačným koncepciám vedenia je spoločný predpoklad, že výsledok manažérskej činnosti je prepojený s vodcovskými vlastnosťami lídra, a preto je možné oboje zmeniť. V dôsledku toho vznikli nové koncepcie vedenia. Najznámejšie z týchto pojmov sú: koncept atribútového vedenia (analytik), charizmatického vedenia a transformačného vedenia (reformátor).
Tieto pojmy dávajú veľká pozornosť duchovné vlastnosti vodcu a jeho schopnosť cez vnútorný svet ovplyvňovať podriadených (nasledovníkov).
Všetky tieto pojmy majú právo na existenciu, žiadny z nich plne neodráža fenomén vodcovstva, ktorý dodnes zostáva záhadou.
1.2 Dilema „manažér alebo vedúci“.
Vedenie nie je riadenie. Manažment sa zameriava na to, aby ľudia robili správnu vec, kým vedenie sa zameriava na to, aby ľudia robili správnu vec.
V modernej vedeckej vede je vedenie charakterizované nejednoznačne, ale možno rozlíšiť tieto hlavné prístupy k jeho interpretácii:
Vedenie je druh moci, ktorej špecifikom je smerovanie zhora nadol, ako aj to, že jej nositeľom nie je väčšina, ale jeden človek (skupina osôb);
Ide o vedúcu pozíciu, manažérsky status, sociálnu pozíciu spojenú s rozhodovaním;
Je to schopnosť uplatňovať stálu vedúcu prioritu pred ostatnými a nie je založená na priamom použití sily, ale na autorite (uznaní legitimity) vedenia;
Je symbolom komunity a vzorom skupinového správania.
Vodcovstvo je proces ovplyvňovania skupiny ľudí s cieľom priviesť ich k spoločnej realizácii manažérskych rozhodnutí na dosiahnutie určitých cieľov.
Zmeny prebiehajúce vo svete nás nútia vnímať rolu manažéra v organizácii a dilemu „manažér alebo vodca“ novým spôsobom. Jeden z výskumníkov vodcovstva sformuloval, čo sa stalo slávnym, maximum: "Manažéri robia všetko správne a lídri robia správne veci." K dnešnému dňu takýto kontrast nie je zrejmý, pretože ako sa ustálila inovatívna funkcia manažmentu, bolo potrebné formovať vodcovské schopnosti.
Manažér na základe svojej profesionality, schopností a zručností sústreďuje svoje úsilie v oblasti rozhodovania, na základe skúseností minimalizuje možnosti riešenia problému a vedúci sa snaží vyvinúť nové a nejednoznačné spôsoby riešenia problému. problém. Akonáhle je problém vyriešený, vodcovia preberajú riziko a bremeno nových problémov, najmä ak môžu byť primerane odmenení. Väčšina manažérov má vodcovské kvality, no v praxi ich neprejavujú.
Manažment v organizácii ako proces medziľudskej komunikácie zahŕňa vzťah „manažér – zamestnanec“, ako aj všetky oblasti života jednotlivcov, tímov, spoločností v štáte i samotného štátu. Zároveň tí, ktorí riadia a tí, ktorí sú riadení, sú v interakcii. Preto je potrebné zvážiť povahu vedenia, berúc do úvahy interakciu medzi ľuďmi, pretože riadený interaguje s manažérom.
Moderné riadenie je nemožné bez individuálneho, inovatívneho prístupu k meniacim sa okolnostiam s cieľom dosiahnuť nové perspektívne smery rozvoja, t.j. riadenie je nemožné bez lídrov. V modernom manažmente vedenie integruje interpersonálne faktory organizácie, aby ich orientovalo na dosahovanie cieľov organizácie. Manažment a vedenie nie sú synonymá, ale schopnosť byť lídrom je kľúčovou podmienkou stať sa manažérom. Líder je niekto, kto dokáže zo zamestnanca urobiť podobne zmýšľajúceho človeka alebo nasledovníka.
Organizáciu možno posudzovať z dvoch hľadísk: ako formálnu a neformálnu.
Preto je legitímne hovoriť o dvoch typoch ľudských vzťahov, ktoré sú im vlastné (formálne a neformálne), ktorých črty sú nasledovné:
1) vzťahy prvého typu - úradné, funkčné; vzťahy druhého typu - psychologické, emocionálne;
2) vedenie zaujíma osobitné miesto v systéme formálnych (oficiálnych) vzťahov a vedenie je fenoménom generovaným systémom neformálnych (neformálnych) vzťahov. Navyše rola a funkcie manažéra v organizácii sú vopred určené, kým rola lídra vzniká spontánne bez jej formálneho vymedzenia a popisu;
3) vedúci tímu je menovaný zvonka vyšším vedením, dostáva príslušnú právomoc, má právo uplatňovať sankcie, vodca je nominovaný spomedzi ľudí okolo seba, rovnocenný v postavení (oficiálna pozícia).
Vedenie, manažment je teda vo svojej podstate spoločenský fenomén a vedenie je psychologický. A to je hlavný rozdiel medzi nimi, hoci zároveň majú veľa spoločného. Po prvé, riadenie aj vedenie sú prostriedkom koordinácie, organizovania vzťahov medzi členmi sociálnej skupiny, prostriedkom ich riadenia. Po druhé, manažér spolu s vedúcim implementuje procesy spoločenský vplyv v skupine (tíme). Po tretie, tieto javy sú vlastné momentu podriadenosti vzťahov, ktorý sa celkom jasne prejavuje v činnostiach manažéra a menej jasne - vo vodcovi.
Podľa koncepcie moci a teórie skupinového prístupu k činnosti vodcu sa rozlišujú tieto hlavné funkcie, ktoré ho odlišujú od formálneho vodcu:
Formuje, vytvára a udržiava štandardy prijateľného skupinového správania; vedenie vedenie manažérske rozhodnutie
Po zavedení noriem, zvykov, tradícií motivuje správanie každého člena skupiny a núti ho dodržiavať štandardy skupinového správania.
Rozdiel medzi pojmom vodca a manažér je teda dosť veľký. Vedenie nenahrádza manažéra (vedenie), ale ho dopĺňa. Najväčší efekt manažmentu sa dosahuje v situácii, keď sú nástroje vedenia a neformálneho vedenia sústredené v tých istých rukách. V súčasnosti je dobrým lídrom organizácie človek, ktorý je manažérom aj lídrom, teda efektívne riadi organizáciu, jej formálne aj neformálne prostredie.
Jeden z hlavné úspechy moderná teória vedenia je chápanie skutočnosti, že univerzálne efektný štýl vedenie je utópia. Vedenie v týchto dňoch je v podstate situačné. Najdôležitejším problémom je, ktoré parametre situácie sú v tom či onom čase kľúčové. Vo všeobecnosti možno problém vodcovstva v modernom manažmente znázorniť ako „kognitívnu mapu“, znázornenú na obr. 1.1.
Ryža. 1.1. „Kognitívna mapa“ vodcovstva
Dôležitý faktor pri realizácii vedúceho jeho funkcií sú jeho osobné kvality. Nie nadarmo sa však hovorí, že každá doba si kladie svojich lídrov: špecifická situácia a dynamika vonkajšieho prostredia do značnej miery určujú úspech či neúspech toho či onoho lídra. Správanie lídra a výsledky, ktoré dosahuje, vo veľkej miere závisia od vyspelosti nasledovníkov, ich schopností a skúseností. Okrem toho je osud vodcu ovplyvnený situačnými faktormi (napríklad úspešný alebo nešťastný súbor okolností) a výsledkami činnosti nasledovníkov. Správanie lídra je tiež rozhodujúcim faktorom, od ktorého závisí práca organizácie a jej úspech. Líder a manažér sa rozlišujú na mnohých pozíciách (tabuľka 1.1). Efektívny manažér nemusí byť nevyhnutne efektívnym vodcom a naopak. Ich hlavné charakteristiky sú akoby v rôznych rozmeroch.
Tabuľka 1 1. Rozdiel medzi manažérom a lídrom
|
manažér |
Vodca |
|
|
správca |
inovátor |
|
|
Inštruuje |
inšpirujúce |
|
|
Pracuje pre ciele iných |
Pracujte na svojich cieľoch |
|
|
Plán je základom akcie |
Vízia je základom konania |
|
|
Spolieha sa na systém |
Spolieha sa na ľudí |
|
|
Používa argumenty |
Používa emócie |
|
|
Ovládacie prvky |
Trusty |
|
|
Stále sa pohybuje |
Dáva impulz pohybu |
|
|
profesionálny |
Nadšenec |
|
|
Robí rozhodnutia |
Premieňa rozhodnutia na realitu |
|
|
Robí správnu vec |
Robí správnu vec |
|
|
rešpektujeme |
Milujeme |
|
Manažér je osoba, ktorá riadi prácu iných a je osobne zodpovedná za jej výsledky. Dobrý manažér vnáša do vykonanej práce poriadok a dôslednosť. Svoju interakciu s podriadenými stavia skôr na faktoch a v rámci stanovených cieľov. Líder inšpiruje ľudí a vzbudzuje v zamestnancoch nadšenie, sprostredkúva im svoju víziu budúcnosti a pomáha im prispôsobiť sa novému, prejsť fázou zmeny.
Manažéri majú tendenciu zaujímať pasívny postoj k cieľom. Oveľa častejšie sa z núdze spoliehajú na ciele niekoho iného a len zriedka ich využívajú na uskutočnenie zmien. Lídri si na druhej strane stanovujú svoje vlastné ciele a využívajú ich na zmenu postojov ľudí.
Manažéri majú tendenciu rozvíjať svoje aktivity do detailov a včas, plánovať zaujať a využiť potrebné zdroje aby sa zachovala organizačná efektívnosť. Lídri dosahujú to isté alebo viac rozvíjaním vízie budúcnosti a spôsobov, ako ju dosiahnuť, bez toho, aby sa dostali do prevádzkových detailov a rutiny.
Manažéri uprednostňujú poriadok v interakciách s podriadenými. Svoj vzťah s nimi budujú podľa rolí, ktoré podriadení zohrávajú v naprogramovanom reťazci udalostí alebo vo formálnom procese prijímania a implementácie rozhodnutí. Do veľkej miery to vyplýva zo skutočnosti, že manažéri sa považujú za súčasť organizácie alebo členov konkrétnej sociálnej inštitúcie. Lídri vyberajú a udržujú ľudí, ktorí rozumejú a zdieľajú ich názory a nápady odrážajúce sa vo vízii vedenia. Lídri berú do úvahy potreby zamestnancov, hodnoty, ktoré vnímajú, a emócie, ktoré ich poháňajú. Lídri majú tendenciu používať emócie a intuíciu a sú vždy pripravení vyzvať svojich nasledovníkov silné pocity ako láska a nenávisť. Lídri nespájajú sebaúctu s príslušnosťou k určitej organizácii. Manažéri zabezpečujú, aby podriadení dosahovali ciele sledovaním ich správania a reagovaním na každú odchýlku od plánu. Lídri budujú svoje vzťahy s podriadenými na dôvere, motivácii a inšpirácii. Dôveru kladú do centra skupinovej práce.
S využitím svojej profesionality, rôznych schopností a zručností sústreďujú manažéri svoje úsilie v oblasti rozhodovania. Snažia sa zúžiť súbor spôsobov riešenia problému. Rozhodnutia sa často robia na základe minulých skúseností. Lídri sa naproti tomu neustále snažia vyvíjať nové a nejednoznačné riešenia problému. Najdôležitejšie je, že po vyriešení problému vodcovia prevezmú riziko a bremeno identifikácie nových problémov, najmä v prípadoch, keď existujú významné príležitosti na odmenu.
Je zrejmé, že v praxi nedochádza k dokonalému dodržiavaniu týchto dvoch typov riadiacich vzťahov. Výskum ukazuje, že významná skupina manažérov má vodcovské kvality v mnohých smeroch. Opačná možnosť je však v reálnom živote menej častá.
1.3 Vlastnosti moderného lídra-manažéra.
Líder je osoba, ktorá efektívne riadi skupinu.
Manažér musí byť vodca, je to potrebné, aby:
Získať psychologickú (nie formálnu) autoritu v tíme.
Rozvíjať svoj vlastný štýl riadenia.
Vytvárať efektívnu motiváciu zamestnancov.
Aby mal vodca moc, musí:
1. Dobre poznaj svojich podriadených.
2. Byť schopný dobre analyzovať situáciu, určiť bezprostredné a vzdialené vyhliadky na určité akcie.
3. Chápať psychologické charakteristiky druhých a šikovne ich využívať v oficiálnych aj neoficiálnych kontaktoch.
4. Disponovať rozsiahlymi znalosťami a erudíciou.
Americký výskumník Likert rozvinul princípy udržiavania vzťahov – lídri by mali zabezpečiť, aby sa všetky akcie v rámci určitej organizačnej štruktúry považovali za komplementárne a boli zamerané na formovanie a udržiavanie osobnej dôstojnosti a významu zamestnancov. Podriadení chcú, aby pre ich vodcu boli v popredí záujmy osoby a nie záujmy výroby. Nie každému manažérovi sa podarí stať sa skutočným lídrom. Môže to byť osoba s nasledujúcimi vlastnosťami:
1. Čestnosť - úplná jasnosť o dodržiavaní noriem univerzálnej morálky.
2. Inteligencia – rýchlosť, flexibilita, pragmatizmus mysle, zvedavosť, schopnosť rozprávať.
3. Schopnosť porozumieť ľuďom - schopnosť porozumieť správaniu partnera, schopnosť vidieť človeka v človeku, túžba duchovne obohatiť ostatných.
4. Stabilita názorov - primeraná reakcia na situáciu, kontrola emócií, stálosť akcií.
5. Sebadôvera – túžba prevziať zodpovednosť, uvedomenie si vlastných silných a slabých stránok.
6. Skromnosť v každodennom živote – absencia nadmernej snahy o luxus, racionalizmus v narábaní s vecami.
7. Sklon k sebaobsluhe.
8. Erudícia - šírka a hĺbka poznania v rôznych oblastiach vedy a techniky, dobrá znalosť filozofie, politológie, histórie, poznatky z oblasti psychológie človeka.
Špecifikované kvality slúžiť ako základ pre budovanie vodcovského potenciálu. Identifikácia stupňa prejavu týchto vlastností sa uskutočňuje metódami sledovania činnosti vedúceho a používaním osobnostných testov.
Dnes súperia 2 pohľady na vodcovské schopnosti jednotlivca:
1. Lídri sa musia narodiť, to znamená, že vodcu nie je možné vychovať.
2. Rozvíjajú sa vodcovské schopnosti, čo si však vyžaduje určité sklony k psychologickému plánu, ako je bystrá pozornosť, dobrá pamäť a sklon k produktívnemu mysleniu.
To je typické pre mnohé činnosti manažéra.
Vodcovské schopnosti sa rozvíjajú v procese cieľavedomej činnosti. Po vymenovaní alebo zvolení do funkcie by sa mal mladý vodca oboznámiť s arzenálom vedomostí, ktoré by mal mať vodca tejto skupiny. V tomto ohľade môžu byť nápomocné informácie o interakcii s ľuďmi.
Uchádzač o rolu lídra musí na sebe neustále tvrdo pracovať. Tu môžu pomôcť knihy o komunikácii, presviedčaní, poradenstve, ale to je len jedna stránka; druhou stranou je praktická stáž, ktorá sa realizuje prostredníctvom samotného využívania vedúcich funkcií. Za základ tejto praxe je často považovaný koncept štýlov vedenia od známeho psychológa K. Levina – celá komplexná škála vedenia sa rozvíja medzi 2 extrémami: autokraciou a nezasahovaním, teda v priestore demokracie. Tento rozsah je považovaný za klasický, pretože všetky výskumy štýlu vedenia sú založené na jeho nápadoch.
Praktický tréning rozvoja líderského potenciálu pre manažérov vychádza z Levinových modelov, každý človek má prirodzený sklon alebo rokmi vyvinutú stratégiu v jednaní s ľuďmi.
Keď je v úlohe manažéra, vo väčšine prípadov inklinuje k akémukoľvek štýlu riadenia: autoritatívny, demokratický (kolegiálny), nezasahujúci štýl. V tomto ohľade lídri fungujú iba v rámci jedného štýlu. Znižuje efektívnosť svojich činností, pretože výber štýlu riadenia by mal závisieť od konkrétnu situáciu. Autoritársky sa používa v situácii, keď sa objavila kríza vedenia, stav vecí je mimo kontroly.
V tomto prípade iné štýly nebudú užitočné. Demokratická – pracovná skupina je na vysokej úrovni vyspelosti, to znamená, že je tam stabilné tempo činnosti, poriadok a disciplína. Bezzásahový štýl – pracovná skupina dozrela vo svojom vývoji natoľko, že môže efektívne fungovať v samosprávnom režime. Najbežnejšia je dnes demokratická.
Aby bol manažér efektívny, musí byť schopný vycítiť situáciu a zvoliť si štýl vedenia, ktorý podriadení potrebujú.
Vodcovstvo je schopnosť riadiť ľudí podľa ich potrieb, vodcovské schopnosti sa rozvíjajú v procese praktických činností.
3. Typy lídrov v manažmente
Každý vodca, ktorý riadi organizáciu, má svoje vlastné jedinečné vodcovské črty, inými slovami, každý vodca má svoj vlastný typ správania.
Je to spôsobené tak subjektívnymi faktormi (vzdelanie, typ postavy a pod.), ako aj objektívnymi (faktory prostredia). Treba však tiež poznamenať, že v závislosti od prevládajúcich kvalít vodcu možno všetkých manažérov rozdeliť do piatich typov. Pozrime sa na tieto typy podrobnejšie.
1. Manažér-otec. Takýto vodca prejavuje predovšetkým starostlivosť a pocit nadradenosti. Stará sa o potreby podriadených, vzdeláva ich a školí na základe vlastnej predstavy o záujmoch a potrebách. Názor jeho podriadených hrá druhoradú úlohu a ich nezávislosť je obmedzená.
2. Manažér-despota. Je ovládaný vôľové vlastnosti, sebavedomie a agresivita. Podriadení ho musia pokorne poslúchať, hlavnou vecou pre nich je presné a včasné vykonávanie podrobných pokynov manažéra. Najmenší prejavy nezávislosti sú potlačené.
3. Manažér-lokomotíva. Jeho hlavnou kvalitou je vysoká účinnosť, kompetencia a pedantnosť v maličkostiach, energia. Pracuje viac ako ostatní, pozná najmenšie detaily prípadu, zapája do práce podriadených, núti ich pracovať s rovnakou produktivitou a kvalitou.
4. Manažér – kapitán tímu. Za najdôležitejšie vlastnosti pre neho možno považovať iniciatívu, flexibilitu, organizačné schopnosti, schopnosť presvedčiť. Jeho úlohou je organizovať efektívnu prácu podriadených, koordinovať ich činnosť a vykonávať potrebnú stratégiu. Manažér-kapitán tímu aktívne využíva intelektuálny potenciál a skúsenosti svojich podriadených pri prijímaní a realizácii manažérskych rozhodnutí.
5. Manažér na minútu. Prakticky nezasahuje do operatívnej práce podriadených, iba z času na čas opravuje ich konanie a stanovuje pre účinkujúcich nové úlohy. Tento štýl riadenia je efektívny, ak je založený na vysokej neformálnej autorite, schopnosti porozumieť ľuďom, obozretnosti a schopnosti manažéra meniť sa.
4. Rysy myslenia lídrov
Žiaľ, len dobrí manažéri sa spravidla nemôžu stať skutočnými vodcami schopnými reformovať činnosť korporácií. Dôvodom tohto stavu sú osobitosti ich myslenia.
Bežní manažéri sa snažia udržiavať poriadok a kontrolu, aby zabezpečili splnenie úloh v rámci pridelených rozpočtov a dostupných zdrojov. Ich hlavnou motiváciou je osobná kariéra a úlohy, ktoré dostávajú, často delegujú na podriadených.
Manažéri-lídri sú naopak zameraní na otrasenie všetkého a všetkého a snažia sa zapojiť čo najviac zamestnancov do riešenia najdôležitejších problémov. Za hlavné meradlo svojho úspechu považujú rast firmy ako celku a do všetkého sa radi pustia sami.
Bežní manažéri by sa zmenou myslenia mohli naučiť konať podľa nových princípov, no málokto je toho schopný. Lídri zmien sa vyznačujú množstvom funkcií, z ktorých hlavné sú tieto:
schopnosť vytvoriť základné prepojenia medzi tromi faktormi, ktoré rozhodujú o úspechu transformácie – realitou na trhu, ašpiráciami vrcholového manažmentu a schopnosťami zamestnancov spoločnosti;
schopnosť ovplyvňovať vyšších a nižších zamestnancov, ako aj kolegov rovnakého postavenia, prebúdzať v nich najsilnejšie podnety na účasť na reformách;
talent na vymýšľanie nových nástrojov, ktoré zabezpečia praktickú realizáciu zamýšľaných zmien na základe neustále revidovaných prístupov;
schopnosť meniť štýl vedenia (podobne ako schopnosť hráčov baseballu zasiahnuť z rôznych koncov ihriska).
1.4 Ideológia motora vodcovstva N. Tichého.
Ak sa pozriete do histórie podnikania, všimnete si, že sa často vyskytujú dva typy lídrov. Prvý - tí, ktorí dokázali vytvoriť skutočne úspešnú spoločnosť, ktorá následne stratila svoju pozíciu a rozpadla sa. Druhý - tí, ktorí úspech nielen dosiahli, ale si ho aj dlhodobo udržiavajú. Americký bádateľ N. Tichi označil za víťazov práve druhých. Myšlienkou jeho konceptu je, že dlhodobý úspech organizácie závisí od toho, koľko pozornosti venujú lídri „top echelónu“ formovaniu lídrov na všetkých úrovniach. To znamená, že líder má nielen súbor všetkých špecifických vlastností, ktoré vedú spoločnosť k úspechu, ale dokáže si pripraviť aj dôstojných nástupcov. Na základe štúdie 14 organizácií, ktoré boli dlhodobo úspešné, Tichy dospel k nasledujúcim záverom, zhrnutým v The Leadership Engine:
· v organizáciách – víťazi sú prítomní na všetkých úrovniach;
· na zabezpečenie efektívneho vedenia na všetkých úrovniach organizácie musia vrcholoví lídri vychovávať lídrov nižších úrovní riadenia;
Na výchovu nových lídrov musia mať súčasní lídri takzvaný „učiteľný uhol pohľadu“ (jasne formulovaný a štruktúrovaný hodnotový systém, ktorý je založený na vedomostiach a hodnotovom systéme lídra. Tento systém uznávajú nasledovníci lídra));
· súčasní lídri musia mať určitú metodiku na výchovu nových lídrov.
Tichi charakterizoval svoje zistenia, presne definoval každý z vytvorených konceptov a ponúkol špecifické metódy na rozvoj príslušných zručností. Najmä „prenesený uhol pohľadu“ je podľa Tichyho systém troch vzájomne prepojených prvkov: podnikateľských nápadov, hodnôt a emocionálnej energie, ako aj odhodlania.
Tichy zdôrazňuje, že prvky „preneseného hľadiska“ musia byť navzájom konzistentné. Napríklad hodnoty, ktoré sú základom podnikovej kultúry spoločnosti, by mali byť v súlade s podnikateľskými nápadmi; inak bude emocionálna energia vodcu premrhaná.
Tichy v tomto ohľade navrhuje, aby sa vodca držal „emocionálnej“ teórie, ktorá zahŕňa nasledujúce parametre:
Líder musí znovu vytvoriť pocit naliehavosti potrebných zmien;
· jasne formulovať poslanie spoločnosti, toto poslanie by malo inšpirovať nasledovníkov a malo by stáť za námahu, ktorá bude smerovať k jeho realizácii;
cieľ musí vyžadovať všetky sily;
Líder musí vytvoriť atmosféru tímovej práce;
Líder musí vzbudzovať dôveru, že cieľ je dosiahnuteľný.
Na základe Tichyho knihy vyvinula americká spoločnosť Pritchett & Associates z Dallasu špeciálny tréning „Leadership Engine Coaches Clinic“. Seminár „Building the Engine of Leadership“ teraz organizuje školiace centrum pre seniorov na univerzite v Michigane, kde sám Tichy pôsobí.
Okrem toho sa teraz veľa spoločností snaží vychovať lídra. Napríklad jedna veľká centralizovaná ropná spoločnosť takto pristupovala k otázke rastu lídra: šéf spoločnosti, ktorý zastáva funkciu predsedu predstavenstva resp. generálny riaditeľ vyberie jedného talentovaného absolventa vysokej školy a vymenuje ho za svojho asistenta. Úzko spolupracujú počas celého roka. Po ukončení školenia sa mladý odborník stáva cenným kandidátom na manažérsku pozíciu v niektorom z funkčných celkov. To znamená, že je mu ponúknutá zodpovedná funkcia, a nie pozícia stážistu. V procese školenia mladý zamestnanec pozoruje výkon moci. Učí sa, koľko znamená poctivá práca a poctivosť v komunikácii. Táto spoločnosť sa teda borí aj s ďalším problémom – nedostatočnou aroganciou lídra.
1.5 Problém národného štýlu vedenia.
Medzi hlavné a najdôležitejšie problémy vývoj komunity v modernom svete, najmä v Rusku, je na prvom mieste problém politického vodcovstva - hľadanie a presadzovanie na rozhodujúce politické a štátne posty nových ľudí schopných premeniť štát na lepšia strana a o implementácii politík, ktoré zlepšujú životy obyvateľov krajiny.
Je známe, že v histórii nehrá vedúcu úlohu jednotlivcov a masy. V živote spoločnosti a následne aj v dejinách nie je nič iné ako konajúci ľudia s túžbou realizovať svoje záujmy. A keď sa niektorí z nich zvláštne pozerajú na svet a začnú uvažovať o zhode a odlišnosti svojich záujmov so záujmami ostatných súčasníkov, objavia sa prvé predpoklady pre vznik strán. Ale tieto individuálne prelomy v každodennom živote by zostali súkromnou manifestáciou, keby sa neobjavili ľudia, ktorí nesú bremeno spájania tisícov a tisícov svojich súčasníkov, ktorých miesto v spoločnosti sa zhoduje a ktorých záujmy sú podobné. Toto je možno pôvod vodcovstva.
Problém politického vedenia vzniká len za prítomnosti určitých politických podmienok a politických slobôd. Jeho nevyhnutnými predpokladmi sú: politický pluralizmus0, multistranícky systém, ako aj vnútrostranícka a vnútroparlamentná činnosť (frakčná). Keď existuje intelektuálny nepretržitý politický boj ľudí patriacich k určitým stranám a frakciám, ktorý odráža určité sociálne záujmy a ašpirácie určitých skupín ľudí.
Absencia podmienok nevyhnutných pre vznik problému politického vodcovstva vylučuje vznik nových politických vodcov demokratickými prostriedkami. Pozoruhodným príkladom je totalitarizmus a autoritárstvo.
1.6 Vlastnosti vodcovstva v ruskom obchode.
Rozvoju vodcovstva sa v súčasnosti venuje značná pozornosť vzhľadom na skutočnosť, že vlastnosti vodcu sú vo svojej podstate jedinečné a osobité, a čo je najdôležitejšie, tak nevyhnutné pre implementáciu efektívneho riadenia. Pre Rusko je táto téma obzvlášť dôležitá, pretože potreba vybudovať si vedúce postavenie je spojená s procesom globalizácie. Pozícia Ruska v globálnom priestore nás núti hľadať nové spôsoby efektívneho riadenia a zlepšovania vodcovských kvalít.
V Rusku vodcovské kvality na dlhú dobu venovala sa malá pozornosť, ale dnes, v ére globalizácie, rozširovania sociálnych a kultúrnych väzieb, naša krajina potrebuje nielen neopustiť svoje pozície, ale aj pochopiť nové výšiny. Charakteristiky národného ruského charakteru do značnej miery určujú trend vo vývoji moderného ruského vedenia. Výskum v tejto oblasti nie úplný obraz moderný vodca, ale stále je potrebné študovať inherentnú ruský systém kvality manažéra sú zrejmé.
Hlavné charakteristiky ruského vodcu, identifikované na základe rôznych štúdií a čŕt mentality ruského ľudu, umožňujú posúdiť možný spôsobďalší rozvoj vodcovských kvalít v Rusku. Zároveň je dôležité, na základe výsledkov výskumu svetovej úrovne, vyzdvihnúť charakteristické rysy Ruský manažér spolu so svetoznámymi modelmi budovania efektívneho manažmentu. Systematizácia štúdií realizovaných v tejto oblasti umožňuje porovnávať doterajšie výsledky s reálnym stavom.
Ruský model riadenia má svoje špecifiká a rýchlo sa rozvíja. Tento proces sa uskutočňuje pod vplyvom systémov riadenia iných štátov, pretože tak či onak na globálnej úrovni na seba narážajú všetky modely budovania organizácie a dochádza k ich masovej integrácii. V tejto súvislosti je dôležité určiť postavenie ruského modelu riadenia vo svetovom spoločenstve.
Záver.
Líder je autoritatívnym členom organizácie, malej skupiny alebo spoločnosti ako celku, ktorého osobný vplyv mu umožňuje zohrávať významnú úlohu v spoločenských procesoch a situáciách. Vodcovstvo je jedným z mechanizmov integrácie skupinových aktivít. vedenie,ako moc, existuje vplyv na iných ľudí. Má však tri vlastnosti: po prvé, vplyv musí byť trvalý; po druhé, vplyv vodcu musí byť vykonávaný na celú skupinu, organizáciu, spoločnosť; po tretie, vodca sa vyznačuje jasnou prioritou vplyvu.
Vedenie skúmali vedci už mnoho desaťročí.
Prvé štúdie vodcovstva sa snažili identifikovať tie vlastnosti, ktoré odlišujú výnimočných, „veľkých“ ľudí v histórii od más, čo umožňuje prvým stať sa vodcami. Výskumníci verili, že lídri majú nejaký jedinečný súbor pomerne stabilných a nemenných vlastností, ktoré ich odlišujú od tých, ktorí nie sú lídrami. Na základe tohto prístupu sa vedci pokúsili definovať vodcovské kvality, naučiť sa ich merať a použiť na identifikáciu vodcov.
Prístupy založené na situačnom charaktere vedenia navrhli vysvetliť efektívnosť vedenia z hľadiska rôznych situačných premenných. Vo svojich záveroch sú tieto koncepty založené na analýze charakteru vedenia a jeho vzťahu k existujúcej situácii.
Moderné syntetické koncepty vodcovstva sa snažia spojiť výhody a výdobytky tradičného aj situačného prístupu.
Základ zahraničných teórií vodcovstva je v súčasnosti založený na psychologickom prístupe. V Rusku sa však rozšírila sociologická analýza vodcovstva, ktorá vychádza z existencie komplexnej interakcie subjektívnych a objektívnych faktorov v spoločnosti, ktoré sú nerovnaké z hľadiska sily ich vplyvu, vodca sa formuje v systéme konkrétne sociálne pomery nie izolovane, ale v tesnej závislosti od ich vývoja.
Rozdiel medzi vodcom a manažérom sa robí na mnohých pozíciách. Efektívny vodca nemusí byť nevyhnutne efektívnym vodcom a naopak. Ich hlavné charakteristiky sú akoby v rôznych rozmeroch. Je zrejmé, že v praxi nedochádza k dokonalému dodržiavaniu týchto dvoch typov riadiacich vzťahov. Výskum ukazuje, že významná skupina manažérov má vodcovské kvality v mnohých smeroch. V reálnom živote však nastáva aj opačná možnosť.
V moderných podmienkach dostal vývoj nový typ organizácie sa učia samy. V takomto meniacom sa prostredí už lídrovi nestačí robiť správne rozhodnutia a inšpirovať podriadených. Musí navrhovať a vytvárať samoučiace sa organizácie, rozpoznávať a využívať systémové vzťahy. Nové vedúce úlohy si od neho vyžadujú nové vlastnosti: schopnosť vytvárať si obraz budúcnosti, zrozumiteľný a vnímaný jeho nasledovníkmi, schopnosť identifikovať a vyvracať zastarané postuláty, schopnosť naučiť ľudí systematickému prístupu k mysleniu. Preto sú lídri v učiacich sa organizáciách zodpovední za vytváranie prostredia, v ktorom zamestnanci neustále rozvíjajú svoje schopnosti vytvárať si vlastnú budúcnosť.
Nová funkcia vedenie v organizácii je budovanie efektívnej organizačnej kultúry. Táto funkcia je základnou súčasťou dizajnu organizácií. Dizajn a výstavba organizácií alebo „sociálna architektúra“, ako sa niekedy nazýva, je neviditeľná činnosť. Každý, kto hľadá vodcovstvo z túžby po moci, sláve alebo jednoducho z túžby byť v centre diania, nájde len málo príťažlivosti v tichej a nenápadnej práci dizajnérskeho lídra.
Ďalšou dôležitou funkciou moderného lídra je rozvoj politík, stratégií a organizačných štruktúr, ktoré umožňujú pretaviť myšlienky do konkrétnych riešení.
Tradičný názor, že tvorba a implementácia politiky je úlohou malej skupiny vyšších lídrov, je spochybňovaný. Dynamický charakter dnešného podnikania si vyžaduje začlenenie stredného manažmentu do tvorby politiky. Tieto nové požiadavky na vodcovských lídrov, ktoré sú predložené zmenami v prostredí, iniciujú nové vedecké problémy v štúdiu vodcovstva.
Bibliografia:
1. Goleman D. Emocionálna inteligencia / Daniel Goleman; za. z angličtiny od A.P. Isaeva.-M.: AST: AST MOSKVA; Vladimír: VTK, 2010. - 478, s.
2. Avramenko E. S., Avramenko E. S. Vedenie: ruský kontext // Proceedings of the Ural State University. Ser. 3, Spoločenské vedy. 2010. Číslo 2 (77). 2010
3. Prochorov A. Ruský model riadenia. Štúdio Art. Lebedev, 2011.
4. Druzhelauskaite E.V. Umenie správneho rozhodovania. M.: FÓRUM, 2009, 176 s.
5. Politická psychológia: Učebnica / E.S. Lučenkov. Mn.: Vyššie. škola, 2010. 160 s.
6. Ratmanová E.V. Politické vedenie v moderné Rusko: štýl manažérskej činnosti: Ph.D. dis. pre súťaž vedec krok. cand. poschodie. vedy. - Jaroslavľ, 2009. - 25 s.
7. Soloviev A.I. Rozhodovanie štátu: Učebnica. 2. vydanie, prepracované. a dodatočné M.: KNORUS, 2009. 344 s.
8. http://www.library.by/shpargalka/belarus/psychology/002/psy-074.htm
9. http://www.links.proocenka.ru/3kurs/disk/umm/dopmat/tlider.pdf
10. http://www.master-x.com/article/article/30/page/1/
Rovnako ako ďalšie diela, ktoré by vás mohli zaujímať |
|||
| 64004. | Počítačové komponenty | 93,62 kB | |
| Aktualizácia počítača už nie je taká náročná ako predtým. Akákoľvek časť počítača sa dá kúpiť za veľmi prijateľné ceny. V dôsledku toho získate prispôsobený systém pozostávajúci z komponentov, ktoré ste si vybrali, ale tiež získate bohaté skúsenosti s modernizáciou. | |||
| 64005. | Skvalitnenie sociálnych služieb pre seniorov a zdravotne postihnutých | 504,7 kB | |
| Relevantnosť štúdie je daná skutočnosťou, že so zvyšujúcou sa dĺžkou života pribúda prevažná väčšina starších občanov, ktorí potrebujú poskytovanie domácich, zdravotníckych, právnych a iných služieb. | |||
| 64006. | Faktory ovplyvňujúce sociálnu adaptáciu starších ľudí na moderné podmienky | 527,6 kB | |
| Úlohy, ktoré sa riešili v priebehu štúdie, boli nasledovné: sociálne problémy starších ľudí v modernej spoločnosti. Charakterizovať podstatu a obsah sociálnej adaptácie starších ľudí. Zvážte problémy sociálnej adaptácie v starobe. | |||
| 64007. | Význam trestu smrti | 425,87 kB | |
| Aktuálnosť témy trestu smrti je v súčasnosti daná aj tým, že mnohé štáty sa chystajú nielen zmierňovať legislatívu a trest smrti rušiť, ale aj prehodnocovať svoj postoj k samotnému fenoménu. V tejto súvislosti vyvstáva otázka zákonnosti a prípustnosti trestu smrti, ako aj jeho nevyhnutnosti a vhodnosti. | |||
100 r bonus za prvú objednávku
Vyberte typ práce Absolventská práca Abstrakt Diplomová práca Správa z praxe Článok Správa Prehľad Skúška Monografia Riešenie problémov Podnikateľský plán Odpovede na otázky tvorivá práca Esej Kresba Skladby Preklad Prezentácie Písanie Iné Zvýšenie jedinečnosti textu Kandidátska práca Laboratórne práce Pomoc online
Opýtajte sa na cenu
Prideliť sociologické a psychologické teórie vedenia. K sociologickým teóriám patria: „teória čŕt“, „situačná teória“, „teória určujúcej úlohy nasledovníkov“, „relačná teória“ (G.K. Ashin, G.M. Andreeva). Každá teória viedla k rastu ďalšej.
"Prekliata teória": vodcovstvo je fenomén zrodený zo špecifických čŕt vodcu ako je umenie presviedčania, ušľachtilosť, láska k riziku, nadšenie, nestrannosť, odvaha, vôľa, čestnosť, spravodlivosť, úprimnosť atď. Existuje dokonca osobitný termín naznačiť také špecifické črty vodca - charizma- výnimočný talent človeka, ktorý pôsobí zvláštnym dojmom na ľudí okolo seba. Človek s charizmou vyzerá v očiach svojich prívržencov ako neomylný s nadprirodzenou silou. Z tohto hľadiska sa uvažovalo o vplyve významných politických osobností, panovníkov a prorokov. Skutočne existujú ľudia, ktorí sa nazývajú „rodení vodcovia“. Sú takí vo väčšine skupín a v mnohých sociálnych situáciách. Najčastejšie je však vodca spájaný s špecifická skupina a typické sociálne situácie.
„Teória čŕt“ sa dočkala pomerne veľkého počtu vyvrátení kvôli tomu, že rôzne typy života sociálnej skupiny vyžadujú rôzne kvality vodcu. To sa ale netýka konkrétnych činností. takže, zdôrazňujúc vlastnosti najúspešnejšieho učiteľa-vodcu, poznamenávajú:
-vlastnosti, ktoré prispievajú k úspešnej komunikácii- spoločenskosť, orientácia na druhých, sklon k spolupráci, empatia, takt, trpezlivosť, emocionálna stabilita, flexibilita pri učení sa novým rolám, umeleckosť.
-konkrétne pedagogickej práci - vysoká intelektuálna flexibilita, kritickosť a rýchlosť myslenia, schopnosť improvizovať, sebakritika, samostatnosť, iniciatíva a iné.
Zaujímavosťou je, že najúspešnejším učiteľom je ten, ktorý sa nesnaží o vedenie.
S dôveryhodnými dôkazmi možno tvrdiť, že existujú rôzne typy činností, ktoré od vodcov vyžadujú opačné črty. Touto cestou, je nemožné vytvoriť univerzálnu škálu vodcovských vlastností. presne tak daný fakt viedlo k rýchlemu poklesu popularity „teórie vlastností“. V konkrétnych psychologických výskumoch sa však pomerne často môžeme stretnúť s „teóriou vlastností“. Rozšírený bol najmä v 50. a 60. rokoch 20. storočia, keď sa najaktívnejšie rozvíjala problematika subjektívnych podmienok stresujúcej práce.
D. Myers vyzdvihuje vlastnosti najefektívnejších lídrov v moderných podmienkach:
Sebadôvera, ktorá generuje podporu od nasledovníkov;
Mať presvedčivú predstavu o požadovanom stave vecí a schopnosť komunikovať ich s ostatnými v jednoduchom a jasnom jazyku;
Dostatočný prísun optimizmu a viery vo vašich ľudí, aby ste ich inšpirovali;
originalita; energie; svedomitosť; vyhovenie; citová vyrovnanosť.
"Situačná teória": hlása význam situácie v procese nominácie lídra. Vodca je funkciou situácie. Ak sa sociálna situácia existencie skupiny dramaticky zmení, potom sa pravdepodobne zmení vodca.
T. Shibutani identifikoval dva psychologické faktory, ktoré závisia od zmien v situácii: miera formalizácie skupiny a miera autonómie členov skupiny. Z týchto dvoch psychologických faktorov urobil kritériá na vytvorenie typológie sociálnych situácií. Bolo pridelené päť typov sociálne situácie v závislosti od zmeny miery formalizácie vzťahov a autonómie subjektov.
1) náhle kritické situácie. Sú nepredvídateľné, javia sa ako spontánny proces a spravidla prispievajú k nominácii nového lídra. V takýchto situáciách sa líder konajúci skôr v tejto skupine stáva neschopným robiť rozhodnutia a koná neproduktívne. Preto sa v takejto situácii zvyčajne objaví nový vodca, ktorý bol predtým radovým členom skupiny.
2) kritické opakujúce sa, predvídateľné situácie. Keďže možnosť takýchto situácií je vopred známa, vodcovia a vodcovia sú špeciálne vyškolení na určité akcie v takýchto situáciách. Vo väčšine prípadov takíto lídri fungujú ako „záloha“ a nevedú skupiny, kým nenastane vhodná situácia.
3) typické opakujúce sa situácie založené na konvenčných normách(napríklad situácia nákupu a predaja v obchode). Takéto situácie zvyčajne nevyžadujú prítomnosť vodcu. Ľudia, ktorí majú tendenciu dominovať v komunikácii (dominantní), však v takýchto sociálnych situáciách často vystupujú ako líder.
4) typické opakujúce sa konvenčné situácie, ktoré vznikajú v inštitúciách iný druh (všetko, čo súvisí s prácou väčšiny ľudí). V takýchto situáciách zvyčajne konajú manažéri a neformálni lídri. Rozsah každej činnosti je veľmi jasne definovaný.
5) skupinové rituály. Ide o neformálne vzťahy, ktoré určujú vzorce sociálneho správania väčšiny členov skupiny. Tu je rola neformálneho vodcu skvelá.
Analyzujme tieto situácie z hľadiska formalizácie vzťahov:
§ náhle kritické situácie;
§ kritické opakujúce sa situácie;
§ typické opakujúce sa konvenčné situácie;
§ typické opakujúce sa byrokratické situácie;
§ skupinové rituály.
To je zrejmé miera formalizácie a tlak sociálnej kontroly narastá od prvého typu situácií po posledný typ. Skupinové rituály zahŕňajú veľmi silnú sociálnu kontrolu.
Miera autonómie členov skupiny klesá od situácií prvého typu k situáciám piateho typu. Nezávislosť správania subjektu je ovplyvnená stupňom formalizácie skupinového konania, ktorý je vo vyššie diskutovaných situáciách úplne odlišný.
"Teórie určujúcej úlohy nasledovníkov": vedenie je funkciou očakávaní (očakávaní) nasledovníkov. Líder nemôže existovať bez sociálnej skupiny. Ak skupina vodcu nepodporuje, stráca možnosť ovplyvňovať jej činnosť. Nasledovníci môžu vodcu prijať alebo odmietnuť. V tejto súvislosti je potrebné študovať požiadavky a záujmy skupiny, verejnú mienku a ďalšie psychologické charakteristiky skupín. Skupina bude dovtedy vedúceho podporovať. pokiaľ zdieľa hodnoty, na ktorých jej záleží.
V modernom svete majú mnohí významní manažéri a lídri vo svojich zamestnancoch špecialistov, ktorí sa zaoberajú problémami ich imidžu. V kontexte tejto teórie je vodca vnímaný predovšetkým ako osoba, ktorá vedie ostatných, preto je dôležitá najmä jeho schopnosť zapôsobiť na iných a presvedčiť ich, aby konali určitým spôsobom. Teória určujúcej úlohy nasledovníkov je jednou z najpopulárnejších v modernom verejnom živote, a najmä v politickom živote, kvôli potrebe politikov udržať si svoj ľudový imidž a ovplyvňovať prívržencov.
výsledok: Teória vlastností, teória situácie a teória určovania nasledovníkov skúmali rôzne otázky vplyvu a vodcovstva. Všetky tri teórie boli kritizované iba vtedy, ak niektorá z nich tvrdila, že je univerzálna. Keďže vlastnosti vodcu, situácia, v ktorej koná, a názor nasledovníkov sú významné takmer vo všetkých podmienkach vodcovskej činnosti, bola vyvinutá „komplexná (relačná) teória“ vodcovstva, ktorá zahŕňa hlavné myšlienky všetkých tri z vyššie uvedených teórií.
Psychologické teórie vedenia, na rozdiel od sociologických neboli špeciálne vyvinuté, ale boli vedľajším efektom výskumu fenoménov osobnosti. V konceptoch psychoanalytického smeru vodcovstvo sa považovalo za účinok niektorých ľudských sklonov nerealizovaných v spoločenskom živote. Potlačené pudy sa stávajú zdrojom vysokej sociálnej aktivity, ktorá vedie človeka k vodcovstvu. Dochádza k sociálnej kompenzácii psychickej nespokojnosti v dôsledku vplyvu na druhých (S. Freud). Vedenie bolo tiež vnímané ako dôsledok komplexu menejcennosti. ktorý sa vyskytuje u niektorých ľudí detstva a byť univerzálny hnacia sila v prekonávaní prekážok a osobnostnom rozvoji.
A. Adler veril, že túžbu po moci generuje strach. Kto sa bojí ľudí, vidí potrebu nad nimi vládnuť.
V behaviorizme sa vedenie študovalo ako výsledok boja o prežitie, ktorý sa najčastejšie vyskytuje na nevedomej úrovni. Tu sa vodcovstvo spájalo s takými ľudskými vlastnosťami ako dominancia, iniciatíva, asertivita a agresivita.
Mnohých psychológov rôznych smerov spája myšlienka, že vodcovstvo je fenomén, ktorý sa spája s novými smermi v spoločenskom živote. Smery určujú vodcovia, ktorí vedú jednotlivcov, ktorí ich napodobňujú.
V modernej sociálnej psychológii si veľkú obľubu získali psychologické teórie manažmentu zamerané na rozvíjanie problémov manažérov takzvanej strednej úrovne. Osobitnú pozornosť venujú otázkam organizácie skupinových aktivít, korigovaniu vnútroskupinových vzťahov, manažérskym funkciám a individuálnym faktorom efektívneho riadenia skupiny.
Štýly vedenia (príručky)
Ešte v 30. rokoch identifikoval K. Levin tri štýly vedenia: autoritársky (smernica), demokratický (kolegiálny) a úskočný (anarchistický). Štýl vedenia- ide o typický vodcovský systém metód ovplyvňovania členov skupiny (podriadených alebo nasledovníkov).
Autoritársky štýl prejavuje sa v tvrdých metódach riadenia, potláčaní iniciatívy členov skupiny, nedostatočnej diskusii o prijatých rozhodnutiach, riadení skupiny len jednou osobou – vodcom, ktorý sám rozhoduje, kontroluje a koordinuje prácu podriadených.
Demokratický štýl sa vyznačuje kolegiálnou diskusiou o problémoch v skupine, povzbudzovaním vedúcim iniciatívy podriadených, aktívnou výmenou informácií medzi vedúcim a členmi skupiny, rozhodovaním na valnom zhromaždení.
šibalský štýl vyjadrené v dobrovoľné zrieknutie sa manažéra z riadiacich funkcií, odvolanie z vedenia, prenesenie riadiacich funkcií na členov skupiny.
Každý štýl má svoje výhody a nevýhody a v tomto zmysle neexistujú „zlé“ a „dobré“ štýly vedenia. Zvážte výhody a nevýhody každého štýlu.
S autoritárskym štýlom Kvalita rozhodnutí manažéra závisí od informácií, ktoré má, a od jeho schopnosti správne ich interpretovať. Autoritatívny vodca však nemá vždy dostatok informácií na prijímanie rozhodnutí, pretože medzi ním a jeho skupinou je veľká sociálna vzdialenosť. Podriadení nie sú k autoritárskemu vodcovi príliš úprimní a nemusí vedieť o mnohých udalostiach v skupine. Autoritársky štýl podporuje zvýšenie hierarchických úrovní, ktoré vedú k formalizácii vzťahov. Vo všeobecnosti pri tomto štýle rozhodovanie a ich podpora členmi skupiny závisí od autority vedúceho. Samotné rozhodnutia sa oznamujú podriadeným jasným, konkrétnym a presným spôsobom. Autoritatívny vodca však nikdy nedáva svojich podriadených úplné informácie o vývoji vecí, čo môže spôsobiť frustráciu medzi členmi skupiny a urýchliť vytváranie neformálnych mikroskupín. autoritatívny vodca je veľmi pozorný na kontrolu, čo je prevládajúca manažérska funkcia. Autoritatívny štýl predpokladá jasné plánovanie práce, realizáciu všetkých prípadov v súlade s termínmi, rýchle rozhodovanie o dôležitých otázkach fungovania skupiny.
S demokratickým štýlom vedúci má viac informácií o skupinových procesoch, čo uľahčuje rozhodovanie a prispôsobuje ich situácii. Samotné prijímanie je však pomalšie kvôli demokratickým postupom. Okrem toho musí mať vodca špeciálne vlastnosti: flexibilitu správania, toleranciu voči podriadeným, trpezlivosť a zdržanlivosť s vysokou úrovňou sociability. Tento štýl prispieva k priaznivejšej psychologickej klíme v skupine ako autoritatívny. Medzi kolegami je pomerne vysoká miera spokojnosti členov skupiny s ich činnosťou a postavením. Problémy však môže mať manažér v súvislosti s kontrolou činností.
šibalský štýl je oveľa menej bežné ako autoritárske a demokratické. Pri tomto štýle skupina existuje samostatne a určuje hlavné smery svojho života. Postupne dochádza k úplnému odmietaniu formálnych vzťahov, sociálna vzdialenosť medzi členmi skupiny sa prudko znižuje, zvyšuje sa oboznámenie sa so sebou. V takejto situácii môže záujem o prípad klesnúť a spoločný cieľ sa nemusí dosiahnuť. Len vysoká úroveň osobného alebo profesionálneho rozvoja členov skupiny môže prispieť k normálnemu fungovaniu skupiny pod takýmto vedením. Zhovievavý štýl môže zároveň prispieť k rastu zodpovednosti a samostatnosti radových členov skupiny.
Takže každý štýl má určité výhody a nevýhody. Každý štýl môže byť za určitých okolností vhodný a za iných nevhodný.
Demokratický štýl umožňuje každému podieľať sa na riadení, ale v prípade potreby bráni rýchlemu rozhodovaniu.
Zákerný štýl sa zameriava na nezávislosť členov skupiny, čo je však možné len s ich najvyššou kvalifikáciou.
Je úplne jasné, že najúspešnejší lídri a manažéri sa riadia všetkými tromi štýlmi v závislosti od podmienok činnosti. Jeden a ten istý vedúci môže zmeniť systém metód ovplyvňovania podriadených. Hlavnými faktormi pri zmene štýlu vedenia môžu byť: miera naliehavosti pri rozhodovaní, dôvernosť úlohy, veľkosť skupiny, osobnosť vedúceho, mentálna kapacita podriadených alebo úroveň ich profesionality.
