Takmer každý z nás sa už viackrát musel zúčastniť rôznych stretnutí. A myslím, že mnohí počuli od kolegov nasledujúce vyhlásenie: „Je to ďalšie stretnutie, ale kedy pracovať? Každý deň sa v našej krajine konajú státisíce stretnutí. Ale, bohužiaľ, toto je prípad, keď sa kvantita nepremieta do kvality, pretože zásada „čím viac, tým lepšie“ tu zjavne nefunguje. Len efektívne vedené stretnutia môžu priniesť hmatateľný výsledok a ovplyvniť kvalitu podniku. Chcel by som podniky, ktorých zamestnanci by sa mohli pripojiť k slávnym riadkom z básne V.V. Majakovského „Sediacich“ bolo čoraz menej:

Nebudete zaspávať od vzrušenia.
Je skoré ráno.
Vítam skoré svitanie so snom:
"Och aspoň."
Viac
Jedno stretnutie
Čo sa týka eradikácie všetkých stretnutí!

Typy stretnutí

Stretnutie - stretnutie, stretnutie, venovaný diskusii o osobitnom probléme alebo viacerých problémoch.

Typy rozšírených stretnutí sú:

• sympóziu— rozšírené zasadnutie o osobitnej vedeckej otázke;
• konferencie— rozšírené stretnutie, napríklad medzi vedcami, politikov;
• zjazd, zjazd- stretnutie širokého okruhu účastníkov, spravidla regionálneho, národného alebo medzinárodného rozsahu.

V rámci konkrétneho podniku sa rozlišujú v závislosti od hlavnej úlohy nasledujúce typy stretnutia:

• operatívne;
• poučný;
• problematické.

Klasifikácia stretnutí môže byť založená na iných kritériách, napríklad na frekvencii: plánované, neplánované.

Okrem toho sú podľa povahy stretnutia rozdelené do nasledujúcich typov:

• diktátorský- charakteristické pre autoritársky typ riadenia, keď stretnutie vedie iba vedúci a má skutočné hlasovacie právo, ostatní účastníci majú len možnosť klásť otázky, nie však vyjadrovať svoje názory;
• autokratický- je založený na otázkach vedúceho účastníkom a ich odpovediach na ne; spravidla sa nerozpráva, je možný len dialóg;
• segregatívne— o správe diskutujú iba účastníci vybraní vedúcim, ostatní počúvajú a berú na vedomie prezentované informácie;
• diskusia— voľná výmena názorov a vypracovanie spoločného riešenia; právo rozhodnúť sa v konečnej formulácii zostáva na manažérovi;
• zadarmo— neprijíma jasný program, niekedy nemá predsedu, niekedy sa to končí rozhodnutím, ale väčšinou ide o výmenu názorov.

Spoločným stretnutím majú účastníci stretnutia príležitosť vyjadriť svoj názor na diskutované témy, sprostredkovať informácie, ktoré majú, všetkým účastníkom stretnutia, diskutovať o kontroverzných otázkach a zvážiť alternatívne riešenia. Nie nadarmo sa hovorí, že pravda sa rodí v spore.

Stretnutie je však nákladná záležitosť. Majte na pamäti, že ak má vaša organizácia hodinové stretnutie s ôsmimi ľuďmi každý deň, znamená to, že jeden zamestnanec dostáva zaplatené len za účasť na stretnutiach. Stretnutie by sa nemalo považovať za spôsob informovania zamestnancov, je to optimálny prostriedok hodnotenia a rozhodovania. Kolektívne rozhodnutie má väčšiu váhu ako individuálne rozhodnutie. Ideálne je preto stretnutie, kde sa tím potrebuje zúčastniť na diskusii o probléme a hľadaní riešení, kde je potrebné zvážiť rôzne uhly pohľadu.

Príprava stretnutia

Úspech stretnutia závisí z 90 % od kvality jeho prípravy. Akékoľvek stretnutie, dokonca aj to najkratšie, bude ťažiť z predbežných prác.

Zamestnanec zodpovedný za prípravu podujatia musí najprv zistiť:

• účel stretnutia,
• hlavné témy na diskusiu,
• zoznam účastníkov,
• miesto, čas a formu.

Pripomeňme, že v mnohých organizáciách existuje určitý postup konania stretnutí, ktorý môže byť zakotvený v osobitných predpisoch. V tomto prípade je úloha výrazne zjednodušená.

Ak sa na príprave stretnutia zúčastňuje niekoľko ľudí, podnik spravidla vydá príkaz na stretnutie, ktorý určuje zloženie pracovnej skupiny a plán jej prípravy (pozri príklad 1).

Nastavenie agendy

Vypracovanie agendy je úlohou predsedu, jej dokumentácia však leží na pleciach tajomníka.

Program rokovania sa zostavuje až po určení účelu schôdze. V tomto prípade musí byť cieľ jasne formulovaný, musí mať logickú úplnosť a jednoznačný výklad. Program by mal obsahovať malý počet otázok aby sa mohli na stretnutí podrobne prediskutovať. Žiaľ, nie vždy je táto požiadavka splnená a agenda je preťažená, čo znemožňuje pripraviť a prediskutovať všetky záležitosti dopodrobna. Platí tu zásada „menej je viac“. Preto sa vždy snažte zbaviť drobných problémov, ktoré sa dajú vyriešiť mimo stretnutia.

Agenda sa spravidla vypracúva v písomnej (tlačenej) forme . Stretnutia sa samozrejme dajú uskutočniť aj bez vopred pripraveného zoznamu otázok, no v tomto prípade by aspoň mali ústne upozorniť účastníkov stretnutia. Nemyslím si, že by niekto tvrdil, že písomná agenda je efektívnejšia forma a umožňuje každému sústrediť sa na to, čo treba urobiť: pred stretnutím, počas stretnutia a po stretnutí. Je to plán podujatia. Bez nej sa stretnutia často zmenia na všeobecné diskusie, kde sa účastníci nesústredia na kľúčové otázky. Mnohí svedkovia nepripravených stretnutí sa už neraz museli potýkať s takou situáciou, keď si niekto urgentne vyžiadal informácie od ich podriadených a ostatní boli nútení strácať čas čakaním. Takéto nedostatky negatívne ovplyvňujú rytmus diskusie a následne aj jej účinnosť.

Čo sa týka skutočnosti ako zaradiť problémy do programu , existujú dva diametrálne odlišné názory.

Podľa prvého hľadiska by otázky mali byť usporiadané podľa dôležitosti a zložitosti. Argumenty sú nasledovné: na začiatku stretnutia sú zamestnanci aktívnejší, nie sú ešte unavení, a preto je lepšie prediskutovať najdôležitejšie a najzložitejšie problémy na začiatku.

Prívrženci druhého pohľadu sa domnievajú, že otázky, ktoré si vyžadujú rozsiahlu diskusiu a rozpracovanie, je najlepšie riešiť v druhej tretine stretnutia, keď fyzická a psychická výkonnosť účastníkov dosiahne svoj vrchol. Aktuálne problémy, ktoré si nevyžadujú veľa času, sa dajú vyriešiť ako prvé a tie najjednoduchšie záležitosti, zaujímavé a príjemné veci si môžete nechať na koniec.

Na základe pracovnej praxe môžeme čitateľom odporučiť, aby sa pridržiavali druhého hľadiska, pretože počnúc jednoduchšími otázkami si môžete nastaviť určitý rytmus, pretože nevyžadujú podrobné rozpracovanie, zamestnanci nemajú čas sa nimi unaviť - slúžia ako „akási rozcvička“ pred prácou na zložitejších problémoch. Keď je hlavná práca hotová a pozornosť publika upadá, môžete prejsť k diskusii o zaujímavejších otázkach, ktoré si nevyžadujú stres (v poslednej tretine stretnutia), napríklad o organizovaní firemnej akcie na počesť výročia spoločnosti. alebo o výsledkoch účasti na výstave.

Žijeme v dynamickom svete. Počas prípravy stretnutia sa v dôsledku získania spoľahlivejších a včasnejších informácií môžu priority opakovane meniť. To, čo bolo pre nás aktuálne len pred pár hodinami, sa môže stať úplne nezaujímavé. Preto by ste nikdy nemali považovať schválený program pracovného stretnutia za niečo vytesané do kameňa. V tomto prípade možno odporučiť vypracovať postup úpravy programu po jeho schválení, ktorý by mal byť premietnutý do Pravidiel konania zasadnutí.

Pripravená agenda schválený manažérom, vzor takéhoto dokumentu je uvedený v príklade 2. V praxi sa však často používa zjednodušený formulár. Ako je zrejmé z príkladu 3, nemá schvaľovaciu pečiatku (dokonca existujú aj možnosti dizajnu bez podpisu zodpovedného vykonávateľa), ale tieto formy predvolania sú najbežnejšie. Prvý formulár je informatívnejší, obsahuje informácie o mieste, dátume a účastníkoch stretnutia a má schvaľovaciu pečiatku. Preto možno odporučiť jeho využitie pri najdôležitejších rokovaniach a pri pracovných a operatívnych rokovaniach môže program po predbežnom ústnom prerokovaní s predsedom podpisovať tajomník. Postup zostavovania programu je stanovený v Pravidlách pre organizovanie zasadnutí, ak ho podnik má.

Účastníci stretnutia

Po určení účelu stretnutia a okruhu otázok, ktoré sa na ňom budú diskutovať, môžete pristúpiť k výberu kandidátskych účastníkov. Na stretnutie zamestnanci by mali byť pozvaní :

• ktorí robia kľúčové rozhodnutia o otázkach prednesených do diskusie (ich názor môže byť rozhodujúci);
• ktorí majú v súlade so svojimi úradnými povinnosťami určité informácie o posudzovaných otázkach;
• ktorí vzhľadom na povahu svojej činnosti musia byť oboznámení s informáciami prezentovanými na stretnutí;
• ktorý bude organizovať realizáciu rozhodnutí stretnutia.

Mali by ste pozvať ľudí, ktorí sú schopní vyjadriť rôzne názory a zároveň sú pripravení na plodnú interakciu.

Užitočnosť stretnutia je nepriamo úmerná počtu jeho účastníkov. Množstvo odporúčané psychológmi na interné obchodné stretnutie - od 6 do 9 osôb, tým je zabezpečená vysoká produktivita, ľudia sa nestratia v mase a takáto skupina sa ľahšie ovláda. V praxi sa stretnutia konajú v menšom aj väčšom veľké skupiny, každý z nich má svoje výhody a nevýhody.

Možno priložiť k programu rokovania zoznam hostí označujúce ich polohy. Robí sa to pri organizovaní veľkých stretnutí s veľkým počtom účastníkov. Toto sa aktívne praktizuje vo federálnych výkonných orgánoch. V komerčných organizáciách je lepšie zahrnúť účastníkov stretnutia a pozvaných do programu stretnutia, ako je uvedené v príklade 2.

Vo veľkých inštitúciách sa pripravujú stretnutia o najdôležitejších otázkach informácie o ich zásluhách , ktorý uvádza dôvod a účel nastolenia problému na diskusiu. Spolu s certifikátom môže byť ponúkaný návrh rozhodnutia .

Ak je veľký počet ľudí, vedúcich pobočiek, dcérske spoločnosti alebo zástupcovia organizácií tretích strán, sú zasielaní pozvánky (oznámenia) na stretnutie. Takýto dokument zvyčajne pozostáva z:

• odvolania;
• informácie o dátume, mieste a čase konania;
• agenda;
• pozvánky na účasť;
• žiadosti o potvrdenie účasti na stretnutí.

Pozvánky (oznámenia) podpisujú osoby zodpovedné za prípravu podujatia. Možná konštrukčná možnosť je uvedená v príklade 4.

Typ stretnutia, ktoré by malo byť účastníkom distribuované, závisí aj od typu stretnutia. Typicky je toto:

• pozvánka (oznámenie) na stretnutie, vystavená na hlavičkovom papieri organizácie, príp
• agendu vo forme prijatej v podniku.

Program by mal byť zaslaný niekoľko dní pred podujatím (zvyčajne 3-5 dní), aby mali účastníci možnosť sa pripraviť. Je doplnená materiálmi, o ktorých sa má diskutovať (návrhy správ o každom probléme, informačné materiály, ktoré predložili zodpovední exekútori). Takáto podporná dokumentácia môže byť zaslaná neskôr - 1-2 dni pred stretnutím. V tomto prípade by ste mali brať do úvahy skutočný pomer množstva informácií, s ktorými je potrebné sa oboznámiť, a zostávajúceho času.

Organizátori stretnutí musia účastníkom nielen posielať pozvánky (alebo programy), ale aj podporovať spätná väzba. Malo by sa ujasniť, či sa budú môcť zúčastniť, či musia byť prítomní technické prostriedky.

Príprava podkladov na stretnutie (správy, informačné materiály)

Takže napísaných 10-15 strán pevného textu malým písmom, nikto nebude čítať. Nešetrite preto na svojich zamestnancoch a využívajte optimálna veľkosť písmo - 12. Menší text možno použiť napríklad na poznámky pod čiarou na strane.

Nepoužívajte príliš veľa štýlov písma súčasne (stačia 2, napr. tie najbežnejšie - Times New Roman a Arial). Je lepšie zvýrazniť časti textu pomocou rôznych štýlov (kurzíva, tučné písmo) alebo podčiarknutie.

Premyslite si, koľko úrovní nadpisov v texte budete potrebovať, potrebujete ich očíslovať, ako zvýrazníte názvy tabuliek, diagramov a obrázkov? To všetko pomôže čitateľovi rýchlo sa orientovať v dokumente.

Hlavná vec je, že zvolená logika formátovania nie je narušená v rámci jedného dokumentu a je žiaduce, aby sa dodržiavala (aj s malými odchýlkami) v celom súbore materiálov.

Možno podporiť prejavy účastníkov písomné správy . Upozorňujeme, že správa je jedným z najdlhších obchodných dokumentov. Písanie je jednou z potrebných zručností úspešnú kariéru. Preto dáme niekoľko zásadných odporúčaní na vypracovanie textu správy. To by malo byť:

• tak stručné, ako to dovoľuje obsah a účel;
• zrozumiteľné (jednoduché, nie mätúce);
• logické;
• štruktúrovaný.

Veľmi často je účelom napísania správy nejakým spôsobom ovplyvniť čitateľov: presvedčiť ich, aby prijali určitý uhol pohľadu, zmenili vlastný názor alebo urobili konkrétne kroky. Správa by mala byť adresovaná vopred určenej skupine, mala by obsahovať presvedčivé argumenty a predvídať možné námietky.

Okrem správ sa pripravujú na stretnutie informačné materiály , ktoré reproduktory používajú. Nie nadarmo hovorí ruské príslovie: „Je lepšie raz vidieť, ako stokrát počuť. Vizuálnych pomôcok je veľké množstvo. Napríklad dva jednoduché grafy môžu byť efektívnejšie ako jeden zložitý a dajú sa ľahšie a rýchlejšie zostrojiť. Moderná počítačová technika vám umožňuje zahrnúť do správy veľa grafické obrázky až po farebné ilustrácie.

Príprava priestorov

Miestnosť určená na rokovanie musí byť vopred pripravená.

Pár hodín predtým ho treba vyvetrať alebo zapnúť klimatizáciu.

Stoličky by mali byť starostlivo usporiadané a ich počet by mal byť o 1-2 vyšší ako plánovaný počet účastníkov a pozvaných. Koniec koncov, počas diskusie môže byť naliehavo potrebné pozvať jedného zo zamestnancov. Potom si budú mať kde sadnúť.

Na stoloch by mali byť písacie potreby (perá, ceruzky a listy papiera A4 alebo pohodlné zošity A5 alebo väčšie). Odporúča sa používanie písacích potrieb so značkovými symbolmi.

Minerálka a poháre sú položené na stoloch, ktoré sú položené obrátene na obrúsky a ich počet by mal byť o 1-2 väčší ako prítomných.

Ak sa kvôli prehľadnosti používajú značkovacie dosky, je potrebné poskytnúť niekoľko viacfarebných značkovačov, ako aj takzvanú „gumu“ vopred namočiť špeciálnou kvapalinou.

Ak používate technické prostriedky, musíte ich nainštalovať vopred, oboznámiť sa s prevádzkovým poriadkom a skontrolovať ich funkčnosť a zabezpečiť možnosť pripojenia notebookov. Pri používaní diapozitívov sa uistite, že sú na stretnutí k dispozícii a premietacie plátno umiestnite tak, aby ho videli všetci prítomní.

Môže byť potrebné exotickejšie vybavenie. Napríklad v potravinárskych podnikoch je možné vykonať ochutnávku produktu a porovnať ho s produktmi konkurencie. V tomto prípade je potrebné zabezpečiť pre každého účastníka jednorazový riad.

Niektoré spoločnosti z bezpečnostných dôvodov nepovoľujú nosenie mobilných telefónov na stretnutia. V takom prípade by malo byť možné ich uložiť u sekretárky manažéra.

Organizovanie stretnutia

Ak je program nabitý, tak Odporúčame stanoviť pravidlá diskusie . Usmerňuje účastníkov a pomáha predsedovi kontrolovať priebeh stretnutia. Vzorový program stretnutia na prediskutovanie jedného problému môže vyzerať takto:

• úvodné slovo (určené sú časové limity priebehu stretnutia a približný čas jeho skončenia) - najviac 10 minút;
• hlavná správa - do 30 minút;
• otázky pre rečníka - nie viac ako 2 minúty. každý;
• koreferát, správa - nie viac ako 10 minút;
• otázky na spoluprednášajúceho - nie viac ako 1 minútu. každý;
• prejavy - 5-7 minút. každý;
• odpoveď rečníka - nie viac ako 5 minút;
• odpovede spoluprednášajúcich – nie viac ako 3 minúty. každý;
• informácie počas stretnutia - nie viac ako 3 minúty;
• čítanie návrhu rozhodnutia - nie viac ako 3 minúty;
• zhrnutie stretnutia - nie viac ako 10 minút.

Maximálne trvanie Stretnutia by nemali presiahnuť tri až štyri hodiny denne. Na základe psychofyziologických charakteristík človeka sa odporúča urobiť prestávku po 1,5 - 2 hodinách práce na 15 minút.

Konkrétny čas zasadnutia určí predsedajúci. V tomto prípade by sa mali brať do úvahy ľudské biorytmy. Ergonomické štúdie teda zistili, že najlepší čas na rozhodovanie je neskoro ráno. Psychológovia odporúčajú organizovať väčšinu stretnutí v popoludňajších hodinách. Podľa teórie biorytmov má človek dva vrcholy výkonnosti – medzi 9-12 hodinami a medzi 16-18 hodinami. Aj keď dlhé porady na konci dňa môžu ľudí prinútiť robiť rýchle a nie vždy optimálne rozhodnutia. Úspech nezávisí od dĺžky stretnutia, ale od toho, akí sú všetci jeho účastníci aktívni.

V priemere sa trvanie stretnutí v podniku pohybuje od 30 minút do 2 hodín. Mali by ste sa snažiť, aby stretnutie bolo čo najkratšie, pokiaľ to vaše ciele dovoľujú. Nie je žiadnym tajomstvom, že v mnohých firmách sa stretnutia o problémoch, ktoré by sa dali prediskutovať za 20 minút, zmenia na dlhú 2-hodinovú diskusiu. Svet nazbieral veľa skúseností s racionálnymi a dokonca originálnymi riešeniami tohto problému. Napríklad v niektorých japonských korporáciách zamestnanci vojdú do haly a tam sa schôdza koná v stoji. Niet pochýb, že takéto diskusie sa zmestia do odborníkmi odporúčaného časového rámca – hodina, maximálne jeden a pol. Ťažko si viem predstaviť takúto formu konania stretnutí u ruských podnikov- Do Japonska máme ešte ďaleko, čo sa týka organizovania biznisu, ale ešte máme všetko pred sebou.

• informatívne a operatívne stretnutia by nemali presiahnuť 20-30 minút a problematické - 1,5-2 hodiny;
• diskusia o jednom komplexná problematika nemal by sa naťahovať dlhšie ako 40-45 minút;
• po 30-40 minútach práce začne pozornosť účastníkov slabnúť;
• po 70-80 minútach sa objaví fyzická únava;
• po 80-90 minútach sa vyvíja negatívna aktivita - začínajú rozhovory a vonkajšie aktivity;
• Ak stretnutie pokračuje bez prestávky dlhšie ako 2 hodiny, objavia sa účastníci, ktorí súhlasia s akýmkoľvek rozhodnutím.

Dokumentácia zo stretnutia

To najdôležitejšie sa začína hneď po stretnutí. Koniec koncov, jeho účinnosť bude závisieť od implementácie prijatých rozhodnutí. Na tento účel je potrebné vypracovať protokol, v ktorom sú písomne ​​zaznamenané rozhodnutia s uvedením zodpovedných vykonávateľov a termínov na splnenie úlohy. Zvyčajne na konci stretnutia predsedajúci zhrnie diskusiu a stručne oznámi, aké opatrenia je potrebné vykonať, kto a kedy. Je to protokol, ktorý dokumentuje dosiahnuté dohody a naznačuje smery budúcej práce.

Zápisnica je povinnou súčasťou záverečnej fázy stretnutia. Zápisnica zaznamenáva priebeh diskusie o problémoch a prijaté rozhodnutia. Protokol odráža činnosti spoločného rozhodovania kolegiálneho orgánu alebo skupiny pracovníkov.

V závislosti od typu stretnutia a iných faktorov možno zostaviť nasledovné: protokolové formuláre :

• plný protokol, ktorý obsahuje záznam všetkých vystúpení na stretnutí (zaznamenáva sa v ňom prerokovaná problematika a prijaté rozhodnutia, vystúpenia účastníkov, otázky, pripomienky a pod.);
• stručný protokol, ktorý obsahuje mená rečníkov a stručné poznámky k téme prejavu, prijaté rozhodnutia(bez podrobností o diskusii).

O tom, akú formu zápisnice na schôdzi vyhotoví, rozhoduje vedúci kolegiálneho orgánu alebo vedúci organizácie.

Zápisnica je vo svojej podstate zhrnutím stretnutia. Môže tvoriť základ pre diskusiu o problémoch, ktoré sa objavia na nasledujúcom stretnutí. Z tohto dokumentu budú môcť tí, ktorí sa na schôdzi neúčastnia, získať cenné informácie (môžu zahŕňať kľúčových vedúcich pracovníkov, ktorí neboli pozvaní do diskusie). Preto pri zostavovaní protokolu je potrebné zahrnúť tieto body:

• dátum a čas workshopu;
• účastníci;
• agenda a jej výkon;
• prijaté rozhodnutia;
• plánované akcie;
• zodpovední vykonávatelia;
• dobu vykonania.

Zápisnicu vedie počas rokovania tajomník, ktorý si robí poznámky (stenografy) alebo páskou vystúpenia účastníkov rokovania. Hlavnou odbornou kvalitou sekretárky by mala byť schopnosť počúvať, čo je v súčasnosti nedocenená vlastnosť. Väčšina ľudí na stretnutí často začne hovoriť naraz. Zo všetkých slov, ktoré používame, len malá časť nesie objektívne informácie, ktoré sa oplatí zaznamenať v dokumente. Mnoho ľudí zarámuje svoje myšlienky slovami, ktoré vyjadrujú, čo cítia o publiku alebo čo cítia o skupine. Vytiahnuť podstatu z takéhoto prúdu slov si vyžaduje značnú koncentráciu pozornosti, ako aj znalosť základných obchodných procesov organizácie. Tým, ktorí zaznamenávajú, dáme niekoľko odporúčaní:

• vnímať fakty a myšlienky, nielen slová;
• počúvať slová o akciách: dokončené, navrhnuté alebo schválené;
• označte slová, ktoré by hovorili o možných zmenách;
• neváhajte a vyjasnite si s prítomnými, ak ste nezachytili alebo nepochopili rozhodnutie prijaté počas aktívnej diskusie alebo nadchádzajúcej akcie;
• Pred prechodom na ďalší bod diskusie zhrňte predchádzajúce. V tomto prípade spravidla predsedajúci požiada nahlas prečítať návrh rozhodnutia a v prípade potreby ho upraví (treba si uvedomiť, že ak bola na rokovanie vytvorená pracovná skupina, tak práve táto skupina by mala pripraviť návrh rozhodnutia) a úloha tajomníka Zahŕňa iba zaznamenanie prijatého rozhodnutia do návrhu protokolu.

Návrh protokolu má množstvo funkcií. Ak to trvalo niekoľko dní, dátumy začiatku a konca stretnutia sú označené pomlčkou. Číslo protokolu je sériové číslo zasadnutia kolegiálneho orgánu od začiatku roka.

Protokol znamenia predseda a tajomník. Pri obzvlášť dôležitých príležitostiach by rečníci mali schváliť protokolu sú víza nalepené na ľavom okraji dokumentu, na úrovni nahrávky prejavu.
S protokolom sa ukladajú materiály predkladané na posúdenie: certifikáty, správy, projekty a pod., ktoré sa vyhotovujú ako prílohy.

Čas vyhradený na prípravu zápisnice spravidla závisí od typu stretnutia a mal by byť zakotvený v miestnych predpisoch podniku. Zápisnica je zvyčajne dokončená do niekoľkých hodín po schôdzi alebo na druhý deň, pričom tajomník, predseda a všetci prítomní majú na diskusiu čerstvé spomienky.

Kópia zápisnice musí byť zaslaná všetkým účastníkom schôdze a výpis zo zápisnice musí byť zaslaný zodpovedným za konkrétne záležitosti, ktorí neboli prítomní na schôdzi. ktorý by obsahoval iba informácie potrebné na vybavenie objednávky. Ukážka registrácia výpisu zo zápisnice z výrobnej porady je uvedená v príklade 5. Čas distribúcie kópií zápisnice účastníkom porady alebo výpisov zo zápisnice je potrebné určiť v miestnych predpisoch podniku.

zvyčajne kópiu protokolu sa vykonáva vyhotovením fotokópie originálu zápisnice podpísanej predsedom a tajomníkom schôdze. V tomto prípade je dokument umiestnený v pravom hornom rohu pečiatka "KOPÍROVAŤ" a nie „SPRÁVNA KÓPIA“, ako sa to robí v mnohých organizáciách, a na konci protokolu sa vykoná certifikačný záznam v súlade s GOST R6.30-2003: pri osvedčovaní kópie dokumentu sa umiestni osvedčenie pod detailom „Podpis“. „Pravda“, postavenie osoby, ktorá kópiu osvedčila, jej vlastnoručný podpis a odpis podpisu (iniciály, priezvisko), dátum osvedčenia(Pozri príklad 6). V tomto prípade osoba, ktorá má právo overovať kópie protokolov, musí mať takéto právomoci podľa miestnych predpisov podniku, napríklad to môže byť vyjadrené v pokynoch pre prácu v kancelárii.

Kópia protokolu (ako aj výpis z protokolu) je povolená osvedčiť pečaťou organizácie, určí podľa vlastného uváženia. Kópie dokumentov (na výpisoch) používaných v rámci organizácie však spravidla nie sú opečiatkované. Preto nie je prítomný v našich príkladoch 5 a 6.

Ak robíte kópiu viacstranového protokolu, potom je potrebné okopírované listy dokumentu najskôr zviazať a osvedčenie sa v tomto prípade vykoná na zadnej strane posledného listu dokumentu. V praxi nie sú viazané viacstranové kópie používané len v rámci organizácie.

Kontrola môžu byť aktuálne a vecné. Zodpovednosť za časovú kontrolu je pridelená útvaru riadenia kancelárie a vecnú kontrolu vykonáva priamy nadriadený. Na nasledujúcom stretnutí môžete informovať zamestnancov o plnení rozhodnutí z predchádzajúceho stretnutia.

V súlade s čl. 5 Zoznamu štandardných riadiacich dokumentov generovaných v činnosti organizácií (2000) sú ustanovené nasledovné doby uchovávania protokolov :

• zápisnica z kolegiálneho výkonného orgánu organizácie (kolégia, rada, riaditeľstvo, správna rada atď.) - neustále;
• protokoly vedeckých, odborných, metodických, poradných orgánov organizácie (výbory, komisie, rady a pod.) - neustále;
• zápisnice zo stretnutí s vedúcim organizácie - neustále;
• zápisnice zo stretnutí pracovných kolektívov organizácie - neustále;
• zápisnice zo zasadnutí štrukturálnych divízií organizácie - 5 rokov EPC;
• zápisnice z valných zhromaždení akcionárov a akcionárov – neustále.

Väčšina z protokoly majú trvalú trvanlivosť, ktorá určuje dôležitosť práce s týmto typom dokumentov v podniku. Preto je dôležité nielen archívne uloženie, ale aj organizácia operatívneho uloženia protokolov v podniku v súlade so schválenou nomenklatúrou prípadov.

Elektronická správa dokumentov a stretnutia: čo majú spoločné?

Podniky čoraz viac pociťujú potrebu efektívneho riadenia. K tomu smeruje zavedenie elektronických systémov správy dokumentov (EDMS). Upozorňujeme na skutočnosť, že mnohé EDMS obsahujú modul určený na automatizáciu toku dokumentov, ktoré sprevádzajú zasadnutia kolegiálnych riadiacich orgánov. Je schopný efektívne riešiť nasledujúce úlohy:

• plánovanie a príprava stretnutí;
• poskytnúť manažérovi pohodlné prostriedky na analýzu predchádzajúcich stretnutí;
• monitorovanie implementácie rozhodnutí prijatých po stretnutí.

V tej či onej forme (v závislosti od konkrétneho softvér) je možné implementovať nasledujúce funkcie:

• zostavenie návrhu programu rokovania;
• zasielanie správ exekútorom zodpovedným za prípravu návrhov rozhodnutí;
• prijímanie návrhov rozhodnutí a osvedčení od zodpovedných vykonávateľov;
• príprava balíka dokumentov na stretnutie;
• distribúcia balíka dokumentov účastníkom stretnutia;
• rozosielanie pozvánok, programov;
• príprava zápisnice zo stretnutia;
• monitorovanie implementácie rozhodnutí schôdze.

Ak EDMS implementuje plnohodnotnú jednotku na automatizáciu kontroly vykonávania objednávok, potom vám umožňuje generovať potrebný reporting. Spravidla môžete vykonať výber podľa:

• F.I. O. vedúci, ktorý dal príkaz;
• F.I. O. zodpovedný vykonávateľ;
• lehota na vykonanie príkazov;
• objednávky po lehote splatnosti.

Správne používanie EDMS je navrhnuté tak, aby nám uľahčilo prácu a uvoľnilo čas na riešenie problémov, s ktorými si stroje zatiaľ nevedia poradiť.

* * *

Keď vezmete do úvahy, že priemerný generálny riaditeľ veľkého podniku trávi 17 hodín týždenne, výkonný riaditeľ 23 hodín týždenne a manažér na strednej úrovni 11 hodín týždenne navštevovaním stretnutí, ich efektívne vedenie môže ušetriť veľa drahocenného času. energie. A váš príspevok k tejto ušľachtilej veci môže byť významný!

Organizácia stretnutí

Stretnutie- Ide o špecifický typ manažérskej činnosti, ktorá má svoje pravidlá a vzorce, je neoddeliteľnou súčasťou života organizácie. Výrobné stretnutia vám umožňujú vymieňať si informácie, identifikovať celú škálu názorov a určovať možné spôsoby vyriešiť problém a urobiť potrebné manažérske rozhodnutia. Počas stretnutia má každý účastník možnosť ujasniť si svoj postoj a pochopiť rôznorodosť prístupov k predmetu diskusie.

Porada je dobrým prostriedkom na zjednotenie a rozvoj tímu, zvyšuje záujem o spoločné aktivity a zabezpečuje prijímanie optimálnych rozhodnutí. Porada je zároveň komplexný proces, ktorý zaberá značnú časť pracovného času manažérov aj podriadených. Aby bolo stretnutie efektívnejšie, musí byť starostlivo pripravené.

Stretnutia možno klasifikovať podľa kritérií (9) uvedených v tabuľke 21.2.3.

Organizácia stretnutia pozostáva z troch etáp:

/. Príprava stretnutia. Prípravná fáza zahŕňa:

1. určenie potreby a realizovateľnosti stretnutia;

2. rozvoj agendy;

3. určenie zloženia účastníkov;

4. určenie dátumu a času udalosti;

5. určenie miesta konania.

Definovanie potrebu a vhodnosť usporiadať stretnutie, manažér musí analyzovať všetky ostatné možnosti na dosiahnutie cieľa a až po uistení sa o výhodách stretnutia sa rozhodnúť, že ho uskutoční.

Hlavná Ciele výrobné stretnutia počas projektového manažmentu sú:

1. kontrola a koordinácia činností;

2. zvyšovanie efektivity práce;

3. hľadanie nových nápadov;

4. vykonávanie podrobného plánovania;

5. analýza komplexných informácií;

6. distribúcia zdrojov;

7. riešenie konfliktov;

8. rozvoj tímu.

Rozvíjanie agenda, Je potrebné jasne formulovať účel stretnutia, aby sa účastníci vopred oboznámili s témou a cieľmi stretnutia a dali im priestor na prípravu.

Zoznam účastníkov Stretnutie musí byť vybrané tak, aby ich skúsenosti a erudícia umožnili nájsť riešenie problému. Okrem toho je potrebné pozvať tých špecialistov, ktorých sa tento problém priamo týka. Po určení zloženia účastníkov je vhodné zostaviť ich zoznam s uvedením ich adries a telefónnych čísel, čo zabezpečí možnosť následnej komunikácie s nimi.

Vymenovanie dátum a čas stretnutiach, treba brať do úvahy jeho frekvenciu. Pravidelné stretnutia sa konajú spravidla v tie isté dni, v rovnakom čase, na rovnakom mieste.

Miesto konania stretnutia môžu byť v kancelárii manažéra, v špeciálne vybavenej miestnosti.

//. Organizovanie stretnutia zložitý proces, ktorý vyžaduje určité zručnosti od moderátora (predsedu) a účastníkov stretnutia. Predseda je zodpovedný za vytvorenie špeciálnej klímy počas stretnutia – ovzdušia dôvery, preto musí v rámci svojej práce vykonávať dve úlohy naraz: vedúceho a účastníka. Zabezpečenie konzistentnosti rolí je dôležitým bodom, pretože prevaha vedúcej úlohy vedie k administratíve, formálnemu riadeniu a účelu stretnutia sa nemusí splniť, a prevaha druhej role vedie k strate nití riadenia stretnutie. Ako účastník má však väčšiu moc a rozhodovacie schopnosti.

Úlohy ostatných účastníkov stretnutia sú rozdelené takto:

1. asistent (pomáha predsedovi viesť schôdzu);

2. tajomník (vedie zápisnicu z rokovania, pripravuje potrebné dokumenty a referenčné materiály, poskytuje ich účastníkom rokovania, spravidla sa nezúčastňuje na prerokovaní otázok);

3. členovia skupiny (diskutovať o probléme a navrhovať riešenia).

Pri stretnutí si musíte pamätať na čas, ktorý je na to určený. Efektívny priebeh stretnutia je uľahčený dodržiavaním predpisov. Absencia vopred stanovených pravidiel vedie k predlžovaniu diskusie, znižovaniu jej efektivity a vytváraniu nepodnikateľskej atmosféry.

Počas akéhokoľvek stretnutia sa realizuje množstvo sociálno-psychologických funkcií: zbieranie informácií v množstve potrebnom na jasné pochopenie podstaty problému každým účastníkom stretnutia; spracovanie, vyhodnocovanie, výber informácií, hľadanie možných riešení a konkrétne rozhodnutie. K tomu musí predsedajúci zabezpečiť, aby bola jasná špecializácia účastníkov diskusie, každý môže užitočne prispieť. Odporúča sa predstaviť účastníkov navzájom a uviesť ich mená a pozície. Veľmi dôležité je jednoznačné pochopenie problému všetkými účastníkmi, preto by mal byť problém jasne formulovaný, ukázať, aký je jeho význam, aké výsledky môže priniesť jeho riešenie a aké sú dôsledky neriešeného problému.

Ďalej by mal predseda poskytnúť príležitosť všetkým účastníkom slobodne vyjadriť svoje názory a návrhy, sledovať priebeh diskusie a aktivovať pasívne. Počas diskusie je vhodné uvádzať myšlienky do určitej postupnosti, udržiavať niť diskusie, vyhýbať sa opakovaniu tém, vyhýbaniu sa téme, zdĺhavým monológom a osobnej konfrontácii účastníkov. Odporúča sa pokryť všetky aspekty problému a zozbierať čo najviac návrhov.

Po vypočutí všetkých môže predseda vyjadriť svoj vlastný názor, zdôrazniť hlavné konštruktívne návrhy, upozorniť členov skupiny na dostupné zdroje a urobiť predbežnú analýzu.

///. Koniec stretnutia. Poslednou fázou stretnutia je prijatie rozhodnutia a jeho realizácia. Na stretnutí rozhodujú všetci účastníci a môže sa uskutočniť dvoma spôsobmi.

Prvým spôsobom je, že osobitne zvolená komisia, ktorá je poverená prípravou rozhodnutia, pripraví jeho návrh vopred. Projekt si vypočujú účastníci stretnutia, po ktorom sa vykonajú úpravy. Po zohľadnení vykonaných úprav sa na základe výsledkov hlasovania vytvorí a prijme rozhodnutie.

Druhým spôsobom je, že predseda sám zhrnie vyjadrenia účastníkov, zhrnie výsledky a sformuluje rozhodnutie. Musí nájsť konsenzus a zabezpečiť, aby bolo prijaté rozhodnutie, ktoré bude vyhovovať každému do tej či onej miery. Po prijatí rozhodnutia je potrebné všetko jasne rozložiť ďalšie akcie, uveďte zodpovedné osoby, termíny a mechanizmus overenia vykonania.

Priebeh schôdze, prijaté rozhodnutia, vykonávatelia a lehoty musia byť zaznamenané v zápisnici zo schôdze.

Protokol zo stretnutia je primárny úradný dokument, ktorý umožňuje manažérovi požadovať vykonanie zadanej práce od konkrétnych výkonných umelcov.

Stáva sa, že niektoré myšlienky vyjadrené počas stretnutia sa následne nepoužijú, mali by sa však zaznamenať a zapísať.

Zápisnica zo zasadnutia musí byť schválená a doručená účastníkom. Je úspech stretnutia určený porovnaním počiatočných stanovených cieľov s dosiahnutými výsledkami?

Rozhodovanie je hlavným typom manažérskej práce. Rozhodnutie manažmentu je výber alternatívy, činnosť zameraná na riešenie problematická situácia. Rozhodnutie manažmentu je výsledkom riadiacej činnosti manažéra a predstavuje tvorivý proces zmysluplná transformácia informácií o stave objektu na riadiace informácie.

V závislosti od kritérií prijatých ako základ sú prijateľné rôzne klasifikácie rozhodnutí manažmentu (tabuľka 21.2.4.).

Tabuľka 21.2.4. klasifikácia manažérskych rozhodnutí
Funkcia klasifikácie	Typy riešení Charakteristika typov
podľa dĺžky trvania následkov	1. dlhodobý 2. strednodobý 3. krátkodobý
podľa frekvencie adopcie	1. jednorazový 2. opakujúci sa
podľa šírky pokrytia	1. všeobecný 2. vysoko špecializovaný
podľa formy prípravy	1. individuálny 2. skupinový 3. kolektívny
podľa zložitosti	1. jednoduchý 2. zložitý
podľa tuhosti regulácie	1. obrys, poskytuje približnú schému konania výkonných umelcov, dáva im voľnosť pri výbere techník a metód na realizáciu riešenia 2. štruktúruje, prísne reguluje konanie výkonných umelcov, poskytuje možnosť prejaviť iniciatívu pri riešení len menších problémov 3. algoritmické, mimoriadne prísne regulujú činnosť výkonných umelcov, pričom prakticky úplne vylučujú iniciatívu z ich strany
podľa podmienok a spôsobov rozhodovania	1. organizačné rozhodnutie, výber manažéra potrebný na plnenie jeho pracovných povinností na dosiahnutie cieľov stanovených pre organizáciu, vrátane: a. naprogramované rozhodnutie, ktoré predpokladá prítomnosť obmedzeného počtu možné alternatívy s možnosťou výberu len v rámci smerov určených projektom b. neprogramované rozhodnutie, ktoré je spojené s novými situáciami, ktoré nie sú vnútorne štruktúrované alebo spojené s neznáme faktory 2. intuitívne rozhodnutie, čo je voľba založená na pocite, že je správna 3. rozhodnutie založené na úsudku - je to výber urobený na základe vedomostí alebo minulých skúseností 4. racionálne rozhodnutie je odôvodnené objektívnym analytickým procesom a nezávisí od minulých skúseností

Proces formovania rozhodnutia možno prezentovať vo forme série etáp uvedených v tabuľke 21.2.5.

Tabuľka 21.2.5. postupnosť tvorby rozhodnutí
Fáza formovania	Obsah javiska
1. Vyjadrenie výrobného problému	analýza problémovej situácie, ktorá potrebuje riešenie, štúdium stavu vecí, cieľov, diagnostika problému, predbežná formulácia kritérií
2. Identifikácia obmedzení a zdôvodnenie kritérií pre rozhodovanie	identifikácia možných obmedzení (nedostatok potrebnej pracovnej sily, materiálu, finančných zdrojov, nedostatok potrebnej techniky, prítomnosť niektorých legislatívnych aktov, etické normy), ktoré zužujú možnosť robiť optimálne rozhodnutia. Stanovenie zdroja a podstaty obmedzení. Odôvodnenie kritérií hodnotenia alternatívnych možností
3. Identifikácia alternatív	vývoj možných alternatívnych spôsobov riešenia problému
4. Porovnanie a vyhodnotenie alternatív	posúdenie každej alternatívy s prihliadnutím na pozitívne a negatívne aspekty, ako aj možné všeobecné dôsledky
5. Výber najlepšieho riešenia	výber alternatívy s najpriaznivejšími celkovými dôsledkami
6. Implementácia riešenia	prijímanie opatrení na spresnenie rozhodnutia a jeho okamžité upovedomenie výkonnej moci
7. Kontrola nad vykonávaním	vytvorenie spätnej väzby medzi riadiacim a riadeným systémom, ktorá umožňuje identifikovať nielen odchýlky od realizačného plánu, ale aj nedostatky samotného riešenia a vykonať potrebné úpravy, určiť príčiny

Rozhodnutia sa spravidla prijímajú bez podkladových informácií, preto rozhodovacie procesy zahŕňajú obe zložky rozhodovacieho procesu a ich náhrady (tabuľka 21.2.6.).

Tabuľka 21.2.6. zložky rozhodovacieho procesu a ich náhrady
KOMPONENTY	NÁHRADKY
1. Fakty - a. nevyvrátiteľný, nespochybniteľný, nepochybný; b. môže sa zmeniť a zastarať; c. potrebné pre rozhodovanie, ale často nedostupné	1. Informácie - a. môžu byť pravdivé a nepravdivé; b. spojené s úsudkom; obsahuje fakty; používa sa v prípade nedostatku faktov; musia byť spoľahlivé a opodstatnené
2. Vedomosti - a. starostlivo zvážili fakty so všetkými identifikovanými odtieňmi a vzťahmi z minulých skúseností; b. sú pripojené k faktom na zostavenie úplný obrázok; ak je to nedostatočné, vyžiadajte si radu a posúdenie	2. Tipy - a. podmienené množstvom osobných faktorov, konštatovaním faktov z minulosti a skúsenosťami iných ľudí so závermi; b. často majú skryté dôsledky, ktoré sú v priamom protiklade k slovám; poradcovia nezodpovedajú za poskytnuté rady; c. poradenstvo je vždy posudzované z hľadiska ich vedomostí a skúseností.
3. Skúsenosti - a. nemusí byť osobný, ale určite prístupný; b. mal by byť starostlivo skladovaný, nie utajovaný pred nimi. kto to potrebuje, nielen pozitívne, ale aj negatívne: musí byť pripevnený na lôžkach; malo by byť vylúčené frakčné využívanie skúseností každým oddelením len pre jeho vlastné účely.	3. Experiment - a. potrebné pri absencii skúseností; b. sa musí vykonávať s náležitou pozornosťou a starostlivosťou: z dôvodu vysokých nákladov by sa mali odborníci kontaktovať iba pri riešení strategických problémov alebo v núdzových prípadoch
4. Analýza - a. proces spojenia odsekov 1-3 v oboch stĺpcoch, ich spracovanie a vyhodnotenie v tomto kontexte, pričom sa zohľadnia precedensy. 5. Rozsudok - a. neexistuje žiadna náhrada; toto je hlavná kvalita, podľa ktorej sa hodnotí osoba s rozhodovacou právomocou.	4. Intuícia – b. používa sa, keď analýza nie je možná; c. na základe inštinktívnej predstavy o správnom rozhodnutí sa robí kompetentný a informovaný odhad; d. analýza sa vykoná pri prvej príležitosti.

Z faktorov ovplyvňujúcich proces prípravy a rozhodovania má veľký význam rozhodovacie prostredie, vplyv sociálnej skupiny, tímu, ako aj osobnostné vlastnosti vedúceho. Rozhodnutia môžu byť prijímané individuálne alebo skupinovým prístupom.

Skupinový prístup na rozhodovanie poskytuje vysoký stupeň platnosti, nižšiu pravdepodobnosť chýb a prítomnosť viacrozmerných štúdií. Napomáha tomu prostredie otvorenej komunikácie a spolupráce a možnosť vzájomnej úpravy rozhodnutí.

Formy skupinovej práce na vypracovanie rozhodnutí sú stretnutia, práca v komisii a pod.

Ak je vpredu skupina komplexný problém, potom je efektívnou metódou prípravy manažérskych rozhodnutí metóda „brainstormingu“. Pri riešení problémov spojených s radikálnymi zmenami v organizácii je vhodné využívať aj kolektívne metódy, pretože to zabezpečuje ich lepšie vnímanie a tým pomáha zvyšovať efektivitu implementácie riešenia.

Skupinový prístup si však vyžaduje veľa času na rozvoj, diskusiu, dohodu a rozhodovanie.

Prispôsobené riešenia zvyčajne sa používa v prípadoch, keď rozhodujúci význam má časový faktor. Tieto rozhodnutia môžu byť nové a môžu mať neštandardný prístup, najmä ak ich robí výnimočná osoba.

Totalita individuálnych charakteristík vodcov, ktorí nesú s predstavuje rozhodnutia pre výkonných umelcov, formy osobnostný profil manažérske rozhodnutie, charakteristiky typov osobných rozhodovacích profilov sú uvedené v tabuľke 21.2.7.

Typ osobného profilu	Charakteristický
Riešenie typu manažment	charakteristika ľudí, ktorí začínajú riešiť problém s vopred formulovanou počiatočnou myšlienkou, ktorá vznikla v procese predbežnej analýzy podmienok a požiadaviek problému. Pozornosť človeka rovnako priťahuje formulácia hypotéz a ich testovanie. Tento vyvážený prístup k rozhodovaniu je najproduktívnejší
Impulzívne rozhodnutie	sú charakteristické pre ľudí, ktorí ľahko vytvárajú nápady a uprednostňujú proces vývoja hypotéz pred činmi na ich vyhodnotenie a objasnenie, preto v rozhodovacom procese neexistuje štádium zdôvodňovania. Túžba manažéra realizovať rozhodnutie bez potrebného zdôvodnenia môže viesť k zníženiu efektívnosti procesu riadenia
Inertný roztok	predstavujú výsledok neistého, mimoriadne opatrného hľadania. Po vypracovaní počiatočnej hypotézy sa proces jej spresňovania spomaľuje. Človek kriticky hodnotí svoje prístupy k rozhodnutiu, opakovane ich kontroluje, čo spomaľuje proces rozhodovania

Tabuľka 21.2.7. Typy osobnostných rozhodovacích profilov
Typ osobného profilu	Charakteristický
Riskantné rozhodnutie	sú podobné impulzívnym, no na rozdiel od nich nie je pri rozhodovaní vylúčené štádium zdôvodňovania hypotézy, hoci človek začína hodnotiť až po zistení nezrovnalosti. V dôsledku toho, aj keď nie okamžite, sú prvky vytvárania hypotéz a ich testovania vyvážené
Opatrné rozhodnutie	sú výsledkom dôkladného vyhodnotenia hypotéz a vyznačujú sa vysokou kritickosťou. Takéto rozhodnutia sa vyznačujú proaktívnym hodnotením dôsledkov. Opatrný človek sa viac bojí chýb, ako sa teší z úspechu, preto je jeho cieľom vyhnúť sa chybám. To ho núti pred prijatím rozhodnutia vykonať veľké množstvo rôznych prípravných akcií

Rozhodovací proces je do značnej miery ovplyvnený podmienkami, v ktorých prebieha. Rozhodnutia možno robiť v prostredí istoty a rizika (neistoty). V podmienkach istoty je manažér presvedčený o výsledkoch každej alternatívy. V prostredí rizika môže manažér určiť len pravdepodobnosť úspechu každej z dostupných alternatív. Veľký význam pri rozhodovaní má kultúra manažéra, hodnoty a tradície organizačnej kultúry, ktorá má významný vplyv na správanie a interakciu zamestnancov.

V procese formovania riešenia je potrebné zosúladiť protichodné požiadavky a vyhladiť existujúce rozpory. Odporúča sa to robiť nie formálne, ale prostredníctvom rozumných kompromisov zameraných na dosiahnutie konečný výsledok. Dôležité rozhodnutie si zvyčajne vyžaduje mnoho následných rozhodnutí, a preto musí manažér dobre rozumieť vzájomnej závislosti rozhodnutí v systéme riadenia projektu. Okrem toho musí manažér pamätať na dvojitý efekt rozhodnutia: výrobno-ekonomický a morálno-psychologický. Správnosť rozhodnutia hodnotia nielen výrobné ukazovatele, ale aj správanie pracovníkov pri dosahovaní výrobných cieľov, ich aktivita, iniciatíva, kolektivizmus.

Časť požiadavky na manažérske rozhodnutia, zahŕňa:

1. efektívnosť,čo sa chápe ako najkompletnejšie zabezpečenie dosiahnutia cieľov organizácie;

2. efektívnosť,čo zahŕňa zabezpečenie dosiahnutia stanoveného cieľa pri najnižších nákladoch;

3. včasnosť,čo znamená nielen včasné rozhodnutie, ale aj včasnosť dosiahnutia cieľa. Oneskorenie v rozhodovaní alebo nerealizované rozhodnutie môže znížiť očakávané výsledky (v dôsledku inflácie, zmien politickej situácie a iných faktorov). Postupom času môže byť riešenie zastarané a v budúcnosti už nebude mať zmysel;

4. platnosť rozhodnutie, ktorým sa rozumie prítomnosť dôkazov o jeho spoľahlivosti a záväznosti;

5. realizmus rozhodnutie, ktoré predpokladá možnosť jeho reálnej realizácie. Riešenie musí zodpovedať schopnostiam a zdrojom tímu, ktorý ho implementuje. Abstraktné riešenia nie sú efektívne a spôsobujú rozkol medzi interpretmi.

Nemalý význam pri dosahovaní efektívnosti rozhodnutí majú metódy komunikácie rozhodnutí s priamymi účastníkmi procesu implementácie. Rozhodnutie je vhodné začať prinášať exekútorom jeho rozdelením na skupinové alebo individuálne úlohy a výberom vykonávateľov. Pridelenie úlohy každému výkonnému umelcovi sa vykonáva s prihliadnutím na jeho oficiálne povinnosti; schopnosť preniesť úlohy na výkonných umelcov je rozhodujúcim faktorom pri zabezpečovaní účinnosti prijatého rozhodnutia.

Bežné dôvody nesúladu s rozhodnutiami sú (9):

1. nedostatočná jasnosť formulácie rozhodnutia;

2. rozhodnutie bolo formulované jasne a jasne, ale exekútor mu zle porozumel;

3. rozhodnutie bolo zo strany vykonávateľa jasne formulované a pochopené, chýbali však potrebné podmienky a prostriedky na jeho realizáciu;

4. rozhodnutie bolo jasne formulované a zrozumiteľné zo strany zhotoviteľa, ktorý mal všetky potrebné prostriedky na jeho realizáciu, avšak nedošlo k internému súhlasu zhotoviteľa s touto možnosťou riešenia. Možno mal interpret vlastné riešenie problému, z jeho pohľadu efektívnejšie. Schopnosť manažéra správne voliť metódy na realizáciu rozhodnutí, schopnosť brať do úvahy a prekonávať objektívne aj subjektívne faktory v ich celistvosti, eliminuje zbytočné kroky a náklady, zlepšuje vzťahy medzi zamestnancami a podnecuje ich, aby aktívna práca uľahčujú monitorovanie implementácie rozhodnutí a identifikáciu možných chýb.

Je nemysliteľné si predstaviť prácu akejkoľvek organizácie bez obchodnej komunikácie. Správne vybudovaná komunikácia medzi zamestnancami umožňuje bezproblémovo a rýchlo riešiť zadané úlohy.

V organizáciách existuje mnoho typov stretnutí a každé z nich má svoje vlastné charakteristiky a ciele. Poznanie týchto nuancií pomôže uľahčiť obchodné diskusie. Tento článok vám povie o typoch stretnutí, pomôže vám pochopiť, prečo sa konajú a ako sa zaznamenávajú v kancelárskej práci.

Účely obchodných stretnutí

Akýkoľvek typ kancelárskeho stretnutia vám umožní vidieť komplexný obraz o situácii v organizácii, identifikovať jej slabé resp silné stránky. Stojí za zmienku, že pri účasti na tomto formáte obchodnej komunikácie dochádza k rýchlemu rastu spoločnosti alebo podniku.

Úlohy

Pre všetky typy stretnutí možno rozlíšiť nasledujúce úlohy:

• riešenie aktuálnych problémov a problémov;
• integrácia činností oddelení v súlade so strategickým cieľom spoločnosti;
• hodnotenie činnosti spoločnosti a jej jednotlivých štruktúrnych divízií;
• udržiavanie a rozvíjanie firemnej politiky.

Aby ste pochopili, v akom formáte usporiadať takúto obchodnú udalosť, musíte sa rozhodnúť, ktorá z vyššie uvedených úloh jej bude zodpovedať, a až potom môžete pochopiť, do ktorej klasifikácie bude patriť.

Typy a klasifikácia

Stretnutie ako pohľad obchodná komunikácia, môže mať inú formu konania, ktorá určuje jeho tému a zoznam prítomných funkcionárov.

Mala by sa zdôrazniť hlavná klasifikácia stretnutí:

1. Členská oblasť. Tu môžeme rozlíšiť také typy stretnutí ako administratívne (ktoré zahŕňajú diskusiu problematické otázky), vedecké (semináre a konferencie, ktorých účelom je prerokovanie aktuálnych vedeckých problémov), politické (zabezpečujúce stretnutie členov akýchkoľvek politické strany a pohyby) a zmiešané typy.
2. Mierka. Tu rozlišujeme medzinárodné, kde sú zapojení špecialisti z iných krajín alebo zahraničných partnerov, národné, regionálne a mestské.
3. Pravidelnosť. V akomkoľvek formáte môžu byť stretnutia priebežné alebo pravidelné.
4. V závislosti od lokality - miestnej alebo cestovateľskej.

A tiež všetky typy stretnutí možno rozdeliť takto:

1. Inštruktážny, zabezpečujúci direktívny formát, kde nadriadený manažér sprostredkúva informácie priamo svojim podriadeným, ktoré sú potom rozptýlené a prenášané pozdĺž vertikály moci. Najčastejšie sa v rámci takejto obchodnej komunikácie prenášajú príkazy od generálneho riaditeľa, ktoré môžu výrazne ovplyvniť napredovanie podniku, a môžu to byť aj normy správania alebo dôležité inovácie.
2. Prevádzkové (riadiace miestnosti). Účelom tohto typu stretnutí je získať informácie o stave vecí v organizácii alebo podniku. Tok informácií v tomto prípade smeruje od nižších podriadených k vedúcim oddelení resp generálnemu riaditeľovi. Predovšetkým na operačných stretnutiach sa prerokúvajú otázky týkajúce sa implementácie cestných máp, plánovaných aktivít, strategických a operačných plánov. Dôležitým rozdielom medzi prevádzkovým (dispečerským) stretnutím a všetkými ostatnými je, že sa konajú pravidelne a majú stály zoznam účastníkov. Je tiež potrebné poznamenať, že počas stretnutia nemusí byť žiadny program.
3. Problematické. Takéto stretnutie sa zvoláva v prípade naliehavej potreby prijať rozhodnutie o splnení úloh v krátkom čase alebo pri riešení globálneho problému, ktorý pre podnik vznikol.

Okrem všetkých vyššie uvedených môžeme samostatne vyzdvihnúť jednu z najviac populárny názor výrobná porada - plánovacia porada. Spravidla sa denne alebo raz týždenne koná takéto podujatie, na ktorom je prítomný vedúci katedry a priami účinkujúci, ktorí dostávajú úlohy na daný deň a diskutujú o postupe ich plnenia.

Témou stretnutia zamestnancov podniku na stretnutie môže byť akýkoľvek typ problému, ktorý sa vyskytne v priebehu činnosti podniku, a priebeh diskusie môže byť venovaný zmenám. vonkajšie prostredie v ktorej konkrétna organizácia pôsobí.

Organizácia stretnutia

Akýkoľvek typ stretnutia, bez ohľadu na jeho formát, si vyžaduje starostlivú prípravu, pretože jeho účinnosť závisí od tohto momentu. Na začiatok je potrebné určiť nasledujúce body:

• cieľ;
• diskutované otázky;
• stanovenie úloh pre zamestnancov (na základe funkčnosti a podriadenosti);
• etapy dokončenia úlohy.

Dnes je väčšina stretnutí vedená veľmi priemerným spôsobom, čím sa stráca ich zmysel a zadané úlohy sa môžu vykonávať zle. Preto je mimoriadne dôležité premyslieť si celý priebeh takéhoto konania obchodné stretnutia a vybudovať fungujúcu diskusiu tak, aby nezaberala len čas, ale mala aj odpor od tímu.

Organizovanie stretnutí

Treba poznamenať, že veľké firmy a organizácie, ktoré sa snažia získať určitý podiel na trhu a rozvíjať svoju spoločnosť s cieľom dosiahnuť veľké zisky, vsádzajú na diskusiu o dôležitých otázkach prostredníctvom stretnutí. Z praxe úspešných manažérov môžeme sformulovať nasledujúci súbor pravidiel, ako sa pripraviť na stretnutie:

Najprv sa určí zoznam účastníkov. Mali by ste jasne pochopiť, koho pozvať na stretnutie a akú úlohu v ňom bude hrať. Často sa stáva, že pozvané osoby možno nerozumejú problematike a sú pozvané „pre každý prípad“, ale v tejto chvíli si môžu urobiť po svojom. Pracovné povinnosti a nestrácaj čas.

Je dôležité pripraviť si agendu. Ak je schôdza naplánovaná, potom sa vopred vypracuje program, ktorý uvádza otázky, o ktorých sa má diskutovať, a tiež identifikuje hlavných rečníkov. Je dôležité mať na pamäti, že tento dokument sa musí zaslať tým, ktorí sú zodpovední za prípravu informácií, a tým, ktorí budú prítomní, aby všetci účastníci mohli pripraviť správy, návrhy a dodatočné otázky. V prípade potreby je možné agendu upraviť.

Hlavné a strategické otázky by sa mali dostať do popredia stretnutia. Hovorcami takýchto otázok musia byť nevyhnutne osoby (vedúci oddelení, sekcií, dielní), ktoré sú osobne zodpovedné za realizáciu akýchkoľvek strategických aktivít spoločnosti.

Dôležité body

Je dôležité mať na pamäti, že každé stretnutie má dve hlavné fázy – prípravu naň a jeho samotný priebeh. Prvá fáza zahŕňa určenie relevantnosti konania obchodného stretnutia, identifikáciu úloh, hlavných a vedľajších cieľov, vytvorenie zoznamu účastníkov a rečníkov, prípravu správ, prezentácií a správy podľa témy alebo vopred určenej agendy. Druhá fáza zahŕňa realizáciu vopred plánovaného priebehu stretnutia, vypočutie správ a diskusiu o aktuálnych a strategických otázkach.

Ak je pri takejto obchodnej komunikácii potrebné rozhodnúť, čo majú zamestnanci robiť a komu, potom môžeme rozlíšiť tretiu etapu – rozhodovanie. Rozhodnutia spravidla určuje predsedajúci, ktorý vedie schôdzu, na základe vlastného uváženia alebo prostredníctvom diskusie alebo hromadného hlasovania.

Príklad plánu stretnutia

Každý manažér, ktorý má pred sebou jasne definovaný plán, môže efektívne a efektívne viesť poradu, čo mu umožní získať spätnú väzbu od zamestnancov a nastaviť im správne úlohy. Tento plán môže zahŕňať nasledujúce aspekty:

• vypočutie správ a zhrnutie výsledkov za určité časové obdobie (štvrťrok, týždeň, polrok, ​​mesiac);
• pokrytie aktuálnych problémov týkajúcich sa spoločnosti;
• počúvanie návrhov na odstránenie problémov (brainstorming);
• posúdenie navrhovaných možností a diskusia o ich implementácii;
• akumulácia možností;
• hlasovanie za prijatie jednej alebo druhej možnosti;
• vymedzenie hraníc pri riešení problémov (určenie zodpovedných, termínov, metód a metód).

Ťažba dreva

Väčšina typov stretnutí musí byť zaznamenaná na papieri (dokumente), ktorý sa nazýva zápisnica. Udržiavanie tohto druhu dokumentácie vám umožňuje legitimizovať prijaté rozhodnutia. A tiež vďaka protokolu môžete vždy sledovať priebeh činností a v prípade nesplnenia zadaných úloh určiť, kto je za to zodpovedný.

Schôdzu vedie spravidla tajomník vedúceho, ktorý je predsedom schôdze. Často však túto funkciu môžu vykonávať iní zamestnanci.

Funkcie a úlohy tajomníka

Pred začatím obchodných stretnutí sa tajomník musí oboznámiť so zoznamom pozvaných a zoznamom prerokúvaných záležitostí. Je však potrebné poznamenať, že ak sa stretnutie koná pravidelne, potom je to práve tento úradník, kto zhromažďuje všetku dokumentáciu (zoznamy, plány, program atď.) a pomáha manažérovi pripraviť sa na stretnutie.

Najprv a ak je to potrebné, tajomník môže požiadať osoby, ktoré sa dostavili, aby vyplnili registračný hárok, kde budú uvedené ich celé mená. a pozíciu. To bude potrebné pri zostavovaní protokolu. Potom tajomník oznámi program, ktorým sa začína schôdza. Ďalej, keď prítomní začnú diskutovať o problémoch, tajomník zaznamená priebeh tohto podujatia. Na konci rokovania tento funkcionár vypracuje hotovú verziu zápisnice, následne ju podpíše s predsedom a odošle všetkým zúčastneným osobám.

Pri zostavovaní je mimoriadne dôležité, aby tajomník venoval náležitú pozornosť vzhľadu zápisnice z rokovania. Musí obsahovať hlavičku, miesto, zoznam prítomných, diskutované problémy a prijaté rozhodnutia.

Záver

Z vyššie uvedených informácií je zrejmé, že organizovanie stretnutí v podnikoch je mimoriadne dôležité. Vždy je však potrebné pripomenúť, že kvalitná príprava na takéto podujatia nesie viac ako 50 % kľúča k úspechu pri informovaní, stanovovaní úloh a ich kvalitnej realizácii.

Aby bolo stretnutie produktívne, inkluzívne a nebolo stratou drahocenného času, vyžaduje si jasný cieľ, otvorený dialóg a silného lídra. To je to, čo zaistí, že stretnutie prinesie požadovaný výsledok a efektívne ušetrí vám a členom vášho tímu čas a peniaze!

Kroky

Urobte z každého stretnutia zmysel – alebo ho neabsolvujte vôbec. Zistite, či je stretnutie naozaj potrebné a pozvite len potrebných ľudí. Obrovské množstvo drahocenného času sa stráca len preto, že manažéri veria, že čas strávený tvárou v tvár je dôležitý, alebo sú jednoducho zvyknutí na určitú rutinu. Zvyčajne, aby bol váš tím informovaný najnovšie udalosti alebo stačí stav projektu email. Ale ak potrebujete okamžitú odpoveď od všetkých členov tímu, osobné stretnutie účastníkov bude oveľa efektívnejšie ako korešpondencia.

Stanovte si ciele vopred a dajte všetkým vedieť, aký je plán stretnutia. Zamyslite sa nad štruktúrou stretnutia. Často jednoduché vyhlásenie požadovaného výsledku inšpiruje tím a zlepší produktivitu stretnutia. Prinajmenšom sa kladie dôraz na to, čo každé stretnutie potrebuje: účel. Pred začiatkom stretnutia sa uistite, že každý pozná účel stretnutia. Ak to chcete urobiť, oznámte každému vopred program.

Buďte vedúcim svojho stretnutia, kontrolujte priebeh diskusie a zabezpečte, aby sa program dodržiaval. Dobré stretnutia sú vždy výsledkom dobré vedenie. Prevezmite zodpovednosť a povedzte všetkým účastníkom, že ste odhodlaní zabezpečiť, aby diskusia bola užitočná, načas a k téme. Ukážte svojim kolegom, že rešpektujete ich čas, tým, že zabezpečíte, aby mal každý prístup k hodinám alebo časovaču. Kľúčové je tiež držať sa témy stretnutia. Ak sa konverzácia dostane na vedľajšiu koľaj, priveďte pozornosť skupiny späť k téme stretnutia tak, že poviete niečo ako: „To je zaujímavé, ale nemyslím si, že tú prácu dokončíme. Navrhujem, aby sme sa vrátili k programu.“

Dajte si záležať na získaní konštruktívneho príspevku od každého účastníka. Keďže hlavnou črtou stretnutia je obojsmerná komunikácia, je dôležité počuť úprimný názor každého. Je zodpovednosťou lídra zabezpečiť, aby mal každý hlas. Aby ste dosiahli konsenzus medzi celou skupinou, nenoste svoje názory na rukáve; vodca môže ľahko vykoľajiť diskusiu, ak každý naznačí, že výsledok je už vopred premyslený. Vyhnite sa pokušeniu okamžite odmietnuť navrhované nápady – aj keď sú skutočne hrozné.

Ukončite stretnutie akčným plánom. Snažte sa zabezpečiť, aby všetci prítomní pochopili, aký je ďalší krok. Na konci tiež požiadajte účastníkov o spätnú väzbu, či im čas strávený na stretnutí bol užitočný, a ak nie, čo by sa dalo nabudúce urobiť lepšie. Vykonajte sebahodnotenie na stretnutí, aby ste zlepšili svoje zručnosti pri stretnutí.

Sledujte vývoj udalostí a realizáciu rozhodnutí prijatých na stretnutí. Požiadajte skupinu, aby napísala správu o pokroku. Nabudúce vám to pomôže zorganizovať stretnutie ešte efektívnejšie.

1. Uistite sa, že vaše stretnutie nezostane izolovanou udalosťou. Informujte všetkých potrebných ľudí o prijatých rozhodnutiach a akčnom pláne. Je mimoriadne jednoduché vyjsť z rokovacej miestnosti, vrátiť sa k svojmu stolu a zabudnúť na všetky zmeny, rozhodnutia a nové nápady, s ktorými prišla vaša skupina. Vyviňte si systém sledovania výkonu rozhodnutí tak, aby bolo pre vás pohodlné sledovať, aké rozhodnutia boli prijaté, aké úlohy boli komu pridelené a riadiť ďalší pohyb.

   • Výborným nástrojom na prípravu a vedenie EFEKTÍVNEHO stretnutia je „CPRO“: ciele, agenda, úlohy a zodpovednosti. Vaše stretnutie musí mať v prvom rade ÚČEL. Ak organizujete stretnutie len kvôli zdieľaniu informácií, nestrácajte čas ľudí. Pošlite im newsletter. Cieľ by mal obsahovať aktívnu zložku a ak je to možné, požadovaný výsledok: "Definujte štvrťročné ciele tímu. Agenda je zoznam tém, ktoré zvažujete na dosiahnutie cieľa, ako aj časový rámec na sledovanie priebehu diskusie." Napríklad „1. Skontrolujte stav dosiahnutia predchádzajúcich štvrťročných cieľov (15 minút). 2. Zhromaždite od účastníkov v kruhu (20 minút) návrhy nových cieľov. 3. Vyberte 5 cieľov (10 minút) atď.“ Z hľadiska rolí a zodpovedností určite, kto vedie poradu, kto si robí poznámky, kto je zodpovedný za splnenie úloh identifikovaných počas porady.
   • Uistite sa, že stretnutia začínate a končíte včas.
   • Umožnite všetkým účastníkom slobodne poskytovať spätnú väzbu. Vyhnite sa zosmiešňovaniu a ponižovaniu.
   • Pripravte sa na stretnutie. Zjavné, no mnohými zanedbávané.

   Varovania

   • Niekoľko dôvodov, prečo by sa stretnutie malo zrušiť alebo preložiť:
     • Kľúčový účastník nemôže byť prítomný. Je nepohodlné prekladať schôdzu, no ešte horšie je mať všetkých za sebou a nestihnúť dokončiť zamýšľanú prácu. Ak požadujete účasť tohto kľúčového zamestnanca, zmeňte termín stretnutia.
     • Predvolanie nebolo odoslané alebo bolo odoslané príliš neskoro. Ľudia potrebujú čas na prípravu. Možno by mohli predložiť návrhy na zmenu programu. Program musí byť účastníkom zaslaný minimálne tri dni vopred.
     • Cieľ stretnutia je nejasný. Ak je stretnutie čisto informatívne, účastníci majú pocit, že strácajú čas. Dajte im jasnú predstavu o tom, čo treba urobiť, prečo, ako a kedy.
     • Práca môže byť vykonaná rýchlejšie a lepšie v inom formáte (poštou alebo telefonicky). Neorganizujte stretnutia, pokiaľ nie sú najefektívnejším prostriedkom na vykonanie práce.
     • Účastníci nedostali materiály na čítanie vopred. Každý by si to mal prečítať sám a nie na stretnutí.
     • Jediná voľná miestnosť nevyhovuje technickým potrebám. Ak sa materiál nepodarí predložiť v požadovanej forme, počkajte na vhodnejšiu príležitosť.
     • Nedávne udalosti ovplyvnili účel stretnutia.
   • Líder musí vedieť nielen to, ako viesť dobré stretnutie, ale aj to, kedy je lepšie ho NEVEDIEŤ.

Pravidlá prípravy stretnutí

Typy stretnutí

Stretnutia klasifikované v závislosti od dôležitosti a obsahu problémov prednesených na diskusiu a úloh, ktoré sa majú riešiť, ako aj miesta, času a trvania práce.

Operačné stretnutia môže mať za cieľ poskytnúť manažérovi potrebné informácie o aktuálnom stave v organizácii; krátka výmena názorov o podstate problémov vznikajúcich počas výrobného procesu, ako aj o vývoji všeobecnej taktiky pre akcie rôznych jednotiek Organizačná štruktúra v dôsledku súčasných výrobných problémov.

Informácie na takýchto stretnutiach sa presúvajú zdola nahor, t.j. od podriadených po vedúceho. Získané informácie umožňujú manažérovi priamo (rýchlo) zhodnotiť situáciu počas porady, identifikovať nevybavené veci, prijímať rozhodnutia a stanovovať úlohy pre podriadených s uvedením vykonávateľov a termínov. Na operatívnych poradách podriadení spravidla nevypracúvajú podrobné a podrobné správy. Operačné stretnutia sa môžu konať v rôzne formy: päťminútové stretnutia, porady atď. Hlavná prednosť Takéto stretnutia majú krátke trvanie.

Inštruktážne stretnutia určené na prenos informácií, objednávok a požiadaviek zhora nadol pozdĺž vertikály riadenia.

Hlavným znakom takýchto stretnutí je, že manažér nielen dáva do pozornosti podriadeným potrebné informácie a vydáva príkazy, ale veľmi konkrétne špecifikuje zadané úlohy, prideľovanie vykonávateľov a termíny. Zároveň je na inštruktážnych stretnutiach povolená diskusia o informáciách a metódach riešenia zadaných úloh. Podriadení môžu objasniť niektoré body a predložiť konštruktívne návrhy na zváženie manažmentu.

Problémové stretnutia majú za cieľ nájsť optimálne riešenie ako výsledok diskusie a analýzy uvažovaného problému.

Problémové stretnutia sú najkomplexnejším typom stretnutí. Počas problémového stretnutia sa vypracuje kolektívne rozhodnutie o zložitých otázkach ovplyvňujúcich zmeny funkčných úloh útvarov štruktúry alebo ich prispôsobenie novým smerom činnosti organizácie.

Problémové stretnutia často prebiehajú formou diskusií. Spôsob, akým sa prijímajú rozhodnutia, závisí od štýlu vedenia. Najbežnejšie je ďalší diagram problémové stretnutie:

1. Formulácia problému, vyjadrenie problému.

2. Správy účastníkov.

3. Otázky pre rečníkov.

4. Diskusia, debata, debata.

5. Tvorba roztoku.

6. Korekcia riešenia.

7. Konečné rozhodnutie.

Formulácia problému, zadanie úlohy, jej analýza a hľadanie riešenia sa vykonáva spravidla pred začiatkom samotného stretnutia. Táto fáza môže mať formu konverzácie pred stretnutím (niekoľko dní pred samotným stretnutím), rozoslania bulletinov alebo plánu pravidelných problémových stretnutí.

Na problémových stretnutiach by mala byť miera demokracie a tvorivej činnosti dosť vysoká. Manažér plní úlohu predsedu, koordinuje priebeh porady.

Okrem toho môžu rôzne organizácie využívať nasledujúce typy stretnutí:

§ informovanie zamestnancov (aj formou

inštruktážna a metodická hodina);

§ plánovanie práce pre určité obdobie;

§ zhrnutie výsledkov za rôzne časové obdobia (ako aj podpora

udržiavanie výsledkov práce na konkrétnom projekte) a pod.

Ak je z obchodného rozhovoru zrejmé, že medziľudská interakcia v organizácii je sprostredkovaná statusom, funkčným postavením človeka, potom obchodné stretnutie umožňuje poukázať na ďalší dôležitý faktor obchodnej interakcie, a to na skupinový faktor. Pri príprave a vedení obchodného stretnutia treba pamätať na to, že charakteristiky skupinového správania (od rozdelenia rolí v skupine až po skupinový tlak) budú mať vážny vplyv na povahu interakcie jej účastníkov.

Pravidlá prípravy stretnutí

Obchodné alebo oficiálne stretnutie je technologicky zložitá a pracovne náročná udalosť. Práca na príprave stretnutia začína jasnou definíciou jeho účelu.

Účel stretnutia- ide o popis požadovaného výsledku, požadovaného typu riešenia, požadovaného výsledku práce ( možné možnostiúčely: predbežná výmena názorov, príprava odporúčaní pre rozhodovanie, rozhodovanie o konkrétnej otázke a pod.).

Vedúci musí jasne pochopiť, prečo zvoláva stretnutie, a tiež musí byť schopný jasne sprostredkovať účel stretnutia jeho účastníkom. Pri stanovovaní účelu stretnutia by ste sa mali vyhnúť vágnym, nekonkrétnym formuláciám. To spôsobuje pokles záujmu o navrhovaný problém a podvedome to vedie k pocitu, že jeho vecné riešenie je zbytočné. Formulácia cieľa by mala v prvom rade odrážať znaky zamýšľaného výsledku diskusie o problémoch. V závislosti od účelu stretnutia sa sformuluje jeho program a vyberie sa zloženie účastníkov.

Ak je účelom stretnutia výmena informácií a stanovenie prioritných úloh v rámci aktuálnej práce, pozývajú sa len vedúci oddelení. Na takomto stretnutí sú prítomní oboznámení so stavom veci, informovaní o priebehu plnenia rozhodnutí z predchádzajúceho stretnutia a jasne formulované úlohy do budúcnosti.

Ak je účelom stretnutia vyriešenie konkrétneho problému, potom sú doňho prizvaní tí, ktorí sa s úlohou profesionálne vysporiadajú a sú schopní ponúknuť vlastné riešenie problému. V tomto prípade sú účastníkom stretnutia poskytnuté informácie o probléme, úloha je formulovaná jasne a jednoznačne.

Účel stretnutia určuje miesto, dátum a čas stretnutia.

Naplánované stretnutia(napríklad zasadnutia rady na zhrnutie výsledkov, plánovanie) je vhodnejšie naplánovať na určité dni v týždni alebo určité dátumy v mesiaci.

Neplánované stretnutia, najmä pri väčšom počte účastníkov (napríklad núdzové informácie) je vhodné uskutočniť ju na konci pracovného dňa, aby sa eliminovalo plytvanie pracovným časom na obnovenie prerušenej práce.

Krátke operatívne stretnutia(päťminútové stretnutia alebo stretnutia) sa odporúča uskutočniť na začiatku pracovného dňa.

Čas stretnutí by mal byť určený rutinou zavedenou v organizácii (oddelení). Neplánované stretnutia narúšajú rytmus, čím znižujú kultúru obchodnej komunikácie, zbavujú manažéra možnosti plánovať a manažovať svoj pracovný čas a narúšajú plánované porady a aktivity.

Stretnutia sa odporúča naplánovať na poobedie alebo 1,5 – 2 hodiny pred koncom práce. Prvá polovica dňa je spravidla produktívnejšia a je lepšie, ak sú zamestnanci v tomto čase zaneprázdnení plnením svojich povinností. Ak je schôdza naplánovaná na koniec pracovného dňa, je potrebné zvážiť ďalší bod. Manažér má možnosť uskutočniť stretnutie promptne, bez zdržiavania diskusie, keďže má výhovorku na jej prerušenie v prípade nepriaznivého vývoja.

Téma stretnutia je predmetom diskusie. Téma by mala byť formulovaná tak, aby zaujala každého účastníka stretnutia. Na stretnutia je potrebné priniesť len tie záležitosti, ktoré nie je možné vždy vyriešiť pracovne.

Jedno z pravidiel riadenia a etiky organizácie oficiálne vzťahy Malo by sa stať povinným zasielať program vopred účastníkom stretnutia. Okrem toho etický štandard obchodné vzťahy by sa malo považovať za predbežnú distribúciu krátkych písomných informácií o podstate problémov, o ktorých sa na stretnutí diskutovalo. Je neprijateľné, ak takéto zásielky realizuje osoba, ktorá nie je kompetentná v problémoch nastolených na stretnutí – to zjavne znižuje pocit relevantnosti.

Program stretnutia je písomný dokument odoslaný vopred účastníkom stretnutia, ktorý obsahuje nasledujúce informácie:

§ téma stretnutia;

§ účel stretnutia;

§ zoznam diskutovaných otázok;

§ čas začiatku a konca stretnutia (v ideálnom prípade čas začiatku a konca diskusie o každom probléme);

§ presné miesto stretnutia;

§ mená rečníkov, spoluspravodajcov zodpovedných za prípravu otázok;

§ čas a miesto, kde sa môžete oboznámiť s materiálmi ku každej problematike (prítomnosť takýchto pokynov neumožní neopatrným zamestnancom ospravedlniť svoju nepripravenosť na diskusiu o danej problematike nedostatkom informácií).

Návrhy rozhodnutí, výpisy správ a osvedčenia môžu byť zaslané ako príloha k programu. Je veľmi dobré, ak sa pred začiatkom stretnutia vopred odošlú pripomienky účastníkov stretnutia k návrhom rozhodnutí a tézam prejavov tým, ktorí pripravujú otázky.

Bez ohľadu na dôležitosť a efektívnosť stretnutia by sa počet problémov, ktoré sa na ňom predložia, mal pohybovať medzi tromi až piatimi (niekedy aj siedmimi). V tomto prípade je najvhodnejšie pripraviť agendu tak, aby obsahovala jednu alebo dve hlavné otázky a dve až päť menších, ktoré si nevyžadujú zdĺhavú diskusiu. Veľké množstvo bodov programu nudí účastníkov stretnutia a sťažuje pochopenie hlavného zamerania stretnutia ako celku. Stretnutie bude tiež neproduktívne, ak sú všetky diskutované otázky rovnako dôležité a vyžadujú si hlbokú a podrobnú diskusiu.

Veľký význam má výber účastníkov stretnutia, t.j. Efektivita porady do značnej miery závisí od toho, do akej miery zodpovedajú kompetencie a poverenia pozvaných zamestnancov cieľom a zámerom porady. Počet účastníkov je tiež určený cieľmi a zámermi stretnutia, ako aj v niektorých prípadoch stavom alebo úrovňou slávnostnosti stretnutia.

Optimálny počet pozvaných na stretnutie je 7–9, maximálne 12 osôb. Hlavným pravidlom je tu najvyššia aktivita účastníkov pri diskusii o problémoch. Zvýšenie počtu pozvaných dramaticky znižuje priemernú mieru účasti (alebo výstup) prítomných a súčasne predlžuje stretnutie.

Organizátori stretnutia spravidla vyžadujú účasť vrcholných funkcionárov oddelení organizačnej štruktúry. Kompetentnejší však v riešení konkrétne úlohy môže byť jedným z neriadiacich zamestnancov. Preto je vhodné dať manažérovi právo určiť, kto bude zastupovať jeho oddelenie na porade. Je žiaduce, aby medzi účastníkmi stretnutia boli ľudia, ktorí sú schopní vykonávať roly „odborníka“, „generátora nápadov“ a „kritika“ počas kolektívnej duševnej činnosti.

Aby sa predišlo prítomnosti komparzistov, odporúča sa použiť metódu „zmeny“ účastníkov (metóda „rozdelenej diskusie“). Starostlivo pripravený program vám umožňuje zorganizovať stretnutie tak, aby ho niektorí zamestnanci po prediskutovaní svojho problému mohli opustiť a dať svoje miesto tým, o ktorých sa začne diskutovať. Ukazuje sa, že niektorí zamestnanci sú prítomní na stretnutí od začiatku do konca, zatiaľ čo iní sú pozvaní špeciálne na čas diskusie o určitom probléme. Každý účastník tak bude prítomný len na časti stretnutia, čo samozrejme znižuje celkový čas, a teda nepriamo zvyšuje efektivitu samotného podujatia.

Pre optimalizáciu zloženia účastníkov stretnutia využite princíp „telefonického odstupu“ od zamestnanca, ktorého účasť je diktovaná samotným priebehom stretnutia a potrebou získať ďalšie informácie od tohto zamestnanca. Špecialisti (ktorých informácie môžu byť potrebné) namiesto pozvania na stretnutie ich môžete požiadať, aby boli na svojom pracovisku nepretržite v určenom časovom intervale, aby ste im v prípade potreby zavolali alebo získali pomoc telefonicky.

Trvanie stretnutia. Trvanie stretnutia do značnej miery závisí od typu stretnutia:

§ optimálne trvanie problematické za stretnutie sa považuje 1,5 – 2 hodiny (vo výnimočných prípadoch – 2 – 5 hodín);

§ čas na posúdenie jedného problému by nemal presiahnuť 45 minút;

§ operatívne a poučné stretnutie nemala by trvať dlhšie ako 20 – 30 minút;

§ stretnutie leták (päť minút) zvyčajne prebieha do 5 – 10 minút.

Stretnutie by sa malo začať a skončiť v presne určenom čase, aby sa nenarušila dôvera v manažéra a zamestnancov, ktorí ho pripravovali.

Prestávky. Počas stretnutia, ktoré trvá dve a viac hodín, sa odporúča urobiť si prestávky, inak po dvoch hodinách môžu účastníci zažiť obdobie „negatívnej aktivity“. Optimálne trvanie prestávok:

§ po 45 – 50 min. práca – 10 min;

§ po 1,5 hodine práce – 15 minút.

Prestávky sú potrebné po prvé predovšetkým na oddych, po druhé, cez prestávky, v inej, uvoľnenej atmosfére, v súkromných rozhovoroch sa pokračuje v práci na téme stretnutia.

Pravidlá stretnutia. Za dodržiavanie procedurálnych aspektov (predpisov) zodpovedá predsedajúci. Dôležitosť dodržiavania nariadení je nasledovná:

§ predpisy umožňujú dosiahnuť vypracovanie plánovaných záležitostí;

§ disciplinuje účastníkov stretnutí, zvyšuje ich podnikanie

postoj a rešpekt k stretnutiu ako kolegiálnemu orgánu adopcie dôležité rozhodnutia;

§ predpisy nedovoľujú, aby sa schôdza neprimerane odďaľovala.

Manažér, ktorý prísne dodržiava predpisy - dobrý príklad na napodobňovanie.

Miesto stretnutia. Aktívny a efektívny priebeh stretnutia napomáha splnenie určitých požiadaviek na vybavenie miestnosti pre jeho konanie.

Miestnosť, v ktorej sa má rokovanie konať, a počet miest v nej musí zodpovedať počtu účastníkov. Prirodzene by mal byť dostatočne priestranný a mať zásobu voľných miest pre prípad, že by sa počet účastníkov z toho či onoho dôvodu zvýšil. Nemali by ste si však vyberať príliš veľké publikum na malé stretnutie – prítomnosť veľká kvantita prázdne miesta majú psychologicky negatívny dopad na účastníkov stretnutí.

Okrem toho pri vybavovaní špeciálnej miestnosti nábytkom by sme sa mali riadiť zásadou, že relatívna pozícia účastníkov počas stretnutia by nemala zdôrazňovať rozdiely v ich služobno-hierarchickom postavení. V tomto prípade pojem „ okrúhly stôl„má priamy a obrazný význam ako prostriedok na zabezpečenie ľahkosti vzájomných kontaktov medzi ľuďmi a ich optimálneho priestorového usporiadania.

V prípade, že sa koná dosť veľká porada, treba dbať na inštaláciu mikrofónov a vizualizačnej techniky. Je potrebné kontrolovať teplotu vzduchu, osvetlenie a zvukovú izoláciu, aby účastníci stretnutia neboli rozptyľovaní cudzími dráždivými látkami.

Jeden z najviac dôležité body je pripraviť manažéra na stretnutie. Manažér musí pracovať:

§ formulácia hlavného cieľa stretnutia a čiastkových cieľov podľa úrovne

logická podriadenosť;

§ úvodná správa alebo správa;

§ sled prejavov účastníkov;

§ návrh rozhodnutia.

Aby bolo stretnutie efektívne, manažér by mal mať po ruke „Poznámku pre manažéra“ (tabuľka 11.1) a „Formulár na prípravu stretnutia“ (príloha).

Tabuľka 11.1

Poznámka pre manažéra

Pred stretnutím	Počas stretnutia	Po stretnutí
Je vôbec potrebné uskutočniť stretnutie? Aká je alternatíva stretnutia? Mám sa toho osobne zúčastniť? Môžem svoju účasť obmedziť na minimum? Znížiť počet účastníkov na minimum? Je priestor uzavretý pre cudzincov? Existujú vizuálne informácie? Aké sú ciele jednotlivých bodov programu? Sú uvedené časy pre konkrétne diskusné témy? Boli rozoslané pozvánky s témami a cieľmi stretnutia?	Začnite presne načas Dohodnite sa na pravidlách práce Vymenujte niekoho zodpovedného za predpisy a protokol Odstráňte zbytočné pauzy a „vražedné“ frázy Nepremeškajte kritické momenty v diskusii Sledujte pokrok smerom k stanoveným cieľom Zopakujte rozhodnutia a plánované opatrenia Zhrňte Ukončite presne o stanovený čas Záverečné slová v kladnej nôte	Bolo zloženie účastníkov optimálne? Sedeli účastníci stretnutia správne? Mali účastníci stretnutia dostatočný záujem? Podarilo sa znížiť rozpory medzi účastníkmi stretnutia (zblížiť ich pozície)? Vznikli nepredvídané blokujúce situácie a ako boli neutralizované? Pochopili ste problém (problémy) po diskusii o ňom? Bolo prijaté optimálne rozhodnutie a bolo predpovedané riziko jeho realizácie? Kontrola priebehu a výsledkov stretnutia Vypracovanie protokolu o výsledkoch Kopírovanie a distribúcia krátkeho protokolu Monitorovanie implementácie rozhodnutí Predložte nesplnené položky na nasledujúcom stretnutí