Podczas spotkania menedżer musi przekazać swoim podwładnym przydatna informacja i wyznaczaj im jasne cele. Jeśli wszystko zostanie wykonane poprawnie, wydajność pracy wzrośnie, w przeciwnym razie należy ponownie rozważyć procedurę odbywania spotkań.

Czy często organizujecie spotkania? Czy Twoi pracownicy często dostają od nich coś przydatnego? Czy rozumieją cele i zadania, które im wyznaczyłeś?

Czy ich efektywność pracy wzrasta po zaplanowaniu spotkań? Czy otrzymujesz odpowiednią informację zwrotną? Jeśli choć na jedno pytanie odpowiedziałeś „nie”, to musisz nauczyć się jak efektywnie prowadzić spotkania i sesje planowania, aby marnować na nie minimum czasu i uzyskać maksymalne korzyści.

Efektywne spotkanie

Za pomocą spotkań utrzymywana jest komunikacja pomiędzy różnymi działami oraz w obrębie samych działów, wdrażane są podejmowane decyzje i wzrasta motywacja do wykonywania pracy wśród poszczególnych pracowników. Ale tylko skuteczne spotkanie może rozwiązać te problemy, dlatego sprawdź sam, czy Twoje spotkania spełniają następujące kryteria:

1. Zgodność formatu. Wyróżnia się kilka rodzajów spotkań: spotkanie, spotkanie planujące i spotkanie operacyjne. Każde z tych spotkań ma swój cel i odpowiednio trwa inny czas. Operat ma za zadanie rozwiązać problem, który właśnie się pojawił.

Zwykle trwa 5-10 minut i skupia osoby bezpośrednio związane z problemem. Spotkanie poświęcone planowaniu odbywa się zazwyczaj codziennie rano i trwa 25-30 minut. W tym czasie menedżer musi ustalić zadania na dany dzień, uzyskać informację zwrotną na temat wyników poprzedniego dnia i w razie potrzeby skorygować plany.

Celem spotkania jest znalezienie rozwiązania globalnego problemu, stwórz nową ofertę dla swojego rynku, rozwijaj się nowy program motywacja itp.

Często spotkania podzielone są na dwa etapy – pierwszy odbywa się wieczorem, podczas którego ustalane są cele spotkania i nakreślane są problemy, które zostaną omówione. Rano rozpoczyna się drugi etap, który może trwać nawet dwie godziny. Pełnoprawne spotkanie to kreatywność w najczystszej postaci.

2. Specyfikacja zadań. Każde spotkanie powinno mieć jasno określone cele, które są ogłaszane uczestnikom z wyprzedzeniem. Odstępstwa od porządku obrad są wysoce niepożądane.

3. Surowe przepisy. Spotkanie musi mieć godzinę rozpoczęcia i zakończenia, niezależnie od tego, czy wszyscy zaproszeni byli obecni. Ustal jasne terminy, np. ukończenie punktu 1 porządku obrad w ciągu 25 minut.

Dla każdego mówcy przydziel określony czas– Wystarczy 5 minut, to nauczy ludzi mówić na temat. Jeśli słyszysz obce rozmowy lub odchylenia od tematu, przerwij te próby i zaoszczędź czas.

4. Optymalny skład. Osoby zainteresowane muszą być obecne na posiedzeniu. Po prostu usiądź i słuchaj, nikogo nie zapraszaj. Niech każdy zajmuje się swoimi sprawami.

5. Słowo do wszystkich. Każdy uczestnik spotkania powinien mieć możliwość wyrażenia swojej opinii na konkretną kwestię. Nie wtrącaj się, a zwłaszcza nie przerywaj wypowiedzi pracownika, nawet jeśli jest ona sprzeczna z Twoim punktem widzenia. Potrzebujesz odpowiedniego feedbacku?

6. Ewidencjonowanie. Porządek obrad nie jest jedynym obowiązkowym dokumentem posiedzenia. Bardzo przydatnym dokumentem jest protokół, w którym zapisywane są wszystkie główne punkty, pracownicy, którzy wypowiadali się w kolejności ważności, ich opinia na dany temat, a co najważniejsze, wyniki spotkania.

Pamiętaj, aby wysłać newsletter do uczestników spotkania, aby zawsze mieli go pod ręką i mogli wyjaśnić wszelkie kwestie. Dzięki temu wygodniej będzie monitorować realizację powierzonych zadań i analizować uzyskane wyniki. To schemat „zadanie – wyniki – kontrola – zadanie” pozwala uczynić spotkania najbardziej efektywnymi i zwięzłymi.

7. Planowanie spotkania. Każdy pracownik powinien wiedzieć, kiedy to zrobić Jeszcze raz zostaną zaproszeni na salę konferencyjną. Nagłość jest złym pomocnikiem w organizacji spotkań, uczestnicy nie mają czasu się przygotować lub w ogóle nie przychodzą z powodu nieobecności w biurze.

Jeśli nagle pojawił się jakiś problem i zdecydowałeś się powołać grupę zadaniową do jego rozwiązania, przygotuj się na odpowiedzi „nie wiem”, „muszę sprawdzić” i „później zdam raport”.

Jak przygotować i przeprowadzić skuteczne spotkanie?

Aby spotkanie było skuteczne, trzeba się najpierw do niego przygotować. Przed rozpoczęciem spotkania lider powinien wyjaśnić następujące pytania:

• jakie cele realizuje spotkanie i jakie zadania rozwiązuje.
• jaki jest format spotkania, jakie są role uczestników spotkania. Role pracowników są przydzielane z góry: musi być przewodniczący i sekretarz. Określ także dokładną godzinę rozpoczęcia i zakończenia spotkania.
• jaka jest struktura spotkania? Typowa struktura wygląda następująco:
• pozdrowienia;
• ogłoszenie celów, założeń i formatu spotkania;
• dyskusja i analiza istniejących problemów;
• otrzymujący informacja zwrotna od wykonawców;
• analiza wyników i wyznaczanie zadań na najbliższą przyszłość;
• zreasumowanie.
• jakie są zasady spotkania? Ustal dokładny czas pracy nad każdym punktem programu, zarezerwuj czas na przerwę, jeśli spotkanie trwa długo.
• jakie dokumenty będą potrzebne. Przygotuj wszystkie niezbędne informacje, które zainteresują uczestników, wyślij materiały, aby zostały wcześniej przestudiowane.
• Czy spotkanie jest konieczne? Zanim wyślesz zaproszenia na spotkanie, sprawdź, czy jest to naprawdę konieczne.

Odpowiedz sobie sam na te pytania:

• Czy wyznaczone przez Ciebie zadania wymagają rozwiązania już dziś?
• Co uczestnicy powinni wynieść ze spotkania?
• Jak powinna zmienić się ich praca po spotkaniu?
• Czy zebrano wszystkie niezbędne informacje? Czy na którekolwiek pytanie otrzymasz odpowiedź „nie wiem”?
• Czy istnieje inny sposób rozwiązania problemu bez organizowania spotkania?

Pamiętaj o prostych zasadach prowadzenia skutecznych spotkań, skupiaj uwagę słuchaczy główny cel, nadaj dyskusji pozytywny lub neutralny ton i zachęć ich do wyrażania własnych opinii.

Uzyskasz wtedy wzrost efektywności swoich pracowników i jednocześnie zmniejszysz ilość marnowanego czasu.

Spotkania problemowe to spotkania mające na celu znalezienie optymalne rozwiązania, podnoszenie do dyskusji problemów gospodarczych, rozważanie perspektywicznych kwestii rozwojowych, omawianie innowacyjnych projektów.

Kolejnym krokiem w zorganizowaniu spotkania jest wybór terminu.

Psychologowie zauważyli, że spotkania odbywające się ściśle według harmonogramu, z ustaloną datą i godziną, są bardziej produktywne. Zaleca się planowanie spotkań na pierwszą połowę dnia roboczego.

Niezależnie od planowania spotkania, prowadzący musi kierować się podstawową zasadą przygotowującą tego typu wydarzenia: wcześniej zapoznać wszystkich uczestników z celami, zadaniami, listą spraw do omówienia i listą prelegentów. Nieprzestrzeganie tej zasady prowadzi do spadku efektywności spotkania i zakłócenia relacji w zespole.

Jedną z najtrudniejszych i najważniejszych kwestii w przygotowaniu spotkania jest zaplanowanie własnego wystąpienia lidera. Tworząc konspekt wiadomości, musisz pamiętać, że przy normalnym tempie mówienia w ciągu dwóch minut możesz powtórzyć nie więcej niż jedną stronę tekstu pisanego na maszynie. Z informacji cyfrowych należy korzystać bardzo ostrożnie. Z reguły nie więcej niż 20 liczb na 40 minut mowy jest dobrze postrzeganych i analizowanych. Informacje cyfrowe lepiej jest prezentować w formie pisemnej: w tabelach i na wykresach.

Prowadzący ma obowiązek przedstawić istotę sprawy z pamięci lub częściowo opierając się na tekście, a nie czytać. Asymilacja z bezpłatną prezentacją sięga 95%, a z czytaniem tylko 35%. Mówca musi unikać nadmiernego przedłużania i nadmiernego pośpiechu w mowie, kontrolując jej rytm. Dopuszczalna szybkość to 240 sylab na minutę. Dlatego szczególną uwagę należy zwrócić na przerwy. Zajmują 10-20% mowy. W zależności od celu przerwy występują w różnych rodzajach i czasie trwania. Zatem potrzebne są pauzy emocjonalne mówcy, gdy jest bardzo podekscytowany, aby się uspokoić, pauzy dziurawe – jeśli nie wie, co powiedzieć, pauzy zwrotne – na wydech i wdech, pauzy dramatyczne – aby podkreślić tragedię sytuacyjne z ciszą, gramatyczne – wykonane na znakach interpunkcyjnych, mobilizacyjne – nadanie wagi przekazowi, pedagogiczne – dla lepszego przyswojenia materiału.

Bardzo ważne cechuje się także poprawnością prezentacji materiału. Umiejętność czytania i pisania, logika, zabarwienie emocjonalne - wszystko to jest warunkiem każdego kontaktu zawodowego. Konieczne jest monitorowanie prawidłowego użycia słów, ich wymowy, nacisku (umowa, ekspert, bezpieczeństwo, jednocześnie zadzwonimy, brutto, hurt itp.). Nie zaleca się używania sformułowań zawierających niepotrzebne słowa: „absolutnie nowy” zamiast „nowy”, „wstępny plan” zamiast „planowanie”, „współpraca razem” zamiast „współpraca”, „każdy z osobna” zamiast „każdy”. ”itp. Używając obcych słów, należy zachować szczególną ostrożność. Nieprawidłowe lub równoległe użycie słownictwa języków obcych prowadzi z reguły do ​​niepotrzebnych powtórzeń. Na przykład „przemysł przemysłowy” - słowo „przemysł” obejmuje pojęcie przemysłu; „przyspieszyć budowę w przyspieszonym tempie” - „zmuszać” oznacza „realizować w przyspieszonym tempie”. Należy również pamiętać, że konstrukcje bezosobowe często maskują niechęć mówiącego do wzięcia odpowiedzialności, samodzielnego myślenia („wydaje się to właściwe” - „Myślę, że to właściwe”, „Myślę, że…” - „Myślę, że ...), a użycie werbalnych „ładnych rzeczy” przesada mówi o chęci reasekuracji i popisywania się („wyrażać krytykę” - „wyrażać życzenia”, „zrobić coś” - „aby osiągnąć cele, granice , horyzonty”).

Podczas prowadzenia spotkania biznesowego ton rozmowy odgrywa dużą rolę. Badania psychologiczne pokazują, że ludzie często skupiają się nie na treści wypowiedzi, ale na tonie mówiącego. Emocjonalne podniecenie mówcy jest przekazywane słuchaczom. Psycholog P. Vaclavek ustalił, że w procesie rozwiązywania każdego problemu dominującą rolę odgrywają relacje międzyludzkie. Jeśli relacja między ludźmi zostanie zerwana, nawet najlepsze kłótnie nie doprowadzą do pozytywnego wyniku. Zjawisko to jest powszechnie nazywane „modelem góry lodowej”. Jeśli wszystkie parametry wpływające na rozwiązanie problemu zostaną przyjęte jako „duża krę lodowa” - 100%, wówczas „część nad wodą” (10-20%) jest zajęta przez obszar tematyczny, a „w wodzie ” (80-90%) – obszar relacji. Aby uniknąć tego zjawiska, a także po prostu je ograniczyć, jedną z zasad w materiałach edukacyjnych Instytutu Edukacyjnego Volkswagena jest skupienie się na celu negocjacji, rozmów, spotkań, a nie na problemie, na rozpoznawaniu i rozwijaniu wspólne interesy, cierpliwość i szczerość.

Analizując nieefektywnie prowadzone rozmowy biznesowe, spotkania, spotkania, negocjacje, psychologowie jako główne przyczyny utrudniające produktywną komunikację wskazują:

a) używanie obraźliwych, niepoprawnych słów, różnych zadziorów;

b) próbuje interpretować słowa innej osoby (np.: „Milczysz, bo nie masz nic do powiedzenia”);

c) stosowanie różnego rodzaju metafor (np.: „Rumienisz się jak pomidor” i w odpowiedzi: „A z niczym lepszym nie mogłabyś mnie porównać”);

d) użycie słów „zawsze”, „nigdy”; e) przypisywanie innym niewyrażonych myśli (na przykład: „Myślisz, że…”); f) stosowanie bezpośrednich instrukcji.

Prowadzenie spotkania biznesowego

Spotkanie trzeba rozpocząć punktualnie i od razu uzgodnić z uczestnikami zasady współpracy, np. zasady wypowiadania się czy tryb podejmowania decyzji. Następnie należy wyznaczyć jednego z uczestników do prowadzenia protokołu.

Psychologowie sugerują przygotowanie 2-3 komplementów dla uczestników przed otwarciem spotkania. Odwołują się przy tym do tzw. „prawa krawędzi”: początek rozmowy biznesowej tworzy tło dla części głównej, czyli scenerii, a koniec rozmowy pozostawia w pamięci nastawienie do tej rozmowy.

Dobrym początkiem jest przypominanie przez sekretarza obecnym, jakie decyzje zostały podjęte na poprzednim posiedzeniu, które z nich nie zostały jeszcze wdrożone, mimo że terminy minęły, i kto jest za to osobiście odpowiedzialny. Taki początek od razu wprowadza obecnych w biznesowy nastrój i dyscyplinuje ich.

Lider spotkania powinien posiadać biegłość techniczną uwagi wstępne, co zwykle zajmuje 3-4 minuty. W tym czasie prezenter musi zgłosić:

pozdrowienia;

odwołanie

uzasadnienie konieczności odbycia posiedzenia;

porządek obrad;

inscenizacja wspólne zadanie dla całej centrali;

główne obszary działania związane z przygotowaniem planowanego wydarzenia;

tryb prowadzenia i sporządzania protokołu;

przejście do głównej części spotkania – dyskusji.

Następnie należy zdecydować, w jakiej kolejności będą omawiane punkty porządku obrad. Powszechnie uważa się, że należy je rozpatrywać według stopnia ważności i złożoności. Takie podejście jest uważane za najwłaściwsze, ale psychologowie tak twierdzą

Pierwszą rzeczą do omówienia jest interesująca i nie podlegająca dyskusji kwestia. Z reguły zajmuje to niewiele czasu, ale jednocześnie u uczestników spotkania panuje korzystny nastrój psychologiczny: pomyślnie uporawszy się z jednym problemem, są gotowi równie szybko i skutecznie rozwiązać resztę;

omówienie każdego zagadnienia powinno zakończyć się podsumowaniem wyników pośrednich;

konieczne jest umożliwienie każdemu zabrania głosu;

nie można dopuścić do kłótni;

konieczne jest opracowanie alternatywnych rozwiązań każdego problemu;

Ważne jest, aby zachęcać uczestników do konstruktywności i kreatywności, ale jednocześnie oceniać trafność i realizm przedstawionych propozycji;

Podczas spotkania lider musi pozostać w pozycji neutralnej, wspierając rozmowę, nie tracić inicjatywy i w razie potrzeby stymulować aktywność uczestników;

konieczne jest stosowanie różnych form mowy, aby kontrolować przebieg dyskusji, w tym Różne rodzaje pytania do uczestników spotkania.

Podstawą podjęcia decyzji są fakty i sposób, w jaki oceniają je obecni na spotkaniu eksperci. Łatwiej i szybciej jest pozyskać potrzebne do tego dane poprzez prawidłowo postawione pytania. Za pomocą takich pytań można skutecznie przekazać swoje przemyślenia i zbudować łańcuch wniosków prowadzący do pożądanych wniosków. Pytania są doskonałym narzędziem do kierowania spotkaniem w pożądanym kierunku.

Całą gamę pytań wykorzystywanych podczas każdego spotkania biznesowego można podzielić na dwa typy: pytania zamknięte i otwarte.

Pytania zamknięte to pytania wiodące, na które można odpowiedzieć bardzo krótko. Najczęściej odpowiedź brzmi „tak” lub „nie”. Odpowiedzi mogą być „dobre” lub „złe”. O tym decyduje prowadzący spotkanie.

Nie zaleca się zbyt częstego stosowania pytań zamkniętych: niektórzy pracownicy lubią odpowiadać tak, jak tego oczekujemy. Menedżer prowadzący spotkanie może jednak zadać pytanie bardzo wąsko, aby nie przeoczyć jakiegoś ważnego aspektu problemu.

Łatwiej i szybciej jest pozyskać potrzebne dane za pomocą pytań otwartych. Stosując pytania otwarte „co” i „jak”, uzyskasz pełny obraz tego, jak mówca postrzega sytuację. Pozwalają zaproszonym osobom wyrazić swój punkt widzenia na temat omawianej sytuacji.

Pytając innych i dodając własne doświadczenia, możesz uporządkować problem. Zanim zaczniesz działać, musisz zrozumieć, co dana osoba czuje i myśli oraz dlaczego dokładnie tak, a nie inaczej. Powody są również ważne przy podejmowaniu decyzji i można się ich nauczyć poprzez klasyczne pytanie „dlaczego?”

Zadając pytanie „dlaczego?”, popychamy i zmuszamy obecnych do szukania bliższych lub dalszych przyczyn sytuacji. Jednak ze względu na wymuszony charakter tego pytania nie powinieneś używać go zbyt często.

Jak wiadomo, ludzie chętnie wyrażają swoje myśli, gdy są do tego zachęcani. Tylko Twoje milczenie pomaga komuś przemówić. Są inne sposoby.

Kiwanie głową jest już dobrą zachętą. Otwarte dłonie spoczywające luźno na kolanach wskazują, że chcesz kontynuować rozmowę. Uśmiech przekazuje ciepło i pomaga mówcy zachować szczerość. Oto niektóre niewerbalne metody zachęty.

Werbalna zachęta wyrażana jest poprzez bezpośrednie powtarzanie. słowa kluczowe i wyraz twarzy osoby, której słuchasz. Wydaje się to tak proste, że często pomija się tę technikę. Tymczasem psychologowie odkryli, że to właśnie on znacząco podnosi efektywność komunikacji. Zachęta – powtarzanie kluczowych słów mówiącego dosłownie zachęca go do szczegółowego ujawnienia swoich myśli.

Ludzie lubią, jak się ich słucha. Ale szczególnie miło jest im wiedzieć, że na pewno zostali wysłuchani, a ich myśli nie zostały zniekształcone. Opowiadając, wydaje się, że w skróconej formie zwracasz mówiącemu istotę tego, co powiedział. Powtórzenie głównych myśli mówiącego jest również rodzajem zachęty. Zatem zestaw technik (pytania otwarte, zachęta i powtarzanie) pomaga lepiej zrozumieć, co i jak myśli mówiący. Korzystając z nich, zrozumiesz jego tok myślenia i będziesz mógł go szybciej przekonać, jeśli zajdzie taka potrzeba.

Jest wielu wysoko wykwalifikowanych menedżerów, którzy stosują techniki emocjonalnego wpływu na mówcę. Psychologowie nazywają te techniki „odbiciem uczuć”. Są dobre, bo łączą Cię ze sferą emocjonalną Twojego partnera, ustalając z nim informację zwrotną poprzez opowiedzenie na nowo obserwowanych przez niego emocji.

Często pomocne jest krótkie potwierdzenie uczuć drugiej osoby. Załóżmy, że Twój pracownik jest czymś głęboko zdenerwowany i to uniemożliwia mu pracę. Dopóki nie wyczerpie całego swojego zapału emocjonalnego, nie powinnaś od razu przechodzić do sprawy, która Cię interesuje. Uznanie go za osobę, wyrażone w odbiciu jego uczuć, zwiększa pozytywne nastawienie do ciebie w procesie jego historii, poprawiając tym samym pozytywne nastawienie do pracy w ogóle.

Czasami trzeba wysłuchać długiego, zagmatwanego monologu. Dzieje się tak z dwóch powodów. Po pierwsze, nie każdy wie, jak jasno formułować swoje myśli. Po drugie, ludzie często mają tendencję do podawania znacznie większej liczby faktów, niż jest to konieczne. Jednym z najdelikatniejszych sposobów, aby je powstrzymać, jest zwięzłe i krótkie podsumowanie tego, co usłyszysz (sformułowanie podsumowania).

To uogólnienie jest podobne do parafrazy, ale ma dwie różnice: 1) uogólnienie bezpośrednio podsumowuje wszystko, co usłyszano, i 2) wskazuje tylko jego główne punkty. Zwykle lider spotkania robi to mniej więcej w ten sposób: „Słyszeliśmy, co powiedziałeś i wydaje mi się, że powiedziałeś, co następuje…”

Choć takie podsumowanie wskazuje jedynie, że mówca został wysłuchany, technika ta pozwala na kontynuację dyskusji na dany temat i zapobiega czasochłonnym powtarzaniom.

Zatem cała mikrotechnologia opisana powyżej komunikacja biznesowa podczas spotkania biznesowego tworzy PODSTAWOWĄ KOLEJNOŚĆ SŁUCHANIA. Jego główne elementy są następujące.

Pytania otwarte, aby uzyskać szerszy obraz problemu, w tym pytania „jakie” w celu wydobycia faktów i pytania „jakie” w celu zrozumienia uczuć i wartości związanych z tymi faktami.

Zachęta polegająca na powtarzaniu słów kluczowych. W ten sposób uzyskasz pełniejsze informacje.

Informacje zwrotne w formie powtórzenia, aby mówca zrozumiał, że został poprawnie usłyszany.

Refleksja i rozpoznawanie uczuć, dając do zrozumienia rozmówcy, że zauważyłeś jego główne emocje.

Postępując zgodnie z tym schematem, menedżer będzie mógł odbyć dobre spotkanie. Pytania otwarte pozwolą każdemu obecnemu wyrazić swoją opinię. Otrzymanie zachęty pomoże rozwinąć główne idee, a opowiadanie i odzwierciedlanie uczuć powie menadżerowi, czy prawidłowo wysłuchał grupy. Podsumowanie (podsumowanie), wykorzystywane przez całe spotkanie i wymagane na koniec, pomoże mu uporządkować fakty i odczucia w system.

Podczas spotkania biznesowego bardzo ważna jest kontrola jego przebiegu. Pod tym względem duże zainteresowanie przedstawiamy rady niemieckiego psychologa Michaela Birkenbiela.

Lider powinien pozostać neutralny! Ma to pozytywny wpływ na stan emocjonalny obecnych.

Zawsze podtrzymuj rozmowę. Jeśli nastąpi niezręczna przerwa, należy natychmiast interweniować: zadając dodatkowe pytania, wyjaśnienia lub podsumowując wstępne wyniki.

Podejmij natychmiastowe działania, gdy pojawi się napięcie emocjonalne. W żadnym wypadku nie powinno dojść do sporu!

Odrzucaj nieprzemyślane decyzje! Należy brać pod uwagę wyłącznie decyzje poparte faktami.

Wszyscy uczestnicy muszą mówić po imieniu.

Zawsze powinna przemawiać tylko jedna osoba. Należy zapobiegać powstawaniu spontanicznych dyskusji na spotkaniu.

Lider spotkania musi wysłuchać opinii wszystkich przeciwników! Żadne pomysły nie są trzymane tak uparcie, jak te, które nie zostały omówione.

Spotkanie to nie pole bitwy, na którym należy „zniszczyć” wroga, dlatego należy dążyć do wypracowania wspólnych podejść. Jeśli chcesz, zawsze możesz znaleźć wspólną płaszczyznę porozumienia.

Nie należy tolerować wycieczek w przeszłość i odstępstw od tematu poszczególnych uczestników. Spotkanie powinno konsekwentnie, krok po kroku zbliżać się do rozwiązania problemu.

Aby uniknąć nieporozumień, prowadzący spotkanie powinien w razie potrzeby doprecyzować przekazy poszczególnych sekcji słowami: „Czy dobrze to zrozumiałem? Czy to będzie w porządku?;

Konieczne jest częstsze podsumowywanie wyników pośrednich, aby pokazać uczestnikom, jak blisko są celu Lider spotkania musi oszczędzać czas! Już na samym początku trzeba wyjaśnić, że problem bez wątpienia da się rozwiązać w wyznaczonym czasie. Jeśli to możliwe, nie należy opóźniać spotkania ani minuty.

Jeśli z Twojego powodu odpowiedzialność zawodowa lub zgodnie z tradycją, która rozwinęła się w organizacji, często musisz pełnić rolę moderatora (patrz rozdział 6.14) spotkań, wtedy może ci się to przydać następujące zasady prowadzenie efektywnych spotkań:

1. Żadnych spotkań bez przygotowania i programu! Jeśli to możliwe, kategorycznie odmawiaj organizowania nieprzygotowanych, „spontanicznych” spotkań. Ich wyniki najprawdopodobniej będą wyjątkowo niskie, a „winny” może z łatwością zostać liderem.

2. Na początku spotkania pamiętaj o sformalizowaniu (jeśli mimo wszystko dałeś się wciągnąć w „spontaniczne” spotkanie) lub przypomnieniu (jeśli spotkanie było wcześniej zaplanowane i dobrze zorganizowane) Kluczowe punkty procedury: porządek obrad (temat), cel spotkania, termin, kolejność wystąpień, sposób podejmowania decyzji, sposób rozstrzygania kwestii kontrowersyjnych itp.

3. Najważniejszym zadaniem i odpowiedzialnością lidera spotkania jest jego przebieg monitorować przestrzeganie ustalonych procedur i realizację porządku obrad, w razie potrzeby niezwłocznego podejmowania decyzji o odstępstwach. Podczas spotkania prezenter otrzymuje specjalne uprawnienia, które pozwalają mu kontrolować zachowanie wszystkich uczestników spotkania, niezależnie od ich statusu. Na przykład prezenter ma wszelkie prawo zatrzymać mówcę, który przekroczył termin przewidziany na referat.

4. Prezenter o to dba w ostatniej sekcji „różne” mi » tak naprawdę omawiane byłyby tylko mini-problemy. Jeżeli w opinii facylitatora w części „Różne” zaproponowane zostaną kwestie o zbyt dużej skali, których dyskusja grozi przeciągnięciem się na dłuższy czas, ma on prawo odmówić rozpatrywania tych kwestii lub przenieść je na inne spotkanie .

5. Podstawowy prelegenci muszą przygotować się do spotkania z wyprzedzeniem jej . Właściwa organizacja spotkania zakłada, że ​​tematyka i treść (a przede wszystkim objętość) raportów powinna być znana prezenterowi z wyprzedzeniem (kilkudniowym lub co najmniej godzinnym). Umożliwi to prezenterowi dokładniejsze ustrukturyzowanie przebiegu spotkania, dostosowując w razie potrzeby kolejność raportów, czas przeznaczony na poszczególne raporty itp.

6. Czas całego spotkania, a także czas jego poszczególnych części(przemówienia, dyskusje, podejmowanie decyzji itp.) pamiętaj o regulacji

6.1b. Zasady odbywania spotkań

wspomniałem, czyli ograniczone w czasie. Gdy tylko na spotkaniu pojawi się jakakolwiek nieuregulowana część lub procedura, przez tę „dziurę czasową” natychmiast przedostaje się „złodziej czasu”, przedłużając spotkanie w nieskończoność!

7. Najważniejszym zadaniem lidera spotkania jest monitorowanie „konstruktywnego tonu” spotkania. Próby bezpodstawnych ataków, oskarżeń, znieważeń itp. wobec uczestników spotkań muszą być zdecydowanie tłumione. Prezentowanie informacji i generowanie nowych pomysłów powinno odbywać się bez krytyki. Dyskusja i spór powinny mieć charakter racjonalny, przemyślany i mieć na celu znalezienie optymalnego sposobu przezwyciężenia nieporozumień.

8. Wymagaj od prelegentów i wszystkich uczestników spotkania biorących udział w dyskusji, aby korzystali z dowolnego dogodnego dla nich i dostępnego w organizacji pomoce wizualne(tablica, flipchart, prezentacje komputerowe itp.).

9. Rejestruj wszystko! Oczywiście prowadzący spotkanie sam niczego nie nagrywa, ale musi monitorować sekretarza-protokolanta, jeśli zajdzie taka potrzeba, wskazując szczególnie ważne punkty spotkania (fakty, pomysły, opinie itp.), które należy zapisać .

10. Oczywiście im krótsze spotkanie tym lepiej. Jeśli jednak czas trwania spotkania przekracza 90 minut, jest to konieczne robić krótkie przerwy 5-15 minut mniej więcej co 40-45 minut. W takim przypadku przerwy należy zaplanować z wyprzedzeniem, a moderator powinien zadbać o to, aby poza przerwami regulowanymi uczestnicy spotkania nie byli rozpraszani przez żadne sprawy zewnętrzne.

„J Przeczytaj uważnie proponowane zasady. Które z nich byś uzupełnił, uczynił bardziej szczegółowymi i dokładnymi? Być może mógłbyś zasugerować inne zasady ważne dla skutecznych spotkań?

Które z sugerowanych zasad są przestrzegane (a które nie) podczas prowadzenia spotkań w Twojej organizacji? Nieprzestrzeganie jakich zasad, Twoim zdaniem, prowadzi do największej straty czasu?

Rozdział 6. Sposoby poprawy wydajności jaj

PLANOWANIE I PRZYGOTOWANIE SPOTKAŃ

Poniżej znajduje się siedem wskazówek dla organizatorów spotkań (a także dla liderów, z których inicjatywy odbywa się spotkanie i których wizję organizator musi wdrożyć):

1. Przede wszystkim konieczne jest wcześniejsze sformułowanie tematu i celu I cele spotkania, a także konkretny pożądany „produkt” (rezultat), który w jego wyniku zostanie uzyskany. „Produktem” spotkania może być decyzja zarządu, plan na określony okres działalności, zatwierdzony raport, uchwała itp., sporządzone w formie pisemnej zgodnie z przyjętymi w organizacji zasadami obiegu dokumentów.

2. Zdecyduj data, godzina i miejsce zorganizowanie spotkania. W przypadku zaplanowanych spotkań wszystko jest proste - zwykle się odbywają Z z określoną częstotliwością w te same dni tygodnia, o tej samej porze To o tej samej porze (np. w każdy pierwszy czwartek miesiąca o godzinie 16.00). Z reguły pracownicy, których udział w tych spotkaniach jest wymagany, uwzględniają zaplanowane spotkanie z wyprzedzeniem w swoim harmonogramie pracy, dzięki czemu nie pojawiają się problemy z jego realizacją.

Niektóre sytuacja jest bardziej skomplikowana Dzieje się tak w przypadku nieplanowanych spotkań, gdy istnieje pilna potrzeba zgromadzenia wymaganej liczby uczestników. W takim przypadku ustalenie najodpowiedniejszego terminu, godziny i miejsca spotkania, aby zapewnić „kworum”, przyprawia organizatorów o prawdziwy ból głowy. Od razu chcę powiedzieć, że nie ma idealnych sytuacji, w których uda się „dogodzić” wszystkim potencjalnym uczestnikom. Dlatego, niezależnie od tego, jak surowo to zabrzmi, data, godzina i miejsce niezaplanowanego spotkania są wybierane w oparciu o wygodę organizatorów (a nie uczestników). Odbywanie niezaplanowanych spotkań zobowiązuje także menadżera (organizatora) do większej lojalności wobec tych pracowników, którzy z różnych powodów nie mogli w nich wziąć udziału.

3. Zdecyduj, co jest optymalne skład i liczba uczestników(patrz rozdział 6.14): Kto będzie aktywnym uczestnikiem (mówcą), a kto słuchaczem? Kto powinien przygotować się wcześniej? Kto będzie spośród pracowników organizacji, a kto zostanie zaproszony z zewnątrz? Kto musi zostać oficjalnie zaproszony z wyprzedzeniem (wysłać zaproszenie)?

6.16. Planowanie i przygotowywanie spotkań

4. Pomyśl o możliwych role uczestników oraz, jeśli to konieczne, Praca w zespole. Jeśli to konieczne, przedyskutuj te role z odpowiednimi uczestnikami. Razem z menadżerem konieczne jest wybranie (wyznaczenie) pracownika do głównej roli - prowadzenia spotkania i poinformowanie go o tym z wyprzedzeniem.

Można też dodać, że kiedy kreatywne podejście W przypadku spotkań (zwłaszcza drugiego typu, patrz rozdział 6.14) możliwe jest rozdzielenie pomiędzy uczestnikami ról społeczno-psychologicznych, takich jak „generator pomysłów”, „krytyk”, „erudyta” itp. Wprowadzenie takich ról do pracy przyczyni się do głębsze i bardziej jakościowe zrozumienie omawianych zagadnień ożywi sam przebieg spotkania.

5. Przemyśl porządek obrad i zasady spotkania. W jakiej kolejności odbywają się występy? Ile czasu zajmuje każde z nich? itp. Omów porządek i zasady przyszłego spotkania z zainteresowanymi stronami, przede wszystkim z prowadzącym spotkanie (patrz rozdział 6.15).

6. Organizator może potrzebować dodatkowych zaświadczeń w celu faktycznego przygotowania spotkania. i zasoby, które będzie musiał otrzymać od menadżera w trakcie przygotowania i przeprowadzenia spotkania.

7. Organizator ma obowiązek przygotować się wcześniej pakiet dokumentów na spotkanie, które obejmuje:

1) zaproszenia urzędowe, w których wskazany jest temat, czas i miejsce spotkania;

2) listę uczestników (z obowiązkowym wskazaniem organizatora, moderatora i sekretarza spotkania);

3) porządek obrad, zawierający cel i zadania posiedzenia, wykaz protokołów i pytania otwarte;

4) w razie potrzeby protokoły poprzednich posiedzeń;

5) w razie potrzeby dokumentację uzupełniającą, która może być potrzebna do dyskusji i podejmowania decyzji;

6) w razie potrzeby materiały prezentacyjne („ulotki”) prelegentów;

7) jeżeli organizacja istnieje, wówczas standardowe formularze do sporządzania protokołów posiedzeń.

Z% Przestrzeganie której z poniższych zasad organizacji spotkań? Z Twoim zdaniem zapewnia największą oszczędność czasu podczas spotkania?

Które z poniższych zasad są przestrzegane (a które nie są przestrzegane) w Twojej organizacji? Czy Twoja organizacja ma własne zasady (tradycje) organizacji spotkań? Które z tych zasad przyspieszają, a które spowalniają spotkania?

Co Twoim zdaniem należy zmienić w pierwszej kolejności, aby spotkania w Twojej organizacji zajmowały mniej czasu? Formułuj swoją propozycję jako regułę.

SPOTKANIE MENEDŻERA

Prowadzenie spotkań jest dla menedżera trudnym zadaniem zarządczym, choćby dlatego, że musi on przyjmować kilka ról i funkcji jednocześnie. Na przykład przed spotkaniem menedżer występuje w roli jego inicjatora i organizatora; podczas samego spotkania często łączy w sobie rolę uczestnika i moderatora; Po spotkaniu pełni nie tylko swoje funkcje kierownicze (planowanie, zarządzanie operacyjne i kontrola realizacji decyzji podjętych na spotkaniu itp.), ale często także funkcje „psychoterapeutyczne”, zajmując się rozwiązywaniem sprzeczności i konfliktów, które mogą powstać na spotkaniu.

Poniżej znajduje się lista pytania testowe, co pomoże menadżerowi ocenić i poprawić skuteczność jego umiejętności zarządzania na poszczególnych etapach spotkań.

Przed spotkaniem

1. Czy spotkanie jest w ogóle potrzebne? Każde spotkanie jest stratą czasu i powodem do konfliktów. Być może jest szansa na skuteczne rozwiązanie problemu bez spotkania?

2. Jakie są cele wewnętrzne („polityczne”) i zewnętrzne (produkcyjne) spotkania? Na czym się skupić? Z grubsza rzecz biorąc, czy spotkanie będzie w całości poświęcone rozwiązywaniu obiektywnych problemów związanych z pracą, czy też jest też ważne? aspekt psychologiczny spotkania (wypracowanie wspólnej opinii, budowanie motywacji, podnoszenie „morale” itp.)?

3. Czy jest wystarczająco dużo czasu i innych zasobów, aby przygotować się do spotkania i dobrze wypaść na nim? Kto nie będzie-

6.17. Spotkanie dla menadżera

przeciętny organizator? Jak zorganizować spotkanie, aby było najbardziej efektywne?

4. Czy znani są główni uczestnicy spotkania i „kluczowe postacie”? Czy role uczestników są jasno określone? Czy konieczna jest dodatkowa „próba” (być może menedżer powinien spotkać się z jednym z uczestników przyszłego spotkania, aby uzgodnić stanowiska, opinie, podejścia itp.)?

5. Jeśli istnieją różne podejścia aby rozwiązać problem, jak silna jest moja pozycja? Jakie są „słabe punkty” i możliwe zastrzeżenia? Od kogo mogą pochodzić? Kto jest w mojej „grupie wsparcia”?

Podczas spotkania

1. Naucz się słuchać. Lider to osoba przyzwyczajona do mówienia (rozkazywania, instruowania, wydawania poleceń itp.). Spotkanie to jedna z niewielu sytuacji, w których pracownicy mogą i powinni zabrać głos. Daj każdej konstruktywnej myśli szansę na usłyszenie. Wspieraj szczególnie ciekawe pomysły: zadawaj pytania wyjaśniające, proś o bardziej szczegółowe wyjaśnienia itp.

2. Powstrzymaj wszelkie niekonstruktywne zachowania: ataki osobiste, niejasną krytykę, próby łamania przepisów, odwracanie uwagi itp. To zadanie zwykle wykonuje lider (patrz sekcja 6.15, akapit 7), ale w niektórych przypadkach może mu po prostu brakować władzy i autorytetu Dlatego rolę „kontrolera konstruktywności komunikacji” może i powinien pełnić menedżer.

3. Potrafić podsumować wypowiedzi innych i podkreślić cenne fakty, przemyślenia, pomysły i sugestie. Zapisz „dla siebie” najcenniejsze i najciekawsze pomysły wyrażane przez pracowników.

4. Monitoruj postęp w osiąganiu wyników. Jeśli spotkanie przebiegnie dobrze, natychmiast podejmuj decyzje zarządcze, równolegle z omawianymi kwestiami. Jeżeli sprzeczności jest wiele i narasta konflikt, odłóż podjęcie decyzji do końca spotkania i zastosuj specjalne procedury, aby ją podjąć (np. tajne głosowanie).

5. Bądź uważny i elastyczny. Jeśli spotkanie nie przebiega zgodnie z planem, ale jest w miarę produktywne – „nie pluj pod wiatr”, nie próbuj niczego zmieniać! Jeśli podczas spotkania musisz wybierać pomiędzy regulaminem a efektywnością, zawsze wybieraj efektywność.

Rozdział 6. Sposoby zwiększania efektywności osobistej

6. " Ostatnie słowo"powinno być za tobą. Na koniec spotkania koniecznie podsumuj: jakie cele (zadania) osiągnięto, jakie uzyskano wyniki, jakie podjęto decyzje, jakie ciekawe pomysły wyrażono, który z uczestników pracował szczególnie dobrze (produktywnie, konstruktywnie itp.). ).

Po spotkaniu

1. Zadbaj o to, aby wszyscy zainteresowani uczestnicy spotkania, a także pracownicy, którym jest to konieczne ze względu na obowiązki służbowe, zapoznali się z protokołem spotkania.

2. Sprawdź, jak rozpoczęła się realizacja podjęte decyzje. Konieczne może być wyjaśnienie szczegółów i bardziej precyzyjne planowanie operacyjne.

3. Zapewnij niezbędne zasoby i osiągnąć pierwsze rezultaty. Powiadamiaj (na kolejnych spotkaniach) uczestników spotkania o uzyskanych wynikach (czyli o realizacji ustaleń podjętych na spotkaniu).

4. Koniecznie spotkaj się z „obrażonymi”, których opinia nie została wysłuchana lub wzięta pod uwagę na spotkaniu i przeprowadź indywidualną dyskusję na temat ich wizji problemu. Jeśli argumenty tych pracowników wydają Ci się ważne, może warto zaplanować szczegółowe rozważenie swoje stanowiska na następnym posiedzeniu.

Pyt. Które z proponowanych zasad Twoim zdaniem najbardziej sprzyjają oszczędzaniu czasu menedżera podczas spotkań? Które z tych zasad są Twoim zdaniem ryzykowne, a wręcz przeciwnie, mogą łatwo zamienić się w „złodziei czasu”?

Zaproponuj własne zasady (3-4) prowadzenia spotkań dla menedżerów, które pozwolą mu zminimalizować nakład czasu i wysiłku na to wydarzenie?

BIORYTMY CZŁOWIEKA

Jednym z najważniejszych obszarów poprawy „niskiej efektywności” (patrz sekcja 6.1) jest uwzględnienie rytmicznych wzorców ludzkiej działalności, tradycyjnie nazywanych

6.18. Biorytmy człowieka

biorytmy. Zakłada się, że znajomość poszczególnych biorytmów pozwala na dokładniejsze i „humanitarne” zaprojektowanie osobistego systemu zarządzania czasem. Bardziej realistyczny i skuteczny jest system TM, w którym wyznaczanie celów odbywa się „dostosowane” do biorytmów.

Notatka. W istocie nazwa „biorytmy” nie jest do końca poprawna (użycie terminu „biorytmy” jest dopuszczalne jedynie w kontekście odpowiedniego nauki biologiczne- fizjologia, medycyna, chronobiologia itp.), gdyż człowiek jest istotą złożoną, której aktywność życiowa podlega (i wyraża się poprzez) całemu „zespołowi” rytmów – fizycznym, biologicznym, społecznym, psychologicznym itp. Jednak , aby nie naruszać ustalonej tradycji używania tego terminu, w tej książce słowo „biorytm” jest używane w odniesieniu do wszelkich rytmów życia człowieka.

Dlaczego umieściłem sekcję dotyczącą biorytmów w rozdziale poświęconym „niskiej wydajności”? Rzecz w tym, że pomimo tego badania naukowe biorytmy wkrótce będą miały dwieście lat, problem ten jest wciąż mało zbadany i jest więcej pytań niż odpowiedzi. Literatura poświęcona badaniu biorytmów pełna jest sprzecznych (a nawet wzajemnie się wykluczających) danych.

W moim głębokim przekonaniu dane są poważne badania naukowe, oparte na rozległych uogólnieniach statystycznych, mają niewielką wartość przy rozwiązywaniu problemów stosowanych TM. Faktem jest, że prawie wszystkie biorytmy konkretna osoba, na ogół pokrywają się z wzorcami wyprowadzonymi przez naukowców, w szczególności zawsze mają wiele istotnych odchyleń (cech indywidualnych), które odróżniają je od normy. Dlatego znajomość obliczeń naukowych na temat „czym są biorytmy i jakie powinny być dla większości ludzi” nie chroni przed dokładnym przestudiowaniem własnych biorytmów (co, nawiasem mówiąc, leży w możliwościach każdej spostrzegawczej osoby). Najprostszym, ale bardzo skutecznym sposobem obliczenia osobistych biorytmów jest wysokiej jakości wyczucie czasu (patrz sekcja 3.14).

W zależności od czasu trwania jednego okresu rytmicznego (cyklu) można wyróżnić ponad dwa tuziny biorytmów człowieka. Najmniejsze z nich trwają ułamek sekundy (na przykład te związane z metabolizmem komórkowym), a najdłuższe zbiegają się w czasie z życiem człowieka (na przykład cały cykl życia człowieka od momentu poczęcia do moment śmierci). Jedna część tych biorytmów została dość dobrze zbadana i ma charakter całkowicie obiektywny, status pozostałych jest mniej jasno określony i co do

Rozdział 6. Sposoby zwiększania efektywności osobistej

rzeczywistość ich istnienia jest nadal poważnie dyskutowana.

Do takich „wątpliwych” biorytmów zaliczają się np. biorytmy miesięczne, związane z bardzo popularną wówczas „teorią trzech rytmów”: fizyczny (trwający 23 dni, zmiana znaku co 11,5 dnia), emocjonalny (26 dni, zmiana znaku co 13 dni) i intelektualnej (33 dni, zmiana znaku co 16,5 dnia). Uważa się, że te miesięczne biorytmy można obliczyć od momentu urodzenia człowieka, co pozwala przewidzieć na przykład „szczególnie niebezpieczne dni” (kiedy zbiegają się punkty ujemne dwóch rytmów, co zdarza się 6 razy w ciągu rok) i obliczyć „dzień fatalny”, który zdarza się raz w roku „(kiedy punkty ujemne wszystkich trzech rytmów pokrywają się).

Autor tej książki u zarania swojej pasji do TM przez kilka lat obliczał (według algorytmu opublikowanego, jak się wydaje, w czasopiśmie „Science and Life”) te biorytmy i mocno wierzył w istnienie wszelkiego rodzaju dni „straszne” i „szczęśliwe”. Ale po pewnym czasie (kilka lat później, już na nowym etapie zainteresowania TM) przyszedł mi do głowy „wywrotowy” pomysł - czy nie powinienem przeprowadzić eksperymentu „przez sprzeczność”? Podsumowałem prawie dwa lata jakościowych danych mierzących czas, przedstawiając graficznie mój stan fizyczny, emocjonalny i intelektualny, po czym z mocą wsteczną obliczyłem (na komputerze) trzy miesięczne biorytmy dla tego samego okresu. Od razu mogę powiedzieć, że przeżyłem mocne rozczarowanie – „teoria trzech rytmów” okazała się dla mnie osobiście niewykonalna. Ale w pełni przyznaję, że dla kogoś innego użycie tego modelu będzie całkowicie odpowiednim środkiem do zrozumienia zmian w jego zachowaniu i kondycji na przestrzeni miesiąca.

W tej części poruszymy jedynie niektóre biorytmy, których znajomość moim zdaniem jest najważniejsza przy projektowaniu i wdrażaniu osobistego systemu TM.

1. Biorytmy dobowe człowieka

Dobowy (lub dobowy) biorytm człowieka kojarzony jest przede wszystkim z rytmem snu i czuwania, zgodnie z którym „dostraja się” funkcjonowanie wielu procesów fizjologicznych w organizmie. Zwykle czuwanie wiąże się z aktywnym wydatkowaniem energii i jest powiązane z lekką (dzienną) porą dnia;

6.18. Biorytmy człowieka

sen kojarzy się z odpoczynkiem, przywróceniem energii i jest „związany” z ciemną (nocną) porą dnia.

Liczne badania biologiczne i medyczne przekonująco dowodzą, że jakiekolwiek odstępstwo (desynchronoza) od zaprogramowanego przez naturę „harmonogramu” (sen w nocy, czuwanie w ciągu dnia) jest niepożądane, gdyż powoduje stres, a w przyszłości prowokuje pojawienie się i rozwój całego „bukietu” chorób.

Jednocześnie sam stosunek snu do czuwania jest indywidualny: średni czas normalnego snu, według różnych źródeł, waha się od 7 do 9 godzin. Ale jednocześnie są osoby, dla których wystarczający jest czas snu od 2 do 4 godzin dziennie (bez szkodliwych konsekwencji zdrowotnych). Są osoby, dla których wymagany czas snu wynosi 10-12 godzin na dobę i nie można tego uważać za patologię (u niemowląt i osób starszych normalny czas snu jest jeszcze dłuższy). Aby w pełni przywrócić energię spędzoną poprzedniego dnia, osoba musi nie tylko spełniać swoją normę snu - sen musi być „wysokiej jakości” (w zwykłym okresie, w komfortowych warunkach fizjologicznych, bez przerw itp.).

Na szkoleniach TM uczestnicy często zadają pytanie: „Czy można skrócić czas snu, aby było więcej czasu na realizację głównych celów?” Zawsze odpowiadam na to pytanie w ten sposób: „To jest możliwe i niemożliwe”. Na początek, korzystając z pomiaru czasu, musisz dokładnie ustalić swoją normę snu, a norma snu jest zawsze przedziałem czasu, który ma zmienność (na przykład moja norma snu, gdy śpię „100%”, waha się od 8 do 10 godziny). Oznacza to, że przy dość wygodnym stosunku codziennej pracy i odpoczynku mogę „wycisnąć” sen do 8 godzin bez szkodliwych konsekwencji (maksymalnie do 7 lub 7,5 godziny; to w dużej mierze zależy od stanu organizmu). Jeśli spróbujesz jeszcze bardziej „skompresować” czas snu, zmniejszając na długi czas minimalną wartość normalnego czasu snu, przygotuj się na zmęczenie i chorobę! Co więcej, jeśli w ciągu dnia napotkasz nadmierny stres (brak odpoczynku), najprawdopodobniej organizm będzie wymagał wydłużenia czasu snu, a minimalne dopuszczalne godziny snu nie będą już wystarczające.

Oprócz oczywistego rytmu snu i czuwania, w ciągu dnia można wyróżnić szereg biorytmów, z których jeden związany jest z dobowymi wahaniami poziomu energii (wydajności) danej osoby. Przykładowy wykres przedstawiający taki dobowy rytm energetyczny podano poniżej:

Rozdział 6. Metodyzwiększenie efektywności osobistej

Należy zaznaczyć, że wśród wielu badań dobowego rytmu energetycznego prowadzonych przez różnych specjalistów (lekarzy, fizjologów, higienistek, waleologów, specjalistów z zakresu psychologii pracy itp.) różne obszary ludzkiego życia, nie ma jednego punktu widzenia na ten biorytm. Najczęściej efektem tych badań jest konstrukcja modelu dwuszczytowego (wykresu), według którego osoba doświadcza w ciągu dnia dwóch szczytów energetycznych (okresów najwyższej wydajności). Pierwsza (i najbardziej wyraźna) występuje w okresie od 9 do 11 rano, druga (mniej wyraźna) - w okresie od 17:00 do 19:00. Należy jednak zaznaczyć, że obok modeli dwuszczytowych istnieją modele trzyszczytowe i czteroszczytowe, oparte na całkiem poważnych badaniach (i dalej; aż do identyfikacji ultradobowych rytmów wykonania trwających krócej niż godzinę). Ponadto nawet w odniesieniu do pozornie tradycyjnie identyfikowanego „głównego” szczytu wydajności (w pierwszej połowie dnia) również istnieją rozbieżności: dokładny czas szczytu wydajności wśród różnych badaczy „dryfuje” od 9:00 do 12:30. Pora minimalnej wydajności nocnej również zmienia się w bardzo szerokim zakresie od 1:00 do 4:00.

Ponadto większość modeli rytmu energetycznego jest uśredniona i nie uwzględnia indywidualnej specyfiki czasu wewnętrznego danej osoby. Mówię o takich chronotypach, jak „sowy” i „skowronki” (czasami dodaje się do nich „gołębie”). Na przykład jestem wyraźną „nocną sową”, dla której zwykła pora snu to około drugiej w nocy. W związku z tym normalny czas pobudki to około 10-11 po południu. Teraz rozwiąż prostą zagadkę: czy moja produktywność osiągnie szczyt między 9 a 11 rano? Na podstawie wyników samoobserwacji oraz dzięki pomiarowi czasu udało mi się zbudować własny, indywidualny model dobowego rytmu energetycznego.

6.18. Biorytmy człowieka

Mogę powiedzieć, że okazało się to również dwuszczytowe, ale poza tym nie ma podobieństwa do powyższego standardowego wykresu (na przykład najbardziej wyraźnym „głównym” szczytem wydajności jest drugi, a nie pierwszy, jak w tradycyjnym i odbywa się w porze wieczorowo-nocnej). Niemniej jednak dokładna wiedza mój własny rytm energetyczny pozwala mi skutecznie realizować codzienne planowanie operacyjne (patrz rozdział 4.17), przeznaczając czas na najlepszą wydajność na rozwiązanie najważniejszych zadań.

2. Tygodniowe biorytmy człowieka

Rytm tygodniowy (lub okołoseptydowy) ma swoje źródło w zewnętrznym społecznym rytmie, związanym z historycznie ustalonym „tygodniem pracy”. Niemniej jednak przez wiele lat treningu i pracy u człowieka kształtują się wyraźnie wyrażone wewnętrzne biologiczne i psychologiczne rytmy tygodniowe. Lekarze i fizjolodzy jako pierwsi odkryli rytm tygodniowy. Przykładowo w ciągu tygodnia następuje stopniowy wzrost ciśnienia krwi, najniższą wartość obserwuje się w niedzielę, a najwyższą w piątek po południu.

Dość szybko zidentyfikowano tygodniowy rytm energetyczny, charakteryzujący dynamikę wydajności w ciągu tygodnia. W samym ogólna perspektywa wykres zmian wydajności w trakcie tydzień pracy następująco:

Początek tygodnia kojarzy się z okresem pracy, kiedy poziom wydajności po weekendzie jest jeszcze dość niski. Zwykle (jeśli dana osoba dobrze odpoczęła w weekend) „wejście” do pracy zajmuje nie więcej niż 0,5-1 dnia (czyli tylko poniedziałek lub nawet jego część). Jeśli dana osoba nie miała możliwości dobrego odpoczynku w weekend, wówczas okres pracy może przedłużyć się do środy.

Rozdział 6. Sposoby zwiększania efektywności osobistej

Udowodniono eksperymentalnie, że początek cotygodniowego biorytmu („etap wejścia”) wiąże się z obniżonym poziomem funkcjonowania psychicznego: procesy myślowe są nieco zahamowane, słaba koncentracja, powolny czas reakcji itp. Istnieją również liczne statystyki według którego szczyt wypadków przemysłowych i drogowych przypada również w poniedziałek.

Zatem, mądrość ludowa po prawej: poniedziałek to rzeczywiście „ciężki dzień”. Tworząc plan na tydzień (w szczególności plan na poniedziałek), nie możesz zaplanować rozwiązywania złożonych i ważnych zadań w poniedziałek przynajmniej do lunchu. Niestety, ta zasada jest rzadko przestrzegana w wielu organizacjach, gdzie poniedziałkowe poranki często przeznaczane są na planowanie sesji lub spotkań. Jest w tym pewna logika (zaczynanie tygodnia od ustalenia celów na tydzień), jednak samo spotkanie najprawdopodobniej będzie nieskuteczne i będzie wymagało od uczestników zbyt wiele czasu i wysiłku.

W tygodniowym szczycie biorytmu (optymalnie wysoki poziom) normalny występ trwa od wtorku do czwartku włącznie. Spadek wydajności („wyjście”) rozpoczyna się zwykle w piątek (najczęściej po południu) i trwa przez cały weekend, osiągając minimum energetyczne w sobotni wieczór - niedzielne popołudnie. Pogorszenie funkcjonowania psychicznego w okresie spadku wydajności (w piątek) zwykle nigdy nie jest większe niż na początku tygodnia (w poniedziałek). Uważa się, że główną przyczyną spadku wydajności pod koniec tygodnia jest zmęczenie narosłe w ciągu tygodnia. Efekt obniżonej wydajności zależy od doświadczenia pracownika i z reguły u bardziej doświadczonych i kompetentnych pracowników z odpowiednio długim stażem pracy jest on mniej wyraźny.

Z punktu widzenia skutecznego planowania operacyjnego TM, pod koniec tygodnia konieczne jest zaplanowanie małych zadań, które można pomyślnie wykonać, a także dokończenie „niedokończonej pracy”, która narosła w tym (lub poprzednim) tygodniu.

3. Okresy życia (cykle życia)

Z największymi rytmami życie człowieka są okresami wieloletnimi koło życia i związane z nimi normatywne kryzysy życiowe (wiek), które występują mniej więcej raz na siedem lat (moment urodzenia, 6-7 lat, 13-14 lat, 22-25 lat, 33-35 lat

6.18. Biorytmy człowieka

lub „kryzys wieku średniego”, 43-45 lat itp.). Identyfikacja takich długotrwałych okresów, w których „punkt zwrotny”, w którym zachodzą u człowieka istotne zmiany psychiczne, jest zadaniem psychologii rozwojowej, a także psychologii osobowości. Należy zaznaczyć, że opisanie okresów życia i kryzysów życiowych jest zadaniem zbyt obszernym i nie będzie rozpatrywane w ramach tej książki (każdy, kto chce dowiedzieć się więcej o kryzysach związanych z wiekiem, może polecić książkę G. Sheehy’ego „Kryzysy związane z wiekiem. Etapy rozwój osobisty" Petersburg, 2005).

Należy zauważyć, że długoterminowe rytmy cyklu życia i kryzysy związane z wiekiem są ściśle powiązane z etapami rozwoju kariery (patrz rozdział 1.10). W związku z tym przy strategicznym planowaniu głównych osiągnięć życiowych należy brać pod uwagę rytmy cyklu życia. Wyznaczając cele w zaplanowanych ramach czasowych osiągnięcia celów, należy dokonać poprawki, biorąc pod uwagę np. możliwość destrukcyjnego wpływu kryzysu na nasze plany; lub odwrotnie, najbardziej ambitne osiągnięcia należy planować na okresy stabilności występujące pomiędzy kryzysami.

Jednak takie długoterminowe planowanie jest (ze względu na małą dokładność) zadaniem niezwykle niewdzięcznym. Problem w tym, że z jednej strony kryzysy nigdy nie pojawiają się „dokładnie zgodnie z harmonogramem”, z drugiej strony nie zawsze można przewidzieć stopień „trudności” kryzysu i charakter własnego zachowania w sytuacji kryzysowej. kryzys. Subiektywne doświadczenie kryzysu może być niezwykle trudne i destrukcyjne – wtedy wszystkie nasze doskonale opracowane plany strategiczne idą do piekła. Ale czasami kryzys staje się punktem wyjścia do radykalnych zmian w stylu życia człowieka, popychając go do podjęcia niesamowitych działań na dużą skalę - a wtedy „przekroczenie” wcześniej zaplanowanych planów graniczy z cudem! Zdarza się też, że kryzys pozostaje niezauważony: przygotowujemy się na niego, martwimy, korygujemy plany, ale czas mija i subiektywnie nic się nie dzieje. Życie płynęło miarowym strumieniem i płynie dalej.

Jeżeli wyznaczając cele i projektując system planów (patrz rozdział 4.16) potrafiłeś przewidzieć i „zaplanować” kryzysy, wziąłeś pod uwagę ten „biorytm” (długoterminowe okresy cyklu życia) w kontekście poprawy „dużej wydajności” (patrz sekcja 6.1). Jeśli udało Ci się wykorzystać energię uwolnioną przez kryzys do szybszego rozwiązania zadań, jest to „mały efekt”.

Rozdział 6. Sposoby zwiększania efektywności osobistej

efektywność." Ale możliwe jest także „przejażdżka” energią kryzysów życiowych w kontekście „wielkiej efektywności”. Aby to osiągnąć, konieczne jest wykorzystanie kryzysu jako punktu wyjścia do poważnych zmian osobistych, na przykład po to, aby zostać liderem (patrz rozdział 6.3).

О Poniżej przedstawiono wykresy obrazujące dynamikę wypadków, urazów i wypadków (z winy pracownika) przy pracy w ciągu dnia (wg D. Neugera). Przedstawiono dwa harmonogramy: dla osób pracujących na pierwszą zmianę (od 5.00 do 13.00, przerwa od 9.00 do 10.00) i dla osób pracujących na drugiej zmianie (od 13.00 do 21.00, przerwa od 17.00 do 18.00).

Na podstawie informacji podanych w części dotyczącej biorytmu dobowego przeanalizuj i skomentuj przedstawione wykresy.

6.19. Osobiste zasady „dobrego” dnia pracy

Spotkanie biznesowe jest formą kolegialny omawianie zagadnień w celu informowania o nich i podejmowania decyzji w ich sprawie.

Wyróżnia się trzy główne typy spotkań, przedstawione w tabeli 10.

Tabela 10 – Rodzaje spotkań biznesowych

Typ spotkania	Charakterystyka
1) Spotkanie informacyjne	Jest o to wnioskowany raportowanie operacyjne jej uczestnicy przed liderem. (na przykład spotkania dotyczące planowania operacyjnego i „pięciominutowe spotkania” w szpitalach) Może również reprezentować spotkanie analityczne(prelegent wprowadza uczestników spotkania w informacje analityczne, nowe technologie, nowe produkty; jest to w zasadzie monolog prelegenta). Ma przewagę nad raportami pisemnymi, ponieważ w razie wątpliwości kierownik może od razu zadać niezbędne pytanie. Ponadto wszyscy obecni słuchają przekazów innych i dzięki temu zyskują pełniejsze zrozumienie ogólnego stanu rzeczy.
2) Spotkanie zcel podejmowania decyzji	Jest o to wnioskowany koordynowanie działań personelu(często reprezentujący różne działy) w odniesieniu do konkretnego problemu i do którego można się przyzwyczaić opracowanie wspólnego rozwiązania(tj. każdy uczestnik otrzymuje możliwość wyrazić swoją opinię i przedstawić propozycję ostatecznej decyzji). Można używać do zatwierdzanie pomysłów, programów i decyzji(aby zyskać poparcie uczestników spotkania, należy dać im możliwość przedstawienia konstruktywnych propozycji, które wpływają na podejmowanie decyzji), a także dla pogodzenie różnych punktów widzenia(czasami istnieje potrzeba zebrania „ okrągły stół", żeby ugasić wewnętrzny konflikt. Konieczne jest słuchanie i omawianie różnych punktów widzenia oraz doprowadzanie ich do porozumienia) Temat dyskusji Takie spotkania mogą obejmować: 1) zagadnienia planowania działalności organizacji– cele długoterminowe, strategia i taktyka osiągania celów, zasoby niezbędne do realizacji planów; 2) sprawy organizacyjne– strukturyzowanie organizacji, koordynowanie działań jednostek strukturalnych, dokonywanie dostosowań w strukturze lub kierunku działania organizacji ze względu na zmiany w otoczeniu zewnętrznym; 3) kwestie personalne; 4) zagadnienia związane z monitorowaniem działań pracowników– omówienie wyników pracy, osiąganie założonych celów, problemy niepowodzeń i niskiej produktywności oraz ich przyczyny, korygowanie planów i zadań zgodnie z aktualną sytuacją, dyscyplinowanie

odpowiedzialność pracownika. poza tym ogólne problemy możliwe jest wyróżnienie spotkań na konkretny ze względów organizacyjnych (np. omówienie zagadnień zarządzania operacyjnego w powiązaniu z sytuacją w organizacji, innowacjami i możliwością ich wdrożenia, problemami przetrwania, konkurencyjności, wizerunku organizacji itp.).

3) Twórcze spotkanie

Służy do poszukiwania i rozwijania nowych pomysłów i koncepcji, a także dalszego rozwijania dotychczasowych osiągnięć („metoda burzy mózgów”) (jest to spotkanie o charakterze twórczym, dlatego wskazane jest organizowanie tego typu spotkań w atmosferze bardziej zrelaksowana i bardziej komfortowa atmosfera, najbardziej owocne pomysły ze spotkania są rejestrowane i przekazywane do dalszej dyskusji i dopracowania.

Przyjrzyjmy się teraz procesowi przygotowywania i przeprowadzania spotkań biznesowych (patrz rysunek 6).

Rysunek 6 – Etapy spotkania biznesowego

Przygotowanie spotkania

W przygotowania do spotkania ważne jest, aby to zdefiniować cele - oczekiwany wynik, wymagany rodzaj rozwiązania, pożądany wynik pracy. Precyzyjne sformułowanie tematu dyskusji pomoże uzyskać pożądany rezultat.

Temat spotkania są przedmiotem dyskusji. Powinien być sformułowany konkretnie i być interesujący dla uczestników

spotkania. Wskazane jest poruszanie do dyskusji tylko tych tematów, których nie da się rutynowo rozwiązać.

Najważniejszym etapem przygotowania spotkania jest jego rozwój porządek obrad, pisemny dokument przesłany wcześniej uczestnikom spotkania.

Porządek spotkania zazwyczaj zawiera następujące informacje:

Temat spotkania;

Cel spotkania;

Lista omawianych kwestii w kolejności priorytetów do rozpatrzenia;

Godzina rozpoczęcia i zakończenia spotkania;

Miejsce, w którym się odbędzie;

Nazwiska i stanowiska prelegentów prezentujących główne informacje oraz osób odpowiedzialnych za przygotowanie pytań;

Czas przydzielony na każde pytanie;

Miejsce, w którym można zapoznać się z materiałami dotyczącymi każdego zagadnienia.

Agenda zapewnia przebieg spotkania i myśli obecnych we właściwym kierunku. Porządek obrad i materiały spotkania należy przesłać uczestnikom spotkania z wyprzedzeniem, z zaznaczeniem, że zapoznali się oni z dokumentami przed posiedzeniem (niektóre materiały informacyjne mogą być „rozpowszechniane” z listą osób, których dotyczy załączona informacja, oraz instrukcja, aby po przeczytaniu zrobić notatkę i przekazać ją następnemu). Jest to konieczne, aby każdy miał możliwość uwzględnienia spotkania w swoim harmonogramie pracy i przygotowania się do niego. Uczestnicy spotkania, wcześniej poinformowani o temacie dyskusji, mogą nie tylko wcześniej zapoznać się z materiałami, ale także przemyśleć konstruktywne propozycje rozwiązania problemów. W przypadku, gdy uczestnicy spotkań nie są informowani z wyprzedzeniem, na spotkaniach wyrażają opinie i punkty widzenia, które prowokują do dyskusji i nie przyczyniają się do podjęcia skutecznej decyzji.

Wskazane jest, aby spotkania biznesowe odbywały się w określonym dniu tygodnia (z wyjątkiem spotkań nadzwyczajnych), najlepiej pod koniec dnia roboczego lub w jego drugiej połowie.

Czas trwania spotkania nie powinien przekraczać półtorej do dwóch godzin. Po dwóch godzinach ciągłej pracy większość uczestników z powodów czysto fizjologicznych staje się obojętna na sposób rozwiązania problemu. Dlatego najkrótsze spotkanie jest najlepsze.

Rozsądny Liczba uczestników spotkania. Często na spotkaniach są ludzie, którzy nie powinni tam być. P. Bird w swojej książce „Zarządzanie czasem” proponuje określenie kosztu spotkania w kategoriach pieniężnych, na podstawie wynagrodzeń uczestników. Załóżmy, że dziesięć osób obecnych na godzinnym spotkaniu spędza nad nim w sumie dziesięć godzin czasu pracy. Koszt spotkania ustalimy sumując koszt godziny pracy każdego z nich – otrzymamy imponującą kwotę. Jeśli na spotkaniu obecni będą odpowiednio wysocy rangą pracownicy, koszt spotkania dla organizacji może być bardzo znaczący.

Optymalna liczba uczestników wspólnych dyskusji to 6-7 osób. W razie potrzeby liczbę uczestników można zwiększyć, ale w rozsądnych granicach, aby nie przekroczyć 15. Zwiększenie liczby zaproszonych gwałtownie zmniejsza średni współczynnik uczestnictwa (lub wydajność) obecnych, jednocześnie wydłużając spotkania. W zależności od tematu na spotkanie należy zaprosić jedynie tych menedżerów średniego szczebla i specjalistów, w zakresie których kompetencji omawiany problem jest omawiany.

Pożądana jest obecność jednej osoby z każdego działu. Pracownicy, których sprawa została już rozwiązana, powinni mieć możliwość opuszczenia spotkania, a specjaliści nie powinni przychodzić na całe spotkanie, lecz zgodnie z przepisami, na czas omawiania ich problemu.

Podczas prowadzenia spotkań biznesowych menedżer może je przeprowadzić delegacja władzę nad udział w spotkaniu specjaliści najbardziej kompetentni w omawianym problemie (pozwala to zaoszczędzić czas menedżera: odpowiednio przeszkolony pracownik poinformuje menedżera o wynikach spotkania w dogodnym dla niego terminie, a on będzie mógł podjąć niezbędne decyzje w spokojnej atmosferze; dodatkowo dla pracownika udział w spotkaniach pomoże zdobyć doświadczenie i umiejętności zawodowe, rozwijając umiejętność samodzielnego działania i skutecznego radzenia sobie w różnorodnych sytuacjach).

Uprawnienia delegowane są nie tylko do udziału w posiedzeniu, ale także do dyrygowanie spotkania (spotkanie powierzane jest specjalistom, którzy są najbardziej kompetentni w omawianym problemie; pomaga to zwiększyć odpowiedzialność za podejmowane decyzje, a także zwiększa aktywność uczestników w generowaniu pomysłów lub konstruktywnych propozycji).

Istnieje różnica pomiędzy spotkaniami prowadzonymi przez najwyższego menedżera, a kompetentnym współpracownikiem. W pierwszym przypadku uczestnicy spotkania myślą nie tyle o problemie, ile o samozachowaniu i często aprobują rozwiązanie zaproponowane przez lidera, nie uznając go za skuteczne (nie oznacza to, że pierwsi menedżerowie powinni odmawiać prowadzenia spotkań, ale lider musi wziąć pod uwagę skutki psychologiczne, gdy odrywa się od czasu, od stereotypów).

Organizacja środowiska przestrzennego– przygotowując spotkanie, trzeba pomyśleć o kolejności, w jakiej będą siedzieć uczestnicy. Spotkanie powinno odbywać się przy dużym stole i w przestronnej sali. Przeludnienie samo w sobie jest źródłem konfliktów. Zauważono, że gdy pomieszczenie jest małe, tętno obecnych w nim osób wzrasta, a ciśnienie krwi wzrasta.

Uczestnicy powinni być umieszczeni w taki sposób, aby mogli widzieć nawzajem twarz, oczy, mimikę i gesty, co przyczynia się do lepszego postrzegania informacji (przykładowo jak na rysunku 7).

Rysunek 7 – Rozmieszczenie uczestników spotkania

Do tych celów najlepiej nadaje się okrągły lub owalny stół. Lider spotkania musi być w stanie spojrzeć w oczy jak największej liczbie uczestników spotkania.

Kolejność miejsc, zaczynając od sześciu uczestników, należy ustalić za pomocą specjalnych kart przed pojawieniem się uczestników. Przy rozmieszczaniu uczestników spotkania należy wziąć pod uwagę, że przedstawiciele konkurujących ze sobą grup nie powinni siedzieć naprzeciw siebie, przy takim ustawieniu każda krawędź stołu zamienia się w rów, a konflikty same narastają. Dlatego konieczne jest oddzielenie grup, które utworzyły się jako „jednostki oporu”. Osoby, które się nie lubią, siedzą jak najdalej od siebie. Organizator spotkania, znając charakter i cechy psychiczne zaproszonych osób, może, nie zwracając na to uwagi, tak rozmieścić Uczestników, aby ci, którzy mogliby się rozłączyć i przeszkodzić w rozstrzygnięciu sprawy, nie znajdowali się naprzeciw siebie.

Pytania, które warto sobie zadać organizator spotkania:

Czy w ogóle konieczne jest zwoływanie spotkania? Czy można się bez tego obejść?

Czy powinienem osobiście wziąć w tym udział?

Którzy pracownicy powinni wziąć udział w spotkaniu?

Co można zrobić, aby ograniczyć liczbę uczestników do minimum?

Czy wybrany termin jest dogodny, czy też należy przełożyć spotkanie na inny termin?

Czy pokój jest zamknięty dla osób z zewnątrz?

Czy masz wszystkie materiały potrzebne do spotkania?

Jak najlepiej rozsadzić uczestników spotkania i jakich technik użyć, aby stworzyć kreatywną atmosferę?

Prowadzenie spotkania

Spotkania są bardziej efektywne, gdy uczestnicy znają swoje zadania i zasady postępowania.

Kierownik. Aby spotkanie zakończyło się sukcesem, lider spotkania musi rozwiązać zarówno problemy ogólne, jak i specjalne.

DO ogólny Do obowiązków lidera spotkania należy:

1) konieczne jest rozpoczęcie spotkania krótkim i jasno sformułowanym komunikatem dotyczącym omawianego problemu (a wypowiedź otwierająca menedżera powinna skupiać się na pozytywnym rozwiązaniu problemów i przekazywać wiarę w jego pomyślne rozwiązanie);

2) Organizacyjnie należy uzgodnić regulamin pracy, wyjaśnić porządek obrad, poinformować o regulaminie, uprzedzić o wycofaniu wystąpień niemerytorycznych;

3) Podczas spotkania należy krótko i merytorycznie podsumować osiągnięte wyniki, aby wykorzystać je do dotrzymania porozumień i kompromisów.

4) Należy poprowadzić dyskusję w kierunku zamierzonym przez prowadzącego (oznacza to, że musi on oblegać gadatliwych, zmuszać milczących do mówienia i nie pozwalać mówcom na odejście od zamierzonego tematu; w przypadku krytyki, żądaj, aby była konstruktywna i nie pozwalaj, aby stała się osobista).

1) Pozostań w neutralnej pozycji – ma to pozytywny wpływ na stan emocjonalny obecnych.

2) Kontynuuj rozmowę. W przypadku niezręcznej przerwy należy natychmiast interweniować, zadając dodatkowe pytania, wyjaśniając lub podsumowując wstępne wyniki.

3) Jeśli pojawi się napięcie, natychmiast podejmij działania - kłótnia nie powinna wybuchać.

4) Przewidywać możliwość wdrożenia proponowanych pomysłów i rozwiązań, odrzucać nieprzemyślane rozwiązania. Należy brać pod uwagę wyłącznie decyzje poparte faktami.

5) Zadzwoń do uczestników spotkania po imieniu i zabierz głos.

6) Pamiętaj, że zawsze powinna zabierać głos tylko jedna osoba, aby na spotkaniu nie dochodziło do dyskusji.

7) Wysłuchaj opinii wszystkich uczestników. Żadne pomysły nie są trzymane tak uparcie, jak te, które nie zostały omówione.

8) Pamiętaj, że spotkanie to nie pole bitwy, na którym należy „zniszczyć” wroga, dlatego staraj się wypracować wspólne podejście i szukać wspólnej płaszczyzny porozumienia.

9) Nie toleruj wycieczek w przeszłość, odstępstw od tematu i destrukcyjnej krytyki ze strony niektórych uczestników. Spotkanie powinno konsekwentnie zmierzać krok po kroku w stronę rozwiązania omawianego problemu.

10) Aby uniknąć nieporozumień, w razie potrzeby doprecyzuj komunikaty poszczególnych uczestników: „Czy dobrze zrozumiałem?”, „Czy to będzie prawidłowe?”

11) Zapewniaj częste kamienie milowe, aby pokazać uczestnikom, jak blisko są celu.

12) Oszczędzaj czas. Wyjaśnij na samym początku, że problem bez wątpienia da się rozwiązać w wyznaczonym czasie. Jeśli to możliwe, nie opóźniaj spotkania nawet o minutę.

Autorytet lidera spotkania w dużej mierze zależy od tego, jak kompetentnie i konsekwentnie prowadzi on spotkanie oraz jak uważnie monitoruje przestrzeganie zasad. Lider spotkania, który pozwala komuś się spóźnić, debatować między sobą w trakcie spotkania lub przyjść na spotkanie nieprzygotowany (bez zebrania i przeanalizowania materiałów na dany temat) grozi całkowitą utratą autorytetu.

Prowadzący spotkanie nie powinien dopuścić do sytuacji, w której niezdyscyplinowani współpracownicy podgrzeją atmosferę na spotkaniu. Pomyślne zakończenie spotkania będzie możliwe jedynie pod warunkiem dokładnego i poważnego przygotowania się do spotkania przez jego prowadzącego.

Na koniec spotkania menedżer musi podsumować dyskusję, jasno sformułować decyzję i nakreślić sposoby jej wdrożenia. Musimy skorzystać z okazji, aby podziękować nieudanej mniejszości za aktywną współpracę, ponieważ tylko wspólne wysiłki wszystkich uczestników pozwoliły osiągnąć pożądany rezultat. Docenienie porażki zachęci ich do zabrania głosu na kolejnych spotkaniach.

Uczestnicy spotkania.

Nie mniej istotne dla spotkania operacyjnego są zasady postępowania uczestników spotkania.

Wskazówki dla uczestników spotkania

1) Przedstaw się w swoich wypowiedziach i użyj zaimka „ja” zamiast „my” lub formy bezosobowej. Kiedy mówca mówi „my”, zwykle unika odpowiedzialności za to, co mówi.

2) Bądź konkretny w swoich wypowiedziach, jasno wyrażaj swoje myśli, bądź odpowiedzialny za swoje błędy, broń swojego osobistego punktu widzenia, bądź cierpliwy w przypadku sprzeciwu.

3) Po wysłuchaniu informacji zadawaj pytania, aby wyjaśnić i zrozumieć omawiany problem. Nie używaj pytań, które prowokują konflikty i oddalają od rozwiązania problemu.

4) W miarę możliwości powstrzymuj się od interpretowania pomysłów i myśli innych ludzi. Nie mów o działaniach i myślach innych, ale o swoim postrzeganiu tych myśli, to znaczy formułuj sądy w języku „komunikatów Ja”, a nie „wypowiedzi Ty”. Na przykład nie mów „Tutaj popełniłeś błąd”, powiedz „Wydaje mi się, że wkradł się tu błąd”.

5) Wyraź swoje stanowisko i spróbuj znaleźć jak najwięcej racjonalna decyzja Problemy.

Najlepsza decyzja podjęta na spotkaniu jest niewiele warta, jeśli jednocześnie z jej podjęciem nie zadbasz o jej realizację i nie będziesz kontrolować postępu jej realizacji.

Na scenie koniec spotkania jego lider musi rozwiązać następujące zadania:

1) krótko i wyraźnie podsumować wynik osiągnięty na posiedzeniu;

2) ustalić, jakie kroki powinny nastąpić po decyzji, podzielić obowiązki, określić osoby odpowiedzialne za wykonanie decyzji i monitorowanie jej wykonania.

Przebieg spotkania i jego wyniki odzwierciedlane są w protokół, które powinno być krótkie i zwięzłe. Ważne jest, aby osoby, które będą wdrażać decyzję, zapoznały się z tym dokumentem.

Organizacja spotkań

Spotkanie- Jest to specyficzny rodzaj działalności zarządczej, posiadający swoje własne zasady i wzorce, stanowiący integralną część życia organizacji. Spotkania produkcyjne pozwalają na wymianę informacji, poznanie pełnego zakresu opinii i ustalenie możliwe sposoby rozwiązać problem i podjąć niezbędne decyzje zarządcze. Podczas spotkania każdy uczestnik ma okazję doprecyzować swoje stanowisko i zrozumieć różnorodność podejść do tematu dyskusji.

Spotkanie jest dobre lekarstwo spójność i rozwój zespołu, zwiększa zainteresowanie wspólne działania, zapewnia optymalne podejmowanie decyzji. Jednocześnie spotkanie jest złożonym procesem, który zajmuje znaczną część czasu pracy zarówno menedżerów, jak i podwładnych. Aby spotkanie było bardziej efektywne, należy je starannie przygotować.

Spotkania można klasyfikować według kryteriów (9) podanych w tabeli 21.2.3.

Organizacja spotkania składa się z trzech etapów:

/. Przygotowanie spotkania. Etap przygotowawczy obejmuje:

1. ustalenie potrzeby i możliwości odbycia posiedzenia;

2. opracowanie porządku obrad;

3. ustalenie składu uczestników;

4. ustalenie daty i godziny zdarzenia;

5. określenie miejsca.

Definiowanie potrzebę i celowość odbycia spotkania, menadżer musi przeanalizować wszystkie inne możliwości osiągnięcia celu i dopiero po upewnieniu się co do korzyści płynących ze spotkania podjąć decyzję o jego odbyciu.

Główny cele spotkania produkcyjne odbywające się w ramach zarządzania projektami to:

1. kontrola i koordynacja działań;

2. zwiększenie efektywności pracy;

3. szukać nowych pomysłów;

4. przeprowadzenie szczegółowego planowania;

5. analiza złożonych informacji;

6. dystrybucja zasobów;

7. rozwiązywanie konfliktów;

8. rozwój zespołu.

Rozwój porządek obrad, Konieczne jest jasne sformułowanie celu spotkania, aby z wyprzedzeniem zapoznać uczestników z tematem i celami spotkania oraz dać im możliwość przygotowania się.

Lista uczestników Spotkanie musi być tak dobrane, aby ich doświadczenie i erudycja pozwoliły na znalezienie rozwiązania problemu. Ponadto konieczne jest zaproszenie specjalistów, których ten problem bezpośrednio dotyczy. Po ustaleniu składu uczestników wskazane jest sporządzenie ich listy z podaniem ich adresów i numerów telefonów, co zapewni możliwość późniejszej komunikacji z nimi.

Umawianie Data i godzina spotkaniach, należy wziąć pod uwagę ich częstotliwość. Spotkania cykliczne odbywają się zazwyczaj w te same dni, o tej samej porze i w tym samym miejscu.

Lokal spotkania mogą odbywać się w gabinecie menadżera, w specjalnie wyposażonym pomieszczeniu.

//. Prowadzenie spotkania złożony proces, wymagający pewnych umiejętności od moderatora (przewodniczącego) i uczestników spotkania. Za stworzenie podczas spotkania szczególnego klimatu – klimatu zaufania odpowiada przewodniczący, dlatego w swojej pracy musi pełnić jednocześnie dwie role: lidera i uczestnika. Zapewnienie spójności ról jest ważny punkt, gdyż przewaga roli wiodącej prowadzi do administracji, formalnego zarządzania i cel spotkania może nie zostać osiągnięty, a przewaga drugiej roli prowadzi do utraty wątków zarządzania spotkaniem. Jednak jako uczestnik ma większą władzę i możliwości podejmowania decyzji.

Role pozostałych uczestników spotkania rozkładają się następująco:

1. asystent (pomaga przewodniczącemu prowadzić posiedzenie);

2. sekretarz (spisuje protokół z posiedzenia, przygotowuje Wymagane dokumenty i materiały referencyjne, udostępnia je uczestnikom spotkania, zazwyczaj nie uczestniczy w dyskusji nad zagadnieniami);

3. członkowie grupy (dyskutują o problemie i proponują rozwiązania).

Organizując spotkanie, musisz pamiętać o wyznaczonym na to czasie. Sprawne przeprowadzenie spotkania ułatwia przestrzeganie przepisy prawne. Brak ustalonych reguł prowadzi do wydłużenia dyskusji, zmniejszenia jej efektywności i powstania niebiznesowej atmosfery.

Podczas każdego spotkania realizowany jest szereg funkcji społeczno-psychologicznych: zbieranie informacji w ilości niezbędnej do jasnego zrozumienia istoty problemu przez każdego uczestnika spotkania; przetwarzanie, ocena, selekcja informacji, poszukiwanie możliwych rozwiązań i podjęcie konkretnej decyzji. Aby to zrobić, przewodniczący musi zadbać o to, aby specjalizacja uczestników dyskusji była jasna i każdy mógł wnieść pożyteczny wkład. Wskazane jest wzajemne zapoznanie się uczestników, podanie ich nazwisk i zajmowanych stanowisk. Ogromne znaczenie ma jednoznaczne zrozumienie problemu przez wszystkich uczestników, dlatego należy go jasno sformułować, pokazać, jakie jest jego znaczenie, jakie skutki może przynieść jego rozwiązanie i jakie są konsekwencje nierozwiązanego problemu.

Następnie przewodniczący powinien zapewnić wszystkim uczestnikom możliwość swobodnego wyrażania swoich poglądów i sugestii, obserwując przebieg dyskusji i aktywizując tych biernych. Podczas dyskusji wskazane jest uporządkowanie pomysłów w określonej kolejności, utrzymanie wątku dyskusji, unikanie powtarzania tematów, unikania tematu, przedłużających się monologów i osobistej konfrontacji uczestników. Wskazane jest uwzględnienie wszystkich aspektów problemu i zebranie jak największej liczby propozycji.

Po wysłuchaniu wszystkich przewodniczący może wyrazić własną opinię, podkreślić główne konstruktywne propozycje, zwrócić uwagę członków grupy na dostępne zasoby i dokonać wstępnej analizy.

///. Koniec spotkania. Ostatnim etapem spotkania jest podjęcie decyzji i jej wdrożenie. Na spotkaniu decyzję podejmują wszyscy uczestnicy i można ją podjąć na dwa sposoby.

Pierwsza metoda polega na tym, że specjalnie wybrana komisja, której powierzono przygotowanie decyzji, z wyprzedzeniem przygotowuje jej projekt. Projekt zostaje wysłuchany przez uczestników spotkania, po czym nanoszone są poprawki. Po uwzględnieniu dokonanych korekt decyzja jest formułowana i przyjmowana na podstawie wyników głosowania.

Druga metoda polega na tym, że przewodniczący sam podsumowuje wypowiedzi uczestników, podsumowuje wyniki i podejmuje decyzję. Musi znaleźć konsensus i upewnić się, że zostanie podjęta decyzja, która w takim czy innym stopniu będzie odpowiadać każdemu. Po podjęciu decyzji należy jasno rozdysponować wszystkie dalsze działania, wskazać osoby odpowiedzialne, terminy i mechanizm weryfikacji wykonania.

W protokole posiedzenia należy odnotować przebieg spotkania, podjęte decyzje, wykonawców i terminy.

Protokół spotkania to podstawowy dokument urzędowy, który pozwala kierownikowi żądać wykonania powierzonej pracy od konkretnych wykonawców.

Zdarza się, że niektóre pomysły wyrażone podczas spotkania nie są później wykorzystywane, należy je jednak zapisać i spisać.

Protokół posiedzenia musi zostać zatwierdzony i przekazany uczestnikom. Czy o powodzeniu spotkania decyduje porównanie postawionych na początku celów z uzyskanymi wynikami?

Podejmowanie decyzji jest głównym rodzajem pracy menedżerskiej. Decyzja zarządcza to wybór alternatywy, działanie mające na celu rozwiązanie sytuacji problemowej. Decyzja zarządu jest wynikiem działalności zarządczej menedżera i reprezentuje twórczy proces znaczącego przekształcenia informacji o stanie obiektu w informację sterującą.

W zależności od kryteriów przyjętych jako podstawa dopuszczalne są różne klasyfikacje decyzji zarządczych (tabela 21.2.4.).

Tabela 21.2.4. klasyfikacja decyzji zarządczych
Funkcja klasyfikacji	Rodzaje rozwiązań Charakterystyka typów
w zależności od czasu trwania skutków	1. długoterminowy 2. średnioterminowy 3. krótkoterminowy
według częstotliwości adopcji	1. jednorazowe 2. cykliczne
według szerokości zasięgu	1. ogólne 2. wysokospecjalistyczne
według formy przygotowania	1. indywidualny 2. grupowy 3. zbiorowy
przez złożoność	1. prosty 2. złożony
zgodnie ze sztywnością regulacji	1. konturowe, dają przybliżony schemat działań wykonawców, dając im swobodę wyboru technik i metod realizacji rozwiązania 2. ustrukturyzowane, ściśle regulują działania wykonawców, zapewniając możliwość wykazywania inicjatywy w rozwiązywaniu jedynie drobnych problemów 3. algorytmiczne, niezwykle rygorystycznie regulują działania wykonawców, praktycznie całkowicie wykluczając inicjatywę z ich strony
zgodnie z warunkami i sposobami podejmowania decyzji	1. decyzja organizacyjna, wybór menedżera niezbędny do wypełniania swoich obowiązków zawodowych dla osiągnięcia celów postawionych przed organizacją, w tym: zaprogramowana decyzja, która zakłada obecność ograniczonej liczby możliwe alternatywy z możliwością wyboru wyłącznie w kierunkach określonych w projekcie b. niezaprogramowana decyzja, która jest powiązana z nowymi sytuacjami, które nie są wewnętrznie ustrukturyzowane ani powiązane Z czynniki nieznane 2. decyzja intuicyjna, czyli wybór oparty na poczuciu słuszności 3. decyzja oparta na osądzie - jest to wybór dokonany na podstawie wiedzy lub przeszłych doświadczeń 4. racjonalna decyzja jest uzasadniana poprzez obiektywny proces analityczny i nie jest uzależniona od przeszłych doświadczeń

Proces kształtowania decyzji można przedstawić w postaci szeregu etapów przedstawionych w tabeli 21.2.5.

Tabela 21.2.5. kolejność podejmowania decyzji
Etap formacji	Zawartość sceny
1. Stwierdzenie problemu produkcyjnego	analiza sytuacji problemowej wymagającej rozwiązania, badanie stanu rzeczy, celów, diagnoza problemu, wstępne sformułowanie kryteriów
2. Identyfikacja ograniczeń i kryteria uzasadniające podejmowanie decyzji	identyfikacja możliwych ograniczeń (brak niezbędnej siły roboczej, materiałów, zasoby finansowe, brak wymaganej technologii, obecność niektórych aktów prawnych, standardy etyczne), które zawężają możliwość podejmowania optymalnych decyzji. Ustalenie źródła i istoty ograniczeń. Uzasadnienie kryteriów oceny wariantów alternatywnych
3. Identyfikacja alternatyw	opracowanie możliwych alternatywnych sposobów rozwiązania problemu
4. Porównanie i ocena alternatyw	ocena każdej alternatywy z uwzględnieniem pozytywnych i negatywne aspekty, a także możliwe ogólne konsekwencje
5. Wybór najlepszego rozwiązania	wybór alternatywy o najkorzystniejszych skutkach ogólnych
6. Wdrożenie rozwiązania	podjęcie działań w celu doprecyzowania decyzji i przekazania jej natychmiastowej uwadze władzy wykonawczej
7. Kontrola wykonania	ustalenie informacji zwrotnej pomiędzy systemem sterującym i kontrolowanym, pozwalającej zidentyfikować nie tylko odstępstwa od planu wykonania, ale także mankamenty samego rozwiązania i dokonać niezbędnych korekt, określić przyczyny

Z reguły decyzje podejmowane są w przypadku braku informacji, dlatego w procesach decyzyjnych biorą udział zarówno elementy procesu decyzyjnego, jak i ich substytuty (tabela 21.2.6.).

Tabela 21.2.6. elementy procesu decyzyjnego i ich substytuty
SKŁADNIKI	ZASTĘPCY
1. Fakty – niezaprzeczalny, niepodważalny, niewątpliwy; B. mogą ulec zmianie i stać się nieaktualne; C. niezbędne do podejmowania decyzji, ale często niedostępne	1. Informacje – może być prawdą i fałszem; B. związany z osądem; zawiera fakty; stosowane w przypadku braku faktów; musi być rzetelny i uzasadniony
2. Wiedza – za. dokładnie rozważyć fakty ze wszystkimi zidentyfikowanymi odcieniami i powiązaniami z przeszłych doświadczeń; B. są powiązane z faktami, aby zapewnić pełny obraz; jeśli są niewystarczające, należy zasięgnąć porady i osądu	2. Wskazówki – uwarunkowane masą czynników osobistych, stwierdzeniami faktów z przeszłości i doświadczeniami innych ludzi wraz z wnioskami; B. często mają ukryte implikacje, które są wprost odwrotne do słów, doradcy nie ponoszą odpowiedzialności za udzielone porady; C. porady są zawsze rozpatrywane z punktu widzenia ich wiedzy i doświadczenia.
3. Doświadczenie – a. nie musi być osobisty, ale zdecydowanie przystępny; B. należy je starannie przechowywać, a nie trzymać przed nimi w tajemnicy. kto tego potrzebuje, nie tylko pozytywnie, ale także negatywnie: należy go przymocować do łóżek; Należy wykluczyć frakcyjne wykorzystywanie doświadczeń przez każdy wydział wyłącznie do własnych celów.	3. . Eksperyment – ​​A. konieczne w przypadku braku doświadczenia; B. należy przeprowadzić z należytą uwagą i starannością: ze względu na wysoki koszt kontakt z ekspertami należy wykonywać jedynie przy rozwiązywaniu problemów strategicznych lub w sytuacjach awaryjnych
4. Analiza – za. proces łączenia paragrafów 1-3 w obu kolumnach, przetwarzania i oceny ich w tym kontekście, z uwzględnieniem precedensów. 5. Wyrok – nic go nie zastąpi, jest to główna cecha, według której ocenia się decydenta.	4. Intuicja – ur. stosowane, gdy analiza nie jest możliwa; C. w oparciu o instynktowne wyobrażenie o właściwej decyzji dokonuje się kompetentnego, świadomego przypuszczenia; D. analiza przeprowadzana jest przy pierwszej okazji.

Wśród czynników wpływających na proces przygotowań i podejmowania decyzji duże znaczenie ma środowisko decyzyjne, wpływ grupy społecznej, zespołu, a także cechy osobowości lidera. Decyzje można podejmować indywidualnie lub stosując podejście grupowe.

Podejście grupowe zapewnia podejmowanie decyzji wysoki stopień trafność, mniejsze prawdopodobieństwo błędów, dostępność badań wieloczynnikowych. Sprzyja temu środowisko otwartej komunikacji i współpracy oraz możliwość wzajemnego dostosowywania się decyzji.

Formami pracy grupowej nad wypracowywaniem decyzji są spotkania, praca w komisji itp.

Jeśli z przodu jest grupa złożony problem wówczas skuteczną metodą przygotowania decyzji zarządczych jest metoda „burzy mózgów”. Metodami zbiorowymi Wskazane jest także rozwiązywanie problemów związanych z radykalnymi zmianami w organizacji, gdyż zapewnia to ich lepsze postrzeganie i tym samym poprawia efektywność wdrożenia rozwiązania.

Jednak podejście grupowe wymaga dużo czasu na rozwój, dyskusję, porozumienie i podjęcie decyzji.

Indywidualne rozwiązania zwykle stosowane w przypadkach, gdy decydujące znaczenie ma czynnik czasu. Decyzje te mogą mieć charakter nowatorski i mieć niestandardowe podejście, zwłaszcza jeśli podejmuje je osoba niezwykła.

Zespół indywidualnych cech lidera, które niosą ze sobą Z stanowi decyzje dla wykonawców, form profil osobowości decyzji zarządczej, charakterystykę typów osobistych profili decyzyjnych podano w tabeli 21.2.7.

Typ profilu osobistego	Charakterystyka
Rozwiązanie typu zarządczego	charakterystyczna dla osób, które zaczynają rozwiązywać problem z wcześniej sformułowanym początkowym pomysłem, który powstał w procesie wstępnej analizy warunków i wymagań problemu. Uwagę danej osoby przykuwa w równym stopniu zarówno formułowanie hipotez, jak i ich sprawdzanie. To zrównoważone podejście do podejmowania decyzji jest najbardziej produktywne
Impulsywna decyzja	są charakterystyczne dla osób, które łatwo generują pomysły i przedkładają proces formułowania hipotez nad działania mające na celu ich ocenę i wyjaśnienie, dlatego w procesie decyzyjnym nie ma etapu uzasadniania. Chęć menedżera do wdrożenia decyzji bez niezbędnego uzasadnienia może prowadzić do obniżenia efektywności procesu zarządzania
Roztwór obojętny	stanowią wynik niepewnych i niezwykle ostrożnych poszukiwań. Po opracowaniu wstępnej hipotezy proces jej uszczegóławiania ulega spowolnieniu. Osoba krytycznie ocenia swoje podejście do decyzji, wielokrotnie je sprawdza, co spowalnia proces decyzyjny

Tabela 21.2.7. Rodzaje profili decyzyjnych osobowości
Typ profilu osobistego	Charakterystyka
Ryzykowna decyzja	są podobne do impulsywnych, ale w odróżnieniu od nich, podczas podejmowania decyzji nie wyklucza się etapu uzasadnienia hipotezy, chociaż osoba zaczyna oceniać dopiero po odkryciu rozbieżności. W rezultacie, choć nie od razu, elementy stawiania hipotez i ich testowania są zrównoważone
Ostrożna decyzja	są wynikiem wnikliwej oceny hipotez i charakteryzują się dużą krytycznością. Decyzje takie charakteryzują się proaktywną oceną konsekwencji. Osoba ostrożna bardziej boi się błędów niż cieszy się sukcesem, dlatego jego celem jest unikanie błędów. To zmusza go do zaangażowania duża liczba różne działania przygotowawcze przed podjęciem decyzji

Na proces podejmowania decyzji duży wpływ mają warunki, w jakich są podejmowane. Decyzje można podejmować w środowisku pewności i ryzyka (niepewności). W warunkach pewności menedżer jest pewny wyników każdej alternatywy. W środowisku ryzyka menedżer może jedynie określić prawdopodobieństwo powodzenia każdej z dostępnych alternatyw. Duże znaczenie przy podejmowaniu decyzji ma kultura menedżera, wartości i tradycje kultury organizacyjnej, która ma istotny wpływ na zachowania i interakcje pracowników.

W procesie tworzenia rozwiązania konieczne jest pogodzenie sprzecznych wymagań i wygładzenie istniejących sprzeczności. Wskazane jest, aby robić to nie w sposób formalny, ale poprzez rozsądne kompromisy, mające na celu osiągnięcie końcowego rezultatu. Ważna decyzja wymaga zazwyczaj podjęcia wielu kolejnych decyzji, dlatego też menedżer musi dobrze rozumieć współzależność decyzji w systemie zarządzania projektami. Ponadto menedżer musi pamiętać o podwójnym skutku decyzji: produkcyjno-ekonomicznym i moralno-psychologicznym. Prawidłowość decyzji ocenia się nie tylko na podstawie wskaźników produkcji, ale także zachowania pracowników przy osiąganiu celów produkcyjnych, ich aktywności, inicjatywy i kolektywizmu.

Część wymagania dotyczące decyzji zarządczych, obejmuje:

1. efektywność, co jest rozumiane jako najpełniejsze zapewnienie osiągnięcia celów organizacji;

2. efektywność, co polega na zapewnieniu osiągnięcia założonego celu najniższym kosztem;

3. aktualność, co oznacza nie tylko terminową decyzję, ale także terminowość osiągnięcia celu. Opóźnienie w podjęciu decyzji lub niezrealizowanie decyzji może obniżyć oczekiwane rezultaty (ze względu na inflację, zmiany sytuacji politycznej i inne czynniki). W miarę upływu czasu rozwiązanie może stać się przestarzałe i w przyszłości nie mieć już sensu;

4. ważność decyzja, co oznacza obecność dowodów na jej wiarygodność i wiążący charakter;

5. realizm decyzji, która zakłada możliwość jej realnej realizacji. Rozwiązanie musi odpowiadać możliwościom i zasobom zespołu, który je wdraża. Abstrakcyjne rozwiązania nie są skuteczne i powodują podziały zdań wśród wykonawców.

Niemałe znaczenie w osiąganiu efektywności decyzji mają sposoby komunikowania podjętych decyzji bezpośrednim uczestnikom procesu wdrażania. Wskazane jest rozpoczęcie przekazywania decyzji wykonawcom od podzielenia jej na grupy lub zadania indywidualne i dobór wykonawców. Przydzielenie zadania każdemu wykonawcy odbywa się z uwzględnieniem jego obowiązków służbowych, a możliwość przekazania zadań wykonawcom jest czynnikiem decydującym o skuteczności podjętej decyzji.

Typowymi przyczynami nieprzestrzegania decyzji są (9):

1. niewystarczająca jasność w sformułowaniu decyzji;

2. decyzja została sformułowana jasno i jasno, ale została słabo zrozumiana przez wykonawcę;

3. decyzja została jasno sformułowana i zrozumiana przez wykonawcę, ale jej nie było niezbędne warunki oraz środki jego realizacji;

4. decyzja została jasno sformułowana i zrozumiana przez wykonawcę, który posiadał wszelkie niezbędne środki do jej wykonania, lecz nie było wewnętrznej zgody wykonawcy na taki wariant rozwiązania. Być może wykonawca miał własne, skuteczniejsze z jego punktu widzenia rozwiązanie problemu. Zatem umiejętność menedżera w zakresie prawidłowego doboru metod realizacji podjętych decyzji, umiejętność uwzględnienia i przezwyciężenia w całości czynników obiektywnych i subiektywnych, eliminuje niepotrzebne działania i koszty, poprawia relacje między pracownikami, zachęca ich do aktywności i ułatwia kontrolę nad rozwiązaniami wdrożeniowymi i identyfikację ewentualnych błędów.