Niemal każdy z nas miał okazję uczestniczyć w różnych spotkaniach więcej niż raz. I myślę, że wielu słyszało takie stwierdzenie od kolegów: „Znowu spotkanie, ale kiedy do pracy?”. Codziennie w naszym kraju odbywają się setki tysięcy spotkań. Ale tak niestety jest, gdy ilość nie przechodzi w jakość, bo zasada „im więcej, tym lepiej” ewidentnie tu nie działa. Tylko efektywne spotkania mogą dać zauważalny wymierny efekt i wpłynąć na jakość przedsiębiorstwa. Chciałbym, aby przedsiębiorstwa, których pracownicy mogliby dołączyć do słynnych wersów z wiersza V.V. „Siedzący” Majakowskiego stawał się coraz mniej:

Nie zaśniesz z podniecenia.
Wczesny poranek.
Marzę o spotkaniu wczesnego świtu:
„Och, przynajmniej
Jeszcze
Jedna sesja
O wyeliminowanie wszelkich zgromadzeń!

Typy spotkań

spotkanie - zebranie, zgromadzenie poświęcony omówieniu jakiegoś szczególnego zagadnienia lub kilku zagadnień.

Odmiany rozszerzonego spotkania to:

• sympozjum— przedłużone spotkanie poświęcone specjalnemu zagadnieniu naukowemu;
• Konferencja– dłuższe spotkanie np. w gronie naukowców, politycy;
• kongres, kongres- spotkanie o szerokim składzie, z reguły o zasięgu regionalnym, ogólnorosyjskim lub międzynarodowym.

W ramach konkretnego przedsiębiorstwa, w zależności od głównego zadania, występują następujące typy spotkania:

• operacyjny;
• pouczający;
• problematyczny.

Jako podstawę do klasyfikacji spotkań można zastosować również inne kryteria, takie jak częstotliwość: zaplanowane, nieplanowane.

Dodatkowo w zależności od charakteru spotkania dzielą się one na następujące rodzaje:

• dyktatorski- charakterystyczne dla autorytarnego typu zarządzania, gdy tylko lider prowadzi spotkanie i ma faktyczne prawo głosu, reszta uczestników ma jedynie możliwość zadawania pytań, a nie wyrażania własnej opinii;
• autokratyczny- na podstawie pytań prowadzących do uczestników i ich odpowiedzi na nie z reguły nie prowadzi się dyskusji, możliwy jest jedynie dialog;
• segregacyjny- sprawozdanie jest omawiane tylko przez uczestników wybranych przez kierownika, reszta słucha i uwzględnia przedstawione informacje;
• sporny- swobodna wymiana opinii i wypracowanie wspólnego rozwiązania; prawo do podjęcia decyzji w ostatecznym brzmieniu pozostaje przy głowie;
• wolny- nie przyjmuje jasnego porządku obrad, czasem nie ma przewodniczącego, czasem kończy się decyzją, ale zasadniczo sprowadza się do wymiany poglądów.

Zbierając się razem, uczestnicy spotkania mają możliwość wyrażenia swojego punktu widzenia na poruszane tematy, przekazania posiadanych informacji wszystkim uczestnikom spotkania, przedyskutowania kontrowersyjnych kwestii, rozważenia alternatywnych rozwiązań. W końcu nie na próżno mówią, że prawda rodzi się w sporze.

Ale spotkanie jest kosztownym przedsięwzięciem. Pamiętaj, że jeśli Twoja organizacja ma codziennie godzinne spotkanie z ośmioma uczestnikami, oznacza to, że jeden pracownik otrzymuje wynagrodzenie tylko za udział w spotkaniach. Spotkanie nie może być traktowane jako sposób informowania pracowników, jest najlepszym środkiem oceny i podejmowania decyzji. Zbiorowa decyzja ma większą wagę niż pojedyncza decyzja. Dlatego spotkanie jest idealne tam, gdzie niezbędny jest udział zespołu w dyskusji nad problemem i szukaniu rozwiązań, gdzie konieczne jest rozważenie różnych punktów widzenia.

Przygotowanie spotkania

Powodzenie spotkania w 90% zależy od jakości jego przygotowania. Każde, nawet najkrótsze spotkanie, zyska jedynie na wstępnej analizie.

Osoba odpowiedzialna za przygotowanie imprezy musi przede wszystkim dowiedzieć się:

• cel spotkania
• główne punkty do dyskusji,
• Lista uczestników,
• miejsce, czas i formę.

Należy zauważyć, że w wielu organizacjach istnieje pewna procedura odbywania spotkań, która może być zapisana w specjalnych regulaminach. W takim przypadku zadanie jest znacznie uproszczone.

Jeżeli w przygotowaniu spotkania bierze udział kilka osób, to z reguły przedsiębiorstwo wydaje polecenie zorganizowania spotkania, które określa skład grupy roboczej i plan jej przygotowania (patrz przykład 1).

Ustawienie porządku obrad

Ustalenie porządku obrad jest zadaniem przewodniczącego, ale obowiązkiem sekretarza jest jego udokumentowanie.

Porządek obrad ustalany jest dopiero po ustaleniu celu posiedzenia. Jednocześnie cel powinien być jasno sformułowany, mieć logiczną kompletność i jednoznaczną interpretację. Porządek obrad powinien zawierać niewielką liczbę punktów aby można je było szczegółowo omówić na spotkaniu. Ale niestety ten wymóg nie zawsze jest spełniony, a agenda jest przeładowana, co uniemożliwia dokładne przygotowanie i omówienie wszystkich zagadnień. Tutaj obowiązuje zasada „lepiej mniej, ale lepiej”. Dlatego zawsze staraj się pozbyć spraw drugorzędnych, które można rozwiązać poza spotkaniem.

Porządek obrad jest zwykle sporządzany w formie pisemnej (drukowanej). . Oczywiście spotkania mogą odbywać się bez wcześniej przygotowanej listy pytań, ale w tym przypadku przynajmniej powinny doustny przekazane uczestnikom spotkania. Myślę, że nikt nie będzie twierdził, że spisana agenda jest bardziej efektywną formą i pozwala każdemu skupić się na tym, co jest do zrobienia: przed spotkaniem, w jego trakcie i po nim. To plan imprezy. Spotkania bez niej bardzo często przeradzają się w dyskusje ogólne, których uczestnicy nie skupiają się na kluczowych kwestiach. Wielu świadków na nieprzygotowanych spotkaniach niejednokrotnie miało do czynienia z taką sytuacją, gdy ktoś pilnie żądał informacji od swoich podwładnych, a reszta była zmuszona tracić czas na czekanie. Takie niedociągnięcia niekorzystnie wpływają na rytm dyskusji, a co za tym idzie na jej efektywność.

O tym W jaki sposób należy umieszczać punkty w porządku obrad? Istnieją dwie diametralnie przeciwstawne opinie.

Zgodnie z pierwszym punktem widzenia, pytania należy uporządkować według ich ważności i złożoności. Argumenty są tutaj następujące: na początku spotkania pracownicy są bardziej aktywni, nie są jeszcze zmęczeni, dlatego lepiej omówić najważniejsze i najtrudniejsze kwestie na początku.

Zwolennicy drugiego punktu widzenia uważają, że kwestie wymagające dłuższej dyskusji i dopracowania najlepiej rozwiązywać w drugiej tercji spotkania, kiedy wydolność fizyczna i psychiczna uczestników osiąga szczyt. Bieżące sprawy, które nie wymagają dużo czasu, można rozwiązać w pierwszej kolejności, a najłatwiejsze pytania, ciekawe i przyjemne rzeczy można zostawić na koniec.

Opierając się na praktyce pracy, możemy polecić czytelnikom przestrzeganie drugiego punktu widzenia, ponieważ. zaczynając od prostszych pytań można nabrać pewnego rytmu, ponieważ nie wymagają one szczegółowego studiowania, dyskutujący z nimi pracownicy nie mają czasu się zmęczyć – służą jako „rodzaj rozgrzewki” przed pracą nad bardziej złożonymi problemami. Kiedy główna praca jest już zakończona, a uwaga słuchaczy osłabnie, można przejść do omawiania ciekawszych, niewymagających napięcia kwestii (w ostatniej tercji spotkania), np. o zorganizowaniu imprezy firmowej na cześć jubileusz firmy lub o wynikach udziału w wystawie.

Żyjemy w dynamicznym świecie. W trakcie przygotowań do spotkania, w wyniku uzyskania bardziej rzetelnych i aktualnych informacji, priorytety mogą się wielokrotnie zmieniać. To, co było dla nas istotne jeszcze kilka godzin temu, może stać się zupełnie nieciekawe. Dlatego nigdy nie należy uważać zatwierdzonego programu warsztatów za coś niewzruszonego. W takim przypadku można zalecić wypracowanie procedury korekty porządku obrad po jego zatwierdzeniu, co powinno znaleźć odzwierciedlenie w Regulaminie odbywania posiedzeń.

Zaplanowany porządek obrad zatwierdzony przez kierownika, próbkę takiego dokumentu przedstawiono w przykładzie 2. Jednak w praktyce często stosuje się również uproszczoną formę. Jak widać na przykładzie 3, nie posiada on stempla zatwierdzającego (istnieją nawet warianty projektowe bez podpisu odpowiedzialnego wykonawcy), ale to właśnie te formy wezwań są najczęściej spotykane. Pierwszy formularz ma charakter bardziej informacyjny, zawiera informacje o miejscu, terminie i uczestnikach spotkania, posiada pieczęć aprobaty. W związku z tym można go rekomendować przy najważniejszych spotkaniach, a przy porządku dziennym i operacyjnym sekretarz może go również podpisać po wstępnej ustnej dyskusji z przewodniczącym. Tryb sporządzania porządku obrad określa Regulamin odbywania zgromadzeń, jeżeli takie są w przedsiębiorstwie.

Uczestnicy spotkania

Po ustaleniu celu spotkania i zakresu zagadnień, które będą na nim omawiane, można przystąpić do selekcji kandydatów na uczestników. Na spotkanie należy zaprosić pracowników :

• podejmują kluczowe decyzje w kwestiach poddawanych dyskusji (ich opinia może być decydująca);
• którzy, zgodnie ze swoimi obowiązkami służbowymi, posiadają pewne informacje na temat rozpatrywanych kwestii;
• którzy ze względu na charakter swojej działalności powinni być zaznajomieni z prezentowanymi na posiedzeniu informacjami;
• który zorganizuje wykonanie postanowień zebrania.

Należy zapraszać osoby, które potrafią wyrazić różne punkty widzenia, a jednocześnie są gotowe na owocną interakcję.

Przydatność spotkania jest odwrotnie proporcjonalna do liczby uczestników. Ilość zalecana przez psychologów na wewnętrzne spotkanie biznesowe — 6 do 9 osób, zapewnia to wysoką produktywność, ludzie nie gubią się w masie, a taką grupą łatwiej jest sterować. W praktyce spotkania odbywają się zarówno w mniejszych, jak i mniejszych duże grupy, każdy z nich ma swoje zalety i wady.

Porządek obrad może być załączony Lista gości wskazując swoje pozycje. Tak jest w przypadku organizacji dużych spotkań z dużą liczbą uczestników. Jest to aktywnie praktykowane w federalnych organach wykonawczych. W organizacjach komercyjnych lepiej jest uwzględnić uczestników spotkania i zaproszonych gości w programie spotkania, jak pokazano w przykładzie 2.

W dużych instytucjach zbierane są spotkania dotyczące najważniejszych spraw informacje o nich , który wskazuje przyczynę i cel poddania danej kwestii dyskusji. Wraz z pomocą można zaoferować projekt decyzji .

Jeżeli w spotkaniu bierze udział duża liczba osób, kierownicy oddziałów, spółki zależne lub przedstawicieli stron trzecich, a następnie wysłane zaproszenia (zawiadomienia) na spotkanie. Z reguły taki dokument składa się z:

• odwołania;
• informacje o dacie, miejscu i czasie zdarzenia;
• porządek obrad;
• zaproszenia do udziału;
• prośby o potwierdzenie udziału w posiedzeniu.

Zaproszenia (zawiadomienia) podpisują osoby odpowiedzialne za przygotowanie wydarzenia. Możliwy wariant projektu pokazano w przykładzie 4.

Rodzaj dokumentu, który należy przesłać uczestnikom, zależy również od rodzaju spotkania. Z reguły jest to:

• zaproszenie (zawiadomienie) na posiedzenie, wystawione na papierze firmowym organizacji, lub
• porządek obrad w formie przyjętej przez przedsiębiorstwo.

Agendę należy wysłać na kilka dni przed rozpoczęciem wydarzenia (zwykle 3-5 dni), aby dać uczestnikom możliwość przygotowania się. Załączone są do niego materiały do ​​omówienia (projekty sprawozdań z każdego zagadnienia, materiały informacyjne złożone przez osoby odpowiedzialne). Taka dokumentacja uzupełniająca może zostać przesłana później - 1-2 dni przed spotkaniem. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę rzeczywisty stosunek ilości informacji, których potrzebujesz, aby zapoznać się z pozostałym czasem.

Organizatorzy spotkań muszą nie tylko wysyłać zaproszenia (lub programy) do uczestników, ale także wspierać informacja zwrotna. Należy wyjaśnić, czy będą mogli uczestniczyć, czy muszą być obecni środki techniczne.

Przygotowanie dokumentów na spotkanie (raporty, materiały informacyjne)

Tak więc 10-15 stron ciągłego pisania tekstu mały druk nikt nie będzie czytał. Dlatego nie oszczędzaj na swoich pracownikach i używaj optymalny rozmiar czcionka - 12. Mniejszego tekstu można użyć np. do przypisów do stron.

Nie używaj jednocześnie zbyt wielu stylów czcionek (wystarczą 2, na przykład te najczęstsze - Times New Roman i Arial). Fragmenty tekstu lepiej wyróżniać różnymi stylami (kursywa, pogrubienie) lub podkreśleniami.

Zastanów się, ile poziomów nagłówków w tekście będziesz potrzebować, czy potrzebujesz je ponumerować, jak podkreślisz nazwy tabel, diagramów i rycin? Wszystko to pomoże czytelnikowi szybko poruszać się po dokumencie.

Najważniejsze, aby wybrana przez Ciebie logika formatowania nie została naruszona w jednym dokumencie i pożądane jest, aby była przestrzegana (nawet z niewielkimi odchyleniami) w całym zestawie materiałów.

Prezentacje uczestników mogą być wspierane raporty pisemne . Należy pamiętać, że raport jest jednym z najdłuższych dokumentów biznesowych. Jego pisanie jest jedną z wymaganych umiejętności udana kariera. Dlatego podamy kilka podstawowych zaleceń dotyczących redagowania tekstu raportu. Powinno być:

• zwięzłe, o ile pozwala na to treść i cel;
• zrozumiały (prosty, nie mylący);
• logiczny;
• zbudowany.

Bardzo często celem napisania reportażu jest w jakiś sposób wywarcie wpływu na czytelników: przekonanie ich do przyjęcia określonego punktu widzenia, zmiany zdania lub podjęcia określonych działań. Raport powinien być adresowany do z góry określonej grupy, zawierać przekonujące argumenty i przewidywać ewentualne zastrzeżenia.

Oprócz sprawozdań, spotkanie jest przygotowywane materiały informacyjne których używają prezenterzy. Nic dziwnego, że rosyjskie przysłowie mówi: „Lepiej raz zobaczyć niż sto razy usłyszeć”. Istnieje wiele pomocy wizualnych. Na przykład dwa proste wykresy mogą być bardziej wydajne niż jeden złożony, a ich tworzenie jest łatwiejsze i szybsze. Nowoczesna technologia komputerowa pozwala zawrzeć w raporcie bardzo wiele obrazy graficzne do kolorowych ilustracji.

Przygotowanie pokoju

Sala konferencyjna musi być wcześniej przygotowana.

Za kilka godzin trzeba go przewietrzyć lub włączyć klimatyzację.

Krzesła powinny być starannie ustawione, a ich liczba powinna być o 1-2 większa niż planowana liczba uczestników i zaproszonych. W końcu podczas dyskusji może być pilna potrzeba zaproszenia jednego z pracowników. Wtedy będą mieli gdzie usiąść.

Na stołach powinny znajdować się przybory do pisania (długopisy, ołówki i kartki A4 lub wygodne notatniki A5 lub większe). Zachęcamy do korzystania z markowych artykułów piśmiennych.

Woda mineralna i szklanki są umieszczane na stołach, które są umieszczane do góry nogami na serwetkach, a ich liczba powinna być o 1-2 większa niż obecna.

Jeśli tablice markerowe są używane dla przejrzystości, konieczne jest zapewnienie obecności kilku wielokolorowych markerów, a także wstępne namoczenie tak zwanej „gumki” specjalnym płynem.

W przypadku korzystania ze środków technicznych należy je wcześniej zainstalować, zapoznać z zasadami działania i sprawdzić działanie, koniecznie należy zapewnić możliwość podłączenia laptopów. W przypadku korzystania ze slajdów należy zapewnić ich obecność na spotkaniu, ustawić ekran projekcyjny w taki sposób, aby był widoczny dla wszystkich obecnych.

Może być wymagany bardziej egzotyczny sprzęt. Na przykład w przedsiębiorstwach spożywczych można przeprowadzić degustację produktu i porównać go z produktami konkurencji. W takim przypadku konieczne jest zapewnienie dostępności jednorazowych zastaw stołowych dla każdego uczestnika.

Niektóre firmy nie zezwalają na wnoszenie telefonów komórkowych na spotkania ze względów bezpieczeństwa. W takim przypadku powinna istnieć możliwość ich przechowywania u sekretarza naczelnika.

Prowadzenie spotkania

Jeśli porządek obrad jest pełny, to zalecamy ustalenie zasad dyskusji . Dyscyplinuje uczestników i pomaga przewodniczącemu kontrolować przebieg spotkania. Przykładowy program spotkania poświęconego omówieniu jednego zagadnienia może wyglądać następująco:

• uwagi wstępne (określa się limity czasowe podczas spotkania i orientacyjny czas jego zakończenia) – nie więcej niż 10 minut;
• myśl przewodnia - do 30 minut;
• pytania do mówcy - nie więcej niż 2 minuty. każdy;
• wspólne zgłoszenie, wiadomość - nie więcej niż 10 minut;
• pytania do współmówcy - nie więcej niż 1 min. każdy;
• występy - 5-7 minut. każdy;
• odpowiedź prelegenta - nie więcej niż 5 minut;
• odpowiedzi współmówców – nie więcej niż 3 minuty. każdy;
• referencja podczas spotkania - nie więcej niż 3 minuty;
• zapoznanie się z projektem decyzji – nie więcej niż 3 minuty;
• Podsumowanie wyników spotkania – nie więcej niż 10 minut.

Maksymalny Trwanie spotkania nie powinny przekraczać trzech do czterech godzin dziennie. W oparciu o cechy psychofizjologiczne człowieka zaleca się zrobienie przerwy po 1,5 - 2 godzinach pracy przez 15 minut.

Konkretny czas posiedzenia ustala przewodniczący. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę biorytmy człowieka. Na przykład badania ergonomiczne wykazały, że najlepszą porą na podejmowanie decyzji jest późny ranek. Psychologowie zalecają organizowanie większości spotkań po południu. Zgodnie z teorią biorytmów człowiek ma dwa szczyty zdolności do pracy – między 9-12 godzinami i między 16-18 godzinami. Chociaż długie spotkania na koniec dnia potrafią zmusić ludzi do podejmowania szybkich i nie zawsze optymalnych decyzji. Sukces nie zależy od czasu trwania spotkania, ale od tego, jak aktywni są wszyscy jego uczestnicy.

Średnio czas trwania spotkań w przedsiębiorstwie waha się od 30 minut do 2 godzin. Należy starać się, aby spotkanie było jak najkrótsze, o ile pozwalają na to wyznaczone cele. Nie jest tajemnicą, że w wielu firmach spotkania na tematy, które można by omówić w 20 minut, zamieniają się w długą, 2-godzinną dyskusję. Świat zgromadził wiele doświadczeń w racjonalnych, a nawet oryginalnych rozwiązaniach tego problemu. Na przykład w niektórych japońskich korporacjach pracownicy udają się do holu, gdzie odbywa się spotkanie i na stojąco. Nie ulega wątpliwości, że takie dyskusje mieszczą się w zalecanych przez ekspertów ramach czasowych – godzina, maksymalnie półtorej. Trudno mi sobie wyobrazić taką formę prowadzenia spotkań rosyjskie przedsiębiorstwa— jeszcze daleko nam do Japonii w sprawach organizacji biznesu, ale jeszcze wszystko przed nami.

• spotkania informacyjno-operacyjne nie powinny przekraczać 20-30 minut, a spotkania problemowe - 1,5-2 godziny;
• omówienie jednego trudne pytanie nie powinien rozciągać się dłużej niż 40-45 minut;
• po 30-40 minutach pracy uwaga uczestników zaczyna słabnąć;
• po 70-80 minutach pojawia się zmęczenie fizyczne;
• po 80-90 minutach rozwija się negatywna aktywność - rozpoczynają się rozmowy i zajęcia zewnętrzne;
• jeśli spotkanie trwa bez przerwy dłużej niż 2 godziny, to są uczestnicy, którzy zgadzają się na każdą decyzję.

Dokumentacja spotkania

Najważniejsze zaczyna się zaraz po spotkaniu. Wszak jego skuteczność będzie zależała od realizacji podjętych decyzji. W tym celu konieczne jest sporządzenie protokołu, w którym decyzje są spisywane na piśmie, ze wskazaniem odpowiedzialnych wykonawców oraz terminów wykonania zadania. Zazwyczaj na koniec spotkania przewodniczący podsumowuje dyskusję i krótko zapowiada jakie działania, kto i kiedy powinien podjąć. Jest to protokół, który dokumentuje osiągnięte porozumienia i wskazuje kierunek dalszych prac.

Protokół jest obowiązkowym elementem końcowego etapu spotkania. Protokoły rejestrują przebieg dyskusji nad sprawami i podjęte decyzje. Protokół odzwierciedla czynności wspólnego podejmowania decyzji przez organ kolegialny lub grupę pracowników.

W zależności od rodzaju spotkania i innych czynników, co następuje formularze protokołów :

• pełny protokół, który zawiera zapis wszystkich wystąpień na posiedzeniu (zapisuje omawiane kwestie i podjęte decyzje, wypowiedzi uczestników, pytania, uwagi itp.);
• krótki protokół, który zawiera nazwiska prelegentów oraz krótkie notatki dotyczące tematu wystąpienia, podjęte decyzje(brak szczegółów dyskusji).

Decyzję o tym, jaką formę protokołu zachować na posiedzeniu, podejmuje przewodniczący organu kolegialnego lub kierownik organizacji.

W swej istocie protokół jest podsumowaniem spotkania. Może stać się podstawą do omówienia spraw poruszonych na kolejnym spotkaniu. Z tego dokumentu nieobecni na spotkaniu będą mogli wyciągnąć cenne informacje (mogą to być odpowiedzialni wykonawcy, którzy nie zostali zaproszeni do dyskusji). Dlatego przy sporządzaniu protokołu konieczne jest uwzględnienie następujących punktów:

• data i godzina warsztatu;
• Uczestnicy;
• porządek obrad i jego wykonanie;
• podjęte decyzje;
• zamierzone działania;
• odpowiedzialni wykonawcy;
• okres egzekucji.

Protokół z posiedzenia prowadzi sekretarz, który sporządza notatki (stenografy) lub nagrywa na dyktafon wypowiedzi uczestników spotkania. Główną cechą zawodową sekretarki powinna być umiejętność słuchania, która jest obecnie cechą niedocenianą. Większość osób na spotkaniu bardzo często zaczyna mówić w tym samym czasie. Spośród wszystkich słów, których używamy, tylko niewielka część zawiera obiektywne informacje, które warto zapisać w dokumencie. Wiele osób formułuje swoje myśli w słowach, które wyrażają to, co sądzą o publiczności lub co myślą o grupie. Wydobycie esencji z takiego strumienia werbalnego wymaga znacznej koncentracji uwagi, a także znajomości głównych procesów biznesowych organizacji. Podamy szereg zaleceń dla tych, którzy nagrywają:

• postrzegać fakty i idee, a nie tylko słowa;
• słuchaj słów o działaniach: wykonanych, oczekiwanych lub zatwierdzonych;
• zwróć uwagę na słowa, które mówią o możliwych zmianach;
• nie wahaj się zapytać obecnych, czy nie łapiecie lub nie rozumiecie decyzji podjętej podczas aktywnej dyskusji lub nadchodzącej akcji;
• przed przejściem do następnego punktu dyskusji podsumuj poprzedni. Jednocześnie z reguły przewodniczący prosi o odczytanie na głos projektu decyzji iw razie potrzeby dokonuje w nim korekt (należy zaznaczyć, że jeśli na spotkanie powołano grupę roboczą, to ona powinna przygotować projekt decyzji), a zadaniem sekretarza jest jedynie utrwalenie przyjętej decyzji w projekcie protokołu.

Projekt protokołu ma wiele funkcji. Jeśli trwało to kilka dni, kreska wskazuje datę rozpoczęcia i zakończenia spotkania. Numer protokołu to numer seryjny posiedzenia organu kolegialnego od początku roku.

Protokół oznaki prezes i sekretarz. W szczególnie ważnych okazjach mówcy powinni podpisać się protokołu wizy umieszcza się na lewym marginesie dokumentu, na poziomie zapisu wykonania.
Do protokołu dołącza się materiały przedłożone do rozpatrzenia: zaświadczenia, sprawozdania, projekty itp., które sporządza się w formie załączników.

Z reguły czas przeznaczony na sporządzenie protokołu zależy od rodzaju spotkania i powinien być określony w lokalnych przepisach przedsiębiorstwa. Zwykle protokoły są sfinalizowane w ciągu kilku godzin po posiedzeniu lub następnego dnia, podczas gdy pamięć o dyskusji sekretarza, przewodniczącego i wszystkich obecnych jest świeża.

Wszystkim uczestnikom posiedzenia należy przesłać odpis protokołu, a wykonawcom odpowiedzialnym za poszczególne sprawy, którzy nie byli obecni na posiedzeniu, wypis z protokołu, który zawierałby jedynie informacje niezbędne do realizacji zamówienia. Próbka wydanie wyciągu z protokołu spotkania produkcyjnego podano w Przykładzie 5. Termin przekazania uczestnikom spotkania odpisu protokołu lub wyciągu z protokołu powinien być określony w lokalnych przepisach przedsiębiorstwa.

Zwykle, kopia protokołu odbywa się poprzez sporządzenie kserokopii oryginalnego protokołu podpisanego przez przewodniczącego i sekretarza posiedzenia. W takim przypadku w prawym górnym rogu dokumentu znajduje się pieczęć „KOPIA”, a nie „PRAWIDŁOWA KOPIA”, jak ma to miejsce w wielu organizacjach, a na końcu protokołu sporządzana jest nota certyfikacyjna zgodnie z GOST R6.30-2003: przy poświadczaniu kopii dokumentu umieszczany jest napis certyfikacyjny poniżej atrybutu „Podpis”. „Prawidłowo”, stanowisko osoby, która poświadczyła kopię, jej własnoręczny podpis i imię i nazwisko (inicjały, nazwisko), data poświadczenia(patrz przykład 6). Jednocześnie osoba uprawniona do poświadczania odpisów protokołów musi posiadać takie uprawnienia na mocy lokalnych przepisów przedsiębiorstwa, np. może to znaleźć odzwierciedlenie w Instrukcji pracy biurowej.

Dopuszcza się kopię protokołu (a także wyciąg z protokołu). potwierdzić pieczęcią organizacji według własnego uznania. Ale z reguły kopie dokumentów (na wyciągach) używanych w organizacji nie są stemplowane. Dlatego w naszych przykładach 5 i 6 tak nie jest.

Jeżeli wykonujesz odpis protokołu wielostronicowego, to kserokopie arkuszy dokumentu muszą być najpierw zszyte iw takim przypadku na odwrocie ostatniej karty dokumentu dokonuje się napisu poświadczającego. W praktyce wielostronicowe kopie używane tylko wewnątrz organizacji nie są flashowane.

Kontrola jest terminowy i merytoryczny. Odpowiedzialność za kontrolę czasu spoczywa na służbie zarządzania dokumentacją, a kontrolę zasadniczo przeprowadza bezpośredni przełożony. Na kolejnym spotkaniu pracownicy mogą zostać poinformowani o wykonaniu decyzji z poprzedniego spotkania.

Zgodnie z art. 5 Listy standardowych dokumentów zarządzania generowanych w działalności organizacji (2000) ustanawia się, co następuje okresy przechowywania protokołów :

• protokoły kolegialnego organu wykonawczego organizacji (zarząd, rada, dyrekcja, zarząd itp.) - stale;
• protokoły organów naukowych, eksperckich, metodycznych, doradczych organizacji (komitetów, komisji, rad itp.) – stale;
• protokoły spotkań z szefem organizacji - stale;
• protokoły posiedzeń kolektywów pracy organizacji - stale;
• protokoły z posiedzeń pionów strukturalnych organizacji - 5 lat EIC;
• protokoły walnych zgromadzeń akcjonariuszy, akcjonariuszy - stale.

Większość protokoły mają stały okres przechowywania, co decyduje o znaczeniu pracy z tego typu dokumentem w przedsiębiorstwie. Dlatego ważne jest nie tylko przechowywanie archiwalne, ale także organizacja operacyjnego przechowywania protokołów w przedsiębiorstwie zgodnie z przyjętą nomenklaturą spraw.

Elektroniczne zarządzanie dokumentami i spotkania: co mają ze sobą wspólnego?

Przedsiębiorstwa coraz częściej odczuwają potrzebę efektywnego zarządzania. Ma temu służyć wprowadzenie elektronicznych systemów zarządzania dokumentami (EDMS). Zwracamy uwagę, że w wielu SZRP istnieje moduł służący do automatyzacji obiegu dokumentów towarzyszący posiedzeniom kolegialnych organów zarządzających. Potrafi skutecznie rozwiązywać następujące zadania:

• planowanie i przygotowywanie spotkań;
• udostępnienie managerowi wygodnych narzędzi do analizy poprzednich spotkań;
• kontrola nad wykonaniem decyzji podjętych w wyniku spotkania.

W takiej czy innej formie (w zależności od specyfiki oprogramowanie) można zaimplementować następujące funkcje:

• tworzenie projektu porządku obrad;
• wysyłanie wiadomości do wykonawców odpowiedzialnych za przygotowanie projektów decyzji;
• uzyskiwanie projektów decyzji i zaświadczeń od odpowiedzialnych wykonawców;
• utworzenie pakietu dokumentów na spotkanie;
• dystrybucja pakietu dokumentów do uczestników spotkania;
• dystrybucja zaproszeń, agend;
• tworzenie protokołów z zebrań;
• monitorowanie realizacji decyzji zebrań.

Jeśli w EDMS zaimplementowany jest pełnoprawny blok do automatyzacji kontroli nad wykonywaniem instrukcji, to pozwala on na generowanie niezbędnych raportów. Z reguły możesz dokonać selekcji na:

• FI O. przywódca, który wydał rozkaz;
• FI O. odpowiedzialny wykonawca;
• termin realizacji zamówień;
• przeterminowane zamówienia.

Właściwe użycie EDMS ma na celu ułatwienie naszej pracy i uwolnienie czasu na rozwiązywanie problemów, z którymi maszyny nie są jeszcze w stanie sobie poradzić.

* * *

Biorąc pod uwagę, że prezes dużej firmy spędza średnio 17 godzin tygodniowo, prezes 23 godziny, a kierownik średniego szczebla 11 godzin tygodniowo na spotkaniach, efektywność spotkań może uwolnić wiele użytecznego czasu i energii. A Twój wkład w tę szlachetną sprawę może być znaczący!

Organizacja spotkań

spotkanie- Jest to specyficzny rodzaj działalności zarządczej, mający swoje własne zasady i wzorce, stanowiący integralną część życia organizacji. Spotkania produkcyjne pozwalają na wymianę informacji, poznanie pełnego wachlarza opinii, ustalenie możliwe sposoby rozwiązywanie problemów i podejmowanie niezbędnych decyzji zarządczych. Podczas spotkania każdy uczestnik ma możliwość sprecyzowania swojego stanowiska, zrozumienia różnorodności podejść do tematu dyskusji.

Spotkanie jest dobrym sposobem na zjednoczenie i rozwój zespołu, zwiększa zainteresowanie wspólnymi działaniami, zapewnia podejmowanie optymalnych decyzji. Jednocześnie spotkanie to złożony proces, który zajmuje znaczną część czasu pracy zarówno kierowników, jak i podwładnych. Aby zwiększyć efektywność spotkania, należy je starannie przygotować.

Spotkania można sklasyfikować według cech (9) podanych w tabeli 21.2.3.

Organizacja spotkania składa się z trzech etapów:

/. Przygotowanie spotkania. Etap przygotowawczy obejmuje:

1. określenie potrzeby i celowości zwołania posiedzenia;

2. opracowanie porządku obrad;

3. ustalenie składu uczestników;

4. ustalenie daty i godziny zdarzenia;

5. określenie miejsca.

Definiowanie konieczność i celowość spotkania, kierownik musi przeanalizować wszystkie inne możliwości osiągnięcia wyznaczonego celu i dopiero po upewnieniu się, że spotkanie jest przydatne, podjąć decyzję o jego przeprowadzeniu.

Główny cele Spotkania produkcyjne odbywające się podczas zarządzania projektami to:

1. kontrola i koordynacja działań;

2. poprawić efektywność pracy;

3. szukaj nowych pomysłów;

4. przeprowadzenie szczegółowego planowania;

5. analiza złożonych informacji;

6. alokacja zasobów;

7. rozwiązywanie konfliktów;

8. rozwój zespołu.

Rozwój porządek obrad, konieczne jest jasne sformułowanie celu spotkania, aby z wyprzedzeniem zapoznać uczestników z tematyką i celami spotkania, aby dać im możliwość przygotowania się.

Lista uczestników spotkania powinny być tak dobrane, aby ich doświadczenie i erudycja pozwoliły na znalezienie rozwiązania problemu. Ponadto konieczne jest zaproszenie tych specjalistów, których ten problem bezpośrednio dotyczy. Po ustaleniu składu uczestników wskazane jest sporządzenie ich listy z adresami i numerami telefonów, co zapewni możliwość późniejszego kontaktu z nimi.

Mianowanie datę i godzinę zdarzenia spotkań, należy wziąć pod uwagę ich częstotliwość. Regularne spotkania odbywają się zazwyczaj w te same dni, o tej samej porze, w tym samym miejscu.

Miejsce wydarzenia spotkaniem może być gabinet kierownika, specjalnie wyposażona sala.

//. Prowadzenie spotkania złożony proces, który wymaga pewnych umiejętności od moderatora (przewodniczącego) oraz od uczestników spotkania. Przewodniczący jest odpowiedzialny za stworzenie szczególnego klimatu podczas spotkania – klimatu zaufania, dlatego w toku swojej pracy musi pełnić jednocześnie dwie role: lidera i uczestnika. Zapewnienie spójności ról jest ważnym punktem, gdyż przewaga roli lidera prowadzi do administrowania, formalnego zarządzania i celu spotkania może nie zostać osiągnięty, a przewaga drugiej roli prowadzi do utraty wątków prowadzenie spotkania. Jednak jako uczestnik ma większą władzę i możliwości decyzyjne.

Role pozostałych uczestników spotkania są rozdzielone w następujący sposób:

1. referent (pomaga przewodniczącemu w prowadzeniu spotkania);

2. sekretarz (prowadzi protokół posiedzenia, przygotowuje niezbędne dokumenty i materiały referencyjne, udostępnia je uczestnikom spotkania, zwykle nie bierze udziału w omawianiu spraw);

3. członkowie grupy (przedyskutuj problem i zaproponuj rozwiązania).

Organizując spotkanie, trzeba pamiętać o czasie przeznaczonym na to. Szybkie przeprowadzenie spotkania jest ułatwione dzięki przestrzeganiu przepisy prawne. Brak z góry ustalonych regulacji prowadzi do opóźnienia dyskusji, spadku jej efektywności i powstania sytuacji nierzeczywistej.

Podczas każdego spotkania realizowany jest szereg funkcji społeczno-psychologicznych: zbieranie informacji w ilości niezbędnej do jasnego zrozumienia istoty problemu przez każdego uczestnika spotkania; przetwarzanie, ocena, selekcja informacji, poszukiwanie możliwych rozwiązań i podjęcie konkretnej decyzji. Aby to zrobić, przewodniczący powinien upewnić się, że specjalizacja uczestników dyskusji jest jasna, każdy może wnieść pożyteczny wkład. Wskazane jest przedstawianie sobie uczestników z nazwiskami i stanowiskami. Duże znaczenie ma jednoznaczne zrozumienie problemu przez wszystkich uczestników, dlatego konieczne jest jasne postawienie problemu, pokazanie, jakie jest jego znaczenie, jakie rezultaty może dać jego rozwiązanie i jakie są konsekwencje nierozwiązanego problemu.

Ponadto przewodniczący powinien zapewnić wszystkim uczestnikom możliwość swobodnego wyrażania swoich poglądów i propozycji, obserwując przebieg dyskusji i aktywizując biernych. Podczas dyskusji wskazane jest wprowadzanie pomysłów w określonej kolejności, utrzymanie wątku dyskusji, unikanie powtórzeń tematów, unikanie tematu, długich monologów i osobistych konfrontacji uczestników. Pożądane jest podkreślenie wszystkich aspektów problemu, zebranie jak największej liczby propozycji.

Po wysłuchaniu wszystkich przewodniczący może wyrazić swoją opinię, wskazać główne konstruktywne propozycje, zwrócić uwagę członków grupy na dostępne zasoby i przeprowadzić wstępną analizę.

///. Koniec spotkania. Ostatnim etapem spotkania jest podjęcie decyzji i jej realizacja. Na spotkaniu decyzja jest podejmowana przez wszystkich uczestników i może być rozwinięta na dwa sposoby.

Pierwszy sposób polega na tym, że specjalnie wybrana komisja, której powierzono przygotowanie decyzji, z wyprzedzeniem przygotowuje jej projekt. Projekt jest wysłuchiwany przez uczestników spotkania, po czym dokonywane są poprawki. Uwzględniając dokonane poprawki, powstaje decyzja, która jest podejmowana na podstawie wyników głosowania.

Drugi sposób polega na tym, że sam przewodniczący podsumowuje wypowiedzi uczestników, podsumowuje wyniki i formułuje decyzję. Musi znaleźć konsensus, upewniając się, że została podjęta decyzja, która odpowiada wszystkim w mniejszym lub większym stopniu. Po podjęciu decyzji konieczne jest wyraźne rozdzielenie wszystkich następne kroki, określić osoby odpowiedzialne, warunki i mechanizm weryfikacji wykonania.

Przebieg posiedzenia, podjęte decyzje, wykonawców oraz terminy należy odnotować w protokole posiedzenia.

Protokół ze spotkania jest podstawowym oficjalnym dokumentem, który pozwala kierownikowi żądać wykonania zleconej pracy od określonych wykonawców.

Zdarza się, że poszczególne pomysły wyrażone podczas spotkania nie są później wykorzystywane, należy je jednak nagrać, spisać.

Protokół ze spotkania musi zostać zatwierdzony i rozdany uczestnikom. Czy o powodzeniu spotkania decyduje porównanie początkowych celów z uzyskanymi wynikami?

Podejmowanie decyzji jest głównym rodzajem pracy kierowniczej. Decyzja kierownicza to wybór alternatywy, działanie mające na celu rozwiązanie sytuacja problemowa. Decyzja zarządu jest wynikiem działalności zarządczej kierownika i reprezentuje proces twórczy sensowne przekształcenie informacji o stanie obiektu w informację sterującą.

W zależności od przyjętych za podstawę kryteriów dopuszczalna jest odmienna klasyfikacja decyzji zarządczych (tabela 21.2.4.).

Tabela 21.2.4. klasyfikacja decyzji zarządczych
Znak klasyfikacyjny	Rodzaje rozwiązań Charakterystyka typów
czas trwania efektów	1. długoterminowy 2. średnioterminowy 3. krótkoterminowy
według częstotliwości adopcji	1. jednorazowe 2. cykliczne
według szerokości zasięgu	1. ogólne 2. wysokospecjalistyczne
w zależności od formy przygotowania	1. indywidualna 2. grupowa 3. zbiorowa
przez złożoność	1. prosty 2. złożony
zgodnie ze sztywnością rozporządzenia	1. zarysować, podać przybliżony schemat działań wykonawców, dając im swobodę wyboru technik i metod realizacji rozwiązania 2. ustrukturyzowany, ściśle regulować działania wykonawców, dając możliwość podjęcia inicjatywy w rozwiązywaniu tylko kwestie drugorzędne 3. algorytmiczne, niezwykle ściśle regulują działania wykonawców, praktycznie całkowicie wykluczając inicjatywę z ich strony
o warunkach i sposobie podejmowania decyzji	1. Decyzja organizacyjna, wybór kierownika, niezbędna do wykonywania przez niego obowiązków służbowych dla osiągnięcia celów postawionych przed organizacją, w tym: zaprogramowana decyzja, która zakłada obecność ograniczonej liczby możliwe alternatywy z możliwością wyboru tylko w ramach kierunków podanych przez projekt b. niezaprogramowana decyzja związana z nowymi sytuacjami, które nie są wewnętrznie ustrukturyzowane ani powiązane Z nieznane czynniki 2. decyzja intuicyjna, czyli wybór oparty na poczuciu swojej słuszności 3. decyzja oparta na osądzie - jest to wybór dokonany na podstawie wiedzy lub dotychczasowych doświadczeń 4. racjonalna decyzja jest uzasadniona obiektywnym procesem analitycznym i nie zależy od dotychczasowych doświadczeń

Proces decyzyjny można przedstawić jako serię kroków przedstawionych w tabeli 21.2.5.

Tabela 21.2.5. kolejność podejmowania decyzji
Etap formacji	Treść sceny
1. Sformułowanie problemu produkcyjnego	analiza sytuacji problemowej wymagającej rozwiązania, badanie stanu rzeczy, celów, diagnoza problemu, wstępne sformułowanie kryteriów
2. Identyfikacja ograniczeń i uzasadnienie kryteriów podejmowania decyzji	identyfikacja ewentualnych ograniczeń (brak niezbędnej siły roboczej, materiałów, środków finansowych, brak wymaganej technologii, dostępność niektórych aktów prawnych, standardy etyczne), które zawężają możliwość podejmowania optymalnych decyzji. Ustalenie źródła i istoty ograniczeń. Uzasadnienie kryteriów oceny wariantów alternatywnych
3. Definicja alternatyw	opracowanie możliwych alternatywnych sposobów rozwiązania problemu
4. Porównanie i ocena rozwiązań alternatywnych	ocenę każdego wariantu, biorąc pod uwagę pozytywne i negatywne aspekty, jak również możliwe konsekwencje ogólne
5. Wybór najlepszego rozwiązania	wybór alternatywy o najkorzystniejszych ogólnych skutkach
6. Wdrożenie rozwiązania	podjęcie działań w celu doprecyzowania decyzji i przekazania jej bezpośredniemu organowi wykonawczemu
7. Kontrola wykonania	ustalenie sprzężenia zwrotnego pomiędzy systemem sterowania a systemami zarządzanymi, co pozwala zidentyfikować nie tylko odchylenia od planu wykonania, ale również braki samego rozwiązania i dokonać niezbędnych korekt, określić przyczyny

Decyzje są z reguły podejmowane przy braku informacji, dlatego procesy decyzyjne obejmują zarówno komponenty procesu decyzyjnego, jak i ich substytuty (Tabela 21.2.6.).

Tabela 21.2.6. elementy procesu decyzyjnego i ich substytuty
SKŁADNIKI	ZAMIENNIKI
1. Fakty - niepodważalny, niezaprzeczalny, niewątpliwy; b. mogą ulec zmianie i stać się nieaktualne; c. niezbędne do podejmowania decyzji, ale często niedostępne	1. Informacje - może być prawdziwy i fałszywy; b. związane z wyrokami; zawiera fakty; używane w przypadku braku faktów; powinna być wiarygodna i uzasadniona
2. Wiedza - za. starannie wyważone fakty ze wszystkimi ujawnionymi odcieniami i relacjami z przeszłych doświadczeń; b. są dołączone do stanu faktycznego do sporządzenia pełny obraz; w przypadku niewystarczalności wymagają porady i osądu	2. Porady – ze względu na natłok czynników osobistych przedstawienie faktów z przeszłości i cudzych doświadczeń wraz z wnioskami; b. często mają ukrytą konotację, wprost przeciwną do słów, doradcy nie ponoszą odpowiedzialności za te wskazówki; c. porady są zawsze rozpatrywane pod kątem ich wiedzy i doświadczenia.
3. Doświadczenie - za. nie musi być osobisty, ale musi być dostępny; b. należy go starannie przechowywać, nie klasyfikując od nich. kto tego potrzebuje, nie tylko pozytywny, ale także negatywny: musi być przymocowany do łóżek; należy wykluczyć ułamkowe wykorzystanie doświadczenia przez każdy dział wyłącznie na potrzeby własne.	3. . Eksperyment – ​​A. wymagane w przypadku braku doświadczenia; b. należy przeprowadzać z należytą uwagą i starannością: ze względu na wysokie koszty ekspertów należy wzywać wyłącznie do rozwiązywania zadań strategicznych lub w nagłych przypadkach
4. Analiza - za. proces zestawienia paragrafów 1-3 w obu kolumnach, przetworzenia ich i oceny w danym kontekście, z uwzględnieniem precedensów. 5. Wyrok - nie ma dla niego substytutu, jest to główna cecha, według której ocenia się osobę podejmującą decyzje.	4. Intuicja - b. używany, gdy analiza nie jest możliwa; c. na podstawie instynktownego wyobrażenia o prawidłowej decyzji dokonuje się kompetentnego, rozsądnego przypuszczenia; d. analiza jest przeprowadzana przy najbliższej okazji.

Wśród czynników wpływających na proces przygotowania i podejmowania decyzji duże znaczenie ma środowisko decyzyjne, wpływ grupy społecznej, zespołu, a także cechy osobowości lidera. Decyzje mogą być podejmowane indywidualnie lub z wykorzystaniem podejścia grupowego.

Podejście grupowe podejmowanie decyzji zapewnia wysoki stopień trafności, mniejsze prawdopodobieństwo błędów, obecność badań wielowariantowych. Sprzyja temu atmosfera otwartej komunikacji i współpracy, możliwość wzajemnego korygowania decyzji.

Formy pracy grupowej nad wypracowaniem rozwiązań to spotkanie, praca w komisji itp.

Jeśli grupa jest przed trudny problem, to skuteczną metodą przygotowania decyzji zarządczych jest metoda „burzy mózgów” („burzy mózgów”). Wskazane jest również stosowanie metod kolektywnych do rozwiązywania problemów związanych z radykalnymi zmianami w organizacji, gdyż zapewnia to lepsze ich postrzeganie, a tym samym przyczynia się do wzrostu efektywności wdrożenia rozwiązania.

Jednak podejście grupowe wymaga dużo czasu na opracowanie, dyskusję, porozumienie i podjęcie decyzji.

Indywidualne rozwiązania zwykle stosowany w przypadkach, w których czynnik czasu ma decydujące znaczenie. Decyzje te mogą być nowością, niestandardowym podejściem, zwłaszcza jeśli podejmuje je osoba wybitna.

Agregat indywidualne cechy lider, który niesie Z jest rozwiązaniem dla wykonawców, form profil osobowości decyzji zarządczej, charakterystykę typów osobistych profili decyzyjnych zawiera tabela 21.2.7.

Rodzaj profilu osobowości	Charakterystyka
Rozwiązanie typu zarządzanie	są typowe dla osób, które przystępują do rozwiązywania problemu z wcześniej sformułowanym wstępnym pomysłem, powstałym w trakcie wstępnej analizy uwarunkowań i wymagań problemu. Uwagę człowieka w równym stopniu przyciąga wysuwanie hipotez i ich testowanie. To zrównoważone podejście do podejmowania decyzji jest najbardziej produktywne
impulsywna decyzja	są charakterystyczne dla osób, które łatwo generują pomysły, które przedkładają proces tworzenia hipotez nad działania mające na celu ich ocenę i udoskonalenie, dlatego w procesie decyzyjnym nie ma etapu uzasadniania. Dążenie kierownika do wykonania decyzji bez niezbędnego uzasadnienia może prowadzić do obniżenia efektywności procesu zarządzania.
roztwór obojętny	stanowią wynik niepewnych, niezwykle ostrożnych poszukiwań. Po opracowaniu wstępnej hipotezy proces jej udoskonalania ulega spowolnieniu. Osoba krytycznie ocenia swoje podejście do decyzji, wielokrotnie je sprawdza, co spowalnia proces podejmowania decyzji.

Tabela 21.2.7. Rodzaje osobistych profili decyzyjnych
Rodzaj profilu osobowości	Charakterystyka
ryzykowna decyzja	podobne do impulsywnych, ale w przeciwieństwie do nich, w trakcie podejmowania decyzji nie jest wykluczony etap uzasadnienia hipotezy, chociaż osoba zaczyna oceniać dopiero po wykryciu rozbieżności. W rezultacie, choć nie od razu, elementy konstruowania hipotez i ich testowania są zrównoważone
Ostrożna decyzja	są wynikiem starannej oceny hipotez, charakteryzują się dużą krytycznością. Takie decyzje charakteryzują się proaktywną oceną konsekwencji. Ostrożny człowiek bardziej boi się błędów niż cieszy się z sukcesu, dlatego jego celem jest unikanie błędów. Zmusza go to do wykonania wielu różnych czynności przygotowawczych przed podjęciem decyzji.

Warunki, w jakich są wykonywane, mają ogromny wpływ na proces decyzyjny. Decyzje mogą być podejmowane w środowisku pewności i ryzyka (niepewności). W warunkach pewności menedżer jest pewny wyniku każdej alternatywy. W sytuacji zagrożenia menedżer może jedynie określić prawdopodobieństwo powodzenia każdej z dostępnych alternatyw. Ogromne znaczenie przy podejmowaniu decyzji ma kultura kierownika, wartości i tradycje kultury organizacyjnej, która ma znaczący wpływ na zachowanie i interakcje pracowników.

W trakcie tworzenia rozwiązania konieczna jest koordynacja sprzecznych wymagań, aby załagodzić istniejące sprzeczności. Wskazane jest, aby robić to nie w sposób formalny, ale poprzez rozsądne kompromisy zmierzające do osiągnięcia wynik końcowy. Ważna decyzja zwykle powoduje konieczność podjęcia wielu późniejszych decyzji, dlatego też kierownik musi dobrze rozumieć współzależność decyzji w systemie zarządzania projektami. Ponadto kierownik musi pamiętać o podwójnym skutku decyzji: produkcyjno-ekonomicznym i moralno-psychologicznym. Oceną poprawności podjętej decyzji są nie tylko wskaźniki produkcyjne, ale także zachowanie pracowników w momencie osiągania celów produkcyjnych, ich aktywność, inicjatywa, kolektywizm.

Część wymagania dotyczące decyzji zarządczych zawiera:

1. efektywność, co jest rozumiane jako najpełniejsze zapewnienie realizacji celu organizacji;

2. gospodarka, co polega na zapewnieniu osiągnięcia celu jak najniższym kosztem;

3. aktualność, co jest rozumiane nie tylko jako terminowość decyzji, ale również terminowość osiągnięcia celu. Opóźnienie w podjęciu decyzji lub decyzja niezrealizowana może obniżyć oczekiwane rezultaty (ze względu na inflację, zmiany sytuacji politycznej i inne czynniki). W miarę upływu czasu rozwiązanie może stać się przestarzałe i stracić na znaczeniu w przyszłości;

4. ważność decyzji, przez co rozumie się istnienie dowodów na jej rzetelność i przymus;

5. realizm rozwiązanie, co implikuje możliwość jego rzeczywistej realizacji. Decyzja powinna odpowiadać możliwościom i zasobom zespołu, który ją realizuje. Abstrakcyjne rozwiązania nie są skuteczne, powodują podziały opinii wśród wykonawców.

Nie bez znaczenia dla osiągnięcia skuteczności podejmowanych decyzji są sposoby dotarcia z podjętymi decyzjami do bezpośrednich uczestników procesu wdrażania. Przynosząc rozwiązanie wykonawcom warto zacząć od jego rozbicia na zadania grupowe lub indywidualne i doboru wykonawców. Przydział zadania każdemu wykonawcy odbywa się z uwzględnieniem jego obowiązków służbowych, możliwość przekazania zadań wykonawcom jest czynnikiem decydującym o skuteczności podjętej decyzji.

Częstymi przyczynami niewykonania decyzji są (9):

1. niejasności w brzmieniu decyzji;

2. decyzja została sformułowana jasno i jasno, ale słabo zrozumiała dla wykonawcy;

3. decyzja została jasno sformułowana i zrozumiana przez wykonawcę, ale nie było niezbędnych warunków i środków do jej wykonania;

4. Decyzja została sformułowana w sposób klarowny, zrozumiały dla wykonawcy, który posiada wszystkie niezbędne środki do jego wykonania, jednakże brak było wewnętrznej zgody wykonawcy na tę wersję rozwiązania. Być może wykonawca miał własne rozwiązanie problemu, skuteczniejsze z jego punktu widzenia. Tym samym umiejętność menedżera doboru właściwych metod realizacji podjętych decyzji, umiejętność uwzględniania i przezwyciężania zarówno czynników obiektywnych, jak i subiektywnych w całości eliminuje zbędne działania i koszty, poprawia relacje między pracownikami, zachęca ich do energiczna aktywność, ułatwiają kontrolę nad realizacją decyzji i identyfikację ewentualnych błędów.

Nie do pomyślenia jest praca jakiejkolwiek organizacji bez komunikacji biznesowej. Odpowiednio zbudowana komunikacja pomiędzy pracownikami pozwala na płynne i szybkie rozwiązywanie zadań.

Rodzajów spotkań w organizacjach jest wiele, a każde z nich ma swoją specyfikę i zadania. Znajomość takich niuansów ułatwi dyskusję na tematy biznesowe. W tym artykule dowiesz się, jakie są rodzaje spotkań, pomożesz zrozumieć, dlaczego się odbywają i jak są rejestrowane w pracy biurowej.

Cele spotkań biznesowych

Każdy rodzaj spotkań biznesowych pozwala zobaczyć całościowy obraz sytuacji w organizacji, zidentyfikować jej słabe i słabe strony silne strony. Warto zauważyć, że przy udziale w tej formie komunikacji biznesowej ma miejsce szybka firma lub przedsiębiorstwo.

Zadania

Można wyróżnić następujące zadania wszystkich rodzajów spotkań:

• rozwiązywanie bieżących problemów i spraw;
• integracja działań działów zgodnie z celem strategicznym firmy;
• ocena firmy i jej poszczególnych pionów strukturalnych;
• utrzymanie i rozwój polityki firmy.

Aby zrozumieć, w jakim formacie zorganizować takie wydarzenie biznesowe, należy zdecydować, które z powyższych zadań będzie mu odpowiadać, a następnie zrozumieć, do której klasyfikacji będzie należeć.

Rodzaje i klasyfikacja

spotkanie jak widok komunikacja biznesowa, może mieć inną formę prowadzenia, od której zależy jego przedmiot i lista obecnych urzędników.

Należy wyróżnić główną klasyfikację spotkań:

1. Obszar własności. Można tutaj wyróżnić takie rodzaje spotkań jak administracyjne (które przewidują dyskusję problematyczne kwestie), naukowych (seminaria i konferencje, których celem jest omawianie aktualnych zagadnień naukowych), politycznych (zapewnienie spotkania członków dowolnych partie polityczne i ruchy) oraz typy mieszane.
2. Skala. Wyróżnia się tu międzynarodowe, w które zaangażowani są specjaliści z innych krajów lub partnerzy zagraniczni, krajowi, regionalni, a także miejscy.
3. Prawidłowość. W obu formatach spotkania mogą być ciągłe lub cykliczne.
4. W zależności od miejsca wdrożenia - lokalnie lub w podróży.

A także wszelkiego rodzaju spotkania można podzielić w następujący sposób:

1. Pouczający, zapewniający dyrektywny format prowadzenia, w którym przełożony przywódca przekazuje informacje bezpośrednio swoim podwładnym, które następnie rozchodzą się i są przekazywane wzdłuż pionu władzy. Najczęściej w trakcie takiej komunikacji biznesowej słychać polecenia prezesa, które mogą znacząco wpłynąć na przebieg przedsiębiorstwa, mogą to być również normy zachowań czy ważne innowacje.
2. Operacyjny (wysyłka). Celem tego typu spotkań jest uzyskanie informacji o stanie rzeczy w organizacji lub przedsiębiorstwie. Przepływ informacji w tym przypadku jest kierowany od podległych podwładnych do kierowników działów lub do CEO. Zasadniczo na spotkaniach operacyjnych omawiane są kwestie dotyczące realizacji map drogowych, planowanych działań, planów strategicznych i operacyjnych. Istotną różnicą między spotkaniem operacyjnym (dyspozytorskim) a wszystkimi innymi jest to, że odbywają się regularnie i mają ustaloną listę uczestników. Warto również zaznaczyć, że w trakcie spotkania może nie być żadnego porządku obrad.
3. Problematyczny. Spotkanie takie zwoływane jest w przypadku pilnej potrzeby podjęcia decyzji o wykonaniu zadań w krótkim czasie lub rozwiązaniu globalnego problemu przedsiębiorstwa.

Oprócz wszystkich powyższych, można osobno wyróżnić jeden z najbardziej popularny pogląd spotkanie produkcyjne - spotkanie planistyczne. Z reguły takie wydarzenie odbywa się codziennie lub raz w tygodniu, na którym obecny jest kierownik działu i bezpośredni wykonawcy, którzy otrzymują zadania na dany dzień i omawiają postępy w ich realizacji.

Tematem spotkania personelu przedsiębiorstwa na spotkanie mogą być wszelkiego rodzaju kwestie pojawiające się w trakcie działalności przedsiębiorstwa, a przebieg dyskusji można poświęcić zmianom otoczenie zewnętrzne w którym działa dana organizacja.

Organizacja spotkania

Każde spotkanie, niezależnie od formatu, wymaga starannego przygotowania, ponieważ od tego momentu zależy jego skuteczność. Początkowo musisz określić następujące punkty:

• bramka;
• omawiane kwestie;
• ustalanie zadań dla personelu (w oparciu o funkcjonalność i podporządkowanie);
• etapy realizacji zadania.

Dziś większość spotkań prowadzona jest w sposób bardzo przeciętny, przez co gubi się ich sens, a przydzielone zadania mogą być wykonywane niewłaściwie. Dlatego niezwykle ważne jest przemyślenie całego przebiegu takiego zabiegu biznesowe spotkania i zbuduj roboczą dyskusję w taki sposób, aby nie tylko zajmowała czas, ale miała również informację zwrotną od zespołu.

Spotkania

Należy zauważyć, że duże firmy i organizacje chcące zdobyć określony udział w rynku i rozwijać swoją firmę w celu osiągania dużych zysków stawiają duży zakład na omawianie ważnych spraw poprzez spotkania. Z praktyki odnoszących sukcesy menedżerów można sformułować następujący zestaw zasad, jak przygotować się do spotkania:

Na początek ustalana jest lista uczestników. Powinno być jasne, kogo zaprosić na spotkanie i jaką rolę będzie na nim pełnić. Często zdarza się, że osoby zaproszone mogą nie rozumieć problemu i są zapraszane „na wszelki wypadek”, ale w tym momencie mogą zrobić swoje. obowiązki służbowe i nie trać czasu.

Ważne jest, aby mieć porządek obrad. Jeżeli spotkanie jest planowane, to z wyprzedzeniem opracowywana jest agenda, która wskazuje omawiane zagadnienia, a także określa głównych prelegentów. Należy pamiętać, że dokument ten należy przesłać do osób odpowiedzialnych za przygotowanie informacji oraz tych, którzy będą obecni, aby wszyscy uczestnicy mogli przygotować raporty, propozycje i dodatkowe pytania. W razie potrzeby program można dostosować.

Tematy główne i strategiczne powinny być wysuwane na pierwszy plan spotkania. Prelegentami takich zagadnień muszą być koniecznie osoby (kierownicy działów, sekcji, warsztatów), które są osobiście odpowiedzialne za realizację wszelkich działań strategicznych firmy.

Ważne punkty

Należy pamiętać, że każde spotkanie składa się z dwóch głównych etapów – przygotowania do niego oraz samego jego przeprowadzenia. Pierwszy etap obejmuje określenie zasadności zorganizowania spotkania biznesowego, wyznaczenie zadań, celów głównych i drugorzędnych, utworzenie listy uczestników i prelegentów, przygotowanie raportów, prezentacji i raportu według tematu lub wcześniej ustalonego porządku obrad. Drugi etap obejmuje realizację zaplanowanego wcześniej przebiegu spotkania, wysłuchanie raportów oraz omówienie spraw bieżących i strategicznych.

Jeśli podczas takiej komunikacji biznesowej konieczne jest podjęcie decyzji, co i komu zrobić od pracowników, możemy wyróżnić trzeci etap - podejmowanie decyzji. Co do zasady decyzje podejmuje przewodniczący, który przewodniczy posiedzeniu, według własnego uznania lub w drodze dyskusji lub głosowania zbiorowego.

Przykładowy plan spotkania

Mając przed sobą dobrze zdefiniowany plan, każdy lider może sprawnie i efektywnie przeprowadzić spotkanie, co pozwoli mu uzyskać informację zwrotną od personelu i wyznaczyć dla nich odpowiednie zadania. Plan ten może obejmować następujące aspekty:

• słuchanie raportów i podsumowywanie wyników za określony okres czasu (kwartał, tydzień, pół roku, miesiąc);
• pokrycie bieżących spraw istotnych dla firmy;
• słuchanie propozycji rozwiązania problemu (burza mózgów);
• ocena proponowanych opcji i omówienie ich realizacji;
• kumulacja opcji;
• głosowanie za przyjęciem jednej lub drugiej opcji;
• określenie granic podczas rozwiązywania problemów (określenie osób odpowiedzialnych, terminów, metod i metod).

Logowanie

Większość rodzajów spotkań wymaga utrwalenia na papierze (dokumencie), który nazywa się protokołem. Prowadzenie tego rodzaju dokumentacji pozwala na legitymizację podejmowanych decyzji. A także dzięki protokołowi zawsze możesz śledzić postęp realizacji działań, aw przypadku niewykonania postawionych zadań ustalić, kto za to odpowiada.

Nakłucie z reguły przeprowadza sekretarz prowadzącego, który jest przewodniczącym zebrania. Jednak często tę funkcję mogą pełnić inni pracownicy.

Funkcje i zadania sekretarza

Przed rozpoczęciem spotkań biznesowych sekretarz powinien zapoznać się z listą zaproszonych osób oraz listą omawianych spraw. Warto jednak zauważyć, że jeśli spotkanie odbywa się regularnie, to właśnie ten urzędnik zbiera całą dokumentację (listy, plany, porządek obrad itp.) i pomaga kierownikowi przygotować się do spotkania.

W razie potrzeby sekretarz może najpierw poprosić osoby zgłaszające się o wypełnienie karty ewidencyjnej, w której zostaną podane ich pełne imiona i nazwiska. i pozycja. Będzie to potrzebne przy sporządzaniu protokołu. Następnie sekretarz ogłasza porządek obrad, co oznacza początek posiedzenia. Ponadto, gdy obecni zaczynają omawiać kwestie, sekretarz odnotowuje przebieg tego wydarzenia. Na zakończenie spotkania urzędnik ten przygotowuje gotową wersję protokołu, po czym podpisuje ją z przewodniczącym i przesyła całość zainteresowanym osobom.

Podczas sporządzania niezwykle ważne jest, aby sekretarz zwracał należytą uwagę na wygląd protokołu posiedzenia. Musi zawierać nagłówek, miejsce, listę uczestników, omawiane kwestie i podjęte decyzje.

Wniosek

Z powyższych informacji wynika, że ​​organizowanie spotkań w przedsiębiorstwach jest niezwykle ważne. Zawsze jednak warto pamiętać, że wysokiej jakości przygotowanie do takich wydarzeń to ponad 50% klucza do sukcesu w przekazywaniu informacji, wyznaczaniu celów i wysokiej jakości ich realizacji.

Aby spotkanie było produktywne, angażujące i nie było stratą cennego czasu, potrzebny jest jasny cel, otwarty dialog i silny lider. Dzięki temu spotkanie przyniesie oczekiwany efekt i efektywnie zaoszczędzi czas i pieniądze Twoje i członków Twojego zespołu!

Kroki

Upewnij się, że każde spotkanie ma sens — lub nie spotykaj się wcale. Ustal, czy spotkanie jest naprawdę potrzebne i zaproś tylko niezbędne osoby. Ogromna ilość cennego czasu jest marnowana po prostu dlatego, że menedżerowie uważają, że czas osobistego kontaktu jest ważny lub po prostu przyzwyczajają się do określonej rutyny. Zwykle po to, aby Twój zespół był na bieżąco ostatnie wydarzenia lub status projektu, wystarczy e-mail. Ale jeśli potrzebujesz natychmiastowej reakcji wszystkich członków zespołu, to osobiste spotkanie uczestników będzie znacznie skuteczniejsze niż korespondencja.

Ustal cele z wyprzedzeniem i poinformuj wszystkich o planie spotkania. Rozważ strukturę spotkania. Często pojedyncze stwierdzenie pożądanego wyniku zainspiruje zespół i zwiększy produktywność spotkania. Przynajmniej nacisk kładzie się na to, czego potrzebuje każde takie spotkanie: cel. Przed rozpoczęciem spotkania upewnij się, że wszyscy wiedzą, jaki jest cel spotkania. Aby to zrobić, poinformuj wszystkich z wyprzedzeniem o porządku obrad.

Bądź moderatorem spotkania, kontroluj przebieg dyskusji i pilnuj porządku obrad. Dobre spotkania zawsze owocują Dobre przywództwo. Przejmij kontrolę i wyjaśnij wszystkim uczestnikom, że zamierzasz upewnić się, że dyskusja jest użyteczna, ograniczona czasowo i na temat. Pokaż współpracownikom, że szanujesz ich czas, każąc wszystkim patrzeć na zegar lub minutnik. Kluczowe jest również podążanie za tematem spotkania. Jeśli rozmowa zejdzie na dalszy plan, sprowadź grupę z powrotem do tematu, mówiąc coś w stylu: „To interesujące, ale nie sądzę, żebyśmy to osiągnęli. Wróćmy do porządku obrad”.

Podejmij wyzwanie, aby uzyskać konstruktywny wkład od każdego uczestnika. Ponieważ główną cechą spotkania jest dwukierunkowa komunikacja, bardzo ważne jest, aby usłyszeć szczerą opinię wszystkich. Obowiązkiem lidera jest upewnienie się, że każdy ma coś do powiedzenia. Aby osiągnąć konsensus w całej grupie, nie chowaj swojej opinii w rękawie; kierownik może łatwo zakończyć dyskusję, jeśli wszyscy założą, że wynik jest już przesądzony. Unikaj pokusy natychmiastowego odrzucania proponowanych pomysłów – nawet jeśli są one naprawdę okropne.

Zakończ spotkanie planem działania. Postaraj się, aby wszyscy obecni rozumieli, jaki jest następny krok. Również na koniec zapytaj uczestników o opinię, czy czas spędzony na spotkaniu był dla nich przydatny, a jeśli nie, co można zrobić lepiej następnym razem. Przeprowadź samoocenę spotkania, aby poprawić swój poziom umiejętności spotkań.

Śledź rozwój wydarzeń i realizację decyzji podjętych na spotkaniu. Poproś grupę o napisanie raportu z postępów. Pomoże Ci to jeszcze sprawniej zorganizować kolejne spotkanie.

1. Upewnij się, że spotkanie nie pozostanie odosobnionym wydarzeniem. Poinformuj wszystkie odpowiednie osoby o podjętych decyzjach i planie działania. Niezwykle łatwo jest opuścić salę konferencyjną, wrócić do biurka i zapomnieć o wszystkich zmianach, decyzjach i nowych pomysłach, na które wpadła Twoja grupa. Opracuj system monitorowania wykonania decyzji, abyś mógł wygodnie śledzić, które decyzje zostały podjęte, jakie zadania są komu przydzielone i zarządzać dalszym ruchem.

   • Doskonałym narzędziem do przygotowania i przeprowadzenia EFEKTYWNEGO spotkania jest „CPRO”: cele, program, role i obowiązki. Przede wszystkim spotkanie musi mieć CEL. Jeśli organizujesz spotkanie tylko po to, by podzielić się informacjami, nie marnuj czasu innych osób. Wyślij im biuletyn. Cel powinien zawierać aktywny składnik i, jeśli to możliwe, pożądany rezultat: „Określ kwartalne cele zespołu. Agenda to lista tematów, które uważasz za osiągnięcie celu, a także ramy czasowe, aby kontrolować postęp dyskusji. Na przykład „1. Przejrzyj stan poprzednich celów kwartalnych (15 minut). 2. Zakreśl uczestników, aby zaproponowali nowe cele (20 minut). 3. Wybierz 5 celów (10 minut) itp.” Jeśli chodzi o role i obowiązki, ustal, kto prowadzi spotkanie, kto robi notatki, kto przydziela odpowiedzialność za wykonanie zadań zidentyfikowanych podczas spotkania.
   • Pamiętaj, aby rozpocząć i zakończyć spotkanie na czas.
   • Pozwól wszystkim uczestnikom na swobodne wyrażanie opinii. Unikaj wyśmiewania i poniżania.
   • Przygotuj się na spotkanie. Oczywiście, ale przez wielu lekceważony.

   Ostrzeżenia

   • Niektóre powody, dla których spotkanie powinno zostać odwołane lub przełożone:
     • Kluczowy członek nie może być obecny. Zmiana terminu spotkania jest niewygodna, ale jeszcze gorzej jest zebrać wszystkich razem i nie być w stanie wykonać pracy. Jeśli chcesz, aby ta kluczowa osoba była obecna, przełóż spotkanie.
     • Wezwanie nie zostało wysłane lub zostało wysłane zbyt późno. Ludzie potrzebują czasu, żeby się przygotować. Być może mogliby zaproponować zmianę porządku obrad. Agendę należy przesłać uczestnikom z co najmniej trzydniowym wyprzedzeniem.
     • Cel spotkania jest niejasny. Jeśli spotkanie ma charakter czysto informacyjny, uczestnicy mają poczucie straconego czasu. Daj im jasną wizję tego, co należy zrobić, dlaczego, jak i kiedy.
     • Pracę można wykonać szybciej i lepiej w innym formacie (pocztą lub telefonicznie). Nie organizuj spotkań, chyba że jest to najskuteczniejszy sposób na wykonanie pracy.
     • Uczestnicy nie otrzymali wcześniej materiałów do czytania. Każdy powinien czytać sam, a nie na zebraniu.
     • Jedyny dostępny pokój nie spełnia wymagań technicznych. Jeśli materiał nie może być przedstawiony w wymaganej formie, poczekaj na lepszą okazję.
     • Ostatnie wydarzenia wpłynęły na cel spotkania.
   • Menedżer musi wiedzieć nie tylko jak poprowadzić dobre spotkanie, ale także kiedy lepiej go NIE mieć.

Zasady przygotowywania spotkań

Typy spotkań

Spotkania sklasyfikowany w zależności od wagi i treści podnoszonych do dyskusji problemów i zadań do rozwiązania, a także od miejsca, czasu i czasu trwania pracy.

spotkania operacyjne może mieć na celu dostarczenie menedżerowi potrzebnych mu informacji o aktualnym stanie rzeczy w organizacji; krótka wymiana poglądów na temat meritum problemów pojawiających się w trakcie procesu produkcyjnego, a także wypracowanie wspólnej taktyki działań różnych ogniw struktura organizacyjna w związku z bieżącymi zadaniami produkcyjnymi.

Informacje na takich spotkaniach przesuwają się od dołu do góry, tj. od podwładnych do przywódców. Uzyskane informacje pozwalają kierownikowi bezpośrednio w trakcie spotkania (szybko) ocenić sytuację, określić zaległości, podjąć decyzje i wyznaczyć zadania dla podwładnych wskazując wykonawców i terminy. Z reguły podwładni nie sporządzają szczegółowych i szczegółowych raportów na spotkaniach operacyjnych. Spotkania operacyjne mogą odbywać się w różne formy: pięć minut, ulotki itp. Główna cecha takich spotkań jest ich krótki czas trwania.

spotkania informacyjne mają na celu przekazywanie informacji, rozkazów i wymagań z góry na dół wzdłuż pionu kontroli.

Główną cechą takich spotkań jest to, że lider nie tylko przekazuje podwładnym niezbędne informacje i wydaje polecenia, ale określa maksymalnie zadania, wyznaczając wykonawców i terminy. Jednocześnie na spotkaniach informacyjnych dozwolone jest omawianie informacji i sposobów rozwiązania postawionych zadań. Podwładni mogą wyjaśnić niektóre kwestie, przedstawić konstruktywne propozycje do rozważenia przez kierownictwo.

Spotkania problemowe mają na celu znalezienie optymalnego rozwiązania w wyniku dyskusji i analizy rozpatrywanego problemu.

Spotkania problemowe to najtrudniejszy rodzaj spotkań. W trakcie problematycznego spotkania opracowywane jest zbiorowe rozwiązanie złożonych kwestii wpływających na zmianę zadań funkcjonalnych jednostek strukturalnych lub ich dostosowanie do nowych obszarów działalności organizacji.

Spotkania problemowe często przybierają formę dyskusji. Sposób podejmowania decyzji zależy od stylu przywództwa. Najczęstsze jest następujący schemat spotkanie problemowe:

1. Sformułowanie problemu, sformułowanie problemu.

2. Sprawozdania uczestników.

3. Pytania do prelegentów.

4. Dyskusja, dyskusja, debata.

5. Formowanie decyzji.

6. Korekta rozwiązania.

7. Przyjęcie ostatecznej wersji decyzji.

Sformułowanie problemu, sformułowanie problemu, jego analiza i poszukiwanie rozwiązania odbywają się z reguły przed rozpoczęciem samego spotkania. Ten etap może przybrać formę wstępnej rozmowy z uczestnikami spotkania (kilka dni przed samym spotkaniem), dystrybucji newsletterów lub planu pracy na okresowe spotkania problemowe.

Na spotkaniach problemowych stopień demokracji i aktywności twórczej powinien być dość wysoki. Lider pełni w tym przypadku rolę przewodniczącego, koordynującego przebieg spotkania.

Ponadto w różnych organizacjach mogą być stosowane następujące typy spotkań:

§ informowanie pracowników (m.in

lekcja pouczająco-metodyczna);

§ planowanie pracy dla pewien okres;

§ sumowanie wyników za różne okresy czasu (oraz

utrzymanie wyników pracy nad konkretnym projektem) itp.

Jeśli rozmowa biznesowa sprawia, że ​​wizualne zapośredniczenie interakcji międzyludzkich w organizacji staje się statusem, pozycją funkcjonalną osoby, to spotkanie biznesowe pozwala wskazać jeszcze jeden ważny czynnik interakcji biznesowej, a mianowicie czynnik grupowy. Przygotowując i prowadząc spotkanie biznesowe należy pamiętać, że charakterystyka zachowań grupowych (od podziału ról w grupie po presję grupową) będzie miała poważny wpływ na charakter interakcji jej uczestników.

Zasady przygotowywania spotkań

Spotkanie biznesowe lub biurowe to złożone technologicznie i czasochłonne wydarzenie. Praca nad przygotowaniem do spotkania zaczyna się od jasnego określenia jego celu.

Cel spotkania jest opisem pożądanego rezultatu, pożądanego rodzaju rozwiązania, pożądanego wyniku pracy ( możliwe opcje celów: wstępna wymiana poglądów, przygotowanie rekomendacji do podjęcia decyzji, podjęcie decyzji w konkretnej sprawie itp.).

Lider musi jasno rozumieć, po co zwołuje spotkanie, a także umieć jasno zakomunikować jego uczestnikom cel spotkania. Ustalając cel spotkania, należy unikać sformułowań niejasnych, niekonkretnych. Powoduje to spadek zainteresowania proponowanym problemem i podświadomie prowadzi do poczucia, że ​​jego merytoryczne rozwiązanie nie jest konieczne. Sformułowanie celu powinno przede wszystkim odzwierciedlać cechy zamierzonego wyniku omawianej problematyki. W zależności od celu spotkania formułowana jest jego agenda i wybierana jest lista uczestników.

Jeżeli celem spotkania jest wymiana informacji i ustalenie najbliższych zadań w toku bieżących prac, to zapraszani są tylko kierownicy działów. Na takim spotkaniu obecni są zapoznawani ze stanem rzeczy, informowani o postępach we wdrażaniu decyzji podjętych na poprzednim spotkaniu, jasno formułują zadania na przyszłość.

Jeśli celem spotkania jest rozwiązanie konkretnego problemu, to do pracy w nim przyciągani są ci, którzy potrafią profesjonalnie poradzić sobie z zadaniem, którzy są w stanie zaproponować własne rozwiązanie problemu. W takim przypadku uczestnikom spotkania udziela się informacji na temat problemu, zadanie jest sformułowane w sposób jasny i jednoznaczny.

Cel spotkania określa miejsce, datę i godzinę spotkania.

Zaplanowane spotkania(np. podsumowywanie posiedzeń zarządu, planowanie) wygodniej jest planować w określone dni tygodnia lub określone dni miesiąca.

Nieplanowane spotkania, zwłaszcza przy dużej liczbie uczestników (np. alarmowe), wskazane jest przeprowadzanie na koniec dnia roboczego, aby wykluczyć nakład czasu pracy na wznowienie przerwanej pracy.

Krótkie spotkania operacyjne(spotkania pięciominutowe lub letnie) zaleca się przeprowadzać na początku dnia roboczego.

Czas spotkań powinien być określony harmonogramem ustalonym w organizacji (wydziale). Nieplanowane spotkania wybijają rytm, obniżając tym samym kulturę komunikacji biznesowej, pozbawiają kierownika możliwości planowania swojego czasu pracy i zarządzania nim, zakłócają zaplanowane spotkania i sprawy.

Spotkania zaleca się umawiać w godzinach popołudniowych lub 1,5 - 2 godziny przed zakończeniem pracy. Z reguły pierwsza połowa dnia jest bardziej produktywna i lepiej, jeśli pracownicy są w tym czasie zajęci swoimi obowiązkami. Jest jeszcze jedna rzecz do rozważenia, jeśli spotkanie jest zaplanowane na koniec dnia roboczego. Lider otrzymuje możliwość szybkiego zorganizowania spotkania, bez opóźniania dyskusji, gdyż ma pretekst do jej przerwania w przypadku niekorzystnego rozwoju sytuacji.

Temat spotkania jest przedmiotem dyskusji. Temat powinien być sformułowany w taki sposób, aby zainteresował każdego uczestnika spotkania. Konieczne jest przynoszenie na spotkania tylko tych problemów, których nie zawsze można rozwiązać w trybie roboczym.

Jedna z zasad organizacji i etyki zarządzania stosunki służbowe powinno stać się obowiązkowym wstępnym rozesłaniem porządku obrad do uczestników zgromadzenia. Poza tym etyczny relacje biznesowe należy traktować jako wstępną dystrybucję krótkiej pisemnej informacji merytorycznej dotyczącej zagadnień omawianych na posiedzeniu. Niedopuszczalne jest, aby w taki mailing zaangażowała się osoba niekompetentna w sprawach przedstawianych na spotkaniu – to oczywiście obniża poczucie aktualności.

Program spotkania jest pisemnym dokumentem rozdawanym z wyprzedzeniem uczestnikom spotkania i zawiera następujące informacje:

§ temat spotkania;

§ cel spotkania;

§ wykaz zagadnień do omówienia;

§ godzina rozpoczęcia i zakończenia spotkania (najlepiej godzina rozpoczęcia i zakończenia dyskusji nad każdym zagadnieniem);

§ dokładne miejsce spotkania;

§ nazwiska mówców, współmówców odpowiedzialnych za przygotowanie pytań;

§ czas i miejsce, w którym można zapoznać się z materiałami dotyczącymi każdego zagadnienia (obecność takiej instrukcji nie pozwoli niedbałym pracownikom usprawiedliwiać braku przygotowania do dyskusji nad danym zagadnieniem brakiem informacji).

Projekty decyzji, streszczenia sprawozdań, referencje mogą być przesłane jako załącznik do porządku obrad. Bardzo dobrze, jeśli przed rozpoczęciem spotkania osoby przygotowujące pytania otrzymają od uczestników spotkania uwagi do projektów decyzji, streszczenia wystąpień.

Niezależnie od rangi i tempa spotkania, liczba zgłaszanych na nie spraw powinna mieścić się w granicach od trzech do pięciu (czasami siedmiu). Jednocześnie najwygodniej jest przygotować agendę w taki sposób, aby obejmowała jedną lub dwie kwestie główne oraz dwie do pięciu mniejszych, niewymagających długich dyskusji. Duża liczba punktów porządku obrad męczy uczestników spotkania i nie pozwala uchwycić głównego tematu spotkania jako całości. Spotkanie będzie również bezproduktywne, wszystkie omawiane kwestie będą jednakowo ważne i wymagają głębokiej szczegółowej dyskusji.

Ogromne znaczenie ma dobór uczestników spotkania, tj. skuteczność spotkania w dużej mierze zależy od tego, w jaki sposób kompetencje i autorytet zaproszonego personelu korespondują z celami i celami spotkania. O liczbie uczestników decydują także cele i zadania spotkania, aw niektórych przypadkach status lub stopień podniosłości spotkania.

Optymalna liczba osób zaproszonych na spotkanie to 7 - 9, maksymalnie 12 osób. Główną zasadą jest tu najwyższa aktywność uczestników dyskusji nad zagadnieniami. Zwiększenie liczby zaproszonych radykalnie obniża średnią frekwencję (lub zwrot) przy jednoczesnym wydłużeniu spotkania.

Organizatorzy spotkania wymagają co do zasady udziału pierwszych osób działów struktury organizacyjnej. Jednak bardziej kompetentny w rozwiązywaniu specyficzne zadania może być jednym z pracowników niekierowniczych. Dlatego wskazane jest, aby szef miał prawo do decydowania, kto będzie reprezentował jego jednostkę na zebraniu. Pożądane jest, aby wśród uczestników spotkania znalazły się osoby zdolne do pełnienia roli „eksperta”, „generatora pomysłów” i „krytyka” w toku zbiorowej aktywności umysłowej.

W celu uniknięcia obecności statystów zaleca się stosowanie metody „zmiany” uczestników (metoda „dyskusji dzielonej”). Starannie przygotowana agenda pozwala zorganizować spotkanie w taki sposób, aby po omówieniu Twojej sprawy część pracowników mogła z niego wyjść, ustępując miejsca tym, których sprawa jest omawiana. Okazuje się, że niektórzy pracownicy są obecni na spotkaniu od początku do końca, a inni zapraszani są specjalnie w momencie omawiania konkretnego zagadnienia. Tym samym każdy uczestnik weźmie udział tylko w części spotkania, co oczywiście skraca całkowity czas, a tym samym pośrednio zwiększa efektywność samego wydarzenia.

Skład uczestników spotkania jest optymalizowany poprzez zastosowanie zasady „dystansu telefonicznego” do pracownika, którego udział podyktowany jest przebiegiem samego spotkania i potrzebą uzyskania dodatkowych informacji od tego pracownika. Specjaliści (których informacje mogą być potrzebne, zamiast zaproszenia na spotkanie, możesz zostać poproszony o stawienie się w ich miejscu pracy w określonym przedziale czasowym, aby w razie potrzeby do nich zadzwonić lub uzyskać pomoc telefoniczną.

Czas trwania spotkania. Czas trwania spotkania zależy w dużej mierze od rodzaju spotkania:

§ optymalny czas trwania problematyczny za spotkania uważa się 1,5 - 2 godziny (w wyjątkowych przypadkach - 2 - 5 godzin);

§ czas rozpatrywania jednej sprawy nie powinien przekraczać 45 minut;

§ operacyjny i instruktażowe spotkanie nie powinien trwać dłużej niż 20 - 30 minut;

§ spotkanie ulotka (pięć minut) odbywa się z reguły w ciągu 5 - 10 minut.

Spotkanie powinno rozpocząć się i zakończyć o ściśle wyznaczonej godzinie, tak aby nie podważać wiarygodności kierownika i pracowników, którzy go przygotowali.

Przerwy. Podczas spotkania trwającego dwie lub więcej godzin zaleca się robienie przerw, w przeciwnym razie po dwóch godzinach uczestnicy mogą doświadczyć okresu „negatywnej aktywności”. Optymalne czasy przerw:

§ po 45 – 50 min. praca - 10 minut;

§ po 1,5 godziny pracy - 15 minut.

Przerwy są potrzebne po pierwsze na odpoczynek, a po drugie w przerwach, w innej, luźniejszej atmosferze, w prywatnych rozmowach praca nad tematem spotkania trwa.

Program spotkania. Za przestrzeganie kwestii proceduralnych (regulaminów) odpowiada przewodniczący. Istotne jest przestrzeganie zasad:

§ regulamin pozwala na dopracowanie planowanych zagadnień;

§ dyscyplinuje uczestników spotkania, zwiększając ich biznes

postawy i szacunku dla zebrania jako kolegialnego organu adopcyjnego ważne decyzje;

§ Regulamin nie dopuszcza bezzasadnego opóźniania posiedzenia.

Lider, który ściśle przestrzega zasad - dobry przykład naśladować.

Miejsce spotkania. Aktywny i sprawny przebieg spotkania ułatwia spełnienie określonych wymagań dotyczących wyposażenia lokalu na jego przeprowadzenie.

Sala, w której ma się odbyć spotkanie oraz liczba miejsc w niej powinna odpowiadać liczbie uczestników. Oczywiście powinna być wystarczająco przestronna i mieć rezerwę wolnych miejsc na wypadek, gdyby z jakiegoś powodu liczba uczestników się zwiększyła. Nie należy jednak dobierać zbyt dużej widowni do małego spotkania – obecności duża liczba puste miejsca wpływają negatywnie psychicznie na uczestników spotkania.

Ponadto, wyposażając w meble specjalną salę, należy kierować się zasadą, że względna pozycja uczestników spotkania podczas spotkania nie powinna podkreślać różnic w ich statusie służbowo-hierarchicznym. W tym przypadku koncepcja okrągły stół„ma bezpośrednie i przenośne znaczenie jako środek zapewniający łatwość wzajemnych kontaktów między ludźmi i ich optymalne rozmieszczenie przestrzenne.

W przypadku, gdy odbywa się wystarczająco duże spotkanie, należy zadbać o instalację mikrofonów i narzędzi wizualizacyjnych. Konieczne jest kontrolowanie temperatury powietrza, oświetlenia i izolacji akustycznej, aby uczestnicy spotkania nie byli rozpraszani przez zewnętrzne bodźce.

Jeden z najbardziej ważne punkty jest przygotowanie lidera do spotkania. Lider musi:

§ sformułowanie celu głównego spotkania i celów cząstkowych w podziale na poziomy

logiczne podporządkowanie;

§ wstępne sprawozdanie lub wiadomość;

§ sekwencja wystąpień uczestników;

§ projekt decyzji.

Aby spotkanie było skuteczne, kierownik powinien mieć pod ręką „Notatkę dla lidera” (tabela 11.1) oraz „Formularz przygotowania spotkania” (załącznik).

Tabela 11.1

Notatka dla głowy

Przed spotkaniem	Podczas spotkania	Po spotkaniu
Czy spotkanie jest w ogóle potrzebne? Jaka jest alternatywa dla spotkania? Czy muszę osobiście w tym uczestniczyć? Czy mogę ograniczyć swój udział do minimum? Zredukować liczbę uczestników do minimum? Czy budynek jest zamknięty dla osób z zewnątrz? Czy są informacje wizualne? Jakie są cele poszczególnych punktów porządku obrad? Czy podane są czasy dla poszczególnych tematów dyskusji? Czy zostały rozesłane zaproszenia ze wskazaniem tematów i celów spotkania?	Zacznij w samą porę Uzgodnij zasady pracy Wyznacz osobę odpowiedzialną za zasady i protokół Eliminuj zbędne pauzy i „zabójcze” frazy Nie przegap krytycznych momentów w dyskusji Monitoruj postępy w realizacji wyznaczonych celów Powtarzaj decyzje i zaplanowane działania Podsumuj wyniki Zakończ we właściwym czasie Uwagi końcowe w pozytywnej nucie	Czy skład uczestników był optymalny? Czy miejsca dla uczestników spotkania zostały prawidłowo zidentyfikowane? Czy uczestnicy spotkania byli wystarczająco zainteresowani? Czy udało Ci się zredukować sprzeczności między uczestnikami spotkania (połączyć ich stanowiska)? Czy zdarzały się nieprzewidziane sytuacje blokujące i jak je neutralizowano? Czy idea problemu (problemów) stała się jasna po jego (ich) dyskusji? Czy podjęto optymalną decyzję i czy przewidziano ryzyko jej realizacji? Sprawdź przebieg i wyniki spotkania Sporządź protokół wyników Powiel i roześlij protokół zbiorczy Monitoruj realizację decyzji Przedstaw punkty, które nie są realizowane na kolejnym spotkaniu