როგორც დავინახეთ, ლიდერობის ქცევის სტილისტური სიზუსტის საკითხი ახლა თითქმის ექსკლუზიურად დაისვა თვისებრივი ანალიზის სიბრტყეში. მიუხედავად იმისა, საუბარია დემოკრატიულ და ავტორიტარულ ხელმძღვანელობას შორის განსხვავებებზე თუ ლიდერის ქცევის დომინანტურ ორიენტაციაზე დავალებისკენ თუ ადამიანური ურთიერთობების მიმართ, ყველგან საქმე გვაქვს გარკვეულ თვისებრივ განცხადებებზე აგებულ ტიპოლოგიებთან. საქმეების მდგომარეობა, ზოგადად, იგივე რჩება უფრო ნიუანსირებული ინტერპრეტაციითაც კი სტილისტური ორიგინალობაროდესაც, მაგალითად, საუბარია „კეთილმოსურნე-ავტორიტარულ“ ხელმძღვანელობაზე.

როგორც ამ შემეცნებითი სიტუაციის დაძლევის ზოგიერთი მინიშნება, შეგვიძლია განვიხილოთ ზემოთ განხილული ლიდერობის ორგანზომილებიანი მოდელები. ისინი ლიდერობის სტილის იდენტიფიკაციის საკითხში ნერგავენ სკალირების იდეას ორი ინდიკატორის მიხედვით, რომელსაც განსხვავებულად უწოდებენ, მაგრამ არსებითად შინაარსის თვალსაზრისით, პრაქტიკულად ემთხვევა იგივე ორიენტაციას დავალებაზე ან პიროვნებაზე. კვლევის მეთოდოლოგია მხოლოდ თითქოს განახლებულია, მაგრამ სინამდვილეში ის ძირითადად უცვლელი დარჩა, თუმცა უფრო კომპლექსურად გამოხატული. ამ მხრივ დამახასიათებელია ის, რომ, მაგალითად, ბლეიკი და მუტოი არ ცდილობენ დეტალურად განავითარონ სკალირების იდეა და ჩერდებიან ლიდერობის ხუთ ტიპზე, რომელთა იდენტიფიცირება შესაძლებელია წმინდად აპრიორი ხარისხობრივი კლასიფიკაციის გზით.

ამავდროულად, ხარისხობრივი ტიპოლოგიის რაოდენობრივი ანალიზით შევსების, ან თუნდაც სტილის განსაზღვრის მეთოდოლოგიის საფუძვლად დაყენების აუცილებლობას ყველა გრძნობს. ის ფაქტი, რომ ეს მოთხოვნილება ჯერ კიდევ არ არის სრულად დაკმაყოფილებული, განპირობებულია ბიზნეს კონტექსტში არსებული ინტერპერსონალური ურთიერთქმედების პარამეტრიზაციის თეორიული და პრაქტიკული საშუალებების ნაკლებობით. ამ მეთოდოლოგიური ჩიხის დაძლევის ერთ-ერთ პირველ მცდელობად შეიძლება ჩაითვალოს კვლევითი პროექტიტრანზაქციული ურთიერთქმედების ანალიზზე გავლენის მატრიცების მეთოდოლოგიის გამოყენებით შემუშავებული სამუშაო ჯგუფის მიერ ა.კოტელკინისა და მ.მუსინის ხელმძღვანელობით.

ამ კვლევითი მიდგომის ფარგლებში ხორციელდება ურთიერთობათა სისტემის სტრუქტურული თავისებურებების პარამეტრიზაცია, რომელიც პროეცირებულია როგორც შიდაორგანიზაციულ კონტექსტში, ასევე ორგანიზაციათაშორისი ურთიერთქმედების გეგმაში. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ ეს პარამეტრები არის გამოთვლითიხასიათი, თუმცა გაანგარიშების პროცედურა შეიძლება ზოგიერთ შემთხვევაში ეფუძნებოდეს ექსპერტთა მოსაზრებები. ზოგიერთი ეს მაჩვენებელი პირდაპირ კავშირშია ლიდერობის სტილთან. როგორიცაა, კომუნიკაბელურობის ფაქტორი(მენეჯერი), ან არაფორმალურობის ფაქტორი(ყველა სახის შიდაორგანიზაციული ტრანზაქცია). ორივე ეს პარამეტრული სიდიდე ხასიათდება როგორც ორგანიზაციული კულტურასაწარმო ზოგადად და მენეჯმენტის სტილი კონკრეტულად. გარდა ამისა, ამ პროექტის ფარგლებში იქნა მოცემული თავად ტერმინი „ურთიერთობის სტილის“ ასეთი ინტერპრეტაცია, რაც პირდაპირ ასახავს მას კონტექსტში. გაზომვები.

შედეგად, ინტერპერსონალური ურთიერთქმედების რეჟიმების ტიპოლოგია (კერძოდ, მენეჯერი თავის ქვეშევრდომებთან) - "კონფიდენციალურად დეტალური", "ჩვეულებრივი", "ლაკონურად საქმიანი", "ზედმეტად მოკლე", "ბრძანება-იმპერატიული" კომუნიკაციის სტილი - წყვეტს იყოს მხოლოდ თვისებრივი ანალიზის საგანი.ზოგიერთი ინტუიციური ვარაუდის საფუძველზე. ის ითარგმნება საქმიანი ცხოვრების ცოცხალი ემპირიზმის რაოდენობრივი დამუშავების გეგმად. ამავდროულად, ერთი და იგივე მენეჯერი თავისი გარემოდან განსხვავებული ჯგუფებით იყენებს სხვადასხვა სტილისკომუნიკაცია და სტილის საშუალო მახასიათებლები კომუნიკაციის წრეში აღებულია როგორც ჩვეულებრივი სტილი ან, სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მხოლოდ ამ მენეჯერისთვის დამახასიათებელი ნორმა.

კითხვები თვითშემოწმებისთვის

• 1. რა იგულისხმება ლიდერობაში?
• 2. რა განსხვავებაა „ლიდერისა“ და „მენეჯერის“ ცნებებს შორის?
• 3. როგორ ყალიბდება მენეჯერის იმიჯი?
• 4. რა არის ძირითადი მიდგომები ლიდერობის პრობლემისადმი?
• 5. რა არის პიროვნული თვისებების თეორია?
• 6. როგორია ქცევითი ლიდერობის თეორიების ცნებები?
• 7. როგორია ავტორიტარული ლიდერობის სტილი?
• 8. რა არის დემოკრატიული ლიდერობის სტილის არსი?
• 9. რა თვისებები აქვს ლიბერალური სტილიხელმძღვანელობა?
• 10. რა არის სიტუაციური ლიდერობის თეორიები?
• 11. როგორია ქარიზმატული ლიდერობის თეორიების შინაარსი?
• 12. რა პრობლემაა ლიდერობის სტილის მახასიათებლების პარამეტრიზაციის პრობლემა?

შესავალი

ლიდერობა არის მენეჯერული ურთიერთობა ლიდერსა და მიმდევრებს შორის, რომელიც ეფუძნება ძალაუფლების სხვადასხვა წყაროების ეფექტურ კომბინაციას მოცემულ სიტუაციაში და მიზნად ისახავს ხალხის წახალისებას საერთო მიზნების მისაღწევად.
ლიდერობის წინაპირობაა ძალაუფლების ფლობა სხვადასხვა დონისა და მასშტაბის კონკრეტულ ფორმალურ თუ არაფორმალურ ორგანიზაციებში, სახელმწიფოდან და სახელმწიფოების ჯგუფიდან დამთავრებული სამთავრობო უწყებებით, ადგილობრივი თვითმმართველობებით ან ხალხით დამთავრებული. საზოგადოების ჯგუფებიდა მოძრაობები. ლიდერის ფორმალიზებული ძალაუფლება კანონით არის გათვალისწინებული. მაგრამ ყველა შემთხვევაში ლიდერს აქვს სოციალური და ფსიქოლოგიური, ემოციური მხარდაჭერა საზოგადოებაში ან ადამიანთა ჯგუფებში, რომლებიც მას მიჰყვებიან.
განასხვავებენ ოფიციალურ და არაფორმალურ ლიდერობას. პირველ შემთხვევაში, ქვეშევრდომებზე ზემოქმედება დაკავებული თანამდებობებიდან ხდება. ადამიანებზე ზემოქმედების პროცესს პიროვნული შესაძლებლობების, უნარებისა და სხვა რესურსების მეშვეობით არაფორმალური ლიდერობა ეწოდება.
ითვლება, რომ ლიდერობის იდეალი არის ძალაუფლების ორი ბაზის კომბინაცია: პირადი და ორგანიზაციული. ლიდერობის საკითხები საკვანძოა ორგანიზაციული ეფექტურობის მისაღწევად. ერთის მხრივ, ლიდერობა განიხილება, როგორც გარკვეული თვისებების არსებობა, რომლებიც მიეკუთვნება მათ, ვინც წარმატებით ახდენს გავლენას ან გავლენას ახდენს სხვებზე, მეორე მხრივ, ლიდერობა არის უპირატესად არაიძულებითი გავლენის პროცესი ჯგუფის ან მიღწევის მიმართულებით. მისი მიზნების ორგანიზება. ლიდერობა არის მენეჯერული ურთიერთქმედების სპეციფიკური ტიპი, რომელიც დაფუძნებულია ძალაუფლების სხვადასხვა წყაროების ყველაზე ეფექტურ კომბინაციაზე და მიზნად ისახავს ხალხის წახალისებას საერთო მიზნების მისაღწევად.
ლიდერობა, როგორც მენეჯმენტის ურთიერთობის ტიპი, განსხვავდება თავად მენეჯმენტისგან და უფრო მეტად აგებულია "ლიდერ - მიმდევარი" ტიპის ურთიერთობაზე, ვიდრე "უფროსი - დაქვემდებარებული". ყველა მენეჯერი არ იყენებს ლიდერობას თავის ქცევაში. პროდუქტიული მენეჯერი სულაც არ არის ეფექტური ლიდერი და პირიქით. მენეჯმენტში წარმატება არ ანაზღაურებს ცუდი ლიდერობისთვის.

თავი 1. ლიდერობის შესწავლის ძირითადი მიდგომები

ლიდერობის შესწავლის მიდგომები განსხვავდება სამი ძირითადი ცვლადის კომბინაციით, რომლებიც დღემდე იპყრობს მკვლევართა ყურადღებას: ლიდერობის თვისებები, ლიდერის ქცევა და სიტუაცია, რომელშიც ლიდერი მუშაობს. Მნიშვნელოვანი როლიამავდროულად თამაშობს მიმდევრების მახასიათებლები და ქცევა. თითოეული მიდგომა გვთავაზობს საკუთარ გადაწყვეტას ეფექტური ლიდერობის პრობლემის გადასაჭრელად. ადრეული ტრადიციული კონცეფციები ვარაუდობდნენ, რომ ეფექტური ლიდერობა განისაზღვრებოდა ლიდერის თვისებების ან მისი ქცევის ნიმუშების საფუძველზე. ამ შემთხვევებში ვითარება არ იყო გათვალისწინებული. ეს ცნებები საბოლოოდ დაიხრჩო უსასრულო რაოდენობის იდენტიფიცირებულ თვისებებში და ქცევის ნიმუშებში, სრული თეორიის შექმნის გარეშე. ლიდერობის სიტუაციურ ბუნებაზე დაფუძნებული მიდგომები შემოთავაზებულია ლიდერობის ეფექტურობის ახსნას სხვადასხვა სიტუაციური ცვლადების მეშვეობით, ე.ი. გარე ფაქტორების გავლენით, ლიდერის, როგორც პიროვნების გათვალისწინების გარეშე. ახალი კონცეფციები ცდილობდნენ გააერთიანონ როგორც ტრადიციული, ისე სიტუაციური მიდგომის უპირატესობები და მიღწევები. მათ დასკვნებში ეს ცნებები ემყარება ლიდერობის ბუნების ანალიზს და არსებულ სიტუაციასთან მის ურთიერთობას. სიტყვა "სტილი" ბერძნული წარმოშობისაა. თავდაპირველად ცვილის დაფაზე დასაწერ ჯოხს ნიშნავდა, მოგვიანებით კი „ხელნაწერის“ მნიშვნელობით გამოიყენებოდა. აქედან გამომდინარე, შეგვიძლია ვივარაუდოთ, რომ ლიდერობის სტილი არის ერთგვარი „ხელწერა“ მენეჯერის ქმედებებში. ლიდერობის სტილი არის ლიდერის ქცევის ტიპიური ტიპი დაქვემდებარებულებთან მიმართებაში მიზნის მიღწევის პროცესში.
მენეჯმენტის სტილის შეფასების ყველაზე ადრეული მიდგომა იყო დამსახურებაზე დაფუძნებული შეხედულება. ლიდერობის პიროვნების თეორიის მიხედვით, რომელიც ასევე ცნობილია როგორც დიდი ადამიანების თეორია, საუკეთესო ლიდერებს აქვთ გარკვეული პიროვნული თვისებები, რაც მათ საერთო აქვთ (ინტელექტის დონე, ცოდნა, შთამბეჭდავი გარეგნობა, პატიოსნება, საღი აზრი, ინიციატივა, სოციალური და ეკონომიკური განათლება და საკუთარი თავის ნდობის მაღალი ხარისხი). ამიტომ, თუ თქვენ შეძლებთ საკუთარ თავში ამ თვისებების ამოცნობას, მაშინ შესაძლებელია მათი განვითარება, რაც საშუალებას მოგცემთ გახდეთ კარგი ლიდერი მომავალში.
მოგვიანებით წარმოიშვა განსხვავებული, ქცევითი მიდგომა, რამაც საფუძველი შექმნა უფრო ზუსტი განსაზღვრებისთვის: მართვის სტილი არის მენეჯერის პრაქტიკული საქმიანობის მეთოდების, მეთოდებისა და ფორმების შედარებით სტაბილური სისტემა, მენეჯერის ჩვეული ქცევა ქვეშევრდომების მიმართ, რომელიც მიზნად ისახავს მათზე ზემოქმედებას და წახალისებას. ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.. ლიდერის უფლებამოსილების დელეგირება, ავტორიტეტის ტიპები, რომელსაც იყენებს და მისი შეშფოთება, უპირველეს ყოვლისა, ადამიანურ ურთიერთობებზე ან დავალების შესრულებაზე, ასახავს ლიდერობის სტილს, რომელიც ახასიათებს ამ ლიდერს. მაგრამ ეს მიდგომაც კი არ იყო სრულყოფილი. შემდგომმა კვლევებმა აჩვენა, რომ სიტუაციური ფაქტორები მნიშვნელოვან როლს ასრულებენ ლიდერობის ეფექტურობაში, რომლებიც, მაგალითად, მოიცავს ქვეშევრდომების საჭიროებებსა და პიროვნულ თვისებებს, ამოცანის ხასიათს, გარემოს მოთხოვნებსა და ზემოქმედებას და ხელმისაწვდომ ინფორმაციას. მენეჯერი. პრაქტიკაში, ეს ნიშნავს, რომ ხელმძღვანელი ლიდერი განსხვავებულად უნდა იხელმძღვანელოს სხვადასხვა სიტუაციებში. ამრიგად, ქცევითი სკოლის წარმომადგენლებმა შეიმუშავეს მიდგომა ეფექტური ლიდერობის მნიშვნელოვანი ფაქტორების გამოვლენის მიზნით: მიდგომა: პიროვნული თვისებების თვალსაზრისით; ორგანიზაციაში ადამიანის ქცევის თავისებურებები; კონკრეტული სიტუაცია.
ლიდერობისადმი ქცევითი მიდგომის მიხედვით, ქვეშევრდომებთან ურთიერთობის ხერხისა და მეთოდის მიხედვით, თითოეული ორგანიზაცია წარმოადგენს ინდივიდების, მიზნებისა და ამოცანების უნიკალურ კომბინაციას. და თითოეული მენეჯერი არის უნიკალური ადამიანი, რომელსაც აქვს მთელი რიგი შესაძლებლობები. ამიტომ, ხელმძღვანელობის სტილი უნდა იყოს დაკავშირებული ლიდერის გარკვეულ პოზიციასთან. კურტ ლევინის კლასიფიკაციის მიხედვით, სტილი არის ერთგანზომილებიანი და შეიძლება იყოს ავტორიტარული, დემოკრატიული ან ლიბერალური (სურათი 1).

(სურათი 1)

აღმოჩნდა, რომ ავტოკრატიული ლიდერობა იწვევს უფრო მაღალ პროდუქტიულობას, მაგრამ უფრო დაბალ კმაყოფილებას, ვიდრე დემოკრატიული ლიდერობა. ლევინის კვლევამ საფუძველი მისცა სხვა მეცნიერებს ეძიათ მეთოდები შრომის პროდუქტიულობის გაზრდისა და მაღალი ხარისხიკმაყოფილება.
დუგლას მაკგრეგორმა შეიმუშავა ლიდერობის თეორია, სადაც ხაზი გაუსვა ლიდერების ორ ტიპს "X", "Y". X თეორიის მიხედვით:
ადამიანებს თავდაპირველად არ უყვართ მუშაობა და შეძლებისდაგვარად თავს არიდებენ მუშაობას. ადამიანებს არ აქვთ ამბიცია და ცდილობენ თავი დააღწიონ პასუხისმგებლობას, უპირატესობას ანიჭებენ ხელმძღვანელობას. ყველაზე მეტად ხალხს უსაფრთხოება სურს. იმისთვის, რომ ადამიანები იმუშაონ, აუცილებელია იძულების, კონტროლისა და დასჯის მუქარის გამოყენება.
ამ ტიპის ლიდერი, რომელსაც აქვს საკმარისი ძალა, აკისრებს თავის ნებას შემსრულებლებს, ერთპიროვნულად იღებს და აუქმებს გადაწყვეტილებებს, არ აძლევს თავის ქვეშევრდომებს ინიციატივის აღების უფლებას, არის კატეგორიული, ხშირად მკაცრი ადამიანების მიმართ. ყოველთვის ბრძანებს, განკარგავს, ავალებს, მაგრამ არასდროს ითხოვს. მისი მენეჯერული საქმიანობის ძირითადი შინაარსი შედგება ბრძანებებისა და ბრძანებებისგან. ყოველივე ახალს ასეთი ლიდერი სიფრთხილით აღიქვამს, ან საერთოდ არ აღიქვამს, მენეჯერულ მუშაობაში პრაქტიკულად იგივე მეთოდებს იყენებს. ამრიგად, მთელი ძალაუფლება კონცენტრირებულია ისეთი ლიდერის ხელში, რომელსაც ავტოკრატი ეწოდება. შეხვედრის დროს თანამშრომლების განთავსებაც კი ორიენტირებულია მათი საქმიანობის მუდმივ მონიტორინგზე (სურათი 2ა.). ეს ქმნის დაძაბულ გარემოს, ქვეშევრდომები ამ შემთხვევაში, შეგნებულად ან ინტუიციურად მიდრეკილნი არიან აირიდონ მჭიდრო კონტაქტი ასეთ ლიდერთან.
როგორც წესი, ლიდერი ხდება ავტოკრატი, როდესაც ის, თავისებურად, საქმიანი თვისებებიჩამოუვარდება ქვეშევრდომებს, რომლებსაც ზედამხედველობს, ან თუ მის ქვეშევრდომებს აქვთ ძალიან დაბალი ზოგადი და პროფესიული კულტურა. ხელმძღვანელობის ეს სტილი არ ასტიმულირებს ქვეშევრდომების ინიციატივას, რაც შეუძლებელს ხდის ორგანიზაციის ეფექტურობის გაუმჯობესებას. ეს ლიდერი აწესებს მკაცრ დაცვას წესების დიდი რაოდენობით, რომლებიც მკაცრად არეგულირებს თანამშრომლის ქცევას.
მაკგრეგორმა დემოკრატიული ლიდერის იდეას უწოდა ლიდერის „Y“ თეორია, მისი შინაარსი იშლება შემდეგ პოზიციებზე: „შრომა ბუნებრივი პროცესია. თუ პირობები ხელსაყრელია, ადამიანები არა მხოლოდ პასუხისმგებლობას აიღებენ, არამედ მისკენ ისწრაფვიან. თუ ადამიანები მიჯაჭვულნი არიან ორგანიზაციულ მიზნებზე, ისინი გამოიყენებენ თვითმართვას და თვითკონტროლს. ინკლუზია არის ჯილდოს ფუნქცია, რომელიც დაკავშირებულია მიზნის მიღწევასთან. კრეატიული პრობლემების გადაჭრის უნარი საერთოა და საშუალო ადამიანის ინტელექტუალური პოტენციალი მხოლოდ ნაწილობრივ არის გამოყენებული“.
ლიდერი, რომელიც იყენებს უპირატესად დემოკრატიულ სტილს, ცდილობს კოლეგიურად გადაჭრას საკითხები, აცნობოს ქვეშევრდომებს საქმის მდგომარეობის შესახებ და სწორად უპასუხოს კრიტიკას. ქვეშევრდომებთან ურთიერთობისას თავაზიანი და მეგობრულია, მუდმივ კონტაქტშია, მენეჯერული ფუნქციების ნაწილს გადასცემს სხვა სპეციალისტებს, ენდობა ქვეშევრდომებს. მომთხოვნი, მაგრამ სამართლიანი. გუნდის წევრები მონაწილეობენ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განსახორციელებლად მომზადებაში. საქმიანი შეხვედრების დროს დემოკრატიული მენეჯერი ჩვეულებრივ მოთავსებულია ჯგუფების შუაში. ეს ქმნის მშვიდ ატმოსფეროს ორგანიზაციის განვითარების პრობლემების განხილვისას.
ლიბერალური ხელმძღვანელობის სტილის ლიდერი პრაქტიკულად არ ერევა გუნდის საქმიანობაში და თანამშრომლებს ეძლევათ სრული დამოუკიდებლობა, ინდივიდუალური და კოლექტიური შემოქმედების შესაძლებლობა. ასეთი ლიდერი ქვეშევრდომებთან ჩვეულებრივ თავაზიანია, მზადაა გააუქმოს თავისი ადრინდელი გადაწყვეტილება, განსაკუთრებით თუ ეს საფრთხეს უქმნის მის პოპულარობას (ცხრილი 1).

ცხრილი 1

თავი 2: ლიდერობის თანამედროვე მოდელები

2.1 ატრიბუტიური ლიდერობის კონცეფცია
ეს კონცეფცია ემყარება ატრიბუციის თეორიას, რომელიც ხსნის მიზეზობრივ კავშირს იმას შორის, რაც მოხდა და ხალხის აზრით, რამ გამოიწვია ეს. ლიდერობისადმი ატრიბუტული მიდგომა გამომდინარეობს იქიდან, რომ ლიდერის დასკვნები, ისევე როგორც მიმდევრების ქცევა, განპირობებულია ლიდერის რეაქციით ამ უკანასკნელის ქცევაზე. ქვეშევრდომების მუშაობაზე დაკვირვებით ლიდერი იღებს ინფორმაციას იმის შესახებ, თუ როგორ სრულდება იგი. აქედან გამომდინარე, ის გამოაქვს საკუთარი დასკვნები თითოეული თანამშრომლის ქცევის შესახებ და ირჩევს ქცევის სტილს ისე, რომ ადეკვატურად უპასუხოს დაქვემდებარებულის ქცევას. მაგალითად, თუ ლიდერი დაქვემდებარებულის ცუდ შესრულებას სიზარმაცეს მიაწერს, მაშინ ამას შესაძლოა საყვედური მოჰყვეს. თუ ლიდერი თვლის, რომ შეცდომა არის დაქვემდებარებული ფაქტორების გარეგანი, მაგალითად, სამუშაოს მოცულობის მკვეთრი ზრდა, მაშინ ლიდერი შეეცდება პრობლემის გადაჭრას სხვა გზით.
განხილული მიდგომა ვარაუდობს, რომ სიტუაციის შემქმნელი მიზეზების ცოდნა აძლიერებს ლიდერის გაგებას და სიტუაციისადმი ადამიანების რეაქციების პროგნოზირების უნარს. ამ საფუძველზე შემუშავებული ცნებები და მოდელები ცდილობენ უპასუხონ კითხვას, რატომ იქცევიან ადამიანები ისე, როგორც იქცევიან. ეს ითვალისწინებს იმ ფაქტს, რომ უმეტეს შემთხვევაში ლიდერს არ აქვს შესაძლებლობა უშუალოდ დააკვირდეს ქვეშევრდომის მუშაობას. ამ მიდგომით ლიდერი ძირითადად ასრულებს ინფორმაციის დამმუშავებლის მუშაობას. ის ეძებს ინფორმაციის მინიშნებებს, რომლებიც ეხმარება მას უპასუხოს კითხვას, რატომ ხდება ესა თუ ის. ამგვარად ნაპოვნი ახსნა ხელმძღვანელობს მის ლიდერულ ქცევას.
ლიდერის მიერ დაქვემდებარებულის ქცევის მიზეზების განსაზღვრა ემყარება სამ კომპონენტს: პიროვნებას, თავად სამუშაოს, ორგანიზაციულ გარემოს ან გარემოებებს. მიზეზების ძიებაში ლიდერი ცდილობს მოიპოვოს სამი სხვადასხვა სახის ინფორმაცია დაქვემდებარებულის ქცევის, განსხვავების ხარისხის, თანმიმდევრულობის და უნიკალურობის ხარისხის შესახებ. პირველი დაკავშირებულია მენეჯერის სურვილთან, გაიგოს ურთიერთობა ქცევასა და სამუშაოს შორის იმ კუთხით, თუ რამდენად შეიძლება ქცევა მიეკუთვნოს დავალების განმასხვავებელ მახასიათებლებს. მეორეც, ლიდერს აინტერესებს რამდენად თანმიმდევრულია დაქვემდებარებული გამოვლინებებში. ამ ქცევასან რამდენად ხშირად ავლენს ასეთ ქცევას. და ბოლოს, ლიდერი განიხილავს, თუ როგორ იქცევიან სხვა ქვეშევრდომები იმავე გზით. ეს არის თუ არა მოცემული ქცევა უნიკალური, დამახასიათებელი ერთი ქვეშევრდომისთვის თუ შეინიშნება ბევრში.
ზემოთ აღწერილი ლიდერის მიერ მომხდარის მიზეზების დადგენის პროცესზე გავლენას ახდენს ატრიბუტური რეგულატორები ან ჩარევები, რომლებიც ამახინჯებენ მის აღქმას და იწვევს ლიდერის არათანმიმდევრულ ქცევას. რაც უფრო მეტად დაქვემდებარებულის ქცევას აღიქვამს ლიდერი მისი პიროვნული მახასიათებლების „შინაგანი მიზეზების“ შედეგად, მით უფრო მეტად ლიდერი აკისრებს პასუხისმგებლობას შედეგებზე დაქვემდებარებულს. ამ შემთხვევაში, დაქვემდებარებულის ინდივიდუალური პიროვნული თვისებები ხდება ატრიბუტული ჩარევა. კვლევებმა აჩვენა, რომ ლიდერები ქალების საქმიანობაში წარმატებას გარე მიზეზებს მიაწერენ, ხოლო წარუმატებლობას - შინაგანს. მენეჯერები განსხვავებულად ფიქრობენ მამაკაც თანამშრომლებზე.
ატრიბუტიული ლიდერობის ამ მოდელს აქვს მნიშვნელოვანი განსხვავებები ადრე განხილული ტრადიციული მოდელებისგან, რომლებიც ზედმეტად აღწერითია და, რაც მთავარია, არ პასუხობენ კითხვაზე რატომ. მოდელში არის ორი მნიშვნელოვანი ბმული. პირველი ბმული ასახავს ლიდერის სურვილს დაადგინოს ცუდი მუშაობის მიზეზები. ამ ძიებას მართავს სამი სახის ინფორმაცია დაქვემდებარებულის ქცევის შესახებ: განმასხვავებელი ნიშნები, თანმიმდევრულობა და უნიკალურობის ხარისხი. მეორე რგოლი ასახავს ლიდერის საპასუხო ქცევას, რაც არის შედეგი იმისა, რაც, ლიდერის აზრით, არის ცუდი მუშაობის მიზეზი. ლიდერის მიერ დადგენილ სამუშაოს შედეგების მიზეზებსა და მის შემდგომ ქცევას შორის კავშირი განისაზღვრება იმით, თუ ვინ უნდა იყოს პასუხისმგებელი, ლიდერის აზრით, მომხდარზე. თუ ლიდერი თვლის, რომ მიზეზები შიდაა, მაშინ პასუხისმგებლობა, მისი აზრით, დაქვემდებარებულმა უნდა აიღოს და მის მიმართ მიიღება შესაბამისი ზომები.
ამ მოდელის კვლევის შემდეგი შედეგები დიდ პრაქტიკულ ინტერესს იწვევს: ქვეშევრდომები თავიანთი ცუდი მუშაობის მიზეზებს გარეთ ხედავენ, ხოლო მენეჯერები - ქვეშევრდომებში; მენეჯერები, რომლებიც მიდრეკილნი არიან უპირატესობა მიანიჭონ შიდა მიზეზებს როცა
ქვეშევრდომების ცუდი მუშაობის ახსნა, როგორც წესი, ავლენენ დიდ პუნქტუალურობას და უშუალოდ ახდენენ მათ გავლენას ქვეშევრდომებზე; ცუდი სამუშაოწარსულში დაქვემდებარებული, სამივე ტიპის ინფორმაციის მიხედვით, სავარაუდოდ, მენეჯერის იდენტიფიკაციამდე მიგვიყვანს შინაგანი მიზეზები; სიტუაციის სერიოზულობამ მენეჯერს უბიძგებს შიდა მიზეზების იდენტიფიცირებაში და პასუხის მაღალი პუნქტუალურობისკენ; დაქვემდებარებულის პასუხისმგებლობისგან „ახსნა-განმარტებით“ თავის არიდება ან მომხდარის გამო ბოდიშის მოხდა, ლიდერს საპასუხოდ ნაკლებად მკაცრი და პუნქტუალური ხდის; შესრულების მუდმივი დონე გადააქვს მენეჯერის ყურადღებას დაქვემდებარებულის შესაძლებლობებთან დაკავშირებული მიზეზებიდან იმ მიზეზებზე, რომლებიც დაკავშირებულია გამოყენებული ძალისხმევის რაოდენობასთან.
შემდგომმა კვლევებმა აჩვენა, რომ ამ მოდელის ფარგლებში, სავარაუდოდ, ეს არ არის ლიდერის გავლენა დაქვემდებარებულის ქცევაზე, არამედ ლიდერსა და ქვეშევრდომს შორის ურთიერთქმედება, ანუ დაქვემდებარებული, მისი რეაქცია ზომებზე. ლიდერი, გავლენას ახდენს ამ უკანასკნელის შემდგომ ქცევაზე. ამავდროულად, ლიდერობის ეფექტურობიდან გამომდინარე, ლიდერ-მიმდევარი ურთიერთობის სპირალი შეიძლება განვითარდეს ზემოთ „ურთიერთობები დიდ ეფექტს იძლევა“ ან ქვევით „ურთიერთობები იძლევა ნაკლებ ეფექტს“. ამ უკანასკნელმა საბოლოოდ შეიძლება გამოიწვიოს მონაწილეებს შორის ურთიერთობების გაწყვეტა: თანამშრომლის გათავისუფლება ან მენეჯერის წასვლა.

2.2 ქარიზმატული ლიდერობის კონცეფცია

ლიდერის იმიჯის ფორმირებაში ორი საპირისპირო პოზიციაა. ერთი უარყოფს ლიდერის რაიმე გავლენას ორგანიზაციულ ეფექტურობაზე, მეორე კი იწვევს ლიდერობის ქარიზმას და მიმდევრების მცდელობას, ლიდერს მიაწერონ თითქმის ჯადოსნური და ზოგ შემთხვევაში ღვთაებრივი თვისებები.
ქარიზმა არის სხვაზე ზემოქმედების ფორმა პირადი მიზიდულობის საშუალებით, რომელიც იწვევს მხარდაჭერას და ლიდერის აღიარებას, რაც ქარიზმატულ მფლობელს აძლევს ძალაუფლებას მიმდევრებზე. როგორც ლიდერული ძალაუფლების წყარო, ქარიზმა ეხება მაგალითის ძალას, რომელიც ასოცირდება ლიდერის უნართან გავლენა მოახდინოს ქვეშევრდომებზე მათი პირადი თვისებებისა და ლიდერობის სტილის მიხედვით. ქარიზმა ლიდერს აძლევს უპირატესობას, რომ უფრო ეფექტურად მოახდინოს გავლენა მის ქვეშევრდომებზე. ბევრს მიაჩნია, რომ ქარიზმის მოპოვება დაკავშირებულია ლიდერის უნართან, იპოვოს თავისი თაყვანისმცემლები და თაყვანისმცემლები და შეცვალოს მათი შემადგენლობა სიტუაციიდან გამომდინარე. სხვები განსაზღვრავენ ქარიზმას, როგორც ლიდერის სპეციფიკური თვისებების ერთობლიობას. ეს უკანასკნელი დაედო საფუძვლად ქვემოთ განხილულ ქარიზმატული ლიდერობის კონცეფციას, რომელიც, ფაქტობრივად, არის ატრიბუტული ლიდერობის კონცეფციის გაგრძელება და ეფუძნება ლიდერის თვისებებისა და ქცევის ერთობლიობას.
ქარიზმატული ლიდერია ის, ვინც თავისი პიროვნული თვისებებიდან გამომდინარე, შეუძლია ღრმა გავლენა მოახდინოს თავის მიმდევრებზე. ამ ტიპის ლიდერებს აქვთ ძალაუფლების დიდი მოთხოვნილება, აქვთ მოქმედების ძლიერი მოთხოვნილება და დარწმუნებულნი არიან იმის მორალურ სისწორეში, რისიც სწამთ. ძალაუფლების მოთხოვნილება აიძულებს მათ გახდნენ ლიდერები. მათი რწმენა მოქმედების სისწორეში ადამიანებს გადასცემს განცდას, რომ მას შეუძლია იყოს ლიდერი. ეს თვისებები ავითარებს ქარიზმატულ ქცევის ისეთ თვისებებს, როგორიცაა როლური მოდელირება, გამოსახულების შექმნა, მიზნების მიტევება "მიზნის მარტივი და დრამატული ბუნების ფოკუსირება", მაღალი მოლოდინების აქცენტი, მოქმედების იმპულსის მიმდევრებისადმი ნდობის გამოვლენა.
კვლევა ვარაუდობს, რომ ქარიზმას აქვს უარყოფითი მხარე, რომელიც დაკავშირებულია პირადი ძალაუფლების უზურპაციასთან ან ლიდერის სრულ ფოკუსირებასთან, და პოზიტიური ასოცირდება საერთო ძალაუფლების აქცენტირებასთან და მისი ნაწილის მიმდევრებისთვის დელეგირების ტენდენციასთან. ეს ეხმარება ახსნას განსხვავება ისეთ ლიდერებს შორის, როგორებიც არიან ჰიტლერი, ლენინი, სტალინი და მსგავსნი სახაროვი, მარტინ ლუთერ კინგი და მსგავსნი. ზოგადად, ქარიზმატულ ლიდერს მიეწერება თავდაჯერებულობა, მაღალი მგრძნობელობა გარე გარემოს მიმართ, პრობლემის გადაჭრის ხედვა სტატუს კვოს მიღმა, უნარი შეამციროს ეს ხედვა მიმდევრებისთვის გასაგებ დონეზე და წაახალისოს მათ. იმოქმედოს; არაჩვეულებრივი ქცევა მათი ხედვის რეალიზებაში.
ქარიზმატული ლიდერობის მოდელები განსხვავდება ქარიზმის განვითარების ეტაპების რაოდენობით და მიმდევრებთან ურთიერთობაში. ითვლება, რომ უპირველეს ყოვლისა აუცილებელია განვითარდეს მგრძნობელობა პრობლემის აღმოჩენისადმი, რომელიც შეიძლება კრიტიკით იყოს შეტევა. შემდეგ თქვენ უნდა ჩამოაყალიბოთ ამ პრობლემის გადაჭრის იდეალიზებული გზების ხედვა. ხედვაში რაღაც ახალი უნდა იყოს შეტანილი, რაც აქამდე არავის უთქვამს და, როგორც ჩანს, პრობლემის გადაჭრის მყისიერად წინსვლას შეძლებს.
შემდეგი ნაბიჯი უკავშირდება ლიდერის უნარს, გადმოსცეს თავისი ხედვის მნიშვნელობა ინტერპერსონალური კომუნიკაციის საშუალებით „პუბლიკაციები, მეტყველება, ჟესტები, პოზები და ა.შ.“. მიმდევრები ისე, რომ მათზე ძლიერი შთაბეჭდილება მოახდინოს და მოქმედებისკენ უბიძგებს. გარდა ამისა, იმისათვის, რომ მის ირგვლივ მიმდევრები გააერთიანონ, ლიდერისთვის მნიშვნელოვანია მათთან ნდობის ურთიერთობის განვითარება, ისეთი თვისებების გამოვლენა, როგორიცაა საკითხის ცოდნა, წარმატების მიღწევის უნარი, რისკების აღება და არაჩვეულებრივი ქმედებებისა თუ ქმედებების ჩადენა. ფინალურ ეტაპზე ლიდერმა უნდა აჩვენოს თავისი ხედვის რეალიზების უნარი მიმდევრებისთვის უფლებამოსილების დელეგირების გზით. ეს შეიძლება გაკეთდეს მიმდევრებისთვის დაძაბული და მნიშვნელოვანი ამოცანების მიცემით, მენეჯმენტში მათი ჩართვით, ბიუროკრატიული ბორკილების მოხსნით, შედეგებისთვის სათანადოდ დაჯილდოვებით.

ბიზნეს ორგანიზაციების პრაქტიკის შესწავლამ აჩვენა, რომ ნორმალურ ვითარებაში ქარიზმატული ლიდერობა ყოველთვის არ არის საჭირო მაღალი ბიზნეს შედეგების მისაღწევად. უფრო ხშირად საქმე ეხება იმ შემთხვევებს, როდესაც მიმდევრები ძლიერ იდეოლოგიზებენ თავიანთი სურვილებისა და მათი შესრულების გზებს. ეს დიდწილად ხსნის ქარიზმის უფრო ხშირი არსებობას ლიდერებს შორის, რომლებიც თავს იჩენენ პოლიტიკაში, რელიგიაში და სამხედრო ოპერაციებში. ბიზნესისთვის ქარიზმატული ლიდერობის მნიშვნელობა იზრდება, რადგან ორგანიზაციაში რადიკალური ცვლილებების საჭიროება სიტუაციის კრიტიკულობის გამო. თუმცა, ამ პირობებში, ლიდერობის სხვა კონცეფცია ჩნდება: რეფორმატორი ლიდერის ან რეფორმატორი ლიდერის კონცეფცია.

2.3 ტრანსფორმაციული ლიდერობის კონცეფცია

ტრანსფორმაციული ან რეფორმის ლიდერობის კონცეფციას ბევრი საერთო აქვს ქარიზმატულ ლიდერობასთან, მაგრამ ინტერპრეტირებულია მნიშვნელოვანი გზით. რეფორმატორი ლიდერი მოტივაციას უწევს მიმდევრებს მიზნის მნიშვნელობისა და ღირებულების ცნობიერების ამაღლებით, აძლევს მათ შესაძლებლობას დააკავშირონ თავიანთი პირადი ინტერესები საერთო მიზანთან, ქმნის ნდობის ატმოსფეროს და დაარწმუნებს მიმდევრებს თვითგანვითარების აუცილებლობაში. ლიდერი-რეფორმატორი არის ტრანსფორმატორი და არა მხსნელი, ის აჩვენებს კრეატიულობას და არა ჯადოქრობას, მის უკან დგას რეალობა და არა მითები, მიჰყავს მიმდევრებს შედეგიდან შედეგამდე და არა დაპირებიდან დაპირებამდე, ორიენტირებს ადამიანებს სამუშაოზე და არა დივიდენდებზე. , მისი მიზანია არა სამყაროს შეცვლა, არამედ სამყაროს შეცვლა განვითარების გზით.
ტრანსფორმაციული ან რეფორმატორული ლიდერობის მოდელი ვარაუდობს, რომ ლიდერს და მიმდევრებს აქვთ გარკვეული ქცევები, რომლებიც, მოდელის შემქმნელების აზრით, შესაფერისია კრიზისულ სიტუაციაში პრობლემის შემოქმედებითი გადაჭრისთვის.
და ა.შ.................

ლიდერობა არის ადამიანის ხედვის ამაღლების უნარი უფრო ფართო მსოფლმხედველობის დონეზე, ადამიანის საქმიანობის ეფექტურობის მიყვანა უფრო მაღალ სტანდარტებზე, ასევე პიროვნების ჩამოყალიბების უნარი, რომელიც სცილდება ჩვეულებრივს, ზღუდავს მის ჩარჩოებს.

პიტერ დრაკერი

ხელმძღვანელ თანამდებობაზე დანიშვნა, რა თქმა უნდა, გულისხმობს ლიდერისთვის სრული უფლებამოსილების გადაცემას.

როგორც ჩანს, ლიდერის სტატუსის გონივრული გამოყენება, მისი ძალა და გავლენა საკმარისია ეფექტური მენეჯმენტისთვის: ლიდერი ფიქრობდა, აწონ-დაწონა გარემოებები, გასცა ბრძნული ბრძანება, ქვეშევრდომები ასრულებენ ამ ბრძანებას - და საქმეები მიდის. აქ ყველაფერი ნათელია. "ბოსი ხარ - მე სულელი ვარ, მე ვარ ბოსი - შენ სულელი", "უფროსთან რომ მოვდივარ, აზრს ვცვლით: მე ჩემი აზრით მოვდივარ და მისით მივდივარ" - ხალხი ხუმრობს.

მაგრამ ცხოვრებაში ყველაფერი უფრო რთულია, რადგან საწარმოს ხელმძღვანელი უნდა იყოს არა მხოლოდ კომპეტენტური სპეციალისტი, არამედ გამოცდილი დიპლომატი, განმანათლებელი და ავტორიტეტული მოსამართლე - ერთი სიტყვით, ის უნდა იყოს ლიდერი. პირობებში თანამედროვე რუსეთილიდერობა წარმატებული მენეჯერის არსებითი თვისებაა, თუმცა არ შეიძლება ლიდერი გახდეს უმაღლესი ორგანიზაციის დანიშვნის გზით. ხშირად ლიდერები ხდებიან თავიანთი პიროვნული თვისებების გამო, სამსახურის იერარქიაში პოზიციის მიუხედავად.

საინტერესოა ლიდერის ლიდერობისკენ მიმავალი გზის მიკვლევა მენეჯერულ თანამდებობაზე დანიშვნის მომენტიდან, ვინაიდან მენეჯერისა და ლიდერის როლის ერთ ადამიანში შერწყმა ყველაზე სასურველი და პერსპექტიულია. როგორ ყალიბდება ლიდერი? დანიშვნიდან პირველ დღეებში ახალი ლიდერიაღმოჩნდება ძალიან რთულ, თუნდაც დელიკატურ სიტუაციაში: სიფრთხილე და ლოდინი, მემკვიდრეობით მიღებული მემკვიდრეობის შესწავლა? ან დაიწყეთ ნაკლოვანებების კრიტიკით და აქტიური იერიში მიიტანეთ მათ აღმოფხვრაზე? ხშირად, ყოფილი მენეჯერი გადადის უფრო მაღალ თანამდებობაზე და ახლა არის ახალწვეულის უშუალო ზედამხედველი და ორგანიზაციის რადიკალური ტრანსფორმაცია შეიძლება აღიქმებოდეს როგორც უფროსის მუშაობის კრიტიკა. სიტუაცია მართლაც დელიკატურია და ბევრი ახალგაზრდა ლიდერი ცოტა ხანია გარბის მის ძებნაში ოპტიმალური გადაწყვეტა, დროის აღნიშვნა ერთ ადგილას, არ რისკავს გონივრული სამოქმედო გეგმის დასახვას და განხორციელებას, თუმცა აშკარაა, რომ გადაწყვეტილების თავიდან აცილება შეუძლებელია (ერთმა მახვილგონიერმა და ტკბილმა ქალმა მსგავს სიტუაციაში თავის გამოცდილებას "საქორწილო ღამის სინდრომი" უწოდა).

მენეჯმენტის თეორია გვირჩევს, რომ ახალმა ლიდერმა ტყუილად არ დაკარგოს დრო და გუნდში ახალ თანამდებობაზე ადაპტაციის პროცესში გამოავლინოს ყველაზე მნიშვნელოვანი პრობლემები, რომელთა გადაწყვეტა უზრუნველყოფს მუშაობის უდიდეს ეფექტურობას. აუცილებელია, განსახორციელებლად დაგეგმილი ამოცანები იყოს მენეჯერის კომპეტენციაში, არ მოითხოვდეს დამატებით რესურსებს და მოიტანოს ხელშესახები შედეგები. მოკლე დროდა განხორციელდა მკაფიო სამუშაო გეგმის მიხედვით. გეგმის შესრულებაზე მკაცრმა კონტროლმა შეიძლება გამოიწვიოს შემსრულებლების უკმაყოფილება, მაგრამ თუ ლიდერის საქმიანობა დაიწყებს ხელშესახები შედეგების მოტანას და მით უმეტეს, ბონუსების გადახდას, მაშინ გუნდი მხარს დაუჭერს ამ ინიციატივებს. კონკრეტული შემთხვევების ფონზე რეფორმების გატარების სტრატეგია საშუალებას მისცემს ლიდერს დაამყაროს საქმიანი და სანდო ურთიერთობები გუნდთან კონფლიქტის გარეშე, დაადასტუროს თავისი კვალიფიკაცია და გადადგას პირველი ნაბიჯი ჭეშმარიტი ლიდერობისკენ.

ყოველდღიურ, ყოველდღიურ საქმიანობაში ლიდერს მოუწევს თანდათანობით, დაჟინებით მოიპოვოს ავტორიტეტი, პრაქტიკაში დაამტკიცოს თავისი ოსტატობა მენეჯმენტის პრინციპებსა და ხელოვნებაში. სხვა პირების პოზიციებში სასურველი ცვლილებების მიღწევისას, ახალმა ადმინისტრატორმა ჯერ უფრო ხშირად უნდა განამტკიცოს თავისი წინადადებები ავტორიტეტული წყაროს მითითებით, ფართოდ ჩართოს სპეციალისტების მაქსიმალურად ფართო სპექტრი პროგრამების შემუშავებაში და მიზნების დასახვაში, რადგან ზოგადი პოზიცია ჯგუფის გადამწყვეტი გავლენა აქვს მისი წევრების ინდივიდუალური მოსაზრებების ჩამოყალიბებაზე. და, რა თქმა უნდა, უფრო ხშირად გაამახვილეთ ყურადღება თქვენს სიახლეებზე თქვენი უშუალო უფროსისა და თანატოლებისგან. თქვენ უნდა განავითაროთ საკუთარი მუშაობის სტილი და მუდმივად გააუმჯობესოთ იგი. შეგიძლიათ გააფრთხილოთ ყველაზე გავრცელებული შეცდომები:

საკითხის გადაწყვეტა ხვალისთვის არ გადადოთ. მენეჯერის პიროვნების განყოფილებაში ითქვა მდივანთან მუშაობის შესახებ, ყოველდღიური მიმოწერის დალაგების საბედისწერო გარდაუვალობის შესახებ და რომ, მიუხედავად კორესპონდენციის დამუშავების სტანდარტული ვადების არსებობისა, სასურველია ყველასთვის პასუხის გაცემა. დოკუმენტები ერთდროულად, მათი მიღების დღეს. ასევე აუცილებელია ნებისმიერ ოპერატიულ საკითხზე რეაგირება და თუ ეს შესაძლებელია, ნათლად და ფუნდამენტურად. აუცილებელია მისი დაუყოვნებლივ მოგვარება ან არ გამოუშვათ თქვენი ხედვის სფეროდან საბოლოო გადაწყვეტილებამდე. მუშაობის ამ სტილის მაჩვენებელია ცარიელი მაგიდა, რომელზედაც საოპერაციო დოკუმენტები არ აგროვებს მტვერს, ისინი ყოველთვის უნდა იყვნენ სამსახურში, მდივანთან, შემსრულებლებთან;

არ იფიქროთ, რომ ყველა მნიშვნელოვანი საკითხის მოგვარება თავად შეგიძლიათ. მენეჯმენტი და ლიდერობა გულისხმობს უფლებამოსილების დელეგირებას კომპეტენტურ შემსრულებელზე, მხოლოდ რჩევისა და კონტროლის ფუნქციების დატოვების შესაძლებლობას;

არ იფიქრო, რომ ყველაფერი იცი და საუკეთესო ხარ. ბევრი საკითხია, რაშიც სპეციალისტებს თქვენზე უკეთ ესმით და თქვენ არ დაკარგავთ ავტორიტეტს, თუ მათ მიმართავთ, მეტიც, შეიძენს კომპეტენტურ თანამოაზრეებს;

არ უგულებელყოთ სამუშაოს აღწერილობები, განსაკუთრებით ინსტრუქციები ტექნიკური მუშაობისა და უსაფრთხოების წესების შესახებ (ამაზე უკვე ვისაუბრეთ მენეჯმენტის პრინციპების თავში);

წარუმატებლობის შემთხვევაში, ნუ დაადანაშაულებთ სხვას, ეს უღირსი და უბრალოდ არაგონივრულია, რადგან გუნდი დაადგენს წარუმატებლობის ნამდვილ დამნაშავეს თქვენზე უარესი.

მენეჯმენტის მეცნიერების ამ მარტივი და მკაფიო რეკომენდაციების დაცვით, ორგანიზაციული უნარებისა და პროფესიული ცოდნის მქონე ლიდერი ლიდერობის სწორ გზაზე დგას. და თუ გუნდი ნებაყოფლობით აღიარებს ლიდერის ექსკლუზიურობას, სტაბილურად მიჰყვება მას, სჯერა მისი კომპეტენციის, განათლების, ჰუმანურობის, მაღალი ზნეობის, შეგვიძლია ვივარაუდოთ, რომ მენეჯერისა და ლიდერის როლის ასე სასურველი შერწყმა მიღწეულია. ასეთი ჰარმონიული პიროვნების მაღალი ავტორიტეტი მიზნად ისახავს ორგანიზაციის მიზნების მიღწევას ერთობლივად - მისი და გუნდის ხელმძღვანელობით. სოციოლოგიური კვლევის მიხედვით, თუ ოფიციალური ლიდერი ასევე არაოფიციალური ლიდერია, მაშინ გუნდის პროდუქტიულობა 20-30%-ით იზრდება.

თუმცა, ადამიანთა ნებისმიერ საზოგადოებაში აუცილებლად ჩნდება არაფორმალური ლიდერი, ადამიანი, რომელიც სარგებლობს მაღალი ავტორიტეტით და ზოგადი აღიარებით თავის ჯგუფში. ის საჭიროა როგორც ერთიანობის საფუძველი, როგორც სამართლიანი არბიტრი ჯგუფში ან ადმინისტრაციასთან კონფლიქტის შემთხვევაში, მისთვის ხელმისაწვდომია მენეჯმენტისთვის მნიშვნელოვანი ინფორმაცია. გუნდის ასეთ ავტორიტეტულ წევრს, როგორც წესი, აქვს ეფექტური კომუნიკაციის ნიჭი - ის ადვილად და ბუნებრივად შედის კონტაქტებში სხვა ადამიანებთან და შეუძლია მნიშვნელოვნად იმოქმედოს გუნდში მორალურ კლიმატზე. ასეთი არაფორმალური ლიდერი უნდა გავითვალისწინოთ, რადგან მისი გავლენა გუნდზე შეიძლება იყოს არა მხოლოდ პოზიტიური, მიმართული საერთო მიზნების მისაღწევად, არამედ უარყოფითი, დესტრუქციული. ყოველივე ამის შემდეგ, საიდუმლო არ არის, რომ არა მხოლოდ ლიდერს აქვს ძალაუფლება, არამედ მის ქვეშევრდომებსაც: ბოლოს და ბოლოს, მათ შეუძლიათ შეასრულონ თავიანთი ფუნქციები, ან მათ შეუძლიათ საბოტაჟი გაუკეთონ მათ, მათ შეუძლიათ მიზანმიმართულად დამალონ ან დამახინჯონ ძირითადი ინფორმაცია, ხელი შეუწყონ ან შეაფერხონ დაარსება. არაფორმალური ურთიერთობებიუფროსსა და თანამშრომლებს შორის.

მენეჯერმა უნდა იცოდეს თავისი ორგანიზაციის აზრის ლიდერები და დაამყაროს მათთან გონივრული საქმიანი და პირადი კონტაქტები. ვინ ხდება ჩვეულებრივ ჯგუფში ლიდერი და რა ხასიათის თვისებები, ინტელექტუალური თვისებები აქვს მას? ამ კითხვაზე პასუხი მნიშვნელოვანია ლიდერისთვის, რადგან მან უნდა იცნობდეს მოწინააღმდეგეს, შეძლოს მასზე გავლენის მოხდენა, გაიგოს მისი ქცევის მოტივები და გუნდზე ზემოქმედების მეთოდები. დიახ, და თავად ლიდერი ცდილობს იყოს ლიდერი, ჭეშმარიტი და აღიარებული ავტორიტეტი თავის ორგანიზაციაში. საინტერესოა, რომ ფსიქოლოგიასა და მენეჯმენტის მეცნიერებას არ შეუძლია ამ კითხვებზე მკაფიო პასუხის გაცემა და მრავალი კვლევის შედეგები ურთიერთსაწინააღმდეგო შეფასებებს იძლევა.

ეჭვგარეშეა, რომ ეს ადამიანი უნდა იყოს ჭკვიანი და განათლებული, მაგრამ დაკვირვებები აჩვენებს, რომ ინტელექტის მაღალი მაჩვენებელია, მაგალითად, სტუდენტი, მეცნიერი, ხალხი. შემოქმედებითი პროფესიები, ყოველთვის არ არის ადეკვატური მათი ფსიქოლოგიური სტატუსის გუნდში. არსებობს მოსაზრება, რომ ლიდერს უნდა ჰქონდეს განსაკუთრებული ინდივიდუალური თვისებები, რაც მას მართვის შესაძლებლობას აძლევს. ის უნდა დაეუფლოს დარწმუნების ხელოვნებას, იყოს კეთილშობილი, პატიოსანი, გაწონასწორებული, სამართლიანი, მაგრამ ბუნების ყველა ეს შესანიშნავი თვისება არა მხოლოდ სუბიექტური, არამედ აბსტრაქტულიცაა. თუ ვინმე ფიქრობს, რომ ეს თვისებები აბსოლუტურად აუცილებელია, მაშინ უბრალოდ შეუძლებელი იქნება ამდენი ღირსეული ადამიანის პოვნა ხელმძღვანელ თანამდებობებზე. და თუ გავიხსენებთ ისეთ ცნობილ ლიდერებს, როგორებიც არიან კეისარი, ალექსანდრე მაკედონელი, ნაპოლეონი, ჰიტლერი, სტალინი, ძნელია მათ სათნოების მაგალითებად მივიჩნიოთ.

როგორც ჩანს, ლიდერს სხვა მნიშვნელოვანი უნდა ჰქონდეს ინდივიდუალური მახასიათებლები: ძალაუფლების სურვილი (ყველაზე ხშირად აგებულია არა ლოგიკაზე, მაღალ ოფიციალურ ან ინტელექტუალურ სტატუსზე, არამედ ქარიზმაზე (ბერძნული ქარიზმიდან - წყალობა, ღვთაებრივი საჩუქარი), პიროვნული თვისებებისა და შესაძლებლობების სიძლიერეზე, კარგად განვითარებულ ინტერპერსონალურ ორიენტაციაზე, გაგებაზე. გუნდის მოთხოვნილებები და პრიორიტეტები (სოციალური მგრძნობელობა), ნებაყოფლობითი და ემოციური სტაბილურობა. ლიდერს უნდა შეეძლოს აკონტროლოს აუდიტორიის ყურადღება და გააკონტროლოს მათი ემოციები, იყოს თავდაჯერებული, ზედმეტი არ თქვას - ბოლოს და ბოლოს, აბსოლუტური უმრავლესობა შეცდომებზე, რომელსაც ადამიანი უშვებს დროში დუმილის შეუძლებლობის გამო, „სიტყვა ვერცხლია, დუმილი ოქროა“ ლიდერის თვისებების მქონე ადამიანის მახასიათებლების შესწავლა აისახება ცხრილში 7.

ცხრილი 7

ლიდერებში ყველაზე გავრცელებული თვისებები

თვისებების ჯგუფი თვისებების მახასიათებლები ფიზიოლოგიური თვისებები სასიამოვნო გარეგნობა (სახე, სიმაღლე, ფიგურა), ხმა, კარგი ჯანმრთელობა, მაღალი შრომისუნარიანობა, ენერგია სიმამაცე ინტელექტუალური თვისებები ინტელექტის მაღალი დონე: გონება, ლოგიკა, მეხსიერება, ინტუიციურობა, ენციკლოპედიური ცოდნა, მსოფლმხედველობა, გამჭრიახობა, ორიგინალობა და აზროვნების სისწრაფე, განათლება, იუმორის გრძნობა.

ზოგიერთი ეს თვისება განისაზღვრება ინდივიდის გენეტიკური საფუძვლით, მაგრამ უმეტესობა განისაზღვრება აღზრდით, შეძენილი და განვითარებული პრაქტიკულ საქმიანობაში. შემოთავაზებული კვლევის შედეგების სისუსტე არის ის, რომ სია არსებითი თვისებებილიდერი შეიძლება კვლავ და ისევ გაგრძელდეს და დასკვნების პრაქტიკული გამოყენება საეჭვო ჩანს. ცხადია, ლიდერის ძირითადი თვისებებია მოქნილი, არასტანდარტული აზროვნება, ქარიზმატული პიროვნული თვისებები და ოპონენტებზე და გუნდზე ზემოქმედების ხელოვნების ოსტატობა.

ბუნების საჩუქრად მიღებული და შემდგომში განვითარებული კრეატიული აზროვნება და მენეჯმენტის ხელოვნების ოსტატობა ყალიბდება და იხვეწება პრინციპში ცნობილი და მეთოდოლოგიურად გასაგები მეთოდებით, შრომისმოყვარეობით და თვითგანვითარებით. სხვა რამ არის ქარიზმა. ქარიზმის ფართო გაგებით, ინტერპერსონალური ურთიერთობებიდან ქადაგებამდე და „ლიდერობამდე“, ბევრი რამ ამ ფენომენის გაჩენისა და მისი განვითარების შესახებ საიდუმლოებით მოცული რჩება. რატომ არის ეს არააღწერი, მკაცრად რომ ვთქვათ, ქალი ან გამხდარი ძალიან საშუალო გონებრივი უნარებიკაცი ასე დაუძლევლად მომხიბვლელი? რა განსაკუთრებული ძალა აქვს ვან კლიბერნისა და იური გაგარინის მშვენიერ, განუმეორებელ ღიმილს, რომლებიც ქვეყანას ასე უყვარდა? საზიზღარი გარეგნობა, ძალიან მოკრძალებული ზოგადი განათლება, ქედმაღლობამ, სისასტიკემ ხელი არ შეუშალა ჰიტლერს, მუსოლინის, სტალინის კერპებად იქცნენ თავიანთ ქვეყნებში. ქარიზმის ფენომენი ბევრ კითხვას ბადებს და არ ჩქარობს მათზე პასუხის გაცემას. ეჭვგარეშეა, რომ ლიდერების დიდ უმრავლესობას აქვს ქარიზმა, ეს ფასდაუდებელი საჩუქარი. ეს არის ქარიზმა, რომელიც ანიჭებს მათ ძალაუფლებას ადამიანებზე, აყალიბებს თანაგრძნობას მიმდევრებს შორის თაყვანისცემამდე და მათ მიყოლის მზაობამდე. მაგრამ ქარიზმატული ლიდერი ასევე შეიძლება იყოს გუნდში საშიში ტენდენციების წყარო, თუ მისი ძალა გამოიყენება მხოლოდ პირადი მიზნებისთვის და მისი ქმედებები არ შეესაბამება ეთიკისა და მაღალი მორალის სტანდარტებს. უდავოა, იესო ქრისტე ფლობდა უმაღლეს ქარიზმას, ხალხს სიყვარულისა და შემწყნარებლობისკენ მოუწოდებდა, მაგრამ კანონიერ ქურდს, ნათლიას, რომელიც თავის კეთილდღეობას ცრემლსა და სისხლზე აგებს, ასევე აქვს ქარიზმა. A.P. ეგორშინის ნიჭიერი წიგნი შეიცავს საინტერესო ცხრილს, რომელიც აჩვენებს განსხვავებას ეთიკურ და არაეთიკურ ქარიზმატულ ლიდერს შორის.

ცხრილი 8

ეთიკა და ქარიზმა

არაეთიკური ქარიზმატული ლიდერი ეთიკური ქარიზმატული ლიდერი იყენებს ძალაუფლებას მხოლოდ პირადი მიზნებისთვის. იყენებს ძალაუფლებას სხვების სასარგებლოდ

თრგუნავს კრიტიკას თავის მიმართვაში განიხილავს კრიტიკას ითხოვს გადაწყვეტილებების უდავო შესრულებას ასტიმულირებს მიმდევრებს კრეატიულობაინარჩუნებს კავშირებს მხოლოდ ერთი მიმართულებით: საკუთარი თავისგან ქვევით წაახალისებს ღია და ორმხრივ კომუნიკაციას მიმდევრების საჭიროებებისა და საჭიროებების მიმართ უგრძნობი ასწავლის, ავითარებს და მხარს უჭერს მიმდევრებს ეყრდნობა კომფორტულ მორალურ სტანდარტებს საკუთარი ინტერესების დასაკმაყოფილებლად ეყრდნობა მორალურ სტანდარტებს საზოგადოებრივი ინტერესების დასაკმაყოფილებლად

გუნდის შერჩევის საინტერესო მეთოდი, რომელშიც დიდია საინიციატივო მუშაკების, მომავალში შესაძლო ლიდერების გამოჩენის დიდი ალბათობა, გამოიყენა ცნობილმა ამერიკელმა მენეჯერმა სტეკ ჯეკმა („მენეჯმენტის მითები“); „...ვეძებდი ადამიანებს, რომლებიც ჯერ კიდევ კოლეჯში იყვნენ სტუდენტების კაპიტანები სპორტული გუნდები. კაპიტანი რომ გახდე, ამხანაგებმა პატივი უნდა გცენ, ბოლო სიტყვამათ შემდეგ. ცხადია, ასეთი ადამიანები ლიდერებად დაიბადნენ, მათ იცოდნენ, როგორ უნდა გაიმარჯვონ.” მენეჯმენტის ხელოვნება გულისხმობს ლიდერის უნარს, დაამყაროს საჭირო საქმიანი და ემოციური კონტაქტები არაფორმალურ ლიდერებთან და წარმართოს მათი საქმიანობა სწორი მიმართულებით.

ლიდერობის თეორიაში, როგორც მენეჯმენტის ხელოვნების უმაღლეს გამოვლინებაში მნიშვნელოვანი წვლილი შეიტანეს ლი სი ბერნარდმა (კომპანია Bell-ის პრეზიდენტმა) და ჰერბერტ საიმონმა, რომლებმაც მიიღეს ნობელის პრემია მისი განვითარებისთვის, რაც, თუმცა, არ მიიღო. თავიდან აიცილონ თავიანთი საქმის დავიწყება და მათთან დაბრუნება მხოლოდ 30 წლის შემდეგ! მათ დამაჯერებლად დაამტკიცეს, რომ ლიდერის როლი, უპირველეს ყოვლისა, მდგომარეობს გუნდში სოციალური ძალების დაუფლების უნარში, მორალური ფასეულობების ჩამოყალიბების, განვითარებისა და წარმართვის ხელოვნებაში. ეს იდეები შეეწინააღმდეგა მოკლევადიანი ეფექტურობის კონცეფციას, როდესაც ჯილდოები და სასჯელები გულუხვად ნაწილდება მოკლევადიანი შედეგების მისაღწევად და მენეჯერები არ ფიქრობენ ამ მეთოდების მავნე შედეგებზე. არაფორმალური ლიდერი აკმაყოფილებს ძალიან მნიშვნელოვან მოთხოვნილებას - კომუნიკაციის აუცილებლობას, ყველაზე ხშირად ჰორიზონტალურ დონეზე, "ერთმანეთში", სწორედ მასთან შეიძლება განიხილოს, დაგმო და გონივრული გადაწყვეტილების მიღება.

მზად უნდა იყოთ იმისთვის, რომ არაფორმალურმა ხელმძღვანელობამ ასევე შეიძლება უარყოფითად იმოქმედოს გუნდში არსებულ მიკროკლიმატზე, შექმნას არასასურველი წინააღმდეგობა განხორციელებული მართვის სტრატეგიის მიმართ. რა უნდა გააკეთოს ამ შემთხვევაში, განსაკუთრებით თუ რწმენა, ძიება გონივრული კომპრომისებიარ იძლევა შედეგს და გუნდში არსებული სიტუაცია შეიძლება კონფლიქტში გადაიზარდოს? მენეჯმენტის ხელოვნებას ამ შემთხვევისთვის კიდევ ერთი ლიდერობის სტილი აქვს - ადაპტაციური, ე.ი. რეალურ ვითარებაზე ორიენტირებული. ლიდერობისადმი სიტუაციური მიდგომა გვთავაზობს ამ ჩიხიდან გამოსვლის რამდენიმე გზას: მაგალითად, ჯგუფების გადაფორმება ლიდერის პიროვნებასთან ფსიქოლოგიური თავსებადობის მისაღწევად, შეცვლა. ოფიციალური უფლებამოსილებებიინდივიდები გუნდში ან თუნდაც გარკვეული ამოცანების კორექტირება. სამწუხაროდ, ლიდერის ქარიზმა შეიძლება იყოს მზაკვრული, ცივსისხლიანად გააზრებული გათვლა, ნიღაბი, რომელიც მალავს დაუნდობელი ეგოისტისა და კარიერისტის ნამდვილ სახეს. საზოგადოებაში ის არის თავაზიანი, კომუნიკაბელური, ანათებს სითბოთი და გულწრფელობით, მაგრამ შინაგანად ექსტრემალური სიტუაციებიან სახლში, ოჯახში გადაიქცევა მოღალატედ და ტირანად.

ლიდერობა - როგორც ინდივიდზე, ასევე ჯგუფზე გავლენის მოხდენის უნარი, ყველას ძალისხმევის მიმართვა ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

ლიდერობა არის ბუნებრივი სოციალურ-ფსიქოლოგიური პროცესი ჯგუფში, რომელიც აგებულია ადამიანის პირადი ავტორიტეტის გავლენას ჯგუფის წევრების ქცევაზე.

გავლენა გაგებულია, როგორც ადამიანის ქცევა, რომელიც ცვლის სხვა ადამიანის ქცევას, დამოკიდებულებებს, გრძნობებს. გავლენა შეიძლება განხორციელდეს იდეების, სალაპარაკო და წერილობითი სიტყვის, წინადადების, დარწმუნების, ემოციური გადამდები, იძულების, პირადი ავტორიტეტისა და მაგალითის საშუალებით.

ჯგუფი, რომელიც წყვეტს მნიშვნელოვან პრობლემას, ყოველთვის აყენებს ლიდერს მის გადასაჭრელად. ვერცერთი ჯგუფი ვერ იარსებებს ლიდერის გარეშე.

ლიდერი შეიძლება განისაზღვროს, როგორც ადამიანი, რომელსაც შეუძლია ხალხის გაერთიანება გარკვეული მიზნის მისაღწევად. „ლიდერის“ ცნება მნიშვნელობას მხოლოდ „მიზნის“ ცნებასთან ერთად იძენს.

გადასაჭრელი ამოცანების მასშტაბის თვალსაზრისით, არსებობს:

1) ხელმძღვანელობის ყოველდღიური ტიპი (სკოლაში, სტუდენტურ ჯგუფებში, დასასვენებელ გაერთიანებებში, ოჯახში);

2) სოციალური ტიპილიდერობა (წარმოებაში, პროფკავშირულ მოძრაობაში, სხვადასხვა საზოგადოებებში: სპორტული, შემოქმედებითი და ა.შ.);

3) პოლიტიკური ტიპიხელმძღვანელობა (სახელმწიფო, საზოგადო მოღვაწეები).

ლიდერი გუნდზე ყველაზე ძლიერ დამოკიდებულებაშია. ჯგუფი, რომელსაც აქვს ლიდერის, მოდელის იმიჯი, რეალური ლიდერისგან მოითხოვს, ერთი მხრივ, შესაბამისობას, ხოლო მეორე მხრივ, ლიდერს მოეთხოვება ჯგუფის ინტერესების გამოხატვა. მხოლოდ ამ პირობის დაკმაყოფილების შემთხვევაში, მიმდევრები არა მხოლოდ მიჰყვებიან თავიანთ ლიდერს, არამედ მზად არიან გაჰყვნენ მას. Მიხედვით

ლიდერის მიმდევრების თვისებები აშენებს მათზე გავლენის სტრუქტურებს.

ლიდერი არის ადამიანი, რომელიც ჯგუფთან მიმართებაში შეიძლება ჩაითვალოს მის სარკედ. ეს შეიძლება იყოს მხოლოდ ის, ვინც ატარებს მისასალმებელ თვისებებს დამოსალოდნელია ამ ჯგუფში. ამიტომ ლიდერის სხვა ჯგუფში „გადაყვანა“ ან ზემოდან ლიდერად დანიშვნა არაეფექტურია.

რატომ ხდება ადამიანი ლიდერი? ლიდერობის თეორიები მრავალფეროვანია. მათ შორის შეიძლება გამოიყოს ლიდერის პიროვნულ თვისებებზე დამყარებული მიდგომები – ქცევითი დასიტუაციური მიდგომა.

ფიზიკური თვისებების კონცეფცია(მაღალი სიმაღლე, წონა, ძალა) არ დადასტურდა. პირიქით, ხშირად ლიდერი მცირე ზომის, დაბალი ფიზიკური ძალის მქონეა.

Შინაარსი ინტელექტი(გიზელი) ვარაუდობს, რომ ლიდერობის თვისებები ასოცირდება ინდივიდის ვერბალურ და შეფასების შესაძლებლობებთან. მათ დასკვნაზე დაყრდნობით: ამ პიროვნული თვისებების არსებობა წინასწარმეტყველებს მენეჯერულ წარმატებას. ლიდერის პიროვნული თვისებები:

ინტელექტი ვერბალური და სიმბოლური თვალსაზრისით;

ინიციატივა, ანუ აქტივობის წარმართვის უნარი, სურვილები ახალი მიმართულებით;

თავდაჯერებულობა - ხელსაყრელი თვითშეფასება;

თანამშრომლებისადმი მიჯაჭვულობა;

გადამწყვეტი, მამაკაცურობა (მამაკაცებში) და ქალურობა (ქალებში);

სიმწიფე;

სამოტივაციო უნარები, ანუ მოტივაციის უნარი, ადამიანებში მოთხოვნილებების გამოწვევა შრომის გარანტიით, ფინანსური ჯილდოებით, სხვებზე ძალაუფლებით, თვითრეალიზებით, სამსახურში წარმატების მიღწევით.

შეიძლება გამოირჩეოდეს შემდეგი ტიპებილიდერები რამდენიმე კატეგორიის მიხედვით:

1) მომხიბვლელი- ავტორიტეტული.მომხიბვლელი ლიდერი სარგებლობს ქვეშევრდომების სიმპათიით, სიყვარულითაც კი; მისი ბუნებრივი ხიბლი შთააგონებს გარშემომყოფებს. ავტორიტეტული ლიდერი ეყრდნობა თავის ცოდნას, შესაძლებლობებს, სიმშვიდეს, სიმშვიდეს, პრობლემების გადაჭრის ანალიტიკურ მიდგომას;

2) ლიდერი „ფანტაზიით“, „სულიერი“ - ლიდერ-კონტროლერი, მანიპულატორი.შემოქმედებითი წარმოსახვის მქონე "წარმოსახვითი" ლიდერი, რომელიც საშუალებას აძლევს თავის ქვეშევრდომებს გააცნობიერონ თავიანთი პოტენციალი, შეუძლია აიღოს ინიციატივა, შთააგონოს თავისი ჯგუფი, გამოიჩინოს "ნაზი მოსიყვარულე მზრუნველობა", მონაწილეობა მიიღოს დაქვემდებარებულთა საქმეებში. ლიდერი-კონტროლერი, მანიპულატორი ძირითადად ეწევა ოპერაციებს სისტემის შიგნით და გულისხმობს ქვეშევრდომებს „იოლად შენიღბული სინანულით“. კრეჩი, კრეიფილდი აღნიშნავს, რომ ქვეშევრდომები აღიქვამენ "სულიერ ლიდერს ფანტაზიით" შემდეგნაირად: როგორც "ერთ ჩვენგანს", როგორც "ჩვენს სპიკერს", რომელიც გამოხატავს ჯგუფის ნორმებს, ღირებულებებს; როგორც „ჩვენგან ყველაზე გამოცდილი, ყველაზე ბრძენი“, რომელსაც შეუძლია იყოს ექსპერტი ჯგუფის პრობლემების გადაჭრაში;

ლიდერი არა მხოლოდ ხელმძღვანელობს და წარმართავს თავის მიმდევრებს, არამედ სურს მათ წარმართოს და მიმდევრები არა მხოლოდ მისდევენ ლიდერს, არამედ სურთ მიჰყვნენ მას.

რეალობის ოსტატურად ანალიზი დამოკიდებულია ლიდერზე. ანალიზის შედეგად მიღებული დასკვნების საფუძველზე ყალიბდება ქცევის ხაზი, მოქმედების პროგრამა – და მიიღება გადაწყვეტილებები. ამის შემდეგ ძალების და საშუალებების მობილიზება იწყება. ლიდერი ეძებს მთელი ჯგუფის ან მისი აბსოლუტური უმრავლესობის მხარდაჭერას მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელების ორგანიზებისთვის, რომელიც მოიცავს:

1) შემსრულებელთა შერჩევა და განთავსება;

2) მათთან გადაწყვეტილების მიღება;

3) დაზუსტება და გადაწყვეტილებების ადაპტაცია აღსრულების ადგილთან დაკავშირებით;

4) აღსრულებისათვის გარე და შიდა პირობების შექმნა;

5) შემსრულებელთა საქმიანობის კოორდინაცია;

6) შედეგების შეჯამება და ანალიზი. მობილიზაცია იწყება ლიდერის გუნდის ფორმირებით.

რა კრიტერიუმები გამოიყენება ჯგუფში ლიდერების ტიპების დასადგენად?

გაბატონებული ფუნქციებიდან გამომდინარე, გამოიყოფა ლიდერების შემდეგი ტიპები:

1. ლიდერ-ორგანიზატორი. მისი მთავარი განსხვავება inმოცულობა, რაგუნდის საჭიროებებს საკუთარად აღიქვამს და აქტიურად მოქმედებს. ეს ლიდერი ოპტიმისტურად არის განწყობილი და დარწმუნებულია, რომ პრობლემების უმეტესობა სრულად გადაჭრელია. მიჰყვებიან, რადგან იციან, რომ ცარიელ საქმეს არ შესთავაზებს. იცის დარწმუნება, წახალისებისკენ არის მიდრეკილი და თუ უკმაყოფილების გამოხატვა უწევს, ამას სხვისი ღირსების შელახვის გარეშე აკეთებს და შედეგად, ხალხი ცდილობს უკეთ იმუშაოს. სწორედ ეს ადამიანები არიან საზოგადოების ყურადღების ცენტრში ნებისმიერ არაფორმალურ ჯგუფში.

2. შემქმნელი ლიდერი.უპირველეს ყოვლისა, მას იზიდავს ახლის დანახვის, პრობლემების გადაჭრის უნარი, რომლებიც შეიძლება გადაუჭრელი და საშიშიც კი ჩანდეს. ის არ ბრძანებს, არამედ მხოლოდ დისკუსიაზე იწვევს. შეუძლია დავალების დასახვა ისე, რომ დააინტერესოს და მიიზიდოს ხალხი.

3. მებრძოლის ლიდერი.ძლიერი ნებისყოფის მქონე, თავდაჯერებული ადამიანი.

პირველი, ვინც მიდის საფრთხისკენ ან უცნობისკენ, უყოყმანოდ შედის ბრძოლაში. მზადაა დაიცვას ის, რისიც სწამს და არ არის მიდრეკილი დათმობებისკენ. თუმცა, ასეთ ლიდერს ზოგჯერ არ აქვს საკმარისი დრო, რომ იფიქროს ყველა თავის მოქმედებაზე და განჭვრიტოს ყველაფერი. „მამაცის სიგიჟე“ მისი სტილია.

4. ლიდერი-დიპლომატი.თუ ის საკუთარ შესაძლებლობებს ბოროტებისთვის გამოიყენებდა, მაშინ მას შეიძლება ეწოდოს ინტრიგების ოსტატი. ის ეყრდნობა სიტუაციის და მისი ფარული დეტალების უმაღლეს ცოდნას, იცის ჭორები დაჭორაობს და ამიტომ კარგად იცის ვისზე და როგორ მოახდინოს გავლენა. უპირატესობას ანიჭებს კონფიდენციალურ შეხვედრებს თანამოაზრეების წრეში. საშუალებას გაძლევთ ღიად თქვათ ის, რაც ყველამ იცის, რათა ყურადღება გადაიტანოთ მათი არარეკლამირებული გეგმებიდან. მართალია, ამგვარი დიპლომატია ხშირად მხოლოდ ანაზღაურებს უფრო ღირსეული გზებით წარმართვის შეუძლებლობას.

5. ნუგეშისმცემელი ლიდერი. ისინი მიზიდულნი არიან მისკენ, რადგან ის მზადაა მხარი დაუჭიროს Მძიმე დრო. პატივს სცემს ადამიანებს, ეპყრობა მათ თავაზიანად. თავაზიანი, ყურადღებიანი, თანაგრძნობის უნარი.

ჯგუფში გენერალური ხელმძღვანელობა შედგება შემდეგი კომპონენტებისგან: ემოციური, საქმიანი და ინფორმაციული. "ემოციური" ლიდერი(ჯგუფის გული) არის ადამიანი, რომელსაც ჯგუფის თითოეულ ადამიანს შეუძლია მიმართოს თანაგრძნობისთვის, "იტიროს ჟილეტში". "ბიზნესთან" ერთად ლიდერი(ჯგუფური ხელები) კარგად მუშაობს, შეუძლია ბიზნესის ორგანიზება, საჭირო საქმიანი ურთიერთობების დამყარება, ბიზნესის წარმატების უზრუნველყოფა. რომ "ინფორმაცია"ყველა ეკითხება ლიდერს (ჯგუფის ტვინს), რადგან ის არის ერუდიტი, იცის ყველაფერი, შეუძლია ახსნას და დაეხმაროს საჭირო ინფორმაციის მოძიებაში.

საუკეთესო ლიდერი სამივეს კომბინაციაა, მაგრამ ასეთი უნივერსალური ლიდერი იშვიათია.

თუმცა, ყველაზე ხშირად, არსებობს ორი კომპონენტის კომბინაცია: ემოციური და საქმიანი, ინფორმაციული და საქმიანი.

საინტერესო ფსიქოანალიტიკური მიდგომა ლიდერობის ტიპების გაგებისა და კლასიფიკაციისთვის.

3. ფროიდს ესმოდა ლიდერობა, როგორც ორმაგი ფსიქოლოგიური პროცესი: ერთი მხრივ, ჯგუფური, მეორე მხრივ - ინდივიდუალური. ეს პროცესები ემყარება ლიდერების უნარს, მიიზიდონ ადამიანები საკუთარ თავში, ქვეცნობიერად აღძრაონ აღტაცების, თაყვანისცემის, სიყვარულის გრძნობა. ერთი და იმავე პიროვნების თაყვანისცემას შეუძლია ეს ადამიანი ლიდერად აქციოს. ფსიქოანალიტიკოსები განასხვავებენ ლიდერობის ათ ტიპს.

1. „სუვერენული“, ანუ „პატრიარქალური მბრძანებელი“.ლიდერი მკაცრი, მაგრამ საყვარელი მამის სახით, მას შეუძლია დათრგუნოს ან განდევნოს უარყოფითი ემოციები და ადამიანებს თავდაჯერებულობა შთააგონოს. იგი ნომინირებულია სიყვარულის საფუძველზე და პატივს სცემენ.

2. "ლიდერი".მასში ადამიანები ხედავენ გამოხატვას, მათი სურვილების კონცენტრაციას, რომელიც შეესაბამება გარკვეული ჯგუფის სტანდარტს. ლიდერის პიროვნება ამ სტანდარტების მატარებელია. ჯგუფში მის მიბაძვას ცდილობენ.

3. "ტირანი".ის ხდება ლიდერი, რადგან ის შთააგონებს სხვებს მორჩილების გრძნობას და ანგარიშვალდებულ შიშს, ის ითვლება ყველაზე ძლიერად. ტირანი ლიდერი არის დომინანტი, ავტორიტარული პიროვნება, რომელსაც ჩვეულებრივ ეშინიათ და ემორჩილებიან.

4. „ორგანიზატორი“.ჯგუფის წევრებისთვის ის მოქმედებს, როგორც ძალა, რომ შეინარჩუნოს „მე-კონცეფცია“ და დააკმაყოფილოს ყველა ადამიანის მოთხოვნილებები, ათავისუფლებს დანაშაულის გრძნობას და შფოთვას. ასეთი ლიდერი აერთიანებს ადამიანებს, მას პატივს სცემენ.

5. "მაცდუნებელი"". ადამიანი ლიდერი ხდება სხვების სისუსტეებზე თამაშით. ის მოქმედებს როგორც "ჯადოსნური ძალა", ათავისუფლებს სხვა ადამიანების დათრგუნულ ემოციებს, ხელს უშლის კონფლიქტებს და ხსნის დაძაბულობას. ასეთ ლიდერს თაყვანს სცემენ და ხშირად უგულებელყოფენ.

6. „გმირი“.გაწიროს თავი სხვებისთვის; ეს ტიპი განსაკუთრებით ვლინდება ჯგუფური პროტესტის სიტუაციებში - მისი გამბედაობის წყალობით სხვები ხელმძღვანელობენ მას, ხედავენ მასში სამართლიანობის სტანდარტს. გმირული ლიდერი იზიდავს ხალხს.

7. „ცუდი მაგალითი“.მოქმედებს, როგორც კონტაგიოზურობის წყარო უკონფლიქტო პიროვნებისთვის, ემოციურად აინფიცირებს სხვებს.

8. „კერპი“. იზიდავს, იზიდავს, დადებითად აინფიცირებს გარემოს, უყვართ, კერპად აქცევენ, იდეალიზებულნი არიან.

9. "გადაგდებული".

10. „თხა გათავისუფლება“.

ლიდერების ბოლო ორი ტიპი არსებითად ანტილიდერები არიან, ისინი არიან აგრესიული ტენდენციების ობიექტი, რომლის მეშვეობითაც ვითარდება ჯგუფური ემოციები. ხშირად ჯგუფი ერთიანდება ანტილიდერთან საბრძოლველად, მაგრამ როგორც კი ის გაქრება, ჯგუფი იწყებს დაშლას, ვინაიდან ჯგუფის სტიმული გაქრა.

რა განსხვავებაა ლიდერსა და მენეჯერს შორის?

არაფორმალურ ლიდერს აყენებენ „ქვემოდან“ და ლიდერს ნიშნავენ ოფიციალურად, გარედან და მას სჭირდება ოფიციალური უფლებამოსილება ხალხის სამართავად.

მენეჯერი- პროფესიონალურად მომზადებული ლიდერი.

ლიდერს შეუძლია ნაწილობრივ აიღოს ლიდერის ფუნქციები. თუ ლიდერისთვის წინა პლანზე არიან მორალური კრიტერიუმები, მაშინ ლიდერი ძირითადად დაკავებულია კონტროლისა და განაწილების ფუნქციებით.

სიტყვა "ლიდერი" სიტყვასიტყვით ნიშნავს "ხელით გაძღოლას". იგივე მნიშვნელობა უკეთესად არის გამოხატული სიტყვაში „ზედამხედველი“, რომელიც დღეს პრაქტიკულად არ გამოიყენება. ყველა ორგანიზაციისთვის აუცილებელია ჰყავდეს პირი, რომელიც პასუხისმგებელია ყველა დეპარტამენტის ზედამხედველობაზე და არა მხოლოდ სპეციალიზებული ამოცანების შესრულებაში. ასეთი პასუხისმგებლობა - მთლიანზე ზრუნვა - ლიდერის მუშაობის არსია.

ლიდერი ასრულებს მთავარ მენეჯერულ ფუნქციებს: დაგეგმვას, ორგანიზებას, მოტივირებას, დაქვემდებარებულთა და მთლიანად ორგანიზაციის საქმიანობის მონიტორინგს.

ლიდერობა არის პროცესის მართვა:

1. ჯგუფის სხვადასხვა აქტივობების კოორდინაცია;

2. იხილეთ პროცესის დინამიკა ჯგუფში და მართეთ იგი.

ლიდერობის სფერო მოიცავს სამ ბლოკს:

1) ორგანიზაციული ფორმები, მიზნების დასახვაში პასუხისმგებლობების განაწილება, საინფორმაციო სტრუქტურების შექმნა;

2) მუშაობა პირებიდა ჯგუფები;

3) ძალაუფლების გამოყენება და გადაწყვეტილების მიღება. ოფიციალურად დანიშნულ ლიდერს აქვს უპირატესობა ჯგუფში ლიდერის პოზიციების მოპოვებაში და ამიტომ, უფრო ხშირად, ვიდრე ვინმე სხვა, ხდება აღიარებული ლიდერი. თუმცა, ორგანიზაციაში მისი სტატუსი და ის ფაქტი, რომ ის დაინიშნება „გარედან“ აყენებს მას გარკვეულწილად განსხვავებულ მდგომარეობაში არაფორმალური ბუნებრივი ლიდერებისგან. უპირველეს ყოვლისა, კორპორატიული კიბეზე ასვლის სურვილი უბიძგებს მას იდენტიფიცირება მოახდინოს ორგანიზაციის უფრო დიდ განყოფილებებთან, ვიდრე მისი ქვეშევრდომების ჯგუფთან.

მას შეიძლება სჯეროდეს, რომ რომელიმე სამუშაო ჯგუფთან ემოციური მიჯაჭვულობა არ უნდა იყოს მუხრუჭი ამ გზაზე და, შესაბამისად, იდენტიფიცირება მოახდინოს ორგანიზაციის ხელმძღვანელობასთან - მისი პირადი ამბიციების კმაყოფილების წყარო. მაგრამ თუ მან იცის, რომ მაღლა არ აიწევს და განსაკუთრებულად არ იბრძვის ამისკენ, ხშირად ასეთი ლიდერი მტკიცედ აიგივებს საკუთარ თავს ქვეშევრდომებთან და ყველაფერს აკეთებს მათი ინტერესების დასაცავად. გარდა იმისა, რომ ლიდერის ერთგულება თავისი ჯგუფისადმი შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს მის პირად ამბიციებს, ეს შეიძლება ეწინააღმდეგებოდეს მის ვალდებულებას ორგანიზაციის ხელმძღვანელობის მიმართ. ასეთი კონფლიქტების საფუძველზე იზრდება ლიდერის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქცია - მისი ხელმძღვანელობით ჯგუფის ღირებულებებისა და ამოცანების შეჯერების ფუნქცია ორგანიზაციის უფრო დიდი ნაწილის მიზნებთან.

ლიდერს სჭირდება ოფიციალური უფლებამოსილება ხალხის სამართავად, მას ასევე სჭირდება ძალაუფლება - სხვა ადამიანების ქცევაზე „ზემოდან“ გავლენის მოხდენის უნარი. ხელისუფლებას შეუძლია მიიღოს სხვადასხვა ფორმები. ამერიკელი მეცნიერები ფრედ რავენი განასხვავებენ:

1) იძულებაზე დამყარებული ძალაუფლება;

2) ჯილდოზე დაფუძნებული ძალაუფლება;

3) საექსპერტო ძალა (სპეციალური ცოდნის საფუძველზე, რომელიც სხვებს არ აქვთ);

4) საცნობარო ძალა ან მაგალითის ძალა (ქვემდებარეები ცდილობენ დაემსგავსონ მათ მიმზიდველ და პატივცემულ ლიდერს);

5) კანონიერი ან ტრადიციული უფლებამოსილება (ერთი პირი ექვემდებარება მეორე პირს იმის საფუძველზე, რომ ისინი ორგანიზაციაში სხვადასხვა იერარქიულ საფეხურზე დგანან.

ყველაზე ეფექტური ვარიანტია, თუ ლიდერს აქვს ყველა ამ ტიპის ძალაუფლება.

არაკომპეტენტური ლიდერი, როგორც დიქსონი აღნიშნავს:

1) არ ითვალისწინებს ადამიანური რესურსების, არ იცის ხალხთან მუშაობა;

2) ავლენს კონსერვატიზმს, ემორჩილება მოძველებულ შეხედულებებს;

3) ავლენს მიდრეკილებას გადაუხვიოს ან იგნორირება გაუკეთოს მისთვის გაუგებარ ინფორმაციას, ან ეწინააღმდეგება არსებულ კონცეფციას;

4) მიდრეკილია ოპონენტების შეუფასებლობისკენ;

5) ავლენს გაურკვევლობას და გადაწყვეტილების მიღებისას პასუხისმგებლობის თავიდან აცილების ტენდენციას;

6) ავლენს ჯიუტ შეუპოვრობას, სიჯიუტეს პრობლემის გადაჭრაში აშკარა შეცვლილი გარემოებების მიუხედავად;

7) ვერ აგროვებს და ვერ ამოწმებს ინფორმაციას პრობლემის შესახებ, „შედის არსებულ სიტუაციაში“, ავლენს ტენდენციას „ბოლოს მარცხისკენ“;

8) მიდრეკილია ფრონტალური შეტევებისკენ, სჯერა უხეში ძალის და არა მარაგი და დიპლომატიის;

9) არ შეუძლია სიურპრიზების გამოყენება;

10) ავლენს გაუმართლებელ მზადყოფნას სიძნელეების შემთხვევაში „გამოსასყიდელი მსხვერპლის“ მოძებნის;

11) მიდრეკილია ფაქტების ჟონგლირებისა და ინფორმაციის გავრცელებისკენ „ზნეობასა და უსაფრთხოებასთან შეუთავსებელი“ მოტივებით;

12) მიდრეკილია სჯეროდეს მისტიკური ძალები- ბედი, წარუმატებლობის ფატალურობა და ა.შ.

ლიდერის მენეჯერული და ლიდერული თვისებების თავისებურებებს მისი მენეჯერული სტილიც განსაზღვრავს. აქ არის გარკვეული კლასიფიკაცია.

2. გადაუდებელი."მოდი, მერე გავარკვიოთ" - ეს არის თავგადაკლული კაცის დევიზი. განსაკუთრებული სიტუაციისთვის შესაფერისი ღონისძიება, სისტემად გადაქცევა, არღვევს ნორმალურ მუშაობას, იწვევს კონფლიქტებს, გუნდში უკმაყოფილებას, რომ აღარაფერი ვთქვათ შრომის მოკრძალებულ შედეგებამდე.

3. ბიზნესი.საგანგებო სიტუაციის საპირისპიროდ, ის გულისხმობს გათვლილი და ოპტიმალური სქემების მიხედვით მუშაობას. ეს სტილი შეიძლება უპირატესობა მიანიჭოს ყველა დანარჩენს, თუ ნამუშევარი ამის საშუალებას იძლევა: ის არ შეიცავს მოულოდნელ სიურპრიზებს და პროგნოზირებადია.

4. დემოკრატიული.ლიდერები-ორგანიზატორები მიდრეკილნი არიან ამისკენ, მართავენ პრინციპით: „ჩემი თვალსაზრისი ერთ-ერთი შესაძლოა“. სწორედ ამ სტილს შეუძლია საუკეთესო შედეგის მიცემა, მაგრამ გარკვეულ ზღვრამდე, რომლის მიღმაც საკითხი მისი განხილვით იცვლება.

5. ლიბერალი.შესაფერისია თანამოაზრე ადამიანების მჭიდრო გუნდისთვის. დამოუკიდებლობის ნაცვლად, ის ხელს უწყობს უპასუხისმგებლობას და ნდობას, რომ „მუშაობა მგელი არ არის“.

6. კომპრომისი. იგი ემყარება ლიდერის უნარს, ემორჩილება განსხვავებული ინტერესების მქონე ადამიანებს, მიაღწიონ თავიანთ მიზნებს. მაგრამ თუ კომპრომისები ჩვევად იქცევა და პრინციპების დაცვას შერიგებით ჩაანაცვლებს, მაშინ ასეთი ლიდერისგან კარგის მოლოდინი არ შეიძლება. ქვეშევრდომების ურთიერთობა ლიდერთან, გუნდის ფსიქოლოგიური კლიმატი, გუნდის მუშაობის შედეგები დამოკიდებულია ლიდერის მიერ განხორციელებულ მენეჯმენტის სტილზე.

გამოირჩევა მართვის შემდეგი სტილები.

ავტორიტარული(დირექტიული ან დიქტატორული) მართვის სტილი: ხასიათდება ყველა გადაწყვეტილების ხელმძღვანელის მიერ გადაწყვეტილების მკაცრი ერთპიროვნული მიღებით („მინიმალური დემოკრატია“), გადაწყვეტილებების შესრულებაზე მკაცრი მუდმივი კონტროლი სასჯელის მუქარით („მაქსიმალური კონტროლი“ ), თანამშრომლის, როგორც პიროვნებისადმი ინტერესის ნაკლებობა. მუდმივი მონიტორინგის გამო, მენეჯმენტის ეს სტილი იძლევა მუშაობის საკმაოდ მისაღებ შედეგებს (არაფსიქოლოგიური კრიტერიუმების მიხედვით: მოგება, პროდუქტიულობა, პროდუქტის ხარისხი შეიძლება იყოს კარგი), მაგრამ უფრო მეტი უარყოფითი მხარეა, ვიდრე უპირატესობა: 1) მცდარი გადაწყვეტილებების მაღალი ალბათობა; 2) ინიციატივის ჩახშობა, ქვეშევრდომების კრეატიულობა, ინოვაციების შენელება, სტაგნაცია, თანამშრომელთა პასიურობა; 3) ადამიანების უკმაყოფილება მათი მუშაობით, გუნდში პოზიციით; 4) არახელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატი ("toadies", "განტევების თხა", ინტრიგები) იწვევს ფსიქოლოგიურ და სტრესულ დატვირთვას, საზიანოა ფსიქიკური და ფიზიკური ჯანმრთელობისთვის. მართვის ეს სტილი მიზანშეწონილია და გამართლებულია მხოლოდ კრიტიკულ სიტუაციებში (უბედური შემთხვევები, სამხედრო ოპერაციები და და ა.შ.).

დემოკრატიული(ან კოლექტიური) მართვის სტილი: მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მიიღება პრობლემის განხილვის საფუძველზე, თანამშრომელთა მოსაზრებებისა და ინიციატივების გათვალისწინებით („მაქსიმალური დემოკრატია“), მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულებას აკონტროლებს როგორც მენეჯერი, ასევე. თავად თანამშრომლები („მაქსიმალური კონტროლი“), მენეჯერი ავლენს ინტერესს და კეთილგანწყობილ ყურადღებას თანამშრომლების პიროვნების მიმართ, მათი ინტერესების, საჭიროებების, მახასიათებლების გათვალისწინებით.

დემოკრატიული სტილი ყველაზე ეფექტურია, რადგან. ის უზრუნველყოფს სწორი დაბალანსებული გადაწყვეტილებების მიღების მაღალ ალბათობას, შრომის მაღალ წარმოების შედეგებს, ინიციატივას, თანამშრომლების აქტიურობას, ადამიანების კმაყოფილებას სამუშაოთი და გუნდის წევრობით, ხელსაყრელ ფსიქოლოგიურ კლიმატს და გუნდურ ერთიანობას. თუმცა, დემოკრატიული სტილის განხორციელება შესაძლებელია ლიდერის მაღალი ინტელექტუალური, ორგანიზაციული და კომუნიკაციური შესაძლებლობებით.

ლიბერალური ანარქისტი(ან შემთხვევის, ან ნეიტრალური) ლიდერობის სტილს ახასიათებს, ერთი მხრივ, „დემოკრატიის მაქსიმუმი“ (ყველას შეუძლია გამოხატოს თავისი პოზიციები, მაგრამ ისინი არ ცდილობენ მიაღწიონ რეალურ აღრიცხვას, პოზიციების კოორდინაციას) და, მეორე მხრივ, მხრივ, „მინიმალური კონტროლით“ (მიღებული გადაწყვეტილებებიც კი არ სრულდება, არ არის კონტროლი მათ შესრულებაზე, ყველაფერი შემთხვევითია).

შედეგად, სამუშაოს შედეგები ჩვეულებრივ დაბალია, ხალხი არ არის კმაყოფილი თავისი საქმით, ლიდერი, გუნდში ფსიქოლოგიური კლიმატი არასახარბიელოა, არ არის თანამშრომლობა, არ არსებობს კეთილსინდისიერად მუშაობის სტიმული, სამუშაო სექციები შედგება. ქვეჯგუფის ლიდერების ინდივიდუალური ინტერესები, შესაძლებელია ფარული და აშკარა კონფლიქტები, ხდება სტრატიფიკაცია კონფლიქტურ ქვეჯგუფებად.

არათანმიმდევრულიხელმძღვანელობის (ალოგიკური) სტილი გამოიხატება ლიდერის არაპროგნოზირებად გადასვლაში ერთი სტილიდან მეორეზე (ან ავტორიტარული, შემდეგ შემგებელი, შემდეგ დემოკრატიული, შემდეგ ისევ ავტორიტარული და ა.შ.), რაც იწვევს უკიდურესად დაბალ შესრულებას და კონფლიქტების მაქსიმალურ რაოდენობას. და პრობლემები.

ეფექტური მენეჯერის მართვის სტილი არის მოქნილი, ინდივიდუალური და სიტუაციური.

სიტუაციურიმართვის სტილი მოქნილად ითვალისწინებს ქვეშევრდომთა და გუნდის ფსიქოლოგიური განვითარების დონეს (პ. ჰერსი, კ. ბლანდე).

ეფექტური მართვის სტილი (მენეჯმენტის უცხოელი ექსპერტების უმეტესობის აზრით) არის მონაწილეობითი(მონაწილეობითი) სტილი, რომელიც ხასიათდება შემდეგი მახასიათებლებით: 1) ლიდერის რეგულარული შეხვედრები ქვეშევრდომებთან; 2) ღიაობა ლიდერსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობაში; 3) ქვეშევრდომების ჩართვა ორგანიზაციული გადაწყვეტილებების შემუშავებასა და მიღებაში; 4) მთელი რიგი უფლებამოსილებების, უფლებამოსილების ქვეშევრდომთა უფროსის მიერ დელეგირება; 5) რიგითი მუშაკების მონაწილეობა როგორც დაგეგმვაში, ასევე ორგანიზაციული ცვლილებების განხორციელებაში; 6) სპეციალური ჯგუფის სტრუქტურების შექმნა, რომლებიც აღჭურვილია დამოუკიდებელი გადაწყვეტილების მიღების უფლებით („ხარისხის კონტროლის ჯგუფები“); 7) დასაქმებულის შესაძლებლობას დამოუკიდებლად (ორგანიზაციის სხვა წევრებისგან) განავითაროს პრობლემები, ახალი იდეები.

მონაწილეობითი სტილიგამოიყენება, თუ: 1) ლიდერი არის თავდაჯერებული, აქვს მაღალი საგანმანათლებლო და შემოქმედებითი დონე, იცის როგორ დააფასოს და გამოიყენოს ქვეშევრდომების შემოქმედებითი წინადადებები; 2) ქვეშევრდომებს აქვთ ცოდნის მაღალი დონე, უნარები, კრეატიულობის მოთხოვნილება, დამოუკიდებლობა, პიროვნული ზრდა, ინტერესი სამუშაოს მიმართ; 3) ხალხის წინაშე მდგარი ამოცანა მოიცავს გადაწყვეტილებების სიმრავლეს, მოითხოვს თეორიულ ანალიზს და შესრულების მაღალ პროფესიონალიზმს, საკმაოდ დაძაბულ ძალისხმევას. დაშემოქმედებითი მიდგომა. ამრიგად, ეს სტილი შესაბამისია მეცნიერების ინტენსიურ ინდუსტრიებში, ინოვაციურ ფირმებში და სამეცნიერო ორგანიზაციებში.

დამოკიდებულია იმაზე ლიდერის ქცევის მახასიათებლები კონფლიქტურ სიტუაციებში,რთული არსებობს ხუთი ტიპის სიტუაციები: 1) ბატონობა,პოზიციის დამტკიცება ნებისმიერ ფასად; 2) შესაბამისობა, წარდგენა, კონფლიქტის შერბილება; 3) კომპრომისი,პოზიციური ვაჭრობა („მე დათმობ შენ, შენ მე“); 4) თანამშრომლობა, ორმხრივი ორიენტაციის შექმნა კონფლიქტის გონივრულ და სამართლიან გადაწყვეტაზე, ორივე მხარის ლეგიტიმური ინტერესების გათვალისწინებით; ხუთი) თავიდან აცილებაკონფლიქტი, სიტუაციის დატოვება, („თვალების დახუჭვა, თითქოს არაფერი მომხდარა“).

კონფლიქტურ სიტუაციაში ლიდერის ქცევის ყველაზე ეფექტური, თუმცა რთული განსახორციელებელი სტილი არის „თანამშრომლობის“ სტილი. უკიდურესად არახელსაყრელი სტილებია „აცილება“, „დომინირება“, „შეთანხმება“, ხოლო „კომპრომისის“ სტილი საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ კონფლიქტის მხოლოდ დროებით ხანმოკლე გადაწყვეტას, მოგვიანებით ის შეიძლება კვლავ გამოჩნდეს.

ლიდერობის ეფექტურობის კრიტერიუმია ლიდერის ავტორიტეტის ხარისხი. გამოყოფა ლიდერის უფლებამოსილების სამი ფორმა:1) ოფიციალური უფლებამოსილება,უფლებამოსილებების, უფლებების სიმრავლის გამო, რაც ლიდერს ანიჭებს იმ თანამდებობას, რომელსაც ის იკავებს. Ფორმალური,

კონცენტრირება მოახდინეთ გაგებაზე, სხვისი პოზიციის მიღებაზე

შესაბამისობის თანამშრომლობა

შესახებ(კომპრომისტი) შესახებ

საკუთარი პოზიციის დაცვა კონფლიქტურ სიტუაციებში ქცევის სახეები

ლიდერის ოფიციალურ უფლებამოსილებას შეუძლია უზრუნველყოს ლიდერის გავლენის არაუმეტეს 65% მის ქვეშევრდომებზე; მენეჯერს შეუძლია თანამშრომელზე 100%-იანი ანაზღაურება მიიღოს მხოლოდ მის ფსიქოლოგიურ ავტორიტეტზე დამატებით დაყრდნობით, რომელიც შედგება 2) მორალურიდა 3) ფუნქციონალური ავტორიტეტი.

მორალური ავტორიტეტი დამოკიდებულია ლიდერის მორალურ თვისებებზე. ფუნქციონალური უფლებამოსილება განისაზღვრება: 1) მენეჯერის კომპეტენციით; 2) მისი საქმიანი თვისებები; 3) მისი დამოკიდებულება მის პროფესიულ საქმიანობაზე. მენეჯერის დაბალი ფუნქციონალური ავტორიტეტი, როგორც წესი, იწვევს ქვეშევრდომებზე მისი გავლენის დაკარგვას, რაც იწვევს, როგორც კომპენსატორულ, აგრესიულ რეაქციას მენეჯერის მხრიდან ქვეშევრდომების მიმართ, ფსიქოლოგიური კლიმატის გაუარესებას. დაგუნდის შესრულების შედეგები.

განათლების ფედერალური სააგენტო

ᲠᲣᲡᲔᲗᲘᲡ ᲤᲔᲓᲔᲠᲐᲪᲘᲐ

ომსკის სახელმწიფო უნივერსიტეტი

მათ. ფ.მ. დოსტოევსკი

მენეჯმენტის დეპარტამენტი

საკურსო სამუშაო

დისციპლინაში "მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავება"

თემაზე: „ლიდერობის პრობლემა მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებასა და განხორციელებაში“

კეთდება სტუდენტის მიერ

ჯგუფი EM-502

სუმინი P.V.

სამეცნიერო მრჩეველი

კრიუჩკოვი ვ.ნ.

შესავალი 4

ᲗᲐᲕᲘ 1. თეორიული საფუძველილიდერობა, მისი კონცეფცია და არსი 5

1.1. ლიდერობის ცნებები და არსი 5

1.2. ლიდერობის შესწავლის არსებული მიდგომები 7

თავი 2. ლიდერობის როლი მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღებაში 14

2.1. ლიდერის მიერ გადაწყვეტილების მიღების თეორიული ასპექტები 14

2.2. ლიდერობის გადაწყვეტილების მიღების კონცეფციები 17

თავი 3. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება ციმბირის ZAO საინვესტიციო პროგრამებში 22

3.1. სს „აიპს“ 22-ის ზოგადი მახასიათებლები

3.2. გადაწყვეტილების მიღების პროცედურა ციმბირის საინვესტიციო პროგრამებში CJSC 23

დასკვნა 30

გამოყენებული ლიტერატურა: 32

დანართები 2

შესავალი

რუსეთში და მსოფლიოში დღეს მიმდინარე ცვლილებები გვაიძულებს ახალი თვალი გადავხედოთ მენეჯერის როლს და დილემას „მენეჯერი თუ ლიდერი“. არც ისე დიდი ხნის წინ, ლიდერობის ერთ-ერთმა მკვლევარმა ჩამოაყალიბა ცნობილი მაქსიმა: "მენეჯერები ყველაფერს სწორად აკეთებენ, ლიდერები კი სწორ საქმეებს". თუმცა ახლა ეს ოპოზიცია ისე აშკარად აღარ ჩანს: როგორც ახალი თვისებამენეჯმენტი - ინოვაცია - მენეჯერები და არა მხოლოდ მათ, ვინც ხელმძღვანელ თანამდებობებს იკავებს, მოითხოვს ლიდერის უნარებს.

სასტიკ კონკურენციასთან დაკავშირებით დღეს მწვავედ დგას ლიდერობის პრობლემა. გადაწყვეტილების სწრაფი მიღებისა და ამოცანის შესრულებაზე პასუხისმგებლობის, ასევე გუნდის ეფექტური მუშაობის პრობლემა ლიდერის წინაშე დგას. ლიდერობის თვისებები და ადამიანების კომპეტენტური მართვა არის მთავარი „კოზირი“ კონკურენტულ ბრძოლაში. ეს არის ზუსტად ის, რაც გამოარჩევთ. როგორ იზიდავთ, მოტივირებთ თანამშრომლებს, როგორ ამყარებთ ურთიერთობებს თქვენს მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან, უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე თქვენი ტექნოლოგია.

სამუშაოს მთავარი მიზანია შეისწავლოს ლიდერობის არსი, ლიდერობის პრობლემები მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებაში, ლიდერსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობის ანალიზი და რეკომენდაციების მიცემა მთლიანად საწარმოს მუშაობის გასაუმჯობესებლად.

შესწავლის ობიექტია მენეჯერული საქმიანობა, ანუ გადაწყვეტილება, როგორც მენეჯერული მუშაობის პროდუქტი და მისი მიღება, როგორც პროცესი, რომელიც იწვევს ამ პროდუქტის გაჩენას, რომელსაც ახორციელებს პირი.

კვლევის საგანია ადამიანური ფაქტორის გავლენა გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე.

ამ ნაშრომის მნიშვნელოვანი ამოცანაა რუსულ მენეჯმენტში ლიდერობის საკითხი და გლობალური ლიდერობის თეორიების გამოყენების შესაძლებლობა რუსულ მენეჯმენტ პრაქტიკაში.

ამ ნაშრომის წერისას შევისწავლე მსხვილი კომპანიების ლიდერების გამოცდილება, რომლებმაც მთელ მსოფლიოს აჩვენეს, თუ რა ლიდერობის თვისებები უნდა ჰქონდეს წარმატებულ ლიდერს წარმატებული გადაწყვეტილების მისაღებად.

თავი 1. ლიდერობის თეორიული საფუძვლები, მისი კონცეფცია და არსი

1.1. ლიდერობის ცნებები და არსი

დღეისათვის არ არსებობს ერთი თეორია ან მიდგომა, რომელიც აერთიანებს ყველა კვლევას და ასახავს ლიდერობის ფენომენისა და ლიდერის ფიგურის საერთო ხედვას. ანალოგიურად, არ არსებობს საერთო შეხედულება ლიდერობის ფორმულირების შესახებ:

ლიდერობა არის მუშაობის გზა, რომელიც მიზნად ისახავს დაეხმაროს თანამშრომლებს თავიანთი სამუშაოს შესრულებაში. საუკეთესო გზა, არის გუნდების და ჯგუფების მუშაობის მნიშვნელოვანი კომპონენტი.

ლიდერობა არის ადამიანის ხედვის ამაღლების უნარი უფრო ფართო მსოფლმხედველობის დონეზე, პიროვნების ეფექტურობის მიყვანა უფრო მაღალ სტანდარტებზე, ისევე როგორც პიროვნების ჩამოყალიბების უნარი, სცილდება ჩვეულებრივ საზღვრებს, რომლებიც ზღუდავს მას.

ლიდერობა არის მენეჯერული ურთიერთობა ლიდერსა და მიმდევრებს შორის, რომელიც ეფუძნება ძალაუფლების სხვადასხვა წყაროების ეფექტურ კომბინაციას მოცემულ სიტუაციაში და მიზნად ისახავს ხალხის წახალისებას საერთო მიზნების მისაღწევად.

ლიდერობა არ არის ლიდერობა, თუმცა ლიდერი შეიძლება იყოს ლიდერი. ლიდერობა არის არა მენეჯმენტი, არამედ ქარიზმატული ლიდერობა.

ამრიგად, ლიდერობა არის მრავალმხრივი სოციალური ფენომენი, თანამედროვე მენეჯმენტის სისტემის შეუცვლელი ელემენტი და მისი „გამომწვევი მექანიზმი“, რომლის ფენომენი ვლინდება ნებისმიერ მეტ-ნაკლებად ორგანიზებულ ჯგუფში, რომლებიც მიისწრაფვიან ჯგუფისთვის რაიმე საერთო მიზნისკენ.

განასხვავებენ ოფიციალურ და არაფორმალურ ლიდერობას. პირველ შემთხვევაში, ქვეშევრდომებზე ზემოქმედება დაკავებული თანამდებობებიდან ხდება. ადამიანებზე ზემოქმედების პროცესს პიროვნული შესაძლებლობების, უნარებისა და სხვა რესურსების მეშვეობით არაფორმალური ლიდერობა ეწოდება. მაგრამ ყველა შემთხვევაში ლიდერს აქვს სოციალური და ფსიქოლოგიური, ემოციური მხარდაჭერა საზოგადოებაში ან ადამიანთა ჯგუფებში, რომლებიც მას მიჰყვებიან.

თანამშრომელთა ნდობა;

კომუნიკაციის უნარი;

ამრიგად, უნდა დავასკვნათ, რომ ლიდერი არის ნებისმიერი საზოგადოების, ორგანიზებული ჯგუფისა თუ ორგანიზაციის დომინანტი პიროვნება.

ლიდერის ქმედებების განხორციელებაში ორგანიზაციაზე გავლენის მიმართულებიდან გამომდინარე, შეიძლება განიხილებოდეს ლიდერობის შემდეგი ტიპები:

ფუნქციონალური(კონსტრუქციული) - ხელს უწყობს ორგანიზაციის მიზნების განხორციელებას;

დისფუნქციური(დესტრუქციული) - აზიანებს ორგანიზაციას;

ნეიტრალური- პირდაპირ გავლენას არ ახდენს საწარმოო საქმიანობის ეფექტურობაზე.

თუმცა, უნდა აღინიშნოს, რომ რეალურ ცხოვრებაში ყოველთვის არ არის შესაძლებელი ამ ტიპის ლიდერებს შორის საზღვრების დახატვა, რადგან ერთი ადამიანი შეიძლება იყოს ლიდერი არა მხოლოდ ერთ გარემოში (სამსახურში, სკოლაში, სპორტული განყოფილებადა ა.შ.).

კონსტრუქციული ლიდერობა არის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობებიეფექტური ლიდერობა. ოპტიმალური, მაგრამ ამავე დროს ძნელად მისაღწევი ლიდერისთვის არის ფორმალური და არაფორმალური ლიდერის თვისებების ერთობლიობა. ლიდერისა და ემოციური ლიდერის როლის საკუთარ თავში მიღწევა ბევრად უფრო რთულია, ვიდრე ლიდერისა და ბიზნეს ლიდერის კომბინაცია, თუმცა ეს უკანასკნელი საკმარისია ეფექტური მენეჯმენტისთვის.

ლიდერის მიერ დაკავებული პოზიცია ემოციური ურთიერთობების სისტემაში ასევე გავლენას ახდენს ლიდერობის ეფექტურობაზე. არ უნდა იყოს ძალიან დაბალი, წინააღმდეგ შემთხვევაში შეიძლება ანტიპათიად გადაიზარდოს. ამ შემთხვევაში, ემოციურმა მტრობამ შეიძლება მნიშვნელოვნად შეარყიოს მენეჯერის საქმიანი და ოფიციალური უფლებამოსილება და შეამციროს მისი საქმიანობის ეფექტურობა.

ლიდერობის საკითხები საკვანძოა ორგანიზაციული ეფექტურობის მისაღწევად. ერთის მხრივ, ლიდერობა განიხილება, როგორც გარკვეული თვისებების არსებობა, რომლებიც მიეკუთვნება მათ, ვინც წარმატებით ახდენს გავლენას ან გავლენას ახდენს სხვებზე, მეორე მხრივ, ლიდერობა არის უპირატესად არაიძულებითი გავლენის პროცესი ჯგუფის ან მიღწევის მიმართულებით. მისი მიზნების ორგანიზება. ლიდერობა არის მენეჯერული ურთიერთქმედების სპეციფიკური ტიპი, რომელიც დაფუძნებულია ძალაუფლების სხვადასხვა წყაროების ყველაზე ეფექტურ კომბინაციაზე და მიზნად ისახავს ხალხის წახალისებას საერთო მიზნების მისაღწევად.

ლიდერობა, როგორც მენეჯმენტის ურთიერთობის ტიპი, განსხვავდება თავად მენეჯმენტისგან და ურთიერთობის სქემა უფრო მეტად უნდა ჰგავდეს „ლიდერ-მიმდევრის“ ტიპს, ვიდრე „უფროსი-ქვემდებარეს“. თუმცა, ყველა მენეჯერი არ იყენებს ლიდერობას თავის ქცევაში, განსაკუთრებით "ძველი სკოლის" რუსულ კომპანიებში. პროდუქტიული მენეჯერი სულაც არ არის ეფექტური ლიდერი და პირიქით. მენეჯმენტში წარმატება არ ანაზღაურებს ცუდი ლიდერობისთვის.

ასევე აუცილებელია განასხვავოთ მენეჯმენტი და ლიდერობა. მენეჯმენტი არის ფენომენი, რომელიც ჯერ კიდევ ფორმალური ურთიერთობების სისტემაში ხდება, ლიდერობა კი არაფორმალური ურთიერთობების სისტემის მიერ წარმოქმნილი ფენომენია.

ამრიგად, ლიდერობა არის მრავალმხრივი სოციალური ფენომენი, თანამედროვე მენეჯმენტის სისტემის შეუცვლელი ელემენტი, რომელიც შეიძლება იყოს როგორც ფორმალური, ასევე არაფორმალური, რაც მიუთითებს იმაზე, რომ ლიდერს აქვს რამდენიმე ძირითადი თვისება და „ლიდერ-მიმდევარი“ ურთიერთობის სქემა.

1.2. ლიდერობის შესწავლის არსებული მიდგომები

"ლიდერობის" კონცეფციის შესწავლის მიდგომები განსხვავდება სამი ძირითადი ცვლადის კომბინაციით:

ხელმძღვანელის უნარ - ჩვევები,

ლიდერის ქცევა

სიტუაცია, რომელშიც ლიდერი მუშაობს.

მნიშვნელოვან როლს ასრულებს მიმდევრების მახასიათებლები და ქცევა. თითოეული მიდგომა გვთავაზობს საკუთარ გადაწყვეტას ეფექტური ლიდერობის პრობლემის გადასაჭრელად.

ამავდროულად, ლიდერობის საკითხები მჭიდრო კავშირშია თანამშრომელთა მოტივაციასთან. ასე ადრე ქცევითიცნებები შესთავაზა ეფექტური ლიდერობის განსაზღვრას ლიდერის თვისებებზე და მისი ქცევის სტილზე დაყრდნობით. ამ შემთხვევებში ვითარება არ იყო გათვალისწინებული. ეს ცნებები საბოლოოდ ჩაიძირა გამოვლენილი თვისებებისა და ქცევის ნიმუშების უსასრულო მასივში, რომელიც არასოდეს წარმოქმნის სრულ თეორიას. თუმცა, ღირს მოკლედ განვიხილოთ მათი წვლილი მიდგომების შემუშავებაში:

ასე რომ, თეორიებს ქცევითიპერსონაჟი მოიცავს:

თეორია დ. მაკგრეგორი, რომელშიც მან ნათლად გამოკვეთა ლიდერობის ორი ძირითადი ტიპი ან სტილი: ავტორიტარული ლიდერობა (თეორია "X") და დემოკრატიული ლიდერობა (თეორია "Y").

X თეორიის მიხედვით:

ადამიანებს არ უყვართ მუშაობა და შეძლებისდაგვარად თავს არიდებენ მუშაობას;

ადამიანები, რომლებსაც არ აქვთ ამბიცია, ცდილობენ თავი დააღწიონ პასუხისმგებლობას, უპირატესობას ანიჭებენ ხელმძღვანელობას;

ხალხს სურს უსაფრთხოება;

იმისთვის, რომ აიძულოთ ადამიანები იმუშაონ, საჭიროა კონტროლის, იძულების ან დასჯის მუქარის გამოყენება.

ამ ვარაუდებზე დაყრდნობით, ავტოკრატი ლიდერი ახდენს ავტორიტეტის ცენტრალიზებას, აყალიბებს ქვეშევრდომების მუშაობას, აძლევს მათ მცირე თავისუფლებას გადაწყვეტილების მიღებისას და ახორციელებს ფსიქოლოგიურ ზეწოლას სამუშაოს შესრულების უზრუნველსაყოფად.

"Y" თეორიის მიხედვით:

შრომა ბუნებრივი პროცესია და თუ ხელსაყრელი პირობებია, ადამიანები იღებენ პასუხისმგებლობას და ისწრაფვიან კიდეც მისკენ;

თუ ადამიანები მიჯაჭვულნი არიან ორგანიზაციულ მიზნებზე, მაშინ ისინი იყენებენ თვითმართვას და თვითკონტროლს;

ჩართვა ჯილდოს ფუნქციაა;

საშუალო ადამიანის ინტელექტუალური პოტენციალი ნაწილობრივ გამოიყენება.

დემოკრატიული ლიდერი უპირატესობას ანიჭებს გავლენის მექანიზმებს, რომლებიც მიმართავს მაღალი დონის საჭიროებებს: კუთვნილების საჭიროებას, მაღალი დანიშნულება, ავტონომია და თვითგამოხატვა. ლიდერის ამოცანაა შექმნას ღიაობის, ნდობისა და კეთილგანწყობის ატმოსფერო.

2) ლიკერტის თეორია. მან გამოავლინა ლიდერების ორი ტიპი: ლიდერი, რომელსაც სურს გაზარდოს პროდუქტიულობა, ამოცანაზე ორიენტირებული ლიდერი და ადამიანზე ორიენტირებული ლიდერი. პირველს ახასიათებს, უპირველეს ყოვლისა, დავალების შემუშავებისა და ჯილდოს სისტემის შემუშავების ზრუნვა, მეორესთვის - ადამიანური ურთიერთობების გაუმჯობესება და მუშაკების ჩართვა მენეჯმენტში. შემოთავაზებულია ლიდერობის სტილის ოთხი სისტემა:

საკონსულტაციო- ტაქტიკურ გადაწყვეტილებებს იღებენ ქვეშევრდომები, ხოლო სტრატეგიულ გადაწყვეტილებებს ლიდერი;

დემოკრატიული- სრული ნდობა მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის, გადაწყვეტილების მიღება დეცენტრალიზებულია, ანუ ჯგუფის ხელმძღვანელობა ე.წ.

ამრიგად, ლიკერტი მკაცრად ყოფს ლიდერობის ტიპებს, თვლის, რომ შეუძლებელია ერთდროულად სამუშაოზე და ადამიანზე ფოკუსირება და მიაჩნია, რომ ყველაზე ოპტიმალური ქცევა არის პიროვნებაზე ორიენტირებული ლიდერი.

3) ბლეიკის და მუტონის მართვის ბადე,რომელმაც „ადამიანისადმი ზრუნვის“ და „წარმოებისადმი ზრუნვის“ ხარისხი დაასახელა 9-ბალიან შკალაზე, ხაზს უსვამს ლიდერობის 5 ძირითად სტილს.

ორგანიზაცია

დასასვენებელი სახლი

სიღარიბის შიში

ბრძანება

წარმოების მოვლის ხარისხი

1-1 - მენეჯერს სჭირდება მინიმალური ძალისხმევა სამუშაოს ისეთი ხარისხის მისაღწევად, რომელიც თავიდან აიცილებს სამსახურიდან გათავისუფლებას;

1-9 - ლიდერი ორიენტირებულია თბილ ადამიანურ ურთიერთობებზე, მაგრამ ნაკლებად ზრუნავს დავალებების შესრულების ეფექტურობაზე;

9-1 - ლიდერი ზრუნავს შესრულებული სამუშაოს ეფექტურობაზე, ყურადღებას არ აქცევს ქვეშევრდომების ზნეობას;

5-5 - ლიდერი პოულობს ეფექტურობისა და კარგი მორალის ბალანსს;

9-9 - ლიდერი უზრუნველყოფს, რომ ქვეშევრდომები შეგნებულად შეუერთდნენ ორგანიზაციის მიზნებს, რაც უზრუნველყოფს როგორც მაღალ ზნეობას, ასევე მაღალ ეფექტურობას;

მიდგომები ეფუძნება სიტუაციურიუკვე შემოგვთავაზეს იდეები, რომლებიც ხსნიან ლიდერობის ეფექტურობას სხვადასხვა სიტუაციური ცვლადების მეშვეობით, იმავდროულად, არ ითვალისწინებენ ლიდერს, როგორც პიროვნებას.

1) მიტჩელი და ჰაუსის თეორია

ამ თეორიას ეწოდება "გზა-მიზანი" და ცდილობს ახსნას გავლენა, რომელსაც ლიდერის ქცევა აქვს ქვეშევრდომის მოტივაციაზე, კმაყოფილებასა და პროდუქტიულობაზე. ლიდერს შეუძლია წაახალისოს ქვეშევრდომები ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად, რაც გავლენას ახდენს ამ მიზნების მიღწევის გზაზე:

დააზუსტეთ რა ელის ქვეშევრდომს;

მხარდაჭერა, დახმარება ჩარევის აღმოფხვრაში;

წარმართოს ქვეშევრდომების ძალისხმევა მიზნების მისაღწევად;

დააკმაყოფილოს ქვეშევრდომის მოთხოვნილებები, როდესაც მიზანი მიღწეულია.

მოდელი ეფუძნება ლიდერობის შემდეგ სტილებს:

ადამიანურ ურთიერთობებზე ორიენტირებული მხარდაჭერის სტილი;

ამოცანაზე ორიენტირებული ინსტრუმენტული სტილი;

სტილი, რომელიც ხელს უწყობს დაქვემდებარებულების მონაწილეობას გადაწყვეტილების მიღებაში;

სტილი, რომელიც ორიენტირებულია დაქვემდებარებული ამოცანების მიღწევაზე.

ლიდერობის სტილი, ამ მოდელის მიხედვით, დამოკიდებულია ორ სიტუაციურ ფაქტორზე: ქვეშევრდომების პიროვნულ მოთხოვნილებებზე (თვითპატივისცემა, ავტონომია, კუთვნილება, თვითგამოხატვა) და მოთხოვნებსა და გავლენებზე გარედან. გარე გარემო(დარწმუნებულობა, რომ გავლენა მოახდინოს სხვებზე).

2) ვრუმ-იეტონის მოდელი

მოდელის ავტორების აზრით, არსებობს ხუთი ლიდერობის სტილი, რომელიც ლიდერს შეუძლია გამოიყენოს, იმისდა მიხედვით, თუ რამდენად აქვთ დაქვემდებარებულებს უფლება მიიღონ მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებაში, ასევე სიტუაციის ან პრობლემის მახასიათებლებზე. დაიყოს ჯგუფებად:

ავტოკრატიულისტილები

A I - თქვენ თავად გადაჭრით პრობლემას და მიიღებთ გადაწყვეტილებას;

ა II - ქვეშევრდომების როლი გადაწყვეტილების მიღებისას - მიაწოდონ საჭირო ინფორმაცია და არა გამოსავლის ძიება;

საკონსულტაციოსტილები

C I - იმუშავეთ თქვენს ქვეშევრდომებთან ინდივიდუალურად, ჯგუფში შეკრების გარეშე. თქვენი გადაწყვეტილება არ ასახავს თქვენი ქვეშევრდომების გავლენას.

C II - თქვენ მუშაობთ გუნდთან, მაგრამ თქვენი აზრი შეიძლება არ ასახავდეს გუნდის აზრს.

ჯგუფისტილი

G II - სტილი სრული მონაწილეობა: ერთობლივი გადაწყვეტილებაპრობლემები.

ეს მოდელი განსხვავდება სხვათაგან იმით, რომ ის ორიენტირებულია გადაწყვეტილების მიღებაზე, მაგრამ ასევე ხაზს უსვამს ქვეშევრდომებზე ზემოქმედების უნივერსალურად ოპტიმალური მეთოდის არარსებობას. ოპტიმალური სტილი დამოკიდებულია გადაწყვეტილების სიტუაციის ცვლადებზე.

3) ფიდლერის თეორია

ფიდლერის მოდელი მნიშვნელოვანი წვლილი იყო ლიდერობის მთელი თეორიის შემუშავებაში, რადგან მან პირველ რიგში ყურადღება გაამახვილა სიტუაციაზე და გამოავლინა სამი ფაქტორი, რომლებიც გავლენას ახდენენ ლიდერის ქცევაზე:

ლიდერსა და გუნდის წევრებს შორის ურთიერთობა.

დავალების სტრუქტურა.

3. სამსახურებრივი უფლებამოსილებები.

ავტორი თვლის, რომ მიუხედავად იმისა, რომ თითოეულ სიტუაციას აქვს საკუთარი ლიდერობის სტილი, ლიდერის სტილი უცვლელი რჩება და რადგან ადამიანი ვერ ადაპტირებს ლიდერობის სტილს სიტუაციას, ის უნდა მოთავსდეს ისეთ სიტუაციებში, რომლებიც საუკეთესოდ შეეფერება მის ხელმძღვანელობის სტილს. ეს უზრუნველყოფს ბალანსს სიტუაციის მიერ წამოყენებულ მოთხოვნებსა და ლიდერის პიროვნულ თვისებებს შორის, რაც იწვევს მაღალ შესრულებას და კმაყოფილებას. ლიდერობის სტილის დასადგენად, ფიდლერმა ჩაატარა გამოკითხვა, რათა გაერკვია მენეჯერის პორტრეტი, რომლის პიროვნულ თვისებებს ყველაზე ნაკლებად ანიჭებენ უპირატესობას გარკვეული ჯგუფის თანამშრომლები (CPC - ყველაზე ნაკლებად სასურველი კოლეგა).

CPD მაღალი რეიტინგის მქონე მენეჯერები ამყარებენ ურთიერთობას ქვეშევრდომებთან პირად საფუძველზე და ურთიერთდახმარებით, დაბალი ფოკუსირებულია დავალებაზე და ფოკუსირებულია წარმოებაზე. გამომდინარე იქიდან, რომ გუნდური ურთიერთობები შეიძლება იყოს კარგი ან ცუდი, დავალება შედგენილია თუ არა და ოფიციალური ძალა დიდია თუ მცირე, ფიდლერი გვთავაზობს ლიდერობის რვა პოტენციურ სტილს. მიდგომა აფრთხილებს გამარტივებულ შეხედულებას, რომ არსებობს ერთი, ოპტიმალური ლიდერობის სტილი - გარემოებებისაგან დამოუკიდებელი.

ამრიგად, ორგანიზაციაში ლიდერობა მჭიდრო კავშირშია შრომის მოტივაციასთან, როგორც ჩანს მოტივაციის თეორიებიდან, რომლებიც აქ განიხილება ლიდერ-მენეჯერისგან ოდნავ განსხვავებულად. მიდგომების ევოლუცია გადავიდა მარტივიდან რთულამდე, ლიდერის თვისებებისა და სტილის განსაზღვრიდან სიტუაციების განხილვამდე, რომელშიც ლიდერი უნდა იყოს.

თავი 2. ლიდერობის როლი მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღებაში

2.1. ლიდერის მიერ გადაწყვეტილების მიღების თეორიული ასპექტები

მენეჯერის მუშაობის შედეგი არის მენეჯერული გადაწყვეტილება, თუმცა ეს მხოლოდ მისი პრეროგატივა არ არის. ორგანიზაციის მთელი აქტივობა დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორი იქნება ეს გადაწყვეტილება, ასევე დამოკიდებულია იმაზე, მიიღწევა თუ არა მიზანი. ამიტომ, მენეჯერის მიერ გადაწყვეტილების მიღება ყოველთვის გარკვეულ სირთულეებს იწვევს. ეს განპირობებულია როგორც პასუხისმგებლობით, რომელსაც მენეჯერი იღებს, ასევე გაურკვევლობის გამო, რომელიც არის ერთ-ერთი ალტერნატივის არჩევისას.

მენეჯერის მუშაობაში წარმოქმნილი პრობლემების უმეტესობა არც ისე ხშირად მეორდება და, შესაბამისად, მათი გადაწყვეტაც არის ერთგვარი პრობლემა - არჩევანის პრობლემა, რომლის გაკეთება ყოველთვის ადვილი არ არის.

გადაწყვეტილებაარის არჩევანის ერთ-ერთი ალტერნატივა, რომელიც ხელმისაწვდომია გარკვეული პრობლემის გადასაჭრელად.

თავის მხრივ, პრობლემა- ეს არის სიტუაცია, რომელიც წარმოადგენს დაბრკოლებას ორგანიზაციის მიერ დასახული მიზნების მიღწევაში. არაეფექტური გადაწყვეტილებების მიღება ხშირად გამოწვეულია ლოგიკური აზროვნების უნარის ნაკლებობით. აუცილებელია გადაწყვეტილების მიღებას მივუდგეთ, როგორც რაციონალურ პროცესს. გადაწყვეტილების მიღების მიზანია საუკეთესო არჩევანის გაკეთება რამდენიმე ხელმისაწვდომი ვარიანტიდან გარკვეული, ყველაზე მომგებიანი შედეგის მისაღწევად.

ბენ ჰიერსი თავის წიგნში "პროფესიული გადაწყვეტილების მიღების ფილოსოფია" გვთავაზობს მოქმედებების შემდეგ ალგორითმს გადაწყვეტილების მიღების რაციონალიზაციისთვის:

1. სწორი კითხვის ფორმულირება. სადაც მენეჯერი უნდა დარწმუნდეს, რომ, პირველ რიგში, კითხვა არ არის ძალიან გამარტივებული, რათა დაეხმაროს საკუთარ თავს მარტივი გადაწყვეტილების მიღებაში; მეორეც, რომ მოკლევადიანი მოსაზრებები დომინირებს საშუალოვადიან და გრძელვადიანზე; მესამე, რომ ეს პრობლემა სრულყოფილად და ღრმად არის გააზრებული

ალტერნატივების არჩევანი. აქ აუცილებელია რაც შეიძლება მეტი იდეის წამოყენება. რაც უფრო ფართოა არჩევანი, მით მეტია ეფექტური გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობა. ამ ეტაპზე გადაწყვეტილების მიმღები იძულებულია გარკვეული ვალდებულებები აიღოს მომავალი მოქმედებების მიმართ. შემდგომი ანალიზიალტერნატივები საშუალებას გაძლევთ შეზღუდოთ არჩევანის ფარგლები. ალტერნატივის არჩევისას შესაძლებელია სამი მიდგომის გამოყენება: წარსული გამოცდილების გათვალისწინებით; ექსპერიმენტის ჩატარება; კვლევა და ანალიზი.

შედეგები. ნებისმიერი გადაწყვეტილება ეფუძნება რისკს და ალბათობას, რადგან ვერ განჭვრეტ ყველაფერს, რაც მოხდება. თუმცა, აუცილებელია შედეგების რაც შეიძლება რეალისტური გამოთვლა. შესაძლო ალტერნატივები. ჩვენ შეგვიძლია საიმედოდ შევაფასოთ ერთი გადაწყვეტის პოტენციური ეფექტურობა მეორესთან მიმართებაში, როდესაც შედეგები უკვე გამოვლენილი და შეფასებული იქნება.

გადაწყვეტილება. გამოცდილება, ფანტაზია და მიზეზი ყველა როლს თამაშობს გადაწყვეტილების მიღებაში. გამოცდილება გვაძლევს ნიმუშებს და პრეცედენტებს. წარმოსახვა არის არჩევანის უნარი და შედეგების განჭვრეტის უნარი.

შემდგომი აქტივობები. ხშირად ჩნდება ახალი, უნიკალური პრობლემები, რომელთა გადაწყვეტა არ ჯდება ჩვეულებრივ და სტანდარტულ ჩარჩოებში. ამ შემთხვევაში კრეატიულობაა საჭირო. ალტერნატივების შემოქმედებითი ძიების მრავალი მეთოდი არსებობს: „ბრეინშტორმინგი“: წინადადებების წარდგენის მეთოდი; სიტუაციის ჯგუფური ანალიზი; მიზეზობრივი დიაგრამა; აზრის რუკა. მნიშვნელოვანია გვესმოდეს, რომ ალტერნატივების ძიებისას შემოქმედებით გარემოს თავად ლიდერი ქმნის. ეს ხელს უწყობს ალტერნატივების ძიებას უფრო კრეატიულს გახადოს: ძიების მოტივაცია; მეტი ინფორმაციის მიწოდება, რომელიც პრობლემის ყოვლისმომცველი და ღრმა ცოდნის საშუალებას იძლევა; პრობლემის გადასაჭრელად ნებისმიერი იდეის თავისუფალი განხილვა და დაშვება; გამჭრიახობისთვის პირობების შექმნა; იდეის სხვა ადამიანების მიერ დადგენილ კრიტერიუმებთან შესაბამისობის შემოწმება.

ყველა შემოთავაზებული ალტერნატივა მომდევნო ეტაპებზე უნდა შევადაროთ ერთმანეთს, რათა შეფასდეს მათგან საუკეთესოს შემდგომი არჩევანი. შეფასება გულისხმობს განსახილველი ალტერნატივების უარყოფითი და დადებითი ასპექტების დადგენას და მათ შორის კომპრომისის გარკვეული დონის დადგენას. ამისთვის გამოიყენება როგორც რაოდენობრივი, ასევე ხარისხობრივი საზომები.

ალტერნატივის არჩევისას ყველაზე ხშირად გამოყენებული მიდგომაა წარსულის გამოცდილებაზე დაყრდნობით. გამოცდილი მენეჯერები არა მხოლოდ იყენებენ ამ მიდგომას, არამედ მტკიცედ სჯერათ მისი. ეს საფუძვლად უდევს მტკიცებას, რომ რაც უფრო მაღალია ლიდერობის დონე, მით მეტი გამოცდილებაა საჭირო. გამოცდილება გარკვეულწილად ავითარებს მენეჯერის უნარებსა და შესაძლებლობებს, გადაწყვეტილების მიღებაზე დახარჯულ დროს. პრობლემის გადაჭრისა და გადაწყვეტილების მიღების გამოცდილება ავითარებს განსჯის და ინტუიციის უნარს. თუმცა, ითვლება, რომ მომავლის დაგეგმვისთვის წარსულ გამოცდილებაზე დაყრდნობა შეიძლება ძალიან საშიში იყოს. სწორი გადაწყვეტილება ეფუძნება მომავალ მოვლენებს, გამოცდილება კი წარსულს. გამოცდილება ხდება გამოსადეგი და ძლიერი ინსტრუმენტი გადაწყვეტილების მიღებისას, თუ ის ყურადღებით გაანალიზდება. ამ კუთხით მენეჯერისთვის დიდი ინტერესია წარმატებული კომპანიების, ასევე წარუმატებელი კომპანიების გამოცდილების შესწავლა.

ექსპერიმენტი, როგორც ალტერნატივის შერჩევის მეთოდი, ემყარება ერთი ან რამდენიმე ალტერნატივის მიღებას და მათ პრაქტიკაში გამოცდას იმის დასადგენად, თუ რა შეიძლება მოხდეს. საკმაოდ მყარი მოსაზრება არსებობს ამ მეთოდის ფართო გამოყენების აუცილებლობაზე მენეჯმენტში და, კერძოდ, გადაწყვეტილების მიღებაში. ითვლება, რომ ეს არის ერთადერთი გზა მენეჯერისთვის, რომ მიაღწიოს ნდობას, რომ მიღებული გადაწყვეტილება სწორია. თუმცა გასათვალისწინებელია ექსპერიმენტის ფულადი მხარე. ასევე, ექსპერიმენტის გამოყენების სირთულე ის არის, რომ მისი დასრულების შემდეგაც კი, მენეჯერს შეიძლება კვლავ ჰქონდეს ეჭვი არჩევანის სისწორეში, რადგან მომავალში სიტუაცია სულაც არ დააკოპირებს სიტუაციას აწმყოში.

ითვლება, რომ ალტერნატივების შერჩევის ყველაზე გავრცელებული და ალბათ ყველაზე ეფექტური მეთოდია კვლევა და ანალიზი. ეს მეთოდი გულისხმობს პრობლემის გადაჭრას მის ყველაზე მნიშვნელოვან ცვლადებს, შეზღუდვებსა და საფუძვლებს შორის მიმართებების ძიებას, რომლებიც განიხილება მიზნებთან მიმართებაში.

2.2. ლიდერის გადაწყვეტილების მიღების კონცეფციები

მენეჯერული გადაწყვეტილების მიღების ეფექტურობაზე, პირველ რიგში, გავლენას ახდენს ლიდერის ლიდერის თვისებები. ადამიანების შერჩევის, მომზადების, ორგანიზების, დაინტერესების და შეფასების უნარის გარეშე, არც ერთი მენეჯერული გადაწყვეტილება არ მიაღწევს თავის მიზანს.

ლიდერობის ქცევის კატეგორიები გარი იუკლა. მან შეიმუშავა მენეჯერის ქცევის ცხრამეტი კატეგორია. იუკლას მუშაობა მენეჯერებს საშუალებას აძლევს შექმნან ლიდერის სწორი იმიჯი, გამოთვალონ სხვადასხვა ქმედებების სისწორე. და ეს ყველაფერი კეთდება იმისთვის, რომ მენეჯმენტის პროცესი ხარისხობრივად ახალ საფეხურზე მივიყვანოთ:

აქცენტი წარმოებაზე. წარმოების პროცესის პროდუქტიულობისა და ეფექტურობის გაზრდის ყველა ღონისძიების ჩათვლით.

მგრძნობელობა, ყურადღება. მენეჯერმა გარკვეული მხარდაჭერა უნდა გაუწიოს მათ, ვისაც მისი სჯერა.

Შთაგონების. ლიდერის ენთუზიაზმის სტიმულირების უნარი.

Დიდება და აღიარება. ხელმძღვანელი გამოხატავს მადლიერებას, ნდობას მომავალში მუშაობისადმი ასეთი დამოკიდებულების შესანარჩუნებლად.

Ჯილდოკომპანიის სასარგებლოდ საქმიანობისთვის. დაფასება ფულადი ბონუსის სახით, აქცია და ა.შ.

Მონაწილეობა გადაწყვეტილების მიღებისას. მენეჯერი კონსულტაციას უწევს ქვეშევრდომებს კომპანიაში ბიზნესის წარმოების მნიშვნელოვან საკითხებზე.

მაუწყებლობა უფლებამოსილებები. ლიდერი გადასცემს თავისი ფუნქციებისა და პასუხისმგებლობების ნაწილს, ხოლო გუნდის წევრები თავად წყვეტენ, როგორ მიუდგნენ ყველაზე რაციონალურად დაკისრებული სამუშაოს შესრულებას.

როლების გარკვევა. მენეჯერი ესაუბრება ქვეშევრდომებს მათ მოვალეობებსა და პასუხისმგებლობებზე.

დადგმა მიზნები. ყურადღებას აქცევს თითოეულ შესრულებულ დავალებას, განმარტავს საერთო დავალებას.

Განათლება. მენეჯერი განსაზღვრავს ხელქვეითების გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების აუცილებლობას.

ინფორმაციის გავრცელება. მენეჯერი აცნობებს ქვეშევრდომებს კომპანიაში მიმდინარე ყველა მოვლენის შესახებ

Პრობლემის გადაჭრა. მენეჯერი იღებს ინიციატივას მუშაობის პროცესში წარმოქმნილი პრობლემების გადასაჭრელად.

დაგეგმვა. ლიდერი ადგენს მოქმედებების მკაფიო პროგრამას დასახული მიზნების განსახორციელებლად.

მოქმედების კოორდინაცია. მენეჯერმა უნდა უზრუნველყოს მკაფიო კოორდინაცია ორგანიზაციის სხვადასხვა განყოფილებებს შორის.

სამუშაოს გაადვილება. ლიდერი უზრუნველყოფს ქვეშევრდომებს მხარდაჭერას, ამარაგებს საჭირო ნედლეულს, უზრუნველყოფს დამატებით კეთილმოწყობას.

კონსულტანტების ჩართულობა. მენეჯერი ინარჩუნებს კონტაქტებს სხვადასხვა დარგის სპეციალისტებთან, მიმართავს მათ დახმარებას, რჩევებსა და კონსულტაციას.

ხელსაყრელი კლიმატის დამყარებაგუნდი. ლიდერი ყველაფერს აკეთებს იმისათვის, რომ შეინარჩუნოს ნდობისა და ურთიერთგაგების, თანამშრომლობისა და ურთიერთდახმარების ატმოსფერო მის ქვეშევრდომებს შორის.

კონფლიქტის მენეჯმენტი. ამისათვის მას შეუძლია გარკვეული პრევენციული სამუშაოების ჩატარება.

დისციპლინა და კრიტიკა. სიტუაცია, როდესაც აუცილებელია დისციპლინის აღდგენა, ქვეშევრდომების კრიტიკა არაკეთილსინდისიერების, ინსტრუქციების დარღვევის, უხარისხო მუშაობისთვის.

ამრიგად, იუკლას მუშაობა საშუალებას გვაძლევს თვალყური ადევნოთ იმ ძლიერ გავლენას, რომელსაც ლიდერის საქმიანობა აქვს ქვეშევრდომებზე, გუნდში არსებულ ატმოსფეროსა და მთლიანად ორგანიზაციის შედეგებზე.

2) ადამიანური ფაქტორი ბელბინის გუნდური როლების თეორია. თანამედროვე პირობებში პრაქტიკულად ხდება გუნდური გადაწყვეტილების მიღება, ე.ი. ადამიანური ფაქტორის სრულად გამოყენება. თითოეული გუნდის მენეჯერს აქვს კონკრეტული როლი. განსაკუთრებით გამოირჩევა სამი ერთმანეთთან მჭიდროდ დაკავშირებული ჯგუფი: როლები, რომლებიც დაკავშირებულია ინტერპერსონალურ ურთიერთობებთან და ორგანიზაციის თანამშრომლებს შორის ინტერაქციასთან, ინფორმაციულ და გადაწყვეტილების მიღებასთან. ხშირად გიწევთ როლების შეცვლა და გაერთიანება. არსებობს საინტერესო მიდგომა როლების გამოყენებისას მართვისა და ეფექტური გადაწყვეტილებების მიღებისას. [ Milner B.Z., "ორგანიზაციის თეორია": სახელმძღვანელო, M .: INFRA-M, 2004, 132 გვ.]

ცნობილია, რომ ხელმძღვანელობის შემადგენლობა და ორგანიზაციის მართვის მიდგომა პირდაპირ გავლენას ახდენს მის წარმატებაზე. მთავარია გუნდის თითოეული წევრის როლი სწორად განისაზღვროს. თავად თეორია აგებულია იმაზე, რომ ნებისმიერმა, თუნდაც ყველაზე პატარა ორგანიზაციამ უნდა ისარგებლოს გუნდური მუშაობასადაც ყველა თავის როლს ასრულებს. ამ თეორიაში ცხრა ასეთი როლია..

თითოეულ მენეჯერს აქვს საკუთარი როლი, ამასთან, იმის გათვალისწინებით, რომ როლს აქვს დადებითი და უარყოფითი მხარეები. წარმატებული გუნდის დასაკომპლექტებლად, თქვენ უნდა დააბალანსოთ როლები. უფრო მეტიც, თითოეული თანამშრომლის პოზიციის არჩევა პირდაპირ დამოკიდებულია მოგვარებულ პრობლემაზე და კონკრეტულ სიტუაციაზე.

ბელბინის მიხედვით, გუნდში სამი კატეგორიის როლებია:

მოქმედების ადამიანები: შემქმნელი, განმახორციელებელი, პედანტი;

სოციალურად ორიენტირებული: კოორდინატორი, რესურსების მკვლევარი, გუნდის სული;

ინტელექტუალური როლები: იდეების გენერატორი, ანალიტიკოსი სტრატეგი, სპეციალისტი.

როლებს ავსებს კონკრეტული შინაარსი, დამოკიდებულია ორგანიზაციულ გარემოზე, რომელშიც ადამიანები მუშაობენ. არ არის აუცილებელი ყველა როლის გაერთიანება წარმატებული გუნდის შესაქმნელად. მთავარია, რომ ისინი თავსებადია.

მას შემდეგ რაც გადაწყვეტთ როლებს, ყურადღებით უნდა აირჩიოთ კარგი გუნდი. ამ კითხვაში ძალიან მნიშვნელოვანია გვესმოდეს განსხვავება გუნდსა და ჯგუფს შორის:

გუნდს აქვს შეზღუდული ზომა, ოპტიმალურად 4-6 ადამიანი. ლუწი რიცხვი შემთხვევითი არ არის - ის დაკავშირებულია როლურ წყვილებთან. თუ კომპანიაში ბევრი ნიჭიერი და ძლიერი მენეჯერია, მაშინ უმჯობესია მათი დაყოფა 2-3 გუნდად და დასახული ერთი მიზანი. ეს საშუალებას მოგცემთ იპოვოთ პრობლემის გადაჭრის რამდენიმე გზა და საბოლოოდ მიგიყვანოთ წარმატებულ შედეგამდე;

გუნდს უფრო მეტად შეუძლია განსაზღვროს თანამშრომლების როლები, მათ შეუძლიათ ურთიერთგაგება და მხარდაჭერა. ჯგუფში ყოფნისას ყველა საკუთარ თავზეა ორიენტირებული, არ მოითმენს კონკურენციას და უფრო ხშირად მიდის დაპირისპირებაზე;

ერთობლივი გუნდური მუშაობა ერთობლივი ხელმძღვანელობის ან უფლებამოსილების დელეგირების საშუალებას იძლევა. ჯგუფი ინარჩუნებს ერთპიროვნულ კონტროლს.

ამრიგად, გადაწყვეტილებების დანერგვაში წარმატების მისაღწევად აუცილებელია „ახალი ეპოქის“ მენეჯმენტის გამოყენება, სადაც დომინირებს არა ერთი ლიდერი, არამედ კარგად გაწონასწორებული და შემოქმედებითი გუნდი.

3) აღმასრულებელი გადაწყვეტილების მიღების ვრუმ-იეტონის მოდელი. მოდელი ფოკუსირებულია გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე. მისი თქმით, არსებობს ხუთი ლიდერობის სტილი, რომელიც ლიდერს შეუძლია გამოიყენოს, იმისდა მიხედვით, თუ რამდენად უფლება აქვთ დაქვემდებარებულებს მონაწილეობა მიიღონ გადაწყვეტილების მიღებაში.

მენეჯერი თავად წყვეტს პრობლემას ამჟამად არსებული ინფორმაციის გამოყენებით.

მენეჯერი იღებს საჭირო ინფორმაციას ქვეშევრდომებისგან და შემდეგ თავად წყვეტს პრობლემას.

მენეჯერი პრობლემას ინდივიდუალურად წარუდგენს დაინტერესებულ ქვეშევრდომებს, უსმენს მათ იდეებსა და წინადადებებს, მაგრამ არ აგროვებს მათ ერთ ჯგუფში. შემდეგ ის თავად იღებს გადაწყვეტილებას.

მენეჯერი პრობლემას წარუდგენს ქვეშევრდომთა ჯგუფს და მთელი გუნდი უსმენს ყველა იდეასა და წინადადებას. შემდეგ ის გადაწყვეტს

მენეჯერი პრობლემას უქმნის ქვეშევრდომთა ჯგუფს. ისინი ერთად პოულობენ და აფასებენ ალტერნატივებს და ცდილობენ მიაღწიონ შეთანხმებას. ის არ ახდენს გავლენას ჯგუფზე „მისი“ გადაწყვეტილების მიღებაზე.

პრობლემის კრიტერიუმები ვრუმ-იეტონის მოდელის მიხედვით

ხსნარის ხარისხის ღირებულება.

ინფორმაციის ხელმისაწვდომობა და გამოცდილება ხარისხიანი გადაწყვეტილების მისაღებად.

პრობლემის სტრუქტურის ხარისხი.

ქვეშევრდომების ორგანიზაციის მიზნებთან დათანხმების მნიშვნელობა და მათი ჩართულობა გადაწყვეტილების ეფექტურად განხორციელებაში.

გარკვეული ალბათობა, წარსული გამოცდილებიდან გამომდინარე, რომ ლიდერის ავტოკრატიულ გადაწყვეტილებას მხარი დაუჭირონ ქვეშევრდომებმა.

რამდენად მოტივირებულნი არიან ქვეშევრდომები ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად, თუ ისინი ასრულებენ პრობლემის დებულებაში ჩამოყალიბებულ ამოცანებს.

ალტერნატივის არჩევისას ქვეშევრდომებს შორის კონფლიქტის ალბათობა.

მსგავსი ვითარება შეიძლება წარმოიშვას, როგორც ეს ხშირად ხდება, თუ ლიდერი გადაინაცვლებს სტრუქტურული ამოცანების მქონე განყოფილებიდან არასტრუქტურირებული, შემოქმედებითი ამოცანების მქონე განყოფილებაში. კვლევამ აჩვენა, რომ ეფექტური ლიდერები მოქნილად რეაგირებენ სიტუაციებზე სტილის შეცვლით.

ლიდერს, რომელსაც სურს იყოს მაქსიმალურად ეფექტური, არ შეუძლია მიიღოს ლიდერობის ერთი სტილი მთელი თავისი კარიერის განმავლობაში. მაშასადამე, ეფექტური ლიდერია ის, ვისაც შეუძლია განსხვავებულად მოიქცეს რეალობის მოთხოვნებიდან გამომდინარე. (დანართი 1)

ამრიგად, ზოგიერთ სიტუაციაში ლიდერებს შეუძლიათ მიაღწიონ თავიანთ ეფექტურობას ამოცანების სტრუქტურირებით, ამოცანებისა და როლების დაგეგმვით და ორგანიზებით, ზრუნვისა და მხარდაჭერის გამოვლენით, ზოგიერთში მათ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ ქვეშევრდომებს გადაწყვეტილების მიღებაში გარკვეულწილად მონაწილეობის მიცემით და არა სამუშაო პირობების სტრუქტურირებით. . მაგრამ მთავარი ის არის, რომ არ არსებობს უნივერსალური ლიდერობის სტილი და ერთი ორგანიზაციის პირობებშიც, როცა კადრები იცვლება, ლიდერმა უნდა შეცვალოს მიდგომა.

თავი 3. მენეჯერული გადაწყვეტილებების მიღება სსს ციმბირის საინვესტიციო პროგრამებში

3.1. სს "IPS"-ის ზოგადი მახასიათებლები

დახურულმა სააქციო საზოგადოებამ „ციმბირის საინვესტიციო პროგრამები“ დაიწყო მუშაობა რეგიონულ ბაზარზე 1994 წელს. სარეკლამო საქმიანობა, როგორც ერთ-ერთი სფერო, მან დაიწყო ჩართვა 2007 წლის ბოლოს.

დღეს ციმბირის საინვესტიციო პროგრამები აერთიანებს როგორც კვალიფიციურ თანამშრომლებს ათწლეულის გამოცდილებით, ასევე ახალგაზრდა, პერსპექტიული პროფესიონალებით, რომლებსაც შეუძლიათ ახალი იდეების შემოტანა და კომპანიის მუშაობა უფრო დინამიური გახადონ.

მიწოდებული სერვისების სტაბილურად მაღალი ხარისხი და მოქნილი საფასო პოლიტიკა არის მთავარი პოსტულატები, რომლებზეც დაფუძნებულია კომპანიის მუშაობა. ამიტომ, რეკლამის სფეროში მუშაობის შედარებით მოკლე პერიოდში, IPS CJSC-მ შეიძინა სანდო პარტნიორები და რეგულარული მომხმარებლები.

კორპორატიული იდენტობის განვითარება მთლიანად ახალი კონცეფციაოპტიმიზირებული გონების შტორმი. კორპორატიული იდენტობის შემუშავებისას შემოქმედებით ჯგუფში შედის დიზაინერები, ჟურნალისტები, მარკეტოლოგები, გაყიდვების მენეჯერები, სარეკლამო მენეჯერები, მასობრივი კულტურული პროგრამების დირექტორები, KVN დამსწრეები, ეს ყველაფერი საშუალებას გვაძლევს მივუდგეთ კორპორატიული იდენტობის განვითარებას პროფესიონალურად და რაც შეიძლება შემოქმედებითად. შედეგად, მომხმარებელს ეძლევა რამდენიმე ვარიანტი, შესაძლებლობა ჩაატაროს „პილოტური“ კვლევა კორპორატიული იდენტობის თითოეული ვერსიის აღქმაზე, საოფისე ინტერიერის განვითარება კომპანიის სტილში და ფერებში.

BTL ღონისძიებების ჩატარება. რომელიც მოიცავს ყველა ძირითად BTL ტექნოლოგიას. საკუთარი შესაძლებლობებისა და სანდო პარტნიორების წყალობით, კომპანია მზად არის გადაჭრას ისეთი რთული ამოცანები, როგორიცაა: საჭირო სარეკლამო მასალების წარმოება, მთლიანი სარეკლამო კომპანიის განხორციელება (BTL + ATL). საკუთარი შემოქმედებითი გუნდის არსებობის წყალობით, ის მზადაა შესთავაზოს როგორც სტანდარტული ღონისძიებები, როგორიცაა ბუკლეტების დეგუსტაცია ან გავრცელება, ასევე სრულიად ახალი ინდივიდუალურად შემუშავებული სარეკლამო კონცეფციები.

ბეჭდვის მომსახურება.

ელექტრონული პრეზენტაციების შემუშავება.

CD სავიზიტო ბარათების შემუშავება და წარმოება.

3.2. გადაწყვეტილების მიღების პროცედურა ციმბირის სსს საინვესტიციო პროგრამებში

სს „აიპს“-ში გადაწყვეტილების მიღების პროცედურა ხორციელდება თანამშრომელთა სამსახურებრივი უფლებამოსილების გათვალისწინებით. გადაწყვეტილებები მიიღება როგორც აქციონერთა, ასევე აღმასრულებელი დირექტორისა და დეპარტამენტების ხელმძღვანელების კრების დონეზე. შემდგომი გადაწყვეტილებები გადაეცემა თითოეული დეპარტამენტის სპეციალისტებს, რომლებიც მოქმედებენ სამუშაოს აღწერილობის საფუძველზე.

გადაწყვეტილებები მიიღება სს IPS-ის მიზნებისა და ამოცანების საფუძველზე. ამიტომ გადაწყვეტილებების დასაბუთებისთვის გამოიყენება ეკონომიკური ანალიზისა და განვითარების მიზნებთან შესაბამისობის გადამოწმების მეთოდები.

სარეკლამო განყოფილების თანამშრომლებისა და მისი ხელმძღვანელის გამოკითხვის საფუძველზე გამოიკვეთა ორგანიზაციის 2 ძირითადი პრობლემა: ხელმძღვანელმა პირველ რიგში დააყენა მომხმარებელთა ბაზის არასაკმარისობა, ხოლო თანამშრომლებმა - დიზაინერების მაღალი ბრუნვა. ამრიგად, განყოფილებაში უთანხმოებაა მთავარ პრობლემასთან დაკავშირებით, ამიტომ ღირს ყველა არსებული პრობლემის განხილვა, რათა დადგინდეს მათი მნიშვნელობის ხარისხი, თითოეული მათგანის შედეგები, თუ ისინი არ მოგვარდება და მათი გადაჭრის შესაძლებლობა (მასშტაბით). 1-დან 10-მდე).

ცხრილი 1. ძირითადი პრობლემის განმარტება

ამრიგად, ამ მომენტისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი საკითხია „საპროექტო პერსონალის მაღალი ბრუნვა“. ეს, სავარაუდოდ, ნაწილობრივ განპირობებულია იმით, რომ დიზაინის თანამშრომლები ამას ხელშეკრულების საფუძველზე აკეთებენ და არ აქვთ რეგულარული შემოსავალი. შედეგად, სარეკლამო განყოფილებას უწევს დიდი დრო დახარჯოს დიზაინის პოზიციებზე შესაფერისი კანდიდატების მოსაძებნად, მაგრამ არ არსებობს გზა მათთვის ღირსეული მოტივაციის უზრუნველსაყოფად ამ პრობლემის გადასაჭრელად.

მიუხედავად ამისა, ასევე მნიშვნელოვანია, რომ ლიდერმა გაიგოს არა მხოლოდ პრობლემის გადაჭრის ან არ გადაჭრის მნიშვნელობა, მისი პერსპექტივები, არამედ მისი გადაჭრის გზებიც. ამისათვის მან უნდა იცოდეს მისი შემდეგი მახასიათებლები: ფორმალიზაციის ხარისხი (პრობლემა სტრუქტურირებულია თუ ნახევრად სტრუქტურირებული), გადაწყვეტის საჭიროების პრიორიტეტი ან გადაუდებელი აუცილებლობა, ასევე პრობლემის მასშტაბები ( ორგანიზაცია მთლიანად, სტრუქტურული ერთეული, ცალკე ფილიალი).

ცხრილი 2. სარეკლამო განყოფილებაში არსებული პრობლემების კლასიფიკაცია

თანაბრად მნიშვნელოვანია მენეჯერისთვის იმის გაგება, თუ რომელი პრობლემებია ურთიერთდაკავშირებული, რადგან შეიძლება აღმოჩნდეს, რომ ერთი პრობლემის გადაჭრისას, დარჩენილი ნაწილი თავისით მოგვარდება. ამისათვის თქვენ უნდა ააწყოთ ცხრილი, რომელიც ასახავს არსებული პრობლემების მიზეზობრივ მახასიათებლებს:

ცხრილი 3. მიზეზობრივი კავშირი

ამრიგად, მთავარი პრობლემის ბლოკ-სქემა ასე გამოიყურება:

სიმპტომი გამომწვევი ეფექტი

ამ პრობლემის გადაჭრის მიზნობრივ ორიენტაციას განსაზღვრავს სარეკლამო განყოფილების ხელმძღვანელი, რომელიც უპირველეს ყოვლისა ორიენტირებულია გაწეული მომსახურების ხარისხზე. ამრიგად, ამ პრობლემის მოგვარების მიზანია საპროექტო პერსონალის საკადრო ბრუნვის შემცირება.

თანამშრომლებთან და სარეკლამო განყოფილების ხელმძღვანელთან გასაუბრებისას, არსებული პრობლემის გადაჭრის მიზნით წამოაყენეს შემდეგი ალტერნატივები:

შექმენით თავისუფალი დიზაინერები, როგორც ცალკე განყოფილება სარეკლამო განყოფილებაში.

დიზაინის სტუდენტების ხარჯზე მოზიდული დიზაინერების რაოდენობის გაზრდა, ნახევარ განაკვეთზე და სტაჟირებაზე.

თუმცა, განხილული ალტერნატიული გადაწყვეტილებებისთვის გამოვლინდა შემდეგი შეზღუდვები:

პირველი ალტერნატივისთვის:

დეპარტამენტის არასაკმარისი ფინანსური დამოუკიდებლობა;

გაფართოებისთვის სახსრების ნაკლებობა;

მეორე ალტერნატივისთვის:

სახსრების ნაკლებობა;

ართულებს ახალი, შესაძლოა დროებითი დიზაინერების აყვანის პროცესს.

მესამე ალტერნატივისთვის:

დაწყებით საფეხურზე მოსწავლეთა შესაძლებლობებისა და პოტენციალის იგნორირება;

სტაჟიორთა სუსტი ინტერესი და მიჯაჭვულობა სარეკლამო განყოფილებისადმი.

ახალი დეპარტამენტის შექმნის შესახებ გადაწყვეტილების მიღებისას კომპეტენციის ნაკლებობის გამო, პირველი ალტერნატივის განხორციელება შეუძლებელია. დანარჩენი ალტერნატიული გადაწყვეტილებებისთვის შეიძლება გამოიყოს შემდეგი ხარისხობრივი და რაოდენობრივი კრიტერიუმები:

ცხრილი 4. შეფასების კრიტერიუმები

და მიღებული კრიტერიუმების შესაბამისად განხორციელდა ალტერნატივების შეფასება.

ცხრილი 5. ალტერნატივების შეფასება

ამდენად, შეფასებით, არსებული ალტერნატივებიდან უმჯობესია აირჩიოს ალტერნატივა No2 „დიზაინერების, როგორც სარეკლამო განყოფილების თანამშრომლების დეკორაცია“. დეპარტამენტის უფროსმა ასევე გადაწყვიტა მსგავსი პროცედურის განხორციელება სხვა ძირითადი პრობლემების ალტერნატივების გამოვლენისა და შეფასების მიზნით, როგორიცაა „აქტიური მომხმარებლების დაგროვილი ბაზის ნაკლებობა“ და „ფინანსების ნაკლებობა“, რაც უპირველეს ყოვლისა იმით არის განპირობებული. ეს არის გარე პრობლემები, ასევე ან „სარეკლამო განყოფილების თანამშრომლების მოტივაციის დაქვეითება“, რადგან ეს მჭიდროდ არის დაკავშირებული დიზაინერების მაღალ ბრუნვასთან.

დასკვნა

ლიდერობა არის მრავალმხრივი სოციალური ფენომენი, თანამედროვე მენეჯმენტის სისტემის შეუცვლელი ელემენტი და მისი „გამომწვევი მექანიზმი“, რომლის ფენომენი ვლინდება ნებისმიერ მეტ-ნაკლებად ორგანიზებულ ჯგუფში, რომლებიც მიისწრაფვიან ჯგუფისთვის რაიმე საერთო მიზნისკენ.

ხშირად ლიდერის ხელმძღვანელობა აღიარებულია მიმდევრების მიერ, როდესაც მან უკვე დაამტკიცა თავისი კომპეტენტურობა და ღირებულება ცალკეული ადამიანებისთვის, ჯგუფებისთვის და მთლიანად ორგანიზაციისთვის. ამ შემთხვევაში, როგორც ეფექტური ლიდერის ყველაზე დამახასიათებელი ნიშნები, შეიძლება გამოვყოთ:

თანამშრომელთა ნდობა;

სიტუაციის მთლიანობაში დანახვის უნარი;

კომუნიკაციის უნარი;

მოქნილობა გადაწყვეტილების მიღებისას და ა.შ.

ორგანიზაციაში ლიდერობა მჭიდრო კავშირშია შრომის მოტივაციასთან, როგორც ჩანს მოტივაციის თეორიებიდან, რომლებიც აქ ლიდერ-მენეჯერისგან ოდნავ განსხვავებულად განიხილება. მიდგომების ევოლუცია გადავიდა მარტივიდან რთულამდე, ლიდერის თვისებებისა და სტილის განსაზღვრიდან სიტუაციების განხილვამდე, რომელშიც ლიდერი უნდა იყოს.

ზოგიერთ სიტუაციაში ლიდერებს შეუძლიათ მიაღწიონ თავიანთ ეფექტურობას ამოცანების სტრუქტურირებით, ამოცანებისა და როლების დაგეგმვით და ორგანიზებით, ზრუნვისა და მხარდაჭერის გამოვლენით, ზოგიერთში მათ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ დაქვემდებარებულებს გადაწყვეტილების მიღებაში გარკვეულწილად მონაწილეობის მიცემით და არა განხორციელების პირობების სტრუქტურირებით. სამუშაოს.. მაგრამ მთავარი ის არის, რომ არ არსებობს უნივერსალური ლიდერობის სტილი და ერთი ორგანიზაციის პირობებშიც, როცა კადრები იცვლება, ლიდერმა უნდა შეცვალოს მიდგომა.

ამ კომპანიის გაანალიზების შემდეგ გამოიკვეთა ორგანიზაციის 2 ძირითადი პრობლემა: ხელმძღვანელმა პირველ რიგში დააყენა კლიენტების ბაზის განუვითარებლობა, ხოლო თანამშრომლებმა - საპროექტო პერსონალის მაღალი ბრუნვა.

არსებული ალტერნატივების შეფასებით, უმჯობესია აირჩიოთ ალტერნატივა No2 „დიზაინერების, როგორც სარეკლამო განყოფილების თანამშრომლების დეკორაცია“. დეპარტამენტის უფროსმა ასევე გადაწყვიტა მსგავსი პროცედურის გატარება ალტერნატივების იდენტიფიცირებისა და შეფასებისთვის სხვა საკვანძო საკითხებზე, როგორიცაა „აქტიური მომხმარებლების დაგროვილი ბაზის არარსებობა“ და „ფინანსების ნაკლებობა“.

ბიბლიოგრაფია:

Bialiatsky N. „მართვა. ლიდერობის საფუძვლები“ ​​// სერია „ეკონომიკური განათლება“, რედ. ახალი ცოდნა, 2004, 250 გვ.

Drucker P. ეფექტური მენეჯმენტი / პერ. ინგლისურიდან. M.: FAIR-PRESS, 2000 წ.

Evlanov L.G., "გადაწყვეტილების მიღების თეორია და პრაქტიკა". მ.: „ეკონომიკა“, 1998, 110გვ.

კრასნოვი A.V., „მენეჯმენტის ოთხი კომპონენტი. ფინანსური მენეჯმენტის ბიბლიოთეკა“, M., 2001, 96s.

კრიჩევსკი R. L. "თუ ლიდერი ხარ ... მენეჯმენტის ფსიქოლოგიის ელემენტები ყოველდღიურ მუშაობაში", "დელო", 1998, გვ.9.

Litvak B.G., "მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები", M .: EKMOS, 1998, 92-94 გვ.]

Lobanov V. USA: კომპეტენციის მოდელები სახელმწიფო ინსტიტუტების ხელმძღვანელებისთვის. მენეჯმენტის თეორიისა და პრაქტიკის პრობლემები. N1, 2000 წ.

მიწა P.E. მენეჯმენტი მენეჯმენტის ხელოვნებაა. მ., 2001, გვ.185

მესკონ მ.ხ., ალბერტ მ., ჰედური ფ. მენეჯმენტის საფუძვლები / პერ. ინგლისურიდან. მ.: დელო, 2002 წ.

Milner B.Z., "ორგანიზაციის თეორია": სახელმძღვანელო, M.: INFRA-M, 2004, 132 გვ.

Senge P. როგორ ვისწავლოთ შეცვლა. ინტერვიუ ალან ვებერთან // მენეჯმენტის ხელოვნება, 2000 წლის მარტი.

ელიოტ ჯეკი. ლიდერობა მენეჯმენტში: კარგი ორგანიზაციის გასაღები // Reading Management Learning. ღია უნივერსიტეტი. MIM "LINK", 2000 წ.

ლეიმან ია.ა. „მართვა შედეგებით“ / ქვეშ. რედ. Leimann Ya.A., M.: პროგრესი, 2005, 87 გვ.

პორშნევი A.G., Efremov V.S. 21-ე საუკუნის მენეჯერი ვინ არის ის.//მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ. No4. 2003 წ.

სიდნევ ს., „გაურკვევლობის პირობებში გადაწყვეტილების მიღება“.// Business-inform., M., 2005, No15.,28s.

ევგაფოვა E. რატომ არ სურთ ქალებს ზევით ყოფნა // http://www.rb.ru/comments/leadership/2007/12/04/181245.html#commfrm

Zaleznik A. ლიდერობა და მენეჯმენტი კომპანიაში // http://psyfactor.org/lib/lider5.htm

ოვანესოვი ა., იდრისოვი ა. სტრატეგიული მენეჯმენტი დაგეხმარებათ კონკურსში ლიდერობის მიღებაში. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm

ლიდერობის საფუძვლები. ლიდერობა. ლიდერობის ფსიქოლოგია. ლიდერობის ეფექტურობა. კორპორატიული ლიდერობა და ლიდერობა. სქესი და ლიდერობა. http://psyfactor.org/lib/lider2.htm

Tunik A. "ლიდერობა და ლიდერები ორგანიზაციაში: რას ამბობს თეორია და პრაქტიკა" // "Personal-Mix", 2007 http://www.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/category.html

წარმატებული ლიდერი: რა არის ის? // http://psyfactor.org/lider4.htm

ამერიკელ ტოპ მენეჯერებსა და მათ თანამშრომლებს შორის კომუნიკაციის ეფექტურობა იზრდება // http://www.hrm.ru/db/hrm/31137C5128B4F497C325709E00318FEA/category.html