Ako sme mohli vidieť, otázka štylistickej istoty vodcovského správania sa teraz nastolila takmer výlučne v rovine kvalitatívnej analýzy. Či už hovoríme o rozdieloch medzi demokratickým a autoritárskym vedením, alebo o dominantnej orientácii vodcovho správania na úlohu alebo na medziľudské vzťahy, všade sa stretávame s typológiami postavenými na určitých kvalitatívnych tvrdeniach. Stav vecí zostáva vo všeobecnosti rovnaký aj pri jemnejšej interpretácii štýlová originalita keď sa napríklad hovorí o „benevolentno-autoritatívnom“ vedení.

Ako určitý náznak prekonania tejto kognitívnej situácie môžeme považovať dvojrozmerné modely vedenia, o ktorých sme hovorili vyššie. Do problematiky identifikácie štýlu vedenia vnášajú myšlienku škálovania podľa dvoch ukazovateľov, ktoré sa nazývajú odlišne, no v podstate obsahovo sa prakticky zhodujú s rovnakou orientáciou na úlohu alebo na osobu. Metodika výskumu sa len zdá byť aktualizovaná, no v skutočnosti zostala v podstate nezmenená, aj keď zložitejšie vyjadrená. V tomto ohľade je charakteristické, že napríklad Blake a Moutoi sa nepokúšajú podrobne rozvinúť myšlienku škálovania a pozastavujú sa nad piatimi typmi vedenia, ktoré by bolo možné identifikovať čisto a priori prostredníctvom kvalitatívnej klasifikácie.

Zároveň každý pociťuje potrebu doplniť kvalitatívnu typológiu o kvantitatívnu analýzu, alebo ju dokonca postaviť za základ metodiky určovania štýlu. Skutočnosť, že táto potreba ešte nie je plne uspokojená, je spôsobená nedostatkom teoretických a praktických prostriedkov na parametrizáciu interpersonálnej interakcie vyskytujúcej sa v obchodnom kontexte. Za jeden z prvých pokusov o prekonanie tejto metodologickej slepej uličky možno považovať výskumný projekt o analýze transakčnej interakcie pomocou metodológie matíc vplyvu vypracovanej pracovnou skupinou pod vedením A. Kotelkina a M. Musina.

V rámci tohto výskumného prístupu sa uskutočňuje parametrizácia štrukturálnych znakov systému vzťahov premietnutých tak do vnútroorganizačného kontextu, ako aj do plánu medziorganizačnej interakcie. Je dôležité zdôrazniť, že tieto parametre sú vypočítateľný charakteru, aj keď postup výpočtu môže v niektorých prípadoch vychádzať z znalecké posudky. Niektoré z týchto ukazovateľov priamo súvisia so štýlom vedenia. Ako napr. faktor sociability(konateľ), príp faktor neformálnosti(všetky typy vnútroorganizačných transakcií). Obe tieto parametrické veličiny sú charakterizované ako organizačná kultúra podnik vo všeobecnosti a najmä štýl riadenia. Navyše v rámci tohto projektu bol podaný taký výklad samotného pojmu „vzťahový štýl“, ktorý ho priamo uvádza do kontextu merania.

Výsledkom je, že typológia režimov medziľudskej interakcie (najmä manažér so svojimi podriadenými) - štýl komunikácie "dôverne podrobný", "obvyklý", "výstižne obchodný", "superstručný", "príkazový imperatív" - prestáva byť predmetom iba kvalitatívnej analýzy.založené na niektorých intuitívnych predpokladoch. Premieta sa do plánu na kvantitatívne spracovanie živého empirizmu obchodného života. Zároveň používa ten istý manažér s rôznymi skupinami zo svojho prostredia rôzne štýly komunikácia a priemerné charakteristiky štýlu v celom okruhu komunikácie sa považujú za obvyklý štýl alebo inými slovami za normu typickú iba pre tohto manažéra.

Otázky na samovyšetrenie

• 1. Čo znamená vedenie?
• 2. Aký je rozdiel medzi pojmami „vodca“ a „manažér“?
• 3. Ako sa formuje imidž manažéra?
• 4. Aké sú hlavné prístupy k problému vodcovstva?
• 5. Čo je teória osobných kvalít?
• 6. Aké sú koncepty teórií behaviorálneho vedenia?
• 7. Aký je autoritatívny štýl vedenia?
• 8. Čo je podstatou demokratického štýlu vedenia?
• 9. Aké sú vlastnosti liberálny štýl vedenie?
• 10. Čo sú teórie situačného vedenia?
• 11. Čo je obsahom teórií charizmatického vedenia?
• 12. Aký je problém parametrizácie štýlových charakteristík vedenia?

ÚVOD

Vodcovstvo je manažérsky vzťah medzi vodcom a nasledovníkmi, založený na efektívnej kombinácii rôznych zdrojov moci pre danú situáciu a zameraný na povzbudenie ľudí k dosiahnutiu spoločných cieľov.
Predpokladom vodcovstva je držanie moci v špecifických formálnych alebo neformálnych organizáciách rôznych úrovní a mier od štátu a dokonca skupiny štátov až po vládne orgány, miestne samosprávy alebo ľudové a komunitné skupiny a pohyby. Formalizovaná moc vodcu je zakotvená v zákone. Ale vo všetkých prípadoch má vodca sociálnu a psychologickú, emocionálnu podporu v spoločnosti alebo v skupinách ľudí, ktorí ho nasledujú.
Rozlišujte medzi formálnym a neformálnym vedením. V prvom prípade je vplyv na podriadených zo zastávaných pozícií. Proces ovplyvňovania ľudí prostredníctvom osobných schopností, zručností a iných zdrojov sa nazýva neformálne vedenie.
Verí sa, že ideálom vedenia je kombinácia dvoch základov moci: osobnej a organizačnej. Otázky vedenia sú kľúčom k dosiahnutiu efektívnosti organizácie. Na jednej strane je vodcovstvo vnímané ako prítomnosť určitého súboru vlastností pripisovaných tým, ktorí úspešne ovplyvňujú alebo ovplyvňujú iných, na druhej strane je vodcovstvo proces prevažne nenúteného ovplyvňovania v smere dosiahnutia skupiny resp. organizáciu svojich cieľov. Vedenie je špecifický typ manažérskej interakcie založenej na čo najefektívnejšej kombinácii rôznych zdrojov moci a zameraný na povzbudenie ľudí k dosiahnutiu spoločných cieľov.
Vedenie ako typ manažérskeho vzťahu je odlišné od samotného manažmentu a je postavené viac na vzťahu typu „vodca – nasledovník“ ako „šéf – podriadený“. Nie každý manažér využíva vo svojom správaní vodcovstvo. Produktívny manažér nemusí byť nevyhnutne efektívnym vodcom a naopak. Úspech v manažmente nekompenzuje slabé vedenie.

KAPITOLA 1. ZÁKLADNÉ PRÍSTUPY K ŠTÚDIU VEDENIA

Prístupy k štúdiu vodcovstva sa líšia kombináciou troch hlavných premenných, ktoré dodnes priťahujú pozornosť výskumníkov: vodcovské kvality, vodcovské správanie a situácia, v ktorej líder pôsobí. Dôležitá úloha zároveň hrajú vlastnosti a správanie nasledovníkov. Každý z prístupov ponúka svoje vlastné riešenie problému efektívneho vedenia. Rané tradičné koncepcie navrhovali, aby sa efektívne vedenie definovalo buď na základe kvalít vodcu alebo na základe vzorov jeho správania. Situácia v týchto prípadoch nebola braná do úvahy. Tieto koncepty sa nakoniec utopili v nekonečnom množstve identifikovaných vlastností a vzorcov správania, bez toho, aby vytvorili úplnú teóriu. Prístupy založené na situačnom charaktere vedenia navrhovali vysvetliť efektívnosť vedenia prostredníctvom rôznych situačných premenných, t.j. vplyvom vonkajších faktorov bez toho, aby sa bral do úvahy vodca ako osoba. Nové koncepcie sa snažili spojiť výhody a výdobytky tradičného aj situačného prístupu. Vo svojich záveroch sú tieto koncepty založené na analýze vodcovskej povahy a jej vzťahu k existujúcej situácii. Slovo „štýl“ je gréckeho pôvodu. Spočiatku to znamenalo tyčinku na písanie na voskovú dosku a neskôr sa to začalo používať vo význame „ručné písanie“. Môžeme teda predpokladať, že štýl vedenia je akýmsi „rukopisom“ v konaní manažéra. Štýl vedenia je typickým typom správania sa vedúceho vo vzťahu k podriadeným v procese dosahovania cieľa.
Najskorší prístup k hodnoteniu štýlu riadenia bol pohľad založený na zásluhách. Podľa teórie osobnosti vodcovstva, známej aj ako teória skvelých ľudí, najlepší z lídrov majú určitý súbor osobných vlastností, ktoré majú všetci spoločné (úroveň inteligencie, vedomosti, pôsobivý vzhľad, čestnosť, zdravý rozum, iniciatívu, sociálne ekonomické vzdelanie a vysoký stupeň sebadôvery). Preto, ak dokážete identifikovať tieto vlastnosti v sebe, potom je možné ich rozvíjať, čo vám umožní stať sa v budúcnosti dobrým vodcom.
Neskôr vznikol iný, behaviorálny prístup, ktorý vytvoril základ pre presnejšiu definíciu: štýl riadenia je relatívne stabilný systém metód, metód a foriem praktickej činnosti manažéra, zaužívané správanie manažéra k podriadeným, zamerané na ich ovplyvňovanie a povzbudzovanie. na dosiahnutie cieľov organizácie. Miera, do akej vodca deleguje autoritu, typy autorít, ktoré používa, a jeho záujem predovšetkým o medziľudské vzťahy alebo výkon úloh odráža štýl vedenia, ktorý charakterizuje tohto lídra. Ale ani tento prístup nebol úplný. Ďalší výskum ukázal, že v efektivite vedenia zohrávajú významnú úlohu situačné faktory, medzi ktoré patria napríklad potreby a osobnostné kvality podriadených, charakter úlohy, požiadavky a vplyv prostredia, informácie, ktoré má k dispozícii. manažér. V praxi to znamená, že hlavný vodca musí v rôznych situáciách viesť rôzne. Predstavitelia behaviorálnej školy tak vyvinuli prístup k identifikácii významných faktorov efektívneho vedenia: prístup z hľadiska: osobných kvalít; črty ľudského správania v organizácii; konkrétnu situáciu.
Podľa behaviorálneho prístupu k vedeniu, z hľadiska spôsobu a metódy jednania s podriadenými, je každá organizácia jedinečnou kombináciou jednotlivcov, cieľov a zámerov. A každý manažér je jedinečný človek s množstvom schopností. Preto štýl vedenia musí korelovať s nejakou pozíciou lídra. Podľa klasifikácie Kurta Lewina je štýl jednorozmerný a môže byť autoritársky, demokratický alebo liberálny (obrázok 1).

(Obrázok 1)

Zistilo sa, že autokratické vedenie vedie k vyššej produktivite, ale nižšej spokojnosti ako demokratické vedenie. Levinov výskum poskytol ďalším vedcom základ pre hľadanie metód na zvýšenie produktivity práce a vysoký stupeň spokojnosť.
Douglas McGregor vyvinul teóriu vodcovstva, pričom zdôraznil dva typy vodcov „X“, „Y“. Podľa teórie X:
Ľudia spočiatku neradi pracujú a vyhýbajú sa práci, kedykoľvek je to možné. Ľudia nemajú ambície a snažia sa zbaviť zodpovednosti a radšej sa nechajú viesť. Ľudia chcú predovšetkým istotu. Na prinútenie ľudí pracovať je potrebné použiť nátlak, kontrolu a hrozbu trestu.
Vodca tohto typu, ktorý má dostatočnú moc, vnucuje účinkujúcim svoju vôľu, sám robí a ruší rozhodnutia, nedovoľuje svojim podriadeným prevziať iniciatívu, je kategorický, často tvrdý k ľuďom. Vždy objednáva, likviduje, inštruuje, ale nikdy nepýta. Hlavnú náplň jeho riadiacej činnosti tvoria príkazy a príkazy. Všetko nové vníma takýto líder opatrne, prípadne nevníma vôbec, v manažérskej práci prakticky používa tie isté metódy. Všetka moc je teda sústredená v rukách takéhoto vodcu, nazývaného autokrat. Aj umiestňovanie zamestnancov počas porady je zamerané na neustále sledovanie ich činnosti (obrázok 2a.). Vzniká tak napäté prostredie, podriadení sa v tomto prípade vedome či intuitívne vyhýbajú úzkemu kontaktu s takýmto vodcom.
Vodca sa spravidla stáva autokratom, keď svojím spôsobom obchodné kvality je podriadený podriadeným, na ktorých dohliada, alebo ak majú jeho podriadení príliš nízku všeobecnú a profesionálnu kultúru. Tento štýl vedenia nepodnecuje iniciatívu podriadených, čo znemožňuje zlepšiť efektivitu organizácie. Tento vodca ukladá prísne dodržiavanie veľkého množstva pravidiel, ktoré prísne regulujú správanie zamestnanca.
McGregor nazval myšlienku demokratického vodcu teóriou vodcu „Y“, jej obsah sa scvrkáva do nasledujúcich pozícií: „Práca je prirodzený proces. Ak sú podmienky priaznivé, ľudia zodpovednosť nielen prijmú, ale budú sa o ňu aj usilovať. Ak sú ľudia pripútaní k organizačným cieľom, využijú sebariadenie a sebakontrolu. Inklúzia je funkciou odmeny spojenej s dosiahnutím cieľa. Schopnosť kreatívneho riešenia problémov je bežná a intelektuálny potenciál priemerného človeka sa využíva len čiastočne.“
Vodca, ktorý používa prevažne demokratický štýl, sa snaží riešiť problémy kolegiálne, informovať podriadených o stave vecí a správne reagovať na kritiku. V komunikácii s podriadenými je slušný a priateľský, je v neustálom kontakte, časť riadiacich funkcií deleguje na iných špecialistov, dôveruje podriadeným. Náročné, ale spravodlivé. Členovia tímu sa podieľajú na príprave implementácie manažérskych rozhodnutí. Demokratický manažér počas obchodných stretnutí je zvyčajne umiestnený v strede skupín. Vytvára sa tak uvoľnená atmosféra pri diskusii o problémoch rozvoja organizácie.
Líder s liberálnym štýlom vedenia prakticky nezasahuje do činnosti tímu a zamestnanci dostávajú úplnú nezávislosť, možnosť individuálnej a kolektívnej kreativity. Takýto vodca s podriadenými je zvyčajne zdvorilý, pripravený zrušiť svoje skoršie rozhodnutie, najmä ak to ohrozuje jeho popularitu (tabuľka 1).

stôl 1

KAPITOLA 2: MODERNÉ MODELY VODCOVSTVA

2.1 KONCEPCIA ATRIBUTÍVNEHO VEDENIA
Tento koncept je založený na teórii pripisovania, ktorá vysvetľuje príčinný vzťah medzi tým, čo sa stalo, a tým, čo ľudia veria, že to spôsobilo. Atributívny prístup k vodcovstvu vychádza zo skutočnosti, že závery vodcu, ako aj správanie nasledovníkov, sú podmienené reakciou vodcu na správanie toho druhého. Vedúci získava pozorovaním práce podriadených informácie o tom, ako sa vykonáva. Podľa toho si robí vlastné závery o správaní každého zo zamestnancov a volí štýl svojho správania tak, aby adekvátne reagoval na správanie podriadeného. Napríklad, ak vedúci pripisuje slabý výkon podriadeného lenivosti, potom môže nasledovať pokarhanie. Ak sa vodca domnieva, že chyba je mimo podriadených faktorov, ako je prudký nárast množstva práce, potom sa vodca pokúsi vyriešiť problém iným spôsobom.
Uvažovaný prístup predpokladá, že znalosť príčin, ktoré vytvorili situáciu, zvyšuje porozumenie vedenia a schopnosť predvídať reakcie ľudí na situáciu. Koncepty a modely vyvinuté na tomto základe sa pokúšajú odpovedať na otázku, prečo sa ľudia správajú tak, ako sa správajú. Zohľadňuje sa tým fakt, že vedúci vo väčšine prípadov nemá možnosť priamo sledovať prácu podriadeného. V tomto prístupe vedúci vykonáva hlavne prácu spracovateľa informácií. Hľadá informačné stopy, ktoré mu pomáhajú odpovedať na otázku, prečo sa deje to či ono. Takto nájdené vysvetlenie vedie jeho vodcovské správanie.
Vodcovo určovanie dôvodov správania sa podriadeného je založené na troch zložkách: osobnosť, samotná práca, organizačné prostredie alebo okolnosti. Pri hľadaní dôvodov sa vedúci snaží získať tri rôzne druhy informácií o správaní podriadeného, ​​miere odlišnosti, konzistentnosti a miere jedinečnosti. Prvý súvisí s túžbou manažéra pochopiť vzťah medzi správaním a prácou z hľadiska miery, do akej možno správanie pripísať charakteristickým znakom úlohy. Po druhé, vodcu zaujíma, nakoľko je podriadený konzistentný v prejavoch. toto správanie Alebo ako často prejavuje takéto správanie. Nakoniec vedúci zváži, ako sa rovnako správajú ostatní podriadení. TAK, či je dané správanie jedinečné, charakteristické pre jedného podriadeného alebo pozorované u mnohých.
Proces určovania príčin toho, čo sa stalo vodcom opísaným vyššie, je ovplyvnený atribútovými regulátormi alebo interferenciami, ktoré deformujú jeho vnímanie a spôsobujú, že vodca je vo svojom správaní nekonzistentný. Čím viac vodca vníma správanie podriadeného ako výsledok jeho osobných charakteristík „vnútorné príčiny“, tým viac vedúci kladie zodpovednosť za výsledky na podriadeného. V tomto prípade sa individuálne osobnostné črty podriadeného stávajú atribučnými zásahmi. Štúdie ukazujú, že lídri majú tendenciu pripisovať úspech v práci žien vonkajším príčinám a zlyhania vnútorným. Manažéri rozmýšľajú o mužských zamestnancoch inak.
Tento model atribútového vodcovstva má výrazné rozdiely od tradičných modelov, o ktorých sme uvažovali skôr, ktoré sú príliš popisné a čo je najdôležitejšie, neodpovedajú na otázku prečo. V modeli sú dva dôležité prepojenia. Prvý odkaz odráža túžbu lídra identifikovať príčiny slabého výkonu. Toto vyhľadávanie sa riadi tromi typmi informácií o správaní podriadeného: rozlišovacími znakmi, konzistentnosťou a mierou jedinečnosti. Druhý odkaz odráža reakčné správanie lídra, ktoré je dôsledkom toho, čo je podľa názoru lídra príčinou slabého výkonu. Vzťah medzi dôvodmi výsledkov práce, ktoré stanovil vedúci, a jeho následným správaním je určený tým, kto by mal byť podľa názoru vedúceho zodpovedný za to, čo sa stalo. Ak sa vodca domnieva, že dôvody sú vnútorné, zodpovednosť by podľa jeho názoru mal niesť podriadený a proti nemu sa prijmú primerané opatrenia.
Nasledujúce výsledky výskumu tohto modelu sú veľmi praktické: podriadení majú tendenciu vidieť dôvody svojho slabého výkonu vonku a manažéri - v podriadených; manažérov, ktorí majú tendenciu dávať prednosť interným príčinám, keď
vysvetľovanie slabých výkonov podriadených, zvyčajne prejavujú veľkú presnosť a smerujú svoj vplyv priamo na podriadených; zlá práca podriadeného v minulosti podľa všetkých troch typov informácií pravdepodobne povedie k identifikácii manažéra vnútorné príčiny; závažnosť situácie vedie manažéra s najväčšou pravdepodobnosťou k identifikácii vnútorných príčin a k vysokému stupňu presnosti v reakcii; vyhýbanie sa „vysvetlením“ podriadenému zodpovednosti alebo jeho ospravedlneniu za to, čo sa stalo, robí vedúceho menej prísnym a presným v reakcii; konštantná úroveň výkonu presúva pozornosť manažéra z dôvodov súvisiacich so schopnosťami podriadeného na dôvody súvisiace s množstvom vynaloženého úsilia.
Následné štúdie ukázali, že v rámci tohto modelu s najväčšou pravdepodobnosťou nejde o vplyv vodcu na správanie podriadeného, ​​ale o interakciu medzi vodcom a podriadeným, teda podriadeným, jeho reakciou na opatrenia vodcu, ovplyvňuje následné správanie toho druhého. Zároveň, v závislosti od efektívnosti vedenia, sa špirála vzťahu vodca a nasledovníka môže rozvinúť smerom nahor „vzťahy majú veľký účinok“ alebo smerom nadol „vzťahy majú menší účinok“. To môže v konečnom dôsledku viesť k prerušeniu vzťahov medzi účastníkmi: prepustenie zamestnanca alebo odchod manažéra.

2.2 KONCEPCIA CHARIZMATICKÉHO VEDENIA

Pri formovaní imidžu lídra existujú dve protichodné pozície. Jedna popiera akýkoľvek vplyv vodcu na efektivitu organizácie a druhá vedie k vodcovskej charizme a snahe nasledovníkov pripísať vodcovi takmer magické a v niektorých prípadoch božské vlastnosti.
Charizma je forma ovplyvňovania druhých prostredníctvom osobnej príťažlivosti, ktorá vyvoláva podporu a uznanie vodcovstva, čo dáva charizmatickému vlastníkovi moc nad nasledovníkmi. Ako zdroj vodcovskej sily sa charizma vzťahuje na silu príkladu spojenú so schopnosťou vodcu ovplyvňovať podriadených na základe ich osobných kvalít a štýlu vedenia. Charizma dáva vodcovi výhodu efektívnejšieho ovplyvňovania svojich podriadených. Mnohí veria, že získanie charizmy je spojené so schopnosťou vodcu nájsť si svojich obdivovateľov a obdivovateľov a dokonca meniť ich zloženie v závislosti od situácie. Iní definujú charizmu ako súbor špecifických vodcovských vlastností. Posledne menované tvorilo základ koncepcie charizmatického vodcovstva, o ktorej budeme hovoriť nižšie, ktorá je v skutočnosti pokračovaním koncepcie atribútového vodcovstva a je založená na kombinácii vlastností a správania vodcu.
Charizmatický vodca je ten, kto vďaka svojim osobným kvalitám dokáže hlboko ovplyvniť svojich nasledovníkov. Lídri tohto typu majú veľkú potrebu moci, majú silnú potrebu konať a sú presvedčení o morálnej správnosti toho, čomu veria. Potreba moci ich motivuje stať sa vodcami. Ich viera v ich správnosť v konaní dáva ľuďom pocit, že je schopný byť vodcom. Tieto vlastnosti rozvíjajú také črty charizmatického správania, ako je modelovanie rolí, vytváranie imidžu, odpustenie cieľov "zameranie jednoduchého a dramatického charakteru cieľa", dôraz na vysoké očakávania, prejav dôvery v prívržencov impulzu k akcii.
Výskum naznačuje, že charizma má negatívnu stránku spojenú s uzurpáciou osobnej moci alebo úplným zameraním vodcu na seba, a pozitívnu stránku spojenú s dôrazom na zdieľanú moc a tendenciu delegovať jej časť na nasledovníkov. To pomáha vysvetliť rozdiel medzi vodcami ako Hitler, Lenin, Stalin a takými ako Sacharov, Martin Luther King a podobne. Vo všeobecnosti sa charizmatickému lídrovi pripisuje sebadôvera, vysoká citlivosť na vonkajšie prostredie, vízia riešenia problému mimo status quo, schopnosť zredukovať túto víziu na úroveň, ktorá je pre nasledovníkov zrozumiteľná a podnecuje ich k konať; mimoriadne správanie pri realizácii svojej vízie.
Modely charizmatického vodcovstva sa líšia počtom etáp vo vývoji samotnej charizmy a vzťahmi s nasledovníkmi. Predpokladá sa, že najprv je potrebné vyvinúť citlivosť na objavenie problému, ktorý by mohol byť napadnutý kritikou. Potom musíte vyvinúť víziu idealizovaných spôsobov riešenia tohto problému. Do vízie musí byť zahrnuté niečo nové, niečo, čo doteraz nikto nenavrhol a čo by mohlo okamžite posunúť riešenie problému.
Ďalší krok súvisí so schopnosťou lídra sprostredkovať význam svojej vízie prostredníctvom medziľudskej komunikácie „publikáciami, rečou, gestami, postojmi atď.“ nasledovníkov spôsobom, ktorý na nich urobí silný dojem a podnieti ich k činnosti. Okrem toho, aby sa okolo seba zhromaždili nasledovníci, je dôležité, aby si vodca s nimi vytvoril vzťah dôvery, prejavoval také kvality, ako je znalosť veci, schopnosť dosiahnuť úspech, riskovať a páchať mimoriadne činy alebo činy. V záverečnej fáze musí vodca preukázať schopnosť realizovať svoju víziu prostredníctvom delegovania autority na nasledovníkov. Dá sa to dosiahnuť tak, že stúpencom dáme namáhavé a zmysluplné úlohy, zapojíme ich do manažmentu, uvoľníme byrokratické putá a odmeňujeme ich za výsledky primeraným spôsobom.

Štúdia praxe obchodných organizácií ukázala, že v bežnej situácii nie je vždy potrebné charizmatické vedenie na dosiahnutie vysokých obchodných výsledkov. Častejšie ide o prípady, keď nasledovníci silne ideologizujú svoje túžby a spôsoby ich napĺňania. To do značnej miery vysvetľuje častejšiu prítomnosť charizmy medzi vodcami, ktorí sa prejavujú v politike, náboženstve a vojenských operáciách. Pre podnikanie sa význam charizmatického vedenia zvyšuje s potrebou radikálnych zmien v organizácii kvôli kritickosti situácie. Za týchto okolností sa však objavuje iný pojem vodcovstva: pojem vodcu reformátora alebo vodcu reformátora.

2.3 KONCEPCIA TRANSFORMAČNÉHO VEDENIA

Pojem transformatívneho alebo reformného vedenia má veľa spoločného s charizmatickým vedením, no interpretuje sa významným spôsobom. Líder reformátorov motivuje nasledovníkov tým, že zvyšuje ich povedomie o dôležitosti a hodnote cieľa, dáva im možnosť spojiť svoje osobné záujmy so spoločným cieľom, vytvára atmosféru dôvery a presviedča nasledovníkov o potrebe sebarozvoja. Líder-reformátor je transformátor, nie spasiteľ, prejavuje kreativitu, nie mágiu, sú za ním reality, nie mýty, vedie nasledovníkov od výsledku k výsledku, a nie od sľubu k sľubu, orientuje ľudí na prácu, nie na dividendy , jej cieľom nie je meniť svet, ale meniť svet prostredníctvom rozvoja.
Model transformatívneho alebo reformného vedenia predpokladá, že vodca a nasledovníci majú určité správanie, ktoré je podľa vývojárov modelu vhodné na kreatívne riešenie problémov v krízovej situácii.
atď.................

Vodcovstvo je schopnosť pozdvihnúť ľudské videnie na úroveň širšieho rozhľadu, posunúť efektivitu ľudskej činnosti na úroveň vyšších štandardov, ako aj schopnosť formovať osobnosť, prekračujúcu obvyklé, obmedzujúce jej rámec.

Peter Drucker

Vymenovanie do vedúcej pozície samozrejme znamená odovzdanie plnej moci vodcovi.

Zdá sa, že rozumné uplatnenie postavenia vodcu, moci a vplyvu, ktorý má, úplne stačí na efektívne riadenie: vodca premýšľal, zvážil okolnosti, vydal múdry príkaz, podriadení tento príkaz plnia - a veci idú, všetko je tu jasné. "Ty si šéf - ja som blázon, ja som šéf - ty si blázon", "Keď prídem k šéfovi, vymeníme si názory: prídem so svojím názorom a odchádzam s jeho" - ľudia žartujú.

Ale v živote je všetko ťažšie, pretože vedúci podniku musí byť nielen kompetentným odborníkom, ale aj skúseným diplomatom, pedagógom a autoritatívnym sudcom - jedným slovom musí byť vodcom. V podmienkach moderné Rusko Vedenie je základnou vlastnosťou úspešného manažéra, hoci sa človek nemôže stať lídrom vymenovaním vyššej organizácie. Vodcami sa často stávajú vďaka svojim osobným kvalitám, bez ohľadu na postavenie v hierarchii služieb.

Je zaujímavé sledovať cestu lídra k vedeniu od momentu jeho vymenovania do manažérskej pozície, keďže spojenie role manažéra a lídra v jednej osobe je nanajvýš žiaduce a perspektívne. Ako sa formuje vodca? V prvých dňoch po jeho vymenovaní nového lídra sa ocitá vo veľmi ťažkej, ba až chúlostivej situácii: byť opatrný a čakať, študovať dedičstvo, ktoré zdedil? Alebo začať kritizovaním nedostatkov a aktívne útočiť na ich odstránenie? Bývalý manažér je často posunutý na vyššiu pozíciu a teraz je priamym nadriadeným nováčika a radikálnu transformáciu organizácie možno vnímať ako kritiku šéfovho výkonu. Situácia je skutočne chúlostivá a mnohí mladí lídri už nejaký čas pobehujú a hľadajú optimálne riešenie, značenie času na jednom mieste, neriskovanie načrtnúť a zrealizovať rozumný plán činnosti, hoci je zrejmé, že rozhodnutiu sa nedá vyhnúť (jedna vtipná a milá žena nazvala svoje zážitky v podobnej situácii „syndróm svadobnej noci“).

Teória manažmentu odporúča, aby nový vedúci nestrácal čas márne a v procese prispôsobovania sa svojej novej pozícii v tíme identifikoval najdôležitejšie problémy, ktorých riešenie zabezpečí najväčšiu efektivitu práce. Je potrebné, aby úlohy plánované na realizáciu boli v kompetencii manažéra, nevyžadovali si dodatočné zdroje a priniesli hmatateľné výsledky v r. krátka doba a vykonávané podľa jasného pracovného plánu. Prísna kontrola implementácie plánu môže spôsobiť nespokojnosť s účinkujúcimi, ale ak aktivity vedúceho začnú prinášať hmatateľné výsledky a ešte viac vyplácanie bonusov, tím tieto iniciatívy podporí. Stratégia vykonávania reforiem na pozadí konkrétnych prípadov umožní lídrovi nadviazať obchodné a dôveryhodné vzťahy s tímom bez konfliktov, potvrdiť svoju kvalifikáciu a urobiť prvý krok k skutočnému vodcovstvu.

V každodenných, každodenných činnostiach bude musieť vodca postupne, vytrvalo získavať autoritu, v praxi dokazovať svoje majstrovstvo v princípoch a umení riadenia. Na dosiahnutie želaných zmien na pozíciách iných osôb by mal nový správca najskôr častejšie posilňovať svoje návrhy odkazmi na hodnoverný zdroj, široko zapájať do tvorby programov a stanovovania cieľov čo najširšie spektrum odborníkov, keďže všeobecná pozícia skupiny má rozhodujúci vplyv na formovanie individuálnych názorov jej členov. A, samozrejme, častejšie upozorňovať na svoje inovácie od svojho priameho nadriadeného a kolegov. Musíte si vyvinúť vlastný štýl práce a neustále ho zlepšovať. Môžete varovať pred najčastejšími chybami:

Neodkladajte rozhodnutie o záležitosti na zajtra. V časti o osobnosti manažéra sa hovorilo o práci so sekretárkou, o fatálnej nevyhnutnosti vybavovania každodennej korešpondencie a že napriek existencii štandardných lehôt na vybavenie korešpondencie je žiaduce dať odpovede všetkým dokumenty naraz, v deň ich prijatia. Taktiež je potrebné reagovať na akýkoľvek prevádzkový problém, a ak je to možné, jasne a zásadne. Je potrebné to riešiť okamžite alebo to až do konečného rozhodnutia nepustiť zo svojho zorného poľa. Indikátorom tohto štýlu práce je prázdny stôl, na ktorom sa nepráši na prevádzkové dokumenty, mali by byť vždy v práci, so sekretárkou, s účinkujúcimi;

Nepredpokladajte, že všetky dôležité problémy dokážete vyriešiť sami. Manažment a vedenie znamenajú schopnosť delegovať svoje právomoci na kompetentného vykonávateľa, pričom ponechajú len funkcie poradenstva a kontroly;

Nemyslite si, že viete všetko a ste najlepší. Existuje veľa problémov, v ktorých špecialisti rozumejú lepšie ako vy, a ak sa na nich obrátite, nestratíte svoju autoritu, navyše získate kompetentných rovnako zmýšľajúcich ľudí;

Nezanedbávajte náplne práce, najmä poučenie o pravidlách technickej prevádzky a bezpečnosti (o tom sme už hovorili v kapitole o zásadách riadenia);

V prípade zlyhania neobviňujte druhého, je to nedôstojné a jednoducho nerozumné, pretože tím určí skutočného vinníka neúspechu horšieho ako vy.

Dodržiavaním týchto jednoduchých a jasných odporúčaní manažérskej vedy, organizačnými schopnosťami a odbornými znalosťami je líder na správnej ceste k vodcovstvu. A ak tím dobrovoľne uznáva exkluzivitu svojho lídra, vytrvalo ho nasleduje, verí v jeho kompetencie, vzdelanie, ľudskosť, vysokú morálku, môžeme predpokladať, že toľko želané splynutie roly manažéra a lídra bolo dosiahnuté. Vysoká autorita takejto harmonickej osobnosti je zameraná na dosiahnutie cieľov organizácie spoločne - ňou a vedeným tímom. Podľa sociologických výskumov, ak je oficiálny líder zároveň aj neoficiálnym vedúcim, tak produktivita tímu stúpa o 20-30%.

V každom spoločenstve ľudí sa však nevyhnutne objavuje neformálny vodca, osoba, ktorá má vo svojej skupine vysokú autoritu a všeobecné uznanie. Je potrebný ako základ jednoty, ako spravodlivý rozhodca v prípade konfliktov v rámci skupiny alebo s administratívou má k dispozícii informácie dôležité pre riadenie. Takýto smerodajný člen tímu má zvyčajne talent na efektívnu komunikáciu – ľahko a prirodzene nadväzuje kontakty s inými ľuďmi a môže výrazne ovplyvniť morálnu klímu v tíme. S takýmto neformálnym vodcom treba počítať, keďže jeho vplyv na tím môže byť nielen pozitívny, zameraný na dosiahnutie spoločných cieľov, ale aj negatívny, deštruktívny. Nie je predsa žiadnym tajomstvom, že moc má nielen líder, ale aj jeho podriadení: tí predsa môžu vykonávať svoje funkcie, alebo ich môžu sabotovať, môžu zámerne skrývať či skresľovať základné informácie, presadzovať alebo brzdiť založenie tzv. neformálne vzťahy medzi šéfom a zamestnancami.

Manažér musí poznať mienkotvorných predstaviteľov svojej organizácie a nadviazať s nimi primerané obchodné a osobné kontakty. Kto sa zvyčajne stáva vodcom v skupine a aké charakterové vlastnosti, intelektuálne vlastnosti má? Odpoveď na túto otázku je pre lídra dôležitá, keďže musí poznať svojho súpera, vedieť ho ovplyvňovať, chápať motívy jeho správania a spôsoby ovplyvňovania tímu. Áno, a sám vodca sa snaží byť vodcom, skutočnou a uznávanou autoritou vo svojej organizácii. Je zvláštne, že psychológia a manažérska veda nemôžu dať jasnú odpoveď na tieto otázky a výsledky mnohých štúdií poskytujú protichodné hodnotenia.

Niet pochýb o tom, že táto osoba musí byť bystrá a vzdelaná, ale pozorovania ukazujú, že vysoký ukazovateľ inteligencie, napríklad študent, vedec, ľudia tvorivé profesie, nie je vždy adekvátne ich psychickému stavu v tíme. Existuje názor, že vodca musí mať špeciálne individuálne vlastnosti, vďaka ktorým je schopný riadiť. Musí ovládať umenie presviedčania, byť ušľachtilý, čestný, vyrovnaný, spravodlivý, no všetky tieto nádherné vlastnosti prírody sú nielen subjektívne, ale aj abstraktné. Ak niekto zastáva názor, že tieto vlastnosti sú absolútne nevyhnutné, potom by bolo jednoducho nemožné nájsť na vedúcich pozíciách toľko hodných ľudí. A ak si spomenieme na takých slávnych vodcov ako Caesar, Alexander Veľký, Napoleon, Hitler, Stalin, je ťažké ich považovať za príklady cnosti.

Zdá sa, že vodca musí mať iné dôležité veci individuálnych charakteristík: túžba po moci (najčastejšie postavená nie na logike, vysokom úradnom či intelektuálnom postavení, ale na charizme (z gréckeho charizma - milosrdenstvo, boží dar), na sile osobných vlastností a schopností, dobre vyvinutá medziľudská orientácia, porozumenie potreby a priority tímu (sociálna citlivosť), vôľová a emocionálna stabilita. Líder musí byť schopný ovládať pozornosť publika a ovládať svoje emócie, byť sebavedomý, nehovoriť príliš veľa – napokon, drvivá väčšina chýb, ktorých sa človek dopúšťa pre neschopnosť mlčať v čase, „slovo je striebro, mlčanie je zlato.“ Štúdie charakteristík človeka s vodcovskými vlastnosťami sú uvedené v tabuľke 7.

Tabuľka 7

Vlastnosti najčastejšie u lídrov

Skupina vlastností Charakteristika vlastností Fyziologické vlastnosti Príjemný vzhľad (tvár, výška, postava), hlas, dobrý zdravotný stav, vysoká pracovná schopnosť, energia Psychologické vlastnosti Autoritatívnosť, ctižiadostivosť, agresivita, vyrovnanosť, samostatnosť, odvaha tvorivosti, sebapotvrdenie, vytrvalosť, odvaha Intelektuálne vlastnosti Vysoká úroveň inteligencie: myseľ, logika, pamäť, intuitívnosť, encyklopedické znalosti, rozhľad, nadhľad, originalita a rýchlosť myslenia, vzdelanie, zmysel pre humor Osobné vlastnosti Obchodné vlastnosti: organizácia, diplomacia, spoľahlivosť, flexibilita, angažovanosť

Niektoré z týchto vlastností sú dané genetickým základom jedinca, no väčšina je daná výchovou, získanou a rozvinutou v praktických činnostiach. Slabinou navrhovaných výsledkov výskumu je, že zoznam podstatné vlastnosti by sa dalo pokračovať znova a znova a praktické uplatnenie záverov sa zdá byť pochybné. Je zrejmé, že hlavnými kvalitami lídra sú flexibilné, neštandardné myslenie, charizmatické osobnostné črty a ovládanie umenia ovplyvňovať súperov a tím.

Tvorivé myslenie a zvládnutie umenia manažmentu, prijaté ako dar prírody a následne rozvíjané, sa formujú a zdokonaľujú v zásade známymi a metodologicky zrozumiteľnými metódami, tvrdou prácou a sebazdokonaľovaním. Ďalšia vec je charizma. Ak vezmeme do úvahy charizmu v širšom zmysle, od medziľudských vzťahov až po kázanie a „vedenie“, veľa o vzniku tohto fenoménu a jeho vývoji zostáva záhadných. Prečo je táto nevýrazná, prísne povedané, žena alebo chudá s veľmi priemerným mentálne schopnosti muž tak neodolateľne očarujúci? V čom spočíva zvláštna sila nádherného, ​​jedinečného úsmevu Van Cliburna a Jurija Gagarina, ktorých krajina tak milovala? Odpudivý vzhľad, veľmi skromný všeobecné vzdelanie, arogancia, krutosť nezabránili Hitlerovi, Mussolinimu, Stalinovi stať sa idolmi vo svojich krajinách. Fenomén charizmy vyvoláva množstvo otázok a neponáhľa sa na ne odpovedať. Niet pochýb o tom, že veľká väčšina lídrov má charizmu, tento neoceniteľný dar. Je to charizma, ktorá im dáva moc nad ľuďmi, formuje sympatie medzi nasledovníkmi až po zbožňovanie a ochotu ich nasledovať. Ale charizmatický vodca môže byť aj zdrojom nebezpečných sklonov v tíme, ak jeho moc slúži len na osobné účely a jeho činy nespĺňajú normy etiky a vysokej morálky. Najvyššiu charizmu mal nepochybne Ježiš Kristus, ktorý vyzýval ľudí k láske a tolerancii, no charizmu má aj zlodej v zákone, krstný otec, ktorý si stavia blahobyt na slzách a krvi. Talentovaná kniha od A.P. Egorshina obsahuje zaujímavú tabuľku demonštrujúcu rozdiel medzi etickým a neetickým charizmatickým vodcom.

Tabuľka 8

Etika a charizma

Neetický charizmatický vodca Etický charizmatický vodca Používa moc len na osobný zisk Používa moc v prospech iných

Potláča kritiku vo svojom prejave Zvažuje kritiku Vyžaduje bezvýhradnú implementáciu svojich rozhodnutí Stimuluje nasledovníkov tvorivosť Udržiava spojenia iba jedným smerom: od vás nadol Podporuje otvorenú a obojsmernú komunikáciu Necitlivý k potrebám a potrebám nasledovníkov Učí, rozvíja a podporuje nasledovníkov Spolieha sa na pohodlné morálne normy, ktoré slúžia svojim vlastným záujmom Spolieha sa na morálne normy, aby uspokojil verejný záujem

Zaujímavú metódu výberu tímu, v ktorom je vysoká pravdepodobnosť výskytu iniciatívnych pracovníkov, v budúcnosti možných lídrov, použil známy americký manažér Stack Jack („Mýty manažmentu“); „... Hľadal som ľudí, ktorí ešte na vysokej škole boli kapitánmi študentov športové tímy. Aby ste sa stali kapitánom, musíte byť rešpektovaní svojimi súdruhmi, posledné slovo po nich. Je zrejmé, že takíto ľudia sa rodili ako lídri, vedeli sa vyhrať.“ Umenie manažmentu znamená schopnosť lídra nadviazať potrebné obchodné a emocionálne kontakty s neformálnymi lídrami a nasmerovať ich činnosť správnym smerom.

Významným príspevkom k teórii vodcovstva ako najvyššieho prejavu umenia manažmentu boli Lee C. Bernard (prezident spoločnosti Bell) a Herbert Simon, ktorí dostali Nobelovu cenu za svoj vývoj, ktorý však neuspel. zabrániť tomu, aby na svoju prácu zabudli a vrátili sa k nej až po 30 rokoch! Presvedčivo dokázali, že úloha lídra spočíva predovšetkým v schopnosti osvojiť si sociálne sily v kolektíve, v umení formovať, rozvíjať a usmerňovať mravné hodnoty. Tieto myšlienky boli v protiklade s konceptom krátkodobej efektívnosti, keď sa odmeny a tresty štedro rozdeľujú na dosiahnutie krátkodobých výsledkov a manažéri nemyslia na škodlivé dôsledky týchto metód. Neformálny líder uspokojuje veľmi dôležitú potrebu – potrebu komunikácie, najčastejšie na horizontálnej úrovni, „medzi sebou“, práve s ním možno diskutovať, odsudzovať a rozumne sa rozhodovať.

Mali by ste sa pripraviť na to, že neformálne vedenie môže negatívne ovplyvniť aj mikroklímu v tíme, vytvárať nežiaducu opozíciu voči implementovanej stratégii riadenia. Čo robiť v tomto prípade, najmä ak presvedčenia, vyhľadávania rozumné kompromisy nepodávajú výsledky a situácia v tíme sa môže rozvinúť do konfliktu? Umenie riadenia má pre tento prípad ešte jeden štýl vedenia – adaptívny, t.j. orientované na reálnu situáciu. Situačný prístup k vodcovstvu ponúka niekoľko spôsobov, ako sa dostať z tejto slepej uličky: napríklad pretvorenie skupín s cieľom dosiahnuť psychologickú kompatibilitu s osobnosťou vodcu, zmena úradné právomoci jednotlivcov v tíme alebo dokonca úpravy niektorých úloh. Žiaľ, charizmou lídra môže byť aj prefíkaná, chladnokrvne premyslená kalkulácia, maska, ktorá skrýva pravú tvár nemilosrdného egoistu a karieristu. Na verejnosti je prívetivý, spoločenský, žiari teplom a srdečnosťou, ale in extrémne situácie alebo doma sa v rodine mení na zradcu a tyrana.

Vedenie - schopnosť ovplyvňovať jednotlivca aj skupinu, usmerňovať úsilie všetkých na dosiahnutie cieľov organizácie.

Vodcovstvo je prirodzený sociálno-psychologický proces v skupine, postavený na vplyve osobnej autority človeka na správanie členov skupiny.

Vplyv sa chápe ako správanie človeka, ktoré spôsobuje zmenu v správaní, postojoch, pocitoch iného človeka. Vplyv možno uplatniť prostredníctvom myšlienok, hovoreného a písaného slova, sugesciou, presviedčaním, emocionálnou nákazou, nátlakom, osobnou autoritou a príkladom.

Skupina, ktorá rieši významný problém, vždy navrhne vedúceho, aby ho vyriešil. Žiadna skupina nemôže existovať bez vodcu.

Vodcu možno definovať ako osobu, ktorá je schopná spájať ľudí za účelom dosiahnutia nejakého cieľa. Pojem „vodca“ nadobúda význam až spolu s pojmom „cieľ“.

Z hľadiska rozsahu úloh, ktoré sa majú riešiť, sú:

1) každodenný typ vedenia (v škole, študentských kolektívoch, voľnočasových združeniach, v rodine);

2) sociálny typ vedenie (vo výrobe, v odborovom hnutí, v rôznych spoločnostiach: športovej, kreatívnej atď.);

3) politický typ vedenie (štát, verejní činitelia).

Líder je v najväčšej závislosti od tímu. Skupina, ktorá má imidž vodcu, vzor, ​​vyžaduje od skutočného vodcu na jednej strane jeho dodržiavanie a na druhej strane sa od vodcu vyžaduje, aby vedel vyjadrovať záujmy skupiny. Len ak je táto podmienka splnená, nasledovníci nielen nasledujú svojho vodcu, ale sú ho aj ochotní nasledovať. Podľa

vlastnosti nasledovníkov vodcu na nich budujú štruktúry vplyvu.

Líder je osoba, ktorú možno vo vzťahu k skupine považovať za jej zrkadlo. Môže to byť len ten, kto nesie črty vítané a očakávané v tejto skupine. Preto je „preloženie“ vedúceho do inej skupiny alebo jeho ustanovenie zhora za vedúceho neúčinné.

Prečo sa človek stáva lídrom? Teórie vedenia sú rôzne. Medzi nimi možno rozlíšiť prístupy založené na osobných kvalitách vodcu - behaviorálnych a situačný prístup.

Pojem fyzických vlastností(vysoká výška, hmotnosť, sila) sa nepotvrdila. Naopak, často je vodca malého vzrastu, nízkej fyzickej sily.

koncepcia inteligenciu(Gizeli) naznačuje, že vodcovské kvality sú spojené s verbálnymi a hodnotiacimi schopnosťami jednotlivca. Na základe toho, čo dospeli k záveru: prítomnosť týchto osobných vlastností predpovedá manažérsky úspech. Osobnostné vlastnosti vodcu:

Inteligencia vo verbálnych a symbolických pojmoch;

Iniciatíva, teda schopnosť riadiť činnosť, túžby novým smerom;

Sebadôvera – priaznivé sebavedomie;

Pripútanosť k zamestnancom;

Rozhodnosť, mužskosť (u mužov) a ženskosť (u žien);

Splatnosť;

Motivačné schopnosti, teda schopnosť motivovať, vyvolávajú v ľuďoch potreby z dôvodu garancie práce, finančného ohodnotenia, moci nad ostatnými, sebarealizácie, dosahovania pracovných úspechov.

Dá sa rozlíšiť nasledujúce typy lídri podľa niekoľkých kategórií:

1) očarujúce- smerodajný.Šarmantný vodca sa teší sympatiám, ba až láske podriadených; jeho prirodzený šarm inšpiruje ľudí okolo seba. Autoritatívny vodca sa spolieha na svoje vedomosti, schopnosti, vyrovnanosť, pokoj, prejavujúci analytický prístup k riešeniu problémov;

2) vodca „s fantáziou“, „oduševnený“ – vodca-kontrolór, manipulátor.„Nápaditý“ vodca s tvorivou predstavivosťou, ktorý umožňuje svojim podriadeným realizovať ich potenciál, je schopný prevziať iniciatívu, inšpirovať svoju skupinu, prejavovať „nežne láskyplnú starostlivosť“, zúčastňovať sa na záležitostiach svojich podriadených. Vodca-kontrolór, manipulátor sa zaoberá hlavne operáciami v rámci systému, pričom odkazuje na podriadených „s ľahko zamaskovanou ľútosťou“. Krech, Craifield poznamenávajú, že podriadení vnímajú „duchovného vodcu s predstavivosťou“ nasledovne: ako „jedného z nás“, ako „nášho hovorcu“, ktorý vyjadruje normy, hodnoty skupiny; ako „najskúsenejší, najmúdrejší z nás“, schopný byť odborníkom na riešenie skupinových problémov;

Vodca svojich nasledovníkov nielen riadi a vedie, ale chce ich aj viesť a nasledovníci nielen nasledujú vodcu, ale chcú ho aj nasledovať.

Zručná analýza reality závisí od vodcu. Na základe záverov získaných v dôsledku analýzy sa vytvára línia správania, program činnosti - a prijímajú sa rozhodnutia. Potom sa začína mobilizácia síl a prostriedkov. Líder hľadá podporu celej skupiny alebo jej veľkej väčšiny, aby zorganizoval realizáciu prijatých rozhodnutí, čo zahŕňa:

1) výber a umiestnenie účinkujúcich;

2) prinášať im rozhodnutia;

3) objasnenie a prispôsobenie rozhodnutí vo vzťahu k miestu výkonu;

4) vytvorenie vonkajších a vnútorných podmienok pre realizáciu;

5) koordinácia činností výkonných umelcov;

6) zhrnutie a analýza výsledkov. Mobilizácia začína vytvorením tímu vedúceho.

Aké kritériá sa používajú na určenie typov lídrov v skupine?

V závislosti od prevládajúcich funkcií sa rozlišujú tieto typy vodcov:

1. Vodca-organizátor. Jeho hlavný rozdiel v objem, čo potreby kolektívu vníma ako svoje a aktívne koná. Tento vodca je optimistický a presvedčený, že väčšina problémov je úplne riešiteľná. Idú za ním, vediac, že ​​neponúkne prázdne puzdro. Vie presvedčiť, má sklon povzbudzovať, a ak má dať najavo svoj nesúhlas, robí to bez toho, aby poškodil dôstojnosť niekoho iného, ​​a preto sa ľudia snažia pracovať lepšie. Práve títo ľudia sú na očiach verejnosti v akejkoľvek neformálnej skupine.

2. Vedúci tvorca. V prvom rade ho priťahuje schopnosť vidieť nové, chopiť sa riešenia problémov, ktoré sa môžu zdať neriešiteľné a dokonca nebezpečné. Nerozkazuje, ale len pozýva na diskusiu. Dokáže nastaviť úlohu tak, aby zaujala a zaujala ľudí.

3. Vodca stíhačky. Silná vôľa, sebavedomý človek.

Prvý, kto sa vydá smerom k nebezpečenstvu alebo neznámemu, bez váhania vstupuje do boja. Pripravený brániť to, v čo verí, a nie je naklonený ústupkom. Takýto vodca však niekedy nemá dostatok času premýšľať o všetkých svojich činoch a všetko predvídať. „Šialenstvo odvážnych“ je jeho štýl.

4. Vedúci-diplomat. Ak použil svoje schopnosti na zlo, potom by sa dal pokojne nazvať majstrom intríg. Spolieha sa na nadštandardnú znalosť situácie a jej skrytých detailov, vedomý si klebiet a ohovárať a preto dobre vie, koho a ako ovplyvniť. Uprednostňuje dôverné stretnutia v kruhu rovnako zmýšľajúcich ľudí. Umožňuje vám otvorene povedať, čo každý vie, aby ste odvrátili pozornosť od svojich nepropagovaných plánov. Je pravda, že tento druh diplomacie často len kompenzuje neschopnosť viesť dôstojnejšími spôsobmi.

5. Vodca utešiteľa. Priťahujú ho, pretože je pripravený podporiť Tažké časy. Rešpektuje ľudí, správa sa k nim láskavo. Zdvorilý, pozorný, schopný empatie.

Všeobecné vedenie v skupine pozostáva z týchto zložiek: emocionálna, obchodná a informačná. "emocionálny" vodca(srdcom skupiny) je osoba, ku ktorej sa môže každá osoba v skupine obrátiť so žiadosťou o súcit, „plakať vo veste“. s "podnikaním" vodca(skupinové ruky) funguje dobre, vie zorganizovať obchod, nadviazať potrebné obchodné vzťahy, zabezpečiť úspech obchodu. Komu "informacie" každý sa pýta vedúceho (mozgu skupiny), pretože je erudovaný, všetko vie, vie vysvetliť a pomôcť nájsť potrebné informácie.

Najlepší vodca je kombináciou všetkých troch, ale takýto univerzálny vodca je zriedkavý.

Najčastejšie však dochádza ku kombinácii dvoch zložiek: emocionálnej a obchodnej, informačnej a obchodnej.

Zaujímavý psychoanalytický prístup k pochopeniu a klasifikácii typov vedenia.

3. Freud chápal vedenie ako duálny psychologický proces: na jednej strane skupinový, na druhej strane individuálny. Tieto procesy sú založené na schopnosti lídrov priťahovať ľudí k sebe, nevedome vyvolávať pocit obdivu, zbožňovania, lásky. Uctievanie ľudí tej istej osoby môže z tejto osoby urobiť vodcu. Psychoanalytici rozlišujú desať typov vedenia.

1. „Suverén“ alebo „patriarchálny vládca“. Líder v podobe prísneho, no milovaného otca, dokáže potlačiť či vytesniť negatívne emócie a vzbudzuje u ľudí sebavedomie. Je nominovaný na základe lásky a uctievaný.

2. "Vodca".Ľudia v ňom vidia výraz, koncentráciu svojich túžob, zodpovedajúcu určitému skupinovému štandardu. Nositeľom týchto noriem je osobnosť vodcu. V skupine sa ho snažia napodobňovať.

3. "Tyran". Stáva sa vodcom, pretože inšpiruje ostatných zmyslom pre poslušnosť a nezodpovedateľný strach, je považovaný za najsilnejšieho. Vodca tyrana je dominantná, autoritárska osobnosť, ktorá je zvyčajne obávaná a submisívna.

4. „Organizátor“. Pôsobí na členov skupiny ako sila na udržanie „ja-konceptu“ a uspokojenie potrieb každého, zmierňuje pocity viny a úzkosti. Takýto vodca spája ľudí, je rešpektovaný.

5. "Zvodca"". Človek sa stáva vodcom tým, že hrá na slabosti iných. Pôsobí ako „magická sila“, ktorá dáva priechod potláčaným emóciám iných ľudí, predchádza konfliktom a uvoľňuje napätie. Takýto vodca je zbožňovaný a často prehliadaný.

6. "Hrdina". Obetovať sa pre druhých; tento typ sa prejavuje najmä v situáciách skupinového protestu – vďaka jeho odvahe sa ním ostatní riadia, vidia v ňom štandard spravodlivosti. Hrdinský vodca priťahuje ľudí.

7. "Zlý príklad." Pôsobí ako zdroj nákazlivosti pre bezkonfliktnú osobnosť, emocionálne infikuje ostatných.

8. „Idol“. Priťahuje, priťahuje, pozitívne infikuje okolie, je milovaný, zbožňovaný, idealizovaný.

9. "Vyvrheľ".

10. "Koza rozhrešky“.

Posledné dva typy vodcov sú v podstate anti-vodcovia, sú objektom agresívnych tendencií, prostredníctvom ktorých sa rozvíjajú skupinové emócie. Často sa skupina zjednotí v boji proti vodcovi, ale akonáhle zmizne, skupina sa začne rozpadať, pretože stimul pre celú skupinu zmizol.

Aký je rozdiel medzi lídrom a manažérom?

Neformálny vodca je navrhnutý „zdola“ a vodca je menovaný oficiálne zvonku a na riadenie ľudí potrebuje oficiálnu autoritu.

manažér- odborne vyškolený vedúci.

Vedúci môže čiastočne prevziať funkcie vedúceho. Ak sú pre vodcu v popredí morálne kritériá, potom sa vodca zaoberá najmä funkciami kontroly a distribúcie.

Slovo „vodca“ doslova znamená „vedenie za ruku“. Rovnaký význam je lepšie vyjadrený v slove „dozorca“, ktoré sa dnes prakticky nepoužíva. Pre každú organizáciu je nevyhnutné, aby mala osobu zodpovednú za dohľad nad všetkými oddeleniami ako celok, a nie len úplne pohltenú vykonávaním špecializovaných úloh. Tento druh zodpovednosti – starať sa o celok – je podstatou práce lídra.

Vedúci vykonáva hlavné manažérske funkcie: plánovanie, organizovanie, motivovanie, sledovanie činnosti podriadených a organizácie ako celku.

Vedenie je riadenie procesov:

1. koordinácia rôznych činností skupiny;

2. vidieť dynamiku procesu v rámci skupiny a riadiť ju.

Rozsah vedenia zahŕňa tri bloky:

1) organizačné formy, rozdelenie zodpovednosti pri stanovovaní cieľov, vytváranie informačných štruktúr;

2) pracovať s jednotlivcov a skupiny;

3) využitie moci a rozhodovanie. Oficiálne vymenovaný vodca má výhodu získania vedúcich pozícií v skupine, a preto sa častejšie ako ktokoľvek iný stáva uznávaným vodcom. Jeho postavenie v organizácii a skutočnosť, že je menovaný „zvonku“ ho však stavia do trochu inej pozície ako neformálnych prirodzených vodcov. V prvom rade ho túžba posunúť sa po firemnom rebríčku podnecuje identifikovať sa s väčšími divíziami organizácie ako so skupinou svojich podriadených.

Môže sa domnievať, že emocionálna väzba na akúkoľvek pracovnú skupinu by nemala slúžiť ako brzda na tejto ceste, a preto sa stotožňuje s vedením organizácie – zdrojom zadosťučinenia pre svoje osobné ambície. Ak však vie, že sa nepovznesie a nijako sa o to nijako zvlášť nesnaží, často sa takýto vodca výrazne stotožňuje so svojimi podriadenými a robí všetko, čo je v jeho silách, aby ochránil ich záujmy. Okrem toho, že oddanosť vodcu svojej skupine môže byť v rozpore s jeho osobnými ambíciami, môže byť v rozpore s jeho oddanosťou vedeniu organizácie. Na základe takýchto konfliktov rastie jedna z najdôležitejších funkcií lídra – funkcia zosúlaďovania hodnôt a cieľov skupiny, ktorú vedie, s cieľmi väčšej jednotky organizácie.

Vodca potrebuje oficiálnu právomoc na riadenie ľudí, potrebuje aj moc – možnosť ovplyvňovať „zhora“ správanie iných ľudí. Vláda môže vziať rôzne formy. Americkí vedci Fred Raven rozlišujú:

1) moc založená na nátlaku;

2) moc založená na odmene;

3) expertná sila (založená na špeciálnych znalostiach, ktoré iní nemajú);

4) referenčná sila alebo sila príkladu (podriadení sa snažia byť ako ich atraktívny a rešpektovaný vodca);

5) zákonná alebo tradičná autorita (jedna osoba je podriadená inej osobe na základe skutočnosti, že stojí na rôznych hierarchických stupňoch v organizácii.

Najúčinnejšou možnosťou je, ak má vodca všetky tieto druhy moci.

neschopný vodca, ako poznamenáva Dixon:

1) neberie do úvahy ľudské zdroje, nevie pracovať s ľuďmi;

2) prejavuje konzervativizmus, drží sa zastaraných názorov;

3) prejavuje tendenciu odvracať alebo ignorovať informácie, ktoré sú pre neho nezrozumiteľné alebo sú v rozpore s existujúcim konceptom;

4) má tendenciu podceňovať súperov;

5) prejavuje nerozhodnosť a tendenciu vyhýbať sa zodpovednosti pri rozhodovaní;

6) prejavuje tvrdohlavú neústupčivosť, tvrdohlavosť pri riešení problému napriek zjavným zmeneným okolnostiam;

7) nie je schopný zbierať a overovať informácie o probléme, „vstúpiť do aktuálnej situácie“, prejavuje tendenciu „na konci zlyhať“;

8) je náchylný na čelné útoky, verí v hrubú silu a nie vo vynaliezavosť a diplomaciu;

9) nedokáže použiť prekvapenia;

10) prejavuje neodôvodnenú pripravenosť nájsť v prípade ťažkostí „oslobodzujúce obete“;

11) má sklony žonglovať s faktami a šíriť informácie s motívmi „nezlučiteľnými s morálkou a bezpečnosťou“;

12) má sklon veriť mystické sily- osudovosť, osudovosť neúspechov a pod.

Vlastnosti manažérskych a vodcovských vlastností lídra určuje aj jeho manažérsky štýl. Existuje tu určitá klasifikácia.

2. Pohotovosť.„Poď, prídeme na to neskôr,“ je motto tohto šialenca. Opatrenie vhodné pre výnimočnú situáciu, stáva sa systémom, narúša normálnu prácu, vedie ku konfliktom, nespokojnosti v kolektíve, nehovoriac o skromných pracovných výsledkoch.

3. Obchod. Na rozdiel od núdze ide o prácu podľa vypočítaných a optimálnych schém. Tento štýl by sa dal uprednostniť pred všetkými ostatnými, ak to len práca dovolí: neobsahuje neočakávané prekvapenia a je predvídateľný.

4. Demokratický. Inklinujú k tomu lídri-organizátori, ktorí riadia podľa zásady: "Môj pohľad je jedným z možných." Práve tento štýl je schopný podať najlepšie výsledky, avšak do určitých hraníc, za ktorými je vec nahradená diskusiou.

5. Liberál. Vhodné pre úzky tím rovnako zmýšľajúcich ľudí. Namiesto nezávislosti podporuje nezodpovednosť a dôveru, že „práca nie je vlk“.

6. Kompromis. Je založená na schopnosti lídra, podriadiť sa ľuďom s rôznymi záujmami, dosiahnuť svoje ciele. Ale ak sa kompromisy stanú zvykom a nahradia dodržiavanie zásad zmierlivosťou, potom nemožno od takého lídra očakávať dobré veci. Vzťah podriadených s vedúcim, psychologická klíma tímu, výsledky práce tímu závisia od štýlu riadenia realizovaného vedúcim.

Rozlišujú sa nasledujúce štýly riadenia.

Autoritársky(či už direktívny, alebo diktátorský) štýl riadenia: vyznačuje sa strnulým rozhodovaním výlučne vedúcim všetkých rozhodnutí („minimálna demokracia“), prísnou neustálou kontrolou vykonávania rozhodnutí s hrozbou trestu („maximálna kontrola“ ), nezáujem o zamestnanca ako o osobu. Vďaka neustálemu monitorovaniu poskytuje tento štýl riadenia celkom prijateľné výsledky práce (podľa nepsychologických kritérií: zisk, produktivita, kvalita produktu môže byť dobrá), ale existuje viac nevýhod ako výhod: 1) vysoká pravdepodobnosť chybných rozhodnutí; 2) potláčanie iniciatívy, kreativity podriadených, spomaľovanie inovácií, stagnácia, pasivita zamestnancov; 3) nespokojnosť ľudí s ich prácou, postavením v tíme; 4) nepriaznivá psychická klíma („topošky“, „obetné baránky“, intrigy) spôsobuje zvýšenú psychickú a stresovú záťaž, škodí duševnému a fyzickému zdraviu. Tento štýl riadenia je účelný a opodstatnený len v kritických situáciách (nehody, vojenské operácie a atď.).

demokratický(alebo kolektívny) štýl riadenia: manažérske rozhodnutia sa prijímajú na základe diskusie o probléme, berúc do úvahy názory a iniciatívy zamestnancov („maximálna demokracia“), implementáciu prijatých rozhodnutí kontroluje manažér aj samotných zamestnancov („maximálna kontrola“), manažér prejavuje záujem a benevolentnú pozornosť k osobnosti zamestnancov, k zohľadneniu ich záujmov, potrieb, vlastností.

Demokratický štýl je najefektívnejší, pretože. poskytuje vysokú pravdepodobnosť správnych vyvážených rozhodnutí, vysoké produkčné výsledky práce, iniciatívu, aktivitu zamestnancov, spokojnosť ľudí s prácou a členstvom v tíme, priaznivú psychickú klímu a tímovú súdržnosť. Implementácia demokratického štýlu je však možná s vysokými intelektuálnymi, organizačnými a komunikačnými schopnosťami vedúceho.

liberálny anarchista(alebo prešibaný, resp. neutrálny) štýl vedenia charakterizuje na jednej strane „maximum demokracie“ (každý môže vyjadrovať svoje postoje, ale nesnaží sa dosiahnuť skutočné účtovníctvo, koordináciu pozícií) a na druhej strane rukou „minimálnou kontrolou“ (dokonca ani prijaté rozhodnutia nie sú realizované, neexistuje žiadna kontrola nad ich realizáciou, všetko je ponechané na náhodu),

v dôsledku toho sú výsledky práce zvyčajne nízke, ľudia nie sú spokojní so svojou prácou, vedúci, psychická klíma v tíme je nepriaznivá, chýba spolupráca, nie je motivácia pracovať svedomito, úseky práce pozostávajú z tzv. individuálne záujmy vedúcich podskupiny, možné sú skryté a zjavné konflikty, dochádza k stratifikácii na konfliktné podskupiny .

Nekonzistentné(nelogický) štýl vedenia sa prejavuje v nepredvídateľnom prechode lídra z jedného štýlu do druhého (buď autoritárskeho, potom zákerného, ​​potom demokratického, potom opäť autoritárskeho atď.), čo vedie k extrémne nízkej výkonnosti a maximálnemu počtu konfliktov. a problémy.

Štýl riadenia efektívneho manažéra je flexibilný, individuálny a situačný.

Situačnýštýl riadenia flexibilne zohľadňuje úroveň psychického rozvoja podriadených a kolektívu (P. Hersey, K. Blanded).

Efektívny štýl riadenia (podľa väčšiny zahraničných odborníkov na riadenie) je participatívny(participatívny) štýl, ktorý sa vyznačuje týmito znakmi: 1) pravidelné stretnutia vedúceho s podriadenými; 2) otvorenosť vo vzťahoch medzi vedúcim a podriadenými; 3) zapojenie podriadených do prípravy a prijímania organizačných rozhodnutí; 4) delegovanie niekoľkých právomocí, práv vedúcim podriadených; 5) účasť radových pracovníkov na plánovaní a implementácii organizačných zmien; 6) vytvorenie špeciálnych skupinových štruktúr s právom nezávislého rozhodovania („skupiny kontroly kvality“); 7) poskytnutie možnosti zamestnancovi autonómne (od ostatných členov organizácie) rozvíjať problémy, nové nápady.

Participatívny štýl uplatniteľné, ak: 1) vedúci je sebavedomý, má vysokú vzdelanostnú a tvorivú úroveň, vie oceniť a využiť kreatívne návrhy podriadených; 2) podriadení majú vysokú úroveň vedomostí, zručností, potrebu kreativity, samostatnosti, osobnostného rastu, záujmu o prácu; 3) úloha, pred ktorou ľudia stoja, zahŕňa množstvo riešení, vyžaduje si teoretickú analýzu a vysokú profesionalitu prevedenia, pomerne namáhavé úsilie a kreatívny prístup. Tento štýl je teda vhodný v odvetviach náročných na vedu, v inovatívnych firmách a vo vedeckých organizáciách.

Záležiac ​​na charakteristiky správania vodcu v konfliktných situáciách,ťažké Existuje päť typov situácií: 1) nadvláda, presadzovanie svojej pozície za každú cenu; 2) vyhovenie, podriadenie sa, vyhladenie konfliktu; 3) kompromis, pozičné vyjednávanie („ja sa ti poddám, ty mne“); 4) spolupráca, vytvorenie vzájomného zamerania na rozumné a spravodlivé riešenie konfliktu s prihliadnutím na oprávnené záujmy oboch strán; päť) vyhýbanie sa konflikt, opustenie situácie, („zatvorenie očí, akoby sa nič nestalo“).

Najúčinnejším, aj keď ťažko realizovateľným štýlom správania sa lídra v konfliktnej situácii je štýl „kooperácie“. Extrémne nepriaznivé štýly sú „vyhýbanie sa“, „dominancia“, „dodržiavanie“ a štýl „kompromis“ umožňuje dosiahnuť len dočasné krátkodobé riešenie konfliktu, neskôr sa môže objaviť znova.

Kritériom efektívnosti vedenia je stupeň autority lídra. Prideliť tri formy vedúcej autority:1) formálna autorita, kvôli súboru právomocí, práv, ktoré dávajú vodcovi pozíciu, ktorú zaujíma. formálne,

Zamerajte sa na pochopenie, prijatie pozície druhého

compliance spolupráce

o(kompromisér) o

obhájiť svoju pozíciu Typy správania v konfliktných situáciách

oficiálna autorita vodcu je schopná zabezpečiť nie viac ako 65% vplyvu vodcu na jeho podriadených; Manažér môže získať 100% návratnosť zamestnanca iba dodatočným spoliehaním sa na jeho psychologickú autoritu, ktorá pozostáva z 2) morálny a 3) funkčná autorita.

Morálna autorita závisí od morálnych kvalít vodcu. Funkčná právomoc je určená: 1) kompetenciou vedúceho; 2) jeho obchodné vlastnosti; 3) jeho postoj k jeho profesionálnej činnosti. Nízka funkčná autorita manažéra vedie spravidla k strate jeho vplyvu na podriadených, čo kompenzuje agresívnu reakciu manažéra na podriadených, zhoršenie psychickej klímy. a výsledky tímovej výkonnosti.

FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE VZDELÁVANIE

RUSKÁ FEDERÁCIA

ŠTÁTNA UNIVERZITA OMSK

ONI. F.M. DOSTOJEVSKÝ

ODBOR MANAŽMENTU

KURZOVÁ PRÁCA

v disciplíne „Vývoj manažérskych rozhodnutí“

na tému: „Problém vodcovstva vo vývoji a implementácii manažérskych rozhodnutí“

Vykonáva ho študent

skupina EM-502

Sumin P.V.

vedecký poradca

Krjučkov V.N.

ÚVOD 4

KAPITOLA 1. Teoretický základ vedenie, jeho pojem a podstata 5

1.1. Pojmy a podstata vodcovstva 5

1.2. Existujúce prístupy k štúdiu vodcovstva 7

KAPITOLA 2. Úloha vodcovstva v manažérskom rozhodovaní 14

2.1. Teoretické aspekty rozhodovania lídra 14

2.2. Koncepcie rozhodovania vedenia 17

KAPITOLA 3. Manažérske rozhodnutia v investičných programoch ZAO na Sibíri 22

3.1. Všeobecné charakteristiky CJSC "IPS" 22

3.2. Postup rozhodovania v investičných programoch CJSC na Sibíri 23

ZÁVER 30

LITERATÚRA: 32

PRÍLOHY 2

ÚVOD

Zmeny, ku ktorým dnes dochádza v Rusku a vo svete, nás nútia pozrieť sa na novú rolu manažéra a dilemu „manažér alebo vodca“. Nie je to tak dávno, čo jeden z výskumníkov vodcovstva sformuloval slávnu zásadu: "Manažéri robia všetko správne a lídri robia správne veci." Teraz sa však táto opozícia už nezdá byť taká zrejmá: ako Nová funkcia manažment – ​​inovácie – manažéri, a to nielen vo vrcholových manažérskych pozíciách, vyžadujú vodcovské schopnosti.

V súvislosti s ostrou konkurenciou je dnes problém vodcovstva akútny. Problém rýchleho rozhodovania a zodpovednosti za realizáciu úlohy, ako aj za efektívnu prácu tímu je na manažérovi. Vodcovské kvality a kompetentné riadenie ľudí je hlavným „tromfom“ v konkurenčnom boji. To je presne to, čím vyniknete. To, ako priťahujete, motivujete zamestnancov, ako budujete vzťahy so svojimi dodávateľmi a zákazníkmi, je dôležitejšie ako vaša technológia.

Hlavným účelom práce je študovať podstatu vodcovstva, problémy vodcovstva pri rozvoji manažérskych rozhodnutí, analyzovať vzťah medzi vodcom a podriadenými a dať odporúčania na zlepšenie výkonnosti podniku ako celku.

Predmetom štúdia je manažérska činnosť, teda rozhodnutie ako produkt manažérskej práce a jeho osvojenie ako proces vedúci k vzniku tohto produktu, ktorý vykonáva človek.

Predmetom štúdia je vplyv ľudského faktora na proces rozhodovania.

Dôležitou úlohou tejto práce je problematika vodcovstva v ruskom manažmente a možnosti aplikácie globálnych teórií vodcovstva v ruskej manažérskej praxi.

Pri písaní tejto práce som študoval skúsenosti lídrov veľkých spoločností, ktorí celému svetu ukázali, aké vodcovské vlastnosti musí mať úspešný líder, aby sa mohol úspešne rozhodnúť.

KAPITOLA 1. Teoretické základy vedenia, jeho pojem a podstata

1.1. Pojmy a podstata vodcovstva

Dodnes neexistuje jediná teória alebo prístup, ktorý by spájal všetky výskumy a odrážal spoločnú víziu fenoménu vodcovstva a postavy vodcu. Podobne neexistuje spoločný názor na formuláciu vedenia:

Vedenie je spôsob práce, ktorého cieľom je pomáhať zamestnancom robiť ich prácu. najlepšia cesta, je základnou súčasťou fungovania tímov a skupín.

Vodcovstvo je schopnosť pozdvihnúť víziu človeka na úroveň širšieho rozhľadu, posunúť efektivitu človeka na úroveň vyšších štandardov, ako aj schopnosť formovať človeka, prekračovať bežné hranice, ktoré ho limitujú.

Vodcovstvo je manažérsky vzťah medzi vodcom a nasledovníkmi, založený na efektívnej kombinácii rôznych zdrojov moci pre danú situáciu a zameraný na povzbudenie ľudí k dosiahnutiu spoločných cieľov.

Vedenie nie je vodcovstvo, hoci vodca môže byť vodcom. Vedenie nie je riadenie, ale charizmatické vedenie.

Vodcovstvo je teda mnohostranný spoločenský fenomén, nevyhnutný prvok moderného systému riadenia a jeho „spúšťacieho mechanizmu“, ktorého fenomén sa prejavuje v akýchkoľvek viac či menej organizovaných skupinách usilujúcich sa o nejaký spoločný cieľ skupiny.

Rozlišujte medzi formálnym a neformálnym vedením. V prvom prípade je vplyv na podriadených zo zastávaných pozícií. Proces ovplyvňovania ľudí prostredníctvom osobných schopností, zručností a iných zdrojov sa nazýva neformálne vedenie. Ale vo všetkých prípadoch má vodca sociálnu a psychologickú, emocionálnu podporu v spoločnosti alebo v skupinách ľudí, ktorí ho nasledujú.

dôvera zamestnancov;

schopnosť komunikovať;

Malo by sa teda dospieť k záveru, že vodca je dominantnou osobou akejkoľvek spoločnosti, organizovanej skupiny alebo organizácie.

V závislosti od smeru vplyvu na organizáciu pri vykonávaní činností vedúceho možno zvážiť tieto typy vedenia:

funkčné(konštruktívne) – prispieva k realizácii cieľov organizácie;

nefunkčné(deštruktívne) - spôsobuje poškodenie organizácie;

neutrálny- priamo neovplyvňujúce efektívnosť výrobných činností.

Treba si však uvedomiť, že v reálnom živote nie je vždy možné jednoznačne vytýčiť hranice medzi týmito typmi vedenia, pretože jeden človek môže byť lídrom nielen v jednom prostredí (v práci, v škole, v športová sekcia atď.).

Konštruktívne vedenie je jedným z najviac dôležité podmienky efektívne vedenie. Optimálne, no zároveň ťažko dosiahnuteľné pre lídra je spojenie vlastností formálneho a neformálneho lídra. Dosiahnuť v sebe rolu lídra a emocionálneho lídra je oveľa ťažšie ako kombinácia lídra a biznis lídra, hoci to druhé na efektívne riadenie stačí.

Postavenie, ktoré vodca zaujíma v systéme citových vzťahov, ovplyvňuje aj efektivitu vodcovstva. Nemal by byť príliš nízky, inak sa môže zmeniť na antipatiu. V tomto prípade môže emocionálna nevraživosť výrazne podkopať obchodnú aj oficiálnu autoritu manažéra a znížiť efektivitu jeho činností.

Otázky vedenia sú kľúčom k dosiahnutiu efektívnosti organizácie. Na jednej strane je vodcovstvo vnímané ako prítomnosť určitého súboru vlastností pripisovaných tým, ktorí úspešne ovplyvňujú alebo ovplyvňujú iných, na druhej strane je vodcovstvo proces prevažne nenúteného ovplyvňovania v smere dosiahnutia skupiny resp. organizáciu svojich cieľov. Vedenie je špecifický typ manažérskej interakcie založenej na čo najefektívnejšej kombinácii rôznych zdrojov moci a zameraný na povzbudenie ľudí k dosiahnutiu spoločných cieľov.

Vedenie ako typ manažérskeho vzťahu sa líši od samotného manažmentu a schéma vzťahu by sa mala viac podobať typu „vodca-nasledovateľ“ ako typu „šéf-podriadený“. Nie každý manažér však používa vodcovstvo vo svojom správaní, najmä v ruských spoločnostiach „starej školy“. Produktívny manažér nemusí byť nevyhnutne efektívnym vodcom a naopak. Úspech v manažmente nekompenzuje slabé vedenie.

Je tiež potrebné rozlišovať medzi riadením a vedením. Manažment je fenomén, ktorý sa stále odohráva v systéme formálnych vzťahov a vedenie je fenomén generovaný systémom neformálnych vzťahov.

Vodcovstvo je teda mnohostranným spoločenským fenoménom, nevyhnutným prvkom moderného systému riadenia, ktorý môže mať formálny aj neformálny charakter, čo naznačuje, že vodca má niekoľko kľúčových vlastností a schému vzťahu „vodca – nasledovník“.

1.2. Existujúce prístupy k štúdiu vodcovstva

Prístupy k štúdiu konceptu „vodcovstva“ sa líšia kombináciou troch hlavných premenných:

vodcovské schopnosti,

vodcovské správanie

situáciu, v ktorej líder pôsobí.

Dôležitú úlohu zohrávajú vlastnosti a správanie nasledovníkov. Každý z prístupov ponúka svoje vlastné riešenie problému efektívneho vedenia.

Otázky vedenia zároveň úzko súvisia s motiváciou zamestnancov. Tak skoro behaviorálna ponúkané koncepty na definovanie efektívneho vedenia založeného na kvalitách lídra a jeho štýloch správania. Situácia v týchto prípadoch nebola braná do úvahy. Tieto koncepty sa nakoniec ponorili do nekonečného množstva odhalených vlastností a vzorcov správania, pričom nikdy nevytvorili úplnú teóriu. Je však potrebné stručne zvážiť ich prínos k rozvoju prístupov:

Takže k teóriám behaviorálna postavy zahŕňajú:

teória D. McGregory, v ktorej jasne načrtol dva hlavné typy alebo štýly vedenia: autoritárske vedenie (teória „X“) a demokratické vedenie (teória „Y“).

Podľa teórie X:

ľudia neradi pracujú a vyhýbajú sa práci vždy, keď je to možné;

ľudia, ktorí nemajú ambície, sa snažia zbaviť zodpovednosti a radšej sa nechajú viesť;

ľudia chcú bezpečnosť;

na prinútenie ľudí k práci je potrebné použiť kontrolu, nátlak alebo hrozbu trestu.

Na základe týchto predpokladov autokratický vodca centralizuje autoritu, štruktúruje prácu podriadených, dáva im malú slobodu pri rozhodovaní a vyvíja psychologický tlak, aby zabezpečil, že práca bude vykonaná.

Podľa teórie "Y":

práca je prirodzený proces, a ak sú podmienky priaznivé, ľudia preberajú zodpovednosť a dokonca sa o to usilujú;

ak sú ľudia pripútaní k organizačným cieľom, potom využívajú sebariadenie a sebakontrolu;

inklúzia je funkciou odmeny;

čiastočne sa využíva intelektuálny potenciál priemerného človeka.

Demokratický vodca uprednostňuje mechanizmy vplyvu, ktoré sa odvolávajú na potreby vysokej úrovne: potrebu spolupatričnosti, vysoký účel, autonómia a sebavyjadrenie. Úlohou lídra je vytvárať atmosféru otvorenosti, dôvery a dobromyseľnosti.

2) Likertova teória. Identifikoval dva typy vodcov: vodcu, ktorý chce zvýšiť produktivitu, vodcu orientovaného na úlohy a vodcu zameraného na človeka. Prvý je charakterizovaný v prvom rade záujmom o návrh úlohy a rozvoj systému odmeňovania, pre druhý - zlepšenie medziľudských vzťahov a zapojenie pracovníkov do riadenia. Boli navrhnuté štyri systémy štýlu vedenia:

poradenské- taktické rozhodnutia robia podriadení a strategické rozhodnutia vodca;

demokratický- plná dôvera medzi manažérmi a podriadenými, rozhodovanie je decentralizované, čiže takzvané vedenie skupiny;

Likert teda strnulo rozdeľuje typy vodcovstva, verí, že nie je možné sústrediť sa súčasne na prácu aj na človeka, a domnieva sa, že najoptimálnejšie správanie je vodca orientovaný na človeka.

3) Riadiaca sieť Blakea a Moutona, ktorý zoradil stupeň „záujem o osobu“ a „záujem o produkciu“ na 9-bodovej škále, pričom vyzdvihol 5 hlavných štýlov vedenia.

Organizácia

Dovolenkový dom

strach z chudoby

príkaz

Stupeň výrobnej starostlivosti

1-1 - manažér potrebuje minimálne úsilie na dosiahnutie takej kvality práce, ktorá zabráni prepusteniu;

1-9 - vodca je zameraný na vrúcne medziľudské vzťahy, ale málo sa stará o efektivitu plnenia úloh;

9-1 - vedúci sa stará o efektívnosť vykonanej práce, nevenuje pozornosť morálke podriadených;

5-5 - vodca nájde rovnováhu medzi efektívnosťou a dobrou morálkou;

9-9 - Vedúci zabezpečuje, aby sa podriadení vedome pripojili k cieľom organizácie, čo zabezpečuje vysokú morálku a vysokú efektivitu;

Prístupy založené na situačný Boli už navrhnuté nápady na vysvetlenie efektívnosti vedenia prostredníctvom rôznych situačných premenných, pričom sa neberie do úvahy vodca ako osoba.

1) Mitchell a Houseova teória

Táto teória sa nazýva „cesta-cieľ“ a pokúša sa vysvetliť vplyv, ktorý má správanie vedúceho na motiváciu, spokojnosť a produktivitu podriadeného. Vedúci môže povzbudiť podriadených k dosiahnutiu cieľov organizácie a ovplyvniť spôsob dosiahnutia týchto cieľov:

objasniť, čo sa od podriadeného očakáva;

podporovať, pomáhať eliminovať rušenie;

usmerňovať úsilie podriadených na dosiahnutie cieľov;

uspokojiť potreby podriadeného pri dosiahnutí cieľa.

Model je založený na nasledujúcich štýloch vedenia:

podporovať štýl zameraný na medziľudské vzťahy;

inštrumentálny štýl orientovaný na úlohy;

štýl, ktorý podnecuje účasť podriadených na rozhodovaní;

štýl zameraný na dosiahnutie podriadených úloh.

Štýl vedenia podľa tohto modelu závisí od dvoch situačných faktorov: osobných potrieb podriadených (sebaúcta, autonómia, spolupatričnosť, sebavyjadrenie) a požiadaviek a vplyvov zvonku. vonkajšie prostredie(presvedčenie o ovplyvňovaní iných).

2) Vroom-Yettonov model

Podľa autorov modelu existuje päť štýlov vedenia, ktoré môže vodca použiť v závislosti od toho, do akej miery sa podriadení môžu podieľať na rozhodovaní, ako aj od charakteristík situácie alebo problému, ktoré môžu rozdeliť do skupín:

autokratickýštýlov

A I - vy sami riešite problém a rozhodujete sa;

A II - Úloha podriadených pri rozhodovaní - poskytovať potrebné informácie a nie hľadať riešenie;

Poradnýštýlov

C I - Pracujte so svojimi podriadenými individuálne, bez toho, aby ste ich zhromažďovali v skupine. Vaše rozhodnutie neodráža vplyv vašich podriadených.

C II - Pracujete s tímom, ale váš názor nemusí odrážať názor tímu.

Skupinaštýl

G II - štýl plná účasť: spoločné rozhodnutie Problémy.

Tento model sa od ostatných líši tým, že sa zameriava na rozhodovanie, no zároveň poukazuje na absenciu univerzálne optimálnej metódy ovplyvňovania podriadených. Optimálny štýl závisí od meniacich sa premenných rozhodovacej situácie.

3) Fiedlerova teória

Fiedlerov model bol dôležitým príspevkom k rozvoju celej teórie vodcovstva, pretože sa najskôr zameral na situáciu a identifikoval tri faktory, ktoré ovplyvňujú správanie vodcu:

Vzťah medzi lídrom a členmi tímu.

Štruktúra úlohy.

3. Úradné právomoci.

Autor sa domnieva, že hoci každá situácia má svoj vlastný štýl vedenia, štýl vodcu zostáva nezmenený a keďže človek nedokáže prispôsobiť svoj štýl vedenia situácii, musí byť umiestnený do situácií, ktoré najlepšie vyhovujú jeho štýlu vedenia. Tým sa zabezpečí rovnováha medzi požiadavkami kladenými situáciou a osobnými kvalitami lídra, čo vedie k vysokej výkonnosti a spokojnosti. Na určenie štýlu vedenia vykonal Fiedler prieskum, ktorého cieľom bolo zistiť portrét manažéra, ktorého osobnostné kvality by najmenej preferovali zamestnanci určitej skupiny (CPC – najmenej preferovaný kolega).

Manažéri s vysokým ratingom CPD budujú vzťahy s podriadenými na osobnej báze a vzájomnej pomoci, s nízkym sa zameriavajú na úlohu a sústreďujú sa na produkciu. Na základe skutočnosti, že tímové vzťahy môžu byť dobré alebo zlé, úloha je alebo nie je postavená a oficiálna moc je veľká alebo malá, Fiedler navrhuje osem potenciálnych štýlov vedenia. Prístup varuje pred zjednodušujúcim názorom, že existuje jeden, optimálny štýl vedenia – nezávislý od okolností.

Vedenie v organizácii teda úzko súvisí s motiváciou práce, ako vidno z teórií motivácie, ktoré sú tu posudzované v trochu inom svetle ako líder-manažér. Vývoj prístupov prešiel od jednoduchých ku komplexným, od určovania kvalít a štýlov vodcu až po zvažovanie situácií, v ktorých sa vodca musí nachádzať.

KAPITOLA 2. Úloha vedenia v manažérskom rozhodovaní

2.1. Teoretické aspekty rozhodovania lídra

Výsledkom práce manažéra je manažérske rozhodnutie, hoci to nie je len jeho výsada. Od toho, aké bude toto rozhodnutie, závisí celá činnosť organizácie, závisí aj od toho, či sa cieľ dosiahne alebo nie. Preto prijatie rozhodnutia manažérom vždy prináša určité ťažkosti. Je to spôsobené jednak zodpovednosťou, ktorú manažér preberá, jednak neistotou, ktorá je prítomná pri výbere jednej z alternatív.

Väčšina problémov, ktoré sa vyskytujú v práci manažéra, sa tak často neopakuje, a preto je aj ich riešenie akýmsi problémom – problémom voľby, ktorý nie je vždy ľahké urobiť.

rozhodnutie je výber jednej z alternatív, ktoré sú k dispozícii na riešenie určitého problému.

Na druhej strane problém- Ide o situáciu, ktorá predstavuje prekážku pri dosahovaní cieľov stanovených organizáciou. Robiť neefektívne rozhodnutia je často spôsobené nedostatkom schopností logicky myslieť. Je nevyhnutné pristupovať k rozhodovaniu ako k racionálnemu procesu. Cieľom rozhodovania je čo najlepší výber z viacerých dostupných možností, aby sa dosiahol určitý, najprínosnejší výsledok.

Ben Hiers vo svojej knihe „The Philosophy of Professional Decision Making“ navrhuje nasledujúci algoritmus akcií na racionalizáciu rozhodovania:

1. správne znenie otázky. Tam, kde sa manažér potrebuje uistiť, že po prvé, otázka nie je príliš zjednodušená, aby si pomohol urobiť jednoduché rozhodnutie; po druhé, že krátkodobé úvahy prevládajú nad strednodobými a dlhodobými; po tretie, že tento problém bol premyslený komplexne a do hĺbky

Výber alternatív. Tu je potrebné predložiť čo najviac nápadov. Čím širší výber, tým viac príležitostí na efektívne rozhodnutie. Počas tejto fázy je osoba s rozhodovacou právomocou nútená prijať určité záväzky voči budúcemu postupu. Ďalšia analýza alternatív vám umožňuje zúžiť rozsah výberu. Pri výbere alternatívy možno použiť tri prístupy: zohľadnenie minulých skúseností; vykonávanie experimentu; výskum a analýza.

Dôsledky. Každé rozhodnutie je založené na riziku a pravdepodobnosti, pretože nemôžete predvídať všetko, čo sa stane. Dôsledky je však potrebné vypočítať čo najreálnejšie. možné alternatívy. Môžeme spoľahlivo posúdiť potenciálnu účinnosť jedného riešenia vo vzťahu k druhému, keď už boli identifikované a vyhodnotené výsledky.

rozhodnutie. Pri rozhodovaní zohrávajú rolu skúsenosti, predstavivosť a rozum. Skúsenosť nám dáva vzory a precedensy. Predstavivosť je schopnosť voľby a schopnosť predvídať dôsledky.

Následné aktivity. Často vznikajú nové, jedinečné problémy, ktorých riešenie nezapadá do bežného a štandardného rámca. V tomto prípade je potrebná kreativita. Existuje mnoho metód kreatívneho hľadania alternatív: „brainstorming“: metóda predkladania návrhov; skupinová analýza situácie; kauzálny diagram; názorová mapa. Je dôležité pochopiť, že kreatívne prostredie pri hľadaní alternatív vytvára sám líder. Pomáha to urobiť hľadanie alternatív kreatívnejším: motivácia k hľadaniu; poskytovanie viacerých informácií, ktoré umožňujú komplexné a hlbšie poznanie problému; voľná diskusia a prijatie akýchkoľvek nápadov na vyriešenie problému; vytváranie podmienok pre náhľad; testovanie nápadu inými ľuďmi, či je v súlade so stanovenými kritériami.

Všetky navrhované alternatívy v nasledujúcich fázach by sa mali navzájom porovnať, aby sa vyhodnotil následný výber tej najlepšej z nich. Hodnotenie zahŕňa určenie negatívnych a pozitívnych aspektov zvažovaných alternatív a stanovenie určitej úrovne kompromisu medzi nimi. Na tento účel sa používajú kvantitatívne aj kvalitatívne opatrenia.

Čerpanie z minulých skúseností je najčastejšie používaným prístupom pri výbere alternatívy. Skúsení manažéri tento prístup nielen využívajú, ale v neho aj pevne veria. To je základom tvrdenia, že čím vyššia úroveň vedenia, tým viac skúseností je potrebných. Skúsenosti do určitej miery rozvíjajú manažérove zručnosti a schopnosti, čas strávený rozhodovaním. Skúsenosti s riešením problémov a rozhodovaním rozvíjajú schopnosti úsudku a intuície. Verí sa však, že spoliehanie sa na minulé skúsenosti pri plánovaní budúcnosti môže byť veľmi nebezpečné. Správne rozhodnutie je založené na budúcich udalostiach a skúsenosti sú založené na minulosti. Skúsenosti sa stávajú užitočným a mocným nástrojom pri rozhodovaní, ak sú dôkladne analyzované. V tomto smere je pre manažéra veľký záujem študovať skúsenosti úspešných firiem, ale aj firiem, ktoré neuspeli.

Experiment ako metóda výberu alternatívy je založená na použití jednej alebo viacerých alternatív a ich vyskúšaní v praxi, aby sa zistilo, čo sa môže stať. O potrebe širokého využívania tejto metódy v riadení a najmä v rozhodovaní panuje pomerne silný názor. Verí sa, že toto je jediný spôsob, ako môže manažér dosiahnuť istotu, že prijaté rozhodnutie je správne. Treba však brať do úvahy peňažnú stránku experimentu. Zložitosť použitia experimentu je tiež v tom, že aj po jeho ukončení môže mať manažér stále pochybnosti o správnosti výberu, keďže v budúcnosti situácia nemusí nutne kopírovať situáciu v súčasnosti.

Predpokladá sa, že najbežnejšou a možno najefektívnejšou metódou výberu alternatív je výskum a analýza. Táto metóda zahŕňa riešenie problému na základe hľadania vzťahov medzi jeho najdôležitejšími premennými, obmedzeniami a fundamentmi, ktoré sa zvažujú vo vzťahu k cieľom.

2.2. Koncepcie rozhodovania vodcu

Efektívnosť manažérskeho rozhodovania ovplyvňujú predovšetkým vodcovské vlastnosti lídra. Bez schopnosti vyberať, pripravovať, organizovať, zaujímať a hodnotiť ľudí ani jedno manažérske rozhodnutie nedosiahne svoj cieľ.

Kategórie vodcovského správania Garry Yukla. Vypracoval devätnásť kategórií manažérskeho správania. Práca Yukla umožňuje manažérom vytvoriť správny obraz vodcu, vypočítať správnosť rôznych akcií. A to všetko sa robí s cieľom posunúť proces riadenia na kvalitatívne novú úroveň:

Dôraz na produkciu. Vrátane všetkých opatrení na zvýšenie produktivity a efektívnosti výrobného procesu.

citlivosť, všímavosť. Manažér musí poskytnúť určitú podporu ľuďom, ktorí v neho veria.

Inšpirácia. Schopnosť vodcu stimulovať nadšenie.

Chvála a uznanie. Hlava vyjadruje vďačnosť, dôveru v zachovanie takéhoto postoja k práci v budúcnosti.

Odmena na činnosť v prospech spoločnosti. Ocenenie vo forme peňažného bonusu, propagácie a pod.

Účasť pri rozhodovaní. Manažér konzultuje s podriadenými dôležité otázky podnikania vo firme.

Vysielanie právomoci. Vedúci prenáša časť svojich funkcií a zodpovedností, pričom členovia tímu sami rozhodujú o tom, ako čo najracionálnejšie pristupovať k výkonu im zverenej práce.

Objasnenie rolí. Manažér komunikuje s podriadenými o ich povinnostiach a zodpovednosti.

inscenovanie Ciele. Venuje pozornosť každej z vykonávaných úloh, vysvetľuje celkovú úlohu.

Vzdelávanie. Manažér určuje potrebu rekvalifikácie a zdokonaľovania pre svojich podriadených.

Šírenie informácií. Manažér informuje podriadených o všetkých udalostiach, ktoré sa v spoločnosti odohrávajú

Riešenie problémov. Manažér iniciatívne rieši problémy, ktoré vznikajú v procese práce.

Plánovanie. Vedúci zostaví jasný program činností na realizáciu stanovených cieľov.

Koordinácia akcií. Manažér musí zabezpečiť jasnú koordináciu medzi rôznymi oddeleniami organizácie.

Uľahčenie práce. Vedúci poskytuje podriadeným podporu, dodáva potrebné suroviny a poskytuje ďalšie vybavenie.

Angažovanie konzultantov. Manažér udržiava kontakty s odborníkmi v rôznych oblastiach, uchyľuje sa k ich pomoci, poradenstvu a konzultácii.

Vytvorenie priaznivej klímy tím. Vedúci robí všetko pre to, aby medzi svojimi podriadenými udržal atmosféru dôvery a vzájomného porozumenia, spolupráce a vzájomnej pomoci.

Riadenie konfliktov. Na tento účel môže vykonávať určité preventívne práce.

Disciplína a kritika. Situácia, keď je potrebné obnoviť disciplínu, kritizovať podriadených za nečestnosť, porušenie pokynov, nekvalitnú prácu.

Práca Yukla nám teda umožňuje vysledovať silný vplyv, ktorý majú aktivity vedúceho na podriadených, atmosféru v tíme a výsledky organizácie ako celku.

2) Ľudský faktor v Belbinova teória tímových rolí. V moderných podmienkach sa praktizuje tímové rozhodovanie, t.j. naplno využiť ľudský faktor. Každý manažér tímu má špecifickú úlohu. Vynikajú najmä tri úzko prepojené skupiny: roly súvisiace s medziľudskými vzťahmi a interakciou medzi zamestnancami organizácie, informačná a rozhodovacia. Často musíte meniť a kombinovať role. Existuje zaujímavý prístup k využívaniu rolí pri riadení a prijímaní efektívnych rozhodnutí. [ Milner B.Z., "Teória organizácie": Učebnica, M.: INFRA-M, 2004, 132 s.]

Je dobre známe, že zloženie vedenia a prístup k riadeniu organizácie priamo ovplyvňuje jej úspech. Hlavná vec je správne definovať úlohu každého člena tímu. Samotná teória je postavená na skutočnosti, ktorú by mala využiť každá, aj najmenšia organizácia tímová práca kde každý hrá svoju rolu. V tejto teórii je deväť takýchto rolí.

Každý manažér má svoju rolu, pričom berie do úvahy, že rola má výhody aj nevýhody. Ak chcete získať úspešný tím, musíte vyvážiť úlohy. Navyše výber pozície každého zamestnanca priamo závisí od riešeného problému a konkrétnej situácie.

Podľa Belbina existujú tri kategórie rolí v tíme:

Akční ľudia: tvarovač, realizátor, pedant;

Sociálne orientovaný: koordinátor, výskumník zdrojov, duša tímu;

Intelektuálne roly: generátor nápadov, analytický stratég, špecialista.

Roly dopĺňa špecifický obsah v závislosti od organizačného prostredia, v ktorom ľudia pracujú. Na vytvorenie úspešného tímu nie je potrebné kombinovať všetky roly. Hlavná vec je, že sú kompatibilné.

Keď sa rozhodnete pre roly, musíte starostlivo vybrať dobrý tím. V tejto otázke je veľmi dôležité pochopiť rozdiel medzi tímom a skupinou:

tím má obmedzenú veľkosť, optimálne 4-6 ľudí. Párne číslo nie je náhodné – spája sa s rolovými pármi. Ak je vo firme veľa talentovaných a silných manažérov, potom je najlepšie rozdeliť ich do 2-3 tímov a stanoviť im jeden cieľ. To vám umožní nájsť niekoľko spôsobov, ako vyriešiť problém a nakoniec viesť k úspešnému výsledku;

tím skôr identifikuje roly zamestnancov, sú schopní vzájomného porozumenia a podpory. Zatiaľ čo v skupine je každý zameraný na seba, neznáša súťaživosť a častejšie ide do konfrontácie;

súdržná tímová práca umožňuje spoločné vedenie alebo delegovanie právomocí. Skupina si ponecháva výlučnú kontrolu.

Pre úspech pri implementácii riešení je teda potrebné využiť manažment „novej doby“, kde nedominuje jeden líder, ale vyvážený a kreatívny tím.

3) Vroom-Yettonov model výkonného rozhodovania. Model sa zameriava na proces rozhodovania. Podľa nej existuje päť štýlov vedenia, ktoré môže vodca použiť v závislosti od toho, do akej miery sa podriadení môžu podieľať na rozhodovaní.

Manažér sám rieši problém pomocou aktuálne dostupných informácií.

Manažér dostane potrebné informácie od svojich podriadených a následne problém rieši sám.

Manažér prezentuje problém jednotlivo dotknutým podriadeným, vypočuje si ich nápady a návrhy, ale nezhromažďuje ich v jednej skupine. Potom sa rozhodne sám.

Manažér predloží problém skupine podriadených a celý tím si vypočuje všetky nápady a návrhy. Potom sa rozhodne

Manažér predstavuje problém skupine podriadených. Spoločne hľadajú a vyhodnocujú alternatívy a snažia sa o dohodu. Neovplyvňuje skupinu, aby urobila „svoje“ rozhodnutie.

Kritériá pre problém podľa Vroom-Yettonovho modelu

Hodnota kvality riešenia.

Dostupnosť informácií a skúseností pre kvalitné rozhodnutie.

Stupeň štruktúry problému.

Význam súhlasu podriadených s cieľmi organizácie a ich zapojenie do efektívnej implementácie rozhodnutia.

Určitá pravdepodobnosť na základe minulých skúseností, že autokratické rozhodnutie lídra podporia podriadení.

Miera, do akej sú podriadení motivovaní dosahovať ciele organizácie, ak plnia úlohy formulované v problémovom vyhlásení.

Pravdepodobnosť konfliktu medzi podriadenými pri výbere alternatívy.

Podobná situácia môže nastať, ako sa to často stáva, ak je vedúci preradený z jednotky s vysoko štruktúrovanými úlohami do jednotky s neštruktúrovanými, tvorivými úlohami. Výskum ukázal, že efektívni lídri reagujú na situácie flexibilne zmenou štýlov.

Líder, ktorý chce byť čo najefektívnejší, si nemôže dovoliť osvojiť si jeden štýl vedenia počas celej svojej kariéry. Efektívny vodca je preto ten, kto sa môže správať odlišne v závislosti od požiadaviek reality. (Dodatok 1)

V niektorých situáciách tak môžu lídri dosiahnuť svoju efektívnosť štruktúrovaním úloh, plánovaním a organizovaním úloh a rolí, prejavovaním starostlivosti a podpory, v iných môžu ovplyvniť tým, že do určitej miery umožnia podriadeným podieľať sa na rozhodovaní namiesto štruktúrovania pracovných podmienok. . Ale hlavné je, že neexistuje univerzálny štýl vedenia a aj v podmienkach jednej organizácie, ako sa mení personál, vedúci musí zmeniť svoj prístup.

KAPITOLA 3. Manažérske rozhodnutia v investičných programoch CJSC na Sibíri

3.1. Všeobecné charakteristiky CJSC "IPS"

Uzavretá akciová spoločnosť „Investičné programy Sibíri“ začala svoju činnosť na regionálnom trhu v roku 1994. Reklamnej činnosti, ako jednej z oblastí, sa začala venovať koncom roka 2007.

Dnes Siberian Investment Programs spája ako kvalifikovaných zamestnancov s desiatkami rokov skúseností, tak aj mladých perspektívnych odborníkov, ktorí sú schopní prinášať nové nápady a zdynamizovať prácu spoločnosti.

Trvalo vysoká kvalita poskytovaných služieb a flexibilná cenová politika sú hlavné postuláty, na ktorých je založená práca spoločnosti. IPS CJSC si preto za relatívne krátke obdobie pôsobenia v oblasti reklamy získala spoľahlivých partnerov a stálych zákazníkov.

Rozvoj firemnej identity na úplne nový koncept optimalizovaný brainstorming. Pri rozvíjaní firemnej identity tvoria kreatívnu skupinu dizajnéri, novinári, marketéri, obchodní manažéri, propagační manažéri, riaditelia masových kultúrnych programov, frekventanti KVN, to všetko nám umožňuje pristupovať k rozvoju firemnej identity profesionálne a maximálne kreatívne. Výsledkom je, že zákazníkovi je poskytnutých niekoľko možností, možnosť vykonať „pilotnú“ štúdiu o vnímaní každej verzie firemnej identity, vývoj kancelárskeho interiéru v štýle a farbách spoločnosti.

Realizácia BTL podujatí. Čo zahŕňa všetky hlavné BTL technológie. Vďaka vlastným kapacitám a spoľahlivým partnerom je spoločnosť pripravená riešiť komplexné úlohy ako: výroba potrebných reklamných materiálov, realizácia celej reklamnej spoločnosti ako celku (BTL + ATL). Vďaka prítomnosti vlastného kreatívneho tímu je pripravený ponúknuť ako štandardné akcie, ako je ochutnávka či distribúcia letákov, tak aj úplne nové individuálne vyvinuté reklamné koncepty.

Tlačiarenské služby.

Vývoj elektronických prezentácií.

Vývoj a výroba CD vizitiek.

3.2. Postup rozhodovania v investičných programoch CJSC na Sibíri

Rozhodovací postup v CJSC "IPS" sa vykonáva s prihliadnutím na oficiálne právomoci zamestnancov. Rozhodnutia sa prijímajú na úrovni zhromaždenia akcionárov, ako aj výkonného riaditeľa a vedúcich oddelení. Ďalšie rozhodnutia sa prenášajú na špecialistov každého oddelenia, ktorí konajú na základe popisov práce.

Rozhodnutia sa prijímajú na základe cieľov a zámerov CJSC IPS. Na zdôvodnenie rozhodnutí sa preto využívajú metódy ekonomickej analýzy a overovania súladu s rozvojovými cieľmi.

Na základe prieskumu zamestnancov reklamného oddelenia a jeho vedúceho boli identifikované 2 hlavné problémy organizácie: vedúci dal na prvé miesto nedostatok zákazníckej základne a zamestnancov - vysoká fluktuácia dizajnérskeho personálu. V oddelení teda panuje nezhoda o hlavnom probléme, preto stojí za zváženie všetkých existujúcich problémov, aby sa určil stupeň ich dôležitosti, dôsledky každého z nich, ak sa nevyriešia, a možnosť ich riešenia (na stupnici od 1 do 10).

Tabuľka 1. Definícia hlavného problému

Najdôležitejšou otázkou v súčasnosti je teda „Vysoká fluktuácia dizajnérskeho personálu“. S najväčšou pravdepodobnosťou je to čiastočne spôsobené tým, že zamestnanci dizajnu to robia na dohodu a nemajú pravidelný príjem. Výsledkom je, že reklamné oddelenie musí stráviť veľa času hľadaním vhodných kandidátov na dizajnérske pozície, no neexistuje spôsob, ako im poskytnúť slušnú motiváciu na riešenie tohto problému.

Napriek tomu je tiež dôležité, aby vedúci pochopil nielen dôležitosť riešenia alebo neriešenia problému, jeho perspektívy, ale aj spôsoby jeho riešenia. Na to potrebuje poznať nasledujúce jeho charakteristiky: stupeň formalizácie (či je problém štruktúrovaný alebo pološtruktúrovaný), prioritu alebo naliehavosť potreby riešenia, ako aj rozsah problému ( organizácia ako celok, štrukturálna jednotka, samostatné odvetvie).

Tabuľka 2. Klasifikácia existujúcich problémov v reklamnom oddelení

Pre manažéra je rovnako dôležité pochopiť, ktoré problémy sú vzájomne prepojené, pretože môže sa ukázať, že pri riešení jedného problému sa niektoré zvyšné vyriešia samé. Aby ste to dosiahli, musíte zostaviť tabuľku, ktorá odráža kauzálne charakteristiky existujúcich problémov:

Tabuľka 3. Príčinný vzťah

Bloková schéma hlavného problému teda bude vyzerať takto:

Symptóm Príčina Účinok

Cieľovú orientáciu riešenia tohto problému určí vedúci oddelenia inzercie, ktoré sa primárne zameriava na kvalitu poskytovaných služieb. Cieľom riešenia tohto problému je teda zníženie fluktuácie pracovníkov projektanta.

Počas rozhovoru so zamestnancami a vedúcim reklamného oddelenia boli ako riešenie existujúceho problému navrhnuté tieto alternatívy:

Zriaďte nezávislých dizajnérov ako samostatné oddelenie v rámci reklamného oddelenia.

Zvýšiť počet prilákaných dizajnérov na úkor študentov dizajnu, na brigády a stáže.

Pre zvažované alternatívne riešenia však boli identifikované nasledujúce obmedzenia:

Pre prvú alternatívu:

nedostatočná finančná nezávislosť rezortu;

nedostatok financií na expanziu;

Pre druhú alternatívu:

nedostatok finančných prostriedkov;

komplikuje proces prijímania nových, možno dočasných dizajnérov.

Pre tretiu alternatívu:

neznalosť možností a potenciálu žiakov na primárnom stupni;

slabý záujem a naviazanosť študentských stážistov na reklamný odbor.

Z dôvodu nekompetentnosti pri rozhodovaní o vytvorení nového odboru nie je možné realizovať prvú alternatívu. Pre zvyšné alternatívne riešenia možno rozlíšiť tieto kvalitatívne a kvantitatívne kritériá:

Tabuľka 4. Hodnotiace kritériá

A v súlade so získanými kritériami sa vykonalo posúdenie alternatív.

Tabuľka 5. Hodnotenie alternatív

Z existujúcich alternatív je teda podľa posudku lepšie zvoliť alternatívu č.2 „Výzdoba dizajnérov ako zamestnancov reklamného oddelenia“. Podobný postup sa šéf rezortu rozhodol vykonať aj pri identifikácii a hodnotení alternatív pre ďalšie kľúčové problémy, akými sú „Nedostatok akumulovanej základne aktívnych zákazníkov“ a „Nedostatok finančných prostriedkov“, čo je spôsobené predovšetkým tým, že ide o externé problémy, ako aj alebo „Znížená motivácia pracovníkov reklamného oddelenia“, nakoľko to úzko súvisí s vysokou fluktuáciou projekčných pracovníkov.

ZÁVER

Vodcovstvo je mnohostranný spoločenský fenomén, nenahraditeľný prvok moderného systému riadenia a jeho „spúšťacieho mechanizmu“, ktorého fenomén sa prejavuje v akýchkoľvek viac či menej organizovaných skupinách usilujúcich sa o nejaký spoločný cieľ skupiny.

Vedenie vodcu je často uznané nasledovníkmi, keď už preukázal svoju kompetenciu a hodnotu pre jednotlivcov, skupiny a organizáciu ako celok. V tomto prípade možno ako najcharakteristickejšie črty efektívneho vodcu vyzdvihnúť:

dôvera zamestnancov;

schopnosť vidieť situáciu ako celok;

schopnosť komunikovať;

flexibilita v rozhodovaní atď.

Vedenie v organizácii úzko súvisí s motiváciou práce, ako vidno z teórií motivácie, ktoré sú tu posudzované v trochu inom svetle ako vodca-manažér. Vývoj prístupov prešiel od jednoduchých ku komplexným, od určovania kvalít a štýlov vodcu až po zvažovanie situácií, v ktorých sa vodca musí nachádzať.

V niektorých situáciách môžu lídri dosiahnuť svoju efektívnosť štruktúrovaním úloh, plánovaním a organizovaním úloh a rolí, prejavovaním záujmu a podpory, v iných môžu ovplyvniť tým, že podriadeným umožnia do určitej miery podieľať sa na rozhodovaní, a nie štruktúrovaním podmienok implementácie. z práce.. Ale hlavné je, že neexistuje univerzálny štýl vedenia a aj v podmienkach jednej organizácie, ako sa mení personál, vedúci musí zmeniť svoj prístup.

Po analýze tejto spoločnosti boli identifikované 2 hlavné problémy organizácie: vedúci dal na prvé miesto nedostatočný rozvoj klientskej základne a zamestnancov - vysoká fluktuácia dizajnérskeho personálu.

Podľa vyhodnotenia existujúcich alternatív je lepšie zvoliť alternatívu č.2 "Výzdoba dizajnérov ako zamestnancov reklamného oddelenia." Vedúci oddelenia sa rozhodol vykonať podobný postup aj pri identifikácii a hodnotení alternatív pre ďalšie kľúčové problémy, akými sú „Nedostatok akumulovanej základne aktívnych zákazníkov“ a „Nedostatok finančných prostriedkov“.

BIBLIOGRAFIA:

Bialiatsky N. „Manažment. Základy vodcovstva“ // séria „Ekonomické vzdelávanie“, vyd. Nové poznatky, 2004, 250 s.

Drucker P. Efektívne riadenie / Per. z angličtiny. M.: FAIR-PRESS, 2000.

Evlanov L.G., "Teória a prax rozhodovania." M.: "Ekonomika", 1998, 110 s.

Krasnov A.V., "Štyri zložky manažmentu. Knižnica finančného manažmentu", M., 2001, 96. roky.

Krichevsky R. L. "Ak ste vodca ... Prvky psychológie riadenia v každodennej práci", "Delo", 1998, s.9

Litvak B.G., "Manažérske rozhodnutia", M.: EKMOS, 1998, 92-94 s.]

Lobanov V. USA: Kompetenčné modely pre hlavy štátnych inštitúcií. Problémy teórie a praxe manažmentu. N1, 2000.

Pozemok P.E. Manažment je umenie riadiť. M., 2001, str

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu / Per. z angličtiny. M.: Delo, 2002.

Milner B.Z., "Teória organizácie": Učebnica, M.: INFRA-M, 2004, 132 s.

Senge P. Ako sa naučiť meniť. Rozhovor s Alanom Weberom // The Art of Management, marec 2000.

Elliot Jack. Vedenie v manažmente: kľúč k dobrej organizácii // Reading Management Learning. Otvorená univerzita. MIM "LINK", 2000.

Leiman Ya.A. "Riadenie podľa výsledkov" / pod. vyd. Leimann Ya.A., M.: Progress, 2005, 87 s.

Porshnev A.G., Efremov V.S. manažér 21. storočia Kto to je.//Manažment v Rusku av zahraničí. č. 4. 2003.

Sidnev S., “Rozhodovanie za neistoty”.// Business-inform., M., 2005, č. 15.,28s

Evgafova E. Prečo ženy nechcú byť na samom vrchole // http://www.rb.ru/comments/leadership/2007/12/04/181245.html#commfrm

Záleznik A. Vedenie a manažment v spoločnosti // http://psyfactor.org/lib/lider5.htm

Ovanesov A., Idrisov A. Strategický manažment pomôže dostať sa na čelo súťaže. http://www.aup.ru/articles/management/4.htm

Základy vedenia. Vedenie. Psychológia vedenia. Efektivita vedenia. Vedenie a vedenie spoločnosti. Rod a vedenie. http://psyfactor.org/lib/lider2.htm

Tunik A. "Vedenie a lídri v organizácii: čo hovorí teória a prax" // "Personal-Mix", 2007 http://www.hrm.ru/db/hrm/4F27462346DACE4AC3256F390028A33D/category.html

Úspešný vodca: čo to je? // http://psyfactor.org/lider4.htm

Efektivita komunikácie medzi americkými top manažérmi a ich zamestnancami rastie // http://www.hrm.ru/db/hrm/31137C5128B4F497C325709E00318FEA/category.html